Managementul Performanei n Industria Hotelier.

Motivarea personalului

Mijloace i scheme pentru creterea performanei n industria hotelier

Termenul performan este o funcie de: economicitate (achiziionare de bunuri la

preuri reduse), eficien (a avea maximum de rezultat cu minimum de consum) i eficacitate
(ndeplinirea obiectivelor).
n industria hotelier, creterea performanei se realizeaz prin orientarea spre o
continu dezvoltare.
- Legtura continu a unitii cu mediul extern: informaia din mediul extern, folosit
productiv, determin performan;

Planificarea strategic:
Planificarea strategic este procesul prin care trece o organizaie pentru a lua o serie
de decizii (strategice) cu privire la viitorul sau i la direciile pe care trebuie s i concentreze
eforturile astfel nct s maximizeze ansele de realizare a misiunii sale.
Sintetic spus, planificarea strategic este un proces prin care se iau decizii despre:
Unde vrem s ajungem? pornind de la o serie de informaii i presupoziii despre i) Unde
suntem acum? i ii) Ce ne-ar putea afecta evoluia n viitor?. Este un proces prin care
ncercm s descoperim cea mai bun cale posibil pentru a atinge cel mai bun viitor posibil.
Planificarea strategic este, n primul rnd, un proces de nvare despre cum am
putea deveni mai buni, mai capabili i mai perfomani pentru a produce un impact social ct
mai mare i mai durabil.
Cteva lucruri trebuie ntrite:
- Planificarea strategic presupune luarea unor decizii strategice. Acest lucru o difereniaz de
planificarea operaional. De regul, deciziile strategice au un grad mai mare de generalitate,
se refer la liniile directoare ce vor fi aplicate de organizaie i la destinaia pe care dorete
organizaia s o ating. Deciziile operaionale sunt cu mult mai specifice, implic un numr
mare de detalii (cine, ce, cnd, cum, cu ce resurse) i, de regul, au un orizont de timp mai
scurt.
- Planificarea strategic este i trebuie s fie animat de dorina de a construi cel mai bun
viitor posibil pentru organizaia noastr i beneficiarii pe care ar trebui s ii deservim. Trebuie
s aib la baz convingerea ferm c se poate mai bine i s devin o cutare asidu a acestui
mai bine. Chiar dac n acest proces pornim adesea de la ce tim s facem cel mai bine
(abordare pozitiv), planificarea strategic duce la rezultate spectaculoase doar atunci cnd
este motivat de o nemulumire i insatisfacie cronic fa de situaiia prezent i o dorin
puternic de a construi un viitor mai bun.
- Planificarea strategic este un proces complex care implic mai multe etape i mai multe
persoane.
- Planificarea strategic este o investiie i trebuie privit ca atare. Ea necesit resurse de timp,
materiale, financiare i umane. Demararea procesului de planificare strategic este rezultatul
unei decizii deliberate din partea organizaiei de a folosi parte din resursele sale pentru a
reflecta asupra celor mai potrivite direcii viitoare de aciune. Ca proces, poate dura cteva
luni i, n funcie de amploarea pe care o are, poate costa destul de mult.
- Planificarea strategic este un proces de nvare i auto-perfecionare. Dei, prin natura ei,
planificarea strategic presupune s privim n viitor, ea se poate realiza numai dac ne uitm
la trecut i prezent i reuim s aflm ce am facut bine pan acum, ce tim s facem, ce
competene deinem i ce competene trebuie s dezvolt. Realizat cum trebuie, planificarea
strategic este procesul ce declanaz dorina de nvare.

Managementul riscului:
Ce este managementul riscului
Managementul riscului se refera la transpunerea unui aspect de business in toate
scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevazatoare si de credinta in posibilitatea de
materializare a unui risc. Plecand de la aceasta atitudine, se ia o decizie constructiva pentru
eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar putea sa apara in urma riscului respectiv.
Astfel, managementul riscului devine un proces de identificare, analiza si raspuns la
riscurile potentiale ale unei organizatii, unui sistem informational sau unui proiect. De
exemplu, cand atentia cade pe securitatea informationala, se vorbeste despre managementul
riscului de securitate. Cand domeniul de analiza este dezvoltarea produselor program, este
vorba de managementul riscului software.
Rolul managementului riscului intr-o organizatie
Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta intelegerea riscurilor
la care este expusa o organizatie, astfel incat sa poata fi administrate.
In functie de momentul in care se analizeaza riscurile, exista scopuri pre-eveniment
(inainte ca riscul sa sa materializeze), cand se urmareste evitarea producerii riscului si scopuri
post-eveniment (riscul s-a materializat deja), cand se urmareste asigurarea continuitatii
afacerii, a supravietuirii companiei.
Principalul avantaj al unui program de management al riscului este eficienta
economica: managerii constientizeaza riscurile la care este expusa organizatia si le
administreaza corespunzator, astfel incat acestea sa nu se materializeze.
Managementul riscului este o obligatie a intregii echipe a unei companii. Acest
aspect trebuie completat prin existenta unui departament de management al riscului sau macar
a unei persoane care sa aiba atributii in aceasta directie.
In unele cazuri, poate sa existe un anumit nivel de risc acceptat, in conformitate cu
specificatiile unui standard. Este o situatie intalnita in sectorul financiar-bancar sau in marile
companii care apeleaza la un audit extern. Conformitatea da un plus de valoare imaginii in
fata clientilor, a partenerilor de afaceri etc.
Cum reactioneaza oamenii de afaceri la risc
Teoria spune ca un manager poate avea una din urmatoarele trei atitudini fata de risc:
asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferenta fata de risc. Cand se administreaza
riscul si se doreste obtinerea unui raspuns in functie de cele trei atitudini, reactiile oamenilor
de afaceri pot fi urmatoarele:
- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii considera ca expunerea la risc este mult prea
mare si atunci decid inlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate
inseamna evitarea unei actiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc.
Insa, trebuie sa se tina cont de faptul ca nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele
mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului,
reconfigurarea completa a activitatilor sau a planificarii calendaristice, modificarea bugetului
sau a deciziilor legate de alte achizitii.
- Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scaderea
probabilitatii de aparitie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat
de multe ori ca poate fi de incredere.
- Acceptarea riscului: reprezinta acceptarea consecintelor si reprezinta o metoda de raspuns
mai ales atunci cand riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci cand avantajele
obtinute in caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
- Transferul riscului: presupune contractarea unei polite de asigurare sau externalizarea unui
serviciu. De regula, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea de
externalizare sau rezultate din contractele de asigurare.
Etapele procesului de management al riscului
 Diverse organisme ce se ocupa de analiza acestui domeniu si diversi teoreticieni
abordeaza diferit etapele managementului riscului. In realitate, doar denumirea etapelor este
alta.
Astfel, identificarea si cuantificarea riscului sunt uneori tratate impreuna si poarta denumirea
de evaluarea riscului sau de analiza a riscului. Planul de raspuns la risc este uneori intalnit si
sub denumirea de plan de atenuare a riscului. De asemenea, uneori, planul de raspuns la risc si
planul de control al riscului sunt tratate impreuna sub numele de plan de management al
riscului.
Indiferent de modul de abordare ales sau de numele pe care il are o etapa de
management al riscului, toate modelele trec prin aceiasi pasi: identificarea riscurilor,
evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de raspuns la risc si monitorizarea si
controlul riscului.
Metode de identificare a riscurilor
Cea mai intalnita metoda de identificare a unui risc este lista de control (checklist),
deoarece se bazeaza pe un standard ce considera ca un proces trebuie sa se comporte intr-un
anumit mod. Astfel, managerul de risc verifica in ce masura corespunde realitatea cu ceea ce
declara standardul (oricare ar fi el) ca fiind in limitele normale.
Dar acest lucru nu este suficient, pentru ca, de obicei, standardele sunt fie generale,
nefiind capabile sa surprinda toate aspectele particulare ale unei organizatii, fie particulare,
orientate spre un anumit domeniu.
De exemplu, factorul uman a fost de-a lungul timpului declarat cel mai incontrolabil
element al oricarui sistem. In aceste conditii, ce standard este in masura sa se ocupe de toate
riscurile care au ca sursa omul? Se poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ignoranta sau
chiar frica, de actiuni voluntare sau involuntare, de particularitati psihologice etc.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si documentele disponibile
in organizatie, datele istorice ale companiei si studiile de caz (experienta proprie sau a altor
organizatii), consultarea expertilor interni si externi, realizarea de inspectii in diverse unitati
ale organizatiei (cele considerate ca fiind expuse la risc), tehnicile de brainstorming sau
interviul cu angajatii.
Cel mai bun cadru pentru a aplica oricare dintre aceste instrumente este analiza valoare-
vulnerabilitate-risc. Mai exact, se scot in evidenta bunurile, valorile organizatiei. Pentru
fiecare bun se deruleaza o analiza a vulnerabilitatilor, unde vulnerabilitatea presupune absenta
unei masuri de control, de protejare a valorii. Apoi se identifica sursele de risc intern sau
extern organizatiei.
 Managementul proceselor:
Procesul este definit de orice activitate care utilizeaz resurse i care este condus
astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire.
Abordarea bazat pe proces presupune aplicarea unui sistem de procese n cadrul
unei organizaii, mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum i
coordonarea lor.
Inovare:
- Dac n urma procesului de producie a unui produs avem de-a face cu un bun
material, palpabil i stocabil, n urma procesului de producie a unui serviciu, lucrurile stau
diferit ntruct serviciul este imaterial, intangibil i perisabil sau nestocabil. Pe lng aceste
aspecte care difereniaz produsele de servicii, exist o caracteristic aparte a serviciilor, i
anume inseparabilitatea sau simultaneitatea produciei i consumului. Aceast caracteristic
face ca n procesul de inovare a serviciilor s poat fi implicat i clientul, ceea ce duce la
ndeplinirea ct mai rapid i mai aproape de realitate a dorinelor acestuia, i totodat la
mbuntirea produselor sau serviciilor oferite de unitatea prestatoare.

Scheme de motivare a personalului pentru creterea performanei

De-a lungul timpului, factorul uman a fost declarat cel mai incontrolabil element al
oricarui sistem, implicit al industriei hoteliere.
n raport cu resursele umane ale organizaiei, managementul resurselor umane
implic exercitarea atribuiilor de proiectare, de decizie, de organizare, de coordonare i de
evaluare a angajailor.
Scopul managementului resurselor umane este de a rspunde exigenelor generale i
specifice ale organizaiei.

Piramida lui Maslow Motivaia resurselor umane are la baz trebuinele

individuale, ncadrate n ierarhia lui Maslow.
 Satisfacerea nevoilor principale este imperativ pentru pstrarea n unitate a celor
mai buni angajai.
Prima este nevoia de siguran. Oamenii i doresc siguran, confort i protecie din
partea companiei sau a efului lor. i doresc s lucreze cu manageri n care pot avea ncredere
i care pot fi un model de urmat. Satisfacerea nevoii de siguran aduce cu sine loialitatea
angajailor.
Nevoia de recunoatere const n dorina angajatului de a iei n eviden, de a obine
recunoatere, de a se simi important n ochii altora. Satisfacerea nevoii de recunoatere aduce
cu sine creterea randamentului angajatului.

Motivare prin recompense:

Premiile n bani sunt un factor motivaional extrem de mare, deoarece asigur
satisfacerea unui ir de nevoi. Ele sunt unul dintre cele mai bune moduri de a sprijini, bine i
eficient, comportamentul angajailor i de a-i ajuta s fie mulumii de ei nii.
Dar, contrar impresiei generale, nu banii reprezint cel mai puternic mijloc de
motivare a oamenilor. Cea mai profund motivare vine din sentimentul satisfaciei atingerii
unui obiectiv important. Luptnd pentru un scop perceput ca fiind prioritar, oamenii caut s-
i mbunteasc performanele profesionale, iar asta nseamn eficien sporit.
Evaluarea angajailor:
O evaluare corect a angajailor se poate face prin completarea Fielor de evaluare.

Administrarea performanei slabe

Evalurile de performan sunt adesea criticate att de ctre angajai, ct i de ctre
manageri, i uneori chiar de unii specialiti n resurse umane. Cele mai frecvente aspecte i
caracteristici negative invocate cu privire la aceste evaluri sunt faptul c ele reprezint o pierdere de
timp (deoarece nu aduc nicio schimbare) sau faptul c sunt o simpl formalitate care nu aduce nicio
valoare. De asemenea, evalurile de performan sunt privite ca o activitate cu un impact negativ
asupra relaiei dintre manageri i angajai.
n ciuda acestor aspecte, este dificil s ne imaginm un sistem de management al
performanei angajailor care s nu cuprind i o evaluare a angajailor. Pe de-o parte, ntlnirile de
revizuire a performanei ofer posibilitatea de a evalua productivitatea, iar pe de alt parte, permit
identificarea cauzelor care stau la baza performanei slabe i abordarea aspectelor care pot mpiedica
angajaii s i ating intele.
Gestionarea slabei performane a angajailor poate reprezenta o provocare pentru manageri.
De aceea este esenial s se identifice precis cauza problemei pentru a veni cu soluia potrivit. O
greeal frecvent este utilizarea trainingului ca unic soluie pentru mbuntirea performanei
angajailor. Dei acesta ajut angajaii s acumuleze mai multe cunotine i competene, exist unele
aspecte pe care un training nu le poate mbunti, i anume:
Procesele de slab calitate;

Procedurile neactualizate i complicate;

Lipsa resurselor (infrastructur, tehnologie);

Criteriile nerealiste de performan;

Lipsa de feedback privind performana la locul de munc;

Lipsa de implicare.

Acestea sunt doar cteva dintre cele mai frecvente probleme care pot conduce la nregistrarea
unei performane slabe, i care nu sunt legate n mod direct de competenele angajailor. Pentru a avea
echipe cu o performan nalt, trebuie s se asigure c sistemele de munc implementate ajut la
atingerea ateptrilor n ceea ce privete performana. La rndul lor, procesele trebuie optimizate,
procedurile actualizate, iar tehnologia utilizat trebuie s susin atingerea intelor.
Stabilirea de standarde de performan care sunt imposibil de atins, nu numai c va indica n
mod permanent o performan sub standard, dar va avea i un impact negativ asupra motivaiei
angajailor. Criteriile de performan trebuie s fie ambiioase, dar realizabile n acelai timp, pentru a
motiva angajaii.
Angajaii ar trebui s primeasc feedback n mod constant pentru a discuta despre modul de
lucru i competenele lor. Feedbackul trebuie s fie specific i n concordan cu rezultatele i
comportamentul angajatului. Acesta este mult mai eficient cnd angajatul este cel care are iniiativa de
a-l solicita. n plus, feedbackul trebuie oferit sub forma unui schimb de informaii, i nu sub forma
unui sfat sau ordin. Astfel, angajatul are libertatea de a decide ce aciuni s ntreprind.
ntlnirile frecvente de performan contribuie la mbuntirea performanei la evaluarea
final. n aceeai direcie, coaching-ul poate ajuta angajaii s neleag mai bine care sunt aspectele pe
care trebuie s le mbunteasc i cum pot face acest lucru.
Implicarea emoional a angajailor are o influen major asupra performanei, indiferent c
aceasta este pozitiv sau negativ. Conform unui studiu efectuat de Gallup, angajaii implicai sunt
mult mai productivi, mai creativi i cu rezultate de o calitate superioar. Astfel, managerii ar trebui s
se axeze pe pstrarea implicrii angajailor.
 Gestionarea performanei slabe este un proces care debuteaz nainte de nceperea
evalurilor de performan. Chiar dac nu se nregistreaz nicio evoluie de la un ciclu de evaluare la
altul, nainte de a se lua n calcul posibilitatea de a ntrerupe colaborarea, managerii ar trebui s pun
la dispoziia angajailor toate instrumentele necesare n vederea dezvoltrii.