SSD PDF

SISTEM DE SUPORT AL DECIZIILOR
DE GRUP N MEDIUL ACADEMIC I

AL ADMINISTRAIEI PUBLICE
Programul: Cercetare de excelen

Finanare: Buget de Stat - Ministerul Educaiei i Cercetrii
Categoria de proiect: Modul I, Domeniul 03
Denumirea proiectului: Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i
al administraiei publice premis a descentralizrii i democratizrii sistemului
decizional
Parteneri:
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Effective Decisions
Wittmann & Partner
Institutul Naional de Administraie, Centrul Regional de Formare Continu pentru
Administraie Public Local SIBIU
SISTEM DE SUPORT AL DECIZIILOR
DE GRUP N MEDIUL ACADEMIC I AL
ADMINISTRAIEI PUBLICE
Raport de cercetare
Programul: Cercetare de excelen

Contract: nr. 23 CeexI03/ 2005
Denumirea proiectului: Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i
al administraiei publice premis a descentralizrii i democratizrii sistemului
decizional
Denumirea etapei: Studiu privind situatia actuala a sistemelor de suport a deciziilor de grup
Perioada de derulare a etapei: 10.10.2005 30.12.2005
Parteneri:
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Effective Decisions
Wittman & Partners
Institutul Naional de Administraie, Centrul Regional de Formare Continu pentru
Administraie Public Local SIBIU
Director contract,
Prof. Univ. Dr. Constantin OPREAN

Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i al administraiei publice
CUPRINS
I. STADIUL INTERNATIONAL I NATIONAL PRIVIND DEZVOLTAREA I UTILIZAREA SSDG........... 4

1. SISTEME SUPORT PENTRU DECIZII DE GRUP (SSDG):............................................................................................... 4
1.1. Definiii ............................................................................................................................................................ 4
1.2. Obiectivele SSDG i nivelele tehnologice:....................................................................................................... 6
1.3. Tehnologii folosite pentru SSDG: .................................................................................................................... 7
1.4. Camera pentru decizii: .................................................................................................................................... 7
1.5. Generarea ideilor: ........................................................................................................................................... 8
1.6. Desfurarea unei ntlniri asistate de SSDG ................................................................................................. 8
1.7. Metode ............................................................................................................................................................. 9
1.8. Modele ........................................................................................................................................................... 10
1.9. Modele de cercetare a SSDG......................................................................................................................... 20
1.10. Funcionalitile oferite de sistemele comerciale ........................................................................................ 22
1.11. Sinteza funcionalitilor oferite .................................................................................................................. 26
2. CTEVA STUDII DE CAZ APLICABILE N SECTORUL ACADEMIC I ADMINISTRATIV .................................................. 27
2.1. Realizarea planurilor de aciuni.................................................................................................................... 27
2.2. Evaluarea proiectelor .................................................................................................................................... 27
2.3. Focus group ................................................................................................................................................... 27
2.4. Restructurarea organizaional..................................................................................................................... 28
2.5. Planificarea proiectului (nceput, control, evaluare): ................................................................................... 28
2.6. Evaluarea calitii: ........................................................................................................................................ 28
2.7. Atenia manifestat fa de angajai:............................................................................................................. 29
2.8. Rezolvarea conflictelor .................................................................................................................................. 30
2.9. Managementul riscurilor ............................................................................................................................... 30
2.10. Audit Intern.................................................................................................................................................. 30
2.11. nvmntul universitar.............................................................................................................................. 31
2.12. Ajutorul comunitii..................................................................................................................................... 32
II. CARACTERISTICI, PLATFORME I MODELE DE SSDG. UTILIZAREA SSDG N MEDIUL
ACADEMIC I AL ADMINISTRATIEI PUBLICE ................................................................................................ 33
1. CARACTERISTICI FUNCIONALE ALE SSDG............................................................................................................ 33
2. CARACTERISTICI TEHNICE ALE SSDG .................................................................................................................... 35
3. PLATFORME COLABORATIVE .................................................................................................................................. 38
3.1. Lotus Notes & Domino .................................................................................................................................. 38
3.2. Sun Java System Collaborative Business Platform........................................................................................ 40
3.3. IBM Lotus Domino i Microsoft Exchange.................................................................................................... 41
3.4. eCollaborative Decision i Lotus Notes......................................................................................................... 42
3.5. Domino n contextul eCollaborative Decision............................................................................................... 43
3.6. Arhitectura Domino ....................................................................................................................................... 43
4. COORDONATELE SSDG PENTRU MEDIUL ACADEMIC I MEDIUL ADMINISTRAIEI PUBLICE .................................... 46
4.1. Studiu de caz pentru mediul academic........................................................................................................... 46
4.2. Studiu de caz pentru mediul administraiei publice ....................................................................................... 47
5. AVANTAJE, FACILITI I BENEFICII ....................................................................................................................... 52
6. IMPACTUL ECONOMIC I SOCIAL PRECONIZAT ........................................................................................................ 56
III. DECIZII I PROCESE DECIZIONALE SPECIFICE MEDIULUI ACADEMIC I IDENTIFICAREA
GRUPURILOR DE UTILIZATORI ALE SSDG...................................................................................................... 60
1. PROCESUL DECIZIONAL LA NIVELUL DEPARTAMENTULUI DE CERCETARE TIINIFIC AL UNIVERSITII LUCIAN
BLAGA DIN SIBIU ....................................................................................................................................................... 60
1.1. Prezentare general a ULBS i a proceselor decizionale.............................................................................. 60
1.2. Prezentarea departamentului de cercetare tiinific.................................................................................... 64
1.3. Prezentarea proceselor departamentului cercetrii tiinifice i identificarea zonelor n care intervine
decizia de grup...................................................................................................................................................... 65
1.4. Lansarea temelor de diplom, alegerea i realizarea lor .............................................................................. 77
2
IV. DECIZII I PROCESE DECIZIONALE SPECIFICE MEDIULUI ADMINISTRATIV I

IDENTIFICAREA GRUPURILOR DE UTILIZATORI ALE SSDG .................................................................... 80
1. TIPURI DE DECIZII I PROCESE DECIZIONALE PRETABILE MEDIULUI ADMINISTRAIEI PUBLICE................................ 80
1.1. Contextul general al sistemului decizional .................................................................................................... 80
1.2. Sistemul decizional: concept i abordare sistemic....................................................................................... 81
1.3. Metode de monitorizare i control n procesul decizional ............................................................................. 94
1.4. Sistemul informaional n procesul de elaborare a deciziei manageriale...................................................... 96
1.5. Consideraii pariale.................................................................................................................................... 100
2. IDENTIFICAREA CERINELOR SPECIFICE MEDIULUI ADMINISTRAIEI PUBLICE CADRU GENERAL ........................ 102
2.1. Particularitile modelrii subsistemelor organizaiilor administraiei publice locale............................... 102
2.2. Procesul de administraie public local - obiect de studiu al managementului public.............................. 102
2.3. Managementul modelrii organizaiilor administraiei publice .................................................................. 103
2.4. Managementul modelrii subsistemului organizaional .............................................................................. 105
2.5. Managementul modelrii subsistemului informaional................................................................................ 110
2.6. Managementul optimizrii subsistemului decizional n organizaiile administraiei publice locale ........... 132
3. IDENTIFICAREA CERINELOR SPECIFICE MEDIULUI ADMINISTRAIEI PUBLICE N PROCESUL DECIZIONAL PRIN
CERCETARE SOCIOLOGIC EMPIRIC. ....................................................................................................................... 135
3.1. Introducere .................................................................................................................................................. 135
3.2. Cercetarea sociologic prin chestionare - Baze metodologice.................................................................... 136
3.3. Investigarea sociologic prin chestionare - sugestii tehnico-organizatorice .............................................. 149
4. STUDIU DE CAZ PRIVIND IDENTIFICAREA CERINELOR SPECIFICE MEDIULUI ADMINISTRAIEI PUBLICE DIN JUDEUL
SIBIU ........................................................................................................................................................................ 156
V. GLOSAR ................................................................................................................................................................ 187
VI. BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................................. 191
3
I. Stadiul international i national privind dezvoltarea i

utilizarea SSDG
1. Sisteme Suport pentru Decizii de Grup (SSDG):
1.1. Definiii
Decizia: Reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i
a angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare
a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau a unui grup de persoane,
care dispun de autoritatea necesara i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n anumite
situaii date1.
Grup: Termenul de grup se refer la 2 sau mai multe persoane a cror misiune este aceea de a
ndeplini nite obiective i care se comport ca o echip. Grupul poate avea caracter permanent sau
temporar. Grupul se poate afla ntr-o singur locaie sau poate fi distribuit, membri grupului se pot
ntlni simultan sau la diferite momente de timp2.
Circumstanele lurii deciziilor de grup. Chiar dac cele mai multe companii sunt de tip
ierarhic, luarea deciziei este un proces colectiv. Grupul poate fi implicat n luarea unei decizii cum
ar fi crearea unei scurte liste de alternative sau alegerea criteriilor pentru acceptarea unei
alternative. Aceste ntlniri sunt caracterizate de urmtoarele activiti i procese3:
ntlnirile sunt o activitate comun, agreat de un grup de persoane, de obicei avnd un
statut egal sau aproape egal.
Rezultatele ntlnirii depind ntr-o oarecare msur de cunoaterea, opiniile i judecata
participanilor.
Rezultatele ntlnirii de asemenea depind de componena grupurilor i de procesul de
luare a deciziilor folosit de grup.
Diferenele de opinii sunt rezolvate, de obicei, prin negociere.
Beneficiile i limitrile datorate lucrului n grupuri: Beneficiile tipice a unei astfel de
colaborri au fost sintetizate de Turban (2001):
Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n nelegerea problemei
Decidenii sunt responsabili pentru deciziile la care au participat
Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n identificarea erorilor
Un grup deine mai multe informaii, cunotine, dect oricare decident. Grupurile pot
combina acea cunoatere ca s creeze o cunoatere nou. Ca i rezultat, sunt mai multe
alternative pentru rezolvarea problemei, astfel pot fi obinute soluii mai bune.
n procesul de rezolvare a problemei poate aprea sinergia
Lucrul colaborativ poate stimula participanii
Decidenii se implic n luarea decizie, ceea ce conduce la un grad mai ridicat al
satisfacie cu procesul decizional.
Tentaia spre riscuri este echilibrat. Grupurile i tempereaz pe cei care de obicei i
asum riscuri mari sau pe de alt parte i ncurajeaz pe conservatori.
Cu toate c exist multe beneficii ale interaciunii n grup rezultatele nu sunt ntotdeauna
ncununate de succes. Motivul este acela c procesul decizional colaborativ este supus unor
numeroase disfuncii4:
1
Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti, 2004.
2
Filip, F.G., Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti, 2002.
3
Turban, E i J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001.
4
Turban, E i J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall, 2001.
4
Presiune social pentru conformare poate determina ca decidenii s susin ideile

comune iar cele noi s nu fie acceptate.
Procesul este unul lent i consumator de timp.
Lipsa de coordonare a muncii fcute de grup i planificarea deficitar a ntlnirilor
Influene neadecvate cum ar fi: dominarea timpului, subiectului, opiniilor de ctre una
sau mai multe persoane; frica de exprimare.
Tendina membrilor grupului de a se baza pe alii pentru a ndeplini toate sarcinile
Inclinaia spre soluii de compromis, de proast calitate
Analiza obiectivelor incomplet
Timp neproductiv: socializare, pregtirile preliminare, ateptarea participanilor
Tendina de a se repeta ceea ce s-a mai spus.
Costuri mari pentru luarea deciziilor, datorate duratei ntlnirii i cheltuielilor de
deplasare.
Tendina grupurilor de a lua decizii cu un grad de risc mai mare dect ar trebui.
Utilizarea neadecvat sau incompleta a informaiei.
Reprezentarea neadecvat n cadrul grupului
Grupuri dispersate: n afara cazului n care grupul se ntlnete n acelai loc i n acelai
timp, pot exista situaii n care membrii grupului se afl n locaii diferite sau particip la ntlnire
n momente de timp diferite. Aceste probleme pot fi depite cu ajutorul Internetului.
Succesul limitat al metodelor prezentate a determinat la ncercri de a folosi tehnologia
informaiei pentru a asista ntlnirile de grup. Cea mai important tehnologie se numete Sisteme
Suport pentru Decizii de Grup.
SSDG a evoluat pe parcurs ce cercettorii din tehnologia informaiei au identificat c
tehnologia poate fi dezvoltat pentru a sprijini o mulime de activiti ce n mod normal se petrec
n cadrul ntlnirilor, cum ar fi: generarea de idei, ajungerea la un consens, votare i evaluare
anonim. Iniial au fost 2 abordri: cea influenat de tiinelor sociale i construit pe teorii
sociologice i cognitive pentru a identifica eficacitatea tipurilor de instrumente eficiente; cea
inginereasc care prin analiza modului de interacione dintre participani au condus la
implementarea unor programe pentru a mbunti eficcacitatea grupului. n timp ambele abordri
s-au contopit n cercetarea SSDG de azi .
SSDG, dup DeSanctis i Gallupe, este un sistem informatic interactiv care faciliteaz
abordarea problemelor nestructurate de ctre un grup de persoane. Ca i componente, SSDG includ
echipament hardware, instrumente software, oameni i proceduri. Aceste componente sunt folosite
pentru a susine procesul de luare a unei decizii. Ca i caractestici generale:
SSDG trebuie s mbunteasc procesul de luare a deciziei sau rezultatele obinute
de grup.
SSDG trebuie s fie uor de nvat i de utilizat
SSDG poate fi proiectat pentru un anumit tip de problem sau pentru o varietate de
decizii organizaionale la nivel de grup.
SSDG este proiectat pentru a ncuraja activitile colaborative precum generarea
ideilor, rezolvarea conflictelor, libertate de exprimare.
SSDG trebuie s ofere mecanisme ce descurajeaz dezvoltarea unor comportamente de
grup negative cum ar fi conflicte, lipsa de comunicare sau alinierea la o idee comun.
5
1.2. Obiectivele SSDG i nivelele tehnologice:

Scopul SSDG este de a mbunti productivitatea i eficiena ntlnirilor decizionale, fie prin
micorarea duratei procesului de luare a deciziei, fie prin mbuntirea calitii rezultatelor
deciziei. SSDG caut s creasc beneficiile lucrului n grupuri i s micoreze disfunciile.
Ca i avantaje ale SSDG avem:
Suport procesarea paralel a informaiei i generarea ideilor de ctre participani
(procesarea paralel uman)
Ofer posibilitatea grupurilor numeroase s participe n cadrul aceleai ntlniri
Permite grupului s foloseasc tehnici i metode structurate sau nestructurate pentru a
ndeplini obiectivul propus
Rezultatele pot fi consultate imediat.
nregistreaz toat informaiile relevante care au condus la o anumit decizie, pentru a
putea fi analizate ulterior (memoria grupului)
DeSanctis i Gallupe descriu suportul oferit de tehnologia SSDG pe 3 nivele n funcie de
modul n care ajut grupul la luarea deciziilor.
Nivelul 1: Sprijin oferit procesului: Obiectivul acestui nivel este de a reduce sau a
desfiina barierele din comunicare. Ca i exemple de funcionaliti oferite la acest
nivel ar fi:
o Mesageria electronic.
o Reeaua care s fac legtura ntre membrii grupului, facilitator, ecranul public,
serverul care deine baza de date.
o Un ecran public care s fie la ndemna fiecrui membru sau s fie plasat ntr-o
poziie central pentru a fi vizibil pentru toi participanii.
o Introducerea de idei i evaluri ntr-un mod anonim pentru a spori gradul de
participare a membrilor grupului ce prefer anonimitatea.
o Solicitarea ideilor i voturilor din partea fiecrui membru pentru a ncuraja
participarea i a stimula creativitatea.
o Rezumarea i afiarea ideilor i opiniilor, incluznd analize statistice i eventual
afiarea pe ecranul public.
o Un format pentru agenda ntnirii care s fie agreat de grup
o Afiarea continu a agendei i a altor informaii, pentru a se putea respecta
planificarea ntlnirii.
Nivelul 2: Sprijin oferit lurii deciziei: La acest nivel sistemul software adaug
posibiliti pentru modelare i analiza deciziei. SSDG ncearc s reduc nesigurana
procesului de luare a deciziilor prin furnizarea unor metode de structurare pentru
sprijinirea sarcinilor specifice. Ca exemple de funcionaliti oferite la acest nivel ar fi:
o Modele de planificare
o Arbori de decizie
o Modele pentru evaluarea probabilitilor
o Modele pentru alocarea resurselor
Astfel de modele pot exista n pachetele SSDG obinuite i pot fi adugate la software-ul
destinat nivelului 1.
Nivelul 3: Reguli de funcionare: n cadrul acestui nivel se dorete controlarea
timpului alocat, a coninutului, a interaciunii dintre decideni. Spre exemplu anumite
reguli pot determina secvena interveniilor, modul de votare.
6
1.3. Tehnologii folosite pentru SSDG:

n continuare vor fi prezentate componentele unui SSDG.
Hardware: Pot fi folosite cteva tipuri de configuraii hardware:
Un singur calculator: Participanii utilizeaz un singur calculator care va nregistra
opiniile i evalurile dedidenilor iar SSDG va ajuta la consolidarea rspunsurilor. Un
astfel de sistem aduce ns beneficii minime.
Reea de calculatoare sau calculatoare portabile. Cele din urm sunt mai uor de
manevrat dar reduc productivitatea decidenilor mai puin familiarizai cu utilizarea
unui astfel de sistem.
Camera pentru decizii, o sal special proiectat pentru ntlniri.
SSDG distribuite: Participanii se afl n locaii diferite dar care acceseaz prin
internetului SSDG, aceast configuraie devenind cea mai frecvent.
Software: Software-ul destinat SSDG include module care sprijin decidentul, grupul,
procesul i obiectivele deciziei de grup. Spre exemplu, software-ul poate include rutine speciale
care s mbunteasc procesul de luare a deciziei mpreun cu interfee uor de utilizat.
Software-ul permite participanilor s lucreze individual.
Faciliti pentru grup sunt:
Rezumate numerice i grafice a ideilor i voturilor.
Programe pentru: calcularea valorilor atribuite ca importan alternativelor,
nregistrarea anonim a ideilor, alegerea formal a conductorului de grup, runde
progresive de votare pentru atingerea consensului, eliminarea informaiei redundante
n cadrul sesiunii de brainstorming.
Transmiterea de date i text ntre membri grupului, ntre facilitator i membrii grupului
i ntre membri grupului i o unitate central de stocare a informaiilor.
Persoane: La aceast component intr membri grupului i facilitatorul. Facilitatorul are rolul
de a ghida grupul folosind componentele hardware i software ale SSDG.
Proceduri: Procedurile permit utilizarea eficient a tehnologiei de ctre membri grupului.
Aceste proceduri pot fi aplicate doar la folosirea componentelor hardware i software sau pot fi
extinse pentru a cuprinde reguli cu privire la discuiile verbale ntre decideni i modul n care
evenimentele se petrec n cadrul ntlnirilor.
1.4. Camera pentru decizii:

O astfel de sal are de obicei ntre 12 i 30 de calculatoare. La server este ataat un ecran
public care este conectat la reea i pe care pot fi afiate informaii de la fiecare calculator.
Utilizarea unor astfel de sli de obicei necesit implicarea unui facilitator. Succesul oricrui SSDG
depinde n mare msura de activiti i de sprijinul oferit de facilitator5.
Camera pentru decizii, dei extrem de folositoare, este folosit de foarte puine organizaii
deoarece:
Este necesar o investiie major.
Trebuie implicat un facilitator bine pregtit.
Software-ul este proiectat pentru a ajuta la depirea conflictelor, cum ar fi alocarea
resurselor. Astfel este foarte important s fie oferite faciliti precum votarea,
negocierea, anonimatul contribuiilor, rezolvarea conflictelor. Totui o mare msur
din efortul grupului implic mai mult cooperare dect managementul conflictului.
Altfel, sistemul poate conduce la neutilizarea lui.
5
Zamfirescu, C.B., An Agent-Oriented Approach for Supporting Self-Facilitation in Group Decisions, Studies in
Informatics and Control , 12 (2), p. 137-148, 2003.
7

Din ce n ce mai multe activiti decizionale colective se realizeaz cnd membrii
grupului se afl n locaii diferite i n momente de timp diferite. Pentru a utiliza o
camera pentru decizii, toi participanii trebuie s fie n acelai loc i n acelai moment
de timp. Acest lucru poate fi costisitor, consumator de timp i nefezabil.
n unele organizaii este posibil ca n acelai timp s se desfoare mai multe ntlniri,
astfel ar fi necesar utilizarea mai multor camere pentru decizii.
Ultimele dezvoltri ale programelor pentru SSDG permit ca membri grupului s lucreze
mpreun prin intermediul internetului, astfel se elimin nevoia unei sli special amenjate pentru
luarea deciziilor de grup.
1.5. Generarea ideilor:

Prin definiie generarea de idei in SSDG este un efort colaborativ. O idee a unei persoane
declaneaz o alta idee a unei alte persoane care la rndul ei declaneaz alte idei, practic se
genereaz un lan de idei. Cu ajutorul instrumentelor electronice persoana este cea care gndete i
instrumentul software care sprijin acest proces. Asta deoarece li se permite participanilor s-i
exprime opiniile ntr-un mod n care li se pstreaz anonimatul, preri care n cadrul unei ntlniri
s-ar evita exprimarea lor.
Datorit ideilor generate de fiecare participant, se faciliteaz astfel efectul de sinergie n
cadrul grupului i apariia unor idei creative. Rezultatele sesiunilor de generare a ideilor pot fi
nregistrate electronic, astfel pot fi folosite n cadrul unor ntlniri viitoare pentru a spori
creativitatea altor persoane.
Cercetrile cu privire la cum ar trebui un grup s se organizeze pentru a genera idei arat c un
grup care e asistat de un SSDG genereaz mai multe idei de o calitate mai bun ca acelai numr
de participani lucrnd individual sau n grupuri mai mici6.
1.6. Desfurarea unei ntlniri asistate de SSDG

n continuare sunt prezentate etapele unei ntlniri asistate de SSDG:
a. Pentru nceput liderul grupului se ntlnete cu facilitatorul pentru planificarea
ntlnirii, alegerea instrumentelor software i stabilirea agendei ntlnirii.
b. Participanii sunt adunai n camera pentru decizii i liderul pune o ntrebare grupului.
c. Participanii i introduc ideile i comentariile, rezultatele fiind fcute public. Deoarece
participanii pot observa ideile i comentariile celorlali participani, pot s comenteze
n mod pozitiv sau negativ ce s-a scris nainte.
d. Facilitatorul utiliznd instrumentul pentru organizarea ideilor, caut subiectele i ideile
comune pe care le organizeaz n categorii cu comentariile aferente.
e. Liderul ncepe o discuie verbal sau electronic. n acest moment participanii
evalueaz ideile.
f. Primele 5 pn la 10 subiecte sunt introduse n instrumentul pentru generarea ideilor,
dup ce au fost mai nti discutate.
La final procesul descris poate fi repetat (generarea, organizarea i evaluarea ideilor) sau poate
fi dat un vot final.
ntlnirile care se produc n locaii diferite i la momente de timp diferite au devenit o
abordare standard datorit creterii gradului de acces la internet. Se cunoate ns destul de puin
despre cea mai eficace modalitate de desfurare a ntlnirilor distribuite.
6
Zamfirescu, C.B., Sisteme suport pentru decizii de grup, Referat de doctorat, UPB, 2001.
8
1.7. Metode
Dac se elimin sau se micoreaz unele disfuncii, beneficiile deciziilor de grup sunt sporite.
Experi din cadrul mai multor domenii (sociologie, psihologie etc.) au dezvoltat cteva metode
pentru a rezolva aceste probleme. Unele metode sunt numite dinamici de grup. n continuare
sunt prezentate cteva metode.
Metoda nominal: Este una dintre metodele manageriale cele mai rspndite care include o
secven de activiti n procesul de luare a deciziei:
generarea ideilor n scris
punerea ideilor pe o foaie
discutarea ideilor n serie
scrierea prioritilor i evaluarea lor n scris
discutarea prioritilor
reevaluarea prioritilor n scris
Procesul este bazat pe cercetri socio-psihologice, care indic c aceast procedur este
superioar discuiilor de grup convenionale cu privire la obinerea unor avantaje, cum ar fi calitate
superioar, cantitate mai mare de idei exprimate, mbuntirea distribuirii informaiei pentru
stabilirea obiectivelor.
Succesul acestei metode i a metodelor similare depind n mare msur de capacitatea
facilitatorului i de calitatea instruirii oferite participanilor. De asemenea aceast metod nu
rezolv cteva din disfunciile procesului de luare a deciziei n grup, cum ar fi: teama de a vorbi,
organizarea i planificarea slab a ntlnirilor, compromisurile, lipsa unei analize adecvate.
Metoda Delphi: A fost dezvoltat de RAND Corporation, destinat procesului de luare a
deciziilor de ctre grupuri de experi. Scopul acestei metode este de a elimina efectul nedorit dat de
interaciunea dintre membri grupului. Experii nu se cunosc ntre ei. Metoda ncepe prin scrierea
unor opinii, de ctre fiecare expert, cu privire la problema discutat, mpreun cu argumente sau
presupuneri care s le susin. Aceste opinii sunt date ctre coordonator care editeaz, clarific i
face un rezumat al datelor primite. Aceste opinii sunt furnizate ca i feedback la toi experii
mpreun cu a doua rund de ntrebri. ntrebrile i feedback-ul continu n scris pentru cteva
runde, devenind din ce n ce mai specifice, pn cnd se ajunge la un consens sau pn cnd
experii nu-i mai modific poziia.
Metoda Delphi beneficiaz de anonimitate, diversitatea opiniilor i comunicarea ntre membrii
grupului. n acelai timp se evit cteva efecte negative (comportament dominant, gndirea
asemntoare ntre membri grupului, ncpnare etc.) care de obicei apar n cadrul unei ntlniri.
Metoda are cteva limitri: este lent, costisitoare i de obicei limitat la o singur problem n
acelai timp.
Decizii multicriteriale apar atunci cnd alegerea unei alternative sau a unui plan de aciune se
realizeaz n condiiile n care decidentul trebuie s considere, n acelai timp, mai multe obiective.
Acestea sunt, de multe ori, de naturi diferite i pot fi n contradicie unul cu altul. n situaiile
decizionale care implic existena unor decizii multicriteriale se pot distinge 2 tipuri de probleme7:
Probleme cu numr limitat de alternative discrete (existente i identificate sau
proiectate), ca de exemplu, alegerea locului de petrecere a concediului, selectarea unui
programator nou.
Probleme cu spectru continuu de alternative (generate de un mecanism algoritmic de
cutare-evaluare), ca de exemplu, determinarea nivelului stocurilor, a ritmurilor de
producie dintr-o rafinrie. n toate aceste situaii, variabilele de decizie iau valori n
cadrul unui domeniu limitat de restricii.
7
Filip, F.G., Asistarea deciziilor cu calculatorul, Ed Tehnica, Bucuresti, 2002.
9
Metodele de rezolvare ale problemelor decizionale cu spectru discret de alternative formeaz

analiza deciziilor multi-atribut. n cazul rezolvrii problemelor cu spectru continuu de alternative,
se vorbete despre metode de decizie multi-obiectiv.
1.8. Modele
1.8.1. Evaluare
Metoda de evaluare permite managerilor s acceseze informaii privitoare la deciziile
personale, subordonaii putnd fi sau nu informai asupra problemei. Luarea deciziei n funcie de
o serie de atribute se refer la selectarea unor alternative crora le sunt asociate aceste atribute.
Pentru a reprezenta formal o astfel de problem se folosesc urmtoarele notaii:
S = {S1, S2, ,Sm} un set discret de m alternative posibile;
P = {P1, P2, ,Pn} un set de n atribute (acestea sunt obiective i independente din punct de
vedere aditiv);
n
w = {w1, w2, ,wn}T vectorul cu ponderile normalizate ale atributelor, w
j =1
j = 1, w j 0j
A = [aij ] mxn matricea de decizie unde aij este o valoare numeric pentru ponderea alternativei i
relativ la atributul j;
i = 1, ,m; j = 1, ,n.
n matricea de decizie A, fiecare aij este o valoare obiectiv cuprins ntre 0 i 1. Ea permite
fiecrui atribut s aib acelai domeniu de msur prin normalizarea fiecrui element din matricea
A = [aij]mxn ntr-un element corespunztor din matricea B = [bij]mxn utiliznd urmtoarele formule:
aij a min
j
bij = max , i = 1, ,m; j = 1, ,n, pentru atributele de beneficiu/ctig;
a j a minj
a max
j a ij
bij = , i = 1, ,m; j = 1, ,n, pentru atributele de cost/pierdere;
a max
j a min
j
unde a max
j = max{a1 j , a 2 j ,..., a mj } i a min
j = min{a1 j , a 2 j ,..., a mj }
Decidentul trebuie s aleag alternativele M (< m) sau alternativa S* preferate() din setul S, S*
S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod
din cadrul deciziilor multi-atribut. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode
poate fi exprimat ca
n
( S i ) = w j bij , i = 1,..., m , decidentul alegnd o alternativ S* a.. ( S * ) ( S i )i
j =1
O problem crucial n cazul deciziilor multi-atribut const n evaluarea importanei relative a

atributelor. O serie de metode pentru rezolvarea acestui gen de problem implic atribuirea
ponderilor cantitative pentru fiecare atribut. Este adesea dificil de obinut aceste ponderi, deoarece
ele nu au o semnificaie economic clar, ns influeneaz rezultatele analizei (ex.: ordonarea
alternativelor). O serie de abordri au fost propuse pentru determinarea ponderilor. Majoritatea
acestora pot fi clasificate n abordri subiective i abordri obiective n funcie de informaia
disponibil. n cazul abordrilor subiective decidentul selecteaz ponderile n funcie de anumite
preferene subiective (ex.: metoda vectorial, metoda rdcinii minime i metoda Delphi), n timp
ce n cazul abordrilor obiective ponderile se determin pe baza unor informaii obiective (ex.:
matricea de decizie). Aici se pot include analiza elementului principal, metoda entropiei i modelul
de programare multi-obiectiv. Ponderile determinate de abordrile subiective reflect judecata
subiectiv sau intuiia decidentului, n schimb rezultatele analitice sau ordonarea alternativelor
bazate pe aceste ponderi pot s fie influenate de lipsa de cunotine sau experien. Abordrile
10
obiective determin ponderile prin intermediul unor modele matematice ns neglijeaz judecata
subiectiv a decidentului.
1.8.2. Abordarea subiectiv

Chu, Kalaba i Spingarm (1979) au propus metoda rdcinii minime pentru obinerea
ponderilor8. Metoda implic soluionarea simultan a unui set de ecuaii algebrice. O scurt
descriere a acestei metode este prezentat mai jos. Pentru determinarea ponderilor, se presupune c
decidentul i exprim preferinele prin intermediul unei matrice de comparaie D = [dij]nxn asupra
setului de atribute P. Elementele acestei matrice satisfac urmtoarele condiii: dkj > 0, djk = 1/dkj,
dkk = 1, k, j = 1, ,n; unde dkj este importana relativ a atributului Pk comparativ cu atributul Pj.
Dac lum n considerare elementul dkj al matricei D, este de dorit determinarea importanelor wj
astfel nct dkj = wk/wj. n acest fel importanele pot fi obinute prin rezolvarea urmtoarei
probleme de optimizare:
n n
Minimizarea z1 = w T Fw = (d kj w j wk ) 2 , pentru e T w = 1 unde
k =1 j =1
n
w = ( w1 , w2 ,..., wn ) T , e = (1,1,...,1) T i F = [ f ij ]nxn unde fii = n 2 + d ki2 , i = 1,..., n i
k =1
f ij = (d ij + d ji ); i, j = 1,..., n; i j .
Se poate observa c F este o matrice care pentru orice i, j i k exist cel puin un dij dikdkj,
unde i, j, k {1, ,n}. O condiie adiional pentru acest model ar fi aceea ca w > 0. Totui, se
presupune c problema de mai sus se poate rezolva fr aceast condiie suplimentar.
Ecuaiile de mai sus sunt un model de programare neliniar. Pentru a minimiza z1, se formeaz
Lagrangianul funciei:
L1 = wT Fw + 21 (e T w 1) , unde 1 este multiplicatorul Lagrangian.
Difereniind ecuaia de mai sus n funcie de w i 1 se obin urmtoarele ecuaii:
Fw + 1e = O i eTw = 1, unde O = (0, 0, ,0)T.
Acestea formeaz un set de (n+1) ecuaii liniare neomogene cu (n+1) necunoscute. Prin
rezolvarea acestora se obine:
w* = F 1e / e T F 1e i 1* = 1 / e T F 1 e
1.8.3. Abordarea obiectiv

n cazul abordrii obiective, ponderile sunt obinute prin rezolvarea unui model de programare
matematic.
Matricea normalizat B = (bij)mxn poate fi transformat ntr-o matrice decizional avnd
ponderile normalizate:
R = (rij)mxn, unde rij = bijwj, pentru i = 1, ,m; j = 1, ,n.
Se definete soluia S* ideal ca fiind
S * = {r1* , r2* ,..., rn* } ; r j* = max{r1 j , r2 j ,..., rmj } = max{b1 j w j , b2 j w j ,..., bmj w j } = b *j w j
unde b *j = max{b1 j , b2 j ,..., bmj } este valoarea ideal pentru atributul Pj.
8
Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn, A comparison of two methods for determining the weights of belonging to
fuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and Application, 27, p. 531-538, 1979.
11
Separarea alternativelor fa de cea ideal poate fi msurat cu ajutorul distanei ptratice:

n n
gi = (rj* rij ) 2 = (b*j bij ) 2 w2j , i = 1,..., n .
j =1 j =1
Cu ct gi este mai mic cu att va fi mai bun alternativa corespunztoare Si. Pentru a determina
wj, se folosete modelul de optimizare pentru obiective multiple dup cum urmeaz.
Se minimizeaz G = (g1, g2, ,gm), unde eTw = 1, pentru w 0.
Acest model poate fi transformat prin metoda nsumrii ponderilor egal liniare ntr-un model
de optimizare al unui singur obiectiv.
m
Se minimizeaz z 2 = g i = w T Hw unde eTw = 1, pentru w 0. H este matricea diagonal
i =1
m
nxn avnd urmtoarele elemente h jj = (b *j bij ) 2 , j = 1, ,n.
i =1
m
n mod evident H este inversabil dac pentru orice j, exist (b
i =1
*
j bij ) 2 > 0 . Pentru
miniizarea lui z2 Lagrangianul devine

L2 = wT Hw + 2 2 (e T w 1) unde 2 este multiplicatorul Lagrangian.
Difereniind ecuaiile n raport cu w i 2 de mai sus se obin urmtoarele ecuaii: Hw+2e =
O
eTw = 1.
Rezolvnd aceste ecuaii se obin:

w * = H 1 e / e T H 1 e ;
*2 = 1 / e T H 1 e , unde elementele din vectorul w* sunt
n m
1
w *j = 1 /[ m ][ (b *j bij ) 2 ] unde j = 1, ,n
j =1
(b *j bij ) 2 i =1
i =1
1.8.4. Votarea
Ca metod de luare a deciziei de grup exprimnd voina majoritii, votarea este un proces
decizional multicriterial n care un decident i exprim opiunea prin selectarea unui candidat sau
a unei alternative decizionale. Exist dou sisteme fundamentale de votare: voturile neprioritizate
n care fiecare decident i exprim un vot unic i votarea preferenial n care votantul indic
ordinea n care ar dori s plaseze candidaturile. Primul sistem de votare este indicat atunci cnd
numrul votanilor este egal cu doi, iar al doilea sistem n caz contrar, fiind necesar protejarea
minoritii i extinderea reprezentativitii peste un spectru rezonabil de interese.
Bui (1993) enumr trei motive pentru a incorpora mai mult de o singur tehnic de decizie n
cadrul SSDG9:
exist de obicei dou formate de ieire ale programelor pentru decizii multi-criteriale
folosite de un decident. Primul tip este acela de matrice a relaiei de ordonare (ex.:
Electre). Al doilea tip de rezultat cel mai comun de altfel este reprezentat sub
forma unui vector al preferinelor ordonat sau cardinal (ex.: AHP);
nici una din metodele de agregare a preferinelor cunoscute n literatur nu pot s
satisfac toate cele cinci condiii impuse de teorema imposibilitii a lui Arrow (1963)
9
Bui, T.X., Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision Making,
Lecture Notes in Computer Science, No. 290. Springer Verlag: Berlin, 1993.
12
- combinaia diferitelor metode ar putea cel puin s fie utilizat ca o ncercare de a

reduce impactul neajunsurilor unei anumite metode;
combinaia diferitelor tehnici pot s creasc ansa de consens, sau cel puin constituie
o baz mai puin fragil pentru negociere.
n afara votului majoritar, zece algoritmi pentru agregarea preferinelor individuale sunt
evideniate n management. Aceste metode pleac de la urmtoarele premize:
toi participanii partajeaz acelai set de alternative, ns nu n mod necesar i acelai
set de criterii de evaluare i
nainte de a ncepe procesul decizional de grup, fiecare participant trebuie s fac
propria evaluare a preferinelor.
Rezultatul unei astfel de analize poate fi: un vector normalizat i ordonat cardinal, un vector
ordinal sau o matrice a relaiilor dintre alternative. n descrierea acestor tehnici se vor folosi
urmtoarele notaii: n (numrul de alternative), m (numrul de decideni), ai (alternativele de
evaluat, i = 1, ,n), c ai d (ordonarea cardinal a alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m
i rai = 1 ), rai d (ordonarea alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m), oai ak d (relaia
preferinelor, 1- indic faptul c ai este mai important dect ak, unde i,k = 1, ,n pentru
decidentul d, d = 1, ,m; iar 0 indic faptul c nu exist nici un fel de preferin). Utiliznd
aceste notaii se pot implementa urmtoarele tehnici de agregare a preferinelor10:
1.8.4.1. Principiul Min-Max

Cel mai sigur i necontroversat principiu n abordarea problemele de grup este conceptul de
min-max mprumutat din teoria jocurilor. Aplicat n cadrul conceptului de concordan/discordan
n Electre, alternativa ai este mai important dect ak atunci cnd cel mai mic grad de concordan
i cel mai mare grad de discordan dat de grup satisface condiia de importan sancionat de
pragul celui mai nalt grad de concordan i de pragul celui mai mic grad de discordan dat de
grup. Indexul de concordan al grupului C aGi ak , indexul de discordan al grupului D aGi ak , pragul de
concordan al grupului p G i pragul de discordan q G se pot calcula dup cum urmeaz:
C aGi ak = min[c ai ak d | d = 1,..., m] i D aGi ak = max[d ai ak d | d = 1,..., m] unde
p G = max[ p d | d = 1,..., m] iar q G = min[q d | d = 1,..., m]
ntr-un mediu decizional cooperativ conceptul de minim al concordanei/maxim al
discordanei ajut adesea la reducerea numrului de alternative nedominante ce se regsesc n
analizele individuale. El este eficient numai atunci cnd opiniile individuale nu sunt extreme,
i/sau numrul de alternative este suficient de mare pentru a genera consensul. Oricare dintre
participani poate s blocheze procesul decizional prin setarea unui prag de minim al discordanei
(q) sau prin dezacordul complet asupra alternativelor supuse evalurii.
1.8.4.2. Principiul sumei relaiilor preferate

Aceast metod este derivat din aditivitatea ponderilor fiind destul de frecvent n cadrul
agregrii preferinelor. n mod formal aceasta poate fi exprimat astfel:
m n
Max[ o ai a k d ]
d =1 k =1
ai a k
Se recomand ca aceast tehnic s fie utilizat cu deosebit grij, deoarece experienele au

artat c selectarea n cadrul relaiilor cu un numr relativ mare de alternative este inadecvat.
10
13
1.8.4.3. Regula majoritii n comparaiile

Principiul lui Condorcet se bazeaz pe schema de comparaie a perechilor. Aceasta sugereaz
faptul c ar trebui s fie selectate alternativele ce primesc o majoritate de voturi n detrimentul
celorlalte candidate. Formal aceasta se poate exprima astfel:
m n
Max[ o ai a k d ]
d =1 i =1
ai > a k
1.8.4.4. Regula de stabilire al agendei

Algoritmul este similar celui de mai sus, cu deosebirea c pentru o sum egal a relaiilor,
stabilirea agendei sau compararea secvenial favorizeaz candidaii care ncep primii procesul de
comparaie.
1.8.4.5. Regula aditivitii preferinelor

m n
Acesta poate fi definit ca fiind Min[ rai d ] unde rai d este importana atribuit de ctre
d =1 i =1
decidentul d alternativei ai. Datorit simplitii sale de calcul aceast tehnic este utilizat n mod
frecvent pentru determinarea consensului.
1.8.4.6. Ordonarea aditiv

Aceast metod se aplic atunci cnd evaluarea alternativelor este exprimat prin intermediul
unor valori cardinale. Evaluarea unei alternative de ctre grup este media aritmetic ale
importanei atribuite de ctre toi participanii. Datorit simplitii sale rmne una dintre cele mai
frecvente tehnici utilizate n agregarea preferinelor.
m
r
d =1
ai d
r =
G
ai
m
1.8.4.7. Ordonarea multiplicativ

Aceast metod ofer posibilitatea fiecrui decident s-i maximizeze impactul asupra deciziei
finale. Evaluarea unei alternative de ctre grup este produsul importanelor date de ctre toi
participanii la puterea m a numrului de decideni. Efectul de multiplicitate permite unui anumit
participant s-i impun ntr-o mai mare msur propria opiune:
m
raGi = m rai d
d =1
1.8.4.8. Metoda minimei variaii

Este o extensie a regulii de aditivitate a preferinelor. Atunci cnd exist legturi ntre
alternativele evaluate, acest algoritm caut ponderea cea mai apropiat de ponderea real a
alternativelor. Formal, aceast metod const n estimarea mediei ponderilor bai (i = 1,..., n) care
n
maximizeaz Min[ (rai bai ) 2 ] , unde bai (i = 1,..., n) este media ponderilor unei anumite
i =1
n
1
alternative bai = ra
m i =1 i
1.8.4.9. Regula ordonrii compromisurilor
14
Acest algoritm i are sorgintea n algoritmii utilizai n transport care ncearc s minimizeze
diferenele individuale aprute n ordonarea alternativelor. Formal ordonarea poate fi calculat ca
n m
m +1
Min[ (rai d RM )] , unde RM este media de ordonare RM = .
i =1 d =1 2
1.8.4.10. Reguli bazate pe importana/poziia decidenilor

Se bazeaz pe faptul c participanii n cadrul unui grup pot s nu aib aceeai pondere n
cadrul procesului decizional, fapt datorat unor deprinderi, cunotine, expertize i poziii ierarhice
diferite n raport cu problema abordat. n aceast situaie trebuie inclus n procesul de agregare al
preferinelor un vector al influenei fiecrui participant. Pentru o situaie n care avem de a face cu
cinci membrii, exist n general apte posibiliti de configurare ale acestui vector:
a. Regula expertului (1,0,0,0,0) - unde decizia depinde n ntregime de cel mai calificat
decident;
b. Regula majoritii simple (1,1,1,1,1) - decidenii partajeaz aceeai putere decizional;
c. Regula majoritii simple restricionate (1,1,1,0,0) - sunt luate n considerare numai
voturile celor mai competeni decideni;
d. Regula majoritii simple restricionate cu lider (2,1,1,0,0) - dac regula majoritii
simple restricionate eueaz, cel mai competent decident face alegerea final;
e. aproximaie a majoritii simple-I (2,2,1,1,1) - sunt luate n considerare toate voturile
potenialilor decideni. n orice caz, voturile celor mai competeni decideni, n ciuda
minoritii acestora, sunt decisive.
f. aproximaie a majoritii simple-II (3,2,2,1,1) - este similar cu definiia anterioar,
lucrnd cu distincia ntre cei mai competeni, competeni i mai puin competeni
decideni;
g. aproximaie a regulii expertului (3,1,1,1,1) - este similar cu regula expertului, cu
deosebirea c partajeaz puterea de decizie.
Toate aceste reguli pot fi utilizate fie n cazul prioritizrilor aditive fie multiplicative.
1.8.5. Realizarea consensului

n cazul n care nu poate fi gsit nici o alternativ dominant n cadrul primei runde de
deciziei, negocierea devine necesar pentru a analiza, i dac este posibil, a rezolva discordanele
individuale. n aceast seciune se exemplific un algoritm (Bui, 1993) de analizare a propriile
diferene atunci cnd tehnicile de agregare eueaz s identifice o acceptan unanim11.
Algoritmul de identificare a alternativelor negociabile se bazeaz pe trei faze succesive:
extinderea, contracia i intersecia.
Pornind de la o prioritizare cardinal a alternativelor individuale, la baza urmtorului algoritm
stau urmtoarele observaii: 1) pentru a maximiza ansa unui consens, decidenii trebuie s fie
dispui la o anumit flexibilitate n ceea ce privesc propriile evaluri i 2) decidenii trebuie s fie
capabili s identifice alternativele negociabile. Algoritmul ncearc s ajute decidenii s-i
evalueze gradul de flexibilitate privitor la propriile evaluri prin examinarea distribuiei
preferinelor. Operaia de extindere reevalueaz preferinele individuale prin localizarea
alternativelor de compromis. Se utilizeaz tehnici difereniale pentru a grupa alternativele
prioritizate n dou clase de preferin: setul de alternative cel mai preferat i respectiv cel mai
puin preferat. n cadrul fiecrei clase, diferenele neglijabile ntre alternative cresc gradul de
flexibilitate n cadrul discriminrilor. Operaia de contracie ncearc s identifice acele alternative
ce ar putea s aib o distribuie a preferinelor mai puternic comparativ cu a altora. A treia
operaie selecteaz o colecie de soluii acceptabile tuturor participanilor. Consensul este atins
11
15
atunci cnd exist cel puin o alternativ ce apare n fiecare subset al membrilor grupului ca fiind
alternativa preferenial. Ca rezultat, este de ateptat ca o decizie colectiv, care nu trebuie s fie n
mod necesar i unanim ns este acceptabil de ctre toi participanii, s poat fi sugerat. Dac
operaia de intersecie eueaz n identificarea unei soluii colective, aceasta trebuie privit ca un
indicator preliminar al unui grup necooperant.
Dup cum s-a discutat anterior, distribuia preferinelor dintre alternative reflect felul n care
acestea denot un anumit grad de interdependen. Avnd alternativele preferate exprimate
cardinal, un vector al opiunilor este sortat n ordinea descresctoare a importanei. Cu alte cuvinte
r1 reprezint preferina relativ a celei mai preferate alternative iar rn preferina relativ a celei mai
puin preferate alternative. Fiind dat vectorul ri, Ri poate fi definit ca o preferin cumulativ pe
care decidenii o dau primelor i alternative. n acest caz, pentru fiecare decident d se poate defini
un index structural al preferinelor ISd, j astfel:
Rk

1 1 k
IS d , j = M , unde M = M k , iar M k = pentru j = 2, ,n i k = 1,
j j 1 R j Rk

j k
,j-1.
Cu alte cuvinte, Mk este raia dintre preferina cumulativ a unei anumite alternative atribuit
alternativelor mai convenabile i aceea a alternativelor reziduale. Indexul structural ISd,j variaz
ntre 1/j (ex.: situaiile n care decidentul este complet indiferent n ceea ce privete alternativele) i
(ex.: dezechilibrul maxim dintre distribuia preferinelor). Mai mult, s-ar putea argumenta c cu
ct valoarea lui ISd,j este mai aproape de 1/j cu att este mai uor pentru decident s negocieze cu
ali membrii ai grupului. n consecin, cu ct valoarea lui ISd,j este mai mare cu att este mai mic
dorina sau flexibilitatea n cadrul negocierii. Ar trebui astfel acordat o atenie sporit analizei
situaiilor n care o decizie individual reflect o preferin puternic n favoarea unui subset
restrns de alternative.
Pasul 1. Avnd setul de alternative ordonate n, subsetul alternativelor preferate poate fi
obinut prin compunerea primelor zece alternative, n*, ce sunt n mod cert mai preferate
comparativ cu alternativele reziduale, n-n*. Identificarea alternativelor preferate n* precum i
motivaia abordrii este detaliat mai jos:
1) Se definesc n-1 subseturi de alternative. Primul subset este compus din primele dou
alternative (j = 2). A doilea subset este compus din primele trei alternative (j = 3) i aa mai
departe. Al (n-1) lea subset este ntregul set (j = n).
2) Pentru fiecare subset de j alternative se calculeaz indexul structural al preferinelor ISd,j
unde j = 2, ,n:
ISd,j j = {ISd,2, ISd,3 , ,ISd,n}
3) Subsetul ce conine alternativele cele mai preferate este acela cu cel mai mic ISd,j. Astfel,
IS d , n* = Min{IS d , j } unde n* reprezint pe primele n alternative ce formeaz subsetul alternativelor
celor mai preferate (2 n* n).
Motivul pentru care se utilizeaz cel mai mic ISd,j ca prag de eliminare poate fi justificat prin
faptul c cu ct valoarea lui ISd,j este mai mic cu att este mai uniform distribuia preferinelor
printre alternative. Astfel, prin alegerea unui n* ce are o valoare minim pentru ISd,j ca punct de
eliminare, s-ar putea argumenta c decidentul d are mai multe sau mai puine preferine distribuite
n mod egal ntre cele n* alternative. Cu alte cuvinte, diferenele numerice dintre alternativele n* nu
sunt suficient de semnificative pentru a conclude c nici una dintre alternative nu este n mod cert
mai inferioar comparativ cu celelalte. Din punctul de vedere al rezolvrii problemelor n grup, un
ISd,j cu o valoare mare ar indica faptul c decidentul are o alegere clar i categoric i n
consecin va exista puin spaiu pentru gsirea unor concesii. Pe de alt parte, ISd,j cu o valoare
16
mic sugereaz faptul c decidentul d i exprim unele aspecte de indiferen referitor la

alternative i n consecin va uura negocierea din perspectiva acestuia.
Pasul 2. Operaia de contracie poate fi realizat prin referirea la o component a definiiei
indexului ISd,j. n consecin, raportul Mk ar putea fi utilizat pentru a reflecta importana relativ a
primelor alternative comparativ cu cele reziduale. Ideea const n a gsi acel subset din setului
preferat care s aparin subsetului celui mai preferat. Fiind date alternativele preferate n*,
identificarea celei de a doua eliminri poate fi realizat prin aplicarea urmtorilor pai:
1) Definirea a n*-1 subseturi de alternative. Primul subset este compus din cele n* alternative
minus alternativa din capul listei. Al doilea subset este compus din cele n* alternative minus
primele dou alternative i aa mai departe. Cel de-al (n*-1)-lea subset conine doar o singur
alternativ, aceea ce se afl deasupra pragului de eliminare al setului preferat.
2) Se calculeaz media aritmetic ri' a preferinelor cardinale pentru fiecare subset i', unde i' =
1, , n*-1 corespunde primului n*-1 subset dup cum a fost definit n (1).
3) Pentru i* = 1, ,n*-1 se calculeaz indexul raporturilor preferinelor Cd,i* dup cum
r*
urmeaz: C d ,i * = i unde ri* este cardinalul preferinelor pentru i*, ultima alternativ din capul
ri '
listei definind pragul de eliminare ce separ un subset de celelalte alternative. De observat faptul
c lucrnd cu n* alternative pentru setul preferat atunci cardinalul preferinelor este renormalizat cu
suma acestora pentru setul de preferine egale.
4) Se alege cel de-al doilea prag de eliminare i* prin maximizarea lui Cd,i*. Dac Cd,i* este
mare, atunci exist o relativ diminuare ntre valoarea alternativei preferate ri* i pragul de
eliminare comparat cu media preferinelor ri' al alternativelor din subsetul aflat pe nivelul inferior.
Astfel, Max{Cd,i*} este un criteriu bun pentru subsetul celor mai preferate alternative din topul
setului preferat.
Pasul 3. Fiind date toate subseturile individuale de i* (cele mai preferate) alternative, operaia
de intersecie poate fi realizat pentru identificarea soluiilor posibile de consens. n mod similar, o
operaie de intersecie poate fi realizat asupra subseturilor individuale ale celor mai preferate n*
alternative. Aceasta ar oferi un set de alternative ce ar putea constitui subiectul unei eventuale
negocieri.
1.8.6. Calcul fuzzy

Metodele curente pentru decizii multicriteriale tind s reflecte situaia ideal n care
decidentului ia n considerare toate aspectele problemei, analizeaz soluiile pe baza acestora,
obine toate informaiile necesare, iar dup aceea identific o soluie de consens care s satisfac
majoritate decidenilor. n ciuda potenialului metodelor multicriteriale, la nivel de organizaional
utilizarea acestor metode este destul de dificil. n aplicaiile practice, luarea deciziei este adesea
un proces complicat cu judeci imprecise.
Teoria fuzzy a fost dezvoltat pentru a trata probleme decizionale n care judecile sunt
descrise n mod imprecis, vag sau nesigur plecnd de la ideea c luarea deciziilor reale are loc ntr-
un mediu n care scopurile, constrngerile i rezultatul unor aciuni posibile nu sunt cunoscute n
mod precis. Teoria fuzzy poate fi utilizat pentru a aborda astfel de probleme n cadrul deciziilor
de grup. Cu ct deciziile reale din cadrul organizaiilor sunt luate din ce n ce mai mult de o echip,
aplicarea teoriei fuzzy a devenit o zon de interes n cadrul cercetrii deciziilor multicriteriale.
Kwok, Mo i Zhou (1999) arat cum integrarea modelelor fuzzy pentru decizii multicriteriale i
SSDG poate conduce la mbuntirea calitii decizionale de grup (fig. I.1)12. Ca exemplificare, n
continuare se va detalia un model multicriterial ce integreaz metodele de votare. Modelul permite
12
Kwok, R., J. Ma i D. Zhou, Improving Group Decision Making: A Fuzzy GSS Approach, Working Paper 99/01,
Dept of Information Systems, City University of Hong Kong, 1999.
17
exprimarea preferinelor individuale sub form fuzzy mpreun cu agregarea acestor preferine.
Structurarea procesului decizional al grupului const din patru etape:
(1) generarea alternativelor de baz;
(2) evaluarea alternativelor de baz relativ la criteriile de baz;
(3) generarea preferinelor individuale fuzzy relativ la alternativele de baz;
(4) agregarea preferinelor individuale n scopul obinerii rezultatului final.
Dac toi decidenii agreeaz rezultatul obinut, atunci ntregul proces se termin. Altfel,
decidenii pot s repete paii de mai sus n scopul atingerii unui nivel de consens agreat. n cadrul
structurrii procesului decizional, paii 1 i 2 sunt sprijinii de SSDG pentru generarea i evaluarea
alternativelor, n timp ce pasul 3 i 4 sunt facilitate de modelul fuzzy pentru deciziile
multicriteriale pentru generarea preferinelor individuale.
1) Generarea preferinelor individuale. Fie A = {A1, A2, ... ,Am}, m 3, un set finit de
alternative; C = {C1, C2, ... , Ct} un set de criterii; iar D = {D1, D2, ... ,Dn}, n>=2, un set finit de
decideni. Mai jos se descrie algoritmul pentru generarea preferinelor individuale:
Pasul 1: Se determin ponderile diferitelor criterii. Din comparaia succesiv a ponderilor
relative, se stabilete matricea comparaiilor E = [eij]txt unde eij reprezint comparaia cuantificat
a criteriilor Ci i Cj. Scara de comparaie poate fi cuprins ntre 1 i 9, fiecare reprezentnd n parte
un concept: 1 - importan egal; 3 - ceva mai important; 5 - mult mai important; 7 - cu mult mai
important; 9 - mai important n mod absolut; 2, 4, 6, i 8 sunt valorile intermediare ntre evalurile
adiacente. Determinarea consistent a ponderilor fiecrui criteriu poate fi determinat prin
normalizarea vectorului principal. Ponderile sunt notate ca w1, w2, ... ,wt , unde wi[0,1] i
t
w
i =1
i = 1.
Pasul 2: Pentru fiecare criteriu Cj (j = 1, 2, ,t), se atribuie 1 alternativei preferate i 0 celei

nedorite. Deoarece alegerea este subiectiv, decidenii se pot ntlni adesea cu situaii n care este
dificil s se aleag sau s resping o anumit alternativ. O posibil soluie ar consta n
posibilitatea ca decidentul s-i exprime gradul de ncredere pentru alternativa selectat. Nivelul de
ncredere aparine unui set de termeni lingvistici care conin grade diferite ale preferinelor
decidentului. Termenii lingvistici sunt cuvinte sau fraze exprimate ntr-un limbaj natural sau
artificial (ex.: foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Acetia pot fi termeni Z
(ncredere) = {foarte sigur, sigur, nu foarte sigur, nesigur}. Termenii lingvistici sunt slab definii i
pot fi cu greu descrii printr-o singur valoare numeric. Seleciile individuale sunt realizate astfel
cu dou matrici: matricea alternativelor selectate (vij) i matricea de ncredere (bij) unde vij{0,1}
iar bij Z {0} unde i = 1, ,t i j = 1, ,m.
Pasul 3: Matricea alternativelor selectate (vij) este agregat ntr-un vector al seleciilor
alternative (vj) (j = 1, ,m)
(vj) = w1*v1j + w2*v2j + + wt*vij
Pasul 4: matricea de ncredere (bij) este agregat ntr-un vector al ncrederii
(bj) = w1b1j w2b2j wtbij
unde metoda de agregare este similar cu cea din Baas i Kwakernaak (1977).
Pasul 5: Pe baza vectorului de selecie al alternativelor (vj) i vectorul de ncredere (bj)
decidentul face o alegere global asupra alternativelor. Procesul este similar cu cel de la pasul 2,
ex.: atribuie un nivel de ncredere alternativelor preferate i 0 pentru cele nedorite.
18
Pasul 1. Generarea alternativelor de baz
Pasul 2. Evaluarea alternativelor de baz
Pasul 3. Generarea preferinelor individuale fuzzy
Pasul 4.: Agregarea preferinelor individuale
Nu Agreat de Da Terminarea
Negociere procesului
toi?
Fig. I.1. Structura procesului decizional
Rezultatul este denumit vectorul de selecie individual.

2) Agregarea: toi vectorii de selecie individuali pot fi compui ntr-o matrice de selecie a
grupului (bgij). Similar cu pasul 4, matricea de selecie este agregat ntr-un vector al preferinelor
grupului (rj), (j = 1, ,m), unde fiecare decident are o importan egal 1/n. Prin ordonarea
vectorului de preferine al grupului (rj), grupul poate s ajung la un acord n ceea ce privesc
alternativele preferate.
19
1.9. Modele de cercetare a SSDG

Nunamaker .a. (1991) au propus un model de cercetare bazat n esen pe intrrile i ieirile
din cadrul sistemului, argumentnd c proiectarea unui SSDG const n considerarea cele patru
contingene (structurarea problemei, sprijinirea problemei, structurarea procesului i sprijinirea
procesului) ce afecteaz procesul decizional al grupului i performana acestuia: grupul, problema,
contextul i sistemul (fig. I.2)13. n consecin, cercetarea SSDG ar trebui nu numai s explice care
sunt motivele ce fundamenteaz anumite rezultate ci i implicaiile acestora n cazul unor situaii
reale. Primele cercetri din domeniul SSDG s-au realizat n special n contextul ngust al
experimentelor de laborator. Comparnd experimentele de laborator cu cele reale, primele au un
grad mai ridicat de validitate intern (control) ns o mai mic validitate extern (genericitate), n
timp ce n cazul experimentelor reale situaia este invers. Lund n considerare echilibrul dintre
control i genericitate, Nunamaker, Chen i Purdin (1991) au propus un nou model de cercetare
pentru SSDG (fig. I.3.). Programul de cercetare de la Universitatea din Arizona include dou
metode de cercetare definite de Ackoff, Gupta i Minas (1962): dezvoltarea (care ncearc
mbuntirea metodelor de lucru prin dezvoltarea de programe i tehnici de sprijinire a grupurilor
de proiectani i utilizatori n implementarea sistemului informatic) i cercetarea empiric (care
ncearc s evalueze i s neleag implicaiile SSDG asupra procesului decizional).
Grupul
Problema
Procesul Ieiri
Contextul
GDSS
Fig. I.2. Modelul general de cercetare (Nunamaker .a.,1991)
n 1991, Galliers a clasificat cercetarea SSDG n funcie de 10 abordri: 1) experimente de

laborator (studiul relaiilor precise dintre o serie de variabile controlabile la rezolvarea unei
probleme artificiale cu participani indifereni la promovarea SSDG); 2) experimente n situaii
reale (experimente ce implic sponsorii SSDG n abordarea unei probleme reale avnd un numr
relativ mic de variabile necontrolabile); 3) studii de caz (o investigare planificat i focalizat pe
relaiile dintre ipoteze n cadrul unei organizaii, implicnd sponsorii tehnologiei cu problemele lor
reale i n cadrul creia cercettorul este doar un observator; n mod uzual aceast abordare implic
un spectru larg de variabile); 4) cercetarea activitilor (o investigare ntr-una sau mai multe
organizaii unde cercettorul este implicat de obicei ca consultant iar impactul acestuia trebuie
s fie recunoscut i identificat); 5) treceri n revist (o fotografie a opiniilor sau situaiilor reale la
un moment prestabilit, de obicei utiliznd un chestionar administrat de toi participanii i analizat
cu ajutorul unor metode statistice); 6) subiective/introspective (o expresie a viziunii cercettorilor
bazat n principal pe opiniile acestora mpreun cu speculaiile derivate dintr-o serie de surse ce
include att propria experien ct i investigaiile din literatura de specialitate); 7)
descriptive/interpretative (cercetri bazate pe interpretarea situaiilor, evenimentelor, fenomenelor,
literaturii de specialitate sau a implementrilor anterioare); 8) validarea teoremelor (dezvoltarea i
13
Nunamaker, J.F., A.R. Dennis, J.S. Valacich, D.R. Vogel i J.F. George, Electronic meeting systems to support
group work: Theory and practice at Arizona, Communication of the ACM, 34(7), ACM Press, 1991.
20
testarea unor teoreme prin modelarea matematic a situaiilor n care adevrul este derivat pe baza
unui set de reguli bine specificat); 9) simularea/rolul jucat (o investigare a comportamentului n
cadrul unui sistem ce abstractizeaz cadrul real cu ajutorul unor variabile controlabile ce depesc
limitele experimentelor de laborator); 10) previziune (utilizarea extrapolrii unor metode variate
pentru a capta fapte i opinii utiliznd presupuneri specifice cu scopul de a deduce posibile scenarii
viitoare). Att timp ct aceast taxonomie s-a dovedit de succes pentru studiile empirice, categoria
subiectiv/introspectiv s-a dovedit a fi prea larg ca s poat diferenia o varietate de studii
conceptuale.
Construcia
prototipului
Concept
nou
Testarea
Testarea n ntr-un
laborator domeniu
real
Figura I.3. Modelul de cercetare (Adaptat dup CMI Universitii din Arizona)
Cercetrile empirice (bazate n principal pe colectarea datelor) au fost tentate s urmeze o

epistemologie pozitivist care urmeaz ndeosebi metodelor tiinifice. Se asum faptul c
fenomenele aflate sub observaie au o realitate stabil ce pot fi msurate exogen de ctre un
observator obiectiv. Totui, n ultimii ani un numr mic dar din ce n ce mai mare de cercetri au
urmat o epistemologie interpretivist care se concentreaz n special pe elucidarea i explicarea
interpretrilor umane din viaa social. Se acord o atenie special interpretrilor locale i
imediate att a activitilor ct i a actorilor implicai.
21
1.10. Funcionalitile oferite de sistemele comerciale

1.10.1. Facilitate.com
Acest pachet software include urmtoarele instrumente:
A. Brainstorming
Ofer o modalitate electronic pentru generarea ideilor. Se pot aduga orict de multe idei de
la un numr nelimitat de participani. De asemenea se pot aduga comentarii la ideile generate.
Ideile pot conine text, fiiere cu date sau imagini sau adrese de email. Ideile pot fi trimise n mod
anonim sau nu.
B. Categorizing & Organizing

Pentru a rezolva o problem nu este suficient s colectm idei bune. Cu ajutorul acestui
instrument putem organiza ideile pe diferite categorii.
C. Voting & Prioritization

Luarea deciziilor implic evaluarea ideilor i ajungerea la un consens. Acest instrument ne
ofer posibilitatea de a vota o list de idei. Se pot alege unul sau mai multe criterii i diferite
moduri de votare. Rezultatele sunt accesibile instantaneu i pot fi uor exportate ntr-o alt
aplicaie.
D. Action Planing
Un rezultat important al unei ntlniri const n transformarea lor n aciuni. Acest instrument
ofer posibilitatea de a materializa concluziile unei ntlniri n planuri de aciune cu roluri,
responsabiliti i termene limit. Odat ce a fost dezvoltat planul de aciune acesta poate fi
modificat de ctre participani pn cnd acesta se finalizeaz.
E. Survey
Cu acest instrument se pot construi foarte uor i rapid chestionare. Acestea pot fi compuse
din mai multe ntrebri i ofer posibilitatea ca rspunsurile s fie anonime. Chestionarele sunt
distribuite pe internet. Rezultatele sunt accesibile n orice moment.
F. Document
De obicei se ateapt foarte mult timp pn cnd se elaboreaz documentele ce cuprind
informaiile din cadrul ntlnirii Acest instrument elimin acest neajuns prin crearea de rapoarte n
format electronic care pot fi accesate de ctre oricine, ntr-un timp foarte scurt de la terminarea
ntlnirii.
G. Chat
Cu ajutorul acestui instrument se poate interaciona foarte rapid trimindu-se mesaje
instantaneu, fie pentru a discuta o problem sau doar pentru a comunica.
1.10.2. Meetingworks.com
Acest pachet software include mai multe instrumente:
A. Generate:
Acest instrument ajut participanii la ntlnire s genereze idei, este instrumentul folosit
pentru brainstorming. Participanii introduc ideile accesnd propriul calculator, ideile fiind afiate
22
pe un ecran public. Modul de utilizare a acestui instrument poate fi controlat: n funcie de timp,
limitat la un anumit numr de idei dup dorina facilitatorului, sau poate s nu fie impus nici o
limit. Aceast decizie de limitare este luat n timpul planificrii ntlnirii iar agenda va reflecta
acest lucru. Ideile pot fi generate pentru diferite subiecte. Subiectul pentru care se genereaz idei la
un anumit moment poate fi controlat de facilitator sau de participant. Facilitatorul are n grij
supravegherea sistemului software, respectarea agendei ntlnirii, salvarea rezultatelor,
interacionea din cadul grupului. Cnd facilitatorul controleaz subiectul pentru care se genereaz
idei, toi participanii sunt focalizai pe acelai subiect iar toate ideile vor aprea pe ecranul public
n momentul n care acestea sunt trimise de participani. Cnd participanii controleaz subiectul
pentru care se genereaz idei, acestora le este prezentat lista ntreag de subiecte iar acetia trimit
idei cu referin la subiectul dorit. Ideile trimise pentru diferite subiecte apar n ferestre separate pe
ecranul public.
B. Organize:
Cea mai mare provocare a participanilor este aceea de a transforma o list de elemente ntr-un
set de rezultate coerente, acest lucru se realizeaz prin discuii, modificri i organizarea listei cu
idei. Spre deosebire de instrumentele generate i evaluate, participanii nu-i utilizeaz propriile
calculatoare n schimb ei lucreaz ca o echip pentru a ajunge la un consens. Facilitatorul ghideaz
grupul pe toat perioada procesului de organizare a ideilor, iar facilitatorul utilizeaz instrumentul
organize pentru a afia deciziile grupului. Instrumentul organize proceseaz listele n doua moduri:
Discussion i Outliner.
n modul Discussion fiecare element apare n fereastra de discuii i este analizat pentru
claritate, unicitate i potrivire. Elementul poate fi editat sau reformulat.
In modul Outliner relaiile ntre elementele clarificate sunt identificate iar elementele sunt
grupate mpreun. Mai multe metode sunt puse la dispoziie pentru a realiza aceste lucruri,
permind grupului o mare flexibilitate.
Facilitatorul poate utiliza ambele metode i poate comuta ntre ele. Rezultatele obinute sunt
clare i structurate.
C. Evaluate:
Acest instrument furnizeaz diferite metode prin care participanii pot evalua elementele dintr-
o list. De asemenea participanii i pot argumenta evaluarea fcut pentru un anumit element.
Participanii trimit evalurile i argumentele, acestea vor fi afiate pe ecranul public. Toate
argumentele trimise de participani sunt afiate n timpul discuiei rezultatelor, pstrnd
anonimitatea respondentului. Rezultatele evalurii sunt prezentate sub form de grafice i tabele.
D. Cross Impact:
Instrumentul este folosit pentru a compara dou liste. Una din cele dou liste poate conine
idei iar cealalt poate fi o list cu criterii. Rezultatul este tot o lista. Rezultate pot fi vizualizate sub
form de grafice.
E. Multiple Criteria Analysis:

O list de elemente cum ar fi soluii, proiecte, angajai sunt evaluate potrivit unei liste de
criterii. Uneori anumite criterii sunt mai importante ca altele, astfel este indicat stabilirea unei
valori pentru fiecare criteriu pentru a indica gradul de importan.
F. Timer:
Acest instrument a fost proiectat pentru un bun management al timpului n cadrul ntlnirii. n
mod frecvent acest instrument este utilizat mpreun cu un alt instrument dar poate fi utilizat i
singur. n timpul planificrii ntlnirii facilitatorul decide ct de mult timp se aloc pentru fiecare
23
activitate din cadrul ntlnirii i dac se impune folosirea instrumentului Timer. Instrumentul
Organize are inclus propriul timer astfel c utilizarea instrumentului Timer n combinaie cu
Organize este inutil.
G. File Editor:
Acest instrument este utilizat de ofer, n general pentru a pregti o list de elemente pentru
pasul urmtor sau pentru a o aduga la documentul final. De asemenea poate fi folosit pentru a
verifica scrierea corect a elementelor unei liste.
H. Manual:
n agenda ntlnirii se vor gsi programate diferite activiti care nu necesit utilizarea
calculatoarelor, cum ar fi discursurile, pauzele de mas. Aceste activiti pot fi incluse n agenda
cu ajutorul acestui instrument.
I. External Program Tool:

Agenda ntlnirii poate conine activiti care necesit utilizarea de programe software
adiionale, cum ar fi Microsoft Excel, Microsoft Word, MS Project. Aceste activiti pot fi incluse
n agend cu ajutorul acestui instrument.
1.10.3. GroupSystemes.com:
GroupSystems este o platform software pentru managementul proceselor de afaceri,
deciziilor asistate electronic i colaborare. GroupSystems este o colecie de instrumente ce suport
procese de grup cum ar fi brainstorming-ul, colectare de informaii, votarea, organizarea, evaluarea
i realizarea unui consens.
A. Categorizer:
Acest instrument ajut grupurile s ndeplineasc 3 obiective:
Generarea de liste cu idei
Generarea de comentarii care sunt destinate ideilor
Organizarea ideilor n categorii
n modul de lucru cel mai simplu al instrumentului, fiecare participant introduce idei care au
legtur cu subiectul supus discuiei. Aceste idei sunt adugate ntr-o list. Grupul poate edita lista
pentru a contopi ideile similare. Participanii pot aduga comentarii oricrei idei din list. Dup
aceea participanii pot copia sau muta ideile n categoria de care aparin. Ca i alternativ, grupul
poate ncepe prin a crea categorii i dup aceea s adauge idei i comentarii pentru fiecare
categorie creat.
B. Vote:
Acesta este un instrument de evaluare care furnizeaz baza pentru a ajunge la o decizie de
grup. Este folosit frecvent pentru a determina gradul de consens al grupului. De asemenea mai
poate fi folosit pentru a strnge informaii.
Pentru a utiliza acest instrument mai nti se introduce o lista de elemente care urmeaz a fi
evaluate. Dup aceea se selecteaz o metod de evaluare din cele existente.
Ordonarea listei
Scal de 10 puncte
Adevrat/Fals
Da/Nu
Aprob/Dezaprob (5 puncte)
Aprob/Dezaprob (4 puncte)
24
Selecie multipl
Metode definite de utilizator
Rezultatele pot fi vizualizate fie sub forma unei tabele fie sub form de grafice.
C. Topic Commenter:
Acesta este utilizat pentru a genera o list de subiecte i a aduna comentarii. Comparat cu
instrumentul pentru brainstorming Topic Commenter este mai structurat, este similar cu
instrumentul Group Outliner dar fr posibilitatea de a subordona un subiect la altul.
Subiectele pot fi introduse sau pot fi importate nainte de a ncepe ntlnirea sau pot fi
introduse n timpul ntlnirii. Participanii pot introduce comentarii pentru subiecte n ce ordine
doresc. Spre exemplu o list ordonat din instrumentul Vote poate fi introdus n acest instrument
pentru ca participanii s comenteze mai detaliat cele mai bine cotate elemente din list.
D. Electronic brainstorming:
Este un instrument proiectat pentru a colecta idei i comentarii ntr-o manier nestructurat.
Participanii rspund la o ntrebare sau la un comentariu al altor participani, ntr-un proces
divergent care ajut grupul s genereze rapid idei. Participanii contribuie simultan i anonim la
discuie. Acest instrument ofer o abordare mai puin structurat dect instrumentele Topic
Commenter i Group Outliner. Acest instrument este ideal pentru a ajuta grupurile n a gndi
creativ.
E. Alternative Analysis:
Permite grupurilor s evalueze i s analizeze o serie ntreag de probleme utiliznd diferite
metode.
Se pot evalua o list de alternative n funcie de o list de criterii. Adiional participanii i pot
testa presupunerile prin modificarea valorii pe care o atribuie criteriilor. Se poate i vota o list de
categorii avnd fiecare sub-elemente. Rezultatele evalurii pot fi sub forma de tabele sau grafice
care permit focalizarea pe informaia dorit. Alternativelor i criteriilor li se pot atribui valori
pentru a putea avea o analiz mai sofisticat.
F. Group Outliner:
Acest instrument ajut participanii s genereze i s organizeze ideile. Poate fi utilizat cu
succes atunci cnd se dorete completarea detaliilor unui plan de afaceri sau a unui plan de aciune.
Ca i instrument pentru generarea ideilor funcioneaz n mare parte la fel cu Topic
Commenter, n care participanii adaug comentarii la subiectele dintr-o list. Ca deosebire ntre
cele dou ar fi aceea ca Group Outliner are pentru fiecare subiect ca sub-elemente alte subiecte,
aranjate ntr-o structur ierarhic. Astfel procesul de generare de idei este mai structurat dect la
Electronic Brainstorming sau la Topic Commenter.
Group Outliner de asemenea poate fi folosit pentru a organiza idei. ncepnd de la un subiect
aflat n discuie sau de la un rezultat provenit dintr-un proces anterior, participanii pot introduce
subiecte cu sub-elemente. Participanii pot introduce comentarii pentru fiecare subiect. Spre
exemplu, o echip creia i s-a atribuit sarcina de a face o prezentare poate folosi instrumentul
pentru a planifica coninutul prezentrii, iar mai apoi s identifice resursele, obiectivele i
termenele limit asignate fiecrei activiti.
G. Survey:
Permite crearea, administrarea i analizarea unui chestionar, n mod electronic, fie ntr-o
camer n cadrul unei ntlniri, fie n reea sau prin intermediul internetului.
25
Instrumentul suport 11 tipuri diferite de ntrebri. Participanii pot fi direcionai pentru a

rspunde la anumite ntrebri i vor fi atenionai dac nu au rspuns s-au dac au rspuns incorect
la o ntrebare.
Rspunsurile individuale sunt actualizare foarte frecvent pentru a putea fi vizualizate.
Rezultatele pot fi filtrate n funcie de anumite rspunsuri, spre exemplu pe categorii de vrst.
ntrebrile pot fi analizate fie individual fie mpreun pentru a se putea face comparaii.
1.11. Sinteza funcionalitilor oferite

Facilitate Meetingworks GroupSystems
Brainstorming x x x
Organize x x x
Vote x x x
Action Plan x
Survey x x x
Topic commenter x
Timer x
26
2. Cteva studii de caz aplicabile n sectorul academic i

administrativ
n aceast seciune sunt enumerate cteva studii de caz publicate pe site-urile produselor
software analizate anterior.
2.1. Realizarea planurilor de aciuni

Un grup a fost numit responsabil pentru un proces care devenea o problem foarte mare ntre
companie i client. Acest proces a fost examinat de o comisie, timp de 6 luni, i reprezentat sub
form de diagrame. Au alctuit o echipa format din clieni, experi n proces, management,
auditori. mpreun au folosit instrumentul generate pentru a gsi soluii pentru depirea
impasului. Soluiile gsite au fost discutate i clarificate, mai apoi au fost analizate cu instrumentul
Cross Impact, utiliznd ca i criterii Impact i Schimbare. n alt sesiune au analizat soluiile n
funcie de impactul posibil asupra problemei i de asemenea ct de mult poate ndeplini grupul de
unul singur aceste aciuni. Rezultatele obinute cu instrumentul Cross Impact au fost examinate cu
grij. Au fost puine soluii care meritau efortul (impactul) i puteau fi implementate (schimbare).
S-au fcut planuri de aciune pentru fiecare soluie atribuindu-le beneficiari i termene limit.
Soluiile care ar putea avea un impact uria dar nu erau sub controlul lor au fost notate. Raportul
final a artat soluiile care ar putea afecta procesul mpreuna cu o estimare a mbuntirii posibile
a procesului.
2.2. Evaluarea proiectelor

National Park Service utilizeaz o metod de prioritizare a proiectelor de construcii.
Rezultatele acestui proces sunt folosite pentru a determina ce proiecte va finana Congresul
American. Acest proces presupune evaluarea proiectelor n funcie de importana avantajelor
survenite n urma finalizrii proiectului, utiliznd ca i criterii (prevenirea pierderilor de resurse,
mulumirea clientului). n fiecare an criteriile de evaluare sunt determinate n funcie de
diversitatea proiectelor. Dup determinarea proiectului care exemplific cel mai bine avantajele pe
fiecare criteriu, proiectele sunt evaluate pe fiecare criteriu n parte. Dup ce este efectuat
evaluarea proiectele, acestea sunt sortate n funcie de importan. Dup aceea proiectele sunt
evaluate n funcie de costuri/beneficii, rezultnd lista final de proiecte recomandate spre a fi
finanate. Acest proces este o metod obiectiv de a realiza aceast sarcin complicat care
furnizeaz o metod de a implica participanii i de a ajunge la un consens.
2.3. Focus group

Cnd scopul este acela de a aduna ct mai multe informaii i exist consens ntre participani,
o soluie o reprezint brainstorming-ul. Dup aceea se va face o evaluare. Aceasta metod
furnizeaz grupului sinergie i creativitate, participanii putnd accepta sau respinge idei n timpul
evalurii. Comentariile sunt ncurajate aa c va fi furnizat un feedback maxim. Pentru Group
Health Cooperative a fost susinut un focus group despre managementul resurselor. Zece clieni,
adunai n cadrul unei mese n forma de U, fiecare avnd propriul calculator, au rspuns la
ntrebrile generate n urma rezultatelor unui chestionar. n sal mai erau manageri ai companiei i
furnizori, acetia au fost n mare parte tcui dar au cerut clarificri n timpul sesiunii de diminea.
n timpul sesiunii de dup amiaz un numr egal de manageri, furnizori i clieni au fost
adunai mpreun la mese separate cu cte un calculator pe fiecare mas. Acestora li s-a cerut s
discute soluii pentru problemele identificate n cadrul sesiunii de diminea. n timp ce fiecare
grup elabora o soluie o persoan introducea soluia n instrumentul generate. Dup aceea grupul a
27
discutat multitudinea de soluii colectate. Managerii companiei consider ca au primit informaii

importante de la clienii i furnizorii lor.
2.4. Restructurarea organizaional

Un client a dorit s schimbe propria organizaie, meninnd numrul de angajai. S-au utilizat
instrumentele generate i organize pentru a defini activitile de baz de care este nevoie n cadrul
organizaiei. De asemenea numrul de angajai pentru fiecare activitate a fost notat cu instrumentul
organize.
Instrumentul generate a fost utilizat pentru a genera diferite alternative pentru organizaie.
Instrumentul organize s-a utilizat pentru a clarifica i edita setul de alternative.
Instrumentul cross impact s-a folosit pentru a evalua fiecare alternativ raportat la obiectivele
companiei, Grupul s-a strduit s ajung la un consens n cea ce privete cea mai buna alternativ.
A fost utilizat instrumentul organize pentru a construi structura organizaiei. Activitile
asupra crora s-a convenit la nceputul ntlnirii s-au pus ntr-o fereastr, iar n alta fereastr s-au
pus departamentele obinute n urma utilizrii instrumentului cross impact. Grupul a numit
departamentele i a distribuit activitile n cadrul fiecrui departament.
n cadrul acestui tip de ntlniri participanii pot afla de la colegi i efi argumente pro i
contra.
2.5. Planificarea proiectului (nceput, control, evaluare):

O metod care poate fi folosit n cadrul unei echipei ce lucreaz la un proiect este aceea de a
identifica obiectivele proiectului i de a urmri progresul fcut pentru ndeplinirea obiectivelor.
Echipa ncepe proiectul cu o sesiune de brainstorming pentru a identifica obiectivele. n prima
ntlnire obiectivele sunt evaluate. La o ntlnire (de control), situat pe la jumtatea procesului,
echipa evaleaz ct de bine au ndeplinit obiectivele. De asemenea la sfritul proiectului se face o
evaluare legat de succesul ndeplinirii obiectivelor.
Un pas important pentru nceputul proiectului este acela de a folosi experiena grupului n
cadrul proiectului. Se utilizeaz instrumentul generate n care participanii sunt rugai s descrie
metode care au avut succes i metode care nu avut succes n proiectele anterioare.
La nceputul proiectului i la ntlnirea de control participanii genereaz o list cu eventuale
obstacole pentru atingerea obiectivelor, dup care urmeaz discuii i evaluare. Participanii fac
brainstorming pentru a determina ci de evitare a acestor obstacole.
La ntlnirea final se face o evaluare a succesului proiectului i se ofer sfaturi pentru
proiectele urmtoare.
2.6. Evaluarea calitii:

O firm de calculatoare care produce software pentru baze de date relaionale a inut un
seminar pentru stabilirea mulumirii clienilor, la care au participat 9 dintre cei mai importani
clieni ai lor. Scopul a fost acela de a identifica i de a nelege factorii care afecteaz mulumirea
i nemulumirea clienilor.
A fost utilizat instrumentul generate care permitea clienilor s descrie ce i mulumea sau nu
cel mai mult.
Dup un anumit timp stabilit toate rspunsurile au fost introduse n instrumentul organize
unde comentariile despre mulumirea clienilor au fost revzute. Din acest moment un facilitator a
lucrat cu grupul i un ofer a lucrat cu instrumentele software. Pentru comentariile de nemulumire
primul lucru care a fost fcut a fost acela de a nltura duplicatele din list. Dup care participanii
au revzut lista i au denumit categorii pentru care oferul a creat ferestre separate. Elementele din
lista principal au fost mutate n fereastra categoriei de care aparineau. Elementele care au rmas
au fost puse ntr-o fereastra care era destinat altor categorii. Grupul a ales o categorie pe care s
lucreze iar oferul a maximizat acea fereastr. Fiecare element din fereastr a fost discutat pentru a
28
fi clarificat sau pentru a fi contopit cu un altul asemntor. Acest lucru a fost fcut pentru toate
ferestrele, iar fiecare list din fereastr a fost salvat ntr-un fiier separat. Informaiile au fost fie
imprimate fie trimise prin email la managementul i dezvoltatorii firmei de calculatoare care
urmau s se asocieze grupului de clieni a doua zi. Prin aceasta s-a ncheiat prima zi a ntlnirii.
n a doua zi s-au alturat clienilor persoane din marketing, managementul serviciilor,
dezvoltatori ai produsului. Facilitatorul a deschis prima fereastr a categoriei, ferestrele au fost
deschise n ordinea n care clienii au lucrat n ziua anterioar, iar angajaii din cadrul firmei au
rspuns la fiecare element din list sau au cerut clienilor mai multe informaii. Facilitatorul a
reiterat esena rspunsurilor i discuiilor, chestionarul a captat acest lucru i l-a adugat la fiecare
comentariu din list ca sub element al acelui comentariu.
Dup ce toate categoriile au fost tratate n aceast manier managementul companiei a
prezentat care vor fi urmtorii pai pentru pregtirea planurilor de aciune pentru a rezolva
comentariile primite. oferul a pornit instrumentul evaluate n care au fost evaluate elemente
despre ntlnirile din cele 2 zile. Clienilor le-a fost oferit posibilitatea s voteze fiecare element
cu o valoare cuprins ntre 1 i 5 n msura n care consider c fiecare element a contribuit la
succesul ntlnirii. Rspunsurile primite de la clieni au artat faptul c acetia au fost mai
ncreztori ca niciodat n relaia cu compania i n folosirea produselor companiei. Clienii au
apreciat discutarea ntr-un mod sincer a strategiilor produsului de ctre reprezentanii companiei.
De asemenea cnd nemulumirile au fost discutate, au fost tratate ntr-un mod pozitiv iar clienii au
simit c acele probleme pot fi rezolvate. A fost apreciat i utilizarea n cadrul ntlnirilor a
instrumentelor software prin care s-a economisit foarte mult timp.
2.7. Atenia manifestat fa de angajai:

Marile companii cunosc faptul c grija pe care o au fa de proprii angajai se transpune n
grija manifestat fa de clieni. Meninerea unui mediu competitiv, stimulativ, productiv i
ndeplinirea ateptrilor profesionale ale angajailor este cea mai bun garanie de ndeplinire a
ateptrilor clienilor. Conductorii departamentelor de resurse umane sunt ntr-o permanent
cutare a celor mai bune practici n relaia cu angajaii, managementul muncii, pregtire i
dezvoltare. Un mod de a realiza aceste lucruri este prin colaborare. Colaborarea este realizat cu
ajutorul unor instrumente software puternice de meeting i survey. n continuare este prezentat un
exemplu n care o organizaie a folosit instrumente software cu care s vin n sprijinul angajailor.
n ultimii 6 ani Departamentul de Sntate al Veteranilor (DSV) din SUA a transformat
dramatic modul de furnizare a serviciilor pentru veterani. Una din metodele prin care au reuit
acest lucru a fost prin instituirea de msuri agresive de evaluare a performanei.
n ultimul an Oficiul de Administraie al DSV a implementat un Model de Dezvoltare de
nalt Performan (MDIP) pentru angajai. O component de baz a acestui model este aceea de a
permite angajailor de a-i controla i asuma rspunderea pentru propria lor dezvoltare.
Cerinele pentru aceast aplicaie erau:
S fie flexibil, pentru a construi diferite survey-uri la cerere.
S poat susine peste 200.000 de angajai.
S fie uor de utilizat.
S fie accesibil prin intermediul unui browser web standard.
S ofere rapoarte cuprinztoare.
S ofere opiune pentru export de date.
De asemenea mai era nevoie de suport tehnic pentru dezvoltarea unui model pilot. Un mic
grup de psihologi de la DSV mpreun cu manageri de program i cu specialiti n IT au planificat
i realizat un survey on-line pentru MDIP n mai puin de o sptmn. Echipa de la DSV a
planificat rularea a unui survey pilot pentru MDIP cu 200 de participani, avnd ntre 6 i 12
respondeni/survey. Entuziasmul venit de la reeaua de 22 de spitale a extins inta survey-ului pilot
la peste 1000 de participani n primele luni. Odat ce survey-ul a fost creat, administrarea
29
evalurilor era la fel de uoar ca i trimiterea unui email i adugarea numelui participantului la
list.
Echipa de dezvoltare a organizaiei lucrnd la Oficiul de Administraie a muncit mult pentru a
interpreta toate datele colectate i a implementat rezultatele evalurii ntr-un program pentru
dezvoltarea angajailor.
Ca i exemple de chestionare avem:
Chestionar pentru angajai: Acesta este mprit pe mai multe seciuni, n cadrul crora
se gsesc ntrebri n legtur cu: viziunea companiei, manageri i ali angajai care au
o viziune comun cu cea a companiei, recompensarea efortului depus de angajat de
ctre firm.
Feedback pentru instruirea angajailor. Acest chestionar este compus din ntrebri care
sunt legate de procesul de instruire al angajailor i modul n care acesta a reuit s
ndeplineasc nevoile angajatului.
Cei de la VHA deja lucreaz la chestionare adiionale care s vin n ajutorul organizaiei lor
i dezvoltrii angajailor.
2.8. Rezolvarea conflictelor

Conflictele nerezolvate cauzeaz o scdere a productivitii, creativitii i a cooperrii n
cadrul unei organizaii. Cu ajutorul unor discuii deschise se poate preveni transformarea
nenelegerilor n dispute interminabile. Utiliznd colaborarea pentru rezolvarea conflictelor
furnizeaz o metod noua i productiv de a depi nenelegerile i de a gsi soluii care s fie
benefice pentru toate prile.
Instrumentele software pentru asistarea ntlnirilor ofer suport pentru brainstorming cu
anonimat, unde toi participanii i adaug propriile idei pstrndu-i anonimitatea. Prin aceast
metod orice problem va putea fi uor depistat, grupul putndu-se concentra pe rezolvarea
problemei nefiind influenat de persoana care a pus-o n discuie. Prin combinarea de discuii la
nivel de grupuri mari i dialog n grupurile mici, toate punctele de vedere vor putea fi aflate.
Instrumentul software de generare de idei i sortare n funcie de prioritate ofer posibilitatea
tuturor de a construi soluii care s vin n ajutorul intereselor comune.
De asemenea, o alt metod de a capta rapid opiniile participanilor, de a nelege interesele
colective i de a testa soluii posibile este prin utilizarea chestionarului.
2.9. Managementul riscurilor

Schimbarea este soluia pentru supravieuire i dezvoltare n economia global de astzi.
Oamenii de afaceri sunt contieni c fiecare schimbare fie ea un nou sistem IT, o achiziie, o
fuziune sau un nou competitor produce riscuri. Ceea ce i tine pe oamenii de afaceri treji noaptea
este necunoaterea asupra crui risc s-i concentreze atenia. De aceea muli oameni de afaceri cer
ajutorul unor consultani pentru identificarea, msurarea, prioritizarea i controlarea acelor riscuri
asociate cu o schimbare. Cu ajutorul specialitilor n managementul riscurilor, conductorii
companiilor mai nti trebuie s evalueze riscurile afacerii apoi s dezvolte i s implementeze
strategii care sunt destinate acestor riscuri. Firmele de consultant folosesc instrumente software
de survey i brainstorming pentru a oferi clienilor suport n eliminarea riscurilor.
2.10. Audit Intern

n zilele noastre preteniile fa de organizaii sunt tot mai mari, acestea trebuie s aib practici
pentru managementul riscului foarte eficiente. Auditul intern s-a schimbat dramatic n ultimi ani,
compania One Fortune 500 a implementat o alternativ inovatoare pentru auditul intern care se
numete Controlul Propriei Evaluri (CPE).
CPE este un proces care crete n popularitate n SUA, deja popular n Canada. n acest proces
un facilitator supune o echip, un departament sau un grup la o evaluare a riscurilor care au un
30
impact asupra ndeplinirii obiectivelor pe zona lor de interes. Acest proces furnizeaz o alternativ
la tradiionala examinare operaional dar este mai eficient producnd un rezultat final similar.
Un seminar tradiional CPE aduce oamenii laolalt pentru a discuta despre riscurile i
procesele specifice obiectivelor zonei de interes. Pentru ca un seminar s fie reuit, participanii
trebuie s fie sinceri cu privire la feedback-ul dat. Totui, datorit mediului n care se desfoar
ntlnirea, membri unui departament nu vor critica neaprat procesele lor, chiar dac aceast critic
este nspre binele companiei. Acest lucru este i mai probabil atunci cnd la ntrunire se afl
creatorii acelor proiecte, astfel unele persoane nu se vor simi confortabil n a vorbi de fa cu
grupul. Singura soluie este utilizarea unor instrumente software care s permit colectarea rapid a
datelor provenite n mod sincer.
Pentru a putea pregti un seminar CPE, software-ul este utilizat pentru administrarea unui
survey pentru a face o evaluare de Control a Mediului pe zona propus spre analiz.
Controlul Mediului reprezint ambiana n care oamenii din companie i ndeplinesc
responsabilitile de control - este fundaia pentru celelalte componente ale structurii interne de
control a organizaiei.
Dup completarea survey-ului, datele rezultate sunt folosite n seminar. n timpul seminarului
sunt discutate obiectivele organizaiei, combinnd comunicarea verbal cu facilitile oferite de
instrumentul software. Dup discuii, participanii utilizeaz produsul software pentru a vota cele
mai importante obiective pentru organizaie i mai apoi pentru a clasifica n funcie de voturile
primite, astfel n restul seminarului se vor discuta obiectivele care au primit cele mai multe voturi.
Dup aceea sunt discutate riscurile pentru obiectivele critice. Utiliznd instrumentul software
pentru brainstorming participanilor li se permite adugarea de noi riscuri sau comentarea riscurilor
deja introduse n program. Utiliznd votarea pe dou criterii, importan i probabilitate, se va crea
o reprezentare grafic a celor mai critice riscuri. Urmeaz o discuie despre ce exist n acel
moment pentru a diminua acele riscuri i unde sunt lipsuri. nc o dat este folosit instrumentul de
votare pentru a ajunge la un consens n privina operabilitii msurilor de diminuare a riscurilor i
ct de eficiente sunt aceste msuri. n final participanii vor utiliza instrumentul de brainstorming
pentru a determina diferite moduri de rezolvare a problemelor identificate sau a modalitilor
ineficiente de atenuare a riscurilor. Participanii vor vota diferitele moduri de rezolvare propuse n
funcie de importan. Cu cele mai votate metode se va forma un plan de aciune.
nainte de introducerea programului, discuiile seminarilor cuprindeau cel mult 2 sau 3
obiective, dup introducere discuiile cuprind pn la 6 obiective. Software-ul produce o mai bun
dezbatere a obiectivelor, o calitate mai bun, i un rspuns general mai bun al participanilor.
2.11. nvmntul universitar

Rolul nvmntului superior n educaie i cercetare trece de campusurile universitare,
gsindu-se n sectorul public i privat. Avnd rol fie de consultani, parteneri de afaceri sau
inovatori, cadrele din universiti sunt implicate n mod activ n dezvoltarea organizaiei i
planificarea strategic. Fie c sunt aplicate n instituiile n care lucreaz sau n cele ale clienilor,
cadrele din universiti caut s creeze soluii de afaceri care s fie flexibile i colaborative.
n 1994 colegiul Luther a primit fonduri pentru construirea unei cldiri care sa fie folosit de
departamentele de sisteme informatice, economie i afaceri. Cldirea are o camera special
amenajat, n aceasta sunt amplasate 22 de calculatoare, in jurul la o masa rotund, conectate att
la reeaua colegiului ct i la internet. Prin aceasta, colegiul dorea s furnizeze un mediu
colaborativ care s fie utilizat de studeni, s sprijine administraia sau activiti ale comunitii.
Spre exemplu, n acea camer s-a desfurat o sesiune de brainstorming pentru Northeast Iowa
Woodlands Cooperative n vederea captri ideilor de marketing pentru produsele firmei.
Provocarea a constat n faptul c oamenii care fceau parte din grup nu au mai lucrat mpreun
niciodat i erau din domenii diferite, de la fermieri pn la experi n silvicultur.
31
Colegiul Luther avea n dotare un sistem software colaborativ care funciona doar n reeaua
local, astfel a trebuit cumprat altul care s funcioneze i pe internet. La nceput facilitatorii au
lucrat cu beneficiarii pentru a crea ntrebrile i agenda, n vederea stimulrii participanilor pentru
a genera idei n sesiunea de brainstorming. Agenda cerea grupului ca pentru nceput s-i identifice
misiunea i mai apoi s-i identifice obiectivele. Echipa a dat rspunsurile sub anonimat. n 2 ore,
17 oameni au generat 100 de idei distincte. De-a lungul procesului, facilitatorii au utilizat tehnici
de votare i de organizare, terminnd n 2 ore ce n mod normal s-ar fi fcut n 4 - 6 ore.
Rezultatele au fost generarea unei liste impresionante de idei despre cum s fie protejate
pdurile din Iowa, care sunt benefice pentru fermieri i proprietarii de pmnturi.
n cadrul colegiului Luther camera cu masa rotund nu este vzut ca fiind de folos doar
pentru planificarea strategic sau pentru oferirea de servicii studenilor ct i pentru comunitatea
local.
2.12. Ajutorul comunitii

Potenialul software-ului colaborativ de a spori comunicarea n cadrul unei organizaii este
foarte mare. O zona n care aceast colaborare are sens, este n cadrul organizaiilor non profit.
Proiectul Tehnologii de Colaborare pentru Organizaiile care Ajut Persoanele fr Adpost
(TCOAPA) reprezint o relaie inovativ dintre organizaii de tip servicii locale de sntate i
nvmnt superior, incluznd Universitatea din Texas i aproape 30 de organizaii
guvernamentale i nonprofit n zona Austin care ajut persoane fr adpost. Scopul acestui proiect
este de a furniza tehnologie serviciilor care vin n sprijinul persoanele fr adpost pentru a-i ajuta
s lucreze cooperativ pentru a maximiza folosirea eficient a resurselor financiare i disponibile i
nu numai.
Divizia de Servicii Umane i Sntate (DSUS) a oraului Austin coordoneaz cele mai multe
eforturi din comunitatea furnizorilor de servicii pentru persoanele fr adpost din zon. Cei de la
DSUS au dezvoltat un program care ofer asisten acestor persoane din Austin.
Chiar dac principala surs de finanare pentru iniiativele de ajutare sunt investiiile oraului
Austin, furnizorii locali pot obine fonduri adiionale de la Departamentul de Dezvoltare Urban al
Statelor Unite ale Americii. Acest lucru necesit colecii mari de date de la furnizorii de servicii,
aceste informaii trebuie prelucrate pentru a evalua deficienele din acest domeniu.
n ultimii ani cei de la DSUS au folosit pentru colectarea acestor date survey-uri tiprite, care
au fost trimise prin post la organizaii. Survey-ul trebuia s strng date care s reflecte numrul
de persoane fr adpost care primesc servicii de la organizaiile locale, serviciile disponibile i
nevoile acestora. Dup primirea rspunsurilor se pierdeau ore studiind fiecare survey pentru a
putea analiza fiecare rspuns i oferi rezultatele finale. Cei de la DSUS aveau nevoie de o metod
de a colecta i analiza rspunsurile de la mai multe organizaii fr a consuma att de mult timp.
Cei de la TCOAPA i-au ajutat pe cei de la DSUS cu proiectarea unui survey care s le
satisfac cerinele Departamentului de Dezvoltare Urban al Statelor Unite ale Americii. Odat ce
proiectarea survey-ului a fost finalizat, furnizorii de servicii pentru persoanele fr adpost din
Austin au fost ntiinate s completeze survey-ul on-line. Dup finalizarea survey-ului, rezultatele
acestuia erau accesibile on-line pentru comunitatea organizaiilor care doreau s le vad.
Pe baza rezultatelor survey-ului a fost dezvoltat o analiz a deficienelor n ngrijirea
persoanelor fr adpost. Astfel au putut fi raportate statistici cu privire la nevoile estimate,
inventarul curent, i prioritatea resurselor disponibile. Dup ce au analizat raportul celor de la
DSUS, cei de la Departamentul de Dezvoltare Urban al Statelor Unite ale Americii le-au acordat
$4,2 milioane pentru dezvoltarea de proiecte care s vin n ajutorul persoanelor fr adpost.
32
II. Caracteristici, platforme i modele de SSDG. Utilizarea

SSDG n mediul academic i al administratiei publice
1. Caracteristici funcionale ale SSDG
Una dintre problemele care apar n activitatea decizional din cadrul organizaiilor se refer la
imposibilitatea de a organiza edine la care s participe majoritatea celor responsabili n luarea
deciziilor, datorit mai multor factori:
Dificultatea de a-i putea convoca pe toi membrii staff-ului decizional n acelai timp.
Lipsa timpului de cele mai multe ori edinele decizionale genereaz discuii lungi.
Amnarea deciziilor importante datorit dezbaterilor care se nasc, n urma
propunerilor degenernd discuiile.
Soluia SSGD (Sistem pentru Suportul Deciziilor de Grup) combin avantajele adoptrii unor
decizii la nivel de organizaie cu avantaje legate de scurtarea perioadei de timp necesar lurii
deciziilor respective.
Prin implementarea sistemului, angajaii organizaiilor au posibilitatea de a participa la
schimburi de idei n cadrul workshop-urilor sau grupurilor de discuii fie din sala de conferine, fie
de la propriul birou, fr ca acest lucru s afecteze n vreun fel interactivitatea schimbului de idei.
Caracteristici generale ale SSDG:
Autocontrolul sistemului ca ntreg.
Adaptabilitatea structurii sistemului la grup, problema i contextul acestuia.
Gestiunea complet a tuturor utilizatorilor, a proiectelor n derulare i a diverselor
documente.
Posibilitatea utilizrii unor mecanisme eficiente pentru vot sau brainstorming.
Sistemul suport urmtorii pai ai unei ntlniri obinuite:
Planificarea crearea unei agende interactive personalizate cu idei i subidei.
Generarea ideilor instrument de organizare i sintetizare a ideilor.
Aranjarea n ordinea prioritii acordarea importanei celei mai mari unui subiect,
luarea deciziei i construirea unui consens.
Documentarea facilitarea documentrii, comunicrii i colaborrii ulterioare.
Fiecare participant are un laptop, cu un web-browser deschis la agenda ntlnirii. Prima
prioritate pe agenda de lucru este cea de brainstorming asupra provocrilor i subiectelor,
problemelor legate de implementarea planului. Participanii redacteaz ideile n paralel, acestea
fiind stocate automat n baza de date. Ideile sunt anonime i fluxul lor este liber. Posibilitatea de a
oferi idei anonime ncurajeaz deschiderea pentru schimbul de idei. Dup cteva minute, grupul va
fi condus ntr-o discuie verbala asupra ideilor. Acestea vor fi organizate ntr-un flip-chart.
Este momentul n care se poate face o ierarhie a prioritilor i se pot lua decizii. Flip chart-
ul poate fi transformat ntr-un pachet de informaii care va fi trimis tuturor membrilor grupului.
Acetia voteaz urgena i impactul ideilor, rezultatele colective fiind afiate instantaneu pe fiecare
ecran. n acest mod, fiecare participant va deine un set complet de note asupra ntlnirii ce
cuprind o list de prioriti. ntlnirea este redus la o or, mai puin de jumtate din timpul
necesar unei ntlniri decizionale n mod obinuit, permind participanilor s-i continue
activitile concentrndu-se asupra listei de prioriti discutate n timpul ntlnirii.
n acest context se pot defini cteva aspecte aferente caracteristicilor funcionale ale SSDG14:
SSDG asist deciziile, combinnd cunotinele i intuiia uman cu anumite cunotine
i cu viteza calculatorului.
14
Berar, S., Sistemul decizional al firmei perspective economice i informatice, 2001.
33
Asistarea deciziilor se poate realiza la toate nivelurile de conducere, de la persoane

angajate n activiti operaionale la cele care deruleaz activiti de vrf, att
individual ct i pentru grupurile de lucru.
SSDG poate asista mai multe decizii interdependente i/sau secveniale, avnd n
vedere faptul ca n practic majoritatea deciziilor sunt intercorelate.
SSDG susine toate fazele procesului decizional i poate fi adaptat diverselor stiluri
decizionale.
SSDG este adaptabil n timp. Decidentul trebuie s aib un comportament reactiv n
utilizarea SSDG, s sesizeze schimbarea condiiilor i s adapteze corespunztor
sistemul.
SSDG promoveaz nvarea i acumularea de noi cunotine, care conduce la cerine
noi i la rafinarea sistemului.
SSDG se bazeaz pe modele standard sau definite de utilizator. Capacitile de
modelare ale sistemului favorizeaz experimentarea, n contextul mai multor
configuraii.
SSDG include diferite categorii de analiz, mergnd pn la elaborarea i selectarea
scenariilor.
Pentru ca un sistem informatic s fie considerat groupware, el trebuie s integreze toate
cerinele de lucru ale membrilor unui grup sau organizaii, i anume: comunicare, prin utilizarea
mesageriei electronice, colaborare, prin partajarea resurselor informaionale ntre membrii
grupului, coordonare, prin adugarea comunicrii i colaborrii n structura proceselor de afaceri.
Din acest punct de vedere groupware poate fi definit ca un set integrat de instrumente care permit
decidenilor s lucreze mpreun, prin comunicare, colaborare i coordonare diferite, la momente
de timp i n locuri diferite.
Obiectivele fundamentele ale sistemelor decizionale de grup sunt descrise n continuare15.
Partajarea informaiilor, concretizat n folosirea n comun a datelor, textelor,
cunotinelor care sunt accesibile att utilizatorilor individuali care i ndeplinesc
sarcinile curente, ct i membrilor grupului de decizie.
Realizarea n colaborare a documentaiilor tehnice, a rapoartelor i a altor
documente, inclusiv a documentelor multimedia.
Urmarea proiectelor utiliznd software specializat. Sunt incluse obiectivele propuse,
proiectele pentru realizarea obiectivelor i aciunile de ntreprins pentru rezolvarea
proiectelor.
Susinerea de conferine electronice folosind tehnologii din domeniul comunicaiilor
precum i tehnica de calcul.
Gestionarea mesajelor prin sisteme ce se constituie ca o extensie a facilitilor de
pot electronic i reprezint pori de comunicare att cu exteriorul ct i n interiorul
unei organizaii.
Asistare n constituirea grupurilor de lucru, prin intermediul unor programe
specializate care coordoneaz aciunile de ntreprins i stabilesc persoanele care pot fi
grupate cel mai eficient ntr-o echip, alturi de un lider.
15
Berar, S., Sistemul decizional al firmei perspective economice i informatice, 2001.
34
2. Caracteristici tehnice ale SSDG

Pentru realizarea aplicaiei se vor utiliza cele mai noi i performante tehnologii pentru
dezvoltarea soluiilor pentru lucrul colaborativ.
Inovaia const n modul n care suportul de facilitare este asistat n mod activ de ctre sistem,
pe baza atitudinii intenionale a utilizatorului. Ca n fiecare grup pentru luarea deciziilor ntr-o
anumit problem, natura colaborativ se schimb cu ct cooperarea tinde ctre procesul de
decizie. Cel mai eficient i eficace model de colaborare cerut de grup poate varia de la un context
la altul n funcie de caracteristicile grupului, de tipul proiectului i de factorii contextuali. Din
aceast perspectiv, aplicaia ofer i structureaz interaciunea, avnd n vedere scopul ntlnirii n
contextul dat.
Aplicaia utilizeaz modele active, sub form de planuri de aciune mprtite, cu care
utilizatorii pot stabili un model de colaborare bazat pe un meta-nivel comun pentru tehnologia
curent de colaborare16. Deschiderea acestuia determin reflectarea schimbrilor n mod activ n
atitudinea intenional a utilizatorilor, care pot adopta i descoperi cea mai potrivit structur
colaborativ care direcioneaz n mod efectiv procesul de decizie de grup spre finalizarea sarcinii
comune. Cadrul colaborrii permite ca participanii s construiasc ateptri comune n legtur cu
scopurile lor i cu aciunile realizate. Inteniile lor i implicarea de a executa aceste aciuni sunt
capturate i prelucrate n mod implicit de ctre sistem. Utilizatorul urmeaz un ciclu continuu ntre
generarea planului (fazele de decizie asupra proiectrii n vederea atingerii scopului comun al
ntlnirii), clasificarea alternativ (evaluarea cursului posibil al aciunilor n direcia contextului
existent), monitorizarea planului (estimarea implicaiilor noilor oportuniti pe msur ce acestea
apar), implicare (exprimarea explicit a dorinei de a asuma responsabiliti sociale pentru a ajunge
la scopul dorit prin urmrirea unui curs de aciuni), elaborarea planului (extinderea sau modificarea
planului) i execuia planului (completarea pailor decizionali ntre constrngerile deja cunoscute).
Din punctul de vedere al utilizatorului, aceast interaciune nu este implementat, totui este n aa
fel construit nct s medieze procesul nsui. Acest lucru va ncuraja o utilizare creativ a
sistemului pentru a descoperi modele de colaborare noi i mult mai eficiente.
n timp ce modelele active ale procesului de decizie de grup pot capta structura de aciune a
utilizatorilor, dialogul care privete planul de aciune capteaz motivele care sunt ndrtul acelor
intenii. Modelul utilizat pentru a sprijini negocierile dintre participani cu privire la planul
ntlnirii este bazat pe teoria discursului raional, pentru a afia coninutul discuiei ca un grafic
ierarhic care permite un proces de colaborare care poate s nceap doar cu un proces de pregtire
parial. Pentru c ntregul proces de colaborare necesit adesea ca grupurile s se mute ntre
procese multiple adunate laolalt, planul ntlnirii va evolua n timp atunci cnd membrii grupului
pot s decid n mod activ urmtorii pai bazai pe contextul de aciune aflat n progres. Datorit
faptului c nu toate aciunile aparin unui plan colaborativ, aplicaia poate incorpora deopotriv
decizii de grup i decizii individuale. Acest lucru necesit un comportament teleologic local n
suportul participanilor individuali. n funcie de complexitatea problemei, i scopurile, dar i
sarcinile pot fi descompuse. Pentru ntlnirile virtuale aceasta are un loc special n planificarea
planului ntlnirii, n care constrngerile individuale i preferinele ar trebui revizuite cu grij.
Aplicaia preia aceste responsabiliti pentru a adapta constrngerile locale ale fiecrui participant
individual pentru a obine urgent obiectivele echipei.
Pentru implementarea sistemului ar trebui utilizat o abordare client-server care faciliteaz
mobilitatea experienei de lucru i asigur securitate maxim a datelor interne.
Elementul cheie al implementrii sistemului SSDG este utilizarea unui sistem orientat spre
ageni n dezvoltarea produsului. n mod general, un sistem multi-agent (MAS) este preferabil unui
sistem centralizat atunci cnd este nevoie de elemente distributive (atunci cnd corespondenii reali
16
Power, D, What is real time decision support?, 2002
35
sunt ntr-adevr distribuii i nu depind de un punct central), factorizare (datorit faptului c agenii
sunt programe software care corespund cu anumite elemente, nu funcii precum n sistemele
centralizate atunci cnd sistemul real se schimb, schimbarea este realizat n mod natural),
variabilitate (un MAS are abilitatea de a se auto-configura n aa fel nct s rspund n mod
optim la un mare varietate de condiii) i volatilitate (atunci cnd este de ateptat c sistemul se
schimb frecvent un MAS modific elementul de la modificarea ntregului sistem la modificarea
unui singur agent).
Pornind de la aceste principii, SSDG este realizat din urmtoarele tipuri de ageni:
a) asistent personal reprezint utilizatorul din sistem care este responsabil s asiste i s
ntrein elurile acestuia i are rolul de consilier, negociator, observator i informator, b) agent
pentru resurse furnizeaz servicii legate de instrumente i cunotine pentru restul sistemului,
oferind n acelai timp acces inteligent la colecii eterogene de instrumente de decizie i date, va
juca rolul de furnizor, c) ageni de planificare corespund fiecrei pri active din sistem i poate
avea rolul unui mediator i coordonator. Este important ca mai muli ageni pentru planificare s
existe pentru o singur persoan, pentru c fiecare persoan poate participa la luarea mai multor
decizii.
Pentru c aplicaia SSDG implic lucrul la distan, se va alege o interfa web, utiliznd cele
mai moderne tehnologii folosite de serverul Domino/Lotus Notes i tehnologii Java. Mediul de
lucru Domino poate fi privit ca: 1) un server web, 2) mediul de dezvoltare a unei aplicaii web, 3)
un activator pentru un alt client dect Lotus Notes, de exemplu un web browser. Serverul SSDG a
fost proiectat ca un server flexibil, care este uor de integrat cu alte sisteme pentru lucru
colaborativ. Pentru acest lucru s-a utilizat tehnologie Java care este cea mai potrivit pentru
aplicaii care trebuie s ruleze pe platforme de operare diferite (Windows, Linux, Unix). Serverul
SSDG este bazat pe software open source i permite universitilor sau companiilor de software s
adauge noi instrumente (care pot fi de asemenea localizate pe web), care faciliteaz adaptarea
aplicaiei la culturi i organizaii diferite prin intermediul cercetrii practice. Utilizarea unui
browser web ca MS Internet Explorer, Netscape Navigator sau Notes Web Browser, utilizatorul
poate participa la discuii, s trimit i s primeasc emailuri sau s lucreze cu activiti specifice
legate de SSDG.
O caracteristic important a sistemului este posibilitatea de a alege instrumentul care s fie
utilizat pentru rezolvarea unei anumite faze din cadrul procesului decizional. n faza de selecie a
celui mai potrivit instrument, agentul interfeei utilizeaz experiena anterioar din cadrul
organizaiei (cazuri anterioare rezolvate de alte echipe) i joac un rol important. Un exemplu de
instrument care poate fi ales, personalizat i utilizat este instrumentul pentru vot ca metod de
decizie prin exprimarea opiniei majoritii. Votul este integrat unui proces decizional
multicriterial, n cadrul acestuia fiecare decident exprimndu-i opinia prin alegerea unei
alternative. Exist dou sisteme fundamentale: a) votul fr prioritate fiecare utilizator are
dreptul la un singur vot; b) votul bazat pe preferin fiecare utilizator i va distribui preferinele
n funcie de necesitile sale.
Un alt exemplu de instrument este brainstorming-ul implementarea efectiv utilizeaz
structura IBIS (Issue-Based Information System). Instrumentul pentru brainstorming ajut membrii
echipei s discute pe marginea procesului de luare a deciziei punnd posibilitatea de a ridica
anumite probleme care trebuiesc planificate; prin exprimarea poziiei ca rspuns la aceste
probleme; prin expunerea argumentelor care susin sau contravin poziiei date.
Principalele uniti funcionale ale platformei SSDG sunt17:
Proiectarea mediului: Aceast funcionalitate este realizat prin intermediul modulului
Centru de proiectare, care furnizeaz utilizatorilor toate instrumentele necesare pentru crearea,
meninerea i extinderea mediilor colaborative uor de utilizat.
17
Courbon, J., User-centered DSS design and implementation in Implementing Systems for Supporting Management
Decisions, 1996.
36
Extragerea informaiei: Instrumentele i metodele pentru extragere, etichetare i stocare a

informaiei dintr-o cantitate de date nestructurate (fiiere Excel, manuale, proceduri de afaceri
publice etc.) n XML, care furnizeaz un mod standard de a marca i de a clasifica informaia, n
aa fel nct sistemul va fi extins cu uurin i integrat cu alte sisteme sau componente software
care opereaz pe platforme diferite.
Ageni inteligeni: Doi ageni sunt inclui: un asistent personal i un asistent suport pentru
regsirea informaiei.
Flux de lucru: Un motor i un instrument vizual pentru proiectarea i implementarea
fluxurilor de lucru i regulilor.
Colaborare: Aceast funcionalitate realizeaz administrarea i ntreinerea operaiilor echipei
virtuale, compuse din participani aflai la distan (membri) din mai multe puncte de lucru.
Modulul decizional: O aplicaie care va colabora cu modulul pentru fluxul de lucru,
permind sprijinul procesului de luare a deciziei.
Depozitare: Directoare cu date structurate i nestructurate, profilele utilizatorului, preferinele
utilizatorului, reguli, ghid, reguli, reguli de mapare, pentru sisteme la distan i baze de date i de
asemenea pstrarea n memoria cache datele recente i cele mai cerute pentru un acces mai rapid i
rspuns mai rapid al sistemului.
Securitate: Furnizarea pentru sistem, utilizatorii i administratori, un mediu securizat pentru a
opera i pentru a stoca informaia.
Pentru un proces de luare a deciziei, civa pai vor fi desfurai pn n momentul n care
soluia este obinut (fig. II.1.)18. Pentru fiecare ciclu, procesul i rezultatele sunt evaluate utiliznd
o metod de chestionare. La fiecare pas cel mai potrivit instrument este propus, selectat i
configurat pentru grup; un instrument poate fi reprezentat de brainstorming, vot etc. Pentru un tip
de instrument n sistem pot fi nregistrate mai multe implementri i acest lucru permite
posibilitatea de cercetare i adaptare a sistemului SSDG la mediul n care este utilizat.
Fig. II.1. Ciclul de via n adoptarea unei decizii
18
Gachet, A., A New Vision for Distributed Decision Support Systems, 2002.
37
3. Platforme colaborative
3.1. Lotus Notes & Domino
Lotus Notes & Domino creat de firma IBM, este cea mai complet platform pentru
construirea soluiilor colaborative, permind combinarea serviciilor de mesagerie cu cele de
planificare a activitilor i gestiunea coninutului pe baza fluxurilor de lucru. Aceste tehnologii
adaug un caracter interpersonal aplicaiilor i ajut milioane de oameni, din ntreaga lume s
colaboreze n vederea integrrii proceselor de afaceri.
Cele mai importante caracteristici ale platformei colaborative Lotus Notes and Domino sunt19:
3.1. Colaborarea
Lotus Notes and Domino permite crearea de aplicaii sigure care ofer posibilitatea partajrii
informaiilor att n cadrul proprii organizaii, ct i n cadrul comunitii extinse formate din
clienii, partenerii i furnizorii de servicii.
3.1.2. Sisteme hardware i a sisteme de operare

Serverul de Lotus (Domino) ruleaz pe urmtoarele sisteme de operare:
Windows 9x, Windows NT i Windows 2000 (doar de la versiunea 5.0.3).
AIX 4.1.3,
HP-UX 10
OS/2 Warp
Solaris 2.4
Netware
Linux
Domino suport urmtoarele protocoale de reea (pe toate sau pe unele sisteme de operare ):
TCP/IP
Apple Talk
SPX
NetBEUI
Vines
X.PC.
Clientul de Lotus (Notes) ruleaz pe urmtoarele sisteme de operare:
Windows 3.1x, Windows 9x, Windows NT, Windows 2000 AIX
HP-UX
Macintosh 7.1
OS/2 Warp
Solaris
Aceasta este de altfel una din facilitile cele mai importante ale sistemului Lotus: se muleaz
pe mai multe tipuri de sisteme, permind partajarea bazelor de date de tip Notes (mail-ul poate fi
este trimis n toat compania).
3.13. Securitate
Domino ofer nivele de securitate granulare, pentru accesarea serverului, consultarea bazei de
date, a formei i ajungnd pn la nivelul unui cmp al bazei de date.
Componenta Lotus Notes Execution Control Lists permite reducerea rspndirii viruilor.
19
www.lotus.com
38
3.1.4. Administrare
Administrarea reprezint unul din cele mai tari puncte ale lui Domino. Administratorii cer ca
instrumentele i funciile necesare pentru a rula propriul mediu s fie uor accesibile i eficient de
folosit. Clientul pentru administrarea Web-ului (Domino Administration Client) mpreun cu
procesul de administrare automat poate realiza nregistrarea utilizatorilor, configurarea serverelor
i monitorizarea activitii folosind aceleai instrumente.
Policy Based Administration ajut la pstrarea setrilor i configuraiilor standard i
uureaz realizarea modificrilor n cadrul organizaiei sau grupului de lucru.
Smart Upgrade permite configurarea clientului n vederea realizrii upgrade-urilor i
pentru utilizarea politicilor de control i pentru a putea dezvolta noi versiuni. La
conectarea utilizatorilor la home-serverul lor, acetia sunt automat ndrumai pentru
upgrad-area versiunii de Notes, dac aceasta este disponibil.
3.1.5. Disponibilitate
Lotus Domino are cteva caracteristici dedicate optimizrii disponibilitii infrastructurii
colaborative critice. Replicarea permite bazelor de date s fie gzduite pe mai multe servere,
eventual din diferite ri, iar datele din aceste baze de date sunt automat sincronizate la intervale
definite. Transaction logging capteaz toate modificrile fcute unei baze de date i le scrie pe disc
naintea realizrii lor ntr-o baz de date anume
Server Fault Recovery permite repornirea unui server al Domino dup ce apare o eroare care
nu poate fi corectat fr intervenia manual a administratorului.
Automatic Diagnostic Collection ajut la obinerea de informaii despre erorile din sistem att
pentru clienii Lotus Notes, ct i pentru serverele Domino i ofer administratorilor de sistem
datele necesare pentru diagnosticarea problemelor dintr-un depozit central.
3.1.6. Gestiunea mesajelor

Controlul mesajelor recepionate sau transmise din domeniu este critic n ceea ce privete
protejarea i urmrirea proprietilor intelectuale ale companiei.
Domino are incluse cteva caracteristici printre care liste negre ale DNS, reguli de funcionare
a serverului de email pentru a permite eliminarea mesajelor nesolicitate, a SPAM-urilor.
Mail Message Journaling permite obinerea mesajelor (a tuturor mesajelor doar a mesajelor
specificate sau a celor care ndeplinesc anumite condiii condiii ce pot fi configurate de
administrator), salvarea copiilor n baza de date a Domino Mail Journaling, unde pot fi pstrate i
examinate la o dat ulterioar.
3.1.7. Client uor de folosit

Oferind acces rapid la informaii i oameni, utilizatorii sistemului i pot realiza sarcinile
rapid. Productivitatea utilizatorilor sistemului este crescut datorit urmtoarelor caracteristici:
Alegerea clientului IBM ofer mai multe modaliti de a accesa Domino, printre care cele
mai folosite sunt: Lotus Notes (folosite n mediul Windows i Macintosh), acces prin browser via
Domino Web Access (conine suport pentru Mozilla) i Domino Acces pentru Microsoft Outlook
un plugin pentru Outlook care permite utilizatorilor s continue folosirea Outlook-ului n timp ce
infrastructura folosit pentru schimb este utilizat ntr-un mediu mai sigur. Replicarea sau suportul
off-line caracteristicile avansate de replicare minimizeaz volumul datelor transferate ntre
clieni i servere, permind acces rapid la informaii chiar i la conectarea prin conexiuni cu
lrgime mic de band.
Lotus Notes permite utilizatorilor nu numai s-i ia e-mail-urile off-line ci i s acceseze
ntregul sistem de fiiere i s realizeze cutri n interiorul calendarului, n timp ce sunt
deconectai.
39
Roaming Users i Multi Users permite utilizatorilor Notes s acceseze informaiile personale
i setrile personalizate de pe orice calculator din cadrul organizaiei, singura condiie fiind ca pe
acel sistem s fie instalat lotus Notes.
3.2. Sun Java System Collaborative Business Platform

Creat de Sun Microsystems, platforma colaborativ Sun Java System Collaborative Business
Platform permite dezvoltarea de servicii colaborative i de comunicaie, printre care serviciile de
pot electronic, de planificare, mesagerie instant, de cutare, de partajare de cunotine i de
documente pentru realizarea de relaii operative ntre parteneri, n vederea creterii productivitii,
eficienei i satisfaciei diferitelor grupuri, ce de exemplu angajai, parteneri, clieni, studeni i
profesori etc. Platforma colaborativ Sun Java System Collaborative Business Platform include
servicii profesionale de consultan oferite de specialitii de la Sun i partenerii si20.
Platforma colaborativ Sun Java System Collaborative Business Platform combin
componentele necesare pentru ca o organizaie s implementeze o platform colaborativ cu toate
facilitile. Nucleul platformei colaborative pentru afaceri Sun Java System Collaborative Business
Platform este format din serviciile de pot electronic, gestiunea job-urilor, planificare,
conferine, chestionare, discuii, servicii de colaborare n timp real i instrumente pentru partajarea
cunotinelor i coninutului. Distribuirea acestor servicii printr-un portal ce permite stabilirea
identitii utilizatorilor, permite realizarea de politici de acces difereniate i ofer o interfa
unitar pentru aceste servicii. n plus, accesul sigur la distan i folosind tehnici de tip wireless
asigur utilizatorilor sistemului posibilitatea de a-i contacta colegii, clienii, partenerii i datele
stocate n sistem din orice loc, oricnd i folosind orice dispozitiv. Utilizatorii pot accesa aceste
servicii, prin intermediul tehnologiei Virtual Private Network.
Integrarea serviciilor colaborative i accesul facil la aceste servicii, mbuntete soluiile de
afaceri, productivitatea angajailor i relaiile dintre parteneri i clieni.
Componentele platformei colaborative Sun Java System Collaborative Business Platform sunt:
Sun Java System Messaging Server
Sun Java System Calendar Server
Sun Java System Instant Messaging
Sun Java System Portal Server
Sun Java System Portal Server, Secure Remote Access
Sun Java System Portal Server, Mobile Access
Sun Java System Directory Server
Sun Java System Identity Server
Sun Java System Messaging Server ofer servicii de pot electronic care pot fi scalate
pn la peste 10 milioane de utilizatori. Permite clienilor c integreze servicii cu valoare adugat,
ca de exemplu scanarea mesajelor n vederea detectrii viruilor i conversii de documente, i
ofer nivele diferite a serviciilor distribuite bazate pe identitatea utilizatorului i folosind servicii
de rutare adaptabile. Ofer acces deschis la facilitile de conversie ntre diferite medii: conversia
mesajelor de pot electronic n mesaje de tip fax, a e-mail-urilor n SMS-uri, a documentelor n
Word n format
Sun Java System Instant Messaging ofer servicii n timp-real sigure, mesagerie instant,
conferine, tiri, chestionri i transfer de fiiere. Ofer clieni i servere scalabile ce au la baza
tehnologia Java, pentru comunicaii sigure, n timp real i pentru gestiunea prezenei utilizatorilor.
Sun Java System Calendar Server permite utilizatorilor s gestioneze job-urile, resursele
partajate, evenimentele i ntlnirile. Permite accesul la servicii inteligente de notificare care sunt
programate s reacioneze la diferite evenimente precum schimbri ale calendarului, preurilor
aciunilor la burs i ofer notificarea adecvat aplicaiei sau dispozitivului corespunztor.
20
www.sun.com
40
Sun Java System Directory Server permite accesul la coninut nestructurat i la diferite
documente, prin intermediul facilitilor de cutare, navigare i gestiunea cataloagelor. Partenerii
Sun care se ocup de gestiunea coninutului ofer servicii de gestiune a coninutului care sunt
preintegrate n mediu.
Sun Java System Portal Server permite accesul la servicii i coninut disparat, prin
intermediul unui portal sigur. Include faciliti de gestiune individualizate n totalitate pentru acces
sigur, implementeaz politici i ofer acces unic la diferite servicii. Combin i distribuie servicii
colaborative utilizatorilor, n funcie de apartenena la o comunitate i de rolul deinut n
comunitatea respectiv. Asigur acces n orice moment, de oriunde i folosind dispozitive diferite,
prin intermediul facilitilor integrate de tip wireless i a accesului securizat la distan.
Sun Java System Identity Server ofer politici consistente de acces pe baz de utilizator,
grup i rol pentru distribuirea serviciilor colaborative ntre diferite comuniti. Permite specificarea
de noi servicii adaptate comunitilor i accesul unic pentru toate serviciile colaborative.
Sun Java System Portal Server Mobile Access face sigur accesul universal la coninutul,
aplicaiile i serviciile critice. Sun Java System Portal Server Mobile Access duce la creterea
productivitii organizaiei i a dezvoltrilor in-house. Java System Portal Server Mobile Access
recunoate i suport sute de dispozitive, diferite limbaje de marcare a documentelor, diferite
protocoale i standarde de acces i are capacitatea de a distribui aplicaii, coninut i servicii
securizate specifice fiecrui tip de utilizator.
3.3. IBM Lotus Domino i Microsoft Exchange

IBM Lotus Domino server software combin mesageri specific organizaiilor /
ntreprinderilor clas i facilitile de calendar / planificare cu o platform robust pentru
aplicaii colaborative disponibile pe o diversitate de sisteme de operare.
21
Diferene competitive ale IBM Lotus Domino n comparaie cu Microsoft Exchange :
Extinderea mesageriei cu unelte de colaborare construite intern (baze de date pentru
discuii, spaii dedicate echipelor, flux de lucru elementar pentru documente,
contientizarea unei prezene integrate i conversaii interactive on-line). Se are n
vedere o perspectiv care s depeasc limitrile impuse de spaiu.
Ofer flexibilitate i posibilitatea de a alege platforma hardware, sistemul de operare,
directoarele i aspectele ce in de accesul clientului. Una dintre opiunile celui din
urm se refer la opiunea de utilizare n continuare a clientului, folosind accesul Lotus
Domino pentru Microsoft Outlook.
Furnizeaz caracteristici de securitate de cel mai nalt nivel pe acest domeniu, astfel
nct faciliteaz pstrarea informaiilor critice pentru o organizaie. Funcionalitatea
raportat la un grad sporit de securitate este baza pe care sunt IBM Lotus Notes i
Domino. Caracteristicile demonstrate de securitate sporit includ controlul accesului
pe mai multe nivele de la server pn la o anumit seciune dintr-un formular (de
exemplu), la un server sau la un fiier local criptat, semnturi digitale, suport pentru
standardele de securitate pe Internet i altele.
Maximizeaz disponibilitatea serverului datorit unor aspecte legate de posibilitatea
existenei unor grupuri avansate, a logrii tranzaciilor, soluionarea erorile date de
server, instrumentelor de diagnoz automat. Lotus Domino clustering asigur sprijin
pentru depirea erorilor generate, att n ceea ce privete informaiile ct i resursele,
chiar i atunci cnd se folosete Lotus Domino Access pentru Microsoft Outlook
pentru accesul clientului.
Determin reducerea timpului i costurilor asociate dezvoltrii i administrrii
infrastructurii de mesagerie, prin intermediul unor caracteristici de administrare
21
IBM Lotus Software, Microsoft Competitive Salesbook, 2005.
41
avansate, precum Lotus Notes Smart Upgrade, Lotus Domino policy based
administration, Lotus Domino domain monitoring i Lotus Domino activity trends.
Permite administratorilor s fac fa spam-ului cu mai mult uurin, minimiznd
efectele asupra utilizatorilor.
Faciliteaz reducerea costurilor totale de proprietate prin utilizarea eficient a
resurselor sistemului, precum lungimea de band a reelei i stocarea pe disc, avnd
potenialul de a suporta mai muli utilizatori cu mai puine resurse pe server.
Contribuie la amortizarea rapid a investiiei prin intermediul soluiilor Lotus Domino
prospectate pentru diverse procese, precum Managementul Relaiilor cu Clienii,
Lanul de Furnizori, Urmrirea Proiectului.
Sprijin serviciile web i standardele deschise i ofer instrumente pentru integrarea cu
aplicaii bazate pe Java 2 Enterprise Edition (J2EE) sau IBM DB2 Universal
Database, ca i pe aplicaii Microsoft.NET.
IBM i-a demonstrat angajamentul n protejarea investiiilor consumatorilor prin oferirea unei
direcii n exploatarea tehnologiilor emergente i a celor mai noi capaciti funcionale. n mod
contrar, Microsoft merge mai mult pe ideea de nlocuire a infrastructurii existente..
Diferenierea competitiv a utilizrii clientului IBM Lotus Notes cu serverul Lotus
Domino:
Asigur caracteristici de securitate robuste care pot ajuta la minimizarea sau eliminarea
impactului viruilor.
Include aspecte aferente productivitii, proiectate pentru a facilita administrarea
csuelor de mail de ctre utilizatorii lor ntr-un mod mai eficient, incluznd cutare de
text.
Ofer posibilitatea de planificare i programare a activitilor, inclusiv managementul
centralizat al camerelor de conferin i a resurselor ntlnirii, precum anumite
echipamente.
ncorporeaz o tehnologie avansat pentru replicare care permite utilizatorilor s fie
productivi i eficieni chiar i atunci cnd sunt deconectai de la reea.
Conform unor analize realizate de specialitii din domeniu, s-a estimat ca aproximativ 30%
din clienii Microsoft Exchange folosesc versiunea Exchange 5.5, ei aflndu-se n ipostaza de a
trebui s o actualizeze sau s migreze spre un alt sistem n 2005. Mai mult, o parte din ei s-au
confruntat cu dificulti legate de securitate, ntrzieri ale produsului, cheltuielile costisitoare
pentru liceniere aspecte care au impus o reevaluare a atitudinii fa de Exchange i Microsoft n
general. Totodat se impune menionat faptul c Exchange ruleaz doar pe Microsoft Windows;
viruii pot afecta att serverele Exchange, ct i staiile de lucru individuale.
Aadar toate avantajele mai sus menionate expun tehnologia Microsoft la o provocare n
urma creia este demonstrat avantajul competitiv al platformei Lotus.
3.4. eCollaborative Decision i Lotus Notes

Avantajele Lotus Notes:
Aplicaiile Lotus Notes permit mprirea, urmrirea, organizarea de informaii folosind
clientul Lotus Notes sau clientul de Lotus alternativ browser-ul de internet. Aplicaiile Lotus Notes
pot s acopere un spectru larg de soluii de afaceri precum:
WorkFlow aplicaii ce ruteaz informaia.
Tracking - aplicaii care monitorizeaz procese, proiecte, performane i chiar taskuri.
Collaboration aplicaii care permit crearea de forumuri de discuii i colaborri.
Data integration aplicaii care se integreaz cu baze de date relaionale i sisteme
tranzacionale.
Personalization aplicaii care produc coninut dinamic n funcie de numele
utilizatorului, profilul utilizatorului, sau timpul zilei.
42
Globalization Aplicaii care folosesc Domino Global WorkBench pentru a produce

site-uri globale.
3.5. Domino n contextul eCollaborative Decision

Lotus Notes se potrivete ideal pentru mediile Web sau intranet. Cu tehnologia Domino, se
depesc serverele actuale de HTTP pentru a aduce un set bogat de funcii din lumea grupului de
lucru Lotus.
Domino este o tehnologie de server ce transforma Lotus Notes ntr-o aplicaie de internet
server. El combina mediul deschis de reea la standardele i protocoalele internetului cu puternica
facilitate de dezvoltare de aplicaii a Lotus Notes, i astfel putndu-se crea un spectru larg de
aplicaii pentru mediul de afaceri accesibile prin Internet sau intranet. Domino poate fi gndit ca:
Un server Web.
Un mediu de dezvoltare pentru aplicaii de internet.
Un activator pentru un client alternativ de Notes:Browserul de Web.
3.6. Arhitectura Domino

Serverul Domino de Web este un serviciu al serverului Lotus Notes, permind astfel
serverului Lotus Notes s se comporte ca un server HTTP. Serverul Domino convertete automat
toate elementele de design ale Notes i documentele n pagini Web, permind astfel utilizatorilor
s acceseze baza de date Notes att prin clientul Notes ct i printr-un Web browser.
Fig II.2. Arhitectura DOMINO.
Elementele UI i formularele de vizualizare a datelor sunt translatate n HTML pentru a fi

vizibile n orice client de Web. Utilizatorii cu browsere Web cum ar fi NetScape Navigator,
Microsoft Internet Explorer, sau Notes Web Navigator, pot participa la discuii, trimite e-mail-uri
i avea activiti legate de workflow care sunt gzduite de baza de date Lotus Notes.
Serviciul de server al Domino permite conectare n sistem, configurare, i securizare, de
asemenea integrare dinamic a mediilor Notes i Web. Serverul Domino vorbete protocolul
HTTP, convertind din mers codul HTML, dnd posibilitatea clienilor Web s comunice cu
serverul Domino i s trimit cereri.
Serverul Domino expune n principiu elementele de design Notes ca o extensie a URL-ui
adugnd elementul Notes i o comand la sfritul cererii HTTP pentru a putea accesa acest
element Notes. De exemplu:
http://192.168.37.1/domino.nsf?OpenDatabase
Printr-o interfa URL, serverul Domino examineaz cererile HTTP i le rspunde n doua
feluri:
dac cererea este pentru un fiier HTML din structura sistem, Domino se comport ca
un server HTTP i afieaz documentul HTML.
43
dac cererea este pentru un element al bazei de date Notes motorul Domino
interacioneaz cu baza de date Notes pentru a obine informaia cerut astfel aceasta
putnd fi sau trimis la procesul HTTP sau datele s fie salvate n baza de date.
Mediul de dezvoltare Notes permite ca un singur mediu de dezvoltare s ajute la crearea
bazelor de date pentru utilizatori internet, utilizatori Notes sau amndoi.
Deoarece serverul Web Domino este o fuziune ntre tehnologia de server de web i tehnologia
Notes, designerii de site-uri web pot folosi Domino pentru cldirea de aplicaii care s aib
avantajul funcionalitilor Notes de baz, replicare, cutare dup text integral, dezvoltare de
aplicaii, securizare i workflow.
3.6.1. Integrarea SSDG n Lotus Notes
DBMS
SSDG GDSS UI Date GDSS
Management Date despre

Lotus de proiect
Notes proiecte
Groupware
Office Documente
Domino
Server Instrumente de Coninutul
discuie discuiilor
Fig. II.3. Integrarea SSDG n Lotus Notes
3.6.2. Interfaa utilizator SSDG

Acest modul faciliteaz vizualizarea datelor, informaiilor ntr-o interfa specific Lotus
Notes datorit elementelor de design specifice Lotus Notes.
3.6.3. Management de proiect

Modulul Management de Proiect este o colecie de machete pentru crearea de documente,
gestiunea ntlnirilor, atribuirea sarcinilor de lucru pentru persoane i grupuri de persoane,
gestiunea termenelor i atribuiilor n cadrul proiectelor etc. Acest modul este util n primul rnd c
ofer o gestiune complet a tuturor utilizatorilor, proiectelor n derulare i diverselor documente
necesare n cadrul fiecrui proiect n parte. Dup cum s-a putut observa n orice organizaie,
activitile decizionale sunt succedate de activiti lucrative, existnd o continu interpolare ntre
cele dou nivele. Acest modul corespunde nivelului doi de sprijinire al unui SSDG i se refer la
asistarea coordonrii activitilor dintre componenii grupului, ex.: e-mail, stabilirea ntlnirilor,
automatizarea fluxului de lucru, managementul proiectelor, videoconferin etc.
3.6.4. Office
Modulul de Office ofer o metod mai structurat de comunicare (email, servicii de tiri,
procesare de text etc.) fiind prezente pe oricare dintre calculatoarele gazd. El corespunde primului
nivel de sprijinire al unui SSDG i se refer la asistarea productivitii individuale, ex.: procesoare
de text, foi de calcul, baze de date, medii de programare, sisteme pentru asistarea deciziilor,
programe de procesare grafic etc.
44
3.6.5. Instrumente
Ca i instrumente se vor folosi dou tipuri brainstorming-ul i votarea. Votarea avnd ca
suport patru tipuri diferite de votare n funcie de ce anume vrea s fie scos n eviden i
braintorming-ul cu suportul IBIS.
3.6.6. DBMS
Baza de date se comport ca un recipient pentru toate documentele create de-a lungul timpului
cu aplicaia i de asemenea tot aceste documente vor menine datele referitoare la proiecte,
coninutul discuiilor. Tot aceast baz de date se comport ca mediu pentru agenii ce vor rula
mpreun cu aceast aplicaie.
Fig. II.4. Structura unei baze de date LOTUS.
45
4. Coordonatele SSDG pentru mediul academic i mediul

administraiei publice
4.1. Studiu de caz pentru mediul academic
4.1.1. Centrul pentru Managementul Informaiei Universitatea din Arizona
Centrul pentru Managementul Informaiei (CMI) de la Universitatea din Arizona este unul
dintre cele mai importante centre pentru cercetarea i dezvoltarea proceselor i tehnologiilor de
colaborare. Pentru a rspunde cerinelor mediului de lucru actual, cercetrile realizate de CMI
integreaz tehnologii, dinamica grupurilor i comportament organizaional pentru a mbunti
modul de interaciune al grupurilor22. CMI a fost nfiinat n 1985 ca un centru de cercetare al
Colegiului pentru Afaceri i Administraie Public al Universitii din Arizona University prin
intermediul unei sponsorizri oferite de IBM.
CMI este implicat ntr-un program de cercetare activ n domeniul facilitrii medierii de grup.
Mediatorilor de astzi li se cere s lucreze cu grupuri care au ntre 10 i 500 de membri, se
ntlnesc 24 de ore din 24, apte zile pe sptmn i sunt localizate pe ntreg globul. Cu siguran
nici un mediator nu ar fi disponibil n cadrul grupului, mai mult sau mai puin efectiv, pe ntreaga
perioad de timp. n cadrul CMI sunt studiate numeroase modaliti de mediere, incluznd o
perspectiv operaional asupra tehnologiei informaiei bazat pe tehnologiile cele mai inovatoare
n privina modului de procesare a limbajului natural, care va contribui la dezvoltarea abilitilor
asistentului i va permite medierea efectiv a ntlnirilor cu o arie larg de rspndire 24 de ore din
24, apte zile pe sptmn.
4.1.1.1. nvarea cu suport tehnologic

CMI este contient de importana telecomunicaiilor, reelelor de calculatoare i multimedia
n dezvoltarea unor noi modele care influeneaz n mod global educaia la distan i sistemul de
cursuri utilizat n mod tradiional. CMI, mpreun cu partenerii si, aplic tehnologia colaborativ
pentru a susine procesul de nvare prin generarea unor pachete educaionale la distan de tip
tradiional, prin cursuri de specializare a unor educatori i a unor profesori universitari, furnizarea
educaiei acas sau la locul de munc i prin dezvoltarea metodelor i instrumentelor care s
permit educaia tehnic continu.
Munca n noul mileniu necesit procese de colaborare i de luare a deciziilor n grupuri ai
cror membri sunt distribuii geografic n lumea ntreag. n general, cercetarea a artat c
grupurile care utilizeaz mediatori i sisteme de suport al grupului iau decizii mai bune din punct
de vedere calitativ n mai puin timp. Studii recente realizate de Adkins, Burgoon, i Nunamaker,
raporteaz c utilizarea sistemelor pentru suportul grupului (group support systems - GSS) cu
mediere sunt un mecanism de a angaja grupuri largi (10-20 membri) n interaciuni care sunt inter-
relaionate cu scopurile generale ale organizaiilor, cum sunt planurile strategice. n al doilea rnd,
medierea prin intermediul GSS produce decizii de calitate ntr-un timp mai scurt dect ar fi posibil
n mod normal, iar membrii grupului sunt satisfcui de proces. Satisfacia datorat procesului i
mulumirea n ceea ce privete venitul pe care l obin poate determina alte activiti de succes ale
grupurilor mari din cadrul organizaiei23.
Mediul de lucru de astzi face ca, pentru a realiza deciziile critice, angajaii s interacioneze
cu un numr mare de persoane. n general exist rezultate ale proceselor de cercetare care susin
ideea c medierea i sistemele de suport ale grupurilor determin creterea eficienei grupului.
Scopul medierii este de a crete eficiena grupului. Prin sprijinirea unui grup pentru a-i mbunti
procesele se poate crete calitatea procesului de decizie, implicarea membrilor grupului n decizii
22
http://www.cmi.arizona.edu
23
http://www.cmi.arizona.edu
46
i scderea timpului de implementare efectiv. n mod tradiional, rolul medierii a fost preluat de o
a treia parte reprezentat de un mediator neutru, care este avocatul proceselor efective de grup, n
timp ce evit intervenii care ar influena coninutul particular al unei decizii de grup.
4.1.1.2. Serviciile de mediere ale CMI

Serviciile de mediere ale CMI sunt concepute pentru evitarea anumitor incidente care pot
surveni n cadrul ntlnirilor obinuite. Prin utilizarea unui mediu de nalt tehnologie, bogat n
informaii, mediatorii experimentai pot oferi suport la planificarea i moderarea ntlnirilor pentru
a determina obinerea de rezultate de calitate n mod rapid. Personalul care se ocup de mediere
din cadrul CMI a facilitat ntlniri pe ntregul glob i are experien ntr-o varietate de tipuri de
sesiuni, incluznd planificare strategic, alocarea resurselor, rezolvarea problemelor, redefinirea
organizaiei, dezvoltarea documentelor de grup, group document development, stimularea
cerinelor pentru sistemele de informaii i rezolvarea conflictelor. Mediatorul acioneaz ca un
ghid, ajutndu-i pe participani s se focalizeze pe sarcinile lor principale. ncurajnd efortul
colaborativ n care toi membri fac schimb de informaii, ei stabilesc un mediu n care persoanele
implicate doresc mai degrab s ajute la implementarea soluiilor dect s le atace pe cele
existente.
4.1.1.3. Maximizarea Productivitii Grupului i Eficienei

CMI furnizeaz servicii de mediere i suport pentru orice tip de entiti - militare,
educaionale, corporaii i non-profit. Aceste servicii includ orice combinaie n utilizarea
instrumentelor colaborative (Sisteme de grup - GroupSystems, Modelatoare de informaii de grup -
Group Data Modeler, Collaboratus, modelator de activiti - Activity Modeler, etc.). CMI
faciliteaz suplimentarea unei arii vaste de tehnologii precum video conferine, camere de
documente, electronic white boards, i ecrane de proiecie pentru maximizarea productivitii
grupului.
CMI pune la dispoziia facultii de cercetare personal profesionist capabil s ofere consiliere
asupra sistemului de suport al grupului i instrumentului de lucru colaborativ pentru procese
organizaionale, proceselor de proiectare a unor camere de ntlniri colaborative, asupra impactului
sistemelor pentru suportul grupurilor asupra organizaiilor i alte subiecte de acelai tip.
4.2. Studiu de caz pentru mediul administraiei publice

Proiectul ICTE-PAN a fost implementat n contextul Programului IST al Uniunii Europene,
fiind iniiat pentru a se adresa necesitilor de colaborare ale organizaiilor publice cu mediul
guvernamental. Obiectivele principale ale acestui proiect au fost:
S dezvolte o metodologie coerent pentru a modela procesele de colaborare ntre
organizaiile publice i pentru a o redefini bazndu-se pe tehnologie IT&C de cel mai
nalt nivel,
S creeze o platform electronic complet cu toate meta-instrumentele necesare
pentru a crea medii colaborative de nalt calitate,
S elaboreze algoritmi care s poat fi cuantificai n mod concret pentru a evalua
aceste medii.
Din analiza proceselor de colaborare i cerinelor administraiei publice, s-a concluzionat c
este necesar o mare varietate de activiti colaborative pentru dezvoltarea, monitorizarea i
evaluarea politicilor publice i programelor, dar i pentru evaluarea procesului de luare a deciziilor
pentru probleme sociale complexe i dificile. Aceste tipuri de activiti difer n privina
elementelor care reprezint contribuia participanilor, i tipurilor de asocieri permise ntre acetia.
47
Totui, pot fi distinse opt tipuri de baz de activiti colaborative, care sunt cele mai des utilizate n
practicile administraiei publice24:
nelegerea problemei/scopului: nelegerea optim a unei probleme sociale, a unei
situaii particulare sau a unui scop potenial, prin elucidarea colaborativ a
principalelor dimensiuni i componente.
Analiz strategic: direcionarea n mod colaborativ a unei analize strategice SWOT
(puncte forte, puncte slabe, oportuniti i slbiciuni), de ex. a unei organizaii publice
sau regiuni geografice, etc.
Evaluarea modului de generare al alternativelor i evaluare nestructurat: generarea
unor alternative colaborative pentru o problem sau rezultat, i de asemenea elaborarea
(la primul nivel) i evaluarea nestructurat a acestora, cu scopul de a elucida avantajele
i dezavantajele lor.
Generarea unor criterii de evaluare: generarea colaborativ a unor criterii de evaluare
(bazate pe cerinele, valorile i interesele participanilor) pentru evaluarea
alternativelor, care au fost propuse pentru o problem sau rezultat.
Evaluarea structurat a alternativelor pe baza mai multor criterii: evaluarea
colaborativ structurat pe baza mai multor criterii a alternativelor propuse ntr-o
anumit problem sau chestiune.
Elaborarea politicilor i programelor publice: pentru fiecare dintre alternativele
selectate, elaborarea colaborativ a politicilor i programelor publice pentru
implementarea acestora, n nivelul de analiz cerut, pn la subprograme i msuri.
Definirea proiectelor: pentru fiecare dintre programele de nivel sczut de mai sus,
definirea colaborativ a proiectelor pentru implementarea lor i stabilirea structurii
interne, ex. sarcini de lucru, sarcini de lucru adiionale, rezultate, etc. pentru fiecare
dintre aceste proiecte.
Monitorizarea i evaluarea proiectului: monitorizarea colaborativ a acestor proiecte,
att n ceea ce privete implementarea fizic i managementul financiar ct i
evaluarea.
4.2.1. Arhitectur tehnologic

Datorit varietii de procese de colaborare menionate mai sus i a morfologiilor activitilor
colaborative n administraia public, pentru a le sprijini n mod efectiv, cea mai potrivit soluie
tehnologic este de a dezvolta o platform electronic generic, care const n uniti funcionale
pentru scopuri generale (meta-instrumente); pentru a crea un mediu colaborativ specific G2G care
s sprijine un proces particular de colaborare i s vin n ntmpinarea unor cerine particulare,
trebuie s se selecteze, configureze, personalizeze i combine cel mai potrivit subset alctuit din
aceste uniti funcionale. Principalele uniti funcionale ale platformei ICTE-PAN sunt:
Definirea mediului: Aceast funcionalitate este suportat de modulul Designer Center,
care furnizeaz utilizatorilor toate instrumentele necesare pentru crearea, meninerea i
extinderea mediilor de colaborare prietenoase.
Extragerea informaiilor: Instrumente i metode pentru extragerea, etichetarea i
stocarea informaiilor preluate din date nestructurate (fiiere Excel, manuale, proceduri
pentru afaceri etc.) n XML, ceea ce furnizeaz o modalitate standard de a eticheta i
de a marca informaiile, n aa fel nct sistemul s fie extins cu uurin i integrat cu
alte sisteme sau componente software care opereaz pe platforme diferite.
Ageni inteligeni: Doi ageni sunt inclui: un asistent personal i un agent pentru
suportul cutrii.
24
Loukis E, Kokolakis S., An Architecture for a Flexible Public Sector Collaborative Environment based on Business
Process Modelling, 2003.
48
Flux de lucru: un motor i un instrument vizual pentru proiectarea i implementarea

fluxurilor de lucru i regulilor.
Colaborare: Aceast funcionalitate sprijin managementul i ntreinerea operaiilor
cu echipe virtuale, constnd n participani la distan (membri) de pe mai multe staii
de lucru.
Modulul pentru decizii: O aplicaie care coopereaz cu modulul pentru flux de lucru,
care va permite procesele colaborative de luare de decizii.
Stocare: Depozitele pentru stocarea datelor structurate i nestructurate, profilurilor
utilizatorilor, preferinelor acestora, regulilor, planurilor de lucru, regulilor de mapare
pe sisteme i baze de date la distan, i a celor mai recente i mai cerute informaii
pentru acces mai simplu i rspuns mai rapid al sistemului.
Securitate: Furnizarea ctre sistem, ctre utilizatori i administratori a unui mediu
securizat pentru a opera i stoca informaia.
Platforma ICTE-PAN are o arhitectur modular, care este ilustrat n fig. II.525. Principalul
modul este Mediul de execuie, care funcioneaz n fapt ca un server de aplicaii, n care pot fi
incluse diferite module cu variate funcionaliti, conferind sistemului capacitatea de extindere i
mobilitate. Utilizatorii pot accesa sistemul cu un browser web normal.
Fig. II.5. Arhitectur modular ICTE-PAN
25
Loukis E, Kokolakis S., An Architecture for a Flexible Public Sector Collaborative Environment based on Business
Process Modelling, 2003.
49
4.2.2. Tehnici de modelare i ontologie pentru colaborare G2G
4.2.2.1. Metodologie integrat pentru operaia de modelare n administraia public (PA-

OMIM)
Pentru a susine dezvoltarea Mediilor Colaborative pentru administraia public, pe baza
platformei ICTE-PAN, a fost dezvoltat o metodologie pentru modelarea operaiilor colaborative
n administraia public, numit PA-OMIM (PA Operation Modelling Integrated Methodology). n
particular, obiectivul PA-OMIM este de a susine:
Descrierea i nelegerea proceselor colaborative din administraia public, n care sunt
implicate mai multe staii de lucru, prin intermediul modelelor AS-IS.
Reproiectarea proceselor colaborative, n aa fel nct s devin mai eficiente i efective, pe
baza platformei ICTE-PAN, prin intermediul modelelor TO-BE care le corespund.
Specificarea cerinelor pentru configurarea i personalizarea platformei ICTE-PAN, n aa fel
nct s permit procesul colaborativ particular administraiei publice s ndeplineasc cerinele
specifice, bazate pe modelele corespondente TO-BE.
Pentru a obine obiectivele de mai sus PA-OMIM combin idei legate de Reproiectarea
Procesului de Afaceri (Business Process Redesign - BPR) i Dezvoltarea Sistemului de Informare
(Information Systems Development - ISD); aceasta se orienteaz n principal n domeniul
administrativ, cu precdere pe procese i activiti colaborative.
Metodologia face trimitere la dou componente: Metoda de redefinire PA-OMIM i Limbajul
de Modelare PA-OMIM. Metoda de redefinire PA-OMIM const din urmtoarele apte etape:
a. Definire.
b. Iniierea proiectului.
c. Diagnostic.
d. Redefinire.
e. Specificaiile cerinelor i definirea mediului.
f. Implementarea.
g. Evaluarea.
4.2.2.2. Limbajul de Modelare PA-OMIM

n contextul de mai sus, Limbajul de Modelare PA-OMIM a fost dezvoltat pentru a fi utilizat
ulterior, cu dou scopuri:
s modeleze i s redefineasc procesele colaborative n administraia public; i
s permit configurarea i personalizarea sistemului ICTE-PAN, n conformitate cu
Metoda de redefinire PA-OMIM.
Limbajul de Modelare PA-OMIM este un limbaj structurat grafic. Este bazat pe Limbajul de
Definire a Procesului XML (XPDL) definit de Grupul pentru Managementul Fluxului de Lucru.
Are un format intuitiv, care faciliteaz construirea modelului i nelegerea de ctre non-experi, i
de asemenea notarea simpl i totui puternic, permind modelarea celor mai complexe procese
colaborative. O abordare multilateral a fost adoptat pentru a include n modele toate elementele
semnificative i asociaiile dintre acestea. Perspectivele The PA-OMIM sunt:
Perspectiva asupra mediului.
Perspectiva asupra procesului.
Perspectiva asupra organizaiei.
Perspectiva asupra resurselor.
Perspectiva asupra informaiei.
n cadrul Perspectivei asupra procesului pot fi construite modele ale proceselor constnd din
activiti colaborative (ex. unele activiti destinate nelegerii problemelor i altele pentru
generarea alternativelor colaborative sau evalurilor). Trebuie subliniat c aceste perspective sunt
complexe i c implementatorii PA-OMIM pot alege s construiasc modele fie urmrind numai o
50
parte dintre acestea, fie pe toate; totui, perspectivele sunt complementare i exist conexiuni
directe care leag perspectivele ntre ele: un element din cadrul unei perspective, de ex. o activitate
n cadrul Perspectivei asupra procesului poate fi legat de un element din cadrul altei perspective,
de ex. o unitate organizaional sau o persoan n cadrul Perspectivei asupra organizaiei,
responsabil cu implementarea (sau participarea) la o activitate, dei este recomandat
implementarea tuturor perspectivelor.
4.2.2.3. Ontologie
Dup cum este menionat mai sus, exist o mare varietate de tipuri de activiti de colaborare
n cadrul administraiei publice, care difer n privina elementelor cu care participanii pot
contribui i n privina asociaiilor permise ntre acetia. Pentru acest motiv este necesar ca, n
timpul definirii activitilor din cadrul unui proces colaborativ n Perspectiva asupra procesului,
pentru fiecare activitate s se nceap modelarea acestor aspecte. Este necesar definirea unor
tipuri de elemente (ex. rezultate, alternative, argumente, programe, proiecte, sarcini de lucru etc.)
care pot fi contribuia participanilor, i a unor tipuri de asociaii permise ntre aceste elemente (ex.
o alternativ poate fi asociat cu un rezultat). Bazat pe aceste definiii, platforma ICTE-PAN
pentru fiecare caz creeaz mediul electronic potrivit pentru execuia acestor activiti colaborative.
Pentru a permite definiiile de mai sus este necesar existena unei ontologii pentru domeniile
politicilor administrative i dezvoltrilor de programe, monitorizrii i evalurii i procesului de
luare a deciziilor, constnd n principalele concepte (ex. categoriile sau tipuri de elemente ale
discuiei) utilizate n aceste domenii i asociaiile lor. O astfel de ontologie a fost dezvoltat, avnd
la baz literatura relevant n acest domeniu, pe baza analizei pilot i n general a domeniului
administraiei publice din patru ri participante, dar i pe baza experienei generale a membrilor
echipei de proiect n aceste domenii.
Utiliznd ontologia aceasta se poate defini uor natura fiecrei activiti colaborative, prin
selectarea unui subset de tipuri de elemente i asociaii ale ontologiei (n mod normal 3-4 tipuri de
elemente i 5-6 tipuri de asociaii pentru ntreaga ontologie) pentru a fi permis n cadrul acesteia.
n acest mod poate fi atins un nivel nalt de flexibilitate i adaptabilitate la cerinele procesului
particular colaborativ i o mare varietate de tipuri de colaborri pot fi permise. De asemenea au
fost definite opt template-uri, corespunztoare celor opt tipuri de baz de activiti colaborative
menionate anterior. Fiecare dintre ele corespunde unui subset specific de tipuri de elemente i
asocieri din ontologia expus mai sus. Aceste template-uri pot fi utilizate att ca exemple tipice de
colaborare n administraie, dar i pentru definirea rapid a unor noi activiti; acestea din urm pot
fi bazate pe oricare dintre template-uri: n acest mod toate tipurile de elemente i de relaii ale
template-ului sunt motenite n mod automat de noua activitate colaborativ i definite pentru a
exista permisiunea de utilizare n cadrul acestuia.
51
5. Avantaje, faciliti i beneficii

Mediile administrative i academice necesit o flexibilitate crescut, inter-conectivitate i
autonomie a sistemelor implicate, precum i stiluri de coordonare i interaciune pentru
colaborarea ntre diverse persoane. Lrgirea Uniunii Europene prin includerea Romniei ridic
probleme complexe i ntrebri. De aceea, este necesar organizarea eficient i sintetizarea
prilor valoroase de informaie, experiene, cunotine i competene, dar i a valorilor, intereselor
i ateptrilor lor, prin intermediul unei colaborri apropiate i efective.
Principalele avantaje anticipate a fi oferite de sistemul eCollaborative Decision sunt
urmtoarele26:
Spaiu unic de stocare a datelor, ceea ce faciliteaz vizualizarea lor i lucrul cu ele.
Barierele de locaie i de fus orar dispar datorit posibilitii de a rula pe web.
Membrii care sunt n deplasare pot lua parte la grupul de discuii.
Participanii la grupul de discuii au acces instantaneu la toate datele din baza de date,
n orice moment.
Lucrul n echip, mobilitatea acestuia asigur o securitate maxim a datelor din sistem,
datorit faptului c este o soluie client server.
Facilitate de utilizare.
Informare prompt a fiecrui participant despre aciunile din cadrul proiectelor prin
intermediul csuei de email aferente.
Introducerea datelor este simpl i structurat intuitiv.
Posibilitatea de participare a unui grup distribuit n cadrul unui proces decizional
(persoane cu locaii diferite pot accesa i participa la procesul decizional prin folosirea
clientului alternativ browser-ul).
Coerena n procesul decizional din organizaie.
Reducerea sistematic a timpului desemnat procesului decizional.
Confidenialitatea, sigurana i protecia datelor.
Reducerea costurilor prin eliminarea deplasrilor i a altor aciuni specifice.
Aadar rolul acestui tip de sistem const n mbuntirea costurilor, mrirea potenialului de
cretere a organizaiei i automatizarea sau asistarea procesului decizional. De altfel asistarea
deciziilor prin instrumente specifice tehnicii de calcul a fost justificat iniial de erorile datorate
unor slbiciuni tipic umane.
Conform lui Butler, cazuri concrete au pus n evidenta cinci caracteristici umane care pot
conduce la erori n procesul decizional, pe care o soluie de tip SSDG i propune s le corecteze:
Oamenii sunt mai sensibili la consecinele negative dect la cele pozitive.
Nu reuesc s se descurce cu evenimentele de probabilitate sczut.
Sunt mai degrab nclinai s accepte un rezultat negativ dac este prezentat ca un cost,
dect dac este prezentat ca o pierdere.
Nu tiu s recunoasc elementele aleatoare.
Nu tiu cnd s se opreasc n problema costurilor.
Din punct de vedere al deciziilor decidentul trebuie s identifice i s iniieze schimbrile, s
rezolve alocarea resurselor, manipularea perturbrilor i de asemenea ndeplinete rolul de
negociator.
Corespunztor acestor roluri, sistemele informatice trebuie s fie capabile s automatizeze
procesul decizional (n cazul deciziilor programabile), respectiv s asiste decidentul n procesul
decizional (n cazul deciziilor neprogramabile).
26
Hayen L., Li J., Effects of Group Decision Support Systems, 2003.
52
Avantajele introducerii sistemului soft n asistarea deciziilor const n culegerea i prelucrarea

rapid a unui volum mare de date, utilizarea metodelor i modelelor economico-matematice
riguroase n analiza i interpretarea informaiilor, precum i n realizarea unor corelaii multiple
ntre elementele i fenomenele caracteristice situaiilor decizionale analizate, corelaii care ofer
posibilitatea unor analize i interpretri complex fundamentate i de regul, prezentate ntr-o
maniera deosebit de sugestiv pentru decident. De asemenea, avantajele acestor sisteme se
concretizeaz n creterea confortului, a simului de rspundere, i nu n ultimul rnd a
productivitii.
Principalele limite ale sistemelor de asistare a deciziei in de imposibilitatea de a substitui
complet i perfect raionamentul uman, de gradul redus n care iau n considerare incertitudinea
mediului economic i de dependenta dintre performanele acestor sisteme soft i cele ale sistemelor
de calcul pe care sunt implementate. Un alt impediment n utilizarea pe scar larg a acestor
sisteme l reprezint costul lor destul de ridicat. Trebuie luate n calcul i eforturile, mai ales cele
de natur financiar, implicate de constituirea unor grupuri de lucru, i mai ales de utilizarea
sistemelor de asistare de deciziilor de grup. Cu toate acestea, influena sistemelor suport de decizie
i a sistemelor expert asupra creterii eficienei activitii decizionale nu poate fi contestat.
Deciziile care trebuie luate n cadrul unei organizaii implic deseori comunicaii ntre
diferitele entiti ale organizaiei (departamente, manageri). n procesul decizional de grup mai
muli decideni lucreaz mpreun pentru a ajunge la o concluzie comun n privina anumitor
probleme. Dimensiunea grupului variaz n funcie de aciunea ntreprins, de mrimea proiectului
precum i de alte elemente organizatorice sau tehnice. Soluiile alternative propuse n cadrul
dezbaterilor de grup sunt semnificativ mai multe i mai consistente dect cele pe care le poate
propune/imagina un singur decident, potenialul creator al unui grup fiind mai mare dect suma
contribuiilor individuale. De asemenea procesul decizional de grup conduce la o bun cunoatere
a mecanismelor de luare a deciziei i implicit de funcionare a organizaiei de ctre un numr mai
mare de angajai ai acesteia, ceea ce are ca efect mbuntirea performanelor personalului.
SSDG, dezvoltat n ideea sprijinirii procesului decizional n cadrul grupului, se constituie
dintr-un amalgam de tehnici din DSS i GSS, fiind o combinaie de comunicare, software,
tehnologii de suport decizional i tehnici ale structurii de grup avnd ca scop asistarea decidenilor
n formularea i generarea de soluii optime pentru probleme insuficient de clar structurate.
Fig. II.6. Componentele unui SSDG.
Un sistem SSDG bazat pe web se refer la un sistem computerizat care asigur instrumente de
decizie i informaii suport pentru utilizatorii care acceseaz sistemul prin intermediul unui
browser. Principalele beneficii ale unui mediu bazat pe web n ceea ce privete SSDG ar fi
urmtoarele: reducerea barierelor geografice, mbuntirea proceselor de livrare, reducerea
costurilor operaionale.
53
n general, SSDG combin comunicarea, sistemul informatic i tehnologiile de suport a

deciziei n vederea facilitrii formulrii i soluionrii problemelor de ctre un grup de persoane
individuale. Ofer oportunitatea unui progres semnificativ ctre un proces decizional mbogit i
progresiv, prin concentrarea att a nevoilor sociale ct i a activitilor orientate spre sarcini pentru
a sprijini grupurile s ia deciziile optime, mai rapide, mai bune i mai adecvate.
SSDG sprijin decidenii n evitarea comportamentelor generatoare de conflict n cadrul
situaiilor n care exist poziii diferite, prin eliberarea barierelor comunicaionale, dirijarea
sistematic a modelelor, timpului i coninutului discuiei, oferind tehnici pentru structurarea
analizei deciziei.
Avantajele ale muncii de grup sunt urmtoarele27:
Mai mult informaie grupul ca ntreg deine mai mult informaie dect oricare
membru.
Sinergie un individ poate utiliza informaia ntr-un mod mai original dect
deintorul ei iniial, cel dinti avnd alte perspective sau abiliti.
evaluare mai obiectiv grupurile sunt mai bune la identificarea erorilor dect cei care
vin cu ideile.
Stimulare ideea de a muncii n cadrul unui grup poate s stimuleze i s ncurajeze
indivizii s acioneze mai bine.
nvare unii pot imita comportamentele persoanelor cu mai multe abiliti i pot
nva de la acestea n vederea mbuntirii performanelor proprii.
Printre dezavantajele ale muncii de grup se numr:
Fragmentarea timpului grupul trebuie s mpart timpul disponibil necesar pentru a
vorbi ntre membrii si.
Blocaj indivizii sunt mpiedicai s contribuie cu comentariile care ar aprea n mod
instantaneu, iar ulterior le uit i le minimizeaz importana ntruct le percep la fiind
mai puin originale, relevante sau importante. Datorit faptului ca persoanele se
concentreaz s i aminteasc observaiile anterioare, ei fac foarte puine comentarii la
momentul considerat potrivit, aceasta i pentru motivul c trebuie s asculte n mod
constant la ceea ce au alii de spus i nu pot s se detaeze de situaie pentru a gndi.
Eecul de a rememora rezid din lipsa de concentrare asupra comunicrii, omiterea
sau uitarea contribuiei celorlali.
Presiunea de a se conforma oamenii sunt reticeni n a critica opiniile celorlali
datorit politeii sau fricii de represalii.
Evaluarea nelegerii teama de o evaluare negativ determin evitarea susinerii
propriilor opinii.
Inerie cognitiv discuia urmeaz unui ir de gnduri ntruct membrii grupului se
abin de la a contribui cu comentarii care nu sunt legate n mod direct de discuia n
desfurare.
Socializare discuiile care nu sunt relevante n mod direct pentru o anumit activitate
reduc performana.
Dominare unii membrii exercit o influen exagerat sau monopolizeaz timpul
grupului ntr-o manier neproductiv.
Suprancrcare cu informaii, cele din urm fiind prezentate mult mai rapid dect pot fi
procesate.
Coordonarea problemelor grupul consider dificil s integreze contribuiile
membrilor ntruct nu dispune de strategia necesar; acesta fapt poate rezulta n
discuii incomplete i decizii premature.
27
Kelly R, Hutchins S., Morisson J., Decision Processes and Team Communications with a Decision Support System,
2000.
54
Utilizarea minimal a grupului acesta are acces incomplet la informaiile necesare

pentru ndeplinirea cu succes a unei sarcini.
Incompleta analiz a sarcinilor, care poate duce la discuii superficiale.
SSDG este un mediu de lucru colaborativ care sprijin ntlnirile de grup i procesele de luare
a deciziilor, urmrind s mbunteasc productivitatea i eficiena procesului decizional,
grbindu-l i ameliornd calitatea deciziilor rezultante. Soluiile de tip SSDG ncearc s creasc
avantajele i beneficiile procesului decizional de grup i s minimizeze dezavantajele i
disfunciile inerente. Principalele funcionaliti pe care le ofer n general sunt urmtoarele:
analiza situaiilor, comentarea subiectelor, brainstorming electronic, organizarea de idei, evaluarea
alternativelor, formularea de politici, indicarea preferinelor de vot, crearea i administrarea de
chestionare, analiza organizaiei asupra impactului alternativei, managementul sesiunilor etc. n
general SSDG poate facilita i sprijini ntregul ciclu al lurii unei decizii n grup: generarea ideilor
iar apoi discutarea lor, analiza, organizarea, prioritizarea i construirea consensului.
Anonimatul, privit din prisma efectelor asupra rezultatelor deciziilor de grup, prezint
urmtoarele avantaje i dezavantaje28:
Avantaje:
Faciliteaz participarea egal anonimitatea creeaz o atmosfer de colaborare.
Evit dominaia pasibil de a fi exercitat de ctre unii membrii ai grupului (cu statut
mai nalt i mai mult experien).
Criticile sunt ndreptate spre o idee, nu ctre o persoan; va fi mai simplu de discutat
aspectele sensibile.
Votul anonim ncurajeaz deciziile bazate pe merite, participanii fiind stimulai s
voteze independent.
Dezavantaje:
Dat fiind c anonimatul permite participanilor s i exprime n mod liber gndurile i
ideile, unele comentarii inhibate sau utilizarea unui limbaj puternic pot duce la
conflict; de asemenea scade posibilitatea de identificare a cuantumului i calitii
contribuiei fiecruia; acestea pot distruge atmosfera de discuii.
n lipsa identitii individuale, puncte de vedere controversate i ideile inaplicabile pot
fi generate de membrii care fie c nu au participat la ntlnirile din trecut, fie nu s-au
pregtit pentru discuia curent.
Oamenii au nevoie adesea de sprijin social i emoional, n sensul de recunoatere a
contribuiei lor. Anonimitatea participanilor ndeprteaz adesea satisfacia asociat
cu interaciunea social.
Dezavantajele mai sus menionate sunt legate de comportamente indezirabile i egoiste din
partea membrilor echipei, prin urmare contribuind la prelungirea procesului de decizie. Pe de alt
parte, avantajele se regsesc n faptul c acestea pot contribui la calitatea deciziei.
n alt ordine de idei, se vehiculeaz c SSDG crete calitatea deciziei i numrul de idei
generate, ns are un efect sczut asupra satisfaciei participanilor. Soluia minimizeaz anumite
trsturi nefavorabile ale proceselor de grup, intensificnd dinamica pozitiv a grupului. Membrii
grupului i nsuesc mai repede deciziile la a cror adoptare au participat, i au mai puine inhibiii
dect alte grupuri.
28
Hayen L., Li J., Effects of Group Decision Support Systems, 2003.
55
6. Impactul economic i social preconizat

Dinamica vieii economice i explozia informaional contemporan fac din utilizarea
diverselor tipuri de sisteme de asistare a procesului decizional o necesitate. n ciuda limitrilor
impuse de imposibilitatea reproducerii perfecte de ctre calculator a raionamentelor umane,
sistemele informatice pentru management reprezint astzi instrumente indispensabile managerului
modern, marea majoritate a activitilor decizionale de rutin, volumul total al informaiilor
necesare procesului decizional mpreuna cu tehnicile de cutare i regsire a informaiei fiind
preluate complet de ctre aceste sisteme. n plus, perfecionarea lor continu, dublat de
mbuntirea performanelor computerelor, ofer posibiliti sporite de preluare a unor segmente
din ce n ce mai cuprinztoare ale activitii de raionare desfurata de ctre decidentul uman.
SSDG va transforma activitile de colaborare ntr-un avantaj competitiv pentru toate prile
implicate: administraia public, mediul academic, IMM-uri, contribuind la creterea
competitivitii n perioada urmtoare, n care colaborarea ntre organizaii i auto-administrarea
vor juca un rol cheie n cadrul economiei.
Realizarea obiectivelor necesit dezvoltarea unor activiti de cercetare care s urmreasc un
plan coerent de integrare a sistemului. Cercetarea aplicat implicat n cadrul proiectului se gsete
la limita dintre infrastructur i servicii. Un plan al sistemului se reflect n toate activitile
noastre i este cheia succesului n domeniul multi-disciplinar al cercetrii. Rezultatul vor fi
tehnologii care n mod indirect vor permite activiti electronice precum: e-Business, e-Commerce,
e-Manufacturing, e-Government, e-Health i e-Learning.
Implicnd metode i instrumente inspirate din tiinele sociale i ale comportamentului,
utilizatorii au oportunitatea s intervin direct n procesul decizional, evalund i nelegnd
consecinele aciunilor lor, i mbuntind practicile i cunotinele grupului. n acest mod, grupul
este capabil s-i nsueasc soluiile tehnologice adecvate prin prisma propriul lor mod de
abordare i nu cel impus de proiectanii sistemului. Aceasta va contribui n mod semnificativ la
extinderea acceptrii i nelegerea tehnologiei colaborative.
Lucrul colaborativ este lucru preluat ca parte a activitii grupului. Exist o presupunere
implicit c activitatea grupului este direcionat ctre un scop mprtit de ctre toi membrii. Ca
i cu alte forme de activitate de grup, exist elemente de interaciune social a muncii, precum
simpla ndeplinire a unor sarcini (lucrul efectiv n echip cere un anumit grad de ncredere ntre
membrii acesteia).
n ceea ce privete impactul social, dac se consider cultura organizaional drept ansamblu
de valori i credine mprtite, atunci cultura colaborativ poate s nsemne ceva asemntor cu
valorile profunde ale locului de munc, n care consensul, proprietatea i alinierea n toate
aspectele organizaiilor ar produce ncredere, integritate i descoperirea unor rezultate importante.
Rezultatele proiectului vor contribui la crearea unor instituii adaptabile, aa cum sunt nelese
procesele organizaionale i codificate din practic (practicile creeaz structuri). Dintr-un punct de
vedere general se poate vorbi despre capacitatea de construire a democraiei colaborative i
inventarea tehnologiei sociale. Prin implicarea persoanelor n guvernare, acest sistem produce o
cretere a educaiei civice i creeaz un management inclusiv.
Soluia informatic faciliteaz mai multe tipuri de activiti colaborative utilizate adesea att
n administraia public, dar i n mediul academic:
nelegerea problemei/scopului: nelegerea mai bun a unor probleme sociale, a unor
situaii particulare, sau a unui scop potenial prin elucidarea colaborativ a
principalelor dimensiuni i componente ale acestuia.
Analiz strategic: realizarea/direcionarea unei analize colaborative strategice de tip
SWOT (Puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri).
56
Generarea unor alternative i evaluri nestructurate: generarea colaborativ a

alternativelor pentru o problem sau rezultat i elaborarea unei structuri de evaluare,
pentru elucidarea avantajelor i dezavantajelor.
Generarea criteriilor de evaluare: generarea criteriilor de evaluare colaborative (bazate
pe cerinele, valorile i interesele participanilor) pentru evaluarea alternativelor, care
au fost propuse pentru o problem sau un rezultat/efect.
Evaluarea alternativelor pe baza mai multor criterii: evaluarea colaborativ a
alternativelor pe baza mai multor criterii, care au fost propuse pentru o problem sau
efect/rezultat.
Proiectarea politicilor publice i a programelor: pentru fiecare dintre alternativele
selectate, proiectarea colaborativ a politicilor publice i a programelor pentru
implementarea acestora, pe nivelul de analiz cerut.
Planificarea proiectelor: planificarea colaborativ a proiectelor i pentru fiecare dintre
aceste proiecte planificarea structurii interne (sarcini, subsarcini, rezultate).
Monitorizarea i evaluarea proiectului: monitorizarea colaborativ a acestor proiecte,
n ceea ce privete deopotriv implementarea fizic, managementul financiar i
evaluarea acestuia.
n analiza impactului utilizrii unui SSDG de ctre o organizaie trebuie s fie evaluate
avantajele pe care le aduce dar i limitele i chiar ansele de insucces astfel nct decizia de a se
implementa un SSDG s fie transparent. Un factor extrem de important este cel uman deoarece
introducerea SSDG ca orice sistem nou va influena viaa profesional a utilizatorului. Totodat de
multe ori SSDG trebuie sa fie privit ca o parte a sistemului informatic global al organizaiei i de
multe ori afecteaz evoluia ntregii organizaii n care utilizatorul i desfoar activitatea. Dac
analizm introducerea unui SSDG n organizaie din punctul de vedere a economistului francez
Jean Baptiste Say care afirm c n multe situaii, oferta i creeaz propria cerere. Oamenii care
nu au realizat c i doreau un anumit lucru nainte de a-l avea, dup ce l au, simt c nu mai pot
trii fr el putem spune c aceeai lege se poate aplica i n cazul SSDG. Mai muli autori
identific principalele beneficii pe care le aduce introducerea unui SSDG29.
Lucrul cu un SSDG poate contribui la mbuntirea capacitilor decizionale
individuale prin nvarea unor metode i lucruri noi; preluarea cunotinelor de
rezolvare a problemelor de la experi care au lucrat n trecut cu sistemul; nelegerea
profund i corect a fenomenelor toate acestea conduc la creterea ncrederii n
calitatea deciziilor proprii
Duce la creterea productivitii muncii prin extinderea capaciti de prelucrare a
informaiilor de ctre decident.
Extinderea capacitilor individuale ale decidentului creeaz posibilitatea pentru un
ctig de calitate a soluiilor propuse.
Suportul fiind acordat de un sistem artificial este obiectiv i imparial deci nu poate
sa fie suspectat ca fiind afectat de interese subiective.
Pe lng aceste beneficii trebuie avute n vedere i limitele sistemului utilizarea SSDG nu
presupune lipsa deciziei managerului, aceste fiind cel care va suporta un eventual eec. Astfel
limitele unui SSDG sunt:
SSDG nu posed caliti precum creativitatea, intuiia, sim al responsabilitii att de
importante mai ales n decizii de natura strategic (exemplu cotaii bursiere).
n funcie de restriciile privind bugetul alocat resursele hardware, software i de
consultan privind proiectarea i exploatarea pot duce la limite evidente ale SSDG.
Un SSDG pentru a fi eficient i eficace trebuie s fie proiectat pentru un scop, un
domeniu de utilizare i o gam de probleme decizionale clar determinate.
29
Filip G., Sisteme suport pentru decizii, 2004.
57
Deoarece un SSDG este proiectat pentru a se alimenta cu datele necesare din sistemul
informatic general pot s apar probleme de integrare ntre platformele informatice
Diferenele culturale dintre proiectani i utilizatori.
Necesitatea unui mod uor de nvare a metodelor de lucru.
Dac se ine cont de aceste limitri n cazul implementrii unui SSDG s-a observat un numr
de factori de rezisten30 la introducerea i folosirea sistemului. Se constat c n ciuda faptului
c SSDG-ul ofer o serie de faciliti tehnice acestea sunt utilizate n mod limitat i cu efecte
reduse acest fapt explicndu-se prin trei categorii de factori: tehnic, uman, organizaional.
Dahr i Stein31 consider ca i cauze a unei construcii tehnice nereuite 1) definirea
nesatisfctoare a obiectivelor de performan urmrite 2) formularea greit i/sau modelarea
neadecvat a problemelor abordate 3) gradul redus de scalabilitate (sistemul care trece teste simple
nu o s rspund corespunztor unor probleme reale).
Posibilitatea limitat de adaptare a omului la viteza progreselor tehnologice ct i frica de
schimbare conduc la cauze umane de rezisten. Diverse categorii de personal: manageri, personal
informatic, experi etc. se pot mpotrivii introducerii sistemului din diverse motive: simt c i
pierd din importan (statut), i iau o nou responsabilitate (de administrare) etc. Astfel sau
identificat la nivelul managerilor o serie de apte motive de rezisten: 1) cunotine insuficiente n
utilizarea calculatorului 2) frica de pierdere a autoritii 3) diferena n rezolvarea problemelor care
nainte se bazau pe intuiie i judecat iar acum se bazeaz pe un model analitic 4) diminuarea
importanei i frecvenei formelor tradiionale prin ntlniri directe i comunicare verbal 5)
neapelarea suficient la prerea managerului pentru a contribuii la proiectarea sistemului 6)
impresia c nu este o investiie din contr este o cheltuial 7) diferene culturale (n special de
limbaj utilizat) ntre dezvoltatori i beneficiari. Toate aceste cauze sunt foarte importante i trebuie
s fie tratate cu tot respectul deoarece beneficiarul direct este managerul i cel care semneaz nota
de plat este tot el deci produsul trebuie sa fie folosibil, folositor i intens folosit32.
Modul de organizare i funcionare a ntreprinderii, fluctuaiile de personal implicat n
utilizate, proiectare sau administrare ct i pierderea susinerii sponsorului principal se constituie
n factori de risc de natur organizaional. Astfel inclusiv organizarea nepotrivit a proiectului
poate crea probleme iar situaii care au condus la eec pot fi 1) prea multe proiecte desfurate
simultan de beneficiar (nu se pot focaliza) 2) buget stabilit doar de beneficiar fr consultri cu
furnizorul 3) absena din echip a reprezentantului beneficiarului 4) neasigurarea privind
disponibilitatea resurselor 5) implementarea n sistem a unor soluii sofisticate pe care beneficiarul
nu le-a cerut 6) lipsa ntlnirilor directe dintre sponsor i eful de proiect etc.
Pentru a crea premisele unui succes trebuie s se aleag cu grij domeniu de aplicare n care s
se rezolve probleme nebanale astfel nct investiia s se poat dovedii justificat i profitabil.
Totodat organizaia trebuie s fie pregtit organizatoric, informaional /informatic, financiar i n
planul instruirii i motivrii personalului. Cteva condiii necesare pentru crearea premiselor de
succes sunt 1) exist o necesitate sau se creeaz aceast necesitate 2) existena unui campion
un utilizator care percepe avantajele sistemului 3) sprijin direct din partea unui sponsor al
proiectului 4) proiectul este desfurat i urmrit de ctre beneficiar i furnizor
Ulterior implementrii unui sistem suport decizie se pot observa dou grupe mari de efecte
efecte directe asupra activitilor decizionale i efecte indirecte cu caracter general.
n plus fa de efectele pozitive prezentate anterior sub forma de beneficii ale SSDG se mai
pot constata urmtoarele efecte directe:
Automatizarea unor operaii de rutin rezult mai mult timp pentru activiti creative
Reducerea dependenei decidenilor de serviciile experilor.
30
Power, D, What is real time decision support?, 2002.
31
Filip G., Sisteme suport pentru decizii, 2004.
32
Courbon, J., User-centered DSS design and implementation in Implementing Systems for Supporting Management
Decisions, 1996.
58
Micorarea duratei i numrului edinelor decizionale, existena mobilitii prin

accesarea sistemului de oriunde i oricnd.
Diminuarea importanei acordate experienei decidenilor prin salvarea de experiene
i printr-o bun exploatarea a sistemelor informatice.
Ca efecte negative se pot aminti:
Tendinele de dezumanizare i izolare.
Pericolul ncrederii excesive n informaiile i sugestiile furnizate.
Efectele indirecte se manifest asupra organizaiei i asupra personalului care compune
respectiva organizaie. Astfel printre principalele efecte indirecte se pot aminti:
Calitatea crescnd a deciziilor, creterea deciziilor proactive.
Apariia tot mai dens a lucrtorilor bazai pe cunoatere.
Structura organizaiei poate fi modificat sub influena variaiilor care privesc
calificrile necesare i modul de lucru.
59
III. Decizii i procese decizionale specifice mediului academic

i identificarea grupurilor de utilizatori ale SSDG
1. Procesul decizional la nivelul Departamentului de Cercetare
tiinific al Universitii Lucian Blaga din Sibiu
1.1. Prezentare general a ULBS i a proceselor decizionale
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu este o instituie de nvmnt superior de stat, cu
personalitate juridic, dispunnd de autonomie n conformitate cu prevederile Constituiei
Romniei, ale legislaiei nvmntului i ale prezentei Carte.
Carta este documentul care stabilete misiunea Universitii, principiile academice,
obiectivele, structura i organizarea acesteia. Ea respect principiile nscrise n Declaraia
Universal a Drepturilor Omului, exprim aderarea la Magna Charta a Universitilor Europene
semnat la Bologna, i este elaborat n concordan cu Constituia Romniei i legislaia n
vigoare.
Comunitatea universitar este constituit din cadre didactice titulare, asociate sau invitate, din
profesori consultani, din personal de cercetare cu studii superioare, din studeni aflai la studii
universitare i din participani la studii postuniversitare, precum i din cadre didactice onorifice,
Doctori Honoris Causa ai ULBS, Senatori de onoare ai ULBS, Parteneri de onoare ai Facultilor,
Membrii de Onoare ai Consiliului Facultilor .a.. Comunitatea ULBS include, alturi de
comunitatea universitar, i personalul didactic auxiliar, nedidactic i de cercetare.
Membrii comunitii universitare i exercit libertile academice avnd dreptul de a dobndi,
dezvolta i transmite liber cunotine, fr nici un fel de ingerine politice, religioase sau de orice
alt natur.
n baza prevederilor Cartei, se elaboreaz regulamente specifice privind organizarea i
funcionarea Universitii, care constituie Anexa, parte integrant a Cartei. Ele sunt urmtoarele:
Regulamentul de organizare i funcionare a Senatului;
Regulamentul de organizare i funcionare a Biroului Senatului;
Regulamentul de funcionare a Comisiei pentru Probleme Juridice, Etic i Disciplin
Universitar;
Regulamentul de funcionare a Comisiei de nvmnt i Evaluare Academic;
Regulamentul de funcionare a Comisiei Senatului pentru Cercetarea tiinific i
Managementul Calitii;
Regulamentul privind organizarea Comisiei Economice i de Strategie a Senatului
Universitii;
Regulamentul de funcionare a Comisiei pentru Relaii Naionale de Parteneriat i
Relaii cu Absolvenii;
Regulamentul de funcionare a Comisiei pentru Relaii Publice, Marketing i
Informatizare;
Regulamentul de funcionare a Comisiei pentru Relaii Academice Internaionale i
Integrare Academic European;
Regulamentul de funcionare a Comisiei pentru Activiti Culturale i Sportive;
Regulamentul comisiei Senatului pentru Probleme Studeneti;
Regulamentul privind activitatea didactic;
Regulamentul privind organizarea i desfurarea concursurilor pentru ocuparea
posturilor didactice;
Regulamentul activitii de cercetare tiinific;
60
Regulamentul de organizare i funcionare al Departamentului de Cercetare tiinific

al Universitii;
Regulamentul de organizare i funcionare a Consiliului de Administraie al
Universitii;
Regulamentul pentru alegerea membrilor structurilor de conducere;
Regulamentul de organizare i funcionare a Departamentului pentru Pregtirea
Personalului Didactic;
Regulamentul de organizare i funcionare a Departamentului pentru nvmnt la
Distan;
Regulamentul privind condiiile i procedura de acordare a titlurilor onorifice de
Doctor Honoris Causa i Senator de onoare al ULBS;
Regulamentul pentru acordarea burselor de performan pentru activitatea profesional
i rezultate de excepie ale studenilor;
Regulamentul de ordine interioar;
Regulamentul de organizare i funcionare a Bibliotecii Centrale a Universitii;
Regulamentul de funcionare a Centrului de Comunicaii;
Regulamentul de organizare a concursului de admitere n Universitate;
Regulamentul de funcionare a sistemului de informare i comunicare la nivel de
universitate.
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu cuprinde: faculti, colegii, departamente, catedre,
precum i alte structuri funcionale pentru cercetarea tiinific, pentru cooperare cu instituii de
nvmnt i de cercetare din tar i strintate, pentru documentare, pentru editare de carte
universitar etc. Ea include, de asemenea, structuri funcionale pentru asigurarea serviciilor
administrative, a resurselor umane, financiar-contabile, tehnice i sociale.
Facultatea reprezint unitatea funcional de baz a Universitii i are n componen mai
multe secii de specialitate. Facultatea se individualizeaz prin condiiile de admitere i de
absolvire, prin programe de studiu i durata studiilor, i prin domenii de specializare. Facultatea
cuprinde: personal didactic titular, studeni, cercettori tiinifici i proiectani, personal didactic
auxiliar i nedidactic. Facultatea este organizat i i desfoar activitatea n temeiul Cartei, al
regulamentelor Universitii i al propriilor regulamente. Facultatea este condus de Consiliul
facultii, prezidat de Decan, i i elaboreaz propriul regulament prin care i asigur
desfurarea studiilor i a cercetrii tiinifice.
Colegiul Universitar este o unitate funcional a Universitii care administreaz programele
de studiu acreditate i/sau autorizate, de formare iniial de scurt durat (3 ani). Colegiul
universitar are o conducere proprie i este subordonat Universitii sau Facultii. Gradul de
autonomie al colegiului este stabilit de Regulamentul de funcionare al acestuia, aprobat de Senat.
Colegiul este condus de un Director. Directorul colegiului este ales de ctre Senat.
Departamentul constituie o structur subordonat Universitii sau, dup caz, unei faculti,
avnd funcii didactice, de cercetare tiinific, de proiectare i de producie. Departamentul are
conducere proprie, aleas n condiiile legii. Departamentul poate organiza activiti formative, n
conformitate cu reglementrile din Universitate. nfiinarea unui departament se face cu aprobarea
Senatului.
Catedra este o unitate structural de baz a facultii sau, dup caz, a departamentului, care
realizeaz activiti de nvmnt i de cercetare. Catedra cuprinde personal didactic i, dup caz,
personal de cercetare, de proiectare i auxiliar, dintr-o disciplin sau o familie de discipline. Ea
funcioneaz cu un numr minim determinat de posturi i n condiiile stabilite de legislaia n
vigoare. Catedra este condus de Biroul catedrei, alctuit din eful de catedr i din cel puin 2
membri alei dintre cadrele didactice cu funcia de baz n catedra respectiv. Conducerea
operativ a catedrei revine efului de catedr. Catedra este subordonat facultii sau, dup caz,
departamentului. Modificarea denumirii unei catedre se face de ctre Senat, la propunerea
61
facultii/departamentului. nfiinarea unei catedre se face cu aprobarea Senatului, la propunerea

facultii sau, dup caz, a departamentului.
Laboratorul este o structur n subordinea facultilor, departamentelor, catedrelor sau
centrelor de cercetare, care are n dotare instalaii i echipamente dedicate unui program formativ
de cercetare tiinific i expertiz. nfiinarea unui laborator este de competena departamentului,
catedrei sau centrului de cercetare.
Centrul de cercetare este o structur care are ca obiectiv principal activitatea de cercetare
tiinific, i care a obinut statutul de centru printr-o procedur de evaluare. n ULBS pot exista
att centre de cercetare proprii, ct i centre de cercetare constituite n cooperare cu alte instituii,
conform legislaiei n vigoare. n centrul de cercetare se pot organiza programe sub forma studiilor
aprofundate, master, studii academice postuniversitare, doctorat, studii postuniversitare de
specializare, cursuri de perfecionare postuniversitar, de formare continu i conversie
profesional, cu respectarea reglementrilor legale. Centrele de cercetare sunt subordonate
Senatului i se dezvolt i funcioneaz n regim de autofinanare.
Organigrama ULBS este prezentat n fig. III.1.
62
SENAT COMISII SENAT
CONSILIU DE
ADMINISTRAIE
BIROU
SENAT
SECR.SEF.UNIV.
DECANI RECTOR
DIR. COLEGIU CONSILIERI
FACULTATI
COLEGII
UNIVERSI-
ARE PRORECTOR PRORECTOR PRORECTOR PRORECTOR SECRETAR DIRECTOR DIRECTOR
PROBLEME DE PROBLEME PROBLEME PROBLEME TIINIFIC GENERAL FINANCIAR
NVM NT ECONOMICE JURIDICE I STUDENETI ADMINISTRATIV CONTABIL
COLEGIUL ETIC UNIV. I IDD
Fig. III.1. Organigrama ULBS

MEDICIN
AUDIT BIROU DEP. DE DEP. DE DEP. DE DEP. DE RELAII BIBLIO

CENTRE DE INTERN ASIG. CERCETARE MARKETING INTERNAIONALE TECA
R.U.
CERCETARE CALITII TIINIFIC I RELAII i POLITICI
TIINIFIC PUBLICE COMUNITARE
DEPARTA - DPPD
MENT I.D. DEP. DE ORIENTARE N DEP. CENTRUL DE DIRECTIA GEN.
CARIER A STUD. DOCTORATE COMUNICATII ADMINISTRATIVA
63
1.2. Prezentarea departamentului de cercetare tiinific

Departamentul de cercetare tiinific face parte din structura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu (ULBS) i i desfoar activitatea n conformitate cu Carta Universitii i cu prevederile
prezentului regulament.
Misiunea Departamentului de cercetare tiinific este de planifica, proiecta i pune n practic
strategii menite a asigura un nivel ridicat de performan al cercetrii tiinifice n ULBS, n
context naional i internaional
Direciile principale de aciune ale Departamentului de cercetare tiinific sunt:
a. promovarea calitii n cercetare;
b. modernizarea i eficientizarea bazei materiale a cercetrii tiinifice din universitate;
c. orientarea cercetrii din ULBS spre nevoile pe termen mediu i lung ale societii;
d. realizarea unui management eficient i eficace al activitii de cercetare tiinific;
e. ntrirea dimensiunii cooperrii internaionale;
f. crearea unui climat de ncredere i cooperare tiinific ntre cadrele didactice ale
universitii, bazat pe transparen decizional;
g. evaluarea periodic a rezultatelor cercetrii tiinifice i a centrelor de cercetare
tiinific.
Aceste direcii de aciune au n vedere creterea relevanei cercetrii tiinifice n ULBS,
promovarea acesteia pe plan naional i internaional i integrarea cercetrii tiinifice n aria
cercetrii europene.
Pornind de la obiectivele i strategia naional de dezvoltare a cercetrii tiinifice,
Departamentul de cercetare tiinific are rolul de a elabora propuneri i recomandri rectorului i
conducerii ULBS privind:
a. prioritile n programele de cercetare tiinific naional i internaional;
b. modaliti de alocare a resurselor, necesiti de finanare a unor centre, departamente
de cercetare tiinific;
c. alte aciuni n baza actelor normative naionale / internaionale.
1.2.1. Organizarea i funcionarea

Departamentul de cercetare tiinific este condus de un director de departament aflat n
subordinea direct a rectorului ULBS. Directorul departamentului de cercetare tiinific este
numit de rectorul ULBS.
Atribuiile directorului departamentului de cercetare tiinific
coordoneaz cercetarea tiinific la nivelul universitii;
asigur, promoveaz i gestioneaz competiiile de granturi cu finanare intern i
extern;
sprijin i dezvolt programe pentru crearea de baze de cercetare i microproducie;
coordoneaz cercetarea tiinific studeneasc;
coordoneaz activitatea de inventic i sprijin participarea inventatorilor din
universitate la saloanele naionale i internaionale de inventic;
coordoneaz premierea cercettorilor cu rezultate deosebite;
coordoneaz activitatea de recunoatere a revistelor i buletinelor tiinifice;
rspunde de elaborarea raportului anual de cercetare tiinific la nivelul universitii;
realizeaz legtura cu CNCSIS, MEC i asigur informarea i consultana tehnic de
specialitate pentru toi cercettorii tiinifici ai ULBS.
Responsabilii cu cercetare la nivelul facultilor (prodecanul, respectiv secretarul tiinific)
formeaz, mpreun cu directorul, Departamentul pentru Cercetare tiinific.
Directorul departamentului de cercetare tiinific colaboreaz cu urmtoarele structuri ale
universitii:
64
Comisia Senatului pentru Cercetare tiinific;

Directorul Departamentului de Asigurarea Calitii;
Secretari tiinifici / prodecani ai facultilor;
Directori ai centrelor / departamentelor de cercetare tiinific
efi de catedre;
Cadre didactice.
1.3. Prezentarea proceselor departamentului cercetrii tiinifice i

identificarea zonelor n care intervine decizia de grup
n acest capitol se vor prezenta o parte din procesele care stau la baza funcionrii
departamentelor de cercetare tiinific i se vor identifica zonele care se preteaz deciziei de grup.
Este vorba n special de activiti care trebuie dezbtute n cadrul Comisiei pentru Cercetare
tiinific i, pentru o identificare mai uoar, aceste activiti vor fi marcate cu umbrit i scrise
pe un fond de culoare gri.
1.3.1. Procesul: nfiinarea, funcionarea i acreditarea centrelor de cercetare

tiinific
Definirea procesului de nfiinare, funcionare i acreditare a centrelor de cercetare tiinific.
Scop proces: Sprijinirea cadrelor didactice ale universitii n nfiinarea, funcionarea i
acreditarea centrelor de cercetare tiinific
Responsabil proces: Director Departament Cercetare
Indicatori de performan:
Numr de centre de cercetare tiinific nfiinate / an
Numr de centre de cercetare tiinific acreditate / an
Numr de centre de cercetare tiinific funcionale / an
Valoare contracte derulate prin centrele de cercetare tiinific / an
65
Documente, date de Analiza datelor Activitatea i Analiza datelor Documente, date de

intrare i responsabilul i documentelor responsabilul pentru i documentelor ieire i responsabilul
pentru transmiterea lor la interfa efectuarea ei la interfa pentru primirea lor
1. nfiinarea centrelor de cercetare tiinific
Director Centru
de cercetare Director Dept. Director Dept.
propus Cercetare Cercetare
Documentaia Analiz documentaie de - Documentaia
nfiinare centru nfiinare centru nfiinare centru
- Cerere nfiinare - Raport de analiz
centru privind nfiinarea
- Fia de definire Centrului avizat de
centru Documentaia de Dir Dept. Cercetare
NU
- Mod de organizare i nfiinare centru
statut este corect i
complet ?
Comisia Senatului
DA pentru Cercetare
tiintific
Director Dept.
Comisia Senatului pentru Cercetare
Cercetare tiintific
Director Dept. - Raport de analiz
Director Dept. Cercetare
Cercetare privind nfiinarea
- Documentaia Analiz cerere de nfiinare
Centrului avizat de
nfiinare centru Centru n cadrul Comisiei
Comisia Senatului
- Raport de analiz Senatului pentru Cercetare
pentru Cercetare
privind nfiinarea tiinific
tiinific
Centrului avizat de
Dir Dept. Cercetare Director Centru
de cercetare
NU
Cererea de propus
nfiinare - Raport de analiz
Centru a fost privind nfiinarea
avizat ?
Centrului avizat de
Comisia Senatului
pentru Cercetare
DA
Director Dept. Senat Secretar ef
Cercetare Director Dept.
- Documentaia Analiz cerere de nfiinare Cercetare
nfiinare centru a Centrului de Cercetare n
cadrul Senatului - Proces Verbal Senat
(avizat)
ecretar ef
NU Director Centru
Cererea de
nfiinare - Proces Verbal Senat
Centru a fost
avizat ?
Secretar ef + Director
ecretar ef DA Dept. Cercetare
Director Dept. - Registru eviden
Cercetare Director Dept. Centre
Cercetare
- Proces Verbal Senat
- nregistrare Centru Rector
- Cerere nfiinare
centru - Aprobare Centru
- Transmitere cerere - Decizie de nfiinare
centru
66

2. Funcionarea centrelor de cercetare tiinific
Director Centru Director Centru Director Dept.

de cercetare Colectiv centru Cercetare
Derulare activitate, - Raport anual privind
- Statut de funcionare
contracte de cercetare activitatea centrului
- Contracte de
de cercetare
cercetare, granturi
Director Dept.
Cercetare Director Dept. Rector
Cercetare Senat
- Rapoarte anuale
Raportul anual al Raportul anual al
privind activitatea
activitii de cercetare activitii de cercetare
centrelor de
tiinific tiinific
cercetare
3. Acreditarea centrelor de cercetare tiinific la nivel naional i internaional
Organism de Director Dept. Cercetare Rectorat, Decanate

acreditare Centru de
- Metodologii de Informare rectorat, Comunicaii
acreditare a centrelor decanate, cadre didactice
privind acreditarea - Adrese de informare
de cercetare - Site Web cu
centrelor de cercetare
informaii necesare
Directori centre Director Dept. Cercetare Director Dept.

Cercetare
- ntrebri privind Consiliere n vederea Directori centre
ntocmirea dosarului ntocmirii dosarului de
acreditare - Dosar de acreditare
de acreditare completat
Cercetare Director Dept. Cercetare

Directori centre Rector
- Avizare dosar de
- Dosar de acreditare acreditare i transmitere - Semnare dosar de
completat la semnat acreditare

Organism de
Rector acreditare
- nregistrare dosar de
Dosar acreditare acreditare i transmitere - Dosare de acreditare
semnat la organism de acreditare - Numire comisie experi

Organism de Directori centre
acreditare - Aflare programare
- Dosare de acreditare evaluare extern i - Pregtire program
- Numire comisie experi anunare directori centre evaluare extern
Comisie experi Organism acreditare

Director centru
- Evaluare extern - Decizie evaluare
- Pregtire program
extern
evaluare extern
Director Dept. Cercetare Director centru
Organism acreditare
- Aflare rezultate - Rezultate evaluare
- Decizie evaluare
extern
67
1.3.2. Procesul: finanarea activitii de cercetare tiinific prin granturi, programe,

contracte
Scop proces: Realizarea, de ctre cadrele didactice ale universitii, de propuneri competitive
pentru competiiile naionale i internaionale de granturi
Responsabil proces: Director departament cercetare
Numr propuneri granturi / an
Valoare total propuneri granturi / an
Numr propuneri n raport cu anul / anii precedeni
Numr propuneri neavizate de Comisia Senatului pentru Cercetare tiinific
Numr de propuneri declarate neeligibile de ctre organismul finanator
Numr granturi acceptate / Numr granturi propuse
Valoare granturi acceptate / Valoare granturi propuse
Valoare granturi an curent / valoare granturi an anterior
Numr de granturi la care se sisteaz finanarea / an
68

1. Identificare oportuniti de cercetare
Rectorat, Decanate,
Director Dept. Director Dept. Catedre, Cadre
Cercetare Cercetare didactice
- Anunuri competiii Sintetizare informaii i - Adrese, anunuri
- Site-uri Web transmitere ctre cei competiii
organisme cercetare interesai - Site web ULBS
- Publicaii - ntlniri, prezentri
- Participri
conferine
2. Elaborarea propunerilor de granturi
Director Dept.
Director Dept. Cercetare +
Cercetare Director grant Director grant
- Adres anun Consiliere n elaborarea
competiie propunerilor de Propunere de grant
- Site web cu granturi
informaii necesare
Comisia Senatului
pentru Cercetare
NU tiinific
Propunerea de
grant este Director Dept.
corect i cercetare
complet ? - Proces Verbal de
avizare granturi
- Anexa 1 Avizarea
DA
propunerilor de
Rector Comisia Senatului granturi
Director Dept. pentru Cercetare - Anexa 2 - Lista
cercetare tiinific propunerilor de
- Adres convocare Director Dept. Cercetare granturi
Comisie Senat - Analiz propuneri - Tabel observaii
granturi pentru propunerile
neavizate
NU Director granr
Grantul a fost
avizat ? - Tabel observaii
pentru propunerile
DA neavizate
Director Dept.
Cercetare
- Propuneri granturi Rector, Dir. financiar-

- Proces Verbal de avizare cont.
Director Dept. Cercetare Director granr
granturi
- Anexa 1 Avizarea - Semnare propuneri i
nregistrare - Numr nregistrare
propunerilor de granturi propunere
- Anexa 2 - Lista - Transmitere propuneri i
propunerilor de granturi nregistrare
- Observaii pentru
propunerile neavizate
69

3. Contractarea granturilor
Director Dept.
Director grant Cercetare
- Lista granturi
ctigtoare ntocmire documentaie - Documentaie
- Formular contract contractare contractare
- Condiii privind
contractarea
Director Financiar-cont. Director Dept.
Director Dept.
Cercetare
Cercetare Verificare / Avizare
- Documentaie - Documentaie
documentaie
contractare contractare avizat
contractare
Doc.
contractare este
ntocmit
NU corect ?
DA
Rector
Director Dept.
Director Dept. Director grant
Cercetare
Cercetare
- Semnare doc. contractare
- Documentaie i nregistrare - Numr nregistrare
contractare avizat - Transmitere doc. contract
contractare i nregistrare
4. Derularea, decontarea i raportarea granturilor
Director
Director contract Director contract
contract
- Derulare contract n
- Contract conformitate cu - Raport de cercetare
obiectivele stabilite intermediar / final
Director financiar Director contract Director

contabil Dept. financiar-contabil financiar -
Dir. dept. cercetare contabil
- Achiziii echipamente /
- Contract materiale - Documentaia
- Legislaia n vigoare financiar - contabil
Director Dept. Director financiar -

cercetare cont
Director Dir. financiar-cont. Director Dept.
contract Cercetare
Analiz raport de
- Raport de cercetare - Raport de cercetare
cercetare n vederea
avizrii avizat
Rector Director Contract
Director Director Dept. cercetare Director dept.
Dept. cercetare Cercetare
Semnare raport de
- Raport de cercetare - Raport de cercetare
cercetare i nregistrare
avizat semnat
Transmitere i
nregistrare
70
1.3.3. Procesul: premierea rezultatelor deosebite n activitatea de cercetare

tiinific
Denumire proces: Premii de merit
Scop proces: Premierea tinerilor cercettori i a studenilor cu rezultate deosebite n
activitatea de cercetare
Numr propuneri premii / an
Grad de concordan ntre punctaj autoevaluare i punctaj final evaluatori
Premii ctigate la nivel naional
71

1. Stabilire criterii de premiere
Director Dept. Comisia Senatului pentru Director Dept.

Cercetare Cercetare tiinific Cercetare
- Criterii competiii Director Dept. Cercetare Criterii de premiere i
anterioare Stabilire criterii de metodologie de
- Criterii CNCSIS, premiere i metodologie de participare la
MEC etc participare la competiie competiie
2. Anunarea i desfurarea competiiei de premiere
Director Dept.
Director Dept. Cercetare +
Cercetare Aplicant Aplicant
- Adres anun Consiliere n elaborarea
competiie CNCSIS dosarelor de competiie Dosar competiie
- Adres anun
competiie ULBS
- Site web cu
Director Dept.
informaii necesare
NU cercetare
-formular Dosarul de
candidatur competiie este - Proces Verbal de
- metodologie corect i avizare dosare
complet ? - Anexa 1 Avizarea
dosarelor de
competiie
DA - Anexa 2 - Lista
Rector
propunerilor de
Comisia Senatului - Tabel observaii
Director Dept. pentru Cercetare
cercetare pentru propunerile
tiinific
Director Dept. Cercetare neavizate
- Adres convocare - Stabilire ctigtor
Comisie Senat - Analiz dosare
competiie
Director Dept. cercetare Aplicant

NU
Dosarul a fost
- Tabel observaii pentru avizat ? - Tabel observaii
propunerile neavizate
pentru propunerile
DA neavizate
Director Dept.
Cercetare Rector
Director Dept. Cercetare Aplicant
- Dosare competiie
- Semnare propuneri i
- Proces Verbal de avizare - Numr nregistrare
nregistrare
dosare propunere
- Transmitere propuneri i
- Anexa 1 Avizarea
nregistrare
dosarelor de competiie
- Anexa 2 - Lista
propunerilor de Senat Aplicant
- Tabel observaii pentru
propunerile neavizate - Premiere ctigtor - Diplom
premiu
72
1.3.4. Procesul: evaluarea, ierarhizarea i recunoaterea revistelor tiinifice

Scop proces: Sprijinirea colectivelor editurilor revistelor / buletinelor tiinifice n vederea
recunoaterii acestora la nivel naional i internaional
Responsabil proces: Director Departament Cercetare
Numr de reviste / buletine tiinifice acreditate / an comparativ cu anii precedeni.
73

Identificarea i evaluarea la nivel ULBS a revistelor i buletinelor tiinifice
Secretar tiinific Director Dept.

facultate / Cercetare Director Dept.
prodecan Cercetare
Analiz documentaie de
Documentaia de evaluare revist / buletin Documentaia de
evaluare a revistei / tiinific evaluare a revistei /
buletinului tiinific buletinului tiinific
- formular de aplicaie - Raport de analiz
Reviste tiinifice privind acreditarea
de specialitate) Documentaia de revistei / buletinului
NU
- ultimele 5 apariii evaluare revist tiinific
este corect i
complet ?
Comisia Senatului
DA pentru Cercetare
tiintific
Director Dept. Director Dept.
Comisia Senatului pentru Cercetare
Cercetare
Cercetare tiintific
Documentaia de Director Dept. Cercetare - Raport de analiz
evaluare a revistei / privind acreditarea
- Analiz cerere de
buletinului tiinific revistei / buletinului
acreditare a revistei /
- Raport de analiz tiinific avizat de
buletinului tiinific
privind acreditarea Comisia Senatului
revistei / buletinului pentru Cercetare
tiinific
Secretar tiinific
facultate /
NU
Cererea de prodecan
acreditare - Raport de analiz
revist a fost privind acreditarea
avizat ?
- revistei / buletinului
tiinific avizat de
Comisia Senatului
Director Dept.
Cercetare Rector
Director Dept.
- Documentaia de evaluare Cercetare Director grant
a revistei / buletinului - Semnare propuneri i
tiinific nregistrare - Numr nregistrare
- Raport de analiz privind - Transmitere propuneri i propunere
acreditarea nregistrare
revistei / buletinului tiinific
Director Dept.
Organism Cercetare Director Dept.
acreditare Cercetare
- Informare i actualizare
- Anunare rezultate - Baz de date cu
baz de date cu reviste
acreditare reviste acreditate
acreditate
74
1.3.5. Procesul: raportarea rezultatelor cercetrii

Scop proces: Realizarea de rapoarte de cercetare la solicitarea conducerii ULBS i a
organismelor externe (CNCSIS, MEC, Institutul de Statistic etc.)
Valoare indicatori CNCSIS an curent n raport cu anii precedeni
Numr erori n formularele de raportare
Grad de concordan raport ULBS / raport CNCSIS / MEC
75

1. Identificare cerine ale raportrii Rector, decani, efi

catedre, cadre
Director Dept. didactice
Cercetare Centru Comunicaii
- Cerine rapoarte - Adres raportare
anuale ULBS; Transmiterea la rectorat i - Metodologie de
- Cerine rapoarte faculti a cerinelor de raportare
anuale MEC; raportare - Site web
- Cerine rapoarte
anuale CNCSIS
- Alte rapoarte
2. Anunarea i desfurarea activitii de raportare

Director Dept. + secretari tiinifici /
Cercetare prodecani Director Dept.
- Adres raportare Cercetare
Consiliere n elaborarea
- Metodologie de raportului Raport de cercetare
raportare
- Site web
NU
Raportul este
corect i
complet ?
DA
Rector Comisia Senatului
Director Dept. pentru Cercetare
cercetare Director Dept.
tiinific
cercetare
- Adres convocare Director Dept. Cercetare
- Analiz raport de - Proces Verbal de
Comisie Senat avizare raport de
- Raport cercetare cercetare
cercetare
Rector
Director Dept. Director Dept.
Cercetare
Cercetare
- Semnare raport i
- Raport cercetare nregistrare - Numr nregistrare
- Proces Verbal de avizare - Transmitere raport i raport
raport de cercetare nregistrare
Rector + Comisia Senatului

Organism de pentru Cercetare+ Director
Dept. Cercetare Director dept. cerc.
cercetare
- Evaluarea rezultatelor - Msuri de
- Rezultatele evalurii mbuntire (care
cercetrii i stabilirea
raportrii vor fi incluse n
msurilor de mbuntire
planurile strategice,
operaionale)
76
1.4. Lansarea temelor de diplom, alegerea i realizarea lor

Cnd viitorii absolveni sunt n anul IV, decanatul facultii realizeaz o repartiie
generala a numrului de teme (de la o specializare) pe cadrele didactice de la catedre.
Apoi fiecare Comisie de Analiza a Temelor de Diploma (pe specialiti) elaboreaz
graficul de lucru, care se comunica efilor de catedr.
Se lanseaz campania de colectare de teme, care pot fi de la companii, dintre
preocuprile cadrelor didactice sau chiar aduse de studeni.
Comisia analizeaz temele i le selecteaz pe cele ce pot face obiectul proiectului de
diploma (nivel tiinific corespunztor i care nu au mai fcut obiectul altui proiect).
Se public lista cu temele acceptate i ele sunt alese de studeni.
Se codific temele i se demareaz activitatea la proiect de ctre fiecare student.
Dup o perioad se face o evaluare a activitii n catedra de specialitate i se aprob
rezultatele muncii, trecndu-se la etapele urmtoare din proiect. n caz negativ aceast
etap se reia.
La final se face o evaluare a lucrrii (proiectului), se verific dac nu sunt poriuni
copiate din alte lucrri i dac proiectul este corespunztor va putea fi prezentat la
examenul de diplom. n caz contrar proiectul se respinge i se revine peste un an, cel
mai devreme.
Dup susinere, tema, studentul s.a.m.d. se introduc n baza de date, inclusiv rezumatul
i desenul pentru tehnologie (scanat).
n caz de nepromovare a examenului de diplom, apar reluri ale unor etape.
77
START START
NU Decanatul hotrte n
Studentul
Baza de date principiu repartizarea temelor
vrea s dea
(standby)
licena
DA
Comisia prezint catedrelor

graficul de lucru
Studentul alege
profesorul
NU
Se colecteaz temele de la
catedre i companii
Profesorul
e de acord
DA
Profesorul e de Tema e naintat Comisia aproba temele
acord comisiei
Studentul DA Se public temele

vine cu o
propunere
proprie
Studenii aleg temele
NU
Codificarea lucrrii
Se demareaz activitatea
DA Tema se
schimb
NU
Se desfoar ntlniri
periodice
Prezentarea n fata catedrei
78
Atrage
refuzarea NU Revenire prezentare NU Validarea
Re-
dreptului catedra muncii
evaluare
de a intra (n 5-20 zile) proprii
n examen
DA
Continuarea activitii DA
ncheierea lucrrii
Verificarea NU
final profesor
i luare decizie
DA
Predarea lucrrii
NU
Trecere test
anti-frauda
DA
Predarea la comisia de
examen
Introducere date finale

lucrare n baza de date
Susinerea examenului
NU Promovare
napoi la
i scriere
START
nota n baza
DA
Completarea final a
cmpurilor din baza de date i
din dosar (Arhivare)
FINAL
79
IV. Decizii i procese decizionale specifice mediului

administrativ i identificarea grupurilor de utilizatori ale SSDG
1. Tipuri de decizii i procese decizionale pretabile mediului
administraiei publice.
1.1. Contextul general al sistemului decizional
Administraia public implic formularea i implementarea politicilor publice pe baza unor
strategii, menite s asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor i
organizaiilor din comunitatea politic. n consecin, o mare parte a obligaiilor unor
administratori publici face ca acetia s ia decizii, n ceea ce privete obiectivele politicilor publice
i s aleag mijloace corespunztoare pentru a le ndeplini.
n esen, luarea deciziilor administrative const n alegerea unor alternative, care vor fi
adoptate de organizaiile administrative. Dar cum ar trebui administratorii publici s aleag
alternativa corect? Cum poate fi mbuntit activitatea de luarea unei decizii administrative?
Care sunt limitrile inerente n luarea unei decizii administrative? Acestea sunt ntrebri
importante, care ar trebui luate n considerare de ctre practicienii i specialitii n administraia
public.
Emiterea deciziilor n administraia public pune accentul pe nevoia de raiune. Totodat,
aceasta activitate caut s-i sprijine pe administratorii publici s ia decizii tiinifice ntr-o manier
eficient, economic i util.
Un mod de a introduce tiina n procesul de luare a deciziilor este acela de a proiecta un
sistem, care s l ajute pe administratorul public s aleag alternativa optim prin:
reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare;
reducerea numrului de valori care trebuie evaluate n alegerea unei alternative;
certitudinea c administratorul tie cum s fac o alegere raional;
punerea la dispoziia administratorului a unei cantiti de informaie, suficient pentru
ca acesta s poat lua decizia corect.
n zilele noastre, managementul organizaiilor administraiei publice poart, n mod evident,
amprenta progresului tiinific i tehnologic ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care
afecteaz instituia de administraie public i, n special, conducerea ei. n aceste condiii,
activitatea managerului din organizaiile administraiei publice capt un caracter dinamic, cu o
problematic complex, pentru a crei soluionare este nevoie de o mare putere de discernmnt,
de capacitatea de delimitare clar a obiectivelor i condiiilor, de curajul de a renuna la tot ceea ce
33
se dovedete a fi depit .
Pentru managementul administraiei publice studierea procesului lurii deciziei a devenit
deosebit de actual, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt
concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n
administraia public. Astfel decizia Consiliului Local al municipiului Tg. Jiu de a elabora o
strategie privind dezvoltarea durabil pentru oraul respectiv va constitui baza relansrii
economice a ntregii zone innd cont de poziia de lider pe care oraul o are n cadrul judeului
Gorj. Decizia respectiv a implicat ntr-o prim faz efectuarea unei cercetri sociologice pe un
eantion de 600 de locuitori, 50 de organizaii non-guvernamentale i circa 100 de societi, astfel
nct prin metode matematice dar i din discuiile care s-au purtat s poat fi elaborat un prim
concept privind situaia existent la nivelul oraului i implicit a ntregii zone.
33
Petrescu I. Problemele cercetrii n tiina managerial, Editura Lux Libris 2002, p.20-30, Petrescu I. (coordonator), Elemenete
de management n administraia public din Romnia i Germania, Ed. Casa de pres i editur Tribuna Sibiu, Sibiu, 2001, p.52-54
80
1.2. Sistemul decizional: concept i abordare sistemic

n managementul administraiei publice menirea actului decizional const n direcionarea
contient a activitii economice i sociale a organizaiei. Prin coninutul, natura i rolul su,
decizia se afirm ca fiind nervul vital al managementului administraiei publice. nfptuirea
deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a modului de utilizare a resurselor naturale,
financiare i umane de care dispune organizaia, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de
nevoi i, implicit la realizarea optimului public i economico social al organizaiei. Perfecionarea
managementului administraiei publice, soluionarea complex a marilor probleme economice i
sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de
adoptarea i realizarea deciziilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial al administraiei publice. n acelai timp,
decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant.
Expresie concret a funciilor managementului administraiei publice, a obiectivelor instituiei,
decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia
constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act
n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o
soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative,
n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii
lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o
analiz i o alegere, ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea
obiectivelor instituiei.
Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea i funcionarea instituiei administrativ-
publice, prin ntreg ansamblul factorilor sau centrelor de decizie, determinate la rndul lor, de
modul de alctuire al acesteia, adic de structurile funcionale i structurile de specialitate, ca i de
modul de constituire i funcionare al organelor de conducere.
Prin sistem decizional (fig. IV.1.), n sens funcional, se mai nelege i ansamblul deciziilor
adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei
ierarhice manageriale.
Centrele de decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice, de la care se emit decizii,
inclusiv cele care au dobndit atribuii decizionale delegate.
81
Etapele i bazele
metodologice ale
elaborrii i realizrii
deciziei
Raionalizarea i
Conceptul
modernizarea sistemului
de decizie
decizional
Definiia Etapele i bazele Cerine de raionalitate

metodologice ale privind decizia
elaborrii i realizrii
Importana deciziei deciziei
manageriale i a Abordri moderne ale
procesului procesului decizional
managerial Etapele procesului
decizional
Factorii primari ai Metode i tehnici

deciziei manageriale decizionale
Structura sistemului
managerial
SISTEMUL DECIZIONAL
Fig. IV.1. Conceptul de sistem decizional n administraia public (Dup Petrescu,2001)
34
Sistemul decizional dispune de intrri i ieiri. Intrrile sunt strile exterioare care
ptrund n sistem sub forma datelor sau informaiilor furnizate, de regul, din exteriorul, (respectiv
din afara) sau din interiorul instituiei sau structurii conduse i la care se reacioneaz, ca sistem
regulat (S). Datele sunt supuse unui proces de prelucrare i transformare, dirijat de sistemul
reglator (R), din acest proces rezultnd decizii care asigur funcionalitatea instituiei sau structurii,
n limitele parametrilor conferii de cadrul legal existent (a se vedea fig. IV.2.). Ieirile
sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate din prelucrarea datelor intrate i
care, n cazul nostru, sunt de cele mai multe ori tocmai deciziile adoptate sau emise i care
provoac anumite schimbri mediului crora le sunt destinate, prin conduita pe care o prescriu i
fa de care exist obligaia de conformare a celor vizai, printr-un anumit comportament.
34
Petrescu, I., Elemente de management n administraia public din Romnia i Germania, vol. II, Editura Tribuna, Sibiu, 2001,
p.528
82
Fig. IV.2. Intrrile i ieirile n sistemul decizional managerial n administraia public (Dup Petrescu, 2001)
1.2.1. Decizia, ca proces raional de opiune

35
Decizia poate fi definit prin raportarea ei la o situaie acional , n care agenii aciunii,
dispunnd de anumite resurse, i propun anumite obiective, iar realizarea acestora se poate face
prin mai multe strategii acionale. Deoarece nu pot fi adoptate concomitent strategii alternative
pentru aceleai obiective, se impune opiunea pentru una dintre variantele de aciune concepute
ca posibile. Aceast alegere a unei modaliti, variante sau strategii de aciune n finalizarea, prin
aciune, a unor obiective se realizeaz prin procesul lurii deciziei.
Decizia poate fi astfel definit ca un proces raional de opiune pentru o soluie, alegerea unei
variante de aciune dintre mai multe variante posibile, printr-o fundamentare argumentat c ea va
conduce, ntr-o modalitate optim i adecvat, la rezultatul preconizat.
La nivelul unei comuniti administrativ-publice, conceput ca organizaie cu structur, rol,
funcii i obiective, decizia este forma de omologare colectiv a unei strategii, a unor aciuni
majore, ce decurg din aceast strategie, prin contribuia unui organ de conducere, care stabilete n
final msurile considerate potrivite pentru soluionarea unor probleme, pentru realizarea
obiectivelor.
Luarea deciziilor cu privire la rezolvarea unor probleme, la realizarea obiectivelor i
tendinelor propuse este activitatea cea mai important i cu implicaiile cele mai profunde pentru
o instituie de administraie public.
Decizia este, deci, nucleul planificrii aciunilor, n vederea realizrii obiectivelor.
Aciunile administraiei publice sunt cuprinse astfel ntr-un ansamblu coerent i dirijat de
proiecii planificate, care au rolul de a raionaliza interveniile formative, cercetarea tiinific,
evaluarea efectelor obinute, asigurarea resurselor (inclusiv a celor umane).
1.2.2. Rolul deciziei n managementul administraiei publice

n procesul managerial al administraiei publice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele,
derivate din planul managerial i modalitile de realizare a acestora, (programele corespunztoare)
se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile
necesare pentru desfurarea eficient a activitii n instituie.
n etapa de tranziie la economia de pia, atenia specialitilor n teoria i practica
managementului administraiei publice se concentreaz din ce n ce mai mult asupra actului de
decizie. i aceasta pentru simplul motiv c dinamizarea managementului organizaiei
administrativ-publice depinde, n principal, de competena i preocuparea managerului n
domeniul deciziei. Aa cum subliniaz practica managerial, n cele mai multe cazuri, eficiena
managerului, a funcionarului public depinde ntr-o mare msur de calitatea deciziilor.
35
p.529
83
Luarea deciziilor este considerat, n general, drept activitatea cea mai important i mai
36
plin de consecine dintr-o organizaie . Preocuprile din domeniul previziunii manageriale,
organizrii i controlului se bazeaz ntr-o foarte mare msur pe decizii. Putem, deci, afirma c ne
gsim n faa uneia din problemele fundamentale ale managementului administraiei publice.
Posibilitatea perfecionrii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaterea i
analizarea lui. Printre premisele gradului de exactitate al acestor analize, un loc important l deine
precizarea principiilor i noiunilor de baz.
Funcionarea instituiilor, n consens cu imperativele reformei administrativ-publice depinde
de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o
deschidere n practica managerial administrativ-public i, n aceast situaie, decizia joac
rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului organizaiei. Tot cu ajutorul
deciziilor, managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale
funcionarilor publici, pe care le schimb, n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o
msur sporit la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei n managementul administraiei publice este subliniat de faptul c
prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a instituiei, a fiecrei
subuniti i al fiecrui funcionar public n soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul
deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur realizarea obiectivelor.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere, sub forma unei imagini mentale sau al
unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se
implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de
conducere, a caracterului selectiv al percepiei i al judecii acestora, aplicate la datele situaiei
problemelor economice i sociale ale instituiei. Dac la aceasta adugm i cunoaterea
aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala
orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Considerm c dei din punct de vedere teoretic problema a fost soluionat, din pcate,
realitatea de zi cu zi ne dovedete c rezultatele obinute nu sunt pe msur. Explicaia const n
faptul c multe decizii rmn doar la nivelul managementului de vrf iar cei care sunt chemai s le
aplice n concret se mpiedic de tot felul de obstacole administrative dar i financiare. De regul,
n acest proces nu se face i o analiz a costurilor necesare implementrii, ceea ce implicit
determin ntrzieri sau chiar amnri n ndeplinirea prevederilor formulate.
Poate cel mai elocvent caz l constituie aplicarea sistemului de urmrire a ducerii la
ndeplinire a hotrrilor consiliilor locale. Dei din punct de vedere managerial nu se concepe lipsa
unui asemenea sistem, din investigaiile fcute ntr-un numr de 12 municipii arondate Centrului
Regional de Formare Continu pentru Administraie Public Local Sibiu a rezultat c ori nu era
funcional, ori c datele nscrise erau doar formale. Tot n acest sens, din cercetarea fcut a reieit
faptul c prevederile cuprinse n art.80 din Legea nr.24/2000, privind normele de tehnic
legislativ pentru elaborarea actelor normative nu au fost respectate. Astfel, dei autoritile
administraiei publice locale i centrale trebuiau s-i elaboreze regulamente proprii, care s
cuprind msurile metodologice organizatorice, termenele i circulaia proiectelor de acte
normative n cadrul sferelor de competen din cele 520 autoriti publice locale investigate
majoritatea nu cunotea obligaiile ce le revin conform acestui text legal.
36
Petrescu I. Problemele cercetrii n tiina managerial, Editura Lux Libris, Bucureti, 2002, p.91
Petrescu I. (coordonator), Elemente de management n administraia public din Romnia i Germania, Ed. Casa de pres i editur
Tribuna Sibiu, Sibiu, 2001, p.525
Petrescu I. Tratat de management public, Editura Universitii Lucian Blaga Sibiu, 2003, p.471
84
1.2.3. Cteva condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei manageriale

n administraia public
1.2.3.1. Condiii generale i formale

Pentru a corespunde unor cerine manageriale, decizia trebuie s ntruneasc anumite condiii
generale sau de fond.
37
ntre condiiile generale sau de fond enumerm:
fundamentarea tiinific a deciziei, n temeiul unor criterii care s stea la baza
pregtirii i adoptrii ei, n care scop va fi ntemeiat pe studii de natur social-
economic, pe metode moderne de analiz i opiune, care s evidenieze principalele
efecte pozitive i negative previzibile ale noului act, concomitent cu inventarierea
neajunsurilor deciziilor anterioare, ndeosebi n cazul deciziilor strategice, adoptate n
perioada actual, de tranziie, reflectat i la nivelul administraiei publice;
unitatea deciziei impune att concordana ei intern, adic lipsa contradiciilor ntre
dispoziiile sale, ct i concordana ei extern, cu deciziile anterioare (n msura n care
nu le modific sau nu le nlocuiete), astfel nct, fiecare act nou s se coreleze
(armonizeze) cu cele cu care se afl n legtur (integrndu-se vertical cu deciziile
superioare, iar orizontal cu cele de la nivelul asemntor) i cu care formeaz sistemul
decizional existent;
stabilitatea i mobilitatea deciziei, prin asigurarea raportului corespunztor dintre o ct
mai mare concordan ntre decizie i nevoile de moment, mbinate cu satisfacerea
celor de perspectiv, pentru a realiza un nivel de continuitate i de durat n procesul
de conducere, chiar n condiiile unor schimbri impuse de o dinamic legislativ;
oportunitatea (actualitatea) deciziei presupune adoptarea i executarea acesteia n
perioada optim sau n timp util, pe deplin adaptat condiiilor existente n acel
moment, precum i desfiinarea (anularea sau revocarea) ei atunci cnd, ca o
consecin a evoluiei sociale (inclusiv a legislaiei), realitatea impune ncetarea
practic a aplicrii acesteia.
ntre condiiile formale sau procedurale ale deciziei enumerm:
simplitatea formei care presupune, sub aspect intern, redactarea ntr-o form
prescriptiv i logic, ntr-un stil concis, clar i precis, care s exclud orice echivoc,
iar sub aspect extern, emiterea ei, pe ct posibil, fr formaliti procedurale deosebite,
care ar ngreuna n mod inutil procesul decizional;
legalitatea deciziei, respectiv adoptarea ei n baza unui drept legal, conferit
structurilor i persoanelor investite cu puterea (autoritatea) de a decide, ea trebuind s
mai corespund, prin coninutul i scopul urmrit, cu prevederile juridice n vigoare,
astfel nct, sub acest aspect, s fie pe deplin valabil.
37
p.539
85
1.2.4. Clasificarea deciziilor n managementul administraiei publice

Decizia reprezint instrumentul specific de exprimare a managementului administraiei
publice, al funciilor sale de previziune (proiectare), organizare, comand, coordonare, (antrenare)
i control (evaluare).
Decizia managerial reprezint procesul implicit prin care managerul face o alegere, cu
implicaii n activitatea altor manageri i n contribuia acestora la realizarea obiectivelor
organizaiei. Dei decizia managerial n administraia public are, n esen, trsturile oricrei
decizii, pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de
criteriile avute n vedere.
O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia
public, precum i a rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea
principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de
diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie decizional.
n fig. IV.3. prezentm cteva criterii i tipuri de decizii administrative, redate sub form
grafic. Dei sub aspect teoretic problema este din punct de vedere managerial rezolvat, n
activitatea de zi cu zi adeseori se fac confuzii ntre tipurile de decizii, ca urmare a unor cercetri
38
sociologice realizate n, municipiul Tg. Jiu, municipiul Sibiu i oraul Cisndie a rezultat faptul
c doar 30% din managerii locali chestionai au rspuns pozitiv la ntrebarea dac au sau nu o
perspectiv strategic pentru firma pe care o conduc. Analiznd n detaliu ns rezultatul
cercetrii tiinifice ntreprinse a reieit c circa 50% dintre acetia nelegeau prin decizie
strategic un interval de timp cuprins ntre 1 i 3 ani. La nivelul autoritilor publice locale, situaia
este asemntoare i ca atare considerm ca n toate aceste cazuri, n care se pune problema
elaborrii unor decizii strategice, acestea s fie fundamentate pe baza unui studiu tiinific
aprofundat, astfel nct i sub aspect formal deosebirile s fie foarte clar evideniate.
38
Santai coordonator, Strategia de dezvoltare durabil a municipiului Tg. Jiu, Ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu 2003, pag.
96-106.
86
Decizii normative
Situaia concret
la care se refer
Decizii individuale
Decizii pe termen nelimitat
Orizontul de timp Decizii pe termen lung
Decizii pe termen mediu

CRITERIUL /
TIPUL DECIZIEI
Decizii curente
ADMINISTRATIVE
Decizii periodice
Frecvena
adoptrii
Decizii aleatoare
Decizii unice
Amploarea sferei
decizionale a
Decizii integrate
decidentului
Decizii avizate
Decizii individuale
Numrul persoanelor
participante la
fundamentare Decizii de grup
Decizii generale
Decizii specifice
Coninutul
Decizii determinate de cererea de servicii
Decizii determinate de schimbri n

structur
Competena Decizii executorii

decidentului
Decizii de administrare
Decizii de nivel superior
Nivelul ierarhic Decizii de nivel mediu
Decizii de nivel inferior
Fig. IV.3. Tipologia deciziilor administrative (dup A. Androniceanu, 1999)
n administraia public considerm c cele mai frecvente tipuri de decizie trebuie s se

bazeze pe un nivel de elaborare foarte complex i profund tiinific.
Cele mai importante tipuri de decizie sunt:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii operaionale.
Deciziile strategice se refer mai ales la problemele noi, de ansamblu i pentru a cror
rezolvare sunt necesare, cel puin parial, soluii originale. n aceast categorie intr deciziile care
se refer la valori ce nu pot fi interpretate strict sub raportul cantitativ, msurabil.
87
Deciziile tactice sunt deciziile pregtite prin procedee reglementate sau logice. Acestea se iau
pentru aciuni concrete, imediate, care au i un oarecare caracter de repetitivitate. Informaiile care
condiioneaz asemenea decizii sunt bine cunoscute i ele sunt prelucrate logic, astfel nct s
justifice suficient luarea deciziei.
Deciziile operaionale sunt cele apropiate de execuie, ele lundu-se pentru efectuarea unor
misiuni unice i majore sau pentru un numr mare de sarcini similare i care pot fi individuale sau
colective.
Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere, potrivit unor norme
care stabilesc limitele interveniei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un
caracter mai larg, n care sunt angajate politica instituiei i implicit dezvoltarea i progresul ei. Ele
se adopt la nivelul consiliilor locale, a consiliului de administraie i comitetului de direcie i
constituie modalitatea de realizare a managementului participativ i implic un efort i un timp
superior pentru elaborare. Ele au caracterul unui act de creativitate n grup, iar adoptarea lui
asigur cunoaterea opiniilor existente ntr-o anumit problem precum i a argumentaiilor
corespunztoare. Sub aspect funcional, activitatea colectiv n luarea deciziilor poate varia de la
simpla conlucrare, pn la participarea colectiv efectiv, care asigur n mod real i o
responsabilitate comun.
1.2.5. Factorii primari ai deciziei manageriale n administraia public

n managementul administraiei publice mecanismul decizional se bazeaz pe dou elemente
constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant n care este adoptat
decizia.
Indiferent de nivelul i natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existena forului de
decizie, reprezentat printr-o persoan (managerul, preedintele consiliului de administraie,
preedintele comitetului de direcie) sau printr-un colectiv (consiliul local, consiliul de
administraie, comitetul de direcie).
Ca instrument managerial i relaie social-uman, decizia managerial pune n micare
personalul organizaiei obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate, pentru ca la termenul
stabilit s se obin un rezultat economic sau social. Decizia este luat de oameni i se transpune n
via tot de oameni. Ea reprezint un act de voin, dublat de o angajare a personalitii forului
decizional. Dac la aceasta adugm elementele de responsabilitate i pe cele de risc obinem
principalele laturi ale actului de decizie managerial.
n ultimii ani, n domeniul managementului administraiei publice s-au nregistrat profunde
39
schimbri , generate n principal de faptul c problemele de decizie au fost amplificate att
cantitativ, ct i sub aspectul cerinelor calitative. n procesul de elaborare a deciziilor apar, destul
de frecvent, elemente conflictuale, cu privire la stabilirea obiectivului de eficien maxim, a
justificrii lui i a cilor pe care este atins. Decizia declaneaz o aciune, una singur din mai
multe posibile, cu excluderea celorlalte, astfel nct ea comport o mare responsabilitate.
Elementele de opiune i grija pentru eficiena ntregii activiti a organizaiei constituie aspecte
principale ale oricrui act de decizie managerial.
n procesul decizional, factorul uman, decidentul, continu s aib un rol dominant. n acest
proces trsturile i caracteristicile decidentului (individual sau colectiv) au o influen
considerabil. Latura psihologic a persoanei/lor care particip la procesul de luare a deciziilor
(variantelor posibile) joac un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea
ntregii personaliti a omului, a voinei i a responsabilitii sale. Ca atare, devine necesar
cunoaterea particularitilor individuale ale personalului care rspunde de luarea deciziilor. n
legtur cu aceasta pot fi cultivate unele caracteristici individuale, psihologice, ca de pild:
39
Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.55-63
88
imaginaia, capacitatea de a reaciona, obiectivitatea, obinuina documentrii i spiritul de a

continua aciunile ncepute, perseveren etc.
Dinamismul i complexitatea organizaiilor din administraia public, corelaia dintre acestea
i procesul decizional ridic necesitatea pregtirii profesionale temeinice a managerului, prin
pregtire nelegndu-se ansamblul elementelor capabile s-l pun pe decident (decideni) n stare
s-i asume, cu competen sporit, funciile sale prezente sau cele de perspectiv. n acest scop,
simularea deciziei se dovedete a fi instrumentul eficace. Metod de formare continu (nvmnt
activ), utilizarea ei asigur formarea i dezvoltarea de aptitudini economice i administrative la
manager. Cu ajutorul acestei metode acesta reuete s abordeze organizaia ca un sistem i s
cunoasc interdependenele dintre principalele activiti manageriale implicate. Totodat reuete
s ofere posibilitatea de testare a diferitelor variante de strategii i politici de dezvoltare a unitii,
creeaz, experimenteaz utilizarea unor prghii economice de baz n vederea creterii efectivitii
i eficienei activitilor organizaiei din administraia public.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde s devin din ce n ce
mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raionale (sistemul de planificare a
organizaiei, creterea nivelului de pregtire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice,
extinderea sistemului informatic, ridicarea nivelului tehnic al produciei materiale, dezvoltarea
cercetrii, dezvoltarea cooperrii economice, tehnice i de producie internaionale i altele), dar
pot i defavoriza acest proces (sporirea dimensiunii organizaiei, reducerea ciclului de via a
produselor i tehnologiilor, perisabilitatea sporit a cunotinelor economice, tehnice i tiinifice,
creterea competitivitii pe piaa extern, criza de materii prime i de energie i altele). De reinut
c pe planul deciziei, aceste elemente se traduc ntr-un set de variabile, ce apar i se schimb
deosebit de rapid. Ca urmare, se cere ca decizia s fie ct mai raional, s evalueze cu un grad
sporit de precizie elementele implicate, tiut fiind c, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor
imense mijloace umane, materiale i bneti. n acelai timp, trebuie ca deciziile s devanseze
aciunile urmtoare, oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregtirea corespunztoare a
condiiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor s se soldeze cu o eficien
ridicat.
89
1.2.6. Etapele elaborrii i realizrii deciziei manageriale n administraia public40

Pentru a se putea rezolva ntr-un mod corespunztor toate problemele puse managerului sau
unui organ colectiv de decizie, n scopul determinrii soluiei celei mai eficiente, procesul de
informare analiz gndire ce se finalizeaz prin luarea unei hotrri, trebuie s se desfoare ntr-o
oarecare succesiune logic, raional, respectarea acestei succesiuni oferind apreciabile garanii n
privina calitii deciziei luate (fig. IV.4.).
SELECTAREA
CELEI MAI
BUNE SOLUII
Resspingerea tuturor
soluiilor
Redefinirea problemei Aplicarea criteriilor la

soluiile generale
Stabilirea criteriilor pe
care trebuie s le Generarea de soluii
ndeplineasc o soluie
satisfctoare
DEFINIREA
PROBLEMEI
Fig. IV.4. Adoptarea unei decizii procesul circular(dup Petrescu I., 2001)
41
Procesul de elaborare a deciziilor manageriale comport trei etape principale:
etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile existente i de luare
propriu-zis a deciziei;
etapa de motivare, transmitere i control a deciziei.
Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregtire a
deciziei) este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei
care formeaz obiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la
40
Petrescu, I., Elemente de management n administraia public din Romnia i Germania, vol. II, Ed. Tribuna, Sibiu, 2001, p.546
41
Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu, pp.465-468
90
elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje, n raport cu ele

fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor:
definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra
altor domenii, precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia
care va fi adoptat. n aceast faz managerul, pe baza experienei proprii sau utiliznd
metoda analogiilor, stabilete dac chestiunea n cauz reprezint o problem
decizional. n caz afirmativ face un pas mai departe, conturnd principalele
caracteristici, cu care prilej definete problema decizional;
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i
determinarea factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce
urmeaz a se stabili. n fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale realitii
manageriale, utilizndu-se anumite criterii, ca de pild: efectivitatea, satisfacerea
doleanelor cetenilor, eficiena economic (termenul de recuperare a investiiilor,
nivelul cheltuielilor i altele);
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii
documentaii obinute. n cadrul acestei faze decidentul constat existena mai multor
variante, pe care le investigheaz n amnunt printr-o participare direct activ sau cu
ajutorul echipei manageriale sau al consultanilor si;
analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas
care s constituie obiectul deciziei.
Cea de a doua etap, de alegere a soluiei optime i luare a deciziei, comport urmtoarele
faze:
compararea cu situaii similare precedente a fiecrei soluii-variant ce se are n
vedere;
estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante. Privitor la consecine trebuie
avute n vedere urmtoarele:
o fiecrei variante i corespund anumite consecine;
o numrul consecinelor este dat de numrul de criterii ce se iau n considerare;
o conturarea consecinelor reprezint o activitate ce se bazeaz n special pe
exploatare i influeneaz n mod categoric alegerea variantei optime;
o deoarece nu se cunosc strile condiiilor obiective, este recomandabil s se
stabileasc mai multe consecine pentru fiecare variant, n concordan cu criteriile
precizate;
determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al
avantajelor i dezavantajelor ce le cuprinde. n funcie de problema de rezolvat, se
poate utiliza una din cele dou proceduri posibile:
o cea simpl, fr a se face apel la indicatori, indici, grafice sau comparaii
cantitative;
o procedura complicat, prin apelarea la modelele i metodele operaionale.
Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptrii deciziei manageriale, o
constituie supravegherea aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. Ca faze ale
acestei etape reinem:
motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii
optime;
transmiterea deciziei, nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de
transmitere corecte i operative;
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i
ameliorare (Feedback).
91
1.2.7. Bazele metodologice ale elaborrii deciziei manageriale n administraia public

Metodologia elaborrii deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,
alegere i pregtire a acesteia. Arsenalul metodologic la care ne referim este deosebit de bogat i
include metode de analiz, modelare, msurare, calculare, expertiz, investigaii psihosociologice
i altele. n utilizarea acestor metode un rol deosebit revine abordrii sistemice. Cu ajutorul
metodelor se reuete s se aprecieze valoarea i utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au
n vedere:
perfecionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecrei
alternative propuse;
stabilirea valorii ponderii factorilor implicai n diferite criterii;
oferirea de soluii pentru rezolvarea situaiilor conflictuale i eliminarea unor erori;
efectuarea de studii de comparare;
predeterminarea avantajelor aplicrii deciziei;
stabilirea dependenelor economico-sociale i determinarea gradului de acceptare a
deciziei;
sporirea raionalitii procesului decizional managerial n ansamblu sau a diferitelor
faze componente.
n procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaz att metode universal valabile ct i
tehnici i instrumente specifice.
42
Metodele i tehnicile specializate sunt destinate s asigure raionalizarea procesului
decizional n ansamblul su fiind folosite n cazul situailor decizionale de mare complexitate. Din
aceast categorie de metode fac parte:
arborele decizional ca tehnic de analiz a rezultatelor poteniale a unor decizii
complexe i const n proiectarea sub forma unei diagrame, a unui numr de
evenimente viitoare ce pot afecta decizia. Diagrama ofer o prezentare sinoptic a
ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecrei
decizii luate n considerare;
tabelul decizional se utilizeaz n cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple
i prezint avantajul c sporete eficiena i operativitatea deciziilor.
Simularea decizional face posibil evaluarea caracteristicilor funcionrii elementelor
manageriale fr a lucra ntr-un sistem real ci n mod virtual n cadrul modelului.
Metodele universale se folosesc doar n unele faze ale sistemului decizional, ele fiind preluate
din domeniul economic, sociologic, psihologic i matematic. Desigur metodele economice ocup
poziia dominant n special cele care au n vedere productivitatea muncii, creativitatea etc.
Procesul de elaborare a deciziei manageriale este foarte complex aa cum rezult fig. IV.5. n
43
literatura de specialitate , abordrile moderne ale teoriei deciziei se pot diviza n dou mari grupe:
bazate pe modele nchise;
bazate pe modele deschise.
n primul caz ordonarea alternativelor se face n strns dependen de teoria utilitii, n cel
de-al doilea caz se pornete de la ideea c factorul de decizie poate s identifice numai o parte din
scopurile i alternativele disponibile i ca atare decizia este intercondiionat de mediul n care se
afl.
Pentru administraie efortul de motivare a deciziei este legat de faptul c scopul urmrit nu
const numai n obinerea unui anumit rezultat ci i n acela de a folosi cele mai potrivite mijloace
pentru a ajunge la acel rezultat. Ca atare condiionrile existente n cadrul sistemului administraiei
publice care pot fi determinate att de sistemul legislativ n vigoare la un moment dat, ct i de
constrngerile financiare datorate condiiilor economio-sociale existente trebuie avute n
42
Petrescu I., Management Ediia a II-a, revzut i adugit, Ed. Tipocart Braovia 1993, pag. 188.
43
Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Ed. Universitii Lucian Blaga, Sibiu, p.471-473
92
permanen n vedere att de managerii de conducere ct i de la nivelul celorlalte structuri

ierarhice.
DEFINIIA DECIZIEI
De planificare
Organizaionale
De coordonare
ROLUL DECIZIEI Dup coninutul funcional
De stimulare
De control
Strategice
TIPOLOGIA Tactice
n raport cu nivelul de
DECIZIILOR Operaionale
elaborare
MANAGERIALE
Certe
Incerte
Dup certitudinea atingerii
De risc
obiectivelor
CONCEPTUL DE DECIZIE
Individuale
Dup sfera de cuprindere a
Colective
decidentului
Condiii situaionale Obiective de atins

Alternative de aciune
Factori limitativi
SISTEMUL
DECIZIONAL N CONDIII
SITUAIONALE I Fundamentare tiinific
PROFESIUNEA DE Autoritate formal i informal
MANAGER CERINE
Unitate de decizie i aciune
DIN ADMINISTRAIA Cerine
Abordare previzionat
PUBLIC Formulare corespunztoare
Decidentul
FACTORII PRIMARI AI
DECIZIEI
MANAGERIALE Mediul ambiant
Pregtire
ETAPELE PROCESULUI Determinare a soluiei optime

ETAPELE I
DECIZIONAL
BAZELE Criterii de apreciere
MANAGERIAL
METODOLO-GICE Ponderea factorilor implicai
ALE ELABORRII Soluii pentru situaii conflictuale
Motivare, transmitere control
I REALIZRII Studii de comparare
DECIZIEI Avantaje
Dependene
BAZELE Grad de acceptare
Obiectivele metodelor
METODOLOGICE ALE Raionalitate
ELABORRII DECIZIEI
MANAGERIALE Specializate
Metode i tehnici
Universale
Teoria normativ
IMPLICAII
DOU TENDINE N
PSIHOSOCIO-
PSIHOLOGIA DECIZIEI Teoria descriptiv
LOGICE N
PROCESUL DE
ELABORARE A
DECIZIEI
INTERDEPENDENA NTRE
DECIZIE I SISTEMUL DE PROCESUL DE DELEGARE A PSIHOLOGIA
AUTORITATE LURII DECIZIILOR EXECUIEI DECIZIEI
Fig. IV.5. Procesul de elaborare a deciziei manageriale n administraia public local (dup Petrescu I., 2001)
93
Din cercetrile efectuate n perioada 1997-2005 n cadrul autoritilor administraiei

publice locale din zona arondat (judeele Sibiu, Alba, Mure, Covasna, Harghita, Braov i
Hunedoara) care a avut ca obiectiv evaluarea calitii deciziilor manageriale de la nivel local, a
rezultat importana pe care organizaiile administraiei publice trebuie s o acorde procesului
decizional. Cele mai importante concluzii vor fi prezentate la punctul 1.5.
1.3. Metode de monitorizare i control n procesul decizional

Vom prezenta n continuare unele metode de monitorizare i control menite a sprijini procesul
managerial de optimizare a deciziilor n sistemul administraiei publice. Prin aceste modaliti n
sistemul cercetat se pot ntreprinde noi msuri care s reflecte i s aduc mbuntiri pe baza
feedback-ului primit. Managerul n sistemul administraiei publice trebuie s in cont att de
impulsurile care i parvin prin sistemul informaional de la ceteni dar i de cele care rezult din
propria organizaie, adic de la colaboratori.
1.3.1. Specializarea
Specializarea este o modalitate excelent de a reduce numrul de alternative pe care un
administrator public le are n vedere cnd ia o decizie. Specializarea jurisdicional ntre ageniile
publice limiteaz autoritatea administratorilor publici la teritorii relativ bine definite de politica
public. Administratorii publici din diferite agenii nu trebuie s determine valoarea social a
diferitelor programe pe care le administreaz n comparaie cu cele implementate de alte agenii.
Unii administratori publici vor elabora legi i regulamente, n timp ce alii le vor pune n aplicare.
Dei cele dou aciuni se leag n mod evident, individul rspunztor cu punerea n aplicare a legii,
are dreptul s ia unele decizii fr aprobarea superiorilor dar, n general, nu are dreptul s
comenteze regula sau politica propriu-zis. De exemplu, un administrator al personalului public
nsrcinat cu punerea n aplicare a unui program aprobat, poate lua decizii n ceea ce privete
scopul angajrii i promovrii femeilor i a membrilor comunitilor minoritare. Dac resursele
alocate sunt modeste, un asemenea administrator trebuie s i decid n ce agenii i la ce nivel pot
fi stabilite i ndeplinite asemenea scopuri. O mare varietate de decizii suplimentare poate fi luat
de o asemenea persoan oficial. Totui, fiind nsrcinat cu punerea n aplicare, administratorul
public n cauz nu are autoritate jurisdicional s decid dac acea aciune aprobat este un mijloc
neadecvat pentru promovarea unor anse egale. Specializarea mparte funciile ageniilor publice n
uniti mai maleabile; de aceea, ntrebrile, problemele i alternativele cu care se confrunt fiecare
administrator public sunt limitate.
1.3.2. Ierarhia
Toate organizaiile administraiei funcioneaz pe baza ierarhiei dat de natura ierarhic a
organizaiilor birocratice. Ierarhia definete explicaia acestei situaii de asemenea autoritatea
administratorilor publici. Cei cu autoritate mai mic au un numr limitat de alternative cu care se
confrunt. ntr-adevr, unii administratori publici nu iau decizii importante, ci mai bine se ocup
de un numr mai mare de cazuri de rutin. Ei hotrsc doar dac un caz aparine unei categorii sau
nu.
ntr-o oarecare msur, specializarea i ierarhia au tendina de a se depi reciproc n sensul
limitrii autoritii. Dar diferenierea apare sub form de autoritate care este limitat. Specializarea
limiteaz autoritatea jurisdicional, n timp ce ierarhia limiteaz autoritatea managerial. Diferena
este oarecum greu sesizabil dar poate fi cuprins n diferena dintre urmtoarele dou afirmaii:
Nu sunt responsabil pentru ceea ce fac ei. (specializare) i Nu eu fac legile. (ierarhie). n
concluzie, ierarhia i mputernicete pe cei cu autoritate superioar s defineasc i s limiteze
alternativele subordonailor. Dei acest proces are aspecte neoficiale, n organizaiile birocratice
este deseori meninut prin cereri formale.
94
1.3.3. Formalizarea
Formalizarea este important n facilitarea lurii deciziilor prin reducerea alternativelor, prin
specificarea precis a factorilor i informaiei care trebuie luate n considerare. ntr-adevr dup
cum sugereaz termenul formalizare, formele standard pot fi folosite n solicitarea informaiilor
relevante n luarea unei decizii.
Anumite informaii sunt irelevante, iar altele sunt excluse. Excluderea are tendina s
simplifice luarea unei decizii, pentru c trebuie luate n considerare limitrile acesteia. De
asemenea, excluderile pot fi adesea limitri ale valorilor. De exemplu, cnd un ofer primete o
amend, departamentul pentru transporturi nu va auzi probabil explicaia individului care a comis
contravenia (M-am murdrit cu noroi cnd am intrat n main, am devenit neatent i din
greeal am parcat maina ntr-o zon interzis, n faa spitalului unde am mers pentru tratament).
Formalizarea poate include de asemenea un criteriu de valori mult mai direct. Poate indica
unei persoane care ia o decizie riscul pe care i-l asum n cazul n care izbucnete un conflict.
1.3.4. Meritul
Modul de abordare managerial n administraia public afecteaz de asemenea procesul de
luare a deciziilor, cutnd s se asigure c administratorii publici au abilitatea tehnic de a lua cele
mai raionale decizii. Caut de asemenea, s garanteze c ei vor folosi aceast abilitate fr nici un
fel de consideraie politic partizan. Cererea pentru expertiz tehnic i non-parialitate este
ncorporat n sistemul de merit.
Angajaii competeni trebuie s neleag meseria pe care sunt angajai s o fac, s poat
prelucra informaia pe care o primesc, s poat nelege asemenea concepte precum specializarea i
ierarhia. Se ateapt ca acetia s-i ndeplineasc sarcina n mod eficient. Aciunile lor sunt
guvernate att de ctre ierarhie, reguli i valori, ct i de ctre lege. Ei nu trebuie s ia n
considerare propriile lor orientri politice, cnd implementeaz cerinele legislaturii sau ale
superiorilor.
Dup cum a fost descris mai sus, modul de abordare managerial promoveaz un model
organizaional care are un impact important asupra lurii unei decizii n administraia public.
Totui, modul de abordare managerial merge i mai departe, specificnd un model de luare a
deciziilor care ar trebui urmat dac raionalitatea este maximalizat. Acest model este adeseori
numit modelul raional-comprehensiv.
n esen, conceptul de management se poate defini ca fiind activitatea de planificare
(previziune), organizare, conducere (comand), coordonare i control asigurnd continuitatea de
adaptare la schimbare.
Realizarea acestui proces n orice organizaie asigur adaptarea continu a entitii respective
la procesele de schimbare, care sunt influenate att de factori externi, ct i de factori interni.
Reamintim funciile managementului:
previziunea;
organizarea;
comanda;
coordonarea;
controlul.
precum i corespondena lor cu specificul administraiei publice locale, ce se regsesc n
44
Legea nr. 215/2001 .
44
Legea nr. 215/2001 privind administraia public local, publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 204/23 aprilie 2001, p. 1-
3
95
1.4. Sistemul informaional n procesul de elaborare a deciziei

manageriale
Managementul administraiei publice nu poate fi asigurat n condiii corespunztoare, fr
cunoaterea sistematic a modului n care se desfoar ntregul proces al organizaiei respective.
n acest fel, managerul poate aprecia, la perioade optime, modul n care se reflect condiiile,
nivelurile i criteriile specifice n procesul managerial i poate interveni la timp pentru nlturarea
abaterilor sau corectarea unor prevederi iniiale. Pentru aceasta este necesar ca managerul i
funcionarii publici s dispun de un sistem informaional raional i eficient.
1.4.1. Conceptul de sistem informaional al managementului administraiei publice

Ne apare ca un adevr de netgduit faptul c, tratarea sistemic a organizrii managementului
administraiei publice implic o analiz corect a aspectului su informaional. Observaia i
pstreaz valabilitatea i n cazul managementului unei instituii administrativ - publice. nainte de
a ncepe analiza aspectelor informaionale ale managementului administraiei publice, vom face o
scurt prezentare a conceptului de sistem informaional.
Subliniind elementele eseniale n desfurarea conceptului de sistem informaional, vom arta
c sistemul informaional managerial al administraiei publice reprezint ansamblul informaiilor,
fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie
la realizarea obiectivelor principale ale sistemului deservit.
1.4.2. Particularitile sistemului informaional n managementul administraiei

publice
Poate mai mult dect n cazul altor sisteme, informaia constituie materia prim de baz a
sistemului de management administrativ-public. Chiar i activitile cu caracter operativ specifice
administraiei publice sunt dependente calitativ de o ct mai larg deschidere ctre piaa
informaional, n curs de constituire la scar planetar. Prin activitile lor de baz, instituiile
administrativ-publice vehiculeaz cantiti uriae de informaii: valorific, potrivit unor strategii
proprii, informaii de ultim or n domenii specifice de cunoatere i aciune; produc, ca o
modalitate esenial de afirmare a ideii de generatori de informaii noi a cror recunoatere de ctre
comunitatea naional i internaional legitimeaz i acrediteaz faptul c organizaiile
administraiei publice sunt fabrici de idei n permanent cutare a celor mai potrivite tehnologii
de materializare a acestora.
Chiar dac mai sunt destui indivizi care opun o rezisten inerial schimbrilor cerute de
societatea informaional, cei mai muli au neles deja c, btlia pentru supravieuire i, de ce nu,
supremaie se d pe extrem de dinamicul trm informaional.
Transformarea informaiei ntr-o resurs major a procesului administrativ-public, rolul ei
deosebit n fundamentarea, adoptarea i aplicarea unor strategii performante la nivelul
managementului, pun n prim planul preocuprilor managerilor instituiilor publice problema
realizrii unor sisteme informaionale adecvate funcional i eficiente.
Definiia clasic a sistemului informaional poate fi considerat un punct de plecare n
demersul nostru.
Pentru a surprinde particularitile unui sistem informaional al managementului
administraiei publice facem urmtoarele precizri:
sistemul informaional se afl n slujba sistemului de management al administraiei
publice. Altfel spus, pe deasupra voinei i nelegerii sistemului de management nu se
poate reforma un sistem informaional uzat moral;
orice investiie ntr-un sistem informaional se justific prin efectele imediate i de
perspectiv n ceea ce privete operativitatea i calitatea deciziilor sistemului de
management, precum i prin confortul sporit asigurat diverselor categorii de persoane
implicate n manipularea datelor i informaiilor;
96
un sistem informaional modern este proiectat i realizat astfel nct, pe de o parte s

fie uor de adaptat la cerine interne noi, pe de alt parte s fie compatibil cu exigenele
de comunicaie cu alte sisteme fa de care exist afiniti tipologice sau posibilitatea
promovrii unor standarde de comunicaie;
abstracie fcnd de diferenele care pot s apar n instituii la nivel operativ, este
esenial observaia c nivelul de performan al unei instituii poate fi meninut sau
dezvoltat doar n condiiile unui efort permanent de inovare i deschidere ctre
instituii similare din ar i strintate. Ca atare, sistemul informaional managerial
este, prin definiie, un sistem perfectibil angajat ntr-un permanent schimb de date i
informaii cu sisteme similare din alte instituii;
indiferent de specificul activitii sale, instituia de administraie public trebuie s
nvee s-i pun problema utilizrii eficiente a resurselor (financiare, materiale i
umane) n relaie nemijlocit cu cererea pieei. Actualul dezechilibru ntre inteniile
programatice ale unora dintre instituiile administrativ-publice romneti i capacitatea
lor de a obiectiva aceste intenii este conjunctural; pe termen lung, instituiile trebuie
s devin adevrate uzine de nnobilat minile omeneti;
n managementul administraiei publice deciziile operative pun probleme specifice de
gestiune; deciziile tactice pot presupune rezolvarea unor chestiuni de asistare,
clasificare, ierarhizare, n timp ce deciziile strategice au nevoie de susinere puternic
din punct de vedere al specificrii i simulrii procesului de administraie public;
pentru mediile administrativ-publice, sistemele informaionale se disting prin
importana deosebit a ofertei de prghii de informare, structurat pe domenii de
interes diverse.
Acceptarea acestor idei ca teme de reflecie de ctre proiectanii sistemului informaional al
unei instituii pune probleme deosebite de specificare i proiectare, deoarece acetia (proiectanii)
se afl pe un teren cu o dinamic permanent, dat fiind faptul c n realitate unitile respective
sunt fabrici de idei care au nevoie de tehnologii din ce n ce mai sofisticate pentru a putea fi la
nlimea exigenelor.
1.4.2.1. Componentele sistemului informaional

Aa cum reiese i din definiia sa, sistemul informaional este alctuit din mai multe elemente
strns corelate ntre ele.
Datele i informaiile sunt componentele primare ale sistemului informaional administrativ-
public, ceea ce nu constituie evident o excepie de la regul.
n anumite medii de receptare data reprezint descrierea cifric sau literal a unor aciuni,
procese, fapte sau fenomene. n cazul unei instituii de administraie public este vorba de aspecte
interne sau din afara instituiei care prezint interes pentru managementul acesteia.
Informaia, n cazul mediilor de administraie public, reprezint acea categorie de date care
evideniaz aspecte i proprieti noi legate de cunoaterea sau managementul acestora.
Informaiile vehiculate ntr-o asemenea instituie se pot clasifica astfel:
Dup modul de exprimare pot fi:
orale - sunt informaii expuse prin viu grai, care au vitez de circulaie foarte mare i
nu necesit investiii n mijloace de prelucrare;
scrise - sunt informaii consemnate, de regul, pe hrtie i pot fi pstrate nealterate
timp ndelungat;
audiovizuale - sunt informaii ce se adreseaz concomitent vzului i auzului, implic
aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local etc.) i au o
vitez mare de circulaie. Dezavantajul lor const n faptul c sunt destul de
costisitoare.
Dup gradul de prelucrare informaiile sunt:
97
primare (de baz) - sunt informaii ce nu au suferit anterior nici un proces de

prelucrare. Aceste informaii sunt foarte rspndite la nivel operativ;
intermediare - sunt informaii ce se afl n diferite faze de prelucrare. Aceste
informaii sunt rspndite la nivelul compartimentelor funcionale;
finale - sunt informaii care au trecut prin toate prelucrrile prevzute, adresndu-se de
regul managerilor de nivel superior i mediu.
Dup direcia vehiculrii avem informaii:
descendente - se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare;
ascendente - se transmit de la ealoanele inferioare la cele superioare ale
managementului administraiei publice;
orizontale - se transmit ntre titulari de posturi corespunznd aceluiai nivel ierarhic.
Dup provenien informaiile pot fi:
exogene - provin din mediul extern i sunt alctuite preponderent din legi, ordonane,
decizii, instruciuni etc.;
endogene - generate n cadrul instituiei; au un caracter eterogen i reflect diversitatea
problemelor din uniti.
Dup destinaie informaiile se clasific n:
interne - ai cror beneficiari sunt managerii, funcionarii publici din instituie; aceste
informaii au un grad redus de formalizare;
externe - ai cror beneficiari sunt cetenii i furnizorii de servicii etc. Au un grad mai
mare de formalizare.
Dup obligativitatea pentru adresant informaiile sunt:
imperative - sunt emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice inferioare.
Au un caracter pronunat decizional, luarea n considerare a mesajului informaional
fiind obligatorie;
neimperative - sunt emise de executani i manageri de nivel inferior, fiind destinate
preponderent colegilor sau superiorilor. Au un caracter informativ, nefiind obligatorie
luarea n considerare a mesajului lor.
Dup natura proceselor reflectate informaiile se pot referi la:
planuri, programe etc.;
datele personale ale funcionarilor publici i situaia lor concret;
datele personale ale managerilor;
datele despre activitile financiar-contabile etc.
Dup cum rezult din prezentarea de mai sus, sistemul informaional managerial este
caracterizat printr-o diversitate de tipuri de date i informaii, a cror evideniere necesit un efort
de specificare deosebit i abiliti remarcabile de modelare i proiectare a componentelor lui
automatizate.
1.4.2.2. Circuite i fluxuri informaionale

Utilizarea datelor i a informaiilor implic existena unor circuite informaionale.
Circuitul informaional reprezint traseul pe care l parcurge o informaie ntre emitor i
destinatar.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii transmis ntre emitor i beneficiar
n cadrul unui circuit informaional.
La nivelul unei instituii de administraie public exist o mare varietate de circuite i fluxuri
informaionale care deriv din direcia de vehiculare a acestora, frecvena procedurilor de
prelucrare i coninutul lor.
Acest gen de component a sistemului informaional al managementului administraiei publice
a dobndit n ultimul timp o importan deosebit.
98
Procedurile informaionale cuprind totalitatea modalitilor de culegere, nregistrare,

transmitere i prelucrare a datelor i informaiilor, precum i operaiile de efectuat, succesiunea lor,
suporturile, formulele, modelele utilizate etc.
Procedurile informaionale moderne sunt din ce n ce mai sofisticate i cu grad de formalizare
ridicat, fiind caracterizate totodat prin operativitatea prelucrrilor datorit folosirii bazelor i
bncilor de date, sistemelor electronice de calcul etc.
n prezent se utilizeaz o gam variat de mijloace de tratare a informaiilor, ce reprezint de
fapt suportul tehnic al sistemului informaional.
Dei mai exist nc mijloacele manuale de prelucrare a datelor (maini de dactilografiat,
calculatoare de birou etc.) tendina, pe termen scurt chiar, este de nlocuire a acestora cu sisteme de
prelucrare automat a datelor care fac parte din arsenalul de mijloace de prelucrare automat
cunoscute sub denumire de tehnologie informaional.
1.4.2.3. Rolul i funciile sistemului informaional al administraiei publice

Majoritatea organizaiilor, chiar i cele mai mici, utilizeaz componentele automatizate ale
temelor informaionale. Sarcinile pe care le pot ndeplini calculatoarele acoper o plaj ntins, de
la editarea de texte i rezolvarea unor probleme de gestiune (ceea ce corespunde n mare msur
situaiei actuale din administraia public), pn la nscrieri on-line la solicitri de servicii, sisteme
sofisticate de asistare a deciziilor etc.
Costurile, ntrzierile i aparenta lips de timp a managerilor administrativ-publici (crora li se
ntmpl adesea s lucreze sub presiunea unor termene de execuie prea strnse) se datoreaz, de
fapt, metodelor de procesare manual a datelor.
Datorit impactului lor previzibil asupra activitilor cheie ale unei instituii, tehnologiile
informaionale computerizate sunt percepute tot mai mult ca o resurs strategic a acestor
organizaii.
Esenializnd, putem spune c rolul sistemului informaional al managementului
administraiei publice se exprim prin avantajele pe care acesta le asigur n dinamica activitilor
manageriale. Este vorba de:
Reducerea costurilor pentru procurarea informaiilor. Sistemele de calcul au redus
dramatic nevoia procesrii manuale a datelor, genernd n acelai timp apariia unor noi locuri de
munc.
Sistemele de calcul pot procesa datele mult mai ieftin i mai precis dect oamenii, ceea ce
reprezint un dublu ctig pentru managerii din administraia public.
Accentuarea potenialului de dezvoltare. Multe instituii de administraie public consider
c sunt ncurcate, n ncercrile lor de dezvoltare, de birocraie sau de lipsa de informaii
consistente. Introducerea pe scar larg a tehnologiilor informaionale bazate pe sisteme de calcul
poate nltura aceste piedici din calea dezvoltrii administraiei publice.
Automatizarea deciziilor. Munca oricrei organizaii i cu att mai mult a unei instituii de
administraie public poate fi vzut ca un ir nesfrit de decizii individuale elementare. Multe
dintre decizii sunt la prima vedere fr o nsemntate deosebit.
i totui, n absena lor, activitatea instituiei poate fi blocat. Un sistem informaional
conceput pentru a asista demersul managerial permite adoptarea unor decizii rapide i corecte.
Instituiile administrativ-publice care introduc diverse specii de sisteme de asistare a deciziei
elibereaz managerii de activitile de rutin, permindu-le concentrarea asupra unor demersuri cu
caracter creativ subsumate, de asemenea, obiectivelor urmrite de sistemul de management.
ndeplinirea rolului sistemului informaional managerial din administraia public, aa cum
rezult din consideraiile de mai sus, este posibil prin asumarea de ctre acesta a unor funcii
specifice spaiului n care se acioneaz i pe care le redm n continuare:
funcia decizional, esenial n cadrul sistemului informaional prin aceea c asigur
elementele informaionale necesare fundamentrii actelor administrative la nivelul
99
parlamentului, guvernului i tuturor categoriilor de decizii administrative. Practica

managerial, prin referire la decizia administrativ, ne arat c aceasta este rezultatul
unui proces amplu de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare a informaiilor. i
nc o condiie: deciziile administrative eficiente i actele normative temeinic
fundamentate pot s contribuie la crearea unui cadru corespunztor aplicrii deciziilor,
desfurrii normale a activitii n instituiile publice.
funcia operaional, cu ajutorul creia sistemul informaional operaionalizeaz actele
administrative: legi, decrete, hotrri, decizii administrative etc. Sistemul
informaional, apelnd la procesul de culegere, nregistrare, prelucrare a informaiilor
creeaz condiiile necesare pentru nelegerea corect a coninutului actelor normative
sau al deciziilor administrative i mai ales la aplicarea acestora, prin influenarea
activitilor de executare a sarcinilor cu care au fost investii funcionarii publici i n
aplicarea unor acte normative i/sau decizii administrative;
funcia de documentare, prin mijlocirea creia se nregistreaz informaii necesare
funcionarilor publici n scopul fundamentrii sistemului de obiective i implicit a
deciziilor derivate din acesta.
1.4.3. Relaia sistemului informaional al managementului administraiei publice cu

mass-media i cu piaa informaional
Informaia intern este absolut necesar, dar nu suficient. Pentru o decizie corect i realist,
informaiile asupra mediului extern trebuie integrate mediului intern al instituiei de administraie
public. De asemenea, instituia va furniza date despre obiectivele sale, pe care le va publica n
presa naional i local. Aceste informaii se refer n special la organizarea prestrilor de servicii,
numrul de locuri, specializrile existente, precum i condiiile oferite solicitatorilor. Informaiile
legate de instituia de administraie public sunt publicate n pres, la radio i televiziune. Exist
publicaii scrise specializate n oferirea unor informaii legate de administraia public.
Piaa informaional actual se caracterizeaz printr-un ritm nalt de perfecionare,
manifestat pe numeroase planuri. Se remarc perfecionrile tehnice i creterile numerice ale
mijloacelor de tratare a informaiilor i mai ales a calculatoarelor.
S-au modificat raporturile dintre software i hardware n favoarea soft-ului. n legtur cu
creterea rolului software-ului se manifest i extinderea utilizrii computerelor n reea
(time-sharing). Se asigur astfel:
folosirea concomitent a calculatorului de ctre mai muli beneficiari;
prelucrarea n paralel a mai multor date;
furnizarea de rspunsuri directe beneficiarului.
Se pune accent pe organizarea de bnci de date ce se caracterizeaz prin acces rapid la
informaii. O atenie deosebit se acord realizrii complexului om - main - informaie n care
sistemul informaional este organic integrat. Se ncearc trecerea de la acceptarea pasiv la o
atitudine militant pentru introducerea computerelor i valorificarea avantajelor pe care le prezint.
Exist i alte tendine de perfecionare a sistemului informaional al managementului
administraiei publice. Prin intermediul lor se schieaz numai anumite aspecte utile perfecionrii
managementului administraiei publice.
1.5. Consideraii pariale

Cele mai importante concluzii i propuneri desprinse pot fi rezumate dup cum urmeaz:
cei care iau decizii la niveluri inferioare trebuie s in seama totdeauna de faptul c ei
pot limita sau stnjeni aciunile celor de la nivelurile superioare i deci trebuie s
procedeze cu mult precauie;
100
ei trebuie s in seama i de atitudinea nivelurilor superioare, de interesele de

ansamblu ale organizaiei administraiei publice, chiar dac n aparen decizia
respectiv se refer exclusiv la nivelurile de execuie;
de regul, organizaiile administraiei iau cele mai importante decizii n grup. Deciziile
participative sunt superioare celor individuale pentru c se bazeaz pe contribuia,
punctele de vedere i experiena unui numr mare de oameni de diferite specializri,
chiar dac luai n parte ei nu au valoarea profesional i social a efului principal;
este de preferat ca luarea deciziilor s se fac, ori de cte ori este posibil, cu
participarea tuturor celor direct interesai i nu numai de ctre managerii de la
nivelurile de vrf fiind cooptai n procesul decizional organizaii neguvernamentale,
societi comerciale i chiar simpli ceteni;
deciziile trebuie luate la nivelul cel mai potrivit n ce privete consecinele
motivaionale, n aa fel nct ele s contribuie la stimularea tuturor persoanelor care
urmeaz s le execute. Deciziile luate prea sus pierd din capacitatea lor de
nsufleire, iar cele luate prea jos pierd din puterea lor de influenare.
Propunerile i contribuiile rezultate ca urmare a studiului ntreprins n sistemul decizional al
autoritilor i instituiilor publice din zona arondat Centrului Regional de Formare continu
pentru Administraia Public Local Sibiu se refer la:
este necesar s se foloseasc n luarea deciziilor cunotinele profesionale (tehnice, -
economice etc.) existente n ntreaga instituie, experiena i priceperea ei global;
luarea deciziilor strategice s fie precedat de studii tiinifice, de cercetare tiinific,
astfel nct rezultatele obinute s direcioneze sensul general al viitoarei decizii;
dup luarea deciziilor n toate cazurile s fie stabilite planuri de aciune, care s
cuprind procedurile i modul concret, organizaional, de punere a lor n practic;
este recomandabil ca i subalternii s participe la luarea tuturor deciziilor care privesc
munca lor; chiar i cele mai puin importante, s nu fie luate fr consultarea i
informarea lor;
periodic s se urmreasc modul n care au fost duse la ndeplinire msurile cuprinse
n deciziile luate iar cu ajutorul feedback-ului s se corecteze n mod operativ
coninutul acestora.
Analiza stadiului n care se afl reforma administraiei publice locale, implic att evaluarea
conexiunilor n aceast problem dintre administraia public local i cea central, dar i o
abordare n timp, datorit succesiunii a mai multor guvernri.
101
2. Identificarea cerinelor specifice mediului administraiei

publice cadru general
2.1. Particularitile modelrii subsistemelor organizaiilor
administraiei publice locale
n activitatea managerial a unei organizaii (n cazul nostru organizaiile administraiei
publice) este necesar s se foloseasc o mulime de metode, tehnici i instrumente de conducere
toate menite s determine crearea unui model propriu sau adaptarea unor modele existente la
specificul organizaiei respective, deoarece managerii (manageri publici) trebuie s soluioneze o
gam larg de probleme, fiecare problem rezolvndu-se optim printr-o metod, tehnic sau
instrument specific. n situaia n care conducerea folosete o gam restrns de metode, tehnici i
instrumente, efectivitatea i eficiena activitii se diminueaz considerabil, scopul final al acestei
activiti fiind elaborarea i implementarea unor Modele care la rndul lor vor fi mbuntite ca
efect al proceselor de evaluare i monitorizare. n conducerea unui grup de oameni, a unor
activiti, trebuie s se apeleze ntotdeauna la metodele de conducere care au un rol deosebit n
realizarea eficienei procesului managerial. n acest capitol urmeaz s abordm managementul
modelrii sistemului organizaional, ca fundament al aplicrii unor metode, tehnici i instrumente
menite s conduc la realizarea modelelor pentru subsistemele decizionale bazate pe fluxuri
optimizate ale subsistemului informaional. Datorit importanei deosebite a managementului
strategic considerm c n organizaiile administraiei publice locale orice ncercare de reform i
schimbare trebuie s se bazeze pe o fundamentare tiinific, care s asigure legitimitatea tuturor
proceselor manageriale ntreprinse. De aceea, sunt n sintez rezultatele desprinse n urma unui
studiu de caz privind Strategia de dezvoltare durabil a judeului Gorj. Pe baza aplicrii
rezultatelor managementului strategic am elaborat i un studiu de caz pentru un model de
reorganizare instituional a unei organizaii din sistemul administraiei publice locale.
2.2. Procesul de administraie public local - obiect de studiu al

managementului public
Managementul public studiaz procesul de administraie n scopul optimizrii relaiei dintre
administraie i ceteni. n condiiile autonomiei locale a organizaiilor administraiei publice
procesul de administrare devine cu adevrat eficient, avnd drept scop autofinanarea integral.
Pentru a realiza eficiena procesului de administrare, managementul public trebuie s
ndeplineasc urmtoarele funcii:
analiza posibilitilor;
planificarea strategic;
organizarea activitilor curente.
Procesul de administrare presupune aciunea reciproc a celor doi subieci principali 1.
administratorul- consiliul local i primarul i 2. administratul - ceteanul sau organizaia legal
constituit. Pentru ca administrarea s fie ct mai eficient administratorul trebuie s pregteasc
ct mai bine i transparent actul decizional. Cu ct acest proces este mai bine pregtit tiinific,
transparent, mai bine organizat i mai efectiv, cu att el poate deveni mai eficient pentru procesul
administrativ i mai convingtor pentru ceteni. Consiliul local ca organ deliberativ i primarul ca
organ executiv trebuie s promoveze cele mai eficiente msuri pentru a dinamiza viaa economico-
social din comunitate i s ofere modelul strategic care s dea tuturor celor interesai posibiliti
de intervenie n realizarea scopurilor propuse i acceptate de ntreaga comunitate.
Al doilea subiect n procesul de administrare l reprezint ceteanul sau organizaiile legal
constituite care avnd un scop lucrativ sau nelucrativ trebuie s fie motivai de faptul c prin
aciunile lor se vor promova activiti sau idei care contribuie pe termen scurt mediu sau lung la
102
prosperitatea comunitii respective. n acest amplu proces un rol deosebit revine evalurii i
monitorizrii rezultatelor obinute. Organizaiile administraiei publice locale fiind ntr-o continu
concuren, sistemul de evaluare i monitorizare trebuie s fie corect i aplicat cinstit, ntruct el
trebuie s reflecte n orice moment starea de fapt existent n comunitate, punctele tari i punctele
slabe, avantajele i riscurile care apar n acest proces. De aceea, managementul organizaiilor
administraiei publice prin managerii acestuia trebuie s urmreasc permanent modul de evaluare
i monitorizare a procesului i n baza feed-back-ului rezultat s ia msuri de optimizare a
proceselor derulate sau n curs de derulare.
Managementului formrii continue a personalului din administraia public local i revine ca
funcie deosebit, aceea de a contribui la perfecionarea i autoperfecionarea continu a
personalului care constituie premisa realizrii scopurilor i obiectivelor comunitii.
Operaionalizarea acestor scopuri i obiective revine managerilor, fiecare de la nivelul su de
activitate (compartimente funcionale, organizaii aflate sub autoritatea consiliului local) care
trebuie s parcurg etapele de analiz, planificare strategic i angajare a responsabilitii.
Analiza investigheaz sub toate aspectele activitatea desfurat i sintetizeaz rezultatele
obinute. Ea trebuie s fie pertinent i s gseasc cile de mbuntire a rezultatelor obinute,
evideniind i cauzele care au determinat rezultate nesatisfctoare.
Stabilirea nivelurilor de performan ce urmeaz a fi ndeplinite la anumite date se realizeaz
prin planificarea strategic, care pornete de la rezultatele analizei, avnd n vedere aprecierile
calitative i cantitative ale dinamicii comunitii, prin evoluia fenomenelor socio-economice, prin
capitalul uman de care dispune organizaia, resursele materiale i financiare ale comunitii.
Planificarea strategic, dup ce a fost aprobat de ctre consiliul local, de regul la iniiativa
primarului, reprezint instrumentul pe baza cruia urmeaz a se organiza activitatea n etapele
urmtoare.
Este de menionat faptul c n timp ce planificarea strategic pornete de la nivelul
ceteanului i al organizaiilor legal constituite i se bazeaz pe investigaii sociologice empirice,
realizate de obicei prin chestionare, organizarea ndeplinirii obiectivelor pe baza strategiilor de
dezvoltare durabil pornete de la conducerea comunitii reprezentat prin consiliul local i
primar spre compartimentele funcionale, organizaii aflate sub autoritatea consiliului local,
mergnd pn la organizaii legal constituite i chiar simpli ceteni. Atenie deosebit n acest
complex managerial, trebuie acordat controlului sub cele dou laturi: auto-controlul i controlul
ierarhic. Controlul trebuie s fie activ i permanent.
2.3. Managementul modelrii organizaiilor administraiei publice

Dac, metoda de conducere (de management) reprezint maniera n care sistemul conductor
desfoar procesul de conducere pentru a pune n aciune factori umani, materiali i financiari,
45
coordonai n vederea obinerii unor rezultate prestabilite.
Scopul tuturor metodelor este de a crea un limbaj comun, de a descongestiona munca de
conducere, de a mbuntii luarea deciziilor i de a mri rspunderea individual.
n aplicarea uneia sau alteia dintre metodele de conducere utilizate, trebuie s se in seama
de urmtoarele postulate ale metodelor de conducere:
nici un proces de conducere eficient nu se realizeaz fr o metod de conducere
corespunztoare;
metoda de conducere nu poate fi aplicat n toate procesele de conducere;
orice metod solicit ca toi sau cel puin majoritatea conductorilor dintr-o organizaie
s foloseasc procedeele i s cunoasc tehnicile i instrumentele ei;
orice metod trebuie s permit msurarea rezultatelor activitii managerilor i a
executanilor n scopul cointeresrii lor materiale;
45
Petrescu Ion, Management, Ed. Tipocart Braovia, Braov,1993, p. 172
103
n literatura de specialitate, prezentarea metodelor manageriale este destul de complicat

avnd n vedere numrul destul de mare al acestora.
Diversitatea metodelor i opiniilor exprimate sunt determinate de multitudinea profesional a
autorilor. Fiecare metod are notele sale caracteristice, valoarea sa specific. De aceea, se impune
ca managerul s cunoasc modul cum trebuie aplicat. Elaborarea unor noi metode manageriale
este un act creator care trebuie s aib ca finalitate crearea unor Modele ale proceselor
manageriale derulate n diferitele subsisteme i n ultima instan n ntreaga organizaie.
n complexitatea activitii manageriale un rol deosebit l constituie modul n care managerii
elaboreaz decizii. De-a lungul timpului au fost elaborate n principal 2 tipuri de modele, menite s
sprijine activitatea de elaborare a deciziilor.
46
Modelul raional i non-raional :
Modelul raional, care se bazeaz pe prezumiile de simplificare elaborate la nivelul fiecrei
organizaii, astfel nct deciziile luate s fie n concordan cu cele mai bune interese i avantaje
economice ale organizaiilor.
Ca urmare n acord cu modelul raional, managerul decide n situaii complet raionale i se
bazeaz pe procese complet raionale, lund decizii optime avnd posibilitatea n orice moment s
dispun i s neleag toate informaiile relevante (inclusiv toate alternativele posibile i toate
rezultatele i semnificaiile posibile)
Dei elaborarea acestor modele raionale este dificil, ntruct nu exist informaia perfect
i ca atare nici decizia optim ceea ce este ns relevant este faptul c n ultima instan, pe acest
model se pot construi standarde care s fac n permanen posibil compararea deciziei ideale
cu decizia practic aplicat n organizaia respectiv.
Al doilea tip de modele elaborate n activitatea managerial se refer la modelele non-
raionale i se bazeaz pe faptul c n concret managerii nu totdeauna acioneaz ntr-un mediu
prestabilit i ca atare acetia trebuie s aib la ndemn i astfel de modele. Dintre variantele de
modele non-raionale enumr:
a) Modelul satisfaciei, conceput de laureatul premiului Nobel - Herbert Simon, care este
construit pe conceptul de raionalitate limitat.
n esen modelul satisfaciei consider c abilitatea sau capacitatea managerilor de a fi
perfect raionali este limitat de factori aleatorii cum sunt capacitatea cognitiv, i restriciile de
timp.
Aceti factori pot fi:
informaii inadecvate cu privire la probleme, alternative la punctele tari i slabe a
acestora;
lipsa timpului necesar att pentru obinerea informaiilor relevante ct i pentru a
decide;
percepiile diferite privind importana relativ a unor informaii sau date (ceea ce poate
duce la ignorarea unor informaii valoroase);
limita biologic a memoriei umane, care nu poate reine i ca atare nu poate oferi
cantiti mari de informaii la un moment dat;
capacitatea de calcul asociat cu inteligena limiteaz nivelul la care se pot lua decizii
optime i ca atare managerii au tendina ca n procesul decizional s urmeze modelul
satisfaciei i ca atare s opreasc procesul de alegere a alternativelor posibile.
b) Modelul incremental, care are n vedere faptul c managerii au tendina ca n procesul
decizional s aib cea mai mic reacie posibil pentru a reduce problema de rezolvat cel puin la
un nivel tolerabil.
Ca atare, tendina decidentului constituie un paleativ de rezolvare pe termen scurt a unor
probleme i nu ine cont de obiectivele strategice ale organizaiei.
46
Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negru, Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999, p.
69
104
c) Modelul lzii de gunoi (dezordinii), se bazeaz pe faptul c managerii au un

compartiment aleatoriu n elaborarea deciziilor non-programate. Ca urmare i deciziile luate n
astfel de situaii produc rezultate i consecine ntmpltoare n funcie de diveri factori cum ar fi
participanii antrenai n mod aleator n procesul decizional. Acest model este utilizat n situaiile
cnd organizaia nu are un obiectiv stabilit sau cnd nu dispune de mijloacele pentru atingerea
obiectivelor propuse. Modelul este utilizat n special n organizaiile care nu dispun de un
management strategic solid.
2.4. Managementul modelrii subsistemului organizaional

Subsistemul organizatoric este o component a sistemului de management i are n vedere n
primul rnd organizarea procesului managerial n organizaiile administraiei publice.
Procesul managerial n organizaiile administraiei publice trebuie s fie realizat pe baze
tiinifice. Prin organizarea procesului managerial n organizaiile administraiei publice nelegem
construcia sa raional n timp i spaiu, n concordan cu necesitatea punerii de acord a muncii
comune n sistemul administraiei publice locale i cu sarcinile creterii nencetate a eficienei
managementului public.
n etapa actual, de nfptuire a obiectivelor reformei administraiei publice, rolul organizrii
procesului managerial n organizaiile administraiei publice sporete n mod simitor i
influeneaz structura determinndu-i principalele sale componente. Ca atare calitatea deciziilor
depinde n mare msur de organizarea procesului managerial n organizaiile administraiei
publice locale.
n legtur cu rolul organizrii procesului managerial n organizaiile administraiei publice
locale se pune problema perfecionrii procesului respectiv cu accent pe urmtoarele componente:
intensificarea procesului managerial n organizaiile administraiei publice, prin
organizarea, informatizarea i automatizarea operaiunilor de rutin;
reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaiilor
procedurale ale procesului managerial n organizaiile administraiei publice;
simplificarea asigurrii informaionale a procesului managerial n organizaiile
administraiei publice.
Prin organizarea procesului managerial n organizaiile administraiei publice se urmrete:
realizarea scopurilor preconizate care pot aciona n procesul managerial ca prghii
psiho-sociale sau norme de analiz, control, stimulare;
luarea n considerare, la elaborarea reglementrilor i normativelor, a condiiilor
concrete prin mpletirea n fapt a generalului cu particularul a tipicului cu concretul;
distribuirea raional a activitilor pe etape i faze i asigurarea unor condiii
echilibrate de realizare a diferitelor operaiuni ale procesului managerial n
organizaiile administraiei publice.
Abordnd problema structurii organizatorice administrative trebuie subliniat c documentele
de exprimare a structurii organizatorice (organigrama, regulamentul de organizare i funcionare,
statutul organizaiei, fia postului) nu pot furniza dect un tablou aproximativ al organizrii
organizaiei publice, deoarece n paralel cu organizarea formal, n orice organizaie exist i o
47
organizare informal . Pot fi situaii cnd organizarea informal acioneaz independent, aspecte
puse n eviden de ctre investigaiile psiho-sociale. Potrivit acestor cercetri, organizarea
informal este alctuit de grupuri informale, legturile informale dintre membrii organizaiei,
autoritatea informal. Apariia i funcionarea organizrii informale este generat de o serie de
factori cum sunt: interesele i preocuprile comune, comunitatea profesiunii, nemulumirea
resimit n comun fa de superiori, aspiraii i preocupri comune .a..
47
, Nicolescu O, Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 310
105
Componenta fundamental a organizrii informale o reprezint grupul informal. El poate fi

definit ca un ansamblu de indivizi, aflai n relaii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi
dominant afective i nevoi comune. La nivelul su, relaia de grup pstreaz caracteristicile
planului psiho-social elementar, de ordin impersonal, respectiv direcionare, coeren, servire a
unor interese particulare. n acelai timp, poate aduga i structuri relaionale i scopuri care
vizeaz interesele ntregului grup.
Grupul informal nu rmne static. El funcioneaz, se axeaz pe realizarea scopurilor,
desfoar numeroase activiti. Toate acestea aduc modificri nu numai n viaa grupului
respectiv, ci i n cadrul structurii organizatorice administrative, n cadrul creia acioneaz.
Aceste modificri pot fi lente sau brute, generate de ncredere sau suspiciune, calme sau
tensionate. Rezult, deci, c grupul informal, cu ntreaga sa procesualitate, este supus unei
dinamici pe care conductorul, eful structurii, trebuie s o cunoasc i s o influeneze n sensul
pozitiv al desfurrii activitii n cadrul organizaiei.
ntr-o structur organizatoric administrativ, alturi de grupul formal, pot s apar mai
multe grupuri informale.
De regul, grupurile informale apar, funcioneaz i se desfoar pe terenul celor formale, cu
scopul de a compensa unele dintre lipsurile lor, sau pentru a combate rigiditatea sau formalismul
lor.
De asemenea, se pot ntlni cazuri cnd grupurile informale sa fie funcional predominante.
n asemenea situaii, apar i liderii informali care, datorit capacitii de soluionare a problemelor
dificile, a competenei profesionale, reuesc s obin autoritatea informal. Aceasta apare ca o
anumit putere de influen pe care o exercit liderul informal asupra grupului, precum i asupra
altor salariai sau grupuri din cadrul organizaiilor.
Pentru a demonstra interdependenele dintre variabilele organizatorice i structura
organizatoric a organizaiei, este necesar s facem cteva aprecieri n continuare.
Circulaia informal pune n valoare fora colectivelor, a echipelor de creaie, ea reflect
starea de spirit existent n organizaie, manifestndu-se ca o consecin a intereselor personale de
afiliere la anumite idei i raporturi de orientri, simpatii, fenomene de respingere.
n organizaiile administraiei exist n paralel o permanent confruntare de idei, un adevrat
atelier de creaie i de polarizare a unor mecanisme noi de gndire de atitudini ntruct terenul
informal nu poate fi neglijat, el poate ajuta, structura i circulaia oficial pentru flexibilitatea sa,
48
intr-o permanent adaptare la realitile pieei . Totodat, ns, pot s se alimenteze stri
conflictuale, generatoare ale unui climat neprielnic. Cu ct i fac apariia structuri organizatorice
deficitare, prin dimensiuni mari i ineriale, cu att se ngreuneaz promovarea noului.
Rmie ale unor grave erori manageriale au perpetuat ani de zile sisteme rigide, super
49
centralizate.
O alt situaie: repartizarea locuinelor fcut n lipsa unor criterii clare, printr-un joc de
interese i cu o superficialitate a soluionrii a reuit s amplifice degradarea fizic a locuinelor
prin adevrate acte de vandalism colectiv.
n legtur cu semnificaia i consecinele subliniate mai sus apare necesar organizarea unei
temeinice analize manageriale a circulaiei informalului n administraie.
Tocmai de aceea, recomandm n continuare pentru analiza managerial a circulaiei
informale cteva msuri:
s se efectueze un audit intern: este vorba despre o examinare sistematic, aprofundat
de ctre o echip de specialiti. Se evideniaz, starea de spirit existent,
capacitatea sistemului, a structurilor sale organizatorice de a putea s ating
obiectivele preconizate, care sunt punctele tari, pe care se poate baza echipa
managerial i punctele slabe unde trebuie intervenit. Auditul permite echipei
48
Ctan. D., Management general, Ed.Tipomur, Tg. Mure 1994, p.176
49
Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993, p.109-127
106
manageriale s stabileasc acordul ntre cele doua structuri: cea oficial (formal) i
cea informal.
n prezent, n cadrul administraie publice din Romnia posibilitatea efecturii auditurilor
interne este destul de dificil. Este indicat s se apeleze la firme de profil. Pe lng autoritatea
profesional acestea se bucur de o imparialitate i o recunoatere unanim. Dup o experien
acumulat de 1-1,5 ani se poate constitui o echip a auditului intern al organizaiei.
Analiza circulaiei informale s se fac cu participarea unor colective lrgite, (formate din
juriti, economiti, politologi, sociologi, ingineri) i cu explicitare n prealabil a ceea ce se
urmrete. Este una dintre cele mai grave greeli de a ne propune analiza circulaiei informale, a
structurilor echivalente, fr a explica pentru ce se face, cum se poate colabora cu echipa
managerial. Prezena unor ceteni n procesul analizei s-a dovedit ntotdeauna deosebit de util.
Capacitatea lor de a sesiza cele mai subtile observaii, ochiul i simul critic al vrstei,
imparialitatea depesc cu mult lipsa de experien. S nu uitm c cetenii reprezint clienii,
beneficiarii activitii publice.
2.4.1. Managementul modelrii i optimizrii subsistemului organizaional50

Pentru elaborarea, ct i pentru raionalizarea structurilor organizatorice ale organizaiilor
administraiei publice se pot utiliza o varietate de abordri metodologice. n funcie de coninut i
programul acestora se pot grupa n dou categorii principale:
metodologii ce studiaz pe prim plan caracteristicile organizrii structurale prin care
se ncerc s se gseasc soluii ct mai eficiente, pe baza utilizrii de principii i
criterii de organizare raional, valabile pentru toate organizaiile;
metodologii ce pun pe prim plan condiionarea structurilor organizatorice de
51
parametrii resurselor ncorporate i ai contextului politic i socio-economic.
Conceperea sau raionalizarea structurii organizatorice (fig. IV.6.) a organizaiei implic dou
faze principale:
prima se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii
organizatorice pentru organizaie, n scopul optimizrii structurii acesteia;
a doua faz a metodologiei o reprezint realizarea propriu-zis a structurii
organizatorice.
50
Ion Petrescu, Managementul personalului organizaiei, Editura Expert, Bucureti, 2003, p. 89
51
Nicolescu. O., Verboncu. I. op. cit., p.314
107
1.PRINCIPIUL O tez care servete ca punct de plecare,

o regul, o lege ce nu admite abateri.
Exemplu: principiul eficienei.
maniera, modul, calea de a obine anumite

2. METODA rezultate ntr-un proces de conducere.
Exemple: metoda conducerii prin obiective,
metoda delegrii.
succesiunea operaiilor necesare pentru

3. PROCEDEUL culegerea, prelucrarea i transmiterea
informaiilor necesare proceselor de
conducere.
mijloacele, dispozitivele care faciliteaz

4. INSTRUMENTUL desfurarea material a unui proces de
conducere bazat pe principii cunoscute.
un ansamblu de instrumente (proceduri i

5. TEHNICA reguli) inserate cu iscusina conductorului
de a le folosi n procesul de management.
Fig. IV.6. Componentele principale ale subsistemului metodologic
52
Managementului structurii organizaionale a aparatului propriu al consiliilor locale .
Pentru a realiza structurarea organizatoric raional a organizaiei am apelat la principiile de
structurare organizatoric.
Aceste principii reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea
subdiviziunilor organizatorice din organizaie, astfel nct s se faciliteze supravieuirea i
creterea compatibilitii sale.
Dintre principiile de utilizat n elaborare i raionalizarea structurii organizatorice a
organizaiei se poate apela la urmtoarele:
A. Principiul managementului organizaiilor administraiei publice prin participare
Acest principiu exprim necesitatea realizrii unor forme de management participativ n
organizaiile administraiei publice, la nivelul organizaiei constituindu-se comisiile de specialitate,
comisiile sociale, etc.
Managementul organizaiile administraiei publice participativ semnific i integrarea
organismului de management prin relaiile organizaionale i prin metodele, tehnicile i
instrumentele utilizate n sistemul managerial al organizaiei.
Atribuiile acestor structuri organizatorice administrative trebuie s fie stabilite n Statutul
unitii administrativ teritoriale, cu respectarea legilor i a altor acte normative n vigoare.
52
Ion Petrescu, Management social, Editura Expert, Bucureti, 2004, p. 268
108
B. Principiul supremaiei obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizatoric a administraiei (direcii, servicii funcionale, birouri, etc.)
trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios i precis stabilite. Corespunztor ierarhiei i
implicaiilor obiectivelor a fost necesar de stabilit ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor
organizatorice ceea ce asigur concentrarea principalelor resurse umane din administraie n
sectoarele cele mai importante.
C. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor
ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui
post i funcie din administraie trebuie s existe o concordan deplin, realizndu-se triunghiul de
aur al organizrii.
Existena i activitatea oricrei organizaii se bazeaz pe argumentarea sa formal. Cu ajutorul
ei conductorul acesteia orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele umane spre
realizarea obiectivelor propuse. Potenialul de aciune al organizaiei este dat de organizarea sa
formal, reprezentat prin structura organizatoric.
Structura organizatoric reprezint rezultatul organizrii i respectiv, modul n care au fost
constituite i grupate diferitele funcii, organisme i relaiile care s-au stabilit ntre acestea n
vederea ndeplinirii n condiii optime a obiectivelor propuse la nivelul organizaiei.
53
Principalele elemente ale structurii organizatorice sunt:
Postul
Este elementul primar al oricrei structuri organizatorice administrative, cea mai simpl
subdiviziune organizatoric.
Postul definete ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce
revin unui individ n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.
Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoarele elemente:
obiectivele postului;
competena organizaional sau autoritatea formal;
responsabilitatea.
Funcia
Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare. Ea
generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor,
funciile se clasific n:
funcii manageriale, caracterizate prin stabilirea unor competene i responsabiliti
din domenii mai largi de activitate;
funcii de execuie, caracterizate prin prezena obiectivelor individuale limitate,
competene i responsabiliti mai reduse. Prin activitatea lor, cei care dein funcii de
execuie transpun n via deciziile celor care dein funcii manageriale.
Compartimentul
Compartimentul reunete totalitatea persoanelor care efectueaz munci omogene sau
complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonai
aceluiai conductor. n administraie compartimentul ia forma birourilor, serviciilor, etc.
Nivelul ierarhic
Nivelul ierarhic desemneaz totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai
distan ierarhic de conductorul organizaiei.
Numrul nivelelor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii
organizaiei, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, a operativitii
decizionale i funcionale.
53
Zaharia M., Deac. A., Vizinteanu F., Management. Teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993, p.30-31
109
D. Principiul concordanei cerinelor postului cu caracteristicile titularului

Am apelat la acest principiu deoarece ncadrarea posturilor cu personal este necesar s asigure
corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor postului i aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena
acestora.
54
E. Principiul flexibilitii
Structura organizatoric a organizaiei, elaborat pentru a-i ndeplini funcia principal de
eficientizare a activitii administrative trebuie s reflecte cu operativitate obiectivele organizaiei,
starea resurselor, cultura organizaional. Ea trebuie s permit o rapid adaptare la realiti i
cerine previzionare prin revizuiri periodice in scopul conceperii i implementrii de soluii
organizatorice ct mai adaptate necesitilor managerilor din administraie.
F. Principiul eficacitii i eficienei structurilor
A permis realizarea unei configuraii organizatorice care s asigure premisele necesare
ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor organizaiei i o permanent comensurare a cheltuielilor
efectuate, avnd n vedere i aspectele calitative n relaie cu deciziile ce urmeaz s fie luate.
G. Principiul reprezentrii structurii
n raport cu cerinele acestui principiu am elaborat structura organizatoric a organizaiei sub
forma unei organigrame. Aa cum am artat elementele de detaliu pot fi consemnate n
regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei i n descrierea funciilor i posturilor.
Referitor la interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a
organizaiei, schematic, modul lor de configurare este indicat n fig. IV.7.
Determinarea variabilelor Etape

organizatorice
Elaborarea
Fundamentarea Precizarea corelailor dintre propriu-zis a
de noi soluii variabilele organizatorice care structurii
organizatorice vor fi analizate i structura organizatorice a
organizatoric organizaiei
Stabilirea metodelor de
nregistrare i analizare a
datelor Operaii
Fig. IV.7. Utilizarea variabilelor organizaionale n raionalizarea structurilor organizatorice
2.5. Managementul modelrii subsistemului informaional

Complexitatea activitilor desfurate n cadrul organizaiilor administraiei publice locale
determin abordarea ntr-un sistem integrat a principalelor subsisteme care compun organizaia
respectiv.
Dac rezultatul activitii manageriale poate viza n final realizarea unui model static,
concretizat n organigram i regulamentele de funcionare a organizaiei, n cele ce urmeaz vom
aborda celelalte dou subsisteme (informaional i decizional) n sistem integrat, ntruct acestea se
intercondiioneaz reciproc n toate verigile de funcionare i prezint toate caracteristicile
sistemelor deschise. De asemenea, studiile de caz au n vedere optimizarea modelelor de
determinare a fluxurilor informaionale, produse ca urmare a interaciunii cu mediului intern i
54
Ion Petrescu, Managementul personalului organizaiei, Editura Expert, Bucureti, 2003, p. 95
110
extern al organizaiilor administraiei publice locale. Ca un corolar al optimizrii activitii de

cercetare managerial propun un model de optimizare a sistemului decizional menit s asigure
ridicarea calitii actului managerial n organizaiile administraiei publice locale.
2.5.1. Managementul modelelor subsistemului informaional n organizaiile

administraiei publice locale55
Subsistemul informaional n cadrul organizaiei are acelai rol ca i sistemul circulator n
cadrul corpului omenesc, deoarece asigurarea informaiilor necesare tuturor componentelor
organizaiei este la fel de vital ca i asigurarea cu snge a fiecrui organ.
Managementul organizaiilor administraiei publice nu poate fi asigurat, n condiii
corespunztoare, fr cunoaterea sistematic a modului n care se desfoar ntregul proces de
administrare al organizaiei respective. n acest fel, managerul organizaiilor administraiei publice
poate aprecia, la perioade optime, modul n care se reflect condiiile, nivelurile i criteriile
specifice n procesul de administrare i poate interveni la timp pentru nlturarea abaterilor sau
corectarea unor prevederi iniiale.
Tocmai de aceea, tratarea sistemic a organizrii managementului administrativ implic
analiza corect a aspectului su informaional.
Din analiza sistemelor informaionale n unele organizaii ale administraiei publice locale din
judeele Covasna, Harghita, Braov, Sibiu, Alba Iulia, Mure i Gorj am constatat existena unor
deficiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor.
Prima dintre deficienele tipice o reprezint distorsiunea manifestat prin modificarea parial,
neintenionat, a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i
transmiterii de la emitor la receptor.
Cauzele principale care au generat aceast distorsiune sunt:
diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei
folosirea de supori informaionali necorespunztori pentru nregistrarea informaiilor
manipularea neglijent a suporturilor de informaii n procesul transmiterii lor
beneficiarilor
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor
A doua deficien reprezint filtrajul care se deosebete de distorsiune prin aceea c
modificarea parial sau total a mesajului sau a coninutului informaiilor are loc n mod
intenionat.
Cauza filtrajului este una singur: intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i
prelucrrii informaiilor a unor persoane, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc
un mesaj schimbat.
Efectul negativ att al distorsiunii ct i al filtrajului este dezinformarea parial sau
integral a beneficiarilor de informaii din organizaiile respective, dezinformare care a dus,
uneori, la diminuarea calitii deciziilor administrative.
O alt deficien constatat o constituie redundana prezent n sistemul informaional al
unor organizaii, constnd n nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.
Cauza acestei disfuncionaliti o reprezint coordonarea defectuoas a anumitor segmente ale
sistemului managerial, nerespectndu-se uneori principiul unitii de decizie i aciune, avnd
drept efect cererea acelorai informaii de ctre diferii beneficiari, dar sub alte forme, constnd
ntr-o serioas risip de timp i adesea de mijloace materiale.
Din aceste motive i multe altele se impune ca subsistemul informaional al
managementului organizaiilor administraiei publice s fie raionalizat i optimizat.
55
Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negru, Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999, p.
130
111
2.5.2. Model managerial al circuitului informaional n cadrul organizaiilor

Administraia public din rile Comunitii Europene i desfoar activitatea pe baza unor
principii deosebit de generoase, cum ar fi transparena, eficiena, efectivitatea apropierea i
responsabilitatea fa de cetean.
n acest context i administraia public local din Romnia trebuie, n mod obligatoriu, s se
adapteze la aceste principii. n caz contrar, integrarea rii noastre n structurile Comunitii
Europene va fi deosebit de greu de realizat.
Modelul propus, ncearc s participe la acest efort. Dup cum se tie, guvernul actual i-a
propus, chiar de la instalare, accelerarea reformei administraiei publice n cele dou componente
ale acesteia: central i local.
Desigur, n zilele noastre, realizarea reformei structurale ntr-un domeniu att de important nu
poate avea loc fr implicarea tiinei i, n special, a noilor tehnologii din domeniul informatic.
n ceea ce privete implementarea funciilor specifice sistemului informaional, propunerea de
modelare ar putea fi considerat punct de plecare n analiza stadiului existent al sistemului
informaional n cadrul unei organizaii n ceea ce privete circuitul informaiilor din mediu intern
i influenele din mediul exterior.
A. Model: Determinarea fluxurilor informaionale la nivelul unei organizaii a

administraiei publice locale pentru mediul intern56
Abordarea sistemic a organizaiilor administraiei publice locale i propune s ofere tuturor
autoritilor i instituiilor publice, cteva soluii pentru administrarea legal, corect, eficient i
rapid a informaiilor primite n cadrul unei organizaii administrative moderne i flexibile.
Prin felul n care este conceput, acest model constituie un pas practic important, pentru
implementarea standardelor europene n administraia public din ara noastr. Prin concepia care
a stat la baza elaborrii modelului, se asigur posibilitatea adaptrii permanente, cu flexibilitate, la
prevederilor legale, la noile situaii aprute n activitatea cotidian, ceea ce va asigura
implementarea rapid a msurilor de accelerare a reformei n acest sector.
Managementul fluxurilor informaionale (documentelor) se nscrie n chip firesc n seria de
aplicaii consacrate aspectelor practice din administraia public local, vzute prin prisma noilor
reglementri legale i a dotrilor tehnice n cazul nostru computerele existente la nivelul
autoritilor i instituiilor publice locale.
n acest domeniu legislaia este doar parial n acord cu evoluiile sociale existente, pentru c
Legea nr. 1/1978, abrogat, a fost nlocuit cu un numr mare de acte normative care contureaz
dreptul de petiionare consacrat de Constituie, precum i regimul informaiilor publice de interes
general sau la cerere i a transparenei decizionale n administraia public.
n acest context, modelul este fundamentat tiinific pe noile baze juridice existente, n care
regsim ntregul circuit al documentelor (informaiilor) din cadrul structurilor interne ale
organizaiilor administraiei publice locale, precum i prevederile noilor acte normative.
De fapt, modul intern de organizare a unei autoriti sau instituii publice reflect i felul n
care aceasta reacioneaz n raporturile cu mediul extern. n baza principiilor managementului
administrativ modern, orientarea acestor structuri administrative trebuie s aib ca punct central
rezolvarea problemelor cetenilor, aa cum, ntr-un sistem de pia liber, firmele se organizeaz
i funcioneaz pentru a satisface cerinele clienilor.
56
Baltador Mihai, Gherghel Andrei, Managementul documentelor n Administraia Public, Ed. II-a, Ed. Univ. Lucian Blaga
Sibiu, 2002, pag. 8
112
B. Bazele juridice ale modelului propus pentru organizaiile administraiei publice

locale
Dac pornim de la premisa c administraia este cea mai complex form de activitate a
oamenilor, aceasta s-ar putea defini ca fiind n esen un instrument indispensabil n atingerea unor
57
obiective stabilite prin acte juridice , avnd ca scop n ultim instan satisfacerea interesului
general prin aciunea puterii publice sau, n esen, administraia public este aparatul de gestiune
al problemelor publice.
Administraia public are un dublu sens: cel de organizare i cel de aplicare n concret a
legilor.
n primul sens trebuie s nelegem ansamblul organelor (autoriti, servicii, instituii) care pe
baza i n executarea legii realizeaz o activitate specific. Sistemul de organizare (explicat i
definit pentru prima oar de Norbert Wiener) este conceput ca un ansamblu compus din subsisteme
bine structurate i definite, cu atribuii diferite, care conlucreaz ntre ele (ex. Preedinia
Romniei, Guvernul, autoritile administraiei publice centrale de specialitate, serviciile
desconcentrate, autoritile autonome ale administraiei publice locale etc.).
Cel de al doilea sens, cel material, semnific activitatea desfurat de componentele
sistemului i are ca obiect aciunea de organizare a executrii i executarea n concret a legilor,
avnd ca finalitate tocmai satisfacerea unor nevoi i interese generale ale colectivitilor umane,
prin asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice i prin executarea unor prestaii.
Aceast activitate se desfoar personificat, adic cu iniiativ, rspundere i capacitate
juridic de a face acte de putere public i acte patrimoniale.
Din explicaia succint prezentat, rezult c ponderea activitii de executare n concret a
legii se realizeaz cu preponderen n activitatea de zi cu zi a administraiei locale.
Pentru a se putea conecta n cadrul sistemului general, activitile de zi cu zi necesit aplicarea
unor metode i principii generale, care s determine o compatibilitate n cadrul sistemului i ntre
subsistemele mai sus amintite. Prin sistem putem nelege un ansamblu de elemente ce sunt n
interdependen, constituind un ntreg organizat, un mod ordonat de aciune i clasificare.
Problema devine tot mai acut n aceast perioad n care se realizeaz reforma n
administraia public, care trebuie s urmreasc formarea personalului menit s aplice reforma,
crearea unui aparat de funcionari care s neleag i s aplice principiile democratice att n
activitatea proprie ct i n rezolvarea competent a atribuiilor pe care le au organele din care fac
parte. Aceasta va determina eliminarea birocratismului excesiv, a formalismului i va asigura
efectivitatea i eficiena ntregului sistem dar i a fiecrui subsistem n parte, obligat s se
circumscrie exigenelor cadrului general.
Aceste deziderate nu se pot realiza dect printr-o organizare tot mai bun a sistemului
informaional din fiecare organizaie n parte. Ca atare, n baza prevederilor legale n fiecare
instituie sunt organizate circuite privind evidena, circulaia i pstrarea actelor.
n epoca actual, n care are loc o informatizare accelerat a structurilor administraiei centrale
i locale este tot mai necesar realizarea unor concepte care s pun n aplicare legislaia n vigoare
n acest moment, cu posibilitile tehnice de care dispun calculatoarele din dotare.
Un astfel de model trebuie s in seama de exigenele impuse prin actele normative i anume:
Constituia Romniei publicat n Monitorul Oficial partea I nr. 233 din 21.11.1991
revizuit n 2003;
Carta European a autonomiei locale adoptat la Strasbourg la 15.10.1985 ratificat
prin Legea nr. 199/1997, publicat n Monitorul Oficial nr. 331 din 26.11.1997;
Hotrrea Parlamentului Romniei nr. 39/28.12.2000 privind programul de guvernare
pe perioada 2001-2004 Monitorul Oficial nr. 700/28.12.2000;
57
Baltador Mihai, Gherghel Andrei, Managementul documentelor n Administraia Public, Ed. II-a 2002 Editura Univ. Lucian
Blaga pag. 10-11
113
Hotrrea Parlamentului nr. 24/29.12.2004 privind Programul de Guvernare pe

perioada 2004-2008 Monitorul Oficial nr. nr. 1265/29.11.2004;
Legea 215/2001 privind administraia public local - Monitorul Oficial nr. 204/2001;
Legea nr. 24 din 27 martie 2000 privind normele de tehnic legislativ pentru
elaborarea actelor normative - Monitorul Oficial nr. 139 din 31 martie 2000;
Hotrrea Guvernului nr. 555/2001 pentru aprobarea regulamentului privind
procedurile pentru supunerea proiectelor de acte normative spre adoptare Guvernului
publicat n Monitorul Oficial partea I nr. 334 din 22.06.2001;
Decretul nr. 453/1969 i Instruciunile nr. 3476/1969 cu privire la evidena, circulaia
i pstrarea actelor;
Hotrrea Guvernului nr. 1006/2001 - pentru aprobarea strategiei guvernului privind
accelerarea reformei n administraia public Monitorul Oficial nr. 660/2001;
Hotrrea Guvernului nr. 1007/2001 - hotrre pentru aprobarea strategiei guvernului
privind informatizarea administraiei publice Monitorul Oficial nr. 705/2001;
Legea nr. 16/1996 a Arhivelor Naionale - Monitorul Oficial nr. 71/1996; modificat i
completat prin Legea nr. 358/2002 - Monitorul Oficial nr. 476/2002;
Instruciunile privind activitatea de arhiv la creatorii i deintorii de documente
aprobate de conducerea Arhivelor Naionale prin Ordinul de Zi nr. 217 din 2 mai 1996;
Regulamentul privind organizarea i funcionarea Comisiei de atestare a personalului
de arhiv, aprobat de conducerea Arhivelor Naionale prin Ordinul de Zi nr.219 din 3
iunie 1996;
Ordonana Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de soluionare a
petiiilor, modificat i completat prin Legea nr. 233/2002 Monitorul Oficial nr.
296;
Ordonana Guvernului nr. 33/2002 privind reglementarea eliberrii certificatelor i
adeverinelor de ctre autoritile publice centrale i locale aprobat i modificat prin
Legea nr. 223/2002 Monitorul Oficial nr. 290/2002;
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public - Monitorul
Oficial nr. 663/2001;
Hotrrea Guvernului nr. 123/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de
aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public
Monitorul Oficial nr. 167/2002;
Legea nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate Monitorul Oficial nr.
248/2002;
Hotrrea Guvernului nr. 781/2002 privind protecia informaiilor secrete de serviciu
Ordonana de urgen nr. 27 din 18 aprilie 2003 privind procedura aprobrii tacite,
publicat n Monitorul Oficial nr. 291 din 25 aprilie 2003, aprobat, modificat i
completat prin Legea nr. 486/2003 publicat n Monitorul Oficial nr. 827/2003.
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat
n Monitorul Oficial partea I nr. 70 din 03.02.2003;
Hotrrea nr. 1723 din 14 octombrie 2004 privind aprobarea Programului de msuri
pentru combaterea birocraiei n activitatea de relaii cu publicul, Monitorul Oficial nr.
1009 din 11.02.2004.
Legea nr. 554/2004 Legea contenciosului administrativ, publicat n Monitorul Oficial
nr. 1154 din data: 12/07/2004
n cele ce urmeaz este prezentat un model de organizare a informaiilor (evidenei, circulaiei
i pstrrii actelor) n cadrul unei organizaii din sistemul administraiei publice locale.
114
C. Managementul administrrii informaiilor n organizaiile administraiei publice

(cadru legal)58
Actele se primesc i se expediaz de la Registratura general i primesc un singur numr de
nregistrare (dac volumul actelor nregistrate este de pn la 200/ zi vezi tabel IV.1. i IV.2.).
Prin excepie n cazurile prevzute de lege primirea, nregistrarea, evidena, expedierea i
pstrarea actelor se va face prin compartimente speciale (ex. actele de stare civil, documentele
secrete etc.) conform dispoziiilor prevzute n actele normative care reglementeaz aceste domenii
de activitate.
Vom prezenta n cele ce urmeaz n mod amnunit unele cazuri de excepie de la regula
general:
a. cazul petiiilor;
b. cazul certificatelor i adeverinelor;
c. cazul informaiilor de interes public;
d. cazul actelor ce conin secrete de serviciu;
e. alte situaii prevzute de lege (Legea nr. 52/2003, Ordonana de urgen a Guvernului
nr. 27/2003).
Regula general este ca nregistrarea actelor s se fac ntr-un singur registru de intrare - ieire
care va avea urmtoarele rubrici:
Tabel IV.1. Model Componenta de intrare a fluxului informaional
INTRARE
Nr. de Data
nreg. nregistrrii De la cine Cui i s-a
Nr. i data Coninutul Nr.
Anul ......... provine repartizat
actului actului anexelor
actul actul
Luna Ziua
A B C D E F G H
Tabel IV.2. Model Componenta de ieire a fluxului informaional
IEIRE
Data
Nomenclator
expedierii Ctre cine se Modul Nr. de
arhivistic Obs.
expediaz rezolvrii conexare
Anul .......... al dosarului
Luna Ziua
I J K L M N O
58
Baltador Mihai, Gherghel Andrei, Managementul documentelor n Administraia Public, Ed. II-a, Ed. Univ. Lucian Blaga,
Sibiu, 2002, pag. 12
115
D. Administrarea informaiilor (actelor)59

La registratura general actele se nregistreaz n ordinea primirii lor, ncepnd cu nr. 1 n
fiecare an calendaristic. Pentru simplificarea identificrii actelor nregistrate n registraturile
speciale, se vor rezerva n funcie de volumul anual al acestora cte o grup de numere.
Ex.:
pentru registratura general se pot rezerva grupe de numere de la 1 - 20.000;
pentru registratura documentelor secrete se pot rezerva grupe de numere de la 20.001 -
30.000;
pentru registratura documentelor de stare civil se pot rezerva grupe de numere de la
30.001 - 50.000.
n timpul programului de lucru toate actele se nregistreaz la registratura general sau se
primesc la Centrul de Informaii pentru Ceteni C.I.C. (inclusiv acelea care vin prin pot,
curieri, pot electronic sau direct de la petiionari).
n cazul n care acestea se primesc n afara programului de lucru, personalul de serviciu este
obligat s le predea pentru nregistrare la prima or a zilei urmtoare la registratura general n
vederea nregistrrii.
Personalul care are atribuii de serviciu pentru nregistrarea actelor este obligat:
s verifice coninutul acestora, iar n cazul n care constat c pe acestea nu se
menioneaz adresa emitentului, s anexeze plicul la actele respective;
s inventarieze anexele menionate n actele primite, iar dac acestea lipsesc, s fac
meniunea respectiv, n caz contrar fiind rspunztor de pierderea lor;
s comunice numrul de nregistrare n cazul n care actele se prezint direct de ctre
petiionar;
s expedieze de ndat instituiilor vizate actele adresate greit, dup nregistrarea lor
prealabil;
s aplice tampila pe plicurile care poart meniunea confidenial sau strict
confidenial i s le predea nedesfcute destinatarilor - n acest caz la rubrica din
registrul de intrare - ieire Coninutul actului se va nscrie confidenial sau strict
confidenial pentru domnul _________________, urmnd ca n cazul restituirii, s se
completeze rubricile respective cu datele necesare.
Fiecrui act primit i se va aplica pe colul din dreapta sus parafa de nregistrare. n cazul n
care actul se compune din mai multe pagini, parafa se va aplica numai pe prima pagin a actului
(tabel IV.3.).
Tabel IV.3. Model Parafa de nregistrare
............................................
( Denumirea complet a autoritii sau instituiei publice)
Nr. ........ din ziua ....... luna ...... anul .......
Anexe ..................
Registrul de intrare - ieire va avea inscripionat pe copert i pe prima fil denumirea

complet a autoritii sau instituiei publice i anul. n cazul n care, n cursul aceluiai an se ncepe
59
116
un nou volum, pe copert se va indica: numrul volumului, numerele extreme de nregistrare i

datele calendaristice ntre care sunt cuprinse acestea.
La sfritul anului sau la terminarea unui volum al registrului de intrare ieire, dup ultima
nregistrare se certific: numrul de nregistrare (de la nr. ............ la nr. ..............) i numrul de
file scrise din registru sub semntura efului de compartiment i cu confirmarea efului ierarhic.
E. Administrarea informaiilor (actelor) emise/adoptate de conducerea organizaiilor

Acestea pot emana, fie de la organele colective de conducere fie de la conductori; ele se vor
nregistra i numerota n ordine cronologic, pe ani calendaristici i se vor evidenia ntr-un
registru unic, conform urmtorului model (tabel IV.4.):
Tabel IV.4. Model - Registrul cuprinznd evidena deciziilor manageriale
Denumirea
Nr. actului Cine Coninut pe
Obs.
crt. Anul .......... l-a emis scurt
Luna Ziua
0 1 2 3 4 5
F. Etapele administrrii informaiilor (actelor)

Dup nregistrare, actele se prezint conducerii autoritii sau instituiei publice care, dup o
analiz atent, le repartizeaz, prin rezoluii scrise, compartimentelor funcionale care au atribuia
legal s le soluioneze.
Dup aceast operaiune, actele sunt reluate de registratura general i predate
compartimentelor funcionale indicate prin rezoluii.
Pentru simplificarea procesului de repartizare i predare a corespondenei ntre
compartimentele funcionale, recomandm ca fiecare dintre acestea s fie reprezentat printr-o cifr
roman, corespunztoare structurii nomenclatorului arhivistic aprobat de conducerea autoritii sau
instituiei publice. Problematica nomenclatorului arhivistic va face obiectul unui subcapitol
conceput separat n cadrul modelului.
Dup repartizarea actelor, conform nomenclatorului arhivistic, efectuarea tuturor operaiunilor
de mai sus, inclusiv nscrierea n colul din dreapta sus a indicativului compartimentului de
activitate, registratura general pred corespondena pentru a fi soluionat de compartimentele de
specialitate pe baza condicii de eviden a actelor remise la compartimentele funcionale (tabel
IV.5.).
Tabel IV.5. Model - Condic de eviden a actelor remise la

compartimente
Nr. Anul .......... Semntura

actului Luna Ziua de primire
1 2 3 4
n aceste condici de eviden a actelor remise la compartimente funcionale, se vor nregistra

n ordine cronologic toate actele repartizate spre rezolvare compartimentelor respective.
117
Eventualele greeli se corecteaz prin bararea cu o linie orizontal a rubricilor respective i

rescrierea datelor respective n rubrica urmtoare.
De asemenea, n cazul n care unele acte au fost transmise greit unor compartimente
funcionale, acestea se restituie prin registratura general, operndu-se modificrile, n mod
corespunztor n condicile de eviden a actelor remise compartimentelor respective. n acelai
mod se va proceda i n cazul n care, pentru rezolvarea actului respectiv este necesar obinerea
unor avize, acorduri de la alte compartimente funcionale.
Odat cu primirea spre rezolvare a actelor, conductorul compartimentului funcional va
proceda la repartizarea spre rezolvare a acestora pe fiecare subdiviziune funcional sau persoan
ncadrat n cadrul acestuia, n funcie de atribuiile de serviciu ce le revin.
Dac repartizarea se face nominal, persoana va trece de ndat la efectuarea verificrii i
cercetrii administrative, n cazul n care repartizarea vizeaz o subdiviziune funcional, eful
acesteia va proceda la repartizarea pe fiecare persoan ncadrat a documentelor primite. i n
acest caz se va proceda cu celeritate la efectuarea verificrii i cercetrii administrative.
La nivelul fiecrui compartiment funcional trebuie asigurat evidena sumar a actelor
primite, rezolvate i expediate, scop n care propunem urmtorul model (tabel IV.6.):
Tabel IV.6. Model - Condic de eviden sumar a corespondenei la compartimente
Nr. de nreg. Data intrrii Data

Comp./persoana Semntura
Nr. din actului expedierii
cruia s-a de
crt. registratura Anul ......... Anul ....
Repartizat primire
general Luna Ziua Luna Ziua
1 2 3 4 5 6 7 8
Odat cu rezolvarea problemelor coninute de actele respective, la expedierea rspunsului se

va nscrie pe actele elaborate, obligatoriu, numrul de nregistrare de la registratura general, i
poziia corespunztoare din nomenclatorul arhivistic n vigoare, considerndu-se c registrul de
intrare-ieire constituie evidena de baz n gestionarea tuturor actelor (informaiilor) dintr-o
autoritate sau instituie public.
De la acest principiu decurg i unele obligaii ale personalului ncadrat, cruia i se
ncredineaz spre rezolvare actul respectiv:
s urmreasc rezolvarea efectiv, eficient i legal a problemelor coninute n actele
respective;
s verifice nainte de a remite spre semnare efului ierarhic rspunsul, concordana
ntre numerele de nregistrare nscrise pe acestea. (actele primare, anexele i rspunsul
propus trebuie nregistrate sub acelai numr);
s urmreasc semnarea, expedierea, clasarea i structurarea lor, conform
nomenclatorului arhivistic, pn la predarea lor compartimentului de arhivare.
n cazul pierderii unui act, conducerea autoritii sau instituiei publice trebuie s ia msuri
pentru reconstituirea acestuia; actul reconstituit va purta numrul de nregistrare al actului pierdut
i se va viza de conductorul compartimentului de activitate, cruia i s-a repartizat spre rezolvare
actul respectiv.
Registratura general care, de regul, efectueaz expedierea rspunsului, va verifica odat cu
descrcarea actelor, ca n rubricile corespunztoare ale registrului de intrare-ieire, acesta s poarte
acelai numr cu cel pe care actul l-a primit la intrare.
118
Unele observaii privind explicarea modului de completare a rubricilor registrului de intrare-

ieire sunt necesare pentru a descifra modalitile de completare corect a acestuia:
Observaii:
n cazul n care pentru aceeai problem se primesc mai multe acte provenind de la
acelai emitent, descrcarea se face n dreptul primului act nregistrat, dup care,
pentru celelalte, se va nota meniunea rezolvat cu nr. ................; la rubrica
corespunztoare;
actele ntocmite din oficiu se nregistreaz ca i celelalte acte completnd coloana
a cu numrul de nregistrare, restul rubricilor de la intrare - cu meniunea din
oficiu sau D.O.;
dup semnarea rspunsurilor de ctre persoanele competente, acestea se vor preda prin
condicile de eviden la registratura general n vederea expedierii;
registratura general completeaz coloanele de la capitolul ieire din registrul
intrare ieire, iar n cazul n care actul este emis din oficiu se vor completa doar
rubricile din coloanele de ieire, dup care se aplic sigiliul i parafa cu data
expedierii.
Copia actului expediat se napoiaz compartimentului funcional, care o arhiveaz (excepiile
au fost enumerate anterior i vor fi explicate separate n cele ce urmeaz) conform structurii
nomenclatorului arhivistic i o pstreaz pn la predarea ei compartimentului rspunztor de
gestionarea arhivei. De regul, aceast operaiune se va face n primul trimestru al anului, astfel
nct la compartimentele funcionale s rmn doar arhiva curent i cea a anului precedent.
n vederea expedierii la registratur, actele se sorteaz pe instituii, societi, persoane fizice,
dup care se completeaz plicurile, scriindu-se numrul respectiv, numerele de nregistrare (n
cazul mai multor acte), numele destinatarului i adresa complet a acestuia.
Denumirile se vor scrie cite, complet i nu prin iniiale. Expedierea se va face prin condica de
expediie, borderou, fax, e-mail etc.
G. Excepii legale de la regulile de organizare a Modelului

60
1. Cazul petiiilor
Prin petiie, n sensul Ordonanei Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de
soluionare a petiiilor, modificat i completat prin Legea nr. 233/2002 Monitorul Oficial nr.
296/2002, se nelege cererea, reclamaia, sesizarea sau propunerea formulat n scris ori prin pota
electronic (e-mail) pe care un cetean sau o organizaie legal constituit o poate adresa
autoritilor i instituiilor publice centrale i locale, serviciilor publice desconcentrate ale
ministerului i ale celorlalte organe centrale, companiilor i societilor naionale, societilor
comerciale de interes judeean sau local, precum i regiilor autonome, denumite n continuare
autoriti i instituii publice.
n aceste situaii, conform art. 3 din Ordonana Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea
activitii de soluionare a petiiilor, modificat i completat prin Legea nr. 233/2002 Monitorul
Oficial nr. 296, se vor avea n vedere aceste prevederi legale.
ntruct conductorii autoritilor i instituiilor publice sunt direct rspunztori de buna
organizare i desfurare a activitii de primire, eviden, i rezolvare a petiiilor ce le sunt
adresate, precum i de legalitatea soluiilor i comunicarea acestora n termenul legal, urmeaz ca
acetia s dispun urmtoarele msuri:
organizarea n cadrul autoritii sau instituiei publice a unui compartiment distinct,
pentru relaii cu publicul care s primeasc, s nregistreze, s se ngrijeasc de
rezolvarea petiiilor i s expedieze rspunsurile ctre peteni;
60
119
acest compartiment va nainta petiiile nregistrate ctre compartimentele de

specialitate, n funcie de obiectul acestora, cu precizarea termenului legal de rezolvare
i trimitere a rspunsului;
compartimentul de specialitate este obligat s urmreasc soluionarea problemei
ridicate prin petiie, n mod legal, detaliat i s redacteze rspunsul n termenul legal;
expedierea rspunsului ctre petiionar se va face de compartimentul distinct pentru
relaii cu publicul, care se va ngriji i de clasarea i arhivarea petiiilor;
petiiile greit adresate se vor nainta autoritilor i instituiilor publice, care au ca
atribuii rezolvarea problemelor sesizate, n termen de 5 zile de la nregistrare, prin
grija compartimentului distinct pentru relaii cu publicul, urmnd ca i petiionarul s
fie ntiinat despre acest lucru;
n acest caz, termenul general de rezolvare a petiiei curge de la data nregistrrii
petiiei la autoritatea sau instituia public competent, creia i s-a trimis spre rezolvare
actul;
petiiile anonime sau cele n care nu sunt trecute datele de identificare ale
petiionarului nu se vor lua n considerare i se vor clasa;
n cazul n care un petiionar adreseaz aceleiai autoriti sau instituii publice mai
multe petiii sesiznd aceeai problem, acestea se vor conexa, petentul urmnd s
primeasc un singur rspuns, care trebuie s fac referire la toate petiiile primite;
dac dup trimiterea rspunsului se primete o nou petiie de la acelai petiionar ori
de la o autoritate sau instituie public, greit sesizat, cu acelai coninut, petiia n
cauz se claseaz, la numrul iniial, fcndu-se meniune despre faptul c i s-a
rspuns petiionarului.
Repartizarea petiiilor, n vederea soluionrii lor de ctre personalul de specialitate, se face de
ctre eful compartimentului funcional cruia i s-a trimis petiia, ori de ctre compartimentul
distinct pentru relaii cu publicul, din cadrul autoritii sau instituiei publice.
n cazul n care prin petiie se sesizeaz anumite aspecte din activitatea unor persoane, acestea
nu pot fi soluionate de persoana n cauz sau de ctre un subordonat al acesteia. n aceast situaie
eful ierarhic al compartimentului distinct de relaii cu publicul decide repartizarea petiiei n cauz
altui compartiment funcional.
Personalul din administraia public este obligat s rezolve numai petiiile care le sunt direct
repartizate de eful ierarhic.
Semnarea rspunsului se face, de ctre conductorul autoritii sau instituiei publice, ori de
persoana mputernicit de acesta, precum i de eful compartimentului care a cercetat i soluionat
petiia. n rspuns se va preciza obligatoriu, temeiul legal al soluiei adoptate.
2. Cazul certificatelor i al adeverinelor
Eliberarea acestora se face numai la cererea scris a persoanei sau a persoanelor ndreptite
ori a mandatarului acestora i numai n situaia n care confirmarea respectiv atestarea dreptului
sau faptului le privesc n mod direct.
De precizat c, n conformitate cu Ordonana Guvernului nr. 33/2002 privind reglementarea
eliberrii certificatelor i adeverinelor de ctre autoritile publice centrale i locale, aprobat i
modificat prin Legea nr. 223/2002 Monitorul Oficial nr. 290/2002, autoritile i instituiile
publice elibereaz certificate i adeverine numai n cazurile n care situaiile sau datele a cror
confirmare se cere rezult din documentele deinute de acestea.
Prin certificat se nelege documentul prin care se confirm exactitatea sau realitatea unui fapt
ori se atest o anumit calitate, n vederea valorificrii anumitor drepturi de ctre persoana care
solicit eliberarea acestuia.
Prin adeverin se nelege documentul prin care se atest un drept sau un fapt.
n cazurile n care reglementrile legale n vigoare permit eliberarea certificatelor i a
adeverinelor fr prezentarea cererii scrise, eliberarea acestora se face ca atare.
120
Certificatele i adeverinele vor conine, n mod obligatoriu, pe lng situaiile sau datele a
cror confirmare sau atestare se solicit, i menionarea documentului din care aceste date rezult.
n cazul n care aceast operaiune este supus plii anticipate a unor taxe stabilite prin
reglementri legale, n cuprinsul acestora se va face meniunea cu privire la sumele ncasate
precum i la modalitatea de plat.
Certificatele i adeverinele sunt semnate de ctre conductorul autoritii publice centrale sau
locale ori de ctre mputerniciii acestuia, se nregistreaz i se dateaz, dup care se va aplica
tampila acestora.
Autoritile publice centrale i locale, vor reine copii de pe documentele eliberate, iar acestea
pot fi eliberate i mandatarului persoanei sau persoanelor ndreptite.
3. Cazul informaiilor de interes public
Acestea sunt clasificate n 2 categorii:
informaii de interes public din oficiu;
informaii de interes public la cerere.
n primul caz, aceste informaii de interes public se regsesc n Buletinul Informativ al
autoritii sau instituiei publice respective, conform art. 5 din Legea nr. 544/2001, informaii ce se
reactualizeaz anual.
Pentru informaiile de interes public la cerere, se organizeaz, n conformitate cu metodologia
aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 123/2002, registru pentru nregistrarea cererilor i
rspunsurilor privind accesul la informaiile de interes public.
Aceast eviden se va conduce de compartimentele specializate de informare i relaii
publice sau de o persoana desemnat cu atribuii n acest domeniu.
Aceste compartimente funcionale pot fi birouri, servicii, direcii i vor fi coordonate de
conductorul autoritii sau instituiei publice sau de o alt persoan din conducere.
Activitatea desfurat de aceste compartimente funcionale trebuie s asigure:
informarea presei;
informarea public direct a persoanei;
informarea intern a personalului;
informarea inter-instituional.
Structurile organizatorice de comunicare existente vor fi reorganizate n compartimente de
informare i relaii publice i vor include cel puin un birou de informare public i un birou de
relaii cu presa.
La nivelul comunelor se va desemna de ctre consiliul local o persoan cu astfel de atribuii.
La nivelul fiecrei autoriti sau instituii publice se vor organiza puncte de documentare
pentru informaiile de interes public din oficiu.
n cazul informaiilor publice la solicitare, procedura de urmat se va pune de acord cu
obligaia punerii la dispoziia persoanelor interesate a formularelor tipizate n mod gratuit, dup
urmtorul model:
cererea tip se va completa la toate rubricile de ctre persoana interesat.
121
Tabel IV.7. - Model Cerere tip
Denumirea autoritii sau instituiei publice ...............................

Sediul/Adresa ..............................................................................
Data..............................................
Stimate domnule/Stimat doamn........................................................................................

..........................................................................................................................................
Prin prezenta formulez o cerere conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaiile de interes public. Doresc s primesc o copie de pe urmtoarele documente (petentul
este rugat s enumere ct mai concret documentele sau informaiile
solicitate):..........................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Doresc ca informaiile solicitate s mi fie furnizate, n format electronic, la urmtoarea
adres de e-mail (opional):...............................................................................
Sunt dispus s pltesc taxele aferente serviciilor de copiere a documentelor solicitate (dac
se solicit copii n format scris).
V mulumesc pentru solicitudine,
.....................................
(semntura petentului)
Numele i prenumele petentului .................................................

Adresa .........................................................................................
Telefon ................................
Fax .......................................
Dup primirea solicitrii pentru obinerea informaiilor publice la cerere, acestea se vor
nregistra n registrul special care va avea urmtorul coninut:
Tabel IV.8. Model Registru pentru nregistrarea cererilor i rspunsurilor privind accesul la informaiile de interes
public
Nr. i Numele i prenumele Informaiile Rspunsul* Nr. i data

data cererii solicitantului solicitate rspunsului
*Dup caz. Da acces liber; Termen 30 de zile; Trimis la .(alt instituie); Termen 5 zile;
Nu (informaie exceptat); Nu (informaie inexistent)
Dup nregistrare, se trece la rezolvarea solicitrii:
n cazul n care i se rezolv solicitarea rspunsul primit va avea urmtorul coninut:
122
Tabel IV.9. - Model Rspuns la cerere
De la:
Denumirea autoritii sau instituiei publice ................
......................................................................................
Sediul/Adresa ...............................................................
Persoana de contact.......................................................
Data..............................................
Ctre:
Numele i prenumele petentului ...................................
Adresa ...........................................................................
Stimate domnule/Stimat doamn.........................................................................

n urma cererii dumneavoastr nr. ...................... din data de ..........................prin care,
conform Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, solicitai o
copie de pe urmtoarele documente .

a. v trimitem, n anexa la prezenta scrisoare, informaiile solicitate;

b. v informm c informaiile solicitate nu au putut fi identificate i expediate n
termenul iniial de 10 zile, urmnd s v parvin n termen de 30 de zile de la data
nregistrrii cererii dumneavoastr;
c. v informm c pentru rezolvarea cererii dumneavoastr trebuie s v adresai la
.....................................................................................................................................
d. ntru-ct instituia noastr nu deine informaiile solicitate.
e. v informm c informaiile solicitate nu se ncadreaz n categoria informaiilor de
interes public, fiind exceptate de la accesul liber al cetenilor;
f. v informm c informaiile solicitate nu exist n baza de date a instituiei noastre;
Informaiile solicitate v-au fost furnizate n format electronic, la urmtoarea adres de e-mail
(opional);
Taxele aferente serviciilor de copiere a documentelor solicitate sunt urmtoarele (cnd este
cazul)..............................................................................................................
Al dumneavoastr,
..................................
(semntura funcionarului)
123
Tabel IV.10. - Model Reclamaie Administrativ (1)
Denumirea autoritii sau instituiei publice ...............................

Sediul/Adresa ..............................................................................
Data..............................................
Stimate domnule/Stimat doamn.............................................................................................

informaiile de interes public. ntru-ct la cererea nr. ........................... din data de ...........................
am primit un rspuns negativ, la data de ........................ ntr-o scrisoare semnat de
.......................................................................................................................................
(completai numele respectivului funcionar)
Documentele de interes public solicitate erau urmtoarele ..

.......................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Documentele solicitate se ncadreaz n categoria informaiilor de interes public, din

urmtoarele considerente:..............................................................................
Prin prezenta solicit revenirea asupra deciziei de a nu primi informaiile de interes public
solicitate n scris/n format electronic, considernd c dreptul meu la informaie, conform legii, a
fost lezat.
.....................................
Numele i prenumele petentului .................................................

Adresa .........................................................................................
Telefon ................................
Fax .....................................
124
n situaia n care nu se furnizeaz informaiile de interes public, se recurge la

naintarea unei reclamaii administrative de tipul urmtor:
Tabel IV.11. - Model Reclamaie Administrativ (2)

......................................................................................
Sediul/Adresa ...............................................................
Data..............................................
Stimate domnule/Stimat doamn.........................................................................................

informaiile de interes public. ntru-ct la cererea nr. ...........................din data de ...........................
nu am primit informaiile solicitate n termenul legal, stabilit de lege.
Documentele de interes public solicitate erau urmtoarele...................................................

.......................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
Documentele solicitate se ncadreaz n categoria informaiilor de interes public, din
urmtoarele considerente: .........
.......................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Prin prezenta solicit revenirea asupra deciziei de a nu primi informaiile de interes public
solicitate n scris/n format electronic, considernd c dreptul meu la informaie, conform legii, a
fost lezat.
.....................................

Adresa ...........................................................................
Telefon ................................
Fax .....................................
125
rspunsurile se vor comunica solicitanilor respectndu-se urmtorul standard:
Tabel IV.12. - Model Rspuns la reclamaie
De la:
......................................................................................
Sediul/Adresa ...............................................................
Persoana de contact.......................................................
Data..............................................
Ctre:
Adresa ...........................................................................
Stimate domnule/Stimat doamn.....................................................................................

n urma reclamaiei dumneavoastr nr. ...............din data de ........................... conform Legii
nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, dup rspunsul negativ primit /
ntrzierea rspunsului la cererea nr. ................. din data de ........................... prin care, conform
legii sus-menionate, solicitai documentele de mai jos:...............................................................
.......................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
v informm c decizia de a nu primi (la termen) documentele solicitate:

a. se ncadreaz n prevederile legii, fiind vorba despre informaii exceptate de la accesul
liber al cetenilor;
b. nu se ncadreaz n prevederile legii, fiind o eroare a unui funcionar. V asigurm, cu
scuzele noastre, c informaiile de interes public solicitate v vor fi transmise in
termenul legal de 15 zile. Funcionarul vinovat pentru decizia eronat n ceea ce v
privete a fost sancionat cu ................................
Al dumneavoastr,
..................................
(semntura conductorului
autoritii sau instituiei publice)
126
4. n cazul documentelor secrete de serviciu

a. Pentru identificarea lor, numrul de nregistrare al acestora va fi precedat de litera S,
iar pe fiecare pagin se va scrie secret de serviciu.
b. Informaiile secrete de serviciu se constituite n dosare i volume distincte care se
marcheaz pe copert i pe pagina de titlu.
c. Este interzis scoaterea din incinta organizaiei a informaiilor secrete de serviciu, fr
aprobarea conductorului acesteia.
Evidena documentelor secrete se va ine separat.
Prin dispoziie a conductorului autoritii sau instituiei publice, se stabilesc funciile care au
acces la astfel de documente; corespunztor pentru PERSOANELE NDRITUITE se vor emite
autorizaiile de acces la informaii secrete de serviciu.
Evidena consultrii documentelor secrete de serviciu se face n baza autorizaiei de acces,
nscriindu-se fiecare consultare n registrul special.
5. Alte situaii prevzute de lege, caz n care se vor aplica prevederile din legile speciale.
Legea nr. 52 privind transparena decizional n administraia public, publicat n
Monitorul Oficial partea I nr. 70 din 03.02.2003 are drept scop:
a. s sporeasc gradul de responsabilitate a administraiei publice fa de cetean, ca
beneficiar al deciziei administrative;
b. s stimuleze participarea activ a cetenilor n procesul de luare a deciziilor i n
procesul de elaborare a actelor normative;
c. s sporeasc gradul de transparen la nivelul ntregii administraii publice.
Pentru realizarea prevederilor acestei legi n concret, autoritile administraiei publice au
obligaia s publice un anun referitor la aceast aciune pe site-ul propriu, s-l afieze la sediul
propriu i s-l transmit spre publicare ctre mass-media central sau local, dup caz.
Anunul respectiv va fi adus la cunotin publicului cu cel puin 30 de zile nainte de
supunerea spre analiz, avizare i adoptare a proiectului de act normativ de ctre autoritile
publice.
Anunul va cuprinde o not de fundamentare, o expunere de motive sau dup caz un referat
de aprobare privind necesitatea adoptrii actului normativ propus, textul complet al proiectului
actului respectiv precum i termenul limit locul i modalitatea n care cei interesai pot trimite n
scris, propuneri, sugestii opinii cu valoare de recomandare, privind proiectul de act normativ.
Avnd n vedere faptul c prin dispoziiile legii se creeaz posibilitatea participrii tuturor
celor interesai la procesul de luare a deciziilor administrative, considerm c modul de
administrare al informaiilor cu privire la aceste cazuri trebuie s fie similar cu cel aplicat actelor
gestionate de compartimentul special constituit pentru aplicarea Legii nr. 544/2002.
Ordonana de urgen a Guvernului nr. 27/2003 publicat n Monitorul Oficial partea I nr.
291 din 25.04.2003 reglementeaz procedura aprobrii tacite ca modalitate alternativ de emitere,
sau rennoire a autorizaiilor de ctre autoritile administraiei publice i se aplic, dup caz:
a. procedurilor de emitere a autorizaiilor;
b. procedurilor de rennoire a autorizaiilor;
c. procedurilor de reautorizare ca urmare a expirrii termenului de suspendare sau a
ndeplinirii msurilor stabilite de organele de control competente.
Procedura aprobrii tacite este definit de lege ca fiind procedura prin care autorizaia este
considerat acordat, dac autoritatea administraiei publice nu rspunde solicitatului n termenul
prevzut de lege pentru emiterea respectivei autorizaii (prin autorizaie legea nelege actul
administrativ emis de autoritile administraiei publice prin care se permite solicitantului
desfurarea anumitor activiti, prestarea unui serviciu sau exercitarea unei profesii); noiunea de
autorizaie include i avizele, licenele, permisele, aprobrile sau alte asemenea acte
administrative.
127
Considerm c i n acest caz modul de administrare a documentelor cu privire la aceste

cazuri, trebuie s fie similar cu cel aplicat actelor gestionate de compartimentul special constituit
pentru aplicarea Legii nr. 544/2002.
2.5.3. Managementul bazelor de date (arhivei)

n vederea constituirii arhivei, prin dispoziia conductorului autoritii sau instituiei publice
se constituie nomenclatorul arhivistic. Acesta cuprinde lista sistematic a tuturor actelor ce se
ntocmesc i se pstreaz n cadrul autoritii sau instituiei publice, grupate pe compartimente
funcionale de activitate, n cadrul crora actele sunt ndosariate pe probleme cu acelai termen de
pstrare.
succesiunea prilor structurale n nomenclatorul arhivistic se face conform
organigramei i statului de funcii aprobat;
de regul, fiecare compartiment funcional din organigrama i statul de funcii va fi
numerotat cu cifre romane (I., II., ... );
prile structurale n cadrul acestora vor fi notate cu litere mari de tipar (A, B, ...);
grupele din cadrul prilor structurale vor fi notate cu cifre arabe (1, 2, 3, ...).
Aceast structurare a arhivei permite ca n orice moment, n cazul n care se aprob nfiinarea
de noi compartimente de activitate de ctre organul de decizie, nomenclatorul arhivistic s poat fi
completat n mod continuu, atribuindu-se n continuare simbolurile necesare sistematizrii
documentelor prelucrate n cadrul noilor compartimente (excepii-le au fost enumerate i explicate
anterior).
Completarea nomenclatorului arhivistic n acest caz va cuprinde i gruparea actelor i
stabilirea termenelor de pstrare a documentelor.
n acelai mod se va proceda i n cazul n care unele compartimente de activitate i dezvolt
activitatea sau primesc atribuii noi, dat fiind procesul actual de modificare intens a legislaiei i a
derulrii procesului de descentralizare.
Pentru ca procesul de structurare a arhivei autoritilor sau instituiilor publice s fie ct mai
liniar, recomandm ca modificrile ce se produc n cadrul nomenclatorului arhivistic s se fac
astfel nct acestea s intre n vigoare ncepnd cu 1.01. a anului urmtor.
Nomenclatorul arhivistic al instituiei se ntocmete prin dispoziia conductorului autoritii
sau instituiei publice i se aprob de Arhiva Naional sau judeean n funcie de poziia
ierarhic.
n cazul n care are loc o divizare, comasare sau desfiinare a unor autoriti sau instituii
publice, apar unele compartimente noi sau sunt desfiinate altele, actele se predau
compartimentelor care au preluat activitatea respectiv.
n conformitate cu Legea Arhivelor Naionale, creatorii i/sau deintorii de documente sunt
obligai s comunice n scris, n termen de 30 de zile Arhivelor Naionale, sau dup caz, direciilor
judeene ale Arhivelor Naionale, documentele care le atest nfiinarea, reorganizarea sau
desfiinarea, n condiiile legii, precum i msurile dispuse n vederea arhivrii documentelor
create sau deinute de acetia. (art. 34 din Legea nr. 16/1996 aa cum a fost modificat prin Legea
nr. 358/2002 Monitorul Oficial nr. 476/2002)
n cadrul fiecrei instituii publice trebuie s existe un compartiment de arhiv i s
funcioneze cte o comisie de selecionare a documentelor numit prin dispoziia conductorului
autoritii sau instituiei publice. Comisia va fi format dintr-un preedinte, un secretar i un numr
impar de membri numii din rndul specialitilor proprii.
Documentele se depun la depozitul arhivei autoritii sau instituiei publice n primul trimestru
al celui de-al treilea an, pe baz de inventar i proces-verbal de predare-primire.
Evidena tuturor intrrilor i ieirilor de uniti arhivistice din depozit se ine pe baza unui
registru.
128
n cadrul compartimentului de arhiv, consultarea documentelor se va face numai cu

aprobarea conductorului autoritii sau instituiei publice.
Comisia se ntrunete anual sau de cte ori este nevoie, pentru a analiza fiecare unitate
arhivistic n parte. Hotrrea luat se consemneaz ntr-un proces-verbal.
De asemenea, dosarele sunt scoase din evidena arhivei pe baza procesului-verbal de predare
preluare.
Autoritile sau instituiile publice definite de Legea nr. 16/1996, completat prin Legea nr.
358/2002 Monitorul Oficial nr.476/2002, drept creatori i deintori de documente au obligaia
de a nfiina compartimente de arhiv n funcie de valoarea i cantitatea acestora. Desemnarea
personalului, structura i competena acestor compartimente se face de conducerea instituiei, cu
avizul Arhivelor Naionale sau al direciilor judeene ale acestora.
n conformitate cu Legea nr. 16/1996 a Arhivelor Naionale, creatorii de documente sunt
obligai s depun la Arhivele Naionale sau la direciile judeene cte un exemplar al inventarelor
documentelor permanente pe care le dein, la expirarea termenelor de depunere ale acestora.
n cazul desfiinrii acestora, n condiiile legii, fr ca activitatea lor s fie continuat de un
alt creator de documente, documentele cu valoare istoric vor fi predate la Arhivele Naionale sau
la direciile judeene ale acestora iar cele cu valoare practic, n baza crora se elibereaz copii,
certificate i extrase privind drepturile individuale ale cetenilor vor fi depuse la Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale sau la direciile judeene ale acestuia.
Prin excepie documentele secrete de stat se nregistreaz, manipuleaz, studiaz i pstreaz
potrivit actelor normative care reglementeaz aprarea secretului de stat.
n aceast situaie se va ine seama i de urmtoarele, criterii:
gruparea documentelor n dosare se face pe baza nomenclatorului, n care se cuprind i
documentele din listele de date i informaii secrete de stat;
gruparea documentelor secrete n dosare se face separat de cele nesecrete;
dosarele secrete de serviciu i nesecrete care fac corp comun cu documentele secrete
de stat (situaii, grafice, schie, tabele, etc.) i care nu pot fi separate vor intra n
dosarul cu documente secrete de stat;
dosarele cu documente secrete se formeaz i se pstreaz la compartimentul special i
se predau la arhiv dup expirarea caracterului lor secret, dup regulile pentru
documente nesecrete.
Selecionarea documentelor secrete care i pstreaz acest caracter i dup expirarea
termenului de pstrare se face de o comisie format din persoanele ce au acces la astfel de
documente, condus de eful compartimentului special.
n cele expuse anterior am prezentat un model de organizare a evidenei, circulaiei i pstrrii
informailor (documentelor) n cadrul autoritilor i instituiilor publice. Acest model prestabilit
trebuie s constituie de fapt baza de la care trebuie s plecm n informatizarea ntregii activiti.
Prin reamintirea acestor cerine dorim s punctm n esen rolul i modul n care
informatizarea sistemului autoritilor sau instituiilor publice va determina n viitor creterea
eficienei n acest domeniu.
Modelul prezentat are menirea s asigure managementul informaiilor, n cadrul unei
organizaii a administraiei publice, dup regulile stabilite de legislaia n vigoare.
Schematic modelul poate fi prezentat sub forma grafic (vezi fig. IV.8.) cu precizarea c
adaptarea la fiecare organizaie n parte trebuie s aib n vedere principalele criterii de structurare
a bazelor de date i ca atare nomenclatorul arhivistic aprobat i de asemenea trebuie luate n
considerare toate excepiile prevzute de legislaia n vigoare. n cazul organizaiilor administraiei
publice locale cele mai importante excepii se refer la:
petiii (sub form de cereri, sesizri, reclamaii propuneri);
documente secrete sub form de secret de serviciu, secret de stat;
acte doveditoare sub forma adeverinelor sau certificatelor;
129
informaii de interes public din oficiu sau la cerere.
2.5.4. Managementul modelrii fluxului de informaii la nivelul unei organizaii a

administraiei publice locale pentru mediu extern
Modernizarea sistemului informaional al managementului n organizaiile administraiei
publice este o condiie pentru participarea cu succes la competiia dintre unitile administrativ
teritoriale, competiie n care ctig cei care opereaz n timp real cu nouti n materie de
cunoatere, instruire i comunicare. Efortul principal n dezvoltarea sistemului informaional al
managementului n organizaiile administraiei publice trebuie s se deplaseze n urmtorii ani de
la realizarea aplicaiilor de gestiune ctre dezvoltarea de proiecte complexe pentru utilizarea
tehnologiei informaiei.
Dat fiind uriaul impact al comunicaiei prin INTERNET asupra mediilor administrative,
prezentm o serie de consideraii pe marginea binomului INTERNET-MANAGEMENT PUBLIC.
Model optimizat al fluxului informaional intern n organizaiile administraiei publice
locale:
Fig. IV.8. Reprezentarea schemei de optimizare a fluxului informaional intern
Cu toate c se scrie i se vorbete n toate mediile enorm despre internet, majoritatea

managerilor nu realizeaz impactul strategic asupra organizrii interne i asupra prezenei lor pe
130
piaa competiional. Internetul, cu serviciile sale fundamentale: pota electronic (e-mail) i world
wide web (www sau w3), a creat un nou spaiu n afaceri.61 Acesta ofer organizaiilor (companii
economice, autoriti publice) dar i indivizilor canale alternative pentru schimbul de informaii,
comunicare, tranzacii formale de afaceri. Modelul pentru evidenierea posibilitilor comerciale i
de afaceri al internetului se numete model ICDT (fig. IV.9.), dup numele celor patru spaii
virtuale create de internet: de Informaie, de Comunicare, de Distribuie, de Tranzacie;
VIS = Virtual VCS = Virtual

Information Communication
Space Prezen Prezen Space
VIS VCS
Spaiu tradiional
(intern sau de pia)
VTS = Virtual Prezen Prezen VDS = Virtual

Transaction VTS VDS Distribution
Space Space
Fig. IV.9. Model cele patru spaii virtuale (dup Petrescu I. 1998)
62
Spaiul virtual al informaiilor VIS este spaiul vizibilitii: el arat cine este, ce se
gsete, ct este, ct cost.
Spaiul virtual al comunicrilor VCS este despre interaciune, ce furnizeaz un loc
pentru construirea de relaii i pentru schimbul de idei.
Spaiul virtual al distribuiei VDS este cel al livrrii serviciilor.
Spaiul virtual al tranzaciilor VTS este cel al comerului.
Modelul ICDT este generic i de aceea el se poate aplica att din punctul de vedere al
organizaiilor administraiei publice (mbuntirea procesrilor informaionale interne i a
comunicrii), ct i din punct de vedere exterior (mbuntirea potenialului prin internet a
legturilor externe cu piaa i resursele).
Spaiul informaiilor VIS
Interior - siturile web interne, cunoscute sub numele intranet fac mai uor accesul
personalului i cetenilor la informaia intern. n contrast cu larga utilizare n exteriorul
administraiei a acestui spaiu, n interior el este neglijat. Acest spaiu s-ar putea folosi pentru
furnizarea hotrrilor consiliului local, dispoziiile primarului, etc.
Spaiul comunicrilor VCS
VCS- furnizeaz organizaiei posibilitatea schimbrii de informaii, opinii i idei prin e-mail,
forumuri de discuii on-line. Se pot deschide portaluri comune pentru mai multe organizaii ale
administraiei publice care au obiective comune.
Spaiul de distribuie VDS
Organizaiile i distribuie oferte de servicii care pot consta n afiarea programului cu
cetenii, zilele i orele de audien ale conductorilor, etc. De asemenea se pot distribui formulare
61
Cockburn. C., Wiolson. T.D., Business use of the World Wide Web, International Journal of Information Management, vol.16,
1996
62
Petrescu I., Tratat de management n organizaiile administraiei publice, Ed. Lux Libris, Bucureti, 1998, p. 303.
131
on-line, servicii de consultan. n plus se poate oferi acces din exterior la hotrrile care au
caracter normativ, scutindu-se astfel cheltuiala de timp i for de munc pentru rezolvarea unor
asemenea probleme.
Intranetul
Poate fi folosit pentru a asigura servicii i a distribui materiale despre care personalul trebuie
s fie informat: planuri strategice de dezvoltare a unitii administrativ teritoriale, etc.
2.6. Managementul optimizrii subsistemului decizional n organizaiile

Administraia public implic formularea i implementarea politicii publice pe baza unor
strategii, menite s asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor i
organizaiilor din comunitatea politic. n consecin, o mare parte a obligaiilor unor
administratori publici face ca acetia s ia decizii n ceea ce privete obiectivele politicii publice i
s aleag mijloace corespunztoare pentru a le ndeplini.
n esen, luarea deciziilor administrative const n alegerea unor alternative, care vor fi
adoptate de organizaiile administrative. Dar cum ar trebui administratorii publici s aleag
alternativa corect? Cum poate fi mbuntit luarea unei decizii administrative? Care sunt
limitrile inerente n luarea unei decizii administrative? Acestea sunt ntrebri importante, care ar
trebui luate n considerare de ctre practicienii i specialitii n administraia public.
Emiterea deciziilor n administraia public pune accentul pe nevoia de raiune, totodat, caut
s-i sprijine pe administratorii publici s ia decizii tiinifice ntr-o manier eficient, economic i
util.
Un mod de a introduce tiina n procesul de luare a deciziilor este de a proiecta un sistem,
care s l ajute pe administratorul public s aleag alternativa optim prin:
reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare;
reducerea numrului de valori care trebuie evaluate n alegerea unei alternative;
certitudinea c administratorul tie cum s fac o alegere raional;
punerea la dispoziia administratorului a unei cantiti de informaie, suficient pentru
ca acesta s poat lua decizia corect.
Cele mai importante concluzii desprinse pot fi rezumate astfel:
managementul organizaiilor administraiei publice poart, n mod evident, amprenta
progresului tiinific i tehnologic ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care
afecteaz instituia de administraie public i, n special, conducerea ei. n aceste
condiii, activitatea managerului din organizaiile administraiei publice capt un
caracter dinamic, cu o problematic complex, pentru a crei soluionare este nevoie
de o mare putere de discernmnt, de capacitatea de delimitare clar a obiectivelor i
63
condiiilor, de curajul de a renuna la tot ceea ce se dovedete a fi depit ;
studierea procesului decizional a devenit deosebit de actual, deoarece aceasta
reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile
depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n administraia
public. Astfel decizia Consiliului Local al municipiului Tg. Jiu de a elabora o
strategie privind dezvoltarea durabil pentru oraul respectiv va constitui baza
relansrii economice a ntregii zone innd cont de poziia de lider pe care oraul o are
n cadrul judeului Gorj.
Ca un argument in acest sens este cercetarea efectuat n perioada 1997-2004 n cadrul
autoritilor administraiei publice locale din zona arondat (judeele Sibiu, Alba, Mure, Covasna,
63
Petrescu I., Problemele cercetrii n tiina managerial, Ed. Lux Libris, Bucureti, 2002, p.20-30, Petrescu I. (coordonator),
Elemente de management n administraia public din Romnia i Germania, Ed. Casa de pres i editur Tribuna Sibiu, Sibiu,
2001, p.52-54
132
Harghita, Braov i Gorj) care a avut ca obiectiv evaluarea calitii deciziilor manageriale de la
nivel local, a rezultat importana pe care organizaiile administraiei publice trebuie s o acorde
procesului decizional.
Avnd n vedere investigaiile tiinifice ntreprinse n aceast perioad de timp prezentm fig.
IV.10. ca model integrat de organizare a fluxului decizional n cadrul organizaiilor administraiei
publice locale. Din aceast cercetare au rezultat urmtoarele:
cei care iau decizii la niveluri inferioare trebuie s in seama totdeauna de faptul c ei
pot limita sau stnjeni aciunile celor de la nivelurile superioare i deci trebuie s
procedeze cu mult precauie;
ei trebuie s in seama i de atitudinea nivelurilor superioare, de interesele de
ansamblu ale organizaiei administraiei publice, chiar dac n aparen decizia
respectiv se refer exclusiv la nivelurile de execuie;
de regul, organizaiile administraiei iau cele mai importante decizii n grup, deciziile
participative sunt superioare celor individuale pentru c se bazeaz pe contribuia,
punctele de vedere i experiena unui numr mare de oameni de diferite specializri,
chiar dac luai n parte ei nu au valoarea profesional i social a efului principal.
Este de preferat ca luarea deciziilor s se fac, ori de cte ori este posibil, cu participarea
tuturor celor direct interesai i nu numai de ctre managerii de la nivelurile de vrf, fiind cooptate
n procesul decizional i organizaiile nonguvernamentale, societile comerciale i chiar simpli
ceteni;
Deciziile trebuie luate la nivelul cel mai potrivit n ce privete consecinele motivaionale, n
aa fel nct ele s contribuie la stimularea tuturor persoanelor care urmeaz s le execute.
Deciziile luate prea sus pierd din capacitatea lor de nsufleire, iar cele luate prea jos pierd din
puterea lor de influenare.
133
Model integrat a fluxului decizional in organizaiile administraiei publice locale
Fig. IV.10. Model integrat al fluxurilor decizionale
134
3. Identificarea cerinelor specifice mediului administraiei

publice n procesul decizional prin cercetare sociologic
empiric.
3.1. Introducere
Punctul de plecare pentru demararea oricrei investigaii sociologice este, de regul, definirea
problemei de cercetare. Un exemplu n acest sens poate fi nesigurana conducerii unei instituii n
ceea ce privete disponibilitatea colaboratorilor de a se adapta la noi situaii, sau nesigurana
privind gradul de acceptare a unui nou produs de ctre clieni. n ambele cazuri lipsesc
informaiile, iar acestea trebuie obinute n urma colectrii de date.
Este necesar o circumscriere ct mai explicit a problemei de cercetat, deoarece, n lipsa
acesteia, exist tendina de a colecta ct mai multe date, ceea ce ar determina o inundaie cu
informaii, iar rezultatele i sistemul de evaluare s-ar distorsiona.
Punctul de plecare pentru investigaia sociologic l constituie de regul ipotezele
(verificabile). O astfel de ipotez poate fi: motivaia colaboratorilor n domeniul administraiei este
relativ sczut, iar posibilele cauze pentru aceast situaie sunt X, Y i Z. Astfel, chestionarul
devine un instrument de verificare a ipotezelor, care pot fi confirmate sau infirmate i un
instrument de cuprindere a cauzelor probabile.
Forma de culegere a datelor nu poate fi aleas liber, ci aceasta depinde de specificul problemei
cercetate. Instrumentele cercetrii sociologice empirice sunt chestionarele, observaiile i
analizele de coninut. Dac, de exemplu, se cerceteaz influena mass-mediei asupra deciziilor de
politic comunal, atunci se folosete o analiz de coninut combinat cu chestionare. Reaciile
colaboratorilor privind aplicarea unei msuri a reformei administrative se afl prin intermediul
unei chestionar.
Observaia este forma elementar de culegere a datelor. n cadrul acesteia se lucreaz cu
categorii de observaii, dinainte stabilite, care corespund, n principiu, ntrebrilor din chestionar.
Observaia ca procedur de culegere a datelor se folosete n special n domenii de cercetare
antropologic i mai rar n domeniile tiinelor sociale (sociologie, politologie, economie i
psihologie).
Analiza coninutului se utilizeaz pentru date ce sunt cuprinse n texte (ziare, protocoale
etc.), n discursuri, n filme sau n imagini. Analizele de coninut calitative se refer de exemplu la
informaiile unui text. Prin analizele cantitative se obin date privind evaluarea unor categorii
prestabilite. Astfel, aa-numitul Index - R(indexul recesiunii), care este utilizat ca indicator de
prognoz pentru evoluia economic, nu este altceva dect stabilirea numrului apariiilor noiunii
recesiune n contextul economic, ntr-un numr stabilit de ziare i reviste. Analiza de coninut se
utilizeaz n special n tiinele politice.
Procedura de culegere a datelor cea mai rspndit n cercetarea sociologica este
chestionarea, problem care constituie punctul central al acestei lucrri. Pentru creterea eficientei
i efectivitii unei organizaii - fie aceasta unitate o administraie publica, o ntreprindere sau o
asociaie-sunt necesare informaii. Chestionarea cetenilor, clienilor, membrilor sau
colaboratorilor sunt instrumente adecvate pentru a obine aceste informaii.
Dup culegerea datelor poate avea loc evaluarea acestora. Pentru evaluarea chestionarelor
trebuie realizata, pentru nceput, o evaluare cantitativa, statistica. Aici se calculeaz de exemplu
valori medii i ponderate. Dup aceasta evaluare statistica urmeaz o analiza calitativa a datelor
culese. n cadrul analizei calitative, se vor discuta i interpreta indicatorii statistici obinui, pe baza
teoriilor, ipotezelor i situaiei existente i se vor deduce msurile necesare.
Cercetarea sociologic empiric n special chestionarea - utilizeaz de regul urmtoarele
practici metodice:
135
Definirea problemei
de cercetare
Formularea unor ipoteze

de lucru
Alegerea unui instrument

de culegere: scris, oral
Conceperea
instrumentului de
culegere, respectiv
adaptarea celor existente
Stabilirea eantionului
Culegerea datelor
Evaluarea datelor i
raportul final
Fig. IV.11. Fazele cercetrii sociologice empirice
3.2. Cercetarea sociologic prin chestionare - Baze metodologice

3.2.1.Tipuri de investigri
Chestionarea reprezint cu siguran forma de culegere dominant n cadrul cercetrii sociale.
Aceasta poate avea loc oral (chiar i telefonic) i n scris. Un criteriu important al valabilitii
chestionrii este ca, att instrumentul de culegere, respectiv chestionarul, ct i situaia chestionat
s fie, pentru toi intervievaii, pe ct posibil aceeai (s fie standardizat). Numai astfel se pot
realiza diferenele de opinie a celor chestionai, i nu diferenele rezultate n urma situaiilor
diferite de intervievare. Dar gradul de standardizare variaz n funcie de tipul chestionrii.
Chestionrile orale cu o standardizare redus sunt discuiile ntre experi sau interogri
asupra unei diagnoze medicale. Un grad mediu de standardizare se obine n discuiile care au loc
n jurul unei linii directoare, pe cnd un grad ridicat de standardizare dein aa numitele interviuri
standardizate. n acest caz se definesc clar condiiile-cadru (de exemplu: locul unde se va desfura
interviul) i se pun aceleai ntrebri tuturor chestionailor.
n general se cere ca cel care realizeaz interviul s aib o atitudine ct mai neutr, cu toate
acestea afectivitatea nu poate fi eliminat n totalitate. Abaterile grave apar de regul datorit
prezenei unui ter. Astfel se poate ajunge, de exemplu, la situaia n care chestionarea
colaboratorilor n prezena efului s nu mai aib nici o valoare.
136
n afar de chestionarea individual, discuiile n grup, la care particip de la nceput mai

multe persoane, reprezint o procedur distinct. Astfel, o discuie n grup poate fi folosit ca
mijloc de a analiza i rezolva probleme de organizare i funcionare.
Un grad mare de standardizare l au chestionrile scrise i telefonice, care joac un rol tot
mai important n cercetare.
3.2.2. Chestionarul
Prerea conform creia conceperea unui chestionar este o sarcin uoar, care necesit doar o
minte sntoas, este din pcate foarte rspndit. Acest lucru conduce - dup cum arat experiena
- la rezultate care nu sunt conforme cu realitatea. Pentru a dezvolta un chestionar, care s fie un
instrument folositor pentru culegerea de informaii, este nevoie de o cunoatere fundamental i de
respectarea anumitor reguli.
3.2.2.1. Reguli pentru formularea ntrebrilor

Pentru a putea obine rspunsuri la ntrebrile puse, acestea trebuie s fie clar nelese de ctre
grupul - int. n acest sens s-au impus urmtoarele reguli.
ntrebrile trebuie s rspund acestor cerine:
s fie formulate scurt i simplu
s conin noiuni concrete nu abstracte
s nu conin evaluri
s nu conin condiii ipotetice
s conin o singura dimensiune
s nu conin duble negaii
s fie echilibrate
Este evident c ntrebrile scurte i clare sunt mai uor de neles pentru cel chestionat dect
cele lungi i dificile (regula 1). Regula 2 indic faptul c noiunile abstracte (ex. competena) sunt
deseori nenelese de ctre cei chestionai, respectiv nu exist un neles unitar. Evalurile trebuie
evitate (regula 3) pentru ca acestea s nu influeneze comportamentul celui chestionat.
Chestionarele pot conine propoziii de evaluare (aa-numitele statement sau items) care apar
ca elemente ale unei scale (vezi punctul 3.2.2.3.). Condiiile ipotetice trebuie evitate deoarece nu
toi intervievaii sunt capabili s gndeasc n categorii ipotetice (de exemplu: ce ai face dac ai
fi eful administraiei... - regula 4). ntrebarea Folosii deseori parcrile sau trandurile
publice? contravine regulii folosirii unei singure dimensiuni, adic ar trebui s conin numai un
singur obiect (regula 5). Pot exista multe persoane care folosesc parcarea, dar care nu merg la
trand i invers. Aceast regul este foarte important atunci cnd este vorba de preri personale,
deoarece, n acest caz, este neclar ce anume se evalueaz (de exemplu: Suntei orientat spre succes
i facei deseori ore suplimentare?). Dublele negaii conduc adesea la confuzii, de aceea acestea
trebuie evitate (regula 6).O ntrebare este echilibrat dac permite orice posibilitate de rspuns
(regula 7).
3.2.2.2. Tipologia ntrebrilor

ntrebrile pot fi nchise sau deschise. ntrebrile nchise conin i rspunsurile posibile, iar
cel chestionat trebuie s se hotrasc asupra unuia dintre acestea. n acest caz poate fi vorba de o
list de alegere (da/nu) sau de o scal de evaluare (1-6). Un mare avantaj al ntrebrilor nchise este
acela c sunt uor de evaluat. Totui, elaborarea unui chestionar standardizat cu ntrebri nchise
necesit un efort substanial. Totodat, ntrebrile nchise limiteaz posibilitile de rspuns.
Intervievatul trebuie s aleag una din categoriile de rspunsuri, chiar dac aceasta nu red
ntocmai rspunsul dorit.
n cazul ntrebrilor deschise cel chestionat i poate formula singur rspunsul, de exemplu:
Ce sugestii avei pentru mbuntirea funcionrii compartimentului?. Acest tip de ntrebri se
137
folosete mai ales atunci cnd se urmrete utilizarea creativitii i a ideilor celor intervievai.
Evaluarea ntrebrilor deschise este mult mai dificil dect cea a ntrebrilor nchise. Rspunsurile
pot fi confuze i variate. Pentru cei chestionai, ntrebrile deschise sunt mai dificile, deoarece n
acest caz ei trebuie s ia poziie prin cuvintele proprii n legtur cu diferitele probleme.
Un chestionar poate s conin att ntrebri nchise, ct i deschise. Fiecare chestionar trebuie
s conin cel puin o ntrebare deschis, cum ar fi: Mai avei ceva de adugat?, pentru a da
posibilitatea exprimrii unor preri, care depesc rspunsurile posibile existente n chestionar.
Datorit dificultilor ce apar n evaluarea acestora, numrul ntrebrilor deschise trebuie s fie
limitat. Acest lucru este valabil mai ales cnd este de vorba de chestionarea unui numr mare de
persoane.
n afar de ntrebrile nchise i deschise mai exist i
ntrebri de semnalment,
ntrebri de comportament,
ntrebri de convingere,
ntrebri de atitudine.
ntrebrile de semnalment se refer la anumite caracteristici ale celor chestionai, cum ar fi
vrsta, sexul sau venitul. n general este vorba de aa-numitele caracteristici socio-demografice.
Aceste ntrebri sunt puse pentru c se consider c rspunsurile date sunt n strns legtur cu
aceste caracteristici. Prin acestea se verific efectele rezultate, de exemplu, n cazul vrstei sau
sexului.
ntrebrile de comportament vizeaz comportamentul celor chestionai. ntrebrile tipice de
acest fel ar fi despre activitile din timpul liber. Acestea vizeaz problemele care se doresc a fi
explicate. Astfel, sociologia politic ncearc s explice comportamentul de vot al cetenilor.
ntrebrile de convingere urmresc descoperirea a ceea ce chestionatul consider a fi
adevrat sau fals. O astfel de ntrebare poate fi: considerai c reforma i va atinge scopurile
propuse sau nu ?. O astfel de ntrebare se refer la ceva din viitor, dar acest tip de ntrebare se
poate referi i la ceva actual (Climatul din administraia noastr este bun?) sau la ceva din trecut
(Dinozaurii au disprut n urma unei coliziuni cu un meteorit?). Este vorba de ceea ce respectivul
consider adevrat sau fals. Convingerile influeneaz comportamentul. Din acest motiv
convingerile joac un rol important n explicarea comportamentului.
n timp ce convingerile se ntemeiaz pe estimri subiective, atitudinile se fundamenteaz pe
evaluri pozitive sau negative. Atitudinile au ntotdeauna un obiect la care se refer evaluarea.
Acesta poate fi biserica, un club de fotbal sau o persoan. n afar de astfel de obiecte concrete pot
interveni i obiecte abstracte, cum ar fi munca sau eficiena. O form special a obiectului la care
se refer convingerea este persoana chestionat nsi, dac, n cursul chestionrii, se ncearc
obinerea de informaii referitoare la motivaia acestuia.
3.2.2.3. Scale
Pentru a obine informaii referitoare la atitudinile chestionailor se folosesc scale.
Caracteristicile, comportamentele sau convingerile se vor clarifica folosind ntrebri.
O scal conine declaraii, care se numesc n limbajul de specialitate Items sau Statements,
prin care se realizeaz evaluarea obiectului considerat, pe baza unui format de reacie. Un exemplu
pentru un astfel de format de reacie este urmtorul format de evaluare:
138
Tabel IV.13. Model format de evaluare
Nu sunt deloc de Nu sunt de acord Sunt parial de Sunt de acord Sunt ntru totul
acord acord de acord

Un format de evaluare conine posibilitile de rspuns care pot fi bifate. Acestea sunt
avantajoase pentru c sunt uor de completat i de evaluat.
Item-urile cu ajutorul crora se msoar atitudinea angajailor fa de conducerea
administraiei pot fi urmtoarele: Consider c eful face o treab bun. i De la conducere nu ne
putem atepta niciodat la ceva bun. Astfel de item-uri pot fi evaluate, de exemplu, folosind
formatul de evaluare de mai sus.
Aceste dou item-uri sunt formulate n mod contient n contradicie (pozitiv-negativ), pentru
a evita folosirea automat doar a unei pri a formatului de reacie (de exemplu: doar evalurile
pozitive).
n practic nu ar trebui s ntlnim scale cu un singur item, deoarece, de regul, o atitudine nu
poate fi formulat adecvat n acest fel.
Formularea item-urilor necesit un coninut adecvat. Dac, de exemplu, se formuleaz un item
pentru a descoperi motivaia angajailor, atunci sunt necesare cunotine psihologice. Dup ce se
formuleaz mai multe item-uri, are loc un proces de selecie (statistic), care, mpreun cu
formatul de reacie, vor constitui scala final. Acest proces de selecie se numete procedura de
scalare.
Scalele care folosesc formatul de reacie prezentat mai sus se numesc i scale Likert. Tipic
pentru acestea nu este doar formatul de reacie, ci i folosirea anumitor metode statistice n timpul
procedurii de scalare.
n legtur cu formatul de reacie da nu ,
Item-urile de mai jos vor forma o scal Guttmann:
I1: Partenerii de acelai sex au dreptul s locuiasc n aceeai locuin.
I2: Partenerii de acelai sex ar trebui s aib dreptul s educe un copil.
I3: Partenerii de acelai sex ar trebui s aib dreptul s se cstoreasc.
Item-urile sunt astfel selectate, nct, rspunznd afirmativ la item-ul 3, s conduc la un
rspuns afirmativ i pentru 1 i 2. Astfel se realizeaz evaluarea item-urilor. Scopul procedurii de
scalare este o aranjare a item-urilor, care s corespund urmtorului tabel (IV.14.):
Tabel IV.14. Evaluarea item-urilor
I1 I2 I2
S3 Da Da Da
S2 Da Da Nu
S1 Da Nu Nu
S0 Nu Nu Nu
Da Nu Da
Nu Nu Da
Nu Da Nu
Nu Nu Da
S-ul din coloana stng simbolizeaz Score, care poate fi tradus prin valoare.
Rspunsurile din rndurile 5-9 nu sunt admise, respectiv reprezint erori (de exemplu: Afirmarea
c este bine c partenerii de acelai sex s se poat cstori, dar c acetia nu pot locui mpreun).
139
Reiese c scala Guttmann se deosebete de scala Likert nu doar din perspectiva formatului de
reacie, ci i din prisma ordinii evalurii item-urilor.
3.2.2.4. Validitate i siguran

Validitatea i sigurana sunt nsuiri care pot fi atribuite sau nu scalelor, testelor i n general
tuturor instrumentelor de msurare. O scal este sigur dac la folosirea repetat la un obiect
constant se vor obine aceleai rezultate. Astfel, un termometru este de ncredere cnd indic o
temperatur constant cu aceeai valoare.
Scalele sau testele pot fi i nesigure. Un test de inteligen poate avea un rezultat mai bun la a
doua aplicare, deoarece poate interveni i efectul nvrii, dei nu a avut loc o modificare a
inteligenei.
Validitatea apare atunci cnd se msoar ceea ce trebuie s fie msurat. ntrebarea, n acest
caz, este dac o scal msoar ntr-adevr motivaia angajailor sau mulumirea clienilor.
Nu exist o metod net de stabilire a validitii. n practic se iau n considerare validitatea
coninutului i validitatea criteriului.
n cazul validitii coninutului se efectueaz o verificare a coninutului. Se analizeaz dac
problemele unui test sau item-urile unei scale sunt adecvate obiectului msurat. Validitatea
coninutului presupune o bun cunoatere n domeniu.
Un criteriu (de exemplu: numrul cererilor prelucrate) este o mrime observabil, care se afl
ntr-o relaie de cauzalitate cu o mrime(de exemplu: Motivaia), care se msoar printr-un test sau
o scal. O scal privind motivaia este valid n relaie cu criteriul cereri prelucrate, atunci cnd
persoanele care au obinut valori ridicate pe scal sunt i persoanele care la acest criteriu obin
rezultate ridicate.
n cadrul unei chestionri a colaboratorilor, pentru care s-au ntocmit chestionare speciale,
validitatea coninutului acestora trebuie verificat. Exist i alternativa folosirii unei scale deja
validate. Este important ns ca acestea s fie adecvate necesitilor organizaiei respective. O
chestionare n-ar avea sens dac s-ar evita ntrebrile privitoare la probleme concrete.
3.2.2.5. Structura chestionarului

O ntrebare trebuie s se limiteze la o singur tematic. Acelai lucru este valabil i pentru un
chestionar. n cazul chestionrii clienilor, acest lucru nseamn concret limitarea la o singur
unitate a organizaiei (de exemplu: departamentul evidena populaiei). Referirea la mai multe
domenii ale administraiei ar conduce la aa-numitele efecte de radiaie, care vor fi explicate n
continuare. Atitudini pozitive sau negative referitoare la un domeniu se pot strecura i n
legtur cu alte domenii, lucru care duce la denaturarea rezultatelor chestionrii.
Structura unui chestionar trebuie s ndeplineasc urmtoarele reguli de baz:
trecerea de la uor la dificil
trecerea de la neproblematic la problematic
trecerea de la individual la general
trecerea de la concret la abstract
formularea ntrebrilor n bloc
Conform regulii nr. 1, chestionarul trebuie s nceap cu ntrebri uoare, care s-l introduc
pe cel chestionat n tematic i s-i trezeasc interesul (ntrebri care s sparg gheaa). n orice
caz, trebuie s se evite situaia n care deja primele ntrebri l pun pe cel chestionat n dificultate
(n unele uniti, acesta refuz chiar s continue). Este foarte eficient trimiterea unui text
introductiv, care s motiveze aciunea. n special n cazul chestionrii prin pot, un astfel de text
trebuie s-l conving pe cel n cauz c participarea la aceast chestionare este n interesul su.
ntrebrile dificile sau problematice trebuie s se gseasc la sfritul chestionarului (regula
2). Astfel de ntrebri sunt acelea pentru care cel chestionat trebuie s aib un timp de gndire sau
pentru care are nevoie de mai multe informaii, respectiv cele privitoare la atitudinile i
140
comportamentul su. Dac cel chestionat a rspuns deja la multe ntrebri, el devine dispus s
rspund i la astfel de ntrebri, pentru a ncheia chestionarea.
Chestiunile individuale i concrete trebuie s fie puse naintea celor generale i abstracte
(regula 3 i 4). Acest lucru este util pentru dispoziia mental a celui chestionat, care duce la
efecte pozitive pe tot parcursul chestionrii. Dac este vorba, de exemplu, despre conducere, atunci
pot fi interogate la nceput caracteristicile concrete ale superiorului (este ntotdeauna disponibil,
ofer sfaturi .a.). Doar dup aceea ar urma ntrebarea mai general: Ce stil de conducere aplic
superiorul dvs.? (autoritar, cooperativ etc.).
Formularea ntrebrilor n bloc (regula 5) indic faptul c ntrebrile referitoare la diferite
aspecte ale unei teme sunt puse grupat.
n cazul n care chestionarea colaboratorilor se definete, de exemplu, aspectele:
organizare,
tehnic,
motivaie,
conducere,
atunci ntrebrile referitoare la aceste aspecte nu trebuie amestecate, ci ele se vor grupa pentru
fiecare dintre aceste aspecte. Ordinea n care apar aceste aspecte este relevant, deoarece
ntrebrile problematice referitoare la motivaie i conducere sunt la finalul chestionarului.
ntrebrile despre datele personale, ca de exemplu vrst, sex, departament se plaseaz la sfritul
chestionarului, ntr-un bloc individual.
Fr ndoial c prin aceste patru blocuri se fac referiri la dou domenii tematice i nu la unul
singur. Organizarea i tehnica reprezint o dimensiune, motivaia i conducerea o a doua. Deoarece
chestionarea colaboratorilor nu se realizeaz foarte des, trebuie s se decid dac aceasta va
conine ambele dimensiuni sau nu, n funcie de situaia organizaiei.
Aspectele conducere i motivaie pot fi chestionate mpreun cu alte domenii, dac acestea nu
se confrunt cu probleme majore. Dac ns organizaia se confrunt cu probleme grave n ceea ce
privete motivaia, atunci ntreaga atenie trebuie ndreptat spre acest subiect. n acest caz, dotarea
tehnic i evaluarea acesteia trebuie exclus din chestionar, deoarece ar distrage atenia.
ntrebrile i rspunsurile rmn n memoria chestionatului i influeneaz comportamentul
viitor (efecte de radiaie sau efecte halu). Folosirea ntrebrilor n bloc, pe diferite aspecte ale
temei duce la reducerea efectelor de radiaie. n interiorul blocurilor, respectiv printre acestea, pot
fi utilizate aa-numitele ntrebri tampon. Acestea redirecioneaz gndirea celui chestionat i i
distrage atenia de la ntrebrile anterioare.
n principiu, efectele de radiaie nu pot fi evitate n totalitate. Cteodat acest fenomen este
utilizat pentru curgerea ntrebrilor. Se ncepe cu ntrebri generale pentru a determina activarea
cognitiv, apoi sunt chestionate aspectele speciale ale temei.
Dac se dorete ca numai o parte din cei chestionai s rspund la anumite ntrebri, se poate
folosi o ntrebare-filtru (de exemplu: Dac ai rspuns cu da la ntrebarea precedent,
continuai cu ntrebarea nr. x.). n cadrul unei chestionri a unor vizitatori ai biroului de evidena
populaiei, sunt supui la ntrebri suplimentare speciale persoanele care au solicitat un buletin de
identitate.
Cercetrile au demonstrat c nu toi cei chestionai au preri la toate ntrebrile, n special la
cele de convingeri i atitudini. Dac nu se ine cont de acest lucru, rezultatele vor fi denaturate. De
aceea este necesar ca ntrebrile s aib ca posibilitate de rspuns i categoria nu tiu. La scala
Likert, aceast categorie este de obicei cea din mijloc.
n ceea ce privete lungimea chestionarului, se aplic regula: ct de scurt posibil i att de
lung ct este necesar. Important este, de asemenea, design-ul chestionarului. Dac acesta
corespunde iar cel chestionat dispune pe tot parcursul chestionrii de texte explicative, atunci
chestionarul poate fi mai lung.
141
3.2.2.6. Testare prealabil

n cadrul unei pretestri se urmrete stabilirea utilitii chestionarului. n acest sens se
msoar timpul necesar pentru o chestionare, inteligibilitatea ntrebrilor i efectele de radiaie.
Trebuie fcute pretestri i n cazul n care nu se cunosc toate posibilitile de rspuns ale unei
ntrebri. Se sugereaz ca aceste pretestri s se desfoare sub forma unui interviu. Sarcina acestui
interviu const n identificarea punctelor problematice ale chestionarului. O pretestare trebuie s
aib cam 30 de subieci, alei ntmpltor.
3.2.3. Alegerea eantionului

Dac, de exemplu, se urmrete chestionarea colaboratorilor, atunci se va ncerca atragerea
tuturor angajailor. Dac nu particip toi angajaii, atunci reprezentativitatea rezultatelor va fi
diminuat. Reprezentativitatea poate fi redat ca imagine sau ca structur. Acest lucru nseamn c
valorile rezultate din eantion (de exemplu: ponderea femeilor) s fie ct mai apropiate de cele ale
populaiei.
Dac 43% din populaie sunt femei, atunci obinerea unei ponderi de 41% n cadrul
eantionului este reprezentativ n legtur cu criteriul sex. Dac rezultatul eantionului este de
43%, atunci reprezentativitatea este absolut.
Deseori se ncearc stabilirea eantioanelor n relaie cu anumite criterii, pentru obinerea unor
eantioane absolut reprezentative. Acest lucru se poate ntmpla prin creterea ponderii femeilor de
la 41% la 43%, prin excluderea din eantion a unui numr de brbai. Acest lucru presupune
cunoaterea prealabil a ponderii femeilor din totalul de angajai.
Aceast form de adaptare a eantioanelor trebuie realizat n relaie cu toate caracteristicile
avute n vedere(de exemplu: motivaia) care sunt corelate cu mrimea urmrit (de exemplu:
satisfacia clienilor). O corelaie ar exista, n cazul n care presupunem c femeile sunt mai
puternic motivate dect brbaii. Dac procentul brbailor i al femeilor din eantion ar diferi
foarte mult de cel al populaiei, atunci rezultatele obinute pe baza eantionului privind motivaia
medie ar fi eronate.
n cazul n care considerm c vrsta i educaia influeneaz anumite atitudini, atunci trebuie
ca grupele de vrst i nivelul de educaie s fie adaptate, prin excluderea anumitor persoane din
eantion din motive de reprezentativitate. Apare ns pericolul ca eantionul s devin foarte redus
prin aceste eliminri, ceea ce ar conduce la scderea puterii de exprimare a eantionului respectiv.
O alternativ n acest sens este stabilirea de la nceput a unor cote ale eantionului, care s
corespund valorilor reale ale populaiei. O astfel de cot ar putea stabili c trebuie chestionate X%
femei i Y% brbai. n plus, se pot stabili clase de vrst i se va aplica ponderea stabilit dintre
femei i brbai i n cadrul acestor grupe.
O participare de 90% n cazul chestionrii colaboratorilor sau clienilor este un rezultat
mulumitor. Totui nu putem exclude c cei 10% care nu au participat n-ar fi putut da rspunsuri
extreme la ntrebri cheie, ceea ce ar putea conduce la concluzia c ei nu au luat parte la
chestionare din acest motiv. Nu se poate stabili statistic dac exist vreo legtur ntre
neparticiparea la chestionar i modul de rspuns al acestora, deoarece lipsesc informaiile n acest
sens.
La o participare de 60% rezultatele pot fi validate, dar n acest caz este necesar o mai mare
precauie n interpretarea datelor dect la o participare de 90%.
La o chestionare a colaboratorilor se urmrete, de regul, o participare total. n cazul
chestionrii clienilor se lucreaz cu eantioane. Administraia unui ora cu 100.000 de locuitori,
care dorete s tie cum este perceput de ctre ceteni, ar trebui s selecteze aproximativ 1.000
de locuitori. Acest eantion trebuie s fie reprezentativ (de exemplu: s conin ponderea potrivit
ntre brbai i femei). Exist formule prin care se calculeaz mrimea eantionului, n funcie de
mrimea populaiei statistice. Mrimea eantionului nu crete linear cu mrimea populaiei. De
142
exemplu pentru ntreaga Republic Federal Germania ar fi suficient un eantion de 2.400 de

subieci.
Cel mai simplu mod de a obine reprezentativitatea eantionului este de realiza o selecie
aleatoare. Acest lucru se realizeaz prin modelul urnei, care va conine 100.000 de bile, din care
se vor extrage la ntmplare 1000, iar acetia vor fi subiecii ce urmeaz a fi chestionai. n
practic, acest lucru se poate realiza printr-o aplicaie soft. Important pentru aceast procedur este
ca toate bilele (toi cetenii) s aib aceleai anse de a fi ales. Luat n sens strict, ar trebui ca,
suplimentar, s se reinclud n extragere fiecare bil care a fost deja extras.
Aceast metod asigur, de exemplu, ca structura pe vrst sau sex s fie adecvat n eantion.
Chiar caracteristici care, de regul, n-ar fi luate n considerare, cum ar fi culoarea prului sau
mrimea la nclminte, vor fi reprezentate suficient de exact n cadrul eantionului.
n cazul chestionrilor orale, selectrii aleatoare i este adugat i aa-numita selectare
Cluster. Acest procedeu const n aplicarea repetat a seleciei aleatoare. Dac, de exemplu, se
urmrete chestionarea unor elevi, se va efectua selecia aleatoare a colilor care vor participa,
urmat apoi de o nou selecie aleatoare care s determine care dintre elevii acestor coli vor
aparine eantionului. Acest mod de selectare este ntrebuinat mai ales cnd subiecii sunt
dispersai geografic. Prin aplicarea procedeului Cluster, efortul de selectare este minimizat.
Dac se cunoate structura populaiei (de exemplu: mprirea pe sexe) i se efectueaz o
selecie aleatoare pentru femei i una pentru brbai, putem vorbi de o selecie aleatoare pe
straturi. Deoarece, printr-o selecie aleatoare, ponderea dintre brbai i femei este relativ
corespunztoare, se pune problema cnd un astfel de efort suplimentar se justific economic.
S lum ca exemplu chestionarea pentru a stabili ct mai precis gradul de satisfacere a
clienilor. Exist motive pentru a presupune c acesta difer foarte mult ntre femei i brbai. n
aceste condiii este ntemeiat selectarea separat a brbailor i a femeilor n cadrul eantionului.
Mrimea celor dou eantioane trebuie s fie proporional cu cea a populaiei (se justific
economic 60% brbai, 40% femei). La un eantion de 1000 de uniti, se vor constitui dou
eantioane: unul de 600 i altul de 400 de uniti. Media general se va obine n urma celor dou
medii pariale ponderate, care sunt 600/1000 i 400/1000, respectiv 3/5 i 2/5. Dac pe o scal de
la 1 la 6 se obine media satisfaciei de 1,5 la femei i 2,5 la brbai, valoarea total ponderat este
1,9 (3,5 ori 1,5 plus 2,5 ori 2,5).
n acest exemplu a fost vorba de o selecie pe straturi proporional, deoarece mrimea
stratului a fost proporional cu cea a populaiei. Exist i o selecie pe straturi disproporional,
care se folosete pentru grupe cu o pondere redus (se justific economic handicapai), n cazul
crora se ncearc obinerea unor informaii. O grup cu o pondere de 5% din populaie, la un
eantion de 1000 de uniti, ar avea ntre 45 - 55 de persoane care s aparin acestei grupe. Pentru
o cercetare a acestei grupe, o unitate ar fi prea puin. n acest caz se sugereaz selectarea aleatoare
a circa 200 de persoane. Doar aa se pot obine date suficiente pentru a realiza un profil al acestei
grupe comparativ cu majoritatea.
O chestionare ntmpltoare n pia nu este o simpl selectare aleatoare. Acest lucru
reiese din definiia unei selecii aleatoare simple, conform creia toate unitile populaiei trebuie
s aib aceleai anse de a fi selectate n eantion. Deoarece exist cu siguran persoane care merg
mai des la pia ca altele, rezultatele unei asemenea chestionri pot fi eronate. Acelai lucru este
valabil pentru chestionrile pe internet. Ceea ce nu nseamn c astfel de chestionri duc neaprat
la rezultate false, ci doar c ele nu sunt fundamentate statistic.
n cazul chestionrilor clienilor, acestea se desfoar pe o perioad mai ntins. n acest caz
se sugereaz ca aceast perioad s nu fie prea scurt i ca acestea s nu se adreseze doar anumitor
categorii de clieni.
Dac avem muli clieni, iar chestionarea acestora se efectueaz pe o perioad mai lung,
atunci putem utiliza o selecie sistematic ( selectarea din 10 n 10).
143
3.2.4. Executarea culegerii datelor

Scopul unei culegeri de date este obinerea unor rezultate de calitate. Se vorbete de date de o
slab calitate atunci procentul valorilor eronate este foarte mare sau/i cnd lipsesc multe valori
din cauza refuzului de a rspunde.
n cadrul unei chestionri, calitatea datelor depinde de urmtorii factori:
Calitatea instrumentelor
Calitatea utilizrii
Epuizarea eantioanelor
Cerinele de calitate a instrumentelor, respectiv a chestionarului, au fost discutate n punctul
3.2.2. Calitatea utilizrii depinde, de exemplu, de calitatea celui care efectueaz interviul, care ar
trebui pregtit n acest scop (a se vedea punctul 3.3.).
Probleme pot aprea i n epuizarea eantioanelor. La o chestionare a ntregii populaii nu
putem vorbi de aa ceva, dar acest lucru nu se ntmpl foarte des n practic. O participare de 80%
este interpretat ca un rezultat de succes. O pondere de participare ridicat indic o calitate
superioar a datelor. Totodat, gradul de acceptan a rezultatelor unei chestionrii este mai ridicat
n cazul unei participri ridicate.
Spre deosebire de chestionarea colaboratorilor, chestionarea clienilor se realizeaz, de
regul, cu ajutorul eantioanelor. Dac se chestioneaz clienii departamentului de eviden a
populaiei, atunci trebuie s se stabileasc de la nceput cine aparine aici i cine nu (de exemplu:
copii). Trebuie s se asigure c, n cursul unei selecii aleatoare (a se vedea punctul 3.2.3., toate
unitile statistice din eantion fac parte din grupul-int. i, n acest caz, ponderea de participare
este un indicator pentru calitatea datelor.
Dac se realizeaz o selecie sistematic, n care se chestioneaz tot al zecelea client, nu este
logic s-l lum pe al 41-lea sau al 81-lea, doar pentru c al 40-lea sau 80-lea au refuzat interviul,
deoarece prin acest lucru se poate ntmpla ca profilul eantionului s se deprteze tot mai mult de
cel al populaiei. n general se sugereaz alegerea eantionului printr-un generator aleator, care
compenseaz i eventualele neconcordane.
3.2.5. Evaluarea datelor

Dup obinerea chestionarelor completate se poate ncepe evaluarea statistic. n cadrul
evalurii statistice, datele culese sunt prelucrate i se obin anumite valori (de exemplu: ponderea).
Evaluarea statistic nu trebuie confundat cu evaluarea substanial, care se realizeaz pe baza
valorilor obinute. Evaluarea substanial poate fi numit i interpretare. Este vorba de ordonarea
rezultatelor statistice, ceea ce nseamn confirmarea sau infirmarea ipotezelor, gsirea motivelor i
sugestiilor de mbuntire, lucru ce necesit o vast experien n domeniu.
3.2.5.1. Codificarea i salvarea datelor

ntrebrile unui chestionar sunt interpretate n timpul evalurii ca variabile. n tehnica
evalurii, acestea corespund coloanelor unei matrice, iar chestionarele (cazurile) apar ca rnduri.
Tabel IV.15. Matrice de evaluare
Variabila Variabila Variabila Etc.

(ntrebarea) 1 (ntrebarea) 2 (ntrebarea) 3
Cazul 1
Cazul 2
Cazul 3
Etc.
144
n principiu se face distincia ntre 3 tipuri de variabile: categoriale, metrice i ordinale.

Sexul i apartenena la un anumit compartiment sunt exemple pentru variabile categoriale.
Categoriile feminin, masculin - respectiv departamentul 1, departamentul 2 etc. nu apar ca
atare n matricea datelor, ci acestea sunt codificate (de exemplu: feminin=1, masculin=2, etc.).
ntrebrile meniu sunt de asemenea variabile categoriale. Prin acestea nelegem ntrebri
nchise care conin un numr de categorii de rspunsuri. Un exemplu n acest sens este: Cu ce
compartimente ai avut relaii anul trecut?
Biroul cu publicul
Biroul de relaii cu strinii
Oficiul strii civile
Altele
Aceste ntrebri-meniu pot fi codificate la alegere. De obicei ns se folosesc primele cifre
naturale: 1, 2, 3, 4 etc. Dac cineva bifeaz biroul cu publicul i oficiul strii civile, codul va fi 13.
Vrsta, venitul, etc. sunt variabile metrice. i scalele intr n aceast categorie. Tipic pentru
aceast categorie este faptul c distana dintre valorile nvecinate este egal (29-30-31 ani).
Codarea variabilelor metrice, considernd, de exemplu, formatul de reacie al unei scale Likert,
poate fi urmtorul:
Tabel IV.16. Model format de reacie
Nu sunt deloc de Nu sunt de acord Sunt parial de Sunt de acord Sunt ntru totul
acord acord de acord

0 1 2 3 4
Adesea chestionarele conin i ntrebri privind educaia. Aceast variabil are 3 grade n
forma sa cea mai simpl: coal profesional, liceu, facultate. i n acest caz codificarea poate fi 1,
2, 3. Totui apare ntrebarea dac ntre primele dou i ultimele dou diferenele existente sunt
aceleai. n acest caz, dac diferenele ntre valorile variabilei nu sunt egale, vorbim de variabila
ordinal, care este relevant doar prin ordonarea ei.
ntrebrile deschise sunt ntrebri la care se rspunde liber i pe scurt. i acestea se
evalueaz statistic.
La ntrebarea Ce msuri considerai c sunt necesare pentru mbuntirea climatului de
munc? putem obine rspunsuri ca: Activiti sociale n comun, O mai bun comunicare, etc.
Dac urmrim doar obinerea unor idei pentru mbuntirea climatului, atunci astfel de informaii
sunt suficiente.
Aceste rspunsuri pot fi ns i codificate, atribuindu-le, de exemplu, cifrele 1, 2. Dup aceast
codificare poate avea loc i un calcul de valori (ct de des apar acestea rspunsuri). Dac printr-o
pretestare s-au stabilit deja rspunsurile posibile, atunci astfel de ntrebri pot fi redactate ca
ntrebri nchise. Acest lucru reprezint un avantaj, deoarece ntrebrile nchise sunt de preferat
celor deschise.
3.2.5.2. Evaluarea statistic

Ce nseamn concret evaluarea statistic? Vom demonstra pe baza afirmaiei De regul vin
cu plcere la serviciu. Aceast declaraie, alturi de altele, aparine scalei motivaie i a fost
evaluat folosind un format de reacie cu 5 categorii: Sunt cu totul de acord, Sunt de acord,
Nu tiu, Nu sunt de acord sau n nici un caz.
Dup codificarea i stocarea datelor se va calcula, cu ajutorul unui program statistic (a se
vedea punctul 2.3.3.), dispersia rspunsurilor pe cele 5 categorii ale formatului de reacie, iar apoi
valoarea medie. Media aceasta reprezint de fapt media aritmetic, care se calculeaz ca suma
145
valorilor individuale mprit cu numrul acestora. Valorile medii se pot calcula - dup cum reiese
din acest exemplu - pentru scale i pentru alte variabile metrice, cum ar fi vrsta, venitul . a.
Nu are nici un sens calcularea mediilor pentru variabile categoriale (sex, ncadrarea ntr-un
anumit departament), deoarece n acest caz ar trebui s existe o apartenen medie sau un sex
mediu. Este ns posibil i indicat calcularea ponderilor; valoarea cel mai des ntlnit va
reprezenta valoarea modal.
Nici pentru variabilele ordinale nu se va calcula valoarea medie. n acest caz se va calcula
valoarea median, care pentru un numr impar de cazuri ordonat cresctor, cum ar fi
1,1,2,2,2,3,3,4,4,6,6 este 3, adic valoarea din mijlocul irului. Pentru un numr par de cazuri se
calculeaz media celor doua elemente, adic avnd valorile 1,1,2,2,2,3,3,4,4,6 obinem valoarea
median 2,5.
S revenim la exemplul nostru. n acest caz, o valoare medie mic (ntre 1 i 2) indic un grad
de motivaie ridicat, n timp ce un rezultat mare (ntre 4 i 5) indic o lips de motivaie. Prin
asemenea calcule nu se caracterizeaz persoane individuale, ci ntreaga organizaie, cu privire la
gradul de motivaie.
Totodat se calculeaz pentru fiecare persoan chestionat o aa-zis valoare nsumat, prin
nsumarea valorilor pentru fiecare afirmaie. Doar astfel putem obine rezultate valide, referitoare
la gradul de motivaie, deoarece acest lucru devine posibil dup cum am mai menionat - numai
prin integrarea ntregii scale, a tuturor afirmaiilor.
Dispersia procentual ofer informaii i cu privire la gradul de omogenitate al motivaiei
angajailor. Omogenitatea apare atunci cnd rspunsurile sunt concentrate ntr-un anumit interval
(cum ar fi primele trei) n formatul de reacie. Omogenitatea, respectiv neomogenitatea, se poate
caracteriza i printr-o alt mrime, abaterea de la standard. Aceasta se calculeaz ca abatere
medie a valorilor nregistrate de la valoarea medie, cu ajutorul oricrui program statistic. Dac
aceast abatere nregistreaz valori ridicate, vorbim de o serie omogen. Pentru un format de
reacie cu valori de la 1 la 5 o abatere de la standard de 0,8 indic o omogenitate, pe cnd daca
aceast abatere este mai mare de 1, atunci acesta este un indiciu pentru neomogenitate. Valorile
aflate ntre 0,8 i 1,0 formeaz un domeniu limit.
Cele descrise mai sus sunt caracteristicile unei evaluri univariate. Univariat nseamn c
fiecare ntrebare sau afirmaie a fost privit izolat i nu n relaie cu celelalte.
Dac din cercetare rezult c situaia motivaional n organizaie este mai degrab slab,
apare ntrebarea De ce?. Se vor cuta explicaii. n acest sens se vor utiliza informaiile pe care
le avem sau credem c le avem despre organizaie.
Un motiv pentru slaba motivaie a angajailor poate fi faptul c acetia nu descoper
perspective profesionale. Dac se decide c aceasta este explicaia, atunci se accept implicit
urmtoarea ipotez:
Dac nu exist perspectiva unei mpliniri profesionale, atunci scade gradul de motivaie.
Dou ntrebri trebuie clarificate: Este adevrat c angajaii nu vd anse de promovare? i
Este adevrat c n acest caz scade motivaia?.
Dac se dorete stabilirea gradului de dependen ntre dou mrimi/variabile (de ex.
evaluarea perspectivelor profesionale i gradul de motivaie), atunci se calculeaz coeficientul de
corelaie, ceea ce duce la o evaluare bivariat. Un coeficient de corelaie egal cu 0 indic faptul
c cele dou variabile sunt independente. Astfel, n zilele noastre, n-ar trebui s existe vreo
legtur ntre lungimea prului i vrst. Dac coeficientul de corelaie ia valoarea 1, atunci cele
dou variabile sunt total dependente.
Dac n exemplul nostru coeficientul de corelaie ntre perspective profesionale i
motivaie ar obine valoarea 0,43, aceasta ar nsemna c o investiie n mbuntirea
perspectivelor profesionale ar conduce la o cretere a motivaiei. O valoare de 0,13 ar produce
efecte neeseniale n acest sens. Trebuie adugat c n practic nu se ntlnesc deseori valori mai
mari dect 0,7.
146
O evaluare bivariat special se ntlnete atunci cnd de exemplu se compar situaia

motivaional la femei i brbai. Dac procentele calculate indic diferene, atunci este legitim
presupunerea c sexul are o influen asupra motivaiei. Aflarea faptului c femeile sunt mai
motivate dect brbaii este o informaie interesant, dar ea nu poate fi aplicat, deoarece sexul nu
poate fi influenat. O consecin ar putea fi ca n viitor s fie angajate preponderent femei. Acest
exemplu indic faptul c trebuie avui preponderent n vedere factorii care conin i opiuni de
aciune.
Pe lng evaluarea perspectivelor profesionale pot fi luai n considerare ali factori relevani
n cazul motivrii. Astfel se poate face o comparaie ntre cele dou corelaii motivare/perspective
profesionale i motivare/motive de munc. Coeficientul de corelaie cel mai nalt arat mai ales
n cazul resurselor economice limitate c msurile privitoare la perfecionare duc mai repede la
reuit.
Dac se au n vedere corelaiile ntre mai mult de dou variabile vorbim de o evaluare
multivariat.
Calculul valorilor prin evaluri univariate, bivariate sau multivariate, este numit analiz
statistic. Aceste evaluri statistice trebuie s fie difereniate de evalurile de coninut, care se
realizeaz n urma celor dinti i care sunt prezentate verbal pe baza valorilor calculate.
3.2.5.3. Analize calitative i verbalizarea rezultatelor

Analiza statistic ofer valori prin care se confirm sau se infirm ipoteze cu privire la starea
de fapt (gradul de motivaie) sau interdependene (relaia dintre motivaie i perspectivele
profesionale). Aceast analiz nu nlocuiete evaluarea substanial, care are ca scop evaluarea
informaiilor pe baza crora se deduc sugestiile de aciune.
Ce nseamn analiza substanial, sau analiza calitativ, cum mai este numit? Rspunsul la
aceast ntrebare este dificil de dat, deoarece nu exist reguli care s stabileasc desfurarea unei
analize calitative, cum este cazul analizelor statistice.
O alt problem ar fi c, n cazul evalurii substaniale, cifrele nu au nici o valoare. La fel
cum nici norocul sau ghinionul nu poate fi legat de o cifr, n sens absolut nu putem spune c o
cifr este mare sau mic.
La un format de reacie de la 1 la 5 referitor la satisfacia muncii se obin din eantioane
urmtoarele valori medii:1;1;5;2;2,5;3;3,5; matematic se poate stabili doar c 1 este cea mai mic
valoare iar 5 cea mai mare. Dac 2; 2,5 sau doar 3 este valoare mare i ntr-un anumit sens rea, nu
se poate stabili n aceast faz. n acest caz avem nevoie de cunotine suplimentare, pentru a
realiza evaluarea conform creia o valoare mare indic o situaie rea. Acestea pot fi informaii
obinute din compararea cu alte organizaii, care indic faptul c o valoare mai mare de 2,5 este
problematic.
n acest caz, totui, ar fi mai indicat folosirea informaiilor obinute dintr-o cercetare (de
exemplu: chestionare) care s demonstreze c valorile medii care depesc 2,5 reduc
disponibilitatea spre performan a organizaiei.
ntr-un sens pur matematic, o valoare medie de 3 ar nsemna, la o distribuie simetric, faptul
c 50% dintre cei chestionai au bifat 1,2 i 3 i 50% au bifat 3,4 i 5. Acest lucru nseamn c
jumtate dintre cei chestionai se afl pe partea negativ a formatului de reacie i ar putea fi
interpretat ca un semnal de alarm.
Evaluarea substanial sau interpretarea rezultatelor poate fi definit ca o comparaie, care se
fundamenteaz pe informaii obinute n urma cercetrilor empirice. Aceste comparaii duc la o
ordonare i implicit la o cotare(estimare).
Problematica enunat aici n legtur cu valorile medii este valabil i pentru abateri standard
sau corelaii. i n aceste cazuri este posibil o evaluare expresiv doar pe baza unor informaii
sigure. Anterior au fost stabilite unele linii directoare pentru orientarea general.
147
n continuare nu este suficient cunoaterea unor valori critice sau a unui interval critic.
Valorile critice depind de obiectele chestionrii respective. La acelai format de reacie, aceast
valoare poate fi 2,3, iar la alt obiect 2,7.
Pentru prezentarea rezultatelor se folosesc diagrame pe coloane, benzi sau n cerc. Se mai pot
utiliza i tipuri de diagrame care s indice timpul. Acest mod de vizualizare este important pentru
percepie, dar, acolo unde este posibil, acestea trebuie completate prin adugarea valorilor medii i
a abaterilor de la standard, pentru c i acestea ofer informaii importante.
Corelaiile i coeficienii de corelaie pot fi redai sub form de tabel sau prin diagrame cu
sgei:
Stilul de conducere Motivaie 0.46
Stimulente Motivaie 0.27
Fig. IV.12. Diagrama cu sgei
Evaluarea calitativ nu se reduce doar la evaluarea rezultatelor statistice, ci de aici se deduc i

sugestii de aciune. Dac se constat, de exemplu, c gradul de motivaie este foarte sczut, atunci
apare ntrebarea Ce msuri sunt necesare pentru a determina creterea acestuia?. Diagramele cu
sgei de mai sus indic faptul c, att stilul de conducere, ct i bonificaiile influeneaz gradul
de motivaie, dar c stilul de conducere are un efect de aproape dou ori mai mare. Din acest
motiv, n cazul de fa, ar trebui s se nceap prin adaptarea stilului de conducere - mai ales dac
dispunem de resurse limitate - i astfel de msuri ar fi foarte costisitoare.
148
3.3. Investigarea sociologic prin chestionare - sugestii tehnico-

organizatorice
Realizarea unei chestionri este un proiect care poate fi mprit n urmtoarele faze:
Planificare
Execuie
Evaluare
Implementare
Controlul rezultatelor
Planificare Execuie Evaluare Implementare Control
Decizia Informarea / Colectarea Instruirea Bilanul

Explicarea datelor moderatorilor intermediar
Organizarea
proiectului
Protejarea Evaluarea Workshops / Raportul final
datelor statistic Evaluarea
calitii
Stabilirea
elurilor
Distribuirea Interpretarea Luarea o eval. nou
chestionarelor chestionarelor msurilor chestionare
Stabilirea
grupului-int
Completarea Informare/
chestionarelor Prezentare
Planul de
aciune i
termenele
Colectarea Pregtirea
chestionarelor transformrii
Elaborarea
chestionarului
Fig. IV.13. Fazele realizrii unei chestionri
3.3.1. Planificarea
La nceputul acestei faze, trebuie luat decizia (oficial) asupra realizrii unei chestionri.
Imboldul pentru realizare poate veni din partea conducerii unei organizaii, n funcie de tipul
chestionrii, dar i din partea departamentului de personal, sau din partea unitilor responsabile cu
reforma n administraie. n cazul chestionrii colaboratorilor trebuie informat imediat i n mod
complet organul sindical.
In cadrul acestei faze, ntrebrile centrale sunt:
Cum trebuie s se realizeze organizarea proiectului?
Se sugereaz formarea unei grupe de lucru, care s constituie partenerul de discuie i
care s organizeze i s sprijine derularea chestionrii. Alegerea membrilor acestei
grupe este foarte important n obinerea succesului chestionrii, din perspectiva
coninutului i acceptanei. Aceasta difer n funcie de tipul chestionrii. n cazul
chestionrii colaboratorilor trebuie s fie reprezentai cel puin civa membri ai
organului sindical, ai consiliului personalului i ai departamentelor de specialitate,
precum i un consilier extern (a se vedea punctul 3.3.6.). Grupa de lucru trebuie s
149
obin din partea conducerii un contract care s precizeze membrii i atribuiile

acestora, precum i scopul chestionrii.
Care este situaia iniial i scopurile ce se doresc atinse n urma chestionrii?
naintea lurii deciziei de realizare a unei chestionri, conducerea trebuie s se ocupe
de stabilirea situaiei de la care se pleac i a scopurilor urmrite. Exemple:
o O asociaie a pierdut n ultimul an o mulime de membri. Se va realiza o chestionare
n rndul membrilor pentru a obine informaii sigure asupra gradului de satisfacere
a prestaiilor oferite de asociaie, precum i asupra eventualelor motive de retragere
din asociaie.
o n cadrul administraiei au loc n ultimul timp discuii cu colaboratorii i stabilirea
obiectivelor. Chestionarea planificat a colaboratorilor urmeaz s completeze
instrumentele deja utilizate i s le verifice din punctul de vedere al colaboratorilor.
Care este grupul-int care urmeaz s fie chestionat?
In cadrul chestionrii colaboratorilor, chestionarea se adreseaz tuturor angajailor. n
cadrul chestionrii cetenilor sau clienilor se va stabili un eantion (a se vedea
punctul 3.2.3.).
Dup stabilirea scopurilor i a modului de organizare al proiectului, grupa de lucru va pregti,
n mod conceptual i organizatoric, chestionarea. Aceasta va elabora un concept iniial, care s
se refere la urmtoarele puncte:
Planul aciunii i calendarul de realizare:
Aici se va planifica i pregti desfurarea chestionrii. Acest plan conine, printre
altele, informaii cu privire la durata chestionrii, la momentul n care colaboratorii
trebuie informai asupra modului n care sunt distribuite, culese i evaluate
chestionarele i cnd trebuie nceput implementarea.
Eantionul avut n vedere pentru chestionare:
Trebuie s definim grupul de persoane vizat i s stabilim persoanele care vor fi
chestionate (de exemplu: n cadrul chestionrii angajailor), sau dac este suficient un
control prin sondaj - eventual cu cote-pri stabilite n prealabil (de exemplu: 50%
femei, 50% brbai).
Chestionarul:
Un chestionar poate fi conceput n acest scop (n anumite cazuri cu sprijin extern), sau
se poate lua un model validat, care s fie la nevoie modificat la nevoie i adaptat la
cerinele specifice ale organizaiei. (a se vedea i punctul 3.2.2.)
Ponderea de participare spre care se tinde:
Cu ct este mai mare ponderea de participare, cu att sunt mai semnificative i mai
reprezentative rezultatele. Ponderea minim de participare este de 50%.
Estimarea costurilor:
n cadrul unei chestionri apar cheltuieli referitoare la chestionar (de exemplu: grup
de lucru, post de evaluare, respectiv experi externi pentru consultare i evaluare) i
cheltuieli materiale (de exemplu: hrtie, tiprirea chestionarului, plicuri, eventual taxe
potale), care trebuie calculate n prealabil.
3.3.2. Executarea
Realizarea:
Pentru a asigura o participare adecvat n cadrul investigrii sociologice, este necesar
o munc intensiv de informare i explicare. n continuare trebuie luate suficiente
msuri de protejare legal a datelor. Acest lucru este valabil, n special, n cazul
chestionrii angajailor.
Informarea i explicarea:
150
Imediat dup ce s-a luat decizia de a se efectua o investigare social, ar trebui s

nceap o informare i o explicare cuprinztoare, atent plnuite. Este vorba despre
nlturarea opunerilor, trezirea interesului i ctigarea ncrederii. Astfel se urmrete
disponibilitatea grupei vizate pentru chestionare de a participa la aceast activitate.
Informarea i explicarea trebuie plnuite amnunit: cine trebuie s fie informat, cnd,
in faa cui, despre ce i n ce fel? (de exemplu: aviz/ ntiinare, periodic al angajailor,
al clienilor, al membrilor, afi, adunare de personal, edin de lucru n cadrul
organizaiei).
Protejarea datelor i pstrarea anonimatului:
Acceptarea participrii depinde n mare msur de asigurarea protejrii datelor i a
pstrrii anonimatului, tocmai n cadrul chestionrii angajailor. Aici este necesar s se
ia msuri adecvate, precum:
o s nu se scrie numele pe chestionar,
o s se asigure completarea chestionarului fr supraveghere,
o returnarea chestionarului s se fac n plic neutru,
o separarea organizatoric a introducerii i a evalurii chestionarelor,
o evaluare extern sau printr-un post intern, care s fie n conformitate cu Legea, n
ceea ce privete protejarea datelor,
o distrugerea chestionarelor dup ncheierea evalurii,
o stabilirea profunzimii evalurii, nainte de nceperea chestionrii: cte i ce niveluri
de evaluare sunt de cercetat (de exemplu: departament, carier, funcie),
o definirea ariei de extindere a evalurii: ce numr minim de chestionare predate este
limita pe nivel de evaluare? (de exemplu, se poate stabili, ca doar ntrebrile la care
au rspuns minim 7 persoane s fie evaluate),
o protejarea datelor n aa fel, nct s fie ferite de abuz, pierdere i distrugere.
Distribuirea chestionarelor:
Cu distribuirea chestionarelor ncepe faza de aplicare. Distribuirea chestionarelor
trebuie s aib un scop precis i s fie urmrit. Doar n acest fel poate fi calculat
ponderea de participare, poate fi verificat reprezentativitatea i pot fi excluse
distribuirile duble. n cazul chestionrii angajailor se recomand ca fiecruia s i se
distribuie cte un plic adresat personal i coninnd chestionarul. Pe lng chestionar,
plicul ar trebui s conin i un fraht. (un plic autoadresat) i instruciuni de completare
a chestionarului. Acestea din urm ar trebui, de exemplu, s conin indicaia c cel
chestionat nu are voie s-i scrie numele nici pe chestionar, nici pe plicul de returnare.
Completarea chestionarelor:
Se recomand ca persoana chestionat s completeze i s predea nestnjenit
chestionarul. n cazul investigrii sociologice aplicat angajailor, este de datoria
conducerii s asigure condiiile necesare realizrii acestui lucru. Conducerea poate, de
exemplu, s pun la dispoziia persoanelor n cauz ncperi temporar eliberate sau s
organizeze o aciune de completare comun.
Conform experienei, cerina de informaii din aceast etap se refer la chestionar sau
la derularea chestionrii. Aici este important ca celor interogai s li se pun la
dispoziie persoane responsabile cu informarea acestora (de exemplu: membri ai
colectivului responsabil cu chestionarea). Este indicat ca cerina de informaii s fie
documentat i evaluat, pentru a obine eventual indicaii de mbuntiri.
Predarea chestionarului i transmiterea lui mai departe, la postul de evaluare, pot fi
organizate n mod diferit. n cazul chestionrii angajailor se utilizeaz curierii interni.
n cazul evalurii externe sau al altor chestionare, i se altur chestionarului un plic de
returnare autoadresat i francat.
151
Pentru a obine o pondere de participare satisfctoare, este indicat ca, la una pn la

dou sptmni de la distribuirea chestionarelor, s se iniializeze o aciune de
reamintire. n funcie de felul chestionrii sunt potrivite n acest caz scrisori, pancarte
i asigurarea de tombole cu premii.
3.3.3. Evaluarea
n etapa de evaluare sunt adunate datele, n mod intern sau extern i sunt evaluate conform
cerinelor prestabilite (a se compara cu punctul 3.2.5.). La final, acestea sunt analizate i
interpretate. Este indicat ca evaluarea s progreseze n mod susinut.
Postul de evaluare:
Evaluarea poate fi extern sau intern dac se dispune de cunotinele necesare i de
o dotare software pe msur. n orice caz, colectivul de evaluare trebuie s fie neutru.
Este de preferat s se apeleze la o evaluare extern, n ciuda existenei unor eventuale
abiliti interne, mai ales n cazul n care are loc pentru prima dat o chestionare a
angajailor. Din punctul de vedere al angajailor, evaluarea prin posturi externe
garanteaz mai bine neutralitatea.
Programe de evaluare:
Pentru evaluare se folosete, n general, o dotare software standard din domeniul
statisticii i al calculelor tabelare, ca de exemplu SPSS, SYSTAT sau Excel. O
evaluare manual nu este indicat mai ales n cazul existenei unui numr de
parcurgere de 20 de uniti i n cazul unor chestionare mai lungi.
Evaluarea statistic i protejarea datelor:
Postul de evaluare adun fiecare chestionar primit, l documenteaz ntr-un plan de cod
i introduce fiecare valoare n programul de evaluare. Chestionarele sunt pstrate o
anumit perioad de timp dup culegerea datelor, pentru a putea corecta eventualele
greeli de introducere.
Se recomand ca fiecare etap a evalurii s fie stabilit anterior realizrii chestionrii.
Etapele pot arta n felul urmtor:
participare (total i n funcie de date socio-demografice, ca de exemplu sex, vrst,
grup de superiori sau de clieni) i control al reprezentativitii.
Observaii: n cadrul controlului reprezentativitii se pune problema de a vedea n ce msur
pot fi generalizate rezultatele chestionarelor. Dac, de exemplu, la investigarea sociologic au
participat n mod clar mai muli sau mai puini brbai dect este procentul lor real, este indicat a
se evalua rezultatele cu mare grij.
frecvene dup alternative de rspuns (absolut i procentual)
valori medii sau modale
abateri mari de la valoarea medie (cazuri aparte, respectiv valori extreme)
abateri de la modul standard
evaluri bivariate
evaluri multivariate
n cazul chestionrii angajailor este indicat s se specifice dorinele de evaluare ale fiecrei
organizaii n msura n care se asigur dreptul la protejarea datelor i n cazul n care nu
contravine ariei de extindere a evalurii stabilit iniial.
Interpretarea rezultatelor i pregtirea transpunerii:
Nu cifrele obinute n cadrul evalurii statistice constituie nucleul chestionrii, ci
interpretarea, discutarea lor i aciunile derivate din acestea. Dac rezultatele arat c
este nevoie de aciune, este imperios s se reacioneze. Dac exist un interes serios de
recunoatere, obiective clare, mpreun cu dorina de a deveni mai bun, acest lucru
ar trebui s fie de la sine neles. Totui, experiena arat c rezultatele anumitor
chestionare dispar n mod repetat. Acest lucru se ntmpl mai degrab n cazul
152
chestionrii angajailor, dect n cazul chestionrii clienilor sau membrilor unor

organizaii.
n cazul n care se ntreprind chestionri ale angajailor, fr ca rezultatele s fie discutate la
sfrit i fr s se adopte schimbri, survin urmri fatale. Ateptrile angajailor sunt trdate,
conducerea i pierde credibilitatea, iar ansele unei noi chestionri scad la zero. Din acest motiv,
tocmai n cazul unei chestionri a angajailor ar trebui s fie informai toi participanii la
chestionare (conducerea, angajaii, organul sindical) n timp ct mai scurt, despre tendina reieit
din rezultatele reale i despre modul de a aciona ulterior. Eventualele coninuturi ale unei
ntiinri asupra tendinei pot fi: scopul chestionrii (pe scurt), ponderea de participare,
reprezentativitatea, cele mai mari i cele mai mici valori, tendine care pot fi recunoscute, valorile
medii ale tuturor ntrebrilor, modul ulterior de procesare a rezultatelor, data limit a apariiei
publice a referatului de evaluare.
Dup evaluarea statistic a datelor, responsabilul cu aciunea de chestionare (de exemplu:
grupa de lucru) analizeaz rezultatele i le pregtete pentru informare i prezentare (de exemplu:
cu ajutorul graficelor, al tabelelor i al primelor comentarii). n cadrul analizei rezultatelor este
eficient s se parcurg drumul de la general nspre particular, s se examineze mai ndeaproape
valorile neobinuite i s se delimiteze valorile extrem de pozitive i cele extrem de negative.
ntrebri ca de exemplu Ce nseamn aceast valoare (pentru noi) ?, respectiv Ce exprim
aceast valoare? pot avea un rol ajuttor n interpretare. n cazul n care s-a mai ntreprins o
chestionare asemntoare, este indicat s se compare rezultatele aceleia cu cele obinute ulterior,
pentru a recunoate tendinele, ct i pentru a aprecia eficiena msurilor luate deja. Dac se
ntreprinde chestionarea n cazul unei comparaii ntre instituii, rezultatele celorlalte instituii vor
furniza noi puncte n analiz.
Pe lng ntiinarea asupra tendinei i referatul evalurii, se recomand ca rezultatele
chestionrii s fie prezentate i oral.
3.3.4. Aplicarea
Procesul de aplicare ncepe cu prezentarea rezultatelor chestionrii n faa managementului,
moment n care se ia decizia privind modul n care s se procedeze ulterior. Pentru a aborda
punctele slabe devenite evidente i pentru a ajunge la soluii, se recomand folosirea de
moderatori.
Un instrument important al aplicrii sunt aa-numitele ateliere de lucru (workshops) (de
exemplu: cu toi reprezentanii conducerii sau cu reprezentanii unitii organizaionale respective).
Aici sunt analizate punctele tari i punctele slabe i se propun msuri de mbuntire.
Pentru aplicarea rezultatelor investigrii sociologice nu exist un model fix. El difer de la caz
la caz i depinde, ntre altele, de felul i de rezultatele chestionrii i a fiecrei culturi
organizaionale. De exemplu exist anumite organizaii, care vor s se ocupe personal de
rezolvarea problemelor i de aplicare, altele ns solicit sprijin pentru realizarea acestui proces.
n cadrul aplicrii se disting trei planuri de aciune, care pot servi celor afectai drept ajutor
pentru dezvoltarea unor soluii incipiente:
Ce poate face individul, pentru a ajunge la perfecionare?
Ce poate face individul mpreun cu alii (din cadrul unitii organizaionale)?
Ce teme pot fi rezolvate doar ntr-un cadru supraordonat, n afara organizaiei
respective, n colaborarea cu o alt organizaie?
3.3.5. Controlul eficacitii

Controlul eficacitii const, n primul rnd, din posibilitatea ca el s ofere durabilitate i
rspuns procesului de comunicare. Fr controlul eficacitii exist pericolul ca aciuni i msuri
planificate s fie amnate de problemele la ordinea zilei i astfel acestea s fie date uitrii.
Deoarece fiecare investigare sociologic presupune anumite cheltuieli, o asemenea ncheiere a unei
153
chestionri ar fi foarte neeconomic. n plus, n cadrul unor chestionri ulterioare ar trebui s fie
depite praguri mari de acceptare. Din motivele amintite mai sus se deduce un fapt important, i
anume c trebuie verificat la fiecare n parte dac s-au luat ntr-adevr msurile asupra crora s-a
convenit.
La 2-3 luni de la elaborarea planurilor de msuri, colectivul responsabil de acest proiect
trebuie s fac un prim bilan intermediar acesta se va realiza cel mai bine prin intermediul unui
catalog cu ntrebri. Cataloagele cu ntrebri pot fi ntocmite dup urmtoarea schem: Ce msuri
sunt realizate? Unde exist probleme? Unde este nevoie de sprijin? Aici se poate diferenia ntre
msurile care trebuie luate de organizaia respectiv i cele care trebuie rezolvate coopernd cu alte
organizaii sau care trebuie luate mpreun cu acestea. Un control de eficacitate nu este de obicei o
msur unic. n cazul unor cataloage de ntrebri cuprinztoare i n cazul problemelor complexe
ar trebui ca acest proces s aib loc de mai multe ori (de exemplu: o dat la 3 luni). n referatul
final trebuie menionate msurile luate, organizaiile care le aplic i pn la ce etap au fost
aplicate acestea. Astfel vor fi documentate i mbuntirile rezultate n urma aplicrii msurilor.
n plus, ar trebui ca desfurarea proiectului s fie schiat pe scurt i s fie reamintite scopurile
care s-au urmrit n investigarea sociologic.
Un control al eficacitii poate fi ntreprins i prin intermediul unei noi chestionri. Aceasta
are nsemntate ns abia dup 1-3 ani, deoarece aplicarea msurilor necesit timp. La aceast
chestionare este recomandabil s se repete ntrebrile generale ale chestionrii precedente ( de
exemplu gradul de satisfacie privind activitatea sau produsul) i apoi s se evalueze n mod precis
valorile modificrilor survenite ntre timp.
3.3.6. Colaborarea cu organizaii externe

Organizaiile care vor s realizeze chestionri i pun ntrebri ca de exemplu: Cum s
atingem ceea ce ne-am propus?, Avem resursele tehnice i de personal necesare?, Ce avantaje
i dezavantaje pot aprea n cazul implicrii unor organizaii externe?. n cazul chestionrii
cetenilor, clienilor, angajailor i membrilor sunt implicate frecvent organizaii externe (de
exemplu: organizaii tiinifice), care susin organizarea n anumite faze (de exemplu: la elaborarea
unui chestionar sau la evaluarea statistic), sau care i asum n mare msur pregtirea, realizarea
i evaluarea. De aici ns nu trebuie s se trag falsa concluzie c chestionarea poate fi delegat n
totalitate organizaiilor externe, deoarece acestea depind n mare msur de colaborarea cu factorii
interni.
Nu se poate rspunde printr-un model brevetat la ntrebarea dac realizarea unei investigri
sociologice trebuie fcut de personalul propriu sau cu ajutorul ori de ctre organizaii externe.
Apelul la sprijin exterior, n cazul unei chestionri, are sens atunci cnd:
Organizaia nu are sau nu poate repartiza resurse de personal n acest scop,
nu dispune de cunotine statistice i/sau de cunotinele necesare n domeniu (de
exemplu n cel al psihologiei organizaionale);
n cazul unei chestionri a angajailor, cnd se ntmpin opoziie sau temeri din partea
acestora;
trebuie s se porneasc de la premisa c nimnui nu i este recunoscut valoarea
printre ai si (nimeni nu e rege n ara sa), iar prin participarea unei organizaii
externe acceptana crete;
ntreprinde o asemenea aciune pentru prima dat i dorete s profite de colaborarea
cu o organizaie extern n cazul unor viitoare chestionri.
n diferitele faze ale realizrii unei investigaii sociologice se pot anticipa urmtoarele prestri
de susinere i consultan prin partea organizaiilor externe:
Pregtirea:
Informaii despre factori de reuit, drumul critic de urmat pentru obinerea succesului;
Sprijin n definirea elurilor;
154
Sprijin n stabilirea grupului-int;

Consultan cu privire la desfurarea i fazele aciunii de investigare;
Consultan cu privire la organizarea proiectului;
Sprijin n elaborarea unui chestionar tip.
Realizarea:
Organizarea ducerii la ndeplinire;
Campania de informare i explicare pentru grupul-int;
Consultan n probleme referitoare la cadrul legal al proteciei datelor.
Evaluarea:
Evaluare statistic complet;
Susinere n folosirea metodelor statistice complexe (de ex. analiza Cluster).
Observaie: Poate exista i posibilitatea ca evaluarea univariat i o prim interpretare a
datelor s aib loc iniial n interiorul organizaiei, iar n final s fie prelucrate prin organizaii
externe evaluri bi- i multivariate.
Sprijin n analiza calitativ a datelor
Aplicarea n practic:
Consultan n domeniul managementul calitii i n cel al dezvoltrii organizaiei;
Consultan n constituirea de cercuri pentru calitate;
Moderarea colectivului de evaluare a calitii.
Controlul reuitei:
Sprijin n elaborarea unui raport final;
Organizarea i realizarea unei noi chestionri privitoare la evaluarea procesului
desfurat anterior.
Adesea se argumenteaz c sprijinul extern este (prea) scump. Fcndu-se abstracie de faptul
c, ntr-adevr, exist oferte externe, n cazul crora raportul ntre pre i serviciul prestat nu este
unul optim, sondajele care se realizeaz exclusiv prin fore interne nu sunt neaprat mai profitabile.
Acest lucru este valabil n mod special pentru organizaiile care nu dispun de experien i know-
how n acest domeniu. Ca atare se recomand s se ia n considerare cu exactitate avantajele i
dezavantajele implicrii unei organizaii externe. Argumentele amintite mai sus care sunt n
favoarea colaborrii cu o organizaie de profil pot contribui la luarea unei astfel de decizii.
155
4. Studiu de caz privind identificarea cerinelor specifice

mediului administraiei publice din judeul Sibiu
S-a realizat pe baza unei cercetri sociologice empirice privind Viaa n Sibiu i Viaa n
Judeul Sibiu. Pentru acest studiu s-au elaborat un numr de 5 tipuri de chestionare pentru 3
grupuri int:
A - ceteni + alei locali + ONG-uri,
B - manageri,
C - funcionari publici ce cuprinznd un numr de 15 ntrebri, acestea vizau identificarea
cerinelor specifice mediului administraiei publice n procesul decizional n cele 64 de uniti
administrativ teritoriale din judeul Sibiu.
ntr-o prim etap cercetarea s-a realizat n municipiul Sibiu pentru care au fost utilizate un
numr de 1002 chestionare pentru ceteni, alei locali 773 chestionare, ONG-uri 2 chestionare,
manageri 22 chestionare i funcionari publici 47 chestionare.
n cea de-a doua etap cercetarea s-a extins la nivelul ntregului jude i a cuprins restul de 64
uniti administrativ teritoriale existente pe teritoriul administrativ.
Ca grupuri int am avut n vedere categoria ceteni ca beneficiari indubitabili ai procesului
decizional n administraia public de pe teritoriul judeului Sibiu. Datorit faptului c cercetarea s-
a efectuat n dou etape la acest grup int au fost luai n considerare i respondenii care au
rspuns n etapa a doua la categoria ONG-uri (Organizaii non-guvernamentale) i consilieri locali
acetia din urm fiind de fapt reprezentanii legali ai cetenilor din unitile administrativ
teritoriale n care au fost alei.
Al doilea grup int este reprezentat de manageri avnd n vedere necesitatea identificrii i
punerii de acord a problemelor rezultate din mediul de afaceri cu conceptul promovat pe plan
mondial privind dezvoltarea durabil a unitilor administrativ teritoriale locale. n acest sens
chestionarul elaborat a avut n vedere promovarea dezvoltrii economiei de pia pe baze durabile
precum i luarea n considerare i identificarea problematicii cerinelor specifice mediului
administrativ din unghiul de vedere al ntreprinztorului privat care i propune principala misiune
dezvoltarea economic de la nivel local.
Al treilea grup int a vizat categoria funcionarilor publici n ideea c n procesul de
organizare i aplicare a actelor legislative precum i n fundamentarea tuturor proceselor
decizionale un rol deosebit revine acestei categorii.
Din analiza prin metode statistice i diagnostic a chestionarelor primite n urma cercetrii
sociologice empirice desfurate, au rezultat urmtoarele date, tendine i prioriti.
A. Grupul int Ceteni, a fost investigat cu ajutorul a trei ntrebri din care dou
ntrebri nchise i o ntrebare deschis (). La acest grup int s-au avut n vedere cetenii
municipiului Sibiu (1002 chestionare) notate cu A.I., consilierii locali din cele 64 de uniti
administrativ teritoriale existente pe teritoriul judeului Sibiu notate cu A.II. i ONG-urile de pe
teritoriul judeului notate cu A.III.
Rezultatele celor dou ntrebri nchise sunt urmtoarele:
156
A.I. Categoria locuitori din municipiul Sibiu - eantion 1002 chestionare

S-a pus ntrebarea nchis care s reflecte percepia locuitorilor cu privire la administraia
local din Sibiu. Chestionarul oferea posibilitatea alegerii rspunsului ntre cele 5 variante posibile
(5 maxim, 4, 3 mediu, 2, 1 minim).
A.I.1. Ct de importante ar fi pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

administraia sibian?
V rugm s bifai n fiecare rnd cifra corespunztoare
(%)
Foarte Mediu De loc
important important
a. i orienteaz toate activitile dup
necesitile partenerilor (ceteni, ageni 52 20 22 4 2
economici, turiti)
b. Primria ntreine un dialog deschis cu toate
persoanele, instituiile care particip la viaa 58 17 19 4 2
oraului
c. Primria informeaz activ, corect i n timp
util, despre toate necesitile i interesele 52 20 21 5 2
determinate
d. Primria invit pe toi cei implicai s ia
parte la procesul decizional i la implementarea 53 18 19 6 4
deciziilor
e. Primria lucreaz efectiv i eficient 59 17 18 4 2
Respondenii au fost chestionai cu ajutorul unor studeni din cadrul Facultii de Drept
Simion Brnuiu, secia administraie public care au fost n prealabil instruii cu ajutorul
consultantului german dr. Josef Schiffer.
Prelucrarea rspunsurilor a oferit urmtoarea configuraie:

A.I.1. Ct de importante ar fi pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare
la administraia sibian?
A.I.1.a. i orienteaz toate activitile dup necesitile partenerilor (ceteni, ageni

economici, turiti)
5 52% 519
4 20% 203
3 22% 214
2 4% 40
1 2% 22
Total 100,00% 998
157
A.I.1.b. Primria ntreine un dialog deschis cu toate persoanele, instituiile care

particip la viaa oraului
5 58% 567
4 17% 173
3 19% 192
2 4% 41
1 2% 23
Total 100,00% 996
A.I.1.c. Primria informeaz activ, corect i n timp util, despre toate necesitile i
interesele determinate
5 52% 514
4 20% 194
3 21% 204
2 5% 63
1 2% 19
Total 100,00% 994
A.I.1.d. Primria invit pe toi cei implicai s ia parte la procesul decizional i la

implementarea deciziilor
5 53% 524
4 18% 176
3 19% 189
2 6% 67
1 4% 35
Total 100,00% 991
A.I.1.e. Primria lucreaz efectiv i eficient
5 59% 582
4 17% 165
3 18% 175
2 4% 49
1 2% 22
Total 100,00% 993
Avnd n vedere rspunsurile primite putem constata c 72% din respondeni consider c
activitatea primriei este orientat spre necesitile partenerilor indiferent de sfera de activitate a
acestora ceea ce creeaz premize favorabile derulrii unui management public performant. n
acelai timp n cadrul instituiei s-a reuit realizarea unui dialog deschis i sincer cu cei care doresc
s activeze i s sprijine viaa oraului, acest lucru se reflect prin faptul c 75% apreciaz pozitiv
aceast latur a activitii administraiei locale. n ceea ce privete rolul activ, corect i prompt prin
care instituia primriei acioneaz n raporturile informale cu cetenii circa 72% din acetia
apreciaz c activitatea este bun i util. Ideea dialogului cu cetenii n general i n special cu
cei implicai s participe la procesul decizional i la implementarea deciziilor este apreciat de
respondeni cu 71% din rspunsuri cu calificativ foarte bune i bune i doar de 7% din ceteni
158
au o percepie negativ asupra acestui proces. Aplicarea principiului managementului public

privind eficiena i efectivitatea activitilor derulate n cadrul administraiei publice locale este
perceput ca foarte bun de 59% din respondeni, bun de 17%, iar foarte necorespunztoare de
2%.
A doua ntrebare avea n vedere obinerea unui feed-back privind cele mai importante
activiti desfurate n cadrul administraiei publice locale. i n acest caz s-a folosit aceeai gril
de evaluare (5 maxim, 4, 3 mediu, 2, 1 minim). Rezultatele sintetice obinute se prezint dup cum
urmeaz:
A.I.2.V rugm s descriei Primria Sibiu pe baza urmtoarelor afirmaii.

(%)
Primria Sibiu este... Se potrivete pe Se potrivete Nu se
deplin parial potrivete
de loc
a. bine organizat 25 22 46 4 3
b. bine condus oraului 14 48 29 5 5
c. orientat spre ceteni 32 25 34 6 3
d. nebirocratic 13 11 40 19 17
e. flexibil 19 16 41 15 9
f. orientat spre servicii de calitate 29 23 36 7 5
g. demn de ncredere 27 23 36 9 5
h. eficient 27 24 37 8 4
A.I.2.V rugm s descriei Primria Sibiu pe baza urmtoarelor afirmaii.

Primria Sibiu este...
A.I.2.a. bine organizat
5 25% 245
4 22% 218
3 46% 448
2 4% 37
1 3% 31
Total 100,00% 979
A.I.2.b. bine condus
5 14% 3
4 48% 10
3 29% 6
2 5% 1
1 5% 1
Total 101,00% 21
159
A.I.2.c. Orientat spre ceteni
5 32% 309
4 25% 240
3 34% 342
2 6% 59
1 3% 26
Total 100,00% 976
A.I.2.d. Nebirocratic
5 13% 125
4 11% 110
3 40% 386
2 19% 185
1 17% 167
Total 100,00% 973
A.I.2.e. Flexibil
5 19% 184
4 16% 154
3 41% 396
2 15% 144
1 9% 85
Total 100,00% 963
A.I.2..f. Orientat spre servicii de calitate
5 29% 272
4 23% 229
3 36% 355
2 7% 73
1 5% 48
Total 100,00% 977
A.I.2.g. Demn de ncredere
5 27% 268
4 23% 222
3 36% 347
2 9% 90
1 5% 47
Total 100,00% 974
160
A.I.2.h. Eficient
5 27% 264
4 24% 236
3 37% 363
2 8% 75
1 4% 37
Total 100,00% 975
Cea de-a doua ntrebare nchis vizeaz caracterizarea administraiei publice locale n baza
unor atribute i avnd n vedere modul n care acestea se reflect n ochii opiniei publice, astfel la
sub-ntrebarea dac instituia este bine organizat doar 47% caracterizeaz activitatea ca fiind bine
organizat, acest rezultat indic pentru prima dat un rezultat sub 50%, legat de activitatea de
management, este rspunsul la cea de-a doua caracteristic enumerat unde s-a obinut un rezultat
de 62% ceea ce reflect rolul de leader-ship pe care l joac n cadrul comunitii primarul i
consiliul local. Relaiile cu mediul extern al organizaiei, se reflect n aprecierea faptului, dac
organizaia este orientat sau nu spre clieni (ceteni), respondenii au apreciat n proporie de
57% pozitiv acest fapt i doar 9% negativ i foarte negativ. Din punct de vedere al existenei
birocraiei n relaiile cu cetenii i inter-instituionale putem aprecia c rezultatele nu se nscriu
pe linia pozitiv marcat n celelalte rspunsuri la ntrebri, astfel doar 24% apreciaz ca
nebirocratic instituia i circa 36% o caracterizeaz ca birocratic i foarte birocratic. Atributul
legat de calitatea serviciilor oferite este perceput de ceteni pozitiv de majoritatea respondenilor
52% fapt ce atest preocuparea major existent la nivel instituional privind formarea continu a
capitalului uman. Asociat cu atributul de calitate considerm c este i rezultatul obinut din
cercetare privind ncrederea acordat ntregii organizaii care are misiunea de a conduce
comunitatea. Capacitatea organizaional/administrativ a instituiei este perceput de asemenea
pozitiv de circa 35% din respondeni dar innd cont de numrul consistent de rspunsuri negative
24% considerm c i aceast problem va trebui luat n analiz i gsite ci de soluionare.
A treia ntrebare adresat grupului int ceteni din Municipiul Sibiu a avut n vedere
obinerea de la respondeni a unor idei, opinii, soluii i chiar sesizri privind mijloacele, metodele,
tehnicile pe care acetia le gsesc posibil de aplicat n vederea obinerii unei creteri a calitii
vieii.
ntrebarea de tip deschis a avut urmtorul coninut:
A.I.3. Ce considerai dumneavoastr c ar trebui schimbat n primul rnd n Sibiu pentru

a ridica nivelul calitii vieii?
Notai v rog tot ce considerai important
La aceast ntrebare din 1002 investigai sau obinut 334 rspunsuri unele dintre ele abordnd
mai multe dintre probleme. Cele mai frecvente rspunsuri au vizat schimbarea mentalitii
cetenilor, eliminarea corupiei, birocraia, construirea unor locuine, mbuntirea transportului
n comun, crearea de noi locuri de munc. O alt categorie de rspunsuri a avut n vedere
mbuntirea zestrei edilitare i a infrastructurii prin construirea centurii ocolitoare a oraului,
viabilizarea i reabilitarea zonei istorice dar i a unor terenuri pentru construcia de locuine. Un
domeniu considerat important de respondeni a avut n vedere asigurarea unui mediu nconjurtor
corespunztor prin asfaltarea strzilor, repararea parcurilor, punerea n valoare a specificului
dendrologi i dezvoltarea turismului.
161
A.II. Consilieri locali din judeul Sibiu - eantion 773 chestionare

Cercetarea sociologic s-a axat pe investigarea reprezentanilor alei de ctre ceteni n toate
unitile administrativ teritoriale de pe raza judeului Sibiu, urmnd s se aib n vedere la
stabilirea rezultatelor corecia datorat situaiei speciale a celor investigai (legtur cu autoritile,
posibilitatea de informare mai bun i relaia de cooperare existent).
A.II.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

administraia din judeul SIBIU?
(%)
Adevrate Parial Neadevr
adevrate ate
a. Consiliul Judeean i orienteaz activitile
dup necesitile partenerilor (ceteni, ageni 27 24 43 2 4
economici, turiti)
b. Consiliul judeean ntreine un dialog
deschis cu toate persoanele, instituiile care 32 25 35 4 4
particip la viaa judeului
c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i
n timp util despre toate necesitile i 25 32 32 7 4
interesele determinante
d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai
s ia parte la procesul decizional i la 25 27 34 9 4
e. Consiliul judeean lucreaz eficient 27 30 34 6 3
A.II.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

A.II.1.a Consiliul Judeean i orienteaz activitile dup necesitile partenerilor
(ceteni, ageni economici, turiti)
5 27% 201
4 24% 176
3 43% 319
2 2% 17
1 4% 28
Total 100,00% 741
A.II.1.b. Consiliul judeean ntreine un dialog deschis cu toate persoanele, instituiile

care particip la viaa judeului
5 32% 240
4 25% 183
3 35% 256
2 4% 33
1 4% 29
Total 100,00% 741
162
A.II.1.c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i n timp util despre toate
necesitile i interesele determinante
5 25% 187
4 32% 236
3 32% 241
2 7% 53
1 4% 27
Total 100,00% 744
A.II.1.d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai s ia parte la procesul decizional
i la implementarea deciziilor
5 25% 185
4 27% 194
3 34% 257
2 9% 62
1 5% 37
Total 100,00% 735
A.II.1.e. Consiliul judeean lucreaz eficient
5 27% 197
4 30% 225
3 34% 252
2 6% 42
1 3% 23
Total 101,00% 739
ntrebarea adresat consilierilor locali i-a propus s situeze administraia judeului Sibiu n
contextul raportului cu mediul nconjurtor reprezentat n principal de unitile administrativ
teritoriale cu care dei nu se afl n raporturi de subordonare exist raporturi de colaborare. Astfel
asupra modului n care aceast instituie nelege s-i orienteze activitile n funcie de
beneficiari, respondenii n proporie de 51% au apreciat pozitiv activitatea i doar n procent de
6% au considerat-o ca nesatisfctoare. Tot la modul pozitiv a fost apreciat activitatea inter-
instituional derulat n cadrul raporturilor de colaborare, rezultatele indicnd un procent de 57%
ca pozitiv i 8 % percepia este negativ. Referitor la modul n care se realizeaz feed-back-ul n
relaiile de colaborare existente conform Legii 215/2001 putem aprecia c 57% din respondeni
consider activitatea benefic iar 11% o consider ca fiind de mbuntit mai trziu. Legat de
cadrul juridic prin care se asigur transparena procesului decizional i de implementare a
msurilor exist de asemenea o percepie pozitiv (52%) dar i semnale pentru mbuntirea
acestui proces innd cont de numrul important al respondenilor care percep nefavorabil aceast
activitate 14%. Legat de eficiena activitii desfurate percepia la nivel judeean este n cretere
57% dar rmne semnificativ i numrul nemulumiilor 9%.
163
A.II.2.V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.

(%)
de loc
e. flexibil 39 25 24 7 5
h. eficient 41 23 22 6 8
A.II.2.V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.
A.II.2.a. Bine organizat
5 43% 3
4 24% 10
3 23% 6
2 4% 1
1 6% 1
Total 100,00% 21
A.II.2.b. Bine condus
5 49% 357
4 22% 159
3 17% 130
2 5% 40
1 7% 52
Total 100,00% 738
A.II.2.c. Orientat spre ceteni
5 44% 323
4 22% 164
3 20% 149
2 7% 52
1 7% 48
Total 100,00% 736
164
A.II.2.d. Nebirocratic
5 35% 258
4 25% 182
3 24% 177
2 6% 48
1 10% 62
Total 100,00% 727
A.II.2.e. Flexibil
5 39% 283
4 25% 179
3 24% 174
2 7% 52
1 5% 37
Total 100,00% 725
A.II.2.f. Orientat spre servicii de calitate
5 41% 297
4 25% 179
3 20% 155
2 7% 50
1 7% 49
Total 100,00% 730
A.II.2.g. Demn de ncredere
5 45% 327
4 21% 153
3 19% 141
2 7% 53
1 8% 62
Total 100,00% 736
A.II.2.h. Eficient
5 41% 299
4 23% 169
3 22% 160
2 6% 47
1 8% 59
Total 100,00% 734
Rspunsurile la aceast ntrebare trebuie luate n considerare doar parial avnd n vedere c n
bun msur ntrebarea vizeaz o autoanaliz a activitii desfurate de majoritatea celor
investigai. Din rezultatele obinute reiese c activitatea este perceput de 67% din respondeni ca
165
fiind bine organizat, de 71% ca fiind bine condus, de 66% ca fiind orientat spre ceteni, 60%
ca fiind nebirocratic, de 64% ca fiind flexibil, de 66% ca fiind de calitate, de 66% ca demn de
ncredere i 64% ca fiind eficient. Rezultatele bune sunt diminuate de numrul relativ mare de
respondeni care critic situaia existent dar de fapt n bun parte este propria activitate, astfel
peste 10% consider c aceleai activiti sunt derulate necorespunztor fapt ce se explic prin
existena unor importante grupuri de nemulumii n cadrul aleilor locali, probabil c acetia
reprezint opoziia politic.
A treia ntrebare adresat grupului int ceteni prin aleii locali a avut n vedere modul i
mijloacele prin care aceti reprezentani ai cetenilor, au n vedere mbuntirea calitii vieii pe
ntreg teritoriul judeului Sibiu din dou unghiuri de vedere, o prim opinie cercetat avea n
vedere mbuntirea activitii administraiei la nivel local iar a doua viza mbuntirea activitii
la nivelul consiliului judeean Sibiu.
A.II.3. Dup prerea dumneavoastr, care sunt cele mai importante aspecte care ar
trebui schimbate n activitatea primriei din localitatea dvs., respectiv a Consiliului Judeean
SIBIU?
(V rugm enumerai cele mai importante 3 aspecte)
Primrie:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Consiliul Judeean:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Din cele 773 de chestionare au fost obinute un numr de 47 de categorii de rspunsuri care
vizau nivelul administrativ local i 45 care aveau n vedere mbuntirea activitii administraiei
la nivel judeean.
La nivel local cele mai des ntlnite probleme vizeaz mbuntirea dialogului cu cetenii
222 de frecvene, eliminarea birocraiei 99 de rspunsuri, mai buna colaborare ntre instituii 93
rspunsuri, o mai bun organizare i funcionare a instituiilor publice locale 73 rspunsuri.
La nivel judeean s-au nregistrat 45 categorii de probleme din care cele mai frecvente au vizat
monitorizarea activitilor primriilor 90, desfurarea unei activiti n slujba comunitii 70,
eliminarea birocraiei 63, eliminarea influenelor politice 47.
166
A.III. Organizaiile nonguvernamentale din judeul Sibiu - eantion 2 chestionare

Cercetarea sociologic s-a axat pe investigarea acestor entiti ntruct acestea sunt formate de
ctre ceteni n judeului Sibiu, urmnd s se aib n vedere la stabilirea rezultatelor corecia
datorat situaiei speciale a celor investigai (numrul nesemnificativ, faptul c nu au experien
managerial, c aprecierile s-au fcut n condiii speciale datorate timpului scurt n care au trebuit
returnate chestionarele)
A.III.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

(%)
Adevrat Mai mult Mediu Mai mult Ne-
adevrat ne- adevrat
adevrat
5 4 3 2 1
a. Consiliul Judeean i orienteaz
activitile dup necesitile 0 0 50 50 0
partenerilor (ceteni, ageni
economici, turiti)
b. Consiliul judeean ntreine un
dialog deschis cu toate persoanele, 0 50 50 0 0
instituiile care particip la viaa
judeului
c. Consiliul judeean informeaz
activ, corect i n timp util despre 0 50 50 0 0
toate necesitile i interesele
determinante
d. Consiliul judeean invit pe toi cei
implicai s ia parte la procesul 0 0 50 50 0
decizional i la implementarea
deciziilor
A.III.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare

la administraia din judeul SIBIU?
A.III.1.a Consiliul Judeean i orienteaz activitile dup necesitile partenerilor

5 0 0
4 0 1
3 50% 1
2 50% 0
1 0 0
Total 100,00% 2
167
A.III.1.b. Consiliul judeean ntreine un dialog deschis cu toate persoanele, instituiile

5 0 0
4 50% 1
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.1.c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i n timp util despre toate
5 0 0
4 50% 1
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.1.d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai s ia parte la procesul

decizional i la implementarea deciziilor
5 0 0
4 0 0
3 50% 1
2 50% 1
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.1.e. Consiliul judeean lucreaz eficient
5 0 0
4 50% 1
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 101,00% 2
Dei aceste rspunsuri nu prezint ca pondere importan deosebit considerm c i din

analiza acestora pot fi depistate anumite tendine care s completeze tabloul oferit de celelalte
eantioane de la celelalte subgrupe ale grupului int A. ceteni. Ca atare Consiliul Judeean Sibiu
este receptat n marea majoritate a cazurilor parial ca orientndu-i activitatea dup necesitile
partenerilor, spre un dialog deschis, informnd activ corect i n timp util despre aciunile
ntreprinse. n ceea ce privete implicarea n procesul decizional a subgrupului int ONG,
respondenii consider n totalitate c enunul este parial adevrat. i n privina eficienei
rspunsurile vizeaz doar o percepie parial pozitiv.
168
A.III.2.V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.

(%)
Primria Sibiu este... adevrat ne- adevrat
adevrat
5 4 3 2 1
e. flexibil 0 0 100 0 0
h. eficient 50 0 50 0 0
A.III.2.a. Bine organizat
5 0 0
4 50% 1
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.b. Bine condus
5 50% 1
4 0 0
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.c. Orientat spre ceteni
5 0 0
4 50% 1
3 0 0
2 50% 1
1 0 0
Total 100,00% 2
169
A.III.2.d. Nebirocratic
5 0 0
4 0 0
3 50% 1
2 50% 1
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.e. Flexibil
5 0 0
4 0 0
3 100% 2
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.f. Orientat spre servicii de calitate
5 50% 1
4 0 0
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.g. Demn de ncredere
5 0 0
4 50% 1
3 50% 1
2 0 0
1 0 0
Total 100,00% 2
A.III.2.h. Eficient
5 50% 1
4 0 0
3 50% 1
2 0% 0
1 0% 0
Total 100,00% 2
Aceast ntrebare are menirea de a reflecta poziia acestor organizaii la nivel local, modul n
care acestea percep relaiile de colaborare pe care ar trebui s le construiasc cu autoritatea local.
Din analiza rspunsurilor rezult c la nivelul acestor entiti, primria este foarte bine perceput
170
n ceea ce privete modul de conducere, a calitii serviciilor prestate i a eficienei activitii

desfurate.
A treia ntrebare care avea n vedere tot categoria cetenilor de data aceasta organizat n
cadrul unor structuri non-guvernamentale a exprimat un numr de direcii de aciune considerate
prioritare dintre care 4 vizeaz nivelul local i 6 pe cel judeean.
A.III.3. Ce considerai dumneavoastr c ar trebui schimbat n primul rnd pentru a

ridica nivelul calitii vieii?
a. n localitatea dumneavoastr
1.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3._____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
b. n judeul Sibiu
1.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3._____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Cele mai importante direcii avute n vedere i menite a determina ridicarea calitii vieii
se refer la investiii n servicii sociale, reducerea polurii mediului nconjurtor i dezvoltarea
infrastructurii publice la nivel local iar la pentru nivelul judeean realizarea de investiii publice n
mediul rural dezvoltarea serviciilor sociale pe ntreg teritoriul judeului i msuri de protecie a
mediului nconjurtor.
171
B. Grupul int Manageri, a fost investigat cu ajutorul a trei ntrebri din care dou
ntrebri nchise i o ntrebare deschis. La acest grup int s-au avut n vedere entitile economice
din judeul Sibiu (22 chestionare) notate cu B.
B.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

(%)
adevrat ne- adevrat
adevrat
5 4 3 2 1
a. Consiliul Judeean i orienteaz
activitile dup necesitile 10 25 60 0 5
partenerilor (ceteni, ageni
economici, turiti)
b. Consiliul judeean ntreine un
dialog deschis cu toate persoanele, 14 20 38 14 5
instituiile care particip la viaa
judeului
c. Consiliul judeean informeaz
activ, corect i n timp util despre 10 24 57 14 5
toate necesitile i interesele
determinante
d. Consiliul judeean invit pe toi cei
implicai s ia parte la procesul 0 24 57 14 5
decizional i la implementarea
deciziilor
B.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

B.1.a. Consiliul Judeean i orienteaz activitile dup necesitile partenerilor

5 10% 2
4 25% 6
3 60% 12
2 0 0
1 5% 1
Total 100,00% 21
172
B.1.b. Consiliul judeean ntreine un dialog deschis cu toate persoanele, instituiile

5 14% 3
4 20% 6
3 38% 8
2 14% 3
1 5% 1
Total 100% 21
B.1.c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i n timp util despre toate
5 10% 2
4 25% 5
3 50% 10
2 10% 2
1 5% 1
Total 100,00% 21
B.1.d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai s ia parte la procesul decizional i
la implementarea deciziilor
5 0% 0
4 24% 5
3 57% 12
2 14% 3
1 5% 1
Total 100,00% 21
B.1.e. Consiliul judeean lucreaz eficient
5 10% 2
4 19% 4
3 48% 10
2 14% 3
1 10% 2
Total 100,00% 21
Analiza rezultatelor cercetrii sociologice efectuate n mediul de afaceri reflect ntr-o mare
msur activitatea de colaborare care ar trebui s existe ntre aceste dou medii total diferite, unul
bazat pe obinerea profitului iar cellalt pe aprarea interesului public, parteneriatul public privat ar
constitui n viitor o punte de legtur ntre cele dou medii. Cu toate c rezultatele sunt mai puin
spectaculoase considerm c acestea reflect ntr-o msur mai adevrat modul n care mediul
administraiei publice este perceput la nivelul entitilor economice. Astfel consiliul judeean este
perceput de 35% din respondeni ca orientndu-i activitile n funcie de necesitile existente, c
ntreine un dialog deschis cu celelalte organizaii, 34%, informnd corect i n timp asupra
necesitilor i intereselor comunitii. n ceea ce privete implicarea n procesul decizional doar
24% din respondeni consider c mediul economic este invitat s ia parte la procesul decizional i
173
la implementarea msurilor, i doar 29% consider c activitatea desfurat se bazeaz pe

principiul eficienei economice.

(%)
Primria Sibiu este... adevrat ne- adevrat
adevrat
5 4 3 2 1
e. flexibil 5 14 57 14 10
h. eficient 5 48 33 14 0
B.2. V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.
B.2.a. Bine organizat
5 14% 3
4 48% 10
3 28% 6
2 5% 1
1 5% 1
Total 100,00% 21
B.2.b. Bine condus
5 38% 8
4 38% 8
3 14% 3
2 5% 1
1 5% 1
Total 100,00% 21
B.2.c. Orientat spre ceteni
5 20% 4
4 25% 5
3 40% 8
2 5% 1
1 10% 2
Total 100,00% 20
174
B.2.d. Nebirocratic
5 5% 1
4 5% 1
3 57% 12
2 19% 4
1 14% 3
Total 101,00% 21
B.2.e. Flexibil
5 5% 1
4 14% 3
3 57% 12
2 14% 3
1 10% 2
Total 100,00% 21
B.2.f. Orientat spre servicii de calitate
5 14% 3
4 24% 5
3 48% 10
2 0% 0
1 14% 3
Total 100,00% 21
B.2.g. Demn de ncredere
5 5% 1
4 47% 10
3 38% 8
2 0% 0
1 10% 2
Total 100,00% 21
B.2.h. Eficient
5 5% 1
4 48% 10
3 33% 7
2 14% 3
1 0% 0
Total 100,00% 21
n ceea ce privete relaia mediului de afaceri cu nivelul local al administraiei publice

respondenii au nuanat rspunsurile astfel nc de la aprecierea modului de organizare i
conducere cu 62% respectiv 76%, procentele ncep s scad semnificativ atunci cnd este vorba de
orientarea spre ceteni, birocraie i flexibilitate respectiv doar 10%, 19% i 38% consider c
175
aceste atribute pot caracteriza mediul administrativ local. Percepia crete n ceea ce privete
ncrederea i eficiena la 38% respectiv 52%.
A treia ntrebare adresat grupului int manageri a avut n vedere obinerea i preluarea unor
idei manageriale din mediul de afaceri i posibilitatea transferrii acestora n mediul administraiei
publice de la nivel local i judeean.
B.3. Dup prerea dumneavoastr, care sunt cele mai importante aspecte care ar trebui
schimbate n activitatea primriei din localitatea dvs., respectiv a Consiliului Judeean
SIBIU?
Primrie:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Consiliul Judeean:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
La aceast ntrebare pentru nivelul local s-au primit un numr de 27 de rspunsuri cele mai
importante vizau reducerea birocraiei, mbuntirea calitii serviciilor publice, promovarea
tinerilor, mbuntirea salarizrii personalului i asigurarea transparenei decizionale.
Pentru nivelul judeean mediul de afaceri a avut un numr 14 propuneri cele mai importante
vizau asigurarea transparenei decizionale, reducerea birocraiei, schimbarea mentalitii,
reformarea administraiei.
176
C. Grupul int funcionari publici, a fost investigat cu ajutorul a trei ntrebri din care
dou ntrebri nchise i o ntrebare deschis. La acest grup int s-au avut n vedere funcionarii
publici din administraia public din judeul Sibiu (47 chestionare) notate cu C. n raza de
investigare au fost cuprinse cele mai multe uniti administrativ teritoriale situate pe ntreg
teritoriul administrativ.
C.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

(%)
Adevrate Parial Neadevr
adevrate ate
a. Consiliul Judeean i orienteaz activitile
dup necesitile partenerilor (ceteni, ageni 36 30 30 2 2
economici, turiti)
b. Consiliul judeean ntreine un dialog
deschis cu toate persoanele, instituiile care 49 27 20 4 0
particip la viaa judeului
c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i
n timp util despre toate necesitile i 34 43 19 4 0
interesele determinante
d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai
s ia parte la procesul decizional i la 30 39 24 7 0
C.1. Ct de adevrate sunt pentru dumneavoastr urmtoarele afirmaii referitoare la

C.1.a. Consiliul Judeean i orienteaz activitile dup necesitile partenerilor

5 36% 17
4 30% 14
3 30% 14
2 2% 1
1 2% 1
Total 100,00% 47
C.1.b. Consiliul judeean ntreine un dialog deschis cu toate persoanele, instituiile

5 49% 23
4 27% 13
3 20% 10
2 4% 2
1 0% 0
Total 100,00% 48
177
C.1.c. Consiliul judeean informeaz activ, corect i n timp util despre toate
5 34% 16
4 43% 20
3 19% 9
2 4% 2
1 0% 0
Total 100,00% 47
C.1.d. Consiliul judeean invit pe toi cei implicai s ia parte la procesul decizional i
la implementarea deciziilor
5 30% 14
4 39% 18
3 24% 11
2 7% 3
1 0% 0
Total 100,00% 46
C.1.e. Consiliul judeean lucreaz eficient
5 28% 13
4 45% 21
3 27% 12
2 2% 1
1 0% 0
Total 101,00% 47
Respondenii de la acest grup int au o situaie special ntruct dei sunt implicai n decizii
pn la nivel mediu au doar competen de fundamentare n ceea ce privete top-managementul.
Cu toate acestea rezultatele sunt vdit influenate de poziia lor n cadrul sistemului. Rezultatele
obinute n ceea ce privete afirmaia foarte adevrate se ncadreaz n limitele ntre 66% i 77%,
acest rezultat neverosimil este accentuat i de faptul c percepia negativ se ncadreaz de
asemenea n limite foarte mici ntre 2% i 7%. Cu toate acestea considerm rezultatul ca o tendin
spre care acest grup int dorete i i propune s direcioneze parametrii organizaiei.
178
C.2.V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.

(%)
de loc
e. flexibil 32 32 26 8 2
h. eficient 35 35 23 4 2
C.2.V rugm s descriei primria localitii dvs. pe baza urmtoarelor afirmaii.
C.2.a. Bine organizat
5 25% 12
4 29% 14
3 42% 20
2 0% 0
1 4% 2
Total 100,00% 48
C.2.b. Bine condus
5 41% 19
4 34% 16
3 19% 9
2 2% 1
1 4% 2
Total 100,00% 47
C.2.c. Orientat spre ceteni
5 37% 17
4 40% 19
3 17% 8
2 2% 1
1 4% 1
Total 100,00% 46
179
C.2.d. Nebirocratic
5 28% 13
4 24% 11
3 24% 11
2 15% 7
1 9% 4
Total 100,00% 46
C.2.e. Flexibil
5 32% 15
4 32% 15
3 26% 12
2 8% 4
1 2% 1
Total 100,00% 47
C.2.f. Orientat spre servicii de calitate
5 30% 14
4 38% 18
3 26% 12
2 4% 2
1 2% 1
Total 100,00% 47
C.2.g. Demn de ncredere
5 33% 15
4 30% 14
3 33% 15
2 2% 1
1 2% 1
Total 100,00% 46
C.2.h. Eficient
5 35% 17
4 35% 17
3 23% 11
2 4% 2
1 2% 1
Total 100,00% 48
Ceea de-a doua ntrebare nchis pus acestui grup int ia n considerare i posibilitatea
autoevalurii activitii desfurate de funcionarii publici n conexiune cu alei locali respectiv
consilieri i primarii. Rezultatele i n acest caz sunt puternic afirmative ntre 52% i 77%. n ceea
180
ce privete rspunsurile negative acestea sunt oscilante de la 24% cnd este vorba de birocraie
10% cnd se are n vedere flexibilitatea i doar 4% n cazul bunei organizri i ncrederii.
A treia ntrebare adresat grupului int funcionari publici i-a propus s obin din interiorul
organizaiei soluii, tehnici, metode pentru a ncerca schimbarea sistemului pornind de la soluiile
propuse de cei care l cunosc cel mai bine i care prin experiena i pregtirea pe care o au pot
oferii soluii fiabile capabile s induc o mbuntire a procesului decizional.
C..3. Dup prerea dumneavoastr, care sunt cele mai importante aspecte care ar trebui
schimbate n activitatea primriei din localitatea dvs., respectiv a Consiliului Judeean
SIBIU?
Primrie:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Consiliul Judeean:
a.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
b.____________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
c.______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
La nivelul administraiei locale mbuntirea activitii s-a cantonat pe urmtoarele direcii:

mbuntirea dialogului cu cetenii, elaborarea unor concepte de dezvoltare durabil a localitii,
asigurrii unei transparene decizionale, reducerea birocraiei atragerea de fonduri europene,
diversificarea serviciilor publice de interes local, creterea numrului de personal, formarea
continu a acestuia, mbuntirea infrastructurii edilitare la nivelul tuturor localitilor comunelor,
dotarea compartimentelor funcionale cu tehnici i cu acces la internet, debirocratizarea prin lege a
activitii.
Pentru nivelul judeean cele mai frecvente rspunsuri au vizat elaborarea planului de
dezvoltare durabil, eliminarea birocraiei i a influenelor politice din activitate, crearea unui
cadru organizatoric flexibil pentru a rspunde mai bine intereselor publicului, mediatizarea mai
bun a activitilor i serviciilor derulate de administraie, colaborarea mai bun ntre
compartimentele funcionale.
Prin cercetarea sociologic ntreprins am avut n vedere identificarea cerinelor specifice

mediului administrativ n procesul decizional. Avnd n vedere c activitatea decizional n acest
181
mediu se realizeaz la nivelul consiliului local, primarului dar i a funcionarilor publici, cercetarea
utilizat ne-a permis, obinerea unei imagini de ansamblu asupra problematicii n care vom elabora
sistemul de E-decision, condiiile de form i fond pe care acesta trebuie s le ndeplineasc pentru
a putea fi implementat n mediul administraiei publice att la nivel local ct i la cel judeean.
Prin acest sistem ne propunem s cretem n permanen nivelul de pregtire al aparatului
tehnic, s asigurm eficientizarea funciilor i s mbuntim procedura de luare a deciziilor n
edinele consiliului local i judeean la nivelul primarului i a preedintelui consiliului judeean.
Pe baza regulamentului avut n vedere ne propunem n prima faz s mbuntim procesul de
fundamentare i avizare a actelor administrative astfel ca nc din procedura prealabil s
verificm legalitatea proiectelor de acte administrative propuse.
Prin reuniunile prealabile dorim s asigurm att filtrul necesar din punct de vedere tehnic ct
i cel legat de transparen i implicare a cetenilor n procesul decizional.
Analiza Swot a rezultatelor studiului de caz privind identificarea cerinelor mediului
administraiei publice n judeul Sibiu a reflectat urmtoarea situaie:
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Existena unei structuri organizaionale a Resurse proprii limitate
organismelor locale cu o specializare Structur organizaional neadaptat la
funcional dinamica mediului
Capacitatea de a realiza parteneriatul Lipsa motivrii funcionarului public
dezvoltrii locale i realizarea unor acorduri Rigiditatea regulamentelor proprii de
Potenial pentru a fi un centru de funcionare, care nu solicit activitatea de
informare i coordonare a serviciilor publice coordonare i control.
locale Fluctuaia personalului angajat la nivelul
Competena administraiei locale. organismelor administraiei publice locale spre
Informarea pe toate cile a cetenilor a sectorul privat
agenilor economici cu actele normative noi, Contientizarea, att a funcionarului
cerinele acestor legi, termenele precise de public ct i a ceteanului c banul public
executare, actele necesare obinerii unor trebuie bine gestionat, gestiunea s se doreasc
drepturi etc. a fi fcut la nivel local (descentralizare
Imagine foarte bun a primarului i a financiar), dezvoltnd spiritul cetenesc i
primriei municipiului Sibiu, cu alte orae din apartenena la colectivitatea n care triete.
ar i strintate Dezvoltarea zonei rurale, infrastructur
Depoluare a oraului prin crearea zonei slab (canalizare, aduciuni, ap, strzi,
Vest iluminat)
Reabilitarea minoritilor Eficiena i calitatea serviciilor
Realizarea imaginii unor studii Neasumarea responsabilitii muncii
sociologice ample i corecte efectuate
Activitatea primriei orientate spre Sportul sibian n cdere liber
necesitile partenerilor Capacitatea organizaional i
Transparena procesului decizional administrativ a instituiilor din administraia
Poziia geografica a oraului i a public
judeului: Eliminarea corupiei
Zon muntoas Birocraia
Ora medieval Slaba stimulare a personalului avnd ca
Prezena mare a turitilor, existena risc pierderea acestuia
staiunii Pltini, Ocna Sibiului. Personal modest ca pregtire
Existena universitilor Interese, divergene n majoritatea
Componena etnic a consiliului consiliilor
municipal i judeean Utilizarea funcionarilor publici doar ca
Continuitatea activitilor structurilor scop n sine (lipsa de indicatori msurabili)
182
administraiei publice Lipsa unei autonomii locale autentice

Posibiliti reale pentru evaluarea unor Pregtirea profesional n domeniul
strategii de dezvoltare durabil a localitii administraiei publice a funcionarilor publici i
Reforma administraiei publice, a aleilor locali
eficacitatea reformei Colaborare insuficient cu ONG
Controlul judiciar al actelor decizionale Birocraie excesiv
precum i a activitii organelor administraiei Consultare insuficient a cetenilor
publice Lipsa unei legislaii stabile
Majoritatea activitii autoritii Lipsa de informaii adecvate cu privire la
instituiilor publice se manifest n decizii administraie, uzual pentru studiile de drept
Continuitatea funcional i structural a comparat
autoritilor i instituiilor publice Ineficiena activitii de evaluare a
Meninerea pentru o perioad relativ mare funcionarului public-criterii obiective i
a competenelor materiale i teritoriale subiective
Existena sistemului informatic la nivelul Calificarea i pregtirea funcionarilor
autoritilor i instituiilor publice i a tehnicii aparatului
de calcul la nivelul cetenilor cu conexiunea la Proceduri de motivare i selecie a
internet i pot electronic acestora
Pregtirea continu a acestora
Formaliti procedurale numeroase.
Greoaie i neunitare
Pregtirea slab n domeniul
administraiei publice a aleilor locali -
principalii actori care i-au decizii n domeniul
Pregtirea precar a multor funcionari
publici cei care fundamenteaz i ofer decizii
n administraia public
OPORTUNITATI AMENINTARI
Atragerea unor noi actori n parteneriatul Sistem legislativ i normativ neactualizat
dezvoltrii locale pentru prestarea serviciilor Standardele calitii serviciilor publice
publice. Disiparea rspunderii ntr-un sistem
Specializarea unor actori locali n legislativ stufos n care interpretrile legale
furnizarea unui anumit serviciu (ap, energie, sunt lsate la nivelul funcionarului.
transport, iluminat, etc.) Aplicarea hotrrilor de consiliu local n
Posibiliti de concesionare, contractare mod difereniat
sau licitaii pentru servicii. Sistem legislativ greoi i uneori fr
Cerere mare pentru unele servicii finalitate
Realizarea parteneriatelor publice private, Pierderea interesului din partea mediului
crearea unei relaii ntre turismul sibian i cel de afaceri n colaborarea cu instituiile
rural. administraiei publice locale
Continuarea i mbuntirea proiectelor Lipsa culturii civice a populaiei
n derulare prin stabilizarea factorilor Lipsa solidaritii
decizionali. ntrzieri n aplicarea principiului
Realizarea parteneriatelor ntre primriile autonomiei decizionale i subsidiaritii.
oraelor i comunelor pentru aplicarea Influene asupra bugetului administraiei
hotrrilor de consiliu local public
Crearea n cadrul primriei municipiului Salarizarea adecvat a funcionarilor
Sibiu a unui serviciu specializat de meninere a Cldirile administraiei publice
legturii cu cetenii prin coresponden Posturi n administraie
183
Elaborarea unor concepte de dezvoltare Decizia administraiei i influenele

durabile a localitii externe (factor politic)
Mediatizarea mai bun a activitilor i Dispensarea teritorial ca amplasament a
serviciilor derulate de administraie instituiilor (din care provin) a persoanelor care
Atragerea de fonduri pentru refacerea alctuiesc organele colegiale care i-au decizii n
zonei vechi a oraului administraie.
Valorificarea resurselor naturale (gaz Timpul limitat al multor persoane din
metan, ap etc.) organele colegiale care i-au decizii n
Dotri cu aparatur informatic de birou administraia public (cele mai multe decizii)
Distribuirea i indexarea legislaiei Lipsa de motivare a celor care pregtesc
curente materialele i variantele pentru cei care i-au
Codul deontologic al funcionarului decizii n administraia public
public Lipsa finalitii soluiilor a majoritii
Proceduri de plngere mpotriva conduitei deciziilor ce privesc comunitatea local
funcionarului Funcionar public lipsit de interes,
Stabilitatea n munc a funcionarului nemotivat
public
Primirea de noi competene i atribuii de
ctre autoritile i instituiile publice ca
urmare a procesului de descentralizare
Creterea numrului serviciilor publice pe
care administraia public le ofer cetenilor
Creterea i diversificarea numrului i
importanei deciziilor, din autoritile i
instituiile administraiei publice
Tipizarea prin formulare a rezultatului
procesului decizional
Posibilitatea de a angaja un numr mare
de personal tnr, dinamic, bine pregtit
Din analiza SWOT rezult ca puncte tari existena unei structuri a organismelor locale cu o
specializare funcional care se ntemeiaz pe mai multe argumente: imaginea foarte bun a
primarului i a primriei; competena administraiei locale, transparena actului decizional, precum
i a tuturor actelor normative noi; lrgirea parteneriatului dezvoltrii locale i realizarea unor
acorduri cu ali parteneri interni i externi; controlul judiciar al actelor decizionale precum i al
administraiei publice locale; reabilitarea statutului minoritilor. De asemenea valorificarea
poziiei geografice a oraului i a sistemului informaional de la nivelul administraiei publice
locale.
Au fost identificate numeroase puncte slabe dar cele mai importante s-au desprins a fi:
existena unor resurse proprii limitate, rigiditatea regulamentelor proprii de funcionare, birocraia,
lipsa unei autonomii locale autentice, lipsa unei legislaii stabile. De asemenea trebuiesc remarcate
punctele slabe n ceea ce privete funcionarul public prin aceea c s-a constatat lipsa motivrii
acestuia n activitatea de zi cu zi, neasumarea responsabilitii muncii efectuate, insuficienta
pregtire profesional i inexistena unor criterii clare de evaluare a funcionarului public,
eliminarea factorilor coruptibili.
n ce privesc oportunitile de perfecionare a actului decizional trebuie remarcat o serie de
factori i mprejurri care privesc atragerea unor noi actori n parteneriatul dezvoltrii reale pentru
prestarea serviciilor publice. De asemenea exist posibiliti legale pentru elaborarea unor
concepte de dezvoltare durabil a localitii mbinate cu mediatizarea mai bun a activitilor i
serviciilor derulate n administraie i cu atragerea de noi fonduri pentru reformarea activitii
184
decizional-administrative. De asemenea exist posibiliti de creare a unor garani pentru

stabilitatea n munc, pentru creterea numrului serviciilor publice i a importanei actului
decizional pe care administraia public le pune la dispoziia ceteanului.
Pericolele care exist se refer la disiparea rspunderii ca urmare a unui sistem legislativ
stufos i greoi. De asemenea pericole mai sunt ntrzieri n aplicarea principiului autonomiei
decizionale, influene asupra bugetului administraiei publice, lipsa de motivare n pregtirea
materialelor i a finalitii soluiilor majoritii actelor decizionale.
Studiul efectuat asupra grupurilor int avute n vedere a reliefat necesitatea conceperii unui
model care s determine pe baza parametrilor prestabilii rezultate notabile n procesul de E-
decizion n cadrul administraiei publice. Totodat modelul propus trebuie s in cont de
prevederile legislaiei n vigoare, principalele acte normative avute n vedere se refer la:
Constituia Romniei publicat n Monitorul Oficial partea I nr. 233 din 21.11.1991
revizuit n 2003;
Carta European a autonomiei locale adoptat la Strasbourg la 15.10.1985 ratificat
prin Legea nr. 199/1997, publicat n Monitorul Oficial nr. 331 din 26.11.1997;
Hotrrea Parlamentului Romniei nr. 39/28.12.2000 privind programul de guvernare
pe perioada 2001-2004 Monitorul Oficial nr. 700/28.12.2000;
Hotrrea Parlamentului nr. 24/29.12.2004 privind Programul de Guvernare pe
perioada 2004-2008 Monitorul Oficial nr. 1265/29.11.2004;
Legea 215/2001 privind administraia public local - Monitorul Oficial nr. 204/2001;
Legea nr. 24 din 27 martie 2000 privind normele de tehnic legislativ pentru
elaborarea actelor normative - Monitorul Oficial nr. 139 din 31 martie 2000;
Hotrrea Guvernului nr. 555/2001 pentru aprobarea regulamentului privind
procedurile pentru supunerea proiectelor de acte normative spre adoptare Guvernului
publicat n Monitorul Oficial partea I nr. 334 din 22.06.2001;
Decretul nr. 453/1969 i Instruciunile nr. 3476/1969 cu privire la evidena, circulaia
i pstrarea actelor;
Hotrrea Guvernului nr. 1006/2001 - pentru aprobarea strategiei guvernului privind
accelerarea reformei n administraia public Monitorul Oficial nr. 660/2001;
Hotrrea Guvernului nr. 1007/2001 - hotrre pentru aprobarea strategiei guvernului
privind informatizarea administraiei publice Monitorul Oficial nr. 705/2001;
Legea nr. 16/1996 a Arhivelor Naionale - Monitorul Oficial nr. 71/1996; modificat i
completat prin Legea nr. 358/2002 - Monitorul Oficial nr. 476/2002;
Instruciunile privind activitatea de arhiv la creatorii i deintorii de documente
aprobate de conducerea Arhivelor Naionale prin Ordinul de Zi nr. 217 din 2 mai 1996;
Regulamentul privind organizarea i funcionarea Comisiei de atestare a personalului
de arhiv, aprobat de conducerea Arhivelor Naionale prin Ordinul de Zi nr.219 din 3
iunie 1996;
Ordonana Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de soluionare a
petiiilor, modificat i completat prin Legea nr. 233/2002 Monitorul Oficial nr.
296;
Ordonana Guvernului nr. 33/2002 privind reglementarea eliberrii certificatelor i
adeverinelor de ctre autoritile publice centrale i locale aprobat i modificat prin
Legea nr. 223/2002 Monitorul Oficial nr. 290/2002;
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public - Monitorul
Oficial nr. 663/2001;
Hotrrea Guvernului nr. 123/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de
aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public
185
Legea nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate Monitorul Oficial nr.
248/2002;
Hotrrea Guvernului nr. 781/2002 privind protecia informaiilor secrete de serviciu
Ordonana de urgen nr. 27 din 18 aprilie 2003 privind procedura aprobrii tacite,
publicat n Monitorul Oficial nr. 291 din 25 aprilie 2003, aprobat, modificat i
completat prin Legea nr. 486/2003 publicat n Monitorul Oficial nr. 827/2003;
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat
n Monitorul Oficial partea I nr. 70 din 03.02.2003;
Hotrrea nr. 1723 din 14 octombrie 2004 privind aprobarea Programului de msuri
pentru combaterea birocraiei n activitatea de relaii cu publicul, Monitorul Oficial nr.
1009 din 11.02.2004;
Legea nr. 554/2004 Legea contenciosului administrativ, publicat n Monitorul Oficial
nr. 1154 din data: 12/07/2004.
Structura modelului ar putea fi:

Obiectul propus
Consultarea cetenilor pe problema respectiv
Fundamentarea tiinific a legislaiei de ctre serviciile specializate
Consultarea i discutarea n cadrul organului competent
Sintetizarea consultrii de mai sus n actul decizional respectiv
Publicarea sau aducerea la cunotin a actului decizional celor cruia i se adreseaz i
supravegheaz
Verificarea permanent a punerii sale n practic cu analizarea concomitent a
efectelor acestuia i aplicabilitii lui.
186
V. Glosar
n acest glosar sunt explicai cei mai importani i cei mai uzuali termeni. Acest glosar se
dorete a fi un fel de sistem de referin pentru uurarea citirii. n acest sens s-a luat n mod
contient n calcul faptul c aceti termeni au fost deja explicai n text.
Abatere de la Abaterea de la standard este definit ca abatere medie a valorilor de

standard msurare de la valoarea medie. Poate fi interpretat ca o msur a
omogenitii i/sau neomogenitii valorilor de msurat.
Alegere E vorba de o alegere sistematic atunci cnd aceasta se face dup o
sistematic anumit regul (de ex. din 10 n 10 vizitatori) se extrag cazuri.
Analiza deciziei Metode pentru determinarea soluiei la o problem, de obicei folosite
atunci cnd este neadecvat utilizarea algoritmilor iterativi.
Anonimitate Ascunderea identitii participantului la o ntlnire.
Arbore de decizie O reprezentare grafic a unei secvene de decizii care trebuiesc luate cu
un risc asumat.
Brainstorming O metod pentru generarea ideilor prin asociere. Aceast activitate de
grup utilizeaz analogie i sinergie.
Camera pentru Un aranjament pentru SSDG n care participanilor le sunt puse la
decizii dispoziie calculatoare. Obiectivul este de a mbunti procesul de luare a
deciziilor.
Control aleatoriu E vorba de un control aleatoriu prin sondaj cnd cazurile pentru controlul
prin sondaj de sondaj sunt alese printr-un mecanism aleatoriu. Nu este de obicei cazul
cnd te adresezi oamenilor ntmpltor pe strad.
Control prin Este o parte a unei mulimi de baz. Ele se deosebesc: controale aleatorii
sondaj prin sondaj (ca de ex. simpla alegere aleatorie), sistematice (de ex. din 10 n
10 vizitatori) i arbitrare (de ex. chestionri n pia).
Control prin Dac distribuia unei nsuiri (de exemplu: sexul) este cunoscut n
sondaj pe nivele mulimea de baz, se poate efectua o alegere pe nivele pentru aceast nsuire,
prin faptul c se recurge la o simpl alegere aleatorie, separat pentru brbai i
femei. Acest lucru duce la un plus de precizie n cazul nsuirilor (de exemplu:
comportamentul la cumprturi) care se cerceteaz i care au legtur cu
aceast aa-zis variabil de nivel.
Controlul prin Controalele prin sondaj Cluster (aleatorii) se aplic prin simpla alegere
sondaj Cluster aleatorie, pe diferite nivele. Cluster ar putea reprezenta pri ale oraului. ntr-
o prim faz se efectueaz un control prin sondaj, dup principiul simplei
alegeri aleatorii din mulimea tuturor prilor oraului. ntr-o a doua faz sunt
alei ceteni din aceste pri ale oraului, dup aceeai metod.
Corelarea Termenul corelare face trimitere la relaia dintre variabile. Gradul de
intensitate al legturii se stabilete numeric cu un coeficient de corelare. Un
coeficient de corelare 0 desemneaz faptul c 2 variabile nu sunt dependente
una de alta. Dac acesta are valoarea 1, acestea depind una de alta n totalitate.
Cot-parte n statistic nu se lucreaz de obicei cu procente, ci cu aa-numite cote-
parte. De exemplu: din 100 chestionai sunt 30 persoane de sexul feminin.
Acest lucru corespunde unei cote-parte de 0,3.
Cunoatere nelegere dobndit prin educaie i experien. Tot ceea ce s-a nvat,
perceput, descoperit, neles. Abilitatea de a folosi informaia.
Date Variabilele pot avea diferite valori. Acestea sunt transformate n date cnd
sunt atribuite unor persoane chestionate, concrete. Dac o persoan
187
chestionat alege, pe o scal cu un format de reacie de la 1 la 5, valoarea 4,

atunci acest 4 constituie o dat.
Decizii Decizii complexe pentru care nu exist soluii standard.
nestructurate
Decizii Situaii decizionale standard sau repetitive pentru care soluiile sunt
structurate disponibile.
Distribuire Distribuirea sau distribuirea n procente arat cte cote-parte sau procente
corespund diferitelor valori (de ex. distribuiri Da/ Nu).
Eficacitate Gradul de ndeplinire a obiectivelor. ndeplinirea a ceea ce trebuie fcut.
Eficien Raportul dintre ieiri i intrri. Utilizarea corect a resurselor. ndeplinirea
a ceea ce trebuie fcut.
Evaluare Aici este vorba de procesul de corelare, adic se calculeaz dac i n ce
bivariat msur exist o legtur ntre dou variabile. Evalurile bivariate constituie
baza pentru verificarea legturilor dintre cauz i efect.
Evaluare Analizele multivariate se aplic atunci cnd se cerceteaz relaiile dintre
multivariat mai mult de 2 variabile. n cazul analizelor multivariate se cerceteaz n
special relaiile complexe ntre cauz i efect.
Evaluare n cazul unei evaluri univariate se calculeaz separat pentru fiecare
univariat variabil distribuirea, valoarea medie, respectiv mediana i abaterea de la
standard.
Expert O persoan care a acumulat un nivel ridicat de competen n a lua
hotrri pe un domeniu specific, de obicei restrns.
Expertiz Un set de aptitudini care evideniaz performana experilor, incluznd
cunoaterea pe domenii extinse, reguli euristice care simplific i
mbuntesc abordrile pentru rezolvarea problemelor.
Facilitator O persoan care planific, organizeaz i controleaz grupul ntr-un
mediu pentru luarea deciziei.
Format de reacii Un format de reacii definete opiunile de rspuns care sunt puse la
dispoziia persoanei chestionate pentru item-uri ale unei scale. Foarte uzual
este formatul de reacii al lui Likert, care pune la dispoziia celui chestionat 5
opiuni de rspuns, prin intermediul crora acesta poate s-i exprime
aprobarea sau dezaprobarea.
Gndire n grup ntr-o ntlnire, consolidarea continu a unei idei de ctre membri
grupului
Generarea ideilor Proces de generare a ideilor de ctre oameni, de obicei susinut de
instrumente software.
Hardware Componentele fizice a unui calculator, incluznd procesor, memorie,
dispozitive de intrare/ieire i alte componente.
Informaii Date care sunt organizate n mod semnificativ.
Instrumentele Elemente software care faciliteaz desfurarea unui SSDG
SSDG
Interfa Poriunea a unui sistem informatic care interacioneaz cu calculatorul,
accept comenzi de la tastatura calculatorului i afieaz rezultate.
Internet O reea global compus din sute de mii de reele locale.
Ipoteza O ipotez este o afirmaie care poate fi verificat empiric. Obiectele
ipotezelor sunt adesea relaia cauz-efect a diferitelor variabile.
Item-uri Items i Statements sunt de obicei propoziii scurte care dau o valoare,
caracteriznd un obiect de atitudine (de exemplu: administraia oraului,
biseric). Mai multe items la acelai obiect de atitudine sunt denumite o
baterie item. Bateriile item i un format de reacii atribuit acestora formeaz
188
mpreun o scal.
Limite cognitive Limita minii umane de a procesa, stoca i folosi informaia.
Luarea deciziei Selectarea dintr-un set de alternative.
Managemetul mprirea procesului de luare a unei decizii n etape i asistarea cerinelor
problemei funcionale ale acestor etape.
Mediana Mediana este n cazul unui numr impar de uniti numrul mijlociu
dintre valorile de msurare aranjate n ordine cresctoare. n cazul valorilor de
msurare 1,1,2,2,2,3,3,4,4,6,6 ar fi vorba de 3. n cazul numerelor pare de
uniti, mediana se obine ca medie aritmetic a celor 2 valori de mijloc. La
valorile de msurare 1,1,2,2,2,3,3,4,4,6,6 ar fi mediana 2,5.
Modele Modele care descriu lucrurile aa cum sunt.
descriptive
Modele Modele care sunt construite cu o anumit certitudine, cu alte cuvinte,
deterministe exist un singur rezultat posibil (cunoscut) a modului de aciune al fiecrei
alternative.
Mulime de baz Mulimea de baz sau populaia este mulimea de indivizi (chestionai)
sau uniti (de exemplu: maini) care trebuie cercetat. n cazul n care
mulimea de baz este prea mare, cercetarea se va realiza pe baza unui control
prin sondaj. De exemplu, n cadrul unei chestionri a angajailor, toi acetia
constituie mulimea de baz. n cadrul chestionrii clienilor biroului de
eviden a populaiei, mulimea de baz s-ar constitui din toi cetenii majori
nregistrai aici.
Munc de grup Munca efectuat de persoane n cadrul unui grup.
Procedura de O procedur de scalare este o procedur statistic, prin care se alege dintr-
scalare o mulime de item-uri o parte, care este ulterior parte constitutiv a unei scale.
Reliabilitate O scal sau un test este valabil atunci cnd, n cazul repetrii aceluiai
obiect de msurare, rezultatul obinut este constant (de ex. temperatura
ncperii) i n cazul msurrii repetate, ea duce la aceeai valoare de
msurare.
Reprezentativitate Un control prin sondaj este reprezentativ (asemntor ca structur), cnd
valorile sale (de ex. valori medii, cote-parte, etc.) corespund valorilor mulimii
de baz. Reprezentativitatea unui control prin sondaj se stabilete prin
controale aleatorii prin sondaj. Din cauza aa-numitei greeli de control prin
sondaj, acesta este ns (mereu) doar aproximativ/apropiat de realitate.
Rezolvarea Un proces n care se ncepe dintr-o stare iniial, continu cu cutarea prin
problemei spaiul unei probleme pentru a identifica obiectivul dorit.
Scala Conform definiiei tiinifice, o scal se compune dintr-un format de
reacii i din toate item-urile scalei. n vorbirea curent se nelege adesea prin
scal doar formatul de reacii.
Scala Guttmann O scal Guttmann se caracterizeaz prin posibilitatea persoanelor
chestionate de a rspunde la ntrebri folosind formatul de reacii da/nu, iar
item-urile au o anumit ordine i astfel o nsemntate diferit.
Scala Likert A se vedea formatul de reacii.
Scenariu Formularea unor presupuneri i configuraii cu privire la mediul
operaional a unui sistem la un anumit moment de timp.
Simpla alegere O simpl alegere aleatorie se definete prin faptul c fiecare element din
aleatorie mulimea de baz sau din populaie are anse egale s ajung n eantionul
care urmeaz a fi investigat. Probele de simple alegeri aleatorii duc la
controale prin sondaj (relativ) reprezentative.
Sincronic n acelai moment de timp.
189
Sisteme suport Sisteme informatice care combin modele i date pentru a ncerca s
pentru decizii rezolve probleme nestructurate cu ajutorul utilizatorilor.
Sisteme suport Un sistem informatic interactiv care faciliteaz rezolvarea problemelor
pentru decizii de nestructurate, la care lucreaz un grup de persoane.
grup (SSDG)
SSDG distribuit Un SSDG accesibil participanilor care se afl n locaii diferite. De
asemenea bazele de date sunt n locaii diferite.
Statements Vezi item-urile.
Stil cognitiv Procesul subiectiv prin care indivizii organizeaz i modific informaia
n timpul procesului de luare a deciziei.
Uniti Unitile sunt indivizi (chestionai) sau uniti (de exemplu: maini n
cadrul unei statistici de circulaie), care sunt implicai ntr-un control de
sondaj.
Validitate O scal sau un test sunt valide atunci cnd msoar ceea ce trebuie s
msoare.
Valoarea medie Valoarea medie este o variant scurt uzual pentru expresia se
calculeaz aritmetic. Este o valoare medie i se calculeaz din suma valorilor
luate cte fiecare i mprite la numrul de valori individuale.
Valoarea modal Valoarea modal este, la variabilele metrice (de ex. venitul) sau ordinale
(de ex. clasa populaiei), acea valoare care are cea mai mare frecven. Dac
se d un format de reacie cu valorile ntre 1 i 5 iar 43% din chestionai aleg
numrul 4, 35% numrul 3, 12% numrul 2 i cte 5% numerele 1 i 5, atunci
numrul 4 e valoarea modal.
Valoarea sumei Dac se d o scal, nu se obine la un chestionat doar valorile pentru
fiecare item n parte, ci i o valoare a sumei ce se poate obine i ca suma
tuturor valorilor luate cte fiecare.
Variabile Se distinge ntre variabile, respectiv nsuiri categoriale (de ex. sex,
departament), ordinale (de ex. instruire) i metrice (de ex. venit).
190
VI. Bibliografie
Alexandru I., Administraia public-teorii, realiti, perspective, Editura Lumina Lex,
Bucureti,1999
Alexandru I., Drept administrativ comparat, ed. a II-a revzut i adugit, Editura
Lumina Lex, Bucureti, 2003
Alexandru I., Matei L., Servicii publice, Editura economic, Bucureti, 2000
Alexandru, I., Administraia public, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999
Alexandru, I., Structuri, mecanisme i instituii administrative,Editura Sylni, 1996
(vol. I i II.)
Androniceanu, A., Management public n Canada, Ed. A.S.E., Bucureti, 1999
Androniceanu, A., Management public, Ed. Economic, Bucureti, 1999
Androniceanu, A., Management public, Editura Universitar, Bucureti 2004
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, All Educational, Bucureti, 1998
Anvers, D., Economia Mondial, Editura Humanitas 1991
Apostol, D., Probleme actuale ale descentralizrii administrative. n: Studii de drept
romnesc, nr. 3 4, 1991
Auby J. F., Les services publics en Europe, PUF, 1998
Auby J. F., Management Public, Editura Dalloz, 1996
Bdescu, C., 9. Alexandru, I., Introducere n procesul de cooperare interregional,
Ministerul nvmntului, SNSPA, Ed. Sylvi, 1997
Baird, J., Business Comunication. Strategies and Solutions, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1987
Blan, B., Instituia prefecturii n sistemul administraiei publice din Romnia, Revista
Dreptul, nr. 8, 1997
Baltador M, Gherghel A., Managementul documentelor n Administraia Public, Ed.
II-a 2002, Editura Univ. Lucian Blaga 2002
Barnes, C., Painter, S., Management in the Public Sector, Chapman & Hall, New
York, 1993
Basarab, S., Drept administrativ, Partea Special, Metropol, Bucureti, 1994
Benoit, F.P., Collectivits locales, Dalloz, Paris, 1992
Berar S, Sistemul decizional al firmei perspective economice i informatice.
Berkel, K., Konflikt-trening, Sauer Verlag, 1995
Bertalanffy, L., Teorie generales des systemes, Paris, Dunod, 1973
Birkenbihl, V., Kommunikations-trening, MVG Verlag
Bogdan, I. (coord.), Tratat de management financiar bancar, Editura Economic,
Bucureti, 2004
Bogdan, I., Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar Bucureti, 2004
Bogdan, I., Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar, Bucureti,
2004
Bogdan, I., Strategii de control, Editura Nemira, Bucuresti, 1995
Bollinger, D. Les diffrences culturelles dans le management, Les Editions
d'Organisation, Paris, 1987
Bonnet, F., Management de l'administration, Ed. Lyon, Paris, 1993
Bourn, C., Public Sector Management, vol. 1, 2, Dartmonth, Brookfield, 1995
Bui, T.X., Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple
Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290.
Springer Verlag: Berlin, 1993.
191
Burland, A., Laufer, R., Public Management, Dalloz, London, 1990

C.T.F.C.A.P.L. Sibiu, Administraia public local n faa exigenelor integrrii
europene, Tipotrib, 2000
C.T.F.C.A.P.L. Sibiu, Paralel ntre administraiile publice din Germania i Romnia,
Conexiuni, 2000
Carta Verde, Politica de dezvoltare regional n Romnia.
Ctan. D., Management general, Ed.Tipomur, Tg. Mure 1994
Cazacu, A., Calitatea uman a socialului, Ed. Politic, Bucureti, 1988
Cernat, N., Management & Marketing, Editura Univers Lucian Blaga Sibiu, 1997
Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn, A comparison of two methods for
determining the weights of belonging to fuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and
Application, 27, p. 531-538., 1979.
Ciutacu C., Agricultura ntre restriciile comerciale globale i politicile comunitare,
Editura Expert, 2003 Bucureti.
Ciutacu C., Piata munci texte selectate, 1990-2000, Editura Expert, 2001 Bucureti
Ciutacu C., Reforma i metareforma texte selectate 1990-2000, Editura Expert, 2001
Bucureti.
Ciutacu C., .a., Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluiei pieei
muncii n Romnia, Bucureti, IRLI, 1997
Ciutacu C., .a., Inflaia n Romnia, Editura Expert, 2003 Bucureti
Cockburn. C., Wiolson. T.D., Business use of the World Wide Web, International
Journal of Information Management Dicionar de conducere i organizare, Ed.
Politic, Bucureti.
Comisia European, Un nou parteneriat pentru coeziune - convergen -
competitivitate cooperare
Conger, J., Modul n care vor transforma schimbrile de generaie viaa organizaiei,
Constituia din 2003
Coombos, Phillip, H., Dicionar de conducere i organizare, Ed. Politic, Bucureti,
1985
Coombos, Phillip, H., La crise mondiale de leducation, Paris, P.U.F., 1968
Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management - Teorie i practic, Ed.
Actami, Bucureti, 1994
Courbon J C: User-centered DSS design and implementation, Implementing Systems
for Supporting Management Decisions: Concepts, Method and Experiences, Chapman
& Hall, London, p. 108 123 (1996)
Crian, S., Management elemente fundamentale, Editura, Alma Mater, Sibiu 2002
DeSanctis, G. i R.B. Gallupe, A foundation for the study of group decision support
systems, Management Science, 33(5), p. 589-609, 1987.
Dijmrescu, I., Bazele managementului, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
Dorofte, I., Analiza i predicia performanelor umane, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981
Drgan, I., Radu. N. (coord.), Comportamente culturale i profesionale, Ed. tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1987
Druker, Peter, Management. Tasks, Harper Row Publishers, New York, 1973
Dugnes, R., Groske P. Marea organizaie a viitorului
Dumitrescu, M., (Ionescu) Matei L., Relaiile de parteneriat n condiiile specifice
tranziiei la economia de pia n Romnia, MMPS - ICSMPS, Bucureti, 1991
Dumitrescu, M., Introducere n management i management general, Eurounion SRL,
Oradea, 1995
192
Filip, F.G., Asistarea deciziilor cu calculatorul, Ed Tehnica, Bucuresti, 2002.

Filip, F.G., Sisteme suport pentru decizii, Ed Tehnica. Bucuresti, 2004.
Franc V. I .a., Marketing: crestomaie de termeni i concepte, Bucureti, Expert,
2002
Franc V. I .a., Marketing: crestomaie de termeni i concepte, Bucureti, Expert,
2004
Franc V. I .a., Informatic i crestere economic, oportuniti i limite, Bucureti,
Expert, 2003
Franc V. I .a., Jurnal de tranziie, Bucureti, Expert, 1995
Franc V. I .a., Marketing: crestomaie de termeni i concepte, Bucureti, Expert, 2001
Franc V. I .a., Marketing: premise i provocri ale economie nalt competitive,
Bucureti, Expert, 2002
Franc V. I .a., Piaa paralel a muncii, Bucureti, Expert, 2003
Franc V. I .a., Reflecii economice, Bucureti, Expert, 2001
Franc V. I. .a., Agricultura ntre resctriciile comerciale globale i politicile
contemporane, Bucureti, Expert, 2003
Franc V. I. .a., Iniiere n managementul afacerilor mici i mijlocii, Bucureti, Expert,
1998
Franc V. I. .a., Marketing: evoluii, experiene, dezvoltri conceptuale, Bucureti,
Expert, 2000
Franc V. I., Gndirea economic romneasc n ultimului deceniu al secolului XX,
Bucureti, Academia Romn, 2000
Franc V. I., Marketing i cultur, Bucureti, Expert, 1997
Frege, X, Descentralizarea, Editura Humanitas, 1991
Gachet A., A New Vision for Distributed Decision Support Systems, Fribourg, 2002.
Gachet A., Haettenschwiler P, Distributed Decision Support Systems, A Federalist
Model of Cooperation, Luxemburg, 2003.
Gadiesh, O., Olivet S., Proiectarea pentru implementare.
Garson, D., Public Administration, Concepts, Readings, Random House, New York,
1991
Gaudin, J.P., Les nouvelles politiques urbaines, PUF, 1993
Gawthrop, L., Public Sector Management, Systems and Ethics, University of Indiana
Press, Bloomington, 1984
Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negru, Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999
Ghee, G., Dobrescu, R., Parlagi, A., Consilierii locali, Ed. Economic, 1999
Gilescu, V., Drept administrativ, vol. I, Tipografia Universitii, Bucureti, 1974
Giurgiu, L., Domeniul public, Serie Repere Juridice, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997
Goyard, F., Autonomie territoriale et regionalisation politique, la rpartition des
comptences, AJDA, 1995
Haschke D., Uniunea European, Editura Tipotrib S.R.L. Sibiu, 1999
Hausmann G. i Sturmer H., Zielwirksame Moderation, Expertverlag 1994
Hayen L, Li J., Effects of Group Decision Support Systems, Central Michigan
University.
Herseni, Tr., Sociologie i etic, Ed. tiinific, Bucureti, 1968
Hinea, E., Management Public I i II
IBM Lotus Software, Microsoft Competitive Sales Book, 2005.
Iftimoaie, C., Relaiile externe ale administraiei publice locale, Ed. Economic, 2000
193
Iorgovan A., Drept administrativ, Tratat elementar, Ed. ACTAMI, Bucureti 1994
Iorgovan, A., Drept administrativ, vol. I i II, Ed. Hercules, 1993; vol. III, Ed.
Proarcadia, Bucureti, 1993; vol. IV, Ed. Actami, Bucureti, 1994
Jorgensen, P. Sonderskov, K.E., Vircksomheds organisation, Forlaget Mercio, 1995, p.
157 161
Kelly Richard, Hutchins Susan, Morisson Jeffrey, Decission Processes and Team
Communications with a Decision Support System, San Diego.
Klenk, J., Philipp, C., Privatizarea n rile n tranziie i n curs de dezvoltare.
Strategie, consultan, experien, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 110 113
Knowles, R., Effective Management in Local Government, ICSA, Publishing
Cambridge, 1988
Kwok, R., J. Ma i D. Zhou, Improving Group Decision Making: A Fuzzy GSS
Approach, Working Paper 99/01, Dept of Information Systems, City University of
Hong Kong, 1999.
Laufer, R., Management Public, Dalloz, Reading, 1980
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
Legea 215 din 23 aprilie 2001 privind administraia public local
Lintarn, S., Cointeresare i rspundere material, Ed. Politic, Bucureti, 1974
Loukis E., Kokolakis S., An Architecture for a Flexible Public Sector Collaborative
Environment based on Business Process Modelling, University of Aegean.
Lupu C., Problemele integrrii europene, Editura Alma Mater Sibiu 2001
Manda, C., Drept administrativ: Partea special. Probleme ale administraiei locale,
coord. Mircea Preda, Ed. AMIVA, Bucureti, 1992
Manda, C., Manda, C.C., Administraia public din Romnia, Ed. Lumina Lex,
Bucureti, 1999
Marin, A., Lart subtil du management, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
Matei, L., Managementul dezvoltrii locale, ed. a II a, Ed. Economic, Bucureti,
1999
Maynard, H.B., Conducerea activitii economice vol. I, Ed. Tehnic, Bucureti, 1970,
pag. 272
Mihuleac, E., Stiina conducerii metodologie i metode de conducere, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982
Moldoveanu G., Analiza organizaional, Editura economic 2000
Moraru, I., Strategii creative transdisciplinare. Introducere n scientoeuristic, Ed.
Academiei Romne, Bucureti, 1992
Mosher, F., American Public Administration: Past, Present and Future, Alabama
University Press, 1984
Muraru I., Drept constituional i instituii politice, Editura ACTAMI 1998
Negoi A., Contenciosul administrativ i elemente de drept administrativ, Editura
Lumina Lex Bucureti 1992
Negoi, A., Drept administrativ i tiina administraiei, Universitatea Athenaeum,
Bucureti, 1991 i 1993
Negulescu, P., Tratat de drept administrativ, vol. I, Principii generale, ed. a IV a,
Institutul de Arte Grafice E. Mrvan, Bucureti, 1934
Nica, P. (coord.), Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994
Nicola Iordan, Drept Administrativ, Ed. Universitii Lucian Blaga 2005
Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Ed. Economic,1999
194
Nicolescu, O., Burdu, E., Zorlean, T., Cprrescu, Gh., Verboncu I., Nouti n
managementul internaional - managementul comparat, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996
Nicolescu, O., Economia i conducerea ntreprinderii economice industriale, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980
Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997
Nicolescu, O., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995
Nisbitt, J., Aburdene, P., Anul 2000 Megatendine, Ed. Humanitas, Bucureti, 1993
Nunamaker, J.F., A.R. Dennis, J.S. Valacich, D.R. Vogel i J.F. George, Electronic
meeting systems to support group work: Theory and practice at Arizona,
Communication of the ACM, 34(7), ACM Press, 1991.
Oliver, D., Public Administration: Concepts, Readings, Prentice Hall, Chicago, 1982
Oprean, C., Kifor, C., Managementul calitii, Editura Universitii Lucian Blaga
Sibiu 2002
Oprean, C., M. Baltador, C. Kifor, Managementul calitii n administraia public,
Polsib S.A., 2000
Oprean, C., .a., Managementul colectivitilor locale, Vol. I i II, Editura Univ.
Lucian Blaga, Sibiu, 2004
Oprean, C., .a., Managementul strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu
2002
Optner, S.L., Lanalise des systemes et les problemes de gestion, Paris, Dunod, 1968
Oraneanu M. T., Organizare i metode n administraia de stat, Editura tiinific i
Enciclopedic Bucureti 1978
Oroveanu, M.T., Tratat de drept administrativ, Universitatea Cretin Dimitrie
Cantemir, Bucureti, 1994
Petrescu I. (Coord), Elemente de management n administraia public din Romania i
Germania, Vol I i II C.T.F.C.A.P.L. Sibiu 2001 Editura Tribuna Sibiu
Petrescu I. (coordonator), Tratat de management universitar, Editura Lux Libris,
Braov 1998
Petrescu I., Metodica predrii managementului, Ed. Lux Libris, Braov, 2000
Petrescu I., Cismaru Ghe., Managerul n lumea afacerilor, Editura Tribuna Sibiu 1999
Petrescu I., Dragomir C., Cismaru Ghe., Managementul afacerilor economice
internaionale n industria lemnului, Editura Lux Libris Braov 1998
Petrescu I., Dragomir C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de
licen n management, Editura Lux Libris, Braov 1998
Petrescu I., Management Ediia II. Revzut i adugit, Editura Tipocart Braov 1993
Petrescu I., Management European, Editura Expert Bucureti 2004
Petrescu I., Management social, editura Expert, 2004
Petrescu I., Managementul mediului, Editura Expert Bucureti 2005
Petrescu I., Managementul personalului organizaiei, Editura Expert 2003
Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Editura Universitii Lucian
Blaga din Sibiu, 2003
Petrescu I., Problemele cercetrii n tiina managerial, Editura Lux Libris 2002
Petrescu I., Profesiunea de manager,
Petrescu I., Psihosociologia eficienei economice, Editura Academiei Romne
Bucureti 1991
Petrescu I., Psihosociologie managerial, Editura Lux Libris , Braov 1998
Petrescu I., Seghete Ghe., Fundamentele practicii manageriale, Editura Lux Libris
1996
195
Petrescu I., Sorcoiu A., Conducerea n profil teritorial a procesului de utilizare a

forei de munc, Editura Politic, 1978
Petrescu R. N., Drept administrativ, Cluj Napoca, 1997
Petrescu, I. , Cindrea, I., Teorie i practic n managementul resurselor umane, Ed.
Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, I., Seghete Ghe., Fundamentele practicii manageriale, Editura Lux Libris,
Braov, 1996
Petrescu, I., (coord.), Teorie i aplicaii n managementul general, Ed. Lux Libris,
Braov, 2000
Petrescu, I., Cismaru G., Managerul n lumea afacerilor, Editura Tribuna Sibiu, 1999
Petrescu, I., Domokos, E., Managementul general, Ed. Hyperion, ISBN 21, Bucureti,
1993
Petrescu, I., Dragomir C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii de
licen n management, Editura Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul afacerilor economice
internaionale n industria lemnului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov,
2000
Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice n management, ediia a
II- a revzut i adugat Ed. Lux Libris, Braov, 1999
Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braov, 1996
Petrescu, I., Management ediia a II-a revzut i adugit, Ed. Tipocart Braovia,
Braov, 1993
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002
Petrescu, I., Managementul personalului organizaiei, Ed. Expert, Bucureti, 2003
Petrescu, I., Managerul n lumea afacerilor, Ed. Continent, Sibiu, 1999
Petrescu, I., Metodica predrii managementului, Ed. Lux Libris, Braov, 2000
Petrescu, I., Muscalu E., Tratat de management public, Editura Universitii Lucian
Blaga 2003
Petrescu, I., Problemele cercetrii n tiinele manageriale, Ed. Lux Libris, Braov,
2001
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, I., Psihosociologia eficienei economice, Editura Academiei Romne,
Bucureti, 1991
Petrescu, I., Sorcioiu A., Conducerea n profil teritorial a procesului de utilizare a
forei de munc, Ed. Politic, 1986
Petrescu, I., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 2000
Petrescu, I., Teorie i practic n M.R.U., Ed. Lux Libris, Braov, 1998
Petrescu, R.N., Drept administrativ, vol. I, Ed. Cordial Lex, Cluj, 1994
Pollit, A., Managerialism And Public Services, Random Press, New York, 1991
Popa, E., Noiunea de autoritate administrativ, Revista Dreptul, nr. 3, 1992
Popescu, Dan, Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor spre o civilizaie a
speranelor, Ed. Continent, Sibiu, 2000
Popescu, Dan, Economia ntreprinderii, Ed. Continent, Sibiu, 1999
Popescu, Dan, Istoria gndirii economice de Sismonde de Sismondi la post Keynesism,
Ed. Continent, Sibiu, 1984
Popescu, I., Managementul riscului n tranziia romneasc la economia de pia, n
volumul lucrrilor celei de a III-a Conferine de lucrri tiinifice Eficien, legalitate,
etic n Romnia mileniului III, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
196
Popescu, I., Petrescu, I., Schimbare de paradigm n managementul mileniului trei, n

volumul lucrrilor celei de a III-a Conferine de lucrri tiinifice Eficien, legalitate,
etic n Romnia mileniului III, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
Power D J: What is real time decision support?, DSS News, 3(24), 24th November
2002
Preda, M., Tratat de drept administrativ, Ed. Calistrat Hoga, 1995
Preda, M., Tratat elementar de drept administrativ romn, Ed. Lumina Lex, Bucureti,
1996
Preda, M., Voinescu, C., Drept administrativ partea general, Bucureti, 1992
Priscaru, V., Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993
Profiroiu, M., Managementul strategic al colectivitilor locale, Ed. Economic,
Bucureti, 1998
Profiroiu, M., Parlagi, A., Crai, E., Etic i corupie n administraia public, Ed.
Economic, Bucureti, 1999
Puiu, A., Managementul n comerul internaional, Editura Didactic i Pedagogic,
1981
Russu . C., Management, Ed. Expert Bucureti 1993, p.109-127
Rusu, C., Management - concepte, metode i tehnici, Ed. Expert, Bucureti, 1993
Rusu, C., Management. Suport de curs, Ed. SITI S.A. Bucureti, 1992
Rusu, C., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Expert, Bucureti, 1996
Rusu, C., Voicu, M., ABC ul managerului, Ed. Gh. Asachi, Iai, 1993
Santai I., Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Risoprint Cluj-Napoca
1998 1999 (vol I.i II.)
Santai, I., Natura juridic, atribuiile i controlul legalitii actelor comisiei
administrative, Revista Studii de drept romnesc, nr. 4, 1994
Schiffer J., Baltador M., Fundamentarea sociologic a dezvoltrii durabile
locale,Editura Constant, Sibiu, 2003
Turban, E i J.E. Aronson, Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice
Hall, 2001.
V. Sadovchi i E. Iudin, Teoria sistemelor, 1969, Editura Academiei, Bucureti
Vlceanu, G., Locul i rolul prefectului n administraia public local,. n: Revista
Probleme ale Administraiei Publice Locale n Romnia, editat de Guvernul
Romniei, D.A.P.L., Departamentul Informaiilor Publice, august, 1994
Vida, I., Puterea executiv i administraia public, Bucureti, 1994
www.facilitate.com
www.ventana.com
www.webiq.com
Zaharia .M., Deac. A., Vizinteanu. F., Management, Teorie i aplicaii, Ed. Tehnic,
Bucureti,1993, p.30-31
Zamfirescu, C.B., An Agent-Oriented Approach for Supporting Self-Facilitation in
Group, Decisions, Studies in Informatics and Control , 12 (2), p. 137-148, 2003.
Zamfirescu, C.B., Sisteme suport pentru decizii de grup, Referat de doctorat, UPB,
2001.
197

SSD PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SSD PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SISTEM DE SUPORT AL DECIZIILOR

DE GRUP N MEDIUL ACADEMIC I

Programul: Cercetare de excelen

Programul: Cercetare de excelen

Prof. Univ. Dr. Constantin OPREAN

I. STADIUL INTERNATIONAL I NATIONAL PRIVIND DEZVOLTAREA I UTILIZAREA SSDG........... 4

IV. DECIZII I PROCESE DECIZIONALE SPECIFICE MEDIULUI ADMINISTRATIV I

I. Stadiul international i national privind dezvoltarea i

Presiune social pentru conformare poate determina ca decidenii s susin ideile

1.2. Obiectivele SSDG i nivelele tehnologice:

1.3. Tehnologii folosite pentru SSDG:

1.4. Camera pentru decizii:

1.5. Generarea ideilor:

1.6. Desfurarea unei ntlniri asistate de SSDG

Metodele de rezolvare ale problemelor decizionale cu spectru discret de alternative formeaz

O problem crucial n cazul deciziilor multi-atribut const n evaluarea importanei relative a

1.8.2. Abordarea subiectiv

1.8.3. Abordarea obiectiv

Se definete soluia S* ideal ca fiind

Separarea alternativelor fa de cea ideal poate fi msurat cu ajutorul distanei ptratice:

miniizarea lui z2 Lagrangianul devine

Rezolvnd aceste ecuaii se obin:

- combinaia diferitelor metode ar putea cel puin s fie utilizat ca o ncercare de a

1.8.4.1. Principiul Min-Max

1.8.4.2. Principiul sumei relaiilor preferate

Se recomand ca aceast tehnic s fie utilizat cu deosebit grij, deoarece experienele au

1.8.4.3. Regula majoritii n comparaiile

1.8.4.4. Regula de stabilire al agendei

1.8.4.5. Regula aditivitii preferinelor

1.8.4.6. Ordonarea aditiv

1.8.4.7. Ordonarea multiplicativ

1.8.4.8. Metoda minimei variaii

1.8.4.9. Regula ordonrii compromisurilor

1.8.4.10. Reguli bazate pe importana/poziia decidenilor

1.8.5. Realizarea consensului

mic sugereaz faptul c decidentul d i exprim unele aspecte de indiferen referitor la

1.8.6. Calcul fuzzy

Pasul 2: Pentru fiecare criteriu Cj (j = 1, 2, ,t), se atribuie 1 alternativei preferate i 0 celei

Pasul 1. Generarea alternativelor de baz

Pasul 2. Evaluarea alternativelor de baz

Pasul 3. Generarea preferinelor individuale fuzzy

Pasul 4.: Agregarea preferinelor individuale

Fig. I.1. Structura procesului decizional

Rezultatul este denumit vectorul de selecie individual.

1.9. Modele de cercetare a SSDG

Fig. I.2. Modelul general de cercetare (Nunamaker .a.,1991)

n 1991, Galliers a clasificat cercetarea SSDG n funcie de 10 abordri: 1) experimente de

Cercetrile empirice (bazate n principal pe colectarea datelor) au fost tentate s urmeze o

1.10. Funcionalitile oferite de sistemele comerciale

B. Categorizing & Organizing

C. Voting & Prioritization

E. Multiple Criteria Analysis:

I. External Program Tool:

Instrumentul suport 11 tipuri diferite de ntrebri. Participanii pot fi direcionai pentru a

1.11. Sinteza funcionalitilor oferite

2. Cteva studii de caz aplicabile n sectorul academic i

2.1. Realizarea planurilor de aciuni

2.2. Evaluarea proiectelor

2.3. Focus group

discutat multitudinea de soluii colectate. Managerii companiei consider ca au primit informaii

2.4. Restructurarea organizaional

2.5. Planificarea proiectului (nceput, control, evaluare):

2.6. Evaluarea calitii: