UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN

BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

DINAMICA
FACTORILOR
IMPLICATI IN
LEADERSHIP IN
CONTEXTUL CRIZEI
ECONOMICE

TEZA DE LICENTA

BANICA GABRIELA ALEXANDRA

0
 INTRODUCERE

Exista o nevoie permanenta de a avea o imagine clara asupra fenomenelor implicate

in domeniul activitatii profesionale. Pentru a intelege cum functioneaza o organizatie, este
important sa intelegem cum functioneaza leadershipul. Care sunt caracteristicile liderilor,
factorii care influenteaza eficienta in leadersip, cum poate fi evaluata performanta?
Numeroase studii au aratat ca succesul social si profesional nu este neaparat al celor
cu cel mai ridicat QI (Coeficient de Inteligenta). Oamenii de succes, aflati in fruntea unor
intreprinderi, organizatii, partide, guverne ori, pur si simplu, oameni bogati si imbogatiti
prin efort propriu sunt dintre cei care au un coeficient de inteligenta emotionala (QE)
ridicat. Am incercat s identificam de ce inteligena emotionala este considerata, poate, cea
mai importanta competenta de baza ce determina succesul unei organizaii. Am vazut ca
inteligenta emotionala este abilitatea de a incuraja oamenii, de a ii face sa lucreze impreuna
si de a ii motiva sa dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Deasemenea,
inteligenta emotionala este puterea de a actiona sub presiune, increderea de a construi relatii
fructuoase, curajul de a lua decizii si viziunea de a crea viitorul, fiind intr-o stransa legatura
cu leadershipul si creativitatea.
Cercetarile in domeniu au demonstrat ca inteligenta emotionala este un predictor
mai de incredere al succesului in viata decat IQ-ul insa, totodata, nu trebuie uitat ca acestea
nu reprezinta competente opuse, ci mai degraba separate, nici una dintre ele neputand
functiona la capacitate maxima fara cealalta. In cadrul calitatii de a fi un bun utilizator al
inteligentei emotionale intra si intelegerea faptului ca aceasta nu este si nu ar trebui sa fie
gandita ca un inlocuitor sau substituent al abilitatilor, cunostintelor sau priceperii capatate
in timp. Inteligenta emotionala creste sansele de succes, dar nu il garanteaz in absenta
cunostintelor necesare.
In orice actiune pe care o intreprindem, indiferent de forma in care se realizeaza,
intelectuala sau practica, verbala sau nu, in functie de tipul de activitate in care se
incadreaza: profesional, joc, invatare, creatie exista ceva care ne porneste, ne mentine
atentia catre scopul final si ne sustine pe parcursul activitatii pe care o desfasuram. Acest
ceva care ne determina si ne justifica actiunile, vine din interiorul nostru i este constituit
dintr-un ansamblu de factori, de conditii care ne energizeaza, activeaza, sustin si ne
autoregleaza conduita.
Aceasta sursa interioara care ne determina actiunile si ni le sustine pana la
finalizarea lor si pe baza caruia ne proiectam scopurile se numeste motivatie. Motivatia
oamenilor determina in mare parte atat calitatea cat si cantitatea muncii pe care o depun.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati n munca lor si dornici sa-si
atinga anumite scopuri, chiar daca este vorba de scopuri simple. Intensitatea motivatiei este
corelata cu performanta profesionala, aceasta fiind in cele din urma un indicator al
eficientei si competentei. Realizarea obiectivelor intr-o organizatiei este dependenta de
eforturile individuale ale fiecarui angajat. Antrenarea personalului si motivarea in vederea
realizarii unui scop comun, spre beneficiul organizatiei si in vederea unor satisfactii
personale, o realizeaza coordonatorul grupului de munca, leaderul.
A fi un lider eficient inseamna, in final, trei lucruri: sa imbunatatesti rezultatele, sa
diminuezi stresul si sa obtii o satisfactie profesionala crescuta (a ta si a celorlalti).
Managerii care folosesc inteligenta emotionala pot reduce nivelul de stres al angajatilor

1
asociat cu nesiguranta locului de munca si, de asemenea, ajuta la o reinterpretare a situatiei
astfel inct sa aiba un impact pozitiv asupra performantei angajatilor.
Oamenii cu competente emotionale crescute actioneaza mai bine decat cei cu inteligenta
emotionala scazuta in situatii dificile pentru o companie; ei gandesc mai clar si gandesc
constructiv in situatii-limita sau cand lucreaza sub presiune, au grija de ei i de ceilalti
clienti, colegi, sefi, subordonati, interactioneaza usor in echipa. Intr-o situatie de criza,
oamenii tind sa caute pe cineva care sa aiba: experienta, o pozitie un status clar si carisma.
Liderii tind sa fie alesi, in timp ce managerii sunt, in majoritatea cazurilor, numiti.
Luand in considerare o serie de variabile implicate in leadership, am fost interesati
sa studiem interactiunile intre aceste componente in contextul economic actual. In ce
masura afecteaza criza economica factorii umani din cadrul unei organizatii.
In mod normal, atunci cand analizam performanta unui lider si a echipei sale, luam
in considerare ca variabila independenta cu rol central inteligenta emotionala. In cercetarea
noastra am vrut sa ilustram factorii cheie si produsul muncii in functie de situatia
economica actuala. Am considerat ca performanta in leadersip este influentata si de
conditiile in care se desfasoara, in cazul nostru luand in considerare perioada incerta din
campul muncii. Am abordat contextul economic ca fiind asociat in plan individual cu
stresul ocupational.
Pornind de la aceasta abordare, am incercat sa identificam nivelul de stres pe care il
percepe individul in functie de scorul inteligentei emotionale. Am pornit de la ipoteza
conform careia una din componentele IE o reprezinta modul de abordare al stresului. Astfel
ca lideri cu inteligenta emotionala vor manifesta un nivel mai scazut de stres, in vreme ce o
inteligenta emotionala scazuta este asociata cu stres ridicat. O problema care ar putea fi
ridicata o reprezinta modalitatea de studiere a stresului. Motivul pentru care am ales un
chestionar care sa indice nivelul de stres perceput si nu evaluarea stresului ocupational, o
reprezinta interesul nostru fata de modul in care fiecare individ percepe in mod subiectiv
conditiile externe ca factori stresori. Am presupus ca o persoana care in mod constant este
echilibrata emotional, va adopta cu relaxare si optimism situatiile stresante. La polul opus,
un individ cu inteligenta emotionala scazuta, are o atitudine pesimista si declara o stare de
stres in general, si nu doar intr-o situatie particulara - in contextul economic actual. Pe
scurt, o situatie nu este stresanta in sine, depinde de fiecare individ cum o percepe si
abordeaza.
Perioada de criza face ca angajatul sa treaca pe planul doi obiectivele profesionale si
sa se concentreze, in principal, pe siguranta sa. Astfel ca vom observa modificari la nivelul
tipologiilor de motivatii profesionale. Ce factori motivanti sunt predominanti in situatia
actuala a reprezentat un alt obiectiv pe care am urmarit sa-l ilustram.
Cercetari care sa evidentieze output-urile leadershipului in functie de motivatie si
inteligenta emotionala au fost realizate de-a lungul timpului. Am considerat interesanta
abordarea acestor componente, respectiv interactiunea lor in contextul economic dificil.
Cum reactioneaza oamenii in situatii de criza, in ceea ce priveste efortul pe care-l depun in
scopul atingerii unor obiective organizationale; cum se modifica dinamica lider-
subordonati; raporturile intre acestia, dar mai ales modificari intrasubiect decat
intersubiecti.
Consideram ca studierea leadershipului in functie de circumstantele economice in
care activeaza reprezinta o tema de interes major, multi specialisti in resurse umane
urmarind acest subiect in vederea gasirii unor solutii inovatoare pentru a depasi impasul

2
economic si impactul sau asupra angajatilor. In final factorul uman reprezinta componenta
vitala a functionarii unei organizatii.

I. INTELIGENTA EMOTIONALA

1. PROBLEMATICA TEORETICA A TERMENULUI DE INTELIGENTA

EMOTIONALA

1.1 SCURT ISTORIC

Plecandu-se de la rolul adaptativ al afectivitatii s-a constatat ca persoanele care au

cotient intelectual (QI indice al nivelului de dezvoltare a inteligentei, stabilit prin
raportarea varstei mentale la varsta cronologica) inalt sau o inteligenta academica foarte
dezvoltata se descurca mult mai putin in viata de zi cu zi, in timp ce alta categorie de
subiecti, desi au un QI mai redus in comparatie cu primii, au rezultate deosebite in practica.
Multi psihologi si-au dat seama ca aceasta abilitate care asigura succesul in viata cotidiana
este, pe de o parte, distincta de inteligenta academica, dar, pe de alta parte, constituie un fel
de sensibilitate specifica fata de practica si relatiile interumane. Astfel s-a nascut o noua
forma de inteligenta, cea emotionala.
Cand psihologii au inceput sa scrie despre inteligenta, s-au concentrat pe aspecte
cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea exista
cercetatori care au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. De exemplu,
Davis Wechsler1 definea inteligenta ca fiind capacitatea globala a individului de a actiona
teleologic, de a gandi rational, si de a reactiona in raport cu mediul. In anii 40 el se
referea atat la elemente non-intelectuale cat si la cele intelectuale, prin care intelegea
factori afectivi, personali si sociali. In anul 1943 Wechsler sustinea ca abilitatile non-
intelectuale sunt esentiale in prezicerea abilitatilor unei persoane de a reusi in viata. El
spunea: intrebarea este daca abilitatile non-intelectuale sunt admisibile ca factori ai
inteligentei generale. Constatarea mea a fost acesti factori nu sunt doar admisibili dar si
necesari. Am incercat sa ilustrez ca in legatura cu intelectul sunt definitorii si factorii non
intelectuali care determina comportamentul inteligent.
Wechsler nu a fost singurul cercetator care a vazut aspecte non-cognitive ale
inteligentei ca avand importanta pentru adaptare si succes. Robert Thorndike, de exemplu,
a scris despre inteligenta sociala la sfarsitul anilor 30. Din nefericire, lucrarile primilor
pioneri au fost uitate pana in anul 1983 cand Howard Gardner a inceput sa scrie despre
inteligenta multipla. Autorul propunea ideea ca nu exista un tip monolitic de inteligenta
care sa stea la baza reusitei in viata, ci un spectru larg de inteligente. Lista lui includea
inteligenta verbala, matematica, capacitatea spatiala, geniul kinestezic. In completarea
acestei liste apar cele doua fatete pe care Gardner le numeste capacitati interpersonale si
capacitati intrapsihice.
Inteligenta interpersonala este capacitatea de a-i intelege pe ceilalti: ce anume ii
motiveaza, cum lucreaza, cum se poate coopera cu ei. Inteligenta interpersonala este o
capacitate corelata, orientata spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de
acuratete si de veridicitate a sinelui si de a fi in stare sa folosesti acest model pentru a
1

3
actiona eficienta in viata.2 Intr-o alta interpretare, Gardner observa ca inteligenta
interpersonala presupune capacitati de a discerne si de a raspunde in modul cel mai
nimerit la starile, temperamentele, motivatiile si dorintele altora. La inteligenta
intrapersonala el mai include accesul la propriile sentimente, capacitatea de a discerne
intre ele si de a le stapani in calauzirea comportamentului3

1.2 ACCEPTIUNI GENERALE

Studiile recente privind inteligenta emotionala au conturat trei mari directii :

A. Psihologii Jack Mayer si Peter Salovey au folosit termenul de inteligenta emotionala

referindu-se la o constelatie de abilitati cu ajutorul carora oamenii fac fata propriilor emotii
si ale celorlalti. Ulterior, cei doi cercetatori au redefinit termenul ca fiind abilitatea de a
percepe informatia emotionala si de a o folosi spre ghidarea gandirii si actiunilor; ei au
facut o distinctie intre inteligenta cognitiva si inteligenta emotionala, cea cognitiva fiind
aceea care determina oamenii sa aiba succes in scoala si este masurata prin intermediul
testelor IQ. Mayer si Salovey4 considera ca inteligenta emotionala implica: abilitatea de a
percepe cat mai corect emotiile si de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera
sentimentele atunci cand ele faciliteaza gandirea; abilitatea de a cunoaste si intelege
emotiile si de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emotionala si intelectuala.
Autorii au evidentiat mai multe niveluri ale formarii inteligentei emotionale si
anume:
Evaluarea perceptiva si exprimarea emotiilor. Acest nivel se refera la
acuratetea cu care un individ poate identifica emotiile si continutul emotional,
atat la propria persoana, cat si la cel din jurul sau, la acuratetea exprimarii si
manifestarii emotiilor.
Facilitarea emotionala a gandirii sugereaza abilitatea emotiilor de a usura
procesul decizional, in sensul ca anticiparea modului in care s-ar putea simti un
individ in anumite situatii poate sa-i directioneze comportamentul intr-un sens
sau altul. Pe de alta parte starea emotionala a unei persoane determina
perspectiva subiectului asupra unor situatii, evenimente etc, acest lucru
influentand in mod diferit modalitatile de rezolvare. Astfel o dispozitie
emotionala pozitiva faciliteaza mecanisme creative.
Intelegerea si analiza emotiilor si utilizarea cunostintelor emotionale
Reprezinta capacitatea de identificare, analiza si interpretare a emotiilor in
functie de situatii si relatii complexe care se produc.
Reglarea emotiilor pentru a promova cresterea emotionala si intelectuala
Acest nivel se refera la capacitatea de administrare a sentimentelor
placute/neplacute atat ale propriei persoane cat si pe ale celorlalti.

B. Reuven Bar-On5 grupeaza componentele inteligentei emotionale in felul urmator:

Aspectul intrapersonal se refera la capacitatea unei persoane de a se cunoaste si de a se
autocontrola . El cuprinde :
2
3

4
5

4
 constientizarea propriilor emotii - capacitatea de a recunoaste propriile sentimente,
precum si impactul pe care comportamentul propriu il are asupra altor persoane;
caracterul asertiv (optimismul) - este alcatuit din trei componente de baza:
capacitatea de exprimare a sentimentelor; capacitatea de a exprima parerile si
gandurile in mod deschis; capacitatea de a sustine drepturile proprii fara a permite
altora sa abuzeze sau sa deranjeze;
independenta - reprezinta capacitatea unei persoane de a se autodirectiona si
autocontrola in gandire si actiune si de a nu fi dependenta emotional;
respectul de sine - capacitatea de a respecta si accepta sinele ca fiind bun in esenta
sa. Respectul de sine este capacitatea de a aprecia atat aspectele pozitive cat si
negative in conditiile mentinerii unei consideratii pozitive pentru propria persoana;
implinirea de sine (autorealizarea) capacitatea de implinire a capacitatilor
potentiale. Aceasta componenta se manifesta prin implicarea in obiective, activitati
pline de semnificatie, in vederea realizarii unei dezvoltari maxime al potentialului
personal.

Aspectul interpersonal se refera la aptitudini personale:

Empatia - aptitudinea de a fi constient, de a intelege si aprecia sentimentele si

gandurile altora ;
Responsabilitate sociala - capacitatea de a demonstra cooperativitate ca membru
implicat si inventiv al grupului social din care face parte;
Relatiile interpersonale - capacitatea de a stabili si mentine relatii reciproc
avantajoase caracterizate prin intimitate si prin oferirea si primirea
afectiunii.

Domeniul adaptabilitatii se refera la capacitatea de a fi flexibil si cu simtul realitatii, de a

percepe si reactiona la o gama larga de situatii dificile:

Solutionarea problemelor aptitudinea de a identifica si defini problemele impreuna

cu generarea si implementarea unor solutii potentiale si eficiente. Solutionarea
problemelor are mai multe faze si include capacitatea de :
A sesiza o problema si de a te simti increzator si motivat pentru a-i face fata
in mod eficient.
A defini si formula problemele cat mai clar cu putinta.
A genera cat mai multe solutii cu putinta.
A lua decizii de implementare a uneia dintre solutii.
A evalua rezultatele solutiei implementate.
A repeta acest proces daca problema se mentine.
Testarea realitatii abilitatea de a stabili, evalua corespondenta dintre ceea ce s-a
intamplat si existenta obiectiva.
Flexibilitatea capacitatea de a adapta emotiile, gandurile si actiunile la situatii si
conditii schimbatoare.

Domeniul administrarii stresului se refera la capacitatea de a rezista stresului fara a ceda,

pierde controlul sau a dispera:

5
 Toleranta la stres capacitatea de a rezista unor evenimente potrivnice si unor
situatii stresante fara a ceda, facand fata in mod activ si pasiv stresului. Aceasta
aptitudine se bazeaza pe: capacitatea de a alege modalitatea de a actiona pentru a
face fata stresului (a avea resursele necesare, eficienta si capacitatea de a gasi
metodele potrivite); o dispozitie optimista atat in ceea ce priveste experientele noi si
schimbarea in general cat si ceea ce priveste capacitatea personala de a depasi cu
succes o anumita problema care se iveste; un sentiment de control asupra situatiei
stresante, pastrand o atitudine calma.
Controlul impulsurilor capacitatea de a rezista unui impuls sau unei tentatii de a
actiona. Controlul impulsurilor atrage capacitatea de a accepta impulsurile agresive,
de a fi stapan pe situatie si de a controla agresivitatea, ostilitatea si comportamentul
iresponsabil.

Domeniul starii generale se refera la modul in care privim viata, sentimentele generale de
multumire si insatisfactie:

Fericirea - capacitatea de a fi satisfacuti de propria viata, de a te bucura de sine si de

altii si de a fi plini de entuziasm intr-o serie de activitati. Fericirea combina
satisfactia personala, starea generala de multumire si capacitatea de a te bucura de
viata. Aceasta este un indicator barometric al nivelului general al inteligentei
emotionale si a functionarii din punct de vedere emotional.
Optimismul aptitudinea de mentinere a unei atitudini realiste si pozitive chiar si in
pofida unor adversitati.

Dupa cei doi autori inteligenta emotionala include urmatoarele capacitati ce pot fi grupate
in cinci domenii :
Constiinta de sine si a propriilor emotii: introspectia, observarea si
recunoasterea unui sentiment in functie de modul in care ia nastere.
Stapanirea emotiilor: constientizarea elementelor care stau in spatele
sentimentelor si gasirea unor metode de a face fata anxietatii si sentimentelor negative.
Motivarea interioara: canalizarea emotiilor si sentimentelor pentru atingerea
unui scop, insotita de controlul emotional, care presupune capacitatea de a reprima
impulsurile si de a amana obtinerea recompenselor.
Empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate si grija fata de sentimentele
altora, persoana fiind in stare sa aprecieze diferentele dintre oameni.
Stabilirea si dirijarea relatiilor interumane: aptitudini sociale, capacitati de
identificare, analiza si control asupra emotiilor altora.

C. In cartile sale, Daniel Goleman a folosit notiunea de inteligenta emotionala pentru a

include o arie de abilitati noncognitive care ii ajuta pe oameni sa se adapteze la diferite
aspecte ale vietii. Inteligenta emotionala este, in perspectiva autorului, capacitatea de ati
identifica propriile sentimente si pe ale celorlalti, pentru propria motivare si pentru a
controla emotiile in mod eficient la propria persoana si la ceilalti. Competenta emotionala
este o capacitate invatata, bazata pe inteligenta emotionala, care contribuie la eficienta
performantei profesionale. Autorul s-a focalizat pe urmatoarele componente :

6
 Constiinta de sine
Autocontrolul
Automotivarea
Constiinta sociala
Aptitudinile sociale

Fiecare dintre aceste elemente au caracteristici distinctive:

Constiinta de sine

- Trezire emotionala: a recunoaste emotiile cuiva si efectele lor. Oamenii care au aceasta
competenta isi pot identifica propriile emotii, realizeaza legatura dintre propriile stari si
gandire, actiune; recunosc in ce masura sentimentele le afecteaza performanta; au o
constiinta a propriilor valori si scopuri.
- Respect de sine: a-ti cunoaste propriile puncte forte si limitele. Astfel de oameni pot
invata din experienta, sunt deschisi feedback-ului, perspectivelor noi, educarii continue si
auto-dezvoltarii, sunt autoironici.
- Incredere in sine: sigur de propria valoare si capabilitate. Acest tip de oameni sunt siguri
pe ei, ies in evidenta, pot lua usor decizii.

Autocontrolul

- Administrarea emotiilor distructive - oamenii care au aceasta competenta sunt pozitivi,

raman concentrati chiar si in situatii tensionante.
- Demn de incredere - mentinerea unor standarde de onestitate si integritate. Oamenii se
caracterizeaza prin comportament etic, construiesc incredere prin autenticitatea lor, isi
accepta propriile greseli.
- Constiinciozitate - asumarea responsabilitatii propriilor fapte, pastrarea promisiunilor,
focalizarea spre scop, organizare si grija in munca.
- Adaptabilitate - flexibiltate in schimbare. Oamenii cu aceasta competenta pot face fata
cerintelor multiple, schimbarilor rapide; isi adapteaza raspunsurle si tacticile pentru a
raspunde circumstantelor fluide;
- Inovatie - a fi deschis spre idei noi. Oamenii inovatori sustin solutii noi la probleme,
genereaza idei noi, isi asuma riscuri in gandire.

Automotivare

- atingerea scopului - incercarea de a atinge un standard al performantei; orientarea spre

scop; stabilirea unor obiective provocatoare si luarea de riscuri calculate; gasirea unor cai
de imbunatatire a performantei;
- devotament - alinierea cu obiectivele grupului. Oamenii cu aceasta competenta fac
sacrificii pentru atingerea scopului colectiv;
- initiativa - deschiderea spre oportunitati noi ;
- optimism - persistenta in atingerea scopurilor in pofida obstacolelor;

7
Constiinta sociala

- empatia: a simti perspectivele si sentimentele altora, si a dovedi interes activ in

problemele lor. Oamenii cu aceasta competenta sunt buni ascultatori, dovedesc intelegere si
sensibilitate fata de ceilalti.
- orientare spre deservire: anticiparea, recunoasterea si intampinarea nevoilor clientului.
Astfel de oameni gasesc metode de a creste satisfactia si loialitatea clientilor, le inteleg
nevoile.
- dezvoltarea altora: a sesiza nevoile celorlalti in vederea dezvoltarii abilitatilor. Oamenii cu
aceasta competenta recunosc si recompenseaza realizarile oamenilor; ofera feed-back
constuctiv; ofera training.
- diversitate extinsa: a cultiva oportunitati prin intermediul diferitor oameni, din diferite
medii.
- constiinta politica: a ilustra relatiile emotionale ale grupului, a detecta retele sociale
cruciale.

Aptitudini sociale

- influenta - oamenii cu aceasta competenta sunt buni in persuasiune; gasesc metode de

prezentare pentru a atrage atentia ascultatorului ;
- comunicarea - trimiterea de mesaje clare si convingatoare , ascultare activa ;
- leadership - inspirarea si ghidarea grupurilor si oamenilor. Oamenii cu aceasta competenta
articuleaza entuziasm spre misiuni si viziuni comune, ghideaza performanta altora,
influenteaza prin puterea exemplului;
- catalizator al schimbarii - initierea sau administrarea schimbarii, recunoasterea nevoilor
de schimbare si indepartarea barierelor, sustinerea schimbarii;
- managementul conflictului negocierea si rezolvarea neintelegerilor. Astfel de oameni se
descurca cu personalitati dificile si situatii tensionate in mod diplomatic si cu tact, identifica
potentialul conflict si ajuta la diminuarea lui, incurajeaza debate-ul si discutiile deschise ;
- crearea de legaturi stranse oamenii cu aceasta competenta cultiva si extind retele
informale extinse, creaza si extind prietenii printre asociati, identifica relatii benefice pentru
toti ;
- colaborare si cooperare a lucra cu altii in vedrea unor scopuri comune, a promova un
climat prietenos, cooperativ si oportunitati pentru colaborare.
- spirit de echipa a crea sinergia grupului in vederea realizarii scopurilor. Oamenii cu
aceasta competenta modeleaza calitati ale echipei cum ar fi respectul, intrajutorarea si
cooperarea, atrag toti membrii spre participarea activa si entuziasta; formeaza identitatea
echipei si devotament; protejeaza grupul si reputatia sa.
Inteligenta emotionala a fost un subiect dezbatut de numerosi autori, printre care
mentionam pe Steve Hein. El incearca o prezentare diferita a inteligentei emotionale. In
perspectiva sa, EQ inseamna: sa fii constient de ceea ce simti tu si de ceea ce simt altii si sa
stii ce sa faci in legatura cu aceasta; sa stii sa deosebesti ce-ti face bine si ce-ti face rau; sa
ai constiinta emotionala, sensibilitate si capacitate de conducere care sa te ajute sa
maximizezi pe termen lung fericirea si supravietuirea. Hein a enumerat o serie de
componente specifice ale inteligentei emotionale, pe care le ordonam astfel :
Constiinta de sine sa fii constient de propriile emotii;

8
 Constiinta emotionala sa fii capabil sa identifici, sa etichetezi sentimente specifice
in tine insuti si in altii; sa fii capabil sa discuti despre emotii, sa le comunici in mod
clar si direct;
Empatie;
Capacitatea de a lua decizii intelepte folosind un echilibru sanatos al emotiilor si al
ratiunii;
Responsabilitate emotionala asumarea responsabilitatii pentru propria fericire si
propria motivare;

Jeanne Segal a evidentiat patru componente ale inteligentei emotionale:

Constiinta emotionala trairea autentica a propriilor emotii, fara a fi filtrate
intelectual;
Acceptarea emotiilor constientizate asumarea responsabilitatii propriilor trairi
afective;
Constiinta emotionala activa inseamna sa traiesti experienta prezenta si nu pe cea
din trecut, constientizarea realitatii afective aici si acum;
Empatia presupune intelegerea celuilalt;

1.3 EQ VS. IQ

Inteligenta cognitiva se refera la capacitatea de concentrare si planificare, de organizare,

utilizare a cuvintelor si de a intelege, a simila si interpreta faptele. Evident ca o parte din
aceste caracteristici contribuie la reusita in viata a unei persoane. In privinta relevantei IQ
la locul de munca, studiile au aratat ca acesta poate prezice intre 1-20% (media fiind de 6
%) din succesul la locul de munca. Pe de alta parte, s-a constatat ca EQ este direct
responsabila pentru 27- 45 % dintre reusitele la locul de munca 6
O alta diferenta majora intre inteligenta cognitiva si cea emotionala este aceea ca IQ este
destul de rigid. El tinde sa ajunga la o valoare ridicata pentru o persoana de 17 ani, ramane
constanta in perioada varstei adulte si incepe sa scada spre varsta a treia . Spre deosebire de
acesta, EQ nu este la fel de rigid
Un exemplu de studiu privind limitele coeficientului de inteligenta ca predictor al
performantelor profesionale este studiul Sommerville 7, realizat pe 450 de subiecti de gen
masculin. Doua treimi din acestia erau din familii instarite si o treime aveau IQ sub 90. Cu
toate acestea, IQ avea o rezonanta mica in legatura cu competenta profesionala. Diferenta
cea mai mare au facut-o abilitatile din copilarie, cum ar fi modul de abordare al frustrarilor,
controlul emotiilor si modul de relationare cu oamenii.
Trebuie sa retinam ca abilitatile cognitive si noncognitive sunt relationate. Sunt
cercetari care sugereaza ca abilitatile emotionale si sociale ajuta la imbunatatirea
functionarii cognitive. De exemplu, in studiile Marshmallow 8 de la Universitatea
Standford, copii in varsta de 4 ani au fost solicitati sa stea intr-o camera singuri cu o bezea
si sa astepte sa se intoarca cercetatorul. Li s-a spus ca daca pot astepta pana la intoarcerea
lui inainte sa manance prajitura, vor fi recompensati cu doua. Zece ani mai tarziu,
cercetatorii au identificat copiii care au participat la studiu. Au aflat ca acei copii care au
6

7
8

9
reusit sa reziste tentatiei au avut scoruri la examenele SAT cu 210 puncte mai inalte decat
copiii care nu au putut sa reziste.
Jack Block9 a stabilit profiluri tipologice pentru barbat si femeie cu coeficient
emotional inalt, astfel :
Profilul pentru barbatul cu abilitate emotionala ridicata: poseda un echilibru social
in relatiile interumane, are o capacitate remarcabila de a se angaja in rezolvarea
problemelor altor persoane, se poate dedica unor cauze nobile, este responsabil din punct de
vedere social si moral. Este simpatetic si grijuliu in relatiile interpersonale. Are o viata
afectiva bogata, un respect de sine ridicat.
Profilul unei femei cu EQ inalt: tinde sa fie pozitiva, exprimandu-si direct
sentimentele, simtandu-se bine in pielea ei, consideratia despre propria persoana fiind
pozitiva. Este o fiinta sociabila care isi exprima adecvat sentimentele si se adapteaza bine la
stres. Este echilibrata din punct de vedere social, face usor cunostinta cu persoane noi, se
simte confortabil cu sine, fiind glumeata in plan sexual . Foarte rar se simte anxioasa.

2 INTELIGENTA EMOTIONALA SI ROLUL IN ACTIVITATEA

PROFESIONALA

Martin Seligman a dezvoltat un construct care se numeste Optimismul invatat. Se refera

la atribuirile cauzale pe care oamenii le fac cand se confrunta cu esecul. Optimismul tinde
sa determine atribuiri cauzale specifice temporare externe, in timp ce pesimismul determina
atribuiri globale permanente interne. In cercetarile sale, Seligman si colegii sai au
demonstrat ca noii agenti de vanzare care erau optimisti au vandut cu 37 % mai mult in
primii doi ani decat au facut-o cei pesimisti. Intr-un alt studiu 10 al Optimismului invatat,
Seligman a testat 500 de membri din anul intai la Universitatea Pennsylvania. A aflat ca
scorurile la un test de optimism erau un bun predictor al calificativelor din timpul primului
an, in comparatie cu scorurile SAT.
Abilitatea de a controla emotiile si stresul este un alt aspect al inteligentei
emotionale care s-a dovedit a fi la fel de importanta pentru succes. Un studiu facut asupra
unor manageri de depozite a ilustrat ca abilitatea de a face fata stresului prezicea profituri
nete, vanzari pe metru patrat , vanzari pe cap de angajat.
Inteligenta emotionala se refera si la a sti cand si cum sa-ti exprimi emotiile. De
exemplu sa luam in considerare un studiu facut la Universitatea Yale de Sigdal Barsade11.
El a avut un grup de voluntari care au jucat roluri de manageri, care s-au intrunit pentru a
aloca bonusuri subordonatilor. Un actor instruit a fost infiltrat printre ei. Acesta vorbea
intotdeauna primul. In unele grupuri acesta dovedea entuziasm, in altele relaxare, in altele
atitudine pesimista iar in altele ostilitate si iritabilitate. Rezultatele au indicat ca actorul a
influentat grupul cu emotia sa si ca sentimentele pozitive conduceau spre cooperare mai
buna, loialitate si performanta de grup ridicata. Masuratorile obiective au indicat ca
grupurile pozitive erau mai bune in administrarea banilor intr-un mod in care ajuta
organizatia.
Empatia este un aspect particular al inteligentei emotionale si cercetatorii au ilustrat
ca aceasta contribuie la succesul ocupational. Rosenthal si colegii sai de la Harvard au

10
11

10
descoperit acum doua decenii ca oamenii care erau mai buni in identificarea emotiilor
celorlalti aveau mai mare succes in munca si in viata lor sociala.
Atat Goleman, cat si Mayer si Salovey au fost de acord ca inteligenta emotionala in
sine nu este cel mai puternic predictor al performantei profesionale. Ofera in schimb baza
pentru competentele care contribuie la performanta. Goleman a incercat sa reprezinte
aceasta idee facand o distinctie intre inteligenta emotionala si competenta emotionala.
Competenta emotionala se refera la abilitati personale si sociale care conduc spre o
performanta superioara in lumea muncii. Competentele emotionale sunt legate si bazate pe
inteligenta emotionala. Un anumit nivel al inteligentei emotionale este necesar pentru a
invata competente emotionale. De exemplu, abilitatea de a recunoaste clar sentimentele
altor persoane presupune dezvoltarea unor competente specifice cum ar fi influenta. De
asemenea, oamenii care sunt buni in a-si regla propriile emotii vor putea dezvolta mai usor
o competenta cum ar fi initiativa sau impulsul spre performanta.

3 MANAGEMENTUL SI COEFICIENTUL EMOTIONAL

In ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligentei emotionale
intr-o organizatie. Cercetarile de psihologie organizationala au ajuns la concluzia ca
managerii, ca si angajatii cu un coeficient emotional ridicat, au mai mult succes decat cei
care au doar o buna calificare tehnica. In orice grup uman liderul are capacitatea maxima de
a influenta emotiile tuturor. Daca emotiile oamenilor sunt canalizate catre entuziasm, se
nasc performante; daca oamenilor li se trezeste ranchiuna si anxietatea ei isi vor pierde
randamentul.
Goleman considera a nu fi benefica atitudinea critica asupra angajatilor, deoarece
persoana devine defensiva, ii scade motivatia profesionala, increderea in ceea ce face. O
astfel de atitudine demoralizatoare determina persoana atacata sa adopte o atitudine
defensiva si tensionata, renuntand la asumarea responsabilitatilor si la colaborarea cu
persoana care a adresat criticile. Cheia functionarii conducerii bazata pe inteligenta
emotionala in folosul tuturor sta in modul in care conducatorul se raporteaza la propria
persoana cat si la relatiile sale. Emotiile negative, in special furia si anxietatea cronice sau
sentimentul de inutilitate, perturba munca, deturnand atentia de la activitatea desfasurata 12
Framantarile ii fac pe oameni sa-si foloseasca mai putin inteligenta emotionala,
intrucat emotiile negative perturba abilitatile sociale si calitatile empatice. Calitatea
dispozitiei dicteaza calitatea muncii. Cand oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun,
sunt mai increzatori in abilitatea lor de a atinge obiective, sunt mai creativi, mai apti in a
lua decizii si mai dispusi sa isi ofere ajutorul. Cheia performantelor superioare ale unui
lider o reprezinta componentele inteligentei emotionale. O parte semnificativa din
cercetarea de baza asupra competentelor emotionale o reprezinta studiul realizat de Lyle
Spencer13 . La cererea unei firme de echipamente industriale, Spencer a identificat esalonul
liderilor de exceptie. Apoi acestia au fost comparati cu manageri care aveau performante
medii, celor doua grupuri fiindu-le evaluate competentele. Punctele forte ale celor mai buni
s-au dovedit a fi patru competente care tin de inteligenta emotionala: dorinta de a obtine
rezultate, abilitatea de initiativa, aptitudinea de a lucra in echipa si capacitatea de a conduce
o echipa.

12
13

11
 Un alt studiu a fost desfasurat de Tottie Brienza si Kathy Cavallo 14 pentru compania
Johnson & Johnson. Echipa de cercetare a studiat 358 de directori cu potential ridicat si un
alt grup de comparatie format din manageri cu performante modeste. Fiecare manager a
primit calificative legate de activitatea lor cat si de competente ce tin de inteligenta
emotionala. Competentele de conducere ale performerilor au fost evaluate prin Inventarul
Competentelor Emotionale (ICE). Rezultatele au ilustrat faptul ca managerii din grupul cu
potential ridicat posedau aproape toate competentele in timp ce directorii grupului de
comparatie posedau numai cateva. Calculand raportul dintre abilitatile tehnice si cele pur
cognitive si inteligenta emotionala, printre ingredientele distinctive ale liderilor remarcabili,
s-a dovedit ca acele competente bazate pe IE jucau un rol tot mai important la nivelurile
superioare ale organizatiei . Inteligenta emotionala contribuie cu o proportie de 80 pana la
90 % din totalul competentelor prin care se disting liderii remarcabili de cei medii .
Goleman15 a identificat urmatoarele competente de conducere bazate pe inteligenta
emotionala :

Autocunoasterea :

Autocunoasterea emotionala liderii care se cunosc bine din punct de vedere emotional
sunt racordati la semnalele interne si modul in care le influenteaza performantele la slujba
sunt capabili sa vada imaginea de ansamblu intr-o situatie complexa.
Autoevaluarea corecta ii permite unui lider sa stie care sunt punctele forte si aspectele
pe care trebuie sa le perfectioneze, sa accepte criticile constructive si sa solicite feedback .
Increderea in sine liderii increzatori isi pot asuma sarcini dificile si au trasaturi care ii
fac sa iasa in evidenta intr-un grup.

Stapanirea de sine :

Autocontrolul - liderii care dispun de autocontrol emotional au abilitatea de a-si

manevra emotiile negative, de a lucra in conditii de stres si a canaliza impulsurile
perturbatoare intr-o directie pozitiva .
Transparenta astfel de lideri au abilitatea de a vorbi deschis despre propriile greseli
dar si de a pune in discutie comportamente neadecvate ale altora.
Adaptabilitatea liderii adaptabili dau dovada de flexibilitate in gandire, de a face fata
unor situatii si evenimente noi, fara a-si pierde puterea de concentrare si energie.
Ambitia ii determina pe lideri sa isi puna standarde inalte, fiind capabili sa isi asume
riscuri.
Initiativa ei profita de oportunitati, nu ezita in testarea unor posibilitati noi .
Optimismul un lider optimist vede in orice situatie negativa oportunitate care pe viitor
se va solda cu rezultate bune.
Constiinta sociala :

Empatia le permite o comunicare buna cu oameni care au pregatiri diferite sau provin
din culturi diferite.

14
15

12
 Constiinta organizationala un astfel de lider este perspicace din punct de vedere
politic, putand sa detecteze regulile importante in cadrul grupurilor umane.
Solicitudinea liderii monitorizeaza satisfactia clientilor, si favorizeaza un climat
emotional pozitiv, dand dovada si de disponibilitate atunci cand este solicitat.

Gestionarea relatiilor :

Inspiratia astfel de lideri sunt o sursa de inspiratie care mobilizeaza oamenii, oferindu-
le o viziune si un obiectiv comun, intr-o maniera care sa inspire, facand astfel munca mai
entuziasmanta .
Influenta liderii cu putere de influenta au capacitati persuasive si sunt simpatetici cand
se adreseaza unui grup.
Formarea altora au abilitati constructive, sunt mentori si consilieri in cultivarea
abilitatilor altora.
Facilitarea schimbarilor liderii recunosc necesitatea unor schimbari si gasesc
modalitati practice de a depasi barierele.
Gestionarea conflictelor astfel de lideri sunt capabili sa administreze conflictele,
tinand cont de sentimentele tuturor partilor si redirectionand energia catre un scop comun la
care sa adere toata lumea.
Spiritul de echipa si colaborarea liderii care stiu sa lucreze in echipa sunt ei insisi
modele de intrajutorare, respect, incurajand efortul colectiv in vederea construirii identitatii
grupului si unei atmosfere de colegialitate.

4 DIAGNOSTICAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE

Intrucat numeroase cercetari au afirmat importanta inteligentei emotionale, s-a vazut

necesara evaluarea si masurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I realizat de Bar-On.
Acest raport a aparut initial dintr-un context clinic si nu dintr-unul ocupational. A fost
elaborat pentru a evalua acele calitati personale care ii faceau pe unii sa posede o stare de
bine, mai buna decat altii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni, insa sunt
cunoscute putine lucruri despre valoarea sa predictiva in situatiile de munca. Cu toate
acestea, intr-un studiu EQ-I a fost predictiv pentru recrutii apartinand U.S. Air-Force 16.
Folosind testul pentru selectarea personalului, Air Force a economisit aproape 3 milioane
de dolari anual. De asemenea, nu au existat diferente semnificative bazate pe etnie sau rasa.
Un alt instrument este Scala multifactoriala a Inteligentei Emotionale (construit de
Mayer, Caruso si Salovey). MEIS (Multifactor Emotional Intelligence Scale) este un
test de abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construiti sa evalueze abilitatea
persoanei de a percepe, identifica, intelege si lucra cu emotiile .
Un alt instrument este Emotional Competence Inventory17. ECI este un instrument 360
de grade. Aproape 40 % din itemi provin dintr-un instrument mai vechi (Self-Assessement
Questionnary Chestionar de Auto-Evaluare) dezvoltat de Boyatzis in anul 1994.
Goleman crede ca inteligenta emotionala poate fi dezvoltata de-a lungul unei perioade de
timp si a dezvoltat Inventarul Competentei Emotionale ( ECI ) in asociere cu grupul

16

17

13
HAY, avand utilitate in evaluarea si dezvoltarea competentelor inteligentei emotionale la
locul de munca. ECI reduce cele cinci componente initiale ale inteligentei emotionale la
patru:
Constiinta de sine a fi constient de propriile emotii si insemnatatea lor; a avea o
cunostinta realista a propriilor slabiciuni si puncte forte; a avea incredere in
propriile forte si capacitati ;
Autocontrolul a-ti controla propriile emotii, a fi onest si demn de incredere, a fi
flexibil si devotat;
Competenta sociala a fi empatic, a avea capacitatea de a percepe gandurile si
punctele de vedere ale altcuiva; a sesiza si a fi constient de dinamica
grupului si interrelatii; a te focaliza pe nevoile celorlalti, in special cand
acestia sunt clienti;
Aptitudini sociale a ajuta pe ceilalti sa se dezvolte, leadership eficient, aptitudini
de a influenta pe ceilalti, comunicare interpersonala excelenta, abilitatea de a
rezolva dezacorduri si neintelegeri, abilitatea de a construi relatii bune,
aptitudini de echipa .
Mai trebuie mentionate si alte masuratori mai putin cunoscute. Schutte, Maloff, Hall,
Haggerty, Cooper, Golden si Dornheim (Schutte Self Report Emotional Intelligence Test
SSEIT )18 au dezvoltat un instrument format din 33 de itemi bazat pe cercetarile lui Salovey
si Mayer. Scorurile inteligentei emotionale prin aceasta masuratoare au fost asociate pozitiv
cu notele studentilor din primul an de colegiu. De asemenea, scorurile erau mai ridicate la
terapeuti decat la clientii terapiei.
In cele din urma este utila sa retinem ca inteligenta emotionala cuprinde un set larg
de abilitati care au fost studiate de psihologi de-a lungul anilor. Prin urmare, un alt mod de
a masura inteligenta emotionala este prin intermediul unor teste de abilitati specifice.
Pentru a numi un singur exemplu, mentionam testul lui Seligman (Seligman Attributional
Style Questionnaire- SASQ)19 care a fost construit pentu a masura optimismul invatat si
care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studenti cu performante ridicate, agenti
de vanzare si atleti.

18
19

14
 II. MOTIVAREA

1. CONCEPTUL, CLASIFICAREA SI CARACTERIZAREA MOTIVARII

PROFESIONALE

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si de aceea inregistreaza o

mare varietate de abordari. Din punct de vedere al conceptiei manageriale se deosebesc
doua acceptiuni majore ale motivarii:
Motivarea in sens restrans, bazata pe viziunea clasica asupra organizatiei, avand in
vedere numai personalul firmei.
Motivarea in sens cuprinzator, caracterizata prin axarea asupra categoriilor de
personal care au interes major in desfasurarea si performantele firmei.
Cele doua viziuni asupra firmei si managementului sunt ilustrate si in modalitatile
de definire diferite ale motivarii.
Motivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor
personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.
Motivarea in sens larg consta in ansamblul de decizii si actiuni prin care se
determina detinatorii de interese ai organizatiei, se contribuie direct si indirect la realizarea
unor functionalitati si performante superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in
abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale. Caracteristica sa
esentiala este centarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane si
organisme care au interese majore n desfasurarea si performantele firmei: proprietari,
clienti, manageri, salariati, sindicate, furnizori, banca, administratie centrala si locala,
comunitate locala etc.).
Motivarea este actiunea de a motiva pe un altul, iar motivatia reprezinta totalitatea
mobilurilor (constiente sau nu) care-i determina pe oameni sa faca anumite lucruri, sa
aleaga din mai multe variante un anumit comportament, sa actioneze intr-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivatia este asociata demersului rational si posibilitatii de
optiune asupra unei variante de actiune. Tintele pe care individul le vizeaza prin munca
sunt de natura economica sau pot fi legate de propria-i dezvoltare in plan psihosocial.
Motivatia reprezinta actiunea fortelor interne si ale celor externe individului,
constientizate sau nu, in masura sa-i determine comportamentul.
Motivarea s-ar putea defini drept cautarea preferential a anumitor tipuri de
satisfactii. Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul ca motivatiile variaza
de la individ la individ: desi exista un potential motivational propriu speciei umane, fiecare
cunoaste si apreciaza satisfactii specifice, strans legate de experienta personala.
Motivatiile reprezinta elementele, formale sau informale, de natura economica sau
moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor in scopul
satisfacerii unor necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la
desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, eforturile,

15
 deciziile, actiunile si comportamentelor lor. Gary Johns20 definete motivaia ca fiind
masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din
interactiunea directa salariat sarcina se naste motivatia intrinseca ca expresie a nevoii
de autodezvoltare iar din interactiunea manager salariat izvoraste motivatia extrinsec.
Asa cum sustin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman21 exist o diferenta notabila intre
motivatie si nevoie, prima reprezentand o forta care actioneaza asupra unei persoane,
pentru a o impinge catre realizarea unui obiectiv, intr-o maniera specifica, iar a doua
specifica o lipsa resimtita la un moment dat de o anumita persoana, lipsa de natura
psihologica (de exemplu nevoia de respect), fiziologica (de exemplu, hrana, apa, aer etc.) si
sociologica (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de
impuls.
Potrivit lui Decker22 cele trei mijloace principale de obtinere a satisfactiei dau
nastere unor familii de motivatie precum motivatiile narcisiste iubirea orientata spre
propria persoana, motivatiile concrete iubirea orientata spre universul material i
motivtiile afective iubirea orientata spre ceilalti. Se poate vorbi de doua mari familii de
motivatii narcisiste motivatiile de expresie a sinelui si motivatiile de realizare a sinelui.
Motivatiile de expresie a sinelui vizeaza atat exprimarea libera a emotiilor, sentimentelor si
preferintelor noastre cat si utilizarea diferitelor facultati psihice si non-psihice. Motivatiile
de realizare a sinelui, ca metamotivatie, vizeaza dezvoltarea si extinderea potentialului si
personalitatii noastre.
Motivatiile concrete sunt orientate in general spre obiecte; aceste motivatii nu
exprima doar nevoile materiale proprii speciei umane ci si iubirea fat de universul material
in ansamblul sau. La fel ca in cazul motivatiilor narcisiste, si motivatiile concrete se
circumscriu mai multor familii: motivatiile orientate spre explorare, descoperire si inventie,
motivatiile care vizeaza actiunea asupra lumii (a crea, a construi, a intreprinde, a modifica
realitatea exterioara pentru a o conforma nevoilor si dorintelor noastre), motivatiile de
realizare orientate spre ceilalti (a vinde, a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalti pentru a
obtine ceva).
Motivatiile afective sunt de doua tipuri: motivatii afective in sens strict (cautarea
dragostei, prieteniei, stimei, increderii, simpatiei si in impartasirea acestor sentimente) si
motivatii de gasire a recunostintei (se exprima printr-un numar mare de activitati private
sau profesionale si au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de catre ceilalti
valoarea, competentele, calittile, superioritatea).

1.1 Rolurile motivarii

Efectele motivarii pot fi rezumate astfel:

rolul managerial determina continutul si eficacitatea functiei de antrenare, aceasta
avand un rol decisiv in concretizarea celorlalte functii manageriale. Elementele de
esenta ale sistemului managerial sunt nemijlocit conditionate de motivarea
personalului.
rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are asupra
functionarii si performantei organizatiei.

20

21
22

16
 rolul individual ilustreaza interdependenta intre satisfactii/insatisfactii ale
salariatilor si motivarea exercitata in organizatie. Cu cat motivarea se bazeaza pe
necesitatile, potentialul subordonatilor, cu atat personalul este mai satisfacut si isi
utilizeaza intr-o masura mai mare potentialul.
rolul economic se refera la conditionarea indirecta dintre performantele
economice si motivarea din cadrul organizatiei. Atunci cand motivarea este
insuficienta nici rezultatele economice nu vor atinge un nivel satisfacator.
rolul social reprezinta relatiile sociale si climatul social dintr-o organizatie
determinate indirect de motivarea ce predomina in cadrul organizatiilor unde se
desfasoara activitatea.

1.2 Teorii motivationale

1.2.1 Tipologii

Profesorul Juan Perez Lopez23 delimiteaza, in functie de ipostazele privind natura

motivatiilor personalului, trei categorii de teorii:
Mecaniciste presupune ca oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu
consecintele actiunilor lor, adica prin motivatii extrinseci (salariu, statut social ).
Psihosociologice considera ca salariatii sunt motivati atat extrinsec cat si intrinsec.
Motivatiile intrinseci constau in dezvoltarea abilitatilor, imbogatirea cunostintelor
etc.
Antropologice care iau in considerare, pe langa motivatiile extrinseci si intrinseci,
pe cele transcendente. Prin motivatii transcendente sunt desemnate acele consecinte
pe care actiunea unei persoane le genereaza asupra alteia sau altora.
Profesorii americani Longenecker si Pringle impart in doua categorii teoriile
organizationale :
Teorii de continut accentueaza factori motivatori specifici. Acestia pot fi:
necesitati si aspiratii sau legati de microcontextul organizational.
Teorii de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, pornind de la premisa
ca motivarea incepe cu dorinta de a face ceva, generand asteptari. O alta teorie
ilustreaza modificarea comportamentului in functie de un eveniment fortificator,
amplificand probabilitatea ca respectivul comportament sa se repete .

1.2.2 Teorii privind motivaia

Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o intreprindere si totodata,
singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei. Drept urmare,
efortul de a cunoaste mecanismele care stau la baza comportamentelor salariatilor nu este
greu de inteles.
Prima generaie a teoriilor motivationale isi are originea in scoala fondata de
Frederic Taylor, conform caruia organizarea muncii trebuie disociata de productie; el
sustine rolul selectiei personalului, este adeptul specializarii lucratorilor si al promovarii
controlului ca mijloc de evaluare. In opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsa prin
salarizarea adecvata realizarilor concrete.
23

17
 Teoriile motivationale de a doua generaie ii au ca protagonisti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importanta relatiilor umane, pornind
de la ipoteza ca fiecare persoana este diferita de toti ceilalti, ca are nevoi si interese
particulare, ca este impulsionata mai degraba de resorturi interne decat de factori externi.
Teoriile moderne recunosc imperativul satisfacerii diferentiate a nevoilor intr-o
gandire sistemica; valentele managementului intuitiv isi demonstreaza eficienta in masura
in care asigura progresul organizatiei in acord cu nevoia fiecarui salariat de a se realiza
pentru sine. Motivatia intrinseca se sprijina pe dorinta individului de a intelege mediul, de a
deveni important si de a evolua, de a da sens vietii.
In anii 20, cercetatorii realizeaza faptul ca munca nu inseamna doar castigarea
banilor necesari traiului (nici macar n perioadele de criza), ci si avantaje sociale legate de
viata profesionala. Fritz Roethlisberger24 afirma ca sentimentele sunt o motivatie mult mai
puternica decat banii si ca grupul are o influenta deosebita asupra individului, astfel ca
managerul trebuie sa recunoasca faptul ca intreprinderea nu este doar o institutie
economica, ci si o celula sociala alcatuita din fiinte umane. Mayo a explicat ameliorarea
productivittii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: imbunatatirea conditiilor de lucru
si o mai mare libertate acordata muncitorilor. Studiile incepute de Elton Mayo25 in 1939 au
condus la cateva concluzii importante pentru manageri : lucratorii nu pot fi tratai izolat, ci
ca membri ai unui grup; apartenenta la grup este mai important decat stimulentele banesti;
grupurile informale exercita o puternica influenta asupra comportamentului angajatilor;
managerii trebuie sa ia in considerare aceste nevoi pentru a obtine sprijinul salariatilor.

Teoria lui McGregor

Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor si comportamentului
managerilor exista doua abordari, formulate sub forma teoriei X si Y26.

Teoria X initiaza urmatoarele postulate:

o In procesul muncii omul obisnuit este predispus spre delasare, muncind cu cat mai
putin posibil;
o Omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite asumarea responsabilitatii, prefera sa
fie condus;
o Omul mediu este egoist;
o Omul mediu se opune schimbarilor in cadrul organizatiei;
o Ca urmare, omul mediu trebuie fortat, controlat pentru a fi determinat sa depuna
efort.

Teoria Y:
o Pentru omul mediu efectuarea de eforturi profesionale este un lucru normal ;
o Controlul si amenintarea nu sunt singurele metode de a determina participarea la
realizarea obiectivelor;
o In conditii normale, omul mediu isi asuma din proprie initiativa responsabilitati;
o Asumarea de sarcini depinde de motivatii pozitive ;
24

25
26

18
 o Potentialul intelectual este utilizat doar partial.

Octav Gelenier a adaugat teoria Z, conform careia omul mediu se caracterizeaza prin
imbinarea in proportii egale a trasaturilor incorporate de teoriile X si Y.

Teoria lui Maslow

O alta teorie proeminenta este cea elaborata de Abraham Maslow, teorie cunoscuta
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt: o nevoie
satisfacuta nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfacute ii ia locul o alta; pentru
majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exista in fiecare moment o singura
nevoie care afecteaza comportamentul uman; in general, nevoile trebuie satisfacute
progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfectionare si autodezvoltare; exista mai multe
cai de satisfacere a nevoilor superioare decat al celor inferioare.
La baza piramidei se afla nevoile fiziologice, innascute si indispensabile pentru
supravietuirea individului. Raportat la nivelul organizatiilor, factorii care ar putea satisface
aceste nevoi sunt salariul minim si conditii bune de munc. Pe masura ce acestea sunt
satisfacute apare aspiratia catre securitate (omul cauta sa fie protejat de pericole si de
incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi in interiorul
organizatiilor sunt politicile si procedurile clare, conditiile de munc sigure, siguranta
postului si a remunerarii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmatorul nivel ierarhic implica nevoia de apartenenta, legata de interactiunea
sociala, de includerea in diverse grupuri si de afectiune. In interiorul organizatiilor, factorii
care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra in echipa si de a interactiona cu
ceilalti dezvoltand noi relatii.
Treapta superioara este a nevoii de stima si de recunoastere, comuna tuturor fiintelor
umane, legata de increderea in fortele proprii si de recunoasterea meritelor de catre ceilalti.
Nevoia de autorealizare reprezinta tendinta umana de valorificare a potentialului
propriu, de exploatare maxima a talentelor innascute si dobandite. Factorii care genereaza
astfel de satisfactii sunt posturile si structurile organizationale care implica un mare
potential de dezvoltare si implinire personal prin gradul de libertate oferit in realizarea
responsabilittilor si prin posibilitatile de pregatire permanenta.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaza pe masura ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfacute intr-o masura mai mare sau mai mica, atunci cand acestea
nu mai reprezinta factori motivatori. In momentul in care o nevoie a fost satisfacuta (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioara), daca peste o anumita perioada de
timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va intoarce la acea nevoie
pentru a o satisface intr-un grad mai ridicat, inainte de a continua satisfacerea nevoilor.
Maslow a clasificat nevoile continute de piramida in doua mari categorii nevoile vitale,
care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenta) si nevoile de
exprimare a sinelui (nevoia de stima si de autorealizare). Este interesant de remarcat ca
primele sunt satisfacute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cand ultimele sunt
intrinseci, proprii individului.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer 27 propune teoria ERD, potrivit careia
nevoile umane se impart in trei categorii: de existenta (E), de relationare(R) si de dezvoltare
(D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si de securitate identificate
27

19
de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenenta si de stima, iar ultima se raporteaza la
nevoia de autoapreciere si de autorealizare. Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer considera ca
indivizii sunt motivati pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi
de nevoi. Alderfer nu conceptualizeaza nevoile intr-o structura ierarhica, ci sugereaza faptul
ca, desi cele trei grupe de factori care determina motivatia trebuie asigurate gradual, toate
nevoile pot fi active concomitent. In plus, daca satisfacerea unor trebuinte de nivel superior
este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.
Alderfer subliniaza si faptul ca in procesul muncii poate aparea frustrarea.
F.Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivatiei sau, altfel spus, a
teoriei motivatie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice
si nevoilor de natura psihologica. Herzberg constata ca opusul unui factor de insatisfactie
nu este unul de satisfacie, ci absenta factorilor de insatisfactie si ca originile satisfactiei
sunt diferite de cele ale insatisfactiei, ca satisfactia si insatisfactia nu sunt doua stari
antagonice. Se demonstreaza ca anumite aspecte ale muncii (factorii de igiena, extrinseci)
reprezinta o conditie necesara dar nu suficienta a motivari; este vorba de politica
organizationala, relatiile cu managerul si cu colegii, remunerarea, conditiile de lucru. Ele
sunt capabile de a impiedica insatisfactia, dar nu pot motiva individul, nu-l incita sa devina
mai performant.
Teoria achiziiei succeselor ii apartine lui McClelland, care afirma ca nivelul de
aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia. Individul manifesta trei categorii
de nevoi: de afiliere, exprimand dorinta de prietenie si de colaborare; de putere, exprimand
dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor; de realizare, exprimand
dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important. McClelland a constatat ca indivizii la
care predomin nevoia de realizare cauta sarcini de dificultate medie, relativ usor de
finalizat, sunt responsabili in cea ce privete acele sarcini, se afla in cautarea feedback-ului
in legatura cu munca lor si sunt mai putin preocupati de nevoile de afiliere. Autorul teoriei
considera ca nevoia de realizare isi are originile in copilarie si in mediul cultural din care a
provenit individul. McClelland clasifica nevoile motivationale in trei categorii diferite de
cele sustinute de teoreticienii deja mentionati; nevoia de afiliere poate fi identificata cu
nevoile sociale (relationale), iar cea de realizare poate fi identificata cu nevoile de
autorealizare, de autodepasire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original in aceasta teorie
este identificarea nevoii de putere care a marcat insasi istoria umanitatii.
Impreun cu Atkinson, McClelland stabileste relatia:

Motivatia = functie (Motiv x Asteptare x Stimulent).

Prin motiv se intelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a
individului, iar prin asteptare evaluarea anticipata a stimulentului. Este evident ca, daca
toti factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum.

Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom

Incercand sa desluseasca resorturile comportamentului in munca, V.Vroom constata
ca acesta este produsul a doi factori: valenta ca atractivitate legata de un anumit aspect
(sau chiar rezultat al muncii) si asteptarea ca munca finalizata va avea un rezultat apreciat.
Modelul pune in evidenta ca efortul individului este determinat de felul in care percepe
aspectele muncii si ca performanta este conditionata de capacitatile individului, de modul in

20
care isi intelege rolul si in functie de datele mediului extern. Recompensele pe care indivizii
le considera atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenta ridicata. Printre acestea -
satisfactia muncii, ca echivalent conceptual al valentei pe care o are insasi activitatea
respectiva. Modelul lui Vroom pleaca de la premisa ca perceptia nevoilor determina
comportamentul, iar intensitatea motivarii depinde de gradul in care individul doreste sa
adopte un anumit comportament.
V valenta motivationala, indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un
anumit obiectiv. Valenta motivationala poate lua valori intre +1 (cand un obiectiv este
preferat altuia ), 0 (cand salariatului ii este indiferent ce obiectiv va fi realizat), -1 (cand
obiectivul de realizat nu este preferat) .
E asteptarea salariatului reflecta convingerea sa referitoare sa la producerea unui
anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante. Asteptarea poate lua valori intre
+1 (cand salariatul este sigur ca un comportament ce va duce la realizarea unui obiectiv va
fi urmat de o recompensa) si 0 (cand salariatul considera ca nu are nici o sansa de obtinere a
recompensei) .
I instrumentalitatea amploarea convingerii ca realizarea unui prim nivel de
performanta va fi asociat cu obtinerea unor actiuni motivationale in favoarea sa. Potrivit lui
Vroom instrumentalitatea poate lua valori intre +1 (cand salariatul are convingerea ca
realizarea obiectivelor anticipate este suficienta pentru declansarea actiunilor motivationale
din faza a doua), -1 (cand declansarea actiunilor motivationale este sigura, fara a mai face
eforturi de a realiza in prealabil anumite obiective de performanta).

Teoria scopurilor ( E.A. Locke) porneste de la premisa ca scopurile sau intentiile oamenilor
joaca un rol predominant in determinarea comportamentului. Un anume set de valori
recunoscute de individ genereaza emotii si dorinte care se transforma in intentii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor si atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv in munca si aparitiei performantelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii sa conduca intr-o alta etapa, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

Teoria managementului motivational se bazeaza pe postulatul automotivarii (I. Duncan)28:

un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu usurinta o suta. Pornind
de la aceasta constatare, au fost formulate cele sase teoreme care caracterizeaza teoria
managementului motivational: organizatia nu poate da membrilor sai mai mult decat
primeste de la acestia; toate deciziile manageriale majore adoptate intr-o maniera autoritara
vor fi contestate; motivarea se obtine prin managementul participativ; motivarea se
realizeaza prin constientizarea reusitei actiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai
motivatiei face ca munca sa fie acceptata cu placere.

Teoria campurilor Lewin

Motivarea individului este generata de atractiile sau barierele prezente in mediul in care el
isi desfasoara activitatea.

Teoria lui Nuttin

Unitatea de baza ce trebuie studiata nu este Individul, nici Mediul, ci interactiunea Individ-
Mediu. Interactiunea Individ-Mediu genereaza adevaratele motivatii.

28

21
1.3 Tipuri de motivare

Prin tip de motivare se desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite

criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza,
constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a
performantelor salariatilor29

a. Motivarea pozitiva si negativa

Delimitarea are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii

satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul organizatiei

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la

realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul
obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile
utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului
corespunzator asteptarilor acestora30

Din definirea motivarii pozitive rezulta doua caracteristici:

-utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati;
-performante previzionate;
Motivarea pozitiva contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala
a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor
ridicate in organizatie.

Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la

indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a
amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat nu sunt realizate.31

Motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prestigiu si statut al

salariatilor in raport cu asteptarile lor. Acest tip de motivare are doua trasaturi: folosirea
motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiei; sarcinile si performantele de realizat
sunt insuficient precizate si inaccesibile unei parti, generand de la inceput o stare de
tensiune. Prin generarea de insatisfactii, motivarea negativa contribuie la moralul scazut al
salariatiilor, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat tensionat, defavorizant obtinerii de
rezultate performante.

b. Motivarea economica si moral-spirituala

Aceste tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru
motivarea personalului.

29

30
31

22
Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica ce viseaza
satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor.32

Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, gratificatiile, penalizarile la salarii etc.

Motivarea economica are un rol decisiv in organizatii, deoarece setul de aspiratii si asteptari
ale salariatului obisnui vizeaza, in cea mai mare parte satisfacerea nevoilor sale economice.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura

moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile si
comportamentele salariatilor.33

In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc: acordarea de laude, lansarea de

avertismente, mustrari si invective, titluri onorifice etc.

c. Motivarea intrinseca si extrinseca

La baza delimitarii acestor categorii se afla natura relatiilor motivationale care se produc si
amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational.
Motivarea intrinseca, interna, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa
depuna efort si sa obtina rezultate prin faptul ca din aceste procese el obtine satisfactii ce tin
de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre
asteptarile, perceptiile sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si
comportamentului lui. Aceste motivatii satisfac aspiratiile si asteptarile salariatului, fiind
rezultatul participarii neimplicit a persoanei in cauza la activitatile organizatiei
Managerii pot favoriza motivatia intrinseca prin cunoasterea specifica a fiecarui
subordonat si prin atribuirea de sarcini care sa corespunda potentialului si asteptarilor
fiecaruia.
Motivarea extrinseca, externa, consta in determinarea activitatii generatoare de
reactii economice si moral spirituale din partea organizatiei. Motivarea extrinseca este o
relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de
reactiile organizatiei fata de el, in raport cu eforturile si rezultatele sale.

d. Motivarea cognitiva si afectiva

In functie de componenta personalitatii umane se delimiteaza motivarea cognitiva si

afectiva.
Motivarea cognitiva are in vedere dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, de a opera si
controla mediul in care-si desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva
managerii apeleaza atat la motivatii formale, cat si informale, economice si moral-
spirituale. Specific este ca utilizarea acestor motivatii este centrata pe dezvoltarea si
folosirea capacitatii intelectuale, subordonata derularii proceselor de munca si indeplinirii
obiectivelor din cadrul organizatiei.

32
33

23
 Motivarea afectiva vizeaza dimensiunea afectiva, concentrandu-se asupra
satisfacerii nevoilor de ordin sentimental. Acest tip de motivare are in vedere ca salariatul
sa se simta bine la locul de munca si in cadrul organizatiei, sa fie apreciat si simpatizat de
colegi, sefi, subordonati, sa se bucure de prestigiu. Motivarea afectiva se realizeaza
utilizand in special motivatiile moral-spirituale, avand un rol energizant major in munca.

2. RELATIA MOTIVATIE - PERFORMANTA

Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe

aplicarea unei tehnici date. Pentru a-si motiva subordonatii, managerul trebuie sa se asigure
ca ei beneficiaza de un sistem echilibrat al nevoilor satisfacute si al recompenselor
adecvate.
Performantele sunt rezultatul produsului intre abilitati, motivatie si rolul pe care un
individ il joaca intr-o organizatie: P = A x M x R . Prin urmare, motivatia este procesul
care-i stimuleaza pe oameni si ii incita sa-si imbunatateasca randamentul, gratie satisfactiei
psihice generate de cresterea eforturilor personale.
Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este direct
proportionala deoarece intervin numerosi factori. Astfel, este posibil ca performanta unei
persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este foarte motivata (aptitudini scazute, abilitati
nedezvoltate, o proasta intelegere a sarcinii sau sansa pot diminua performanta chiar si a
celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca
nivelul motivational nu este prea ridicat (de exemplu: individul a inteles foarte bine sarcina
si isi directioneaza foarte bine efortul).
O abordare sistematica ce descrie interactiunea mai multor factori motivatori
(FIG.1):
Individul: capacittile, calificarile, obisnuintele, atitudinile si valorile, antecedentele
(esecuri, succese), radacinile sociale si culturale ,varsta ;
Contributia sa: nevoi si obiective, perceptii si aspiratii, sperante, perceptia propriei
competente, angoasele profesionale ;
Se adapteaza: exigentelor functiei, asteptarilor superiorului, realitatilor organizationale,
oportunitatilor si constrangerilor mediului de lucru ;
Comportamentul generat: indeplinirea sarcinilor, satisfactia lucrului ;
Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru intre factorii primari si cei de
satisfactie, realizare, putere si apartenenta, urmarirea celor mai importante obiective,
echitate si distribuire egal a recompenselor, cresterea sentimentului propriei valori ;
Constrangeri: presiunile colegilor, normele grupului ;
Influentat de: exigentele familiale si de relatiile profesionale ;
Satisfactii intrinseci: munca interesanta, valorificarea competentelor, perfectionarea,
responsabilitatea si libertatea, sentimentul propriei contributii, interactiunea sociala;
Rezultate: apreciere mai buna a propriilor competente, satisfacere mai mare a nevoilor
proprii, noi aspiratii i obiective ;

Fig.1

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea si diversitatea

elementelor implicate direct si indirect in conceperea si exercitarea motivarii. Este esenial

24
ca managerii sa cunoasca principalele variabile care influenteaza continutul si
performantele motivarii ( indiferent de natura lor ) si cum se poate actiona asupra lor.
Relatia intre intensitatea muncii si nivelul performantei este dependenta de
complexitatea activitatii desfasurate. Yerkes-Dodson34 au introdus notiunea de optim
motivational, respectiv, acea intensitate a muncii care sa permita obtinerea unor
performante inalte. Ei au definit doua situatii:
a) cand dificultatea sarcinii este perceputa corect, optimul motivaional reprezinta relatia
de corespondenta, de echivalenta intre marimile celor doua variabile;
b) cand dificultatea sarcinii este perceputa incorect, subaprecierea dificultatii muncii duce
la o stare de submotivare ce are drept consecinta nerealizarea sarcinilor la standardele
expectate, iar supra aprecierea dificultatii muncii duce la o stare de supramotivare care are
drept consecinta instalarea insatisfactiei, oboselii si a stresului care se pot repercuta in
rebuturi, produse de calitate inferioara, incidente si accidente la locul de munca.

III. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

34

25
 A. Obiectivele cercetarii

O. 1 - Analiza influentei contextului economic asupra relatiilor intre rezultatele la testele de

inteligenta emotionala si satisfactia profesionala.

O. 2 - Evidentierea unor corelatii pozitive intre inteligenta emotionala si performanta

profesionala a liderilor.

O. 3 - Comparatia intre liderii cu inteligenta emotionala scazuta si cei cu nivel ridicat, sub
aspectul perceperii nivelului de stres.

O. 4 - Evidentierea influentei insecuritatii ocupationale asupra dominantelor motivationale

in plan profesional.

B. Ipotezele cercetarii
Luand in considerare studiile mentionate in celelalte capitole, am formulat urmatoarele
ipoteze :
Ipoteza 1: Nu exista diferente intre satisfactia profesionala a liderilor cu QE ridicat
si subiectii cu inteligenta emotionala scazuta.

Ipoteza 2: Exista o legatura intre inteligenta emotionala si performanta

profesionala, cei care obtin scoruri bune la QE vor tinde sa obtina performante
profesionale mai bune.

Ipoteza 3: Subiectii cu QE ridicat vor manifesta un stres perceput mai scazut fata de
cei care au QE scazut.

Ipoteza 4: Contextul economic actual determina prezenta unor trebuinte materiale

ca factor motivational dominant.

C. Modelul cercetarii
a) Descrierea variabilelor
Ipoteza 1:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila dependenta - satisfactia profesionala
Ipoteza 2:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila dependenta - performanta profesionala
Ipoteza 3:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila depedenta - nivelul de stres perceput
Ipoteza 4:
Variabila independenta - stresul ocupational (contextul economic)
Variabila dependenta - factor motivational profesional
b) Participanti

26
Esantionul format din 62 de participanti, cu varsta cuprinsa intr 25-55 ani. Populatia de
referinta a fost reprezentata de ocupantii unor functii de conducere in mediul urban, cu rol
de coordonare a unor echipe in vederea atingerii unor obiective organizationale.
Organizatiile in care-si desfasurau participantii activitatea aveau profilul unor companii ce
ofereau servicii si consiliere in domeniul asigurarilor.

D. Metode de investigatie

Metoda de investigare utilizata a fost cea psihometrica si tehnica interviului structurat. In

scopul cunoasterii obiective a fenomenului, am recurs la tehnica chestionarului psihologic,
prin administrarea urmatoarelor instrumente de lucru:

1. Testul de inteligenta emotionala 35 ( Mihaela Roco, 2001)

2. Chestionar de Satisfactie Profesionala 36 ( Paul E. Spector, 1994 )
3. Chestionar Dominante motivationale37 ( Ticu Constantin, 2004)
4. Chestionar de percepere a stresului 38 (Susan Levenstein, 1993)
5. Evaluarea prin obiective a performantei profesionale
6. Tehnica interviului structurat

Descrierea probelor.

1. Am masurat Inteligenta Emotionala cu ajutorul testului de inteligenta emotionala

(pentru tineri si adulti) adaptat de Mihaela Roco39 dupa Bar - On si D. Goleman. Testul
consta in 10 intrebari ce prezinta unele situatii (scenarii) in care se poate afla o persoana.
Completarea testului are in vedere, pe de o parte, asigurarea pe cat posibil a transpunerii
individului in situatia respectiva, iar pe alta parte, alegerea uneia dintre variantele de
raspuns din cele patru posibile, care reprezinta unele modalitati concrete de a reactiona in
situatiile indicate de intrebari.
Scenariile continute de itemi sunt urmatoarele:

Itemul 1.
Persoana se afla intr-o situatie critica ce ii ameninta viata. Trei dintre variantele de raspuns
privesc capacitatea de a fi constient de emotiile personale, de a cunoaste situatia din punct
de vedere afectiv si de a raspunde adecvat, echilibrat la situatiile neobisnuite, critice sau
stresante.

Itemul 2.
Un copil este foarte suparat, iar adultii care se afla in preajma lui incearca sa-l ajute sa
depaseasca aceasta stare emotionala negativa. Parintii, educatorii sau adultii in general, cei
care au nivel ridicat al inteligentei emotionale, folosesc situatia pentru a-i antrena emotional
35
36

37
38

39

27
pe copii, ajutandu-i sa inteleaga de unde provine starea emotionala negativa (supararea), ce
anume ii determina sa fie suparati, sa inteleaga ceea ce simt, sa observe alternativele pe
care le pot incerca pentru a gasi solutiile adecvate.

Itemul 3.
Un subiect adult se afla intr-o situatie care trebuie sa fie modificata in vederea obtinerii
unor beneficii. Acest item al testului se refera la motivatia proprie, intrinseca, la capacitatea
de a elabora un plan pentru a trece peste obstacole, frustrari si capacitatea de a urmari un
scop.

Itemul 4.
Scenariul prezentat se refera la o persoana care are esecuri repetate intr-o anumita directie.
Doar una dintre variantele de raspuns se refera la gradul de optimism al persoanei, care o
ajuta sa treaca peste piedici, sa continue, sa persevereze fara a se blama pe sine sau a se
demoraliza.

Itemul 5.
In situatia prezentata de test se urmareste comportarea persoanei fata de minoritati,
atitudinea ei cu privire la diversitatea etnica, culturala etc, doar una dintre variantele de
raspuns indica modul optim de a crea o atmosfera deschisa diversitatii. Este vizata
schimbarea prejudecatilor prin actiune asupra lor si prin adoptarea unui model democratic
de stapanire a furiei.

Itemul 6.
Acest item se refera la modul in care se poate calma o persoana furioasa. Varianta corecta
de raspuns se refera la capacitatea empatica a persoanei, la modalitatile de stapanire a
furiei.

Itemul 7.
Reprezinta o situatie in care unul dintre personaje este stapanit de agresivitate, este manios.
Cel mai indicat raspuns in cazul unei dispute puternice este sa ia o pauza, interval in care
persoana se poate calma, si astfel nu mai distorsioneaza perceptia situatiei in care se afla,
nu se mai lanseaza in atacuri violente pe care le regreta ulterior. Dupa aceasta perioada de
relaxare, persoana respectiva poate fi mult mai bine pregatita pentru o discutie utila,
productiva.

Itemul 8.
Intr-un colectiv de munca trebuie gasita o solutie pentru o problema delicata. Prin raspunsul
dat se arata ca membrilor unei echipe trebuie sa li se asigure relatii armonioase, un climat
psihic confortabil care sa le permita exprimarea ideilor personale intr-un mod natural
degajat si creativ.

Itemul 9.
Un copil, un tanar sau un adult se poat afla in situatii relativ stresante datorita, pe de o
parte, timiditatii lor personale, iar pe de alta parte situatiilor relativ noi neobisnuite, care le
accentueaza starea de teama. Raspunsul urmareste implicarea persoanelor respective in
situatii noi, atragerea lor in mod progresiv in relatii interpersonale.

28
 Itemul 10.
Se arata ca o persoana care are initiativa schimbarilor in activitatea ei este mult mai
pregatita sa se angajeze cu placere intr-un nou gen de actiune, invata mai repede cum sa
obtina performante superioare. Este important ca cineva sa fie capabil sa incerce si altceva
decat ceea ce face in mod curent, dezvoltandu-si astfel unele talente ascunse.

Modul de notare si interpretare a raspunsurilor la testul de inteligenta emotionala consta in

a aduna punctele corespunzatoare celor patru variante de raspuns de la cei zece itemi, dupa
care se raporteaza punctajul obtinut la etalon.

2. Chestionarul de Evaluare a satisfactiei in munca 40, JSS (Job Satisfaction Survey)

a fost elaborat de Paul E. Spector in anul 1994. JSS este un instrument alcatuit din 36 itemi,
cuprinzand o scala cu noua fatete in vederea evaluarii atitudinii angajatului cu privire la
aspectele satisfactiei in munca. Se foloseste o scala de calificative, avand sase posibilitati
pentru fiecare item, variind de la "dezacord total" la "acord total". Itemii sunt scrisi in
ambele directii, astfel incat aproape jumatate trebuie inversati pentru scorare. Cele noua
fatete sunt: Salariul, Oportunitati de promovare, Supervizarea, Beneficii suplimentare,
Recompense colaterale (bazate pe performanta), Proceduri de operare (reguli impuse),
Colegi de munca, Natura muncii desfasurate si Comunicarea.
In tabelul urmator sunt prezentate corelatii de consistenta (coeficient alpha):
Scala Alpha Descriere

Salariul .75 Plata si remuneratie

Promovare .73 Oportunitati de promovare
Supervizarea .82 Supervizor imediat
Beneficii suplimentare .73 Beneficii suplimentare
monetare sau nonmonetare

Recompense colaterale .76 Apreciere, recunoastere si

recompense pentru munca
eficienta

Proceduri de operare .62 Politici si proceduri de

operare
Colegi de munca .60 Oameni cu care lucrezi

Natura muncii desfasurate .78 Sarcinile de munca in sine

Comunicarea .71 Comunicarea in interiorul
organizatiei

Total .91 Totalul tuturor fatetelor

Instructiuni de Scorare a satisfactiei profesionale, JSS

40

29
Chestionarul de sondare a satisfactiei profesionale include anumiti itemi directionati atat
pozitiv cat si negativ. Scorurile fiecarei fatete, bazate pe cate patru itemi fiecare, pot varia
de la 4 la 24; in vreme ce scorul total, bazat pe insumarea celor 36 itemi, poate fi cuprins
intre 36 - 216. Fiecare item este scorat de la 1 la 6. Scorurile ridicate ale scalei reprezinta
satisfactie profesionala, astfel incat itemi formulati negativ trebuie inversati inaite de a fi
insumati cu itemii pozitivi. Procedura de scorare cuprinde urmatoarele etape:

1. Raspunsurile la itemi trebuie numerotate de la 1, reprezentand dezacord total, la 6,

reprezentand acord total.
2. Itemii formulati negativ trebuie scorati invers. Mai jos sunt reversiile pentru itemii
originali, in coloana din stanga si itemii inversati in dreapta. Valorile din dreapta vor fi
substituie celor din stanga.
1=6
2=5
3=4
4=3
5=2
6=1
3. Itemii formulati negativ sunt 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24, 26, 29, 31, 32,
34, 36.
4. Insumarea raspunsurilor la 4 itemi pentru fiecare fateta si suma tuturor itemilor pentru
scorul total, dupa inversarea de la pasul 2. Itemii sunt inclusi in subscale dupa cum urmeaza
in tabel:

Subscale Itemi
Salariul 1, 10, 19, 28

Promovare 2, 11, 20, 33

Supervizarea 3, 12, 21, 30

Beneficii suplimentare 4, 13, 22, 29

Recompense colaterale 5, 14, 23, 32

Proceduri de operare 6, 15, 24, 31

Colegi de munca 7, 16, 25, 34

Natura muncii desfasurate 8, 17, 27, 35

Comunicarea 9, 18, 26, 36

Total 1-36
Interpretarea scorurilor satisfactiei in legatura cu scorarea satisfactei profesionale

30
JSS evalueaza satisfactia profesionala pe un continuum ce porneste de la scazut
(insatisfactie) la ridicat (satisfactie). Nu sunt scoruri specifice care sa determine daca un
individ este sau nu satisfacut, cu alte cuvinte nu se poate concluziona ca este un scor anume
care sa desparta linia intre satisfactie si insatisfactie. Pentru a putea trage concluzii in
legatura cu satisfactie versus insatisfactie pentru indivizi, Spector ne propune doua
abordari:
abordarea normativa, prin compararea targetului persoanei cu normele din etalon.
abordarea absoluta, propune anumite scoruri sa reprezinte satisfactia/insatisfactia.
Intrucat JSS foloseste 6 raspunsuri posibile privind acord/dezacord, se poate
presupune ca afirmarea acordului in cazul itemilor pozitivi si dezacordului in cazul
celor negativi reprezinta satisfactia, in timp ce dezacordul in legatura cu itemii
pozitivi si acordul itemilor negativi reprezinta satisfactia. Atat pentru subscalele cu
patru itemi, cat si pentru scorul total al celor 36 itemi, putem spune ca scorurile cu
raspunsuri semnificative la patru sau mai multi itemi reprezinta satisfactia, iar
raspunsuri semnificative la trei sau mai putini itemi reprezinta insatisfactia.
Scorurile semnificative intre trei si patru sunt ambivalente. Traduse in scoruri
cumulate, pentru subscalele cu patru itemi, variind intre 4 - 24, scorurile de la 4 la
12 sunt nesatisfacatoare, cele cuprinse intre 16 - 24 sunt satisfacatoare, iar intre 12
-16 sunt ambivalente. Pentru totalul celor 36 itemi, unde scorurile pot varia intre 36
-216, cele intre 36 - 108 reprezinta insatisfactia, intre 144 - 216 satisfactia, iar cele
intre 108 - 144 semnifica ambivalenta

3. Chestionarul Dominante motivationale41 (DM) a fost realizat de Ticu

Constantin, conferentiar la Facultatea de Psihologie si Stiinte ale Educatiei, Universitatea
AL.I.Cuza. Chestionarul DM a fost realizat pentru evaluarea psihologica in firme si
include urmatorii factori motivationali:
Conducere (trebuinte de putere): dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau
mobilizandu-i spre succes sau manipulandu-i in interes personal; a fi sef, a conduce
sau a nu depinde de altii (independenta decizionala);
Expertiza (trebuinte de realizare): tendinta sau dorinta de a excela in cadrul
activitatilor in care se angajeaza, de a fi considerat un expert, un profesionist,
dorinta de a influenta deciziile (expertiza profesionala);
Relationare (trebuinte de afiliere): dorinta pe care o resimte individul de a stabili si
de a manifesta relatii de prietenie cu altii; dorinta de a lucra cu placere intr-un
colectiv placut, cu oameni intelegatori (relatii armonioase);
Subzistenta (trebuinte de existenta): preocuparea persoanei pentru nevoile de baza
ale existentei (odihna, stabilitate, bani, hrana, securitate etc);

4. Managementul prin obiective (MBO) este un sistem care incearca sa

imbunatateasca performantele companiei, sa motiveze, sa evalueze si sa pregateasca
angajaii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune
de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanta stabilite intr-o anumita perioada.
Aceste obiective sunt exprimate cantitativ si sunt luate din domeniile cheie ale postului (de
exemplu: sarcini care, daca sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a intregii

41

31
activitati). La sfarsitul perioadei de evaluare angajatul si managerul analizeaza indeplinirea
sau nu a obiectivelor stabilite.
MBO este facut sa incurajeze participarea angajatilor si sa creasca satisfactia la
locul de munca, dandu-le acestora un sentiment de reusita si de implicare in propria munca.
Managerul poate sa evalueze angajatul referindu-se la performantele specifice, mai curand
decat sa faca judecati subiective. Nevoia de training poate sa apara in discutie la inceputul
sau la sfarsitul perioadei de analiza. Alte avantaje ar putea fi:
obiectivele, fiind usor obsevabile, inlocuiesc dificultatile de observare a unor trasaturi
sau caracteristici subiective care sunt folosite in alte evaluari ale performantei;
incurajeaza inovatia si creativitatea, deoarece subordonatii au libertatea sa decida
asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor;
sarcinile noi sunt clarificate si elementele esentiale ale fiecarui post sunt identificate;
subordonatii si superiorii sunt obligati sa comunice unii cu altii, inclusiv despre
termenele tinta, lungi sau scurte. Exista forte coordonatoare ale activitatilor, intre diferite
niveluri ale conducerii departamentelor;
permite participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor si a planurilor de
actiune pentru atingerea acestora.

Dezavantaje
Multi manageri si angajati gasesc obiectivele-cadru comune si analiza
performantelor interviurilor dificila si cateodata, incompatibila cu stilul managerial general
al companiei. Sistemul poate degenera in rutina, managerul doar aducand obiectivele la
cunostinta angajatilor. De obicei, este dificil de gasit noi obiective care sa propuna o
schimbare si sistemul poate incuraja efortul individual si egoist in detrimentul lucrului in
grup. Posibilele probleme viitoare includ urmatoarele:
eforturile de a creste performantele in activitati care nu sunt profitabile;
concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, in timp ce se neglijeaza cele
importante dar cu obiective precise pe termen lung; comunicarea defectuoasa a obiectivelor
catre salariati poate duce la neindeplinirea sarcinilor, in pofida resurselor, informatiilor si
deciziilor ce pot fi de cea mai buna calitate.

Evaluarea nivelului de performanta prin realizarea obiectivelor urmareste consemnarea

obiectivelor, ponderea acestora, realizari, nerealizari, grad de realizare, nota acordata pentru
realizarea obiectivelor. Se iau in considerare urmatoarele repere:
Excelent (intre 6,00 - 5,00) - depaseste in mod constant si clar asteptarile legate de
atingerea obiectivelor si a performantei;
Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depaseste uneori asteptarile legate de atingerea
obiectivelor si a performantei;
Bine (intre 3.75 - 4.49) - atinge constant si uneori chiar depaseste asteptarile legate de
atingerea obiectivelor si a performantei;
Standard (intre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent asteptarile legate de atingerea obiectivelor
anuale si a performantei;
Sub standard (intre 1.75 - 2.74) - unele asteptari sunt atinse, dar nu suficiente pentru ca
performanta sa fie considerata una de succes;
Inacceptabil (intre 1.00 - 1.74) - in mod clar nu atinge asteptarile legate de atingerea
obiectivelor si a performantei.

32
Se va aplica urmatoarea formula42: Punctaj obtinut=total general/maximum x 100=....%
Scorul astfel obtinut indica masura in care cel evaluat si-a indeplinit sarcinile profesionale.

5. Chestionar de percepere a stresului

Chestionarul se numete Perceived Stress Questionnaire (PSQ), a fost elaborat de Susan

Levenstein43 si colab. (1993) si este un instrument relevant in stabilirea nivelului de stres
perceput. Studiul de validare a testului s-a realizat pe o populatie de 2552 subiecti,
obtinandu-se un scor total 0.30 (S.D.=0.15), coeficient alfa>0.9, fapt ce confirma
validitatea testului.
PSQ este alcatuit din 30 itemi care sunt evaluati de subiect pe o scala cuprinsa intre
1-4, reprezentand masura in care se manifesta situatiile prezentate in viata personala.
Cotarea se face astfel: pentru 8 dintre cei 30 de itemi, cota data de subiect se
inverseaza (1, 7, 10, 13, 17, 21, 25, 29). Scorul, cuprins intre 30 si 120, permite incadrarea
subiectului in una dintre cele trei categorii: stres redus, stres moderat si stres intens.

6. Tehnica interviului individual

Am folosit acest intrument pentru o analiza mai clara a interactiunii variabilelor vizate si
modul in care acestea pot influenta calitatea muncii.
Interviul individual reprezinta o tehnica de investigare personala care poate fi
desfasurata in timp real dar si retrospectiv. Acesta presupune parcurgerea mai multor etape.
Primirea cererii (solicitarea) de la un client
Determinarea bazei de esantionare din care sunt selectate punctele de colectare si se
creeaza lista de intervievati
Formularea intrebarilor, crearea unui plan de interviu
Pregatirea interviului
Conducerea interviului
Analiza datelor colectate

Raspunsurile la interviu, datele despre populatia organizatiei din care se creaza baza de
esantionare si agenda de preocupari reprezinta informatiile specifice unui interviu.
Fluxul de date creat in timpul unui interviu contine:

- agenda interviului (lista persoanelor intervievate, momentul si locul intalnirii)

- planul interviului (lista de intrebari)
- datele brute/primare (transcrieri directe ale raspunsului)

E. Proceduri de recoltare a datelor

Participantilor li s-a explicat scopul acestei evaluari, mentionand confidentialitatea

datelor. Am obtinut consimtamantul fiecarui inivid, dupa care am realizat instructajul
42
43

33
pentru fiecare test in parte. Am mentionat ca nu exista raspunsuri corecte/incorecte la itemii
chestionarelor, intrucat o parte din subiectii au manifestat nevoia de a nu obtine rezultate
slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competentei scazute.
Instrumentele psihometrice au fost aplicate individual, modalitatea de evaluare fiind
creion-hartie.
Evaluarea performantei s-a realizat prin auto-aprecierea facut de fiecare lider in
parte, prin acordarea unor calificative cuprinse intre unu si sase, exprimand concordanta
intre obiectivele stabilite si masura in care acestea au fost realizate.
Interviul a fost realizat in mod individual, prin adresarea in mod direct a
intrebarilor44 si solicitarea unui raspuns obiectiv si deschis.

Controlul variabilelor

Din cercetarile efectuate s-a evidentiat ca atasamentul psihologic al angajatilor fata de

companie sau locul de munca poate influenta nivelul de efort in munca. Altfel spus,
indivizii pot experimenta un nivel semnificativ de efort fara a tine cont de motivatorii
externi daca sunt devotati afectiv organizatiei sau locului de munca. De aceea devotamentul
organizational si implicarea fata de postul ocupat au fost controlate prin selectarea unor
subiecti care aveau locul de munca pe o perioada determinata mai mica de doi ani.

IV. REZULTATELE CERCETARII

Ipoteza 1

44

34
 A fost evaluata satisfactia profesionala (m= 120,s=59) a liderilor in functie de
inteligenta emotionala, acestia fiind divizati in doua grupuri: lideri care au QE
ridicat (m= 152,s=28) versus lideri care au QE scazut ( m= 73,s=23). Am obtinut
t(60)=0.44, p>0.05. Rezultatele indica absenta unor diferente semnificative intre
cele doua grupuri experimentale, fapta care ne permite sa afirmam confirmarea
ipotezei: Nu exista diferente intre satisfactia profesionala a liderilor cu QE ridicat
si subiectii cu inteligenta emotionala scazuta. Obiectivul nostru a fost de a
evidentia impactul contextul social-economic, la nivelul fiecarui angajat in parte,
asupra calitatii satisfactiei personale. Rezultatele ne permit sa concluzionam ca
satisfactia profesionala este puternic influentata de repercusiunile crizei economice
asupra activitatii profesionale, scorul JSS nu este doar in functie de inteligenta
emotionala.

Ipoteza 2:

Au fost evaluate inteligenta emotionala (m= 128,s=42.6) si performanta

profesionala (m= 4.4, s=1.65). Scorurile la testul IE au avut o relatie seminificativa
statistic cu rezultatele obtinute la performanta profesionala ( F= 26.5, p < 0.05 ),
explicand aproximativ 30% din variatia variabilei criteriu ( R= 0.55, R 2=0.307 ).Un
nivel scazut al competentelor emotionale este asociat cu rezultate profesionale
scazute, in timp ce liderii care dovedesc aptitudini emotionale complexe reusesc sa
atinga in general obiectivele propuse.

ANEXA 1

CHESTIONAR INTELIGENTA EMOTIONALA

Alegeti raspunsul care descrie cel mai bine reactia dumneavoastra la urmatoarele
scenarii. Raspundeti pe baza a ceea ce ati fi vrut sa faceti in realitate, nu cum credeti

35
dumneavoastra ca trebuie sa fie raspunsul.

1. Sunteti intr-un avion care e lovit brusc de turbulenta si incepe sa se balanseze intr-o parte
si in alta. Ce faceti?
a. Continuati sa cititi sau sa va uitati la film dand putina atentie turbulentei.
b. Deveniti plin de grija fata de pericol urmarind stewardesa si citind fisa cu instructiuni in
caz de pericol.
c. Cate putin din a. si b.
d. N-am observat nimic.

2. Ati luat in parc un grup de copii de 4 ani. O fetita incepe sa planga deoarece ceilalti nu
vor sa joace cu ea. Ce faceti?
a. Nu va amestecati, lasati copiii sa rezolve singuri problema.
b. Vorbiti cu ea si o ajutati sa gaseasca o modalitate de a-i face pe ceilalti sa se joace cu ea.
c. Ii spuneti cu o voce blanda sa nu planga.
d. Incercati sa-i distrageti atentia si sa-i aratati cateva lucruri cu care se poate juca.

3. Inchipuiti-va ca sunteti student la un colegiu si sperati sa obtineti o nota mare la un

concurs, dar ati descoperit ca ati luat o nota proasta la mijlocul semestrului. Ce faceti?
a. Va faceti un plan special pentru a imbunatati nota, hotarandu-va sa urmati planul.
b. Hotarati sa fiti mai buni in viitor.
c. Va spuneti ca nu conteaza mult ce ati facut la curs si va concentrati asupra altor cursuri la
care notele dvs. Sunt mai mari.
d. Mergeti la profesor si incercati sa discutati cu el in scopul obstinerii unei note mai bune.

4. Imaginati-va ca sunteti agent de asigurari si telefonati la clienti pentru prospectare. 15

persoane la rand au inchis telefonul si sunteti descurajat. Ce faceti?
a. Ajunge pentru astazi sperand sa aveti mai mult noroc maine.
b. Evaluati calitatile dumneavoastra care poate submineaza abilitatea de a face vanzari.
c. Incercati ceva nou la urmatorul telefon si incercati sa nu va blocati.
d. Gasiti altceva de lucru.

5. Sunteti managerul unei organizatii care incearca sa incurajeze respectul pentru

diversitatea etnica si rasiala. Surprindeti pe cineva spunand un banc rasist. Ce faceti?
a. Nu-l luati in seama e numai o gluma.
b. Chemati persoana in biroul dumneavoastra pentru a o certa
c. Vorbiti direct si pe loc, spunand ca asemenea glume sunt nepotrivite si nu vor fi tolerate
in organizatia dumneavoastra
d. Ii sugerati persoanei care a spus gluma sa urmeze programul de scolarizare privind
diversitatea.

6. Incercati sa calmati un prieten infuriat pe un sofer care i-a taiat calea in mod periculos
prin fata. Ce faceti?
a. Ii spuneti sa uite pentru ca totul e OK acum si ce s-a intamplat nu e mare lucru.
b. Puneti una din casetele lui favorite si incercati sa-l distrati.
c. Ii dati dreptate considerand la fel ca si el si celalalt sofer s-au dat in spectacol.
d. Ii relatati ca mai demult vi s-a intamplat si dumneavoastra ceva asemanator si ca v-ati

36
simtit la fel de furios ca si el, dar dupa aceea v-ati dat seama ca dupa stilul in care gonea
celalalt sofer va ajunge curand la spitalul de urgenta.

7. Dumneavoastra si prietenul de o viata ati intrat intr-o discutie aprinsa care a escaladat
intr-un meci de tipete. Sunteti amandoi furiosi si recurgeti la atacuri personale pe care nu le
intelegeti si in care nu credeti, dar le continuati. Ce faceti?
a. Luati o pauza de 20 minute si apoi reluati discutia.
b. Opriti cearta in acel moment, taceti, nu conteaza ce spune partenerul dumneavoastra
c. Spuneti ca va pare rau si ii cereti partenerului sa-si ceara si el iertare.
d. Va opriti la un moment, va dunati gandurile, apoi va precizati punctul de vedere asupra
problemei.

8. Inchipuiti-va ca ati fost numit seful unei echipe noi de lucru care incearca sa gaseasca o
solutie creativa la o problema de servici. Care este primul lucru pe care il faceti?
a. Faceti o agenda si alocati timp pentru discutii supra fiecarui aspect al problemei, asa veti
realiza cea mai buna folosire a timpului.
b.Cereti oamenilor sa-si faca timp pentru a se cunoaste mai bine intre ei.
c. Incepeti prin a solicita fiecarei persoane idei privind rezolvarea problemei, cat timp ideile
sunt proaspete.
d. Incepeti printr-o sedinta de brainstorming (dezlantuirea ideilor), incurajand pe fiecare
sa spuna ce idee ii vine in minte.

9. Fiul dumneavoastra de 3 ani este extrem de timid si a fost hipersensibil si putin infricosat
de locurile si oamenii straini, de cand s-a nascut. Ce faceti?
a. Accepati ca are un temperament sfios, timid si cautati modalitati de a-l proteja de situatii
care l-ar putea tulbura.
b. Il duceti la un psihiatru pentru copii pentru a-l incuraja.
c. Il expuneti cu premeditare la mai multi oameni si locuri straine astfel incat sa-si poata
infrange frica.
d. Aranjati o serie neintrerupta de experiente competitive dar usor de realizat care-l vor
invata ca poate relationa cu oamenii si poate umbla din nou prin locuri noi.

10. Considerati ca de mai multi ani ati dorit sa reincepeti sa invatati sa cantati la un
intsrument la care ati incercat si in copilarie, iar acum, pentru distractie, v-ati hotarat in
sfarsit sa incepeti din nou. Doriti sa va folositi cat mai eficient timpul dvs. Ce faceti?
a. Va limitati la timpul strict de exercitiu in fiecare zi.
b. Alegeti piese muzicale care va solicita mai mult abilitatea (care vi se par mai grele).
c. Exersati numai cand in mod real aveti dispozitie.
d. Incercati piese care sunt mult peste abilitatile dvs., dar pe care le puteti stapani cu un
efort sarguincios.
COTAREA TESTULUI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a. 20p 0 20p 0 0 0 20p 0 0 0
b. 20p 20p 0 0 0 5p 0 20p 5p 20p

37
c. 20p 0 0 20p 0 5p 0 0 0 0
d. 0 0 0 0 20p 20p 0 0 20p 0

1 Pana la 100p punctaj sub medie

2 100p-125p - punctaj mediu
3 125p-175p punctaj peste medie
4 200p exceptional.

ANEXA 2

CHESTIONAR SATISFACTIE GLOBALA

38
 JOB SATISFACTION SURVEY

VA RUGAM SA INCERCUITI UN NUMAR PENTRU FIECARE AFIRMATIE,

CARE SA REFLECTE OPINIA DUMNEAVOASTRA DESPRE EA.

intotdeauna adevarat Foarte des adevarat Deseori adevarat Uneori adevarat Foarte rar adevarat Niciodata adevarat

SIMT CA SUNT PLATIT SUFICIENT 1 2 3 4 5 6

1
2 SUNT SANSE SLABE SA FIU PROMOVAT 1 2 3 4 5 6

3 SEFUL MEU ESTE DESTUL DE COMPETENT 1 2 3 4 5 6

4 NU SUNT SATISFACUT DE BENEFICIILE PE CARE LE PRIMESC 1 2 3 4 5 6

5 PRIMESC RECUNOASTEREA, APRECIEREA MUNCII. 1 2 3 4 5 6

6 MULTE REGULI SI PROCEDURI FAC DIFICILA MUNCA 1 2 3 4 5 6

7 IMI PLAC COLEGII 1 2 3 4 5 6

8 CATEODATA SIMT CA MUNCA MEA N-ARE SEMNIFICATIE 1 2 3 4 5 6

9 COMUNICAREA IN ORGANIZATIE ESTE BUNA 1 2 3 4 5 6

10 CRESTERILE SALARIALE SUNT RARE SI PUTINE 1 2 3 4 5 6

39
11 CEI CARE SUNT BUNI IN MUNCA LOR AU SANSE DE PROMOVARE 1 2 3 4 5 6

12 SEFUL MEU NU ESTE CORECT CU MINE 1 2 3 4 5 6

13 BENEFICIILE SUNT LA FEL DE BUNE CA IN ORICE ORGANIZATIE. 1 2 3 4 5 6

14 NU SIMT CA MUNCA MEA ESTE APRECIATA 1 2 3 4 5 6

15 EFORTURILE MELE NU SUNT SUSTINUTE. 1 2 3 4 5 6

16 TREBUIE SA DEPUN EFORT SUPLIMENTAR DATORITA INCOMPETENTEI 1 2 3 4 5 6

OAMENILOR 1

17 IMI PLACE CEEA CE FAC 1 2 3 4 5 6

18 NU INTELEG OBIECTIVELE ORGANIZATIEI 1 2 3 4 5 6

19 SIMT CA NU SUNT APRECIAT ATUNCI CAND IAU IN CONSIDERARE 1 2 3 4 5 6

SALARIUL

20 OAMENII POT AVANSA LA FEL DE REPEDE AICI CA SI IN ALTE 1 2 3 4 5 6

ORGANIZATII

21 SEFUL MEU ARATA UN INTERES SCAZUT FATA DE SENTIMENTELE 1 2 3 4 5 6

SUBORDONATILOR.

22 PACHETUL DE BENEFICII ESTE CORECT. 1 2 3 4 5 6

23 SUNT PUTINE RECOMPENSE PENTRU CEI CARE LUCREAZA AICI 1 2 3 4 5 6

24 .AM PREA MULTE SARCINI 1 2 3 4 5 6

25 IMI PLAC COLEGII DE MUNCA 1 2 3 4 5 6

26 ADESEA SIMT CA NU STIU CE SE INTAMPLA IN ORGANIZATIE 1 2 3 4 5 6

27 MA SIMT MANDRA IN LEGATURA CU MUNCA MEA 1 2 3 4 5 6

28 MA SIMT MULTUMITA IN LEGATURA CU SANSELE DE CRESTERE A 1 2 3 4 5 6

SALARIULUI.

29 SUNT BENEFICII PE CARE NU LE AVEM SI PE CARE AR TREBUI SA LE 1 2 3 4 5 6

AVEM .

30 IMI PLACE SEFUL MEU 1 2 3 4 5 6

31 AM PREA MULTA MUNCA DE BIROU 1 2 3 4 5 6

32 NU SIMT CA IMI SUNT APRECIATE EFORTURILE PE MASURA 1 2 3 4 5 6

33 SUNT MULTUMITA DE SANSELE DE PROMOVARE. 1 2 3 4 5 6

34 SUNT PREA MULTE INVIDII SI DEZACORDURI LA MUNCA 1 2 3 4 5 6

35 SLUJBA MEA ESTE PLACUTA 1 2 3 4 5 6

36 SARCINILE NU SUNT EXPLICATE PE DEPLIN 1 2 3 4 5 6

40
 ANEXA 3

Chestionar DM

Va rugam sa cititi urmatoarele afirmatii si sa notati, folosind o scala de la 1 la 7, in ce

masura sunteti de acord sau in dezacord cu aceste afirmatii legate de activitatea
dumneavoastra profesionala.

1-total dezacord
7-acord total

1. Sunt cel care stimuleaza, impune o dinamica in grupul cu care lucrez.

2. Am initiative atunci cand sunt necesare schimbari in organizarea activitatilor
profesionale.
3. Consider ca in munca mea trebuie sa-mi asum o serie de responsabilitati.
4. Obtin rezultate mai bune cand organizez si conduc o activitate.
5. Ma preocupa asimilarea ultimelor informatii din domeniul in care lucrez.
6. E important pentru mine sa cunosc cat mai multe in domeniul in care lucrez
7. Consider ca ceea ce fac trebuie sa fac cu un maximum de competenta si de
corectitudine
8. In domeniul profesional consider ca sunt capabil sa iau decizii cu luciditate.
9. Imi place sa lucrez intr-un colectiv unit si armonios
10. In desfasurarea activitatii profesionale imi place sa ma implic in sarcini care presupun
munca in echipa.
11. Imi place sa mentin o atmosfera placuta in cadrul grupului cu care lucrez.
12. E important pentru mine sa imi pot realize munca cu placere.
13. Consider ca in zilele noastre e bine sa faci economii.
14. Prefer o slujba care sa ma faca sa ma simt in siguranta.
15. E important sa am o slujba care sa imi ofere siguranta zilei de maine.

41
16. Pentru mine este important sa am un salariu cu care sa imi acopar cheltuielile
17. Imi asum responsabilitati legate de organizarea activitatilor profesionale.
18. Cred ca sunt capabil sa pornesc si sa conduc propria mea afacere.
19. Sunt capabil sa imi asum responsabilitati majore in mai mare masura decat altii.
20. Am curajul sa imi asum riscul pe care il impun anumite situatii.
21. Imi cunosc foarte bine atributiile si fac tot posibilul sa le indeplinesc cu maximum de
eficienta.
22. Sunt capabil sa analizez o situatie sau o problema, cantarind avantajele si dezavantajele
solutiilor propuse.
23. In domeniul profesional, deciziile trebuie luate cu mare obiectivitate.
24. Pentru mine este important sa rezolv orice problema cu care ma confrunt.
25. Muncesc mai bine cand colaborez cu ceilalti.
26. Pentru mine sunt foarte importante relatiile pe care le desfasor cu tot colectivul.
27. Iau parte cu placere la actiunile pe care le desfasor cu tot colectivul.
28. Imi place ca in mediul in care lucrez sa fie armonios.
29. Muncesc mai mult atunci cand nu exista probleme de ordin familial.
30. Imi planific riguros salariul pentru a-mi ajunge pana la urmatorul.
31. Mesele regulate si odihna sunt esentiale pentru mine.
32. E important pentru mine sa am ceva economii deoparte pentru zile negre.

Scorare

Se face suma valorilor obtinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos si se imparte la
opt..
I. Conducere (trebuinte de putere): 1, 2, 3, 4, 17,18, 19, 20
II. Expertiza (trebuinte de realizare): 5, 6, 7, 8, 21, 22, 23, 24
III. Relationare (trebuinte de afiliere): 9, 10, 11, 12, 25, 26, 27, 28
IV. Subzistenta (trebuinte de existenta): 13, 14, 15, 16, 29, 30, 32, 32,

Etalon general:

Intensitate cu care se manifesta factorul

Factorul Foarte Slab Mediu Intens Foarte intens
slab
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Conducere
(trebuinte de 0 4,0 4,4 4,8 5,1 5,3 5,6 5,8 6,1 6,6 7
putere)
Expertiza
(trebuinte de 0 4,4 5,1 5,3 5,5 5,7 6,1 6,3 6,7 6,8 7
realizare)
Relationare
(trebuinte de 0 4,8 5,0 5,2 5,5 5,8 6,1 6,5 6,7 - 7
afiliere)

42
 Subzistenta
(trebuinte de 0 4,1 4,8 5,2 5,5 5,5 5,7 6,1 6,3 6,6 7
existenta)

ANEXA 4

SCALA DE PERCEPTIE A STRESULUI

Mai jos sunt prezentate o serie de propozitii. Cititi-le pe rand, mentionand in ce masura se
potriveste fiecare dintre ele cu starea dumneavostra din ultimele 6 luni. Marcati raspunsul
raportandu-va la o scala curpinsa intre 1 - 4, dupa cum urmeaza:
1 = Aproape niciodata
2 = Cateodata
3 = Adeseori
4 = Aproape intotdeauna

1. Ma simt odihnit.
2. Simt ca sunt asaltat de prea multe cerinte.
3. Ma simt iritat sau nemultumit.
4. Am prea multe lucruri de facut.
5. Ma simt izolat sau singur.
6. Ma aflu in situatii conflictuale.
7. Fac lucruri care imi plac cu adevarat.
8. Ma simt obosit.
9. Simt ca nu ma pot descurca pentru a-mi atinge scopurile propuse.
10. Ma simt calm.
11. Am prea multe decizii de luat.
12. Ma simt frustrat.
13. Ma simt plin de energie.
14. Ma simt tensionat.
15. Problemele se aduna in numar mare.

43
16. Ma simt deseori presat de timp.
17. Ma simt protejat si in siguranta.
18. Am multe necazuri (probleme).
19. Ma simt presat de cerintele altor persoane.
20. Ma simt descurajat.
21. Sunt mulumit de mine insumi.
22. Mi-e teama de viitor.
23. Fac multe lucruri pentru ca trebuie sa le fac si nu pentru ca imi plac.
24. Ma simt criticat si judecat.
25. Nu am prea multe griji.
26. Ma simt epuizat mental.
27. Nu pot sa ma relaxez.
28. Ma simt coplesit de responsabilitati.
29. Am suficient timp pentru mine.
30. Ma simt sub presiunea termenelor fixe.

ANEXA 5

INTERVIUL INDIVIDUAL

Care sunt factorii de insatisfactie in munca?

Care sunt dificultatile intalnite obisnuit in munca, activitatea profesionala?
Ce impact are contextul economic actual asupra activitatii profesionale?
Constatati modificari in climatul organizational?(exemple)

44
45