Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir

Facultatea de Management Turistic si Comercial

Analiza Strategic a firmei

METROREX S.A.

Autor : Radu Ana-Maria

Anul de studiu: II zi grupa 9

Bucureti
-2013-

1
 Cuprins

Introducere

1. Prezentarea general a organizaiei.. 6

1.1. Scurt istoric.. 6

1.2. Obiectul de activitate... 10

1.3. Clientii10

1.4. Structura organizatoric.. 10

1.5. Analiza principalilor indicatori economico-financiari. 11

2. Prezentarea teoretic a caracteristicilor strategice ale ntreprinderii 13

2.1. Numrul i natura produselor sau serviciilor vndute.. 13

2.2. Perspectivele produselor i serviciilor vndute.... 13

2.3. Importana i evoluia tehnologiei n ntreprindere. 14

2.4. Structura personalului i gestiunea resurselor umane. 14

3. Strategia global de dezvoltare i modernizare a transportului cu metroul n

Bucureti....................12

3.1.mbuntirea sistemului de organizare ............ ........................ ..............15

3.2.Msuri instituionale....................................................................................15

3.3.Programe de investiii...................................................................................17

Bibliografie

2
 Introducere

Analiza strategica se refera la a privi la ceea ce se intampla in mediul in care iti

desfasori afacerea si raspunde la urmatoarele intrebari:
-cum ma poate afecta ceea ce se intampla?
-care ar putea fi raspunsul meu la eventuale schimbari?
Strategica pentru ca trebuie sa privesti pe termen lung si se refera la
INTREAGA ta organizatie.
Analiza deoarece sunt studiate aspecte foarte complexe din mediul de afaceri in
care iti desfasori activitatea, aspecte ce trebuie descompuse in bucati mai mici
pentru a putea fi studiate la nivelul corespunzator.
Pentru o analiza cat mai buna vom imparti mediul de afaceri in trei mari parti.
Pentru o analiza corecta acestea se vor studia in ordinea prezentata in randurile
urmatoare sau din exterior spre interior asa cum se poate vedea in figura de mai
jos.
-MACROMEDIUL
-MICROMEDIUL
-MEDIUL INTERN

MACROMEDIUL

Pentru a analiza macromediul vom folosi modelul PEST. Acronimul PEST vine
de la cele patru elemente care sunt analizate: Politic, Economic, Social si
Tehnologic. Uneori modelul PEST mai poate fi extins adaugand alti factori ca si
cel Ecologic, Legal, Industrial, Demografic, Etic, ajungand astfel la modele gen
PESTELI, STEEP, PESTLE sau STEEPLED(care le include cam pe toate). In
general, pentru simplificare, se foloseste doar modelul PEST, incluzand factorul
Industrial la cel Economic, cel Ecologic se poate pune la orice categorie in
functie de influentele sale, cel Demografic la cel Social, cel Etic la cel Social sau
la cel Politic, si cel Legal la cel Politic. De recomandat ar fi sa folosesti modelul
PEST! Dar, daca tu crezi ca ai putea uita anumiti factori, poti folosi oricare din
modelele de mai sus care crezi ca ti se potriveste.
Analiza PEST merge foarte bine inaintea analizei SWOT, despre care vom vorbi
in randurile ce urmeaza, si este indicat sa se procedeze in acest fel deoarece
PEST sustine foarte bine SWOT contribuind la identificarea mai usoara a
oportunitatilor si a amenintarilor.

3
MICROMEDIUL

Daca in analiza macromediului am studiat piata in tot ansamblul ei, in analiza

micromediului mergem cu un pas mai jos si studiem piata pentru domeniul de
activitate al companiei noastre. In acest sens vom folosi MODELUL LUI
PORTER. Modelul celor cinci forte al lui Porter este folosit pentru a analiza
factori de piata pentru a face o evaluare strategica a pozitiei competitive pe piata
a companiei tale. Cele cinci forte sugerate de Porter care guverneaza competitia
pe piata sunt:

1.Competitia existenta pe piata

Aici se incadreaza firmele care ofera produse sau servicii similare:

-concurenti directi ofera acelasi tip de produse sau servicii care satisfac
aceleasi nevoi ale clientilor(ex Coca Cola si Pepsi)

-concurenti indirecti ofera clientilor un produs similar dar cu caracteristice

diferite, satisfacand alte tipuri de nevoi sau preferinte(ex o firma de imobiliare
se adreseaza persoanelor fizice, alta se adreseaza firmelor)

-inlocuitorii ofera clientilor un produs diferit dar care satisface aceleasi

nevoi(ex zaharul si indulcitorii)

2.Amenintarea de aparitie a nou venitilor

Este evident ca odata cu aparitia nou venitilor nivelul de competitivitate de pe

piata creste si prin urmare dinamica se schimba. In general firmele mari incearca
sa isi pastreze pozitia pe piata si conditiile obisnuite de piata descurajand
incercarile nou venitilor de a intra.

3.Puterea de negociere a clientilor

Clientii sunt cel mai important factor de pe piata. Puterea de negociere a

clientilor variaza in functie de nevoia ce o satisface produsul tau, de varietatea
de produse ce ii sunt puse la dispozitie de competitie pentru a satisface aceasta
nevoie, si de valoarea produsului tau asa cum este perceputa de client.

4.Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii sunt cei care ofera firmei tale inputurile(material,tehnologii,etc).

Trebuie sa studiezi cu mare atentie puterea furnizorilor raportate la firma ta.
Daca tu ai o firma mica aprovizionata de un furnizor mare, acesta din urma este

4
cel care va influenta preturile cu care iti achizitionezi tu materialele si indirect va
influenta pretul produsului tau final. Este foarte important de luat in considerare
acest factor deoarece o crestere a preturilor de achizitionare a materiilor tale
prime se traduce intr-o scadere a profitabilitatii.

5.Amenintarea produselor si serviciilor de substitutie

Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul
unui anumit produs sau serviciu existent pe piata si acceptat pna n acest
moment.

MEDIUL INTERN

Elementele luate n considerare pentru analiza SWOT se refera la capacitatea

interna a firmei de a face fata unei anumite situatii (S si W) si la modul n
care starea pietei poate fi favorabila sau nu pentru o anumita actiune (O si
T). In acest tip de analiza coboram si mai jos cu un pas si studiem
COMPANIA noastra fata de piata.

Semnificatia simbolurilor este urmatoarea:

S - STRENGTHS puncte forte

W WEAKNESS slabiciuni

O OPPORTUNITIES ocazii, situatii favorabile

T THREATS amenintari

Daca in pasii precedenti analiza a fost efectuata corect, analiza SWOT va fi

destul de usor de realizat.

Daca ai facut cele trei analize o sa ai acum o idee mult mai clara asupra pietei pe
care operezi si asupra pozitiei tale in aceasta piata. De asemenea iti vei da seama
mult mai usor ce strategie ar trebui sa urmezi mai departe cu firma ta.

5
 1. Prezentare general a organizaiei

1.1 Scurt istoric

Pentru satisfacerea cererii de transport n comun n municipiul Bucureti, nc

din anul 1970 s-au prevzut trasee majore de suprafa care s preia fluxurile de
cltori, ns acestea nu ofereau soluii corespunztoare i condiii prevzute de
confort. Ca urmare, s-a impus introducerea sistemului de transport cu metroul,
soluie optim att pentru descongestionarea traficului de suprefa, ct i pentru
transportul cltorilor n condiii de confort, siguran i rapiditate sporit. n
urma studiilor preliminare efectuate n perioada 1972 1975, au nceput
simultan proiectarea i construcia metroului.
La 15 februarie 1972 se hotrte instituirea unei comisii care s elaboreze
propuneri concrete privind realizarea metroului.
La 25 noiembrie 1974 - se hotrte declanarea lucrrilor premergtoare:
studii, analize, proiecte.
n februarie 1975 se nfiineaz ntreprinderea Metroul Bucureti care avea
rolul de constructor al ntregii reele de transport. Dup aceast dat ncepe
construirea tunelurilor i ncepe proiectarea trenurilor.
Metroul ca i orice alt construcie a presupus i presupune existena mai
mult sau mai puin ndelungat a antierului i datorit condiiilor mai puin
confortabile oferite celor din zona lui de influen sau aflai n trecere pe lng
el, antierul ca atare nu a fost i nu este privit n general cu prea mult simpatie.
"Primul ru" al antierului cum se exprim constructorii a fost btut la 20
septembrie 1975.
Dup acest eveniment aveau s treac ceva mai mult de patru ani de antier i
Bucuretiul intra n categoria primelor, la vremea aceea, vreo 60 metrouri n
lume, sigur tiindu-se c n 1974 Praga devenea al 50-lea ora cu metrou n
funciune.
Ritmul de construcie n aceast prim etap a fost de 2 km pe an, ceea ce n
mod absolut nu nseamn prea mult, dar fa de o lucrare n premier pe ar,
constituia un ritm bun. n scurt timp ritmul de construcie avea s se dubleze,
pstrndu-se acelai pn la ncheierea lucrrilor i la ultima magistral. n
continuare metroul s-a realizat ntr-un ritm de 4 km pe an, mult mai bun dect
media nregistrat pe glob, doar metroul din Capitala Mexicului a adus un ritm
superior, de 5,5 km pe an.
Execuia staiilor de metrou n incint de perei mulai cu capac, se bazeaz pe
ideea utilizrii pe perioada execuiei planeului de acoperi al staiei, ca element
de sprijinire a incintei de perei mulai. n aceast idee, acoperiul staiei se
pretoarn nainte de realizarea celorlalte elemente de structur rezemnd pe
6
pmnt, pe capetele pereilor mulai i pe stlpii metalici lansai n tranee forate
la adncime.
Construirea de tuneluri n subteran, cu ajutorul scutului, i-a preocupat pe
proiectani din primele zile ale existenei ntreprinderii Metroul Bucureti.
Aceast soluie nu se putea definitiva pn nu se creau toate elementele ei
componente: utilajul de avans i montaj al bolarilor prefabricai scutul
producia de bolari .a.m.d.
Trebuia optat pentru un tip de scut care se putea produce repede n ar i s
fie n msur s in frontul stratificaiei, care urma s fie strbtut fiind n
bun parte nisipoas, iar instalaiile edilitare subtraversate, multe din ele,
sensibile la tasri. S-a ales tipul de scut semisecurizat, cu front deschis, dar
tacionat cu sutare i orizontale care rup taluzul de cdere a nisipului. Scuturile
pentru tunelurile de metrou au fost proiectate de I.P.C.F pe baza temei elaborate
de ntreprinderea Metroul Bucureti i au fost executate la ntreprinderea 23
August Bucureti.
n anul 1977 a fost nfiinat ntreprinderea de Exploatare a Metroului
(I.E.M.B.) n subordinea Ministerului Transporturilor Departamentul Cilor
Ferate, iar la data de 16 noiembrie 1979 a fost pus n funcie primul tronson de
metrou.
Prin HG nr. 686/1991 I.E.M.B. se transform in ntreprinderea de Exploatare
a Metroului Bucureti, METROREX, sub autoritatea Ministerului
Transporturilor, avnd ca obiect de activitate principal transportul de persoane
cu metroul pe reeaua de ci ferate subterane i supraterane, n condiii de
siguran a circulaiei, pentru satisfacerea interesului public, social i de aprare
civil. Totodat, prin HG nr. 266/1993 s-a recunoscut metroului caracterul de
monopol natural i strategic.
n baza hotrrii nr. 482/24.06.1999 publicat n Monitorul Oficial 293/1999
se schimb denumirea societii n Societatea Comercial de Transport cu
Metroul Bucureti METROREX S.A..
Exploatarea, ntreinerea curent i reparaiile infrastructurii i materialului
rulant se efectueaz de regul cu personal angajat al societii, distribuit n
subuniti de baz, dup cum urmeaz: electroenergetic, electromecanic,
semnalzare bloc comand, automatizri i telecomunicaii, linii-tunele,
administrare staii, comercial, depouri i uzina de reparaii.
Sistemul de transport cu metroul este monitorizat i coordonat permanent de
un dispecerat central, care subordoneaz la rndul lui alte cinci dispecerate de
ramur.
Metroul bucuretean are deja o configuraie impuntoare care-l aeaz printre
cele mai moderne i mai eficiente mijloace de transport urban. Construcia lui
continu i insui acest fapt confirm nc o dat c Bucuretiul simte o nevoie
acut de metrou.

7
 La data de 19 noiembrie 1979 primul tronson al magistralei I, n lungime de
8,1 Km cu ase staii, pe distana Semntoarea Timpuri Noi era dat n
exploatare, n beneficiul cltorilor. Cele ase staii sunt : - Semntoarea
- Grozveti
- Eroilor
- Izvor
- Piaa Unirii
- Timpuri Noi
Pe 19 noiembrie 1979 din Depoul Ciurel a plecat n staia Semntoarea
primul tren de metrou care, de la peron a primit primii cltori ai metroului.
Pn la data de 19 decembrie 1979, cnd s-a tiat oficial panglica de ncepere a
exploatrii metroului, metroul a functionat cu calatori fiind singurul metrou care
in perioada de probe a functionat cu calatori.
n decembrie 1984 se d n exploatare poriunea dintre Semntoarea i
Crngai (o staie).
Cu aceast ocazie se face legtura ntre cartierul Giuleti centrul
Bucuretiului Platforma industrial 23 August Platforma industrial Militari
(Industriilor).
n tot acest timp se lucra intens i la construirea magistralei II, magistral care
urma s lege partea de nord a Bucuretiului cu partea de sud.
n ianuarie 1986 se d n exploatare tronsonul I din magistrala II compus din 8
staii:
- Piaa Unirii II
- Tineretului
- Pieptnari ("Eroii Revolutie")
- Ctin. Brncoveanu
- Pa. Sudului
- Aprtorii Patriei
- I M G B ("Dimitrie Leonida")
- Depoul IMGB("Berceni")
Cu aceast ocazie se unete a treia mare zon industrial, IMGB, cu centrul
capitalei i astfel cine merge cu metroul, poate ajunge din centru (Pa. Unirii)
pn la platforma industrial 23 August sau platforma industrial IMGB sau
platforma industrial Militari (Industriilor) sau pn n cartierul Giuleti
(Crngai).
n octombrie 1987 se d n exploatare tronsonul II (Piaa Unirii II Pipera) din
magistrala II compus din ase staii:
- Universitate
- Pa. Roman
- Pa. Victoriei
- Aviatorilor
- Aurel Vlaicu
- Pipera

8
 Acest tronson trebuia dat n exploatare cu cltori cu cteva luni mai devreme
dar au existat ntrzieri fa de planificri.
n decembrie 1987* se d n exploatare nc o staie dup staia Crngai i
anume Gara de Nord , efectundu-se astfel legarea zonelor industriale cu Gara
C.F.R.
n luna august 1989 se d n folosin magistrala III care face legtura ntre
staia Gara de Nord i staia Dristor 2 avnd ase staii:
- Pa. Victoriei 1
- Stefan Cel Mare
- Obor
- Pa. Iancului
- Pa. Muncii
- Dristor 2
Cu aceast ocazie se nchide inelul de metrou care ncorporeaz centrul
capitalei.
n anul 1990* se schimb numele a dou staii:
- Leontin Sljan devine Nicolae Grigorescu
- Pieptnari devine Eroii Revoluiei

n mai 1991 se d n exploatare staia Antilopa i segmentul dintre Republica

i Antilopa.
La sfritul anului 1992 se d n exploatare staia Basarab 1 construit ntre
staia Crngai i staia Gara de Nord. Aceast staie va cuprinde n viitor i
staia Basarab 2, staie care va deservi Magistrala IV.
Staia este comun pentru cltori dar, are linii separate care deservesc cele
dou magistrale I i IV.
Dup 1990, avnd n vedere c distana dintre staiile Armata Poporului
("Lujerului") i staia Pcii era de circa 2,5 Km i c, cartierul Militari, zona
Piaa Gorjului (zon foarte aglomerat) era la mijlocul acestei distane, se ia
hotrrea ca la Pa. Gorjului s se construiasc o nou staie. Lucrrile au fost
foarte anevoioase mai ales c trenurile trebuiau s circule.
n aceste condiii s-a hotrt ca staia s se construiasc i s se dea n
exploatare mprit n jumatate. Astfel, aceast staie a fost dat n exploatare n
dou etape n anii 1994 i 1998.
n anul 1994 s-a dat n exploatare jumtatea de staie care desemna direcia de
mers dinspre Armata Poporului ("Lujerului") spre Pcii iar n 1998 s-a dat i
cealalt jumtate de staie.
Pe data de 1 Martie 2000 se da in exploatare magistrala IV de metrou avand 4
statii:- Gara de Nord II
- Basarab II
- Grivia
- 1 Mai

9
 Pe data de 19 Noiembrie 2008 se da in exploatare tronsonul de prelungire al
Magistralei III dintre Nicolae Grigorescu i Linia de Centur avand ca staii:
- Nicolae Grigorescu II
- 1 Decembrie 1818
- Policolor (actuala "Nicolae Teclu")
- Linia de Centur (actuala "Anghel Saligny")
Pe data de 01 Iulie 2011 se da in exploatare tronsonul de prelungire al
Magistralei IV dintre Jiului si Parc Bazilescu avand ca statii :
- Jiului
- Parc Bazilescu

1.2 Obiectul de activitate

METROREX este societate comercial pe aciuni cu capital integral de stat,

care desfoar n principal activiti de interes public i strategic.
Dei acoper numai 4 % din lungimea ntregii reele de transport public a
capitalei, prin faptul c ofer o capacitate superioar de transport n condiii de
confort, regularitate i siguran a circulaiei, Metrorex asigur transportul a cca.
20% din volumul total al cltorilor ce utilizeaz mijloacele de transport n
comun din Municipiul Bucureti.

1.3 Clientii

Clientii METROREX sunt insisi locuitorii Bucurestiului.

Dei metroul acoper numai 4 % din lungimea ntregii reele de transport
public a capitalei prin faptul c ofer o capacitate superioar de transport
n condiii de confort i siguran a cltorilor, prestaia acestuia reprezint n
medie 20% din volumul total de cltori ce utilizeaz mijloacele de
transport n comun.Metroul bucuretean transport la ora actual n medie peste
600.000 de cltori pe zi lucrtoare i peste 15 milioane cltori ntr-o lun.

1.4 Structura organizatorica

Structurile organizatorice ale societii, rspund realizrii obiectului de

activitate al societii, prin concretizarea fiecrei funciuni n parte definite prin
regulamentul de organizare i funcionare.Fiecare funciune n parte, din
ansamblul organigramei, constituie obiectul de activitate al unui compartiment i
subunitate specializat, concretinznd n mod distinct atribuiile societii pe
care trebuie s le ndeplineasc n domeniile de exploatare, revizii-reparaii,
comercial, informaional, plan, contabilitate, economico-financiar, organizare-

10
personal, sigurana circulaiei, protecia muncii i sntatea salariaiilor,
etc.Ansamblul organizaional al societii este construit n form piramidal,
astfel ca fiecare compartiment i subunitate s aib o singur subordonare
funcional.Avndu-se n vedere c structura organizatoric a societii definete
nivelele de subordonare ierarhic, aceasta stabilete n continuare relaiile de
funcionalitate ntre compartimente i subuniti, avnd ca obiectiv final
satisfacerea cerinelor cltorilor.Structurile organizatorice care au funcionat n
anul 2011, au avut n principal urmtoarele obiective:
stabilirea relaiilor funcionale ntre compartimente i subuniti;
structuri organizaionale cu simpl subordonare, cu circulaia informaiilor ct
mai direct i operativ;
repartizarea sarcinilor i activitilor concrete corespunztoare obiectivului
pentru care s-a creat compartimentul sau unitatea;

1.5 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

Structura Veniturilor

Veniturile Metrorex S.A. au urmtoarele surse :

Venituri provenite din activitatea de baz (transportcltori)
Venituri din subvenii de exploatare de la bugetul de stat aferente cifrei de
afaceri pentru:
Subvenii pentru transportul cltorilor cu metroul, total, din care :
- activitatea curent de exploatare ;
- mentenana materialului rulant prestaii an curent -contract ALSTOM ;
- mentenena materialului rulant (prestaii cese pltesc n anul curent ptr.anul
precedent) - contract ALSTOM ;
Venituri din alte activiti, din care:
Venituri din activiti comerciale, contracte de asociere,
nchirieri de spaii sau terenuri, publicitate etc.
Venituri din alte surse, din care:
venituri din subvenii de exploatare aferente altor venituri (compensarea
reducerilor 50% pentru elevi i studeni, a gratuitilor pentru revoluionari i
veterani de rzboi) ;
venituri din subvenii pentru investiii, constituite la nivelul cheltuielilor cu
amortizarea, pentru obiectivele de investiii avnd ca surs de finanare alocaii
de la bugetul de stat sau credite externe
garantate de stat, conform Ordinului M.F.P. nr.3055/2009 i Legii 259/2007
pentru modificarea i completarea Legii contabilitii 82/91;

11
venituri din subvenii pentru acoperirea cheltuielilor cu mentenana materialului
rulant conform contract ALSTOM ce se acord potrivit legislaiei n vigoare;
O.U.G. nr.34/2009 (art.nr.13)
Venituri financiare
Sume alocate de la bugetul de stat, inclusiv cele aferente creditelor externe
garantate de stat i rambursate de la bugetul de stat.

Indicatori 2007 2008 2009 2010 2011

din
Contul
de Profit
si
Pierdere
Cifra de 274.701.711 376.287.086 402.024.182 488.411.382 509.479.589
afaceri
Total 376.036.707 536.985.761 469.245.778 549.746.949 577.192.797
venituri
Total 376.036.707 536.928.020 591.035.509 600.287.125 577.192.797
cheltuieli
Profit - 57.741 -121.789.731 -50.540.176 -
brut
Profit net - - -121.818.398 -50.583.176 -
Numar 4.035 4.157 4.146 4.110 4.117
salariati

Structura Cheltuielilor

Structura cheltuielilor este urmtoarea :

Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu energia electric, termic i ap
Cheltuieli de personal din care:
salarii brute
alte cheltuieli de personal
Cheltuieli cu prestaiile la teri, din care:
reparaii material rulant cf.contract ALSTOM
Alte cheltuieli (amortizare, socio culturale, protocol etc.)
Cheltuieli financiare

12
2. Prezentarea teoretic a caracteristicilor strategice ale
ntreprinderii

2.1 Numarul si natura produselor sau serviciilor vandute

Pentru anul 2011, structura pe titluri de cltorie n total cantitate vndut este
urmtoarea:

14,34% 2 calatorii
28,46% 10 cltorii
0,84% Abonament lunar nelimitat
31,13% Abonament lunar 62 cltorii
0,18% Abonament zilnic
1,80% Abonament nelimitat, redus 50% pentru elevi studeni
11,86% Abonament 62 cltorii, redus 50% pentru elevi studeni
0,15% Abonament sptmnal
0,39% O.U.G. 448/2006
10,86% Cartela comun Metrorex-RA.T.B.

2.2 Perspectivele produselor sau serviciilor vndute

Grafic 8 - Ponderea numrului de cltori transportai pe titluri de djsjori

Pentru competitivitatea ntreprinderii este fundamental s se cunoasc dac
cererea produselor i serviciilor pe care le vinde va nregistra o cretere
puternic, medie, slab, nul sau negativ. Un ciclu de via al produselor poate
fi mai lung sau mai scurt, depinznd de foarte muli factori ce ar trebui luai n
considerare. La fel ca i ntr-o corporaie care i organizeaz activitatea pe
uniti de producie relativ independente, aa i o firm prestatoare de servicii ar
putea s ia n considerare n analiz, independent, tipurile de servicii oferite.
Astfel c, se pot utiliza metode de gestiune a portofoliului de activiti, dintre
care se pot aminti matricea Boston Consulting Group, matricea Kensley,
matricea A.D. Little. Aceste metode au la baz teoria experienei, conform
creia, o dat cu creterea volumului de producie dintr-un anumit articol
costurile se reduc cu un anumit procent.
Aceste perspective vor avea o incidena deosebit asupra funcionrii n
ansamblu a firmei, reflectndu-se n: nevoile de finanare, volumul cheltuielilor,
organizarea, politica resurselor umane, necesarul resurselor materiale. De
asemenea, ele vor sta la baza orientrii n ceea ce privete alegerea strategiilor,
cum ar fi, spre exemplu, opiunea ntre creterea extern i cea intern.

13
 2.3 Importana si evoluia tehnologiei n ntreprindere

Datorit evoluiei continue a tehnologiilor, analiza strategic va trebui s

precizeze, pe de o parte, dac firma i desfoar activitatea n domenii unde
revoluiile tehnologice sunt frecvente sau n domenii unde schimbarea este mai
progresiv, iar pe de alt parte, dac ntreprinderea este bine plasat n raport cu
aceste evoluii ale tehnologiilor. Referitor la aceste aspecte este necesar s se
fac distincie ntre evoluia tehnologic a fabricaiei i evoluia produsului
nsui, executat cu aceste tehnologii, precum i fa de pericolul apariiei unor
produse de nlocuire.

2.4 Structura personalului i gestiunea resurselor umane

n funcie de volumul, complexitatea, importana i specificul activitii,

structura organizaiei cuprinde:
a) Biroul - compartimentul care se constituie pentru ndeplinirea unor lucrri i
activiti omogene care necesit o organizare distinct.
Biroul poate fi constituit independent, funcie de volumul lucrrilor i
atribuiilor ce trebuie executate; de asemenea, se pot constitui birouri n cadrul
unor servicii cu activiti diversificate;
b) Serviciul compartimentul care se organizeaz pentru ndeplinirea unor
activiti cu volum mare de munc sau pentru activiti complementare i care
necesit o conducere unitar.
n cadrul serviciilor cu activiti diversificate se pot organiza birouri.
c) Organigrama METROREX cuprinde direcii compuse din servicii, birouri
independente i birouri incluse n cadrul unui serviciu.
Amplasarea n structura organizatoric a compartimentelor i subunitilor n
subordinea directorului general i a directorilor executivi, se stabilete n funcie
de natura relaiilor funcionale i atribuiile exercitate de ctre acestia.
d) Subunitile de exploatare i ntreinere-reparaii ale activitii de baz sunt
constituite n urmtoarele categorii de uniti organizaionale:
- locuri fixe de munc;
- formaii de lucru ;
- ateliere;
- laboratoare ;
- secii;
- depouri;
- dispecerat central .
- dispecerate de ramura.
e) Structura organizatoric a societatii mai cuprinde i urmatoarele uniti
organizaionale complementare:

14
- oficiul de calcul;
- serviciul medical, protecia muncii i condiii de munc;
- Intervenii, Salvare i Prim Ajutor

3. Strategia global de dezvoltare i modernizare a

transportului cu metroul n Bucureti

n anii 2007 i 2008 METROREX a promovat i aprobat la nivelul

Ministerului Transporturilor Strategia global de Dezvoltare i Modernizare a
metroului pe perioada 2008 2030. n elaborarea strategiei globale de
dezvoltare i modernizare a transportului cu metroul n Bucureti s-a pornit de la
identificarea cilor de cretere a contribuiei sistemului de transport cu metroul
n Bucureti avnd n vedere reducerea cheltuielilor i mrirea performanelor n
condiiile specifice pe care transportul public urban le implic. Strategia privind
transporturile are ca scop prioritizarea transportului public simultan cu
dezvoltarea si modernizarea componentelor sale.
Astfel strategia pentru reabilitarea i dezvoltarea metroului are n vedere
urmtoarele direcii principale de aciune:

mbuntirea sistemului de organizare n ansamblu;

Adoptarea unor msuri instituionale n scopul coordonrii sub toate aspectele
a transportului public de suprafa i subteran;
Realizarea unor programe de investiii care s permit dezvoltarea i
modernizarea metroului.

3.1 mbuntirea sistemului de organizare

mbuntirea sistemului de organizare n ansamblu, n mod deosebit prin:

creterea atractivitii transportului public subteran;
creterea calitii i diversificarea serviciilor de transport cu metroul;
mbuntirea serviciilor de mentenan.

3.2 Msuri instituionale

Strategia de dezvoltare, modernizare i eficientizare a metroului din Bucureti

se sprijin pe lng msurile ce inde domeniul organizatoric la nivelul societii
i pe msuri adoptate la nivel guvernamental.

15
 Una dintre cele mai importante msuri cu caracter instituional a vizat o mai
bun coordonare a transportului public din Bucureti i zonele adiacente.
n acest context a fost creat i nfiinat Autoritatea Metropolitan de
Transport Bucureti prin Ordonana Guvernului nr. 21 / 31.08.2011, ordonan
ce a fost aprobat prin Legea nr. 8 / 06.01.2012, iar prin Hotrrea de Guvern nr.
1204 / 06.12.2011 a fost aprobat Regulamentul de organizare i funcionare al
Autoritii Metropolitane de Transport Bucureti, care coordoneaz sub toate
aspectele transportul public urban de suprafa i subteran n Bucureti i zona
metropolitan adiacent.
Avantajele nfiinrii i funcionrii unui asemenea organism sunt numeroase
i se refer n primul rnd la:
coordonarea programelor de dezvoltare i asigurarea complementaritii
sistemelor de transport urban i suburban;
alocarea fondurilor publice pentru investiii astfel nct sa fie evitat
funcionarea n paralel la un nivel de productivitate necorespunztoare a mai
multor moduri de transport i/sau de servicii pentru transport.
asigurarea integrrii tarifare i aplicrii unei politici de preuri atractive pentru
creterea eficienei transportului public n ansamblu;
administrarea coerent a dotrilor existente pe baza unui master plan de
transport integrat cuprinznd oferta de transport aliniat cererii de deservire
optim a cltorilor (trasee adecvate, staii comune, legturi facile pentru toate
punctele de interes ale oraului).
Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare a finanat Proiectul de
restructurare a sectorului transporturi, avnd urmtoarele componente:
Partea A Sub-sector Drumuri
Partea B Sub-sector Ci ferate
Partea C Sub-sector Transport urban avnd urmtoarele sub-componente:
Asistena tehnic pentru nfiinarea Autoritii Metropolitane de Transport
Bucureti; pn la 31.12.2007 au fost finalizate i prezentate Rapoartele privind
funciunile i acoperirea geografic, guvernarea i finanarea Autoritii precum
i organizarea i dotarea cu personal. De asemenea a avut loc vizita de
documentare la Lyon i Barcelona. Asistena tehnic pentru msuri pe termen
scurt menite s mbunateasc eficiena i eficacitatea METROREX. Proiectul a
fost finalizat n sem.II 2007 i Consultantul a predat Raportul final. O serie de
recomandri au fost preluate n strategia de dezvoltare a Metrorex.
Extinderea serviciilor METROREX n cadrul strategiei de transport public
metropolitan i program de investiii. Proiectul a fost finanat de Banca
Mondial i finalizat n luna iulie 2009. Se apreciaz c n viitor, corelat cu
atenia acordat transportului local de ctre toi factorii implicai att la nivel
local ct i la nivel central, nu vor ntarzia s apar i rezultatele. Astfel se vor
putea crea premisele pentru creterea eficienei transportului public realizat cu
metroul, tramvaiul, troleibuzul sau autobuzul i pentru ridicarea standardului
calitativ de servire a cltorilor.

16
3.3 Programe de investiii

n elaborarea strategiei de dezvoltare i modernizare a transportului cu metroul

n Bucureti s-a pornit de la identificarea cilor de cretere a contribuiei
sistemului de transport cu metroul la modernizarea transportului public n
Bucureti.
Obiectivele prioritare pe termen scurt mediu i lung sunt prezentate dup cum
urmeaz:
Extinderea reelei de metrou
Creterea atractivitii reelei de metrou existente prin :
ndesirea staiilor (realizarea a 10 noi staii de metrou) i deschiderea de noi
accese la staiile existente, etapizat n 6 ani de la obinerea finanrii.
Modernizarea instalaiilor existente pe liniile n funciune, prin :
Modernizarea instalaiilor fixe din reeaua existent a cror durat de via este
n curs de expirare, fiind uzate fizic i moral :
-- Instalaii de ventilaie, coroborat cu instalaiile electrice aferente etapizat n
3 ani de la obinerea finanrii;
-- Instalaii sanitare etapizat n 3 ani de la obinerea finanrii;
-- Instalaii de telecomunicaii etapizat n 2 ani de la obinerea finanrii;
-- Modernizarea cii de rulare prin extinderea sistemului elastic de fixare i
prindere etapizat n 2 ani de la obinerea finanrii;
Modernizarea staiilor prin:
-- nlocuirea plafoanelor suspendate, etapizat n 2 ani de la obinerea finanrii ;
-- Construcia de grupuri sanitare pentru publicul cltor, etapizat n 2 ani de la
obinerea finanrii.
n anul 2008 s-au construit i pus n funciune grupuri sanitare la staiile Piaa
Unirii i Piaa Victoriei;
-- Finisaje noi n staiile de metrou - etapizat n 2 ani de la obinerea finanrii ;
-- Extinderea sistemului de semnalistic i informare dinamic a publicului, pe
ntreaga reea de metrou n funcie - etapizat n 2 ani de la obinerea finanrii. n
anul 2011 s-a finalizat
Adaptarea semnalisticii pe zonele Anghel Saligny N.Grigorescu,
N.Grigorescu-Eroilor-Preciziei i n toate staiile de coresponden .
Achiziia de material rulant
n cadrul Strategiei de dezvoltare i modernizare a transportului de cltori cu
metroul n Bucureti se include i politica de asigurare cu material rulant necesar
exploatrii pentru nlocuirea parcului de material rulant de tip IVA i dotarea
noilor magistrale cu trenuri.
S-au avut n vedere urmtoarele criterii:
Creterea atractivitii metroului prin:
mbuntirea condiiilor de confort pentru cltori i a creterii siguranei n
exploatare, prin achiziionarea de material rulant de generaie nou i nlocuirea
celui existent, cu durata de via depit;

17
reducerea intervalelor de circulaie ntre trenuri, pe msura creterii de
transport, prin achiziionarea de material rulant suplimentar ;
reducerea ponderii cheltuielilor de exploatare, optimizarea consumului de
energie, i a cheltuielilor de exploatare prin achiziionarea de material rulant de
generaie nou, cu parametri tehnici i energetici i de consum superiori, mai
fiabil i nlocuirea celui existent, cu durat de via depit.
Asigurarea de material rulant pentru liniile noi sau pentru extinderea celor
existente la nivelul necesitilor n scopul acoperirii cererii de transport n
condiii de siguran ;
Se are n vedere n etapa 2011-2014 achiziia a 37 trenuri de metrou a cte 6
vagoane fiecare necesare pentru nlocuirea parcului de material rulant n
exploatare pe magistrala 3 (16 trenuri) i asigurarea capacitii de transport
cltori pentru tronsonul 1 al magistralei 5 Drumul Taberei Universitate (21
trenuri).

18
 Bibliografie

http://www.metrorex.ro/organizare_p803-1

http://www.monitoruloficial.ro/

http://ro.wikipedia.org/wiki/Metroul_din_Bucure%C8%99ti

anul 2011 3. Strategia global de dezvoltare i modernizare a transportului cu

19