coala Naional De Studii Politice i Administrative

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

MASTER Comunicare Managerial i Resurse Umane

BANCA FORTUNA

DELIU CARINA GEORGIANA

 n urma interpretrii datelor putem observa c scorul cel mai mare n gsim la satisfacia cu
comunicare, nregistrndu-se un scor de 57, 79%, urmat de satisfacia n promovare (56,9) i plat
(55,48). Putem observa c angajaii sunt mulumii de ceea ce le oferta aceast banc, deoarece nivelul
de mulumire al angajailor este extrem de important pentru management, pentru c o afacere
profitabil nu se poate derula fr ca angajai s fie mulumii. Angajaii care vor observa c exist
ansa unei promovri i beneficii salariale sunt crescute vor da un randament mult mai mare la locul de
munc iar afacerea va fi mult mai profitabil. Putem afirma c angajatul percepe organizaia prin
prisma conceptul de Cultur Organizaional. Cultura Organizaional nsumeaz trsturile
organizaiei care pot avea impact asupra personalitii unui angajat (Stanciu, Ionescu, 2005, p.34).
Cultura organizaional are n prin plan angajatul, nlesnind comunicare i recunoscnd meritele prin
posibiliti de promovare i oferirea de recompense n funcie de munc i interesul depus. Din datele
obinute, putem observa ns ca satisfacia la nivel general este diferit n funcie de angajai, dac din
partea persoanelor ce ocupa niveluri ierarhice superioare satisfacia este cea mai sczut (45,87), n
timp ce nivelul de satisfacie cel mai ridicat este n rndul angajailor cu o vechime mai mic de doi ani
(52,19). De aceea, consider c trebuie urmrit n primul rnd mulumirea tuturor angajailor, fie c
vorbim de manageri sau de angajaii noi.
Scorul cel mai redus este nregistrat n aria de satisfacie n relaia cu colegii, din ceea ce putem
deduce c exist o atmosfer puternic competitiva dup cum arat i scorul de satisfacie cu
promovarea, bazat n principal pe afirmarea de sine, i demonstrarea abilitailor i nu pe munca n
echip.
 Avnd n vedere c activitatea unei organizaii, ndreptat ntr-o anumit direcie, constituie meritul
salariailor ce au orientat-o astfel, de aceea este bine c angajaii s lucreze ntr-o echip, n care s nu
exist un leader. Echipa este acel grup care lucreaz pentru un scop comun. Recomandarea pentru
mbuntirea rapid a aceste situaii este ntlnirea angajailor n timpul liber pentru a desfura
activiti n grup, deoarece aa vor nelege cel mai bine c a face parte dintr-o echip nseamn s te
simi integrat n grup, dar mai ales s i nelegi misiunea i obiectivele respectivului grup. De
exemplu, team building este cea mai bun idee de a i face pe oameni s neleag c sunt dependeni
de ceilali, c pot face lucruri frumoase mpreun i se pot cunoate mai bine. Team building-ul are
multe beneficii: mbuntesc comunicare ntre membrii echipei, duc la creterea nivelului de
responsabilitate, la dezvoltarea ncrederii de sine i la remedierea conflictelor, m ales c o echip va fi
mult mai performant atunci cnd indivizi ce o formeaz au idei, competente, experiene i abordri
diferite. Astfel angajaii vor dori s devin profesionist, iar acest lucru este posibil dac i numai dac
vor fi mai deschii, vor comunica i i vor mprtii experienele proprii. Exist i riscul ca angajaii
s adopte o atitudine defensive i egoist faa de colegii si, dar pentru a evita acest lucru trebuie
promovat ct mai mult munca n echipa i nu afirmarea personal. Pentru a avea succes pe termen
lung este indicat s se alctuiasc grupuri de munc, mai ales pentru angajaii noi, crearea unor astfel
de grupuri i-ar ajuta s se adapteze i a nu se simt ignorai, aceast soluie ar duce i la reducerea
fluxului de personal i a inteniei de plecare.
2. Valori
La nivel de organizaie, valoarea cea mai mare este reprezentat de hedonism, ceea ce nseamn c
angajaii sunt preocupai de sarcinile lor i caut mereu motivaia i plcerea n ceea ce fac, Pe cnd
nivelul cel mai sczut este la autodirectionare ceea ce nseamn c angajaii nu i pot stpnii emoiile,
ce pot duce la apariia unor conflicte ntre acetia, mai ales c acest lucru s-a identificat i la scorul
satisfacia relaiilor cu colegii, fiind foarte mic. Aceste stri pot aprea atunci cnd apar nivelele
ierarhice, iar comunicarea este de sus n jos, ce este iniiate de manageri, care de cele mai multe ori
este sub forma tehnica i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul cum circula
informaiile. Analiznd scorurile managerilor putem observa c cel mai mic procent se regsete la
valoarea tradiie, putem deduce c acetia nu sunt preocupai de valorile i tradiiile organizaie, care
n mod inevitabil pot influena comportamentul persoanelor implicate n cadrul ei. La nivel de
organizaie angajaii de baz au scoruri sczute la autodirectionare ceea ce nseamn c ntreab
companie are de suferit. Acetia pot manifesta stri de nervozitate, oboseala ce pot duce i la apariia
unor comportamente contraproductive sau la scderea satisfaciei n munc. Aceste manifestri apar
atunci cnd angajaii nu i cunosc bine limitele, muncesc foarte mult i nu sunt contieni de efectele
negative. Mergnd mai n profunzime a doua valoare sczute se regsete la securitate (35,80%).
Aceast valoare sczut poate avea efecte negative asupra organizaiei deoarece domeniul siguranei
reflect o reputaie mai bun. Acest lucru poate aprea din cauz c angajaii nu au fost bine informaii
despre normele i regulile ce in de securitate. Aceste sunt importante n crearea i meninerea unei
culturi a securitii.

3. Caracteristici ale postului.

n ceea ce privesc caracteristicile postului, putem observa cu uurin c scorul cel mai redus este
reprezentat de autonomie. Acesta poate fi determinat de spiritual competitive al angajailor, care pot
interpreta greit i cea mai mic glum din partea unor colegi, ce ncearc s saboteze calitatea muncii.
Avnd n vedere c atunci cnd vorbim despre satisfacia n munca cel mai sczut scor a fost ntlnit la
relaii cu colegii, de aici putem concluziona c angajaii nu lucreaz ca o echip, ei cred c sunt mereu
ntr-o competitive unul cu cellalt, Chiar dac ei sunt dependent uni de ceilali, ei nu realizeaz c dac
vor forma o echip, performana lor va fi mult mai ridicat. Acetia trebuie s se identifice c fcnd
parte din echipa i a i implementeze o viziune comun dincolo de diferenele individuale. Pentru a
forma o echip performanta cele mai bune soluii sunt: o reprezentare echilibrat a rolurilor informale
ntre membrii echipei, un set de valori i credine comune i ct mai puine comportamente
disfuncionale.
Managementul companiei nregistreaz cele mai mici scoruri la identificarea cu sarcina (57,13%)
i varietatea deprinderilor (58,14%). Putem deduce din aceste date ca manageri nu se mai identifica cu
caracteristicile postului, cznd ntr-o rutin. O rezolvare a acestei situaii este atribuirea de noi sarcini,
de exemplu organizarea de evenimente (zile onomastice, Pate, crciun). Consider c cea mai bun
idee este de a srbtori pe fiecare angajat al firmei ce mplinete cinic ani vechime, astfel va implica tot
personalul pentru pregtirea uni petreceri surprize, astfel toi cei implicai se vor simit mulumii c le
este recunoscut devotamentul. Un alt scor destul de sczut se identific la feedback de la alte persoane
att la manageri (77, %) ct s la angajaii de baz (47,74), consider c personalul trebuie s tie ce face
bine, ce nu este n regul dar mai ales ce trebuie mbuntit. Recomandarea principal este
implementarea unui sistem de feedback sptmnal, prin edine de grup prin care fiecare angajai s
i prezinte pe table obiectivele pe care le-a finalizat, problemele pe care le-a ntmpinat dar i primirea
unui feedback din partea companiei.
4. Stres
Atunci cnd vorbim despre stres este foarte important s analizm toi factorii ce pot influena
performanta angajatului. Se poate observa c cele mai sczute scoruri se gsesc la respectarea
termenelor fixe, avnd ca scor de securitate (50,39%), ceea ce nseamn c angajai sunt presai de
termenele limita, ceea ce poate aduce la nerespectarea sarcinilor. Aa cum am artat mai sus pot aprea
conflicte ntre colegi, avnd n vedere s sunt presai de timp acetia tind s lucreze individual,
deoarece vor s demonstreze c pot depii orice obstacol, c pot face fa oricrei situaii, c sunt mai
rapizi c ceilali. Dar uita un lucru esenial, pentru a ajunge la performan, ei trebuie s lucreze n
echip, s neleag contribuia individual pozitiv n cadrul grupului de lucru. Toate aceste situaii
dul la apariia conflictelor ntre departamente, ce au urmtoarele scoruri: scor severitate (41,01), secor
frecven (49,95), indice de impact (47,16), ceea ce nseamn c aceste conflicte apar foarte des i au
un impact negative asupra angajailor. Acest lucru poate aprea atunci cnd n cultura organizaional
apar nivelurile ierarhice, atunci cnd exist o distant ntre posturile de conducere i cele de execuie.
Acestea din urm au percepia c sunt ignorate de ctre posturile de conducere. Putem observa c se
ntmpl c angajaii s efectueze munca unui alt angajat, acest lucru se ntmpl destul de frecvent
(52,17%). Acest lucru poate aprea din cauz c angajaii sunt presai de termenele limit i iau din
atribuiile altor colegi pentru a finaliza ct mai repede. Acest lucru i poate afecta pe angajai, scorul de
impact fiind 48,45%. Acesta situaie poate duce la scderea scorurilor de satisfacie, poate aprea
senzaia de stress, oboseala din partea angajailor iar n timp poate afecta negative organizaia.
5. Comportamentul civic n organizaie
Din rezultatele obinute putem observa c n general organizaia, att n rndul managerilor ct i n
rndul angajailor prezint ocuri foarte mici n ceea ce privete sentimental de altruism i
contiinciozitate. Putem concluziona c angajaii i ajut n mod voluntar colegii n problemele legate
de sarcinile de munc, posibilele absene se nregistreaz n numr foarte mic ca urmare a caracterului
competitive dominant, ceea ce face c angajaii s se priveasc ca fiind competitor direci,
comparndu-se ca atare. Totodat un alt scor sczut se nregistreaz la curtuazie, ceea ce poate
determina atitudinea agresiv, dornic de conflicte i confruntare pe care acetia o manifest. Pentru a
disprea acest sentiment, angajaii trebuie s i dezvolte abilitile de a lucre n echip, s li se
dezvolte sentimentul de intr-ajutoarea.
6. Concluzii
Putem concluziona c acesta companie duce lipsa unei comunicrii directe ntre departamente,
consider c ar trebuii schimbat forma comunicrii, s nu mai fie de sus n jos i doar formal, trebuie
s se efectueze pe ambele direcii, att angajaii de baz s accepte sfaturi de la manageri, dar i
managerii ar trebui s fac acelai lucru.
Managerii trebuie s comunice constant cu angajaii de baz, pentru a afla ce i doresc acetia. n
multe cazuri, acetia i doresc fie o mrire, fie recunoaterea public, respectiv avansarea. Managerii
trebuie s i fac un plan despre cum i poate recompense oamenii pentru sarcinile ndeplinite cu
succes. Avnd n vedere c aceast companie are angajai performani, aceste recompensri ar trebuii
s se ntmple frecvent, nu doar prin beneficii salariale ci i srbtorirea zilei de natere a angajailor,
prime de Crciun/Paste sau chiar de vacan. Managerii trebuie s discute cu fiecare angajat n parte,
s i ofere un feedback, s echilibreze profesionalismul cu umanitatea, pentru c n majoritatea
cazurilor atunci cnd vorbim despre demisii, acetia susin c fac acest lucru din cauza relaiei pe care
au avut-o cu eful direct.
Angajaii nu trebuie s fie suprasolicitai, deoarece acetia se vor simii pedepsii, iar
productivitatea va scdea astfel nct compania nu va avea nimic de ctigat.
 Atunci cnd vorbim despre strngerea relaiilor dintre colegi, este bine c n fiecare an s se
organizeze un team building ce vor crea amintiri i vor influena emoional angajatul astfel nct nu nu
mai exist n mintea personalului decizia de a prsi echip. Angajaii i manageri trebuie s aib
mereu oportunitatea de a nva lucruri noi, astfel nct s nu mai apar scoruri sczute la identificarea
cu sarcina.
O alt problem cu care se confrunt organizaia este sigurane. Personalul dorete siguran,
confort i protective din partea companiei. De aceea este important ca angajaii s aib ncredere n
manageri. Astfel este important ca un angajat s se simt susinut de propriul manager.
Angajatul simte nevoia s lucreze n condiii de munc excelente, de aceea managerii trebuie s
inlatureze sentimentul de team, prin crearea unui nivel nalt de ncredere n care personalul se va simi
foarte bine i fericit. Acest lucru este posibil doar dac managerul nu a mai critica i va ncerca s ofere
un feedback angajatului, s ncerce s gseasc soluii pentru rezolvarea problemei.
Pentru reducerea stresului din organizaie, Soluia optim este descentralizarea procedurii de luare a
deciziilor, dar i a descrieri corecte a fiei de post astfel nct angajaii s tie foarte bine obligaiile de
serviciu, s le fie definit clar sarcinile, s aib confirmate responsabilitile, cum fac i cum raporteaz.

BIBLIOGRAFIE:
1. Stanciu S., Ionescu M.A.; (2005). Cultur i comportament organizaional.
Bucuresti: comunicare.ro