REFERAT LA

GLOBALIZAREA AFACERILOR INTERNATIONALE

RASPUNSURILE STRATEGICE ALE

FIRMEI IN RAPORT CU
CARACTERISTICILE MEDIULUI SAU DE
AFACERI

MOLDOVAN IONUT CONSTANTIN

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL AFACERILOR

 RASPUNSURILE STRATEGICE ALE FIRMEI IN RAPORT CU

CARACTERISTICILE MEDIULUI SAU DE AFACERI

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential l au strategiile si politicile

elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si
politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinznd cel mai adesea decisiv
eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura n care acestea si mentin si
amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.

Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului att n planul

teoriei ct si al practicii.

Gndirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen lung al

societatii comerciale si mijloacele de pus n opera n vederea atingerii lor, precum si alocatiile de
resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si obiectivele societatii
comerciale. De retinut ca, n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pilda, de a crea
un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului n vederea cresterii eficacitatii ntregii
activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Acest continut poate fi
exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu 5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a
profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gndirea strategica manageriala se aplica la planurile si
programele de dezvoltare interna a societatii comerciale n functie de fortele externe care-i
afecteaza reusita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de piata cstigata,
de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. n acest proces
managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a asigura orientarea
eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun timp si costuri conside-
rabile, iar managerul nainte de a le aloca are obligatia sa se convinga de eficienta ideii sau
actiunii preconizate
Componentele si determinantii strategiei

- domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

- desfasurarea resurselor are n vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si

perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;

- avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, n raport cu

concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

- sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si

utilizarii resurselor organizatiei.

Elaborarea strategiei manageriale

In etapa de tranzitie la economia de piata, n jurul societatii comerciale evolueaza totul: tehnica,
produsele, pietele, concurentii. n acest context progresul societatii comerciale implica transfor-
marea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa formuleze o strategie,
adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea optima a acestei adaptari.
Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice linia sa de actiune posibila n
raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale si toate orientate spre dezvoltarea firmei

Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie n masura sa-si conceapa o strategie
proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie sa stabileasca un model n care sa cla-
rifice cele patru componente ale strategiei manageriale:

a) oportunitatea pietei;

b) competentele si resursele societatii comerciale;

c) valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare;

d) valorile morale, rolul social si responsabilitatea sociala a societatii comerciale.

Alegerea finala obliga pe manager sa concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale
celor patru componente. La toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si
factorul motor - oamenii.

ntreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager n doua faze.

O prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale, cu accent pe
definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, n aceasta faza managerul
este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale, adica
obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.

Cea de a doua faza are n vedere realizarea strategiei manageriale. n aceasta faza modelul de
planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii economice, determinarea
strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi dinamice determinate sau influentate
de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca managerul sa analizeze n permanenta mediul
nconjurator:

a) ntinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale;

b) produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create;

c) pozitia societatii comerciale raportata la concurentii prezenti si viitori.

n acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si viitor al resurselor financiare,
tehnice si umane, de capacitatea si performantele masinilor, de posibilitatile de autofinantare sau
de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul societatii comerciale, de restrictiile n
vigoare etc

Mediul de afaceri prezent la nivel national sau global, poate fi de mai multe feluri
caracterizat prin situatile in care se poate gasi o firma in mediu respectiv.

1.Mediul global - are drept principal caracteristica faptul ca pozitiile strategice ale
concurentilor pe marile piete nationale, sau internationale sunt determinate de pozitia lor de
ansamblu la nivel mondial. Competitia intr-un sector nu imbraca un caracter global, mondial
decat daca concurentii sunt firme de nationalitati diferite care, actionand pe mai multe piete
nationale incearca sa-si optimizeze avantajul concurential mizand pe prezenta lor internationala.

Intreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui proces de

permanent deschidere a economiilor spre mediul economic extern, n primul rnd prin
intermediul exporturilor i importurilor de bunuri i servicii derulate transfrontalier. Dinamica
susinut a comerului internaional postbelic a amplificat aceast tendin, paralel cu noi tipuri
de fluxuri internaionale care au nceput s modifice complexitatea economiei internaionale i s
stimuleze internaionalizarea.

Cauzele principale ale globalizarii mediului de afaceri sunt: reducerea costurilor de

transport la distanta, ceea ce permite instalarea unor centre de distributie sau de productie in zone
geografice disparate, beneficiind de avantajele locale. Alte surse de avantaj de cost pot fi, pe de-o
parte realizare economiilor de scara, care reclama fabricarea de serii extinse de produse
standardizate, iar pe de alta parte localizarea in zone cu mana de lucru ieftina, cu moneda
nationala slaba si, eventual cu acces facil la resurse naturale deloc sau putin exploatate.

2.Mediul dispersat - corespunde unei situatii in care nici o firma nu detine o cota
importanta de piata, si de aceea nu poate exercita o influenta de amploare. Fragmentarea
concurentei poate fi rezultatul actiunii mai multor factori dar chiar si existenta unuia singur este
suficienta: firmele sunt de marime mica sau mijlocie, posibilitatile de diferentiere a
produselor/serviciilor oferite sunt multiple si usor de imitat, nu exista avantaje clare pentru
firmele de talie mare deci cele mici nu sunt interesate de a creste sau exista si functioneaza
reglementari antitrust. In fata acestei situatii, ripostele strategice pot imbraca urmatoarele forme:

- actiuni menite sa impiedice fragmentarea concurentei, prin cresterea accelerata a

capacitatilor de productie si/sau distributie astfel ca atingand masa critica sa fie
operante efectele economiei de scara si efectul de experienta

- manevre de adaptare la situatia unei concurente, dispersate prin specializarea pe

produs, pe categorii de consumatori sau pe zone geografice rentabile, mentinand
cheltuielile la un nivel scazut.

3.Mediul incipient - se caracterizeaza in principal, prin absenta regulilor de joc

concurential. Intr-un asemenea sector este necesara stabilirea tuturor regulilor de competitie
care permit firmelor sa se adapteze si sa prospere. Mediul incipient prezinta urmatoarele
caracteristici:

- prezenta unei incertitudini tehnologice, legata de posibilitatea utilizarii mai multor

tehnologii dintre care nu a fost inca ales un optim.
 - firmele din acest mediu trebuie sa suporte intarzieri si complicatii de ordin
administrativ privind reglementarea noilor produse sau servicii.

- imaginea sectorului este mediocra in ochii creditorilor, deci posibilitatea firmelor de a se

finanta avantajos este destul de scazuta.

- prezenta unei incertitudini strategice, incurajata de lipsa de date fiabile asupra

concurentilor, cotelor de piata si a sectorului in general. Firmele au tendinta de a aborda o gama
larga de linii strategice inainte de a se stabili la un ansamblu strategic coerent.

- prezenta unui numar mare de firme nou create sau reprofilate din alte sectoare mai putin
productive

- lipsa materiilor prime adecvate si de calitate, deoarece reteaua de furnizori se afla si ea

in formare, circuitele comerciale sunt inadaptate cerintelor, toate riscand sa antreneze penurii sau
cresteri de preturi.

- costurile de fabricatie sunt initial ridicate, urmand ca in timp sa scada odata cu normarea
proceselor tehnologice si sub efectul experientei si invatarii.

- deciziile trebuiesc luate in timp scurt, iar dificultatile rezolvate in mod expeditiv spre a
nu rata startul si a ramane in urma concurentilor.

- calitatea produselor si serviciilor este fluctuanta pana la stabilizarea proceselor de

fabricatie si introducerea unor norme si standarde de calitate.

- reactia concurentilor indirecti care se simt amenintati de emergenta unor produse noi
poate fi foarte puternica.

Raspunsul strategic al firmei fata de aceste caracteristici ale mediului incipient, trebuie
sa se bazeze pe o analiza structurala fina a situatiei prezente si o evaluare a evolutiei sale
viitoare. Hotararea de a intra intr-un astfel de mediu este justificata in urmatoarele situatii :

- experienta acumulata in medii asemanatoare, poate servi drept atu fata de

coparticipantii la un mediu de afaceri.

- clientela are vocatia de a fi fidela, caz in care este preferabil ca firma sa se afle printre
primele in sector, pentru a beneficia de fidelizarea clientilor, in favoarea sa.

- faptul de a negocia si semna contracte privind aprovizionarea si circuitele de

distributie in domeniu poate insemna avantaje de cost remarcabile.
Este preferabil sa se evite angajarea in mediul incipient daca apare posibilitatea manifestarii
unor situatii precum:

- dinamica progresului tehnic in sector este accelerata, ceea ce poate rapid transforma

- produsele sau serviciile din sector sunt usor de imitat din afara sau din interiorul
mediului.

- cadrul competitional initial risca sa se recentreze pe alte baze decat cele initiale.

- costurile de lansare a firmei in sector sunt foarte ridicate, iar obtinerea de castiguri
importante (daca nu rapide) este riscanta sau improbabila.

4.Mediul matur - care practic reprezinta o evolutie, un alt flash in timp al mediului
incipient prezentat mai sus, imbraca urmatoarele caracteristici:

- lupta concurentiala pentru obtinerea unei cote de piata cat mai importante se
intensifica in timp ce clientela devine versata, cunoaste perfect produsele si oferta,
este mai putin tentata de a fi fidela si este din ce in ce mai exigenta.

- competitia se centreaza la nivelul costurilor si a serviciilor post-vanzare.

- in timp ce curba cresterii intra pe un palier orizontal, firmele trebuie sa-si franeze si
ele ritmul de extindere a capacitatilor de productie si a personalului pentru a nu
ajunge in situatia unui potential productiv excedentar.
 - noutatea produselor nu mai vine din procesul inovativ ci din redesenari de ambalaj,
imbunatatiri si prelucrari ale caracteristicilor produsului. Produsele cu adevarat noi
devin o aparitie rara..

- in mod logic profiturile au tendinta de a se diminua.

- exodul firmelor din sector incepe cu distribuitorii care se reorienteaza inainte ca

mediul sa intre in declin, odata cu estomparea marjelor de profit.

Reactia strategica a firmelor trebuie sa vizeze reanalizarea costurilor de productie si

eliminarea tuturor cheltuielilor care fusesera mascate de cresterea sectorului, evitarea crizei de
lichiditati, antamarea unei strategii agresive de crestere a vanzarilor, evitarea mentinerii unor
cheltuieli fixe ridicate ocazionate de capacitati de productie excedentare. Mediul matur impune o
anume experienta si rigoare la nivelul gestiunii firmei, traduse printr-o disciplina sporita,
coordonare mai buna si atentie mai mare acordata detaliilor. Aceasta poate insemna realizarea
unor bugete mai austere si a unor sisteme de control la nivelul intregii firme (spre exemplu
controlul si urmarirea nivelului stocurilor, a duratelor de incasare a creantelor, a duratelor de
plata a creditelor furnizor etc). In anumite cazuri este recomandabila trecerea de la structurarea
activitatii pe centre de profit la un tip de organizare mai centralizata, ceea ce permite mai buna
urmarire, coordonare a sistemului si comprimarea cheltuielilor generale.

5.Mediul in declin se creioneaza prin prabusirea pietelor unor produse si servicii,

restrangerea gamei de produse la cele inca aducatoare de beneficii, anihilarea activitatii de
inovare si cercetare si reducerea numarului de concurenti prin migrarea masiva sau prin faliment.
Daca principalii competitori anticipeaza revenirea cererii dupa o anumita perioada neagra, ei
vor incerca sa se mentina in sector cu orice pret, in schimb daca sunt convinsi de caracterul
definitiv al diminuarii cererii, retragerea este mult mai putin costisitoare.

De asemenea, un declin lent nu face decat sa sporeasca incertitudinea privind

evenimentele (negative) viitoare, pe cand o prabusire in ritm rapid desi mai dureroasa scuteste o
agonie in care energiile se risipesc inutil. Cauzele declinului sunt si ele foarte important de
analizat. Ele pot fi: imbatranirea tehnologica, reducerea drastica a numarului de clienti (datorita,
spre exemplu miscarilor demografice) sau evolutia nevoilor si dorintelor consumatorilor.
 Intr-un asemenea mediu cuvantul de ordine este fuga, ceea ce presupune instrainarea
activelor, lucru dificil de altfel dat fiind gradul lor ridicat de specializare, ceea ce determina
costuri foarte ridicate de iesire din sector. O alta problema sunt presiunile sociale si mai ales cele
politice. Atunci cand statul se implica subventionand anumite firme bolnave intr-un mediu in
declin, sub pretext ca sunt strategice, problema nu este numai a costurilor excesive ci si a
prelungirii acestei agonii non-profitabile si pentru firmele direct implicate ca si pentru cele aflate
in interdependenta.