Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Riscului Important PDF
Managementul Riscului Important PDF
Cuvinte cheie: oportunitate, diagrama cauz efect, plan de contingen, grad de expunere a proiectului,
lista operativ, matrice de criticitate, analiza Monte Carlo
Efectul nedorit
Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie
limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv,
se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o.
Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru
c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs
competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor
cunotine specializate ctre o firm rival.
Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul
membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).
Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile
specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani
la proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de
manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora
asupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i
prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment
nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.
2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea
importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct
de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea
riscului presupune:
- identificarea riscurilor ;
- analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ;
- estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic
ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul
potenial i problemele asociate riscurilor proiectului.
WBS Identificarea
riscurilor Probabilitate Determinarea efectelor
de producere asupra estimrilor i
a riscurilor planurilor
Lista
operativ
pentru Evaluarea
evaluarea riscurilor Ierarhizare
riscurilor a riscurilor
Msuri luate
(strategie)
Impactul posibil
al riscului
Plan de
contingen/rezerve
100
50
25
10
Fig. 6.3: Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se
termine la o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25
%)
3. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate
pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate.
Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;
d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.
Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
- evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama
cauz efect, dar poate fi imposibil uneori)
- diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa
infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat
mai mare pentru proiect)
- transferarea riscurilor (ex. prin asigurri)
Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c
protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri poate s
reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii riscurilor.
- planuri de contingen
Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni
alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei
evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru
fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta
varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a
stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti.
- acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe
parcursul derulrii proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile
prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de
contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n
care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n
domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de
informatizare.
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul
fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care
rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul
factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect.
Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a
proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de
management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va
gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui
proiect.
Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor
informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea
deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.
Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a
activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea
adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea
unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale
unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme.
Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii:
Schimbri neateptate
Incompeten n delegarea responsabilitilor
O activitate administrativ excesiv
Amnarea hotrrilor
Implicarea prea multor persoane n actul de decizie
Un spaiu de lucru prost organizat
Lipsa cunotinelor de specialitate.
Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin
diagramele de reea sau diagramele Gantt.
I. Marketing de proiect