CAPITOLUL I

COORDONATE ALE PIEEI INTERNAIONALE

1.1. Definirea i caracteristicile pieei internaionale

Piaa internaional este locul unde se comercializeaz bunurile i serviciile realizat n

diverse economii naionale i unde se desfoar alte activiti economice n cele mai variate forme
cu ajutorul unei game largi de mijloace i tehnici specifice. Formarea i evoluia pieei
internaionale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naionale i de diviziunea
internaional a muncii care influeneaz n mod decisiv caracteristicile, coninutul i formele de
realizare a schimburilor internaionale.
Piaa internaional reprezint ansamblul alctuit din cererea i oferta de mrfuri, din
condiiile confruntrii i realizrii acestora i din relaiile economice care iau natere cu acest prilej
ntre parteneri aparinnd unor state diferite.
Ca surs a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri i
persoane se obine piaa mondial. Ea reprezint ansamblul raporturilor ce se stabilesc ntre diferite
piee naionale i mbrac forma actelor i faptelor de comer i cooperare i a altor modaliti de
transfer internaional. Este vorba,de fapt,despre totalitatea pieelor vzut nu ca o simpl sum
aritmetic, ci ca un ansamblul de relaii reciproce cu caracter complex ntre diferite piee
interdependente.
In mod uzual, cnd se vorbete despre o pia pe care se realizeaz schimburi i tranzacii n
afara granielor unei ri, se folosete noiunea de pia extern. O asemenea pia poate fi o parte
dintr-o pia naional ,o pia zonal care include mai multe ri, o pia regional sau chiar
continental ori, n sfrit, pia global.
O prim caracteristic a pieei internaionale este extrema eterogenitatea, dac att de mare
varietatea de bunuri, servicii, capitaluri i idei care formeaz obiectul relaiilor de pia , de numrul
extrem de mare al participanilor la actele de schimb , ct i de condiiile de comercializare specifice.
Caracterul eterogen face ca piaa internaional s fie alctuit din segmente care au
dimensiuni i structuri diferite. In mod tradiional, segmentele pieei internaionale, alctuite cu
ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din ri sau grupri de ri. Tendinele
de globalizare a pieelor pun n discuie aceast abordare. Potrivit concepiei globale apare piaa
global care este format din segmente transnaionale care cuprind grupuri de cumprtori i
consumatori cu caracteristici comune aparinnd mai multor piee naionale.
Caracteristicile pieelor internaionale sunt n strns legtur cu dezvoltarea economic. In
general, se constat c piaa internaional evolueaz i se modific influennd direct sistemul de
marketing n funcie de evoluia economic, social,politic i cultural a pieelor ce o compun.
Factorul comun este dat de faptul c orice transformare a unei piee componente are implicaii
asupra ntregii piee internaionale. Mrimea impactului este diferit n funcie mai ales de ponderea
i importana relativ a pieei respective pentru economia mondial, n general, i pentru piaa
mondial, n special.
De acea cea mai mare importan sunt evoluiile care nsoesc transformarea economiilor,de
la cele preponderent agricole la cele industriale i postindustriale. Pe msur ce centrul de greutate se
deplaseaz de la agricultur la industrie i servicii se modific sistemul de ofert, evolueaz cererea
n expresie cantitativ i sub aspectul mutaiilor calitative.
Sistemele de marketing se extind i se mbuntesc. In cazul economiilor fundamental
agricole, sistemul de ofert se bazeaz pe arii ale centrelor de producie si piee punctiforme.

1
Economiile industriale opereaz cu centre de producie punciforme i cu piee ntinse pe o
anumit arie, adic mai dispersate sub aspect geografic.
Cererea pentru bunuri i servicii n fiecare din cele dou tipuri de economii menionate
difer, de asemenea. In sistemele agricole, muli productori vnd, produse nedifereniate n cadrul
unei competiii pure. In economiile industriale, producia ofer mai multe oportuniti pentru
diferenierea produselor i satisfacerea mai multor necesiti.
Toate acestea influeneaz caracteristicile sistemului de marketing. La nceput, funcia de
vnzare se realizeaz acolo unde se afl produsele. O dat cu lrgirea pieelor i cu extinderea
oportunittiilor de comercializare, se diversific i se mbuntesc metodele de vnzare. Dac
iniial vnzarea celor mai multor produse se face n vrac, cu toat marfa la locul comercializrii,
ulterior ea ncepe s se realizeze pe baz de mostre i, mai apoi , pe baz de descriere. Toate aceste
mutaii produse n sistemele de comercializare, sunt materializate n diversificarea formelor n
apariia unor noi profesioniti , noi canale de distribuie, creterea efortului promoional, caliti noi
cerute comercianilor .
Sub aspect structural, trebuie fcut diferena ntre pieele diversificate i cele
nediversificate.
Piaa internaional se diversific pe msura creterii posibilitilor tehnice de realizare a
unei game tot mai largi de produse, linii de produse i sortimente, a mbuntirii calitii acestora,
deplasarea spre servicii i n raport cu sporirea nivelului i varietii cererii i preferinelor pentru
diferite bunuri i servicii.
O alt caracteristic a pieelor internaionale este caracterul lor necontrolabil de ctre cei
care particip la relaii i operaiuni de schimb n cadrul acestora. Exportatorii i importatorii,
deintori de brevete, licene, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele i condiiile de realizare
a afacerilor n funcie de raportul existent ntre cerere i ofert, de poziia lor pe pia, de costurile
implicate.
De asemenea, pe fiecare pia se simte influena mai mare sau mai mic a organelor
abilitate ale statelor respective. In funcie de toate aceste elemente rezult o anumit poziionare a
fiecrui participant pe piaa internaional n raport cu capacitatea de a influena i controla piaa
.Deci , afirmaia c pieele sunt necontrolabile trebuie privit nuanat .
Piaa internaional are i un caracter concurenial. Datorit competiiei permanente
existente ntre participani la schimburile economice internaionale, dat de raportul dintre cerere i
ofert i de fora concurenial a acestor participani, condiiile de comercializare, volumul
schimburilor se afl intr-o permanent schimbare, avnd un caracter dinamic pronunat.
Concurena se manifest cu intensitate i n forme diferite n funcie de specificul pieei
pentru fiecare marf, de conjunctura existent n fiecare moment, de numrul purttorilor cererii i
ofertei. In general, nu exist situaie n care s nu apar o anumit concuren pe piaa internaional.
O tendin care se manifest cu tot mai mult putere este internaionalizarea concurenei, care uneori
devine global.
Dinamismul reprezint, de asemenea, un element caracteristic al pieei internaionale.

1.2. Elemente constitutive ale pieei internaionale

Volumul pieei internaionale

Pe ansamblul, volumul pieei internaionale este dat, din punct de vedere statistic, de datele
privind comerul internaional. Urmrind ca indicator volumul valoric al comerului internaional, se
poate constata o mrire permanent a pieei internaionale n perioada postbelic. Acest indicator
reprezint volumul pieei efective. Piaa efectiv reprezint totalitatea bunurilor i serviciilor
achiziionate, vndute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o
perioad de timp . Mrimea probabil a unei piee este exprimat cu ajutorul termenului de pia

2
potenial. Ea este ntotdeauna mai mare dect piaa efectiv, aceasta din urma putnd, s-o egaleze
pe cea potenial.

Structura pieei internaionale

Piaa internaional este structurat cu ajutorul a dou criterii: participani la tranzaciile

internaionale, obiectul relaiilor i activitilor existente pe pia.
A.Participanii la tranzaciile internaionale. In mod teoretic , oricine este implicat n
realizarea unor bunuri i servicii sau reprezint un beneficiu potenial al acestora intr n sfera
subiecilor care iau parte la afaceri pe piaa internaional. Sub aspect practic, nu se mai ntmpl
aa din cauza interveniei unor factori mai mult sau mai puin restrictivi, cum ar fi reglementrile
naionale, statutul legal i financiar, resursele i experiena .
Pentru a surprinde n mod corect i cuprinztor participanii la activitatea de pia, acetia
trebuie tratai pe dou niveluri:
participanii la nivel macroeconomic care sunt rile sau grupurile de ri ;
participanii la nivel microeconomic care includ firmele, organizaiile, instituiile i
alte forme organizatorice, mergnd pn la indivizi.
La nivel microeconomic, pe piaa internaional acioneaz att ofertani care pot fi
productori, comerciani sau investitori ct i cumprtori care import pentru revnzare pe piaa n
care i au sediul sau pe toate pieele. In bun msur, n realizarea afacerilor economice
internaionale intervin intermediarii care reprezint o categorie cu importan relativ semnificativ
pe piaa mondial. Indiferent de statutul lor de productor, exportator, importator, consumator sau
utilizator, participanii la relaiile ce se stabilesc pe piaa internaional pot fi persoane fizice sau
juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public
B. Obiectul activitilor i relaiilor existente pe piaa internaional. Relaiile de pia au ca
obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce confer pieei internaionale caracterul
de conglomerat cu o structur foarte variat.

Aria pieei internaionale

Raportarea schimburilor internaionale la spaiul geografic n care se desfoar trebuie s

in seama de dou elemente cheie.
Unul se refer la faptul c piaa internaional este alctuit din numeroase piee de
dimensiuni i caracteristici diferite. Practic fiecare ar sau chiar parte a unei ri poate constitui aria
unei piee externe distincte. Cel de-al doilea recunoate existenta unor trsturi comune n mai multe
ri care permit extinderea accepiunii de pia extern ca entitate asupra unei zone mai largi care fie
include mai multe piee individuale fie conine elemente comune ale unor segmente transnaionale.
Principala caracteristic a pieelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate
modificri ale acestei dimensiuni . Modificrile se produc pe trei ci:
1) este sporirea numrului de ofertani, ceea ce duce la mrirea zonelor geografice ale
schimburilor prin lrgirea operaiunilor comerciale.
2) este apariia cererii de import i pe piee unde anumite produse sau servicii nu erau
cerute sau nu erau furnizate pn atunci. In aceast situaie se gsesc rile centrale i est europene
care solicit tot mai multe licene, echipamente pentru retehnologizare i capitaluri.
3) De modificare a ariei pieei internaionale se nfptuiete n mod accidental i pe termen
scurt i neuniform, cnd unele ri devin importatoare, de exemplu, datorit fluctuaiilor produciei
interne care devine insuficient.

3
 1.3.Clasificarea pieelor externe

Clasificarea pieelor din punct de vedere al firmei urmrete ncadrarea acestora n diverse
categorii, n funcie de interesul i importana strategic pentru firm i dup caracteristicile
operaionale ale fiecrei piee.
innd seama de aceste aspecte, clasificarea pieelor poate fi efectuat la dou niveluri: cel
strategic, cel operaional.

Clasificarea strategic a pieelor externe

Pieele sunt plasate n mai multe categorii, n funcie de gradul n care firma le integreaz n
activitatea sa internaional.
O prim categorie include pieele de export. Acestea sunt cel mai puin controlate si
dezvoltate. Multe piee de export sunt puin importante pentru o firma din cauza potenialului limitat
de absorbie sau a riscurilor economice i politice. In cazul firmelor globale, asemenea piee sunt
aprovizionate din una sau mai multe baze de producie localizate n alte ri, de regul ct mai
apropiate. Din cauza necesitaii de a folosi intermediari, independeni de cele mai multe ori, firma
are un control redus asupra preurilor finale, nivelului efortului de vnzare, nivelului efortului
promoional i calitii service-ului postvnzare prestat clienilor.
A doua categorie cuprinde pieele integrate parial. Firma are att o prezen legal sub
forma unor aranjamente contractuale, ct i una operaional, prin filiale i sucursale comerciale.
Dei aceste piee sunt satisfcute din una sau mai multe baze localizate n alte ri, firma le
consider suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivaia firmei pentru
prezena sub aceste forme pe pieele respective poate fi dorina sa de a-i menine sau de a-i mrii
cota de pia, ori de a-si ntri poziia competitiv.
Datorita faptului c este prezent pe pia, firma se afl intr-o poziie mai bun pentru
implementarea strategiei sale de marketing, i poate exercita mai mult control asupra preurilor finale
ale produselor sale, a selectrii intermediarilor, a activitilor forei de vnzare, a selectrii mediilor
i a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoionale i a serviciilor postvnzare. In acelai
timp ns, prezena sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central
sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoionale i
alte servicii.
Pieele integrate complet care reprezint cea de-a treia categorie, este denumirea rezervat
pieelor externe de importan major i implic o prezen n domeniul produciei i al
marketingului la faa locului.
Din cauza importanei lor strategice, firma decide s le aloce resurse considerabile pentru a-
i stabili poziii competitive puternice. In multe privine i aceste piee sunt tratate ca piee naionale.
Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar pieele locale pot fi folosite ca piee test
pentru noile produse i noile campanii de marketing.
Pieele critice, includ acele piee pe care multe firme orientate global le clasific implicit
sau explicit, prin prisma importanei lor strategice. Criteriile utilizate variaz de la o firm la alta, ca
importan relativ acordat fiecrui factor utilizat.
Totui, firmele care au n vedere asemenea piee, trebuie s deosebeasc ntre urmtoarele
obiective:
a) surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forei de munc i nu a vnzrilor;
b) avantaje de scar minime. O pia poate fi critic din cauz c aprovizioneaz mai multe
piee n regiune ;
c) crearea unei baze de profit. Vnzrile pe piaa respectiv contribuie semnificativ la
generarea fluxului de numerar al firmei;

4
 d) contracararea unui concurent global. Piaa este selectat n principal pentru a contracara
o micare amenintoare fcut de ctre un concurent cheie;
e) surs de produse i tehnologii de ultim or. Se consider c S.U.A. reprezint piaa
cheie n ceea ce privete inovarea produselor
Deoarece importana strategic a unei piee depinde de foarte muli factori, msurarea
performanelor i a criteriilor de alocare a resurselor vor varia n funcie de pia.

Clasificarea operaional a pieelor externe

Pe lng clasificarea pieelor dup importana lor strategic, ele trebuie incluse n mai multe
categorii i n funcie de concordana cu modul n care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor
firmei. Pentru a ajunge la aceast definire operaional a fiecrei piee externe, trebuie analizate trei
grupe de factori:
a. Concurena. Din acest punct de vedere, pieele pot fi clasificate dup strategiile
competitive folosite de ctre concureni:Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea
liderului, confruntarea, evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central pstrarea poziiei pe care o ocup. In acest
scop, liderii acioneaz pentru extinderea pieei totale, pentru protejarea cotei de pia i pentru
sporirea cotei de pia, dac mrimea pieei rmne constant..
In cazul strategiei urmririi liderului, firma dorete s investeasc n aceleai piee ca i
principalii si concureni sau n alte piee pentru a se asigura c i menine poziia internaional.
Aceste strategii urmresc meninerea poziiei competitive similare cu cea de pe piaa intern.
Strategia confruntrii este urmat de o firm cu sediul pe o pia care stabilete prezena sa
pe piaa n cauz atacndu-i concurenii sau i intensific activitatea de marketing att pe piaa
intern, ct i pe principalele piee strine ale concurenilor si.
Strategia evitrii este folosit des n primele stadii ale expansiunii internaionale de ctre
firmele care duc lips de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pieele externe care nu
reprezint ameninri pentru concurenii majori sunt selectate i apoi dezvoltate.
b. Caracteristicile pieei. Acestea sunt analizate n cazul a trei evaluri interdependente, i
anume: evaluarea mediului, evaluarea potenialului, evaluarea operaiunilor curente.
Evaluarea mediului pieei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice i
sociale i a condiiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea n dimensiunile
economice i politice ale mediului influeneaz direct forma de prezent pe piaa, dac o pia este
nou sau trebuie schimbat cu una existent.
Stabilitatea politic i economic determin, n mare msur, abilitarea pe termen lung a
firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale i legal ofer informaii utile referitoare
la ,,regulile competitive ale jocului, climatul de afaceri i anumite indicaii despre tendinele pieei.
Evaluarea potenialului pieei este efectuat pentru a determina stadiul viitor al pieei
externe n planurile generale ale firmei. Oportunitile oferite de pieele noi i oportunitile de pe
pieele existente trebuie tratate separat.
Analiza operaiunilor curente. Evaluarea pieelor noi este efectuat pentru a determina
faptul dac acestea trebuie s fie adugate la portofoliul activitilor curente ale firmei. Analiza
operaiunilor existente se face pentru a determina dac i n ce msur aceste operaiuni trebuie s fie
menionate la nivelul curent sau s fie schimbate i, dac da, cum.
In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie s se rspund la dou ntrebri:
In ce msur corespunde piaa cu activitile de marketing ale firmei n ceea ce privete
mrimea, ritmul de cretere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?
Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezent pe pia s.a.m.d.
pentru a stabili o poziie competitiv pe piaa n cauz sau pentru a-i mri cota de pia?

5
 Scopul general al primei ntrebri este de a furniza informaii utile pentru estimarea
atractivitii viitoare a pieei. Aceste estimri includ previziuni referitoare la venit i cost i o
evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziia lor competitiv pe piaa n cauz. Mrimea i
ritmul de cretere a pieei pot fi utilizate pentru o estimare aproximativ a potenialului unei piee
externe n cazul cnd se urmrete obinerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai
corect sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieei n principal destinaia veniturilor,
mrimea i numrul cumprtorilor, mrimea i numrul ofertanilor, infrastructura pieei - i natura
cererii pe pia.
In plus, sunt necesare cunotinele despre localizarea pieei strine i caracteristicile
rspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicai directe asupra selectrii
canalelor de distribuie, preului ,activitilor promoionale.
c. Efectele deciziilor referitoare la pia. De o importan deosebit pentru companiile care
acioneaz pe o pia global i pentru firmele care acioneaz pe piee naionale ce aprovizioneaz
un grup de piee dintr-o surs de producie localizat central sunt problemele asociate cu
aprovizionarea sau cu formele de ptrundere i de retragere de pe piee. Aceste probleme pot fi
mprite n trei grupe:
1.efecte referitoare la ptrunderea pe pia. Decizia de a intra pe o nou pia sau de
extindere ori de restrngere a activitii pe pieele existente poate afecta structura activitilor firmei.
Ea afecteaz cu siguran planurile referitoare la cheltuielile de capital.
2.efecte privind sursele de aprovizionare a pieelor externe. Mai ales n cazul firmelor
globale trebuie luate decizii i n legtur cu care facilitai de producie vor fi utilizate pentru a
aproviziona noi piee i care vor suferi din cauza unei restrngeri. In ambele cazuri, decizia
referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luat n mod izolat. Att timp ct gradul de utilizare a
capacitii de producie se va schimba, alte piee aprovizionate din aceeai surs vor fi afectate ca
rezultat al modificrilor n costurile de producie i n graficele de livrare.
3.efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbri care au impact asupra
deciziilor operaionale, ntre altele asupra cheltuielilor administrative curente. De acea , ele au efecte
asupra proiectelor de bugete operaionale. De exemplu, decizia de a aduga o pia nou sau de
extindere a activitii pe o pia existent poate avea o influent negativ asupra operaiunilor pe alte
piee externe, n special n stadiile iniiale de dezvoltare a pieei cnd exist, n mod obinuit, un flux
de venit negativ.
Costurile administrative pot depi veniturile pentru o perioad de timp. Aceste costuri
administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajri, eforturile
bneti pentru sprijinirea echipelor financiare, contabil i industrial necesare pentru a respecta
reglementrile guvernamentale existente pe pieele firmei. Ele pot include i cheltuieli de marketing
mai mari dect cele normale necesare pentru cucerirea unei poziii pe pia, dezvoltarea canalelor de
distribuie i crearea sau extinderea unor faciliti pentru servicii postvnzare.
Fiecare firm va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoaterea,
clasificarea i ierarhizarea pieelor att sub aspect strategic, ct i operaional.

1.4.Cumprtorii internaionali
Tipologia cumprtorilor internaionali

In principiu, toi cumprtorii internaionali, ca exponeni ai cererii pieei, trec printr-un

proces similar de selectare a produselor i serviciilor n scopul cumprrii. Achiziionarea efectiv i
final este ins o decizie care variaz de la o pia la alta datorita unor diferene sociale, economice
i culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumprat constituie un element
important n decizia de achiziionare. Presupunerea c toi cumprtorii de pe piee diferite utilizeaz
aceleai sisteme de selecie i aceleai procese decizionale este un demers dezastruos, chiar n cazul

6
clienilor stabili. De aceea, n fiecare situaie este important s fie nelei cumprtorii poteniali i
procesul pe care l folosesc pentru a selecta un produs sau altul.
innd seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cumprtori :
cumprtorii individuali cunoscui, n general, drept consumatori - care achiziioneaz
n principiu bunuri de consum;
cumprtorii organizaionali care achiziioneaz, de regul , bunuri cu utilizare
industrial, acetia fiind denumii i cumprtori industriali sau de afaceri, la care se adaug
cumprtorii instituionali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici
guvernamentali;
cumprtorii guvernamentali care efectueaz tranzacii cu participarea guvernelor prin
reprezentanii abilitai ce pot fi firme, agenii etc.

Cumprtorii individuali

Teoretic, consumatorii din ntreaga lume au nevoi similare, ncepnd cu cele elementare i
terminnd cu cele sofisticate care le permit obinerea confortului, satisfaciei profesionale i a unei
viei sociale tot mai bune. Posibilitile lor de a-i satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorit
factorilor economici, sociali, politici, care acioneaz n mod difereniat n funcie de pia (tara).
Pentru a nelege consumatorii este necesar s fie analizate:(1) modul n care se ia decizia
de cumprare, (2) posibilitatea de cumprare, (3) necesitile consumatorilor, i (4) comportamentul
de consum sintetizat n procesul de cumprare.
1.Modul n care se ia decizia de cumprare. Cumprtorii considerai individuali
sunt, de regul, consumatorii finali ai bunurilor i serviciilor distribuite pe piaa internaional.
Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceti consumatori foarte rar, i anume doar atunci cnd
controleaz canalele de distribuie n totalitate. Cel mai des ei intr n contact cu reprezentani ai
acestora care sunt importatorii, angrositii i detailitii. Toi acetia ns, ct i exportatorii trebuie s
in seama ct mai exact de modelul de cumprare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei s
cunoasc acele elemente care le permit s neleag piaa bunurilor de consum, n spe
consumatorii. Acest lucru se realizeaz atunci cnd se clarific modul n care se ia decizia de
cumprare.
In principiu, decizia de cumprare se elaboreaz lund n calcul dou categorii de motive
definitorii, i anume: motivele raionale i motivele emoionale. Proporia celor doua categorii de
motive variaz de la un produs sau serviciu la altul i de la un consumator la altul. In cazul
consumatorilor care achiziioneaz cu predilecie bunuri de consum predomin motivele emoionale,
subiective chiar n cazul produselor de uz curent. Cnd este vorba despre bunuri de folosin
ndelungat, importana motivelor raionale crete, cumprtorii evalund fiecare bun prin prisma
raporturilor dintre pre, consum, cheltuieli de ntreinere, confort, o dat cu designul, culoarea etc.
2.Posibilitile de cumprare. Capacitatea de achiziionare a bunurilor este rezultatul direct
al bogiei naiunii (pieei) n cauz i al repartiiei acesteia la nivelul cumprtorilor poteniali.
Pentru a determina nivelul de bunstare trebuie s se recurg la indicatori cantitativi. Dintre acetia
este folosit n mod uzual Produsul Naional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe
locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizrii tuturor veniturilor la
nivel naional. El nu este ns suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscut distribuia
veniturilor, care este dependent de proporia deinut de fondurile guvernamentale i de plile
generate de importatori n PNB i de modul de distribuie a venitului rmas.
Aceste elemente trebuie s permit determinarea venitului pe locuitor prin cunoaterea
claselor de venituri. Veniturile sunt ns rezultatul muncii depuse, pe de o parte, i al politicilor
guvernamentale, pe de alt parte. Astfel, guvernele, prin msurile de natur fiscal n principal,
influeneaz puternic distribuia i nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogiei
naionale - n spe a veniturilor - prin taxe sau deinerea unor sectoare ca monopol al statului.

7
Guvernele stabilesc i politici i legi pentru reglementarea destinaiei veniturilor. De exemplu,
creterea gradual a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari i lipsa de impozite asupra
veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influent asupra
distribuiei veniturilor sunt salariile mici i omajul, care mresc dimensiunile clasei cu venituri
sczute, concentrarea proprietii n minile unui numr restrns de persoane care micoreaz
numeric dimensiunea clasei bogate, ducnd la o asimetrie puternic a repartiiei veniturilor i
structura social a pieei.
Capacitatea de cumprare este influenat i de politica i posibilitile de finanare a
consumatorilor. Cu ct mai mare este ponderea creditelor n mijloacele bneti ale populaiei, cu att
cresc posibilitile acesteia de a achiziiona produse i servicii mai multe i cu valori mai ridicate. In
majoritatea rilor dezvoltate se duce o politic de acordare a creditelor cumprtorilor individuali
pentru achiziionarea unei game largi de bunuri i de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica,
case etc.).
3.Necesitile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui
Maslow privind ierarhizarea nevoilor .El a artat c oamenii tind s-i satisfac nevoile primare cum
sunt cele pentru alimente, mbrcminte nainte de atinge obiective elevate ca siguran, stim,
identitate.
4.Comportamentul de consum. Motivaiile de cumprare reprezint elementele care sunt mai
greu de identificat dect cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumprare. Dei
consumatorii au, n general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit i
acest lucru rmne cu att mai valabil cu ct numrul pieelor analizate crete. Comportamentul de
consum este nvat, nainte de toate , din cultur. Pe msur ce ofertantul, omul de marketing,
exportatorul trec de la o cultur la alta att n interiorul unei piee, ct i de la o pia la alta
comportamentul cumprtorilor va fi diferit ca regul general.
Normele i procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit
de la o pia la alta datorit influentei specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa social,
grupurile crora le aparin consumatorii ( grupuri de referin, familia, religia ). Aciunea factorilor
culturali se materializeaz n norme de comportament care influeneaz direct sau indirect utilizarea
produselor i serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa social, care se
bazeaz pe gruparea acestora n funcie de venit, educaie i ocupaie. De aceea consumatorii din
aceeai clas social tind s aib procese de cumprare similare. In condiiile actuale i viitoare, cnd
societatea internaional este intr-un proces de transformare nemaintlnit , se constat tot mai mult
c, i n cadrul aceleai clase sociale, modelul de consum difer de la un individ sau grup de indivizi
la altul. Un rol n aceast privin au grupurile de referin care sunt numite astfel atunci cnd
indivizii se identific cu ele ntr-o msur att de mare, nct i nsuesc multe din valorile,
atitudinile i comportamentul membrilor lor. Cei mai muli oameni au drept grupuri de referin
familiile, organizaiile civice i profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparaie i
surse de informaie i pot s-i schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor
grupului. Influena grupurilor de referin poate fi mare i ea poate constitui drept punct de sprijin
pentru exportatori pentru a-i promova produsele.
Familia reprezint un alt punct de reper n evidenierea comportamentului de cumprare.
Acesta poate fi influenat de structura familiei i de modul pe care fiecare membru l are n interiorul
acesteia. Astfel, cu ct membrii familiei sunt mai independeni, cu att ei tind s ia decizii separate.
Apoi, i sub influena culturii, deciziile de cumprare pot fi luate mpreun, lucru care se ntmpl cu
predilecie n societile mai puin dezvoltate.
Pe msura creterii pe scara dezvoltrii, familia creste, iar deciziile ori se centralizeaz la
nivelul capului familiei, ori se disperseaz n cazul familiilor care cuprind mai multe generaii unde
fie brbai mai nvrst, fie copiii care au venituri joac un rol important n luarea deciziilor de
cumprare.

8
 Religia este alt element care influeneaz procesul i decizia de cumprare. Un singur
exemplu este gritor n aceast privin. Religia influeneaz atitudinile i convingerile oamenilor
referitoare la interese, munc , timp liber, mrimea familiei, relaiile de familie i aa mai departe.
Astfel, sunt afectate tipul produselor cumprate , de ce sunt cumprate i multe altele. Impactul
asupra marketingului internaional este multiplu, el regsindu-se n produse, publicitate, promovare,
sisteme de distribuie etc.
Factorii personali au o importan particular n confirmarea i manifestarea
comportamentului consumatorilor. Chiar dac aparin acelorai culturi, clase sociale sau categorii
profesionale, indivizii pot avea stiluri de via diferite. Stilul de via este modul n care triete o
persoan, caracterizat de activitatea, interesele i atitudinile i opiniile sale. El reflect modul n care
individul se comport n societate sub influena factorilor economici, culturali, depind clasa social
i personalitatea acestuia.

Cumprtorii organizaionali

Cumprtorii industriali sunt firme care achiziioneaz bunuri sau servicii de pe piaa
internaional. Exist trei tipuri principale de asemenea cumprtori pe piaa internaional a
mrfurilor cu utilizare industrial:
o Productorii primari de echipamente, care cumpr produse i servicii din strintate
pentru a le ncorpora n produse care, la rndul lor, sunt vndute pe pieele industriale i pe cele ale
cumprtorilor finali; de exemplu, un productor de telefoane mobile import componente pe care le
folosete la realizarea telefoanelor care devin produsul final al productorului;
o Utilizatorii care, pe piaa industrial, sunt firme cumprtoare de produse i uneori de
servicii pentru a le folosi n fabricarea altor produse i servicii ce sunt vndute pe piaa internaional
industrial sau a bunurilor de consum sau pe amndou ; exemple de utilizatori sunt societile
productoare sau prestatoare de servicii din diverse ri care import maini de gurit, de frezat, de
modelat, strunguri etc. pe care le folosesc n procesul de producie;
o Distribuitorii industriali care sunt mai degrab intermediari; ei import de la productori
sau de la ali distribuitori i apoi le vnd nemodificate productorilor primari sau utilizatorilor i, mai
rar, altor distribuitori.
Majoritatea automobilelor sunt vndute de ctre distribuitori specializai.
Cumprtorii instituionali formeaz grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de
cumprtori industriali (dei pot achiziiona produse industriale), nici pe cea de cumprtori
guvernamentali direci. Asemenea cumprtori sunt grdiniele, colile, spitalele, universitile,
bisericile, municipalitile, fundaiile nonprofit i alte asemenea instituii. Consumatorii instituionali
pot fi publici sau privai. Din punct de vedere al managerului de marketing diferena nu const, n
primul rnd, n faptul c instituia este public sau privat, ci n modul n care aceasta achiziioneaz
produsele i serviciile. In general, instituiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de
cumprare.
Pe piaa internaional cumprtorii organizaionali industriali i instituionali se
caracterizeaz prin modele de comportament diferite n bun msur de cele ntlnite n cazul
consumatorilor.
Modelul de comportament al cumprtorului organizaional se contureaz n urma analizei
motivelor de achiziie, a centrelor de decizie, a procesului de cumprare i a criteriilor de cumprare
utilizate.
a. Motivele de achiziie. La nivel de firm, cumprarea produselor industriale din
strintate se bazeaz att pe criterii raionale, ct i pe criterii emoionale. Proporia ntre ele
depinde de natura, complexitatea, proveniena i utilizare produsului. Intr-o evaluare generic,
principalele motivaii economice sunt calitatea, raportul cost-performant, preul, continuitatea n

9
livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost i performan are o importan critic, situaia
economic a pieei cumprtoare influeneaz procesul de decizie.
Motivaiile emoionale sunt, n principal, riscul perceput care are o component funcional
reprezentnd nesigurana cu privire la performana produsului sau a furnizorului, i una psihologic
ce ine de individ, atmosfera uman existent n cadrul organizaiei importatoare i, n sfrit,
simpatii i antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecrei motivaii se poate modifica de la produs
la produs i n timp, dar regula este ca motivaiile raionale s prevaleze asupra celor emoionale.
b. centrele de decizie. In cazul achiziiilor industriale i instituionale, decizia de cumprare
nu este luat de o singur persoan. Cel mai adesea, alegerea final se afl n minile personalului
din grupul de decizie (GD). In structura unui grup decizional exist cinci categorii de roluri
funcionale.
Utilizatorii efectivi ai produsul;
Factorii de decizie care sunt persoane ce dein autoritatea de a alege furnizorul strin i
modelul de produs;
Factorii de influent, respectiv persoane care furnizeaz informaii i adug criterii de
decizie pe parcursul procesului de cumprare;
Achizitorii ( cumprtori), adic persoanele care dein autoritatea de a executa contractul
internaional de cumprare ncheiat;
Factorii de blocare sau portarii, reprezentai de persoane care controleaz circuitul
informaiilor; aa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau nlesni accesul ctre membrii GD
sau ctre un cumprtor (importator) a crui aprobare trebuie obinut de ctre furnizor nainte de a-i
putea contacta pe ceilali membri ai grupului de decizie.
In cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot aduga persoane din
organizaia cumprtoare.
c. procesul de cumprare. Achiziionarea din strintate, n special a produselor industriale,
necesit un proces complex, aa cum rezulta din figura nr. 1.1
n practic, natura i structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziia
internaional. Exist situaii cnd unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste
cutare furnizorului, analiza i evaluare ofertelor ori de cte ori repet o achiziie de rutin. Cu ct
decizia este mai complex, iar produsul mai scump, cu att este mai probabil ca fiecare etap s fie
parcurs contiincios, iar procesul n ansamblul s fie mai ndelungat.
d. criteriile care determin comportamentul achizitorilor organizaionali. Acetia pot
recurge la un numr mare de criterii care pot fi sintetizate n patru categorii, prezentate n figura
nr1.2.

10
fig.1.1.Procesul de cumprare n cazul achiziiilor organizaionale internaionale

Identificarea necesitii de achiziionare din strintate

Determinarea specificaiilor tehnice ale produsului

si a cantitilor necesare

Cutarea si verificarea furnizorilor poteniali;

trimiterea cererilor de ofert

Evaluarea ofertelor i selectarea furnizorului

Negocierea ofertei(lor) selectate

Alegerea unui procedeu standard

de plasare a comenzilor

Feed-back i evaluare performanelor produsului

La nceput, cumprtorii identific necesitile lor, i factorii prioritari ai cumprrii sunt

legai de produs. Acesta este ncadrat n clasa de cumprare. Influena ncadrrii intr-o clas sau alta
a achiziiei internaionale influeneaz n mai multe feluri comportamentul de cumprare.
Schimbarea grupei de ncadrare a produsului modific i componena grupului decizional. Apoi,
trecerea dintr-o clas n alta - de exemplu, de la cumprare direct la cumprare modificat i apoi
la o achiziie nou se soldeaz cu prelungirea semnificativ a produsului decizional. In sfrit, dac
privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la
cumprri noi i modificate

11
 Fig. 1.2. Criteriile care influeneaz procesul de cumprare organizaional

Criterii legate de produs

Clasa de cumprare
Tipul produsului
Originea produsului
Caracteristici tehnice
Performanele produsului
Necesitile de service i ntreinere
Preul

Criterii legate de ofertant

Capacitate de marketing
Fora financiar
PROCESUL Capacitate de a asigura service i
DE ntreinere
CUMPARARE Capacitate tehnic
Capacitate de livrare i distribuie

Criterii legate de tranzacie

Complexitate legal
Utilitatea i avantajele tranzaciei
Importana achiziiei

Interaciunea
Cumprtor furnizor
Gradul de implicare
Dorina de adaptare
Comportamentul conflictual sau
cooperativ
Riscuri i beneficii ale cooperrii

Tipul produsului influeneaz la rndul su achiziionarea din strintate. Dac se face o

clasificare a produselor industriale se obin urmtoarele categorii: (1) componente ale produsului (
materiale, materii prime, piese, componente i subansamble ); (2) produse finite (maini, utilaje,
instalaii, echipamente) i (3) produse i servicii pentru ntreinere, reparaii i operare (IRO). O prim
influen este asupra componenei grupului decizional. Pe msur ce gradul de complexitate se
mrete, crete i nivelul decizional. Astfel, dac membrii conducerii superioare se implic n deciziile
de achiziionare a mijloacelor de producie sau ocazional a materialelor, ei se implic rar n
aprovizionarea cu subansamble i produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent i mai
complex pe msur ce tipul de produs este tot mai sofisticat.
In etapele urmtoare cumprtorii utilizeaz un set de criterii pentru selectarea furnizorilor
externi poteniali. In acest set au prioritate originea produsului (ara), reputaia furnizorului,
specificaiile tehnice ale produselor i capacitatea de livrare. Rezultatul seleciei este trimiterea de
cereri de ofert numr determinat de furnizori poteniali. Acetia trimit oferte.

12
 Cnd se evalueaz ofertele faza ulterioar pot fi folosite aceleai criterii, dar acum se
stabilete o ierarhie a furnizorilor incluznd i elemente cum sunt gradul de implicare a acestora,
comportamentul lor, riscurile i beneficiile cooperrii.
In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori poteniali selectai, cumprtorii pot recurge la
un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt nc diferite ntre furnizori
dup etapele anterioare. Acum, n funcie i de importana achiziiei, cumprtorii urmresc s obin
cel mai bun pre posibil, fr a periclita calitatea i livrarea.

Cumprtorii guvernamentali

O parte semnificativ a tranzaciilor internaionale se realizeaz cu participarea guvernelor.

A. Factorii achiziiilor guvernamentale. Importana implicri guvernelor depinde
de urmtorii factori principali:
1. Natura produselor. In cazul produselor agricole circa 80% din comerul internaional
este realizat de guverne.
2. Destinaia ( scopul ) produselor. In general, cad sub incidena implicrii guvernelor mai
ales produse cu caracter strategic, din rndul crora se distinge armamentul, dar i alte mrfuri (
alimentare i nealimentare).
3. Orientarea economic i politic a fiecrui stat. In rile dezvoltate cu economie de pia
rolul guvernelor este mult mai mic dect n rile cu piee controlate de stat (factorul politic) .
De asemenea, deoarece n rile mai puin dezvoltate lipsete infrastructura economic
necesar facilitrii accesului firmelor private la tranzacii, guvernele joac un rol important n
exportul produselor proprii i n achiziionarea multor produse strine. Importana guvernelor n
achiziiile internaionale depinde i de ponderea operaiunilor i firmelor de stat, acest aspect fiind
tot o consecin a orientrilor economice i politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul
potal este de stat, n timp ce n India statul deine sistemul potal, telecomunicaiile, gazele, petrolul,
crbunele, cile ferate, transporturile aeriene, construciile navale.
4. Criteriile economice, cu un rol n cretere. Cumprtorilor guvernamentali li se cere s
favorizeze domeniile i firmele aflate n dificultate, firmele mici, firmele care evit discriminrile
rasiale, de sex sau vrst; politicienii se lupt s obin contracte importante pentru firmele la care au
interese sau pentru circumscripiile electorale unde au fost alei.
B. Procesul de cumprare. In general, procesul de cumprare este mai greoi n cazul
achiziiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai
formale i mai birocratice.
De asemenea, achiziiile guvernamentale se efectueaz apelnd la tehnici comerciale
particulare. In aceast privin se constat c autoritile guvernamentale folosesc achiziionarea fie
prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau cnd concurena este redus, fie, i
acesta este cazul cel mai des ntlnit, apeleaz la licitaii publice.
In multe cazuri, guvernele prefer firmele naionale celor strine dac primele satisfac
exigenele impuse de cumprtorii. De aceea, n multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care
au participri la firmele locale sau au uniti de producie n ara n cauz. Dincolo de aceste aspecte,
procesul de cumprare difer ca durat, modalitate de achiziie i elemente decizionale de la o ar la
alta. In principal, ns, el are un caracter formal, implicnd faze distincte, aprobri, documentaie
etc., ceea ce i confer un caracter birocratic pronunat.
C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vnd guvernelor trebuie s in seama
i de cteva elemente care, dac sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tent competitiv.
In primul rnd, ele trebuie s neleag nu numai structurile politice i economice, ci i s
evalueze tendinele sectoarelor/ramurilor respective n rile potenial beneficiare. Orice firm
trebuie s ia n considerare factori precum implicarea guvernului n ramura respectiv, prioritile
guvernamentale, politica privind aprarea naional, tehnicile de vrf, eficiena economic, resursele

13
disponibile. De asemenea, trebuie inut seama de situaia balanei comerciale a rii vizate, tiut
fiind faptul c deficitele comerciale influeneaz cursul monedei naionale. In general cu ct
guvernele se implic mai mult, cu att mai scump devin produsele datorit sumelor mai mari n
valut antrenate de plata importurilor.
Un element ce trebuie avut n vedere n legtur cu achiziiile guvernamentale este politica
autoritilor de stat fa de industria naional. Tendina clasic este de protejare a acestora n scopul
reducerii omajului i a Produsului Intern Brut.
In condiiile globalizrii ns, deschiderea spre piaa internaional devine o axiom i
argumentele de mai sus par s devin tot mai puin importante, mai ales datorit politicilor de
atragere a investiiilor strine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dac
sunt fcute pe criterii solide i cu profesionalism.
La acestea se adug tendina de diminuare a obstacolelor naionale n cazul achiziiilor
guvernamentale.

14
 CAPITOLUL AL II-LEA
STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL

2.1. Definirea i caracteristicile strategiei de marketing internaional

Strategia de marketing internaional constituie orientarea pentru aciunea pe pieele externe

pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor
obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piee.
Strategia de marketing internaional este o strategie funcional care reprezint orientarea
managerial pentru meninerea n stare de funcionare i dezvoltarea activitii de marketing a firmei.
Ea deriv din strategia general a firmei i trebuie s corespund prevederilor acesteia
referitoare la activitatea internaional la dou niveluri, respectiv funcional i operativ. Indiferent de
nivel , strategia de marketing internaional are ca element de baz strategia referitoare la piaa
internaional.
Aceast ultim strategie presupune stabilirea n mod sintetic a raportului dintre firm i
piaa internaional, i a poziiei pe care aceasta trebuie s i-o asigure pe piaa internaional pentru
a-i justifica existena i scopul su final.
Punerea n aplicare a strategie de marketing internaional se face prin fundamentarea,
elaborarea i utilizarea strategiilor operaionale care se refer la activitatea de marketing i, n
special, la piee i la mixul de marketing.
Strategiile de marketing internaional operaionale acoper iniiativele i abordrile
strategice specifice pentru conducerea i realizarea sarcinilor operative cu semnificaie strategic;
produse, reele i canale de distribuie, campanii promoionale, materiale referitoare la exporturi,
ntreinere, service, transport etc.
Strategia de marketing internaional, de mai mic amploare ca scop, adug detalii i
completeaz strategia internaional i programul general referitor la pieele internaionale ale firmei.
Ea urmrete crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona i a face efective eforturile
de marketing internaional, astfel nct s fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internaional
pune principiile i arat cile graie crora firma sper s aib avantaje competitive, s atrag
cumprtorii strini i s utilizeze la maximum resursele de care dispune.

2.2. Factorii determinani ai strategiei de marketing internaional

A.Factorii determinani ai elaborrii strategiei de marketing internaional. Punerea la punct

a strategiei face necesar cunoaterea i prevederea evoluiei factorilor externi i interni.
a) Factorii externi sunt macromediul, piaa i mai ales elementele acestora care influeneaz
nemijlocit firma (oportuniti i ameninri). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o pia la
alta. Pe lng elementele specifice fiecrei piee exist i cteva general valabile pentru operaiunile
internaionale. Aceste consideraii situaionale sunt:
1.diferenele de costuri ntre piee. Variaiile n ceea ce privete nivelul
salariilor,productivitatea, rata inflaiei, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementrile
guvernamentale i altele asemenea creeaz diferene semnificative n costurile de producie. rile
cu costuri reduse devin principalele baze de producie i cea mai mare parte a rezultatelor obinute
este exportat pe piaa mondial. Firmele care dispun de baze n asemenea ri sau au ca surs pentru
produsele lor aceste ri au avantaje competitive.
2.Fluctuaiile cursurilor de schimb.
3.Politicile comerciale ale guvernelor de pe pieele externe. Guvernele naionale iau tot
felul de msuri care afecteaz comerul internaional i operaiunile firmelor strine pe pieele lor.

15
 Guvernele pot impune taxe i cote la import, stabili cota coninutului local pentru bunurile
produse de ctre firmele strine n rile lor i reglementa preurile bunurilor importate. In plus,
outsiderii se pot confrunta cu o reea de reglementri referitoare la standardele tehnice, certificate
privind produsul, aprobarea n avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ar i cota a
proprietii ce trebuie deinut de ctre localnici. Unele ri ofer subvenii i credite cu dobnd
redus firmelor autohtone pentru a le ajuta s concureze mpotriva firmelor strine. Altele, n dorina
de a obine noi uniti de producie i locuri de munc, ofer firmelor strine sprijin sub forma
facilitilor, acces privilegiat la pia i asisten tehnic
4.Caracterul concurenei internaionale. Modelele concureniale internaionale sunt diferite
de la sector la sector i chiar de la o firm la alta. La o extrem se situeaz concurena pia cu pia
sau multidomestic. Ea are loc n fiecare pia i este independent de concurena pe alte piee. In
sectoarele unde predomin competiia multidomestic, puterea strategiei unei firme este strns legat
de piaa n cauz i nu se extinde pe alte piee unde ea opereaz. In cazul concurenei pieelor
multiple nu exist pia multinaional , ci doar o colecie de piee naionale. Sectoarele
caracterizate de concurena multidomestic includ berea, asigurrile de via, multe produse
alimentare i multe tipuri de distribuie de detaliu.
La cealalt extrem se plaseaz concurena global unde preurile i condiiile competitive
de pe pieele naionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concurenial global, poziia
competitiv a unei firme pe o pia naional afecteaz i este afectat de poziia sa pe alte piee.
Firmele rivale concureaz una mpotriva alteia pe foarte multe piee diferite, dar n special
pe acelea unde volumele vnzrilor sunt mari i unde prezena competitiv are importan strategic
pentru ctigarea unei poziii globale puternice n cadrul sectorului. In cazul concurenei globale,
avantajul competitiv general al unei firme sporete datorit operaiunilor sale mondiale. Avantajul
competitiv creat pe piaa naional este suplimentat de avantajele obinute din operaiunile firmei pe
alte piee, cum ar fi baze de producie n ri mici, capacitatea de a servi clienii care au propriile
operaiuni multinaionale, reputaia mrcii care este transferabil de la o pia la alta. Concurena
global exist n sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de
telecomunicaii, ceasuri i avioane comerciale.
b).Factorii interni sunt cei referitori la firm. O importan hotrtoare asupra situaiei
strategice a acesteia au punctele forte i slbiciunile, filozofia de afaceri, ambiia personalului,
calitile conductorilor, cultura firmei i capacitile i, mai ales, avantajele sale competitive.
Influena conjugat a factorilor externi i interni d situaia strategic a firmei, care
constituie elementul de baz i punctul de plecare n elaborarea strategiei de marketing internaional
aa cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esen, strategia de marketing internaional trebuie s
se bazeze pe armonizarea stadiului i a dezvoltrii interne a firmei, n general, i n domeniul
marketingului n special, cu profilul i evoluia n perspectiv ale mediului internaional, respectiv
ale pieelor externe. Totodat, n elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie s in seama de
orizontul temporal al acestora i de spaiul (pieele) asupra cruia se extind. In acelai timp, strategia,
dei prin natura ei este stabil pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie s exclud o anumit
flexibilitate n vederea corecturilor i adaptrilor necesare.
B.Factorii determinani ai utilizrii strategiei de marketing internaional. Strategia de
marketing internaional nu poate fi tratat conceptual, elaborat i, mai ales, pus n aplicare dect n
contextul mediului i timpului n care firma desfoar activiti pe piaa internaional.
Ea constituie premisa nfptuirii politice de marketing internaional pe de o parte, iar pe
cealalt parte cadrul general pentru combinarea i utilizarea eficient a mijloacelor materiale,
financiare i umane i a avantajelor competitive ale firmei.
De aceea, pentru a putea fi pus n aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie s se
bazeze pe urmtoarele considerente:

16
 a)Relaia dintre firm i piaa internaional se stabilete prin intermediul noilor piee
manifestate sau manifestabile i care s fie satisfcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care
dispune firma
innd seama de acest aspect, decidenii la nivel strategic trebuie s defineasc n spaiu i
timp aria optim de activitate a firmei, caracterizat de nevoi, piee, game, portofolii de produse i
servicii i activiti specializate de marketing i compatibil cu resursele i avantajele competitive
actuale i viitoare ale acesteia. In acelai timp, ei trebuie s aib n vedere gradele de atractivitate i
de risc ale pieelor, restriciile i concurena diverselor soluii alternative posibile. Pe baza
interdependenelor dinamice dintre firm i piee este necesar s se stabileasc, totodat, att
direciile principale, ct i desfurarea secvenial a activitilor de marketing pe termen lung ale
firmei.
b)Strategia de marketing internaional trebuie s permit ncadrarea eficient a firmei n
mediul internaional privit n ansamblul su.
Fig. nr. 2.1 Elaborarea strategiei de marketing internaional

Macromediul: Piaa externa: Firma:

-Potential de
-economic cretere - Oportuniti
-Socio-cultural -Atractivitate - Ameninri
-Legal- -Conditii
institutional competitive
-Politic Concluzii
privind Identificare Alegerea
modul a strategiei
n care i de
acioneaz evaluarea marketing
SITUATIA STRATEGICA A FIRMEI factorii alternativel care s se
interni or potriveasc
i externi; strategice situaiei
- Ambiiile Capaci- Implicaiile strategice
- Atuuri lor asupra generale a
(puncte personalului Cultura tatea
- filozofia firmei compe- strategiei firmei
forte)
- slbiciuni firmei titiv
- Principii Avanta
etice je
- manageri competi
cheie tive

Concepia care s duc la o strategie global a mediului este strict necesar firmelor care i
desfoar activitatea pe pieele internaionale. O asemenea strategie trebuie s asigure raporturi
optime cu mediul internaional prin adaptarea cilor i folosirea mijloacelor care s le permit
acestora atingerea obiectivelor lor finale n circumstane existente sau previzibile.
c)Utilizarea corespunztoare a strategiei de marketing internaional face
necesar asigurarea unei structuri interne corespunztoare a firmei care s-i permit acesteia
alegerea, concentrarea, repartizarea i organizarea tuturor resurselor i integrarea lor rentabil n
mecanismul su de funcionare. Aceasta nseamn realizarea unei strategii interne n funcie de aria
de activitate, de filozofia i cultura firmei, de avantajele sale competitive i de posibilitile de
exprimare a firmei pe piaa internaional, materializate n diverse strategii, mixuri i programe de
marketing.

17
2.3. Tipologia strategiilor de marketing internaional

Utilizarea factorilor determinani ai strategiei de marketing internaional st la baza definirii

relaiilor pe termen lung dintre firm i piaa internaional i, n funcie de acestea, la baza
conceperii i utilizrii unor strategii adecvate fiecrei mprejurri.
In cazul strategiilor de marketing internaional, firmele urmresc obiective, alternative i
modaliti de realizare a lor care s permit accesul la noi piee i noi resurse, meninerea i
mbuntirea poziiei i imaginii lor pe pieele existente i prezena ct mai ndelungat pe piaa
internaional.
Varietatea mare de situaii ce pot fi ntlnite att pe pieele internaionale ct i n ceea ce
privete situaia strategic a firmelor orientate spre aceste piee au drept rezultat diferite variante
strategice.
O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internaional merge
de la general la particular i n diferite stadii ale activitii de marketing internaional a firmei.
Pe baza acestor dou coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing
internaional cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a pieelor, strategii de ptrundere pe
piaa internaional, strategii concureniale i strategii pentru prezena pe pia, ca n tabelul nr. 2.1.

18
Tipologia strategiilor de marketing internaional Tabelul nr. 2.1.

1. Strategii generice:
a) Extinderea pieei interne
b) Strategia pieelor multiple (diversificarea pieelor)
c) Strategia global
d) Strategia costurilor reduse
e) Strategia difereniat
f) Strategia concentrat
2.Strategii generice globale:
a) Strategia tehnologiei nalte dinamice
b) Strategia tehnologiei sczute sau stabile
c) Strategia competenelor manageriale avansate
3. Strategii de selectare a pieelor:
a) Strategia de pia naional sau regional
b) Strategia de pia de mas global-intensiv
c) Strategia de pia diversificat
d) Strategia de ni global-aditiv
e) Strategii de ni diversificate
4. Strategii de ptrundere pe piaa internaional:
a) Export
b) Strategii asociate
c) Investii directe
5. Strategii pentru prezena pe pia:
a) Strategia de dezvoltare
b)Strategia de consolidare
c) Strategia de meninere
d)Strategia de restrngere
6. Strategii concureniale:
a) Strategia atacului frontal
b)Strategia ncercuirii
c)Strategia de gheril
d)Strategia raionalizrii produciei i activitii de marketing pentru piaa internaional

2.4. Strategii generice

Pentru o firm care particip la operaiuni pe piaa internaional exist urmtoarele opiuni
strategice generale:
A.Meninerea unei baze naionale (ntr-o ar) pentru producerea bunurilor i exportarea lor
utiliznd canalele de distribuie ale firmei sau pe cele strine controlate n aval. In acest mod, firma
i extinde piaa internaional.
B. Strategia pieelor multiple care este tot una de extindere a pieei. In acest caz, firma
vizeaz dou aspecte.
Unul se refer la diversificarea pieelor din punct de vedere geografic. Opiunea firmei este
de a intra i a fi prezent pe ct mai multe piee. O strategie de diversificare a pieelor este adoptat
atunci cnd firma are produse relativ standardizate i cnd trebuie s realizeze volume ale exportului
mari pentru a putea reduce costurile, n special cele de producie. Cellalt aspect are n vedere
elaborarea de strategii specifice pentru fiecare pia astfel nct acestea s corespund necesitilor

19
cumprtorilor i condiiilor competitive ale fiecrei piee pe care firma opereaz. Micrile
strategice de pa o pia sunt efectuate n mod independent de aciunile realizate pe alt pia.
Coordonarea strategiei ntre ri se plaseaz pe un loc secundar.
C. Strategia global. Punctul de plecare l constituie viziunea global asupra pieei, fr a
se ine seama de diferene naionale i regionale. Firma poate apela la o strategie standardizat total
sau la o standardizare adaptat (adaptarea selectiva).
In primul caz, firma standardizeaz mixul de marketing la scar mondial, obinnd astfel
avantaje cum sunt reducerea substanial a costurilor de concepie a produselor, de fabricaie, de
gestiune, reducerea stocurilor i a efortului de marketing. Aceast strategie este aplicabil anumitor
produse i tipuri de pia. In cazul standardizrii adaptate, mixul de marketing este uor modificat n
funcie de fiecare pia sau fiecare grup de piee. Produsele nu sunt concepute n mod special pentru
piaa respectiv dect de la caz la caz, n mod selectiv. Modificrile efectuate au ns un caracter
minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerinelor specifice ale pieei.
Strategia global nu nseamn aceeai abordare pentru fiecare firm. Diferitele piee globale
au necesiti diferite, iar poziia competitiv a firmei i resursele sale interne influeneaz, la rndul
lor, strategia global. De aceea, cu toate c fiecare element al mixului de marketing proiectarea
produsului, poziionarea produsului i a mrcii, numele, ambalajului, preul, strategia publicitar,
realizarea publicitii, promovarea i distribuia este un candidat pentru globalizare, unele pot fi
uniformizate global i altele nu, mergndu-se pn la personalizarea global.
Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici
au avantaje de care se pot folosi n abordarea global a pieei internaionale.
In primul rnd, firmele cu cote de pia global mici pot s se concentreze asupra
standardizrii pentru satisfacerea unui segment de pia redus. In al doilea rnd, firmele mai mici nu
sunt organizaii dispersate global care sporesc dificultile folosirii unei strategii globale. In al treilea
rnd, firmele mai mici nu au resurse pentru a-i mpri eforturile ntre un numr mare de produse i
operaiuni locale.
D. Strategia costurilor reduse. Are o tent global, firma ncercnd s fie un furnizor la
costuri sczute pe toate pieele sau pe cele importante din punct de vedere strategic n ntreaga lume.
Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scar mondial pentru a obine o poziie bazat pe
costuri reduse n raport cu toi concurenii.
Strategia costurilor reduse se bazeaz pe scar i pe experien. De aceea, firmele care
folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, n special n producie i
marketing, punnd accent pe economiile de scar i pe acumulare rapid a experienei sau pe
amndou
Foarte important este acumularea de experien, dat fiind caracterul generic al strategiei.
Experiena poate fi obinut utiliznd una dintre alternativele strategice urmtoare:
Ctigarea unei cote de pia pe o singur pia;
Ctigarea de cote de pia pe mai multe piee;
Combinarea primelor dou alternative;
Introducerea de produse noi apelnd la tehnologie sau componente care
beneficiaz de experien.
Alternativa aleas depinde de resursele firmei, de situaia competitiv a pieei sau a pieelor
i de dorina firmei de a conduce competiia.
Strategia bazat pe costuri reduse este puternic i util n mod special cnd:
Concurena prin pre ntre vnztori este foarte viguroas;
Produsul este standardizat sau o marf este disponibil imediat;
Exist puine modaliti pentru diferenierea produsului care s fie apreciate
de ctre cumprtori; mai precis diferenele ntre mrci nu reprezint mare lucru pentru cumprtori,
ceea ce i face pe acetia foarte sensibili la diferenele de pre;

20
 Majoritatea cumprtorilor utilizeaz produsul la fel; din cauza cerinelor
asemntoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesitile cumprtorilor,
caz n care nu preul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv n alegerea de ctre
cumprtori a produsului unui exportator n dauna altuia;
Cumprtorii au costuri sczute atunci cnd trec de la un exportator la altul,
ceea ce le confer flexibilitate n a se orienta spre vnztorii cu preuri mai sczute, dar cu produse la
fel de bune ca ale concurenilor;
Cumprtorii sunt mari i au putere semnificativ n negocierea reducerilor
de pre.
In general, conducerea prin costuri sczute se obine cel mai bine n fazele iniiale ale
introducerii unui nou produs.
E. Strategia difereniat. Firma alege variabilele de marketing n funcie de piee sau
grupuri de piee.
Modificrile produselor se efectueaz pentru a corespunde pieelor i n scopul diferenierii
fa de concuren. Ele pot fi minore, incluznd doar ambalajul, culoarea, sau majore, cnd se
creeaz produse noi pentru fiecare pia sau grup de piee. Diferenierea poate fi unic n ceea ce
privete caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o reea de
intermediari. Numrul de piee sau segmente de pia poate fi foarte mare, de aceea diferenierea
marketingului practicat pentru fiecare pia este greu de realizat .
O asemenea variant este mai ales la ndemna firmelor mari i puternice care opereaz pe
piee relativ puin segmentate.
Diferenierea ofer un tampon mpotriva strategiilor concurenilor cnd are ca rezultat
mbuntirea loialitii clienilor fa de marc sau modelul firmei i o disponibilitate mai mare de a
plti mai mult pentru ele. In plus, diferenierea bine realizat ridic bariere de intrare sub forma
loialitii clienilor i a unicitii, pe care noii sosii le contracareaz cu greu, atenueaz puterea de
negociere a cumprtorilor att timp ct produsele celorlali vnztori nu sunt atractive pentru ei i
ajut firma s pareze ameninrile din partea produselor de nlocuire care nu au caracteristici i
atribute comparabile.
In cea mai mare parte, strategiile difereniate sunt utile pe acele piee unde exist numeroase
ci de difereniere a produsului sau a serviciului i muli cumprtori percep aceste diferene ca
avnd o valoare ridicat, necesitile cumprtorilor i utilizatorilor produsului sau serviciului sunt
diverse i puine firme rivale urmeaz o abordare similar a diferenierii.
Cele mai atrgtoare modaliti de difereniere sunt cele care nu pot fi imitate dect cu greu
i cost mult. De aceea, diferenierea ofer o marj competitiv care dureaz mai mult i este mai
profitabil atunci cnd se bazeaz pe superioritate tehnic, produse de calitate i pe servicii
cuprinztoare pentru clieni. Asemenea atribute ale diferenierii sunt percepute pe scar larg de
cumprtori ca avnd valoare. In plus, calificarea i competenele necesare pentru a le obine sunt
greu de imitat sau de depit n mod profitabil de principalii concureni
F. Strategia concentrat. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui
segment al pieei internaionale sau a unui numr redus de piee.
Strategia concentrat este un caz special al strategiei difereniate. Dat fiind faptul c ea
presupune concentrarea asupra unui segment de pia particular sau asupra unei arii geografice
delimitate, aceast strategie este cunoscut i sub denumirea de strategie a niei de pia. Conceptul
de ni de pia nseamn ocuparea unei pri a pieei la care concurenii, mai ales cei noi, nu au
acces. Dat fiind faptul c natura de ni a oricrei poziii pe pia poate exista ntr-o msur mai
mare sau mai mic, se poate vorbi de o ni continu. Astfel, zonele cu valoare a niei ridicat au ca
rezultat apariia de nie de pia puin pronunate, , iar cele cu valoare a niei sczut permit
acoperirea general a pieei. In practic, firmele pot ajunge s aib innd seama de cele de mai sus
un mix de nie de pia. Mai mult, se poate recurge la nie de pia globale.

21
 O firm se poate concentra fie asupra unei strategii a niei de pia bazate pe costuri sczute
cnd are n vedere un segment ngust al pieei internaionale pe care s-i depeasc rivalii prin
costuri mai sczute, fie asupra unei strategii a niei bazate pe difereniere cnd ofer membrilor niei
produse sau servicii adaptate cerinelor i preferinelor lor.
Strategia concentrat bazat att pe costuri mai sczute, ct i pe difereniere devine
atractiv atunci cnd sunt ndeplinite ct mai multe dintre urmtoarele condiii: segmentul de pia
(nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabil, nia are un potenial de cretere bun, nia nu este
de o importan crucial pentru principalii concureni, firma poate s se apere mpotriva chalangerior
care au ctigat bunvoina clienilor i au capacitate superioar de a satisface cumprtorii care
formeaz segmentul de pia.
Concentrarea internaional este util cel mai mult atunci cnd este costisitore sau dificil
pentru concurenii care urmresc satisfacerea mai multor piee/segmente de pia s satisfac
necesitile specializate ale niei de pia, cnd ali rivali nu ncearc s se specializeze pe acelai
segment de pia int, cnd o form nu are resursele necesare i cnd sectorul n care activeaz
firma are multe segmente, permind astfel firmelor interesate s selecioneze un segment atractiv pe
msura forelor i capacitailor lor.
In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi i divizi mici ale
firmelor mari. Aceste firme i divizii trebuie s se specializeze n prile de pia profitabile pentru a
evita concurena cu firmele mai mari.
G. Analiza comparativ a strategiilor global, diversificat i concentrat. Firmele care
adopt o strategie global urmresc aceleai coordonate competitive i ale mixului de marketing pe
toate pieele sau niele de pia globale. Dei exist diferene minore de la o pia la alta, abordarea
fundamental rmne aceeai pe scar mondial. Mai mult strategia global implic integrarea i
coordonarea activitii de marketing i a micrilor competitive pe toat piaa internaional i
vnzarea n majoritatea sau n toate pieele unde exist cerere semnificativ.
Strategia diversificrii pieelor presupune o abordare care s corespund situaiei fiecrei
piee. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecie de strategii ale pieelor individuale.
Fora unei strategii a pieelor multiple const n faptul c adapteaz abordarea de marketing a firmei
la condiiile pieelor. O asemenea strategie este important cnd exist diferene semnificative de la
o pia la alta ntre necesitile clienilor i n obiceiurile de cumprare, cnd cererea pentru produsul
firmei exist pe relativ puine piee, cnd guvernele locale impun reglementri care prevd ca
produsele vndute pe pieele lor s ndeplineasc specificaii stricte de prelucrare sau standarde de
performan i cnd barierele comerciale sunt aa de variate i de complicate nct exclud o abordare
uniform a pieei i coordonarea pe scar mondial a activitii de marketing.
O strategie global, datorit faptului c este mult mai uniform de la o pia la alta, poate
obine i susine avantaje competitive bazate pe costuri sczute sau pe difereniere att fa de rivalii
internaionali, ct i n raport cu cei locali. Ori de cte ori diferenele ntre piee sunt suficient de
mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia global este preferabil celei a diversificrii
pieelor datorit valorii unificrii eforturilor competitive ale firmei pe o baz mondial, menite s
urmreasc obinerea de costuri sczute sau difereniere.
Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face n funcie de modul n care se
manifest i acioneaz factori diveri. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt eseniali
cei de pia i de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/pia care acioneaz asupra
alegerii ntre strategiile global, diversificat i concentrat se gsete n caseta 2.1. Metodologie. Ei
vor fi analizai n continuare.
1) Ritmul de cretere a pieei. Dac dezvoltarea pieei este redus, firma global poate
obine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezent pe mai multe
piee i a atrage o cerere mai mare. Dac ritmul de cretere a fiecrei piee este ridicat, este
preferabil concentrarea pe unele dintre ele

22
 2) Stabilitatea pieei. Dac cererea este instabil, firma poate reduce riscurile adoptnd o
strategie de diversificare a pieelor. Dac stabilitatea este ridicat, poate fi preferat adoptarea unei
strategii concentrate sau globale.
3) Timpul de imitare a produsului de ctre concuren. Dac timpul de imitare este scurt,
este preferabil adoptarea unei strategii de diversificare sau globale n scopul intrrii simultane pe un
numr mare de piee, pentru a ine concurena la distan. Dac, din contr, timpul de imitare este
lung, poate fi adoptat o strategie de concentrare.
4) Cererea derivat. Firmele care vnd pe o pia vecin sau pe una cu aceeai tradiie sau
n piee componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
5) Necesitatea adaptrii produsului. Cnd costurile pentru adaptarea produsului sunt
ridicate, este mai dificil s fie adoptat o strategie de diversificare sau global, pentru c, procednd
astfel, firma devine mai puin vulnerabil n raport cu concurena firmelor care continu s vnd
produse standardizate.
6) Necesitatea adaptrii comunicrii. Aceleai considerente ca mai sus sunt valabile i n
cazul cnd este necesar modificarea comunicrii cu piaa. Cnd costul pe care firma trebuie s-l
suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminueaz predispoziia de a
adopta strategia de diversificare.
7) Economiile de scar n distribuie. Strategia concentrat i cea global permit realizarea
de economii de scar n distribuie. Cu ct volumul vnzrilor este mai mare, cu att mai mici sunt
costurile unitare de distribuie. Dac asemenea costuri au inciden crescnd asupra preurilor
produselor, firmele tind s nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o
sporire a costurilor i de aici o pierdere de competitivitate.
8) Obstacole interne i externe. Dac obstacolele ridicate de legislaie local la vnzarea
produselor strine sunt numeroase i cu efecte mari firmele evit, n general, s aleag strategii de
diversificare, deoarece ar trebui s disperseze resursele pentru a studia condiiile de intrare pe un
numr mare de piee i ar trebui s adapteze produsele i strategiile de distribuie la condiiile foarte
diverse de la o pia la alta.
9) Experiena precedent. Dac o firm are o lung experien n vnzarea pe pieele
externe, ea prefer s ncerce s vnd, pa ct posibil, pe toate pieele sau la nivel global. In caz
contrar, dac firma are o experien limitat i circumscris unui numr mic de piee, ea prefer s se
concentreze pe acestea. Se poate accepta i c, dup o faz iniial, n care firma a acumulat
experien pe cteva piee, ea s poat trece la un numr mare de piee, pe msur ce i sporete
experiena, n final ajungnd la abordarea pieei globale.
10) Raportul ntre riscurile de pia i marja de profit. Cnd o firm decide s dezvolte o
strategie de marketing, ea adopt i criterii referitoare la distribuirea riscurilor i la raportul ntre
acestea i preul produselor.
Unele firme prefer mai puine piee sigure industrializate sau bogate, pe care s
exporte produse care permit marje de profit ridicate i renun la altele, chiar dac pe acestea exist
cerere potenial.

23
 Caseta 2.1.Metodologia

Factorii produs/ pia care acioneaz asupra alegerii n strategia global,

diversificat i concentrat

Factorii produs/ pia Globalizare Diversificare Concentrare

1.Ritmul de dezvoltare a ridicat sczut nalt
pieei
2.Stabilitatea pieei ridicat sczut ridicat
3.Timpul de imitare a redus mediu lung
produsului pe pia
4.Cererea derivat mare mare sczut
5.Necesitatea de adaptare a nu exist sczut ridicat
produsului
6. Necesitatea de adaptare a nu exist sczut ridicat
comunicrii
7.Economiile de scara ridicate sczute ridicate
n distribuie
8.Necesitatea de a controla ridicat sczut ridicat
marketingul
9. Obstacole/bariere reduse medii ridicate
10. Experiena precedent ridicat ridicat sczut
11.Raportul ntre riscurile de mare mic mare
pia i marja de profit

Alte firme prefer s foloseasc o strategie de maxim distribuie a riscurilor, vnznd pe

cele mai mari numr de piee posibile sau pe o pia global. Aceast strategie poate fi adoptat de
firme care vnd produse cu un pre nu prea ridicat i care nu sunt destinate unui segment de pia
bine precizat. In acest caz se prefer prezena pe piee multe fr a intra n adncime pe nici una.
H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt dou.
Primul este incapacitatea firmei de a susine strategia i de a o pune n practic. Al doilea
const n erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia n cauz.
Strategiile generice ridic diferite feluri de bariere pentru aprare fa de forele competitive
ale pieei i, ele implic diferite tipuri de riscuri, specifice fiecreia. De aceea, este important ca
aceste riscuri s fie identificate i explicate, pentru ca firmele s-i mbunteasc procesul de
alegere a alternativei celei mai potrivite.
a. Riscurile strategiei diversificrii pieelor
Diversificarea pieelor se confrunt, nainte de toate, cu imposibilitatea transferrii
experienei i a imaginii de la o pia la alta. Apoi, costurile diferite n funcie de pia pot limita
capacitatea firmei de a investi suficient n fiecare, ea trebuind s stabileasc o list de prioriti.
Aceast strategie pctuiete i prin faptul c nu este strns legat de avantajele competitive ale

24
firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. In sfrit, ea impune puin coordonare
strategic internaional. Orientarea primordial a strategiei pieelor multiple este adaptarea la
condiiile fiecrei piee, nu crearea unor avantaje competitive multinaionale fa de ali concureni
internaionali i de firmele locale, de pe piaa n cauz.
b. Riscurile strategiei costurilor reduse
Un prim risc l constituie faptul c schimbrile tehnologice pot reduce costurile
concurenilor.
Astfel nct investiiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita uor metodele costurilor
reduse ale liderului, astfel fcnd ca acest avantaj s dispar rapid. De asemenea, acestea pot investi
n tehnologii de ultim or, anulnd, o dat n plus, avantajul costurilor reduse deinut de firm. O
firm care urmrete cu obstinaie reducerea costurilor poate deveni aa de fixat pe acest obiectiv
nct s nu poat reaciona la schimbrile pieei cum ar fi creterea interesului cumprtorilor pentru
caracteristici noi sau service, dezvoltri noi ale produselor nrudite care modific modul de utilizare
a produsului de ctre cumprtori sau scderea sensibilitii cumprtorilor fa de pre. Firmele care
sunt prea zeloase n scderea costurilor risc s rmn n urm pe msur ce cumprtorii opteaz
tot mai mult pentru calitatea mbuntit , caracteristici inovative care amelioreaz performanele
produselor sau alte atribute de difereniere a produselor. Creterea costurilor poate fi reversul
rezultatelor ateptate, ceea ce micoreaz capacitatea firmei de a menine preuri suficient de
difereniate pentru a nltura imaginea mrcilor concurenilor sau alte modaliti de difereniere.
Strategia costurilor reduse impune greuti ridicate firmei pentru a-i menine poziia, ceea ce
nseamn investiii n echipament modern, eliminarea echipamentelor depite, evitarea proliferrii
liniei produsului i rapiditate n mbuntiri tehnologice. Investiiile ridicate pentru reducerea
costurilor pot ns bloca firma n tehnologia existent i n strategia actual, fcnd-o vulnerabil la
noile tehnologii i n cazul creterii interesului clienilor n altceva dect preuri sczute.
b. Riscurile strategiei globale
Marea deficien a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradus prin dificulti de
adaptare la cerinele pieelor naionale sau regionale. Aceste adaptri pot avea ca efect creterea
costurilor i, pe aceast cale, scderea competivitii i a profitabilitii. Cerinele ridicate pentru
control i coordonare la nivel internaional pot s nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face s
fie mai puin eficiente i s constate c avantajele lor competitive sunt tot mai mici. Si n cazul
strategiei globale exist riscul ca produsele firmei s fie imitate uor sau, mai grav, contrafcute,
ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are n aceast privin. De asemenea, standardizarea
publicitar poate fi riscant deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfrit, firmele care
utilizeaz o strategie global pot avea dificulti serioase n ceea ce privete uniformizarea preturilor
i coordonarea politicii de pre la nivel global.
d. Riscurile strategiei difereniate. Diferenierea nu ofer garanii c va permite
obinerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul cnd cumprtorii nu considera c
unicitatea produsului are suficient valoare i c un articol standard le satisface necesitile,
strategia costurilor reduse o poate nlocui uor pe cea a diferenierii. In plus, diferenierea poate fi
anulat cnd concurenii pot copia repede multe sau toate atributele atrgtoare ale produsului
firmei. Imitaia rapid nseamn c firma nu reuete s obin o difereniere real att timp ct
mrcile concureniale se modific la fel de fiecare dat cnd o firm ncearc s separe oferta sa de a
rivalilor. De aceea, pentru a avea succes n difereniere, o firm trebuie s caute acele surse de
unicitate care sunt greu de depit de concureni. O probleme cu care se pot confrunta firmele care
urmresc diferenierea este aceea c diferenele ntre costurile concurenilor cu costuri sczute i ale
lor devin prea mari pentru difereniere astfel nct s menin loialitatea fa de mrcile lor. Ca
urmare, pentru a face economii cumprtorii sacrific anumite caracteristici ale produselor, servicii
sau imaginea deinut de firma care folosete diferenierea n formarea celor cu costuri mai sczute.
Uneori, n dorina de a se distana de rivali, firmele ajung la supradifereniere, astfel nct preul este
prea ridicat n comparaie cu ale concurenilor sau calitatea produsului i nivelul service-ului

25
depesc necesitile cumprtorilor. In alte cazuri, se ncearc diferenierea pe baza unor elemente
care nu reduc cheltuielile cumprtorilor. In sfrit, este posibil ca firma care urmrete diferenierea
s nu neleag sau s nu poat identifica de fiecare dat acele elemente care sunt considerate
valoroase de ctre cumprtori.
e. Riscurile strategiei concentrate
Un prim risc al concentrrii este posibilitatea ca rivalii s gseasc modaliti de a concura
firma chiar pe pieele int reduse ca numr ale acesteia. Astfel, acetia pot reduce diferenele de cost
i astfel s elimine avantajele deinute de firma care satisface niele de pia sau s anuleze
diferenierea obinut prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesitile i preferinele
cumprtorilor nielor de pia s se ndrepte spre atribute ale produselor dorite pe ntreaga pia.
Reducerea diferenelor ntre segmentele de cumprtori micoreaz barierele de intrare pe nia de
pia a firmei n cauz i reprezint o invitaie deschis pentru concurenii din segmentele adiacente
s nceap competiia pentru a ctiga clienii firmei care utilizeaz concentrarea. Al treilea risc este
ca segmentele s devin aa de atractive nct s fie inundate rapid de concureni, determinnd
mprirea profiturilor.

2.5. Strategii generice globale

Strategiile adoptate de firmele care vizeaz oportunitile globale sunt, n esen , de patru
tipuri: strategia tehnologiei nalte dinamice; strategia tehnologiei sczute sau stabile; strategia
competenelor manageriale avansate i strategiile raionalizrii produciei i activitii de marketing
pentru piaa internaional
A. Strategia tehnologiei nalte dinamice
In anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieei prin dezvoltarea de competene
distincte n inovarea tehnologic. Acestea le plaseaz ntr-o poziie de negociere puternic cu
guvernele locale. Achiziionarea de tehnologii avansate este vzut de majoritatea guvernelor ca
fiind de o importan critic pentru viitorul rii lor.
B. Strategia tehnologiei sczute sau stabile
Dei anumite firme se gsesc n sectoare cu inovaie tehnologic sczut i stabil, ele devin
lideri ai pieei prin dezvoltarea unor competene distincte n alte arii competitive cum sunt identitatea
mrcii sau know-how-ul de producie. Cu toate aceste, datorit faptului c tehnologia lor este
deinut pe scar larg, ele nu se afla ntr-o poziie puternic pentru negociere cu guvernele locale ca
n cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) i Komatsu (Japonia).
Firmele care tind s aib o viziune global se gsesc cel mai des n sectoarele bunurilor
durabile.
Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele pentru a adopta i folosi aceast
strategie sunt reputaia, know-how-ul n domeniul produciei, economiile de scar i capacitatea de a
realiza produse standardizate i componente interanjabile la nivel global.
C. Strategia competenelor manageriale avansate
Firmele pot deveni lideri ai pieei i prin dezvoltarea de competene distincte n
management aa cum sunt marketingul i coordonarea. Poziia lor de negociere cu guvernele locale
este maxim. rile mai puin dezvoltate acord o atenie sczut acestor competene n comparaie
cu cea acordat competenelor tehnologice.
Asemenea tip de strategie este utilizat att de firme care vizeaz piee naionale, ct i de
firme care vizeaz piaa global. Procter and Gamble i Colgate sunt exemple de firme care au o
asemenea abordare strategic.
Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele care adopt i utilizeaz o astfel de
strategie sunt o competen ridicat n planificarea strategic n domeniile marketingului financiar i
organizrii, plus capacitatea de a transfera aceste competene manageriale prin sistemele
administrative i prin personal pe pieele internaionale.
D. Strategia raionalizrii produciei i a marketingului

26
 Firmele pot s devin lideri ai pieei n sectoarele lor i s exporte pe alte piee pentru a
mri pieele globale. De asemenea, pot raionaliza activitile de marketing astfel nct s dein
avantaje competitive fa de concureni. O firm care adopt o asemenea strategie trebuie s
satisfac patru cerine cu importan comercial, i anume:
1) Produsul s aib un raport relativ ridicat ntre valoare i greutate sau volum
pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe piaa unde se consum.
2) Pri ale procesului de producie trebuie s fie intensive n for de munc i
separabile de restul procesului de producie pentru a plasa aceste activiti care cer mult munc pe
pieele cu costuri sczute ale forei de munc.
3) Controlul asupra procesului de producie este esenial pentru a asigura
coordonarea diferitelor uniti de producie i ntreinere la standardele i calitatea cerute de produsul
finit i de piaa de destinaie.
4) Firma trebuie s exercite o coordonare strns a organizaiilor sale
internaionale de marketing i logistic cu acces la una sau mai multe piee naionale sau
transnaionale mari. De exemplu, controlul canalelor de distribuie i influena asupra preului sunt
obinute adesea prin mrci cunoscute.

2.6. Strategii pentru prezena pe pia

In funcie de obiectivele firmei n ceea ce privete prezena sa pe pia, aceasta poate

recurge la mai multe strategii care sunt influenate, pe de o parte, de capacitatea concurenial a
firmei i, pe de alt parte, de situaia i evoluia pieei.
Principalele strategii ce pot fi utilizate de ctre o firm care are n vedere raportul dinamic
ntre capacitatea sa competitiv i evoluia pieei sunt urmtoarele:
A. Strategia de dezvoltare. Firma urmrete expansiunea pe pia astfel nct s
dispun de cote de pia mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, reeaua de distribuie
i activitatea promoional.
B. Strategia de consolidare. Este complementar celei anterioare. O asemenea
strategie este urmat atunci cnd firma s-a dezvoltat pn la un punct care este suficient scopurilor
sale. De aceea, dac nu se mai dezvolt, o firm trebuie s-i consolideze poziia pe pia i face
acest lucru recurgnd la ntregul arsenal de activiti i instrumente de marketing.
C. Strategia de meninere. La aceast strategie recurg firmele care nu mai dispun
de avantaje competitive i nici de fora concurenial necesar deinerii unei poziii solide pe pia. n
acest caz, devine prioritar obiectivul meninerii pe pia, acionndu-se n mod difereniat cu o
ntreag gam de msuri pentru aprarea poziiei deinute aa cum reiese din figura nr. 2.2.
D. Strategia restrngerii. Aceast strategie este necesar atunci cnd firma nu
mai poate face fa exigenelor pieei i pierde clieni, iar cota sa de pia se micoreaz. In asemenea
situaii, firma se restrnge la un numr relativ redus de piee sau segmente de pia pe care urmrete
s le satisfac n condiii concureniale.

27
Fig. 2.2. Strategii de meninere

Aprarea
Flancurilor (5)
(3) Aprare prin presiune Aprare
Pasiv
ATACANT (1)
APARATOR
(4) Contraofensiv

(2) Aprare mobil

Repli
Ere
Strategi
ca (6)

2.7. Strategii concureniale

Firmele care opereaz pe pieele internaionale se confrunt cu dou probleme majore n

ceea ce privete concurena: comportamentul concurenial i reacia la aciunile concurenilor.
Deoarece piaa internaional este un mediu puternic competitiv, cu o dinamic foarte
ridicat, firmele prezente pe diverse piee ( naionale, regionale, globala) trebuie s aib o anumit
atitudine concurenial transpus n comportamentul fa de rivali.
innd seama de modul n care se comport firma pe o pia se pot distinge urmtoarele
variante:
a. Strategia ofensiv, adoptat de firmele puternice, cu poziii bune pe pia sau
de firmele nou venite care dispun de un avantaj competitiv semnificativ.
b. Strategia agresiv, varianta extrem a celei ofensive, la care recurg unele
firme, ducnd adevrate rzboaie de pia pentru a se impune.
c. Strategia defensiv, caracteristic firmelor cu posibiliti limitate n plan
competitiv i cu o poziie relativ modest pe piaa internaional. Asemenea firme se orienteaz spre
colaborri n diferite segmente de pia sau spre cooperare, pentru asigurarea pieelor rezervate
i pentru ntrirea forei concureniale proprii.
Atitudinea ofensiv urmrete creterea cotei de pia, n timp ce strategia defensiv se
poate concretiza fie n meninerea cotei de pia, fie, n cazuri extreme, n reducerea cotei de pia,
suplinit eventual de meninerea volumului total al activitii de pia.
Aprarea pasiv ca form a strategiei defensive este practicat i de lideri ai pieei
mondiale, care i extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece ns la contraofensiv. Nestli,
care este lider pe piaa ngheatei n anumite pri ale Europei, a fost capabil s rspund prompt
atacurilor iniiate de Mars, aducnd pe pia extensii ale propriilor produse.
Uneori, firmele se retrag din segmentele de pia unde au poziii mai slabe i i
concentreaz resursele pentru a apra poziiile mai puternice.
Strategiile ofensive presupun iniiativa firmelor n scopul de a-i depi i contracara rivalii.
Pentru a reui, ele pun la punct o gam variat de strategii de atac cu ajutorul crora fie exploateaz
slbiciunile adversarilor, fie disperseaz fora rivalilor, fie i ocolesc, fie, n sfrit, i hruiesc.

28
 CAPITOLUL AL III-LEA
PATRUNDEREA PE PIAA INTERNAIONAL

3.1. Tipologia strategiilor de ptrundere pe piaa internaional

Ptrunderea pe piaa internaional poate fi rezultatul mai multor opiuni strategice, innd
seama de toate elementele care ar putea contribui n mod favorabil sau nefavorabil la aceast
operaiune. In privina numrului alternativelor strategice i a formelor concrete pe care le pot
mbrca aceste alternative, att n literatura de specialitate, ct i n practica internaional existent
puncte de vedere diferite. Unii autori au n vedere penetrarea direct i indirect, producia n
strintate, alianele strategice i firmele proprii. Ali se refera la trei ci clasice de ptrundere,
respectiv la cea care const n asocieri, cea care const n contactul direct cu piaa i cea care const
n transferarea aciunilor logistice i a celor comerciale ctre teri fr nici o posibilitate de control.
Modalitile de intrare de baz sunt, n opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale
cu contribuie inegal a partenerilor ca licenierea, obiectivele la cheie i contractele de management
care implic vnzarea de cunotine, expertiz i drepturi de proprietate mai degrab, dect produse
fizice i investiii directe n strintate.
Un cunoscut german trece n revist exportul direct i indirect, contractele de know-how
internaional i subsidiarele. O alt abordare a strategiilor de ptrundere clasific metodele de intrare
dup gradul de risc i nivelul profitului obinut. Potrivit celor dou criterii, pe msur ce cresc riscul
i profitul, se modific i modalitatea de ptrundere de la export indirect, la liceniere, franchising,
export direct, firm mixt, producie n strintate i ncheind cu investiiile directe. Ptrunderea pe
piaa internaional poate fi clasificat i n: export, producie n strintate i strategii bazate pe
aliane i cooperri.
Autorii romni mpart formele de internaionalizare care reprezint, n mod implicit,
modaliti de ptrundere pe piaa internaional n operaiuni comerciale internaionale,
implementarea n strintate i alianele i cooperrile internaionale. O abordare asemntoare se
ntlnete ntr-o lucrare a unor autori americani care afirm c, n scopul stabilirii celei mai eficiente
modaliti de ptrundere pe o pia strin , managerii dispun de trei soluii: exportul, asocierea cu
alte firme din ara respectiv i investiia direct.
Analiza tuturor variante trecute n revist anterior permit constatarea c, pe lng marea
diversitate de opinii n funcie de un numr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile,
controlul oferit, flexibilitatea asigurat care sunt puin explicite n majoritatea cazurilor, exist i
criterii diferite n raport cu care se face clasificarea strategiilor de ptrundere i apar, de asemenea,
confuzii ntre alternativele strategice i formele de realizare a lor.
innd seama de elementele comune tuturor abordrilor i de practica internaional n
domeniu, noi vom clasifica i analiza categoriile de strategii de ptrundere pe piaa internaional
bazndu-ne pe principiul abordrii de la simplu la complex i pe criteriile eseniale care definesc
fiecare alternativ strategic.
Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit i profitul
obtenabil. In funcie de elementele menionate, strategiile de ptrundere pe piaa internaional sunt
urmtoarele:
Exportul, cu cele dou forme ale sale: export indirect i export direct i
grupuri de marketing pentru export.
Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale,
alianele strategice internaionale, firmele mixte, reelele dinamice complexe. Aranjamentele asociate

29
sunt ntlnite atunci cnd firma are un anumit avantaj competitiv, dar nu este capabil s-l fructifice
de una singura, n general din cauza resurselor necesare.
Investiiile directe n strintate care reprezint alternativa strategic de
ptrundere pe piaa internaional ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc i profit,
toate fiind la nivel potenial maxim.
In figura nr. 3.1. strategiile de ptrundere pe piaa internaional sunt prezentate n funcie
de gradul de implicare, risc i control oferite i de profitul obtenabil.

Figura nr. 3.1. strategiile de ptrundere pe piaa internaional

Export Strategii asociate Investiii directe

Indirect Aranjamente Achiziii
Direct contractuale Fuziuni
Grupuri de marketing Aliane strategice Filiale, sucursale
Pentru export Firme mixte (investiii pe loc gol )
Reele dinamice

Sczut Gradul de implicare, risc, control i profit Ridicat

3.2. Ptrunderea pe piaa internaional prin export

Exportul indirect

a. Caracteristici
Exportul indirect implic un sir de verigi ntre productor i consumatorul final, firma
cednd produsele altei firme care se ocup s le exporte i s le distribuie n strintate.
In principiu, vnzarea se face pe piaa naional ctre firme autohtone sau strine.
Activitatea de marketing internaional a firmei este practic nul.
b. Forme i canale
Principalii participani la exportul indirect sunt:
Marii cumprtori. Achiziia este efectuat de firme strine care import
cantiti mari i care sunt prezente, n general, cu reprezentani n locurile de producie.
Mari cumprtori pot fi: lanurile de supermagazine care solicit furnizarea de cantiti mari
i cer ca produsele s aib specificaii tehnice determinate pentru a le adapta pieei de vnzarea;
lanuri voluntare de comerciani; firme de vnzarea prin coresponden; productori i distribuitori
strini care preiau produsele importate i le distribuie sub marc proprie prin reeaua lor de vnzarea.
Importatori-distribuitori. Achiziia este fcut de firme specializate n import
pe o anumit pia. Distribuitorul cumpr pe cont i n nume propriu i este independent fa de
productor. Poate avea sau nu exclusivitatea unui produs sau a unei piee.
Firme de intermediere internaional. Acestea se ocup numai de
comercializare i opereaz pe mai multe piee, n fiecare din ele achiziionnd i vnznd n funcie
de caracteristicile pieei. Ele pot fi firme independente, dar de mici dimensiuni sau pot face parte
dintr-un grup care cuprinde direct sau indirect i firme productoare. Poate fi vorba despre firme de
pe aceeai pia cu exportatorul sau de pe alt pia.

30
 Firme naionale specializate n exporturi. Intermedierea poate fi fcut i de o
firma care are aceeai naionalitate cu cea productoare. In acest caz, exportul este efectuat ctre un
angrosist sau detailist sau chiar ctre consumatorul final.
Consorii de firme. Mai multe firme se asociaz n scopul de a potena
exporturile. In practic, responsabilitatea productorului nceteaz n momentul cedrii produselor
consoriului
c. Canalele de intrare care iau natere cu participarea tuturor categoriilor de
intermediari, dup cum reiese din fig. nr. 3.2.
a. Avantaje i dezavantaje
Avantaje i dezavantaje ale exportului indirect Tab nr. 3.1
Avantaje Dezavantaje
o Nu necesit investiii o Nu permite cunoaterea pieei
o Costurile sunt reduse, nu necesit o Nu asigur controlul asupra
alte resurse elementelor mixului de marketing
o Nu implic risc de pia sau politic altele dect produsul, n special
o Firma nu are nevoie de organizaie asupra intermediarilor
proprie pentru export o Rezultatele depind de interesele
o Poate duce la cote de pia ridicate intermediarilor
o Veniturile reduse din activitatea de
comercializare n anumite cazuri

31
 fig. nr. 3.2. Canale de ptrundere indirecte

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Mari cumprtori: Mari

Mari magazine cumprtori
Grupuri de achiziie prin reeaua
Vnzri prin coresponden proprie sau
Firme productoare i prin ali
de distribuie intermediari Consunatori:
locali Consumatori
individuali
Firma Importatori- Firme
Produ- Distribuitori private
ctoare Firme
Companii comerciale publice
internaionale Administra-
tia public
Alte
Sistemul organizaii
Firma
de
exportatoare
distribuie
local
Consorii
pentru Utilizatori
export finali

Intermediari

Exportul direct

a. Caracteristici. Exportul este direct atunci cnd firma productoare export

unui operator de pe piaa internaional fr s recurg la intermediari. Firma poate adopta aceast
strategie atunci cnd, datorit costurilor ridicate suportate, poate obine avantaje care justific acest
demers, respectiv cote de pia ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari
corespunztori. Totodat, o asemenea form de prezen este necesar atunci cnd se folosete marca
proprie, cnd se intenioneaz adoptarea unei strategii stabile de penetrare i cnd produsele necesit
asistent postvnzare.

32
 b. Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia
pe termen lung pentru pieele internaionale, de volumul exporturilor pe diverse piee i de tipul de
produs. Acestea sunt urmtoarele:
Fora de vnzarea a productorului. Firma i creeaz propriul birou,
departament de export sau divizie de export care trimite periodic n strintate propriii vnztori cu
scopul de a lua contact cu cumprtorii poteniali pentru a obine comenzi, a individualiza exigenele
pieei i de a asigura asistena necesar. Filialele comerciale n strintate sunt nfiinate n scopul
asigurrii unei prezene i unui control mai mari ale productorului pe pieele strine. Ele au sarcina
de a distribui, depozita i promova produsele. Contactele cu piaa pot fi luate i fr o baz
permanent n strintate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaz mai ales firmele care
export produse ce necesit o asisten postvnzare foarte intens. Reprezentantul este folosit fie
pentru bunuri industriale, fi pentru bunuri de consum exportate n cantiti mari.
Agenii de export i distribuitorii strini. Firma recurge la ageni sau
distribuitori locali care au rolul de a pune n contact direct productorul cu cumprtorii. Ei vizeaz
clienii poteniali, obin comenzi i transmit informaii de pia. Agenii i distribuitorii pot dispune
de centre de distribuie (magazine), pot asigura asistena postvnzare sau s transmit firmei
productoare comenzile clienilor. Statutul juridic al agentului este variat, n funcie de legislaia
local, dar el este, n general, un ntreprinztor independent.
Utilizatorii finali. Firma exportatoare ia contact direct cu consumatorii finali,
n principal din iniiativa sa. Aceast variant este adoptat aproape ntotdeauna la exportul de
bunuri complexe, bunuri industriale i materii prime. Poate fi utilizat n mod eficient atunci cnd
trebuie asigurate servicii postvnzare i cnd firma productoare are avantaje competitive.
c. Canale de intrare care iau natere n cazul exportului direct sunt prezentate n figura nr.
3.3.

33
fig. nr. 3.3. Canale de ptrundere directe

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Departament Mari cumprtori: Mari

de export - mari magazine cumprtori
-grupuri de achiziie prin reeaua
Divizie - vnzri prin proprie sau
de export coresponden prin ali
- firme productoare intermediari Consumatori:
i de distribuie locali - consumatori
Reprezentanii
Firma individuali
exportului
Produ- - firme private
catoare - firme publice

- administraia
Sistemul public
Ageni de - alte
distribuie organizaii
local
Distribuitori

Reeaua
Filial de Utilizatori
Sucursal distribuie finali
proprie

a. Avantaje i dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei care l
folosesc pentru a ptrunde pe pieele internaionale, dar este limitat n anumite privine. Toate
acestea sunt prezentate n tabelul nr. 3.2.

34
 Avantaje i dezavantaje ale exportului direct Tabelul nr. 3.2
Avantaje dezavantaje
o Permite adoptarea unei politici pe termen o Necesit investiii mai ales n faza iniial
lung, cu participarea n mare parte a i face necesar substituirea
productorului la realizarea exportului costurilor netransferabile;
(strategie proprie de distribuire, service, o Necesit personal foarte bine calificat
promovare); att pe piaa intern, c i pe cea
o Asigur contactul permanent cu pieele internaional;
externe i cunoaterea acestora; o Face firma rigid fie n producie, fie n
o Personalul de distribuie depinde direct comercializare;
de productor-exportator; o Riscuri ridicate: economice, politice, de
o Permite confruntarea cu concurena cu management (riscul ca managerii s
eficien maxim; deplaseze atenia n mod exagerat spre
o Este singura alternativ pentru o export n dauna produciei);
ptrundere eficient pe pia; o Grad sczut de penetrare pe pia dac nu
o Asigur stabilitate superioar politicilor se realizeaz strategia de export;
de ptrundere i de distribuie; o Imagine nefavorabil a firmei dac aceasta
o Concentrarea efortului de marketing nu reuete s conving piaa prin ceea
exclusiv asupra liniei de produse proprii; ce face.
o Protejarea mai bun a mrcilor de
fabric i de produs, a brevetelor, crearea
unei imagini mai bune;
o Exportatorul poate beneficia de
stimulente la export;
o Asigur un control mai bun al
operaiunii de export, inclusiv asupra
mixului de marketing.

Alegerea variantei de export

Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazeaz pe dou categorii de variabile
importante. Pe de o parte, se ine seama de nivelul de control i feed-back-ul asigurate i, pe de alt
parte, de riscul implicat i de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sintetizeaz modul cum
acioneaz cele dou grupe de elemente. Pentru a spori controlul i feed-back-ul sunt necesare
costuri financiare i nefinanciare mai mari. Poziia optim care asigur control i feed-back maxime
n cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentat n stnga sus. Dei recomandabil, o
asemenea situaie nu poate fi obinut n practic, mai ales pe piaa internaional unde controlul i
feed-back-ul puternice nseamn export direct care solicit investiii financiare i resurse ridicate. O
firm nu dorete, n schimb, s se plaseze n zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse
semnificative nu are drept rezultat creterea controlului i feed-back-ului.

35
 Caseta 3.1. Metodologie
Riscurile si beneficiile exportului indirect si direct

A
Ridicat Poziie bun, Export
dar greu de obinut direct

Controlul si feed- B
Back-ul
pieei asigurate
Export Poziie proast,
indirect rezultat
al unor greeli
sczut
sczut Necesar de resurse financiare ridicat
i nefinanciare i risc

Scenariul cel mai probabil este cel n care firma trebuie s aleag varianta convenabil ntre
controlul i feed-back-ul asigurat i investiiile necesare . Unele firme, datorit prioritilor acordate
pieei interne sau constrngerilor financiare, nu vor risca s investeasc dincolo de un anumit punct,
n pofida beneficiilor i feed-back-ului sporite. Ele consider c este prea riscant s opereze dincolo
de linia A. Alte firme fac eforturile financiare i nefinanciare necesare atta timp ct este obinut un
nivel minim al controlului i feed-back-ului. Acest nivel minim este artat de linia B. Aceste firme
nu vor accepta controlul pieei i feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.
Nu se poate afirma c o variant este mai bun dect alta. Firmele care nu doresc s
depeasc linia A opteaz pentru exportul indirect. Cele care nu accept niveluri sub linia B se
orienteaz spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazeaz pe multe consideraii ale
firmei. In anumite cazuri, lipsa de competen i experiene internaionale mping firmele spre export
indirect. In alte cazuri, cultura corporatist a firmei i o viziune agresiv asupra riscurilor determin
firmele s exporte n mod direct. Firmele i pot schimba percepia riscurilor internaionale pe
msur ce se extind pe piaa internaional. Succesul semnificativ, combinat cu experiena
internaional tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajut la explicarea
faptului de ce firmele ncep adesea cu exportul indirect i ulterior se implic n mod direct.

Grupurile de marketing pentru export

Mai ales firmele mici i mijlocii care ncearc s intre pentru prima dat pe pieele
internaionale recurg la cooperare sub forma unor grupuri. In acest mod, ele ncearc s suplineasc
insuficiena resurselor i fora concurenial mai slab de care dispun singure. Grupurile pentru

36
export sunt ntlnite mai ales n sectoarele tradiionale, mature, puternic fragmentate cum sunt
mobila, textilele, confeciile i nclmintea. In prezent sunt tot mai frecvente i asocierile n cazul
firmelor mici din domeniul tehnologiilor de vrf.
Motivaiile firmelor care recurg la asociere sunt n principal beneficiile obtenabil,
oportunitile de comercializare a unor linii de produse complementare, existena unei atitudini
favorabile colaborrii i posibilitatea exploatrii unor noi oportuniti de pia.
Firmele implicate ncearc pe ct posibil s evite concurena ntre membrii grupului. De
asemenea, trebuie subliniat, ca factor central necesar, interesul comun al firmelor participante.
ndeplinirea acestei condiii decurge din realitatea c firmele pot avea motivaii diferite
pentru a se asocia cu altele. De aceea, ele trebuie s gseasc zonele i punctele comune pentru a
conlucra n scopul atingerii obiectivelor tuturor participanilor la grup. In general, grupurile de
marketing pentru export au succes cnd firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse
financiare i apreciaz n mod corespunztor beneficiile i limitele cooperrii.
O importan n cretere asupra cooperri la export are politica oficial referitoare la firmele
mici i mijlocii. In multe ri, statul sprijin aceste firme.
Pe de alt parte, guvernele au anumite exigene, iar n unele situai nu sprijin firmele mici
i mijlocii aa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici caut noi ci de a satisface exigenele
guvernelor din rile lor. Totodat, din cauza dificultilor ntmpinate n a beneficia de ajutoarele
statului, multe asemenea firme vd n gruprile de marketing i n cooperare la export, n general, o
cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confrunt.
Avantajele principale ale cooperrii la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin
mprirea lor ntre mai muli parteneri, divizarea riscurilor, obinerea unor volume de export mai
mari prin concentrarea resurselor i realizarea de avantaje ridicate n afacerile cu strintatea.
Dezavantajele pot proveni din faptul c membrii grupului depind unii de alii, din
mprirea succeselor i ctigurile, din lungirea proceselor decizionale i din potenialul ridicat de
conflict.

3.3. Strategii asociate de ptrundere pe piaa internaional

Strategii de ptrundere i riscul

Intre cele dou extreme tranzacii de export, deseori sporadice, i investiiile directe
poate fi localizat o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor n vederea
ptrunderii pe piaa internaional. O caracteristic particular a strategiilor asociate este creterea
progresiv a gradului de implicare. Licenierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fr
implicarea n relaii de durat. Franchisingul, contractele de management i subcontactarea presupun
o colaborare mai strns i riscuri mai mari. Alianele strategice i firmele mixte solicit resurse ce
trebuie folosite n comun, ofer i posibiliti mai bune de prezen pe pia, dar au i potenial
conflictual mai ridicat. Factorii principali care influeneaz formele de ptrundere asociate rmn
riscul diseminrii avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic i comercial, marc,
expertiza n management i marketing) i riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor
alternativelor strategice de ptrundere pe piaa internaional, aa cum reiese din tabelul nr. 3.3.
Tabelul nr. 3.3 Importana riscului diseminrii i a riscului politic n cazul strategiilor de
ptrundere pe piaa internaional

Riscul Riscul politic

diseminrii
avantajelor
competitive

37
 Sczut Mediu Ridicat
Export Investiii directe
Sczut Contracte de
management
Firme mixte cu
Liceniere capital egal sau
Mediu Franchising majoritar

Ridicat Firme mixte cu capital

minoritar
Aliane strategice

Din datele tabelului reiese c aranjamentele contractuale i alianele strategice presupun un

risc sczut, deoarece nu implic afectarea resurselor financiare i materiale sau permit divizarea
costurilor i riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritar implic cel mai
nalt grad de risc. In cazul riscului diseminrii avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru
liceniere, franchising i firmele mixte paritare, n funcie de clauzele contractuale, iar firmele mixte
minoritare, conjugate cu o putere de negociere slab, implic cel mai nalt grad de risc.

Aranjamentele contractuale
Licenierea

a. Definiie. Licenierea internaional include un grup de aranjamente

contractuale prin care o firm dintr-o ar (liceniator sau cedent) transfer activele sale intangibile
unei companii strine (liceniat sau beneficiar), n schimbul unor redevene (sume de bani) i/sau al
altor forme de plat.
b. Obiectivul licenierii l constituie, de obicei, know-how-ul i produsele
brevetate. Un pachet de liceniere complet conine ns mult mai multe elemente. Acestea sunt:
brevete, desene, mrci comerciale, copyrights; specificaii referitoare la produse i procese (de
producie); proceduri pentru controlul calitii; planuri i manuale cu instruciuni; angajamentul
pentru obinerea unei anumite performane; programe de pregtire tehnic i comercial; literatur
referitoare la produse i alte materiale pentru sprijinirea vnzrilor.
c. Caracteristici. Principala caracteristic a licenierii o constituie transferul
dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Productorul poate apela la licenierii ca
modalitate de ptrundere pe piaa internaional doar dac poate asigura protejarea corespunztoare a
proprietii sale industriale. O alt caracteristic a licenierii const n faptul c ea este o form a
transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - n mod generic - investiiile. n sfrit,
licenierea poate fi o prism de cooperare industrial atunci cnd liceniatorul este pltit prin
redevene la volumul vnzrilor produsului fabricat sub licen sau cnd plata se face n produse
rezultate.
d. Obiective. Prin liceniere se urmresc: obinerea de profituri suplimentare ca
urmare a prelungirii ciclului de via al produsului; oferirea mrfii de pia mai repede i cu costuri
mai reduse de ctre liceniat dect prin investiii proprii n cercetare dezvoltare; evitarea costurilor
de transport prohibitive pentru export n cazul unor instalaii voluminoase i cu greutate mare;

38
soluionarea dificultilor liceniatorului de acoperire a pieelor dispersate cnd nu dispune de
capaciti de producie suficiente. In relaiile dintre companiile transnaionale capt o mare
rspndire licenierea ncruciat prin care companiile titulare ncearc s obin avantaje
competitive suplimentare pe piaa internaional. Deintorii de brevete care nu au reele de
distribuie proprii i capaciti de marketing pentru piaa internaional apeleaz la liceniere pentru
extinderea afacerilor lor n strintate.
e. Formele licenierii. n practica internaional sunt ntlnite mai multe tipuri
de liceniere care aduc avantaje i dezavantaje specifice att liceniatorului, ct i liceniatului.
Licena neexclusiv presupune pstrarea dreptului liceniatorului de a utiliza
brevetul , precum i a-l acorda altor beneficiari. Aceast form de liceniere are dou variante:
Licena neexclusiv individual, prin care productorul cedeaz licena unui
singur beneficiar;
Licena neexclusiv colectiv, prin care dreptul de utilizare a brevetului este
acordat mai multor firme n acelai timp.
Licena exclusiv, cnd liceniatorul renun att la dreptul de a utiliza el
nsui brevetul, ct i la dreptul de a-l transmite altor firme din ara beneficiarului. Acordarea licenei
exclusive depinde de strategia de ptrundere i de putere de negocierea a liceniatorului. Prin
ncheierea contractelor de licen exclusiv se urmrete excluderea concurenilor n domeniul la
care la care se refer brevetul.
Licena exclusiva este ntlnita n doua variante:
Licena exclusiv deplin, care presupune cedarea definitiv a brevetului
ctre beneficiar, acesta dobndind dreptul de a-l transfera firmelor tere;
Licena exclusiv limitat, care nseamn c liceniatorul deine
exclusivitatea asupra brevetului, beneficiarul fiind supus unor restricii n utilizarea acestuia.
Licenierea exclusiv limitat nu exclude exportul de ctre beneficiar spre rile tere.
f. Avantaje i dezavantaje. Licenierea ofer avantaje n mod preponderent liceniatorului,
dar tot el se confrunt cu majoritatea dezavantajelor. In tabelul nr. 3.4. este prezentat n mod sintetic
gama avantajelor i dezavantajelor licenierii.

39
 Avantajele i dezavantajele licenierii Tabelul nr. 3.4
Avantaje Dezavantaje

o Nu ntmpin risc politic sau de pia la o Probleme referitoare la conducerea i

intrare;
o Evitarea barierelor tarifare i netarifare;
o Intrarea pe piaa rapid i economicoas;
o Nu solicit investiii;
o Implicarea redus a liceniatorului;
o Costuri reduse pentru liceniator;
o Ofer recuperarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare;
o Obinerea de beneficii reciproce;
o Posibilitatea extinderii ofertei de prestri
de licene (liceniere ncruciata).
controlul vnzrilor, neexistnd posibilitatea
de control a liceniatorului asupra distribuiei
mrfurilor pe piaa liceniatului;
o Poate exclude sau ntrzia planurile pe termen
lung;
o Taxe ridicate percepute din anuiti pe
anumite piee;
o Profit sczut fa de export sau investiii
directe;
o Creeaz concureni poteniali;
o Limiteaz expansiunea la pieele naionale;
o Rar, rezultate satisfctoare din dezvoltarea
produsului sau a serviciului la ntregul
potenial;
o Riscul dimensiunii know-how-ului spre firme
tere;
o Caracterul exclusiv al contractului de
liceniere limiteaz posibilitile liceniatorului
de a folosi o alt strategie de penetrare;
o Transferul de imagine negativ de la
liceniator la liceniat.

Franchisingul

a. Definiie: Franciza este, n esen , un aranjament contractual prin care o

firm (francizor, cedent) acord unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza n
afaceri drepturile intelectuale i materiale ce aparin cedentului (mrci de comer, denumiri
comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare
afacerilor i drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) n schimbul unor plti sub form de taxe,
redevene etc.
Francizatul i desfoar activitatea sub numele clientului i respect procedurile i
politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea reele locale de francizai.
Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul i/sau vinde i
concesiona premisele necesare operaiei.
b. Caracteristici
Principalele elemente distinctive ale francizei sunt urmtoarele: este o form de valorificare
a drepturilor de proprietate intelectual; este o form de marketing i distribuie internaional
deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei
reele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient.
c. Formele franchisingului. Din punct de vedere instituional funcional i
potrivit practicii existente, exist trei forme ale francizei internaionale, i anume;
Franchisingul internaional direct care presupune transmiterea formulei de
afaceri direct fiecrui beneficiar din ara gazd. Acest aranjament poate fi pus la punct att prin
semnarea contractelor cu firme independente, ct i prin crearea reelei de francizai deinute de ctre
cedent. In acest caz, tot service-ul provine din partea francizorului care are sediul n strintate.

40
 Franchisingul internaional direct cu suportul filialelor cedentului care au
menirea s asigure service-ul i s supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazd.
Franchisingul internaional indirect care implic crearea unor subfrancizai pe
teritoriul rii gazd care la rndul lor, dezvolt reele de franciz locale, n relaii cu francizaii
independeni, fie sub forma unor joint-ventures fie prin deinerea n totalitatea. Francizaii pot crea,
la rndul lor, subsisteme proprii de franciz.
In cazul franchisingului direct se transfer un pachet de formule de afaceri standardizat, iar
francizaii nu l modific i nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare pia.
Acest tip de franchising internaional este considerat drept o prelungire a reelei naionale de franciz
i se practic, n special, ntre firmele din rile foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de
exemplu S.U.A. i Canada, Marea Britanie i Irlanda, Australia i Noua Zeelanda.
Pentru a se obine un control mai bun al subsistemelor din strintate i n scopul reducerii
cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentane care le permit s apeleze la diferite forme de
stimulare din partea autoritilor locale. Aceast variant necesit resurse financiare i manageriale
mari i o reea comercial dezvoltat care s nu fie disponibile pentru francizor.
Metoda cea mai sigur, care permite evitarea selectrii beneficiarilor, negocierii, controlului
i acordrii serviciilor suplimentare i, astfel, reducerea costurilor, este ncheierea unui singur
contract cu un subfrancizor. Acest aranjament nlesnete att accesul la cunotinele de marketing ale
partenerului local, ct i modificarea pachetului de afaceri corespunztor cerinelor piei locale.
Profiturile francizorului scad ns. Franchisingul indirect implic i un risc mai mare de deteriorare a
imaginii cedentului, n cazul cnd subfrancizorul nu respect standardele de calitate. Franciza, ca
strategie de ptrundere pe piaa internaional, poate fi utilizat atunci cnd produsul este
standardizat, cnd firma nu are intenia s-i asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari
necesare pentru a intra pe mai multe piee, cnd cumprtorul trebuie asigurat de calitatea produsului
i cnd este necesar dezvoltarea capacitii de iniiativ pentru a avea succes pe pia. Este vorba,
n fapt, de o form de descentralizare a distribuiei care permite dezvoltarea capacitaii firmelor mici.
Acestea, n loc s vnd o mare varietate de produse pe mai multe piee, se restrng la una singur.
Alegerea variantei de franciz optime se face n funcie de numeroase criterii, aa cum reiese din
caseta 3.2. Metodologie. Cei care iniiaz o asemenea afacere trebuie s analizeze i s cntreasc
atent toate elementele susceptibile s mbunteasc decizia referitoare la franciza internaional.
d. Aspecte legale ale francizei. Piaa pentru operaiunile de franciz este una
competitiv, singurul element de monopol fiind marca de comer.
Cu toate acestea, au existat cazuri cnd, aranjamentele de frachising au fcut obiectul unor
aciuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul c, odat contractul semnat, francizorul se gsete
ntr-o poziie de monopol fa de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firm care
intr in relaie cu o alt firm, care este francizorul. Practic ns, francizorul este mult mai aproape
de a fi un angajat al cedentului dect un ntreprinztor independent. Puterea de negociere n aceast
relaie este, n mod clar, de partea deintorului licenei.
La nivelul contractului de franciz, de o importan particular sunt aspectele care permit
controlul activitii francizatului.
Contractul de franciz stipuleaz n mod expres, c francizorul l poate rezilia dup o
perioada de testare de 1-2 ani, n cazul n care francizatul nu va reui s ating standardele de calitate
impuse. De asemenea, exist i clauze care permit cedentului s supravegheze toate operaiunile
beneficiarului i chiar s interzic anumite practici, care ar putea duna imaginii sale. Executarea n
mod corespunztor a contractului de franciz este condiionat de sprijinul permanent acordat de
ctre francizor, sprijin materializat n livrri de echipamente, materiale promoionale, semifabricate
i alte imputuri utilizate n activitatea francizatului, instruire, suport financiar i tehnic, asisten de
contabilitate, management i marketing. In plus, francizorul acord, un suport promoional puternic
care ine, n special, de publicitate n mijloacele de comunicare n mas.

41
 Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale francizei internaionale

Criteriul Descrierea
Intensitatea o Numrul de ri n care exist solicitri pentru franciz
internaionalizrii o Distana cultural i geografic ntre francizor i francizat
i ntre francizai
Gradul de cuprindere o Numrul de francizai (total, pe tari)
o Mrimea firmei (cifra de afaceri, salariai)
Obiect o Scopul principal (prelucrarea, prestarea de servicii,
comercializare)
o Sectorul
o Produs/Clase de produse

Exclusivitatea activitii o Proporia activitii francizorului i francizatului n

de franciz alte domenii de activitatea
o Proporia folosirii altor forme de comercializare (de
exemplu, subsidiare)
Situaia pieei o Gradul de omogenitate a fenomenului (de exemplu,
standardizarea politicii de marketing) n interiorul fiecrei
ri i transnaional
Reglementri o Acorduri referitoare la plile curente i la utilizarea
rezultatelor (de exemplu, mprirea ctigurilor)
Drepturi i obligaii o Felul i gradul de cuprindere a obligaiilor francizorului
i francizatului (de exemplu, informare, finanare,
asumarea riscurilor)
o Felul i gradul de cuprindere a drepturilor francizorului i
francizatului (de exemplu, dispoziii referitoare la
competente, posibilitile de intervenie, dreptul la informare)

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech, 1994,

p.317.
e. Avantaje si dezavantaje ale franchisingului
Ca i n cazul licenierii, cele mai multe avantaje revin francizorului, dar si francizatul se
bucura de anumite beneficii. In tabelul nr. 3.5. este efectuata o sinteza a efectelor favorabile si a
limitelor presupuse de utilizarea franchisingului de ctre ambii parteneri.

Contractul de management

a. Definiie. Contractul de management presupune un transfer de know-how

managerial si preluarea de ctre cedent a responsabilitii funciei de conducere n locul
beneficiarului.

42
 Avantaje si dezavantaje ale franchisingului
Avantaje
Francizor:
o Intrarea rapida pe un numr de piee
internaionale;
o Necesiti mai reduse de capital fa de
alte aranjamente;
o Folosirea proprie concepii de marketing
si extinderea rapida a reelei de distribuie;
o Economii de serie mare la amenajare;
o Obinerea de profituri si suplimentare
o Creterea puterii de cumprare in
raporturile cu furnizorii, datorita
importantei afacerii;
o Cointeresarea francizatului intr-o
gestionare profitabila a afacerii;
o Posibilitatea obinerii unui avantaj de
monopol prin achiziionarea a ct mai
multor francizai.
Francizat:
o Lansarea unei afaceri noi cu risc sczut
o fata de metodele tradiionale
o Utilizarea cunotinelor i poziiei
comerciale ale francizorului (studii de
piaa, publicitate etc.)
o Beneficiaz de reputaia mrcii francizorului;
o Primirea de asisten n lansarea afacerii;
o Tratament preferenial la finanare.
Pentru ambii parteneri:
Relaii de colaborare.
Tabelul nr. 3.5
Dezavantaje
Francizor:
o Sunt necesare mecanisme puternice de
conducere si control;
o Costuri de coordonare ridicate si venituri
limitate;
o Riscul nendeplinirii de ctre francizat a
obligaiilor, fapt ce poate deteriora
imaginea francizorului;
o Posibile ncercri de concurenta din
partea francizatului;
o Costul ridicat al proteciei mrcii si
numelui produsului
.
Francizat:
o Nu asigura intrarea corespunztoare pe
piaa internaional;
o Control sever din partea francizorului;
o Marja redusa de iniiativa si creativitate;
o Participare redusa la succesele obinute
pe piaa;
o Insuficient asisten din partea francizorului
o Posibile dificulti n prelungirea
contractului sau n valorificarea
experienei acumulate la ncheierea
contractului
43
 b. Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt ntlnite n
industria hotelier unde lanul hotelier, pe lng tehnicile manageriale, realizeaz i transferul unei
anumite filozofii de afaceri, ofer accesul la anumite surse de finanare i nglobeaz hotelul local n
reeaua internaional de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerv. In general, acest
gen de contracte se ncheie ntre societile proprietare din ri n curs de dezvoltare i societi
transnaionale. Din practica existent reiese c exist contracte de management n diverse sectoare
pe lng cel turistic, respectiv industria extractiv, industria manufacturier, oriunde este nevoie de
competene manageriale de care beneficiarul nu dispune.
c. Caracteristici. Contractele de management confer un grad de control
considerabil al furnizorului de know-how asupra operaiunilor partenerului, inclusiv numirea
echipei de conducere. Totodat, furnizorul nu-si asum nici un fel de responsabiliti privind
investirea de capital. Contractele de management de succes necesit ns o colaborare strns ntre
cei doi parteneri, ca i definirea clar a responsabilitilor fiecruia.
Plata const ntr-un comision managerial care cuprinde o sum forfetar i redevene asupra
cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livrri la cheie, acordurile de
asisten tehnic, acordurile de management pentru lucrrile publice sau acordurile de liceniere pot
implica aspecte de management i n aceast privin trebuie considerate i contracte de
management, pentru a le evalua eficiena pentru societatea beneficiar.
Contractele de management au fost considerate drept o inovaie foarte important pentru
viitorul afacerilor internaionale. Dat fiind situaia aprut dup 1990 n economia mondial, se
poate afirma c problema contractelor de management rmne n actualitate.
In orice caz, ele reprezint un cadru n interiorul cruia este posibil concilierea intereselor
fundamentale ale societilor transnaionale i ale rilor mai puin dezvoltate beneficiare. Pentru
aceasta, cei care ofer know-how-ul managerial trebuie s lase o anumit libertate beneficiarilor,
fr s cedeze ns controlul.
d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot aprea revin
furnizorului de cunotine manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de pia sau politice, rezultate
imediate fr investiii prealabile i cunoaterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca
obiect al achiziionrii ulterioare. Dezavantajele sunt faptul c nu asigur intrarea corespunztoare a
managerului, participarea redus la succesele obinute pe pia a beneficiarului i pericolul
concurenei din partea beneficiarului pe piata intern sau pe tere piee, o dat ce acesta a acumulat
cunotine n domeniul conducerii.

Subcontractarea

a. Definiie: Subcontractarea sau subproducia reprezint un aranjament situat

undeva la jumtatea drumului ntre internalizarea complet a aprovizionrii cu inputuri, pe de o
parte, i ncheierea de contracte comerciale, pe de alt parte. Ea este situaia n care firma care ofer
relaia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea s realizeze producia sau
prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea n conformitate cu
specificaiile sau planurile oferite. In general. Firma care plaseaz ordinul este cunoscut ca firm
ordonatoare sau principal, iar firma care l execut poart denumirea de subcontractat.
b. Formele subcontractarii. Subcontractarea se ntlnete sub dou forme
principale:
Subcontractarea comercial implic fabricarea unui produs finit de ctre
subcontractant n conformitate cu specificaiile ordonatorului. Distribuirea produsului pe pia se
face sub marca ordonatorului i prin canalele sale de distribuie.
Subcontractarea industrial poate fi mprit n trei tipuri, n funcie de
motivaia ordonatorului care st la baza ncheierii contractului:

44
 o Subcontractarea de specialitate presupune realizarea de ctre subcontractant,
uneori pe termen lung sau chiar permanent, a unor funcii specializate pe care ordonatorul nu dorete
s le realizeze, dar pentru care subcontractantul dispune de aptitudini i echipamente speciale;
o Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explic singur deoarece se
bazeaz pe diferenele ntre costurile de producie dintre ordonator si subcontractant;
o Subcontractarea complementar sau intermitent (de capacitate) este o
modalitate adoptat de ctre firmele ordonatoare pentru a face fa creterilor conjuncturale ale
cererii pentru produsele lor, fr a fi nevoie s i extind temporar propriile capacitai de producie.
Pot fi identificate dou mari categorii de relaii de subcontractare internaional, i
anume:
Subcontractarea internaional direct, n cadrul creia ordonatorul i
subcontractantul sunt situai n ri diferite. Exemplu cel mai relevant este lohn-ul;
Subcontractarea internaional indirect. In acest caz, ordonatorul i
subcontractantul sunt situai n aceeai ar
Ordonatorul este o filial a unei firme situate ntr-o ar gazd, iar subcontractantul este o
firm local din ara gazd, fie o filial a unei alte societi transnaionale n tara respectiv. Aceste
variante ale subcontractarii internaionale reprezint un eveniment semnificativ al ultimilor treizeci
de ani, ele devenind o activitate global important.
c. Domenii. Subcontractarea internaional a devenit o procedur de organizare a
activitii, fiind utilizat ntr-un numr mare de sectoare. O analiz succint arat c reprezentative n
acest sens sunt urmtoarele sectoare:
Semiconductorii, supapele, tobele de eapament i alte componente de acest
fel care sunt fabricate sau asamblate pentru un numr mare de ordonatori japonezi i americani din
industria electronic ;
Confeciile, mnuile, genile de piele i mingile de baseball care sunt
realizate n Pakistan, Mexic pentru firme din S.U.A. i Japonia;
Diferite subansamble pentru automobile care sunt fabricate pentru ordonatori
britanici, americani i japonezi n foarte multe ri: antene radio, n Taiwan, pistoane i cilindri, n
Coreea de Sud si Taiwan etc.
Fabricanii de ceasuri elveiene trimit rubinele n Mauritania pentru a fi
lefuite;
Alte sectoare deja implicate n relaii de subcontractare internaional n ri n dezvoltare
i, mai recent, n ri din Europa de Est sunt industria aparatelor electrocasnice, mainilor electrice, a
motocicletelor i bicicletelor, ceasurile, componentele pentru industria aeronautic, echipamentele
optice etc.
d. Avantaje si dezavantaje. Subcontractarea este deosebit de avantajoas n cazul
pieelor mici aa cum a reieit din exemplele de mai sus unde investiiile nu sunt justificate iar
exporturile sunt prea scumpe sau prohibite. Principalele aspecte care explic beneficiile i riscurile
subcontractrii sunt prezentate n tabelul nr. 3.6.

Alianele strategice internaionale

a. Definiie: Alianele strategice internaionale, denumite i aliane competitive

sau parteneriate strategice globale, reprezint aranjamente de afaceri prin care doi sau mai muli
parteneri se neleg s coopereze n avantajul reciproc, ele fiind destinate n mod specific susinerii
sau ntririi avantajelor competitive ale partenerilor.
b. Motivaii. Principalele resorturi care constituie motorul nfiinrii i
funcionrii alianelor strategice sunt urmtoarele:

45
 Ptrunderea pe noi piee; ele reprezint o modalitate mai ieftin i mai
eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o piaa ter, unde partenerul are o
poziie puternic ;
mprirea riscurilor unor investiii ridicate; unul dintre cele mai
semnificative sectoare n care alianele iau natere din acest motiv este industria aeronautic, unde
costurile sunt att de ridicate, nct firmele productoare sunt forate s-i uneasc eforturile,
constituind parteneriate cu rivali actuali sau poteniali;
1. mprirea costurilor i riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare este
ntlnit mai ales n sectoarele tehnologice i biotehnologice de vrf;
2. lansarea unui cotratac mpotriva concurenilor este cazul firmelor din
domeniul tehnologiei informaiei, n special al calculatoarelor.
3. punerea n consum a unor resurse globale este o strategie foarte rspndit n
industria aeronautic;
4. nvarea de la parteneri;
c. Formele alianelor strategice. Exist trei forme generale ale alianelor strategice care
pot acoperi mai multe domenii.
Alianele strategice orizontale, atunci cnd sunt constituite mpreun cu
parteneri din aceeai ramur. Ele sunt specifice mai ales pentru scopuri de cercetare-dezvoltare.
Aliane strategice verticale care pot fi constituite cu parteneri din diferite faze
ale domeniului de activitate comun.
Aliane strategice n diagonal care dau natere prin cooperarea cu parteneri
din alte ramuri. Acest tip este utilizat pe scar larg n industriile electronic i a calculatoarelor.
In funcie de criteriul lrgimii domeniului de ncheieri a alianei pot fi distinse:
Aliane totale. Aceste aliane apar atunci cnd firmele participante cad de acord s
realizeze mpreun stadii multiple ale lanului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare,
marketing i distribuie. Alianele totale reprezint forma cu cea mai rapid cretere. Prin integrarea
completa a eforturilor lor, firmele participante sunt n msur s obin o sinergie mai mare utiliznd
resursele de care dispun;
Alianele funcionale. Sunt alianele care acoper un singur domeniu funcional al
afacerilor: cercetare-dezvoltare, alianele de producie; alianele de marketing i alianele financiare.
Avantaje si dezavantaje ale subcontractarii Tabelul nr. 3.6.
Avantaje Dezavantaje

Ordonator: Ordonator:
o Beneficiaz de componentele specializrii o Furnizarea de ctre subcontractant a unor
executantului i se reduc costurile de produse necorespunztoare calitativ;
producie; o Transformarea subcontractantului n
o Valorificarea situaiilor conjuncturale concurent direct sau indirect;
favorabile de pe pia fr ca ordonatorul s o Costurile operaiunii pot fi mari.
i extind capacitile de producie; Subcontractant:
o Probabilitatea creri i coordonrii de ctre o Neparticiparea la comercializarea produsului
ordonator a unor structuri internaionale o Modul de stabilire a preurilor poate fi
productive si comerciale cu caracter durabil; dezavantajos;
o Mijloc de mbuntire a accesului pe piaa o Neajunsuri n relaiile de tip ierarhic cu
executantului prin depirea unor obstacole ordonatorul
de politic comercial i referitoare la
drepturile de proprietate.
Subcontractant;

46
o Mai buna utilizare a capacitilor
producie;
o Reprezint un mijloc de import de tehnologie

Alianele de marketing. Constituie un sector important al alianelor funcionale. Ele

constau n parteneriatul ntre dou sau mai multe firme care mpart servicii sau experien de
marketing. De cele mai multe ori, unul dintre parteneri ncearc s ptrund pe o pia pe care
cellalt este deja prezent. O form specific de alian de marketing care s-a rspndit mult n
ultimii ani este piggybackingul sau portajul. Prin aceast alian, o firm obine posibilitatea de a-i
distribui produsele sale prin reeaua de distribuie a firmei partenere care este deja implantat pe
pieele vizitate. Astfel, carrierul obine utilizarea mai eficient a capacitilor sale de distribuie i o
cretere a profitabilitii ntregului sistem, dar riderul obine accesul la o reea de distribuie deja
stabilit, care presupune costuri mult mai mici dect nfiinarea reelelor proprii.
Pentru a avea succes, contractul de piggybacking trebuie s vizeze comercializarea unor
linii de produse complementare i neconcurente care se adreseaz aceluiai segment de consumatori.
Principalul dezavantaj al acestei aliane este faptul c riderul nu deine controlul asupra
vnzrilor i depinde de bunvoina carrierului. Pentru a-l nltura, este util s se efectueze un
schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piee diferite. Astfel ia natere
piggybackingul reciproc, practicat mai ales n rile triadei unde pieele sunt foarte atractive, dar au
bariere de intrare ridicate.
In legtur cu piggybackingul se ridic dou probleme principale: acoperirea pieei si
acoperirea produsului.
Acoperirea pieei prin aranjamentele comercializare complementare poate varia de la o
pia la alta. In principal, se ntlnesc trei situaii:
Aranjamentul de piggyback pentru o singur pia. Acesta este cazul cnd o
pia mare are o importan particular pentru rider i acesta nu are o form de distribuie pentru a-i
comercializa produsele pe aceasta. De asemenea, varianta poate fi ntlnit i cnd piaa n cauz are
bariere de intrare ridicate.
Aranjamentul de piggyback care acoper mai multe piee. Firma carrier poate
avea o acoperire de marketing a mai multor piee dintr-o regiune care este atractiv pentru firme
furnizoare care nu dispun de reea de distribuie sau de resurse ori nu pot face fa barierelor de
intrare.
Aranjamentul de piggyback prin care firma rider dorete s acopere toate sau
cele mai multe piee externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut n toat lumea. Unele
societi transnaionale au asemenea grad de acoperire global a pieei i experiena industrial pe
care le ofer n calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme.
Acoperirea produsului este o alt variabil a piggybackingului. O firm rider poate alege s
realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cteva produse sau pentru ntreaga linie de
produse. Firma poate avea numai unul sau puine produse care pot fi vndute n strintate sau poate
avea un produs care solicit o abordare de marketing diferit de restul liniei sale de produse. Firmele
angajate n piggybackingul reciproc i comercializeaz attea produse complementare, neconcurente
cte au deschidere pe piaa proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse nguste i cu resurse
limitate, i ofer pentru comercializare attea produse cte dorete s preia firma carriei.
d. Sectoare n care apar aliane strategice. Dup cum reiese din practica internaional,
principalele sectoare care sunt implicate n aliane strategice sunt industriile de vrf ca electronica,
informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltri tehnologice recente, ca industria
automobilelor.
e. Caracteristici. Din cele analizate pn acum reiese i principalele caracteristici ale
alianelor strategice:

47
 Alianele strategice se dezvolt ntr-un mediu puternic concurenial, dar fr a
marca o tendin spre organizarea de tip cartel care urmrete asigurarea monopolului;
Prin aliane strategice se ajunge la cererea de reele, ca urmare a faptului c
firmele creeaz relaii de colaborare cu diveri parteneri care, la rndul lor, au ncheiate aliane cu
ali parteneri.
f. Complexitatea alianelor. Deoarece la o alian particip firme cu structuri
organizatorice, tehnici manageriale i obiective diferite, nu de puine ori apar dificulti. Pentru a
putea funciona i a fi condus eficient, aliana strategic trebuie s fie organizat ct mai simplu, iar
coordonarea trebuie s primeasc o atenie deosebit, n special n faza de demarare a colaborrii.
Caracterul special sau ordinar al colaborrii i frecvena interaciunilor ntre angajaii partenerilor
determin complexitatea, dup cum reiese din figura nr. 3.5
Fig. 3.5. Complexitatea alianelor

Caracterul Complexitate Complexitate

colaborrii Special medie Ridicat

Complexitate Complexitate
Sczut medie
Ordinar

Sczut Ridicat
Frecvena a
contractelor

Complexitatea relaiilor dintre prile implicate n alianele strategice internaionale este

afectat de mai muli factori, i anume:
Numrul partenerilor; complexitatea crete o dat cu numrul participanilor
la alian, de aceea o alian cu peste trei membri este necontrolabil;
Rolul fiecrui partener; cu ct mai mult cred prile ca au un rol egal n cadrul
alianei, cu att mai complex devine aceasta;
Gradul de ncadrare; dac partenerii au mai colaborat nainte, atunci gradul de
ncredere crete, iar complexitatea alianei scade; cnd prile vor s domine apar suspiciuni si
dificulti de comunicare;
Complexitatea obiectivelor; cu ct obiectivele alianelor sunt mai ample, cu
att mai simpl poate fi organizarea colaborrii.

Firmele mixte

a. Definiie: Firma mixt este o entitate separat, al crei capital este constituit prin aportul
a dou sau mai multe companii din ri diferite, fiecare parte deinnd cel puin 5% din capitalul
social.
Partenerul poate fi o firm privat strin sau local, agenie de stat sau, mai rar, firme din
ri tere.
Firma mixt se deosebete de participarea la capitalul unei firme prin faptul c face
necesar ncheierea de acorduri pentru gestiune ntre participani, indiferent de cota de control a
capitalului deinut.

48
 b. Factori stimulatori. Asupra constituirii firmelor mixte acioneaz favorabil un numr de
factori, i anume: diversificarea produselor; distana cultural care, cu ct este mai mare, cu att
nclin balana n favoarea crerii de firme mixte; necesitile de capital care n cazul firmelor mici i
mijlocii nu poate fi acoperit exclusiv prin efortul propriu; specificul tehnologiilor preluate n funcie
de care se evit preluarea potenialului local dac aceasta implic cheltuieli suplimentare; ponderea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare n valoarea produsului care cu ct este mai mare cu att solicit
apelarea la aranjamente de tip joint venture.
c. Tipuri de firme mixte. Acestea pot fi deosebite n funcie de obiectul de activitate al
firmei mixte:
o Firme mixte de producie nfiinate au scopul de a produce n comun anumite
produse i de a anihila barierele protecioniste ale anumitor piee prin asocierea cu firme locale n
scopul ptrunderii mai uoare pe pieele n cauz.
o Firme mixte n domeniul explorrii i exploatrii resurselor naturale care au
ca obiectiv valorificarea resurselor naturale n apropierea pieelor de desfacere, mprind riscurile i
costurile exploatrii cu partenerul local.
o Firme mixte n engineering i construcii constituie prin participarea unui
grup de firme mici pentru construirea de obiective industriale sau de infrastructur, n principiu n
rile n curs de dezvoltare.
o Firme mixte n domeniul cercetrii-dezvoltrii. Cel mai des ntlnite sunt
societile n cercetare aplicat, nfiinate mai ales cu participarea firmelor mari n scopul
diversificrii gamei de produse.
o Firme mixte n marketing, respectiv n distribuie. Acestea au cea mai larg
rspndire, deinnd peste 50% din numrul total al firmelor mixte existente i se constituie pentru a
comercializa n comun produsele partenerilor.
o Firme mixte n servicii care s-au extins mai ales recent n sectoare precum
serviciile financiar-bancare, transporturile, asigurrile , reelele de date etc.
O alt clasificare a formelor sub care pot fi ntlnite firmele mixte se poate face n funcie de
strategia urmat de parteneri, care pot fi mai muli. Dup cum reiese din tab nr. 3.7., trei sunt
strategiile care definesc formele de existen ale ntreprinderilor mixte: strategia tip pnz de
pianjen, strategia mpreunrii i despririi ulterioare i strategia integrrii succesive.
Strategii alternative referitoare la firmele mixte

Tabelul nr. 3.7 Strategia urmat de parteneri

49
1. Strategia pnz de pianjen:
o Constituirea unei firme mixte cu un concurent major
o Evitarea absorbirii prin nfiinarea de firme mixte cu ali parteneri n reea
2. Strategia mpreunrii i despririi ulterioare:
o Cooperarea pe o perioad determinat
o Separarea
o Preferabil pentru proiecte cu durat limitat
3. Strategia integrrii succesive:
o ncepe cu legturi slabe inter-firme
o se dezvolt n direcia crerii unei interdependene ntre parteneri
o se ncheie cu preluare sau fuzionare

d. Controlul n firmele mixte. Poziiile pe care se situeaz partenerii n ceea ce privete

controlul pot fi diferite. Msura n care fiecare participant la firma mixt exercit dreptul de control
depinde de doi factori determinani, i anume: cota de capital deinut i puterea de negociere.
Dac la constituire poate exista o simetrie a poziiilor, dat de cotele de participare egale la
capitalul ntreprinderii mixte, prin achiziii de noi aciuni se ajunge la exercitarea unui grad de
control mai ridicat de ctre partener, crescnd ns cheltuielile i riscul. Din tabelul numrul 3.8.
reiese situaiile referitoare la control n funcie de cei doi factori eseniali.
Controlul puternic i foarte puternic i permite firmei s ia decizii de una singur controlul
mediu presupune hotrri prin consens, n timp ce, n cazul controlului slab, firma nu are putere de
decizie. Din tabelul urmtor reiese mai multe situaii posibile. In cazul c firma are o putere de
negociere sczut, controlul exercitat de ea asupra afacerii va fi redus, chiar dac deine jumtate din
capitalul firmei mixte. Pn i la o cot de capital de peste 50% este atins doar un grad mediu de
control.

Controlul n firmele mixte Tabelul nr. 3.8.

Putere de Capitalul deinut
negociere Sub 50% 50:50% Peste 50%
Inferioar Control foarte slab Control slab Control mediu
Egal Control slab Control mediu Control puternic
Superioar Control mediu Control puternic Control foarte
puternic

Cnd firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar
deinnd sub 50% din capitalul firmei. In sfrit, ntre firmele cu putere de negociere egal, controlul
este exercitat de cea care deine pachetul majoritar de aciuni.
e. Avantaje i dezavantaje. Firmele mixte au cteva avantaje i dezavantaje att pentru
firmele strine, ct i pentru cele din ara gazd. Acestea sunt prezentate pe scurt n tabelul nr. 3.9.

50
 Tabelul nr. 3.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte

Avantaje Dezavantaje

Pentru firma mixt: o Instabilitatea relativ;

o Divizarea riscului de pia i a costurilor;
o Reducerea riscului politic i al diseminrii
know-how-ului;
o Acces la noi resurse;
o Acces la cunotinele pieei;
o Acces la tehnologie, produse, mrci etc.;
o Acces la reeaua de marketing;
o Acces la fora de munc calificat;
o Acces la furnizori;
o Reducerea concurenei prin colaborare cu
rivalii de pe pieele locale;
o Reducerea cheltuielilor deoarece firma mixt
se specializeaz (distribuie, cercetare-dezvoltare personal; conflicte legate de preurile de
producie);
o Este, adesea, unica modalitate de ptrundere
pe piee protejate;
o Avantaje legate de taxe.
Pentru ara gazd:
o Acces la noile tehnologii;
o Transfer de metode i tehnici manageriale
avansate;
o Perfecionarea forei de munc;
o Acces la reelele de distribuie ale partenerilor;
o Sporirea resurselor valutare.
o Perioadele de recuperare a investiiilor sunt
relativ lungi;
o Limitri ale profiturilor;
o Greuti n determinarea corecta a aportului
aportului fiecrei pri n special n cazul
transferului de brevete, know-how, mrci etc.;
o Contribuiile la firma mixt pot deveni
inechitabile;
o Pierderea controlului care poate rezulta din:
conflicte multiple asupra obiectivelor de
producie , privind dividendele; conflicte legate
de obiectivele de marketing, financiare,
transfer, de eforturile i costurile cercetrii-
dezvoltrii;
o Riscul diseminrii tehnologiilor;
o Riscul pierderii pieelor;
o Riscul de favorizare a concurenilor.

Reelele dinamice

a. Definiie. Reeaua dinamic este o form organizaional puternic integrat care const
n relaii complexe inter firm, n cadrul creia fiecare ndeplinete un rol special.
b. Caracteristici. Reelele dinamice se bazeaz pe teoria reelelor care trateaz n special
interaciunea dintre firme i legturile lor pe termen lung. Firmele se angajeaz n relaii de durat
deoarece puine dintre ele dein toat gama de resurse necesare i depind, mai mult sau mai puin, de

51
celelalte companii. In acest mod, ele i asigura accesul la resursele externe care reprezint nu numai
bunuri materiale, ci i cunotine, experien i competene, care le permit intrarea pe piee mari.
Aceste relaii au un ir de trsturi specifice. Ele se stabilesc n timp, rareori sunt
concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele tere i, cu timpul,
duc la strngerea relaiilor dintre firme i la dezvoltarea reelelor care sunt ntr-o mobilitate
permanent, de unde i denumirea de reele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni internaionale,
fiind atrase de celelalte segmente ale reelei constituite. Reelele dinamice, ca forme de organizare
inter-firme, reprezint o nou modalitate de ptrundere pe pieele internaionale, care depete
aranjamentele contractuale i alianele strategice, dei conin elemente ale celor dou tipuri de
strategii de penetrare.
c. Domenii. O reea dinamic, dac este funcional, depete cu mult aranjamentele
contractuale i n special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antreneaz. Aceste reele
se dezvolt mai ales n sectoarele intensive n fora de munc, n care dezintegrarea vertical a
procesului de producie este mai puin costisitoare i mai uor de administrat.

Canale de intrare bazate pe strategii asociate

Folosirea strategiilor asociate pentru ptrunderea pe piaa internaional este nsoit de

formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecrei variante sau modaliti.
Specificul acestor canale este dat de relaiile care se stabilesc de fiecare dat cu parteneri de pe
pieele vizate, acestea jucnd un rol important att n producie, management, ct i n domeniul
marketingului, acetia putndu-i asuma responsabiliti n domeniul promovrii i, mai ales, al
distribuiei. Principalele canale care iau natere i funcioneaz n cadrul folosirii strategiilor asociate
de ptrundere pe piaa internaional sunt ilustrate de figura nr. 3.6.

52
Fig. 3.6. Schema de funcionare a canalelor de intrare bazate pe strategii asociate

PIATA NATIONALA PIATA INTERNATIONALA

Licenier Firm local Reea de Consumatori:

e productoare sau distribuie a Consumatori
de distribuie partenerilor individuali
Firme
private
Franchising Firm local Reea de Firme
productoare sau distribuie a publice
de distribuie partenerilor Administra-
ia local
Contract de Alte
management Firm local Reea de organizaii
productoare sau distribuie a
de distribuie partenerilor
Firma
productoare
liceniator, Firm local Reea de
francizor, Subcontractare productoare sau distribuie a
comerciant a de distribuie partenerilor

Piggyback
Partener local Reea de
distribuie a
partenerilor

Firme mixte
Firme sau Sistem de distri-
consorii din ara buie local
productoare
Utilizatori
finali
Reele Parteneri locali Reea de
n reea distribuie
dinamice

3.4. Ptrunderea pe piata internaional prin investiii directe

53
 a. Definiie: Investiiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de
investii care permit participarea la conducerea i controlul efectiv ale firmelor n care se investete.
Poate fi vorba att de firme noi, ct i de stabilirea unor operaiuni internaionale de ctre firme prin
extinderea operaiunilor existente.
b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firm, IDE se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
o IDE presupune un angajament financiar puternic, o dat cu transferul de
tehnologie, competene manageriale, procese de producie, prelucrare i marketing i alte resurse;
o Firmele investitoare trebuie s dispun de o calitate sau de un avantaj
competitiv unic. Acestea pot fi o investiie potenial sau un produs difereniat cerut pe piaa int.
Pentru deinerea unui avantaj distinctiv care s ncurajeze firma pentru a
investi n strintate trebuie s existe dou condiii: (a) avantajul trebuie s fie un bun public al
firmei cum ar fi cunotinele fundamentale privind realizarea unui produs profitabil i (b) ncasrile
obtenabile s depind, cel puin parial, de contribuia locala ( producia local, distribuie etc.);
o Cu ct firmele sunt mai mari, cu att ele nclin spre achiziii, n timp ce
companiile mai mici prefer firmele mixte;
o Cu ct producia firmei este mai diversificat, cu att mai mult ea prefera
achiziiile i nu investiiile pe loc gol;
o Cu ct filiala depinde mai mult de compania mama, cu att mai mare este
tendina spre investiii deinute n proporie de 100%;
o In sectoarele cu concuren mare sunt ncurajate investiiile directe externe
deoarece firmele nu-i pot permite erori datorate partenerilor locali;
o Diferenele culturale mari determin preferina pentru firmele mixte sau
investiii pe loc gol i mult mai rar pentru achiziii i fuziuni.
c. Motivaia IDE. Raiunile pentru care firma se angajeaz n investiii
internaionale sunt multe i variate, ptrunderea pe noi piee fiind una dintre ele. Cele determinante
sunt urmtoarele:
o Sinergia. Este principala motivaie a IDE, ea bazndu-se pe principiul c
valoarea unei combinaii este mai mare dect suma valorilor componentelor sale.
Sinergia poate fi:
Sinergia de natur operaional rezult din economiile de scar obinute din
mprirea unor funcii generale ale firmelor: management, contabilitate, cercetare-dezvoltare,
marketing etc., din atingerea unui grad mai mare de putere pe pia prin internaionalizarea unor
activiti aflate n amonte sau n aval fa de firma investitoare i mrirea cotei de pia, din
combinarea resurselor complementare ale firmelor ( producia bunurilor complementare i
posibilitatea de a achiziiona respectivele bunuri mai ieftin dect ar aciona n mod independent) i
din creterea eficientei manageriale;
Sinergia de natur financiar care apare sub influen urmtorilor factori:
complementaritatea fluxurilor internaionale de fonduri, utilizarea mai eficient a efectului de
prghie financiar, mrirea capacitii de finanare a firmei i avantajele de natur fiscal.
o Diversificarea. Prin diversificare se poate reduce riscul pentru un nivel dat al
ctigului sau se poate mri ctigul pentru un nivel al riscului.
o Nevoia de cretere. Aceasta este permanent i necesit ca ptrunderea pe
piaa internaional mai ales n momentul cnd piaa naional devine saturat.
o Ptrunderea pe piaa internaional, eficient perationla., reducerea riscului,
dezvoltarea pieei i politica guvernamental pe piaa gazd, motive prezentate in caseta 3.3.
Metodologie.
1) Motive manageriale. Multe firme capabile s intre pe piaa internaional prin
IDE au un numr de avantaje fa de firmele locale. Acestea se refer la competenele manageriale i
de marketing, accesul la tehnologie original, economiile de scar care le permit s concureze de o

54
manier agresiv i s obin cote din pieele locale. Adesea, firmele sunt nevoite s fuzioneze cu
altele de pe aceeai pia sau de pe piee strine pentru a realiza masa critic necesar concurrii
cu succes pe pieele internaionale. Avantajele competitive specifice unor firme constau, n mod
frecvent, n competenele lor manageriale excelente, reeaua lor de distribuie i relaiile bine
stabilite cu clienii.
2) Motive de pia. Din practica existent reiese c, pe lng motivele de mai
sus, exist i altele care se refer la pia n general i la pieele vizate pentru IDE n special. Astfel,
firmele recurg la IDE pentru extinderea activitii pe noi piee, asigurarea unei extinderi pe pieele
existente, asigurarea i controlul activitii de marketing pe pieele gazd, crearea unor baze pentru
exportul produselor firmei investitoare, evitarea barierelor comerciale, obinerea de rate ridicate de
recuperare a investiiilor, devenirea de furnizori ai altor firme pe piaa gazd, exploatarea salariilor
reduse, asigurarea unor baze de aprovizionare pentru firma investitoare.
3) Obiective strategice i de competitivitate. Adesea, investiiile directe se
efectueaz cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizeaz competitivitatea la
nivel global. In acest caz, motivaia este de a ntri poziia firmei i de a o slbi pe a concurenilor
prin diversificarea obiectivului activitii, prin mpiedicarea concurenilor s adopte aceeai strategie,
prin monopolizare pieei unei materii prime, prin accesul la noi canale de distribuie, prin
restructurarea activelor etc. Aceast abordare este legat de sinergie, urmrindu-se i sporirea
competivitii prin asocierea competenelor i resurselor implicate n investiie.

55
 Caseta 3.3. Metodologie Motive pentru efectuarea investiiilor directe externe

Costul factorilor de
producie
mbuntirea
eficientei Acces la materii prime
operaiunilor

Economii de scar

Reducerea Diversificarea pe piee

riscului diferite

Diferenierea produsului

Creterea pieei
Dezvoltarea
pieei
Concurena

Restricie tarifare i
netarifare, alte restricii
Politica
Guvernamental
Pachete de stimulente

d. Formele IDE. Investiiile directe externe cuprind drept categorii principale

achiziiile, fuziunile i investiiile pe loc gol. Aceste modaliti difer, n primul rnd, prin viteza de
ptrundere pe o pia asigurat. Achiziiile permit o ptrundere foarte rapid datorit faptului c, de
obicei, este preluat o afacere rentabil deja existent, n timp ce fuziunile mresc fora competitiv
i asigur accesul la piee noi. Investiiile pe loc gol necesit o perioad mai mare de timp pentru
construirea obiectivelor i dezvoltarea unor afaceri profitabile.

56
 1) Achiziiile
Principala cale prin care se realizeaz achiziiile este preluarea de firme. In cazul prelurilor
de firme, cele dou companii implicate cea care preia i cea preluat rmn separate din punct de
vedere juridic, tranzacia avnd ca obiectiv cumprarea unui numr de aciuni suficiente pentru a
deine controlul asupra deciziilor luate de Adunarea Generala a Acionarilor. In acest fel se formeaz
holdinguri, care pot fi holdinguri pure, cnd firmele se limiteaz doar la deinerea pachetului
majoritar de aciuni, i holdinguri operaionale n cadrul crora firma achizitoare particip i la
managementul companiei preluate, acestea fiind cele mai des ntlnite. Prelurile pot fi amicale,
atunci cnd se negociaz detaliat condiiile achiziiei, sau ostile care seamn mai mult cu nite
rzboaie, dect cu afacerile internaionale.
2) Fuziunile
Fuziunile presupun contopirea patrimoniilor a dou firme. Aceasta se poate face prin
absorbie sau prin consolidare.
Absorbiile presupun ncetarea existenei firmei cumprate i se face prin fuziune
statutar, cnd are loc preschimbarea aciunilor firmei cumprate cu aciuni ale firmei achizitoare sau
prin achiziionarea de active care se face prin cumprarea contra bani a activelor firmei cumprate,
aceasta fiind lichidat prin achitarea datoriilor i repartizarea sumelor rmase la acionari.
Consolidrile presupun contopirea a dou firme i formarea unei noi companii prin
schimbul de aciuni ordinare ntre acionarii firmelor participante la fuziune.
3) Investiiile pe loc gol. Investiiile pe loc gol reprezint uniti deinute n
proporie de sut la sut de o firm strin. Ele mbrac forma filialelor proprii generic numite
subsidiare n producie, comercializare, prestri de servicii. Dei acest tip de IDE implic costuri i
riscuri mari, iar controlul 1005 poate fi obinut mult mai uor prin achiziii, pe msur ce firmele
devin mai experimentate i dispun de resursele necesare, apeleaz mai mult la subsidiare n
strintate ca strategie de ptrundere pe noi piee. In perioada actual se constat o extindere a
investiiilor pe loc gol ca strategie de ptrundere mai ales datorit oportunitilor oferite de rile din
Europa Centrala i de Est. Fenomenul este dinamic i acest gen de investiii nu poate fi apreciat n
toat amploarea n zona menionat.
e. Avantajele i dezavantaje ale IDE. Recurgerea la IDE este justificat i de avantajele pe
care acestea le aduc firmelor implicate, n special celor investitoare. In acela timp, apar anumite
dezavantaje care joac un rol moderator al IDE. Principalele avantaje i dezavantaje ale subsidiarelor
n strintate sunt listate n tabelul nr. 3.10.

Avantaje i dezavantaje ale filialelor

Tabelul nr. 3.10

avantaje dezavantaje
Filial o Apropierea de clieni prin contactul o Posibiliti limitate de
pentru direct cu utilizatorul abordare a pieei
service o ndeplinirea mai bun sau mai rapid o Necesiti de resurse n
a necesitilor de service funcie de mrimea
o Construirea unei imagini orientate capacitilor de service
spre calitate i clieni
Filial o Controlul complet al operaiunii o Solicit investiii ridicate
comercial o Realizarea de contracte directe cu piaa o Investiiile pot fi expuse
o Obinerea de cunotine despre piee n mod riscurilor politice i economice
direct o Asumarea tuturor riscurilor de pia
o Avantaje comerciale prin reacia flexibil o Dependena de restriciile la
o Nu micoreaz profitul export i import n ara de origine
o Avantajul imaginii unei firme cvasiautonome i n tara gazd

57
 o Influena direct asupra strategiei de pia
Unitatea de o Utilizarea avantajelor referitoare la
montaj costul forei de munc
o Utilizarea avantajelor referitoare la
costul energiei
Unitatea de o Evidenierea avantajelor costurilor
producie comparative n domeniul
aprovizionrii i prelucrrii
o Asigurarea materiilor prime i a
materialelor importante de pe piaa local
o Utilizarea avantajelor referitoare la
costul energiei
o Folosirea subveniilor de stat
o Mediul administrativ i legal bun
Filiale care o Evidenierea avantajelor comparative
particip la referitoare le costuri
toate fazele o Apropierea pieei i a clienilor
crerii o Observarea i prelucrare intensiv ale pieei
valorii o Dispariia costurilor de transport i a taxelor
vamale
o Eliminarea unor riscuri
o Evitarea restriciilor i a dispoziiilor
la export i import n ara de origine
i n ara gazd
o Folosirea avantajelor existente n anumite
ri ( sistemul legal, msuri de sprijinire,
infrastructur etc.)
o Avantajul unei firme cvasiautohtone
o Gsirea i pregtirea colaboratorilor
pot fi complicate
o Necesiti i costuri ridicate
pentru coordonare i conducere
o Dificulti n elaborarea
strategiilor proprii
o Dependena de calitate i
pregtirea colaboratorilor din
propria ar
o Dependena de creterea
costurilor energiei i forei de
munc
o Nici un contract direct cu piaa
de aprovizionare sau de vnzare
o Dependena de calitate i
cantitatea prestaiilor
colaboratorilor de pe fiecare pia
o Nici un contact cu piaa de vnzare
o Dependena de nivelul
tehnologic i de infrastructura
rii gazd
o Volume ridicate ale investiiilor
o Riscurile rmn ridicate
o Dependena de evoluia
politic i economic a rii gazd
o Necesiti ridicate pentru
coordonarea i conducerea
ntregii firme
o Dificulti n elaborarea
strategiilor proprii

Strategii de ptrundere pe piaa internaional n funcie de timp

Ptrunderea pe piaa internaional trebuie abordat i sub aspectul dinamic al timpului n

care ea este realizat. Firma se ntlnete cu situaii diferite fie de la o pia la alta, fie pe ansamblul
unor piee formate din segmente transnaionale, avnd un caracter global. De aceea, ea trebuie s
decid care este orientarea strategic a intrrii pe pia n raport cu factorul timp
Avnd n vedere aspectul dinamic al timpului, intrarea pe piaa internaional se poate face
fie secvenial, pia cu pia, fie n acela timp pe toate pieele externe fie, n sfrit, combinnd cele
dou modaliti anterioare, ca n figura nr. 3.7.
Cnd intrarea pe pia se face n mod secvenial, abordndu-se o pia, dup care urmeaz a
doua i aa mai departe, este vorba despre o strategie a cascadei, pentru c intrarea pe fiecare pia

58
este urmarea soluionrii acestei probleme pe o pia anterior abordat. Se realizeaz astfel o intrare
difereniat n timp, fiecare ar constituind un prag de trecut.

Intrare

Piaa A
Piaa B
Piaa C
Piaa D
Piaa E
Piaa F

Ani
0 1 2 3 4 5 6

a. Strategie cascadei

Intrare

Piaa A Piaa B Piaa C Piaa D Piaa E Piaa F

0 0 Ani
b. Strategia stropirii

59
 Intrare

Piaa A
Piaa B

Piaa C

Piaa D

Piaa E
Piaa F

Ani
0 1 2 3 4

c. Strategia combinata

n cazul intrrii pe toate pieele selectate n acelai timp, strategia se numete strategia
stropirii. In sfrit, se poate folosi o abordare combinat, de ptrundere secvenial pe unele piee,
alturi de ptrunderea concomitent pe alte piee. Fiecare strategie este determinat de anumii
factori i are avantajele i dezavantajele sale. In caseta 3.4. metodologie sunt prezentate sistematizat
toate aceste elemente ale strategiilor de ptrundere pe piaa internaional.

3.5. Alegerea strategiei optime de ptrundere pe piaa internaional

Factorii determinani ai selectrii strategiei de ptrundere pe piaa internaional

Alegerea strategiei de ptrundere depinde de un numr mare de factori care o influeneaz

cu intensitate i n modaliti diferite. Unii favorizeaz selectarea strategiei celei mai potrivite. Ali
factori precum mrimea i politica firmei, politicile guvernamentale i caracteristica pieelor vizate
pot ndrepta alegerea firmei spre alte strategii de ptrundere dect cele dorite.
Dei factorii care pot determina alegerea unei anumite strategii de ptrundere sunt
numeroi, ei pot fi mpriri n dou categorii: factori interni i factori externi.
a. Factori interni. Acetia sunt legai, n esen, de firm.
1. resursele, mrimea, experiena i competenele firmei i pun amprenta n mod direct
asupra strategiei de ptrundere. Cu ct sunt mai mari, cu att ele permit recurgerea la strategii cu
implicare, risc, control i profit ridicate, cum sunt investiiile directe. Dac nivelul lor este sczut,
exportul i aranjamentele contractuale se potrivesc mai bine.
2. produsul. Natura acestuia determin varianta dintre export, subsidiare, producie local.
Gradul de difereniere influeneaz, la rndul su, strategiile i formele de ptrundere. Dac
diferenierea produsului este sczut, se pot utiliza diferite forme de proprietate. In caz c solicit
service intensiv, face necesar apropierea de piaa extern, ceea ce nseamn c se poate folosi
exportul direct, subsidiare i producia local. Franchisingul se potrivete produselor care solicit
numai service. Dac produsul este intensiv sub aspectul tehnologic, cele dou extreme exportul i
investiiile par cele mai potrivite.

60
 3. avantajele competitive. Teoria timpurie a investiiilor strine directe susine c firmele
din ar dein avantajul cunoaterii pieei interne i a consumatorilor locali. De aceea, investitorii
strini trebuie s dein avantaje specifice transferabile care s compenseze dezavantajele distanei
culturale i geografice dintre piee. Natura avantajului influeneaz direct strategia de ptrundere
aleas.
4. obiectivele firmei. Atunci cnd firma i propune s se apere fa de concurenii care au
ptruns pe piaa local sau s-i atace pe tere piee, sunt preferate modalitile cele mai flexibile de
ptrundere, cum este exportul, care pot fi iniiate rapid. Dac firma i urmeaz clienii pe pieele
externe, sunt preferate strategii care implic un transfer de resurse mai mare. De asemenea,
obiectivele pe termen scurt solicit forme de ptrundere rapid, cu implicare redus ca exporturile, n
timp ce obiectivele pe termen lung fac necesar recurgerea la variante de ptrundere care solicit mai
multe resurse, implicarea mai mare, dar si profituri probabile mai ridicate.
b. Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul i piaa.
1. Macromediul
Mediul sociocultural. Cel mai uor este s ptrunzi pe pieele cu afiniti culturale fa de
mediul propriu, deoarece se ntlnesc practici industriale i comerciale similare, o limb comun
eventual sau nrudit, nivel cultural i caracteristici culturale comparabile. Creterea distanei
culturale solicit strategii cu grad nalt de transfer al resurselor, al cror cost crete. Ptrunderea pe
astfel de piee sporete mult costurile informaiilor, care pot fi reduse ns prin mprirea lor cu
partenerii contractuali.
Mediul economic, legal i politic. Instabilitatea politic i economic, lipsa unei
legislaii stabile i clare, riscul ridicat al investiiilor directe (expropriere, repatrierea profiturilor etc.)
determin reticena firmelor fa de intrarea pe pieele respective sau apelarea la forme de ptrundere
ct mai flexibile, de genul exporturilor sau firmelor mixte.
Caseta 3.4. Metodologie Strategia de ptrundere pe piaa internaional n funcie de timp

Strategia Factorii Avantaje Dezavantaje

determinani
Strategia o Costuri de intrare o Risc sczut prin o Pericol de evaluare
cascadei pe pia evitarea divizrii i eronata a experienei
o ri cu structuri mprtierii forelor la penetrarea
administrative i o Concentrare mai puternic urmtoarei piee
de pia diferite i i o mai bun luare n o Procedurile succesive
cu comportament considerare a necesitilor sunt evaluate repede
i nevoi ale i dorinelor fiecrei piee de ctre concuren i
consumatorilor o Sporirea experienei poate contracarate cu msuri
diferite reduce insuccesul la corespunztoare de
o Situaie tehnologic intrarea pe pia exemplu, o mai rapida
i inovativ diferit o Compensarea pierderilor ocupare a urmtoarei
a pieelor de nceput prin prelucrarea piee
cu succes a pieei o Msuri de durat
Strategia o Existena unor o Ptrunderea rapid pe mai o Adesea, o intensitate
stropirii grupuri int multe piee redus a prelucrrii
transnaionale o Timp de armonizare a pieei din cauza
o Bunuri cu ciclu de cheltuielilor mai scurt resurselor limitate
viat scurt i costuri o Difuziunea larg pe mai o De regul, la nceput,
pentru cercetare multe piee solicit poziii slabe pe pieele
dezvoltare ridicate introducerea unor individuale.
o Bariere i costuri standarde industriale Vulnerabilitate
reduse la intrarea o Compensarea riscului prin ridicat la concurena

61
 pe pia dispersia pe mai multe
piee
o Ctigarea unei imagini
la inovaii ca pionier
global
o Folosirea potenialului
oferit de standardizare
Strategia o Existena unor o Experienele obinute n
combinat oportuniti int cazul pieelor nchise
asemntoare n unele pot fi folosite
dintre pieele vizate o Compensri ale pierderilor
o Diferite condiii tehnice de la nceput prin rezultatele pia la alta
politice i sociale i obinute ulterior
structuri divergente o Folosirea parial a
ale pieelor n potenialelor de
anumite ri standardizare
o Existena unor bariere o Limitarea riscurilor de
i costuri diferite de insucces internaional
intrare pe pia
local
o Adesea, nu sunt luate
n considerare
necesitile pieei
dect intr-o msur
redus din cauza
procedeelor de de
standardizare
o Insuccesele pot fi
internaionalizate
o Pericol de evaluare
eronat a noilor piee
prin transferarea
experienei de la o
o Pericolul mprtierii
resurselor
o Adesea, recunoaterea
din timp a propriilor
intenii n raport cu
concurena

Sursa: R. Hunerberg, Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech,

1994.

2. Piaa
Cererea i concurena. Firma trebuie s se conving c exist necesiti reale pentru
produsele sale nainte de a intra pe o pia. Mai mult, ea trebuie s stabileasc numrul, mrimea
solicitanilor, puterea de cumprare/achiziie, repartiia geografic. In plus, firma trebuie s tie dac
aceste necesiti sunt satisfcute de alte firme locale sau strine deoarece , n acest caz,
concurena se intensific, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici
dect ale investiiilor directe externe. Actualizarea concurenei are ca rezultat rzboaie de preuri
care determin scderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaiuni comerciale
3. Mrimea pieei. Pieele mici, cu un volum al vnzrilor sczut, favorizeaz
aranjamentele contractuale, ca licenierea, care permit i efectuarea de exporturi ale produselor
rezultate. Pieele mari, n schimb, sunt mai potrivite pentru investiii directe. Dac sunt puternic
fragmentate i concentrate, se poate discuta n plus asupra modalitilor de ptrundere.
4. Bariere de intrare. Cu ct o pia este mai protejat, cu att mai mult oblig firmele
care doresc s intre s recurg la strategii care s ocoleasc barierele de protecie. Barierele
comerciale tarifare i netarifare deturneaz eforturile firmei de la export ctre modaliti mai
subtile precum firmele mixte, liceniere sau chiar investiii directe.

62
 c. Criteriile de alegere a strategiei de ptrundere reprezint elementele relativ dependente
de firm i de sectorul n care aceast activeaz. Ele pot reprezenta fie restrngeri, fie factori
favorizani, n funcie de modul n care pieele vizate corespund exigenelor ce rezult din utilizarea
lor.
Figura nr. 3.9. sintetizeaz factorii i criteriile care determin alegerea strategiei de
ptrundere.
O analiz a acestora, ca mai sus, permite observaia c, uneori, strategia folosit de ctre
firm nu coincide cu cea optim pentru piaa vizat. Selectarea modalitii de ptrundere este
influenat de trei variabile moderatoare, i anume strategiile guvernamentale pe piaa intern i
extern, politica firmei si mrimea firmei.
Politicile i reglementrile guvernelor includ prevederi referitoare la capitalul ce poate fi
deinut de strini sau autohtoni, la fora de munc, barierele comerciale i la investiii, legi privind
proprietatea intelectual, politicile monetare, politici antitrust.
Politicile comerciale protecioniste. Atunci cnd guvernul interzice investiiile sut la sut
strine sau stabilete cote maxime admise la capitalul firmelor deinute de ctre strini sunt
ncurajate aranjamentele contractuale i exporturile. Multe guverne ofer scutire de impozite sau
chiar subvenii la export pentru productorii locali.
Politica general a firmei are, i ea, un impact moderator. Adesea firmele apeleaz la
aceeai strategie pe mai multe piee, chiar dac pentru unele dintre ele ar fi preferabile modaliti de
ptrundere.
Forma de ptrundere este determinat de mai muli factori specifici cum sunt diferenierea
produsului, tacticile i obiectivele urmrite, avantajele manageriale cunoaterea deinute de firm.

63
fig. 3.9. Factorii determinani i criteriile fundamentale ale selectrii strategiei de ptrundere
Factori interni

Resursele, misiunea
i avantajele Opiuni
Criterii fundamentale de Strategice
competitive ale selectare a strategiei:
firmei Resurse necesare:
necesar de investiii, per-
sonal si administrative;
Produsul costurile de marketing
Natura produsului Export
Gradul de ptrundere
Linia de produse asigurat
a firmei Strategii
Experiena acumulat Asociate
Flexibilitate asigurat
Experiena firmei Risc implicat
Atitudinea Control asigurat Investiii
managementului Profit asigurat directe
Feed-back asigurat
Obiectivele firmei

Factori externi

Cererea pieei

Concurena

Bariera la intrare

Dimensiunile Strategii Politica Mrimea i

(mrimea) pieei guvernamentale firmei Competena firmei

Macromediul:
Mediul sociocultural
Mediul economic
Mediul legal
Mediul politic

Analiza oportunitilor generale de ptrundere pe pia

Evaluarea efectuat n aceast etap permite obinerea rspunsului la ntrebarea: firma

trebuie s opereze pe piata internaional i dac da, unde i cum?
Pentru a rspunde, firma trebuie s efectueze analiza oportunitilor generale n patru etape.

64
In principiu, aceste etape formeaz un proces de selecie a pieelor, de fiecare dat fiind eliminate
pieele care nu corespund criteriilor utilizate. Acest proces este prezentat n caseta 3.5. Metodologie.
Caseta 3.5. Metodologie
Procesul de evaluare a ptrunderii pe piaa internaional

Piee eliminate din cauza reglementarilor

interne i a preferinelor managementului

Piee eliminate din cauza evalurilor iniiale

referitoare la ptrundere

Numrul Piee eliminate din cauza evalurilor

de piee detaliate referitoare la ptrundere
analizate Etapa 1

Piee eliminate din

cauza analizei interne
Etapa
a 2-a Etapa Oportuniti
a 3-a de marketing
Etapa a 4-a ce pot fi
exploatate
Timpul

In prima etap sunt eliminate pieele din cauza reglementarilor interne i a preferinelor
managementului. In a doua etap ofer o analiz avansat, de detaliu, a oportunitilor de marketing
rmase. Ultima etap presupune o analiz care compar oportunitile de marketing rmase cu
obiectivele firmei, activitile sale curente i cu resursele de care dispune aceasta.

Analiza oportunitilor de marketing

In aceast faz, evaluare presupune o cercetare detaliat, n adncime, i ofer rspunsul la

ntrebarea: trebuie firma s intre pe o pia determinat i, dac da, cum?
Rspunsul este obinut n urma evalurii analitice n dou etape: evaluarea iniial a
oportunitilor de marketing i evaluarea avansat, n profunzime a oportunitilor de marketing.

Evaluarea iniial a oportunitilor de marketing

Aceast analiz are rol de reducere a numrului de piee int poteniale.

65
 Pentru evaluarea i eliminarea pieelor poteniale neatractive se folosesc tehnici specifice.
Aceste tehnici se mpart n dou grupe:
A. tehnici utilizate pentru identificarea cererii incipiente sau latente a pieei. Cele mai
folosite tehnici sunt: analiza modelului cererii, ciclul de viata internaional al produsului, msurarea
elasticitii cererii in funcie de venit, indicii factorilor multipli.
B. Tehnici utilizate pentru identificarea cererii manifestate. Tehnicile folosite se
aseamn cu cele pentru piaa intern. Totui, ele trebuie s fie efective n ceea ce privete raportul
cost beneficiu.
Tehnicile care permit obinerea de informaii suficiente pentru a hotr dac este necesar o
analiz mai riguroas sunt:regresia simpla, analiza input-output, opinia experilor.
Evaluarea avansat a oportunitilor de marketing

Odat utilizat mai multe ci pentru identificarea oportunitilor de marketing intr-un numr
mare de piee, cele rmase trebuie examinate mai detaliat.
Evaluarea avansat, detaliat implic parcurgerea a ase etape.
A. Analiza mediului operaional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a)
dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP);
relaiile ntre primele; efectele relaiilor n mod individual i combinate asupra componentelor cheie
ale mediului competitiv al firmei (piee, cumprtori, concureni, comerciani, furnizor, facilitatori i
public); (b) firma are nevoie de informaii asupra condiiilor actuale i tendinelor acestor dimensiuni
ale mediului. Aceast parte a evalurii este comparabil cu previziunea mediului efectuat pe piaa
intern, cnd firma i planific activitile pentru anul urmtor. Diferena major este importana
acordat diferitelor elemente ale mediului i relaiile lor dinamice. In sfrit, firma are nevoie de
informaii despre variabilele care reprezint obstacole n calea accesului la piaa respectiv. De
asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei i asupra
modalitilor de a face afaceri.
B. Analiza structural i a tendinelor pieei. Sarcina analizrii simultane a dimensiunilor
mediului mai multe piee cu caracteristici foarte diferite poate prea o sarcin formidabil. Din
fericire, ea poate fi uurat prin selectarea judicioas pentru analiz a acelor aspecte ale mediului
care au importan competitiv pentru firm. De exemplu, staff-ul de marketing al unui productor
de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribuia bogiei, stilul de via al
familiei i al indivizilor, ritmul formrii de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribuie i a
mediilor publicitare. In cazul unui productor de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult
pentru dezvoltarea tehnologic a pieei, numrul i localizarea comprtorilor industriali, structura
cheltuielilor lor i disponibilitatea personalului de vnzare.
Tot pentru simplificare, analiza oportunitilor de marketing poate avea n vedere gruparea
elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firm. Trei criterii
utilizate n mod frecvent pentru gruparea pieelor sunt: apropierea geografic, nivelul venitului ( PIB
sau PBN/locuitori) i stadiul de dezvoltare economic i caracteristicile socioculturale.
Alegerea pieelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le export sau de
consideraii interne precum organizarea firmei pentru operaiuni internaionale i localizarea
facilitilor de producie
C. Analiza barierelor existente pe pia
Exist dou tipuri de bariere general valabile i un set de bariere ce difer substanial de
cele existente pe piaa intern. Primele dou tipuri sunt barierele de intrare ( restricii la export,
controale valutare, impozitarea diminurilor de capital, restricii referitoare la investiiile strine, etc)
i de ieire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in
domeniul investiiilor, etc. ). Al treilea se refer la barierele de prezen pe pia (acces la facilitatiile
de depozitare, acces la personalul forei de vnzare, acces la personalul de conducere, etc.)

66
 D. Analiza cererii totale a pieei. Aceast analiz va depinde de existena cererii, de
manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.
E. Estimarea cererii deinute de ctre firm. Cererea deinut de firm reprezint cota din
cererea pieei. Ea depinde de efortul de marketing fcut de ctre firm n comparaie cu efortul de
marketing al concurenei i de ali factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. nti firma
decide pe ce piee dorete s intre. Apoi, ea determin efortul cerut pentru a intra, vzut prin prisma
alternativelor n ceea ce privete prezena pe pia, a mixului de marketing i a reaciilor probabile
ale concurenilor, toate n cadrul constrngerilor impuse de variatele bariere i de obiectivele i
resursele firmei.
F. Analiza locului din care se poate face livrarea.
Ea este necesar mai ales pentru firmele globale, care au mai multe faciliti de producie
amplasate n locuri diferite. Firma trebuie s revad problema sub dou aspecte:
Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieei(lor) int pe care se dorete
ptrunderea; firmele care au mai multe locuri n care produc trebuie s aleag pe acela care trebuie
utilizat ca surs pentru piaa(ele) vizat(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile
produsului (greutatea i volumul livrrilor). Costurile de transport ridicate elimin multe dintre
avantajele ctigate prin economii de scar sau locuri de producie cu costuri mai sczute. Ali
factori sunt apropierea locului de producie la piaa respectiv, diferenele ntre barierele de intrare
fa de originea produsului i dorina de a pstra un anumit loc de producie n funciune.
Alternativele de livrare; firmele trebuie s selecteze un sistem de livrare corespunztor
care va depinde de consideraii ca timpul de livrare dorit, costurile i disponibilitatea diferitelor
modaliti de transport i infrastructura lor.

Selectarea modalitii de ptrundere pe pia

Modalitatea poate fi aleas din analiza atent a concluziilor din etapa evalurii
oportunitilor de marketing i impactul pe care fiecare alternativ strategic de intrare pe pia o are
asupra capacitii de marketing a firmei i asupra capacitii sale de a concura pentru obinerea unei
cote de pia corespunztoare.
Analiza n vederea selectrii modalitii de ptrundere are dou componente:
Una se refer la ntrebrile posibile care necesit rspuns pe elementele mixului de
marketing. O list a acestor ntrebri este prezent n caseta 3.6. Metodologie.
Cealalt are n vedere metoda ce trebuie folosit pentru evaluarea opiunilor strategice
de ptrundere pe pia.
O metod posibil pentru evaluarea modalitilor alternative este ponderarea
indicilor. Aceasta ia n calcul factorii pe care conducerea firmei i consider importani pentru
comercializarea cu succes a produselor sale pe o pia determinat i le acord ponderi care
reprezint importan relativ a fiecruia n funcie de avantajele competitive ale firmei i de
cerinele pieei vizate pentru a se obine succes, avantajele concurenei. Alternativele diferite de
ptrundere i prezena pe pieele internaionale analizate prin prisma fiecrui factor sunt testate i
ierarhizate pe o scal care poate fi de la 1 la 10. Pentru a obine poziia general dat de scorul
realizat, ponderea fiecrui factor este multiplicat cu capacitatea fiecrui opiuni strategice de
ptrundere pe pia de a corespunde cerinelor pieei. Se obine astfel poziia obinut pentru fiecare
alternativ de ptrundere, iar decizia final rmne o opiune managerial. Un exemplu de calcul este
propus n caseta 3.3. Metodologie. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra
cum poate fi dezvoltat o evaluare sistematic a alternativelor strategice referitoare la ptrunderea pe
o pia. prin ierarhizarea alternativelor n funcie de scor, metoda permite alegerea celei optime.

67
 3.6. Metodologie
ntrebri posibile referitoare la ptrunderea pe piaa pe elemente ale
strategiei de marketing internaional
Elementele strategiei ntrebri referitoare la ptrunderea pe pia
de marketing
internaional
Strategia de marketing Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
generala strategiei de marketing? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor referitoare la cota de pia?
Consistena cu stadiul din ciclul de via al produsului?
Contracararea strategiilor concurenilor?
Asigurarea unei flexibiliti suficiente pentru a beneficia de
creterea viitoare a pieelor?
Piaa int Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la piaa int? Intrarea este util pentru:
Obinerea cunoaterii dorite a pieei?
Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine?
Atingerea obiectivului referitor la poziionarea pe pia?
Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pieei?
Produsul Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor referitoare
la linia de produse? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea mrcii i
loialitatea fa de aceasta?
Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garanie i service?
Flexibilitatea suficient pentru extinderea liniei de produse?
Preul Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la pre? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investiiilor
Atingerea obiectivelor referitoare la preurile n canalele de
distribuie i la utilizatorul final?
Suficient flexibilitate pentru a face fa schimbrilor
pieei sau ale concurenilor?
Distribuia Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la distribuie? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor privind acoperirea pieei i
asigurarea service-ului?
Suficient flexibilitate pentru modificarea canalelor prin
adugarea de sau eliminarea de membri ai canalelor?
Asigurarea nivelelor dorite ale inventarului n produse
i componente?
Promovarea Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
promoionale? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor referitoare la publicitate?
Acoperirea dorit a mediilor promoionale?
Atingerea obiectivelor firmei referitoare la cererea satisfcut?
Asigurarea nivelurilor dorite pentru fora de vnzare?
Sursa: B. Toyne, P.G.P. Walters, Global Marketing Management, Allyn and Bacon, New York
Boston, 1993

68
Evaluarea profitabilitii strategiei alese

Dup identificarea potenialului pieei, a cotei din potenial a firmei i a alternativelor de

ptrundere pe pia este posibil determinarea tipurilor de surse necesare (umane, materiale,
financiare) i estimarea costurilor de nceput, a costurilor de operare, a profiturilor i a ratei de
recuperare a investiiilor pe fiecare alternativ pentru fiecare an avut n vedere.

Alegerea strategiei care corespunde necesitilor firmei

Chiar dac o oportunitate de marketing identificat, respectiv o alternativ de intrare, este

considerat atractiv din punct de vedere economic (este profitabila), este necesar i determinarea
gradului n care ea corespunde ateptrilor firmei. Aceasta nseamn c alternativa trebuie s
corespund obiectivelor, strategiilor generale de marketing i resurselor firmei.

Decizia de alegerea a alternativei optime

Orice alternativ care corespunde cerinelor, aa cum au fost ele exprimate mai sus, trebuie
eliminat. Firma trebuie s plece de la realitatea c nici o strategie nu este ideal.
Pe pieele cunoscute, n mod practic orice strategie de ptrundere poate fi adoptat, iar
exportul sau achiziiile sunt probabil cele mai potrivite. In pieele nefamiliale, noi, aceste dou
abordri care implic o puternic implicare sunt riscante i este nevoie de o cunoatere mai bun a
pieelor respective nainte de a fi ncercate. Investiiile pe scar redus i achiziiile selective mici
constituie modaliti ideale pentru familiarizarea cu pieele noi i ele sunt adesea strategiile de
ptrundere n situaii nefamiliale. Firma va trebui s aleag varianta sau variantele cele mai potrivite,
innd seama de criteriile eseniale ntre care se numr profitabilitatea, gradul de coresponden cu
aspiraiile sale, gradul n care deine proprietatea i contribuia la know-how-ul firmei
In esen, pentru a optimiza strategia si modalitile de ptrundere pe piata internaional,
firma trebuie sa gseasc i s menin cea mai bun combinaie intre urmtoarele criterii:
Posibilitatea oferit de strategia sau modalitatea de ptrundere de a controla
ct mai eficient mixul sau de marketing pe piaa aleas;
Costul intrrii pe pia care este n funcie de strategia sau modalitatea de
ptrundere aleas;
Flexibilitatea strategic sau capacitatea de a mri uor i rapid activitatea firmei pe
pia, minimiznd, totodat, pierderile financiare;
Riscul politic inerent care ia natere o dat cu decizia firmei de a investi intr-o structur
de producie sau de marketing internaional.
Decizia final va fi luat de conducerea firmei, astfel nct varianta de ptrundere aleas s
corespund ct mai multor criterii importante pentru firm i s permit prezena pe pia pe termen
lung astfel nct firma s ating obiectivele stabilite.

69
 CAPITOLUL AL IV-LEA
STUDIU DE CAZ. STRATEGIA MC DONALDS N ROMNIA

4.1. Prezentarea generala a companiei McDonalds

McDonalds este cel mai mare i mai cunoscut lan i mai cunoscut lan de restaurante cu
servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri.
Viziunea McDonalds este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea
mai bun experien clienilor si. A fi cel mai bun nseamn atingerea i meninerea unor standarde
de calitate,servire i curenie (QSC) deosebite, astfel nct s-l facem pe fiecare client care ne trece
pragul s zmbeasc si s se simt bine.
Totul a nceput n 1948 cu cei doi frai, Mac si Dick McDonald, n restaurantul lor din San
Bernardinio, California. In mod corect, acetia au intuit c limitnd meniul, scznd preurile i
sistematiznd procedeele de pregtire a produselor n buctrie vor putea servi mai muli clieni n
timp mai scurt. Ei au folosit aceast idee pn au reuit ntradevr s serveasc fiecare client n mod
rapid i eficient.
Compania, aa cum este ea astzi, nu a fost fondat de ctre fraii mai sus menionai, ci de
ctre Ray Kroc. In 1954, cnd Ray Kroc i-a cunoscut pe fraii McDonald n San Bernardinio, a fost
impresionat de ct de bine i ct de rapid acetia puteau s serveasc un numr impresionant de
oferi nfometai. Mainile intrau, clieni i comandau mncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray
Krok a fost clar: Clienii au nevoie de calitate. Asta nsemn o servire bun, dar cel mai
important, rapid. Oamenii cutau o alternativ la modul tradiional de a mnca.
Apoi, exploatnd potenialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraii
McDonald, contract care i permite s foloseasc sistemul lor de vnzri i numele Companiei. Un
an mai trziu, Ray Kroc a adoptat principiile frailor McDonald n primul sau restaurant care a fost
deschis n 1955 n DesPlaines, Illinois.
Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit i va continua s
investeasc sume semnificative de bani n Europa Centrala. In timp ce investiiile sunt pe termen
lung, amortizarea se atept n zece sau mai muli ani.
Investiia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$.
McDonalds spera s asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor
locali pentru a oferi activitate i profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea rilor
din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicat cu mult succes.
Nu n ultimul rnd, McDonalds este o surs important de venituri prin taxele pe care le
pltete la nivel local.
McDonalds este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile
i produsele necesare de la productorii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au
posibilitatea extraordinar de a deveni parteneri ntr-o cooperare profitabil,cu att mai mult cu ct
numrul de restaurante din Europa Centrala este n continua cretere. In ritm cu creterea numrului
acestora, i numrul posibilelor contracte va creste. Trebuie reinut ca McDonalds accepta doar acei
productori care pot asigura calitatea indicata produselor lor nc de la nceputul cooperrii.
Dezvoltarea McDonalds : trecut, prezent si viitor.
1967: acesta a fost anul n care McDonalds a deschis primul restaurant n afara Statelor
Unite, anume n Canada, i de atunci compania s-a extins n toat lumea. Corporaia s-a dezvoltat n
multe ri din lume i nu mai este de mult o companie exclusiv american.
Aprilie 1988: McDonalds ptrunde n fostul Bloc de Est prin deschiderea restaurantelor
n Ungaria i Iuglosavia.

70
 Septembrie 1991: McDonalds hotrte s stabileasc biroul principal pentru Europa
Centrala la Viena. De la acea dat, acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante
n ri ale Europei Centrale ca: Cehia,Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, Romnia si
Slovacia , ridicnd numrul de restaurante la 292 n 13 ri.
1995: rile n care s-a deschis restaurante n 1995 sunt: Estonia, Romnia, Malta,
Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maerten i Slovacia.
1996: n acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante n 101 ri. Noile ri n care
au fost deschise restaurante sunt: Croaia, West Samoa, Fiji, Liechtrnstein, Lituania, India , Peru,
Jordan, Paraguay, Republica Dominicana, Belarus, Tahiti.
1997: n anul 1997, ri precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, i-
au deschis porile ctre public. S-au mai deschis n acest an 2110 restaurante, cte unul la fiecare 4
ore, aproximativ 85% fiind deschise n afara Statelor Unite.
1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. In Europa
Centrala, Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. S-au deschis n acest an 1668
restaurante, iar ri precum Nicaragua, Liban, Pakistan i Sri Lanka au intrat n lanul de ri n care
funcioneaz restaurante McDonalds.
1999: n ri ca Georgia i Azerbajian, restaurantele McDonalds i vor deschide pentru
prima dat porile ctre public. Planul pentru anul 1999, cuprinde nc 1750 de noi restaurante
pretutindeni n lume. Primul restaurant McDonalds n tara noastr, i-a deschis porile n data de 16
iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea
recordului de tranzacii n ziua deschiderii la nivel central european
McDonalds Romnia- detalii:
La scurt timp, McDonalds a adus n Romnia i un nou concept de servire a clienilor, direct
din main. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 Bucureti-Ploieti, n
faa Complexului Comercial PRISMA, n dat de 29 decembrie 1995.
In anul 1999 a fost construit i primul restaurant McDonalds mobil, succesul nregistrat de
acest restaurant pe roi determinnd compania s nceap construcia unei noi uniti de acest fel.
Din dorina de a veni mereu n ntmpinarea consumatorilor i de a le oferi acestora noi
experiene, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. In Bucureti i Tg.
Muresi funcioneaz deja restaurante McDonalds cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau
Cinema.
Avnd ncredere n potenialul i viitorul rii noastre, McDonalds a investit, ntr-un interval
de timp relativ scurt, peste 54.000.000USD, astfel nct la ora actual funcioneaz un numr de 48
de restaurante in 20 din Romnia.
Prin aceste investiii care vor continua i n anii urmtori, s-au creat aproximativ 2500 de
locuri de munca, n special pentru tineri, McDonalds fiind unul din cei mai importani angajatori din
tara noastr.
McDonalds- restaurante deschise:

Anul Localitatea
1995 Bucureti: Unirea; Central; Bucur Obor;
Prisma (McDrive)
1996 Bucureti:piaa Romana; Dristor (McDrive); Brancoveanu (McDrive)
Braov (McDrive)
Ploieti
Bucureti: Progresului; Morarilor;Otopeni; Colentina ( McDrive)
1997 Piteti Gara;Trivale
Timioara Orizont;stadion
BraovPostvari
OradeaCriul;Nuferilor

71
 ClujMihai Viteazu;Manastur
ConstantaTomis
Bucureti:Virtuii;Unirii II
AradBulevard
ConstantaDelfinariu
PloietiCentru
1998 Iai DT
Bacu DT
Bucureti Pcii DT
Galai DT
Sibiu DT
Ramnicu Vlcea IS
1999 Bucureti Rock & Roll DT
Buzu DT
Bucureti Gara de Nord IS
Deva DT
Tg. Muresi IS
Baia Mare DT
Sibiu DT
Mall Bucureti
Unitatea mibila
2000 Suceava
Bucureti Universitari
Bucureti Electroparataj
2001 BucuretiCarrefour
Constanta Galeriile MALL

Datorit situaiei economice i a inflaiei, preurile sunt adaptate la puterea de cumprare a

fiecrei ri, inndu-se cont de concurena local. De exemplu, n Austria preul unui Big Mac este
de 3,00&, iar n rile Europei Centrale, acesta cost ntre 1,0$ si 2,6$. Strategia preurilor spune c
produsele de cea mai bun calitate sunt cumprate la cele mai mici preuri posibile, fr s afecteze
valoarea.
Calitatea este principiul cel mai important al McDonalds. Acesta este subliniat n mod
deosibit la selectarea i prepararea produselor 100% proaspete i de calitate n orice loc i n orice
moment. De aceea multe restaurante sunt deschise pn trziu i chiar n zilele de srbtoare.
Produsele McDonalds constau n ingrediente hrnitoare de baz, cum ar fi: carne de vit,
carne de pui, chifle, salata, cartofi si produse lactate. Aceste produse i pstreaz calitatea i
elementele naturale pe ntreg parcursul procesului de gtire. McDonalds selecteaz pentru
aprovizionarea restaurantelor doar productori recunoscui de alimente.
Asigurarea complet a calitii ncepe cu controlul materiei prime pn la fiecare produs finit
n parte. Restaurantul are un rol deosebit de important n asigurarea calitii unui produs ca de
exemplu Big Mac. Aceasta se poate observa urmrind procedurile de control al feliilor de carne:
feliile arse sau insuficient prjite sau respinse cnd nu sunt respectai timpii de gtire. Controlul
chiflelor este de asemenea un element esenial n procesul de asigurare a calitii, prin el aplicndu-
se specificaiile i standardele McDonalds, care sunt stabilite n manualele operaionale ale
Companiei. Alte standarde ale controlului calitii sunt stabilite msurnd n mod constant
temperaturile i respectnd timpii de pstrare, i termenii de expirare a produselor. Din buctrie i
pn n minile clienilor, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se
ncadreze n standardele internaionale de calitate McDonalds.

72
 In intriga lume, McDonalds ncerc s respecte principiul sau de a aproviziona fiecare
restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ar n care restaurantul este amplasat.
McDonalds ncearc s respecte acest principiu n special n Europa Central. Cu toate acestea,
trebuie luat n considerare faptul c nu toi furnizorii pot s respecte standardele de calitate stabilite
de McDonalds. De aceea , cel puin n prima faz unele produse sunt importate.
Produsul preferat al clienilor McDonalds este Big Mac-ul. Acesta conine dou felii de
carne 100% de vit, salat, ceap, castravei murai, brnz i sos special Big Mac, totul pe o chifl
cu semine de susan. Hamburgerul i cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonalds.
toate au o trstur comuna:carne de vit 100%,selectat, fr produse chimice i fr conservani.
Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu cu entree-uri, deserturi i o gam mai
larg de sandwich-uri, care deseori respect tradiiile culinare ale rii n care este deschis
restaurantul.
Meniul nu este deloc tipic American, ci n anumite ri chiar conine produse ale respectivei
buctrii naionale.
Controlul ntregului proces asigur o calitate superioar tuturor produselor. Tehnicile folosite
de ctre McDonalds pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de ctre instituii
naionale de profit, i deseori, sunt mai exigente dect limitele stabilite de ctre autoriti. Procesul
de control al calitii nu este ncheiat nici atunci cnd produsul este mpachetat i ateptat s fie
consumat de ctre client. Fiecare produs poate fi pstrat cald doar o anumit perioad de timp, care
nu trebuie depit. Astfel, sistemul de control acoper ntregul proces al produciei, de la materia
prim pn la produsul finit de pe tava clientului.
Fiecare nou restaurant McDonalds din Europa Centrala creeaz n medie 100 noi locuri de
munc. Acest numr este mai mare dect se ateapt n mod normal de la un restaurantclasic. Mai
mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonalds nseamn contracte semnificative cu firmele
locale de construcii i de instalare de echipamente. Astfel, McDonalds este un partener important
pentru firmele locale de prestri servicii. Aceasta se ncadreaz n politic companiei de a face
contractele de planificare, construcie i instalare n aceeai zon din care vor fi clienii.

4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a pieelor externe la McDonalds

In orice nou pia cu un mare potenial vine un moment, o perioad mai lung sau mai scurt,
n care se joac destinul firmelor (sau al firmei) existente i n care se determina structura pieei
pentru o perioad de timp relativ lung. Aplicarea eficace, energic i oportun a unei strategii de
creare i de dominare de pia constituie un eveniment de o importan considerabil.
Muli observatori ncearc s explice succesul ntreprinderii McDonalds limitndu-se la
descrierea reuitelor innd de marketing, a intensei publiciti, a standardelor ridicate de calitate i a
procedurilor stricte a fanatismului cu care este urmrit pstrarea curenia i instruirea la
Universitatea McDonalds, a celor ce preiau francisele.
Cu siguran aceti factori au o contribuie esenial la succesul durabil al lui McDonalds, dar
nu pot oferi dect o explicaie parial a acestuia. Intr-adevr performana economic spectaculoas
provine mai degrab din executarea impecabil a unei strategii de creare i de dominare de pia
La nceputul anilor 60, daca cineva ar fi cerut unor analiti competeni s fac o evaluare strategic
pieei hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba
despre o pia caracterizat de un nalt grad de fragmentare n care mii de mici restaurante
rivalizeaz oferind unei clientelei locale un produs de tipul de pia care s ofer potenialul de
formare a unei firme de mare avengur i cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemenea
erori de evaluare strategic? Post factum este uor de remarcat n ce mod o asemenea analiz s-a

73
dovedit insensibil la veritabilii factori de fragmente i la reala posibilitate de eliminare a acestora
printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptat la contextul pieei n transformare a epocii.
De-a lungul anilor 50 si 60, America se motorizeaz, se deplaseaz ctre suburbii i se
nzestreaz cu infrastructuri rutiere de cea mai bun calitate. Marile centre comerciale ncep s se
stabileasc la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacant, mult mai numeroase, constituie
deseori ocazii pentru ca familia s ntreprind lungi voiaje cu automobilul. In acest context, cuplul
american aflat n cltorie cu copiii este deseori nevoit s mnnce la restaurant n locuri
necunoscute i ndeprtate de domiciliu. In consecin, conceptul unui restaurant a crui notorietate
se bazeaz pe calitatea sa, pe preuri convenabile i pe serviciul rapid devine deosebit de atrgtor,
deoarece ofer o mulime de beneficii importante, printre care i cel al reducerii riscului asociat cu
consumul produselor alimentare n locuri necunoscute, ntr-o tar fr prea mare tradiie culinar.
Contient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al ntreprinderii McDonalds, a fost influenat de
dou concepte mprumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment:
- Un sistem de producie avnd un nalt nivel de standardizare i de specializare a activitilor;
pentru a fi capabil s livreze rapid i la preuri mici un produs de calitate, trebuie s ofere doar o
gam redus de produse standard, pregtite de o mn de lucru specializate n efectuare ctorva
operaii simple, deci uor de format i puin costisitoare;
- Un sistem de distribuie inspirndu-se pe larg din principiile concesionrii vnzrilor de
automobile : un antrepenor independent, care isi pune n joc propriul su capital n vederea
construirii i a administrrii unui restaurant puternic integrat ntr-un vast sistem de producie i
vnzare. Sistemul i asum responsabilitatea i controlul calitii produselor oferite, stabilirea
arhitecturii i a modului de funcionare a restaurantului, precum i promovarea i publicitatea la
nivel naional.
In acea perioad, reunirea factorilor menionai mai sus, pentru a crea un tip inedit de
ntreprindere a transformat McDonalds ntr-un fenomen remarcabil, comportnd avantaje bine
definite, asociate noului sistem de producie i de distribuie. Iat o parte din acestea:
Creterea numrului de localuri a fost cu mult mai mare dect ritmul pe care l-ar fi putut
susine McDonalds dac ntreprinderea ar fi trebuit s-i finaneze singura expansiunea i s-i
stabileasc sistemele de administrare de motivare i de control pentru responsabilii localurilor. Dac
McDonalds alegea calea obinuit la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul su de
dezvoltare ar fi fost mult mai lent i managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permis
ntreprinderilor rivale s imite sistemul McDonalds n mai multe piee geografice cu mult nainte ca
societatea s poat ptrunde;
Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost c McDonalds i-a putut nsui piee care,
datorit situaiei geografice, constituie adevrate monopoluri naturale. Astfel multe mici orae
americane constituie o pia potenial interesant pentru un singur local de tip fast-food. Fiind
prima pe pia, McDonalds s-a instalat n toate aceste zone, lsndu-i rivalii n faa unei alegeri
dificile: s se ncline n faa realitii economice a acestei piee lsndu-i lui McDonalds monopolul
su s-i instaleze, totui, un local nerentabil. Prima opiune le-a prut deseori cea mai raional,
ceea ce a avut darul s confere un avantaj net primului sosit.
Acelai lucru s-a ntmplat i dup ce McDonalds a beneficiat de alegerea celor mai bune
locuri n mediul urban sau pe marginea autostrzii. Anumite amplasri sunt deseori superioare n
planul vizibilitii, al accesibilitii i al vadului celorlalte situate n preajm. O firm care a adoptat
o strategie de dominare a pieei va fi n mod deosebit sensibil c la recunoaterea i ocuparea acestor
amplasamente nainte de a se confrunta cu o concurent serioas.
O strategie de expansiune rapid prin franciz i desfurarea lor n diverse zone geografice
au permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al crui cost este repartizat ntre
multiplele restaurante aflate n aceeai pia de mediu. In sfrit, McDonalds reuind prima s se
stabileasc solid pe toate pieele geografice din Statele Unite, i-a permis s declaneze companii
publicitare la scar naional, companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente n ceea ce privete

74
costul raportat la numrul de clieni poteniali. Aceste programe intensive de publicitate i de
promovare aveau drept obiectiv, la nceput, informarea publicului asupra preurilor mici practicate la
McDonalds i familiarizarea sa cu numele i cu angajamentul firmei privind curenia localurilor i
calitatea produselor. De fapt, sistemul pus la punct de McDonalds furnizeaz un exemplu pentru
fenomenul conform cruia mii de micropiee geografice sunt reunite pentru a forma o singur mare
pia naional sub influena unei ntreprinderi inovatoare.
Sistemul McDonalds domin nc piaa hamburgerilor i a produselor conexe, pia care este
n prezent puternic concentrat, patru firme deinnd 70% din pia. McDonalds se bucur de un
nivel de notorietate fara asemnare n acest sector i isi menine, fie c este vorba de un an mai bun
sau despre unul mai slab cota sa de pia de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dac
ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de pia a McDonalds se menine superioar
valorii de 50%.
Pentru a ilustra fenomenul costurilor de cretere, poziia dominant a firmei McDonalds pe o
pia aflat n faza de maturitate ii pune pe rivalii acesteia intr-o situaie dificil: fie accepta poziia
lor vulnerabil n actuala structur a sectorului i ncearc sa schimbe situaia i s mreasc cota lor
de pia n detrimentul lui McDonalds.
Pentru a modifica structura actual a pieei, Burger King i Wendys ar trebui sa-si adauge
rapid mii de noi localuri, s creasc bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al
lui McDonalds i, mai presus de orice, s spere, dincolo de orice eviden, ca McDonalds nu va
riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o pia care deja a atins faza maturitii.
Probabil c un nelept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonalds c,
exceptnd cazul n care pun la punct o nou strategie i un nou mod de a servi aceast pia, este mai
bine s-si impun o anumit reinere n a rivaliza viguros n cadrul parametrilor stabilii de
McDonalds. cu alte cuvinte, este mult mai bine sa caute un nivel acceptabil de rentabilitate fara a
ntreprinde demersuri care ar putea provoca o replic important din partea firmei dominante.
Burger King a primit o lecie usturtoare prin anul 1987, cnd a ncercat sa-si mbunteasc
poziia sporindu-si bugetul de publicitate i ritmul implantrii de noi localuri. Riposta lui
McDonalds, constnd n promovri speciale , n bugete publicitare insa mai mari dect cele
obinuite si in creterea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o mbuntire cu
doua procente a propriei cote de pia. In ceea ce privete compania Burger King, rezultatul a fost ca
ntreaga sa conducere a fost schimbata si ca Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul
unei oferte publice de cumprare.
Poziia dominant a firmei McDonalds pe piaa hamburgerului de peste 20 de ani n Statele
Unite , ofer o mrturie convingtoare asupra forei i avantajelor de lung durat a unei strategii de
creare i de dominare de pia impecabil executate.
In acelai timp, nivelul de maturitate avansat al pieei americane servite de McDonalds ii
impune ntreprinderii tendina de a creste avengura pieei, att prin adugarea unor noi feluri de
mncare n meniu (pui, pizza), ct i prin diversificarea sporit a tipurilor de localuri n scopul:
Obinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
Adaptrii, n msura n care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la
necesitile diferitelor segmente de cumprtori, oferindu-le localuri de arhitecturi si
concepii variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic dect pentru localurile McDonalds din
Statele Unite. Intr-adevr, McDonalds Corporation, entitatea ce conine McDonalds (Statele
Unite), a adoptat o bun bucat de vreme o strategie de avengura geografic pe piaa cu dorina de a
se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de difereniere n Europa Occidentala, n Japonia i
n Asia de Sud-Est, unde exist concurent (Quick n Frana i n Belgia etc.), printr-o strategie de
creare si de dominare de pia n Rusia i n rile Europei Centrale i de Est, si aa mai departe, n
vreme ce n Statele Unite provocarea care st n faa firmei McDonalds este adaptarea la fenomenul
de segmentare a unei piee aflate n faza maturitii.

75
4.3. Implementarea McDonalds n Romnia

Strategia de amplasare n romnia

Consecvena principiului sau de a deine ncet proprietate terenurile i imobilele

amplasamentelor sale, McDonalds se lovete de prevederile legislative din Romnia, care nu
permiteau dobndirea de proprieti imobiliare de ctre persoane fizice sau juridice strine. In acest
context, intrarea pe piaa romanesc se face prin intermediul a dou companii distincte:
McDonalds Romanaia SRL, persoana juridica romana, considerata braul imobiliar al lui
McDonalds, avnd drept misiune preluarea proprietilor imobiliare (prin achiziie, leasing sau
concesiune si construirea amplasamentelor );
McDonalds System of Romnia Inc, cu statut de reprezentant a unei companii strine,
avnd drept obiectiv operarea restaurantelor McDonalds.
Strategia de amplasare avnd drept deviza Sa gsim cele mai bune amplasamente, altfel le vor
gsi competitorii ierarhizarea amplasamentelor dup trei criterii:
1. mari centre si arii comerciale
2.arii rezideniale;
3.arii de trafic intens, cu anumite influente rezideniale.
Consecventa acestor obiective, McDonalds realizeaz multiplicarea amplasamentelor sale
ncepnd cu capitala tarii si continund cu alte mari municipii, conform tabelului 4.3.
In ce privete multiplicarea la nivel naional a restaurantelor McDonalds in cursul anului
1996, aceasta a urmat o traiectorie elicoidala ctre vest-nord-vest, centrul si estul tarii, in
conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploieti, Braov, Timioara, Oradea, Targu-Mure,
Cluj-Napoca, urmnd Chisinau- capitala Republicii Moldova- si Iai).
Rata de multiplicare ( 1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca pana la finele anului 1997
sa se depeasc obiectivul iniial pentru 1997 (30 de restaurante in Romnia).

Tabelul 4.2. Amplasamentul restaurante McDonalds in Bucureti

Ordinea de 1 2 3 4 5
amplasament
Amplasarea Bucureti Bucureti Bucureti 20 km de Bucureti
Mag. Unirea Zona Zona Obor Bucureti Piaa Romana
Cimigiu McDrive
Caracteristica Cea mai Zona de trafic Importanta Sosea Zona
amplasrii Populara zona intens Zona europeana Comerciala si
Comerciala Comerciala rezideniala
(Bucur-obor)
Investiie 1,2 milioane 1,3 milioane 1,3 miliane 1,3 milioane 1,3 milioane
dolari dolari dolari dolari dolari
capacitate: capacitate: capacitate: capacitate: capacitate
240 locuri 120 locuri 120 locuri 60 locuri 115 locuri in
sala; 160
locuri-terasa

76
Strategia operaionala McDonalds in lume

Unul din elementele strategiei operaionale a companiei l constituie varietatea structurilor sale
in diverse zone geografice.

Tabelul. Structuri operaionale McDonalds in lume

Franciza Licena Joint-ventures Restaurante proprii

-circa 66% din totalul -conditii - participarea la -circa 21%din totalul
restaurantelor; asemntoare profit in cota parte restaurantelor- in
-investitia iniiala francizei dar lume
partajata intre compania nu face
companie (ce deine investiia iniiala
terenul si imobilul) si
firma franchise,
ce investesc in
echipamente si alte
dolari (circa. 75000$)

Evident, tendina de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune

companiei un anume nivel de standardizare, care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse
piee geografice. Conform acestor necesitai strategia sa operaionale trebuie sa fie bazata pe cross
cultural,cross generational appeal cu alte cuvinte , sa transceada diferenele culturale, de vrsta, de
gusturi etc. Se pare insa ca aceasta caracteristica isi pierde caracterul universal de indata ce este
vorba de sistemul de franchising McDonalds.
Franchising-ului este un sistem modern de vnzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este
bazat pe o cooperare contractuala pe termen lung intre doi parteneri independeni: un francizor, in
cazul nostru McDonalds, si un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitatile si alte
drepturi autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie sa respecte standardele de
calitate ale francizorului si trebuie sa plteasc acestuia o taxa. Francizrii sunt ntreprinztori
independeni care iau propriile lor decizii.
In toata lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de ctre francizeri independeni. 22%
din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporaiei McDonalds. 13% sunt operate prin
asociere sau sub licienta. In general, Corporaia McDonalds ofer licienta doar persoanelor fizice.
Francizeri reprezint o parte importanta a sistemului McDonalds datorita interesului deosebit
pe care acetia l au fata de afacerea lor personala. De aceea, participarea investitorilor de capital nu
este agreata de McDonalds. Francizerul este de obicei un ntreprinztor independent, cu o afacere de
mrime medie, care va avea intre 60 si 100 de angajai in restaurantul sau.
ntreprinztorului trebuie sa aib cunostiintele si abilitatile necesare pentru a conduce o afacere
cu un profit excepional care ncesita de multe ori investiii semnificative. Francizerul isi asuma
responsabilitatea att pentru profituri, cat si pentru riscuri, lund deciziile corecte.
Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonalds:

77
Dezvoltarea prin franciza

White Castle este cel mai vechi lan de restaurante ce dateaz din 1900. La fel ca
McDonalds, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, ns i ncearc norocul prin forte
proprii, neapelnd la sistemul francizei. Fiecare ban ctigat este reinvestit n reeaua de restaurante,
ce n prezent cuprinde peste 400 de locaii. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de numrul
celor peste 16.000 de locaii McDonalds.
Succesul McDonalds este cea mai gritoare dovad c franciza este una dintre cele mai
sigure i rapide ci de dezvoltare i extindere din lume iar succesul corporaiei o dovedete mai mult
dect orice.
Dar cum a ajuns McDonalds s fie cel mai mare lan de restaurante fast-food din lume?
Totul se datoreaz viziunii lui Ray Kroc i a puterii sale de o pune n practic.

n 1954, cnd Kroc era doar un vnztor de dozatoare de shake-uri, fraii McDonald operau
un mic restaurant n San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru
un local aa de mic, agentul de vnzri de 52 de ani a plecat ntr-o cltorie de afaceri pentru a vedea
la faa locului despre ce este vorba.
Cnd Kroc a ajuns n faa celor dou arcuri aurii i a vzut masele de oameni ce ateptau s
cumpere hamburgeri, cartofi i shake-uri, nu i-a venit s cread. Intrnd n local, a observat angajaii
mbrcai n uniforme albe, cu epci de hrtie, ce roiau n jurul grtarului i a dozatoarelor. Peste tot
era o curenie impecabil.
Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi prjii, shake-uri i
plcint. Fuseser eliminate scaunele iar mncarea era oferit pe farfurii sau n ambalaje de hrtie i
tacmurile convenionale fuseser nlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficiena angajailor era
maxim, fiind scurtat timpul de curare a localului i fiind eliminat splatul vaselor. Fraii
McDonalds dezvoltaser o linie de producie a hambugerilor, sporind eficiena, i la fel ca Henry
Ford n fabrica sa de maini, reuiser s obin costuri remarcabil de mici.
ntors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gnduri, imaginndu-i arcuri aurii n fiecare ora
american, unde clasa de mijloc putea mnca rapid i curat oricnd dorea. n cei 30 de ani n care
vizitase restaurante i localuri cu servire rapid, cafenele i baruri, nu mai vzuse aa o afacere. Era
convins c acest concept poate fi extrem de profitabil i compania ar fi putut s se extind. A doua
zi, Kroc le-a prezentat frailor McDonalds un plan de afaceri, dar acetia nu au fost interesai. Ei
mai oferiser francize, dar fr succes, i erau mulumii cu cei 100.000 USD pe care i ctigau
anual n restaurantul lor. Deasemenea, frailor le lipsea energia i dorina de a deschide o reea de
restaurante. Cu perseveren i insisten, Kroc a reuit n cele din urm s-i conving sa-i acorde
dreptul de a franciza activitatea lor.
Pentru a vedea dac afacerea este viabil, Kroc a deschis un restaurant n Des Plaines, un
orel mic de lng Chicago. Practicnd aceleai preuri, meniu limitat i servire rapid, afacerea a
devenit profitabil n foarte scurt timp. El tia ns c multiplicarea restaurantelor i extinderea
afacerii nu putea fi fcut dect prin franciz.
Din relaiile sale cu localuri n franciz, Kroc a observat c n multe cazuri o relaie de
lung durat ntre francizor i beneficiar este deteriorat de certuri pe probleme financiare.
Francizorii doresc s obin ct mai mult profit n detrimentul beneficiarilor, acetia nemaifiind
atrai de afacere. De aceea, Kroc a vrut s ofere beneficiarilor francizei lui nu doar reete de
hamburgeri, cartofi i shake, ci un ntreg sistem de operare a afacerii, precum i un mod de cooperare
pentru obinerea rezultatelor maxime.
Pn n 1958, Kroc acordase 79 de francize. Dei reeaua se dezvoltase n toat America
pn n 1960, cnd compania nregistra ncasri de 75 milioane USD, profitul net al McDonalds era

78
de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung.
n plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cumpra n ntregime afacerea de la fraii
McDonald, ce deveniser extrem de mpotrivii fa de dezvoltarea reelei conform viziunii lui Kroc.
Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat mprumutul de la o
banc, urmnd ca Kroc s l ramburseze din redevenele ncasate de la beneficiari. Cu banii
mprumutai, Kroc a reuit s cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea
aceea.
Sonneborn a fcut pentru Kroc mai mult dect s i procure fondurile necesare cumprrii
afacerii. Avnd o viziune mai dezvoltat asupra profitabilitii unei afaceri, acesta a vzut afacerea
imobiliar ca cheia profitabilitii reelei, nicidecum ncasrile din cartofii prjii sau hamburgeri.
Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care
compania putea deveni rentabil. El a introdus obligativitatea depunerii unei garanii din partea
beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmnd ca pe perioada desfurrii contractului acetia s
achite o chirie procentual, precum i redevenele cuvenite pentru acordarea francizei. nelegnd
potenialul acestei idei, Kroc a nfiinat n 1956 Franchise Realty Corporation, prin care i putea
pune n aplicare noua strategie. n anii urmtori, Kroc zbura prin ar ntr-un mic avion, cutnd cele
mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cumprnd aceste terenuri i apoi oferindu-le
beneficiarilor francizei, el putea s-i oblige contractual pe acetia s respecte clauzele impuse de
McDonalds n ceea ce privete calitatea produselor i politica firmei
Astzi, beneficiarii francizei McDonalds pltesc 12% din vnzri ca chirie pentru spaiul
primit i nc alte 4% ca redevene. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, avnd n vedere c
un restaurant ctig n medie 1,6 milioane USD anual. n plus, datorit faptului c beneficiarii sunt
obligai s cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vnzrile
beneficiarilor se ntorc la companie. Acest mecanism este cu adevrat orientat spre profit. n
perioada 1996 2000, restaurantele McDonalds din SUA au nregistrat o rat a rentabilitii
capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston.
ncepnd cu anii 60, Kroc a ncercat s construiasc o marc ce trebuia s fie asociat cu o
calitate superioar i constant a produselor servite. Datorit furnizorilor materiilor prime, compania
a avut mereu dificulti n oferirea constant a unei caliti maxime. Kroc s-a decis s
mbunteasc aceast verig slab a lanului valoric i a nceput dezvoltarea unor colaborri
temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonalds a nceput s
colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunnd acestora restricii calitative n procesul de
producie. Colaborarea este att de strns, nct angajaii companiei monitorizeaz fiecare stadiu al
pregtirii materiilor prime. n mod constant este controlat i monitorizat alimentaia animalelor ce
vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. n decursul a ani ntregi de munc,
McDonalds a reuit s impun partenerilor standardele sale, att n ceea ce privete calitatea
produselor oferite, ct i a modului de participare la sistem.
Kroc a nfiinat Universitatea de Hamburgeri unde beneficiarii francizei i angajaii din
nivelurile superioare sunt instruii n modul tiinific de a conduce un restaurant McDonalds. Cei
care urmeaz aceast facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igien
precum i cursuri practice unde pot aplica cele nvate. Kroc a transformat eficiena angajailor n
avantaj competitiv prin mbuntirea verigii slabe din lanul creator de valoare.
Odat cu cotarea la burs a companiei n anul 1965, cnd aceasta avea 710 locaii
francizate i ncasri de 170 milioane USD, McDonalds s-a impus definitiv ca cea mai cunoscut
marc din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reuit astfel s obin alt succes notabil
pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde i a face fa concurenilor i
imitatorilor nou aprui pe pia.
ncepnd cu 1970, compania a desfurat un amplu program de dezvoltare internaional,
restaurante cu cele dou arcuri aurii deschizndu-se pe fiecare continent America de Sud, Europa,
i Asia, extinderea devenind o important parte a succesului companiei. Deschiderea de noi

79
restaurante era o modalitate eficient de cretere a companiei datorit taxelor iniiale ncasate de
aceasta, permind totodat deschiderea de noi restaurante sistem aproape piramidal de atragere de
noi fonduri. La acea dat compania reuise s deschid locaii n franciz n 65 de ri din toat
lumea.
Kroc nsui nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un
sandwich neobinuit cu ananas i cacaval topit puse pe o felie de pine prjit. Consumatorilor nu
le-a plcut de loc i sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizai.
Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt invenii de succes ale beneficiarilor francizei
McDonalds. Kroc nsui nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe
banda rulant, el prelund ideea de la fraii McDonald. El a eficientizat ns sistemul de producie,
eliminnd elementele inutile i standardiznd cel mai eficient mod i cea mai bun reet de
preparare. Deasemenea, sistemul iniial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientat
spre profit a lui Sonneborn a reuit s fac din reeaua de restaurante cel mai mare i mai eficient
proprietar imobiliar din lume.
n ciuda acestor deficiene, Kroc a avut viziunea iniial asupra a ceea ce mai trziu a
devenit cea mai mare reea de restaurante din lume. Imitnd restaurantul frailor McDonald din San
Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoatem
astzi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele ntr-un ntreg sistem de distribuie, cooperare i
dezvoltare nemaintlnit pn atunci i neegalat pn n zilele noastre. Geniul ntreprinztorului a
fcut ca toate locaiile s respecte aceleai reguli privind produsele i serviciile, furnizorii s respecte
principiile de colaborare impuse i clienii s fie la fel de mulumii oriunde ar beneficia de oferta
companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptat i utilizat, sporind nu doar satisfacia
acestora, ci i a clienilor ce beneficiau de produsele noi i deosebite create.
n prezent, McDonalds este cea mai mare reea din lume, naintea Burger King sau
Wendys. Dar piaa este n continu schimbare, preferinele consumatorilor deasemenea. n prezent,
n SUA peste jumtate din populaia adult se confrunt cu problema obezitii, ceea ce a a fost
caracterizat ca o epidemie. Compania a nceput astfel un amplu program de schimbare a
ingredientelor i a modului de preparare a produselor oferite, orientndu-se spre scderea grsimilor
i introducerea de produse naturiste sau cu un coninut caloric sczut. Cu profituri de 1,8 miliarde
USD din totalul de 14,9 miliarde USD ncasat, McDonalds era n 2002 nc n fruntea reelelor de
restaurante. Scderea eficienei companiei, reliefat de scderea dividendelor i concretizat prin
scderea preului aciunilor a fcut ca managementul s treac la adoptarea unui plan de restructurare
i reform. McDonalds promite astfel c ambiia tuturor celor implicai va duce la o nou cretere a
eficienei n cadrul companiei, planul de redresare ncepnd s fie pus n aplicare. Din datele
prezentate de companie pentru anul 2003, conducerea pare c a ales calea cea bun. Dei adoptnd
msuri dure nchiderea unui numr de peste 20 de restaurante nerentabile, n special din ri din
Asia-pacific compania sper c impactul acestui program nu va avea consecine negative asupra
imaginii companiei i a preferinelor consumatorilor.
Cunoscnd avantajele sistemului de franciz utilizat de McDonalds, putem fi siguri c
marca preferat a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult vreme pe primele locuri ale
reelelor de fast-food. Adaptarea la schimbrile preferinelor alimentare trebuie s constituie
principala grij a conducerii. Calitatea impecabil a produselor i a serviciilor oferite, sistemul de
valori utilizat, grija pentru curenie i satisfacie a clienilor rmnnd superioare celor oferite de
concuren, nu putem spune dect c franciza McDonalds rmne una dintre cele mai sigure
investiii din lume.

Restaurantele

80
 Construcia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu
McDonalds. n ceea ce privete locaia restaurantului, echipa companiei alege cea mai bun zon i
cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de pia sunt desfurate, innd cont nu doar
de succesul de moment, ci i de posibilitatea ca restaurantul s se poat dezvolta n timp, att n ceea
ce privete numrul de clieni, ct i potenialul zonei respective.
Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este nsrcinat cu alegerea locaiilor,
elaborarea studiilor de pia i a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu
se pornete de la faptul c este necesar deschiderea unei locaiei ntr-o anumit zon. Mai nti se
efectueaz studii detaliate la nivelul rii respective, apoi la nivelul regiunii i n cele din urm se
alege oraul i zona oraului unde se dorete amplasarea noului restaurant. Doar n stadiul final al
procesului de alegere se analizeaz cele mai bune locaii din perimetrul considerat, puterea
financiar a corporaiei garantnd achiziionarea celui mai bun spaiu disponibil.
Dup ce McDonalds achiziioneaz terenul sau spaiul viitorului restaurant, beneficiarului
i este desemnat locaia aleas. El trebuie s accepte locaia oferit sau s renune la ncheierea
contractului de franciz, deoarece compania nu negociaz amplasamentul restaurantului cu
beneficiarii francizei. n anumite situaii, beneficiarului i este desemnat o locaie ntr-un alt ora, el
trebuind s se mute acolo mpreun cu familia dac dorete semnarea contractului.
n ceea ce privete construcia sau amenajarea locaiei, dei beneficiarul are un rol
important n alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonalds trebuie s aprobe cele mai
multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de buctrie, corpurile de iluminat,
mesele i scaunele, decorul i elementele de ambian interioar i exterioar. Departamentul de
construcii al centralei din ara respectiv colaboreaz cu firme locale de construcie i amenajri
pentru elaborarea i materializarea proiectelor de construcie. Pentru aceasta, compania a elaborat
anumite concepte speciale.
Restaurantele tematice sunt amenajate n urma unor proiecte realizate de echipe de
designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, ns elementele alese trebuie s corespund
anumitor criterii artistice, ct i condiiilor de securitate, rezisten sau igien cerute de companie.
De asemenea, beneficiarul trebuie s utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din
buctrie i din spaiile de depozitare. Acestea sunt elaborate de ctre McDonalds i pot fi utilizate
pentru majoritatea restaurantelor. n funcie de mrimea localului, specificul produselor
comercializate i preferinele beneficiarului, acesta alege proiectul care consider c se potrivete cel
mai bine restaurantului su.
Pentru francizele din Romnia, biroul din Viena pentru Europa Central i de Est ofer
servicii de consultan i de suport pe toat durata fiecrui contract de franciza. n acest fel,
beneficiarul are acces la cele mai noi cunotine din domeniul amenajrii restaurantului.

Personalul

Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciz. McDonalds a

elaborat n decursul timpului un sistem de instruire i promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un
angajat al companiei nu poate s evite condiiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face
parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind s desfoare cursuri teoretice i probe
practice nainte de a promova sau la intervale regulate de timp
Specificul activitii face ca numrul de clieni s fluctueze n funcie de orele de mas
tradiionale. Atunci restaurantele nregistreaz vrfuri de maxim ce trebuie avute n vedere cnd se
stabilete necesarul de personal. Totodat, pentru a menine o structur eficient a personalului nu
trebuie utilizai angajai atunci cnd nu este nevoie.

81
 McDonalds a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce mbin necesarul de
personal n timpul vrfurilor de activitate cu nevoia angajailor de timp pentru efectuarea studiilor
sau a altor ocupaii extraprofesionale. De aceea, compania utilizeaz un sistem de angajare part-time
pentru angajaii din nivelurile inferioare, permindu-le acestora desfurarea i finalizare studiilor
simultan cu dezvoltarea unei experiene profesionale de calitate.
Modul de promovare n carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire
condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat n toate restaurantele din lume. Doar
angajailor care se dovedesc foarte bine pregtii pentru un anumit nivel le este acordat ansa de a
promova. Pe msur ce acetia urc pe scara ierarhic, responsabilitile dar i satisfaciile acestora
cresc proporional. Modul n care un angajat poate promova n cadrul unui restaurant este prezentat
n urmtoarea schem:

Lucrtor n pregtire iniial

Lucrtor n pregtire avansat

Lucrtor

Instructor n pregtire

Instructor

Manager de zon

Manager asistent III

Manager asistent II

Manager asistent I

Director de restaurant

82
 Figura 4.1: Traseul promovrii n cadrul companiei McDonalds

Dup promovarea pe postul de director de restaurant, angajatul are posibilitatea, dup

preferine, s se perfecioneze pentru una din urmtoarele poziii n cadrul companiei:

Operations Consultant
Training Consultant
Business Consultant
Human Resources Consultant
Un angajat McDonalds are dou opiuni pentru a ajunge ntr-o poziie de conducere: fie ca
lucrtor n cadrul restaurantului, trebuind s promoveze pn la nivelul respectiv dovedindu-i
ambiia i competena, fie lund parte la programele de instruire ale companiei. Daca acesta de
dovedete a avea un potenial ridicat pentru o astfel de poziie, n mai puin de 9 luni candidatul
poate primi un post ntr-un restaurant McDonalds.
n cadrul unui restaurant normal lucreaz n mod normal pn la 100 de angajai, acetia
desfurndu-i activitatea n mai multe schimburi. Programul restaurantelor este de 18 ore, unele
funcionnd n regim non-stop, 24 ore din 24.
Minoritile sunt reprezentate fr discriminri n cadrul angajailor McDonalds.
Compania depune eforturi n direcia promovrii diversitii etnice, rasiale sau de orice alt natur.
Mai mult de 30% dintre angajaii companiei fac parte dintr-o minoritate. Pentru a stimula atragerea
personalului din aceste minoriti, McDonalds susine asociaii ale angajailor minoritilor, cum
sunt Asociaia Minoritii Hispanice, Asociaia Femeilor din McDonalds, etc. Compania consider
c prin atragerea minoritilor n cadrul angajailor promoveaz sporirea diversitii, ce ar trebui s
aib efecte pozitive asupra relaiilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei
trebuie astfel s promoveze diversitatea n cadrul angajailor, compania susinnd i prefernd
aceasta.

Aprovizionarea

Aprovizionarea cu materii prime este reglementat prin contract i modul n care trebuie
desfurat este detaliat n manualul de franciz. Francizatul beneficiaz de serviciile de logistic ale
centralei locale ce se ocup cu procurarea i livrarea tuturor celor necesare funcionrii
restaurantului. Att materiile prime, ct i alte produse necesare detergeni, vopsele, echipamente
electronice, consumabile sunt achiziionate prin centrala McDonalds, acest proces avnd ca scop
pstrarea uniformitii n toate locaiile dintr-o anumit ar sau regiune. Achizitorii urmresc
pstrarea celor mai nalte standarde, selectnd doar produsele conforme cu cerinele calitative ale
companiei.
Furnizorii sunt alei n funcie de anumite criterii, cel mai important fiind ns calitatea
produselor livrate. De aceea, n anumite situaii compania prefer s importe anumite produse la
costuri mai ridicate pentru a nu risca o scdere a calitii produselor servite. Atunci cnd este posibil,
compania colaboreaz cu furnizorii locali, cerinele privind calitatea fiind ns aceleai.
Pentru a asigura o calitate constant i servicii prompte, compania colaboreaz strns cu
toi furnizorii. Cei trei parteneri furnizorul, compania i restaurantul sunt permanent n contact i
colaboreaz att n ceea ce privete elementele de logistic, ct i de respectare i control al calitii.
Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de ctre personalul responsabil
cu asigurarea calitii. Deoarece un restaurant servete zilnic peste 200.000 de clieni,
responsabilitatea pstrrii calitii produselor este foarte mare. n cazul observrii anumitor produse
ce nu corespund calitativ, ntreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale

83
produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici dect cele obinuite iar
respectarea acestor standarde este atent monitorizat de inspectori de calitate. Orice nclcare a
acestor standarde este aspru sancionat, putndu-se merge chiar pn la reziliere contractului n
cazul abaterilor repetate.

Marketingul

Politica de marketing a companiei McDonalds este orientat n 6 direcii principale:

oferirea unei experiene unice fiecrui client;

relaia strns cu acetia pentru a afla preferinele i ateptrile acestora;
implicarea n comunitate;
promovarea produselor i a experienei companiei;
creterea vnzrilor i a profitabilitii;
sporirea i mbuntirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Curenie i
Valoare);

Datorit inovaiilor i eficienei sale, marketingul performant a fcut din McDonald's

liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid din ntreaga lume. Pentru a putea pstra aceast
poziie, fiecare restaurant McDonald's este implicat n dezvoltarea i implementarea planului anual
de marketing. Oamenii care conduc sau au n franciz restaurantele McDonald's sunt apropiai de
clieni. n acest fel, aportul lor n dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate n dou direcii: promovarea general a
reelei la nivel naional i promovarea individual a restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor
naionale, centrala companiei elaboreaz strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin
campanii de publicitate, promoii organizate la nivel naional sau alte tipuri de strategii de
promovare se urmrete consolidarea imaginii firmei i popularizarea produselor servite. Fondurile
de marketing la care sunt obligai s cotizeze toi beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai
eficient dect dac ar fi utilizate local.
Marketingul local se efectueaz prin intermediul unui fond special creat la nivelul
restaurantului. Beneficiarul trebuie s investeasc cel puin 4% din venituri n acest fond. Sumele ce
trebuiesc investite n aciuni de marketing la nivel local stau la dispoziia beneficiarilor. Acetia
trebuie s respecte anumite reguli n ceea ce privete imaginea corporaional (engl. Corporate
Image), ct i anumite standarde specificate n manualul de franciz. Pentru aceasta, beneficiarul
colaboreaz cu agenii locale de publicitate, promovndu-i locaia sa. Campaniile desfurate
trebuie ns s se diferenieze de cele generale pentru a evidenia specificul locaiei promovate.
n ceea ce privete studiul pieei, McDonalds apeleaz n general la proprii angajai.
Deoarece acetia intr zilnic n contact cu clienii, angajaii pot contribui n mod eficient la sporirea
gradului de satisfacie. Angajaii au libertatea de a face mici favoruri clienilor pentru a menine un
grad ridicat de satisfacie oferirea de zahr sau lapte pentru cafea suplimentar, erveele, nlocuirea
produselor cumprate dac acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte important a politicii de promovare. Ea nglobeaz
cercetarea pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite dar i planificarea i
cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orienteaz mesajele
publicitare n dou direcii: promovarea Brand-ului i promovarea campaniilor. mbinarea celor dou
politici se realizeaz astfel nct cele dou s se completeze ntr-un mix de marketing adecvat, ce
duce la obinerea unei eficiene maxime a eforturilor investite.
Promovarea Brand-ului presupune att comunicarea personalitii brand-ului, ct i
realizarea unei strnse relaii cu clienii. Prin intermediul publicitii nu se urmrete n mod direct

84
sporirea popularitii produselor, ci mai degrab promovarea unei percepii pozitive fa de vizitarea
unui restaurant McDonalds.
Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potenialilor consumatori cu programele
regulate ale companiei, dar i cu evenimentele promoionale organizate. Publicul este informat n
legtur cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la
creterea vnzrilor n timpul campaniilor respective. Prin aceast politic, compania se asigur c
reducerile sau ofertele pe care le deruleaz beneficiaz de un grad suficient de atracie fa de public,
precum i de efectele pozitive ale acestora.

CONCLUZII

Piaa internaional reprezint ansamblul alctuit din cererea i oferta de mrfuri, din condiiile
confruntrii i realizrii acestora i din relaiile economice care dau natere cu acest prilej ntre
parteneri aparinnd unor state diferite.
Strategia de marketing internaional constituie orientarea pentru aciunea pe pieele externe pe
care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor
obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piee.
Strategia de marketing internaional este o strategie funcional. care reprezint orientarea
managerial pentru meninerea n stare de funcionare i dezvoltare a activitii de marketing a
firmei.
O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internaional merge de
la general la particular i n diferite stadii ale activitii de marketing internaional a firmei.
Pe baza acestor dou coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing internaional
cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a pieelor, strategii de ptrundere pe piaa
internaional, strategii concureniale i strategii pentru prezena pe pia
Strategii generice sunt: strategia pieelor multiple, strategia global ,strategia costurilor reduse
strategia difereniat ,strategia concentrat ,analiza comparativ a strategiilor global, diversificat i
concentrat.
Strategii generice globale: strategia tehnologiei nalte dinamice ,strategia competenelor
manageriale avansate ,strategia raionalizrii produciei i a marketingului.
Strategii pentru prezena pe pia: strategia de dezvoltare, strategia de consolidare, strategia de
meninere ,strategia restrngerii.
Strategii concureniale: strategia ofensiv ,strategia agresiv, strategia defensiv.
Tipologia strategiilor de ptrundere pe piaa internaional
Strategiile de ptrundere pe piaa internaional sunt urmtoarele:
Exportul, cu cele dou forme ale sale: export indirect i export direct i
grupuri de marketing pentru export.
Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale,
alianele strategice internaionale, firmele mixte, reelele dinamice complexe. .
Investiiile directe n strintate care reprezint alternativa strategic de
ptrundere pe piaa internaional ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc i profit,
toate fiind la nivel potenial maxim.
Ptrunderea pe piaa internaional prin export
Exportul indirect

85
 Exportul indirect implic un sir de verigi ntre productor i consumatorul final, firma cednd
produsele altei firme care se ocup s le exporte i s le distribuie n strintate
Exportul direct
Exportul este direct atunci cnd firma productoare export unui operator de pe piaa
internaional fr s recurg la intermediari.
Aranjamentele contractuale
Licenierea
Licenierea internaional include un grup de aranjamente contractuale prin care o firm
dintr-o ar (liceniator sau cedent) transfer activele sale intangibile unei companii strine (liceniat
sau beneficiar), n schimbul unor redevene (sume de bani) i/sau al altor forme de plat.
Formele licenierii
Licena neexclusiv presupune pstrarea dreptului liceniatorului de a utiliza brevetul , precum i a-l
acorda altor beneficiari.
Licena exclusiv cnd liceniatorul renun att la dreptul de a utiliza el nsui brevetul, ct i la
dreptul de a-l transmite altor firme din ara beneficiarului(exclusiva deplina, limitata).
Franchisingul
Franciza este, n esen , un aranjament contractual prin care o firm (francizor, cedent)
acord unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza n afaceri drepturile
intelectuale i materiale ce aparin cedentului (mrci de comer, denumiri comerciale, copyright,
design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor i drept de
exclusivitate pe un anumit teritoriu) n schimbul unor plti sub form de taxe, redevene etc.
Formele
Franchisingul internaional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct
fiecrui beneficiar din ara gazd.
Franchisingul internaional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea s asigure
service-ul i s supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazd.
Franchisingul internaional indirect care implic crearea unor subfrancizai pe teritoriul rii
gazd care la rndul lor, dezvolt reele de franciz locale, n relaii cu francizaii independeni, fie
sub forma unor joint-ventures fie prin deinerea n totalitatea
Contractul de management
Definiie. Contractul de management presupune un transfer de know-how managerial si preluarea de
ctre cedent a responsabilitii funciei de conducere n locul beneficiarului.
Subcontractarea
Definiie: Subcontractarea sau subproducia reprezint un aranjament situat undeva la jumtatea
drumului ntre internaionalizarea complet a aprovizionrii cu inputuri, pe de o parte, i ncheierea
de contracte comerciale, pe de alt parte.
Alianele strategice internaionale
Definiie: Alianele strategice internaionale, denumite i aliane competitive sau parteneriate
strategice globale, reprezint aranjamente de afaceri prin care doi sau mai muli parteneri se neleg
s coopereze n avantajul reciproc, ele fiind destinate n mod specific susinerii sau ntririi
avantajelor competitive ale partenerilor.
Firmele mixte
Definiie: Firma mixt este o entitate separat, al crei capital este constituit prin aportul a
dou sau mai multe companii din ri diferite, fiecare parte deinnd cel puin 5% din capitalul
social.
O clasificare a formelor sub care pot fi ntlnite firmele mixte se poate face n funcie de
strategia urmat de parteneri
strategiile care definesc formele de existen ale ntreprinderilor mixte: strategia tip pnz de
pianjen, strategia mpreunrii i despririi ulterioare i strategia integrrii succesive

86
Reelele dinamice Reeaua dinamic este o form organizaional puternic integrat care const n
relaii complexe inter firm, n cadrul creia fiecare ndeplinete un rol special.
Ptrunderea pe piaa internaional prin investiii directe
Investiiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investii care permit participarea
la conducerea i controlul efectiv ale firmelor n care se investete. Poate fi vorba att de firme noi,
ct i de stabilirea unor operaiuni internaionale de ctre firme prin extinderea operaiunilor
existente.
Factorii determinani ai selectrii strategiei de ptrundere pe piaa internaional: factori
interni i factori externi.
Factori interni. Acetia sunt legai, n esen, de firm
Factori externi. Categoria acestor factori include macromediul i piaa.
De exemplu Unul din elementele strategiei operaionale a companiei McDonalds l constituie
varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.
Evident, tendina de globalizare a serviciului si a proceselor tehnologice de preparare impune
companiei un anume nivel de standardizare, care sa-i asigure ritmul rapid de dezvoltare in diverse
piee geografice. Conform acestor necesitai strategia sa operaionale trebuie sa fie bazata pe cross
cultural,cross generational appeal cu alte cuvinte , s transcead diferenele culturale, de vrsta, de
gusturi etc. Se pare ns c aceast caracteristica i pierde caracterul universal de n data ce este
vorba de sistemul de franchising McDonalds.
Franchising-u este un sistem modern de vnzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat
pe o cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independeni: un francizor, n cazul
nostru McDonalds, i un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitile i alte drepturi
autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie s respecte standardele de calitate
ale francizorului i trebuie sa plteasc acestuia o tax. Francizrii sunt ntreprinztori independeni
care iau propriile lor decizii.
Francizeri reprezint o parte important a sistemului McDonalds datorit interesului
deosebit pe care acetia l au fa de afacerea lor personal. De aceea, participarea investitorilor de
capital nu este agreat de McDonalds.

87
 CUPRINS

CAPITOLUL I COORDONATE ALE PIEEI INTERNAIONALE

1.1. DEFINIREA I CARACTERISTICILE PIEEI INTERNAIONALE
1.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE PIEEI INTERNAIONALE
1.3. CLASIFICAREA PIEELOR EXTERNE
1.4. CUMPARATORII INTERNAIONALI

CAPITOLUL AL II-LEA STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL

2.1. DEFINIREA I CARACTERISTICILE STRATEGIEI DE MARKETING
INTERNAIONAL
2.2. FACTORI DETERMINANI AI STRAEGIEI DE MARKETING
INTERNAIONAL
2.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING INTERNAIONAL
2.4. STRATEGII GENERICE
2.5. STRATEGII GENERICE GLOBALE
2.6. STRATEGII PENTRU PREZENTA PE PIA
2.7. STRATEGII CONCURENIALE

CAPITOLUL AL III-LEA PATRUNDEREA PE PIAA INTERNAIONAL

3.1. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE PATRUNDERE PE PIAA
INTERNAIONAL
3.2. PATRUNDEREA PE PIAA INTERNAIONAL PRIN EXPORT
3.3. STRATEGII ASOCIATE DE PATRUNDERE PE PIATA INTERNAIONAL
3.4. PATRUNDEREA PE PIAA INTERNAIONAL PRIN INVESTIII DIRECTE
3.5. ALEGEREA STRATEGIEI OPTIME DE PATRUNDERE PE PIAA
INTERNAIONAL

CAPITOLUL AL IV-LEA STUDIU DE CAZ: STRATEGIA MC DONALDS IN ROMNIA

4.1. PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI MC DONALDS
4.2. COORDONATE ALE STRATEGIEI DE PENETRARE A PIEELOR EXTERNE
LA MC DONALDS
4.3. IMPLEMENTAREA MC DONALDS N ROMNIA

88
 BIBLOGRAFIE

1. Adscliei Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, Bucureti, 2005

2. Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002
3. Bruhn, M., Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2001
4. Ctoiu Iacob (coord.), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002
5. Cucu Ioan, Dura Codrua, Marketing, Editura Focus, 2003
6. Danciu Victor, Marketing internaional. De la tradiional la global, Editura
Economic, Bucureti, 2001
7. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing i
Management, Bucureti, 1992
8. Foltean, Florin, Ldar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timioara, 2001
9. Gherasim Toader, Gherasim Adrian, Cercetri de marketing, Editura Economic,
Bucureti, 2003
10. Jugnaru, M., Teorie i practic n cercetarea de marketing, Editura Expert,
Bucureti, 1998
11. Manole, Victor, Stoian, Mirela, Dorobanu, Horia, Marketing, Editura ASE, Bucureti,
2001
12. Maxim Emil, Gherasim Toader, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000
13. Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iai, 1992
14. Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iai, 2000
15. Negru Constantin, Dobre Costinel, Negru Codrua, Iniiere n marketing, Ed.
Augusta, Timioara, 1998
16. Prutianu tefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligena marketing-plus,
Editura Polirom, Bucureti, 1999
17. Sasu Constantin, Marketing internaional, Editura Polirom, Iai, 1998
18. Somean Cornel, Marketing global, Editura Casa Crii de tiin, Cluj Napoca,
2001

89