Teoria negocierii

6 Votes

Cuprins

1. De la negociere la negociator. 4

Negocierea n
cotidian 4

Procesul
negocierii
.. 5

Funciile procesului de
negociere 6

Funcia
rezolutiv..
6

Funcia
decizional..
8

Funcia de
restructurare. 8

Funcia de
schimb.. 9

Caracteristicile procesului de negociere 9

A asculta i a
nelege
9
Dilema
negociatorului
.. 10

Tipuri fundamentale de
negociere.. 11

Negociatorul
.. 12

Personalitatea
negociatorului. 12

Surse de erori n activitatea

negociatorului.. 13

2. Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i

cadru
15

Culegerea i evaluarea informaiilor

15

Obiectivele
negocierii. 16

Stabilirea obiectivelor
negocierii 16

Caracteristicile obiectivelor
negocierii.. 18

Relaia de
negociere.. 19

Echipa de
negociere
21

Locul de desfurare a
negocierii.. 23

Dispunerea echipei de
negociere.. 23
3. Pregtirea negocierii: poziia, strategia, planul i protocolul de
negociere
. 25

Poziia de
negociere
25

Poziia de
deschidere.
. 25

Poziia de
ruptur
. 25

Poziia
obiectiv
26

Poziia
maximal
.. 26

Poziia de
consens
27

Balana poziiei de negociere a partenerilor.. 27

Pregtirea planului de aciune al negocierii 28

Strategii de
negociere..
29

Strategia
direct.
30

Strategia
indirect
30
Strategia
cooperant
30

Strategia
conflictual.. 30

Timpul ca element
strategic. 31

Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere. 31

Planul de
negociere.. 31

Protocolul de
negociere 32

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de comunicare

eficitent... 35

Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentare.. 35

Ordinea de
zi
. 36

Faza exploratorie a
negocierii. 37

Explorarea
orizontal
38

Explorarea
vertical
38

Faza schimbului de
valori.. 39

Oferta
condiional
. 39
Oferta
alternativ
. 40

Concesia
40

Obiecia
.. 41

Elemente de comunicare
eficient. 42

Formularea mesajului
interogativ.. 42

Receptarea
mesajului.
45

Mesajul
verbal.
45

Mesajul
nonverbal
45

Coninutul
mesajului.
46

(pseudo)Argumentaia de tip
afectiv. 47

Argumentaia
logic. 47

Argumentaia
eficient.. 47

Erori frecvente de
argumentaie.. 48

Prescripii ale unei argumentaii

eficiente.. 52
5. Derularea negocierii: tactici de negociere i reacii spontane 56

Tactici de
negociere..
56

Tactici subordonate unei strategii

cooperante.. 56

Tactici subordonate unei strategii

conflictuale. 60

Tactici utile n orice

strategie. 65

Reacii spontane n
negociere. 69

6. Finalizarea negocierii i implementarea rezultatelor 72

Finalizarea
negocierilor 72

Acordul
final
.. 73

Tactici de finalizare a
negocierii.. 75

Implementarea
rezultatelor 76

Aplicaie. Negocierea contractului colectiv de munc 77

Anexe
. 81

Chestionar pentru pregtirea

negocierii 81

Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de

negociere.. 82

Ghidul atitudinii optime n

negociere.. 83
1. De la negociere la negociator

1. 1. Negocierea n cotidian

ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei umane se supune unor legiti complexe care, pe
msur ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de
formare al individului este o continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care
triete. A reui s fi tu nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu
ajutorul elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de
(auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul rnd
comunicare, interaciune i schimb de informaie. Schimbul de informaie necesar genezei
fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura creia
aparinem. Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent formrii noastre
sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i o via afectiv,
social, profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am dobndit n cadrul acestei
construcii.

Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al fiecruia
dintre noi alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii.

Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l folosim n
decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a negocia va
nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor deprinderi care s
articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca
aceste deprinderi s i permit s joci un anumit rol n condiii dificile. Negocierea nseamn
conflict i situaii n care i va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece
tririle te vor determina s te joci pe tine, cel din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist
cunoate acest risc i tie faptul c anumite situaii l vor pune n faa propriilor limite. A avea n
vedere acest lucru nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu
tine, cu propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai
teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.

1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interaciune care implic existena a doi sau mai muli parteneri sociali
(persoan, grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de informaii reglementat prin reguli implicite/explicite

care au drept scop stabilirea unui acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o
problem comun.

O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c:

 Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;
Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;
Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;
Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca urmare a
acestuia;

Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se desfoar.

Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor diferite, partenerii de
negociere au scopuri i nevoi comune pentru care accept s interacioneze. Aceste scopuri
comune se constituie ntr-o important baz de cooperare care va trebuie dezvoltat.

Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile implicate

determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite (legate de cadrul
general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate, regulile implicite i
modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se refer
la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor de negociere aflate dincolo de
mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe nevoia de dominan-obedien din
personalitatea noastr).

Aadar negocierea reprezint un proces n care prile implicate sunt susinute n interaciune de
o motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune reprezint fundamentul pe care se va construi
soluia divergenei.

Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna ntr-o nelegere minimal convenabil pentru

prile implicate (poziie de consens). n aceste situaii, negocierea este util pentru efectele sale
colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se ctig timp i se mpiedic declanarea altor
situaii conflictuale.

1. 3. Funciile procesului de negociere

Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor categorii:

1. 3. 1. Funcia rezolutiv

Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali.
Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile. De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim
mai multe atitudini:

Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua n

consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie prin care se
ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu
partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.
Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine deficitar care
vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este
acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita
resursele organizaiei.
Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for: este o alt form de aprare n
faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la blocarea
procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens, negocierea este
procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ, fr a
pierde din vedere interesele organizaiei.

Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea cadrului i a

factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a elementelor
aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici rezolutive eficiente.

Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu greu procesului

de negociere:

Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta partenerului,
fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar
asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui conflict de proporii
importante.

Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert defavorabil.

Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la contra-antaj.

Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter, care s
stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la disfuncionaliti grave ale
relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica
fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.

1. 3. 2. Funcia decizional

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui
partener ct i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asumarea unor consecine
care se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o
component afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia
optim n funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict.
Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie personal i
n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are o
problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane apropiate; aflat n rolul
de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu
poza n postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcia de restructurare

Aceast funcie se refer la operarea unei schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar fi
crearea unor condiii mai bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii
va avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare, care doresc perpetuarea strii actuale i un
pol al tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor
conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de
schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social sau
politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza
urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au legtur cu
interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este un element de
maxim importan al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcia de schimb

Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri sociali,

att la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri ct
i la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare
acceptat, precum cea de cretere salarial, este un schimb
prin care competena angajailor este gratificat printr-o
mai bun apreciere material.
Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se
explic prin faptul c fiecare parte consider c ceea ce
dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de oferit.
Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un
anumit lucru n vederea obinerii altui lucru. Partenerul de
negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi oferi,
chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta i a nelege

Negociere este o form de interaciune care se supune legitilor generale ale acestui tip de
proces. n negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o aciune i o reaciune, care se
realizeaz la nivelul comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a
procesului de negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o
caracteristic fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete
pe o perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru
angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su, are n
vedere n special productivitatea i competena angajatului.

Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz la realitate.
Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai lucruri. De aceea,
este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict, fr a considera implicit
nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate n dezbatere trebuie
s funcioneze n mod bilateral, n caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl
n impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-aciunea
partenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe ct de
util pe ct de problematic.

n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de deschidere,

respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre exemplu, stabilirea
unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri:

Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest punct n jos?

Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ?
n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ?

ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat printr-o
situaie cunoscut sub numele de dilema prizonierului:

Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu sunt suficiente
ei nu pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura modalitate prin care
infractorii pot fi acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne auto-incriminarea. Procurorul
i separ, astfel nct s nu poat comunica ntre ei, i le face urmtoarea propunere: Dac vei
colabora cu acuzarea i vei face mrturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu
va fi condamnat la 20 ani de nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete,
vei fi condamnai la 5 ani de nchisoare.

Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c se va

comporta partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete.
Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea acordat celuilalt:

n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun, prizonierii vor pstra
tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani.
n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-incriminarea, ntruct
exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un prizonier va pstra tcerea); n
aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani.

Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune problema
anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeai problem a
ncrederii n partener:

n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid i

eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.
n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%) pentru
a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune problema reaciei
excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a angajatului, materializat printr-o
cerere nerealist.

Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie exemplar:

ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas necesar
gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c este fisurat i nu
pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumprat un
vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr s aplic nvturile i s am
ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a vndut vasul spart, comerciantul nu
practica cu tine nvturile dobndite ci fcea comer !.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i reacie la
situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o mai mare putere
de previziune a comportamentului partenerului i, n consecin de rspuns adecvat. Rspunsul
adecvat se refer la alegerea modalitii de aciune, respectiv a strategiei i tacticii.

O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor de

negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:

negociere conflictual;
negociere cooperant;

Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri (tactici)
fundamentale
 negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;
negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.

Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un nvins. Este
tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier fr echivoc:
nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni parte nvins) nu au
relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a soluiilor reciproc
convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o poziie ireconciliabil.

Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc obinerea de
avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n economia intereselor
celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.
Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creterii beneficiilor reciproce. Respectul i
tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor
solicita creteri salariale n contextul n care vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea
calitii produsului i va oferi condiii de munc i salarizare mai bune).

Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n care prile
nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale relaiei de pe o
poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu exactitate cauzele i se
caut soluii.

1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie s acopere domenii variate. De la cel economic i
juridic pn la cunotine specifice domeniului de activitate al organizaiei pe care o reprezint.
Cunotinele negociatorului servesc drept puncte de legtur cu partenerul de dialog i constituie
factori ai competenei sale de comunicare.

n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar i persuasiunea, ca

abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de observaie, memoria,
prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari ai personalitii
negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv: s poat convinge i
argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul specific al problemei aflate
n discuie. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o form dur de manipulare i, de
aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre simul bunei msuri care permite
adoptarea unei poziii corecte n orice situaie.

Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu ct trebuie
dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de asemenea important
dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.
Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus statistic dect
vrsta diplomatului).

Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este protagonistul
unui rol, dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru, capul limpede etc.),
personalitatea real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va manifesta, uneori n momente
decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de stres i frustrare este un factor necesar.
Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacie spontan la o situaie conflictual
este cea rezolutiv. De cealalt parte, reacii spontane de tipul pap-lapte, de evitare i chiar
buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care
se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini
de sine indic o personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt
parte, tipul nervosului, impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip.

1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatorului

Dup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale pentru
a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce n discuie
anumii factori de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.

Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupra unui individ, n mod nejustificat,

caracteristicile care aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere
orice grup socio-profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt
persoane dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai
caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o
persoan dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de
schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de
profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.

Efectul de halo reprezint tendina de a construi imaginea unei persoane plecnd de la o anumit
situaie n care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a reacionat n acea situaie este
considerat drept marc a personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile
care evideniaz lipsa calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect
i actual partenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un
moment trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greac. Acesta este sculptor i la
un moment dat a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat
de propria creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion
desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu
raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n
sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.

Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le acceptm n
noi nine. n multe situaii conflictuale cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este
nervos, cellalt este vinovat, dar niciodat noi.
2. Pregtirea negocierii: colectarea i evaluarea informaiei, obiective i cadru .

Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de a invoca inspiraia de moment este nu numai

contra-productiv dar poate avea consecine extrem negative. n acest sens, pregtirea cadrului
negocierii se concretizeaz, mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un comportament
precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor revendicri. n acest
sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalitii de interaciune
este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai
bun apreciere a marjei tranzaciei avantajoase.

Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai n dialog: n
acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i
cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de desfurare).

2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor

Strngerea informaiilor este determinant n pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea
constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informaiilor este uurat att prin faptul c sursele de informare sunt
multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special
de discuii informale purtate att cu persoane din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de
negociere. Construirea din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de
un real ajutor. n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa
att abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei
conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la
problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest
lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena
argumentaiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut, pentru ca

relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin reticenele
determinate de apropierea negocierii.

O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De exemplu,
legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la dispoziia liderilor
de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 art. 29, alin. 2; Legea Contractelor
Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informaii util pe
baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest sens, din rubrici precum situaia
patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia creanelor i datorilor ale bilanului contabil
se pot extrage informaii relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici
pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile obinute de la alte firme i
organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.

Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom obine avantaje
semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta
alternative i momentul din care intervine poziia de ruptur. n acest scop se poate organiza o
ntrevedere prealabil ntre pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra
situaiei.

De exemplu, practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un
contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit
s se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul
contractului colectiv pe ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n CCM pe ramur)
nu erau luate n discuie. Acest tip de situaii arat necesitatea unei perspective de ansamblu
asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n raport cu drepturile deja dobndite prin
negocierea CCM pe ramur.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n
consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa realizrii unui acord
profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai salariul, lista revendicrilor va
mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de zile de concediu, a orelor suplimentare
etc.

Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esenial ca negociatorul s i clarifice

propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a
procesului de negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor
partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre pri.
Punctele de acord ntre pri, descoperite i enunate naintea procesului negocierii se vor
constitui n fundamentul viitoarei poziii de consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea
acestora n relaie conduce la:

precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile de

ruptur ale celor dou pri;
determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele
alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii
acoper interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial
n timp al celeilalte este unul secundar.

Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o
inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de importana pe care o au.

Ierarhie iniial Ierarhie final

obiectiv punctaj obiectiv rang
Prim de srbtori Cretere salarial de
3 4
(70% din salariu) 20%
Cretere salarial de Prim de srbtori
4 3
20% (70% din salariu)
Montarea unei instalaii
1 Masa de prnz gratuit 2
de climatizare
Montarea unei instalaii
Masa de prnz gratuit 2 1
de climatizare

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri anterioare, pe

situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din
acest punct de vedere, va fi redus.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt:

specifice i precis formulate, n termeni concrei (o revendicare general care se refer

la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific: se vor acorda prime de pate i
crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv);
cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere
salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei);
adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se solicit
condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu ap cald);
 realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor
autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu
depeasc resursele financiare ale ntreprinderii);
precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene
calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca
scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie);
controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a gradului
de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs);
distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele responsabile cu
ndeplinirea lor;
fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor
runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare
obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea
acestuia;
ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu
garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente
importante:
o obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil;

o obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de
care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n poziia de ruptur;
o obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n poziia
obiectiv;

2. 3. Relaia de negociere

Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate fi privit sub forma unei relaii de putere
n care rolul dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de factori.

Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa i apoi la

nivelul membrilor fiecrei echipe.

Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea poziie de
putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din rolul
dominant n cel de dominat.

Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de negociere. n

acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de factori specifici:
 competena individual;
ascendent moral;
experiena de negociere;
modalitate predominant de relaionare;

Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu care este
evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dup cum am
vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie de submisie, n
situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare.

n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea presupune
propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele
noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite
anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n consecin, o mai bun
pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecii i
contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n acest sens, se recomand
redactarea unei fie cu argumente i contraargumente.

Fi de argumente i obiecii
Obiectiv Argumente
Creterea calitii produselor
Creterea salariului cu
15%
Piaa este n ascensiune
Exist resurse financiare
suficiente
Creterea productivitii munci
Condiii mai bune de
Reducerea cazurilor de
munc pentru o anumit
mbolnvire profesional
secie reducerea
principalilor factori de O cretere cu 60 minute a duratei
stres: cldur i zgomot
schimburilor de lucru, care va
conduce la creterea fluenei
procesului de producie
Obiecii
Un salariat contiincios i
competent nu face rabat de la
calitatea muncii prestate n nici o
situie
Exist probleme n gsirea
beneficiarilor
Sunt necesare investiii n
tehnologie
Exist i alte secii implicate n
realizarea produsului
Nu s-a precizat o relaie clar ntre
condiiile de muncp din secie i
anumite maladii
Oricum vor fi folosite dou
schimburi i va exista o ntrerupere
a fluxului tehnologic
2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte: volumul
echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de
comunicare dintre acetia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din
componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un
ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune
probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul
echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete alegerea acestui numr,
practica negocierii a evideniat o formul optim.

n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant
deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul negocierii

(mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);
nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii poziiei optime
de negociere;
nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia diferitelor
roluri distribuite n echipa advers.

Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac
volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei
echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare
i permite manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a
grupului.

Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n funcie de
personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere
modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a
identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul
Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a
coechipierilor i se va alege rolul n funcie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol Comportament
Liderul Conduce negocierile, coordoneaz echipa;
Poate fi persoana cu cea mai mare Decide n chestiuni de competen n conformitate
experien i autoritate. Nu este neaprat cu mandatul primit;
persoana cea mai versat i cu vechimea cea
mai mare n munc.
Biatul Bun

Este persoana cu care se identific echipa Exprim nelegerea poziiei i nevoilor

advers, este oponentul ideal. Poate fi o partenerilor;
persoan care reacioneaz predominant Confer adversarilor un fals sentiment de siguran;
conciliant la conflict.
Biatul Ru ntrerupe negocierile dac i cnd este nevoie;
Este opusul biatului bun i are rolul de a-l Submineaz orice argument sau punct de vedere
convinge pe adversar c acesta reprezint o exprimat de opoziie;
piedic n faa consensului. Este rolul cel
mai agresiv i se apropie mult de reacia Intimideaz opoziia i ncearc s-i sublinieze
spontan de tip buldozer. slbiciunile;
ntrzie negocierile prin tactica blocajului;
Durul
Le permite partenerilor s revin asupra ofertelor
Abordeaz negocierea de pe poziie propriei pe care acetia le-au formulat, n msura n care
echipe. Pune opoziia n situaii complicate, sunt avantajoase pentru echip;
n momentul n care colegii i dau cuvntul.
Le permite colegilor s rmn centrai pe
obiectivele negocierii;
Capul Limpede Sugereaz soluii de depire a impasului;
Identific i clarific toate punctele de Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea mult
vedere exprimate, dup care le prezint sub de subiect;
forma unei poziii unite i convingtoare.
Este tipul cu o reacie predominant raional Semnaleaz inconsecvenele punctului de vedere al
la conflict. opoziiei;

Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este format din
mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile de ex.
va fi att biatul bun ct i capul limpede.

2. 5. Locul de desfurare a negocierii

Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe
propriul teren aduce un dezavantaj considerabil celeilalte
pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu confer
un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i
fermitate al poziiei de negociere. De aceea, pentru a facilita
de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se va cuta
ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie neutr pentru
ambele pri. n acest situaie trebuie luat n consideraie
distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa n
apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin
faptul c deplasarea facil i va conserva din resurse.
n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de
ambian i microclimat (iluminare, temperatur, umiditate,
zgomot etc.)
Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la
bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea partenerului ntr-un loc
n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot sau cldur excesiv, poate
aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de situaie este, desigur, neprincipial
i trebuie de regul evitat, constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate
unei strategi de negociere predominant conflictual.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhic;
Alternana.

Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru
al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite
apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau coninut. Alternarea
rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la
cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a
sursei spaiale a acestuia determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de
tensiune i relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate
constitui n avantaj.

Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii
i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia n care echipa nu va
fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei
care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele rundei respective.
Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a
membrilor echipei se va avea n vedere principiul
interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene
a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate
n negociere. n acest sens, vor fi acoperite domenii ca:
Tehnic problematica aferent procesului de producie
(performane, specificaii, asisten, fiabilitate etc);
Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de
reziliere, arbitraj etc;
Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc;
Financiar modaliti de plat, credite, garanii,
asigurri;

3. Pregtirea negocierii: poziia, strategia, planul i protocolul de negociere

3. 1. Poziia de negociere
Se refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i revendicrile
partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile i concesiile pe care
le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe dou fie. Pe prima fi se
vor nota att propriile argumentele ct i posibile contraargumentele ale partenerului (mpreun
cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota
argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va
elabora trei poziii principale de negociere:

3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)

Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct s asigure a
anumit marj de evoluie. n acest sens, poziia de deschidere este mai mare dect obiectivul
maxim propus.

Poziia de deschidere are urmtoarele funcii:

Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.

Exploreaz poziia de negociere a partenerului;
Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;

Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:

Cine va deschide negocierea ?

Ct declarm i n ce moment o facem ?

Cum formulm aceast declaraie ?

Cum rspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR)

Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus s fac
concesii. Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea procesului de
comunicare. n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea salariul maxim pe care
patronul este capabil s l plteasc (PR1), fr a deconspira salariul minim (PR2) cu care
angajatul ar fi mulumit.

Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este superioar
poziiei de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de ruptur este
maxim, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat
pn se ajunge n apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de pregtire a negocierii se
va ncerca descoperirea poziiei de ruptur.

O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz sub cea de
ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este inferioar poziiei de
ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur n negocierea salariului este suma
este de 2000000 lei, n timp ce poziia de ruptur a patronatului este de 1200000 lei. Astfel,
poziia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecine negative asupra
oricrui schimb ulterior de informaie, deoarece o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit
de responsabilitate, iar partenerul se va simi jefuit.

3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO)

Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile celor dou
pri. Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i leza interesele ct i
ceea ce se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv are un caracter mai realist
dect obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei de ruptur.

3. 1. 4. Poziia maximal (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este atins dect
n anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul orizontului de negociere al
echipei i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin care se ncearc reperarea
adevratei poziii de ruptur a partenerului. De aceea, atingerea poziiei maximale nseamn
stabilirea poziiei de consens n imediata apropiere a poziiei de ruptur a partenerului.

3. 1. 5. Poziia de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va concretiza n
acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii de deschidere coincid
i se transform automat n poziie de consens. ns, de regul, negocitorii vin spre poziia de
consens din direcii opuse. De exemplu, n cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre
poziia de consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va negocia de sus n jos.

Exemplu

Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei (PR2), ca
obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziia de deschidere
se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.

3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor

Dup cum am vzut, relaia de negociere este o relaie de
putere, n care fiecare partener ncearc, prin diferite
mijloace s i creeze un ascendent asupra celuilalt. Este
necesar, n acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele
tari i slabe att ale propriei echipe ct i ale partenerii de
negociere. Cele dou inventare se vor compara n scopul de a
evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de negociere,
nainte ca aceasta s se rsfrng n mod negativ asupra
obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor privind:
1. Alctuirea i omogenitatea echipelor:
o Experiena negociatorilor;
o Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii divergene
n cadrul echipelor;
2. Calificarea i autoritatea echipelor:
o Msura n care echipele dein informaiile i autoritatea
necesar atingerii obiectivelor;
3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil asupra
echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producie.
Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.

Balana poziiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastr Partenerul de negociere
Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari
Divergene la Un singur
Negociatori Poziie
obiectivul negociator
experimentai omogen
experimentat
Presiunea
timpul i a
procesului de
producie;
presiune
social
ntreprinderea Necesitatea
dispune de alocrii de
resurse fonduri pentru
financiare retehnologizare

3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii

Procesul de negociere se structureaz n funcie de urmtoarele trei elemente: strategie, tactic
ct i reacii spontane. Relaia celor trei tipuri de elemente pe baza crora se deruleaz procesul
de negociere este de subordonare. n acest sens, pe strategie se construiete ansamblul tactic; n
timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte negative) aciunii tactice.

Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea de
desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia.

3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n conflict cu
cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un raport de putere creat
ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuie avut n vedere modalitatea n
care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria unei pri reprezint cu necesitate
nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va continua s fie tensionat. Aceast situaie,
de dezechilibru, va reclama ulterior o nou confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n
care exist un nvins i un nvingtor:

nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.
Nici o victorie care se cldete pe anularea i ignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil
iar nvingtorul, n perspectiv, va fi forat s aloce importante resurse pentru a-i menine
poziia. De aceea, negocierea nseamn restabilirea unui echilibru ntre interesele prilor,
echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru
este nevoie de un plan general de aciune: strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu
nseamn o victorie pe termen lung, n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere
este nevoie ns de un alt gen de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe
termen lung ale negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie
montan fr nici un fel de hart a zonei.

Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i reprezint un

plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea
obiectivelor.

Strategia de negociere se construiete pornind de la previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de

la cadrul negocierii dar i de la strategia partenerilor.

Chiar dac strategia este dependent de personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic
msur dect reaciile spontane, strategia de negociere va fi construit n funcie de
caracteristicile personale. n acest sens este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu
strategia potrivit.

3. 3. 1. 1. Strategia direct

Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare i suntem
ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul de fore ne este net
favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unice i scurte runde de
negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n vedere raportul de fore,
strategia direct const n expunerea clar i frontal a problemelor, fr a recurge la tactici care
urmresc slbirea poziiei partenerului.

3. 3. 1. 2. Strategia indirect

Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att soluii care
uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmresc punctele slabe ale
acestuia, cum ar fi:

Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriz;
Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe ale
raionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperant
Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare deschis:

conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de discutarea

obiectivele majore;
conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului, ncercnd
accentuarea i susinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictual

Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a negocierii,

atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se dorete identificarea
unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct punctul de vedere i
interesele partenerului sunt ignorate.

Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de decursul

dialogului i de poziiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensiv presupune intervenii
active care au n vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu. Pentru ca aceast orientare s
fie eficient va trebui nuanat: interveniile vor fi mai puin explozive, mai bine calculate,
chiar dac au o aparen de spontaneitate sau sunt ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

n procesul negocierii timpul poate cpta o dimensiune strategic n situaia n care durata
discuiilor este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regul stabilirea
unor limite de durat ale negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a
timpului:

ntreruperi frecvente;
ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;
cereri de reluare a raionamentului;
formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.

ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul necesitii de

lmurire a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.

3. 3. 2. Redactarea planului i a protocolului

de negociere
Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune, care au fost
evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii.

Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n timp ce

protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de colaborare ntre
pri.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere

Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri productive a

negocierii, trebuie:

1. s enune precis obiectivele negocierii;

2. s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv;
3. s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv;
4. s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitii
acestora;
5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final;
6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi;
7. s repereze de variante de argumenaie;
8. s stabileasc alternativa optim la negociere;
9. s propun strategii.

Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de

negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra cadrului
negocierii i a anumitor aspecte procedurale.

Protocol

ncheiat astzi __/__/____

ntre:

1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________

reprezentat prin:

___________________________ Director general

___________________________ Director Economic

___________________________ ef serviciu

___________________________ Jurist

___________________________ ef secie

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:

___________________________ Preedinte

___________________________ Vice Preedine

___________________________ Membru

___________________________ Membru

___________________________ Membru

De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:

ART. 1

n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5 (cinci) zile
nainte de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziia reprezentanilor organizaiei
spre studiu i documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, urmtarele documente:
 Balana de verificare pe ultimul trimestru;
Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior;
Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri din luna n
curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.

ART. 2

Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz:

Pentru S. C. (R. A.)__________________

________________________________ Preedinte comisie;

________________________________ Membru

n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________

1. ________________________________ Preedinte comisie;

2. ________________________________ Membru

n. ________________________________ Membru

ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna nlocuitori
pentru persoanele nominalizate mai sus.

(2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin de negociere.

Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentani
ai federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat.

ART 4.

n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fi susinut de ctre
oricare din colegii si.

ART. 5

Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i 15.00, cu o
pauz de 30 minute, la ore 13.30.

n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea
consultrilor.

ART. 6

Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol.

Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup derularea negocierii
la celelalte articole.

n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal, semnat de ambele
pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelor negociate i divergenele
rmase n suspensie.

ART. 7

Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent

de specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00.
Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie cu plata
salariului de baz aferent.

ART. 8.

Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de aceasta

patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de
desfurare.

ART. 9

mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc la nivel de
ramur __________________, prezentul protocol constituie baza i fundamentul negocierii
CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

Pentru Patronat Pentru

Sindicat

1._____________________; 1. ________________________;

2._____________________; 2. ________________________;

3._____________________; 3. ________________________;

4._____________________; 4. ________________________;

5._____________________; 5. ________________________;

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de comunicare

eficitent.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i

prezentare
n aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s faciliteze
comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de prezentare. n acest
moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea de ancore de subiecte
comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaie
omogen (vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va realiza o relaie coeziv prin efectul
primului consens, relaie care va iradia i asupra discuiilor de coninut, n care diferena de
opinie este important. Orice tendin (specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia
spre zonele de coninut va fi stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom
rezolva mai trziu, dar spunei-mi cum vi s-a prut). Chiar dac informaiile sunt secundare,
n raport cu obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni
importante asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc
aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul negocierii
cooperante, acestei perioade i este acordate o atenie special, n condiiile n care se creaz
fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n vedere importana
primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate anterior la nivel informal,
ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent
secundar, protagonitii desfoar o intens activitate de receptare i interpretare a mesajelor
verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte vestimentare ca inuta, mbrcmintea, sau non-
verbale ca mimica i postura corporal sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de
micare trebuie s fie precis i bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru abordare a

problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare problemele mai
dificile.

Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilor ca se face
prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe.

n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii. Presiunea
timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va gsi
sub presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare msur. De acea este
ntotdeauna dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi.

De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural
general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezint, pe
de o parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra negocierii i pe de alta de
recunotere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de
aciune (dup protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele pri i practic prima
problem soluionat. Ordinea de zi va imprima ritm i coeren discuiilor i va trasa
succesiunea interaciunilor de la care nu va permite derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine
esena procesului de negociere care se refer la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul
temporal i de relaie structurat.
n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente:

probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n afara

negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce);
timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere gestionarea
momentelor de consiliere, documentare i decizie;
succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de ordine pe care
l imprim acestea;

Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare i personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente
09.15 Consultanii administraiei prezint situaia
09.45 Reprezentanii organizaiei prezint punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezint starea de fapt
Reprezentanii organizaiei fac propuneri n domeniul politicii de
personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele ct i a
poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte important din timpul
alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici
utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de interogare dar i pe cele de receptare
a mesajului. ntr-o negociere predominant conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse
de a face prima oferta. Aceast ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte
foarte joase, fr a face rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema
celui care lanseaz prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele
sunt alternate permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este
combinat cu flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile.

De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea discuiilor de ctre
invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept o abordare agresiv. n
aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate de scurte i concise, evitndu-se
monopolizarea dialogului de ctre una din pri.

Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe rnd
inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip cooperant se
poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma: Noi dorim s
ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea semna acordul sau
Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas pentru toat lumea). Studiile de
analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au aratat importana folosirii frecvente a
anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, a nelege. Repetarea acestor cuvinte
emblematice pentru climatul i strategia de negociere abordat faciliteaz transmiterea mesajului
iar partenerii de negociere se adapteaz mult mai repede situaiei.

n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri de abordri:

4. 3. 1. Explorarea orizontal

n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate aspectele
aflate n negociere.

Poziia de deschidere a echipei 1:

CCM pe patru ani;

nivelul salariului minim 2000000 lei;
majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;
prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.

Poziia de deschidere a echipei 2:

C.C.M. pe doi ani;

nivelul salariu minim 1500000 lei;
far majorri pentru primii doi ani;
fr prim de vacan;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, progresiv
spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea vertical

n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe. Pentru nceput
nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la urmtoarul punct al
negocierii.

Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar poate fi i
impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient cnd negocierea de
tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea vertical are avantajul claritii i
al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul confruntrii directe determinate de probleme
concrete. De accea este o abordare care reclam abilitate i un consum important de timp.

Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei etape. Se

caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att de puin ? Are
resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt
pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultrii active. Se
creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i cooperare. De aceea,
se va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul schimbului de informaii obinut prin
interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest echilibru are o mare influen asupra
desfurrilor ulterioare. O poziie de negociere bazat numai pe interogaie va conduce la
blocarea procesului de comunicare. Esena negocierii const n nu n realizarea de judeci de
valoarea asupra poziiei prii adverse ci n construirea poziiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i concesie, prin
intermediul obieciei.

Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o jumtate de or
mai devreme), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz de pe propria poziie,
spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia reprezint modalitatea prin care se
refuz o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofert.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de schimb, oferta
are un coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att nevoile unui
negociator, precum i punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau formula obiecii.

Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiional

Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X, atunci Y.

Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni: Dac
primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie atunci putem lua n consideraie
propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al propunerii condiionale
este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi ntotdeauna mai slab structurat nu se
precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie
de stabilire a poziiei de consens.

Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:

Cererea unilateral, care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse (de ex.: S
renunai la disponibilizri) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai devreme la program).

4. 4. 2. Oferta alternativ

Este o ofert disjunctiv de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gndi la creterea productivitii
sau primim tichete de mas sau un salariu mrit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie s-l fac negociatorul n momentul n care primete o ofert este de a-i
preciza coninutul. n acest sens, ntrebrile pe care le va lansa vor ncerca rezumarea ofertei (de
ex.: Dup cum am neles, situaia se prezint n felul urmtor ). Numai dup acest demers,
care va permite att nelegerea ct i analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o
reacie. n caz contrar, respectiv n situaia n care o propunere este respins fr a se solicita nici
o clarificare, partenerii vor considera c mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de
comunicare va putea intra n impas.

4. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezint, de regul, sub form unor oferte ferme n schimbul crora se ateapt
recompense. Consesia reprezint o renunare unilateral la o anumit poziie i se construiete pe
principiul apelului la reciprocitate partenerul este determinat s fac la rndul su o anumit
concesie (de ex.: Dac acceptai propunerile noastre, ne angajm ca n cursul zilei de azi s
ncetm protestul i s ne ntoarcem la locurile noastre de munc).

Concesia trebuie privit ca un produs de schimb, ca o marf. Orice marf are o valoare i un
cost care trebuie achitat. n acest sens, a face o concesie nu nseamn a te instala pe o poziie
submisiv ci, din contr, a nelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica
nseaan a fi flexibil i, de aceea, este de preferat s se realizeze o concesie (secundar) ntr-un
moment n care partenerul nu dorete s fac la rndul su nici una.

n sprijinul comunicrii i al negocierii cooperante este indicat s nu se profite de o greeal a

prii adverse. Celui care greete i se va da timp s i ordoneze ideile, pentru a nu i pierde
credibilitatea n faa coechipierilor. Astfel, modalitatea n care se speculeaz greeal va consta n
atitudinea de nelegere pe care o va resimi cel n cauz, atitudine care va fi considerat de
partea advers drept un semn al competenei de comunicare pe care o are partenerul.

Tonul calm i constant al discuiei, mimica binevoitoare i gestica deschis trebuie s menin
comunicarea pe un canal raional, evitnd exploziile afective inerente situaiei conflictuale.
Meninerea controlului negocierii este o sarcin dificil cu att mai mult cu ct mizele i
obiectivele acestui demers pot influena viaa unui mare numr de oameni.

Senzaia lipsei de control i a eecului va fi cu siguran prezent pe un segment al negocierii i

aceast senzaie va fi facilitat de argumente ale prii adverse care vor fi considerate drept atac
la persoan. Pstrarea controlului personal i al negocierii se construiete pe capacitatea
negociatorului de a nelege argumentele prii adverse n contextul impersonal al dialogului
dintre dou organzaii. Astfel, revendicrile vor putea fi reafirmate, n aceeai manier ferm i
concis, fr s fie influenate de afirmaii explozive, care sunt semnele unor negociatori
nceptori. n acest sens, va fi evitat critica adversarului i nu se va intra n jocul declaraiilor
explozive. n cazul n care discuia a intrat pe direcia neproductiv a (pseudo)argumentaiei
afective, se poate solicita o pauz motivat prin necesitatea unor consultri.

4. 4. 4. Obiecia

n situaia n care nu se accept o ofert i nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va

fi obiecia. Dac obiecia va avea un caracter formal i va fi folosit n scop tactic, va putea fi
uor demontat. O obiecie real solicita ns o argumentare solid i se va combate prin metode
ca:

Reformularea ofertei n termeni accesibili i expunerea sa analitic, ncepnd cu aspectele

cele mai inteligibile, pn la cele mai dificile;
Folosirea obieciei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentan a problemei i rediscutarea acesteia ntr-un moment favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin care s se ncerce stingerea nemulumirilor:

4. 5. Elemente de comunicare eficient

Pentru c negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi n continuare la cteva

modaliti de construcie a ntrebrilor i de receptare activ a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcie al rspunsurilor este cel al dezvluirii minimului necesar de informaie.

Informaia trebuie transmis, nu risipit pentru a putea fi utilizat la momentul oportun.

Pentru a nelege mai bine rolul i scopul interogaiei n cadrul negocierii vom trece n revist
cteva tipuri de ntrebri.

ntrebri ancor

Prima faz a negocierii este important pentru instituirea relaiei ntre parteneri. n acest sens,
avem la dispoziie ca metode de facilitare a comunicrii ntrebri cu rolul de:

ancorare n realitatea de via a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);
 gratificare iniial a partenerului (de ex.: Cum ai reuit s rezolvai problema att de
repede ?);
meninere a interesului partenerului (exemplu: De ce susinem acest punct de vedere?
Pentru c .).

ntrebri de intenie

Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare la direcia

n care evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i formuleze inteniile cu claritate, ocolind
discuiile de aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de subiectele evitate (de
ex.:A putea s primesc un rspuns la o ntrebare legat de ?).

ntrebri de temporizare

Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns corespunztor:
Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am putea s discutm mai
trziu acest aspect.

ntrebri sugestive

Acest tip de ntrebri se distribuie n dou categori:

1. ntrebri complexe, n care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie s l aib n
vedere (de ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi o majorare de salariu nainte de
nceperea anului colar, n condiiile n care copii notri au nevoie de rechizite? sau
ntrebri cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: Nu credei c prin funcia
pe care o avei nu deinei toate informaiile care ne-ar fi necesare?. Acest tip de
ntrebri trebuie evitat ntruct nu faciliteaz comunicarea. Un exemplu negativ n acest
sens este urmtorul: Vorbii serios, aceasta numii dumneavoastr ofert? M ascultai
sau ce facei? M considerai prost?).
2. ntrebri prin care partenerul este ncurajat s acioneze (de ex.: Nu credei c acum
putem face o pauz?);

ntrebri de evitare

O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a negaiei.

Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor. Negaia conduce la
blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi ntrebri care evit negaia (de
ex.: Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n schimb?). Un rspuns negativ se poate
evita i prin solicitarea dezvoltrii punctului de vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate
produce o alt soluie a problemei sau poate indica lipsa de consisten a raionamentului
partenerului.
ntrebri de intimidare

Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c se solicit
un rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i ucigtoare: Aceasta
este ultima dumneavoastr ofert?, Nu mai avei nimic de adugat?, S nelegem c nu mai
avei nimic de spus? . Sintagma de ntrebri ucigtoare se refer la faptul c un rspuns
afirmativ la acest tip de ntrebare ar putea ncheia negocierile prea devreme, n timp ce un
rspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste ntrebri
trebuie contracarate prin rspunsuri care lanseaz la rndul lor interogaii (de ex.: Propunerea
mea se bazeaz pe condiiile existente, aa cum le nelegem n acest moment, dar suntem
oricnd deschii s ascultm sugestii constructive care pot face propunerea noastr mai
acceptabil).

ntrebri de rezumare

Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansarii propriei oferte.
Aceste ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul i pot ajuta la
depirea unor momente de impas ale dicuiei (de ex.: Suntei de prere c cererea
dumneavostr de cretere a productivitii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de
lucru este acceptabil ?).

ntrebri incomode

Partenerul este pus n dificultate prin argumente de orientare agresiv, care puncteaz deficiene
ale partenerului (de ex. Acesta este oare modul n care dumneavoastr v purtai cu
angajaii ? Oare acesta este atitudinea dumneavoastr fa de cei care muncesc pentru
dezvoltarea firmei ?). Se recomand evitarea ntrebrilor incomode deoarece aduc atingere
interlocutorului. Sunt ns cazuri n care pot fi folosite punctual.

ntrebri directe

Este o forma dur de interogaie care prin care se expun fr menajamente anumite realiti (de
ex. Desigur tiai c inflaia a ajuns la .?, Oare v-ai dat seama de fora organizaiei
noastre ?).

ntrebri agresive
Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s preia
conducerea discuiilor ( de ex. Care este legtura acestui aspect cu discuia noastr ?, Pn
acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spunei-mi sincer, suntei sau nu
interesat de realizarea acestui acord ?).

4. 5. 2. Receptarea mesajului

4. 5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficient de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activ.

Ascultarea i receptarea activ este procesul prin care interlocutorul marcheaz printr-o atitudine
specific nelegerea mesajului. Ascultarea activ se definete prin diferenierea sa de cea pasiv:
n ascultarea pavis, n timpul emisiei mesajului, receptorul proceseaz propria informaie i i
pregtete propriul discurs n loc s descifreze mesajului. Ascultarea activ implic dezvoltarea
discernmntului ntre informaiile de interes i cele secundare. Un efect de ncurajare l are
repetarea ultimului cuvnt din propoziia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: Discutm
ulterior i despre acea majorare; Asculttorul: Despre majorare?). Se poate folosi i
parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaie iar asculttorul spune Iat ce
neleg eu c susinei dumneavoastr ).

Este important nu numai receptarea informaiei cognitive, ci i a sentimentelor i tririlor

partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimic etc.). De aceea, se va avea
n vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau mpiedica
dialogul. ncurajarea partenerului se poate face printr-o mimic adaptat la mesaj (o nclinare a
capului, un surs uor etc.). Prin exprimarea reaciilor emoionale ateptate de interlocutor
(surpriz, veselie) se construiete o punte eficient de comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate util de a obine informaii legate de atitudinea

partenerului. n comunicarea cotidian, majoritatea indivizilor pstreaz contactul vizual cu
interlocutorii. Acest semnal, corelat ntotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizeaz
informaii utile n legtur cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul
partenerului.

Atitudini i comportamente dezvluite prin intermediul limbajului nonverbal:

ncredere: inut dreapt, gesturi relaxate, minile inute la spate sau la reverele hainei.

Ascultare activ: ochi larg deschii i vioi, contact vizual, uoar aplecarea nainte, minile
deschise.
Plictiseal: privirea la ceas, n sus, n gol sau alte direcii, aplecarea spre spate, micarea
degetelor, micarea ritmic a piciorului.

Apsare: ochi deschii i vioi, brae ncruciate la piept sau picioare ncruciate, corpul ncordat,
arttorul cu degetul acuzator, pumnii nchii, lovituri cu mna n mas.

Frustare: mini ncordate, pumni nchii, trecerea minii prin pr, amestecarea cafelei, privirea
spre ieire, respiraie scurt.

Decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii cu mna.

Cooperare: brae deschise, ederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mna peste fa,
descheierea hainei.

Semnele vor fi ntotdeauna considerate n mod corelat, pentru a avea sigurana unei aprecieri
corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-i induce n eroare
partenerul. Dra trebuie s inem cont de faptul c nu este uor s zmbeti cnd n realitate ai o
atitudine ostil.

4. 5. 3. Coninutul mesajului

Argumentele, n jurul crora se structureaz coninutul mesajului, sunt dovezi aduse n favoarea
unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se
construiesc prin:

1. referin la sentimente (de ex.: Noi ne tim de atta timp, crede-m, nu pot s fac nici o
concesie!).

2. apel la logic (exemplu: se demonstreaz faptul c o anumit sum nu ajunge pentru coul
zilnic al unei familii, lund n calcul toate elementele i costurile lor).

Corespunztor celor dou tipuri de construcii vom avea dou tipuri de argumentaie specific i
unul cu elemente combinate:

4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaia de tip afectiv

Este un discurs care se construiete pe folosirea frecvent a erorii numite apel la emoii. Valoarea
(fals) de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur energii care aduc atingere
capacitii de concentrare i funcionrii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de
argumentaie este util partenerilor afectivi i instinctivi care se vor ls mai uor atrai n capcana
apelului la emoie. Pseudo-argumentaia de tip afectiv nu se fundamenteaz pe informaie
raional i pe logica discursului. Logica devine secundar n folosul emoiei provocate de orator.
De ex.: Romni sunt un popor de oameni harnici, inteligeni i primitori.

Pentru c suntem romni adevrai, nu putem accepta acest salariu prin care s nu ne putem
hrni nici mcar copiii.

Domnilor, dumneavoastr suntei romni, lsai-ne s ne hrnim copiii !

Revendicarea noastr este i ultima noastr ofert, pentru c este hrana copiilor notrii !

4. 5. 3. 2 Argumentaia logic

Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz exclusiv

palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii, discursul logic
poate convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in seama de capacitatea
interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument
logic este silogismul (este alctuit din dou premise, cea major (1), care conine predicatul
logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i concluzia (3), care deriv din premise i este
alctuit din subiect i predicat logic.

De ex.: 1. Piaa tehnici de calcul este n cretere

2. ntreprinderea noastr furnizeaz componente necesare tehnici de calcul

3. ntreprinderea noastr este n plin dezvoltare

4. 5. 3. 3. Argumentaia eficient

Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente cu o

structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care se face apel
att la raiunea ct i la emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii cu emoia
reprezint o modalitate eficitent de persuasiune.

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogai

ntreprinderea noastr este un actor important al acestui tip de industrie

ntreprinderea noastr este o ntreprindere bogat

i noi i dumneavoastr lucrm n aceast ntreprindere

Prin urmare i dumneavoastr i noi trebuie s fim oameni bogai.

Pentru c nsui argumentul logic poate ntinde o muline de capcane vom parcurge n continuare
cele mai frecvente erori de argumentaie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai
jos:

O recomandare etic spune c trebuie s faci bine atunci cnd cineva i face ru

Dumneavoastr nu ne-ai fcut ru i ai respectat contractul colectiv de munc

De aceea, noi putem s v facem ru, delannd conflictul de munc.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaie

Premise inconsistente

Se construiete un raionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirm c din cauza
condiiilor dificile existente pe piaa industriei respecive i a dificultii de a realiza noi contracte
nu se poate accepta o cretere salarial cu 20%. n acest caz, dac premisele ar fi adevrate,
concluzia ar fi justificat, ns realitatea arat c industria respectiv se afl ntr-o perioad de
expasiune, n care se pot realiza fr dificultate noi contracte.

Argument circular

Concluzia prezentat de partener const n reformularea unei premise a discuiei. De ex.

patronatul i justific respingerea revendicrii de cretere a salariului n felul urmtor: Salariul
trebuie s fie stabil pentru ca ntreprinderea s fie stabil financiar. n concluzie nu putem
accepta o cretere salarial. n acest caz concluzia afirm acelai lucru cu premisa
argumentului.

Atac abuziv la persoan

Se consider c ceea ce susine o anumit persoan este fals pentru c acea persoan nu s-a
dovedit a fi moral. De ex. Nu vom lua n consideraie argumentele dumneavoastr pentru c
nu suntei o persoan corect i ai folosit n folos personal bunurile organizaiei.

Atac circumstanial la persoan

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei mprejurri n care se afl acea persoan:
Nu putem accepta oferta dumneavoastr pentru c nu reprezint intersele organizaiei ci
interesul personal de a rmne lider.
Apel la emoii

Se realizeaz n scopul blocri unui argument. De ex. Cererile pe care le facei vor conduce la
distrugereamsistemului de producie i la accidentarea grav a multor salariai. Nu cred c
dorii moartea colegilor dumneavoastr. Se apeleaz la fric i alte emoii negative pentru a
respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este ndemnat s fie de acord cu o cerere n schimbul unei gratificaii. De ex. Sunt sigur
c vei accepta propunerea noastr deoarece numai o persoan inteligent i-ar da seama de
avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerat inteligent numai n situaia n care va
accepta oferta.

Apel la popor

Se solicit acceptare unei oferte prin invocarea apartenenei la acelai grup, apartenen
considerat mgulitoare. De ex. Sunt sigur c vei accepta oferta mea pentru c n ciuda
poziiei pe care o ocup actualmente n patronat sunt un muncitor harnic i cinstit ca i
dumneavoastr.

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificat prin apelul la o autoritate recunoscut n domeniu. De ex. Oferta
noastr este foarte avantajoas deoarece respect principii fundamentale de economie aa cum
sunt enunate de dl. Mugur Isrescu, guvernatorul Bncii Naionale.

Apel la tradiie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaie existent n trecut. De ex. n relaia noastr cu
organizaia, niciodat nu am zbovit att de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal
ca n acest moment s acceptai oferta noastr.

Pant alunecoas

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplcute sau chiar dezastruoase. De ex.
Dac vei continua s solicitai o cretere salarial de 20% nu vom mai putea s ne pltim
furnizorii, ceea ce va nsemna lipsa de materie prim i intrarea n somaj tehnic.

Atenie abtut

Se schimb tema discuiei dup care se afirm c a fost deja stabilit o concluzie discuiei
iniiale. De ex. discuia se poart n jurul negocierii salariului Dorii ca aceast ntreprindere s
v ofere salarii mai mari. Dar ntreprinderea noastr este membru al micrii internaionale pe
ramur, a contribuit i contribuie n continuare n mod fundamental la bunul mers al comunitii
noastre, organiznd n fiecare an spectacole i manifestri culturale. De aceea putem trece la
urmtorul punct de pe ordinea de zi.

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere i este transformat pn cnd devine fictiv i
nu mai corespunde afirmaiei iniiale. De ex. Spunei c dorii condiii mai bune de munc i
respectiv montarea unor duuri n secie. Acest lucru nseamn c dorii s transformai locul de
munc n loc de odihn i ignorai interesele majore ale ntreprinderii noastre. Nu vom fi
niciodat de acord ca ntreprinderea noastr s devin un loc de odihn.

Generalizare pripit

Se consider c dac membrii unui grup au o anumit proprietate, acesta va fi caracteristic

ntregului grup. De ex. n funcia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastr i
mi-am dat seama c nu sunt competeni i nu realizeaz produse de calitate. Cum putei solicita
o retribuie mai mare n condiiile n care muncitorii din uzina noastr dau dovad de
incompeten ?

Cauz fals

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat n mod greit drept cauza altui
fenomen. De ex. ntreprinderea noastr merge prost din cauza organizaiei i a cererilor
nejustificate pe care le avei. Cum dorii s fim de acord cu acordarea de prime cnd
dumeavoastr falimentai ntreprinderea noastr ?.

Apel la ignoran

Propoziiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze:
aceastea nu pot fi nici susinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit pn acum faptul
c acordarea unei prime de Crciun va determina creterea calitii produselor. De aceea, nu
este adevrat c dac v vom acorda aceast prim vom avea produse mai bune.

Compoziie i diviziune

Aceast eroare presupune ca n argument s apar alturi de un ntreg i o parte a sa. De ex.
Cunoatei faptul c starea financiar a noastr i a fiecrui angajat din ntreprindere este
dificil. De aceea i starea financiar a ntreprinderii noastre este dificil i nu putem accepta o
cretere salarial.

Alternativ fals

Se consider c exist numai dou alternative ireductibile ale unei situaii. De ex. Dac nu
acceptai oferta noastr, ntreprinderea va ajunge n situaie de faliment. Nu exist nici o alt
soluie.
4. 5. 3. 5. Prescripii ale unei argumentaii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante nevoi a partenerului de

negociere. Partenerul nu va urmri niciodat s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezvlui
punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere const n identificarea i
formularea coerent a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul
parcurs al discuiilor, motivaia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s
fie convingtor, va trebui construit pe nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie s i pstreze angajaii cu o nalt calificare. Pe aceast nevoie se
va construi argumentul sindicatului: Numai o conducere eficient, ca dumneavoastr, va pune
accent pe eficiena i pe competena colectivului ntreprinderii noastre, competen care se
reflect n calitatea fiecrui produs al nostru. Cu siguran, vei fi de acord cu o uoar cretere
salarial de 20%, ca gest al recunoateri competenei salariailor i ca semn al eficienei
dumneavoastr manageriale.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje reciproce. n acest sens,
trebuie identificate i expuse avantajele pe care partenerul le va avea n urma acceptrii unei
oferte. Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s fie convingtoare
partenerul nu poate fi nelat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de genul:

Cum se pot mri ctigurile partenerului ?

Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite i se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le
poate avea dac va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta nseamn a indica inconsistena argumentului partenerului i a-l transforma

n favoarea ta. Acest aciune nu trebui s l pun pe interlocutor ntr-o lumin defavorabil. De
aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urmtoarea form:

Se va trece de partea partenerului, manifestnd nelegere pentru nevoile sale i

continund ascultarea argumentului inconsistent.
 Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale i normale, dar se va releva punctul slab al
argumentul care susine aceste nevoi.
Se va transforma argumentul n favoarea noastr i se va repeta oferta iniial, ca soluie
la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creterea salarial, n timp ce a patronatului este creterea calitii
produselor. Patronatul susine nevoia sa prin creterea timpului de munc. Sindicatul va putea
avea urmtoarea reacie: Este absolut necesar, n condiiile concurenei actuale,
mbuntirea calitii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastr de a crete timpul
afectat realizrii acestor produse este interesant. Trebuie ns s v spun faptul c problema
principal n acest caz nu o reprezint timpul afectat realizrii fiecrui produs, ci condiiile de
munc n care produsul este realizat. Temperatura ridicat din unele secii ct i elementele
nocive care se gsesc acolo se repercuteaz negativ asupra fiecrui salariat. De aceea, pentru
creterea calitii produselor este necesar montarea unor instalaii de climatizare dar mai ales
recunoterea condiiilor dificile de munc printr-o cretere salarial de 20%. Numai o mai bun
motivare a angajatului, dublat printr-un microclimat de munc adecvat va conduce la creterea
calitii produselor, calitate att de necesar situaiei actuale.

Limitarea ofertelor

Dup cum am vzut, negocierea nseamn schimbul de oferte n vederea identificrii poziiei de
consens. Fiecare ofert propus poate fi respins de partener, care, la rndul su, nainteaz o
contraofert. n situaia n care exist oferte multiple, aceast situaie se poate perpetua pe tot
parcursul unei negocieri. Succedarea ndelungat a ofertelor este contraproductiv deoarece nu
indic partenerulului limitele ntre care se situeaz poziia de negociere. Experiena de negociere
indic existena unui numr optim de oferte, care se ncadreaz ntre oferta multipl sau alegerea
unic: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lsat s aleag ntre acestea. Dac situaia o
va cere, se va introduce o alt oferta, dar se va retrage una dintre cele iniiale.

Adaptarea tipul de argumentaie

Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre

(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn
mbinarea celor dou tipuri de discurs n funcie de personalitatea interlocutorului:

Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important, oferta se

va construi pe un argument predominant afectiv;
Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntr-un mod
detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulrii
ulterioare a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziie vor
trebuie ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor
care sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Argumente n sprijinul creterii salariale

Inventarul argumentelor
Motivarea angajailor
Pstrarea angajailor
Stabilitatea calitii produselor
Continuitatea procesului de producie
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Pstrarea credibilitii n faa beneficiarilor
Condiii de dezvoltare instituional
Ordinea prezentrii argumentelor
Relaie pe termen lung cu beneficiarii
Condiii de dezvoltare instituional
Pstrarea credibilitii n faa beneficiarilor
Stabilitatea calitii produselor
Continuitatea procesului de producie
Pstrarea angajailor
Motivarea angajailor

Alternativa optim la negociere

Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim poziia de
consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de consens ntrzie
s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur.

nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n situaia n

care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative, care va fi i
alternativa optim.

n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur i nu se
poate depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa optim la
negociere. n situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim sunt inferioare
ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va cobor propria
poziie de ruptur.

n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa optim la

negociere. Cu ct alternativa pe care o avem este mai consistent cu att vom avea fundamentul
unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l constituie riscul i ncrctura
afectiv corespunztoare mizei disputate.

5. Derularea negocierii: tactici de negociere i reacii spontane

5. 1. Tactici de negociere

n situaia de conflict din momentul confruntrii directe, specifice negocierii, aciunea tactic se
substituie strategiei.

Tactica reprezint felul n care este aplicat o strategie de negociere i definete modalitatea
concret de abordare a acesteia n aciunea imediat.

Alegerea tipului de aciune tactic se face n funcie de situaiile survenite n negociere, dar
niciodat n contradicie cu strategia aleas. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme,
trucuri sau jocuri de negociere care folosesc att argumentaia raional ct i fora emoiilor. n
acest sens, tactica folosit n negociere are n vedere scopuri ca:

distragerea ateniei n vederea meninerii controlului discuiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;
finalizarea negocierii nainte ca partenerul s-i ating obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor

spre instituirea unui climat cordial, n care prile s se susin n realizarea poziiei de consens.
Acest atitudine se adopt nc din faza de pregtire a negocierilor, faz care se va fundamenta
pe principiul echilibrului preferinelor participanilor. Preferinele partenerilor de negociere se
vor avea n vedere n egal msur n amenajarea spaiului.

n acest sens, protocolul minim impune prezena pe fiecare mas a buturilor rcoritoare (apa
plat i mineral). O strategie cooperant va avea n vedere urmtoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens. De aceea,
procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest demers.

Deschiderea spre confidene

Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei afla, la
rndul tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de consens.

Reciprocitatea
Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n care
partenerul de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o contraofert la fel de
interesant.

Oferta independent

Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri, dup care i
formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct opune dou poziii
constructive, care i pot gsi punctele de convergen.

Tolerana

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri care apar
sub form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea ncrcturii
afective inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s readuc partenerul n
zona de dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm problema i dintr-o alt perspectiv
sau Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate mpiedica s
ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau Avei dreptate dac judecm lucrurile
conform acestor informaii, dar noi deinem cteva informaii care dumneavoastr v-au lipsit ).

Comunicarea constructiv

Presupune nelegerea i respectul interlocutorului, dovedit prin receptarea adecvat a punctelor

de vedere i a emoiilor sale. Se folosete tehnica ascultrii active ct i interogaia de tip
ancor sau de tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care permite generarea
de noi soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile libere pentru srbtorirea
Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei propun ca trei din aceste zile s fie
recuperate n debutul noului an, moment n care patronul consider c este nimerit s ofere
angajailor o mic prim pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie s
fie fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu seam pentru a putea fi
ndeplinit.

Evitarea problemei

Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea de zi care nu
i poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a nu influena negativ
negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lsat n
suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere.

Activiti comune

Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe poziii de
colaborare. Natura activitii desfurate n comun este secundar: esenial este relaia informal
creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex. vizionarea de spectacole,
excursii etc.)

ntreruperea negocierii n beneficiul ambelor pri

n timpul negocierii exist o mulime de factori care-i pot determina pe participani s resimt
nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihn inerent situaiilor conflictuale existente n
negociere, p pauz poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaii aprute. n
negocierile de tip cooperant este recomandabil s se foloseasc aceast tactic sub forma
urmtoarei secvene:

1. se solicit cu fermitate o pauz (cred c este n folosul tuturor s lum o scurt pauz);
2. se specific i se accentueaz durata ntreruperii;
3. se face rezumatul discuiilor i sunt stabilite problemele care trebuie dezbtute n
continuare;
4. se refuz discutarea unor soluii de ultim moment;
5. discuiile se reiau printr-un subiect tampon, fr interes n negociere, n scopul
reacomodrii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n funcie de
context, de cteva zile), pentru ca prile s nu i creeze ateptri nefondate, care ar
introduce n negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui s cad de acord asupra unui termen limit pentru finalizarea tratativelor.
ncadrarea ferm n timp a discuiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere
deoarece faciliteaz comunicarea, fiecare parte mobilizndu-se i repartizndu-i eforturile.

Crile pe mas

Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceasta
constituie o prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de reciprocitate, facilitnd
stabilirea unei relaii de ncredere i cooperare.

Tactica ipotezei
Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe examinarea
poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi renunm la clauza prin
care v obligai s decontai cheltuielile de transport ).

Lucrul pe minigrupuri

n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu pot fi

soluionate n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere,
alctuite din unul sau doi reprezentani al fiecrei pri.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninarea

Este o form extrem de comunicare prin care se instituie o relaie condiional ntre o
revendicare i o aciune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o
ameninare frecvent care, n anumite situaii, poate scoate din impas procesul de negociere. O
alt form frecvent de ameninare este retragerea de la negocieri (exemplu: Dac nu vei fi mai
flexibil, vom fi obligai s ne adresm justiiei).

Este important ca cel care formuleaz o ameninare s fie perceput ca avnd puterea i
disponibilitatea de a o pune n practic. Ameninarea devine restrictiv i pentru cel care a lansat-
o, ntruct acesta va trebui cu necesitate s o pun n practic. n caz contrar, poziia acestuia va
avea de suferit. Pe de alt parte, o ameninare formulat mai puin ferm va avea efecte reduse,
chiar dac va oferi protagonistului o mai mare libertate de aciune, n sensul de a putea decide
sau nu punerea ei n practic. De aceea, o ameninare exprimat ntr-un cadru restrns va fi mai
eficace dect una exprimat n public, care l va angaja pe protagonist.

Comunicare distructiv

Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n condiiile n care
aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic paradoxal: va scoate n
eviden i va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a acestei situaii, un partener puternic
va deveni mai generos n timp ce unul nesigur va cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n
acest fel, tactica este util n ambele situaii: n prima se obin concesii iar n a doua informaii
despre poziia partenerului.

Concurena fals

Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n consecin, nu

suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul).

Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care se afl pe
poziia de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au drept scop
respingerea ofertei iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea ofertei, fr ca liderul
s aib propria ofert. Abordarea de tip lider este o capcan care trebuie evitat prin faptul c
schimbul de informaii este unilateral. Partenerul va cunoate nevoile i poziia echipei liderului
indirect, prin argumentele care i anuleaz oferta.

Stresare i tracasare

Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a adversarului. Aceast
tactic este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil, neprincipial i dezagreabil,
dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii, pentru a se
convinge personal asupra condiiilor de munc necorespunztoare. Acesta va putea fi cazat ntr-o
ncpere expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface dup discuii. Se vor oferi
la mas buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa tratativelor n poziia cea mai
incomod:

la fereastr (cnd este o zi torid);

spre o surs de lumin puternic i iritant;
cu spatele la calea de acces n ncpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer umed i rece;

Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai desvrite
nevinovii i amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun de victim,
mpreun cu partenerul.

Alternarea negociatorilor

Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la un moment
dat se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea argumentaie i, n cele
din urm, partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai rapid a negocierii iar timpul
nu se va scurge n avantajul su.

Totul sau nimic

Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului, prin care se
restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre dou posibiliti:
Fie v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de producie. Aceast tactic se
contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor
pe care le va suferi partenerul n situaia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajeaz, n fa unui ter (organizaie, opinie public etc), s soluioneze ntr-o
modalitate specific o problem care creaz tensiuni (de ex. o cretere salarial de 25%). Aceast
tactic se aplic prin votarea de ctre organizaie a poziiei de ruptur, nainte de negociere, astfel
nct negociatorul s fie obligat s nu coboare sub aceast limit. Pentru aceast tactic este
ilustrativ urmtoarea istorie: pe un drum ngust se ntlnesc dou camioane; unul trebuie s
cedeze trecerea. Dac unul dintre oferi va arunca volanul pe fereastr, cellalt va fi obligat s
cedeze.

Faptul mplinit

Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral, cu diferena c nu mai este vorba de un

angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un
fel de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct aflat n discuie ntr-un fapt
implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativ).

Ua trntit n nas

Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom determina partenerul
s refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe care o va considera drept
concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere salarial de 15%, vom solicita una de
45%, aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi
mult mai uor s accepte concesia de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin dou procedee:

1. prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate evita prin
cunoaterea temeinic a poziiei de negociere a partenerilor.

2. prin falsificarea adevrului (fraud activ).

Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud:

victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale;

victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor
situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist firme concurente care vor profita
 de acest conflict de munc pentru a pune stpnire pe piaa de desfacere a ntreprinderii
iar aceast situaie va conduce ntreprinderea spre faliment).

ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul
rundei de negociere;
se va invoca lipsa mputernicirii;
nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent;
nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n negociere;
o se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt sigur c
dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles greit).
o se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul practic o poziie de
for;

Frauda n negociere
Tactic Contratactic
Ameninare Se arat imposibilitatea de a negocia sub
Cellalt este avertizat asupra consecinelor ameninare i faptul c se pot face concesii doar
negative ale refuzului su. dac sunt rezonabile i adaptate problemei.
Se va pstra calmul i nu se va rspunde la nici o
Insult
insult. Se va reafirma poziia de negociere i se
Contestarea randamentului firmei sau/i a
va pune n vedere ntreruperea acestora n situaia
competenei personale; criticarea calitii
n care nu este schimbat atitudinea cu una
produsului sau a serviciilor furnizate.
constructiv.
Intimidare Se va reafirma poziia iniial i se va sublinia
Crearea de tensiuni artificiale prin context sau imposibilitatea de a negocia n situaii de
consecine. constrngere.
Dezbinare Poziia echipei de negociere trebuie s fie
Exploatarea eventualelor nenelegerilor din omogen. Se va solicita o pauz pentru a se
echip i apelul la coechipierul nelegtor. restaura consensul echipei.
ntrebri sugestive
Nu se va rspunde la aceste ntrebri i se vor
Formularea de ntrebri cu coninut peiorativ
verifica sugestiile respective.
la adresa poziiei de negociere.
Presiune afectiv
Acuze de incorectitudine i refuzul artificial Se afirm dorina de a ajunge la o poziie de
de ncheiere a acordului; sublinierea consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor
sacrificiilor fcute; mimarea unei atitudini aduse.
ofensate.
Testarea limitelor Se va redacta o declaraie fr echivoc privind
Obinerea de concesii suplimentare prin clauze acordului final care va fi verificat cu mare
nclcri minore ale condiiilor convenite, n
scopul unui ctig substanial pe termen lung.
Se va induce n acord o greeal care va atenie.
rsturna poziia de consens de ex. confuzia
ntre brut i net.

Tactica 60%

Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei negocieri
cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul disproporionat pe
care-l vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de coninut.

Scump la tre i ieftin la mlai

n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt
dar cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important pe moment. Pe
acest situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia ntre o
revendicare aparent secundar (care este de fapt major) i una aparent major (de fapt
secundar). Partenerul va fi nclinat s accepte revendicarea aparent secundar.

Ostaticul

Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n posesia
partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui rscumprat printr-o concesie
substanial (de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese risipirea de ctre
patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile n orice strategie

Moara hodorogit

Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai solicitri. Se
repet stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum argumentele
partenerului nu sunt auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea obiectivului.

Relaia condiional

Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre revendicare i
ofert se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac se va dovedi c
producia va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire salarial cu 20%).
Evitarea negaiei

Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea colaborarii. De aceea,
negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da, dar dac partenerul face o
afirmaie care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei dreptate !, vom formula: Da,
avei dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz urmtoarelor cauze care ne sunt strine

Intoxicarea statistic

Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de urmrit i de
neles, care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea concret fr ca
partenerul s realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i dezvoltrii n ramura
respectiv, care s indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultii de
trai).

Pisica moart

Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul de producie
nu poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat, dar nu poate fi
valorificat fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei.

Zvonul

nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia noastr (evoluia
pieei, reperarea de noi clieni etc.)

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n acest fel,
partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj
prin faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta oc

n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la contextul n care
se produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel superior celei de
ruptur i peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert care pune n dificultate
partenerul ntruct depete cu mult ateptrile acestuia.

Cacealmaua
Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul evalueaz situaia.
Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu poate fi ndeplinit. Pentru
aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea respectiv s par realizabil.

Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care le-ar fi avut partenerul
ntr-o situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n discuie credibilitatea
i, de aceea, trebuie folosit cu mare atenie: credibilitatea constituie un factor esenial n
procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast tactic prin scepticism i
solicitarea repetat a dovezilor n sprijinul capacitii de punere n practic a ameninrii.

Seducia

Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea propriilor

caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de confirmare a unei imaginii
de sine favorabile.

Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor i

instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente din
realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine politicoas
exagerat va putea fi luat drept semn al unei poziii de engociere slabe.

Biat ru / biat bun

Este o tactic frecvent care se construiete pe tensiunea relaiei cu biatul ru, tensiune care va
facilita obinerea de acorduri n dialog cu biatul bun. De aceea:

biatul ru este cel care adopt permanent o atitudine rigid i distant, pretinznd ca
revendicrile trebuie s fie imediat ndeplinite fr concesii;
biatul bun este ntotdeauna nelegtor.

Aceast tactic se contracareaz prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj i

solicitarea de argumente care s le susin.

Pretenii n cretere

Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula Mai este o
mic problem), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce la creterea
progresiv a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a tensiunii va constitui
motorul dorinei de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens. Aceast tactic se
contracareaz prin solicitarea unei pauze, dup care se va avea n vedere i posibilitatea retragerii
de la tratative.

Pai mruni
Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea analitic a
unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate
de soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea repetat de avantaje pariale se
poate ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac aceast va consuma mai mult timp i
resurse

Lipsa mputernicirii

Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i delegarea puterii
organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire reprezint o metod prin care se
poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii contractului de ctre superiori. De aici
rezult recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o
echip cu delegare limitat a puterii de decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de
inferioritate. Aceasta ntruct a se negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la
dialog a parii adverse.

Pivotul fals

Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care este
proclamat drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina obiectivelor reale
ale negocierii. ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n scopul unui alt avantaj.
Avantajul solicitat va reprezenta adevratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului

Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i
destabilizarea adversarului prin:

desfurarea unor edine maraton;

ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale;
retragerea temporar de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amnarea discutrii anumitor probleme;
mimarea nenelegerii poziiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite.

Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul poate

stabili o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica
ultimatumului, se va realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea
psihologic.

Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea discuiilor
la o anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice pentru
aceasta.

5. 2. Reacii spontane n negociere

Spre deosebire de strategie i de tactic, reacia spontan

poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezint tipul
concret de reacie care nu este prevzut, programat i ca
atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii.
Reaciile spontane pot periclita negocierea pentru c
reprezint momente de pierdere a controlului
comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale
personalitii. De aceea este important personalitatea
negociatorului i felul n care rspunde la factorii extrem
stresani.
Desigur, pe msur ce sunt contientizate, o mare parte din
reaciile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau
chiar depite. Trebuie ns avut n vedere preul acestei
schimbri care se petrece mai mult la nivel cognitiv i nu
afectiv. Reacia spontan va continua s apar dar, n
ordinea unei prescripii comportamentale ndelung studiat
de individ, va fi reprimat. Aceasta va produce un conflict
interior care va putea diminua aportul individului n echipa
de negociere.
Cu siguran, exist o infinitate de reacii spontane
corespunztoare situaiilor aprute n procesul de
comunicare. Dintre acestea vom trece n revist urmtoarele
categorii:

Budozerul

Este reacia predominant a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacie excesiv
autoritar, care urmrete eliminarea fr echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are
nici un fel de importan pentru acesta i, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate
n consideraie. Buldozerul este tipul de persoan care distruge cu uurin i nu construiete
deloc. Uneori, riposta puternic i comportamentul su poate ncheia confruntarea. n general
ns, reacia de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul i contraatacul dur
deterioreaz relaiile dintre parteneri i va conduce n scurt timp la eecul comunicrii.

Pap-lapte

Este persoana pasiv care nu opune nici un fel de rezisten atunci cnd i sunt nclcate interese
vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statur impuntoare i, n
consecin, sunt imposibil de nvins. De aceea, o persoan care adopt reacia pap-lapte va
considera drept unic alternativ obediena i acceptarea imediat a ofertelor partenerilor.
Concesia i capitularea pot oferi un anume tip de satisfacie persoanei pap-lapte, satisfacie
produs prin conformism i relevat prin incapacitatea de a refuza. Desigur, aceast reacie
produce subiectului o puternic frustrare i dorete sse conving pe sine c este ultima dat cnd
comite o astfel de eroare. Persoanele care reacioneaz spontan la conflict n aceast manier
ajung n postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de acetia se recomand,
reperarea i excluderea lor imediat.

Delicatul

Delicatul este un gen de pap-lapte prefcut deoarece ascunde n sine o atitudine ofensiv, pe
care i este fric s o exprime. Delicatul ncearc s i reprime orice gen de manifestare care ar
putea stnjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaiei coezive i linitite, relaie pentru care
i sacrific propriile interese. Delicatul abordeaz negocierea cu o team specific. Este vorba
despre teama de a nu leza partenerul i de a nu ntrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dac este
contient de propriile interese, consider c acestea merit sacrificate n beneficiul meninerii
unei relaii amiabile. n aceste condiii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de
negociere i va fi nclus n echip n rolul biatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul

Se caracterizeaz prin reacia de fug din faa conflictului, concretizat fie prin evitare, fie prin
abandonare prematur. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntrii i
consecinele acesteia eludeaz propunerile partenerilor, dar nu face propuneri i, n felul acesta,
nu lupt dar nici nu cedeaz. Evitantul nu este capabil s susin, n mod fundamental, un proces
de negociere pentru c abandoneaz confruntarea nainte de obinerea unui acord, chiar dac
situaia i este favorabil. Evitantul nu va fi niciodat capabil s ajung la cellalt, pentru c
cellalt i-ar pune n eviden propria neputin. Exist, desigur, un comportament adaptativ de
evitare, dar atunci cnd acesta devine unica soluie pentru orice situaie, protagonistul trebuie
exclus din echipa de negociere.

6. Finalizarea negocierii i implementarea rezultatelor

6. 1. Finalizarea negocierilor

Finalizarea negocierii se refer fie la stabilirea unei poziiii de consens fie la conservarea unor
poziii de negociere nc ireconciliabile. n cazul n care se ajunge la o poziie de consens pentru
fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un
act de mare importan deoarece constituie baza legal prin care se vor implementa, la nivelul
organizaiei, elementele dobndite n procesul negocierii.

Aceast faz nu este distinct ci reprezint rezultatul legitim al schimbului de concesii; n acest
sens, schimbul de concesii este consistent n momentul n care acordul este deja prefigurat.

Dificultatea prezentrii i acceptrii ofertelor finale este determinat de incertitudinea fiecrei

pri privind justeea poziiei sale de deschidere: dac oferta trebuia plasat i condus mai sus ?
De aici rezult tentaia de a continua, care trebuie analizat sub aspectul gradului de realizare al
obiectivelor, pentru a nelege dac aceast tentaie este determinat de nevoi reale sau de nevoi
personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.

Fiecare termen al acordului final va fi analizat n vederea identificrii ambiguitilor

terminologice care ar putea susine interpretri diferite de acordul convenit.

Rezumm n continuare manifestrile contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate:

abordarea afectiv a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente

momentului;
constrngerea partenerului la concesii mai mari dect cele pe care le poate face;
direcionarea discuiilor spre subiecte secundare;
 nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziiei finale de consens. A
propune prea repede o poziie final poate nsemna pierderea unor poteniale avantaje
(prin continuarea negocierii), n timp ce amnarea consensului poate conduce la
periclitarea acordului deja realizat.

6. 1. 1. Acordul final

Exist un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiete pe un

consens care nu trebuie ntotdeauna s reprezinte obiectivele maximale propuse.

Urmtoarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

ultima ofert este cu mult mai bun dect cele fcute pn atunci;
concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente i mai rare;
partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuie;
rspunsul partenerilor la concesii se las ateptat;
partenerii cer explicaii n legtur cu prelungirea negocierilor;
sunt ndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregtit; de aceea, se va gratifica partenerul i se va

minimiza propriul aport prin:

laud: Excelent observaie. Legat de ea cred c pot s v ofer

autocritic: M tem c n-am nici o idee sclipitoare, dar cred c putem cdea de acord

sublinierea momentelor de bun conlucrare: Cred c am fcut o treab bun astzi i
pot s v ofer

Acordul final va trebui redactat n termeni foarte clari, fr ambiguiti care s produc tensiuni
ulterioare.

Redm n continuare principalele seciuni coninute de un acord final, avnd ca exemplu CCM:

Contract colectiv de munc unic la nivel de ramur _______________

Cap. 1. Dispozii generale

Ex. de articol: Prile contractante recunosc i accept pe deplin c sunt pri egale i libere n
negocierea CCM unic la nivel de ramur __________ i se oblig s respecte n totalitate
prevederile acestuia.

Cap. 2. ncheierea. Modificarea, suspendarea i ncetarea CCM

Ex. de articol: Prezentul CCM se ncheie pe o durat de un an, cu posibilitatea de prelungire,

intrnd n vigoare la data nregistrrii acestuia.

Cap. 3. Timpul de munc i de odihn.

Ex. de articol: Durata normal a timpului de munc este, n medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe
sptmn, realizate prin sptmna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea i alte drepturi salariale

Ex. de articol: n scopul salarizrii i acordrii celorlalte drepturi bneti prevzute n prezentul
contract pentru personalul din ramura _____________, prile contractante vor purta negocieri
pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal i pentru constituirea surselor,
nainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum i n vederea modificrii
ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiii de munc i protecie social

Ex. de articol: Locurile de munc se clasific n locuri de munc cu condiii normale i locuri de
munc cu condiii deosebite. Locurile de munc cu condiii deosebite sunt cele grele,
periculoase, nocive i penibile.

Cap. 6. Contractul individual de munc

Ex. de articol: Angajarea salariailor reprezentai la nivelul de ramur de federaiile semnatare ale
prezentului CCM se face prin ncheierea unui contract individual de munc ce conine
concretizarea drepturilor i obligaiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi n legtur cu drepturile i obligaiile prilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se oblig s invite delegaii desemnai de federaiile

sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM s participe la discutarea problemelor de
interes profesional, economic, social sau cultural, n conformitate cu prevederile art. 29 din
Legea 54/1991.

Cap 8. Dispoziii finale i tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevzute n prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul
crora ncepe negocierea CCM la nivel teritorial i instituional.
6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Const n prezentarea unui ultim avantaj al poziiei finale. De aceea, se vor pstra n rezerv
unele concesii secundare; se va avea n vedere faptul c acordarea unor avantaje importante va
putea fi interpretat drept semn al altor poteniale concesii, situaie care va prelungi negocierea i
va rata finalul.

Rezumatul

Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al
concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit este supus acordului
final al partenerului.

Ultimatumul

Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat partenerului.
Exist riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin, refuzat.

Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere.

De aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat pentru alt ofert sau
Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd. Aceste enunuri trebuie rostite ferm dar
cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr echivoc toate
clauzele nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup ntocmirea, semnarea i
nregistrarea sa, fr a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toi
participanii la negociere, evitndu-se orice form de speculaie ulterioar.

Dup semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amnunite. Se va confirma n

scris, de ctre fiecare partener de negociere faptul c procesele verbale reprezint coninutul
exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor

Dup ce s-a ajuns la o poziie de consens, concretizat n documentul acordului final, trebuie s
se discute modalitatea de punere n fapt a acestuia.

Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere n fapt. Modalitatea
de punere n fapt a acordului final va fi decis de comun acord. Pentru punerea n fapt a fiecrui
articol al acordului final se vor avea n vedere urmtoarele:
 se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabil cu aplicarea n fapt a
fiecrui punct al acordului;
se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizat cu
aplicarea acordului pentru a-i ndeplini sarcina;
se vor preciza termene limit pentru aplicarea fiecrui punct al acordului;
se vor preciza modalitile prin care cele dou pri vor fi informate asupra aplicarii n
fapt a acordului;
se vor preciza consecinele nerespectrii acordului prin neaplicarea sa;
se vor specifica situaiile n care acordul este caduc i consecinele acstor situaii;
dup caz, se vor preciza punctele n care acordul se va aplica n mod ealonat.

Toate aceste informaii se vor constitui ntr-un act adiional la acordul final i va constitui parte
din acesta.

Aplicaie. Negocierea contractului colectiv de munc

Aceast aplicaia are drept scop att testarea cunotinelor de negociere dobndite din prezentul
manual ct i a abilitilor de comunicare necesare diferitelor situaii care apar n procesul de
negociere.

Aplicaia presupune simularea unei situaii de negociere care are drept subiect contractul colectiv
de munc (CCM). n acest sens, procesul de negociere se va desfura pe baza unor obiectivelor
specifice acestui tip de contract:

Salariu lunar;
Zile de concediu;
Prime;
Sporuri;
Asigurri;

Se va atrage atenia asupra faptului c aceast aplicaie va avea drept scop exersarea competenei
de comunicare specifice negocierii, a imaginaiei, a flexibilitii, a persuasiunii etc.

Aplicaia se va face pe grupuri de zece persoane, cte cinci pentru fiecare echip. n funcie de
nivelul care este urmrit prin aplicaie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp nainte i li
se vor oferi datele la care au acces n realitate, corespuztor prii pe care o reprezint. Celor
dou echipe li se va interzice orice fel de interaciune, vor fi separate i puse n posesia unei fiei
contractuale cu cinci clauze (vezi fia mai jos).
Poziia de consens se va materializa prin completarea n comun a acordului final (vezi fia mai
jos).

Echipele vor fi lsate 15 minute pentru a-i pregrirea negocierea, respectiv urmtoarele aspecte:

distribuirea rolurilor n funcie de personalitatea componenilor echipei;

definirea poziia de negociere (poziia de deschidere, de ruptur, obiectiv etc);
alegerea strategiei i a tacticilor aferente;

Sarcina fiecrei echipe va fi de a ctiga ct mai multe puncte, corespunztor nivelului de

realizare al fiecrui obiectiv.

Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment n care va trebui semnat acordul final. Se
vor calcula punctele cumulate de fiecare echip, conform nivelului de realizare al obiectivelor
(notat pe acordul final i pe fia contractual).

Pe ntregul parcurs al aplicaiei se va urmri comportamentul individual i, dup ncheiere, se vor

face remarcile corespunztoare.

Fia contractual a organizaiei

Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
5000000 lei 50

4500000 lei 40

4000000 lei 30
Salariu lunar
3500000 lei 20

3000000 lei 10

2500000 lei 0
Zile de concediu 0 20
(anuale)
25 16

20 12

15 8

10 4
 5 0
250% 30

200% 24

150% 18
Prim de Crciun
(valoarea din salariul lunar)
100% 12

50% 6

0% 0
250% 30

200% 24

150% 18
Prim de Pate
(valoarea din salariul lunar)
100% 12

50% 6

0% 0
25% 40

20% 32

15% 24
Spor de munc n condiii dificile
(valoarea din salariul de baz)
10% 16

5% 8

0% 0
100% 10

Asigurare n caz de accident 50% 5

0% 0
Fia contractual a echipei patronale
Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
5000000 lei 0

4500000 lei 10

4000000 lei 20
Salariu lunar
3500000 lei 40

3000000 lei 30

2500000 lei 50
30 0

25 4

20 8
Zile de concediu
(anuale)
15 12

10 16

5 20
250% 0

200% 6

150% 12
Prim de Crciun
(valoarea din salariul lunar)
100% 18

50% 24

0% 30
Prim de Pate 250% 0
(valoarea din salariul lunar)
200% 6

150% 12

100% 18
 50% 24

0% 30
25% 0

20% 8

15% 16
Spor de munc n condiii dificile
(valoarea din salariul de baz)
10% 24

5% 32

0% 40
100% 0

Asigurare n caz de accident 50% 5

0% 10

Acord final
Salariu lunar 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000
Zile de concediu 5 10 15 20 25 30
Prim de Crciun 0% 50% 100% 150% 200% 250%
Prim de Pate 0% 50% 100% 150% 200% 250%
Spor de munc n
0% 5% 10% 15% 20% 25%
condiii dificile
Asigurare n caz de
0% 50% 100%
accident
Semntura Organizaie Patronat
negociatorilor:
Anexe

Chestionar pentru pregtirea negocierii

1. Analiza faptelor:

Este situaia favorabil negocierii ?

Situaia se poate rezolva numai prin negociere ?

Dorim s negociem i s ctigm cu orice pre ?

Care este problema ?

Cunoatem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale i informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre i ale partenerilor) ?

Care este distana dintre poziiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperant sau conflictual ?

Care sunt obiectivele i revendicrile i cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate
afectiv ?

2. Care sunt opiunile sau alternativele previzibile?

3. Care sunt concesiile i soluiile prefigurate ?

4. Care sunt tacticile care trebuie avute n vedere ?

5. Cum pregtim discuiile ?

Cum vom deschide discuiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

6. Cum distribuim rolurile n echipa noastr ?

7. Care este starea psihic a echipei noastre ?

Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere

1. Este productiv negocierea ?

Ar trebui s alegem alte ci mai eficace?

2. Ne-am pregtit corespunztor negocierea?

Diagnosticul situaiei.

Clarificarea orientrii noastre.

Am pregtit opiunile posibile ?

Am inut cont de interesele adversarului ?

3. Dorim cu orice pre reuita ?

n care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?

Este necesar apelul la for sau relevarea propriilor nevoi ?

Am apreciat corect rezistenele i motivele adversarului nostru ?

Am inut cont de argumentele partenerului ?

Am prezentat soluii noi ?

Ne-am asigurat credibilitatea ?

Ghidul atitudinii optime n negociere

1. Cnd mergei s negociai fii pregtit s facei compromisuri.

2. Avei foarte clar definite prioritile.

3. Fiecare obiectiv propus trebuie s poat fi exprimat printr-o singur propoziie.

4. Strngei toate informaiile necesare i pe baza lor eliminai obiectivele nerealiste.

5. Ori de cte ori putei asistai la edine de negociere.

6. Cnd evaluai poziia adversarului rspundei la urmtoarele ntrebri:

Este o echip experimentat ?

Este o echip unit ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

7. mbrcai-v elegant dar n acelai timp confortabil.

8. Venii la negociere nainte cu un sfert de or.

9. Avei n vedere ordinea de zi i inei cont de prerea partenerului.

1. Poziionai-v echipa astfel nct cel puin liderul s aib contact vizual cu coechipierii
si.
2. Cnd v susinei poziia, facei o scurt introducere care s cuprind elemente
incontestabile.
3. Subliniai de la nceput interesul de a ajunge la un acord.
4. Verificai dac n sal exist un ceas vizibil.
5. Nu acceptai s negociai fr pauz mai mult de dou ore.
6. Nu vorbii dac nu avei ceva relevant de spus.
7. Exersai o mimic binevoitoare.
8. Exersai tcerea la masa de negociere
9. Exersai formularea de propuneri pe un ton neutru.
10. Fii atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci i la tonalitatea i
mesaje sale non-verbale.
11. Nu facei concesii la nceputul discuiilor.
12. Readaptai din mers strategia.
13. Respingei ntotdeauna prima ofert.
14. Nu folosii o negaie cnd formulai un rspuns.
15. Nu v ntrerupei interlocutorul i scriei toate amnuntele de interes urmnd ca dup ce
acesta a terminat s formulai un rspuns.
16. Subliniai faptul c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru
dumneavoastr; meninei contactul vizual cnd lansai ofertele i concesiile.
17. tiind care sunt principalele tactici folosite n negociere exersai rspunsuri adecvate la
fiecare dintre acestea.
18. Nu considerai trucurile adversarului drept atac la persoan; gndii-v c sunt tactici de
manipulare pe care le putei contracara. Dac ai fost pclit cu un truc i faptul este
consumat, nu pierdei timpul ncercnd un contraatac sau cutnd un vinovat.
19. Rspundei cu umor atacului la persoan i nu lezai demnitatea adversarului.
20. Ori de cte ori echipa advers aduce n discuie un element nou, solicitai o pauz pentru
consultri.
21. Lsai punctele mai dificile ale discuie spre sfritul agendei, fr ale discuta sub
presiunea timpului.
22. Cnd negocierea se desfoar pe parcursul mai multor runde, rememorai desfurarrile
anterioare ale discuilor.
23. Cnd formulai ultima ofert (final) privii-v adversarul n ochi. Fii ferm dar n nici un
caz agresiv.
24. Impresia de final are aceeai importan ca i prima impresie; gndindu-v i la
eventualitatea unor alte runde de negociere.
25. Cnd ncheiai acordul definii n scris toi termenii.