COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I

RELAII PUBLICE

FORMAREA PROFESIONALA SI TRAININGUL

LECTOR UNIV. DRD. CAMELIA CRIAN

BUCURETI 2008
MEDIUL ORGANIZAIONAL EXTERN I INTERN DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL - ORGANIZAII
CARE NVA

O dat cu trecerea timpului i concomitent cu creterea fenomenului de globalizare,

succesul va aparine acelor companii care sunt dedicate att succesului lor, dar,
mai ales, succesului clienilor lor. Aa sun cuvintele uneia dintre persoanele
considerate guru n domeniul vnzrilor din Statele Unite, Kevin J. Corcoran.
Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi conceput n afara cadrului
organizaional, iar organizaia nu poate exista n afara mediului economic i de
relaii n care a fost constituit, suportnd toate influenele acestui mediu i
adaptndu-se la schimbare pentru meninerea sau creterea profitabilitii. n
ultimii 50 de ani n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia,
trainingul a fost perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns
involuntar la schimbrile petrecute n contextul organizaional. S-a lansat pe
pia un nou produs, cum putem s facem n aa fel nct oamenii notri s poat
s-l vnd ct mai eficient? Am fost cumprai de un partener strin, cum putem s
nvm mai repede procedurile lui de lucru? Schimbarea face parte din viaa
noastr de zi cu zi, de ce n-ar fi la fel de efervescent i n viaa companiilor?
n ultima vreme consultanii strini care fac evaluarea unor proiecte complexe de
afaceri pentru companiile multinaionale, au formulat opinia c un plan de afaceri
care se ntinde la scar global pe mai mult de 6 luni ca predicie, nici nu ar
trebui luat n serios, pentru c lucrurile se schimb att de repede nct a
consemna ceva cu certitudine peste aceast limit de timp este o aventur cu un
mare grad de risc. n ultimii 50 de ani au existat mai multe schimbri i
rsturnri de paradigm, dect s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne
aflm ntr-o stare constant de permanent schimbare. n aceste condiii,
departamentele de training trebuie s se transforme - pentru a asigura adaptarea
organizaiei la pia - n departamente pentru nvare i dezvoltare. Pentru muli
practicieni, cataloagele cu cursuri de formare gata fcute sunt o tentaie foarte
mare. Pe de alt parte, nici companiile nu acord uneori importana cuvenit unui
asemenea departament, iar cnd au loc tieri de bugete, primul luat n considerare
este cel de resurse umane i formare. i de ce ar proceda altfel managerii, cnd
pentru muli dintre ei trainingul nu reprezint o investiie ci o cheltuial. Muli
formatori, mai ales n Romnia, nu au demonstrat c dezvoltarea personalului este
cea mai bun metod pentru ca organizaia s i ating obiectivele de afaceri. n
multe dintre companiile romneti funcia de trainer nu reprezint un loc de munc
distinct, ea se identific cu cea de resurse umane, iar resursele umane nseamn
pstrarea dosarelor de angajare i plata salariilor. Multe companii, mai ales n
perioade de criz apeleaz la training ca la un miracol salvator. i evident c n
atare condiii, rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor; de aceea imaginea
formatorului extern sau intern sau a companiilor de training care intervin fr
succes n ameliorarea unei crize, este c activitatea lor reprezint o cheltuial
i nu o investiie. Pentru c dei pare evident faptul c nevoile organizaionale
i adaptarea la mediul de afaceri i concurenial trebuie s constituie baza de la
care pleac designul
programelor de formare definite ca nevoi operaionale ale companiei din pcate
nu se ntmpl ntotdeauna aa. Iar departamentele de training care ar trebui s-i
ajute pe angajai s nvee, se pierd n alte activiti curente, cerute de
necesiti imediate. Un exemplu simplu ar fi acela c la o companie care vinde
spaii publicitare pentru un catalog de specialitate agenii de vnzri subordonai
unui agent senior A nu vnd la fel de mult ca i agenii de vnzri subordonai
altui agent senior B pachetele de vnzri i zonele de aciune sunt similare.
Directorul companiei poate decide imediat ca toi agenii de vnzri subordonai
lui A s fie trecui printr-un curs de training fr a verifica n prealabil c
stilul de conducere a celor doi ageni seniori este de fapt elementul care face
diferena ntre cele 2 echipe i nu abilitile sau cunotinele angajailor. O
intervenie de training n acest moment, fr o analiz prealabil nu ar conduce la
rezolvarea situaiei. Trebuie reinut aadar c, uneori, trainingul nu este cea mai
potrivit intervenie organizaional posibil la un moment dat. Este posibil ca s
nici nu fie deloc o soluie la o situaie de criz! Ceea ce putem spune cu
certitudine este faptul c interveniile de formare trebuie s se bazeze n primul
rnd pe nevoile de afaceri, operaionale ale organizaiei - evaluate, analizate i
identificate riguros. Dac aceast legtur de cauzalitate este stabilit (nevoie
organizaional intervenie educaional) exist toate premisele ca nvarea s
corecteze probleme reale i s i demonstreze viabilitatea i relevana pentru
management. Aa cum consider i Bee (2003), n funcie de criteriul impactului
mediului asupra organizaiei, ea este influenat de ctre cel puin trei tipuri de
factori: contextul general extern (politic, social, economic etc.), contextul
extern specific care are un impact direct asupra modului n care organizaia i
atinge scopurile (furnizori, beneficiari etc.) i contextul intern (angajai,
sindicate etc.). Vom analiza pe rnd aceti factori enumerai mai sus i modul n
care ei afecteaz nevoile organizaionale i aciunile de formare sau dezvoltare a
personalului. (Bee, F.R, 2003) 1. Contextul general extern - cuprinde o serie de
factori ntre care includem: gradul de dezvoltare i evoluia economiei naionale,
progresul tehnologic, schimbri demografice, culturale i sociale, tehnologia
informaiei. De exemplu mbtrnirea forei de munc pune probleme suplimentare
pentru companii sau pentru stat, n ceea ce privete vrsta pn la care este
obligatoriu ca oamenii s munceasc, fcnd posibile schimbri legate de creterea
vrstei de pensionare. Aceasta poate avea impact asupra modului n care se
planific o carier, planificarea succesiunii n funcii. Creterea expectaiilor
pe care femeile le au o dat cu ncadrarea n munc, creterea numrului de familii
mono-parentale, salariile insuficiente pentru creterea copiilor, a determinat o
mrire a numrului de femei pe piaa muncii. De exemplu, n zonele masiv afectate
de ctre restructurarea industriei grele sau a mineritului, s-a produs o re-
orientare a tipului de for de munc cerut de pia, pentru c facilitile
fiscale au atras n zonele respective industria de tip loan. Astfel, n zone n
care veniturile familiale erau preponderent aduse de ctre brbai, femeile au
devenit singura for de munc eligibil i prin urmare, productoare de venit.
2. Contextul extern specific include n primul rnd clienii externi ai unei
organizaii dar i furnizorii. Pentru a asigura continua satisfacie a clienilor
loiali, multe organizaii procedeaz la schimbri de strategie. De exemplu, n
multe organizaii s-au nfiinat departamente de servicii pentru clieni.
Furnizorii au un rol important n egal msur. Ei decid asupra constanei n
livrare, costurilor bunurilor i serviciilor, a sincronizrii de timp. n cultura
de afaceri japonez, se acord o att de mare importan relaiei furnizor-
beneficiar, nct relaiile de cooperare merg pn la dezvoltarea unor proceduri de
munc n comun sau scheme de formare similare. Competiia de pe pia este de
asemenea un factor care nu poate fi ignorat. n aceeai categorie intr grupurile
de lobby sau presiune. Este demn de luat n seam n acest sens campania
organizaiilor ecologiste din Romnia mpotriva proiectului Roia Montan Gold
Corporation. 3. Contextul intern influena acestuia se refer mai ales la
necesitatea ca resursele umane ale unei organizaii s fie mereu informate asupra
tuturor inovaiilor sau noutilor aprute n domeniul lor de activitate, s fie
motivate i s se concentreze asupra obiectivelor organizaiei. Un strateg ce nu ia
n considerare nevoile pentru o for de munc motivat i competent este unul
sortit pieirii. Un alt aspect ce trebuie adus n discuie n acest context este
acela al folosirii expertizei interne care exist n organizaie. Viitorul
aparine organizaiilor care nva. n funcie de criteriul predictibilitii,
nevoile operaionale ale organizaiilor se mpart n planificate i ne-planificate.
Strategia corporatist un rspuns planificat, definit ca: direcia de baz
pentru viitor, scopul i ambiiile unei organizaii, resursele ei i modul n care
interacioneaz cu mediul n care i realizeaz activitatea (Lynch, 2003, apud
Bee, 2003) este supus att presiunilor externe ct i celor interne, presiuni care
pot fi previzionate sau nu. Strategiile pot respecta urmtoarele tipologii, ca
rspuns la mediul organizaional (Bee, 2003): 1. de consolidare ntrirea
poziiei actuale de pe pia, ns esenialmente poziia rmne aceeai; 2. de
cretere prin: penetrarea pieei creterea pieei pentru produsele sau
serviciile existente; creterea segmentului de pia intrarea pe noi piee;
dezvoltarea de noi produse diversificarea, n relaie cu actuala activitate se
refer la construirea unor servicii sau produse adiionale pornind de la actuala
afacere, poziionarea mai sus sau mai jos pe lanul de furnizori, deschiderea ctre
piee complet noi. 3. de diminuare prin: retragerea de pe piee; retragerea unor
produse; vnzarea unor faciliti de producie sau a unei pri din afacere. 4. de
nchidere terminare sau declararea falimentului unei companii. Oricare dintre
strategiile enumerate mai sus poate avea implicaii enorme asupra resurselor umane
dintr-o organizaie i n particular asupra modului n care fiecare dintre ele
implic aciunile i procesele de nvare.
Faza de consolidare de exemplu, poate nsemna pentru companie o cretere a
productivitii, o cretere a eficienei i inevitabil, o calitate mai bun a
serviciilor i produselor. Atingerea acestor obiective crete presiunea asupra
angajailor organizaiei. Cum se pot obine aceste creteri? De ce tip de
intervenii este nevoie? Fiecare dintre aceste cerine este punctul de pornire a
unei analize a nevoilor organizaionale, care poate sau nu s conduc la o
intervenie de tip nvare formare. n cazul creterii i diversificrii
afacerilor se deschid de asemenea multe posibiliti de intervenie educaional
sau de nvare. Penetrarea unor noi piee poate presupune necesitatea dotrii
angajailor cu noi abiliti de exemplu: limbi strine, informaii despre noul
mediu de afaceri i produse ale concurenei. Trecerea ctre un tip de activitate cu
totul nou, poate pune presiuni i mai mari asupra angajailor: noi produse, noi
piee, nou legislaie, noi tehnologii etc. Cele enumerate pn acum arat c
specialitii n formare trebuie s fie implicai ct mai devreme posibil n
procesul de planificare. n cazul diminurii activitii i retragerii unei
companii de pe pia, fenomen inevitabil n secolul XXI, aceast strategie poate
avea implicaii foarte serioase n strategiile de formare sau educaionale.
Angajaii care nu sunt disponibilizai vor avea de preluat sarcini ale fotilor
colegi sau i vor diversifica propriile activiti. Celor care urmeaz s fie
concediai li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursuri necesare deschiderii
propriilor afaceri. Angajaii care se pregtesc s ias la pensie pot fi consiliai
prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sau interese. Nevoile
operaionale neprevzute pot varia de la probleme minore (probleme ale reelei de
calculatoare, cteva plngeri ale clienilor) pn la cele majore (eecul unei
campanii mari de publicitate, pierderea unui client important). Caracteristica
acestui tip de nevoi este c ele implic din partea managementului o soluionare:
urgent, cineva trebuie s fac ceva imediat! n aceste condiii, o intervenie de
nvare, formare sau educaional poate prea soluia salvatoare. i de cele mai
multe ori, se ncearc rezolvarea problemei prin intervenii prost pregtite, fr
a se cunoate natura real a problemei. n atare situaii, este crucial ca
profesionitii n formare s evite s fie catapultai n aciunea de gsire
imediat a soluiei unei crize. Ei trebuie s se implice mai degrab ca parte n
procesul de planificare a afacerilor i nu ca o structur extern, alogen, post-
factum. Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, pentru
ca organizaia s se adapteze la mediul de afaceri i concurenial, constnd n
livrarea programelor de formare, ca rspuns la nevoile operaionale ale
organizaiei. Orice planificare strategic i orice strategie organizaional n
general, trebuie s includ o serie de elemente pe care specialitii n formare
trebuie s le cunoasc, ei fiind catalizatorul ntre nevoie operaional
intervenie educaional. Elementele unui proces de planificare strategic sunt
(Brierley, 1989; apud Simmonds, 2003): 1. Scop (De ce faci ceea ce faci?) 2.
Misiune (Cum vei pune n practic respectivul scop?) 3. Viziune (Ce doreti s
realizezi i pn cnd?) 4. Direcii (Pe care activiti te vei concentra?)
5. 6. 7. 8.

Obiective (Ctre ce vrei s inteti?) Prioriti (n ce i vei investi resursele

disponibile?) Planuri (Cum vei proceda realmente pentru ai atinge expectaiile?)
Aciuni (Care tipuri de comportamente pot cel mai bine s te ajute n realizarea
planului?) n acord cu elementele enumerate mai sus, putem ncerca o transmutare a
modelului ctre o dimensiune de dezvoltare strategic a resurselor umane. Acest
concept, dezvoltare strategic a resurselor umane apare mai nou n literatura de
specialitate. De fapt, McCracken i Wallace (2000) (apud Simmonds, 2003), propun un
model de evoluie istoric a modului n care a aprut acest concept, ca rezultat al
penetrrii n mediile de afaceri a unei idei inovatoare: cultura de nvare
organizaional. Astfel, difereniem trei tipuri de organizaii: A. Nu au dezvoltat
o cultur a nvrii organizaionale Aceste organizaii sunt caracterizate prin o
implementare ad-hoc (reactiv) a unor politici de formare. Tip de intervenie
primordial: training Centrare: livrarea unor cursuri gata fcute Tipul de
organizaie: nu foarte matur din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane
Caracteristici: 1. Lips de integrare a misiunilor i obiectivelor organizaiei 2.
Sprijin slab din partea managementului 3. Proces de scanare a mediului de afaceri
nedezvoltat 4. Puine i insuficiente politici i planuri de resurse umane 5. Lips
de suport i implicare din partea managerilor de nivel mediu 6. Lipsa unui rol
extins al formatorului 7. Cultura organizaional este slab reprezentat 8. Nu se
pune accent pe evaluare. B. Au o cultur slab de nvare organizaional Aceste
organizaii sunt caracterizate prin o implementare sistematic, totui reactiv a
unei strategii incipiente de dezvoltare a resurselor umane Tip de intervenie
primordial: dezvoltarea resurselor umane Centrare: nvare i consultan Tipul de
organizaie: din punct de vedere strategic, destul de matur n ceea ce privete
dezvoltarea resurselor umane Caracteristici: 1. Integrarea misiunii i obiectivelor
organizaionale 2. Susinere din partea managementului organizaiei 3. Practic
scanarea mediului de afaceri 4. Exist planuri i politici pentru dezvoltarea
resurselor umane 5. Rolul formatorului este unul extins 6. Este recunoscut cultura
organizaional 7. Se pune accentul pe evaluare C. Organizaia are o cultur
educaional / de nvare puternic (Organizaii care nva)
Aceste organizaii sunt caracterizate prin concentrarea pe schimbri de natur
strategic Tip de intervenie primordial: dezvoltarea strategic a resurselor umane
Centrare: schimbri strategice Tipul de organizaie: foarte matur n ceea ce
privete dezvoltarea resurselor umane Caracteristici: 1. D forma propriei viziuni
i propriilor obiective organizaionale 2. Managementul de top joac rol de
leadership 3. Managementul de top este cel care realizeaz scanarea mediului de
afaceri n termeni de dezvoltare a resurselor umane 4. Exist strategii i planuri
de dezvoltare a resurselor umane 5. Formatorii i asum rolul de consultani n
schimbare organizaional 6. Exist posibilitatea de a influena cultura
corporativ 7. Exist o concentrare pe evaluarea tip cost-beneficii. O organizaie
care nva este aceea n care nvarea i formarea devin parte integrant a
culturii organizaionale, ele nu mai sunt doar o sarcin de serviciu pentru
departamentul de formare. n proces sunt implicai att managerii de nivel nalt
ct i managerii de linie, efii de departamente i fiecare angajat n parte.
Considerm c n prezent n Romnia, la nivel naional, cele mai multe companii se
situeaz, din punctul de vedere al dezvoltrii resurselor umane undeva ntre
modelul A i B de organizaii prezentate mai sus. Dezvoltarea strategic a
resurselor umane presupune att o schimbare a rolului formatorului ntr-o
organizaie - trecerea de la statutul de furnizor de training ctre cel de
facilitator al nvrii. (Stewart i Tansley, 2002, apud Simmonds, 2003) ct i
trecerea ctre un sistem de dezvoltare a managementului (management development)
Burack i alii, 1997). Acest model propune o sum de competene generale care
reflect integrarea strategiei de afaceri la nivelul resurselor umane prin
construirea progresiv a competenelor i alinierea lor la anumite sarcini
specifice. Procesul se deruleaz prin parcurgerea succesiv a ase pai (Noel i
Dennehy, 1991, apud Simmonds, 2003): 1. dezvoltarea unei abordri strategice
focalizate 2. implicare managementului de vrf 3. re-focalizarea coninutului
cursurilor 4. dezvoltarea unor metode de nvare pline de impact (ex. nvarea
activ) 5. asigurarea participrii acelor angajai care pot conduce la realizarea
unor diferene semnificative 6. realizarea unei atmosfere lucrative. Dezvoltarea
resurselor umane are aadar un rol strategic nu doar prin dotarea cu competene a
angajailor astfel nct s se ating cerinele de performan ale organizaiei,
dar procesul este important i pentru c are un rolul suplimentar, extrem de
important, acela de modelare a strategiei de afaceri. n direct corelaie cu modul
de evoluie al conceptului de nvare organizaional i dezvoltare a resurselor
umane, avem i evoluia activitii formatorului (Sawdon, 1999 apud Simmonds,
2003): 1. de la formare la consultan 2. de la formare la nvare
3. de la schimbare individual la schimbare organizaional n aceeai gam,
rolurile jucate de formator se diversific: 1. formator trainer 2. consultant
pentru formare training 3. consultant pentru nvare 4. consultant pentru
schimbare organizaional. Dezvoltarea resurselor umane se refer aadar la o serie
de procese prin care evoluia persoanelor angajate ntr-o organizaie este legat
de strategia operaional, de afaceri i integrat n alte procese majore cum ar fi
acelea de administrare a furnizorilor sau cumprare. Procesele implicate n
dezvoltarea resurselor umane sunt: trainingul i dezvoltarea personal,
managementul centrat pe performan, resourcing-ul. n acest context, formatorul
este cel care d tonul unei schimbri organizaionale - dintr-o organizaie
reactiv n una pro-activ, care nva. El este cel care, avnd acces la
managementul de top, acolo unde se iau deciziile strategice, poate aciona pentru
acest obiectiv. Avem aadar de a face n prezent cu acumularea evenimentelor ce
preced o schimbare de paradigm. Organizaiile secolului XXI, care sunt dedicate
succesului lor i al clienilor, trec n prezent la schimbarea paradigmei: formare
tradiional este nlocuit de organizaii care nva. Iat principalele
diferenieri dintre cele dou modele: Formare tradiional Organizaii care nva
Coninutul materialelor de formare Procese de nvare Focalizare pe sala de
cursuri Focalizare pe locul de munc Centrare pe formator Centrare pe participant
Aparine departamentului de formare Aparine fiecrei persoane Centrare pe
activitate Centrare pe rezultate Specialist n formare Consultant n educaie -
nvtare De reinut: Relaia dintre mediul organizaional i schimbarea
organizaional Modele de organizaii din perspectiva dezvoltrii resurselor umane
Rolul formatorului Organizaii care nva Puncte de reflecie: 1. Care este
stadiul n care se afl cele mai multe companii din Romnia n ceea ce privete
adoptarea conceptului de cultur de nvare organizaional? 2. Care este
statutul formatorului n cultura organizaional din Romnia? IDENTIFICAREA I
ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE / TRAINING (IANT) Am vorbit n prelegerea anterioar
despre faptul c uneori, dup realizarea unei analize a nevoilor de formare, putem
constata c intervenia organizaional necesar n respectivul context, prin
training, nu este o soluie potrivit pentru problema descoperit. Se spune c
poi gsi rspunsul adecvat dac pui ntrebarea corect. Aadar, putem folosi
formarea, doar n momentul n care suntem siguri c ea rspunde unor nevoi
operaionale ale organizaiei, adic doar dup ce s-a realizat o identificare i
apoi o analiz a situaiei prin care trece organizaia. Numim acest proces:
identificarea i analiza nevoilor de formare / training a unei organizaii i
definim procesele ca: 1. identificarea nevoilor de training se detecteaz i se
specific nevoile individuale i organizaionale de formare i dezvoltare; 2.
analiza nevoilor de training urmeaz procesului de identificare i conduce la
determinarea celor mai eficiente i adecvate modaliti n care nevoile
identificate pot fi satisfcute. (Rae, 1997) n timpul identificrii i analizei
nevoilor de training (IANT) trebuie s se determine realmente i practic care sunt
aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se face confuzia ntre ce
trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau managerilor: Ce
fel de training v-ai dori? De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general
managerii sau angajaii i dau seama c exist o problem, ar putea argumenta
muli. Care ar fi aadar scopul pentru care am dedica timp, resurse umane i
materiale pentru IANT? - IANT confirm sau infirm o suspiciune referitoare la
existena unei probleme; - IANT poate s spun cu certitudine dac problema ine de
training sau are alte cauze; - IANT asigur c trainingul merge n direcia bun; -
IANT face ca banii sau resursele s fie bine investite, contribuind la luarea unei
decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de intervenie.
(Rae, 1997) Iat cteva beneficii ataate IANT: - indic cu precizie problema
organizaional; - identific dimensiunile respectivei probleme; - identific
gradele / scalarea nevoii identificate; - indic tipul de soluie care poate fi
adoptat; - relev obiectivele de training. IANT, ca orice alt tip de diagnoz
organizaional, necesit o serie de factori: o persoan care poate realiza acest
tip de demers cu profesionalism, timp dedicat realizrii respectivei analize la
toate nivelele necesare aplicrii instrumentelor de cercetare, uneori scond
persoanele implicate din procesul de producie. De aceea, IANT presupune implicarea
unui cvintet de stakeholderi (persoane implicate). Manualele de specialitate
vorbesc despre: 1. Top management 2. Managerul de linie / eful de departament 3.
Directorul de training 4. Trainerul / formatorul 5. Participanii / Angajaii Pare
evident c fr ca top managementul s considere c IANT este necesar, demersul nu
poate avea loc, de asemenea tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor
necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct
mai bune la nivelul organizaiei. n general, ntr-o organizaie, cel care ine
legtura cu
conducerea este eful departamentului de training, aa nct el trebuie s menin
constant interesul pentru IANT i prioritatea ei n faa altor chestiuni cu care se
confrunt zilnic top managementul. Tot eful departamentului de training trebuie s
i asume obiectivele i modul de desfurare al IANT, s se asigure c cei care
realizeaz IANT sunt potrivii pentru sarcin sau c au nevoie de pregtire
suplimentar i s raporteze rezultatele obinute conducerii. Un pion important i
deseori ignorat n cvintet este managerul de linie sau eful departamentului unde
se presupune existena unei probleme. Managerul de linie este cel care poate
identifica iniial o posibil nevoie de training, el poate participa sau chiar
realiza IANT i n cazul n care nu se pune problema de implementare a unei aciuni
de formare, el este cel care trebuie oricum s rezolve problemele aprute.
Trainerul sau formatorul este cel pe umerii cruia cade cea mai mare parte a
aciunii de IANT. El susine i asist eforturile managerilor de linie sau ale
efilor de departamente, poate da consultan n legtur cu programe de formare
care sunt deja disponibile, poate ajuta n gsirea unor soluii care nu implic
trainingul, realiznd rapoartele i monitorizarea IANT. Ultimul, ns nu cel din
urm n acest cvintet este participantul la IANT, adic angajatul. i rolul lui
este adesea neglijat sau minimizat n proces. Angajaii trebuie s fie clar i
corect informai nc de la nceput asupra procesului ce se va desfura i trebuie
motivai s i dea tot interesul, li se vor explica fazele procesului i ce se va
ntmpla cu rezultatele respectivei cercetri. Putem de asemenea discuta despre
IANT ca despre un proces ce presupune o succesiune de faze i pai, decurgnd
logic: 1. apariia unei probleme de performan a personalului sau luarea unei
decizii la nivelul organizaiei de introducere a unor noi sarcini sau de
clarificare a unor expectaii; 2. planificarea abordrii necesare pentru realizarea
IANT, metode i tehnici; 3. evaluarea nevoilor ce decurg din situaia curent,
inclusiv redactarea de fie a posturilor sau liste de competene; 4. evaluarea
respectivei situaii n termeni de cunotine, abiliti i atitudini a populaiei
supus investigaiei. n aceast faz vor fi identificate i analizate erori de
producie, omisiuni n activitate sau comportamente aparte; 5. n aceast faz se
vor face comparaii ntre informaiile adunate n fazele anterioare i expectaiile
fa de viitoarele comportamente, faptele rezultate constituindu-se n golul de
training, din acest proces urmnd a se extrage nevoile specifice de training; 6.
dup identificare nevoilor specifice de training se vor formula obiectivele
programului de formare i coninutul acestuia. Din pcate n multe organizaii
trainingul se realizeaz nu ca urmare a unei astfel de analize ci mult mai direct,
ca urmare a unei situaii presante: A. Directorul companiei i spune efului de la
resurse umane: Am auzit c peste tot se discut despre cursuri de vnzri. Hai s
facem i noi unul cu bieii de la Desfacere. S discute i ei mai profesionist cu
clienii. I-am vzut pe cei de la concuren. i-e drag s stai de vorb cu ei.
eful de la resurse umane poate protesta: tii, eu nu am mai fcut acest gen de
cursuri pn acum. Eu sunt specializat pe comunicare organizaional.
Directorul: Las c te descurci. F i tu un curs la o firm specializat i apoi
vino i prezint-l i bieilor de la Desfacere. Sunt convins c te descurci!. B.
ntr-o companie se introduce un nou soft pentru contabilitate. Se impune un program
de training pentru ca toi angajaii s poat opera corect noile programe. ns doi
dintre angajaii venii de curnd n companie au lucrat pe respectivul soft la
fostul lor angajator. Firma de IT ofer suport pentru o sesiune de training
gratuit ns monitorizarea post implementare a programului este contra cost. Se
decide formarea celor 2 angajai familiarizai cu programul i transformarea lor n
facilitatori pentru ceilali angajai. Exemplele de mai sus sunt doar mostre pentru
varietatea de abordri care pot exista n interiorul unei companii cnd se pune
problema unei intervenii educaionale. Acestea sunt cazurile fericite n care la
apariia unei atare situaii, cineva intervine pentru corectarea ei. Practica ne
arat c de cele mai multe ori nu se face nimic sau ceea ce se face nu are
rezultatele scontate i cost mult. Aadar, oricare ar fi abordarea pe care ne-o
propunem, trebuie s rspundem mai nti la cele dou ntrebri fundamentale: 1.
Care este problema sau nevoia pe care o ntmpinm? 2. Poate fi rezolvat aceast
problem prin training sau orice alt intervenie educaional? Care sunt
persoanele care pot realiza IANT? Cei mai muli profesioniti n domeniu consider
c echipa ideal trebuie s fie format din trainer i managerul de linie sau de
departament. Nu vom insista asupra beneficiilor ce decurg dintr-o echip avnd
respectiva componen, vom preciza doar c demersul celor doi este cea mai fericit
combinaie din punct de vedere: cost timp eficien. Iat o serie de situaii
n care IANT este esenial: - angajarea de personal nou n locuri de munc deja
existente; - angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune
modificarea sau nnoirea cunotinelor; - introducerea unor metode noi de munc; -
remedierea unor neajunsuri n abilitile angajailor; - dezvoltarea sau schimbarea
unei strategii; - necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a
unor modificri. Prima faz a IANT const n CLARIFICAREA EXPECTAIILOR I
CERINELOR Dei pare o chestiune de la sine neleas, planificarea riguroas a
acestei prime etape este crucial pentru realizarea unei intervenii educaionale
de succes. De ce? n primul rnd ne referim la informaie. Informaia deinut la
oricare nivel i care are efect asupra IANT i rezultatelor ei trebuie pus la
dispoziia echipei care realizeaz cercetarea. nainte de orice, stakeholderii
trebuie s-i exprime angajamentul scris fa de procesul ce urmeaz a avea loc,
precum i ntreaga lor deschidere ctre furnizarea de informaii relevante. Dac
factorii implicai nu pot formula n scris angajamentul lor, poate c respectiva
aciune este mai bine s nu aib loc. Al doilea aspect care trebuie luat n calcul
este stabilirea clar a scopurilor i obiectivelor. Poate c grupul de clieni
pentru acest proiect dorete o analiz care s
cuprind toat organizaia ns nu posed resursele pentru un asemenea efort. n
orice caz, n aceast faz trebuie stabilit clar care va fi grupul int, aria de
ntindere a cercetrii, iar cerinele clienilor trebuie bine nelese i
discutate, altfel, chestiuni care nu se pun la punct n aceast faz pot iei n
eviden mai trziu sub form de obiecii. O a treia dimensiune care trebuie
considerat se refer la rezultate ateptate. Ct se ateapt clienii s fie
creterea n eficiena muncii, care comportamente trebuie induse angajailor, care
este nivelul agreat de performan pe care trebuie s-l aib participanii la
finalul cursurilor. n funcie de aceste rezultate dorite se va formula raportul
final al interveniei realizate. Un aspect ce trebuie stabilit este ierarhia de
raportare, tipul de format al raportului final, lungimea raportului final, ct timp
poate dura o prezentare oral a raportului final, ce faciliti vor fi necesare n
acest scop. Dei toate aceste ntrebri pot fi puse ntr-un stadiu ulterior al
IANT, este mult mai convenabil ca asupra acestor aspecte s se convin din aceast
faz. Este foarte important ca de la nceput s fie stabilit suportul i
legitimarea din partea autoritii - top managementului pentru activitile ce se
vor desfura. Uneori publicitatea n legtur cu susinerea pe care o ai din
partea efilor poate unge mecanismele i mbuna persoanele care formeaz grupul
int al cercetrii. Tot persoanele din conducere sunt cele care autorizeaz
bugetul pentru aciune aa nct ele trebuie s neleag exact desfurarea i
fazele analizei. n aceast faz incipient se vor stipula i indicatorii de
performan pentru evaluarea IANT precum i succesiunea n timp, orarul su de
desfurare. Nu trebuie neglijat n aceast faz identificarea expectaiilor pe
care le are clientul pentru finalul proiectului. Aceste expectaii trebuie s fie
menionate n form scris, pentru ca preteniile clientului s nu se modifice de
la o zi la alta, acest lucru determinnd o reactualizare perpetu a metodologiei de
lucru i producnd ntrzieri sau frustrri mai trziu. A doua faz a IANT const
n planificarea procesului propriu-zis. Acest lucru se refer la modalitatea n
care se vor pune n practic cerinele formulate de ctre clieni. Se va rspunde
la urmtoarele tipuri de ntrebri: Ce s-a ntmplat n organizaie determinnd
procesul de IANT? (e.g. angajarea de nou personal, promovarea de la un nivel la
altul ce conduce la actualizarea unor cunotine, restructurarea organizaional
care poate conduce la modificare de operri n comportamentul sau cultura
organizaional, introducerea de echipament nou sau lansarea unor noi produse,
atragerea de noi clieni care duce la modificarea abordrilor n vnzri sau la noi
tehnici de marketing etc.); Care sunt suspiciunile sau informaiile care au condus
la decizia de iniiere a IANT? (e.g.scderi a productivitii muncii, nmulirea
plngerilor venite din partea clienilor, creterea numrului de absene, situaii
de indisciplin, fluctuaie crescut a forei de munc, chemarea n mod repetat a
companiei n procese intentate de ctre sindicate, creterea concediilor medicale
n perioade non-epidemiologice, creterea numrului rebuturilor sau rapoarte
negative venite de la departamentul de control al calitii etc.); Exist factori
care nu sunt sub controlul direct al organizaiei i care pot influena
respectivele probleme? (e.g. fluctuaii economice cu efect asupra organizaiei,
schimbri legislative, schimbri n ceea ce privete comportamentul de cumprare,
produse sau calitatea lor, creterea numrului companiilor concurente sau a
calitii
competitorilor pe pieele tradiionale, schimbri n economia mondial, probleme
asociate cu furnizorii, schimbri ale ratelor dobnzii att n ar ct i n
strintate etc.); n care locuri se pot gsi materiale i informaii disponibile
pentru planificarea ITAN? (e.g. date referitoare la producie, date referitoare la
activitate n general, liste cu procese intentate organizaiei, liste cu
consemnarea actelor de indisciplin, audituri financiare, cifrele reprezentnd
volumul de vnzri, rapoarte ale consiliilor directoare, analize i evaluri de
performana personalului etc.). Urmtoarea faz, esenial pentru realizarea unui
demers de succes este analiza de stakeholderi adic a prilor care ar putea avea
interese n procesul de identificare i analiz ce urmeaz a se desfura. Este
necesar s se detecteze orice posibil urm de rezisten precum i toate prile
care ar putea periclita sau ascunde date importante n cadrul procesului ce urmeaz
a fi desfurat. Ca o continuare logic se va proceda n la redactarea planului
proiectului, respectiv definirea abordrii metode, persoane, timpi acordai
fiecrei aciuni. A treia faz a IANT const n evaluarea nevoilor din situaia
actual Pentru a identifica ce probleme exist n performana pe care o are o
persoan la locul de munc este necesar s cunoatem n detaliu natura muncii sale.
Vom porni aadar de la fia postului, descrierea postului sau specificaiile
postului. Aceste aspecte sunt abordate de ctre un alt curs, aa nct noi ne vom
mrgini s amintim c trebuie luate n calcul i sarcinile ocazionale pe care le
au de ndeplinit angajaii. Fiele postului i nivelul de competen pentru fiecare
dintre sarcinile cheie n fapt i la nivel teoretic vor constitui un prim semnal
referitor la perturbri sau probleme n performana la locul de munc. Fazele 4 i
5 se refer la identificare omisiunilor sau erorilor n abilitile personalului i
identificare nevoilor de formare. Analiza detaliat Analiza trebuie s porneasc
avnd clar n minte fia postului i nivelul de competen ateptat de la angajat.
Se va pune accent pe abiliti i atitudini ns analiza poate s abordeze i
evaluarea nivelului de cunotine specifice. 1. Analiza i identificare
cunotinelor Acesta este probabil cel mai direct tip de analiz. Dac se face n
grup sau individual, aceast metod const n simple chestionri pentru a determina
dac indivizii tiu i neleg cunotinele de care au nevoie. Uneori se poate
recurge i la observaia angajatului la locul de munc pentru a confirma c acesta
urmeaz un set de reguli acceptate, iar n cazul n care informaia ce trebuie
reinut de angajat are un caracter mai complex, se poate recurge la un test de
cunotine. Dei aceast metod este, aa cum am precizat mai sus, destul de
direct, trebuie s fie luate n calcul un set de ntrebri: Pentru ce tip de
cunotine se vor efectua teste? Exist anumite suspiciuni sau se vor testa
cunotinele la modul general? Pn la ce nivel de profunzime se va ajunge cu
testarea? Ce ntrebri, pe ce tipuri de subiecte vor fi adresate? Ce tipuri de
ntrebri se vor folosi: deschise, nchise, directe cu referiri la anumite fapte,
cu alternative, cu opiuni multiple etc.? Ce tipuri de rspunsuri se vor cere?
Care este variaia permis n cadrul unui rspuns? Aceasta poate depinde de tipul
de cunotine pentru care se realizeaz testarea.
Care este gradul de acuratee necesar pentru ca rspunsul s fie considerat valid?
Cine va face evaluarea rspunsurilor? Analiza abilitilor Acest demers este de
obicei mai dificil pentru c de obicei punerea n practic a abilitilor este
rezultatul implementrii unui set de cunotine. Multe evaluri de abiliti pot fi
realizate prin observaie direct, susinut de interviuri dei nici una dintre
aceste metode nu aduce atta informaie cte se poate strnge prin intermediul unui
chestionar. Aadar, putem decide ntre urmtoarele metode: - observaia muncii; -
interviuri cu angajaii pentru a identifica nivelul lor de performan, att
individual ct i prin intermediul unor focus grupuri; - o combinaie ntre
interviu i observaie; - chestionare; - o combinaie de chestionare i interviuri;
- metoda grupului nominal, incluznd brainstorming-ul; - tehnica Delphi; - metoda
jurnalului; - tehnica incidentelor critice; - oglindirea (mirroring); - testarea
psihologic. Vom strui n continuare asupra acelor metode care nu pot fi gsite cu
uurin n lucrri de specialitate scrise n limba romn. Chestionarele de
diagnoz Dei pare simplu s dai un chestionar spre a fi completat pentru ca
ulterior s analizezi rspunsurile primite, aceast metod este att de simpl pe
ct pare. De multe ori repondentul poate da un rspuns care crede el c este de
dorit de ctre evaluator, aa nct chestionarele trebuie aplicate unui numr
semnificativ de subieci. Atunci cnd faci un chestionar, este natural s te
ntrebi ce fel de ntrebri vei introduce. Cel mai bine n aceste cazuri este s se
porneasc de la fia postului sau de la un model agreat ns trebuie evitate cu
mare grij acele ntrebri care ar putea s sugereze un rspuns ateptat.
Tipologia chestionarelor de diagnoz O abordare posibil ar fi s se porneasc de
la standardele ocupaionale sau alte documente de acelai tip, s se fac o list
cu abilitile necesare pentru realizarea unei anumite meserii, apoi s fie
ntrebai angajaii dac ei pot pune n practic sau nu respectivele abiliti. O
list suplimentar poate include o serie de abiliti asupra crora angajatul este
rugat s-i dea cu prerea, dac ele ar trebui sau nu s fie incluse n
specificaiile postului. Pot fi incluse aici i abiliti improbabile pentru a
vedea gradul de seriozitate n completarea chestionarului. O abordare alternativ
presupune mai mult munc din partea angajatului avnd de asemenea dezavantajul c
rspunsurile s-ar putea s nu fie complete sau exhaustive. Angajailor li se d o
foaie alb i sunt rugai pur i simplu s scrie care abiliti, cunotine i
comportamente le consider necesare pentru a-i realiza sarcinile de munc la un
nivel bun. De asemenea ei pot fi rugai s plaseze itemii listai n ordinea
importanei.

O alt abordare are n centrul su un tip mai sofisticat de chestionar.

Subiecilor li se cere s i autoevalueze nivelul abilitilor pentru fiecare item
dintr-o list ce li se pune la dispoziie de ctre evaluator. Dac rspunsurile
oferite ar fi sincere, rezultatele acestui tip de chestionar ar fi cele mai
concludente pentru determinarea nevoilor de training. De asemenea, rspunsurile
acestor chestionare pot avea un grad mare de subiectivism, ns acesta poate fi
redus prin trimiterea respectivului chestionar referitor la angajat i: efilor,
colegilor sau subordonailor. Interviul Aceasta este o metod relativ scump pentru
c presupune ntlniri directe, fa n fa cu un numr destul de ridicat de
indivizi. n schimb, spre deosebire de chestionar, anumite aspecte pot fi discutate
mai pe larg sau explicate mai n detaliu. Planificare interviului Dei un tip de
interviu nestructurat i flexibil poate s fie eficient, este de dorit ca abordarea
s treac printr-o faz de planificare, deoarece nu se pot permite deviaii
semnificative n ntrebrile puse diferiilor subieci. Mai nti trebuie ca
evaluatorului s-i fie clar n minte c interviul este cea mai bun i mai ieftin
tehnic de a atinge rezultatele pe care le dorete. Evaluatorul trebuie s-i
pregteasc o list cu informaiile pe care dorete s le obin prin intermediul
interviului. Primele dou-trei ntrebri sunt importante pentru c ele trebuie s
aib un impact mare i s pregteasc terenul pentru activitatea ce va avea loc.
Este de apreciat dac interviul va fi mai eficient dac la discuii va lua parte o
singur persoan sau el se va desfura cu mai muli participani concomitent. Este
de stabilit nc de la nceput, de asemenea cum se va nregistra informaia
obinut, ca marcare a unor aspecte ntr-o list sau pur i simplu pe o foaie de
hrtie disponibil. Trebuie planificat cu grij i timpul dedicat fiecrui
interviu, timpul dedicat primului va putea deveni reper pentru urmtoarele.
Intervievatul trebuie s fie informat care este scopul demersului evaluatorului,
rolul su i ce se va ntmpla cu rezultatele. Conducerea unui interviu Planificare
nu nltur totui inerentele emoii pe care le vor avea att intervievatul ct i
intervievatorul. Experiene de bun practic au consemnat urmtoarele linii
directoare: - interviul trebuie nceput prin prezentarea intervievatorului i a
grupului de subieci, dac este vorba de mai multe persoane. - Dei probabil lumea
a fost informat n legtur cu scopul respectivului interviu, este bine ca
obiectivele s fie repetate pentru ca subiectul s le neleag i s le accepte.
Aceast faz poate s dea primele indicaii referitoare la atitudinea subiectului
iar evaluatorul poate s-i ajusteze abordarea n funcie de aceasta. - Este
necesar descrierea fazelor pe care le va parcurge interviul ns poate fi precizat
faptul c desfurarea beneficiaz de flexibilitate; - Subiectului i se spune c se
vor lua notie pe msur ce interviul va progresa; - Interviul trebuie s fie
totui direct, concentrarea s se fac pe aflarea de informaii nu neaprat pe
opiniile exprimate de subieci de exemplu dac se ncepe cu cererea adresat
angajatului de a expune cadrul general n care i desfoar activitatea poate s
l fac pe acesta s nceap discuia simindu-se pe un teren sigur dndu-i de
asemenea oportunitatea de a vorbi nestingherit;
Intervievatului trebuie s i se acorde un timp rezonabil pentru a rspunde la
ntrebri. Dac rspunsurile ntrzie repetat i un timp ndelungat e necesar ca
evaluatorul s se ntrebe asupra cauzei acestor pauze; - E bine ca ntrebrile
deschise s alterneze cu cele nchise. Sunt de evitat ntrebrile care pot induce
rspunsul prin formulare; - Intervievatul trebuie ncurajat s vorbeasc att prin
sunete aprobatoare ct i prin mimic sau gestic. ncurajarea trebuie fcut cu
sinceritate; - Remarcile evazive nu trebuie permise. Subiectului trebuie s i se
cear ca acestea s fie explicate. De multe ori astfel de rspunsuri sunt date
pentru a verifica abilitatea de ascultarea activ sau vigilena intervievatorului;
- ntr-un interviu de grup, fiecrui participant trebuie s i se permit s-i
spun opinia; - La final, remarcile fcute trebuie recapitulat, ns nu n
detaliu. Se va specifica din nou la ce se vor folosi respectivele date, subiecii
vor fi ntrebai dac mai au ceva de adugat i le se va mulumi pentru cooperare.
Metoda grupului nominal Grupurile nominale sunt de fapt sesiuni de brainstorming i
sunt folosite n stadiile iniiale ale IANT pentru ca evaluatorul s-i formeze o
imagine de ansamblu asupra situaiei i pentru a determina semnale care pot s-l
conduc spre aciuni ulterioare. Planificare include: - luarea unei decizii asupra
unui domeniu ce va fi supus brainstorming-ului; - selectarea grupului nominal care
va lua parte la sesiunile de discuii. Sesiunea poate avea loc dup aceea conform
protocolului obinuit, participanilor li s-ar putea sugera s ia n discuie:
Identificarea factorilor principali implicai n realizarea unei anumite sarcini.
O alternativ care s induc un grad mai mare de control din partea facilitatorului
ar fi: - fiecare participant este rugat s scrie pe o foaie de hrtie rspunsul lor
individual la ntrebarea: Care este cel mai important factor care v mpiedic s
v realizai sarcinile la cel mai nalt nivel de eficien? - toate bucile de
hrtie sunt apoi colectate i puse pe o tabl sau pe un stativ i se vor marca
acele comentarii care se repet la mai mult de un participant; - aciunea se
repet, dnd ansa participanilor s emit i alte preri n completarea celor
spuse iniial; - i ali itemi pot fi adugai ulterior, pe msur ce participanii
identific i alte probleme; - dup ce toi itemii posibili au fost identificai,
participanilor li se cere s ierarhizeze problemele situaiile factorii
identificai n funcie de prioritate; - prioritizrile sunt apoi adugate pe
list. Grupului i se cere s discute respectivele ierarhii, mai ales cele care sunt
contradictorii lundu-se notie la comentariile exprimate mai ales de grupurile
minoritare. Dup terminarea sesiunii grupului nominal, se vor face rapoarte cu
ideile exprimate, iar ele vor fi transmise tuturor participanilor, mpreun cu
invitaia de a exprima i alte comentarii. Analizarea rezultatelor obinute n urma
aplicrii diferitelor metode: Pentru aceasta este necesar reamintirea beneficiilor
IANT: - indic cu precizie problema organizaional;

-
- identific dimensiunile respectivei probleme; - identific gradele / scalarea
nevoii identificate; - indic tipul de soluie care poate fi adoptat; - relev
obiectivele de training. Oricare ar fi metodele folosite, la finalul analizei
trebuie s fie analizate datele adunate pentru pregtirea urmtoarei faze a
procesului de training. n acest sens, se vor pune pe hrtie nevoile referitoare la
un anume loc de munc i sarcinile adiacente pentru a fi comparate cu situaia
actual, curent. Dac exist diferene, atunci se poate ajunge la o soluie care
poate ine de formare sau de un alt tip de intervenie organizaional. Pentru ca
procesul s poat fi finalizat cu succes, evaluatorul trebuie s aib acces la trei
tipuri de resurse: 1. analiza fiei postului, descrierea fiei postului, a
specificaiilor postului, a standardelor de competen aceste informaii hard
trebuind s fie susinute i de datele soft: comportamente dezirabile, atitudini i
caliti personale. 2. analiza modului n care se realizeaz efectiv activitatea
angajatului la respectivul loc de munc, date obinute prin metodele explicate mai
sus. 3. o comparare a celor dou iruri de date. Dup comparare celor dou iruri
de date vor aprea ca evidente diferene, divergene i variaii. Acolo unde pentru
lista de specificaii i competene nu vor aprea reflectri ale situaiei actuale,
putem vorbi de existena unei NEVOI. Investigaii ulterioare vor putea s confirme
sau infirme necesitatea unei intervenii de tip training. Faza 6 a IANT const n
determinare obiectivelor de training i a coninutului acestuia Aceast faz leag
procesul de identificare a nevoilor cu pregtirea pentru redactarea propriu-zis a
programului. Designerilor de programe trebuie s li se dea informaia complet i
netrunchiat acumulat n aceast faz. Diferenele i divergenele observate n
stadiul anterior pot fi folosite n forma respectiv de ctre designer dar ele pot
fi de asemenea reformulate n obiective concise. Iat un exemplu de nevoi
identificate i posibile soluii (Rae, 1997): Nevoie identificat Proces posibil de
soluionare Introducerea de noi sisteme, proceduri etc. Introducerea unui sistem
revizuit de pentru mbuntirea procesului muncii programe de formare care s se
concentreze asupra noilor itemi introdui Cunotine, atitudini i abiliti
revizuite - Introducerea unor programe de formare modificate nou construite sau
concentrate pe domeniile revizuite descoperite Dei toi angajaii au abilitile
i Introducerea sau modificarea unor cunotinele necesare, problemele sunt
programe existente de formare n abiliti cauzate de comportamente disfuncionale
interpersonale
Sesiuni de formare continu. Chiar dac programele iniiale au fost validate, sunt
inutile. Aciunea ar trebui s se concentreze asupra aplicrii noilor programe
pentru a se asigura implementarea sarcinilor cerute i poate un control mai strict
i o cretere a monitorizrii din partea managementului nsoit de coaching
individual sau de grup. Nu exist probleme legate de cunotine Soluia nu ine de
formare ci de modificare sau abiliti, problemele sunt cauzate de practicilor de
munc proceduri de cele mai multe ori inutile i complicate Nu exist probleme
legate de cunotine Soluia nu ine de formare, s-ar putea lua n sau abiliti cu
excepia acelora care provin considerare angajarea de personal nou din insuficiena
personalului Mai exist mici scpri cauzate de Pstrare actualei situaii.
motive neindentificabile, ns ele sunt insignifiante, rare i nu cauzeaz
dificulti De citit: 1. Ce nseamn observaia? Cum se poate folosi observaia n
IANT? 2. Ce este tehnica Delphi, dar tehnica incidentelor critice?

Dei angajaii au cunotinele i abilitile necesare i au beneficiat de formare,

ei totui nu se comport conform ateptrilor fixate naintea acestor intervenii
educaionale

PLANIFICAREA SI DESIGNUL ACIUNILOR DE FORMARE / TRAINING TEORII ALE NVRII

ADULILOR

naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct

literatura de specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de
activitatea de formare / training i anume learner cel care nva, iar n
limba romn nu am gsit un sinonim suficient de acoperitor, vom folosi n
continuare termenul de participant. Learner are o conotaie care face ca sfera de
acoperire a conceptului s fie mai larg dect cea a termenului de participant,
ntruct pune accent nu numai pe partea de activism i implicare n discuii ci
evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial dezvoltare personal
prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate pentru a-i
oferi participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficien
crescut. Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea
unei schimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte
legate de cunotine, abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997)
De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de
la diferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente
psihologice referitoare la modelarea comportamental i nvare. Abordri
teoretice ale nvrii Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele
de formare nc se folosesc tehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor
comportamente), behaviorism aplicat (programe bazate pe aciuni tip ncercare
eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste urmresc modul n care oamenii preiau
informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz mintal i apoi o folosesc n
activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de nvare ar
trebui s fie folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunosc
importana formrii unor modele i structuri mentale concomitent nvrii),
abordrile mixte (nvarea social vede nvarea ca pe un proces continuu i
dinamic i ca pe o interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n mod
special calitile, valorile i comportamentele acestora. Recunoate de asemenea
importana mediului nvrii.), nvarea prin descoperire i teoriile
constructiviste (construirea cunotinelor este n mare msur un proces individual
i fiecare persoan care nva i creeaz propria teorie despre lume. i
formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n jurul lor.
Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la
persoana care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n
nvare). n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia
(teoria nvrii adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii
copiilor). Principiile lui Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds,
2003): Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete
abordarea nvrii; Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se
concentreaz asupra oferirii de experien; Adulii sunt contieni de nevoile lor
specifice de nvare ce rezult din meseria pe care o practic; Adulii simt
nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite n circumstane
imediate; nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre
formator / trainer i participant, iar experiena participanilor ar trebui s fie
folosit ca o resurs. Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i
Chivers (2001, citat in Simmonds, 2003) au combtut mai ales afirmaia c adulii
participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile de nvare pe
care le au n meseria pe care o practic. Cea mai faimoas teorie asupra nvrii
este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la nvarea experienial
(nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii: nvarea trebuie
perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de rezultate;
nvarea este un proces continuu bazat pe experien; Procesul de nvare
necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse de adaptare la mediu;
nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu; nvarea implic schimburi
ntre om i mediu; nvarea este un proces de cunoatere creativ. Iat ciclul
nvrii adulilor n conformitate cu teoria lui Honey i Mumford (2000) avnd la
baz teoria lui David Kolb. Am o experien Planific paii urmtori Reflectez,
analizez acea experien

Trag o concluzie n urma experienei avute Explicaiile modelului Kolb: Converge

combin conceptualizarea abstract cu experimentarea activ; Separ / Divide
combin experiena concret cu observaia reflexiv; Asimileaz combin
conceptualizarea abstract cu observaia reflexiv; Avnd n vedere acest ciclu al
nvrii, Kolb (apud. Milano & Willis, 1998) a considerat c fiecare adult este
tributar unui stil de nvare specific. Convergent: ncearc s adune informaia
ntr-un singur rspuns corect. Puncte tari: rezolvarea de probleme, luarea de
decizii, aplicaiile practice. Divergent: ncearc s genereze idei alternative,
opiuni, posibiliti. Puncte tari: imaginaie, atenie la sensuri i la detalii,
capacitatea de a vedea o situaie din mai multe perspective. Asimilare: ncearc s
creeze i s neleag teorii care sunt logice i precise. Puncte tari: gndire
inductiv i abilitatea de a crea modele teoretice. Adaptare: ncearc s rspund
condiiilor n care se gsete la un anumit moment, se adapteaz i acioneaz.
Puncte tari: aplicaii practice, noi experiene, s fac lucrurile s se mite.
Iat cum pot arta aadar participanii la un curs de training (Honey si Mumford,
2000): ACTIVITII se implic total ntr-o nou experien. Le place senzaia de
aici i acum i sunt fericii s fie dominai de experiena imediat. Sunt
deschii, nu au nici o umbr de scepticism, i acest fapt i face s fie entuziati
n legtur cu fiecare lucru nou. Filozofia lor este Mcar o dat pot ncerca
orice!. Tind s fac ceva mai nti i apoi s se
gndeasc la consecine. Zilele lor sunt pline de activiti. Gsesc soluii la
probleme prin intermediul brainstormingului. De ndat ce o activitate a ncetat
s-i mai intereseze, ei o caut pe urmtoarea. Tind s caute provocarea
experienelor noi, ns sunt plictisii de implementare sau consolidare pe termen
lung. Sunt persoane gregare i i implic mereu pe ceilali , ns n acest mod
caut de fapt s devin centrul ateniei. REFLEXIVII le place s fac un pas
napoi pentru a gndi asupra experienei avute din mai multe puncte de vedere.
Adun date, i direct i prin intermediul altora i prefer s se gndeasc asupra
lor ndelung nainte de a ajunge la o concluzie. Colectarea detaliat a datelor i
analiza experienelor i evenimentelor semnificative este ceea ce conteaz, aa
nct ei tind s amne ajungerea la o concluzie final o ct mai lung perioad de
timp. Filozofia lor este s aib grij. Sunt persoane care se gndesc mult i le
place s ia n considerare toate dimensiunile posibile i toate implicaiile
nainte de a face vreo micare. Ei sunt cei care prefer s ia loc mai n spate n
cadrul edinelor sau discuiilor. Le place s i observe pe ceilali oameni n
aciune. i ascult pe ceilali i iau pulsul discuiei nainte de a-i exprima
punctele de vedere. Tind s adopte un profil ters i au un aer puin distant,
tolerant. Atunci cnd acioneaz o fac avnd n minte ntregul ansamblu care
include trecutul i prezentul ca i alte observaii personale. TEORETICIENII
adapteaz i integreaz observaiile n teorii complexe i logice. Ei gndesc
problemele de jos n sus, pas cu pas, logic. Ei asimileaz idei disparate n teorii
coerente. Tind s fie perfecioniti i tind s nu se opreasc pn cnd lucrurile
nu sunt curate aa cum vor ei i fixate n scheme raionale. Le place s analizeze
i sintetizeze. Prefer ipotezele de baz, principii, teorii, modele i gndirea
sistemic. Filozofia lor valorizeaz raionalitatea i logica, Dac e logic,
atunci e bun. ntrebrile pe care ei le adreseaz n mod frecvent sunt Are
logic?, Cum se potrivete asta cu cealalt?, De unde pornim demersul?. Tind
s fie detaai, analitici i dedicai raionalitii obiective mai degrab dect
situaiilor ambigue sau subiective. Abordeaz problemele logic. Acesta este modelul
lor mental i resping orice care nu se ncadreaz n el. Maximizeaz certitudinile
i se simt inconfortabil fa de judeci subiective, gndire lateral i orice
lucru care e la ntmplare. PRAGMATICII le place s ncerce idei noi, teorii i
tehnici pentru a vedea dac funcioneaz n practic. Caut i cerceteaz idei noi
i caut orice oportunitate pentru a le experimenta. Sunt acele tipuri de persoane
care se ntorc de la un curs de management inspirai i plini de idei pe care ar
vrea s le ncerce i s le pun n practic. Le place s se ndeletniceasc cu
diverse lucruri i acioneaz cu ncredere atunci cnd dau de o idee care le place.
Tind s nu aib stare n discuii cu final deschis. Sunt n esen practici, cu
picioarele pe pmnt crora le place s ia decizii practice i s rezolve probleme.
Rspund bine problemelor i oportunitilor provocatoare. Filozofia lor este
Exist ntotdeauna o cale mai bun i Dac merge, atunci e bun. n prima faz,
cea a experienei concrete s spunem c ai realizat mai multe buci dintr-un
urub special ns ele nu a trecut de controlul calitii i eful i-a reproat c
ai fcut multe erori. n faza reflexiv te dai un pas napoi i te gndeti unde ai
greit poi chiar relua procesul n mintea ta.
n faza de abstractizare ncerci s nelegi de ce ai greit, cum poi corecta
erorile i te decizi s ncerci s realizezi acele uruburi cu lumina batnd din
partea stng pentru o mai bun vizibilitate. n faza a patra, testezi noua idee n
noua situaie. Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n
practic? Practicienii spun c pentru a fi capabil s realizezi efectiv un
eveniment de training, trebuie s-i pui cel puin apte ntrebri. Prima dintre
ele este CINE? Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt
cei care particip? Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie
s poi identifica acel comportament pe care l are participantul n momentul n
care ncepe sesiune de formare, aceasta incluznd experiena sa anterioar,
experiena n postul respectiv i experiena de munc n respectiva organizaie. De
asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntrun post similar ntr-o alt
organizaie. De asemenea n acest context trebuie realizat o evaluare a
competenelor trainerului. Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor
sau cunotinelor pe care le are? Dac se solicit un consultant extern, va fi
acesta n stare s neleag contextul organizaional? A doua ntrebare este DE CE?
Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de
trening. Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i
motivaia sesiunii? n ce latur se dorete mbuntirea performanei angajatului?
Un obiectiv bun de trening trebuie s porneasc de la abordarea behaviorist.
Adic, pornind de la faptul c ne concentrm asupra mbuntirilor de performan,
formularea obiectivului trebuie s aib n centrul construciei sale un verb. Este
ceva ce angajatul va face ca urmare a nvrii i formrii. n plus, este ceva ce
angajaii pot demonstra, ceva ce poate fi msurat i demonstrat. n al doilea rnd,
mai exist dou cerine prima este legat de condiiile n care acea performan
poate fi realizat i cea de a dou standardul la care se ateapt realizarea
respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana, condiiile i standardele
vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termeni behavioriti,
observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate celorlalte
documente programatice sau strategice ale organizaiei. A treia ntrebare este CE?
Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de
specific i detaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas,
este bine s ncepi cu ceea ce nu trebuie s tie participanii la finalul
sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz limitele, care delimiteaz barierele.
Muli designeri de training sunt foarte ambiioi.
Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt
de neles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s
fie productiv nu doar eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care
poate determina un ctig substanial. Deci, cum pui prioritile, cum selectezi
grul de neghin? O ilustrare bun este poziionare informaiei sub forma unei
plnii. TREBUIE INCLUS AR TREBUI INCLUS DAC MAI E LOC

Aa cum se poate observa, n partea de sus sunt prinse acele competene de baz,
acele elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea
cunotinelor, pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor
abiliti. Ar trebui incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp
i pentru care participantul are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva
sau dac e cazul s le discute i s le pun n practic n colaborare cu colegii.
Acestea sunt acele aspecte care i dau posibilitatea participantului s duc
nvarea mai departe. Informaia din categoria dac mai e loc sunt materiale
extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin intermediul unui curs la
distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de informaii pot s fie
reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul unor sesiuni de
coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur materiale
pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video. A patra
ntrebare: UNDE? Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n
timpul activitii, la folosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se
desfoare ntr-o sal de formare, ntr-o sal de conferine, n afara programului?
De observat totui c nu se pot forma piloi de avioane fr ca acetia s fi
trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor. Similar este i situaia
vatmanilor sau conductorilor de metrouri. nvarea implic ns i acumularea
cunotinelor necesare de conducere a echipelor, punerea n practic a calitilor
de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui de
munc, n condiii de siguran a demersurilor. innd ns cont de toate acestea,
trebuie s spunem c cea mai important parte a nvrii se realizeaz la locul de
munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe lucruri i punerea lor n
practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem de costisitoare,
mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu, materiale i
echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de pierderi,
greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea angajatul poate s spere
c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate
conduce la frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii
percepiei de sine.
Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin
care se realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea
participanilor din mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor,
zgomotului, lipsei de concentrare este de asemenea o opiune valabil i
recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i dezavantaje care vor fi dezbtute
n prelegerile viitoare. Totui, locul n care se desfoar procesul de formare
este un detaliu extrem de important. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul
rnd n vedere ajutarea, susinerea oferit participantului i responsabilizarea sa
fa de procesul de nvare, ntro modalitate i ntr-un timp care s-i fie
convenabile, care s rspund diverselor tipuri de nvare i s acopere nevoile
de nvare specifice. Cea de a cincea ntrebare este CND? La ce moment trebuie s
aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din sptmn? Sau din lun sau
din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le ofer coala. inei minte
c orele de matematic erau mai mereu dimineaa iar sportul mai spre finalul zilei.
Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpul dimineii.
Pentru alii ns, este destul de dificil s i intre n ritm de diminea i
prefer nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare nva n mod diferit n
diferite momente ale zilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat dup
masa de prnz nu este un moment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n
acest interval orar, un bun trainer va pune n program o activitate practic. Un
alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de
concentrare a ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii.
Aa cum exist o curb a nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n
acest moment este faptul c, n general, un adult nu se poate concentra asupra unui
modul de nvare, n medie, mai mult de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de
predare, trebuie s urmeze discuii i ntrebri, studii de caz sau exerciii de
formare a deprinderilor. Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de
munc? De cte ori pot ei face acest lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o
jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei sptmni cu relocarea
participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra atitudinilor i
creterii coeziunii de grup. Timpul este un element important n designul
programelor de trening. Trebuie ns luate n considerare i condiiile personale
ale participanilor (printe singur, lucrtori n schimbul trei etc.). Nu toate
persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a participa la sesiuni. De
cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este
insuficient. Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei
care determin formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig
s se nceap de la timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse.
Este bine s se porneasc de la
participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul
de timp propus. A asea ntrebare este CARE? Care s fie strategia de nvare? n
ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte? Acesta din perspectiva
strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse umane, a
filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume
departament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea
decide ca cel puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un
set de module de pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un
anumit numr de muncitori sau manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul
de a obine o diplom de studii n management sau un MBA. Strategiile pot prevedea
i ct procent din procesul de formare poate avea la locul de munc i ct n afara
lui. Se poate decide dac e nevoie de un departament intern de traning sau acest
serviciu poate fi externalizat. Din pcate multe organizaii tind s adopte o
viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea personalului.
Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un anumit
numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct
beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi
adoptat este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile
nvrii. ntrebarea final: CUM / CT COST? Cum se refer la metodele de
nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face evident cu costurile i
beneficiile, standarde i calitate. Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n
formare i le vom dedica o prelegere ntreag. ns dei cei mai muli dintre
formatori cunosc foarte multe, este un fapt demonstrat c folosesc n practic doar
jumtate dintre ele. O clasificare a lui Bournier i Flowers (1997), (apud.
Simmonds) vorbete despre aproximativ 70 de astfel de metode. Fiecare dintre ele
este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde de obiectivul de
nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca participanii
s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e necesar
o prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i s-
i ajutm pe participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este
insuficient. Trebuie s alegem i o metod care s presupun punerea n practic a
informaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o discuie sau o dezbatere.
Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa
clienilor modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori,
aceast problem rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc,
formrii i-a sczut valoarea att n ochii managerului general dar, mai ales, n
ochii directorilor financiari ai unei companii. n ultimul timp ns, au fost
dezvoltate metode de evaluare a modului n care poate fi recuperat investiia n
trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes. Exist dou tabele pe
care le folosesc specialitii, adaptate dup Swanson (2001), apud Simmonds (2003).
Tabel privind raportul cost / beneficii Cursul de formare. Designerul
evenimentului.. Data Opiunile de formare Opiunea Opiunea
Opiunea 1 2 3 Date a. Care este unitatea de evaluare b. Care este valoarea
financiar a fiecrei uniti c. Care este performana iniial a participantului
d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de formare e. Ct timp i va
lua participantului s ajung la standardul propus f. Care este perioada de
validare extern (menionai cea mai mare valoare de la punctul e) g. Cte persoane
vor participa la sesiunea de formare Operaii de calcul h. Cte uniti utile
produc participanii n timpul perioadei sesiunii de formare d+c/2 i. Cte uniti
utile produc participanii n tipul perioadei de dezvoltare hxe j. Cte uniti
utile vor fi produse n total n timpul perioadei de validare extern [(f-e) x d] +
i k. Care este valoarea rezultatului n timpul perioadei de validare extern jxb

Tabel privind raportul intrri / costuri Cursul de formare. Designerul

evenimentului.. Data Opiunile de formare Opiunea Opiunea
Opiunea 1 2 3
Identific i analizeaz Diagnoza performanei Documentarea expertizei Contractul
cu stakeholderii Altele Planificarea i designul Diagnoza i feedback-ul Designul
deja existent Designul adaptat la nevoi curente Grupele pilot i realizarea de
mbuntiri Dezvoltarea suportului media i alte materiale Altele Implementarea i
livrarea Administrarea evenimentului / sesiunii Livrarea sesiunii Costuri fixe
Costuri adiionale / neateptate Altele Validarea i evaluarea Evaluarea
rezultatelor Raportarea rezultatelor Urmrirea (follow up) performanelor Roll aut
Altele TOTAL raport intrri / costuri ANALIZA Opiunea de formare TOTAL rezultate /
beneficii pentru toi participanii k minus TOTAL intrri / costuri REZULTAT

Opiunea 1

Opiunea 2

Opiunea 3

De reinut: Ce sunt programele de formare Modelul Kolb i dezvoltrile lui Honey i

Mumford ntrebri necesare pentru realizarea designului de training ntrebare: Care
credei c este stilul dvs. de nvare, conform tipologie Honey i Mumford?
TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB

Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc,
iar off the job training formare n afara locului de munc, training extern.
Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la
aceste tipuri de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor
necesari n designul coninutului programului precum i descrierea abordrilor de
formare disponibile. Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan: 1. Formularea
obiectivelor de formare agreate cu prile implicate; 2. Determinarea
caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul programului;
3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse; 4.
Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off
the job este cea mai potrivit n situaia dat. Primul dintre pai presupune doar
recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate n cadrul procesului de
IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau prioritizarea lor. n
ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off
the job, este necesar s se rspund la o serie de ntrebri: 1. Cte persoane vor
fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact asupra modului n care
se va desfura evenimentul sau evenimentele. 2. Vrsta participanilor este de
asemenea un aspect care va influena sesiunile de formare. Un grup de participani
care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un grup de participani mai n
vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la
a face comentarii care tind s discrimineze n orice mod participanii. n
practic, cel mai probabil este ca participanii s fie extrem de eterogeni, aa
nct e necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru ca s se asigure
interesul din partea tuturor categoriilor de persoane. 3. De asemenea trebuie s se
in seama i de diferitele stiluri de nvare ale potenialilor participani, aa
cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar. Pentru formarea n afara
locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va desfura
evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un
centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o
locaie, trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune
asupra programului o asemenea soluie. Constrngerile temporale n designul
programelor de formare este unul dintre factorii principali pe care specialitii
trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi impus nc din faza de
analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast situaie este s se
realizeze o ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti. n
multe cazuri, vor exista stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele
incluse n programul de formare sau cu timpul necesar pentru realizarea acestora.
De aceea, n asemenea cazuri, asigurnd n prealabil sprijinul managementului
superior, trainerul trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor propuse i a
timpului optim necesar punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de
abilitile de negociere ale formatorului, exist posibiliti de ajungere la
compromis cu sabotorii. n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar
pentru realizarea unei sesiuni, specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat
iniial nu este suficient, ns se estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru
realizarea efectiv a materialului ce se livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib
o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai mare dect timpul alocat
sesiunii propriu-zise.
Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997): Avantaje:
adun la un loc persoane cu nevoi similare; permite folosirea unui numr mare de
metode de formare, aa dup cum vor fi descrise n prelegerile viitoare; pstreaz
un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare de persoane care
au aceeai nevoie; opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite
cu ale altora, fiecare aducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau
cunotine care pot mbogi discuiile din grup; concepte sau tehnici noi pot
fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai scurt timp posibil; se creeaz
oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le neleg sau
pentru care au nevoie de mai multe informaii. Dezavantaje: diferitele viteze
de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri pentru ca
ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat; diferitele tipuri de
preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi toate satisfcute;
nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti,
existnd riscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu
sunt tratai preferenial, pot fi lsai n urm; nu toi participanii au
acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta rezisten la nvare
pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput. n ceea ce privete
trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva caracteristici ale
acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele.
Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s
cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea
evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat. Se va ine cont
de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect
personalul cu mai mult experien. Un alt punct asupra cruia trebuie s se
concentreze trainerul este nivelul de cunotine i abiliti iniiale pe care le
au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va scoate la iveal o
gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea, trainerul
trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea
ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul
primar managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.
Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie
s parcurg civa pai. (Rae, 1997) Formarea la locul de munc intern 1. Luarea
deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori,
coaching, etc. 2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele
participanilor i ale companiei; 3. Pregtirea unei schie pentru programul
detaliat aa cum rezult din itemii anteriori; 4. Discutarea planului propus cu
persoanele care vor fi implicate participanii i efii lor direci; 5.
Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi
extrase planuri detaliate.
Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern: 1. Luarea deciziei
asupra abordrilor ce vor fi folosite; 2. Planificarea secvenial a sesiunilor
pentru a atinge obiectivele programului; 3. Pregtirea unei schie pentru programul
detaliat aa cum rezult din itemii anteriori; 4. Discutarea planului propus cu
practicienii de formare, traineri profesioniti, departamentul de formare,
participani i efii lor; 5. Completarea unui program final, agreat de prile
implicate i din care pot fi apoi redactate planuri detaliate. 6. Trimiterea
programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor fi responsabili de
sesiunile individuale ale programului de training.

Tipuri de formri la locul de munc:

INSTRUIRE UNU LA UNU Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era
metoda folosit acolo unde se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija
unui angajat mai vechi, cruia trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie.
Dup o perioad de observaie, noului angajat i se ddea voie s lucreze singur, la
propriul banc de lucru, spunndu-i-se: Acum, treci la treab!. Programele de
training au reinut numele acestei metode, ns ea se prezint astzi ntr-o form
mult mbuntit de formare la locul de munc i uneori este mai eficient dect
cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod const n: 1.
Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat; 2.
Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de
a da instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face
demersurile necesare ca persoana s i le nsueasc; 3. Avnd nvcelul lng
scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de genul: SPUNE, ARAT, EXECUT.
Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a
fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat
nvcelului cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct
posibil c acesta nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui
Nellie. 4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i
dac este nevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el
atinge un nivel, care este considerat drept satisfctor. 5. n continuare
participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n continuare sub
supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi introdus deplin
n procesul de producie. Acest gen de formare la locul de munc este folosit
frecvent n realizarea de sarcini practice de genul operrii unor utilaje, dar
poate fi adaptat i pentru alte ocupaii folosirea calculatorului, proceduri de
birou i de logistic, etc. COACHING Este o abordare de formare sau dezvoltare
personal n cadrul creia participantul urmeaz un proces de nvare la locul de
munc, presupunnd de obicei implicarea unui manager, ef sau supervizor n cadrul
unor situaii reale de munc. Acest tip de nvare prin munc este diferit de
metodele de formare tradiionale. Se realizeaz prin implicare efectiv n munc,
fiind opus ca abordare activitilor din cursurile de formare, care sunt
artificiale. Utilizrile coachingului Training reparatoriu n multe cazuri,
analiza nevoilor de formare poate s arate c dei angajaii au trecut prin sesiuni
de training pentru abilitile cerute n realizarea unei anumite operaiuni, ei au
uitat, interpretat greit sau implementat eronat cunotinele furnizate, aa nct
nivelul produciei lor nu se situeaz la un nivel satisfctor.


Noi sarcini sau extinderea sarcinilor la locul de munc participanilor li se

cere s-i modifice abilitile, ca rezultat al noilor sarcini pe care le au de
realizat. Aceste noi abiliti pot fi dobndite dac angajaii particip la cursuri
de formare ns sunt implicate costuri de timp i alte resurse iar rezultatele
slabe. Alt opiune ar fi nvarea n mediul real.

Dezvoltarea carierei Angajaii eficieni i bine pregtii pot ajunge n situaia

de a fi promovai pentru realizarea de sarcini cu un nivel mai mare de complexitate
sau pot trece printr-un proces de intensificare a atribuiilor la acelai loc de
munc. Coaching-ul poate fi o metod eficient prin care angajailor li se prezint
noile sarcini, mai complexe. Li se deleg angajailor o sarcin cu un grad mai mare
de specializare - ceva ce n mod normal ar reveni efului lor. eful este n
continuare persoana care i va asuma responsabilitatea pentru rezultatele obinute
n realizarea sarcinilor respective.

Consolidarea trainingului Participarea la un curs de formare nu este un scop n

sine, este nevoie de multe aciuni de ntrire i fixare, mai ales atunci cnd
participantul se ntoarce la locul de munc. Cursurile de formare au n general un
mare grad de generalitate, n mod deliberat, pentru a se putea constitui n rampa
de lansate pentru o serie de situaii n care abilitile vor trebui puse n
aplicare. napoi la locul de munc, aceste abiliti generale vor trebui
translatate sau interpretate la situaia particular. De asemenea, ar putea fi
necesar o sesiune de formare i la locul de munc pentru ntrirea unor anumite
deprinderi .a. Dac se dorete ca formarea s-i arate rezultatele la locul de
munc, atunci supervizorii trebuie s accepte aceast situaie i asumarea
responsabilitii de a o susine. Se consider c chiar i o bun sesiune de
formare poate s nu aduc rezultatele scontate atunci cnd angajatului nu i se
ofer ansa de a pune n practic noile deprinderi, nu este ncurajat sau susinut
pentru a pune trainingul n practic.


Completarea evenimentelor de formare Un coaching poate fi o alternativ la

trimiterea angajailor la cursuri de formare foarte scumpe, dac n companie exist
persoane cu abilitile necesare, cu att mai mult cu ct acestea vor trebui legate
de realizarea efectiv a sarcinilor.

Coaching-ul poate fi considerat aadar o form de instruire unu-la-unu,

instructorul fiind ori un angajat ori un trainer adus la respectivul loc de munc
pentru a susine aceast aciune. Nu exist nici o garanie care s susin
coaching-ul ca fiind o abordare ieftin. Uneori, prin resursele umane i de timp
implicate este o modalitate mai scump dect un curs de formare. Totui sunt muli
participani care consider impactul pe care l-a avut coachingul asupra lor ca
fiind semnificativ mai mare dect n cazul cursurilor de formare. Procedura de
coaching Tehnicile de coaching sunt similare cu alte forme de training i
dezvoltare de personal. Exist civa pai care trebuie urmai: 1. Identificarea
indivizilor care au nevoie de formare sau training pentru unul dintre motivele
descrise mai sus; 2. Confirmarea faptului c prin coaching se vor satisface n
modul cel mai eficient nevoile de formare identificate; 3. Discuii cu
participanii asupra a ceea ce este necesar i acordul comun asupra abordrii de
coaching ce trebuie urmat; 4. Agrearea cu participanii asupra obiectivelor finale
ale coaching-ului i cele mai eficiente ci pentru realizarea lor; 5. Realizarea
unui plan care va fi susinut att de ctre instructor ct i de ctre
participani i manageri; 6. Acordul asupra datelor de ncepere i de finalizare a
procesului;
7. Acordul asupra discuiilor de evaluare intermediare precum i asupra discuiei
finale la terminarea proiectului, la care, rezultatele proiectului vor fi
acceptate; 8. Recapitularea cu participanii a rezultatelor nvrii i discutarea
viitoarelor aciuni. Instructorul trebuie s le ofere susinere deplin
participanilor i, n plus, nu trebuie s le sufle n ceaf tot timpul. Este n
cele din urm un exerciiu de formare, iar responsabilitatea cea mai mare le revine
participanilor pentru a realiza cu succes sarcinile ce le revin. MANAGEMENTUL DE
PROIECT Aceasta este o abordare care deriv natural din coaching i se refer la
dezvoltarea profesional a persoanelor care au deja experien i a cror abiliti
i capaciti trebuie lrgite. Dezvoltarea natural a personalului, presupune c
acestuia trebuie s i se permit diversificarea numrului de abiliti i
competene. n cazul personalului specializat, poate fi necesar testarea i
formarea lui n sarcini pe care nu le-a executat pn n acel moment. Managementul
proiectelor ca abordare de training i dezvoltare este una similar coaching-ului
i presupune: 1. Identificarea participanilor i ale nevoilor lor de dezvoltare
speciale; 2. Identificarea acelor proiecte adecvate pe care participanii le pot
administra; 3. Discutarea i agrearea activitilor de managementul proiectului i
a obiectivelor lor cu participanii; 4. Discutarea metodelor i abordrilor cu
managerul de proiect delegat i consilierea acestuia, dac este cazul; 5. Agrearea
nivelurilor de autoritate i responsabilitate, cu meniunea c managerul i va
pstra responsabilitatea final pentru a asigura succesul proiectului; 6. Acordul
asupra datelor iniiale i finale, a datelor pentru discuii intermediare, a datei
raportului final i a ncheierii proiectului;
7. Discutarea nivelului de nvare realizat prin intermediul acestui eveniment i
agrearea asupra viitoarelor aciuni. Un exemplu anecdotic - ilustrativ pentru
formarea personalului prin intermediul managementului de proiect este acela care a
avut loc ntr-o companie american, juctor pe Wall Street. Unui tnr novice i s-a
ncredinat un portofoliu valornd mai multe zeci de milioane de dolari. Tnrul a
preluat proiectul i l-a administrat, ns n urma deciziilor sale, clientul a
pierdut mai multe milioane de dolari. Compania care l angajase a fost nevoit s
despgubeasc clientul, datorit unor clauze contractuale. n urma acestei situaii
Managerul General al companiei l-a convocat la o ntlnire pe tnrul angajat, iar
acesta, jenat i-a mrturisit c realizeaz motivul pentru care i s-a spus s se
prezinte la discuii, i d seama de eroarea de judecat pe care a fcut-o n
administrarea respectivului proiect i este pregtit s i dea demisia. Managerul
a replicat c, din contr, l-a convocat pe tnr tocmai pentru a se asigura c
acesta nu i va da demisia. A adugat c din punctul lui de vedere, tnrul tocmai
a fcut un curs de training care a costat compania 6 milioane de dolari i c, la
un aa pre pltit pentru formarea sa, ar fi ineficient pentru companie s permit
plecarea lui. MENTORIATUL Mentor este numele unui zeu din panteonul grec i
nseamn unchi. Se vorbete mult despre diferena dintre coaching i mentoriat. n
unele medii (ex. sport) cele dou concepte se confund, ns academic vorbind,
ntre cele dou tipuri de formare exist diferene semnificative. n timp ce
coaching-ul este de obicei folosit pentru sarcini operaionale sau care implic
similaritatea aciunilor, mentoriatul este un proces care se aplic la nivele mai
nalte i / sau n situaii mai complexe. Mentorul - o persoan cu experien va
aciona, de-a lungul unei perioade mai mari de timp, ca i consilier, sftuitor
pentru un nvcel. Un exemplu de mentoriat poate fi acela al unui nou-desemnat
membru al echipei de management. Urmnd cursurilor de training introductiv sau de
formare n management, o serie de directori de departamente pot fi desemnai pe
rnd ca mentori ai noului manager.
Mentorul i nvcelul vor avea o activitate de conlucrare strns n cadrul
creia nvcelul ar putea s fie umbra mentorului su pentru un timp, ar
putea s realizeze unele dintre sarcinile acestuia (fiind ns supervizat), s
administreze proiecte reale sau de exerciiu redactate de ctre mentor, s
participe la cursuri de formare la sugestia mentorului, s discute diverse aspecte
cu mentorul, s aib ntlniri de evaluare cu acesta la care se vor discuta
aciunile ce necesit a fi ntreprinse pentru ca nvcelul s-i ating
obiectivele de nvare. Se va face o evaluare periodic a rezultatelor la care s-a
ajuns. De asemenea, mentorii trebuie s fie persoane foarte motivate nu numai n
raport cu procesul de nvare sau cu organizaia pentru care lucreaz, dar i
pentru a fi un suport activ pentru nvcel. Evident c activitatea de a fi
mentori va necesita un efort considerabil, ns una dintre recompense va fi
satisfacia de a vedea c nvcelul progreseaz n interiorul organizaiei,
tiind c mentorul a avut un rol semnificativ n aceast ascensiune profesional.
Julie Hay (2005) face urmtoarele distincii ntre coaching i mentoring:
Individ versus organizaie CONSILIERE Centrare pe rezolvarea de probleme C4
Psihologul COACHING / MENTORIAT PENTRU DEZVOLTARE Centrarea pe identificarea de
oportuniti / facilitare C3 Facilitatorul

Supervizare

Management

COACHING TRADIIONAL Centrare pe dezvoltarea de abiliti C1 Instructorul

MENTORING TRADIIONAL Centrare pe oferirea / furnizarea de oportuniti C2

Unchiul

Timp scurt alocat versus timp mult alocat n ceea ce privete caracteristicile
celor 4 cadrane, urmrind cadranele C1 i C4, putem observa c n general
coachingul este un tip de abordare care dureaz mai puin i se concentreaz asupra
unor chestiuni punctuale, specifice. Mentoriatul se desfoar pe o durat mai mare
de timp i se concentreaz pe chestiuni mai largi, formarea unor abiliti
generale. mprirea orizontal a cadranelor marcheaz practic separarea a dou
abordri, asemntoare Teoriei X i Y. Cadranele C1 i C2, adic mentoriatul
tradiional i
coachingul tradiional mbrieaz ideea c mentorul sau instructorul tiu cel
mai bine, aciunea are ca scop atingerea obiectivele organizaionale. Cadranele C3
i C4, adic mentoriatul sau coachingul de dezvoltare i consilierea pun n centrul
abordrii individul, nevoile sale de dezvoltare i ideea conform creia clientul
tie mai bine. n acest caz este mult mai pregnant prezent formarea prin apel la
valorificarea resurselor i experienei participantului, mai degrab dect alegerea
unei ci de dezvoltare arbitrare impuse de ctre instructor, ca n abordrile
tradiionaliste.

Tipuri de formri n afara locului de munc:

Cele mai cunoscute dintre formele n care se poate realiza formarea extern sunt:
CURSURILE DE TRAINING. Aceast expresie este foarte bogat, pentru c ea poate
include evenimente interne ale unei organizaii, evenimente publice pentru un
public mixt, un eveniment extern organizat n colaborare de mai multe companii, n
cerc restrns. Ca durat, cursurile de training pot dura de la cteva zile la
cteva luni sau chiar un an. Grupul de participani poate fi format din persoane
care se cunosc ntre ele, colegi sau rude, necunoscui, subalterni i efi. Cursul
poate fi unul structurat, semi-structurat sau nestructurat, discuiile putnd fi
purtate ntr-o atmosfer formal sau una informal. Stilul trainerului poate fi
unul de gen dascl, formator care aplic o gam larg de tehnici de nvare
specifice adulilor sau facilitator, cu intervenii minimale. Cursurile de training
se concentreaz pe furnizarea unei game largi de oportuniti de nvare, ntr-o
form modular, ca abiliti specifice pentru participani. Formatul este unul
invariant, sesiuni de training, incluznd unele dintre metodele de nvare ce vor
fi cunoscute. WORKSHOP-URI (ATELIERE DE LUCRU) Un alt tip de formare extern este
atelierul de lucru. Din pcate termenul de workshop este unul de multe ori greit
folosit. Multe cursuri de training sunt descrise n mod eronat ca workshop-uri.
Acestea sunt n mod cert evenimente care presupun nvarea, ca i cursurile de
training n grup nestructurate, necesitnd o activ implicare din partea
participanilor. Un atelier de lucru se poate concentra asupra unei singure teme
sau asupra
mai multor teme relaionate. ns diferena major fa de un curs de training este
aceea c nu avem de a face cu un numr de vorbitori, oratori experi sau cu sesiuni
formale de training. Inputurile participanilor sunt scurte i doar simple
introduceri pentru temele de discuie, ori aranjate de ctre facilitator (trainer),
sau cerute de ctre grupul de participani. Participanii la un workshop, care
provin de cele mai multe ori din cadrul unor meserii similare sau din acelai
domeniu, decid singuri (cu ghidarea i suportul facilitatorului) cum se va
desfura atelierul de lucru i care vor fi obiectivele finale. Accentul cade pe a
face, att n realizarea unor obiective, a unor planuri ct i pentru producerea
unor materiale, metode etc. Un atelier de lucru ce reunete mai muli designeri
este o metod util de design a unor programe de training i dezvoltare. Ca urmare
a participrii la atelierul de lucru, participanii revin la locurile lor de munc
avnd rezolvat una dintre problemele pe care le aveau. CONFERINELE Conferinele
nu sunt recunoscute ntotdeauna de ctre organizatori i / sau participani ca
evenimente de training. Un scop acceptat pentru conferin, avnd drept
participani persoane din acelai domeniu de activitate sau cu interese similare,
este c cei care au luat parte la eveniment au o mai bun percepie asupra unor
chestiuni care au fcu subiectul respectivei conferine. Formatul unei conferine
poate varia, ns este constituit dintr-o serie de discuii / prelegeri ale
membrilor unei companii sau a unor vorbitori externi, uneori incluznd discuii n
grupuri informale. De multe ori conferinele de final de an ale unei companii sunt
considerate evenimente sociale mai degrab dect evenimente de nvare. Ele sunt
privite mai degrab ca un mulumesc adresat angajailor pentru munc depus peste
an. SEMINARIILE Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal
mai restrns i presupun un mai mare grad de implicare din partea participanilor.
Un seminar se poate concentra cel mai adesea asupra unei singure teme, mai degrab
dect asupra unei serii de
subiecte. Formatul implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite
domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Acestea sunt urmate
de sesiuni plenare n cadrul crora sunt discutate chestiunile care au fcut
dezbaterea grupurilor. Un seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e
greu de determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de evenimente.
Scopul ambelor este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi
informaii, i ca urmare a acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de
nvare la un nivel profesional. Evenimentele de formare extern mai pot fi
clasificate n funcie de centrarea pe formator sau pe participant, de asemenea, n
funcie de gradul de structurare, ele pot fi structurate sau nestructurate. Noi am
insistat doar asupra celui mai important criteriu de difereniere, pentru c
folosirea unei abordri de formare on the job sau off the job este problema cu care
se confrunt cel mai des practicienii, iar pe o pia concurenial, stabilirea
unui raport cost-beneficiu favorabil celui din urm este un fapt crucial. De
reinut: 1. Cnd se folosete trainingul off the job sau on the job? 2. Tipurile de
activiti caracteristice celor 2 tipuri de training. Problem:

1. Cnd avei de implementat un program de training ntr-o companie care are 9

angajai, care este abordarea cea mai potrivit din punct de vedere al raportului
cost beneficiu. Schiai trei scenarii posibile.

PLANIFICAREA I DESIGNUL SESIUNILOR DE FORMARE / TRAINING Aa cum vom vedea n

continuare, succesul unei sesiuni de training depinde de o serie de factori, ns
de o importan crucial sunt: coninutul materialelor, modalitatea de planificare
a activitilor pe sesiuni i n interiorul unei sesiuni i capacitatea trainerului
de a armoniza varietatea stilurilor de nvare ale participanilor.
Pentru fiecare dintre participani o sesiune de training poate s se soldeze cu
rezultate diferite, trainerul sau materialele prezentate pot genera o larg gam de
efecte asupra celor care particip la evenimentele de nvare. n acelai timp,
atunci cnd se afl ntr-un mediu care le stimuleaz nvarea, de obicei indivizii
i orienteaz aciunile n direcia: transformrii, punerii n practic sau
conformrii cu informaiile i datele furnizate. (Cortada, 2002, apud Simmonds
2003) Orientarea nvrii Transformare Medii de nvare adecvate

Pentru cei care doresc transformarea cunotinelor, designul programelor trebuie s

fie sofisticat, orientat spre descoperire i mentoriat. Ei doresc structuri
flexibile i relaxante care promoveaz sarcini provocatoare: descoperire, crearea
de strategii, rezolvarea de probleme i orientarea auto-administrat a nvrii.
Aceti participani doresc s fie asertivi, provocai de probleme complexe i
capabili s controleze, auto-administreze i auto-monitorizeze nvarea precum i
progresele pentru a atinge standarde mai nalte i obiective pe termen lung.
Punerea n Pentru participanii orientai spre punerea n practic a cunotinelor
este practic necesar un design semi-structurat, interactiv, care stimuleaz
valorile personale, ncurajeaz spiritul de echip oferind n acelai timp detalii,
sarcini, procese i completarea de proiecte. Aceti participani prefer mediile de
nvare orientate spre sarcin, pline de energie, competitive. n asemenea
situaii ar fi de recomandat folosirea coachingului, a practicii i feedback-ului
pentru ncurajarea auto-motivrii, rezolvrii de probleme, auto-monitorizrii i
mprirea sarcinilor n timp ce se minimizeaz nevoia de a descoperi sau
explora, eforturile suplimentare i atingerea unor standarde dificile. Conformarea
Pentru participanii care doresc n primul rnd s se conformeze este necesar un
design care ofer certitudine, controlabil de ctre cel care nva puin,
structurat care i ajut pe acetia s ating scopuri confortabile, cu risc minim,
ntr-o direcie liniar. Aceste persoane prefer mediile care sunt simple,
schematice, fr riscuri care ghideaz cu mult grij i i ajut pe indivizi s
nvee confortabil, ntr-o manier simpl de pas cu pas. n toate aceste medii,
att trainerul ct i participanii pot realiza atmosfere favorabile sau
nefavorabile nvrii. Iat caracteristicile ambelor situaii (cf. Lynton i
Pareek, 2000 apud Simmonds, 2003): ntr-un climat favorabil, trainerul: Se simte
personal aproape de participani; i pas de participani; Accept
participanii; Este deschis s mpart autoritatea i responsabilitatea.
La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii: Sunt
prietenoi; Se simt liberi s se exprime i s exploreze; Au o atitudine de
acceptare. De aici rezult un climat: liber i deschis, care conduce la: Se depun
eforturi Satisfacie Colaborare Acordarea de ajutor Sentimentul de
apartenen ncredere ntr-un climat nefavorabil, trainerul: Este distant
Critic Asertiv Persuasiv / manipulator La rndul lor, ca urmare a prestaiei
trainerului, participanii: Se simt ndeprtai Ca i cum li s-ar impune
lucruri Diminuai ca importan Defensivi Plini de resentimente De aici
rezult un climat de: anxietate i defensiv, care conduce la: Rezultate minime
Frustrare Conflict Evitare Suspiciune. Pentru evitarea situaiilor care
conduc la o atmosfer ne-lucrativ n cadrul grupului de training, este necesar o
planificare a sesiunilor care s respecte cteva etape ce vor asigura n primul
rnd o diminuare a riscurilor. Mai nti de toate, facilitatorul, trebuie s i
pun urmtoarele ntrebri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ce trebuie s nvee participanii ca
urmare a respectivei sesiuni? (obiectivul lor) Ce consideri tu c trebuie s fie
inclus n respectiva sesiune? (obiectivul tu) Care sunt prioritile n materialul
pe care l ai pentru respectiva sesiune? Ct timp ai la dispoziie pentru
respectiva sesiune? Care este abordarea de training cea mai potrivit pentru acea
sesiune? Care sunt etapele / secvenele de parcurs n respectiva sesiune?
7. Ce fel de obiecte / aparate / materiale ajuttoare i vor fi necesare? 8.
Trebuie s realizezi i un instructaj al fiecrei sesiuni. n ce form? 9. Ce fel
de suport pentru instructaj vei folosi n prezentare? Pentru a rspunde la prima
dintre ntrebri, se va face legtura imediat cu rezultatele IANT, pentru c ele
reflect n primul rnd opiniile i atitudinile grupului de training. Totui,
fiecare dintre participani va avea propriile obiective, individuale, iar
participanii trebuie chestionai n legtur cu acestea nainte de nceperea
programului, urmnd ca ele s fie luate n seam pe ct posibil. Aceste opinii pot
fi de asemenea cercetate la nceputul fiecrei sesiuni. Ct despre rspunsul la a
doua ntrebare, nu vom insista asupra lui, pentru c, evident, obiectivele
trainerului au fost decise i luate n considerare la finalul etapei de analiz a
nevoilor. n ceea ce privete ordonarea prioritilor, ele sunt n primul rnd
dictate de timpul disponibil. Despre ceea ce trebuie inclus, ar trebui inclus i
doar dac mai e loc, am discutat n prelegerea 3. Timpul pe care l avei la
dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina alocarea necesar
fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n cuie,
ci s v dea posibilitatea de a fi flexibili. n legtur cu cea mai potrivit
abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care sunt recomandate de ctre
specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei dimensiuni, care pot
forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti / deprinderi
(D), atitudini/comportamente (A). Precizm c toate metodele care sunt prezentate
n acest tabel vor face obiectul unei prelegeri ulterioare. Le menionm acum,
pentru a schia un plan care va putea fi completat ulterior de ctre fiecare dintre
dvs. n funcie de tipul de program de formare pe care l vei realiza. Tipuri de
metode Obiective Domenii de maxim eficien Brainstorming o gam larg de C, D,
A Creativitate. Generarea de idei noi. discuii pentru a obine idei i soluii
Rezolvarea de probleme. Luarea de decizii. Grupuri stup grupuri de 2 6 C, A
ncurajarea persoanelor care persoane care discut o chestiune pentru manifest
reticen. Facilitatea un timp scurt fr a prsi ncperea rspunsurilor i a
feedbackului. unde se desfoar formarea Studiul de caz o problem complex, C,
D, A ncurajarea aplicrii unor principii. real sau inventat analizat n detaliu
Activiti de grup. Generarea unor pentru gsirea unor soluii puncte de vedere
alternative. Discuiile conduse sunt discutate C, D, A Promoveaz nelegerea.
Permite diverse subiecte sub controlul general al exprimarea unor puncte de vedere.
trainerului ncurajeaz discuiile. Identificarea comportamental.
Demonstraiile trainerul execut o operaie sau pune n practic o deprindere
care este observat de ctre participani Discuiile instructive / Sesiunile de
prezentare o discuie (folosindu-se mijloace ajuttoare, materiale, activiti)
pentru a prezenta cunotine, informaii, date sau detalii. Prelegeri un discurs
nentrerupt al formatorului, de obicei n faa unei audiene destul de numeroase.
Sesiuni de ntrebri i rspunsuri o serie de ntrebri formulate de trainer
pentru participani Practica o activitate n care participanii duc la bun
sfrit o sarcin sau un proces. nvarea programat un text sau o serie de
ntrebri care trebuie completate nainte de a trece la urmtoarea faz Proiectul
un exerciiu de adunare a unor date, realizare a unei sarcini sau producere a unui
material Lectura dintr-o carte, articol sau brour, n timpul sesiunii de
formare sau n afara ei Jocul de rol participanilor li se dau roluri, reale sau
inventate, n grup sau n situaii de unu la unu, care trebuie interpretate n mod
ct mai real Seminariile ntr-o singur definire, un grup sau o serie de subiecte
relaionate Simulri dublarea unei situaii reale ca o problem complex sau joc
n care participanii i iau roluri i adopt diverse poziii Cartelul un grup
de lucru. Participanii formeaz grupuri mici i li se dau spre rezolvare sarcini
similare; opiniile lor i rezultatele sunt apoi prezentate n plen Prezentri video
vizionarea de ctre participani a unor materiale video, pregtite (produse
comerciale sau

C, D

C, D

Punerea n practic a unei deprinderi folosind obiecte reale pentru a evidenia

elementele unei operaiuni. Strategia de baz a unui curs de formare.

C C C, D, A

Se ofer informaii Ca s verifice dac informaiile au fost nelese i s

ncurajeze reflectarea asupra unor aspecte. Urmeaz de obicei unei discuii pentru
a fixa cunotinele nsuite i a practica deprinderile sau atitudinile. Situaii
de nvare individual. Grupuri mixte n ceea ce privete viteza de nvare.
Consolidarea i extinderea nvrii i ncurajarea unor activiti Pregtirea
pentru nvare. ntrirea altor forme de nvare. ntrirea unor deprinderi.
Repetarea unor situaii. Autocontientizarea. Schimbarea atitudinal. ncurajarea
gndirii critice. Discuii de grup. Prezentri. Simularea unor activiti care nu
pot fi realizate direct. Rezolvarea de probleme. Creterea spiritului de echip.
Rezolvarea de probleme i luarea deciziilor n grup. Comportamentul de grup.
Leadership. ntrirea nvrii, schimbarea de ritm, variaie.

C, D

C, D, A C C, D, A

C C, D, A

C, D, A

C
creaii interne), urmate de discuii i analize Atunci cnd vorbim despre
secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s expunem materialele,
trebuie s inem seama de urmtoarele principii: De la familiar la
nefamiliar participanilor li se vor prezenta nainte acele aspecte care le sunt
cunoscute, pentru ca ulterior s se treac la noile informaii; De la simplu la
complex se netezete calea; Procesele trebuie prezentate ntr-o manier logic;
Materialul interesant trebuie s se adreseze celor mai stringente nevoi mai ales
atunci cnd avei de a face cu sesiuni care implic materiale complexe; Prezentarea
aleatoare unele subiecte pot a nu necesita neaprat o ordine logic sau
planificarea poate s depind de disponibilitatea unui anume trainer sau vorbitor
invitat. Dependena materialul unei sesiuni poate s se bazeze pe ceea ce este
cuprins sesiunile anterioare i trebuie s ia n considerare acest fapt pentru
asigurarea continuitii; A ti ctre a pune n practic sesiunile ncep cu un
input de informaii i cunotine urmat de pri practice pe care trebuie s le
realizeze participanii, aceast tehnic este n mod deosebit folositoare atunci
cnd participantul nu avea cunotine anterioare despre un subiect; A face, a
cunoate, a face este reversul tehnicii anterioare, folosindu-se o activitate
practic pentru a iniia procesul de nvare, urmat de analize i discuii,
ntrindu-se apoi anumite aspecte teoretice, aceast abordare fiind deosebit de
folositoare atunci cnd participanii au anumite cunotine anterioare despre
respectivul subiect.

Atunci cnd trainerul programeaz ce fel de materiale ajuttoare va folosi n

cursul formrii, trebuie s se gndeasc: la modul cum le va folosi, natura
utilizrii lor, timpul i resursele necesare realizrii lor. n pregtirea
detaliat a sesiunilor trebuie s se decid ce se va include n respectiva sesiune,
urmnd ca apoi s se realizeze un instructaj care s ghideze formatorul prin irul
de activiti incluse n respectiva sesiune. Iat un exemplu n acest sens: PLANUL
SESIUNII DE FORMARE A ABILITILOR DE PREZENTARE Timpul alocat Introducerea
sesiunii i descrierea obiectivelor 10 minute precum i metodele care vor fi
folosite. Analiza informaiilor privind experiena participanilor n realizarea de
prezentri. Oferirea de date ca input pentru abilitile necesare 35 minute
realizrii de prezentri. Se vor include informaii

2
3

despre limita ateniei i barierele comunicrii. n timpul inputului, cnd se vor

introduce conceptele din barierele comunicrii se vor forma grupuri stup pentru
identificare potenialelor bariere. Se va lua feedback-ul i se va nota pe un
flipchart rezumatul, adugndu-se ideile grupurilor. Participanii vor avea
prezentri de cte 10 minute (grupurile vor fi pre-aranjate) 2 grupuri de 4
persoane, 4x10 minute plus nc 40 de minute pentru analiz a fiecrei prezentri,
plus posibile ntreruperi Sesiunea final de evaluare TIMP TOTAL

12 minute

1 or i 40 de minute

15 minute 2 ore i 40 de minute (acord 2 ore i 45 de minute)

Forma ce va fi folosit pentru instructaj depinde pn la urm de preferina

fiecrui formator. Sesiunea poate fi divizat n paragrafe sau sub-paragrafe, se
vor folosi sublinieri, colorarea unor concepte cheie, ncadrarea unor definiii sau
principii de lucru, orice tip de evideniere permis de Microsoft Word. n ultimii
ani, chiar i n Romnia, aciunile jocuri, exerciii, rezolvarea de probleme n
grup au devenit o parte semnificativ a programelor de formare, separat sau ca
pri ale unor sesiuni. Din pcate muli traineri se situeaz la extrema cealalt
i ajung a realiza din evenimentele de formare o serie de jocuri i activiti
interactive, care nu au nici o valoare educaional. nainte de a introduce
activiti n designul cursului, trebuie s te ntrebi: Care sunt obiectivele
acestei sesiuni? Care ar fi cele mai eficiente abordri pentru atingerea
obiectivelor sesiunii? Dac aceast abordare ar conine activiti, ar fi posibil
ca obiectivele s fie atinse prin realizarea acestor activiti? Ce anume,
specific, doresc / este nevoie s includ ca activitate practic? Am timpul fizic
necesar pentru a include o activitate practic? De ce? Cte? n ce form? Cum?
Cnd? Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe
ori se decide prea uor includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de
formare, doar de dragul varietii. DE CE? Rspunsul la aceast ntrebare este
faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient instrument pentru a permite
nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului sau pentru c
trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete s
aib i o activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i
s
contribuie cu ceva la nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar
conduce spre un rezultat mai bun. Alte motive ar fi: Pentru a consolida prin
practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale programului ex. din
prelegeri sau sesiuni video, Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se
participanilor s ncerce singuri s identifice succese sau eecuri i motivul
apariiei acestora, S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui
program mai dificil ex. naintea unei activiti importante, un icebreaker sau
naintea unei prelegeri irelevante, un energizant. Introducerea unei pri
relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea unei metode
tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani. CTE? Dac intenionezi
s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o activitate
bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program
integrat trebuie s se asigure un echilibru cu celelalte abordri. Este foarte uor
s construieti un tip de curs grdini, avnd activiti care urmeaz una
alteia, cu un minimum de timp necesar analizei sau feedback-ului. E de evitat
includerea unui numr prea mare de activiti i poate de dorit concentrarea pe
relevana i eficiena practic a unei activiti la un anumit moment. Multe
sesiuni includ prelegeri, vizionri video, discuii, fiind apoi completate de ctre
o activitate practic, ce are ca efect ntrirea nvrii. ns dac sunt incluse
prea multe activiti se va forma o atitudine n rndul participanilor: O, nu, nu
nc un joc!. Planificarea activitii care se dorete inclus trebuie s in
seama i de preferinele de nvare ale grupului. Reflexivii i teoreticienii nu
sunt nclinai s accepte activiti, dect dac le ofer apoi o oportunitate de
discuii i analiz, fa de activi i pragmatici care nu privesc cu ncntare
activiti irelevante pentru chestiunea discutat. CARE I CE FORM VA AVEA
ACTIVITATEA? Rspunsul la aceast ntrebare privete alegerea ntre activiti
relevante din interiorul companiei sau din exteriorul acesteia. Unele dintre
acuzele care se aduc frecvent activitilor din programele de formare este c ele
sunt prea artificiale i fr legtur cu mediile de lucru ale participanilor.
Dei aceste activiti artificiale sunt construite pentru a include puncte
relevante, care au legtur n mare msur cu nvarea, ele pot fi acceptate de
ctre participani doar dac sunt bazate ori pe situaii reale de munc ori dac s-
au confruntat cu ele personal. n cazul n care activitile sunt bazate pe
situaii reale de munc, ele trebuie s includ noile politici i practici ale
organizaiei, altfel aceste activiti nu vor fi luate n calcul. Exist i cazuri
n care activitile ce au ca surs de inspiraie organizaia nu sunt relevante.
Situaiile altor companii sau cazuistica existent n manualele de specialitate pot
fi n acest caz o surs de inspiraie.
CUM SE PLANIFIC INTRODUCEREA UNEI ACTIVITI? De ndat ce s-a decis introducerea
unei activiti, exist mai multe faze prin intermediul crora se poate planifica
realizarea ei: Trebuie ca trainerul s se familiarizeze cu acea activitate: s o
pun n practic, s participe la un seminar n care respectiva activitate se
desfoar, s o realizeze n cadrul unui grup experimental; ncercai respectiva
activitate mpreun cu un grup de colegi; Realizai sau tiprii instructajul
pentru participani; Asigurai-v c toate resursele necesare activitii sunt
pregtite i se afl la ndemn; Decidei dac respectiva activitate se va
realiza de ctre ntregul grup sau vei mpri grupul n echipe mai mici; n
acest caz, verificai dac avei suficiente ncperi pentru fiecare echip i apoi
dac n fiecare dintre ele se gsesc materialele necesare desfurrii activitii;
Pregtii un scurt discurs pentru introducerea respectivei activiti;
Decidei-v asupra metodei de observaie a modului n care se desfoar
activitatea; Decidei cum va fi analizat activitatea i cum vor da participanii
feedback-ul. Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea
fiind apoi discutat ntr-o sesiune plenar), de ctre trainer sau de ctre civa
participani special desemnai pentru aceasta. O metod interesant este aceea a
acvariului i este util pentru observarea aplicrii unor abiliti dar i a
cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului participanilor. ntr-un
grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza respectiva activitate
de exemplu un exerciiu care are drept scop rezolvarea de probleme. Grupul selectat
i va realiza activitatea n mijlocul ncperii n timp ce participanii rmai
vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre observatori urmnd a-i alege un
participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un set de reguli
impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru
participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual
i comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori
transformndu-se n participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un
trainer are de coordonat participani lipsii de experien presupun un timp destul
de lung i o bun planificare. Dac pn n acest moment au fost urmate toate
etapele descrise de noi, aceasta nseamn c deja, cele mai importante etape ale
coninutului cursului de training i ale desfurrii lui au fost deja stabilite i
de asemenea se pot contura toate detaliile sesiunilor. Partea care mai rmne de
discutat n acest moment, una foarte important dealtfel, este cea legat de
evaluarea programelor realizate. De reinut: La ce ntrebri trebuie s rspunzi
pentru a avea un format optim al sesiunii de instruire.
Modalitile de prezentare a materialului n timpul unei sesiuni. Oportunitatea
introducerii de activiti n cadrul sesiunilor de formare. PROBLEM n cazul
formrii unor abiliti de comunicare interpersonal, care este procentul optim al
raportului activiti - prelegeri n cadrul unei sesiuni? De ce?

EVALUAREA PROGRAMELOR DE FORMARE / TRAINING TIPURI DE EVALUARI Evaluarea

programelor de training este un proces care se realizeaz naintea, la nceputul,
n timpul i dup livrarea programului. Trainingul se concentreaz asupra
mbuntirii cunotinelor i abilitilor persoanelor care particip la un astfel
de program. O mare parte a procesului de evaluare const n determinarea acestor
schimbri i n acest scop evaluatorul trebuie s afle nivelul de cunotine sau
abiliti ale participanilor, nainte ca acetia s nceap programul de training.
Acest lucru nu este ns ntotdeauna posibil. Dac evenimentul, mediul sau tipul
materialului de training sau alte condiii permit, testele (nu neaprat sub forma
clasic a chestionarului) trebuie trimise participanilor cu mult timp naintea
nceperii sesiunilor de training. n acelai timp cu testele, trebuie trimise
participanilor i informaii complete n legtur cu modul de completare al
testelor i motivul existenei lor. Cele mai frecvente abordri folosite n aceast
faz sunt: Testele de cunotine Evaluri ale cunotinelor / abilitilor
Autoevaluri TESTELE DE CUNOTINE Dac materialul cursului de training este bazat
pe furnizarea de cunotine i este unul nou pentru organizaie, trebuie luat de
la nceput decizia dac acest tip de testare i mai are rostul. Dac se tie de la
nceput c potenialii participani nu au nici o idee cu privire la respectivul
material, atunci pretestarea i poate irita pe viitorii participani. Testele ns,
atunci cnd sunt necesare, i pot ajuta pe traineri s: Analizeze nivelul
grupului de participani i s ajusteze nivelul cursului corespunztor; Furnizeze
informaia necesar naintea cursului de training pentru a o compara cu o evaluare
ulterioar, determinnd astfel nivelul schimbrii care s-a produs. Formatul
testelor:
1. 2. 3. 4. 5.

Cu ntrebri deschise; Cu rspunsuri binare (da, nu); Cu rspunsuri de tip adevrat

/ fals; Cu variante multiple de rspuns; Cu rspunsuri scurte.

EVALURI ALE CUNOTINELOR / ABILITILOR Acest tip de evaluare este unul dificil.
De cele mai multe ori este dificil pentru trainer s viziteze locul de munc al
participanilor pentru a le evalua abilitile prin intermediul observaiei
directe. Managerii de linie pot face acest lucru mult mai bine dac primesc din
partea trainerilor o list de caliti pe care s le observe la viitorii
participani. IANT descrie nevoile generale de training, ns de ndat ce ncepe
evenimentul de training, nevoile individuale devin piatra de ncercare. Testele
care pot fi efectuate la nceputul cursurilor, de preferat s nu fie numite teste
sau descrise ca atare, trebuie privite ca parte integral a formrii prin acea
sesiune. Discuiile Una dintre modalitile prin care putei realiza evaluarea
cunotinelor este iniierea unei discuii cu participanii, invitndu-i s fac
comentarii asupra nivelului lor de cunotine sau experien. Trebuie s avei n
vedere faptul c muli dintre ei au citit despre acestea n diverse manuale sau vor
imita spusele altor colegi pentru a v crea o anume imagine. ns, aceast discuie
va aduce totui indicii interesante despre nivelul abilitilor grupului.
Demonstraiile Modul n care participanii pun n practic abilitile lor la
nceputul cursului de training este o operaiune de mare importan pentru
evaluare. Totui, trebuie s v asigurai c participanii pot, mcar parial,
realiza respectiva operaie, altfel aciunea se va transforma ntr-o ncercare de
a-i pune ntr-o situaie ridicol. Evaluarea abilitilor participanilor se va
realiza prin observarea demonstraiei lor i poziionarea lor ntr-o list-matrice
avnd toate calitile urmrite. Observarea realizrii sarcinii Metoda de
observaie va depinde de tipul activitii pe care l presteaz subiectul.
Activitatea trebuie s fie relevant pentru specificul acelei sesiuni de training
i deci nu trebuie perceput ca un test dei trainerii vor observa aceast
activitate cu mai mult atenie dect cele care vor urma n program. Abordarea de
baz presupune constatarea existenei unor abiliti, care vor fi consemnate ntr-o
list matrice sau n alt instrument de analiz. De exemplu la nceputul unui curs
de tehnici de negocieri, grupul poate fi mprit n perechi de negociatori pentru
a demonstra care sunt abilitile de negociere pe care le posed deja. Totui,
trebuie s se in cont de faptul c aceast evaluare nu poate avea un caracter
absolut, deoarece noutatea situaiei i poate inhiba pe unii participani n a-i
demonstra abilitile. Analize similare pot fi realizate pentru observarea
membrilor grupului n auto evaluri de tip post activitate sau n chestionarele
realizate de liderii de seminar. Scopul acestei faze
este de a-i facilita trainerului o evaluare practic a abilitilor i
capacitilor grupului de participani. AUTOEVALURI Participanii pot fi rugai la
nceputul sesiunii de training s-i evalueze propriile abiliti, att ca unica
modalitate de evaluare, dar mai ales ca o suplimentare a evalurii realizate de
trainer. Evalurile obinuite n cursurile de training sunt acelea pre- i
posteveniment. Diferena dintre cele dou teste d msura schimbrilor rezultate n
procesul de nvare. Acest tip de testare este eficient numai n aplicaii
practice care sunt cuantificabile i msurabile. Situaiile de training care
implic abiliti mai generale i comportamente sunt susceptibile de contaminare
prin msurarea cu aceste metode simple, mai ales dac este implicat auto-
evaluarea. Incertitudinea provine din faptul c la nceputul acestor evenimente,
participanii nu tiu exact unde au deficiene. Ei pot realiza abia la sfritul
evenimentelor de nvare care sunt limitrile pe care le-au avut iniial. Un
instrument folositor a fost introdus de Leslie Rae (1997) un tri-chestionar care
se poate folosi n diferite faze ale evalurii. Iat un exemplu propus de autoare
pentru un program de training n comunicare: V rugm s ncercuii scorul care
considerai c v reprezint n acest moment. Alegei acea variant care
considerai c se potrivete i nu ceea ce considerai c ar trebui s fie sau ceea
ce ar dori altcineva s fie. 1 Ct de bine comunicai cu managerii dvs. de nivel
superior Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 2 Ct de bine comunicai cu
colegii dvs.? Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 3 Ct de bine comunicai
cu subordonaii? Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 4 Ct de bine
comunicai n scris? Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 5 Ct de bine
comunicaii n discuii fa-n-fa? Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 6
Ct de bine comunicai oral n faa unui grup de persoane? Foarte bine 10 9 8 7 6 5
4 3 2 1 Foarte ru 7 Ct de bine putei s le adresai ntrebri oamenilor? Foarte
bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 8 Ct de bine i ascultai pe ceilali? Foarte
bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru 9 Ct de mult i ntrerupei pe ceilali cnd
v vorbesc? Foarte mult 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte puin 10 Cum v apreciai n
general abilitile de comunicare?
Foarte bune slabe

10

Foarte

EVALUAREA N TIMPUL EVENIMENTULUI DE TRAINING Planificarea programului de training

trebuie s includ i evaluarea eficienei acestuia pe msur ce se progreseaz n
livrarea lui. Acest gen de evaluare este n general una cu caracter informal ns
exist i metode formale de evaluare, mai ales pentru evenimentele care dureaz mai
mult de o zi. Printre acestea putem enumera: Analiza activitii; Analiza
comportamental; Teste practice i demonstraii; Recapitulri zilnice sau
audituri. Scopul evalurilor intermediare este de a analiza modul n care
trainingul i atinge obiectivele. Orice design trebuie s v permit un anumit
grad de flexibilitate, pentru ca n cazul n care nu se nregistreaz nici un
progres, s se poat interveni cu schimbri iar rezultatul s fie cel dezirabil.
ANALIZA COMPORTAMENTAL Aceasta se refer la o serie de observaii, un rezumat i o
recapitulare a datelor ce le-au fost prezentate participanilor pentru a le
demonstra modul n care ei au reacionat de-a lungul programului. Ca urmare a
acestor prezentri, participanii pot planifica s-i modifice diverse aspecte ale
comportamentului, analiza trainerului urmnd a produce date pentru un stadiu
ulterior. TESTE PRACTICE I DEMONSTRAII Acestea au fost descrise i ca instrumente
iniiale de evaluare, conducnd la relevarea prezenei unei anumite abiliti n
rndul participanilor, prin activiti sau teste special create n acest scop.
Testele le sunt administrate participanilor dup fiecare etap important de
nvare, fiind deghizate n practici, care evideniaz abilitile nvate.
Testele practice sunt relevante mai ales n programele de training pe calculator.
Dup introducerea unui nou program, este necesar exersarea pe etapelor a noilor
informaii predate. RECAPITULRI ZILNICE n cazul programelor care dureaz mai
multe zile este necesar realizarea unor evaluri zilnice care servesc urmtoarelor
scopuri: Sunt o analiz intermediar pentru eficiena trainingului; i dau
posibilitatea participantului s i fixeze noile cunotine prin reflectarea
necesar unei astfel de recapitulri; i permite participantului s-i
mprteasc cunotinele cu ali membri ai grupului i poate, s-i reaminteasc
cteva aspecte, care ar fi putut s-i scape
Exist cteva forme posibile n care pot fi fcute recapitulrile zilnice:
Recapitulri la finalul zilei Recapitularea de diminea Audituri scrise Audituri
orale RECAPITULRILE LA FINALUL ZILEI Dac acestea sunt programate la finalul zilei
de training: n mintea participanilor, informaiile sunt foarte proaspete;
Participanii sunt obinuii cu exprimarea comentariilor; Recapitularea ncheie
acea zi ntr-un mod plcut. Totui: Comentariile imediate referitoare la nvare
nu nseamn c rezultatele sunt semnificative; Imediata reamintire a
informaiilor poate fi prea facil; Participanii pot fi prea obosii la finalul
zilei de training i pot spune orice doar ca s termine activitile;
Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu; Feedback-
ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage concluzii;
Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi. Ca o
alternativ, recapitularea poate fi fcut ca prima activitate a urmtoarei zile,
RECAPITULAREA DE DIMINEA, dup ce participanii sunt rugai s in seama de
informaiile livrate cu o zi nainte, pentru c: Participanii au avut ansa s
reflecteze asupra evenimentului petrecut n ziua precedent; Dac nu are loc nici
un eveniment dup terminarea primei zile de training, seara, participanii au ansa
de a reciti materialele primei zile; Poate c itemii prezentai de participani
nu sunt n detaliu cei discutai n ziua anterioar, ns cu certitudine sunt aceia
care au avut cel mai mare impact asupra lor; n dimineaa zilei urmtoare,
recapitularea are un caracter mai relaxant; Este posibil folosirea unui numr
mai mare de metode de recapitulare, mai adecvate dimineaa dect seara. Totui:
S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar
pentru a reciti materialele de training; Aadar, reflectarea asupra evenimentelor
zilei este una minimal;


Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate

rspunde pe loc.

METODE MAI PUIN TRADIIONALE DE EVALUARE INTERMEDIAR La acest moment al evalurii

orice trainer trebuie s tie c o evaluare intermediar poate s conduc spre
relevarea unor situaii sau date cu care participanii nu sunt de acord n cadrul
cursului de training la care particip. n acest caz, trainerul nu are prea mult
timp la dispoziie pentru a rezolva acea problem, de aceea, n cazul n care nu
este pregtit pentru o atare situaie, este mai bine s nu recurg la evaluarea
intermediar. Unele dintre metodele mai puin tradiionale sunt: Verificrile
instant Recapitulri ale sesiunilor
Verificrile instant

Aceste tipuri de evaluri sunt destul de concise i pot fi foarte utile cnd e
vorba de programe scurte. Pentru un training care ine o zi, o verificare instant
poate avea loc nainte de finalul sesiunii de diminea sau naintea finalului
sesiunii de dup amiaza. Din nou trainerul trebuie s se asigure c problemele care
se vor ridica ca urmare a acestei evaluri, pot fi rezolvate. Verificrile instant
includ: Termometrul Vitezometrul Emoticons Bulinuele Bulinuele
progresive Termometrul Este metoda prin care se poate ncerca luarea temperaturii
grupului. Aceast reflect modul n care se simt participanii la respectivul
eveniment, cum decurge procesul i progresul nvrii de la nceput i pn la
ultima analiz. El poate fi desenat pe o hrtie de flipchart i postat n sala de
curs de la nceput i pn la sfritul evenimentului. Variaiile pot fi notate de
ctre participani dar i monitorizate de ctre toat lumea, astfel nct apariia
oricror probleme poate fi discutat deschis. Iat gradaiile unui posibil
termometru pornind de jos n sus: Ostil nu se ofer suport rece tip business
prietenesc cald Vitezometrul
ntr-un mod similar, vitezometrul nregistreaz opiniile participanilor
referitoare la ritmul n care se desfoar cursul. Participanii i plaseaz n
scris opiunea n sectorul unde se identific opiunea pe care o au despre curs.

Prea repede

Prea ncet

Emoticons Smiley faces Repede ncet

Aa cum trebuie

Este o variaie a metodei termometrului i const n postarea pe un tabel a unui

numr de fee avnd diferite deschideri pentru zmbet, de la un rictus la un rs
sntos. Participanii pot plasa n dreptul numelui lor emoticon-ul care le
reprezint cel mai bine sentimentele n acel moment. Acest proces poate fi repetat
de mai multe ori de-a lungul cursului de training pentru a identifica problemele
care apar sau pe acelea care au fost rezolvate. :) :| :(

Cele trei tipuri de grafice prezentate pn acum sunt sugerate ca instrumente

pentru a detecta sentimentele pe care le au participanii n timpul evenimentului:
viteza, atmosfera sau satisfacia referitoare la program. ns ele pot fi folosite
i pentru a testa interesul, posibilitile de implicare, utilitatea, nelegerea,
forma evenimentului prea mult x, prea puin y i alte aspecte de interes.
Bulinuele Aceasta este o alt metod instant pentru a verifica progresul
nvrii. Ea se poate realiza ntr-o form compact sau n una extins. Cea
compact este asemntoare metodelor folosite pn n prezent. Se pregtete un
flipchart pe care sunt descrise diverse aspecte ale nvrii de pn n acel
moment sau se pot pune ntrebri despre aspectele expuse pn n acel moment.
Acestea pot fi obiective de exemplu referitoare la punctele acoperite de
materialele livrate sau reactive pentru a determina reaciile participanilor
la program. Iat un exemplu (Rae, 1997)
V rugm s v gndii la desfurarea programului pn n acest moment i s
postai o bulin n csua care reprezint cel mai bine opiniile dvs. despre acest
curs. Csua din mijloc exprim nivelul intermediar ntre cele 2 extreme.
Interesant Clar Simplu Timp prea scurt Materiale ajuttoare bune Toate sesiunile
trebuie pstrat Am nvat multe lucruri Foarte util Ritmul prea rapid Bun
interaciune de grup Bun interaciune cu trainerul Nu am avut probleme
Plictisitor Confuz Complicat
Prea lung Materiale ajuttoare slabe Anumite sesiuni trebui omise Am nvat puine
lucruri Puin util Ritm prea ncet Interaciune slab de grup Slab interaciune cu
trainerul Am avut multe probleme

Recapitularea la finalul fiecrei sesiuni Este uneori necesar s realizezi planuri

mai detaliate pentru evaluarea modului n care progreseaz cursul. Acest fapt este
valabil mai ales n cazul cursurilor de training care in mai multe zile. n
general o zi de training se ocup de o singur tem, n aa fel nct, chiar dac
se cere un feedback din partea participanilor i materialul predat n acea zi are
legtur cu ceea ce s-a discutat n zilele anterioare, evaluarea nu va conduce la
iritarea participanilor. Ca i n celelalte cazuri de evaluri, nainte de a cere
feedback-ul participanilor, trainerul trebuie s-i rspund el nsui unor
ntrebri: de ce conduce acea sesiune de evaluare, care este scopul ei i ce va
face ulterior cu rezultatele obinute. Tipuri de analize de sesiune Recapitulri
orale Recapitulri simple scrise Chestionare, mai ales chestionare de
justificare. Ne vom opri asupra chestionarelor de justificare, avnd n vedere c
despre celelalte tipuri de evaluri am vorbit deja. Pentru c cer din partea
participanilor justificri pentru afirmaiile pe care le fac, acest gen de
chestionare trebuie minuios planificate. Simplele chestionare, sau tri-
chestionarele despre care s-a discutat pot fi modificate cu uurin, de exemplu
prin adugarea unui extra-spaiu dup fiecare dintre ntrebri. Muli traineri se
plng c ei primesc rareori comentarii, dar aceast situaie se poate datora
faptului c n locul n care au menionat cuvntul comentarii, nu se adaug i alte
instruciuni. Participanii trebuie s rspund ntrebrii din chestionar i s
adauge
comentariul relevant, iar trainerul poate returna un chestionar spre a fi completat
n ntregime, dac lui i se pare c participantul nu a rspuns pe de-a-ntregul.
EVALUAREA LA FINALUL PROGRAMULUI DE TRENING (RAE, 1997) Evaluarea la finalul
programului de training are mai multe obiective, printre care enumerm: Valideaz
eficiena trainingului i dezvoltarea acestuia n termenii satisfaciei fa de
obiectivele programului i a participanilor Identific nivelul nvrii n
rndul participanilor Ofer un mijloc pentru participani de a reafirma intenia
folosirii noilor cunotine pe care le-au acumulat Funcioneaz ca o legtur
continu ntre program i implementarea cunotinelor de ctre participani,
conducnd ctre mbuntirea activitii de business. Ghid pentru validarea de
final a programului Acordai-v suficient timp pentru finalizarea validrii O
parte a designului programului vostru de training va trebui s includ i
instrumentele de evaluare de la finalul cursului KISS (keep it short and simple)
Cu ct sunt mai complicate chestionarele, cu att mai puin vor fi ele completate
n mod realist. Facei ca evaluarea s fie un proces important i pentru
participani Spunei-le participanilor ce se va ntmpla cu respectiva evaluare,
ce se va ntmpla cu rspunsurile i cine le va vedea. Dac este fezabil, i sunt
multe motive pentru care nu ar fi, putei promite c vei arta i participanilor
o copie a raportului de validare. Nu ncercai s influenai n vreun fel
rspunsurile Testele i chestionarele voastre trebuie realizate n aa fel nct s
nu ofere vreo indicaie asupra preferinelor voastre. Satisfacerea cerinelor
legate de validarea eficienei trainingului poate fi realizat pe mai multe ci.
Unele dintre modalitile folosite pentru evaluarea iniial sau intermediar a
programului pot fi folosite i la final. Testele de cunotine se vor aplica la
sfritul programului n aceeai form n care au fost aplicate nainte de
eveniment - cu sperana c nivelul de informaii relevat de cel de-al doilea test
este mai mare dect primul, artnd c: Trainingul a fost o intervenie necesar;
Abordarea de training i-a atins obiectivele. Testele sau evalurile abilitilor
de la finalul evenimentului vor continua evalurile iniiale sau intermediare,
fcute prin intermediul observaiei, demonstraiilor - din nou cu sperana c la
finalul cursului participanii i realizeaz activitatea cu mai mult eficien
sau c iau nsuit i pun n practic tehnicile sau metodele prezentate.
Evalurile de la finalul cursului de training trebuie s demonstreze eficiena
programului de nvare i s justifice includerea lui n bugetul de cheltuieli al
organizaiei, prin recunoaterea aportului acestuia n mbuntirea abilitilor
participanilor i a progresului pe care acetia l vor nregistra cnd se vor
ntoarce la locurile de munc. ANALIZELE / EVALURILE DE GRUP Aceste tipuri de
evaluri au fost descrise la tipurile de evaluri intermediare. Pot fi folosite i
acum, participanilor cerndu-li-se s se refere la cursul de training ca un
ntreg. Aceast metod poate oferi mai degrab informaii contaminate: din cauza
oboselii sau euforiei de final de curs, a gndurilor c participanii vor pleca
acas, unii pot contribui cu multe date, alii nu se vor simi obligai s
contribuie cu ceva, comentariile pot fi fcute pentru a-i face plcere / a nu-i
face pe plac trainerului. REACIONARELE Multe programe propun pentru final
reacionarele ca o form de validare. Reacionarele obin (chiar dac acest fapt a
fost prevzut sau nu) reaciile, opiniile, sentimentele i opiniile personale ale
participanilor n legtur cu multe dintre caracteristicile programului respectiv
mai puin informaii despre rezultatele nvrii sau justificarea acestor
rspunsuri. Listele de evaluare a satisfaciei sunt un exemplu extrem de nepotrivit
pentru c de cele mai multe ori rspunsurile sunt efectul euforiei de la finalul
cursului, iar rspunsurile se plaseaz n zona bine spre excelent. Lista tipic de
testare a satisfaciei este un exemplu pentru caracterul general al acestor
instrumente. ntrebrile nu sunt separate n funcie de diversele arii investigate
i sunt selectate dintre acelea la care de obicei se dau rspunsuri favorabile.
Scalarea rspunsurilor nu are consisten iar cuvintele care descriu opiunile sunt
alese, n cel mai ru caz, pentru a nu exprima nimic care ar putea avea
repercusiuni negative. n final, este o list ce presupune bifarea unor itemi, ce
poate fi completat ntr-un minut sau dou, cu puin sau fr consideraie fa de
rspunsuri. Reacionare cu un grad mai mare de validitate acestea trebuiesc
folosite pentru a obine rspunsuri despre aspecte importante ale programului,
adic acelea care privesc nvarea. Desigur c ntrebri referitoare la
aranjamentele logistice, care au avut influene asupra nvrii sunt necesare, dar
ele nu au de-a face cu validarea propriu-zis a nvrii. Dac se caut acest gen
de informaie, atunci trebuie puse acele ntrebri care satisfac nevoia voastr de
date relevante. Reacionarele subiective Abordrile complet obiective nu sunt
posibile ntotdeauna de aceea trebuie s ne bazm uneori pe msurarea subiectiv a
nvrii. Aceasta s-ar putea realiza de exemplu pentru un program de training n
abiliti interpersonale, acolo unde schimbrile sunt mai degrab atitudinale,
subiective i dificil de identificat n mod obiectiv. Iat un model pentru un
astfel de reacionar al sentimentelor participanilor:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Analiza abilitilor interpersonale Cel mai important sentiment pe care l am n

legtur cu acest eveniment de trainingg este ... Dac acest curs ar fi fost un
film, o pies de teatru sau o carte, titlul ar fi fost.... Prile evenimentului
care mi-au plcut cel mai mult sunt... Partea (ile) evenimentului care mi vor fi
de un real folos este / sunt ... Un lucru pe care l-am nvat sau s-a confirmat
despre mine nsumi a fost ... Un lucru pe care l-am nvat sau mi s-a confirmat
despre celelalte persoane a fost... Partea (ile) evenimentului care mi-au plcut
cel mai puin a fost... Partea (ile) evenimentului din care am nvat cel mai
puin a fost... Partea (ile) evenimentului care mi vor fi cel mai puin
folositoare este / sunt ... Dac ar fi s iau de la nceput acest eveniment,
a .... Un lucru pe care regret c l-am fcut este... Un lucru pe care regret c nu
l-am fcut este... A mai / Nu a mai participa la un eveniment de acest tip M
simt n acest moment....

EVALUAREA EFICIENT Avem n vedere urmtoare tipuri de instrumente: Chestionarele

justificative de evaluare a nvrii Planificarea activitilor CHESTIONARELE
JUSTIFICATIVE DE EVALUARE A NVRII Acesta este un chestionar care i propune s
defineasc aria nvrii i cantitatea de cunotine acumulate de ctre
participant n cadrul cursului de training, identificnd n acelai timp motivele
pentru care s-a ajuns la respectiva situaie. De notat faptul c n acest caz
accentul cade pe nvare, pentru c trainingul, oricare ar fi forma sa, nseamn
nvare. Un chestionar bine construit i administrat ar trebui s aib fora de
evaluare pentru a rspunde ntrebrii formulate de management: Mi se ntorc
investiiile fcute n training? Atunci dovedete-o! Planificare formatului
chestionarului Pentru chestionarul ce va fi administrat la finalul cursului, exist
un numr de criterii de construcie care trebuie luate n considerare. Chestionarul
cu difereniatori semantici Partea fundamental a acestui chestionar sunt barele de
scoruri sau csue situate ntre dou elemente descriptive antinomice, diferite
semantic i care se prezint de obicei sub forma unor antonime. Un exemplu pentru
astfel de chestionar este: Ct de mult ai muncit azi? Foarte mult 9 8 7 6 5 4 3 2
1 Foarte puin


Identificarea scorurilor Unii specialiti sunt de prere c plasarea numerelor sub

csuele poate da impresia greit c analiza ca va urma va consta n calcularea
matematic a valorilor, ceea ce nu este cazul. Scalele cu ancore Nu trebuie s mai
menionm importana pe care le au cuvintele de la capetele scalelor, ele trebuie
s fie folosite corect, iar folosirea gradului de comparaie a adjectivului trebuie
s fie aceeai la ambele capete ale scalei. Numrul de poziii pentru scoruri
Trebuie ca numrul poziiilor s fie par sau impar? Cte poziii trebuie s
existe pe scal? ntrebri care trebuie adresate Orice tip de ntrebare pus n
cadrul unui chestionar de evaluare trebuie s aib n vedere scopul evalurii i
anume evaluarea rezultatelor trainingului, a metodelor i obiectivelor programului
i satisfacerea obiectivelor participanilor, adic aria de ntindere a nvrii.
De exemplu: Ct de mult ai nvat? Ce ai nvat? Dac nu ai nvat nimic,
de ce nu? Acest tip de ntrebri ar trebui s fie suficiente pentru a valida
nvarea. Cantitatea, aria de ntindere a nvrii va putea fi determinat prin
scalarea rspunsurilor. E.g. Ct de mult apreciai c ai nvat n timpul
cursului de training? Foarte mult 6 5 4 3 2 1 Foarte puin Justificarea Scalarea
rspunsurilor nu v ofer informaii despre tot ceea ce dorii s tii. Pentru o
validare complet trebuie s obinei informaii despre: Ce s-a nvat La ce /
n ce condiii se vor folosi cunotinele asimilate De ce nu s-a produs nici un
fel de nvare Participanii trebuie rugai s-i justifice rspunsurile sau
scorul acordat, chiar dac sunt remarci pozitive sau negative. Acest lucru se face
prin ntrebri suplimentare de justificare a rspunsurilor, n forma discutat mai
nainte de reacionar. Aadar, putei folosi reacionarele n urmtoarele cazuri:
Cnd ncepe un nou program de training; n cazul evalurii intermediare a unui
program de training mai lung; Dac unui program de training i se aduc modificri
substaniale;


Cnd avei sentimentul c ceva nu merge bine.

Exemplu de chestionar justificativ de evaluare a cursului de training Leslie Rae,

1997 Chestionar de validare la finalul cursului V rugm s v gndii la programul
de training la care ai participat i s completai aces chestionar, fiind ct se
poate de oneti n evalurile dvs. i rspunznd la ntrebri ct ma complet.
PARTEA 1: NVAREA n ce msur ai reuit s nvai ceva din acest curs de
training? (V rugm s ncercui scorul care v reprezint cel mai bine opiniile)
nvat mult 6 5 4 3 2 1 Nu am nvat nimic Dac ai ncercuit 6, 5 sau 4 v rugm
s detaliai (a) ce ai nvat i (b) cum intenionai s folosii ceea ce ai
nvat cnd v vei ntoarce la locul de munc. Dac ai ncercuit 3, 2 sau 1 v
rugm s explicai ct mai detaliat posibil motivele pentru care ai ales aceste
scoruri. PARTEA 2: CONFIRMAREA NVRII n ce msur considerai c anumite
cunotine anterioare (dac vi le mai amintii) au fos confirmate ntr-o manier
util? Confirmate mult 6 5 4 3 2 1 Neconfirmate Dac ai ncercuit 6, 5 sau 4 v
rugm s detaliai (a) ce vi s-a confirmat i (b) cum intenionai s folosii ceea
ce ai nvat cnd v vei ntoarce la locul de munc. Dac ai ncercuit 3, 2 sau
1 v rugm s explicai ct mai detaliat posibil motivele pentru care ai ales
aceste scoruri. PARTEA 3: INFORMAII SUPLIMENTARE (Alternativa 1) Pentru fiecare
item, plasai un x n csua corespunztoare care reprezint cel mai bin modul n
care voi considerai desfurarea acestui curs. V rugm s comentai pe scurt l
fiecare item motivul pentru care ai ales acel scor, mai ales dac ai ales 3, 2
sau 1. 6 5 4 3 2 1 Stimulator Plictisitor V rugm s comentai pe
scurt motivul pentru care ai ales acest scor Folositor n munc Inutil
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor Discuii
interesante Discuii limitate V rugm s comentai pe scurt motivul
pentru care ai ales acest scor Flexibil Structur rigid V rugm s
comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor Bine condus
Condus slab V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor
Implicarea participanilor Neimplicare V rugm s comentai pe scurt
motivul pentru care ai ales acest scor Provocator Strict controlat V
rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor Aerisit
Prea condensat V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales
acest scor
Coerent Fragmentat V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care
ai ales acest scor Mi-am atins obiectivele Nu mi-am atins obiectivele
V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales acest scor Activiti
suficiente Activiti insuficiente V rugm s comentai pe scurt
motivul pentru care ai ales acest scor Timp folosit eficient Timp
folosit ineficient V rugm s comentai pe scurt motivul pentru care ai ales
acest scor Voi recomanda acest program i altor colegi Da Nu Alte comentarii
PARTEA 3: INFORMAII SUPLIMENTARE (Alternativa 2) 1 Care parte a acestui eveniment
ai considerat-o ca fiind cea mai util? 2 Care parte a acestui eveniment ai
considerat-o ca fiind cea mai inutil? 3 Exist pri pe care tu le-ai fi srit?
Dac da, care i de ce? 4 Exist ceva ce tu i-ai fi dorit s vezi adugat acestui
eveniment? Ce parte a actualulu program ar fi trebuit ndeprtat pentru a face loc
prii pe care tu i-ai fi dorit-o inclus? 5 Care dintre obiectivele tale
personale au fost satisfcute? 6 Care dintre obiectivele tale personale nu au fost
satisfcute? 7 Exist i alte comentarii pe care ai dori s le faci? Nume: Dat:

EVALUAREA DUP TERMINAREA PROGRAMULUI DE TRAINING Metodele de evaluare pe termen

mediu i lung se refer la msura n care trainingul a fost implementat cu
eficien i are un efect pozitiv asupra activitii n organizaie. Dup ce
participanii s-au ntors la locul de munc, avnd un plan de aciune ce
beneficiaz de susinerea supervizorului, se poate vorbi despre o prim evaluare.
Ca evaluare pe termen mediu la locul de munc se poate vorbi dup un interval de
trei luni, una pe termen lung fiind la un interval de 12 luni dup finalul sesiunii
de formare. Evaluarea post program de training se poate face prin intermediul
urmtoarelor metode: Observarea din partea managerului de linie a performanei
angajailor Observarea din partea trainerului a performanei angajailor Un
chestionar din urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor i trainer Un
interviu structurat de urmrire / follow-up realizat de ctre supervizor sau
trainer Un interviu telefonic realizat de ctre trainer Analiza incidentelor
critice Consultarea jurnalelor de nvare Analiza incidentelor critice
Acest gen de analiz, folosit mai ales n evaluarea de medie i lung durat este
un exerciiu de auto-raportare, dei pot avea loc i interviuri sau discuii.
Abordarea obinuit este aceea prin intermediul jurnalelor urmat de o analiz a
incidentelor critice pe care o evideniaz aceast metod. Participanii trebuie s
in un astfel de jurnal i s scrie n el orice incidente critice, imediat ce ele
apar, mai ales acelea care au legtur cu domeniul de nvare care este supus
evalurii. n legtur cu aceste incidente, participanii sunt rugai s fac
simple judeci sau afirmaii: cnd s-au ntmplat, cum s-au ntmplat, de ce s-au
ntmplat i ce concluzie se poate trage. Incidentele critice sunt apoi analizate
prin: Decuparea lor n acelai timp n care participantul le identific; O
ntlnire apoi cu supervizorul sau trainerul n legtur cu incidentele
identificate de participant, care l vor ajuta la discutarea i interpretarea
acestora; O discuie de grup n cadrul creia incidentele critice sunt comparate,
discutate i analizate. Ct trebuie s fie de elaborat jurnalul incidentelor
critice i ct de mult trebuie acesta inut, depinde de complexitatea nvrii, de
apariia i frecvena incidentelor, de acoperirea i gama de evenimente similare
dar nu exact la fel, .a.m.d. Formatul unui astfel de jurnal nu este standard. Este
necesar ca participantul s poat identifica materialele relevante i incidentele
care apar. Iat un model pentru jurnalul incidentelor critice Data..... Numrul
foii jurnalului......... V rugm s includei n acest jurnal ceea ce dvs.
considerai incidente critice n ceea ce privete activitatea pe care o desfurai
i relaiile pe care le avei cu colegii, mai ales acelea legate de procesul de
nvare pe care l-ai finalizat, cu toate ca nu e neaprat nevoie s v limitai
la aceste aspecte. V rugm s includei att incidente de natur pozitiv ct i
de natur negativ. 1. Ce s-a ntmplat, cum s-a ntmplat, cnd s-a ntmplat,
cine a fost implicat, i de ce s-a ntmplat? 2. Care a fost rezultatul
respectivului incident? A fost unul satisfctor sau unul nesatisfctor? 3. Cine
sau ce a fost responsabil pentru respectivul incident? 4. Dac rezultatul a fost
unul satisfctor, ce ai nvat n urma proceselor care au dus la producerea
respectivului rezultat? 5. Dac a fost nesatisfctor, ce a condus la acest
rezultat i ce ai nvat de pe urma acestui incident? 6. A fost incidentul
relevant fa de trainingul pe care l-ai urmat? Dac da, v-a ajutat trainingul s
facei fa acestui tip de incident? n ce msur? 7. A dus acest incident la
relevarea altor nevoi de training pe care le-ai putea avea? De reinut: Tipuri de
evaluri: pre-training, n timpul sesiunii de training, la finalul sesiunii de
training, post sesiune de training.
ntrebare: Care dintre tipurile de evaluri poate fi ignorat in extremis? De ce? CE
ESTE UN FORMATOR / TRAINER. TIPOLOGII Rolul / rolurile, trainerului se pot ntinde
de la o extrem la alta, ncepnd cu abordarea la taclale cu Nellie pn la
trainerul - facilitator, consilier psihologic aproape, care ghideaz, sftuiete i
selecteaz. n organizaii diferite, care propun angajailor lor diverse programe,
la diferite momente, unui trainer i se poate cere s ndeplineasc toate aceste
roluri menionate mai sus, sau, poate, activitatea sa va fi restrns la unul sau
dou dintre acestea. Formarea formatorilor poate fi un proces continuu, se pot
introduce noi roluri sau abordri astfel nct trainerii trebuie s fie contieni
de aceste variaii cerute de fiecare rol i s fac paii necesari pentru propria
dezvoltare. ROLURILE TRAINERULUI Cuvntul de trainer sau formator are o gam larg
de nelesuri, noi vom aborda ns doar cteva n continuare. INSTRUCTOR LA LOCUL
DE MUNC Acetia sunt formatorii care conduc procesul de formare la locul de munc
ori la biroul angajatului, cu o singur persoan sau cu un grup restrns. Aceti
traineri trebuie s aib abilitile relevante, s aib experien i s exceleze
n operaia sau materialul pe care-l explic celorlali (sunt persoane care au
progresat ei nii de la nivelul operaional) ns au un interes i o angajare
pentru a-i ajuta pe ceilali s se dezvolte i s nvee. Cea mai simpl form de
instructaj este realizat n cadrul abordrii stnd la taclale cu Nellie. n
forma sa original, aceast abordare nsemna ca un angajat nou s lucreze cot la
cot cu un angajat vechi, observnd mai nti, apoi fiindu-i permis s execute
singur o anumit operaie. Aceasta a fost de departe cea mai eficient metod de a
forma un nou muncitor, o chestiune esenial fiind aceea c Nellie nu numai c era
la rndul lui un bun profesionist dar avea i abilitatea (nativ sau nvat) de a
fi un bun dascl. n timp, aceast abordare de tipul: spune arat - execut i-
a dovedit cu prisosin eficiena. Noul angajat trebuia s fac o anumit
operaiune sub observaia instructorului pn cnd erau amndoi mulumii de
rezultat i nu se mai putea produce o mbuntire a procesului de nvare. Apoi,
el putea trece n aria de producie unde realiza sarcini reale fiind nc
supervizat de ctre instructor. Aceasta este cea mai mecanic dimensiune a
formrii, mai ales c n acest caz nvarea acoper operaiuni pentru care exist
proceduri pe care instructorul trebuie s le respecte ca la carte. ns nu nseamn
c instruirea trebuie s fie plictisitoare, monoton sau complet formalizat, att
pentru participant ct i pentru instructor, altfel aceste roluri sunt
inacceptabile pentru ambii.
FORMATORUL / PROFESOR Este probabil cea mai rspndit categorie de roluri n
training i dezvoltare, trainerii trebuie s fie foarte bine pregtii n legtur
cu un subiect sau cu o anume abilitate, s aib cunotine despre multe tehnici,
metode sau abordri i capacitatea de a le prezenta altora pentru ca nvarea s
aib efectiv loc. Unor traineri li se poate cere s foloseasc o abordare limitat
de prelegeri cu ntrebri i rspunsuri, pe cnd alii ar putea fi ncurajai s
foloseasc o larg arie de metode activiti, discuii, simulri video sau
folosirea calculatorului. n cele mai multe dintre cazuri, trainerul este la
crm hotrnd asupra aciunilor ce vor avea loc, dar i ritmul n care se vor
desfura respectivele activiti. FACILITATORUL Activitile de formare i
dezvoltare sufer o mutaie n cele mai multe organizaii de la sesiuni formale
controlate de ctre un trainer (dei acest fenomen trebuie s existe pentru ca
nevoi suplimentare de nvare s fie detectate) ctre evenimente care sunt
realizate i conduse de ctre trainer, dar care se pot transforma n ateliere de
lucru n care participanilor li se dau responsabiliti crescute i autoritate n
cadrul acelui eveniment. n aceste cazuri, rolul de facilitator al trainerului l
pune ntr-o postur pasiv, el acionnd ca o persoan care mai degrab ghideaz
sau sftuiete (ntr-o manier subtil) furniznd resurse sau servicii atunci cnd
i se cere de ctre participani. Astfel nct, fa de abilitile tradiionale ale
trainerului, facilitatorul trebuie s aib mult mai multe abiliti pentru a ajuta
participanii indirect, s tie cnd s intervin i cnd nu, s aib un
desfurtor al activitilor, casete video, studii de caz, jocuri de rol i altele
suficiente ns pentru a satisface cerinele neprevzute ale participanilor. Cea
mai dificil parte a rolului de facilitator este atunci cnd grupul de participani
pare a fi ajuns ntr-un impas n rezolvarea unei probleme sau o apuc pe o cale
care este evident greit. n aceste situaii i n altele similare, facilitatorul
trebuie s poat prelua controlul i s intervin pentru a ajuta participanii.
n acelai timp, el trebuie s poat face un pas napoi i s le permit
participanilor s nvee prin conlucrare drumul spre gsirea unor soluii pentru
impasul n care au intrat singuri. CONSULTANT INTERN / CONSILIER Consultantul
intern (care poate fi un expert n training, angajat al unei organizaii, mai
degrab dect un consultant adus din afara companiei) ce s-a ndeprtat, ca
reprezentare, de rolul atribuit n trecut prin apartenena sa la departamentul de
RU. Consultantul intern poate, de exemplu, s urmreasc nevoile exprimate de ctre
conducerea unei companii prin intermediul unor metode diverse. El se poate implica
n identificarea i analiza unor nevoi, n cadrul unor discuii individuale sau
jucnd un rol de consultan pentru managementul de nivel superior. El se poate
preocupa de posibiliti mai largi de dezvoltare pentru angajai sau grupuri,
inclusiv oportuniti educaionale mai largi dect formarea, avnd abiliti de
depozitare pentru informaii sau date referitoare la training sau metode de
dezvoltare. Este evident c acest gen de consultani trebuie s aib o experien
solid i cunotine, s fi fost n prealabil traineri sau facilitatori. Trebuie de
asemenea s aib abilitile necesare pentru a lucra cu oamenii care sunt frecvent
n poziii, ierarhic vorbind, superioare. FORMATORI PENTRU FORMATORI Participarea
la un curs de formare pentru formatori este o parte de la sine neleas pentru
dezvoltarea unui trainer. Acest gen de cursuri sunt de obicei inute de ctre
traineri care se specializeaz n acest gen de training. Este un gen de activitate
foarte provocatoare, implicnd din partea celui care dorete s o realizeze, o gam
larg de abiliti fundamentale, metode, tehnici i abordri pentru a ajuta alte
persoane n activitatea de nvare. Pentru un trainer tnr care particip la un
asemenea eveniment, trainerul care ine un astfel de curs trebuie s fie un
profesionist credibil i acceptat, capabil s reacioneze n faa acelor situaii
care l pun n postura voit sau nu de model. Sunt necesare abiliti foarte
dezvoltate de observaie i capacitatea de a oferi feedback participanilor pe
parcursul desfurrii evenimentului. CUNOTINELE I ABILITILE UNUI TRAINER
EFICIENT Rolul unui trainer este format din suma cunotinelor i abilitilor , n
cadrul cursului de training, pentru care el este responsabil i pe care el l
livreaz. Putem considera ca importante i demne de menionat urmtoarele
caracteristici: Cunotine despre organizaie Roluri i
funcii de management i operaionale Abiliti i cunotine de formare Abiliti
pentru pregtirea programelor Atenie i nelegere Comunicare interuman Angajare
Creativitate i inteligen Preocupri pentru propria dezvoltare Deschidere
Credibilitate Umor ncredere n sine

Aceast list poate prea foarte provocatoare i sofisticat pentru un trainer

tnr, ns aceste abiliti trebuiesc formate n timp. Multe dintre caliti se
refer la gradul de sociabilitate al persoanei, dar ele pot fi de asemenea
dezvoltate pe parcursul timpului. Cunotine despre organizaie Aceasta depinde de
mediul din care provine trainerul - a promovat din interiorul companiei sau vine
din afara ei. Oricum ar fi, el trebuie s fie pe deplin contient de ierarhia din
cadrul unei organizaii, produsele sau serviciile pe care le ofer compania sa,
cultura organizaional i politicile interne, structura de putere, proceduri
organizaionale,
regulamente interne i acelea de protecia muncii, etc. Orice trainer poate s i
piard foarte uor credibilitatea dac aciunile sale nu sunt consistente cu
cerinele referitoare la proceduri organizaionale. Roluri i funcii de management
i operaionale Domeniile n care trebuie s se concentreze trainerul vor depinde
de aria de activitate n care va opera. ns trebuie ca el s i nsueasc ct
mai multe cunotine despre rolurile, funciile, competenele, responsabilitile,
statutul, baza puterii i autoritii persoanelor n aria crora va opera. El
trebuie s tie care este gradul de libertate permis sau ncurajat de ctre
stakeholderi. El trebuie s cunoasc modul n care se desfoar comunicarea
formal i informal, resursele disponibile i cine dispune de ele. Abiliti i
cunotine de formare Cunotinele de specialitate includ familiarizarea cu
modelele academice i teoretice de training. El trebuie s aib cunotine
consistente de tehnici de training, metode i abordri necesare pentru a pune n
practic diverse modele, ca i experiena de a le potrivi n cele mai bune
combinaii. Trainerii sunt obligai, chiar doar dintr-o datorie fa de ei nii,
s cunoasc cele mai noi inovaii n training, noi modele i tehnici precum i
schimbrile de paradigm. Dei fiecare lun poate aduce inovaii n acest domeniu,
cunotine solide pe care trainerul le are, pot s-l ajute s diferenieze i s
decid ntre mai multe tipuri de inovaii pe care le ntlnete. Abiliti pentru
pregtirea programelor Dei multe organizaii au un trainer care se ocup exclusiv
de designul programelor de formare, sunt muli traineri care trebuie s fac
cercetare, design, planificare i pregtire a propriilor programe de training.
Aceste activiti necesit la rndul lor o serie de abiliti: selectarea
materialului necesar, punerea lui ntr-o ordine, pregtirea sesiunilor, etc.
ATENIE I NELEGERE Este esenial pentru un trainer s fie atent i s neleag
pe parcursul programului, att nevoile participanilor ct i reaciile lor,
comportamentele lor i feedback-ul verbal i nonverbal. n mod normal, orict ar fi
de slab abordarea trainerului, participanii nu i exprim verbal grijile sau
dezamgirea. Un trainer care este atent poate s i dea seama dac ceva nu este n
regul, prin observarea semnalelor non-verbale pe care le emit participanii. De
ndat ce observ acest fapt, el trebuie s rezolve o anume situaie creat. Una
dintre cele mai bune metode de evaluare intermediar a satisfaciei participanilor
este tehnica trei cuvinte. De multe ori, fiind prea ateni, trainerii sunt
demotivai cnd citesc un feedback negativ sau nesatisfctor din partea
participanilor. Ei ar trebui s foloseasc aceste rspunsuri pentru a-i
mbunti cursul sau perfeciona abilitile. Succesul unui trainer nu trebuie s
depind de influenarea participanilor i abilitatea lui de a-i face prieteni
sesiunile de formare nu trebuie s se transforme n concursuri de popularitate.
Unii traineri nu pot funciona bine dac nu sunt cea mai popular persoan dintr-un
grup. Neadresarea acestui obiectiv le poate afecta unora capacitatea de
concentrare. ntr-o asemenea situaie, trebuie ca trainerul s fac un pas napoi
i s vad care sunt problemele sale. Comunicare interuman Obiectivul practic
principal pentru un trainer este transferul cunotinelor sale ctre participani,
metode prin care s conduc la mbuntirea competenelor acestora. Unui trainer
trebuie s-i fac plcere s lucreze cu oamenii, s poat comunica eficient pentru
ca informaia pe care o furnizeaz s fie neleas, memorat, s-i ncurajeze pe
oameni s o aplice n practic. Abilitatea de comunicare interuman n cazul unui
trainer nseamn s tie cnd s vorbeasc i cnd s asculte, s tie s pun
ntrebrile care trebuie la timpul potrivit, s conduc o discuie, s nu se
joace cu minile participanilor sau s le vorbeasc de sus. Trainerul trebuie s
in minte c se afl ntr-o poziie de putere fa de grup, dar aceasta nu i este
conferit de grup sau neaprat acceptat de ctre acesta. Aceast putere trebuie
folosit pentru a ajuta i nu pentru a impune nvarea i pentru a ncuraja
formarea unor comportamente sau atitudini. Angajare Este un fapt n afara oricror
dubii acela c trainerul trebuie s cread n conceptele sau teoriile pe care le
propune. Absena acestui angajament este perceput la nivelul participanilor ntr-o
varietate de forme: lipsa entuziasmului, pregtire insuficient, prezentri slabe,
lipsa de sinceritate asta n condiiile n care participanii ei nii pot avea
un slab interes fa de eveniment i deci nici lor nu le pas. Participanii la un
program pot s scuze multe dintre greelile sau lipsurile trainerului, dac percep
c acesta particip la eveniment cu angajament i entuziasm. Creativitate i
inteligen Trainingul este un eveniment plin de via, activ i reactiv, ntr-o
continu schimbare. O abilitate a unui trainer competent este aceea de a se pune
n pielea cuiva, atunci cnd se ntmpl ceva neobinuit. Aa cum am menionat
anterior, trainingul este un domeniu n care schimbrile se petrec extrem de rapid,
aa nct, pentru a evalua i implementa cele mai bune practici i a ine pasul cu
toate evoluiile care au loc, este nevoie de o minte agil i iscoditoare. Dac
autoritatea n cadrul cursului le este pasat participanilor, atunci trainerul
trebuie s fie pe faz astfel nct s poat face fa situaiilor neprevzute,
comentariilor sau altor schimbri. Inteligena merge de cele mai multe ori mn n
mn cu creativitatea, iar dac un program de training este livrat mereu ntr-o
form stabilit, pentru a nu deveni plictisit, trainerul trebuie s se ntrebe
mereu ce adugiri mai poate s-i aduc pentru a-l face mai interesant, cum l poate
mbunti. Participanii din ziua de azi ateapt din ce n ce mai multe abordri,
creative i diferite, care s-i ajute s nvee mai bine, iar trainerul i poate
pierde din credibilitate, dac aceste ateptri nu sunt satisfcute.
Preocupri pentru propria dezvoltare Trainerii profesioniti trebuie s aib
ntotdeauna o evaluare a propriei valori, a nivelului la care se afl n nsuirea
anumitor abiliti i preocupai de mbuntirea acestora. Ei trebuie s tie de
asemenea i efectul pe care l au judecile de valoare pe care ei le emit n
cadrul cursurilor de training i s fie ateni la opiniile pe care le exprim,
pentru a nu face referiri rasiste, cu tent sexual sau ofensatoare. Preocuparea
pentru propria dezvoltare ajut i la identificarea nevoilor personale de nvare,
n termeni de cunotine sau abiliti. O dat acestea identificate, formatorul se
poate nscrie el nsui la cursuri de formare, poate citi cri de specialitate sau
folosi resursele puse la dispoziie de internet. E mai bine s iei tu atitudine i
s te apuci de treab dect ca angajatorii sau, i mai ru, participanii s-i
sugereze acest fapt. Deschidere Un trainer profesionist lucreaz rareori singur n
mod deliberat. Atunci cnd lucreaz cu un alt trainer, fie c este un veteran sau
unul mai puin experimentat, este necesar s se dezvolte relaii de ncredere,
susinere i confort. Chiar dac apar nenelegeri, ele nu trebuiesc rezolvate n
faa participanilor la cursul de formare. Cooperarea n realizarea i livrarea
unui curs de training este folositoare pentru c prin participarea unui coleg n
cadrul unei sesiuni, poi avea un feedback valoros asupra performanei tale.
Credibilitate Pentru ca s fii un trainer profesionist care beneficiaz de
credibilitate din partea participanilor, ca cineva care cunoate bine organizaia
i are cunotine consistente legate de un anumit subiect, trebuie s: Fii
carismatic (interesant, entuziast, angajat i spontan) chiar dac nu stpneti
subiectul la perfecie; Fii carismatic chiar dac n acel moment prezini acel
curs de formare pentru a 50-a oar; Fii perceput ca un expert sau o persoan cu
foarte mare experien n domeniu; Ai abiliti efective de formare; Ai un
comportament care s nu ofenseze participanii; Ai dorina de a arta c vrei s
nvei tu nsui. Credibilitatea este rareori pierdut automat dac i se pune o
ntrebare la care nu poi s rspunzi pe loc, automat. Mai ales c poi reveni n
timp util cu un rspuns. E bine ca aceast situaie, totui, s nu se repete foarte
des, pentru ca astfel credibilitatea ta ar putea s scad ncet. Credibilitatea
poate fi mai degrab compromis printr-un comportament de supracompensare a
timiditii, prin colegi care te critic n public, sau i mai ru, n faa
participanilor, sau ne-rspunznd nevoilor exprimate de grup.
Umor Folosirea umorului n cadrul unui curs de training este un subiect care a
trezit multe discuii, dei exist multe studii care atest c trainingul este mai
eficient dac participanii se simt bine la eveniment. Aceasta nu nseamn c
trainerul trebuie s fie jongleur sau dansator pe srm sau o surs inepuizabil de
bancuri. Trebuie s se gseasc o abordare de mijloc ntre o sesiune foarte
serioas i alta complet relaxat iar glumele care se fac ar trebui s aib
relevan pentru subiect. Trainerul trebuie s arate c poate s fac glume despre
sine nsui mai degrab dect a face glume referitoare la cineva din grup. De
asemenea este important ca o glum folosit de un coleg s nu fie repetat la o
sesiune de formare a aceluiai grup! ncrederea n sine Multe dintre
caracteristicile prezentate pn n acest moment pot fi realizate dac trainerul
are ncredere n sine. ncrederea provine din faptul c trainerul cunoate foarte
bine subiectul, ntr-o msur mai mare dect participanii, ns are dorina de a-i
ajuta pe participani s ating acelai nivel de cunoatere sau acele abiliti de
care este nevoie. Mare parte din aceast ncredere poate disprea cnd stai n faa
unui grup i eti gata s ncepi o sesiune. Pentru acest gen de situaie nu exist
ieiri rapide, este nevoie de practic i experien. Uneori face bine dac admii
n faa participanilor c te simi emoionat, dar exist pericole asociate cu
faptul c recunoti prea des acest fapt. Este de neles ca un trainer
neexperimentat s fie timid sau timorat cnd se afl n faa unui grup. De cele mai
multe ori aceste sentimente dispar pe msur ce se nainteaz n livrarea
respectivului curs. Este ns necesar s fii ngrijorat dac: Nu mai ai emoii
deloc pentru c asta nseamn c eti deja plictisit de programul de training
respectiv i i este indiferent nivelul de performan la care ii acel curs;
Timiditatea i nervozitatea nu dispare pe msur ce se desfoar programul, din
contr, se accentueaz. Marea majoritate a persoanelor au de lucrat mult pentru a
depi diverse obstacole sau neajunsuri i a deveni traineri competeni, ns
aceast dezvoltare merit fcut, mai ales cnd la finalul programului de training,
ai sentimentul i dovada c participanii au nvat ceva ca urmare a acelui
eveniment, iar tu ai avut o contribuie semnificativ n acest sens. CINE ESTE
TRAINERUL? Exist multe ntrebri care pot trece prin mintea unui trainer tnr.
Unele dintre acestea pot fi: La ce se vor atepta participanii din partea mea? Cum
voi rspunde eu acestor expectaii? Cum le voi face eu fa acestor participani
care m sperie pentru moment? Cum i voi trata? Cum m vor trata ei pe mine? O s
m plac? Cum m vor percepe: ca persoan, ca trainer sau ca pe cineva din
organizaie?
Dei poate s i se par c nu tii nimic despre meseria de trainer, e bine s-i
aduci aminte ca ai fost la coal sau la facultate sau la cursuri, aadar ai intrat
n contact cu traineri, profesori, nvtori. i la rndul lor, i-am etichetat pe
aceti oameni: Acesta vorbete ncontinuu. Nu vede c e ca o moar stricat! A
spus attea glume, nct pn la urm nu ne-am dat seama dac eram la curs sau la
un spectacol de varieti! A predat cursul att de bine nct nu am simit cnd a
trecut timpul. A combinat attea metode de predare, nct pn la urm nu a mai
tiut ce voia s ne spun! Poate c nainte de a deveni voi niv traineri ar
trebui s v punei ntrebarea, care este stilul aceluia dintre dasclii pe care i-
ai apreciat cel mai mult i ce anume putei nva din experiena oferit de
acesta. Au existat ns civa specialiti care au ncercat s realizeze o
tipologie a trainerilor, dei am putea spune c avem tot attea tipuri de traineri
cte persoane exist. MODELUL TOWNSEND John Townsend (1985) (Rae, 2001) a propus un
model tridimensional de clasificare a trainerilor. El ia n considerare trei
dimensiuni: abilitile personale, competena ntr-un anume domeniu i grija fa
de participani.

COMPETEN Umilul expert Oratorul plictisitor Joas

Moara stricat

nalt Trainerul profesion Instructor ul

Persuasivul

GRIJ

nalt

Joas nalt Joas

Prostul fudul Joase

arlatanu l arogant nalte

ABILITI PERSONALE

Dei denumirile lui Townsend sunt foarte plastice i dure, ele reflect totui
atitudinile principale i abordrile fa de participani pe care le ai unii
traineri. Poate c de asemenea
marca semnul unui trainer adevrat este c, n funcie de context el poate juca
toate aceste roluri. Prostul fudul Sunt de obicei acele persoane prezente n
cadrul unui curs de training ca invitatul expert, chiar dac ei au cunotine
minimale despre acel domeniu i nu posed abiliti de prezentare. Cu toate
acestea, aceste persoane nu sunt contiente de lipsurile lor, nimeni nu le spune
acest lucru, aa nct continu n aceeai not. arlatanul arogant este
asemntor prostului fudul, cu singura diferen c acest personaj este contient
de lipsurile pe care le are i ca urmare a acestui fapt ncearc s le ascund sub
o poleial de competen. arlatanului arogant nu i pas de nevoile grupului de
participani, care n schimb nu poate fi dus mult cu preul. Moara stricat este
caracterizat de profesorul cu mintea aiurea, care este evident c stpnete acel
domeniu de activitate, ns este att de cufundat n propria cunoatere nct nu o
poate transmite altora. Aa nct i d nainte, avnd intenia de a ajuta
auditoriul, fr succes ns. Persuasivul stpnete bine metodele i tehnicile
de training i le folosete pentru a convinge auditoriul de valoarea mesajelor care
i sunt livrate n cele mai multe cazuri de organizaia pe care o reprezint, fie
c e de acord cu ele sau nu. n multe cazuri, este vorba de traineri care au
cunotine limitate despre un anume subiect, ns au dorina sincer de a ajuta
participanii n procesul de nvare. O cale foarte greu de parcurs. Oratorul
plictisitor este ceea ce se ntlnete de cele mai multe ori n mediile
academice, dar apare n cadrul cursurilor de training ca un expert invitat pentru a
da detalii legate de un anumit subiect. Nu exist nici un dubiu c stpnesc foarte
bine un domeniu, nu i intereseaz o metod eficient de prezentare sau s-i ajute
audiena, intr n foarte multe detalii. Dup aproximativ 10 minute i pierd
auditoriul, i ntreaga lor sesiune este o pierdere de timp. Instructorul dictator
este de obicei un instructor / trainer intern care trebuie s se asigure c
angajaii particip la un anume curs de formare, nva ceea ce trebuie nvat
pentru ca apoi s se ntoarc ct mai repede la locul de munc. Nu exist nici un
impediment formal ca participanii s nu nvee, ns modul de desfurare al
evenimentului, n care participanii sunt obligai s nvee este dificil de
respectat, mai ales n zilele noastre cnd participanii apreciaz mai mult
abordri mai relaxate. Problema apare mai ales pentru cei care au lucrat n aceast
manier o lung perioad de timp i crora le este greu s schimbe macazul.
Trainerul profesionist este forma ideal dintre cele prezentate pn n prezent
i fr nici un dubiu este faptul c toi tindem s atingem performana de
profesionist. Acest tip de trainer are cunotine largi referitoare la tehnici i
metode de training, tie cnd fiecare dintre acestea poate fi cel mai bine
folosit, ia n considerare nevoile participanilor i ncearc s le satisfac,
chiar modificnd structura cursului de training, poate echilibra munca i
distracia, are abiliti de comunicare interpersonal i poate
rezolva situaiile de criz care apar. Poi spune c ai atins nivelul de trainer
profesionist atunci cnd abordarea din cadrul unui curs se face n mod natural i
nu simi nici un stres.

MODELUL INVENTARULUI DE TRAINING P-C Un inventar de abiliti cuprinznd 40 de

itemi realizat de Pfeiffer i Jones n Manualul anului 1974 al facilitatorilor
(Rae, 2001) identific preferinele celor care au completat chestionarul pentru 5
strategii de training. Aceste preferine s-au determinat n funcie de dou
dimensiuni fundamentale: orientare spre participant i orientarea spre coninut.
20
Strategia 2 Participanii nu doresc realmente s nvee, ns i vor rspunde unui
trainer care le place. Principala sarcin a trainerului este s-i ctige de partea
lui pe participani pentru ca s-i nvee. Strategia 5 Acestor participani le
place s nvee i s exploreze. Sarcina trainerului este de a integra
participanii i nevoile organizaionale prin crearea unui climat relevant i
semnificativ. Strategia 1 Participanii nu doresc s nvee dar rspund unei
ndrumri forte i controlului. Principala responsabilitate a trainerului este de a
se asigura c materialul este prezentat i predat.

15

10

Orientare spre participant

Strategia 3 Participanii sunt indifereni i lenei. Deoarece trainerul nu poate

schimba participanii, responsabilitatea lui este s le furnizeze informaia
necesar.

Strategia 4 Nevoile participanilor i cele organizaionale sunt incompatibile.

Dei sarcina principal este de a forma participanii, totui nevoile lor nu pot fi
ignorate. Responsabilitatea trainerului este de a-i fora pentru a-i preda
materialul dar i de a menine la un nivel acceptabil moralul participanilor

Orientare spre coninut

10

15

20

MATRICEA DE ORIENTARE A TRAINERULUI

Un alt model de clasificare ce i se atribuie lui Andrew Pettigrew (1984) (Rae,

2001) i el const ntr-un simplu chestionar alctuit din dou ntrebri polarizate
aceast simplitate i-a fcut pe muli s considere c aceast metod nu
clasificare nu este una valid. Trainerul trebuie s aleag un punct localizat n
respectiva matrice, punct care reprezint orientarea spre un anumit rol.

ntrebarea 1 Suntei mai degrab orientat spre meninerea activitilor care se

desfoar n acest moment n organizaie, adic susinei continuarea
activitilor, produselor i serviciilor prezente? Sau suntei mai degrab
interesat de schimbri care ar putea avea loc n organizaie, adic s v asigurai
c trainingul rspunde presiunilor de schimbare att din
interiorul ct i din exteriorul organizaiei pentru a face fa unor noi situaii
sau obiective? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai. Orientarea
spre meninerea status-quo 1 2 3 4 5 6 7 Orientare spre schimbare 8 9 10

ntrebarea 2 Avei o aplecare ctre metodele tradiionale de training, adic acele

metode i abordri bazate pe modelul educaional sau profesional de training cu
clase de predare i curricul? Sau preferai metode de intervenie de tipul agent
de schimbare care urmrete implicarea mai mare a participanilor i schimbri n
sisteme, proceduri i tehnologii i schimbarea atitudinii persoanelor referitoare
la munc? Marcai pe scala de mai jos locul n care v situai. Orientarea spre
educaia tradiional 1 2 3 4 5 6 7 Orientare spre implicare 8 9 10

Acum transferai scorurile obinute n matricea de mai jos: Meninere 1

Grijuliul

2 3 4

Evanghelistul

1 Educaie tradiional

5 6 7

10 Implicare

Educatorul

8 9 10 Schimbare

Inovatorul

Grijuliul Este genul de trainer care urmrete meninerea prezentului sistem, a

procedurilor i tehnologiilor care exist deja n organizaie i adopt abordri
tradiionale de educaie i training. Activitile sunt conduse de trainer,
centrate pe trainer i
controlate de trainer. Programul este nalt structurat i rspunde nevoilor de
training aa cum sunt ele prezentate de ctre o autoritate. Educatorul Spre
deosebire de grijuliu, educatorul susine trainingul pentru a face fa schimbrii
dar folosete metode de educaie tradiionale. Anticipeaz nevoia de schimbare i
acioneaz strategic prin fixarea unor obiective i atingerea lor prin programe de
training adecvate. Evanghelistul Vede nevoia de training ca pe o meninere a
strii actuale a organizaiei ns adopt o serie de abordri intervenioniste.
Consider c educaia tradiional i abordrile de training sunt inadecvate i
ncearc s i converteasc pe angajai s accepte o gam mai larg de activiti
centrate pe participant, n forma unor ateliere de lucru, seminarii sau
consultan. i vede rolul mai degrab ca facilitator al nvrii dect ca expert
pe probleme sau trainer cu abordri tradiionale. Inovatorul Vede nevoia de
training mai degrab ca o schimbare a sistemului, a procedurilor i tehnologiilor
din organizaie i adopt o gam larg de abordri intervenioniste. Intenia este
de a nelege care sunt nevoile reale. El i convinge pe oameni s se implice mai
mult i i ghideaz prin intermediul unui proces de tipul rezolvrii de probleme
mai degrab dect s propun soluii. Este n esen un catalizator sau agent al
schimbrii. Un trainer care adopt n mod constant doar una dintre aceste posturi
este suspect! Rolul pe care trebuie s l joace un trainer este dictat n primul
rnd de nevoile organizaiei. Nu exist nici un impact atunci cnd un trainer
ncearc s ia doar rolul de inovator, mai ales dac singurul rol pe care l
accept cultura organizaional este acela de instructor. De reinut: 1.Rolurile
trainerului 2.Tipuri de abiliti necesare unui trainer 3.Modele de clasificare:
Townsend, participant-coninut, matricea de orientare. De reflectat: Gndii-v la
un profesor care v-a marcat n liceu. Ce tip de trainer ar fi fost? LIVRAREA
TRAININGULUI CUM FACI FA UNOR SITUAII DIFICILE SAU UNOR PARTICIPANI DIFICILI
Orice trainer care a condus o sesiune tie c exist n fiecare grup o persoan sau
mai multe care pot crea probleme. Iat cteva dintre situaiile cele mai frecvent
ntlnite i cum ar trebui ele rezolvate: FURIE, INSOLEN, RIDICAREA VOCII
acestea sunt comportamente extrem de agresive care nu trebuie lsate s continue
pentru c duc la deranjarea ntregii sesiuni de formare. n cazul ridicrii vocii
i a furiei, chiar dac este vorba de un participant sau chiar de
trainer n dialog cu acesta trebuie s se determine n primul rnd motivul care a
condus la respectiva situaie i s se fac toi paii necesari pentru potolirea
comportamentului agresiv. Insolena deschis nu trebuie tolerat i n acest caz
este bine s se apeleze chiar la pedepse disciplinare prin intermediul managerului
responsabil de respectivul participant. NEPARTICIPAREA I TIMIDITATEA este bine
s nu confundai neparticiparea la eveniment ca rezultat al unui comportament pasiv
agresiv cu timiditatea. n orice caz: Victima care afieaz comportamentul
neparticipativ nu trebuie nominalizat ci implicat discret. Nu e cazul s se pun
ntrebri cu adresare direct. Dac cineva a fcut o remarc de exemplu, persoana
vizat poate fi ntrebat CE (nu DAC) ar avea de adugat, innd seama de
experiena sa n domeniu. Dac grupul este format eminamente din acest gen de
persoane, atunci este bine ca la demararea activitilor s se fac unele
consideraii despre necesitatea contribuiilor din partea tuturor la procesul de
nvare, apoi participanii pot fi mprii n grupuri mici, aceasta contribuind
la reducerea timiditii i implicarea persoanelor. Activitile pot fi simple,
iar grupurile pot nominaliza un purttor de cuvnt pentru prezentarea rezultatelor
n plen. Cnd pui ntrebri grupului i i-ai identificat deja pe cei care se vor
oferi oricum voluntar s dea un rspuns, poi s foloseti metoda ruletei ruseti,
a pasului statistic sau chiar s ceri un feedback de la toat lumea pentru a ajunge
la timizii pe care i vizezi. Cnd exist mai muli participani tcui, acetia
ar trebui pui s lucreze mpreun la activitile pe echipe, Membrii grupului
pot ei nii s-i ncurajeze pe participanii mai tcui, n activiti conexe sau
n discuii. RSUL NEPOTRIVIT dac grupul de participani rde i nu este
rezultatul unei glume spuse de tine sau de alt participant este normal s te
ntrebi ce se ntmpl. n acest caz este bine s-i ntrebi sau s-i rogi pe
participani s mprteasc cu grupul motivul amuzamentului lor. LIPSA DE ATENIE
Acest comportament poate fi rezultatul intoleranei. Sau poate c este efectul
unei aciuni a trainerului. Este posibil ca el s fi vorbit fr ntrerupere mai
mult de 15-20 de minute, interval normal de concentrare a ateniei. Lipsa ateniei
poate fi determinat de atitudinea relaxat, picior peste picior stil englez,
lsarea pe sptarul scaunului. Persoanele respective pot prea c ascult, ns
ntrebarea pe care trebuie s io pun trainerul este dac ele i vor aduce
contribuia n grup atunci cnd li se va cere acest lucru. O abordare discret se
poate face n timpul pauzelor cnd respectivii participani pot fi ntrebai dac
acest curs este ceea ce i doresc ei, ceea ce ei ateptau. Putei sugera c ei ar
avea mai mult de ctigat dac s-ar implica mai des, fiind siguri c ar putea aduce
o contribuie valoroas la discuii.


Dac n cadrul acestei abordri atitudinea participanilor este una negativ,

ntreab-i ce ai putea introduce n material pentru ca acesta s fie interesant sau
de ajutor pentru ei.

NTRERUPERILE fac parte din tipul de comportament prin care un participant

dorete s-i fac pe ceilali s tac sau s conduc discuia. Cu ct i este
permis s vorbeasc mai mult, cu att situaia va escalada. Atunci: Efectele
acestei ntreruperi trebuie discutate cu grupul; Cnd cel care a ntrerupt
discuia a terminat, te vei ntoarce la continuarea ideilor celui ntrerupt; Dac
cel care ntrerupe face acest lucru frecvent, atunci trebuie s ai o discuie cu el
la pauz i s discui efectele pe care le au aciunile lui asupra celorlali
membri ai grupului. INTOLERANA, CINISMUL este acel comportament ce se manifest
atunci cnd participanii se ntreab Ce prostii sunt astea pe care le spune
trainerul. i ce caut eu aici?. Participanii de acest gen fac comentarii, dau
ochii pe spate, vorbesc optit cu ali colegi, casc frecvent, arat plictisii.
ntreab-te dac aceast situaie este rezultatul aciunii sau inactivitii tale.
Eti plictisitor, te repei, vorbeti despre probleme fr importan pentru grup?
Verific aceste probleme prin intermediul unei evaluri intermediare: termometru,
emoticons, etc. Dac semnele sunt artate de ctre o anume persoan i
comportamentul ei-lui ncep s afecteze ntregul grup, discut aceast problem
direct cu persoana respectiv. IRELEVANA Este un comportament care vine din
partea persoanelor care pot s nu neleag pe de-ntregul materialul predat sau pur
i simplu le place s-i aud vocea. Dac e vorba de primul caz, e bine s v
asigurai c nenelegerea este un caz singular. n cel de-al doilea caz:
Mulumii-i participantului pentru contribuie i plasai aceeai ntrebare ctre
cineva care poate veni cu o contribuie relevant; n cazul n care acest gen de
comportament se repet, ntrebai persoana cum vede ea relevana ideilor sale fa
de tema n discuie sau dac grupul dorete s dezbat respectivele comentarii;
n general, reamintii-le participanilor c timpul pe care l avei la dispoziie
este destul de scurt pentru a atinge obiectivele fixate. STAI S-I SPUN EU CE MI
S-A NTMPLAT MIE acetia sunt participanii care povestesc anecdote din
experiena personal. Acest gen de ntmplri pot fi contribuii valoroase la
sesiune, dar nu prea des i nu prea detaliat. n sensul c, dac o ntmplare
simpl se transform ntr-o poveste complicat, putei s-i sugerai
participantului s fac un rezumat sau s o pstreze pn la pauz. S VORBETI
NEINVITAT N NUMELE CELORLALI, DOMINANA atunci cnd adresezi o ntrebare
grupului este normal s rspund cine dorete. Dar dac adresezi o ntrebare
cuiva anume i altcineva rspunde nainte ca respectiva persoan s aib ansa,
acesta nu este un comportament acceptabil. n mod frecvent, aceasta este aceeai
persoan care, atunci cnd adresezi o ntrebare ntregului grup, se grbete s
rspund prima. Se poate ajunge la extrema n care, restul grupului refuz s mai
rspund. Chiar dac neinvitatul d un rspuns, ntoarce-te la persoana creia i-
ai adresat iniial ntrebarea; Recunoate rspunsul persoanei dominante i
contribuia lui, dar ntoarce-te la grup adresnd din nou ntrebarea sau chestiunea
pe care o doreti clarificat; Cei care fac toate aceste eforturi de a rspunde
la ntrebri sunt persoanele care doresc s domine grupul. ns trainerul trebuie
s fac constant referire i s caute i punctul de vedere al celorlali
participani, chiar dac acesta este un demers dificil. JOKERUL acetia sunt
participanii mereu pui pe otii, ei ajut ca grupul s fie activ i te ajut n
sarcina pe care o ai, ca o contrabalansare a seriozitii tale. nva s
identifici i s ncurajezi tacit formele acceptate de umor ns ine sub control
aceast activitate. Mai exist participani care parc nu pot deschide gura fr a
face o glum sau a fi spirituali. Acest gen de comportament este unul duntor
pentru grup, dup un timp n care se rde la glume, rsul nceteaz i ntre joker
i restul grupului apare un antagonism, iar tu trebuie s stopezi aceast situaie.
Motivul din spatele acestui comportament este frica jokerului de a-i exprima
sentimentele, opiniile sau prerile reale, ns n msura n care acel comportament
continua, trebuie s-i atragi atenia respectivului participant c aciunile lui
deranjeaz. O discuie privat poate conduce la clarificarea unor aspecte.
PARTICIPANII ADORM nu trage imediat concluzia c prezentarea ta a fost
plictisitoare. Pot exista motive psihice sau chiar medicale. ncearc totui s nu
faci respectiva persoan s se simt prost ca urmare a faptului c a adormit. O
metod este s faci linite pentru cteva momente i apoi s rencepi expunerea cu
o voce mai tare. Verific de asemenea dac ncperea este suficient de bine
aerisit. E bine ca n ora care urmeaz imediat servirii mesei s nu ii o
prelegere ci s implici participanii ntr-o activitate. De reinut: Cum rezolvi
situaii neplcute n cadrul unei sesiuni de training.
DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (I)

DE CE ESTE NECESAR S VORBIM DESPRE DEZVOLTAREA CARIEREI? nainte de 1989 cariera

unei persoane prea predeterminat nc de la terminarea studiilor. Terminarea
liceului putea sa nsemne angajarea ca muncitor ntr-o fabric, apoi n timp
maistru i poate ef de secie. Activitatea prestat nu suferea nici o modificare
dea lungul timpului, cariera avea un traseu fix. Situaia era asemntoare att
pentru persoanele cu studii medii ct i pentru acelea cu studii superioare. Dup
1989 s-au produs modificri dramatice n dezvoltarea carierei, multe dintre ele
conducnd spre efecte perverse. De exemplu n multe dintre funciile care
presupuneau o pregtire socio-uman (e.g. resurse umane) erau angajate persoane cu
studii tehnice (inginerie, tiine economice) - piaa cerea astfel de meserii, dar
colile de psihologie din Romnia fuseser desfiinate n anii 70. Abia n a doua
decad a anilor 90 s-a nceput profesionalizarea personalului din acest domeniu. n
acelai timp desfiinarea marilor ntreprinderi de stat i deschiderea pieei,
apariia economiei de pia au determinat ca evoluia carierei s nu mai fie un
fenomen complet predictibil, cu att mai mult cu ct unele meserii nu mai erau
cerute de piaa muncii; pentru alte meserii exista un excedent de profesioniti;
unii angajai nu aveau nici cunotinele i nici abilitile necesare pentru a se
adapta noilor condiii etc. Am putea asemna dezvoltarea carierei n acea perioad
cu o barc n vrie ce plutete pe o mare agitat. Dezvoltarea carierei este o
necesitate determinat de nevoia de performan profesional a persoanei i de
nevoia acesteia de a supravieui pe o pia a muncii cu o concuren din ce n ce
mai crescut. Despre dezvoltarea carierei se poate vorbi att n contextul unei
organizaii dar i n cazul persoanelor care schimb locurile de munc. Modele
pentru dezvoltarea carierei n organizaii 1. Individual bazat pe teoria
motivaiei a lui Maslow i pe conceptul de selfactualization. Angajailor li se
punea n vedere faptul c trebuie s-i dezvolte abilitile dar procesul de
dezvoltare nu era pus n concordan cu nevoile viitoare ale companiei sau cu
cerinele viitoare ale activitii. 2. Organizaional sau de trasare a carierei
se refer la angajaii propui pentru promovare rapid (fast track employees).
Angajaii sunt trecui prin centre de testare, mai ales cei propui pentru a prelua
sarcini manageriale, scopul fiind acela de a li se msura capacitile pentru a
face fa unor noi sarcini. Att formarea ct i testarea erau fcute pentru a
rspunde unui scop benefic exclusiv pentru organizaie.
3.

Partenerial n acest tip de model intr pe picior de egalitate 3 tipuri de

juctori: angajatul, organizaia i supervizorul. Astfel organizaia aloc
resursele, supervizorul realizeaz coaching-ul pentru angajatul selectat, iar
angajatul i alege direcia i i menine motivaie. Este vorba de trei juctori
distinci, care are fiecare rolul lui ns ei lucreaz mpreun pentru acest scop.

4. Parteneriatul funcional (organizaie manager angajat) Diferena fa de

modelul 3 este aceea c acest model este punctul culminant al acelora prezentate
anterior i funcioneaz la nivelul ntregii organizaii: Ca o modalitate de
planificare a succesiunii n organizaie Ca o resurs pentru a ajuta organizaia
s fac planuri pe termen lung n ceea ce privete administrarea resurselor Ca un
instrument pentru promovarea unui sistem integrat de management de nivel mediu n
organizaie Ca un sistem de motivare pentru supervizori Ca un instrument de
mobilitate intern. Cele 4 faze pentru dezvoltarea carierei 1. EVALUAREA Care
sunt abilitile, valorile, interesele i stilul meu de munc? 2. EXPLORAREA Care
sunt opiunile pe care le am? 3. FIXAREA OBIECTIVELOR I PLANIFICAREA Care
opiune este cea mai bun pentru a deveni unul dintre posibilele mele obiective? De
ce este acesta cel mai bun obiectiv pentru mine? 4. STRATEGIA Cum o s-mi ating
obiectivul? Care sunt comportamentele specifice pe care trebuie s le adopt n
acest scop? Cum voi face fiecare pas? Cine altcineva este implicat sau e nevoie s
fie implicat? Elemente componente ale dezvoltrii carierei (Knowdell, 1996)
1.Dezvoltarea carierei este un proces i nu un eveniment singular Istoric vorbind,
n lumea occidental au existat mai multe paradigme explicative: a. 1950 fixarea
ctre atingerea unei cariere a lua trenul Te urcai n staia A, tiai exact
care este traseul i n ct timp ajungi n staia B (similar evoluiei carierei
din Romnia dinainte de 1989). b. 1970 schimbarea carierei devine un proces mai
flexibil a lua autobuzul. Schimbarea rutei, condiii diverse de trafic.
Abilitile i deprinderile angajatului depind nc n mare parte de companie. c.
Azi schimbarea carierei devine un proces flexibil i rapid a conduce un SUV.
Nu ai nevoie de osele asfaltate i nu trebuie s respeci un orar fix. Angajatul
percepe dezvoltarea carierei ca pe un proiect personal i i ia destinul n
propriile mini.
2. Dezvoltarea carierei este un proces ce se poate desfura chiar i n perioadele
de recesiune economic 3. Dezvoltarea carierei poate exista chiar i n cazul unei
fore de munc structurate pe paliere/stratificat Dac nainte locurile de munc
aveau un caracter exclusiv: permanent sau temporar/sezonier, azi opiunile sunt mai
largi i mai variate. Azi companiile prefer s-i mpart angajaii n: a.
Regulai de baz b. Temporari pe proiecte Pe de o parte aceast abordare are un
rol pozitiv pentru c le ofer ansa de a se angaja, acelor persoane care nu se pot
antrena ntr-o relaie de munc de lung durat cu o companie, pe de alt parte
aceste slujbe nu sunt la fel de bine pltite i nu au la fel de multe beneficii
conexe ca acelea regulate. 4. Noile modele de dezvoltare a carierei afecteaz
nivelul de middle management Se constat o tendin de reorganizare intern a
companiilor, care conduce spre reducerea numrului de manageri de nivel mediu,
concomitent cu orientarea lor spre structuri de tip orchestr n care managerul
este un facilitator. Instrumentitii i cunosc mai bine instrumentele dect
dirijorul, dar el este acela care se asigur c orchestra cnt armonios. 5.
Dezvoltarea carierei este posibil chiar dac au aprut mai multe opiuni pentru a-
i duce la ndeplinire sarcina: a. Job sharing 2 persoane care lucreaz part time
mpart aceeai poziie b. Flextime ora de ncepere i de terminare a activitii
depinde de angajat i nu e una de tipul 9-17 d. Telecomuting - a lucra acas. Multe
organizaii au nvat c trebuie s fie flexibile n organizarea programului de
munc pentru a-i pstra angajaii cei mai valoroi. 6. Dezvoltarea carierei este
un proces care i va favoriza pe angajaii cu o larg gam de cunotine S
munceti din greu nu mai este singura condiie pentru a promova. Cine are mai multe
abiliti, are mai multe anse. Sigurana locului de munc al angajatului nu mai
este determinat de supra-specializare ci de capacitatea acestuia de dezvoltare
personal, de a acumula ct mai multe cunotine i abiliti flexibile /
transferabile ctre alte organizaii sau locuri de munc. Care sunt clienii pentru
dezvoltarea carierei TINERII PROFESIONITI
Ei sunt cei care presteaz munca de baz n organizaie. Ei sunt cei care-i pun
ntrebri de genul: Oare ar trebui s m orientez ctre management? n acelai timp
tinerii profesioniti NU au de cele mai multe ori pregtire managerial, dat fiind
c n facultate ei au studiat mai degrab discipline tehnice sau socio-umane. Fia
postului nu presupune pentru aceste persoane existena abilitilor de management.
De multe ori un bun inginer nu este automat un bun manager. Desemnarea unui bun
specialist pentru o poziie managerial poate nsemna c ai pierdut un bun
profesionist i ai ctigat un prost manager. Poi s ctigi, n condiiile n
care orientezi devreme cariera unui tnr profesionist i l formezi pentru a
prelua la timpul potrivit funcii manageriale. PERSONALUL ADMINISTRATIV / SUPORT
Profilul acestui tip de angajat: majoritatea femei n posturi de secretare sau
asistente. Au terminat liceul, cursuri post-liceale sau coli vocaionale, au
probabil copii, pot fi printe unic i ajung la un moment dat s se ntrebe dac
exist i care este calea spre next level. Astfel, ele se ntreab: Ce pot s fac
pentru a ctiga bani mai muli? i dac pentru a promova trebuie s am educaie
superioar cum pot ine echilibrul ntre obinerea unei calificri, familie i
carier? n aceste condiii, consultanii n carier recomand o slujb tranzitorie
(bridge job), care s-i permit angajatului s funcioneze n cadrul companiei i
s poat participa la cursuri serale sau IDD. Acest gen de poziii se creeaz n
mod special cu acordul managementului. Alte soluii: acest gen de angajai pot fi
ncurajai s-i creeze un portofoliu de abiliti i cunotine transferabile.
ANGAJATUL CARE STAGNEAZ (Profesionistul matur) Profilul acestui tip de angajat:
brbai sau femei, peste 40 sau 50 de ani, timizi, nu foarte comunicativi, au
nceput s lucreze n organizaie cu foarte mult timp n urm (15-20 de ani), sunt
n general izolai sau singuri, i fceau treaba foarte bine acum 20 de ani. Se
ntreab probabil de ce eful lor nu le mai d sarcini provocatoare. n prezent,
eficiena acestui tip de angajat este una mult sub medie, n termeni de cost
beneficiu, banii pe care organizaia i pltete n acest moment pentru acest tip
de angajat nu sunt justificai prin performana lui. Angajatul care stagneaz nu
devine productiv fr o intervenie din afar. El are practic dou opiuni: i
mrete aportul la organizaie sau pleac spre alt organizaie. Angajatul care
stagneaz reprezint un potenial uria irosit de ctre companie. Soluii: re-
motivarea acestui angajat astfel nct organizaia economisete bani i contribuie
la meninerea stimei de sine a persoanei. Tipuri de activitate: training
introductiv, coaching, mentoriat. MUNCITORUL TNR COMPETENT Este vorba de tnrul
tehnician care intr ntr-o companie i nu tie exact dac dorete s devin n
timp inginer. n cazul lor trebuie ca planificarea carierei s nceap devreme,
pentru c sunt necesare studii academice.
SUPERPROFESIONITII Acetia pot fi de exemplu specialitii IT, de obicei realizai
material i profesional, fiind candidaii ideali pentru head-hunteri. Ei schimb de
cele mai multe ori doar compania n care lucreaz i nu domeniul, ajungnd victime
ale head-hunterilor pentru c nu mai controleaz direct propria carier. Dat fiind
c n domeniul IT schimbrile se petrec la fiecare 6 luni, aceti supercompeteni
care sunt nalt specializai pot rmne uneori pe dinafar la urmtorul val al
schimbrii. Evaluarea nevoilor organizaionale de dezvoltare a carierei Evaluarea
trebuie s aib loc mai ales atunci cnd exist o nevoie perceput sau exprimat
pentru realizarea unei strategii de dezvoltare a carierei. n general n acest caz,
se procedeaz la crearea unui task force sau comitet consultativ, pentru a crui
alegere se va ine cont de urmtoarele criterii: Membrii trebuie s reprezinte
toate sectoarele majore ale organizaiei; Se vor seleciona acei lideri ale cror
opinii sunt respectate de ctre ceilali angajai din acelai departament. Aceste
persoane pot s nu dein poziii formale de putere. Se va pune accent pe
managerii care au n general o opinie favorabil cheltuielilor pentru politici de
personal; De asemenea se vor seleciona acele persoane care sunt dispuse s
contribuie cu timp i efort pentru a participa la toate ntlnirile grupului de
lucru. Ca i n cazul IANT, pentru introducerea n organizaie a unor strategii de
dezvoltare a carierei se va proceda la realizarea unei analize de stakeholderi i
de evaluare a opiniilor privind acest domeniu la nivelul: 1.Top managementului
2.Managerilor de nivel mediu 3.Angajai Situaii legate de necesitatea schimbrii
carierei Schimbarea carierei este un proces care se poate realiza: Voluntar
(decizia individului); Involuntar (decizia companiei de a face reduceri de
personal sau de nchidere a unor faciliti de producie); Ca urmare a unor
evenimente care afecteaz profund individul (moartea unei rude apropiate, divor
sau terminarea unei legturi de lung durat, concedierea individual); Societatea
noastr a pus la punct ritualuri pentru diverse momente de trecere sau schimbare:
priveghiuri, nmormntri mai nou chiar si pronunarea divorului este un fapt
care se marcheaz social i care ajut persoanele respective s fac fa emoional
momentului respectiv. Nu s-au inventat ns ritualuri care s-i ajute pe oameni s
fac fa pierderii unei slujbe. Faze de urmat n cazul schimbrii voluntare de
carier: 1.Evaluarea abilitilor curente; 2.Explorarea opiunilor posibile;
3.Concentrarea pe obiectivul propus; 4.Implementarea strategiei. Faze de urmat n
cazul schimbrii involuntare de carier: 1.Aciuni care au ca scop descrcarea
emoional Strile prin care trece un angajat pus n faa unui eveniment de acest
gen (concediere) pot fi: oc, imobilitate, nencredere, negare, negociere, furie,
frustrare, suferin. n acest scop o tehnic util ar fi de exemplu organizarea
unei sesiuni sau a unui seminar unde fiecare participant s explice strile prin
care a trecut la aflarea vetii c este concediat. Strile fiecrui participant pot
fi notate pe un flipchart, iar aceste pagini corespunztoare fiecrui participant
sunt apoi expuse pe pereii slii unde are loc ntlnirea. Multe sentimente
exprimate pot fi negative furie, oc, tristee. Altele pot fi, n schimb
pozitive, de eliberare. Acest tip de proces le permite participanilor s asculte
modul n care simt ceilali i s descopere aspecte pe care ei au ezitat s le
recunoasc. Semnificativ este de asemenea faptul c muli dintre participanii care
trec printr-o concediere prezint acelai tip de stri care sunt asociate de obicei
divorului sau pierderii unei rude apropiate. Ei neleg c acest tip de sentimente
sunt normale i predictibile, c ele trebuie exprimate, scoase la suprafa i
confruntate nainte ca individul s poat merge n continuare cu planificarea
formal a carierei. n continuare, fazele se desfoar pe tipicul prezentat mai
sus. 2.Evaluarea abilitilor 3.Explorarea opiunilor posibile 4.Concentrarea pe
obiectivul propus 5.Implementarea strategiei Cursul urmtor se va apleca mai n
detaliu asupra fazelor care se parcurg pentru fiecare dintre situaiile de mai sus.
De reinut: Modele pentru dezvoltarea carierei Fazele de dezvoltare a carierei
Puncte de vedere n dezvoltarea carierei ntrebri: Care este rolul departamentului
de resurse umane n procesul de dezvoltare a carierei? Care sunt prile care
trebuie implicate n redactarea unui plan organizaionale de dezvoltarea carierei?
DEZVOLTAREA PROFESIONALA SI PLANIFICAREA CARIEREI (II)

Ghidarea Opiunilor Personalului Ghidarea personalului prin procesul de evaluare i

dezvoltare a carierei se face parcurgnd un anumit numr de etape. Este bine ca
acest proces s aib loc ct mai devreme, ns trebuie s se in cont de faptul c
pe parcursul vieii opiunile personale se pot schimba. De fapt satisfacia n
carier i succesul sunt determinate de compatibilitatea dintre valorile personale
legate de carier, interesele ocupaionale, abiliti i stilul de munc sau
management. Iat cum este structurat, conform lui Richard L. Knowdell (1996), un
chestionar pentru evaluarea dezvoltrii carierei: Seciunea I EVALUAREA CARIEREI
1. Scriei ntre 6 i 8 dintre cele mai importante valori legate de carier pe care
le avei: _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ 2. Scriei
ntre 6 i 8 dintre cele mai puternice interese legate de carier:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ 3. Scriei
ntre 6 i 8 dintre abilitile dvs. care v motiveaz cel mai mult:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ 4. Care este
stilul de munc sau management pe care l avei: __________________ Seciunea II
EXPLORAREA CARIEREI 1. Scriei cel puin 5 locuri de munc sau cariere pe care le-
ai putea avea:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ Seciunea III
OBIECTIVUL DE CARIER 1. Scriei opiunea din seciunea II care vi se potrivete
cel mai bine: Care este obiectivul dvs.?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. De ce este acesta cel mai important obiectiv pentru dvs.? Menionai dovezile
(abiliti, valori) care s arate c obiectivul pe care vi l-ai propus este cel
mai bun posibil pe care puteai s-l alegei:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ Seciunea IV
STRATEGIA DE CARIER I PLANUL DE IMPLEMENTARE 1. Cum v putei atinge
obiectivul? Ce fel de comportament specific vei pune n practic pentru a atinge
acest scop? Fii clari i specifici n legtur cu ceea ce vei face.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ 2. Cnd se va
pune n practic fiecare etap pentru a v atinge obiectivul de carier?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ 3. Cine va fi
afectat de planul dvs.? Cine v poate ajuta s punei n practic acest plan?
_____________________________________________________________________ EVALUAREA
VALORILOR LEGATE DE CARIER Aceast metod este simplu de pus n practic. Se va
folosi o list de valori utilizat de ctre experii n dezvoltarea carierei pentru
a evalua i pune n ordinea prioritilor valorile personale legate de carier.
(Richard Knowdell, 1996) Independen Exercitarea competenelor Exprimare artistic
Probleme provocatoare Linitea locului de munc Munc de precizie Munc sub
presiune Statut intelectual Provocri fizice Schimbare i varietate Statut
Cunoatere Siguran Ritm rapid Promovare Prietenie Estetic Contact cu publicul
Luarea de decizii S lucrez singur Afiliere Putere i autoritate Comunitate
Competiie Adresa locului de munca Stabilitate Profit, ctig n folosul societii
Timp, libertate Creativitate general Creativitate artistic Supervizare Aventur
Recunoatere mplinire moral Lucrul cu ceilali
Dinamism Influenarea celorlali Activitatea n domenii foarte specializate

Anticiparea unor ctiguri substaniale Ajutorarea celorlali

Valorile astfel notate se vor nscrie pe cartonae individuale. Aceste valori /

principii trebuie sortate i aezate n funcie de urmtoarele criterii: Valorizat
ntotdeauna Valorizat deseori Valorizat uneori Valorizat rar Valorizat deloc
Trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: Cele mai multe dintre valorile
legate de carier sunt nvate devreme n via, iar unele dintre ele se modific
pe parcursul vieii, pe msur ce cretem n vrst i suntem pui n faa unor noi
situaii sau decizii; Folosirea cartoanelor le permite indivizilor s pun rapid
n ordinea prioritilor valorile legate de carier pe care le au la acel moment;
Cele mai multe persoane care au atins vrsta de 40 de ani sunt angajai n meserii
pe care le-au ales la vrsta de 20 de ani. Evaluarea intereselor legate de carier
n timp ce valorile legate de carier reprezint principii solide, care pot fi
asociate cu multe locuri de munc sau activiti, interesele legate de carier apar
n activitile de baz sau n mediile care ne atrag i ne difereniaz unii de
alii. Muli experi consider c interesele de carier sunt mai stabile dect
valorile legate de carier. O list cu aceste interese legate de carier va fi
furnizat mai jos. Aceste interese trebuie ns supuse interpretrii de ctre
specialistul de RU, avnd n vedere c o ocupaie sau o carier poate prea
atractiv unui individ ns asta nu nseamn c aceea este slujba ideal pentru el.
De exemplu, dac unui individ i se pare atractiv meseria de prezentator radio nu
nseamn neaprat c aceasta este meseria care i se potrivete. Poate ns nsemna
c acelei persoane i se poate potrivi o meserie n care se vorbete mult, unde se
folosesc multe cuvinte. Lista intereselor legate de carier (exemplu) (Richard
Knowdell, 1996) Categoric Probabil Indiferent Puin interesat interesat probabil
interesat Agent imobiliar nvtor Fizician Grdinar Agent ticketing Ofier n
case de Deloc interesat
corecie Telefonist Administrator n sectorul public Contabil Fermier Agent de
asigurri Director de vnzri Farmacist Asistent social Osptar Arhitect Pdurar
Costumier Bancher Chimist Profesor de matematic Recepioner Evaluarea motivaiei
n timpul n care cei mai muli dintre noi examinm doar ct de competeni suntem
n punerea n practic a unor abiliti, ignorm s lum n considerare o a doua
dimensiune a acestora ct de motivai suntem s le punem n practic. Din moment
ce abilitile noastre constituie motivul primordial pentru care suntem angajai,
este important s le analizm. Sortarea a ceea ce ne motiveaz se face prin
intermediul a 50 de caliti transferabile n mod generic i a unei liste de
selecie n funcie de 8 categorii, pe vertical i orizontal. Dei procesul de
sortare este mai complicat dect n cazul valorilor, ele pot determina cu o
acuratee sensibil profilul persoanei. 1. Mai nti se vor plasa pe vertical 5
categorii Le pun n practic cu foarte mare plcere Le pun n practic cu plcere
Nu m deranjeaz s le pun n practic Prefer s nu le pun n practic Nu mi place
deloc sa le pun n practic 2. Toate abilitile se vor transcrie apoi pe cartonae
individuale i vor fi sortate, plasate apoi n funcie de preferine n dreptul
celor 5 categorii enumerate mai sus. La sortarea i plasarea cartonaelor cu
abiliti se va ine cont de urmtoarele criterii:
Considerai doar ct de mult v place s utilizai acea abilitate, sau v-ar plcea
s o utilizai dac s-ar putea. NU considerai competena pe care o avei n cazul
acelei abiliti. NU luai n considerare actualul loc de munc sau un loc de
munc pe care l avei n vedere n acel moment. ncercai s distribuii
cartonaele n mod aproape egal la fiecare din cele 5 dimensiuni, asigurndu-v c
la fiecare dintre ele avei cel puin 6 cartonae. 3. n continuare, poziionai
cele 3 dimensiuni rmase, pe orizontal

Foarte bun profesionist / expert

Competent

Abiliti slabe sau deloc

4. n urmtoare etap, trebuie s v concentrai atenia asupra identificrii

gradului de competen pe care l avei la n cadrul fiecrei grmezi de cartonae,
corespunztor dimensiunilor identificate pe vertical. Aadar, fiecare grmad de
cartonae trebuie re-aranjat acum pe orizontal n funcie de gradul de
competen. Este important s poziionai cel puin 2 cartonae la fiecare linie
sub fiecare dintre coloane. 5. Aceeai operaiune trebuie repetat n cazul
fiecreia dintre linii. Acum, ncepnd din colul stnga sus, notai ntre 6 i 8
abiliti identificate i introducei-le n chestionarul iniial la Seciunea I,
ntrebarea 3. Reinei ns urmtoarele chestiuni: Factori motivatori din colul
stnga sus al matricei, sunt acele abiliti pe care dvs. dorii foarte mult s le
folosii att la locul de munc ct i n afara lui. Cu ct putei folosi aceste
abiliti mai mult la locul de munc, cu att vei fi mai fericit cu munca pe care
o realizai. Dac nu putei folosi aceste abiliti la locul de munc, le vei
folosi acas sau n activiti involuntare. Factorii motivatori respini
plasai n stnga jos sunt aceia la care suntei bun dar pe care nu dorii s i
folosii nici acas i nici la serviciu. Cu ct avei de folosit mai mult
abilitile respinse la locul de munc, cu att este mai probabil s prsii
respectivul loc de munc. Managerul dvs. poate s nu disting de cele mai multe
ori ntre factorii care v motiveaz i cei care nu i poate dori s recompenseze
folosirea celor din urm, dndu-v din ce n ce mai multe sarcini pentru folosirea
lor. Abilitile postate n colul din dreapta sus (pe care le punei n practic
cu mare plcere dar pentru care nu avei aptitudini), ar trebui dezvoltate i puse
n practic. Abilitile din colul dreapta jos (nu v fac plcere, nu avei
aptitudini) trebuie evitate.
Iat lista de abiliti propus de ctre Richard Knowdell (1996) S planifici,
organizezi S produci obiecte de manufactur S observi S ai grij de animale S
ii evidena unor documente S lucrezi cu cifre S nvei, faci training S
transpori S intervievezi pentru a afla informaii S mediezi S clasifici S
iniiezi schimbri S faci aranjamente S pregteti mncare S faci bugete S
foloseti coordonarea fizic i agilitatea S distrezi, cni, monologhezi S
monitorizezi S citeti pentru a te informa S percepi intuitiv S verifici,
editezi text S fii gazd S iei decizii S consiliezi S vinzi S ai de-a face cu
sentimente / emoii S negociezi S te dai peste cap, s te agii S faci design S
compui muzic S motivezi S analizezi S foloseti abiliti de mecanic S
tratezi, vindeci, ngrijeti S implementezi S supervizezi S realizezi imagini S
testezi S faci pe intermediarul S vizualizezi S regizezi spectacole S evaluezi
S foloseti abiliti de tmplrie S sintetizezi S generezi idei S estimezi S
scrii EVALUAREA STILULUI DE MUNC SAU DE MANAGEMENT Elementul final n procesul de
evaluare al carierei - stilul de munc sau management este de asemenea numit stil
de personalitate sau stil de nvare. (Vezi modelul Kolb). Oricum ar fi numit,
este vorba de fapt de modul unic n care fiecare individ prefer s interacioneze
cu ali indivizi sau n legtur cu o anumit sarcin. n timp ca majoritatea
managerilor spun c angajeaz oamenii pe baza abilitilor lor, o mare parte a
deciziei este legat de modul n care candidatul pentru acea poziie se potrivete
mediului de munc. Unul dintre instrumentele de evaluare cele mai faimoase i bine
puse la punct n acest caz este Mayers-Briggs Type Indicator (MBTI). Avnd acces la
acest instrument, rezultatele trebuie trecute la Seciunea I, itemul 4 din
chestionarul prezentat la nceputul prelegerii. Pentru cei care nu au acces la
MBTI, Richard Knowdell (1996) propune un Chestionar pentru analiza stilului de
munc, ce permite evaluarea stilului persoanei n raport cu modelul de
personalitate. Trebuie inut cont de urmtoarele chestiuni: Scorul obinut la
evaluarea stilului de munc NU trebuie folosit pentru a selecta o anumit ocupaie.
De exemplu, nu toate persoanele care au stilul de lucru Analitic


trebuie s devin contabili, scorul evideniaz mai degrab ca indicator CE FEL DE

contabil poate fi respectivul individ, dac aceasta este cariera pe care o va
alege. Un scor nalt pentru un anume stil de munc indic preferina pentru UN STIL
i NU NIVELUL UNEI ABILITI; cineva cu un stil de munc activ poate avea nite
abiliti analitice excelente fr a avea n mod necesar vreo preferin pentru a
fii analitic. Cele mai bune echipe includ de obicei persoane care au o varietate de
stiluri de munc. Poi s ai rezultate foarte bune n realizarea unei sarcini sau
la un loc de munc care este opus stilului de munc personal, doar pentru o scurt
perioad de timp. Personalitatea i stilul de munc sunt n general bine
interconectate i se schimb n mod radical rareori de-a lungul vieii. Este
posibil ca indivizii s poat opera modificri asupra stilului de munc prin
dezvoltarea unor elemente mai slabe.

Chestionar pentru determinarea stilurilor de munc (Knowdell, 1996) n fiecare

dintre csuele tabelului de mai jos, exist patru elemente descriptive
(caracteristici) sau termeni. Pentru fiecare dintre cei patru suntei rugai s
alegei acel termen prin care v-ar putea descrie cel mai bine, cele mai multe
dintre persoanele care v cunosc. Notai acel cuvnt cu 4 puncte i scriei cifra 4
n dreptul cuvntului respectiv n aceeai csu. Alegei apoi din aceeai linie
urmtorul termen care v descrie cel mai bine i notai-l cu 3. Scriei cifra n
csua corespunztoare respectivului cuvnt. Procedai la fel pentru a acorda 2
puncte i apoi 1 punct pentru termenul care v descrie cel mai puin. Folosii
acelai proces pentru toate cele 12 linii ale tabelului. nsumai punctele scrise
n josul fiecrei coloane i aa vei obine punctajul corespunztor fiecrui stil
de munc. Nr.crt. / Stil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A Logic Sistematic Cu grij
Planificat Calm Precis Orientat spre fapte Folosesc date Bun analist Ofer
informaii Organizat Competent B Emoional Stimulator nelegtor Empatic Simitor
Sociabil Prietenul tuturor mi folosesc farmecul Bun asculttor Cald Abordabil Non
amenintor C Practic Realist Rapid Imediat Pragmatic Aici i acum Care face Obin
rezultate Tipul alfa Energetic Plin de resurse Stpn pe situaie D Intelectual
Creativ Ingenios Futurolog Vd ntregul Unic Conceptualizator Generez idei Gndesc
original Gndesc global Sclipitor Inovativ
A Analitic (centrat pe detalii i logic) B Emoional (sensibil i prietenos) C
Activ (orientat spre multe sarcini i rapid) D Creativ (vede ntregul, orientat
spre viitor)

Puncte: ___ Puncte: ___ Puncte: ___ Puncte: ___

Facilitarea procesului de explorare n dezvoltarea carierei La modul ideal,

explorarea carierei poate fi asemnat cu modul n care o persoan parcurge un
bufet suedez cu farfuria de goala de la un capt la altul pentru a o umple. Dac
pornete de la un capt, este foarte probabil s aib farfuria plin pn la
jumtate, fr a ti ce surprize i rezerv cea de a doua parte a mesei. De aceea,
poate c cea mai bun strategie este s faci mai nti un tur al ntregii mese,
fr farfurie, s discui cu osptarii componena unor salate prea exotice i apoi
s alegi preparatele dorite n cunotin de cauz. n acelai mod, persoana care
i planific o carier trebuie s exploreze toate opiunile posibile nainte de a
lua o decizie. Partea de explorare are dou componente principale: specificarea
unei arii de opiuni pentru carier i apoi explorarea detaliilor specifice
fiecrei opiuni considerate. Atunci cnd suntem pui n faa unei situaii de
alegere a unei opiuni pentru carier, parc muli dintre noi poart ochelari de
cal. Suntem ori prea orientai spre sarcina actual ori prea concentrai asupra
companiei n care ne desfurm activitatea, sau credem c este prea dificil s ne
schimbm domeniul de activitate. Printre metodele de explorare, pe lng acelea
deja discutate (testarea abilitilor sau consilierea) trebuie s menionm una cu
un mai mare grad practic, ACIUNEA. Participanilor la un workshop pe tema
dezvoltrii carierei li se cere s participe la un trg de joburi i s vin cu 5
6 opiuni, fr a li se da prea multe indicaii n legtur cu ceea ce trebuie s
caute. DEZVOLTAREA I FOLOSIREA REELEI PERSONALE DE CONTACTE Explorarea opiunilor
de angajare poate fi o sarcin uria pentru a fi administrat doar de o singur
persoan. Poate de aceea ar fi o opiune bun s implicai n acest proces o list
de persoane care pot contribui, crend n acest fel o reea de contacte personale.
Iat persoanele pe care le putei include: Rude Foti colegi de studenie
Vecini Foti colegi de liceu sau general Foti profesori Foti colegi de
serviciu Contabilul Preotul sau rabinul


Agentul tu de asigurri Prieteni Foti vecini Asociaia absolvenilor din

facultatea pe care ai terminat-o Foti efi Dentistul tu Avocatul

Ce se face sau nu se face: 1. Atunci cnd nu eti sigur dac trebuie s pui pe
lista de contacte pe cineva, mai bine l adaugi. 2. Cere de la acea persoan doar
acele lucruri pe care acea persoan i le poate da sau care stau n puterea sa. 3.
Nu cere o slujb dect dac persoana respectiv este n poziia de a-i oferi una.
4. Pune doar acele ntrebri la care rspunsul nu poate fi unul negativ. 5. La
finalul interviului, ntreab ce alte sfaturi poate s-i dea respectiva persoan.
Nu uita ca persoanelor care te-au ajutat, ar trebui s le trimii ulterior o
scrisoare sau o not de mulumire. Uneori explorarea opiunilor pentru carier
poate implica sesiuni de coaching cu angajatul n care specialistul de RU
identific i etapizeaz mpreun cu acesta toi paii ce trebuiesc fcui pentru a
se produce achiziionarea unor noi abiliti, schimbarea unor comportamente sau pur
i simplu trecerea de la vorbe la fapte. De reinut: Dimensiunile de evaluat n
procesul dezvoltrii carierei: valori, interese, motivaie, stil de munc.
ntrebare: Care este vrsta de la care considerai drept util folosirea testelor
de orientare n carier? De ce?
Bibliografie 1. Bee, F., Bee, R., (2003): Learning Need Analysis and Evaluation,
Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD House, London,. 2. Boster,
F.J. (1995): Commentary on Compliance Gaining Message Behaviour Research, n
volumul: Communication and Social Influence Processes, Michigan State University
Press, East Lansing, Michigan. 3. Buckley, R., Kaple, J., (2004): The Theory and
Practice of Training, Kogan Page, London. 4. Carnegie, D. (2000): Cum sa vorbim
in public, ed. Curtea Veche, Bucuresti,. 5. Davies, E. (2001): The Training
Managers Desktop Guide, Hawksmere plc, London. 6. Duffy, T.M., Kirkley, J.R.
(2004): Learner-Centered Theory and Practice In Distance Education, Lawrence
Erlbaum Associates Publishers, London. 7. Fussell, W., (1996): The Value of Local
Knowledge and the Importance of Shifting Beliefs in the Process of Social Change,
Community Development Journal, vol. 31, nr.1, pp. 44-53. 8. Gorard S., Rees, G,
Fevre, R., Furlong, J., (1998) The two components of the New Learning Society,
Journal of Vocational Education and Training, vol. 50, nr. 1, pp. 5-20. 9. Heath,
R.L., Bryant, J. (2000): Human Communication Theory and Research, Lawrence
Erlbaum Associates, London. 10. Holden, R., Hamblett, J. (2001), The learning
society, and Small and Medium Size Enterprises: empowering the individual,
Journal of Vocational Education and Training, vol. 53, nr. 1, pp. 121-139. 11.
Honey, P., Mumford, A.(2000) : The Learning Styles Helpers Guide, Peter Honey
Publications Limited, UK. 12. Hopkins, T. (1998): Einfach Verkaufen Der intensiv
Kurs, Wilhelm Heyne Verlag, Muenchen. 13. Knowdell, R. L. (1996): Building a
Career Development Program, DaviesBlack Publishing, Palo Alto, California. 14.
Kroehnert, G. (2003): 102 Extra Training Games, McGraw-Hill Australia Pty Ltd,.
15. Meier, D. (2000): The Accelerated Learning Handbook, McGraw Hill, New York.
16. Milano, M., Ulyuss, D.: Designing Powerful Training, Jossey-Bass/Pfeiffer,
San Francisco, California, 1998. 17. Morgan, H., Harkins, P., Goldsmith, D. (2005):
The Art and Practice of Leadership Coaching, John Wiley and Sons Inc, New Jersey.
18. Mullins, L. J. (1996): Management and Organisational Behaviour - 4th edition,
Pitman Publishing, London. 19. Rae, L. (1997): Planning and Designing Training
Programmes, Gower Publishing Ltd., Aldershot,. 20. Rae, L. (2001): Develop Your
Training Skills, Cogan Page, London. 21. Rothwell, W. J., Kazanas, H.C. (2004):
Mastering the Instructional Design Process, Pfeiffer, San Francisco.
22. Simmonds, D. (2003): Designing and Delivering Training, Chartered Institute
of Personnel and Development, CIPD House, London. 23. Smart, J.K. (2003): Real
Coaching and Feedback, Pearson Education Ltd, Glasgow. 24. Thorpe, S., Clifford,
J. (2003): The Coaching Handbook: An Action Kit for Trainers and Managers,
London. 25. VanGundy, A. (1998): 101 Great Games and Activities, Jossey-
Bass/Pfeiffer, San Francisco, California. 26. Wills, M. (1998): Managing the
Training Process, Gower, Aldershot, England. 27. Report a key union skill,
(1990) TUTA, Clyde Cameron College, Wodonga, Australia. 27.
http://www.evalsed.info/downloads/sb2_participatory_methods.doc, consultat n data
de 02.03.2006