Cultura afacerilor

1.Conceptul de cultura organizationala.

Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei
organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. La nivel mondial
interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza
principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur
apreciabil prin cultura lor specific. Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din
urm, acceptat cel puin parial de oamenii cate triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a
fost nvat. n contextul dat prin cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui
grup distinctiv de oameni. Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale 1 :
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori
influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent,
numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.
Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp.
n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului,
asigurnd o continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi
organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei.
Extern, o cultur poate sprijini lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic
fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale
i a satisfaciei membrilor si.

2.Tipologia culturii organizationale .

I. Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia se

deosebesc:

1) Culturi puternice sau pozitive .Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense
rspndite pe larg n ntreaga organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale
organizaiei cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.
ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii reieind din
stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de a-i pstra individualitatea sa i de a
se orienta la realizarea unor performane nalte. ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific
adecvat schimbrilor din mediu pot conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. Cultura
puternic poate face ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a
companiei.

2) Culturi slabe sau negative. n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite mai puin n
cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor
organizaiei. Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin
concepii ce promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale
personalului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din
partea subordonailor.

II. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc :

1)Cultura axat pe putere

Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de
acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou
 companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avnd
acelai reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil
pentru centru. n acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu
un lider propriu care, respectiv, se subordoneaz centrului iniial.
1) Cultura axat pe roluri
Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de
manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i
reguli de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar
temeinicia i trainicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar
putea fi caracterizat prin planificare strategic formalizat.
2) Cultura axat pe sarcini
Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe
flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la
orice situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia de
grup.
Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor
ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei,
conducerea de vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial.
3) Cultura axat pe persoan
Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de
structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar
de interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n
cazul organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor
de loialitate fa de organizaie este foarte mic.
3.Continutul culturii organizationale
Formele de manifestarea a culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin
vizibile. Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale,
care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele
artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n
relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date.Aici se includ :
- produse artificiale fizice: Ele sunt componentele cele mai vizibile i mai tangibile ale culturii
organizaionale. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor administrative i de
producie; amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; faciliti pentru
crearea confortului (biblioteci, sli de sport, cabinete medicale, osptrii). De exemplu, un decor
sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl,
vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i
poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele
firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii
i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul
pus pe prestigiu. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile
etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea
de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau
a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra
managementului. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i
metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a
face schimbri.Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se
transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative.
 - produse artificiale de comportament: Sunt componentele culturale care provoac evenimente
i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz
obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. n ansamblul lor, produsele artificiale de
comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii.
Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut prin care se d expresie
anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare
a angajatului etc.
Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod
de desfurare s-a conturat n timp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite
valori organizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou,
mplinirea unui numr de ani de la nfiinarea firmei), srbtorirea unor evenimente personale
ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.).
- produse artificiale verbale:
Limbajul reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultima instan la un schimb de
mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-o organizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele
i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la
organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt
oaspei. Sloganul reprezint o fraz care exprim, n mod succint, valoarea cheie a
organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternic i elaboreaz i un imn propriu pe care
salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.
Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit
moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un
impact major pentru salariai i/sau organizaie. TPovestirile se descriu n mod repetat, ultima
versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la
ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaie
organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia
dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de
nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de
repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat.
ncadrul activitii sale se evideniaz prin anumite comportamente, fiind n centrul ateniei
colectivului o anumit perioad de timp. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, actorii
organizaiei sunt, n general, destinai uitrii.
Eroii - sunt indivizii, care n virtutea personalitii, actelor sau aptitudinilor, intr n memoria
colectiv a organizaiei. De regul, sunt personajele centrale ale mituirilor.
4.Factorii interni si externi ai culturii organizationale.
Factorii interni reies din originea, evoluia i personalitatea organizaiei. n aceast categorie se
includ:
1.Fondatorii firmei sau ali lideri aprui pe parcurs. Cultura unei organizaii reflect viziunea
sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influene, de
asemenea, asupra modalitilor n care ideea este acceptat i implementat.
2. Istoria organizaiei. Modul n care a fost nfiinat organizaia ca firm particular,
instituie public sau mixt transmite n timp o serie de valori, perspective i concepii.
Spre exemplu, n firmele cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic
opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din exterior. Valorile sunt n acest
caz centrate pe loialitate, disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management
paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul organizaiei, iar aceasta duce la consolidarea
culturii.
3. Dimensiunile organizaiei. Organizaiilor de dimensiuni mici le este caracteristic o cultur
stabil, omogen. Dar, odat cu lrgirea proporiilor ntreprinderii, mai ales n cazul cnd sunt
mai multe filiale, rspndite pe o mare arie geografic, are loc apariia mai multor subculturi.
Care, la rndul su, pot fi dominate de o singur cultur, sau chiar pot intra n conflict.

4. Stabilitatea valorilor i concepiilor. Conform prerii unor savani acest factor intern este cel
mai puternic n meninerea i consolidarea culturii organizaionale.Anume msura n care
membrii colectivului cred i ader la valorile organizaiei pe o perioad ndelungat de timp va
influena asupra naturii culturii organizaionale i asupra abilitii ei de a avea un impact pozitiv
la performanele ntreprinderii.

Printre factorii externi care exercit cea mai vizibil influen asupra culturii organizaionale
putem meniona:
1. Cultura naional. Cultura unei organizaii poate fi analizat doar n contextul rii n care
funcioneaz. Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia, educaia, procesele
de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferenele apreciabile
ntre cultura organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul
simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers att de departe n crearea i
consolidarea valorilor ca organizaiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica
naional, carta organizaiei. Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei
organizaii care deriv ns din cultura naional japonez.
2. Clienii. Cultura organizaional este influenat direct de clienii firmei. Segmentul de
pia, potenialul, nivelul exigenelor clienilor au un impact esenial asupra specificului
culturii i faciliteaz dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai puin pozitive.
3. Factorii tehnici i tehnologici. Aparinnd diferitor ramuri cu diverse tehnici i tehnologii
organizaiile se deosebesc radical i prin culturile lor. Firmele, care fac parte din ramuri
caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente nnoiri ale produselor industria
farmaceutic, electronic, a calculatoarelor suport presiunea continu i puternic a
factorilor tehnici i tehnologici. n consecin, cultura organizaional va trebuie s
promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan, cooperare,
implicarea personalului. n cazul cnd n cadrul unei ntreprinderi se fabric mai multe
produse, ce se deosebesc dup tehnologiile utilizate, e posibil s coexiste cteva subculturi
aparinnd diferitor produse, sedii sau compartimente.
4. Factorii juridici. Particularitile cadrului juridic, precum i modul de interpretare i de
respectare a legilor poate genera valori i nonvalori legate de onestitate, cinste,
corectitudine, aprarea bunurilor organizaiei i personalului.
5.Etica afacerilor
Etica reprezint norme de comportament acceptate de societate ca juste, corecte, morale,
preciznd ce este bun i ce este ru n datoriile i obligaiunile morale corespunztoare unei
anumite societi.
Etica afacerilor, ca ramur relativ tnr a eticii, studiaz principiile i regulile care trebuie s
guverneze procesele manageriale, conduita corect n afaceri. Dei iniial negat i
considerat incompatibil cu performanele economice, etica afacerilor s-a impus ca o
condiie a dezvoltrii, a succesului.
6.Influenta eticii asupra performantelor intreprinderii .
Etica afacerilor influenteaza asupra performantelor intreprinderii prin prsma a 3 domenii
importante :
Productivitatea. Salariaii unei firme constituie unul dintre principalele grupuri de parteneri
care sunt influenate de practicile de management. Cnd managementul este hotrt s
acioneze etic n privina partenerilor, atunci salariaii vor fi influenai pozitiv. De exemplu, o
firm poate decide c etica de afaceri i solicit s ntreprind un efort deosebit pentru a
asigura sntatea i bunstarea salariailor si. i. n acest sens, multe firme au nfiinat
Programe de consiliere a salariailor (PCS) pentru a-i ajuta pe salariai n probleme 62
Influena eticii asupra performanelor ntreprinderii cum ar fi familia, munca, aspectele
financiare, aspectele juridice, bolile mintale sau dependena de substanele chimice. Aceste
programe au reuit chiar s mreasc productivitatea n anumite firme.
Relaiile cu partenerii. Cel de-al doilea domeniu n care practicile etice de management
mbuntesc sntatea firmei este cel al influenrii pozitive a partenerilor din afar, cum
ar fi furnizorii i clienii. O imagine public pozitiv poate atrage clienii care percep o astfel
de imagine ca fiind atrgtoare.
Reglementrile guvernamentale. Cel de-al treilea domeniu n care practicile etice de
management pot mbunti sntatea firmei este minimizarea reglementrilor
guvernamentale. Acolo unde se consider c firmele nu acioneaz etic, publicul este mai
nclinat s-i preseze pe cei ce adopt legile i pe ali oficiali guvernamentali pentru a
reglementa activitatea acestor firme sau pentru a le obliga s respecte reglementrile
existente.
7.Nivelurile normelor eticii afacerilor.
Toate normele etice pot fi ierarhizate n trei nivele:
1. Nivelul mondial (hipernorme) Aceste norme se bazeaz pe valori umane i sunt fixate n
Principiile businessului internaional. n acest cod sunt reglementate diverse aspecte ale
eticii businessului Hipernormele sunt superioare fa de codurile de etic corporative i
naionale.
2. Nivel macro (la nivel de ramur sau economie naional) Acestea sunt macronorme sau
principii etice, realizate n codurile de etic ramurale i naionale. Este vorba despre
respectul fa de proprietatea privat i relaiile de pia, corectitudinea informaiei,
omiterea discriminrii pe piaa muncii etc.
3. Nivel micro (la nivel de ntreprindere concret i clienii si) Sunt principiile ncrederii i
lipsei discriminrii n relaiile dintre furnizori i consumatori, personal i administraie,
manageri i acionari. nclcarea lor duce la diverse pierderi (creterea cheltuielilor, situaii
conflictuale etc.). La acest nivel se rezolv i permanent apar (n special n domeniul
resurselor umane) problemele etice.
8.Factorii care detemina un comportament de etica
1. Reglementrile guvernamentale. Reglementrile guvernamentale interzic anumite
procese de producie, fabricarea unor produse, producerea anumitor materiale sau
efectuarea unor practici comerciale. Firmele trebuie s cunoasc ce este interzis n afaceri i
s respecte anumite prevederi legale. Datorit caracterului lor imperativ, reglementrile
guvernamentale fac ca afacerile unei firme s fie legale sau ilegale. De exemplu, n cadrul
luptei cu fumatul n Republica Moldova au fost drastic limitate posibilitile productorilor
de igri n reclamarea produciei sale. Este interzis reclama igrilor la televiziune, radio,
pe panouri.
2. Codurile de etic. ntr-o economie concurenial modern corectitudinea n afaceri este
unul din elementele definitorii pentru succes. Datorit acestui fapt, firmele ncearc s
dezvolte la propriii 68 salariai un comportament etic. Codurile de etic ale firmelor se
adreseaz att personalului propriu servind n procesul de ncadrare pe funcii, promovare i
salarizare, ct i partenerilor de afaceri.
3. Caracteristicile individuale. nc din copilrie, fiecare persoan i dezvolt un set propriu
de valori care este influenat de prini, profesori, prieteni, societate. Fiecare persoan
nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i incorect, structura psihic i
sistemul de educaie avnd un puternic impact asupra gradului de stabilitate a acestor valori.
4. Regulamentele firmei. Membrii unei organizaii tind s respecte conduita prescris de
regulamentele de organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse
norme interne pentru unele activiti specifice sau fiele posturilor.
5. Presiunea social i gradul de profitabilitate a firmei. Sunt factori care au o influen
esenial asupra eticii afacerilor i a responsabilitii sociale. n situaii dificile sau de criz,
firmelor.
9.Managerul moral si imoral.
n funcie de modul n care managerii i definesc poziia lor fa de normele etice, legi, fa
de comunitate, precum i n raport cu motivaia i strategia lor, pot fi identificate dou
categorii de manageri:
Managerul imoral (rechin) este un tip vechi de comerciant i cel mai rspndit n sfera
actual a afacerilor; el acioneaz potrivit teoriei X a lui McGregor, considernd oamenii ca
fiind, n general, ri, slabi, lenei i nelegnd doar limbajul forei; rechinul pornete de la
principiul nvingtorul ia totul fiind contient c dac nu-i elimin concurenii acetia l vor
elimina pe el; scopul lui este acela de a obine ct mai muli bani i putere indiferent de
mijloace; nu ezit s speculeze situaiile conjucturale n defavoarea partenerilor comerciali;
managerul imoral consider c legile sunt fcute pentru a fi ocolite, mai ales atunci cnd
riscul este minim, iar morala, etica nu au nimic comun cu afacerile; lumea este considerat
ca fiind dumnoas, periculoas, iar natura un depozit din care trebuie s se ia ct mai
mult naintea altora. Managerul imoral consider c nu are nici o obligaie fa de
comunitate, doar ctigurile imediate i evidente justific eventualele cheltuieli pentru
aceasta.
Managerul moral (delfin) aparine unei categorii relativ recent aprute, dar care se
afirm tot mai mult n mediul afacerilor. n concepia delfinilor, majoritatea oamenilor sunt
demni de respect i ncredere; managerul moral consider c cea mai bun baz a
colaborrii sunt sinceritatea i ncrederea n afaceri; profitul trebuie obinut n condiiile
respectrii legislaiei i moralitii; lumea este minunat i ofer omului posibiliti pentru
descoperirea propriilor aptitudini; delfinii consider c datoreaz viaa lor naturii, pe care
trebuie s-o conserve i s-o fac mai frumoas; managerul moral se consider responsabil
fa de comunitate i se implic prin cheltuieli n beneficiul acesteia.
10.Stadiile de dezvoltare a unei firme
Dezvoltarea moral a unei firme este determinat de cultura sa organizaional, de valorile
membrilor si, n special a managerilor, precum i de succesul firmei n rezolvarea
problemelor, de situaia profitabilitii i realizarea obiectivelor.

n analiza stadiilor de dezvoltare moral a unei firme trebuie s fie luate n consideraie
urmtoarele ipoteze:
nu toate firmele trec prin toate treptele de dezvoltare moral; firma i poate ncepe
activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu este un proces continuu; nu este necesar
o anumit perioad de timp pentru ca firma s poat trece dintr-un stadiu de dezvoltare
moral n altul.
Pe aceast baz, pot fi analizate caracteristicile urmtoarelor categorii de firme: firme
imorale; firme orientate spre respectarea prevederilor legii; firme responsabile; firme
orientate spre respectarea principiilor eticii; firme etice.
Firme imorale. Sistemul de valori este orientat spre obinerea ctigului, practicile
manageriale ale acestor firme sunt, de regul, n afara legii. n dorina de a reui cu orice
pre nu manifest nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este profitul,
iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce firma a fost surprins c face afaceri
incorecte. Raionamentele unei astfel de firme sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea
face aa; nu putem fi descoperii; muncii din greu i ct mai repede. Nu au un cod al
eticii.
Firme orientate spre respectarea prevederilor legii. Cultura managerial se bazeaz pe
respectarea legilor, raionamentele lor fiind: tot ceea ce nu este interzis prin lege, este
permis; dac este legal, este foarte bine. Aceste firme ader mai mult la legalitate dect la
etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de etic a afacerilor,
dac exist, are un caracter intern. Principalii acionari controleaz afacerile, ceilali neavnd
nici un rol.
Firme responsabile.n firmele responsabile, cultura organizaional cuprinde i un alt sistem
de valori dect profitul, productivitatea i legalitatea. Firma ncepe s accepte mai mult
atitudinea ceteanul responsabil, iar managerii sunt mai sensibili la cerinele sociale,
recunoscnd c firma are i responsabiliti n acest domeniu. Are nc o mentalitate
reactiv, fiind preocupat de problemele eticii n scopul schimbrii imaginii nefavorabile ca
urmare a unor aciuni din trecut. Cresc preocuprile i pentru acionarii mai puin
importani, iar codurile de conduit n afaceri sunt mai mult orientate spre exterior i
reflect o preocupare pentru un public mai diferit. Trecerea n acest stadiu este adesea
determinat de evenimente exterioare, care oblig firma s acioneze cu metode opuse
celor anterioare .
Firme orientate spre respectarea principiilor eticii.
n astfel de firme are loc o schimbare esenial n cultura organizaional, care este mai
puin reactiv. Valorile eticii devin o parte a culturii manageriale, servind la orientarea
managerilor i a salariailor n diferite situaii. Se realizeaz, n acelai timp, un mai mare
echilibru ntre profituri i etic. Efortul pentru crearea unui climat etic ncepe s devin mai
evident iar, n soluionarea oricrei probleme, se ine seama att de eficien ct i de
implicaiile etice. Managerii ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete
experiena. Codurile de etic devin documente active, reflectnd esena valorilor
organizaiilor.
Firme etice. n firmele etice, prin cultura organizaional se promoveaz un echilibru ntre
etic i profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al aciunilor individuale.
Prin sistemul de sanciuni se urmrete penalizarea i corectarea comportamentului acelora
care iau decizii greite. Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se
are n vedere un set de valori etice, care pot fi definite astfel: trateaz pe ceilali cu respect,
preocupare i cinste, aa cum tu nsui ai dori s fii tratat; fabric i vinde produse, astfel
nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz mediul nconjurtor
ca i cum ar fi proprietatea ta.