UNIUNEA EUROPEAN Inovaie n administraie

GUVERNUL ROMANIEI Programul Operaional

Fondul Social European Ministerul Administraiei i "Dezvoltarea Capacitii
Internelor Administrative"

SUPORT DE CURS

Beneficiar: Asociaia Intercomunitar de Dezvoltare Alba Iulia

Titlul proiectului: Strategia de dezvoltare social a localitilor membre n Asociaia
Intercomunitar de Dezvoltare Alba Iulia - AIDA
Cod SMIS: 3135
Finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative din Fondul Social
European n perioada 29 Septembrie 2009 28 Decembrie 2010
Asociaia Centrul de Resurse pentru Servicii Sociale
Sediul social : comuna Pianu, localitatea Pianu de Jos, str. Cloca, nr.254
Telefon: 0788-252496; 0258-761790
E-mail: ceressalba@yahoo.com

MANAGEMENT
STRATEGIC

ALBA IULIA
octombrie 2010
Colectivul de formatori

Numele i prenumele Ocupaia

MARIA ILEA SOCIOLOG

MARIANA NEAGU ECOLOG

OAN LUCIA PROFESOR

SIMONA POPESCU EXPERT EGALITATE DE ANSE

SELITE RDU DIANA ASISTENT SOCIAL PRINCIPAL

Tehnoredactare :
Ec.Roca Sorin Daniel
Titlul proiectului: Strategia de dezvoltare social a localitilor membre n Asociaia Intercomunitar de
Dezvoltare Alba Iulia - AIDA

Proiect cofinanat din Fondul Social European

Editor: Asociaia Intercomunitar de Dezvoltare Alba Iulia

Data publicrii: Octombrie 2010

Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.
Modulul 1: Serviciile sociale n economia global

1.1 Politica social i universul economic

1.1.1 Aciunea economic i politica social

OBIECTIVE: La sfritul tematicii, participanii vor:

- avea un nivel mbuntit de cunotiine referitoare la politic social european
- Cunoate aspecte teoretice i practice referitoare la economia social
- Relaiona mai uor ntre cerinele de la locul de munc i prioritile dezvoltrii sociale

n cadrul activitii economice omul i concentreaz potenialul su creativ i dovedete capacitatea sa

de construire a unei realiti, cea economic, diferit de cea natural. n timp, prin tehnici i mijloace moderne,
omul a ajuns s produc orice produs, pe care apoi s-l utilizeze n edificarea altor bunuri, toate acestea ducnd la
o cretere i dezvoltare economic i uman. Dar, n ultimele decenii, creterea economic n rile industrializate
a nregistrat o tendin ascendent, ncadrul adncirii diviziunii internaionale a muncii, al intensificrii circuitului
economic internaional, amplificndu-se influenele pieei mondiale asupra dezvoltrii economice. n acelai timp
se adncesc decalajele dintre rile dezvoltate i rile din lumea a treia, se produc mari dezechilibre ntre
populaie i resursele naturale, n mediile de via social, n atitudinea fa de munc i degradarea mediului
nconjurtor cu implicaii majore pentru specia uman.
O dat cu dezvoltarea i creterea economic s-au accentuat o serie de probleme sociale, dintre care unele
negative (srcie, marginalizare i excluziune social, delicven, risc social, violen social, cretere urban
haotic, lips de locuine, alienare, omaj etc.), dar i unele pozitive (creterea coeziunii sociale, asigurarea
educaiei, a sntii, sprijinul familiilor cu copii, dezvoltarea cultural, dezvoltarea tiinei etc.).
n acest context s-au dezvoltat politicile sociale care reprezint msuri i aciuni ale statului (strategii,
programe, proiecte, instituii, legislaie etc.) care se adreseaz nevoilor de protecie social, educaie,
sntate, locuire i care n general vizeaz promovarea bunstrii sociale. Scopul principal al politicilor
sociale este modificarea caracteristicilor vieii sociale a comunitii ntr-un sens considerat acceptabil, iar
elementul central este bunstarea individului, a familiei, a colectivitii i a societii n general.
Considerm util s abordm evoluia politicilor sociale la nivelul Uniunii Europene, deoarece Romnia este ar
membr i n aceast calitate acionm ntr-un sistem n care dac nu cunoatem trecutul i prezentul ne va fi
imposibil s planificm viitorul.
n general politicile sociale fac parte din documente programtice, documente care devin obligatorii dup ce sunt
ratificate de ctre rile membre.
Scurt istoric al politicilor sociale europene:
Documentul
Anul Importan
programatic
Se constituie Comunitatea European a Crbunelui i Oelului (CECO) i apoi Tratatul
prin care s-a stabilit Comunitatea European a Energiei Atomice CEEA (1957) s-a
Tratatul de la creat un fond, din rezervele cruia s se acopere cheltuielile cu reconversia lucrtorilor
1951
Paris disponibilizai i cu mbuntirea condiiilor de via ale minerilor i oelarilor. CEEA a
elaborat standarde de baz pentru sntate i protecia muncitorilor i a populaiei,
precum i procedurile de monitorizare i implementare a acestor standarde.
Pune bazele politicii sociale prin articolele sale referitoare la libera circulaie a
Tratatul de la muncitorilor i la libertatea de stabilire a acestora, n contextul crerii pieei comune. Se
1957
Roma creeaz inclusiv Fondul Social European (FSE), instrumentul de finanare a politicii
sociale i cel mai vechi dintre fondurile structurale.
Conine directive privind sntatea i sigurana la locul de munc, introduce dialogul
Actului Unic
1986 social i conceptul de coeziune economic i social (materializat prin crearea Fondului
European
de coeziune economic i social).
Stabilete drepturile sociale fundamentale i, odat cu acestea, direciile de aciune ale
1989 Carta Social
politicii sociale.
Tratatul de la Stabilete c unul din obiectivele UE atingerea unui nivel ridicat de ocupare a forei de
Maastricht munc i al proteciei sociale, egalitatea ntre femei i brbai, creterea standardelor de
1990
(ratificat n via i a calitii vieii.
1992)
Cartea Verde
1993 (Green Deschide procesul de discuie asupra viitorului politicilor sociale la nivel comunitar
Paper),
 Cartea Alb
1994 (White Stabilete prioritile politicii sociale pn n anul 2000
Paper)
Tratatul de la
1997 Se abrog Protocolul Social fiind lansat Acordul Social (Social Policy
Amsterdam
Strategiei de Este stabilit obiectivul pe zece ani al UE, reprezentat de transformarea economiei
2000
la Lisabona comunitare n cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere.
Agenda Sunt adoptate obiective specifice i prioriti ce in de politica social. Obiectivul central
2000 Politicii al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea n cea mai competititv i
Sociale dinamic economie din lume pn n anul 2010.
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate i propune transformarea Uniunii ntr-un spaiu
mai atractiv pentru investiii i munc, promovarea cunoaterii i inovrii i crearea de
locuri de munc mai numeroase i mai bune. Pentru perioada de programare financiare
Revizuirea
2007-2013, statelor membre li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile
Strategiei
structurale pe care urmeaz s le primeasc pentru finanarea proiectelor legate de
2005 Lisabona
ndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare Stat Membru a fost nevoit
(n urma
elaboraze Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansat.
evalurii)
n acest context, Romnia a elaborat - n conformitate cu recomandrile Comisiei
Europene i practica celorlalte state membre - Programul Naional de Reforme pentru
Strategia Lisabona Relansat.
n cadrul Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansat - Politica de ocupare i coeziune
social este focusat pe:
- Creterea participrii la piaa muncii prin mbuntirea funcionrii sistemului instituional i de reglementare,
creterea ratei de ocupare n rndul tinerilor i lucrtorilor n vrst i prin activarea grupurilor sociale vulnerabile;
- Crearea i susinerea funcionrii unor parteneriate regionale pentru ocupare i incluziune social menite s
promoveze la nivel regional i local o viziune comun i activ asupra elementelor de ocupare i incluziune
social i s stimuleze utilizarea fondurilor europene disponibile n acest sens;
- Utilizarea conceptului de flexisecuritate ca baz a elementelor de reform asupra cadrului instituional i
reglementativ specific pieei muncii, proteciei sociale, promovrii educaiei pe ntreg parcursul vieii;
- Politicile de incluziune social intesc un impact decisiv asupra reducerii srciei i excluziunii sociale pn n
2010, fiind ndreptate spre grupuri int, ca de exemplu reducerea riscului de srcie i marginalizare sociale n
rndul copiilor, implementarea de msuri active de ocupare destinate grupurilor dezavantajate supuse riscului de
srcie extrem.
- Abordarea provocrilor demografice prin creterea sustenabilitii sistemului de pensii (pe cei trei piloni),
creterea ratelor de ocupare, promovarea reconcilierii vieii profesionale cu cea de familie, servicii sociale i de
ngrijire a sntii accesibile i de bun calitate;
- Promovarea unei abordri integrate, la nivel naional, regional i local, a politicilor privind educaia, formarea
profesional continu, ocuparea forei de munc, incluziunea social, mobilitatea ocupaional i geografic.
- Participarea la metodele deschise de coordonare n domeniile ocuprii forei de munc i incluziunii sociale,
promovate la nivel comunitar (asumarea orientrilor i intelor comune statelor membre, promovarea i preluarea
de bune practici n aceste domenii);

Prioritile politicii sociale

gradul ridicat de ocupare al forei de munc are n vedere crearea i promovarea de noi locuri de munc;
calitatea muncii se refer la locuri de munc mai bune i la moduri mai echilibrate de combinare a vieii
profesionale cu viaa personal, ceea ce implic existena unor politici de angajare mai bune, salarii rezonabile i
o organizare a muncii adaptat att nevoilor companiilor ct i nevoilor indivizilor;
calitatea politicii sociale propriu-zise implic un grad ridicat de protecie social, existena unor servicii
sociale de calitate pe tot cuprinsul Uniunii i accesibile tuturor, crearea de oportuniti reale pentru toi indivizii i
garantarea drepturilor fundamentale
calitatea relaiilor industriale are n vedere adaptarea cu succes la schimbrile industriale i reflect impactul
cunoaterii adic al noilor tehnologii i al cercetrii n progresul economic.
Aceste prioriti reflect nevoile cu care se confrunt la ora actual societatea european i se constituie ca
puncte de referin ale noii politici sociale, fiind secondate de instrumente i direcii de aciune special adoptate n
vederea realizrii lor. Pentru fiecare domeniu de activitate s-au stabilit indicatori de referin/inte strategice,
dintre care cei mai relevani sunt prezentai n tabelul care urmeaz.
 INDICATORII STRATEGIEI LISABONA1 ROMNIA MEDIA UE INTA UE (2010)
Prsirea prematur a sistemului de educaie* 19,2% 14,8% Max. 10%
Ponderea populaiei de 22 de ani care a absolvit nivelul 77,4% 78,1% Min. 85%
de nvmnt secundar superior
Ponderea elevilor de 15 ani care nu reuesc s ating 53,5% 24,1% 15%
nici mcar nivelul cel mai sczut de performan (PISA
2006)
Rata de cretere anual a numrului de absolveni n 5,5% 4,4% 1,4%
domeniile matematic, tiine i tehnologie (2000-2006)
Participarea adulilor la nvare pe parcursul ntregii 1,3% 9,7% 12,5%
viei
Atingerea acestor indicatorilor i a altora, reclam existena posibilitilor i a resurselor care s genereze
aspiraii mai nalte, aspiraii care, la rndul lor, vor tinde s susin un standard de via mai ridicat i invers.
Valorile reprezint ns elementul care poate schimba ntreaga ecuaie, care poate influena att pozitiv, ct i
negativ aspiraiile i implicit standardul de via. Acestea pot fi legate de resurse sau nu. Exist situaii n care
valorile i deci i aspiraiile sunt nalte dei posibilitile sunt limitate.

Relaia dintre valori, posibiliti, aspiraii i standard de via:

Posibiliti
Resurse
Aspiraii Standard de
via
+

Valori

n aceast ecuaie de cele mai multe ori este chemat s intervin asistentul social, specialistul de la care se
ateapt s ajute indivizii s-i valorifice ct mai bine potenialul, s-i descopere aspiraii, s adere la un set de
valori i, n final s triasc mai bine.
Pornind de la faptul c un standard nalt de via nseamn bunstare individual, considerm importat s facem
cteva precizri i n legtur cu Sursele bunstrii individuale:

n concluzie, bunstarea individual ine de politicile sociale, ns se impune efortul conjugat al tuturor
factorilor implicai economia, piaa muncii, sectorul neguvernamental, comunitate, stat.
Principalele domenii vizate de politicile sociale sunt:
- securitatea (protecia social) cu cele dou componente de baz: asigurrile sociale i asistena
social;
- sntatea; educaia; locuinele;
- delincvena i violena;
- stresul social; participarea i distribuia puterii;
- mediul nconjurtor;
- securitatea personal;

Not: * Indicatorul se refer la populaia de 18-24 de ani care a finalizat doar nvmntul secundar
inferior (sau mai puin) i nu urmeaz nici o form de educaie sau formare profesional.
Instrumentele de intervenie ale statului pentru asigurarea bunstrii:
Instrumente de
Coninutul instrumentelor de intervenie
intervenie
Beneficii monetare (de tip alocaie)
Beneficii
Beneficii n bunuri i n natur (alimente, rechizite pentru copii colari etc)
Educaie (educaie gratuit sau subvenionat)
Formare profesional continu (gratuit sau parial asigurat de ctre angajatori)
Servicii integrate Servicii de sntate gratuite sau compensate de tip asiguratoriu
Servicii specializate de stimulare a ocuprii
Servicii sociale (primare i specializate)
Servicii gratuite sau plata integral a celui care produce acele servicii (ex: gratuitile de
Gratuiti
transport, tabere gratuite)
Subvenii Servicii sau pentru consumator (ex: subvenii pentru lapte praf pentru sugari)
Scutiri/reduceri de Scutite parial sau total de la plata impozitelor sau taxelor. Ex: printele care are copil n
taxe i impozite ntreinere este scutit de un anumit procent din impozit.
Aa cum se poate deduce din informaiile prezentate, omul este implicat n toate sectoarele vieii economice i
sociale, de la nivel de politici i pn la obinerea unor beneficii ale interveniei statului i a altor actori sociali
cnd el nu reuete singur s ating un standard de via care s-i permit s triasc normal, adic s fie integrat
din punct de vedere social.

1.1.2 Componenta social a activitii economice

Omul este o fiin social n toate momentele existenei sale, att n timpul muncii ct i n afara acestuia
i starea de normalitate trebuie s-l nsoeasc permanent. Ca o consecin, economia a dezvoltat activiti
specifice menite s satisfac exigenele strii de normalitate ale oamenilor, ca fiine care au o mulime de nevoi n
dezvoltare. Aceste activiti specifice fac parte din economie i se interfereaz cu toate componentele sale.
Economicul implic socialul pentru c n orice activitate particip omul prin munc, iar pentru a munci trebuie s
se asigure condiiile existenei normale a omului nu numai n afara muncii ci i n cadrul ei. Omul intr n munc
cu tot ce-i este propriu, plcere, durere, nevoia de comunicare, de sntate, de securitate, sentimente, asociere,
justiie, etc., astfel activitatea economic este influenat de componenta social.
Din punct de vedere economic individul este perceput ntr-o anume structur a grupului i anume n
structura muncii, unde conform diviziunii muncii, intr n relaii de cooperare cu ceilali pentru a-i putea
ndeplini sarcinile de munc. Din punct de vedere social, grupul de munc nu este privit doar ca o structur a
muncii ci ca o polistructur, deoarece orice grup de munc este format din indivizi, iar acetia vin cu o anumit
structur a puterii (autoritii), a comunicrilor, o structur afectiv preferenial etc., iar grupul ca ntreg este suma
dinamic a multiplelor sale structuri. Interaciunea dintre aceste structuri ofer posibilitatea determinrii
rezultantei eficienei economico-sociale a grupului.
n cadrul oricrei activiti funcia economic nu este singura funcie a firmei/organizaiei, ci alturi de
aceasta, un accent tot mai mare l au funciile sociale i umane. Factorul uman este foarte important, pentru c
aduce o contribuie esenial la creterea eficienei de ansamblu a economiei, iar dac este neglijat poate deveni o
frn n calea dezvoltrii i progresului economic i social. Evident c, ntre funciile economice i cele sociale
trebuie s exist o relaie de interdependen, ns fr a accentua importana uneia mai mult dect a celeilalte.
Participarea individului la activitatea economic are influene profunde asupra participrii la celelalte sfere ale
vieii sociale i mai mult i asigur protecie i securitate social. Putem spune c activitatea economic nu
produce numai bunuri i servicii, ci poate s produc i oameni, pentru c poate reda societii oameni capabili s-
i asume responsabiliti, cu un nalt grad de satisfacie profesional, cu capaciti fizice, intelectuale i morale
dezvoltate, contieni de contribuia lor social, sau dimpotriv, oameni bolnavi fizic i psihic, alienai de munca
lor, cu sentimentul nerealizrii sociale i profesionale, cutnd compensaii exterioare, care uneori pot duce la
degradarea fiinei umane. Astfel, firma trebuie s contribuie la creare unei viei echilibrate i s nu sacrifice omul,
viaa social, mediul natural de dragul profitului economic. Finalitatea oricrei activiti economice trebuie s
vizeze asigurarea unui nivel de trai decent, iar aceasta nu se poate realiza fr o economie puternic i stabil.
n ultimele decenii asistm tot mai mult la lrgirea sistemelor de evaluare a activitii economice prin
cuprinderea ca i criterii a unor elemente care reflect importana acordat omului i rezultatelor muncii sale,
dintre care amintim:
- Prestigiul social al ntreprinderii.
- Capacitatea profesional a participanilor.
- Atitudinea lor fa de munc.
- Capacitile de a colabora eficient.
- Calitatea tehnic i social-uman a conducerii
Elementul de profunzime cel mai important care ne va permite nelegerea abordrii sociale a grupului este
perspectiva relaiilor interumane.
Mainile, uneltele, materiile prime, modelele de aciune tehnic, din combinarea crora rezult, prin
intermediul aciunii umane, procesul de producie, reprezint ceea ce este de regul numit "sistemul tehnic".
ntreprinderea poate fi ns descris i dintr-o perspectiv complementar - ca un sistem social.
Orice ntreprindere este format din oameni care intr n relaii reciproce de cooperare, subordonare,
supraordonare n cadrul activitii lor comune, formnd grupuri; grupurile intr, la rndul lor, n relaii de acelai
tip unele cu altele.
Cu alte cuvinte, oamenii, participani la activitatea unei ntreprinderi, formeaz o comunitate care d, de fapt,
via sistemului tehnic.
n orice activitate economic se ntreptrund dou sisteme: unul tehnic i unul social. Sistemul tehnic reprezint
procesul de producie prin care se produc bunuri i servicii, iar sistemul social reprezint oamenii i relaiile
dintre oameni, care dau via sistemului tehnic. Astfel, ntre cele dou sisteme se creeaz o relaie de
interdependen, iar aceasta este subliniat de utilizarea termenului de sistem socio-tehnic.
Sistemul social este foarte complex i poate fi influenat de o serie de factori biologici i psihologici, de
posibilitile lor naturale i culturale de aciune i de aspiraiile i exigenele lor. Omul are o particularitate
distinctiv fa de ceilali factori ai produciei prin faptul c poate s fac parte n mod simultan din mai multe
sisteme sociale (membru al unei familii, al unui grup de munc, membru al unei organizaii etc.), iar fiecare
sistem din care iese i pune amprenta asupra
Personalitii i modului de via al fiecruia, vine din celelalte sisteme cu o anumit pregtire profesional, cu o
anumit cultur, cu anumite interese i exigene, aspiraii i valori. n acest sens, omul nsui este un sistem, cu
propriile sale necesiti i aspiraii care ncearc s se adapteze mediului economic, dar i acesta trebuie s ia n
consideraie nevoile i aspiraiile sale, realizndu-se o modelare reciproc: om firm.
Sistemul economic (firma) trebuie s acorde fiecrui individ, att ansa de a se adapta, ct i cea de a promova,
n funcie de posibilitile i aspiraiile fiecruia, n vederea obinerii progresului economic dar i social.
Sistemul social al unei ntreprinderi este determinat ntr-o foarte mare msur de:
caracteristicile biologice i psihologice ale oamenilor care l compun;
posibilitile lor naturale i culturale de aciune;
propriile exigene.
Omul se modeleaz n aa fel nct s se integreze ct mai eficace n procesul de producie, dar, totodat,
i procesul de producie trebuie s in seama de exigenele omului, s fie modelat n consonan cu acestea; n
Managementul resurselor umane, ntreprinderea, n general, trebuie s ia n considerare caracteristicile
omului, nevoile i aspiraiile sale.
ntreprinderea, potrivit raiunii ei de a fi, trebuie s produc rentabil bunuri i servicii. Dac eficiena economic
reprezint obiectivul prioritar al oricrei ntreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficiena? Evident, pe
primul plan este sistemul tehnic.
n ultimul timp, ns, numeroasele studii au evideniat o corelaie semnificativ ntre caracteristicile sociale i
umane ale unei ntreprinderi i performanele sale economice, eficiena ei. Aceasta nseamn c, n condiii
tehnice similare, dou ntreprinderi pot obine rezultate economice diferite, n funcie de starea sistemelor lor
sociale.
De altfel, semnificativ pentru aceast tez este faptul c, ntr-o important lucrare din domeniul teoriei
organizaiilor, Rensis Likert sugereaz lrgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei
ntreprinderi, respectiv, pe lng valoarea tehnologiei i a tuturor premiselor ei materiale, el propune luarea n
considerare i a:
poziiei n cadrul pieei;
prestigiului social al ntreprinderii;
capacitii de a colabora eficient;
pregtirii profesionale a resurselor umane;
atitudinii oamenilor fa de munc;
calitii tehnice i social-umane a conducerii.
De altfel, n ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia utilizrii factorului uman ca surs de
cretere a eficienei activitii, obinndu-se rezultate semnificative. Au aprut experi i chiar institute
Specializate pentru sprijinirea ntreprinderilor n perfecionarea sistemului lor social, n soluionarea problemelor
sociale i umane ale ntreprinderilor.
Cercetrile au demonstrat c factorul uman reprezint o surs foarte important de cretere a productivitii
muncii. O serie de caracteristici ale activitii ntreprinderii sunt n funcie de starea sistemului social:
productivitatea muncii, flexibilitatea i creativitatea ntreprinderii n ansamblul ei, capacitatea de a se adapta
 la noile condiii de mediu economic i tehnologic, etc.
Procese precum: ridicarea nivelului de trai al ntregii populaii, ridicarea nivelului profesional i cultural,
modificri n sistemul de valori au avut ca rezultat o cretere rapid a exigenelor oamenilor fa de munca lor, de
condiiile acesteia, de locul i rolul su n organizaii. Nu este ntmpltor c n ultimii ani se pune tot mai mult
accentul pe dezvoltarea funciei social-umane a ntreprinderii, iar creterea calitii umane a muncii, umanizarea
muncii sunt imperative ale noii mentaliti.
Apoi, n ultimii ani, s-a conturat o orientare mai global i anume calitatea uman a muncii, n care individul
are un rol foarte important. Munca trebuie s devin un loc al afirmrii i a progresului uman, trebuie privit ca
ceva plcut n care omul trebuie s se perfecioneze, s nvee, s cunoasc tainele meseriei lui i nu trebuie s fie
o povar greu de suportat. Dac munceti cu pasiune, cu druire, acest lucru nu poate avea dect efecte pozitive
att asupra individului, dar i asupra societii n ansamblul ei. Astfel, trebuie ntotdeauna mbinate plcutul cu
utilul pentru a obine un progres economic i social general. Sigur c i n acest segment de activitate exist
indivizi, i chiar grupuri, care pentru a se integra profesional au nevoie de servicii diverse i sprijinul
specialitilor, deoarece dac oamenii nu i gsesc de lucru, sufer de foame sau de lipsa unui adpost i sunt
lipsii de speran, cel mai rapid refugiu va fi n droguri, alcool i violen, ducnd n timp la dezordine social. i
aa cum sublinia John K. Galbraith: ntr-o societate perfect, nimeni nu poate fi lsat deoparte, nimeni nu
poate fi apriori condamnat la nfometare, lipsit contient de un adpost de posibilitatea unui tratament medical
sau prad altor privaiuni. O economie i o strategie politic sntoas nu pot tolera aceste lucruri. El mai
subliniaz c trebuie sprijinite anumite grupuri sociale crora economia nu le asigur venituri cum ar fi: mamele
singure cu copii minori, handicapaii fizic sau psihic, cei cu slujbe temporare, etc. i c a beneficia de asisten
nu trebuie s reprezinte o traum social, pentru c ei sufer suficient de mult i fr a fi artai cu degetul.
Pornind de la aceast idee au aprut o serie de preri controversate, anumite categorii sociale, n special cei
care au un puternic ataament fa de munc, refuz s suporte inactivitatea celor care sunt n conflict cu etica
muncii i nu doresc s munceasc datorit unei conduite sociale nesntoase adnc nrdcinat i nu datorit
unor conjuncturi nefavorabile economice, psihice sau biologice. Alii accept inactivitatea din punct de vedere
social, doar n cazul celor care au ctigat dreptul de a avea mai mult timp liber i anume a celor bogai i care au
un venit suficient pentru a renuna la munc n favoarea timpului liber. Totui, chiar dac unii nu doresc s
munceasc, trebuie s existe o preocupare pentru protecia social a tuturor (pentru c a lsa pe cineva s moar
de foame nu poate fi considerat o sanciune tolerant, n special pentru cei care nu pot sau nu reuesc s se
descurce).
Unii membrii ai societii noastre nu contientizeaz importanta proteciei sociale (asigurrilor i asistenei
sociale), iar efectele ignoranei apar atunci cnd avem probleme de sntate, atunci cnd pierdem capacitatea
fizic sau intelectual i nu mai putem s muncim, atunci cnd atingem vrsta legal de pensionare i nu putem
beneficia de anumite drepturi sociale, etc. Din aceast cauz trebuie s ne gndim nu numai la ziua de azi i de
mine, dar i la ziua de poimine, trebuie s agonisim n zilele bune pentru zile mai puin bune, trebuie s ne
gndim la btrnee i la pensie, la posibilele accidente i riscuri care ne pndesc la tot pasul (riscul de a deveni
omer, accidente de munc, boli profesionale, etc.) i care ne pun n imposibilitatea acumulrii de rezerve pentru
viitor. Dar, pentru toate acestea individul trebuie s doreasc s munceasc, iar societatea s fie capabil s
asigure locuri de munc i o ans de mai bine pentru toi.

1.1.3 Economia social aspecte generale

Economia social a luat natere acum dou secole din dorina oamenilor de a lupta mpotriva
evenimentelor neprevzute, de a coopera n munc, de a se susine reciproc n momente de dificultate (n special
n cazul riscurilor profesionale), i de a plasa banii fr s uite c sunt solidari. Un grup de tineri deschiznd o sal
de internet-cafe, zeci de milioane de oameni cotiznd mutual pentru sntate, un grup de amatori de muzic folk
asociindu-se pentru a crea o orchestr de camer sau pentru a organiza concerte n ar, agricultorii de la munte n
asociaie cu consumatorii urbani difuznd produse biologice, sau ntreprinderi care angajeaz tineri omeri, etc.,
toate acestea reprezint economia social i solidar. Dei aceast lume de ntreprinderi (asociative, cooperative i
mutuale) este foarte puin cunoscut, propune valori solide, nscute din cretinismul social, din eficacitatea
economic, democraia i solidaritatea social.
De-a lungul timpului i datorit marilor schimbri care au avut loc n lume, economia social mbrcat diverse
forme i a suferit profunde transformri, specifice de la o ar la alta. Dac aceste schimbri care au traversat
diversele forme ale economiei sociale le privim n lumina schimbrilor din capitalismul francez, se pot distinge
cinci faze corespunznd marilor etape ale acestuia, care-i puncteaz crizele i i marcheaz transformrile:
I.Etapa de la Revoluia francez (1789) la a II-a Republic din 1848: perioad de represiune a coaliiilor, a
gruprilor populare, care se creeaz totui pentru a revendica dreptul la munc prin dreptul la asociere, contra
concurenei impuse de dezvoltarea manufacturilor capitaliste;
II. A II-a jumtate a secolului al XIX-lea (1850-1900): recunoaterea progresiv a gruprilor intermediare care
lupt mpotriva insecuritii sociale nregistrat de divizarea muncii asociat industrializrii: sindicate,
 cooperative i societi mutuale;

III. Prima jumtate a sec. al XX-lea (1901-1945): ntrirea organizaiei sectoriale (fa de concentrarea industrial
i financiar) i promovarea activitilor n afara muncii pentru salariai (lupta contra vieii scumpe i dreptului
la odihn prin asociaii non-profesionale;)
IV Etapa 1945-1975 - ntreprinderile asociate particip la dezvoltarea societii economie numit fordist, cu
susinerea puterilor publice care i determin s suporte din ce n ce mai mult costurile sociale ale creterii
economice;
V. Etapa 1975-1990, finalitile i modurile de structurare ale ntreprinderilor asociative trebuie s fac fa n
acest timp transformrilor politice publice i noilor distrugeri socio-economice nregistrate de financiarizare i de
multinaionalizarea capitalismului.
Economia social poate fi abordata ca o economie din perspectiva finalitii sale sociale pentru om.
Obiectul economiei i politicilor sociale este cel al normalitii i cel al modului cum se asigur aceasta. Politicile
sociale trebuie sa reflecte progresele economiei n viaa social pentru toi membri societii fie ca sunt: api de
munc; ncadrai sau nencadrai n munca; tineri sau vrstnici; bolnavi sau sntoi respectiv aflai n diverse
situaii de risc social.
Economia social studiaz aceste activiti specifice i modul cum se realizeaz activitile economice
specifice menite s satisfac exigenele strii de normalitate/decenta ale oamenilor n contextul general al
economiei.
Economia social are ca obiectiv principal asigurarea unei existene demne, onorabile, de
normalitate/decenta pentru fiecare membru al societii, fie c el este apt de munc sau nu, fie c este tnr sau
btrn, fie c este sntos sau bolnav.
Economia social s-a format ca o necesitate obiectiva n decursul unui lung proces istoric. Ea ofer un
cadru n continua perfecionare a mecanismelor de dezvoltare economica i de protecie sociala.
Economia social are n vedere o abordare pozitiva, mai umana, a nevoilor i ale proceselor economice, n
condiiile libertii pieelor i a normalitii sociale n beneficiul ntregii societi. De-a lungul proceselor istorice
de redefinire a socialului economia social s-a format ca tiin,
Oferind un cadru adecvat de a reintroduce omul ca finalitate a economiei.
Economia social este o abordare mai uman a problemelor i faptelor economice i constituie un tip aparte de
economie care mpletete n mod original, dar n acelai timp i eficient, libertatea pieei cu normalitatea social,
n beneficiul ntregii societi.
Economia social are ca el principal asigurarea unei existene demne, onorabile, pentru fiecare membru al
societii, fie c el este apt de munc sau nu, fie c este tnr sau btrn, fie c este sntos sau bolnav. n acest
sens, Franz Bohm d o definire a laturii sociale a economiei: numim social un asemenea sistem economic care
este n stare s asigure maselor largi ale populaiei inclusiv celor incapabili de munc, copiilor, btrnilor,
bolnavilor i invalizilor o existen omeneasc demn i tuturor celor capabili de munc posibiliti
corespunztoare de activitate n condiii onorabile pentru om.
Economia social cuprinde:

1.1.4 Modelul Social European

Uniunea European este, n prezent, cel mai important agent de schimbare n ceea ce privete guvernarea
statelor, elaborarea politicilor i impunerea unor modele social-culturale n spaiul european. n rile Uniunii
Europene exist diverse modaliti de elaborare a politicilor, dar i tendina de a crea un spaiu de convergen
pentru politicile sociale din diverse domenii, cum sunt pieele muncii, asigurrile sociale, organizarea unor reele
de servicii sociale .a. n asemenea domenii, instituiile europene au fcut pai importani spre coordonarea
reglementrilor adoptate n cadrul statelor membre. n pofida diversitii lor socialculturale, rile vestice au
numeroase caracteristici comune, care, n timp, au marcat n mod inconfundabil procesul de elaborare a politicilor
economice i sociale n UE. Unele caracteristici, aparent rigide, ale sistemelor de protecie social occidentale
rezist peste decenii, deoarece ele constituie o condiie a echilibrului, dezvoltrii i pcii sociale. Statele bunstrii
sociale occidentale au n vedere trei dimensiuni principaleale proteciei sociale:
reducerea srciei i, implicit, a polarizrii sociale,
protecia n faa riscurilor imposibil de asigurat pe pieele muncii (riscurile de
mbolnvire i riscurile longevitii)
recompensarea pe termen lung a participrii pe pieele muncii.
Asemenea obiective sunt ndeplinite de sistemele de protecie social n grade diferite i cu eficien ce variaz de
la o ar la alta. La aceast dat, Uniunea European se confrunt, n planul politicii sociale, cu dou provocri
majore: pe de o parte teama c procesul globalizrii va afecta capacitatea de asigurare a securitii sociale a
indivizilor, pe de alt parte, teama c nsi politica social amenin capacitatea UE de a se adapta schimbrilor
produse de globalizare i de competiia internaional.
Lipsa flexibilitii pieei muncii combinat cu costurile excesive ale proteciei sociale sunt considerate un obstacol
n calea eficienei economice i a reformelor eseniale.
Exist o varietate de factori exogeni i endogeni care exercit presiuni asupra modelului social european i care au
fost sistematizai n tabelul de mai jos.
Presiuni contemporane asupra modelului social european
Presiuni pentru restrngerea statului bunstrii Presiuni pentru extinderea statului
Factori la - Costul fugii de capital; - Necesitatea proteciei pieei muncii i a sferei
nivel global - Competitivitatea economic (considerat n sociale n
opoziie cu statul bunstrii). General de efectele negative ale competiiei;
- ncrederea investitorilor dependent de
stabilitatea sociala
Factori la - Dreptul de veto al rilor membre UE n - Piaa unic european necesit reglementri
nivel negocierile cu privire la legislaia n domeniul sociale comprehensive;
european social; - Apariia i impunerea unui model social
- Presiunile n direcia de reglementrii i european, transnaional;
stabilitii monetare impuse de Uniunea Monetar; - Extinderea Uniunii Europene i diferenele
- Politica monetar la nivel european care regionale existente, care presupun aciuni
afecteaz sistemul naional de negociere al redistributive la nivel european.
salariilor.
Factori la - Creterea inegalitilor sociale creeaz riscul unei - Contribuia potenial la formarea capitalului
nivel revolte a pltitorilor de taxe; uman;
naional - Efectul de eviciune al impozitelor; - Contribuia la stabilitatea social, pe fondul
- Percepia de ineficien economic a politicii insecuritii pieei muncii;
sociale. - Problemele demografice;
- Creterea costurilor proteciei n domeniul
medical.
Aadar, presiunile asupra modelului social european se exercit n sensuri diferite, ceea ce determin
dificulti majore n ceea ce privete direcia reformrii acestuia. De altfel, pentru modelul social actual, UE nu
accept ca alternativ modelul neoliberal american, ci un model cu accent pe dezvoltare, n care statul bunstrii
s aib un rol important. Liderii politici europeni vorbesc despre un model social european, bazat pe
performane economice, pe un nivel ridicat al proteciei sociale, pe educaie i dialog social. Paradigma
modelului social european const n faptul c politica economic, a ocuprii i cea social formeaz un triunghi,
n cadrul cruia ele trebuie s se stimuleze reciproc. Aceste interaciuni pozitive ar trebui s creeze un cerc virtuos
i sustenabil al progresului economic i social.
O ilustrare a faptului c UE i caut propriul drum n ncercarea de a crete competitivitatea concomitent
cu meninerea unui anumit nivel al proteciei sociale este i conceptul de flexicuritate (flexicurity lb. Englez)
care combin flexibilitatea n ceea ce privete piaa muncii, cu o protecie social relativ ridicat a omerilor i
politici active de ocupare. Conceptul se bazeaz pe ideea c flexibilitatea i securitatea nu sunt contradictorii, ci
complementare i chiar se pot susine reciproc. Aceasta presupune o protecie mai sczut a forei de munc
mpotriva riscului de pierdere a locurilor de munc (fiind vizate reglementrile cu privire la disponibilizarea
personalului), combinat cu ajutoare de omaj ridicate i o pia a muncii care s funcioneze pe baza dreptului i
obligaiei omerilor la pregtire profesional. Conceptul de securitate a locurilor de munc este nlocuit cu unul
mai larg, de securitate a ocuprii.
 UE ia n prezent n calcul acest concept ca baz a unui viitor model social european, avnd n vedere
rezultatele pozitive pe care le-a avut implementarea sa n Danemarca, unde rata omajului a sczut sub 4%, n
condiiile unei protecii sociale nc suficient de importante.

Dincolo de aceste rezultate pozitive, exist totui numeroase semne de ntrebare cu privire la transferabilitatea lui
i la alte economii dect cele nordice. Dialogul dintre angajai i angajatori este o parte important a acestui
concept, dar, la nivelul ntregii Uniuni Europene, exist ri care nu au o tradiie prea puternic din acest punct de
vedere (rile Europei Centrale i de Est), precum i ri n care relaia patronat-sindicate a fost n general destul
de tensionat de-a lungul timpului (rile mediteraneene).
Pe de alt parte, caracterul nepopular al msurilor necesare de reform a proteciei sociale impune dezvoltarea
acestui dialog, drept condiie esenial a reuitei reformei. Rmne de vzut n ce msur i n ct timp aceste ri
vor reui adoptarea viziunii statelor nordice n ceea ce privete dialogul social.
Este interesant de remarcat convingerea UE n capacitatea de a modifica relaia care exist ntre obiectivele
politicii economice, ale politicii ocupaionale i ale politicii sociale, obiective considerate, n general, antagonice,
ntr-o relaie de susinere i stimulare reciproc. Dincolo de mirajul pe care o asemenea concepie l creeaz,
performanele UE n direcia ndeplinirii obiectivelor Agendei Lisabona ridic numeroase semne de ntrebare cu
privire la realismul ei.
Oficialii europeni consider c decizia de a reforma modelul social european nu poate ine cont doar de
problema eficienei i competitivitii economice, n contextul n care UE se confrunt cu probleme serioase i n
plan social omaj, mbtrnirea populaiei, care se adaug celor economice globalizare, inovare tehnologic.
Din acest motiv, reforma modelului social european este una dintre problemele cele mai dificile pe care UE
trebuie s le rezolve, cu ct mai repede, cu att mai bine.
Modernizarea modelului social european are n vedere adaptarea sa la noile cerine socioeconomice i la
provocrile cu care economia european se confrunt i este urmrit n contextul a dou principii la care UE nu
este dispus s renune: perspectiva conform creia politica social este considerat un factor productiv i
convingerea c lipsa unei politici sociale adecvate va genera un cost economic, social i uman care depete
cheltuielile sociale i redistribuirile financiare. Aadar, n cadrul modelului social european, performanele
economice i progresul social sunt considerate indisolubil legate, ceea ce traseaz destul de clar orientarea viitoare
a UE n ceea privete politica social.
Dac, ntr-adevr, nlocuirea modelului social european cu un model de tip american, neoliberal, nu este posibil a
fi realizat i acceptat de populaie ntr-un interval de timp scurt, avnd n vedere rdcinile adnci pe care
politica social le are n Europa, aceasta nu justific incoerena oficialilor europeni cu privire la obiectivele
urmrite competitivitate maxim, concomitent cu o politic social extensiv. Dac exist opiunea pentru
meninerea unui model social european cu rdcini puternice n sistemul de valori cultivat timp de jumtate de
secol, ea trebuie armonizat cu obiective mai realiste n plan competitiv.
Privind prin prisma sustenabilitii politicii sociale, nelegem dorina UE de a menine i obiectivul creterii
competitivitii economice. n condiiile meninerii modelului social european, creterea economic i a
competitivitii sunt singurele anse de sustenabilitate a acestuia pe termen lung. Msura n care cele dou
obiective (economic i social) sunt compatibile este, ns, discutabil.
Agenda social a UE menine ca prioriti, n continuare, ocuparea deplin, integrarea social, nediscriminarea,
sistemul de protecie social adecvat din punct de vedere al cerinelor sociale. Agenda social acoperind perioada
de pn n 2010 reprezint, mai curnd, un document orientativ, dect un set de msuri concrete.
n cel mai optimist scenariu posibil, UE va reui s gseasc modalitatea prin care s nlture neconcordanele
dintre politica social i performanele economice, dintre echitate i eficien. Modelul teoretic al coeziunii i
stabilitii sociale, care stimuleaz creterea economic, poate fi unul valid, dar n practic se dovedete a fi din ce
n ce mai greu de susinut. Costurile crescnde ale coeziunii sociale sunt tot mai puin acceptate, ceea ce pune n
pericol stabilitatea social a UE.

1.1.4.1 Constituirea unui model social n ROMNIA

n Romnia, politica social este o politic concertat, coordonat de ctre Ministerul Muncii, Proteciei
Sociale i Familie, demers susinut de activitatea altor ministere precum Ministerul Sntii i Ministerul
Educaiei i Cercetrii. Domeniile de activitate ale politicii sociale naionale sunt:
Piaa forei de munc (inclusiv omajul) i politicile salariale
Pensiile i alte drepturi de asigurri sociale;
Asistena social i politicile familiale;
Relaiile de munc, securitatea i sntatea n munc.
La aceste 4 domenii de care este responsabil n special Ministerul Muncii se adaug domeniile:
Asigurri de Sntate,
 Politici din sfera locuinei i locuirii,
Politici n sfera Educaiei,
Politicile sociale din domeniul probaiunii/reinseriei sociale a persoanelor delicvente
Alte politici sociale de care sunt responsabile n principal alte ministere.
Fiecare dintre aceste domenii are cadrul su legal i instituional, problemele specifice i prioritile sale de
aciune.
Dei, s-au realizat cteva etape importante n asigurarea unui cadru naional de elaborare i aplicare a politicilor
sociale, este greu de definit Modelul Social din Romnia, deoarece n ultimii 20 de ani, analitii din domeniul
cercetrii sociale au lansat, n mod repetat, semnalul necesitii de a (re) gndi, (re) proiecta i finana
dezvoltrile din sfera social n mod unitar, eventual pe baza unui buget social cvaziautonom. Cu toate acestea,
pn n prezent, nu putem vorbi despre existena unei viziuni globale, unitare, asupra problematicii sociale
romneti, ci doar despre concepii sectoriale autonome, centrate pe educaie, sntate, asigurri sociale etc.
Structurile de organizare i schemele de finanare ale sectorului social din Romnia, nu sunt proiectate i, deci,
nici gestionate n funcie de potenialul complementaritii lor n cadrul sistemului naional care, cel puin virtual,
ar trebui s funcioneze dup o logic intrinsec, multiplu articulat i armonizat prospectiv cu natura i volumul
trebuinelor recunoscute social. Att schemele de finanare ct i reelele de servicii sociale existente s-au
dezvoltat autonom, pe baza unui spirit de imitaie mai mult sau mai puin inspirat, n funcie de urgenele
conjuncturii sociale imediate, avnd n vedere, cel mult, previziuni sectoriale pe termen mediu.
Potrivit unui Raport dat publicitii la sfritul anului 2009 de ctre Comisia Prezidenial Pentru
Analiza Riscurilor Sociale i Demografice, punctele slabe ale politicii i aciunii sociale sunt concentrate mai
jos:
- Politicile sociale din Romnia sunt nc incoerente, ineficiente, sunt reactive i ofer soluii ad-hoc la crize
specifice.
- Au obiective contradictorii, sunt lipsite de viziune, de abordare strategic.
- Resursele umane din sfera politicilor sociale au fost adesea de slab calitate:
- La baz, n structurile administraiei locale i n special n mediul rural, resursele umane au fost insuficient
calificate, imobile, prost pltite, numite i controlate politic;
- La vrf, la nivelul ministerelor, ageniilor, direciilor, decidenii, care se presupunea c imprim o anumit
viziune strategic, s-au schimbat continuu, pe criterii politice i nu de competen, sporind efectul de provizorat,
de schimbare permanent generatoare de incoeren i inconsecven.
- Aranjamentele instituionale care ar fi trebuit s fie determinate de o viziune strategic, coerent pe termen lung,
au fost determinate de rezultanta altor doi vectori principali: interesele politice interne de moment i reaciile la
presiunile occidentale care puneau condiii prin intermediul acordurilor pentru mprumuturi i ajutoare (Banca
Mondial, FMI, UE) sau pentru aderarea la structurile euroatlantice.
S-a ajuns la o patologie a sistemului de distribuire i redistribuire a bunstrii, respectiv:
- Parlamentarii i-au votat singuri pensii speciale fr nici un suport contributoriu.
- Magistraii au dat verdicte n favoarea lor pentru a avea un sistem privilegiat de sporuri salariale i de
pensionare.
- Funcionarii publici de vrf din ministere, agenii i alte structuri i-au creat un sistem de salarizare special,
bazat pe sporuri, care a creat o prpastie ntre veniturile lor foarte mari i cele modeste ale celorlali funcionari
publici ca i sistemul de retribuire suplimentar prin plasarea n consilii de administraie
- Preoii, de asemenea o categorie social cu influen mare n comuniti i la nivel politic central au obinut
privilegii (salarii din bani publici, subvenionarea masiv a construciei i reparaiilor bisericilor, obligativitatea
predrii religiei n coal care asigur locuri de munc absolvenilor facultilor de teologie).
Pe acest fond de compliciti la vrf n alocarea privilegiat a resurselor ctre grupuri foarte restrnse de
persoane i a firimiturilor ctre categorii mari de votani precum pensionarii i salariaii la stat, au rmas
resurse insuficiente pentru categoriile aflate cu adevrat n situaii de risc social menionate mai sus. Pentru ele
doar presiunile internaionale, iniiativele neguvernamentale, studiile din mediul academic sau iniiativele unei
minoriti competente a decidenilor (puinele persoane competente cu influen n ministere i n partide politice)
au determinat uneori apariia unor politici sociale de suport care le-au mai ameliorat situaia.

Investiii n capitalul uman principala soluie a dezvoltrii sociale

Capitalul uman const n acele abiliti ale indivizilor care sunt caracteristice acestora i rmn aceleai n
orice mediu social, putnd fi valorificate pe piaa muncii, n schimbul unor resurse economice de orice tip.
Practic, capitalul uman este format din - capital educaional abiliti dobndite de indivizi n procesul de
instruire colar, dar i n afara acestuia - capital biologic - abiliti/potenial sintetizat ce l mai adesea n starea de
sntate.
Capitalul uman s-a dezvoltat ca i concept n economie, unde este privit, n special, ca estimare a
Abilitii unei persoane de a produce venituri prin munc. n fapt, este vorba de un concept complex, care
definete calitatea unui individ de a ocupa un loc pe piaa muncii pe ntreaga durat a vieii sale active, ntr-un
mediu puternic concurenial i n condiiile unei economii intelectual intensive, n care creativitatea
Devine elementul central de apreciere a individului i determin locul su n societate.
ntrebarea fireasc este i de unde resurse? Un posibil rspuns este din Fondurile structurale a cror rol
principal este s contribuie la ntrirea coeziunii economice i sociale. Prezentm mai jos structura axelor i
domeniilor de intervenie pentru POS DRU- Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.

Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii

Axa prioritar 1
bazate pe cunoatere
Axa prioritar 2 Conectarea nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii muncitorilor i ntreprinderilor
Axa prioritar 4 Modernizarea serviciului public de ocupare
Axa prioritar 5 Promovarea msurilor active de ocupare
Axa prioritar 6 Promovarea incluziunii sociale

n loc de concluzii la tematica 1.1

Viitorul dezvoltrii economice i sociale are la baz coeziunea social - economic, obiectiv central al
Strategiei LISABONA.
Dezvoltarea nseamn aciune integrat i integratoare, iar la baza aciunii stau obiectivele i indicatorii de
apreciere a competitivitii i coeziunii, precum i aciunea pe baz de programe i proiecte:
Obiective Fonduri Structurale i instrumente
Convergen FEDER FSE Fondul de Coeziune
Competitivitate i Ocupare Regional FEDER FSE
Cooperare Teritorial European FEDER

1.2 Serviciile sociale-parte component a sistemului naional de protecie social

OBIECTIVE: La sfritul acestei tematici, participanii vor dobndi un cumul de cunotine, abiliti i
deprinderi menite sa susin:
1. Mai buna nelegere a Sistemului naional de protecie social din Romnia
2. Furnizarea unor servicii sociale de calitate
3. Abordarea integratoare a rolului i importanei serviciilor sociale

n Romnia, evoluia sistemului de protecie social s-a dezvoltat sub impactul unor factori contradictorii,
care au mpiedicat imprimarea unei direcii clare. Presiunile unor crize punctuale, ale unor competiii
instituionale, ale unei atitudini nu de puine ori ambigue din partea colectivitilor locale i uneori chiar a
actorilor politici, lipsa unei strategii clare n domeniu, au generat msuri i aciuni din banii publici cu prea puine
efecte pozitive n categoriile sociale vizate. Parte component a proteciei sociale, asistena social este
reglementat o serie de normative prin care sunt stipulate:

1.2.1 Principiile generale ale sistemul de asisten social

n vederea garantrii accesului egal la drepturile prevzute de legislaia n vigoare, sistemul de asisten
social se ntemeiaz pe un set de principii generale. Din dorina de a sesiza diferenele, propunem o analiz
comparativ a principiilor precizate n legislaie att pentru asistena social, ct i pentru serviciile sociale:
Aferente
Principii Asistenei Serviciilor
sociale sociale
Universalitatea, potrivit cruia fiecare persoan are dreptul la asisten social, n
condiiile prevzute de lege
Respectarea demnitii umane, potrivit cruia fiecrei persoane i este garantat
dezvoltarea liber i deplin a personalitii;
Solidaritatea social, potrivit cruia comunitatea particip la sprijinirea persoanelor care
nu i pot asigura nevoile sociale, pentru meninerea i ntrirea coeziunii sociale;
Parteneriatul, potrivit cruia autoritile administraiei publice locale i centrale,
instituiile de drept public i privat, structurile asociative, precum i instituiile de cult
recunoscute de lege coopereaz n vederea acordrii serviciilor sociale;
 Subsidiaritatea, potrivit cruia comunitatea local sau asociativ i, complementar, statul
intervine n situaia n care persoana sau familia nu-i poate asigura integral nevoile
sociale;
Participarea beneficiarilor, potrivit cruia beneficiarii msurilor i aciunilor de
asisten social contribuie activ la procesul de acordare a acestora
Transparena, potrivit cruia se asigur creterea gradului de responsabilitate a
administraiei fa de cetean, precum i stimularea participrii active a beneficiarilor la
procesul de luare a deciziilor.
Nediscriminarea, potrivit cruia accesul la drepturile de asisten social se realizeaz
fr restricie sau preferin fa de ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie
social, convingeri, sex sau orientare sexual, vrst, dizabilitate etc
Centrarea pe familie i comunitate avnd ca obiectiv ntrirea i dezvoltarea mediilor
naturale de via ale persoanelor (familia i comunitatea). Din aceasta perspectiva,
finalitatea serviciilor sociale este dezvoltarea capacitilor individuale de funcionare i o
mai buna integrare sociala a individului cat i realizarea unui mediu social suportiv.
Organizarea comunitara necesitatea de eficientizare a serviciilor sociale prin
organizarea lor la nivelul judeului i comunitilor locale, prin preluarea lor de ctre
autoritile publice locale sau la nivel zonal iar, acolo unde nu se poate, prin realizarea
unui parteneriat intre mai multe comuniti.
Complementaritatea realizata intre sistemul public i cel neguvernamental. Sistemul
public garanteaz acoperirea drepturilor sociale, dezvolta i organizeaz serviciile
prevzute de lege i susine financiar aciunile organizaiilor neguvernamentale. Astfel,
att sistemul public de servicii sociale, cat i cel non-guvernamental, se poate nscrie
ntr-o politica sociala unitara, coerenta, de sprijin eficient a celor aflai n nevoie.
Lucrul n echip - bazat pe aciunea comuna a mai multor specialitii din domenii
diferite care pot da rspuns problemelor complexe ale beneficiarilor. Resursele
importante ale activitii eficiente n echipa sunt suportul reciproc profesional i uman,
consultarea, luarea mpreun a deciziilor cu privire la abordarea fiecrui caz.
Abordarea globala - pornind de la premiza ca problemele unei persoane, familii sau
comuniti sunt interdependente i nu se pot trata separat. Din acest motiv, intervenia
lucrtorului social va porni de la diagnoza bazata pe o nelegere globala a tuturor
problemelor existente si, acolo unde este nevoie, intervenia lui va fi completata de
servicii de asistenta sociala de tip specializat.
Diversificarea activitilor pe msura creterii resurselor - sistemul de servicii sociale
reprezint un cadru instituional structurat n care activitile se diversifica pe msura
apariiei de noi resurse sau de noi probleme; diversificarea problematicii necesita crearea
unui management eficient i eficace de sistem i nu trebuie sa conduc la infiltrarea de
noi institutii noi, axate doar pe o anume nevoie sau categorie de beneficiar.
Sunt principii care ntr-o form sau alta se regsesc la nivelul sistemelor de asisten social din Uniunea
European.

1.2.2 Principalele concepte utilizate n legislaia social

ncercarea de aliniere la politicile i documentele programatice ale UE rezult i din modul n care sunt definite
conceptele de baz n cadrul legii asistenei sociale, respectiv:
a) procesul de incluziune social reprezint un set de msuri i aciuni multidimensionale din domeniile
proteciei sociale, ocuprii forei de munc, locuirii, educaiei, sntii, informrii comunicrii, mobilitii,
securitii, justiiei i culturii, destinate combaterii excluziunii sociale.
b) nevoia social reprezint ansamblul de cerine indispensabile fiecrei persoane pentru asigurarea condiiilor
de via n vederea integrrii sociale;
c) prestaiile sociale sunt msuri de redistribuie financiar acordate persoanelor sau familiilor n funcie de
nevoile i dup caz, veniturile acestora;
d) serviciile sociale reprezint ansamblul complex de msuri i aciuni realizate pentru a rspunde nevoilor
sociale ale persoanelor, familiilor, grupurilor sau comunitilor n vederea prevenirii i depirii unor situaii
de dificultate, vulnerabilitate sau dependen pentru creterea calitii vieii i promovarea coeziunii sociale;
e) furnizorii de servicii sociale sunt persoane fizice sau juridice, de drept public sau privat, care acord servicii
sociale n condiiile prevzute de lege;
f) acreditarea reprezint procesul prin care furnizorul demonstreaz propria capacitate funcional,
organizaional i administrativ n acordarea serviciilor sociale, sub condiia respectrii standardelor de
 calitate n vigoare, iar. Statul recunoate dreptului acestuia de a acorda servicii sociale;
g) standardele generale i specifice de calitate reprezint ansamblul de norme n baza crora este evaluat i
monitorizat activitatea furnizorilor i calitatea serviciilor sociale acordate.
h) ancheta social este o metod de investigaie ntemeiat pe diferite tehnici de culegere i de prelucrare a
informaiei n scopul analizei situaiei sociale i economice a persoanelor, familiilor, grupurilor sau
comunitilor, avnd rol de diagnostic social;
i) managementul de caz este o metod de coordonare a interveniei, printr-o implicare multidisciplinar i, dup
caz, interinstituional, n scopul eficientizrii activitii i creterii calitii serviciilor sociale.

1.2.3 Dreptul de a primi asisten social

Serviciile de asisten social nu sunt destinate numai celor sraci, i cei care au un standard satisfctor
de via pot avea de nfruntat situaii de dificultate pe care nu le pot soluiona cu mijloacele i capacitile
disponibile. Dreptul la msurile de asisten social este garantat n condiiile legii pentru toi cetenii romni cu
domiciliul n Romnia fr nici un fel de discriminare.
Cetenii altor state, apatrizii i refugiaii, care au domiciliul sau reedina n Romnia, au dreptul la
msuri de asisten social, n condiiile legislaiei romne i a acordurilor ratificate de Romnia cu alte state. Toi
cetenii au dreptul de a fi informai asupra coninutului i modalitilor de acordare a msurilor i aciunilor de
asisten social.
1.2.4 Caracterul profesional al asistenei sociale

Spre deosebire de sprijinul interprofesional i caritabil tradiional, asistena social modern reprezint o
profesie nalt calificat care absoarbe cunotine specializate din toate tiinele social-umane: sociologie,
psihologie social, psihologie, psihoterapie, medicin, economie, tiine juridice etc. Ea presupune n acelai timp
deprinderi, abiliti practice (ndemnare de a comunica i a lucra cu persoane i grupuri n dificultate) i, nu n
ultimul rnd, un set de valori, principii, norme, reguli morale care compun codul deontologic al profesiei. Codul
deontologic asigur n mod special respectarea drepturilor omului, excluznd orice discriminare de etnie, sex,
religie sau vrst.
1.2.5 Serviciile sociale i caracteristicile lor

Definirea serviciilor sociale: Ansamblul complex de msuri i aciuni realizate pentru a rspunde nevoilor sociale
individuale, familiale sau de grup, n vederea prevenirii i depirii unor situaii de dificultate, vulnerabilitate sau
dependen pentru prezervarea autonomiei i proteciei persoanei, pentru prevenirea marginalizrii i excluziunii
sociale, pentru promovarea incluziunii sociale i n scopul creterii calitii vieii.
Potrivit OG 68/2003:
Serviciile sociale sunt asigurate de furnizorii de servicii sociale n condiiile prevzute actul normativ precizat.
Tot prin OG 68/2003 se precizeaz c n funcie de complexitatea situaiei, serviciile sociale pot fi furnizate n
sistem integrat, prin asocierea lor cu serviciile medicale, educaionale, de locuine i de ocupare n munc.

Tipuri de servicii sociale

Serviciile sociale pot fi servicii sociale cu caracter primar i servicii sociale specializate, ambele categorii avnd
un caracter proactiv.
Tipul serviciului Coninutul lor
Serviciile sociale cu Activiti de identificare a nevoii sociale individuale, familiale i de grup
caracter primar Activiti de informare despre drepturi i obligaii;
Sunt serviciile sociale Msuri i aciuni de contientizare i sensibilizare social;
care au drept scop pre Msuri i aciuni de urgen n vederea reducerii efectelor situaiilor de criz;
venirea sau limitarea Msuri i aciuni de sprijin n vederea meninerii n comunitate a persoanelor n
unor situaii de dificultate; Activiti i servicii de consiliere;
dificultate ori Msuri i activiti de organizare i dezvoltare comunitar n plan social pentru
vulnerabilitate, care ncurajarea participrii i solidaritii sociale
pot duce la
Orice alte msuri i aciuni care au drept scop prevenirea sau limitarea unor situaii de
marginalizare sau
dificultate ori vulnerabilitate, care pot duce la marginalizare sau excluziune social
excluziune social
Serviciile sociale Recuperare i reabilitare;
specializate Suport i asisten pentru familiile i copiii aflai n dificultate
Sunt serviciile sociale Educaie informala extracurriculara pentru copii i aduli, n funcie de nevoia fiecrei
care au drept scop categorii;
meninerea, refacerea Asistenta i suport pentru persoanele vrstnice, inclusiv pentru persoanele vrstnice
sau dezvoltarea
 capacitilor dependente;
individuale pentru Asisten i suport pentru toate categoriile definite prin ordonan
depirea unei situaii Sprijin i orientare pentru integrarea, readaptarea i reeducarea profesionala;
de nevoie social. ngrijire social-medical pentru persoanele aflate n dificultate, inclusiv paleative pentru
persoanele aflate n fazele terminale ale unor boli;
Mediere sociala;
Consiliere n cadru instituionalizat, n centre de informare i consiliere;
Orice alte masuri i aciuni care au drept scop meninerea, refacerea sau dezvoltarea
capacitilor individuale pentru depirea unei situaii de nevoie sociala
Serviciile de ngrijire Servicii de baza: ajutor pentru igiena corporal, mbrcare i dezbrcare, igiena
social-medical eliminrilor, hrnire i hidratare, transfer i mobilizare, deplasare n interior,
Reprezint un complex comunicare;
de activiti care se Servicii de suport: ajutor pentru prepararea hranei sau livrarea acesteia, efectuarea de
cumprturi, activiti de menaj, nsoirea n mijloacele de transport, facilitarea
acord n cadrul unui
deplasrii n exterior, companie, activiti de administrare i gestionare, activiti de
sistem social i petrecere a timpului liber;
medical integrat i au Servicii de reabilitare i adaptare a ambientului: mici amenajri, reparaii i altele
drept scop principal asemenea
meninerea autonomiei Serviciile de ngrijire social-medical de natura medicala pot fi reprezentate de activiti
persoanei, precum i complexe de diagnostic, tratament, ngrijiri i altele asemenea, recomandate i realizate
prevenirea agravrii n conformitate cu tipurile de afeciuni pe care le prezint beneficiarii de servicii sociale.
situaiei de dependen

Serviciile de ngrijire social-medical de natura serviciilor conexe, interdisciplinare pot

fi servicii de recuperare i reabilitare, kinetoterapie, fizioterapie, terapie ocupaional,
psihoterapie, psihopedagogie, logopedie, podologie i altele asemenea.

Potrivit HOTRRII Nr. 539 din 9 iunie 2005, serviciile specializate se acord n Instituii de asisten social.
Prezentm mai jos tipurile de instituii i categoriile de beneficiari aa cum rezult ele din Nomenclatorul
Instituiilor de asisten social:

Categorii de beneficiari Instituia de asisten social

1. Copii separai sau cu 1. Centre de plasament
risc de separare de 2. Centre de primire n regim de urgen
prini 3. Centre maternale
4.. Centre de zi
5. Centre de asisten i sprijin pentru readaptarea copilului cu probleme
psihosociale
6. Centre de consiliere i sprijin pentru prini i copii
7. Centre de consiliere pentru copilul abuzat, neglijat sau exploatat
8. Centre pentru prevenirea abuzului, neglijrii, exploatrii copilului
9. Centre pentru pregtirea i sprijinirea integrrii sau reintegrrii copilului n
familie
10. Centre de coordonare i informare pentru copiii strzii
11. Centre de monitorizare, asisten i sprijin al femeii gravide predispuse s i
abandoneze copilul
12. Centre care acord servicii pentru dezvoltarea deprinderilor de via
independent
13. Centre care acord servicii privind adopia
14. Centre care acord servicii de tip familial
2. Persoane cu 1Centre de ngrijire i asisten
dizabiliti 2. Centre de recuperare i reabilitare
3. Centru Pilot de servicii comunitare pentru persoanele cu handicap i formare de
personal
4. Centru de Integrare prin Terapie Ocupaional
5. Centre de pregtire pentru o via independent
 6. Centre de tip respiro/centre de criz
7. Locuine protejate
8. Centre de zi
9. Centre de servicii de ngrijire i asisten la domiciliu
10. Centre de servicii de recuperare neuromotorie (de tip ambulatoriu)
3. Persoane vrstnice 1. Cmine pentru persoane vrstnice
2. Locuine protejate
3. Centre de zi
4. Centre care acord servicii de ngrijire i asisten la domiciliu
4. Persoane abuzate 1. Centre de primire n regim de urgen
2. Centre de recuperare
3. Centre de asisten destinate agresorilor
4. Centre pentru prevenirea i combaterea violenei n familie
5. Centre care acord servicii de informare i sensibilizare a populaiei
5. Persoane dependente 1. Centre de reabilitare social
de alcool, droguri i 2. Centre de prevenire, evaluare i consiliere antidrog
alte substane toxice
6. Persoane victime ale 1. Centre de reabilitare social
traficului de persoane 2. Centre de primire n regim de urgen
3. Centre de consiliere, informare i sprijin
7. Persoane imigrante i 1. Centre de primire i asisten
refugiai
8. Persoane fr adpost 1. Adposturi de noapte
2. Centre de gzduire temporar
9. Alte persoane aflate n 1. Centre de primire n regim de urgen
situaii de dificultate 2. Locuine protejate
3. Adposturi de noapte
4. Centre de asisten medico-social
5. Centre de asisten paleativ
6. Centre de informare i consiliere
7. Centre de orientare profesional
8. Cantine sociale
9. Centre de consiliere i sprijin pentru victimele dezastrelor naturale
9 categorii de poteniali 49 de tipuri de instituii de asisten social
beneficiari
Pentru a deveni furnizor de servicii sociale este necesar acreditarea, proces care asigur intrarea n
legalitate, adic poi furniza servicii sociale dac ai obinut Certificatul de acreditare. Prin Hotrrea 1024 din 25
iunie 2004 s-au aprobat Normele metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 68/2003
privind serviciile sociale, precum i a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale. Acreditarea nu
trebuie s devin un act n sine. Ea este urmarea fireasc a unui grad de dezvoltare la acare au ajuns organizaiile
publice i private, motiv pentru care tot procesul de acreditare are menirea s ajute furnizorii s se autoevalueze i
s dovedeasc capacitatea de a furniza servicii sociale.
Din experiena practic, n foarte multe situaii, acreditarea este o simpl formalitate, aspect negativ i
pgubos care a generat o abordare separatist, nebazat pe performan a organizaiilor care solicit
acreditarea. Apoi, se practic la scar larg mprumutarea dosarelor, metod care reflect capacitatea sczut a
specialitilor de a teoretiza, aciona planificat, elabora documente i instrumente de lucru. Din rezultatele unor
studii realizate n acest an la nivelul a 21 de comuniti care formeaz Microregiunea ara Secaelor, rezult
lipsa de preocupare, coeren i abordare unitar a procesului de acreditare.
Mai mult dect att, n afar de reprezentanii ONG care au fost incluse n eantionul de cercetare, niciun
specialist de la nivelul primriilor nu cunotea procedura de autoevaluare i n vederea dovedirii gradului de
conformitate cu standardele. Reamintim faptul c Fia de autoevaluare cuprinde nou domenii de evaluare
(organizare i administrare; drepturi; etic; abordarea comprehensiv, centrarea pe persoane; participare;
parteneriate; orientarea pe rezultate; mbuntirea continu). Pentru fiecare domeniu sunt prevzute cinci
standarde/principii i fiecare standard/principiu are ase posibiliti de conformitate, respectiv: 0, 1, 2, 3, 4, 5. De
menionat faptul c analiza se face prin apreciere realist a condiiilor de conformitate ce trebuie ndeplinite
pentru a acorda punctaj, conform tabelului de mai jos:
Punctaj posibil Cerine de conformitate respectate
 0 puncte Furnizorul nu respect nicio cerin de conformitate
1 punct Furnizorul respect o cerin de conformitate
2 puncte Furnizorul respect 2 cerine de conformitate
3 puncte Furnizorul respect 3 cerine de conformitate
4 puncte Furnizorul respect 4 cerine de conformitate
5 puncte Furnizorul respect toate cerinele de conformitate, deci are bune practici/modele de
succes
n vederea justificrii aprecierilor negative n legtur cu nerespectarea legii i a eticii profesionale fcute la
adresa instituiilor publice, am realizat o analiz a Gradul de dezvoltare a serviciilor sociale n judeul Alba
comparativ cu celelalte judee din Regiunea Centru (date preluate n vederea centralizrii din Registrul electronic
al Ministerului muncii).
Regiunea Centru Alba Braov Covasna Harghita Mure Sibiu
Total furnizori 507 36 75 48 98 87 163
211 9 27 34 64 15 62
Instituii publice
41,61% 25% 36% 70,83% 65,30% 17,24% 38%
236 21 42 10 25 63 75
ONG
46,54% 58,33% 56% 20.83% 25,50% 72,40% 46%
10 1 2 0 0 2 5
Culte
1,97 % 2,77% 2,66% 0 0 2,29% 3%
Datele cantitative din tabelul de analiz de mai sus, scot n eviden o serie ntreag de caracteristici ale
serviciilor sociale, respectiv:
- Un numr relativ mare de furnizori acreditai la nivelul regiunii, dar redus la nivelul judeului Alba.
- Din cele 9 structuri publice identificate ca i furnizori acreditai, doar 2 sunt de la nivelul consiliilor locale din
mediul rural
- n judeul Alba, ponderea furnizorilor din rndul ONG este 58,33% i depete media regiunii (doar n judeul
Braov se constat o pondere mai mare)
- Cultele au un grad redus de reprezentativitate n rndul furnizorilor
Sigur, ar merita realizate dou tipuri de analiz, respectiv una care s identifice cum pot funciona unii
furnizori fr s fie acreditai i o analiz i a serviciilor/instituiilor de asisten social acreditate, care s
evalueze structura numeric i ocupaional a resurselor umane care sunt implicate n asigurarea serviciilor
sociale; capacitatea organizaional de furnizare de servicii (resurse, dotri, autorizaii etc.)
- Gradul de conformitate dintre politicile, strategiile i alte documente ale furnizorilor i cerinele din standardele
generale de calitate
- Sistemele de finanare i nivelul costurilor
- Gradul de incluziune social obinut
n calitatea noastr de investigatori ai socialului, putem s emite ipoteze referitoare la starea serviciilor
sociale din jude, dar considerm mai util s enumerm cteva dintre rezultatele unor studii desfurate la nivel
naional de specialiti i organisme de specialitate, rezultate n care sigur vom regsi multe dintre ngrijorrile
noastre.
Structuri/sp Concluzii generale
ecialiti
Comisia n urma analizei sistemului naional de protecie social i a componentelor sale, a politicilor
Prezidenial sociale sectoriale, Comisia consider c principalele probleme ale sistemului de protecie social a
pentru Romniei sunt urmtoarele:
Analiza 1 lipsa de coeren instituional, de viziune i de planificare strategic pe baza evidenelor, absena
Riscurilor monitorizrii i evalurii ca practici de corectare a sistemului
Sociale i 2. Ineficiena, risipa, dezechilibrele bugetelor de protecie social
Demografic 3. Inechitile multiple i flagrante n distribuirea resurselor sociale
e 4. Riscurile sociale majore prezente i mai ales viitoare generate de tendinele de evoluie a
structurii populaiei a unor componente ale sistemului de protecie social.
O minoritate de salariai susine economia Romniei, bugetul i restul populaiei. Populaie
activ este foarte redus (de aproximativ 47% din totalul populaiei i 55% din populaia de 15 ani i
peste). Rata de activitate a populaiei n vrst de munc (15-64 ani) s-a diminuat cu circa 20% (peste
2 milioane persoane) ntre 1990 i 2004 i reprezenta 63% n anul 2007, fa de o rata de activitate
medie a rilor UE-27 de 70.5%).
n procesul de descentralizare a sistemului de asisten social se constat o concentrare a serviciilor
i instituiilor la nivel judeean, departe de beneficiari i de problemele reale ale comunitilor locale,
 n special ale celor din mediul rural. Comunitile din mediul rural nu au suficiente resurse pentru
dezvoltarea unui minimum de servicii sociale comunitare (centre de consiliere i sprijin pentru prini
i copii, grupuri de suport, educaie parental, servicii la domiciliu etc.).
Procesul de nfiinare a serviciilor publice de asisten social este lent pentru c nu a fost susinut
instituional i financiar. Serviciile dezvoltate pn acum n cadrul sistemului public sunt mai
degrab embrionare i cu un grad de profesionalism sczut. Obiectivul actual este deci de a proiecta
practic de la zero un ntreg sistem naional. Va fi necesar o perioad de probabil, 8-10 ani pn
cnd aceste servicii vor ajunge la deplina lor maturitate. Este vital de aceea a se adopta ct mai
rapid cu putin o strategie de dezvoltare.
Ctlin Tranziia i reforma n planul aciunilor practice din zona politicului, economicului i a socialului
Zamfir s-a realizat sub spectrul lipsei unei delimitri teoretice clare pe termen mediu i lung. Factorul
(studiu moment i-a pus pecetea asupra aciunilor pragmatice, iar msurile politicianiste au avut
privind prioritate n raport cu cele fundamentate i susinute cu argumente de eficien i de utilizare
dezvoltarea judicioas a resurselor umane i financiare alocate, prin raportare la nevoile reale ale cetenilor
serviciilor n plan conceptual, operaionalizarea conceptelor de tranziie i reform a ntrziat nespus de
sociale) mult. n acest context, elaborarea unor strategii i politici sociale generale sau sectoriale a avut de
suferit. Schimbrile politice generate de cicluri electorale, au dinamitat aproape n totalitate
construcia nceput de ceilali
Lipsa de coeren i continuitate au mpiedicat construcia instituional i legislativ n domeniul
asistenei sociale, n sensul realizrii unui ansamblu coerent i unitar de msuri, programe i
instituii pentru persoanele sau grupurile sociale vulnerabile, aflate temporar n dificultate.
Capacitatea comunitilor locale de a prelua o parte din problematica prestaiilor i a serviciilor
sociale este redus, fiind determinat n mare msur de resursele umane i financiare limitate,
aflate la dispoziia acestora (n special n mediul rural). n acest context, descentralizarea acestora
este inoportun i inoperabil.
Actele normative privind legislaia secundar din zona de intervenie a asistenei sociale, fie nu a
fost elaborate, fie nu sunt actualizate sau, de cele mai multe ori acestea s-au elaborat spre sfritul
ciclului electoral sau a anilor calendaristici, ceea ce a determinat o supralicitare a personalului ce
se ocup cu astfel de probleme i o prelungire de punere n plat a unor beneficii de asisten
social.
Proiecii ale domeniului social:
Politicile sociale vor reprezenta doar prghii de exercitare a puterii politice;
Reducerea finanrii sistemului de asisten social;
Rata srciei relative i absolute va avea un trend ascendent;
Noi persoane i grupuri sociale vor deveni vulnerabile, solicitnd ajutoare sociale i alte prestaii de asisten
social;
Accesul specialitilor n sistem va fi extrem de limitat, datorit constrngerilor bugetare;
n acest moment, descentralizarea unor prestaii sociale ctre autoritile publice locale, ar reprezenta un eec,
cu posibile conotaii conflictuale, n condiiile n care acestea nu dispun de capaciti financiare, umane i
informatice adecvate.
n condiiile actuale, asistena social, complementar cu activitatea practic, va fi inevitabil tentat s ncerce
s influeneze activ opiunile majore ale politicilor sociale pentru imaginea unor programe speciale de suport
i asisten a persoanelor aflate n situaii de risc social.
Construcia sistemului de asisten social se contureaz a fi un proces lung, dificil i care trebuie s treac de
la ncurajarea prestaiilor sociale la furnizarea de servicii integrate care s susin educaia, formarea
profesional i incluziune social bazat pe o rat ridicat a nivelului de cunoatere i ocupabilitate n munc.
Exist patru principii fundamentale pentru construcia sistemului de asisten social i practica dovedete c
mbinarea lor a generat cele mai trainice sisteme:
A) Servicii nalt profesionalizate utilizeaz specialiti cu nalt calificare (asisteni sociali), dobndite prin
forme de pregtire nalt elaborate, de regul la nivel universitar. Asistenii sociali sunt deosebii de voluntarii care
acioneaz n organizaiile nonguvernamentale. Serviciile nalt profesionalizate au o alt logic dect serviciile
profesional medii, nalt standardizate i uor de difuzat/asimilat.
B) Servicii deschise la revederea procedurilor i la ncorporarea noilor proceduri i cunotine ca orice
profesiune cu un grad ridicat de ncorporare a cunotinelor tiinifice, asistena social se afl ntr-un proces rapid
de dezvoltare. Ea presupune deschiderea la perfecionare/schimbare rapid i capacitatea de asimilare de noi
tehnici. Disponibilitatea la perfecionarea profesional este condiionat de tipul de pregtire iniial: o profesie cu
o baz tiinific solid i cu capacitate de reflecie critic i de autodezvoltare, constnd din noi cunotine i
tehnici, de formare profesional continu.
C) Internaional/naional/local n dinamica serviciilor sociale profesia de asistent social trebuie considerat ca
 o paradigm tehnico-tiinific mondializat (stoc de cunotine utilizat, tehnici de tratare a problemelor, sistem de
valori), care se transmite continuu n mod special prin canale profesionale, i mai puin prin cele administrative.
Este vital deci s existe, pentru meninerea standardelor profesionitilor la nivelele dezvoltrii actuale, un
mecanism de contact profesional cu experien mondial.
D) Combinarea ntre prioriti stabilite la nivel naional cu prioriti stabilite la nivel local, pe fondul unei
mondializri/regionalizri tot mai accentuate a sistemului de valori, a problemelor de soluionat i a prioritilor
activitatea de asisten social se fundamenteaz pe angajamente juridice, politice i morale att ale rii ntr-un
context mai larg, ct i pe angajamentele locale i responsabilitatea fa de comunitatea local.

1.3 Activitatea social i managementul firmei

1.3.1 Organizaiile i specificul lor

Organizaiile sunt spatii sociale complexe n interiorul crora se desfoar procese de munc i procese
psihosociale ntre indivizi.
Societatea contemporan este o societate organizaional, iar omul de astzi poate fi definit i ca un om
organizaional.
Organizaiile i desfoar activitatea n temeiul acestor norme, principii, statute, prin intermediul lor
reglementeaz relaiile dintre membrii lor i numai n acest mod pot realiza ordinea i stabilitatea social. O
trstur esenial a societii moderne o constituie proliferarea variatelor tipuri de organizaii i sporirea rolului
lor n viaa omului.
Tipul de organizaie genereaz cultura organizaional i managementul practicat

Pretutindeni n viaa social gsim sisteme de activitate, ansambluri concret organizate, n interiorul
crora agenii aciunii (adic indivizi sau grupurile de indivizi) colaboreaz, depun o activitate socialmente vital
pentru realizarea unor anumitor scopuri. Aceste ansambluri voit constituite, denumite generic organizaii se
deosebesc de grupurile sociale prin caracteristicile lor formalizate (oficiale) i puternic ierarhizate care asigur
cooperarea i coordonarea indivizilor din compunerea lor. Apariia organizaiilor n societatea omeneasc
semnific faptul c avem de-a face cu un model stabil de cooperare interuman, construit deliberat pe un sistem
de norme i reguli care oblig indivizii s desfoare anumite conduite.
Definirea conceptul de organizaie este dificil, ntruct un numr mare de economiti, sociologi, filozofi
au analizat i explicat conceptul din perspective diferite, iar din multitudinea de temeni noi am ales: organizaia
constituie un sistem deschis, coerent, dinamic, alctuit dintr-un numr relativ mare de membri cu statute i roluri
relativ distincte, constituit intenionat pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor
umane i materiale, n condiiile existenei unui ansamblu de valori i norme i a unor modaliti de conducere.
Definiia dat ilustreaz c organizaia reprezint un tip de sistem aparte i care are caracteristici
ce decurg din specificul sistemelor sociale organizate. Organizaia, ca sistem social, este un sistem deschis,
adaptiv, component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin diferite procese, avnd totodat
un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi neleas numai ca sistem
deschis, ale crui procese interne se afla n inter-relaie cu mediul. Organizaia, ca sistem complet nchis, probabil
nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt ntotdeauna influenate de fore din afara sistemului.

1.3.1.1 Caracteristicile organizaiilor

- Constituie un sistem relativ stabil, cu capacitate de autoreglare i auto-organizare. Ca sistem
autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu ansamblul propriu de valori i norme i se autoregleaz prin
intermediul aciunii umane care dispune de libertatea de a alege cile i mijlocele de aciune. Auto-organizarea
exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul componentelor sale, n raport cu perturbaiile ivite.
- Dispune de o structur i relaii formale. Acestea reglementeaz mecanismele conducerii i verigile
funcionale i induc o anumit rigiditate, care oblig pe individ s ocupe o anumit poziie, s aib un status
oficial i s joace unul sau mai multe roluri de eficien i competen. Dinamismul i complexitatea procesului de
funcionare a unei organizaii duce la apariia unor relaii care reflect interaciuni ce nu sunt nchise n
reglementrile oficiale, denumite elemente informale. Elementele informale se dezvolt i funcioneaz pe
suportul organizaiei formale i n interiorul ei.
- Implic n mod necesar exercitarea actului de conducere. Conducerea are un rol esenial n organizarea,
funcionarea i perfecionarea sistemului. A conduce presupune previziune, organizare, comand, coordonare i
control.
- Presupune existena comportamentului colectiv. Comportamentul colectiv al unei organizaii este
rezultatul aciunii membrilor si, a relaiilor dintre ei, dintre ei i factorii de control i de putere. Elementul central
al comportamentului colectiv al organizaiei l reprezint climatul. Modul n care membrii organizaiei percep
climatul duce la formarea imaginii acesteia despre organizaie. Organizaiile pot fi percepute ca:
- Dinamice/lipsite de dinamism
- umane/ reci sau dure.
Felul n care sunt tratai oamenii n organizaie, locul ocupat n ierarhia organizaional, practicile de
control i de impunere a normelor i regulilor, sistemul de comunicare, coeziunea grupului, loialitatea fa de
organizaie, imaginea despre mediul de care aparine organizaia sunt coordonate ale climatului din organizaie.
- Existena unui ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ norme i direcii de aciune, o anumit
intensitate a aciunii. Norma este o regul, un model de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau
autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint
puterea unei persoane sau a unui grup, n virtutea rolului sau poziiei din cadrul organizaiei. n organizaie se
manifest, de regul, o presiune pentru asigurarea normativitii, fapt ce presupune respingerea devianelor, a
membrilor care nu adopt valorile, normele, scopurile propuse. Un rol important l are aici motivaia. O motivaie
puternic reduce deviana membrilor organizaiei. Echilibrul organizaiei, ca sistem, depinde de comportarea
conform a membrilor si.
1.3.1.2 Analiz succint a unor elemente care influeneaz climatul organizaional
Coeziunea organizaiei - are un rol major n atingerea scopurilor deoarece prin intermediul acesteia sunt
asigurate condiiile de participare a indivizilor la efortul comun. Coeziunea este influenat de o serie de factori
precum: mrimea organizaiei; modul de organizare; capacitatea organizaiei de a satisface nevoile membrilor si;
scopurile organizaiei. n privina scopurilor organizaiei se are n vedere urmtoarele trei aspecte:
- claritatea scopurilor;
- pertinena scopurilor s fie bine alese;
- acceptarea scopurilor de ctre membrii organizaiei.
Acordul membrilor fa de aceste aspecte semnific de fapt fora de atracie, coeziunea organizaiei.
Dezacordul conduce la respingere i cnd el devine dominant se ajunge la dispersie.
Comunicarea este un factor de prim mrime pentru c organizarea social este imposibil fr aceasta.
Pentru organizaie, comunicarea este important din punct de vedere al reelelor de comunicare i a vitezei cu care
circul informaiile n cadrul su.
Reelele de comunicare sunt:
- Reele formale, oficiale: circulare, rapoarte, note de serviciu.
- Reele informale.
ntr-o organizaie, circuitul informaional, pentru a fi eficient i controlabil, trebuie s parcurg traiectorii
verticale i orizontale. Informaia trebuie s fie exact, concis, concret, oportun, sistematizat, util, rennoit
i furnizat permanent.
Stilul de conducere are o contribuie semnificativ la construirea climatului organizaiei. Stilul este, de
regul, imitat pe linia descendent a ierarhiei. Stilul de conducere poate tensiona sau detensiona relaiile din
interiorul organizaiei. Stilul de conducere poate stimula sau nu participarea indivizilor la scopurile organizaiei.
Stilul directiv, autoritar, amplificat de ierarhia organizaiei, creeaz rigiditate, controlul excesiv, supunere,
dependen i se declaneaz fenomene precum absenteismul, stri conflictuale, agresiune, frustrare etc. Stilul
participativ, democratic contribuie la mbuntirea performanelor organizaiei, stimuleaz energiile creatoare ale
membrilor acesteia.

1.3.1.3 Clasificarea organizaiilor

Este o problem dificil pentru c n literatura de specialitate nu exist unanimitate asupra criteriilor de
clasificare a organizaiilor. J. Hall, R. Hass i N. Johnson ntr-un studiu intitulat Toward an Empirically Derved
Taxonomy of Organizations publicat n Studie son Behavior n Organizations au prezentat o list cu 32 de
criterii care pot sta la baza clasificrii organizaiilor.
Facem i noi o succint clasificare n funcie de:
Criterii de clasificare Tipuri
Asociaii voluntare - n care a inclus diferite asociaii, cluburi, culte etc.
Organizaii militare - armata naional, academiile militare
Scopul Organizaii filantropice - universiti, spitale, institute de cercetare
Organizaii tip corporaii: IBM, Ford, General Motors
Organizaii de afaceri familiare: Mafia, micile afaceri de familie
Organizaie cu beneficiu mutual al crei primi beneficiari sunt membrii i cei nscrii i
Beneficiarii
care dein un rang. Ex: partidele politice, sindicatele, organizaiile veteranilor
Organizaiile de afaceri au ca prim beneficiar proprietarii i managerii. Cuprind
firmele industriale, bnci, companiile de asigurare, magazinele;
 Organizaii care organizeaz servicii au ca prim beneficiar clienii. Includ n acest caz
ageniile de plasare a forei de munc, de turism, spitalele, colile, societile de ajutor;
Organizaiile publice de care beneficiaz marele public i aici sunt incluse: serviciile
militare, poliia, pompierii, magistratura etc.
Organizaii scunde cu un numr mic de niveluri intermediare ntre veriga de baz i
conducere (organigram aplatizat)
Nivelurile ierarhice Organizaii nalte cu un numr mare de niveluri intermediare (un numr mare de
niveluri determin mrirea numrului de subordonai i de efi i are implicaii asupra
comunicrii n organizaie)
Organizaii coercitive lagre de concentrare, nchisori, ospicii, lagre de prizonieri
Tipul de putere Organizaii utilitare ntreprinderi industriale, institute de cercetri, uniuni de afaceri.
Organizaii normative organizaii religioase, politice, coala, asociaii profesionale
Organizaii productive sau economice precum: fabricile, companii de transport,
companii de comunicaii
Rolul/funcia n Organizaiile de meninere colile, bisericile
societate Organizaiile de adaptare instituiile de cercetare, laboratoarele, universitile
Organizaiile managerial-politice au n vedere structura administraiei de stat,
guvernamental i local, partidele politice, sindicatele, grupurile de presiune.

1.3.1.4 Caracteristici ale organizaiilor:

o organizaia este ntotdeauna specializat, are o misiune creia i sunt asociate anumite obiective;
o diferenierea misiunilor se asociaz cu specializarea, tehnica;
o este o structura de interaciuni reglementate de reguli formale i informale ce genereaz aciuni
colective centrate pe scopurile propuse;
o se concentreaz pe efort de grup.

Obiectivele organizaiei:
o rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;
o crearea unui climat de munc adecvat, care s capaciteze angajaii;
o crearea unei imagini, unui prestigiu, organizaiei la nivelul societii

1.3.2 Managementul organizaiilor

Managementul este tiina i arta de a conduce eficient i de a optimiza valorificarea tuturor resurselor, n
vederea obinerii succesului. El trebuie perceput ca tiin i art laolalt pentru c este posibil acceptarea unor
responsabiliti economice, sociale, morale la cei care-l aplic.
Management evoluia responsabilitii n administraie definete managementul ca fiind un proces
contient prin care aciunea individual i de grup e coordonat pentru a realiza obiectivele organizaiei.
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclam din partea conductorilor
talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale i colective n vederea realizrii
obiectivelor.

tiina organizaiilor este marcat de tensiunea ntre tendinele spre cunoaterea tiinific pur i spre
tiina aplicat, managementul propriu-zis. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din
elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune
ca organizaiile s fie analizate i conduse att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale
cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern
Managementul organizaiilor contemporane este impus s se conformeze cu realitile economiei
moderne:
pia global,
concuren tot mai dur,
produse i servicii mai calitative,
companii mai puternice,
conducerea organizaiilor tot mai complicat.
Mediul organizaiei, att intern ct i extern, influeneaz activitatea planificat a organizaiei.
Schimbrile social-economice la nivel global, naional, progresul tehnico-tiinific, structura concurenilor,
preferinele consumatorilor etc., pot influena managerii companiilor s-i schimbe direciile de activitate,
planurile, valorile atinse i controlate. Totodat, anumii factori pot fi controlai, iar alii sunt mai greu supui
controlului. Unul din cei mai importani factori ai mediului intern al organizaii oamenii creeaz i menin
conducerea n stare de nedeterminabilitate.
n relaiile ce sunt impuse de economia de pia, caracterizat printr-un mediu schimbtor, incert, managementul
eficient al unei organizaii presupune activiti de planificare, organizare, motivare i control mult mai complexe.

1.3.2.1 Funciile managementului

Funciile
managementul Coninut
ui
Ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i
lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de
Previziune
resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici,
planuri i programe.
Ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul
legturilor dintre acestea. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care
Organizare
se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al
acesteia
Ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile
subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
Coordonare - multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli
subordonai ai acestuia.
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile
acestei funcii a managementului.
Antrenarea/ Vizeaz ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si
Motivarea n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor
organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care
apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-
au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-
se echilibrul dinamic al organizaiei.
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
Control-
- evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a
evaluare
fiecrui salariat;
- compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de
adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului

Raportul UNIVERSALITATE SPECIFICITATE n management.

UNIVERSALITATEA se caracterizeaz prin:

acceptarea managementului ca tiin sau ca tiin i art.
managementul este o resurs a dezvoltrii bazat pe utilizarea inteligent a tehnologiei i a capacitii
omului.
managementul are metode i tehnici proprii ce se pot generaliza, dar utilizeaz i metode i tehnici din
alte domenii fcnd astfel din management o tiin integratoare de grani.
reuitele din mediul economic pot fi extinse i n alte domenii de activitate.
finalitatea managementului este EFICIENA ECONOMIC i UTILITATEA SOCIAL.

SPECIFICITATEA n management se caracterizeaz prin:

perfecionism - fiind posibil prin valorile naionale, cultur, tradiie, resurse, stadiu de dezvoltare;
 abordrile manageriale specifice susin i fundamenteaz unele prioriti naionale;
fixarea i perfecionarea comportamentelor manageriale sunt strns legate de grupul de educaie specific;
metodele i tehnicile manageriale specifice precum i tehnicile adaptate se pot aplica cu mult succes;
specificitatea include procese de creativitate directe sau determinate de experiene evaluate;
creterea ponderii elementelor de universalitate n problema managementului.

1.3.3 Managementul social

Aprut n Romnia foarte recent, managementul din alte domenii dect cel economic reclam de un corpus
teoretic adecvat domeniului respectiv. Dup anul 1990 putem vorbi de management n cultur, mass-media,
sntate, asisten social. Fundamentul teoretic n domeniul managementului din aceste sectoare se creeaz prin
procese de educaie permanent, dezvoltarea sectoarelor de consultan specializat, selecii riguroase ale
personalului ce are perspectiv de a deveni manager.
Aceast caracteristic a evoluiei manageriale este alimentat de cele 4 componente de referin a oricrui
tip de management: teoria, metodologia, tehnologia i practica.
Principala meniune a unui management este s conduc oamenii, n acest sens se pun 2 ntrebri:
1. se poate ocupa managerul de problemele instruirii, motivrii i integrrii personalului, fr ca n corpusul
teoretic i practica managerial s se foloseasc elemente din teoria motivaiei i a comunicaiilor n grup?
2. Poate face managerul un lucru bun n conducerea oamenilor fr cunotine n domeniul psihologic?
Rspunsul evideniat de cercettori n domeniu teoretic este nu.
O alt caracteristic a dimensiunii integratoare este c managementul nu se poate realiza n sine.
Managementul are nevoie de un cmp de referin fie c este administrativ, agricultur, medicin,
asisten social, deoarece complexitatea dezvoltrilor care au loc pe toate planurile la nivel mondial duce la
abordri integrative, multidisciplinare i interdisciplinare.
Managementul organizaiilor care ofer servicii sociale este diferit de alte activiti similare Managerii din
domeniul asistenei sociale sunt cei care transform politicile sociale (teoria) n servicii sociale (practic).
Serviciile sociale se deosebesc de afaceri necesitnd un management adecvat i un manager corespunztor,
deoarece de activitatea lor depinde supravieuirea i dezvoltare personal a beneficiarilor. Este domeniul n
care se vorbete tot mai des despre managementul social.

Principalele caracteristici ale organizaiilor de servicii sociale:

1. Serviciile sociale se fac direct pentru oameni i intervin asupra acestora. Efectele serviciilor sociale sunt
judecate n termeni ai evolurilor umane, dar i n termeni instrumentali. Componenta uman a serviciilor sociale
deriv din faptul c acestea au consecine morale asupra indivizilor, familiilor, comunitilor.
2. Activitile primordiale ale substituiilor de serviciile sociale implic tranzacii interactive ntre membri
personalului i utilizatorii serviciilor. Rezultatul acestei tranzacii este coprodus deoarece att ofertantul de
servicii sociale ct i beneficiarul dein roluri critice n producerea i modelarea rezultatului, de aceea rezultatele
serviciului luat n arte pentru c ofertantul de servicii nu poate controla n ntregime caracteristicile participrii
beneficiarului.
3. Tehnologiile folosite n serviciile sociale sunt nedeterminate de aceea existnd puine certitudini privind
rezultatele finale. Rezultatele finale pot fi afectate indiferent de structura programului social furnizat, datorit
faptului c exist influene din partea altor indivizi, dar i datorit faptului c la om comportamentul este
imprevizibil. Calitatea serviciului depinde de raionamentul i de deprinderile individuale ale persoanelor care
ofer servicii.
4. Organizaiile i instituiile de servicii sociale se bazeaz numai pe serviciile profesionitilor n domeniu.
Aceti profesioniti au n moduri diferite loialiti duale fa de organizaia n care lucreaz i fa de profesia lor.
ntre cele dou entiti pot aprea conflicte de valori.
5. Organizarea de servicii sociale este dependent de mediu. Mediul extern al oricrei organizaii ce ofer
servicii sociale este incert din cauza schimbrilor economice i sociale. Ceea ce se ntmpl ntr-o organizare de
servicii sociale este adesea determinat mai mult de ceea ce se petrece n mediul su extern dect fa de deciziile
interne care au fost luate.

1.3.4 Caracteristicile managementul social performant

n asistena social natura serviciilor sociale implic relaii ntre oameni. Asistena social este o afacere
cu oameni n care indivizii (asistenii sociali) deservesc ali indivizi (clieni, beneficiari).
Clienii evalueaz asistenii sociali nu numai dup nivelul pregtirii profesionale i a titlurilor tiinifice
obinute, ci mai ales dup comportamentul acestuia i personalul asociat.

Rolul de manager social se caracterizeaz printr-o baz echilibrat de teorie i experien profesional
practic, decurgnd din valorile care dau nsi natura acestei profesii: o profesie nalt umanist, cu
responsabiliti deosebite fa de natura uman i destinul unor viei omeneti.
Asistena social este, n primul rnd, o art, este, de asemenea, o tiin i este, cu siguran, o profesie.
Ideea este susinut de teoreticieni de valoare, specialiti n domeniu care au adus contribuii importante la
dezvoltarea conceptelor teoretice ale asistenei sociale. Este o art deoarece presupune din partea celui care o
practic o serie de caliti personale, aptitudini deosebite, care prin educaie dezvolt deprinderi i abiliti,
formeaz talentul necesar pentru a aciona ntr-o mare diversitate de situaii, pentru a-i putea nelege pe oameni i
a-i ajuta pe acetia s se ajute singuri; este o tiin pentru c a dezvoltat, n timp idei, principii i concepte
operaionale proprii; n fine, este o profesie pentru c presupune i ine seama de toate atributele unei profesii:
deine un corpus sistemic, organizat teoretic de cunotine de specialitate, opereaz cu valori i simboluri comune,
este o activitate pe termen lung pus n slujba nevoilor sociale, are instituii academice, se bazeaz pe un sistem
legislativ i o dimensiune etic proprii, deine un profil profesional specific pentru a servi persoana n dificultate,
n particular, i totodat pentru bunul mers al societii, n sens larg.
Asistena social modern s-a dezvoltat pornind de la nevoia oamenilor de a se sprijini unii de alii, de a se
ajuta n momente dificile, dar i cu ajutorul oamenilor de tiin sensibilizai la problemele umane.
Ca activitate practic, cu larg aplicabilitate n sfera proteciei sociale, asistena social are la baz trei
premise fundamentale:
1. Importana fiinei umane, la unicitatea i demnitatea ei, la necesitatea meninerii acestei condiii fr ca
persoana s decad sau s abdice de la condiia uman;
2. Persoana, familia, colectivitatea sau comunitatea pot avea probleme ce rezult din interaciunea cu
ceilali: probleme de dezadaptare la mediul social din care face parte, modificri ale mediului social, care poate
deveni nepotrivit sau chiar ostil, ori modificri simultane, n ambele sensuri, att dinspre mediu spre individ, ct i
ale individului la mediul su de via;
3. Oamenii pot i trebuie s intervin pentru aplanarea problemelor i mbuntirea vieii semenilor lor;
fiecare individ trebuie s-i asume responsabiliti familiale i sociale, dar are i dreptul de a fi ajutat de ceilali
membrii ai societii atunci cnd este afl n situaii dificile din punct de vedere emoional, fizic ori material,
crora nu le poate face fa singur prin fore proprii, n numele justiiei sociale prin solidaritate uman.
Toate acestea se constituie n argumente pentru a susine c pentru managerul social devine imperios
necesar a-i onora profesia printr-o conduit profesional adecvat, n respectul datorat att n relaia cu persoana,
colectivitatea sau comunitatea pentru care lucreaz, ct i n relaia cu comunitatea profesional proprie, cu echipa
n care lucreaz, cu propria instituie i cu toate celelalte instituii cu care trebuie s colaboreze. Asumarea
multitudinii de roluri i responsabiliti ce-i revin managerului social n dezvoltarea tuturor acestor relaii
presupune nu numai temeinicie n cunoaterea teoretic, stpnirea abilitilor i deprinderilor practice
corespunztoare, dar i respect pentru valorile i standardele de profil cuprinse n codul deontologic al profesiei de
manager social.
n funcie de particularitile fiecrei situaii n care se afl persoana asistat i de contextul istoric,
geografic, economic, social i cultural n care triete, managerul social trebuie s construiasc o strategie de
intervenie pe baza celor dou dimensiuni ale sistemul social de ajutoare: sistemul formal, compus din instituii
guvernamentale i agenii nonguvernamentale i sistemul informal, compus din membrii familiei, prieteni, vecini
etc. Modul n care managerul social se orienteaz n lucrul cu cele dou sisteme i adoptarea conduitei potrivite
fa de persoanele aflate n nevoie sunt decise de ctre managerul social, n consens cu codul deontologic al
profesiei. Codul deontologic l ghideaz pe managerul social n varietatea rolurilor i relaiilor, la nivele diferite
de responsabilitate, n raport cu situaiile n care intervine.
Trsturi caracteristice ale unui management social performant:
1) obiectivele sunt mprtite de majoritatea membrilor organizaiei;
2) angajaii se simt liberi s semnalizeze diferenele organizaionale cnd ele apar, i au un spirit optimist
n rezolvarea lor;
3) luarea deciziilor este determinat de aptitudini, responsabilitate, ritm i cerine pentru dezvoltarea
profesional i managerial;
4) munca este efectuat n echip n domeniul planificrii, performanei i disciplinei. Asumarea n
comun a responsabilitii;
5) observaiile oamenilor din partea inferioar a ierarhiei sunt repetate i luate n considerare cnd este
cazul;
6) problemele individuale i sentimentele personale ale oamenilor sunt incluse n problemele
 managementului general;
7) colaborarea se manifest cu uurin dei individul i grupul concureaz ntre ei, oamenii sunt gata s
cear ajutorul i doresc s ofere ajutor;
8) apariia unei crize duce la implicarea rapid a oamenilor pn la dispariia acesteia;
9) conflictele sunt tratate eficace i deschis, oamenii spun ceea ce vor i ateapt ca i conducerea s fac
acelai lucru;
10) perfecionarea i nvarea se desfoar la locul de munc i se bazeaz pe voina de a dezvolta
continuu organizaia respectiv.
Standardele Etice Internaionale ale managerilor sociali au fost stabilite n consens cu Declaraia Universal
a Drepturilor Omului i cu alte convenii care deriv din acestea. Plecnd de la principiul de baz al profesiei de
manager social, potrivit cruia acesta intervine pentru creterea bunstrii individuale, Standardele Etice
Internaionale ale managerilor sociali reglementeaz relaiile dintre:
managerul social i problematica social, n care sunt prevzute standardele referitoare la
identificarea, nelegerea i interpretarea nevoilor individuale i sociale;
manager social i client, referitoare la principiile de colectare i utilizare a informaiei privind
situaia clientului i modalitile de lucru cu clientul;
managerul social i organizaia n care lucreaz, privind problemele referitoare la aspecte ce in de
procedurile i practicile adecvate serviciilor oferite de organizaie;
managerul social i colegii, n care sunt prevzute standarde referitoare la susinerea oportunitilor
de informare i experien ntre specialiti i reglementeaz situaiile n care este nclcat etica
profesional;
managerul social i profesie, referitoare la modalitile de meninere i aplicare a valorilor
profesionale n practica managementului social.
Problematica social pornete de la premise diferite de spaiu geografic, condiii istorice, economice,
sociale i culturale care se regsesc n strategiile guvernamentale din sfera politicii sociale.
n loc de concluzii la tematica 1.3
Organizaiile se deosebesc ntre ele prin cultura organizaional, respectiv ansamblul valorilor, credinelor,
aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.
Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea schimbrii i,
de asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod
special schimbrii.
Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a
implementa o nou strategie.
n general, formarea i manifestarea culturii organizaionale este rezultatul activitii de leadership, termen
care reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l
urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective i operaionale.
Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i
motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Leadershipul
este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree.
Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea
lor.
Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate,
cele dou concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe
structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele
sunt de esene diferite, deoarece leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se
refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i
raionamentul, n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele.

1.4 Creativitatea resurs important n activitatea social

Creativitatea este important ntr-o bun parte a vieii organizaionale. Cnd conflictele funcionale sunt
bine conduse, este posibil ca organizaiile s gseasc ci noi, mai bune i mai creative pentru a-i ndeplini
sarcinile.
Creativitate permite organizaiilor s anticipeze schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi
metode operaionale.
Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi
suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona
creativitatea, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu
abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de
cultivare a creativitii.

Rolul important al resurselor umane n societate i n organizaie se datoreaz unei caracteristici pe care
numai fiina uman o deine - creativitatea.
Creativitatea este o idee la fel de veche ca i omul, care n ntreaga sa istorie a creat: obiecte, maini, orae,
poeme, sisteme etc.
Celebrul sociolog american, Abraham Maslow, afirma c "viaa este un amestec personal de rutin i creativitate".
Cu toate acestea, istoricete, societile umane au fost mai degrab conservatoare dect inovatoare (schimbrile s-
au realizat cu preul unor violene revoluionare). Aceast tendin natural explic, n parte, faptul c pn n anii
70 creativitii nu i s-a acordat un foarte mare interes.
Schimbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatorilor spontani a nceput s fie insuficient
n raport cu nevoile economice ale societii. Aceasta este perioada n care creativitatea ncepe s fie studiat
pentru ca societatea s dispun de un numr suficient de indivizi flexibili i inovani.
Toate publicaiile pe care le citim astzi conin declaraii sau analize pe tema: "soluiile trecutului nu mai
funcioneaz, este momentul s venim cu idei noi. Deci haidei s inovm!".
De cele mai multe ori, creativitatea este definit ca o generare de noi idei i inovarea, ca o transpunere a
ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia
implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau
servicii.
Pentru a utiliza ideile, organizaiile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s
fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implementm pentru beneficiul organizaiilor i al
comunitii.

1.4.1 Rolul creativitii i aplicarea ei n organizaii

Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie inovat ori introdus o schimbare original ntr-o situaie.
Nevoia de a crea poate fi determinat de existena unei disfuncionaliti (exist o problem real), dar i de
dorina de a progresa, de exemplu, fr a exista disfuncionaliti reale, pentru a ntri poziia n raport cu
concurena, din spirit de competiie.
Exist trei mari familii de aplicaii ale creativitii:
crearea, invenia, inovaia;
rezolvarea problemelor;
optimizarea a ceea ce exist.
Creativitatea este necesar pentru cei ce vor sau au de ndeplinit cel puin una din aceste trei misiuni. Dar i pentru
toi cei ce vor s aib putere asupra derulrii propriei lor existene.
n funcie de circumstane, creativitatea este diferit:
artistic sau tehnic;
intelectual sau aplicat;
ameliorare sau creaie pur;
generalizare sau creaie nou;
descoperire/cercetare;
idee nou sau asocierea a dou idei cunoscute;
modest sau grandioas.
Treptat, stimularea creativitii devine soluia de rezolvare a crizelor, de implementare a schimbrilor, de rspuns
la rmnerile n urm ale unor ri fa de altele, ale unor ntreprinderi fa de altele.
Pentru organizaie sunt foarte importante inovaiile n domeniul produselor i tehnologiilor, dar nu trebuie deloc
neglijate inovaiile n alte departamente (sisteme informaionale, structuri organizatorice, procedee
Decizionale .a.). Pe plan mondial se manifest tot mai accentuat tendina de proliferare a acestora din urm, ceea
ce va duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor.
n S.U.A., tehnicile creative au fost n mod original imaginate de ingineri pentru ingineri, n Europa continental,
prinii creativitii au fost responsabilii de marketing care, prin temperament i prin funcie au descoperit naintea
altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor neconvenionale.
Lansarea unui nou produs naintea altora, gsirea celei mai ingenioase modaliti de a evidenia avantajele sale,
dinamizarea echipelor de cercetare i dezvoltare, mobilizarea forelor de vnzare, iat obiectivele care au
Permis a demonstra rentabilitatea investiiilor n domeniul creativitii i au permis practicienilor a-i consacra
energia cercetrii metodologice.
Funcia de resurse umane a fost mult timp reticent. Pn recent, ea a investit mai degrab n meninerea poziiilor
dect n valorizarea resurselor i gestiunea schimbrii. Datorit crizei, situaia a evoluat considerabil i abordarea
creativ a cptat titlu de noblee. Pn la sfrit, direciile generale au nceput s se detaeze i s accepte
necesitatea; dup triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuit, de asemenea,
dezvoltarea unei organizri fondate pe inteligen i creativitate.
Spunem pur i simplu c modelul capetelor ce gndesc i al membrilor care execut i-a artat limitele:
ntreprinderea, societatea de astzi au nevoie de toate talentele, fr excepie. Rmne problema coordonrii lor.
Fr a fi dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este totui influenat de ele n msura n care
mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza factorii ce influeneaz creativitatea sub forma schemei de mai
jos:

Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n organizaii, rezult c premisele
creativitii la pot fi divizate n trei:
A. Calitatea seleciei resurselor umane;
B. Premisele social-economice;
C. Premisele organizatorice.
A. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea nivelului dorit de creativitate n organizaie,
n msura n care n momentul analizei i descrierii posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior) care
influeneaz creativitatea i vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor.
De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea (de ctre candidat) a celor patru criterii ale
potenialului creativ (fluiditate/flexibilitate, originalitate/elaborare), dar i de alte caracteristici personale 5
(rezultante ale acelorai factori) cum sunt:
curiozitatea, cultura n general, tiinific i artistic;
deschiderea ctre lume i ctre ceilali;
simul observrii;
echilibrul psihosomatic;
aptitudinile relaionale;
respectarea i valorificarea diferenelor (a ceea ce este diferit);
tolerana fa de ambiguiti i de inconsistene;
simul umorului i autoironiei;'
judecata, independena;
relativ sensibilitate fa de puterile stabilite;
utilizarea tuturor simurilor, inclusiv al aselea.
Exist i creatori ce nu au nici un sim al umorului, sunt sensibili la lucrurile pompoase i la onoruri, sunt
intolerani pn la limita excluderii i au o sntate deficitar, numai c ponderea lor este mai redus.
Selectnd o persoan care s corespund cerinelor postului i din punct de vedere al creativitii, ansele de
atingere a obiectivelor cresc considerabil.

B. Premisele social economice

Necesitatea creativitii este adesea rezultanta forelor ce acioneaz
Pentru schimbare:
progresul tehnic (tehnologia avansat);
presiunea concurenei (alinierea, depirea);
uzura moral accelerat a produselor (produse competitive);
schimbrile majore privind fora de munc (fora de munc perfecionat pe msur).
La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual; cel mai adesea ea se desfoar n
grupuri, cercuri, colective (grupul de creaie s-a dovedit superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi
n cel al managementului).
Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia, este punctul de plecare ce va
condiiona desfurarea activitii creative a personalului. Pentru obiective tactice putem reui singuri, pe cnd
pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resurs de care, dac ne privm, facem o mare greeal.

C. Premisele organizatorice
Nici un grup uman nu poate supravieui fr leadership. Pe de alt parte, democraia total este un mit, o utopie.
Desigur, de mult timp, experii au propus modelul managementului participativ, dar acest model este limitat la
elita (cadrele) din conducere. O pist promitoare, pe care experii au studiat-o n cteva ntreprinderi-pilot, ar
putea fi aceea a managementului contributiv. Schema sa este simpl i clar: "Eu sunt eful, directorul, i nu am
nici o intenie s scap de responsabilitile mele, nici s renun la puterea
Mea de decizie. Deci v spun, ideile voastre m intereseaz. Observaiile voastre, analizele, criticile, propunerile,
v invit, v provoc chiar s mi le prezentai pentru a beneficia de ele. Eu m angajez formal s ascult cu atenie i
respect. Numai tcerea i absena m pot indispune. De ndat ce voi avea multiplele voastre contribuii, m
angajez s le evaluez cu grij, s le clasific i s fac o sintez. Aceast munc mi va permite s am cea mai bun
decizie posibil. M angajez s v-o explic." Sigur, acest sistem nu este o soluie universal, dar n mod sigur nu
este nici o utopie, cu condiia s fie nsoit de aplicarea principiului ajuttor care stipuleaz c toate problemele
trebuie s fie nti analizate i rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a le rezolva. Numai dac ea nu
reuete le poate transmite nivelului imediat superior sau s fac apel la un expert. Coordonarea acestui proces de
creaie, buna lui desfurare depind de ndeplinirea condiiilor.

Etape clasice:
1. Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire
la problemele sau disfuncionalitile existente.
2. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz
ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate.
3. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n
subcontientul su fierb toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s
aranjeze faptele ntr-un nou model.
4. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete noua idee
se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient
l poate uita n cursul altor activiti.
5. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva
o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee
este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil.
Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect
cei care au o creativitate sczut, mai prompi i flexibili fa de cei mai puin creativi. Ei prefer complexitatea
pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni dect oamenii cu creativitate inferioar.
Exist un numr considerabil de teste care ofer direcii pentru selecii individuale pentru a msura
abilitile creative, ns este dificil predicia comportamentului i aciunii realmente creative.
Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic ea nu are sens. Mediul propice
este acela unde exist sentimentul c situaia actual este nesatisfctoare i c este necesar o ameliorare. n cest
caz, trebuie acceptai toi cei ce pot contribui la schimbare. Nu poate fi exclus nici un domeniu de inovare, nici un
nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele s fie realiste, iar factorii care susin creativitatea s fie cunoscui i
valorificai. Dintre acetia amintim:

1.4.2 Comunicarea
Una dintre condiiile desfurrii unei activiti creative, eficiente este realizarea unei bune comunicri. O
comunicare anost i superflu plictisete i demobilizeaz. Inovatorul eficient este deci, prin definiie, un
comunicator de prim ordin. Comunicatorul eficient face apel fr ncetare la resursele de creativitate individuale
i colective pentru eliberarea energiilor tuturor i focalizarea ctre obiectivele comune de succes.
nainte de elaborarea unei strategii de comunicare este indispensabil apropierea de creativitate pentru a explora
ateptrile, aspiraiile i reprezentrile (listele mentale) ale prilor prezente: conducerea i personalul.
"Este ceea ce noi avem de comunicat, ceea ce ceilali au neles?". Este important deci de cunoscut perfect
termenul, nainte de a elabora planurile.
Coordonarea planului de comunicare trebuie s implice direct conducerea. Sesiunile creative sunt deci necesare
pentru a transmite concluziile explorrii i a stabili clar care sunt ateptrile, obiectivele i mijloacele.
Punerea n aplicare a aciunilor prevzute n plan presupune, de asemenea, o creativitate colectiv; comunicarea
nu poate fi redus la un simplu schimb de informaii. Adevrata sa finalitate este de a aciona asupra
comportamentelor, de a obine implicarea maxim a fiecruia i armonizarea eforturilor. Limitarea personalului la
rolul de executant duce, n mod fatal, la mediocritate i la eec. n viitor, executantului i vor fi date mijloacele
concrete i operaionale de a participa la elaborarea de soluii n ceea ce privete cile ce vor trebui urmate.

1.4.3 Motivarea
Motivaiile de a crea sunt de trei tipuri;
Nevoia - "necessity is the mother of invention": multe maini i produse au fost create pentru a satisface unele
nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrns;

Dorina: totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creez pentru c doresc, pentru c dac nu exprim "fora
arcului inut ntins" (definiia pe care Nietzsche o d geniului), mi asum riscul unei implozii;
Contractul: eu caut, i uneori gsesc, pentru c sunt pltit s fac aceasta.
Este evident c dou din aceste motivaii sau toate trei se pot combina. Ele ntlnesc adesea multe piedici. Gary
Becker constata c: controversa dintre cei care susin c majoritatea inveniilor apar datorit dorinei
fundamentale de "a cunoate" i cei care susin c apar datorit anselor unor premii n bani este semnificativ mai
ales astzi, cnd se pune accentul pe investiii sistematice n cercetare i dezvoltare.
n literatura de specialitate se pune adesea ntrebarea "Recunoatere sau recompense?"7 i sunt analizate
inconvenientele recompenselor financiare, dar i cui i cum exprimm recunoaterea.
Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logic la prima vedere, n fapt, mpart ntreprinderile
beneficiile lor cu creatorii pentru a ncuraja i ali angajai s creeze? Cel mai adesea, valoarea
Recompensei este determinat n funcie de idee. Formula cea mai utilizat este aceea de a atribui autorului ideii
20% din economiile realizate n primul an, unele ntreprinderi prelungind termenul n al doilea an sau chiar pe un
timp mai lung.

1.4.4 Educarea i formarea

Aristotel evidenia faptul c pentru creaie sunt necesare att daruri fireti, nnscute (Platon), ct i dobndite -
nvtur, meteug -(Democrit). Nu exist creaie fr competen i fr acumulare de experien. De
Asemenea, nu exist invenie fr tiin i "savoir-faire", cu condiia ca competena s fie dublat i de
ndrzneal.
n cadrul congresului AIF (Asociaia Italian a Formatorilor), Michel Crozier a avut o contribuie asupra tezei
"Formarea n contextul societii postindustriale fa n fa cu intelectualizarea i creativitatea muncii".
Din expunerea sa se pot reine patru aspecte:
perimarea cunotinelor;
dezvoltarea complexitii;
micarea ctre libertate, nsoit n final de descoperirea c, pentru majoritatea dintre noi, fricile noastre sunt pur
imaginare;
descoperirea incapacitii relative de atingere a culmilor economice i politice a condus societatea ctre un
progres garantat.
Fa de aceste constatri, Crozier propune: "ca s ne dezvoltm n ceea ce privete adaptarea i creaia este
necesar participarea, un efort cooperativ". Aceast propunere, paradoxal n gura unei persoane att de
importante, apare ca un manifest n favoarea creativitii. De fapt, formatorul care refuz de a fi un simplu
instructor (rol pe care l poate ndeplini i un pedagog la un cost mult mai redus) trebuie s ndeplineasc patru
funcii principale:
antrenarea i dezvoltarea flexibilitii mentale, ceea ce implic revigorarea ncrederii n sine: rigiditatea nu vine
dect de la condiionare i rutin, fiind provocat i de frica de nou, precum i de lipsa de independen;
a nva cum s nvei ajut pe fiecare s descopere propria strategie de nvare i mijloacele de optimizare;
consolidarea credinei c nvarea permanent este o condiie necesar a creterii i dezvoltrii personalului i
se poate realiza fr suferin;
instalarea formrii n bucla sistemic a nvrii organizate (learning organization) presupune a o face unul din
punctele cardinale ale strategiei ntreprinderii (private, publice, administrative, colectivitii).
Asumarea acestor patru misiuni declaneaz forat ceea ce numim astzi formare, dar i sistemul nsui de
educaie naional, nc centrat astzi pe transmiterea i controlul cunotinelor, livrnd topuri de hrtie, deci
Vanitatea este etalat tot mai evident. "Faptul c posed o diplom nu probeaz dect un lucru", scrie un expert
american, "acela c am fost capabil de a reui la examenul ce condiiona eliberarea acestei diplome".
Stimularea curiozitii n toate direciile, nencercnd ca toi cei ce se pregtesc s se conformeze stilului lor de a
nva, stilul profesorului, deschiderea colii ctre via, integrndu-se fr a condamna n mediul tinerilor,
Ajutndu-se de multimedia cu discernmnt, a fi mereu inventiv n maniera de animare a clasei, iat o serie de
aciuni stimulante ce ar putea duce la evitarea grelelor cheltuieli de a fi psihosomatici i care pot reda formatorului
o nou tineree i statutului su social o valorizare mai necesar ca niciodat.
Dar, de asemenea, formarea i educarea trebuie urgent s fie privite ca nite motoare eseniale ale dezvoltrii
economice. Iar creaia este rezultatul nvrii permanente. Peter Druker spunea c inovaia poate fi reprezentat
ca o disciplin, poate fi nvat, poate fi practicat.

Caracteristicile creatorului/inovatorului:

1.4.5 Metode de stimulare a creativitii

Creativitatea nu este niciodat o operaie slbatic, impulsiv, improvizat. Creativitatea face parte din cadrul
obiectivelor de ameliorare i se practic cu metod. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate, exist
dou condiii:
- A fi creativ prin fire (n mod natural)
- A stpni (a cunoate i a ti a aplica) metodele.
Schema general a procesului de creativitate poate fi reprezentat ca n figura de mai jos:

Cele mai cunoscute metode de creativitate:

Brainstormingul (furtuna de idei/furtun n creier) este tipul vechi de tehnic asociativ. Inventatorul
metodei, Osborne, era preedintele ageniei de publicitate new-yorkeze B.B.D.O. El a constatat c, n
cadrul reuniunilor pentru cutarea de idei, mare parte din timp i energie se pierdea n critica destructiv a
ideilor altora. "Iluminarea" sa a constat n introducerea judecii separate, emiterea de idei fiind desprit
de critic (de analiza ideilor) n dou pri.
Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii:
1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ i pozitiv a ideilor
Este interzis. Autocenzura este suprimat.
2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a cuiva este o locomotiv la care
toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
La aceast prim parte particip ase sau apte persoane informate n prealabil despre tema cercetat i se
desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval maxim o or).
n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate n problem i const ntr-un
examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate.
Trierea conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai originale pentru a le dezvolta i
aprofunda.
Tehnica Phillips 66 - dezvoltat de Phillips Donald - se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30
de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot fi ntre 4-6 persoane). Dup elaborarea de
Idei, timp de ase minute, n cadrul fiecrui grup, acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecrui grup
ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se utilizeaz atunci cnd sunt necesare mai multe
puncte de vedere asupra situaiei, cnd sunt necesare ierarhizri, enumerri i nu sunt stabilite criterii precise.
Reuniunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou grupuri de persoane (juriul i
auditoriul). Juriul format din 5-7 experi propune soluii i le argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri,
cenzurnd i evalund propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraie i personalul
ntreprinderii).
Tehnica Delphi const, n esen, n interogarea unui numr mare de experi i specialiti (oameni de
tiin, politicieni, ziariti) referitor la evenimentele (de natur tehnic, economic, social, cultural) ce
s-ar putea produce ntr-o anumit perioad de timp. Informaiile furnizate de anchet sunt testate i n
final se obine o imagine asupra viitorului (se utilizeaz pentru formularea de previziuni).
Brainwriting este o metod ce presupune un grup de 6-12 persoane, aezate la o mas rotund. Fiecare va
exprima n scris trei idei n aproximativ 5-15 minute i va lsa hrtia s circule la persoana de lng el.
ntotdeauna hrtiile vor circula n acelai sens i se vor trece pe ele cele mai bune ultime trei idei citite sau
gndite. Cnd toi membrii au completat fiecare foaie de hrtie, se citesc ultimele idei considerate a fi cele
mai bune i se discut n cadrul grupului.
Experimentul i simularea, dezvoltate i datorit capacitilor de calcul electronic i a tehnicilor de
modelare, devin tot mai mult un ajutor de ndejde al metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii.Se
va reveni cu o explicare pe larg a modului de utilizare a acestor metode i tehnici ntr-un viitor caiet de
aplicaii n domeniul resurselor umane

1.4.6 Obstacole n calea creativitii

Factorii ce inhib creativitatea fac obiectul a numeroase studii scrise de psihologi, de sociologi i de specialiti
n organizarea muncii. Lista lor este consistent i descurajant, alturi de blocajele sociale ce pot deveni
obstacole logice care condiioneaz indivizii. Ele ar putea fi grupate n trei: frica, aparena i ignorana.

Factorii care
Descriere
blocheaz
Are rdcini profunde ntr-un emoional nvechit. Copilria noastr individual a fost
Frica jalonat de frici imaginare, copilria umanitii a avut frici reale; arbitrri, violen,
epidemii, foamete etc.
Este o frn i este chiar mai rspndit dect curajul i voina care au devenit, din mai multe
Aparena
motive, valori aa-zise de ordine i virilitate,deci cu o reputaie depreciat.
Ignorarea Indiferen fa de capaciti, aptitudini, limite etc.
potenialului
n lumea n care trim, marcat de criza financiar, dar i de cea social, nu exist risc mai mare, astzi, dect de a
refuza schimbarea. Dilema se rezum deci la dou variante:
alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decis de alii n locul
Nostru.
alegem riscul de a fi coautori ai schimbrii.
Bariere pot fi, de asemenea, frica de ridicol, dar i refuzul de a sugera tot ce este interzis de: moral, obiceiuri,
bune maniere, educaie, dar i inconvenientele recompenselor financiare, limitarea participrii; autorul ideii
particip puin la realizarea acesteia.
Bariere pot fi i credinele angajailor, c:
numai marile idei merit s fie prezentate;
punerea n practic a ideilor ia foarte mult timp;
ideile se pierd sau se rtcesc;
numai un numr mic de idei sunt acceptate i puse n aplicare;
angajatul nu are nici un cuvnt de spus n realizarea (aplicarea) ideii;
estimrile proprii n ceea ce privete economiile sunt, n general, conservatoare;
sistemele de sugestii descurajeaz munca n grup.
Alte bariere sunt sistemele clasice vzute de ntreprindere:
nimeni nu are timp s se ocupe de idei;
administratorul sistemului este prins la mijloc ntre dou focuri;
angajaii vin cu idei (i prezint ideile) numai pentru bani.

1.4.7 nvingerea barierelor

Creterea ncrederii n noi ("empowering beliefs") ia n consideraie bogia capacitilor noastre
(cunotine i savoir-faire, inteligen i intuiie, relaii i prietenii - noi avem mult mai mult dect credem) i de
asemenea, necunoscutul pe care l putem dezvolta dac decidem. Energia creatoare i gndirea pozitiv sunt dou
fee ale aceleiai realiti.
Creator este acela care, n toate circumstanele, chiar i cele mai dramatice, este capabil s ptrund n punctele
asupra crora poate aciona pentru a inversa sau cel puin a se infiltra n evoluia probabil negativ a situaiei. Este
bine deci de a rmne departe de o resimire fatalist sau "s punem ochelari roz pentru a avea o viziune mai puin
trist asupra realitii".
Creatorul este un pesimist activ. El simte c are o putere asupra a ceea ce este sau i se va ntmpla.
Dincolo de aceasta, dou apropieri concrete sunt posibile pentru a ne ajuta s ne ridicm moralul.
Prima este afirmarea de sine care propune tehnici de nvare i repetare ce ne pot ajuta s ne nvm i s
depim contaminrile emoionale (copil) sau sociale (prini) care risc s ne reduc la un stadiu de pasivitate.
Pasivitatea se manifest prin patru simptome:
inaciune;
supraadaptare;
agitaie;
violen exercitat contra altora sau contra lui nsui.
Alt apropiere, mai deprtat pentru c este fundamental, este munca, ntr-un scenariu personal ce
traverseaz cele ase etape ale unei spirale a succesului:
1. Cunoaterea tuturor resurselor noastre, cele deinute i cele ce le putem obine singur sau cu ajutorul altora;
2. Clarificarea obiectivelor pe termen lung i identificarea unui obiectiv pe termen scurt;
3. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la tehnici creative i
aportul partenerilor sunt indispensabile);
4. Deciderea care este mai bine adaptat la nevoile noastre i la posibilitile
Noastre, totul conform cu sistemul nostru de valori;
5. Constituirea unui plan de aciune precis i detaliat, care s ia n
Considerare riscuri de sabotaj i autosabotaj;
6. Trecerea la aciune i reuit.
Modulul 2: Analiza diagnostic a serviciilor sociale

Diagnosticul economic i managerial este o component a metodelor i sistemului de management care

permite att informarea prealabil fixrii obiectivelor economico-financiare i manageriale, ct i cea privitoare la
realizarea lor.
Diagnosticul nu nseamn a descrie, ci a identifica variabilele-cheie ale strii i dinamicii fenomenelor,
precum i a studia interaciunea lor n vederea determinrii obiectivelor de progres ale ntreprinderii.

2.1 Modul de abordare a analizei diagnostic

2.1.1 Definire i caracteristici

Diagnosticarea, ca metod managerial, const n analiza organizaiei utiliznd un instrumentar tiinific
adecvat n vederea identificrii cauzale a punctelor forte i slabe i formulrii unor recomandri pentru
amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a acesteia.
Diagnosticarea se prezint ntr-o tripl ipostaz:
este o METOD de management, component a sistemului metodologico-managerial.
este o ETAP de debut ntr-un studiu complex de reproiectare managerial.
este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a strategiei.
Principalele caracteristici ale diagnosticrii sunt:
a. caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaz pe analiza unei perioade ncheiate din viaa organizaiei
(adesea ultimii 2-3 ani).
b. caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticrii se proiecteaz strategia organizaiei.
c. caracter multidisciplinar: diagnosticarea implic cunotine din domenii foarte variate (economice,
juridice, tehnice, manageriale, etc.).
d. complexitate deosebit: implic nu numai diferite tipuri de analize, dar i sintetizarea unor aspecte
pozitive i negative i formarea unor recomandri.
e. abordarea cauzala a punctelor forte i a punctelor slabe: diagnosticarea necesit nu numai enumerarea
punctelor slabe i forte, ci i descoperirea cauzelor ce le-au generat.

2.1.2 Tipologia diagnosticrilor

Literatura de specialitate abordeaz o serie ntreag de criterii n funcie de care se clasific tipurile de diagnostic
Criterii Tipuri
n funcie Diagnosticare global: realizat la nivelul organizaiei, n ansamblul su.
de sfera de Diagnosticare parial: realizat la nivelul unor componente procesuale (pe funciuni sau pe
cuprindere activiti) sau la nivelul unor componente structurale (compartimente).
n funcie Autodiagnosticare: realizat de specialiti numai din interiorul organizaiei
de poziia Avantaj Dezavantaj
elaboratoril Obinerea de ctre specialiti a tuturor informaiilor Subiectivismul elaboratorilor
or studiului relevante pentru realizarea studiului, ntruct acetia studiului, frica de a prezenta toate
cunosc foarte bine domeniul respectiv aspectele negative
Diagnosticarea propriu-zis: realizat de specialiti numai din exteriorul organizaiei
Avantaj Dezavantaj
Realizarea studiului conform Cunoaterea uneori imposibil din afar a
unei metodologii riguroase Domeniului/organizaiei pentru care se realizeaz
Mixt: realizat de echipe de specialiti att din interiorul, ct
i din exteriorul organizaiei. Elimin dezavantajele de mai sus
 2.1.3 Metodologia diagnosticrii
Analiza diagnostic, n calitatea ei de proces amplu de studiere a mai multor aspecte ale organizaiilor se bazeaz
pe metodologii n care sunt definiii termenii, structurile, estimate perioadele, predefinii indicatorii i etapele de
aciune.
Prezentm un model de metodologie de diagnosticare, format din mai multe etape, respectiv:

Etapa 1: Pregtirea diagnosticrii

1.1 Stabilirea obiectivelor studiului.
1.2 Stabilirea echipei care realizeaz studiul
1.3 Definirea sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor fiecrui membru din echipa de diagnosticare
1.4 Precizarea unor termene intermediare i finale pentru realizarea studiului
1.5 Precizarea resurselor
Etapa 2: Documentarea preliminar
2.1. Caracteristicile tipologice ale organizaiei (prezentarea general a organizaiei pentru care se realizeaz
studiul): denumire, form juridic, obiect de activitate, scurt istoric, furnizori, clieni, descrierea fluxului
tehnologic, caracteristici ale relaiilor cu organismele financiar-bancare, etc.
2.2 Situaia economico-financiar: evideniat prin 2 categorii de indicatori:
cantitativi (de volum), care pot fi:
De eforturi (ex. Nr. de salariai, cheltuieli totale i pe categorii, active imobilizate).
De efecte (ex. Cifra de afaceri, producie, rezultatul exerciiului).
calitativi (de eficien): se determin ca raport ntre un indicator cantitativ de efecte i unul de
eforturi sau invers:
a. Eficien = Efect/Efort (maximizarea efectului n folosirea resurselor) se mai numete
i Eficacitate
b. Eficien = Efort/Efect (minimizarea resurselor utilizate pentru obinerea efectului)
se mai numete i Economicitate.
Indicatorii care reflect situaia economico-financiar se preiau din documentele contabile ale organizaiei (bilan,
CPP contul de profit i pierdere, anexe la bilan). Situaia economico-financiar a organizaiei trebuie
evideniat pe o perioad de 2-3 ani, astfel nct s poat fi realizat o analiz n dinamic a indicatorilor
economico-financiari.
2.3 Situaia managerial: necesit prezentarea sistemului de management prin prisma celor 4 componente ale sale:
2.3.1 Sistemul organizatoric
A. Prezentarea sistemului categorial de obiective
B. Descrierea funciunilor i activitilor realizate n cadrul organizaiei
C. Prezentarea numrului de niveluri ierarhice
D. Descrierea principalelor tipuri de relaii organizatorice
E. Prezentarea ponderilor ierarhice medii
F. Prezentarea documentelor organizatorice (Regulamentul de Organizare i Funcionare, fie de post, anexe
la contractele individuale de munc, contractele colective de munc, organigrama)
G. Prezentarea structurii informale a ntreprinderii
2.3.2 ii) Sistemul decizional:
a. Succinta caracterizare a decidenilor individuali i de grup:
Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, n virtutea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului adopta o decizie ntr-o situaie dat.
Decidentul individual = orice manager din cadrul organizaiei, indiferent de ealonul ierarhic la care este
poziionat.
Decidenii de grup = reprezentai n principal prin organismele participative de management (AGA,
Consiliul de administraie, Comitetul director)
b. Prezentarea listei cu deciziile adoptate de ctre decideni.
c. Estimarea influenei structurii informale asupra calitii i structurii deciziilor.
2.3.3 Sistemul informaional:
a. Prezentarea informaiilor i situaiilor informaionale vehiculate n cadrul organizaiei
b. Descrierea fluxurilor i circuitelor informaionale i reprezentarea grafic a acestora
c. Prezentarea procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiei
 d. Identificarea i descrierea deficienelor informaionale.
2.3.4 Sistemul metodologico-managerial:
a. Prezentarea metodelor, sistemelor i tehnicilor de management utilizate
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora.
Etapa 3: Identificarea simptomelor semnificative
3. 1. Analiza viabilitii economice
3.2. Analiza viabilitii manageriale
3.3 Identificarea simptomelor semnificative.

2.2 Tipurile de diagnostic

Conceptul de diagnostic n plan economic, la nivelul unei organizaii, presupune identificarea unor
eventuale disfuncionaliti ale activitii ei, analiza acestora, stabilirea cauzelor i prezentarea msurilor care s
conduc la reglarea situaiei. Totodat, diagnosticul trebuie s evidenieze i elementele pozitive ale activitii,
care sunt necesare pentru estimarea performanelor.
Analiza i diagnosticarea sunt etape obligatorii nainte de evaluarea unei ntreprinderi.
Prin diagnosticare unei organizaii n vederea evalurii, se urmrete cunoaterea tuturor laturilor
activitii acesteia, respectiv juridic, operaional, resurse umane, economico-financiar etc., precum i a
punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecruia.
n cadrul diagnosticului trebuie s-i gseasc rspuns probleme cum sunt:
poziia pe piaa pe care opereaz;
statutul juridic al proprietii care se evalueaz, dac sunt sau nu satisfctoare i de ce;
modul n care au fost obinute elementele de patrimoniu;
potenialul uman i de management;
infrastructura tehnic pentru susinerea activitii de baz;
msurile care urmeaz a fi ntreprinse, att pe termen scurt ct i pe termen lung.
n cadrul activitii practice de evaluare, diagnosticul trebuie s furnizeze informaiile necesare
aprecierii situaiei trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea elementelor i variabilelor
cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor metode de evaluare. ntruct evaluarea
organizaiei nu nseamn o aplicare mecanic a unor tehnici, ci presupune o apreciere profund a performanelor,
echipa de evaluare trebuie s opereze cu parametri considerai normali pentru mediul de activitate al firmei
evaluate i la momentul efecturii evalurii.
Pe baza diagnosticului organizaiei evaluate se pot construi scenarii pertinente, care trebuie s stea la baza
evalurii ntruct diagnosticul pentru evaluare nu are doar rolul de a prezent situaia firmei la un anumit moment,
ci i acela de a direciona i susine proieciile economico-financiare.
Realizarea diagnosticului unei organizaii n scopul evalurii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea problemelor supuse analizei
asigurarea informaiilor i analiza documentelor care stau la baza lor;
analiza i prezentarea rezultatelor ntr-un raport.
Considerm c diagnosticul unei firme nu poate fi ncadrat n tipare fixe, ci trebuie s aib o structur
adaptabil n funcie de scopul urmrit. Pentru evaluarea unei organizaii care furnizeaz servicii socialei,
diagnosticul trebuie structurat n mai multe componente, respectiv: diagnostic juridic, tehnic, al resurselor umane,
economico-financiar etc.
ntre acestea rolul esenial revine diagnosticul economico-financiar, care cuantific prin instrumente
specifice rezultatele analizei din celelalte seciuni i realizeaz o interfa ntre cele dou componente de baz ale
procesului de evaluare a afaceri (diagnostic i evaluare propriu-zis).
2.2.1 Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic are drept scop juridic verificarea aspectelor legale privind activitatea organizaiei i a
serviciilor furnizate. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice n urmtoarele domenii:
Legalitatea constituirii: n acest domeniu se verific: actul constitutiv, statutul i modificrile ulterioare
nfiinrii, registrul asociailor etc.
Dreptul civil. Se analizeaz i se verific actele i contractele privind:
dreptul de proprietate asupra construciilor;
situaia juridic a terenurilor (drept de proprietate, contract de nchiriere etc.);
situaia juridic a imobilizrilor necorporale de natura brevetelor, licenelor, mrcilor nregistrate i a
altora de aceeai natur (se verific dac acestea sunt nregistrate la organismele abilitate, cine este titularul
dreptului de inventator sau autor, existena certificatului de inventator sau autor, durata legal de protecie etc.);
situaia imobilizrilor financiare (titluri de participare, titluri imobilizate ale activitii de portofoliu,
creane imobilizate etc.);
situaia mprumuturilor primite, a garaniilor constituite, existena creditelor nerambursate la scaden,
eventualitatea declarrii strii de faliment;
situaia asigurrii prin efectul legii (imobiliar i de rspundere civil) i n virtutea unor contracte de
asigurare mpotriva unor riscuri (calamitate natural, furt etc.), situaia achitrii primelor de asigurare etc.;
Dreptul fiscal. Se verific:
situaia obligaiilor legale (impozite, taxe, contribuii etc.) i a plilor restante comparativ cu termenele
exigibile;
ultimul control fiscal, rezultatele sale i modul de valorificare a actelor de control.
Nu de puine ori n practic se ntlnesc organizaii care din proprie iniiativ i calculeaz i nregistreaz
contabil penalitile pentru neplata la termen a obligaiilor fiscale. Pentru evaluator este foarte important
reinerea acestor informaii datorit influenei directe asupra determinrii valorii patrimoniale a ntreprinderii.
Dreptul muncii. Se verific i se analizeaz existena contractelor colective i individuale de munc, a
regulamentului de ordine interioar, a fielor de post i rezultatelor evalurii. Un punct important la acest
subcapitol al diagnosticului juridic l reprezint informaiile n baza crora se poate aprecia dac oamenii cheie
pot sau nu s fie meninui n organizaie dup schimbarea conducerii etc.
Dreptul mediului. Se verific dac activitatea organizaiei se desfoar n cadrul impus de legislaia de
mediu; prin prisma restriciilor privind efectele activitii asupra mediului intereseaz dac au fost obinute
autorizaiile de mediu, dac sunt litigii cu alte organizaii etc.
O problem distinct se refer la litigii. Se verific dac organizaia evaluat este implicat n litigii,
instanele judectoreti i ce posibiliti de rezolvare sunt. n cazul existenei unor litigii de munc se verific
stadiul de rezolvare a acestora. n toate cazurile situaia litigiilor reprezint un punct important ce are implicaii
directe asupra valorii patrimoniale, realizndu-se corecii atunci cnd nu s-au constituit provizioane, ct i asupra
valorilor de randament.
Dup verificarea i analiza domeniilor juridice prezentate, juristul din echipa evaluare formuleaz
concluziile diagnosticului juridic sub forma punctelor forte i punctelor slabe ale cadrului juridic, acesta
constituindu-se ca parte important a raportului de evaluare.
Ca puncte forte ale cadrului juridic pot fi exemplificate urmtoarele: statutul corespunztor, relaiile
contractuale conforme cu prevederile legale, absena litigiilor de munc, absena amenzilor i penalitilor fiscale,
contracte pe termen lung avantajoase (pe linia aprovizionrii, desfacerii, finanrii), relaii favorabile cu parteneri
comerciali, bncile, fiscul, deinerea unor drepturi de proprietate nematerial (marca nregistrat, brevete
protejate, acorduri noncompetiie cu managementul i persoanele cheie din ntreprindere etc.).
Ca puncte slabe ale cadrului juridic pot fi amintite urmtoarele: existena unor litigii comerciale, de munc,
plata unor amenzi i penaliti fiscale, riscul pierderii oamenilor-cheie (datorit fisurilor contractului de munc),
lipsa contractelor de asigurare, a acordurilor non-competiie etc.
n raportul de evaluare trebuie s se fac referire concret la actele normative ale cror prevederi nu au fost
respectate sau a fost dat o alt interpretare dect cea normal.

2.2.2. Diagnosticul tehnic sau operaional

n esen, aceasta presupune o analiz detaliat a factorilor tehnici precum i a organizrii i furnizrii
serviciilor.
Astfel, n legtur cu activele fixe incluse n patrimoniul, precum i a celor pe care le folosete fr a fi
proprietatea ei, evaluatorii trebuie s se pronune cu privire la:
starea de funcionare echipamentelor;
performanele acestora n raport cu cele care se produc n momentul respectiv;
posibilitile de utilizare n viitor;
mijloacele fixe nregistrate n patrimoniul unitii, dar care nu mai pot fi folosite datorit schimbrilor
intervenite n structura produciei;
ncadrarea mijloacelor fixe pe categorii conform Catalogului privind clasificarea i duratele
normale de funcionare a mijloacelor fixe privind amortizarea capitalului imobilizat n active corporale i
necorporale;
situaia reevalurii activelor fixe n conformitate cu reglementrile n vigoare;
oportunitatea trecerii n conservare a unor active fixe (dac este cazul), condiiile n care s-a fcut
aceasta i perspectivele de punere n funciune. ntr-o asemenea situaie specialitii trebuie s se pronune cum vor
fi tratate aceste active fixe n procesul de evaluare;
 valoarea investiiilor n curs de execuie, stadiul lor n raport cu graficele de execuie, posibilitile de
finalizare i influena lor asupra potenialului tehnico-productiv sau a prestaiilor de servicii;
posibilitile pe care le are societatea comercial a a-i asigura utilitile necesare pentru desfurarea
normal a activitii; gradul de dependen fa de utilitile furnizate de regiile autonome sau companii de profil.
n legtur cu cldirile, n raportul de evaluare, experii tehnici, n urma examinrii lor, se pronun
asupra:
concordanei situaiei din teren cu planurile de construcie; modificrile aduse, baza legal a acestor
modificri, implicaiile asupra funcionalitii i siguranei n exploatare;
situaiei structurii de rezisten n raport cu seismele prin care au trecut cldirile respective;
schimbrile intervenite n destinaia unor cldiri i posibilitile de folosire n viitor;
situaia cldirilor din patrimoniul unitii i impactul lor asupra realizrii activitii de baz precum i
a rezultatelor economico-financiare.
Referitor la terenurile de incint se examineaz:
concordana dintre categoriile de suprafee existente (construit, aferent reelelor, cilor de
acces, liber) i cele din certificatul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului, dobndit n
conformitate cu H.G. nr. 834/1991;
mbuntirile aduse unor categorii de terenuri;
schimbarea destinaiei unor suprafee de teren; baza legal i implicaiile asupra activitii
ntreprinderii;
valoarea cu care sunt nregistrate terenurile n contabilitate, avndu-se n vedere prevederile din
standardele de evaluare i de contabilitate.
n legtur cu tipul serviciilor acestea se analizeaz comparativ cu standardele generale de calitate, precum
i cu cele specifice
n vederea efecturii evalurii, n special prin metode patrimoniale, n sinteza diagnosticului tehnic,
specialitii trebuie s se pronune asupra modificrilor care vor fi efectuate pornind de la ultimul bilan ncheiat i
care urmeaz a fi folosit n evaluare.
2.2.3. Diagnosticul resurselor umane i al managementului ntreprinderii

n cadrul acestui segment se urmrete furnizarea de informaii asupra resurselor umane din punct de vedere
al evoluiei, structurii, comportamentului i eficienei utilizrii lor, precum i performana echipei de conducere a
organizaiei
Diagnosticul resurselor umane impune un sistem de indicatori privind dimensiunea, structura,
comportamentul, precum i eficiena folosirii lor. Totodat, este necesar o analiz comparativ a structurii de
personal cu cea recomandat de Nomenclatorul instituiilor de asisten social.

A. Dimensiunea, structura i comportamentul potenialului uman

Dimensiunea potenialului uman. Pentru a caracteriza dimensiunea potenialului uman se pot folosi
urmtorii indicatori:
a) numrul mediu de salariai (cu contract de munc), stabilit n conformitate cu metodologia n vigoare
la data evalurii;
b) numrul mediu de personal (cu contract de munc pe o perioad nedeterminat i cu contract de
munc pe o perioad determinat), care se stabilete prin adugarea la numrul mediu de salariai a numrului
mediu de colaboratori angajai pe baz de contract de munc pe o perioad determinat;
c) numrul maxim de personal, care reprezint limita superioar stabilit n funcie de volumul efectiv
de activitate i productivitatea muncii prevzut:
d) numrul mediu de personal calculat pe baza celui prezent la lucru, care reflect situaia la un
moment dat.
Considerm c acest indicator este de natur s permit evidenierea dimensiunii potenialului uman, care se
coreleaz cu rezultatele obinute de ntreprindere.
Structura resurselor umane. Principalele criterii de structurare utile n diagnosticarea resurselor umane
sunt:
a) categoriile de personal, respectiv: specialiti n domeniul social, specialiti n domeniul economic,
specialiti n alte domenii de referin pentru serviciile furnizate, personal de administrare i conducere, personal
auxiliar etc.
b) vechimea n organizaie, personalul se poate structura n urmtoarele grupe: sub 1 an; ntre 2 5 ani;
ntre 6 10 ani; ntre 11 15 ani; ntre 15 20 ani; peste 20 ani. Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n
timp poate furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate, dar i la eforturile sale pentru stabilizarea
personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat (nici prea tnr, nici prea btrn),
manifestndu-se astfel o politic adecvat de formare a personalului;
 c) vrsta personalului, pot fi utilizate grupele: pn la 30 de ani; ntre 31 40 de ani; 41 50 de ani;
peste 50 de ani. Un dezechilibru accentuat n structura dup vrst a personalului poate s duneze echilibrul
psihologic al ntreprinderii. Astfel, angajarea masiv la un moment dat a tinerilor frneaz posibilitile acestora
de promovare;
d) modaliti de calificare. Se impune structurarea personalului pe nivele de pregtire (superior, mediu,
profesional) i pe categorii de personal.
Un alt aspect care trebuie analizat l constituie perfecionarea pregtirii profesionale, pe forme de realizare
(la locul de munc, cursuri postliceale, postuniversitare, etc.)
Comportamentul personalului. n practic se pot folosi urmtorii indicatori:
a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil exprimat n ore om
b) indicatorii circulaiei forei de munc:
Nr. total de absente nemotivate (ore - om)
Rata generala a absenteismului x 100
Timpul max disponibil exprimat in ore - om
De asemenea, se are n vedere structura timpului nelucrat pe cauzele pe care l-au provocat (boli, accidente
de munc, maternitate, evenimente familiale, concedii fr plat, absene nemotivate etc.).
c) indicatori de conflictualitate. n cazul n care conflictualitatea a luat o form colectiv se impune analiza
urmtorilor indicatori:
numrul de greve n cursul anului;
numrul de zile de grev = durata grevei x numrul de greviti;
n situaia formelor individuale de conflictualitate se urmresc indicatorii:
numr de litigii care au necesitat intervenia inspeciei de munc;
numr de litigii care au ajuns n faa instanei de judecat.

B. Diagnosticul managementului firmei

n ceea ce privete conducerea organizaiei evaluate, n cadrul diagnosticului se prezint urmtoarele
aspecte:
a) echipa de conducere (nume, prenume, funcia, vrsta, experiena n domeniu etc.);
b) baza legal n virtutea creia i exercit prerogativele funciei;
c) poziia echipei de conducere fa de acionarii firmei, bnci, administraia financiar etc.;
d) referiri i aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu delegarea autoritii,
colegial, centralizat, descentralizat etc.);
e) obiectivele negociate i prevzute n contractul de management;
f) gradul de realizare a criteriilor de performan.
n finalul acestui diagnostic evaluatorul formuleaz punctele forte i slabe ale managementului organizaiei
Ca puncte forte se pot meniona: echipa de conducere tnr, dinamic; realizarea i depirea criteriilor de
performan negociate cu acionarii; mbuntirea poziiei firmei pe pia; colaborarea bun cu sindicatele etc.
Ca puncte slabe se pot avea n vedere: nerealizarea numitor criterii de performan; slbirea poziiei firmei
n cadrul mediului ei concurenial; tensiuni n relaiile cu sindicatele marcate prin creterea numrului zilelor de
grev; lipsa de preocupare pentru stimularea iniiativei i creativitii tehnice a personalului etc.

2.2.4. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial vizeaz piaa de desfacere a serviciilor furnizate i cea de aprovizionare. Obiectivul
de baz al diagnosticului comercial const n estimarea pieei actuale i poteniale a organizaiei i a locului ei pe
pia.
n cadrul diagnosticului comercial se recomand a fi abordate urmtoarele aspecte eseniale:
- Evoluia clienilor
- Analiza zonelor de furnizare
- Concurena de pe piaa serviciilor sociale

2.2.5 Diagnosticul economico financiar

Diagnosticul economico financiar este cel mai important diagnostic i are ca obiectiv esenial studiul
static i dinamic al activitii desfurate de organizaie, care s permit expertului s-i exprime o opinie asupra
rezultatelor obinute, a echilibrelor financiare referitoare la sursele de finanare i destinaiile acestora, precum i
n legtur cu randamentul capitalului investit.
Acest diagnostic se realizeaz pe baza datelor cuprinse n situaiile financiare de sintez, ntocmite n
conformitate cu reglementrile contabile n vigoare.
Bilanul contabil, ca document oficial de gestiune, trebuie s asigure imaginea clar, sincer, fidel,
complet a patrimoniului, a rezultatelor i poziiei financiare a acesteia.
n activitatea practic este recomandabil ca diagnosticul economic-financiar i aplicarea metodelor de
evaluare bazate pe profit sau flux de disponibiliti (cash-flow), ce necesit proiecii economico-financiare, s fie
realizate de acelai specialist sau grup de specialiti, tocmai pentru a asigura convergena celor dou mari
componente ale procesului de evaluare: analiz-diagnostic i evaluare propriu-zis.
Din punct de vedere tehnic este necesar ca metodologia utilizat n diagnosticul economico-financiar s fie
practicat i n realizarea proieciilor, aa cum se prezint n figura de mai jos.
O meniune special trebuie fcut n legtur cu nivelul indicatorilor calculai urmare analizei - diagnostic:
cu se se compar acetia pentru a stabili dac nivelul lor este mulumitor sau mai puin mulumitor n cazul firmei
diagnosticate? Nivelul indicatorilor-etalon, de referin, cu care se compar indicatorii calculai, este stabilit de
marile firme specializate n consultan economico-financiar (pe baza unor cercetri periodice efectuate fie n
cadrul firmelor crora le asigur eviden contabil, audit, consultan, etc., fie pe baza unor anchete periodice
desfurate pe un panel de 200 300 firme) pe perioade i zone caracteristice, pe domenii i tipuri de firme, ntr-o
activitate foarte specializat i dinamic (precum activitatea de afaceri n sine) i care se numete elaborarea de
Ghiduri de bun practic (Best Practice Guidelines). Folosind criteriile i indicatorii din aceste ghiduri de bun
practic, ale firmelor-lider din domeniu, firmele i pot compara nivelul indicatorilor cu acestea. Aceast
operaiune se numete Benchmarking i are o mare importan pentru poziionarea firmelor ntre competitori i
pentru orientarea deciziilor managementului. Aceasta este o comparaie n plan orizontal (sincronic), cu alte firme
care au aceleai condiii - de aceeai talie (micro-ntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii, ntreprinderi mari,
etc.), din aceeai zon i din acelai domeniu. n lipsa unor niveluri reale de referin, nivelul oricrui indicator
calculat este lipsit de orice relevan i utilitate.
Pe de alt parte, firmele i pot compara propriile performane dintr-un an cu performanele lor din ali ani,
realiznd astfel o comparaie n plan vertical, n timp (diacronic).
n continuare ne propunem s dezvoltm o metodologie general de diagnostic economico-financiar i s
oferim puncte de vedere cu privire la zonele de interes ce pot fi abordate n cadrul raportului de analiz-
diagnostic-evaluare.

DIAGNOSTIC PROIECII
ECONOMIC-FINANCIAR ECONOMICO-FINANCIARE

Situaia Contul de Alte Situaia Contul de Alte

patrimoniul rezultate informaii patrimoniul rezultate informaii
ui N-2 N-1 N-2 N-1 ui N+1 N+2 N+1 N+2
N-2 N-1 N N N+1 N+2
N

Tabloul de Tabloul de
cash-flow cash-flow
N-2 N-1 N+1 N+2
N

2.2.6 Diagnosticul corelaiei creane obligaii

Pentru activitatea financiar a firmei este important cunoaterea evoluiei dintre creane i obligaii,
ntruct aceasta influeneaz n mod direct capacitatea de plat.
n ceea ce privete noiunile utilizate, creanele reprezint anumite drepturi bneti, realizabile la diferite
termene. Formarea lor este n legtur direct cu rotaia capitalului, cu momentele parcurse n procesul schimbrii
formei acestuia. Apariia creanelor este determinat, n principal, de relaiile care se formeaz ntre firm, n
calitate de furnizor, i clienii si.
Opusul creanelor l reprezint obligaiile sau datoriile firmei ctre teri, formate n cadrul relaiilor acesteia
cu furnizorii, acionarii, salariaii, bugetul statului etc.
ntruct n literatura de specialitate i n practica economic se folosesc mai multe noiuni, se propune
urmtoarea terminologie:
obligaii, n care s se includ datoriile firmei ctre tere persoane fizice i juridice obligaiile fiscale;
datorii curente, care s cuprind obligaiile, mprumuturile pe termen scurt i ratele scadente pentru
mprumuturile pe termen mediu i lung;
datorii totale, respectiv datoriile curente i mprumuturile pe termen mediu i lung.
O asemenea precizare este important pentru calcularea unor indicatori prin care se caracterizeaz starea
financiar a firmei. ntreprinderea poate contracta un mprumut pentru producie, deci o surs de finanare care
poate fi utilizat pentru stingerea unei obligaii, dar care devine la rndul ei obligaie la termenul de rambursare.
n cadrul diagnosticului se cerceteaz, n primul rnd, evoluia creanelor i obligaiilor, n raport cu cifra de
afaceri, pentru a pune n eviden raportul dintre imobilizrile capitalului firmei i folosirea surselor atrase.

2.2.7 Diagnosticul lichiditii i solvabilitii

Lichiditatea, la modul general, poate fi definit ca fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a

transformate n bani.
Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fa obligaiilor sale la termenele scadente.
Pentru a caracteriza lichiditatea unei ntreprinderi, n studiile de bonitate realizate de bnci, n cazul
solicitrii de credite, precum i n studiile de evaluare, se folosesc urmtorii indicatori:

Rata lichiditii generale:

Active circulante
Lg
Datorii curente
Se apreciaz c situaia lichiditii generale este satisfctoare n condiiile ncadrrii n intervalul 1,2 i
1,8. n unele lucrri apar i limitele 2 - 2,25.

Active circulante - Stocuri

Lc
Rata lichiditii curente (intermediare): Datorii curente
Intervalul 0,65 1 se consider ca fiind satisfctor. n mod normal, raportul trebuie s fie supraunitar.
Disponibilitati
Li
Rata lichiditii imediate: Datorii curente

Capital propriu
Sp
Rata solvabilitii patrimoniale:
Capital propriu Imprumuturi pe termen mediu si lung
Valoarea minim a ratei solvabilitii patrimoniale se apreciaz c trebuie s se ncadreze n limitele 0,3
0,5, iar peste 0,5 situaia poate fi considerat normal.

2.3 Concluziile analizei diagnostic (analiz SWOT)

2.3.1 Generaliti despre Analiza SWOT

Pornind de la rezultatele analizei diagnostic, se completeaz tabelul de Analiz SWOT, folosind cele 4
cadrane, respectiv:

S W
Strenghts (punctele Weaknesses (punctele slabe)
tari) - ce v definete ca - ce anume este nvechit,
element de putere, care depit, dezavantajat,
sunt atuurile? neactualizat
O T

Opportunities Threats (ameninrile) -

(oportunitile) - ce factorii de mediu, ecologici,
factori externi ofer economici, politici,
prilejul unei micri de tehnologici i tiinifici.
succes.
 SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses
(Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou
privesc organizaia i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia
asupra activitii firmei.
Punctele forte sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior
n comparaie cu alte organizaii, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel
prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care entitatea analizat le realizeaz mai bine dect firmele
concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior
comparativ cu alte organizaii. Punctele slabe reprezint activiti pe care organizaia nu le realizeaz la nivelul
concurenei sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de
mediu pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a
oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare organizaie i trebuie identificate pentru a se stabili la
timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale
activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau
domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri i servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru organizaie firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul
oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la
timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul.
Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n
oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n
cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este
recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i
ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile
strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru
reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele
pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte
probleme specifice firmei n cauz.
2.3.2 Probleme de urmrit n analiza organizaiei

Cadranul de Posibile exemple

analiz
Punctele Suficiena resurselor financiare disponibile;
tari Existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
(forte) managerial; organizatoric;
cercetare-dezvoltare; pregtirii personalului
calitii produselor i/sau serviciilor;
costurilor; comercial etc.
Posedarea unor brevete de invenii de produse i/sau tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv
Posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor
Deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
Posedarea unor abiliti comerciale deosebite
Existena unei imagini favorabile despre firm;
Posibilitatea de a practica economia de scar
Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
Viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern
Calitatea culturii organizaionale
Punctele Inexistena unei direcii strategice clare;
slabe Lipsa unor abiliti sau competene deosebite
Existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral
Lipsa competenei manageriale;
 Deteriorarea continu a poziiei competitive
Erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
Vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
Reducerea ponderii pe pia;
Existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);
Atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv

2.3.3 Probleme de urmrit la analiza mediului extern

Cadranul de analiz Posibile exemple

Creterea rapid a pieei;
Posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
Existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi
Oferta de cereri de proiecte (licitaii de fonduri nerambursabile)
Oportuniti Manifestarea unei stri de stagnare sau regres la organizaiile concurente;
Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising
Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. Avantajoase
Faciliti fiscale (sponsorizri, donaii, scutiri de taxe)
Pontenialul voluntarilor
Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
Schimbri demografice nefavorabile
Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
Ameninri Intrarea unor noi competitori pe pia
Presiunea crescnd a concurenei
Puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor
ntrzieri mari n procesul de recuperare a TVA
Oscilaii ale cursului de schimb valutar

Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului organizaiei sau, pentru adncirea investigaiei i
conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul ei: marketing, vnzri i
distribuie, cercetare - dezvoltare, producie, financiar i personal - relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei
trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele menionate
anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a aspectelor
economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se
identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va
genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i/sau de valorificare a celor
pozitive.
2.3.4 Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT
analiza mediului intern;
selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate;
analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri:
combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni (intern i extern) i gsirea acelor
alternative decizionale care pot micora riscurile ntlnite n activitatea firmei.
Aa cum rezult din reprezentarea grafic de mai jos, n urma operaiilor de analiz a elementelor
matricei, prin combinare, se obin cteva opiuni aflate la dispoziia managerilor:
- n cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei n vederea exploatrii
oportunitilor oferite de pia. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au anse s conduc la creterea i
dezvoltarea activitilor organizaiei.
- n cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmrete, pe baza punctelor sale tari, s creeze
bariere mpotriva ameninrilor sau se ncearc reorientarea organizaiei pentru a putea s beneficieze i n viitor
de punctele sale forte.
- Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitile aprute pe
pia, concomitent cu eliminarea punctelor/slbiciunilor din mediul intern.
- Situarea n cadranul D este extrem de riscant pentru organizaie i cuprinde decizii prin care se
urmrete reducerea consecinelor negative legate de un mediu ostil, dar i de slbiciunile activitilor interne.

Puncte forte S Puncte slabe W

1... 1...
2... 2...
3... 3...
4... 4...
Oportuniti O Decizii rezultate n urma Decizii rezultate n urma
1... combinrii punctelor forte combinrii punctelor
2... cu oportunitile slabe cu oportunitile
3... A C
4...
Ameninri T Decizii rezultate n urma Decizii rezultate n urma
1... combinrii punctelor forte combinrii punctelor
2... cu ameninrile slabe cu ameninrile
3... B D
4...
Matricea SWOT de analiza strategica a competenelor manageriale

n urma aplicrii principiilor enunate putem aprecia c matricea SWOT devine o sintez a diagnosticului
intern i extern, pe o anumit funciune a organizaiei sau pe activitatea global, oferind managerului ansa de a
cunoate perspectivele de evoluie ale organizaiei pe care o conduce i ansele de a-i spori semnificativ
rezistena n faa concurentei.
Matricea SWOT ofer rspunsuri la problemele pe care le ntmpin organizaia printr-un demers creativ
care ncearc s analizeze fiecare aspect de importan crucial pentru viitorul organizaiei. De cele mai multe ori,
necesitatea ntocmirii matricei SWOT apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile. Noi credem c
aceasta metod trebuie aplicat continuu pentru a avea permanent o bun cunoatere att a mediului intern ct i a
mediului extern n care activeaz organizaia.

2.3.5 Greeli posibile ntr-o analiza SWOT

1. Clasificarea eronat a factorilor interni/externi.

2. Definiii prea generale date factorilor individuali prezeni n inventarele SWOT.
3. Descrierea vag a factorilor individuali.
4. Definiii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii sale de baz.
5. O abordare static i/sau anacronic n analiza situaional.
6. O caracterizare insuficient a mediului (eventual a mediului competitiv, adic a pieei).
7. Daca mediul competitiv este piaa, competitorii nu sunt numii, ori referinele despre ei sunt insuficiente.
8. Greeli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de slbiciune majore.
9. Nu se face o referire n analiza strategic la strategia (explicita sau implicita) a organizaiei.
10. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referin eterogen.
11. Profilul de servicii/produse al organizaiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informaie insuficient;
12. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaii mai vechi.
13. Nu se face relaia cu influena global asupra organizaiei i industriei; absena consideraiilor ecologice este
un exemplu de asemenea eroare.
Desi procedura SWOT trebuie sa fie efectuat pentru iniializarea planificrii strategice, apoi aplicat periodic
pentru modernizrile planului strategic, nu trebuie sa fie fcut o planificare strategic exclusiv pe baza analizei
SWOT brute, n care listele de itemuri din inventarele S, W, O, T, nu au fost ordonate n profile. O
scurtcircuitare a fazei de ordonare dupa prioriti n inventarele SWOT este considerat malpraxis n dezvoltarea
strategic. Numai pe baza acestui profil SWOT poate sa fie construit planul strategic al organizaiei.
2.3.6 Concluzii
Analiza SWOT este capabila sa sintetizeze punctele cheie ale unei organizaii. n primul rnd, gruparea
problemelor i avantajelor pe baza celor patru categorii SWOT permite identificarea mai simpla a unei strategii i
a unor modaliti de dezvoltare a afacerii. n plus, metoda poate fi adaptata simplu la nevoile specifice diverselor
procese de afacere.
Analiza SWOT poate contribui la realizarea unor strategii i adaptarea rapida a acestora la cerine.
Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice ale unei
organizaii. Analiza SWOT este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind la formularea
strategiei unei organizaii, fiind aplicabil att organizaiilor mari, ct i celor mici.
Analiza SWOT furnizeaz informaie care ajut alinierea resurselor i capabilitilor organizaiei la condiiile i
riscurile din mediul extern foarte complex i competitiv n care opereaz.
Analiza SWOT iniializeaz procesul formulrii i selectrii unei strategii a organizaiei pentru atingerea
obiectivului organizaiei,

Analiza SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituionalizarea cunoaterii despre organizaie pentru
c:
- Sumarizeaz un tablou comprehensiv ce arat valorile interne i punctele critice interne
- Ajut personalul managerial s identifice forele externe care influeneaz, pozitiv ori negativ, succesul
organizaiei ctre atingerea obiectivului;
- Ajut s se evidenieze rapid punctele forte ale organizaiei, i punctele de slbiciune ale acesteia
- Ajut s se fie neles contextul larg n care funcioneaz organizaia.
Din cauza acestui potenial al metodei SWOT, ntotdeauna cnd exist dubii pentru managerul decident final dac
este cazul s conduc organizaia pe un anumit drum, el trebuie s comande efectuarea unei analize SWOT.
Se conchide despre o analiza SWOT particularizat c a fost efectuat cu succes, numai dac, la terminarea ei,
furnizeaz o indicaie care va asista organizaia n atingerea obiectivelor sale, ori descoper un obstacol care
trebuie depit sau micorat. Probabil ca mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela ca, oricare cale
de aciune este hotrt, luarea deciziilor trebuie sa conin urmtoarele elemente:
- s se bazeze pe punctele forte,
- s reduc la un minimum punctele de slbiciune,
- s exploateze oportunitile externe,
- s contracareze ameninrile externe prin planuri de contingen.
 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL SERVICIILOR SOCIALE

1. Conceptul de management strategic

2. Definirea managementului strategic
3. Tipologia strategiilor
4. Componentele strategiei
5. Procesul managementului strategic
6. Avantaje ale managementului strategic
7. Limite ale managementului strategic

3.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic, ca disciplin, i are originile ntre anii 1950 1970, n domeniul economic, cei
mai influeni i prolifici cercettori fiind Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff i Peter Drucker.
Chandler este cel care a subliniat importana perspectivei pe termen lung, artnd cum coordonarea unei
strategii pe termen lung este absolut necesar pentru a da organizaiei structur, direcie i concentrare.
Ulterior, Selznick a avansat ideea potrivirii factorilor interni ai organizaiei cu circumstanele mediului
extern. Aceast idee a evoluat mai trziu n ceea ce astzi numim analiza SWOT (de Andrews Learned), care ne
arat modul n care punctele tari i punctele slabe ale organizaiei pot fi evaluate n lumina oportunitilor i
ameninrilor din mediul extern.
Ansoff a construit cercetrile sale pe rezultatul muncii lui Chandler, prin crearea unei serii de concepte
strategice i inventarea unui vocabular cu totul nou. El a dezvoltat o gril a strategiilor, prin intermediul creia a
comparat mai multe tipuri de strategii utilizate n acea vreme pe piaa economic: strategiile de ptrundere pe
pia, strategiile de dezvoltare a produselor, strategiile de dezvoltare a pieei, strategiile de integrare vertical i
orizontal i strategiile de diversificare. Utilizarea acestor strategii, considera el, poate ajuta procesului de
management pentru pregtirea sistematic pentru viitoarele oportuniti i provocri.
Ansoff este, totodat, cel care a dezvoltat conceptul de analiz a decalajelor (gap analysis), utilizat i n
prezent pentru a evalua i nelege diferena ntre situaia curent i situaia ateptat sau planificat, dar i
aciunile specifice de reducere a decalajelor identificate (gap reducing actions). Tot el a facilitat intrarea oficial a
expresiei management strategic n vocabularul managementului, n anul 1973, cu ocazia Primei conferine
internaionale asupra managementului strategic organizat la Universitatea Vanderbilt din SUA (1).
Un alt teoretician n managementul strategic, Peter Drucker, a adus, timp de aproape 50 de ani, o
important contribuie la dezvoltarea conceptului de management, concretizat n zeci de cri de management. El
este primul care a insistat asupra importanei managementului prin obiective, i a aplicrii lui n ntreaga
organizaie, de la cel mai nalt nivel (top management) pn la cel nivelul de execuie.
Teoriile dezvoltate dup anii 1970 au adus n centrul ateniei alte noi concepte referitoare la mbuntirea
strategiilor de management. Clientul a fost considerat ca fiind fora conductoare din spatele tuturor deciziilor
strategice, plecndu-se de la premisa identificrii nevoilor acestuia i apoi furnizrii serviciilor sau produselor
dorite, n locul crerii unor produse sau servicii i apoi cutnd clienii care s le solicite.
O important contribuie au avut-o i provocrile lansate de succesul industriei japoneze, care au
determinat o intens cercetare a motivelor care au stat la baza acestui succes, concretizat n 1981 (Pascale and
Athos, Arta managementului japonez) n cele 7 tehnici majore de management definite prin 7 cuvinte cheie:
strategie, structur, sistem, abiliti (skills), angajai (staff), stil i scopuri de nivel nalt, devenite ulterior valori
mprtite (shared values). n urma cercetrilor ntreprinse, accentul a fost mutat asupra unor noi concepte n
managementul strategic, mprumutate din practica japonez, cum sunt cele referitoare la cultura organizaional,
valorile i normele mprtite, coeziunea social la locul de munc, procesul decizional exprimat prin consens i
nu ierarhic, viziune pe termen lung etc.
Mai trziu, i alte noi concepte cheie au fost avansate n vederea asigurrii unui management strategic
activ i eficient: teoria competenelor de baz ( core competencess, care nu pot fi imitate de alte organizaii),
cea a lanului valoric (care a forat managementul s priveasc propriile aciuni din perspectiva valorii pe care au
adugat-o n mintea clientului), teoria poziionrii (concentrat pe ideea crerii unei poziii n mintea clienilor,
mind share), teoria schimbrii (care analizeaz efectele schimbrii asupra mediului organizaional) i altele.
Toate aceste concepte au fost ulterior preluate, adaptate i aplicate cu succes de ctre organizaiile
societii civile, cu activiti n diverse domenii de activitate, inclusiv cel al serviciilor sociale.

3.2 DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Conceptul de management strategic a cptat, n prezent, o importan din ce n ce mai crescut i n

domeniul serviciilor sociale din Romnia, fiind vzut ca un proces sistematic i interactiv de creare a celor mai
bune condiii pentru desfurarea activitii organizaionale de furnizare a serviciilor sociale.
n esen, managementul strategic reprezint un proces prin care se urmrete dezvoltarea organizaiei.
Aceast dezvoltare reprezint, de fapt, o schimbare organizaional planificat, ce include tehnicile i metodele de
cercetare i de aciune n vederea planificrii i direcionrii evoluiei unei organizaii de la o stare prezent, n
care performanele nu sunt satisfctoare, spre o stare viitoare, caracterizat de performane ateptate i planificate
(2).
Definirea separat ar celor 2 termeni ar fi util pentru clarificarea ntregului concept. Termenul de
management provine de la verbul to manage, care n limba englez nseamn a administra, a conduce, a duce
ceva la bun sfrit, fapt ce a dus la utilizarea n limba romn a termenilor de manager i management, n nelesul
de conductor sau conducere. La momentul actual, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat
ca i proces, tiin i art, practic i profesiune, i avnd obiect, legiti i principii proprii.
n opinia lui Daft, managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere
eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei. (2).
Termenul de strategie apare diferit n viziunea mai multor specialiti i cercettori n domeniul economic (3):
Determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare
pentru a le atinge (Chandler, 1962)
Sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate
ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl organizaia sau n care
accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin (Andrews, 1971)
Un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i
etapele aciunii (Quinn, 1980)
Observm din definiiile de mai sus c strategia capt diferite semnificaii: este un model de comportament ntr-
un anumit context, o perspectiv, o poziie a organizaiei n mediul extern, un plan de aciune etc. n acest cadru
teoretic, conceptul de management strategic apare ca fiind procesul managerial de formulare i implementare a
unei strategii. Rue i Holland (1986) (apud. Bcanu, Bogdan, op. Cit.) definesc managementul strategic ca fiind
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd
realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.
n anul 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management considera c managementul face s
mearg lucrurile prin oameni, spre deosebire de definiiile actuale care susin c managementul lucreaz cu i
prin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i ale membrilor ei. (5)
Se observ c noile definiii au tendina de a muta accentul mai mult pe importana oamenilor n organizaie i pe
obinerea rezultatelor planificate, dect concentrarea pe activiti i resurse. Totodat, numai n contextul
ndeplinirii obiectivelor personale se poate ajunge la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Este necesar de menionat c, dei toate funciile managementului (previzionare/planificare, organizare,
conducere, coordonare i control) trebuie ndeplinite n orice organizaie, ele se realizeaz diferit i ntr-un mod
individualizat, n funcie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul i de specificul activitii pe care
acesta o desfoar.
Ca atare, funcia de prevedere i planificare se regsete cu precdere la nivelul managementului de vrf,
fiind realizat de acei top managers, care au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizaiei. n vederea realizrii acestei funcii, top managerii trebuie s manifeste o serie de abiliti i nsuiri,
care ar putea fi grupate n trei mari categorii: abiliti conceptuale, abiliti umane i abiliti tehnice.
Cele mai importante pentru managerii de top, din perspectiva managementului strategic, sunt abilitile
conceptuale. Acestea se refer la capacitatea managerului de a vedea organizaia ca ntreg, de a cunoate locul
fiecrui departament n organizaie i al organizaiei n comunitate, de a gndi strategic i a lua decizii pe termen
lung (Zlate, 2004).

Diferena dintre managementul strategic i planificarea strategic

Spre deosebire de unii autori de studii i tratate de management, care consider c activitatea de
planificare strategic reprezint o activitate integrat n funcia de prevedere a managementului, alii utilizeaz
cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru. Cea mai mare parte consider, totui, c diferena dintre
planificare strategic i management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca o trecere de la
simplu la complex:
Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic, reprezentnd de
fapt un mod de conducere a organizaiei prin asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i funcionarea
organizaiei. Spre exemplu, orice decizie este evaluat prin prisma consecinelor strategice pe care le
implic.
Planificarea strategic se refer doar la partea de formulare a unei strategii n timp ce managementul
strategic implic i partea de implementare i evaluare. Planificarea strategic reprezint un proces
sistematic, prin intermediul cruia o organizaie cade de comun acord asupra prioritilor care sunt
eseniale n misiunea sa i este receptiv la mediul ce mereu se transform (Allison i Kaye, 1997).
Managementul strategic reflect orice modificare generat de anumite evenimente organizaionale, n timp ce
planificarea strategic, odat efectuat, nu poate reaciona la astfel de schimbri. Daca planificarea strategic
antreneaz doar partea superioar a ierarhiei organizaionale (top management), managementul strategic se
bazeaz i pe implicarea persoanelor de la nivelurile inferioare, operaionale n implementarea strategiilor.
Preda (2006) subliniaz i el importana planificrii strategice, considernd c poate fi neleas ca un
proces prin care managementul unei organizaii stabilete prioritile i formuleaz scopurile, obiectivele i intele
fundamentale pentru organizaie, pe termen mediu i lung, precum i principalele modaliti de atingere a
acestora.

3.3 TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Exist mai multe tipuri de strategii pe care organizaiile pot s le adopte pentru realizarea obiectivelor
organizaionale. Cele mai relevante tipuri sunt redate n continuare:
1. Strategii de concentrare: sunt cele focalizate pe furnizarea unui singur serviciu (produs) sau pe un numr
redus de servicii strns legate ntre ele. Spre exemplu, organizaiile care furnizeaz doar servicii de
informare i consiliere pentru persoanele cu dizabiliti, sau cele care furnizeaz doar servicii n cadrul
unor centre de zi pentru copii din familii aflate n situaie de risc social.
2. Strategii de integrare: sunt cele care se concentreaz pe introducerea serviciilor n anumite arii care
cuprind clieni pentru serviciile sale. Spre exemplu, organizaiile care pn la un moment dat au furnizat
servicii specializate pentru persoane vrstnice din localitatea n care funcioneaz iar ulterior au decis
extinderea ariei de cuprindere asupra ntregului jude.
3. Strategii de diversificare: sunt cele care au n vedere ptrunderea organizaiei n arii clar difereniate de
tipul serviciilor sale curente. Un exemplu n acest sens sunt acele organizaii care pn la momentul de
referin au furnizat servicii pentru copii infectai cu virusul HIV i familiilor lor i care ulterior, ca
urmare a unor nevoi identificate n comunitile acestora, au decis abordarea unui alt grup int, constituit
din tineri din mediul rural, i furnizarea unor servicii de informare, consiliere i orientare profesional
pentru acetia.
4. Strategii de stabilitate (sau neutrale): sunt cele urmate atunci cnd organizaiile sunt mulumite cu
situaiile lor curente i doresc s i le menin. Acest gen de strategie este preferat de organizaiile mici,
sau de cele mari dar cu o activitate mai ndelungat i cu servicii stabilizate i cunoscute n comunitate.
5. Strategii defensive (de restrngere): sunt concentrate pe reducerea activitii organizaiei, n contextul
aciunii forate a unor factori de mediu sau interni: o tendin negativ, scpat de sub control, depirea
unei crize (de imagine, financiar etc) i altele.
 6. Strategii de inversare: sunt folosite pentru inversarea unei tendine negative i aducerea organizaiei la
planificrile i contextul iniial, prin reducerea resurselor alocate i a dimensiunii sau complexitii
serviciilor furnizate.
7. Strategii de renunare: sunt cele urmate atunci cnd organizaia decide s renune la serviciile pe care le
furnizeaz n prezent sau doar la o parte a serviciilor, ca urmare a lipsei de resurse pentru continuarea lor
sau a reorientrii activitii organizaionale spre alte arii sau grupuri int.
8. Strategii de lichidare: sunt cele urmate de organizaiile care, din varii motive i sub influena anumitor
factori de mediu sau interni, decid s se desfiineze oficial, fie la alegerea membrilor sau a consiliului
director, fie forate de anumite circumstane nefavorabile i, n cele mai multe cazuri, de lipsa resurselor
pentru a continua.
9. Strategii de combinaie: sunt cele care urmresc aplicarea de ctre organizaie a mai multor tipuri de
strategii n diferite uniti sau programe ale sale.
10. Strategii de cercetare-dezvoltare, care urmresc identificarea modalitilor prin care organizaia i poate
dezvolta serviciile i analizeaz condiiile aplicrii lor.
11. Strategii de difereniere, al cror scop este acela de a crea o identitate organizaional sau un mod de
intervenie care s asigure perceperea de ctre clieni sau instituiile colaboratoare din comunitate
(parteneri sau concureni) a serviciilor organizaiei ca fiind unice sau furnizate la standardele de calitate
din domeniul respectiv.
12. Strategii de focalizare a serviciilor pe un grup int specific, care pornesc de la decizia furnizrii unor
servicii pentru o anumit categorie social distinct dect pentru toate categoriile sociale existente la nivel
comunitar.
O foarte cunoscut tipologie de strategii o reprezint i cea rezultat n urma analizei SWOT, prin combinaia
factorilor interni cu cei externi.
Oportuniti (O) Ameninri (T)
Puncte Cadranul SO Strategia va fi Cadranul ST Strategia va fi formulat n sensul valorificrii
tari (S) formulat n sensul valorificrii punctelor tari pentru a reduce ameninarea unor situaii
punctelor tari n atragerea i utilizarea nefavorabile. Ameninrile din mediul extern sunt evitate au
oportunitilor din mediul extern. Sunt efectele lor sunt diminuate prin strategii de diversificare, pe
strategii agresive, focalizate pe principiul a nu pstra toate oule ntr-un singur co. O situaie
crearea unui avantaj fa de de risc n acest caz o constituie alegerea direciei corecte pentru
concuren. diversificare.

Puncte Cadranul WO Strategia va fi Cadranul WT Strategia va urmri evitarea ameninrilor

slabe formulat n sensul valorificrii mediului nconjurtor, n condiiile n care punctele slabe ale
(W) oportunitilor pentru mbuntirea organizaiei sunt preponderente. Este o poziie defavorabil,
caracteristicilor interne i a depirii care impune o strategie defensiv, de retragere, n vederea
slbiciunilor. Sunt strategii de diminurii pierderilor i luptei pentru supravieuire. De regul,
reorientare, caracterizate printr-o n aceste cazuri organizaiile sunt centrate pe recuperarea
redirecionare a resurselor n crearea capitalului sau resurselor iniiale ale organizaiei.
de noi produse i servicii impuse sau
solicitate de conjunctura favorabil.

n funcie de preponderena uneia sau alteia dintre cele 4 situaii, identificate n urma combinrii factorilor interni
cu cei externi, se va alege o singur strategie pentru toat organizaia. n acest caz se va stabili n ce direcie
nclin balana, att pentru factorii interni ct i pentru factorii externi, i se va alege strategia care are cele mai
mari anse de reuit.

3.4. COMPONENTELE STRATEGIEI

Dup cum am observat, strategia unei organizaii contureaz cile prin care aceasta i urmrete scopurile, n
condiiile date de oportunitile i ameninrile prezentate de mediul ei de aciune, precum i ale resurselor i
capacitilor sale (Russu, 1999). Ghergu (2003) este de prere c elementele fundamentale ale unei strategii,
ntlnite n teoria i practica managementului serviciilor sociale, sunt:
Misiunea organizaiei
Scopurile/intele strategice
Abordrile strategice
 Categoriile de resurse
Termenele de aplicare
Analiza i studiul pieei

Misiunea organizaiei reprezint concepia managementului de vrf al organizaiei cu privire la profilul,

identitatea i direcia major n care organizaia urmeaz s evolueze pe termen lung, precizate prin serviciile pe
care intenioneaz s le furnizeze, categoriile de persoane, nevoile specifice ale acestora pe care intenioneaz s
le satisfac i modul n care va aciona pentru satisfacerea lor.
Scopurile/intele strategice se stabilesc pornind de la rezultatele diagnozei strii prezente a organizaiei i a
misiunii acesteia, dar i innd cont de viziunea echipei manageriale. Ele reprezint stri viitoare dezirabile pentru
organizaie. n anumite cazuri, aceste inte sunt exprimate n termeni de obiective strategice, exprimate n termeni
numerici, fapt ce le deosebete de scopuri, care sunt mai generale.
Abordrile strategice reprezint cile privilegiate de aciune, concepute pe baza competenelor i resurselor
existente dar i a experienei anterioare i culturii organizaiei.
Categoriile de resurse existente i anticipate au n vedere tipurile de resurse fizice, umane, organizaionale,
tehnologice i mai ales financiare care vor fi utilizate n implementarea planului strategic.
Termenele de aplicare (de nceput, sfrit, intermediare etc) se fixeaz n conformitate cu gradul de complexitate
a intelor strategice i faciliteaz monitorizarea i evaluarea procesului de realizare a scopurilor.
Analiza i studiul pieei are n vederea testarea gradului de satisfacie a beneficiarilor sau chiar partenerilor cu
privire la serviciile furnizate.

3. 5. PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Se tie c organizaiile joac un rol din ce n ce mai mare n societate. Numai n Romnia, conform unui
studiu realizat recent de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile (FDSC), n momentul de fa, sunt
nregistrate peste 62.000 de organizaii, iar numrul angajailor cu carte de munc din sectorul neguvernamental
este de 90.000. (6)
Realizarea unei conduceri eficiente a acestor organizaii nu este un lucru deloc simplu, deoarece mediul n
care organizaiile opereaz nu este unul stabil, ci se afl ntr-o continu evoluie, dictat de implementarea greoaie
i uneori ineficient a reformelor i politicilor din principalele domenii ale statului: educaie, sntate, servicii
sociale, administraie public etc.
n plus, exist i alte aspecte, interne, organizaionale, care concur la destabilizarea conducerii, cum ar fi:
schimbarea numrului sau experienei membrilor, mobilitatea angajailor, lipsa de resurse, n special a celor
financiare, practic srac n domeniul managementului resurselor umane, lipsa unei direcii clare n cadrul
activitilor sau programelor organizaiei etc.
Aceste probleme, comune multor organizaii, induc apariia nevoii implementrii unui proces de management
strategic mai eficient i ancorat n cunoaterea mediilor intern i extern ale organizaiei, care s pregteasc
organizaiile s rspund provocrilor societii. Un mediu care se schimb permanent va impune i organizaiilor
care funcioneaz la nivelul acestuia un anumit ritm de schimbare i de adaptare la factorii de mediu, n vederea
meninerii influenei pe care acestea o urmresc i serviciilor pe care le ofer.
Pentru a avea o eficien ct mai mare, procesul de dezvoltare i adaptare a serviciilor unei organizaii la
schimbrile mediului extern trebuie s se desfoare n conformitate cu misiunea pe care aceasta i-a propus-o.
Proiectarea/planificarea reprezint, n acest context, stabilirea traiectului ipotetic de la ceea ce este starea
actual a organizaiei la ceea ce trebuie s devin - starea dorit i anticipat n care se va gsi organizaia
dup realizarea proiectului i aplicarea planului de aciune (Ghergu, 2003).
Aceste dou activiti se difereniaz, ns, n funcie de nivelul lor de generalitate:
- proiectarea are un caracter mai general, avnd ca rezultat enunarea strategiei de aciune a organizaiei:
formularea misiunii organizaiei, scopurilor generale i a motivelor introducerii unor schimbri n
organizaie, indicarea categoriilor de resurse i cilor de abordare.
- planificarea are un caracter mai concret, aplicat, avnd ca rezultat planul operaional. Ea stabilete etapele
concrete prin care sunt realizate scopurile enunate n strategie: obiectivele, aciunile concrete care vor fi
realizate, resursele alocate fiecrei aciuni, termenele i responsabilitile concrete, indicatorii de
performan i rezultatele ateptate.
n acest context, demersul de proiectare i planificare ntr-o organizaie cuprinde, n accepiunea lui Ghergu (7),
urmtoarele etape generale:
- culegerea de informaii i analiza/diagnoza organizaiei i a contextului social
- anticiparea schimbrii, elaborarea strategiei i a tacticii de aciune i adoptarea deciziei privind aciunile
concrete
 - monitorizarea i evaluarea procesului
Preda (2006) nainteaz o alt clasificare a etapelor procesului de management strategic, care nu face dect s
includ, ntr-o form mai simplificat, etapele menionate anterior. Prin urmare, acesta consider c, n esen,
etape ale procesului de management strategic sunt:
- sesizarea sau recunoaterea problemei sau chiar problemelor
- studiul organizaiei i elaborarea diagnozei
- elaborarea planului de aciune
- implementarea i evaluarea planului de aciune
n demersul de aprofundare a informaiilor referitoare la procesul de management strategic al serviciilor sociale
vom aborda n continuare 3 etape eseniale, care se regsesc n toate lucrurile n domeniu:
diagnoza mediilor intern i extern ale organizaiei
elaborarea strategiei i a planurilor strategice
implementarea i evaluarea planului strategic.

Analiza i diagnoza mediilor intern i extern ale organizaiei

Aceast etap se poate plia dictonului care spune c pentru a ti unde vrei s ajungi, trebuie s tii cu
exactitate de unde pleci. Aceasta presupune o disciplinare a interveniei, i nu un rspuns reactiv la situaiile care
apar i care conduc, n timp, la o operaionalizare eronat a obiectivelor propuse. (8)
Formularea unei strategii implic, n prim faz, analizarea tuturor elementelor care o pot influena n
prezent, sau care ar putea afecta n viitor implementarea ei. Situaia actual a organizaiei este definit i
clarificat prin analiza unui ansamblu de factori organizaionali interni i externi, a cror modificare, induce,
schimbri i la nivel organizaional.
Indiferent de mrimea, specificul, grupurile int, aria n care i desfoar activitatea etc, orice
organizaie este afectat de modificrile determinate de mediul extern n care ea acioneaz. Reaciile organizaiei
la influena modificrilor mediului sunt determinate de modul n care organizaia a anticipat i s-a pregtit pentru
recepionarea impactului acestor modificri (Bcanu, 1999).

Prin mediul nconjurtor sau extern al organizaiei se nelege totalitatea elementelor din afara
organizaiei, care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Rolul analizei mediului extern este acela de a nelege modul n
care acesta influeneaz organizaia i, mai ales, modul n care o va face n viitor. n manualele de management
strategic studiate n facultile de management i administrarea afacerilor se se insist asupra analizei mediului
extern pe trei direcii principale: analiza mediului nconjurtor general, analiza mediului nconjurtor
competiional i analiza contextului de dezvoltare a strategiei (Bcanu, 1999).
Conform lui Bcanu, mediul nconjurtor general cuprinde elementele externe (tendine i condiionri) care
afecteaz n mod relativ uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei de
referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Spre exemplu, organizaiile afectate n acest mod
prezint una sau mai multe caracteristici comune (poziionare geografic, utilizarea anumitor resurse comunitare
etc) dar fr a fi necesar apartenena la acelai domeniu de activitate. Elementele externe de care autorul
amintete se refer la factorii politico-legali, economici, socio-culturali i tehnologici.
Factorii politico-legali se refer la totalitatea legilor i reglementrilor n vigoare, ca i elementele
sistemului de generare i aplicare a acestora, precum i sistemul relaional creat de guvern i instituiile
din sistemul naional de asisten social sau cele ale societii civile cu atribuii n domeniul social. Spre
exemplu: legislaia specific domeniului asistenei sociale, legislaia muncii, politica fiscal, condiiile
politice din ar sau din rile vecine, echilibrul puterilor n stat, influena relaiilor dintre marile puteri,
politicile sociale, educaionale i de sntate etc.
Factorii economici se refer la toate elementele sistemului economic n care funcioneaz o organizaie:
inflaia i indicatorii de cretere economic, venituri disponibile, nivelul dobnzilor, cursurile de schimb
valutar, rata omajului, fluctuaia preurilor, resursele existente la nivel naional, regional, local, ramurile
economice prioritate i ce resurse pot oferi ele organizaiei, salariul minim/mediu pe economie, puterea
forei de munc etc.
Factorii socio-culturali se refer la modelele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini,
valori, obiceiuri. Se pot aduga aici i ali factori, cum ar fi cei demografici, etnici, ce reflect micrile
migratorii, deplasrile ntre zonele rurale i urbane, deplasrile induse de anumite faciliti economice.
Exemplu de astfel de factori: atitudinea populaiei fa de serviciile sociale, rata natalitii i mortalitii,
sperana de via, stilul de via, securitatea naional, conflictele interetnice, nivelul educaional al
populaiei, tipologia problemelor sociale, atitudinea populaiei fa de categoriile dezavantajate,
prevalena anumitor probleme sociale, cauzele care le-au provocat, modul n care sunt abordate
problemele sociale la nivel naional/regional, poziia declarat a anumitor grupuri de interes fa de
 problematica social existent etc
Factorii tehnologici (nelegnd prin tehnologie un set de procese prin care o combinaie de resurse
oarecare sunt transformate n produse), au n vedere posibilitile de utilizare a noilor tehnologii i aspecte
referitoare la calitatea infrastructurii zonei, a sistemului de telecomunicaii, rata de nlocuire a
echipamentelor, accesarea de surse multimedia, dotarea cu aparatur eficient, faciliti de transport etc
Aceti factori pot fi grupai pe mai multe niveluri, n funcie de aria geografic a efectelor: local, regional,
naional, european etc. Analiza influenei lor asupra organizaiei este denumit analiza PEST (E), de la iniialele
principalelor categorii de factori menionate anterior, i const n identificarea corelaiilor de tip cauz-efect ntre
acetia i parametrii organizaiei, precum i a modurilor de intercorelare a factorilor (chiar dac nu se vor gsi
dect corelaii cantitative bazate pe percepii sau eventual pe studii empirice).
Rezultatul acestei analize l constituie existena unei imagini sistematizate a constrngerilor generate de mediul
extern asupra formrii strategiei.
Mediul nconjurtor competiional se refer la vecintatea imediat a organizaiei, fiind constituit din
acele elemente (indivizi, grupuri, organizaii) care o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o influen
semnificativ (9). Termenul de vecintate exprim aici un ansamblu de relaii uzuale i consistente i cu influene
reciproce. De asemenea, aciunile organizaiei asupra anumitor elemente din mediu sunt recepionate de acestea,
chiar dac nu se afl n acelai sector de activitate n care organizaia opereaz. Organizaiile competitoare la care
se face referire sunt reprezentate de cele care lupt pentru aceleai resurse ca i organizaia de referin, cea mai
important resurs fiind cea a banilor de care au nevoie pentru a-i furniza serviciile.
Analiza mediului nconjurtor competiional const n detectarea unei serii de factori eseniali n
poziionarea competiional a unei organizaii, pornind de la analiza competitorilor, analiza poziionrii grupurilor
strategice i analiza segmentrii pieei de servicii sociale. Ea va avea ca rezultat nelegerea corect a propriei
poziii n contextul pieei serviciilor sociale ct i a poziiei concurenilor i eventual a strategiilor acestora, fapt
fundamental pentru formularea unei strategii viabile.
Cunoaterea contextului de dezvoltare a strategiei este foarte important. Pentru a nelege strategia unei
organizaii trebuie s o asociem unui context specific unui moment i loc dat, care poate favoriza obinerea unor
efecte pozitive sau determina obinerea unui eec. Aceast asociere are rolul de a explica legtura dintre
elementele particulare ale organizaiei i mediul nconjurtor al acesteia, n care se combin elementele la care se
face referire. Elementele caracteristice unei strategii sunt relevante doar dac sunt analizate i interpretate din
perspectiva caracteristicilor contextului n care i desfoar activitatea. Analiza contextului va avea ca rezultat
stabilirea apartenenei unei strategii la o anumit tipologie, n vederea studierii ei prin comparaie cu cea a altor
organizaii similare din punct de vedere al apartenenei.
Contextul unor organizaii non-profit este determinat de faptul c ofer anumite produse i servicii unor
beneficiari care nu ofer nimic n schimb, n virtutea unei triade format din organizaia care ofer resurse, cea
non-profit i beneficiarul produsului sau serviciului final. Este evident c aceast triad se manifest ntr-un sens
unic i este nereciproc. Exemplu de astfel de organizaii non-profit: organizaii caritabile, asociaii, fundaii,
biserici, coli etc.

Mediul intern are n vederea totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant
i, cel puin teoretic, un control total. Ca atare, studiul mediului intern al organizaiei va stabili care sunt resursele
de care aceasta dispune i dac este capabil s urmeze strategia aleas. Resursele unei organizaii pot fi
clasificate n mai multe tipologii:
tangibile (financiare, umane, fizice, organizaionale) i intangibile (identitate proprie, cultura
organizaional, relaiile cu alte organizaii etc)
dup coninutul lor: financiare, umane, fizice, materiale, informaionale, de timp
dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei: de personal, de imagine, de servicii etc.
Din perspectiva a numeroi autori de studii i cercetri n domeniul managementului strategic al organizaiilor,
urmtoarele resurse ale organizaiei sunt considerate a fi eseniale pentru a alctui o analiz realist a mediului
intern al organizaiei: competenele i capacitile organizaiei, lanul valoric, competenele funcionale, cultura
organizaional i puterea n organizaie.
Competenele organizaiei sunt eseniale pentru ca aceasta s desfoare activitile propuse, i se exprim
printr-o cunoatere a modului n care resursele organizaionale se pot transforma n produse organizaionale.
Capacitile se refer la posibilitatea organizaiei de a folosi aceste resurse pentru a realiza produsele sau furniza
serviciile ateptate. Competenele reprezint partea teoretic iar capacitile partea practic, ambele fiind asociate
membrilor organizaiei.
Capacitatea strategic presupune existena unor resurse i posibilitatea valorificrii organizaionale a
acestora. Pentru o analiz eficient a resurselor i competenelor sau capabilitilor unei organizaii se pot utiliza 4
caracteristici de baz, cunoscute sub denumirea de analiza VRIO, acestea fiind iniialele de la caracteristicile
valoare, raritate, inimitabilitate i organizaie. Rspunsul afirmativ la mai multe din ntrebrile de mai jos ne
ofer o imagine a performanei organizaionale:
- este competena (resursa) valoroas? Adic genereaz ea o cretere a veniturilor sau scdere a costurilor
comparativ cu situaia n care ar lipsi?
- este competena (resursa) rar? Rspunsul este afirmativ n cazul n care aceasta este caracteristic unui
numr ct mai restrns de organizaii.
- este competena (resursa) inimitabil? Rspunsul este afirmativ n situaia n care reproducerea sa de ctre
o alt organizaie concurent este dificil sau chiar imposibil.
- este competena (resursa) exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare? O
competen este exploatat atunci cnd organizaia are capabilitatea de a implementa o strategie ce
utilizeaz competena respectiv.
Analiza lanului valoric are rolul de a identifica activitatea care are contribuia cea mai important la crearea
valorii adugate, cu scopul de a concentra eforturile organizaiei asupra acesteia.
Competenele funcionale descriu cunoaterea modului de utilizare a resurselor organizaiei ntr-un mod specific
funciilor organizaiei: cercetare, personal, furnizare de servicii, financiar, informaional etc. Ele sunt deosebit de
importante n managementul strategic din perspectiva generrii de avantaje competiionale pe termen lung.
Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din
limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia
organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora (Preda, 2006). Identificm aici cteva
elemente importante ale culturii organizaiilor: misiunea i viziunea, valorile declarate, simbolurile organizaiei
(sigl, logo), denumirea, diverse forme de reclam (spoturi, afie), produsele sau serviciile etc. Fr a insista
asupra unei definiii mult mai ample, putem defini cultura organizaional ca reprezentnd un set de caracteristici
distinctive ale organizaiei, generate de filosofia, atitudinile, credinele i sistemul de valori ce stau la baza
activitilor i aciunilor acesteia.
Prin urmare, analiza culturii organizaionale se va focaliza asupra originii acesteia, a problemelor
culturale existente la un moment dat (cum ar fi cele de natur etic i moral, focalizarea pe realizrile pe termen
scurt, greve spontane etc) precum i a modului n care aceasta influeneaz individul i comportamentul su n
interiorul organizaiei (grija pentru calitate, exemple de comportament n varii situaii, modaliti de abordare a
problemelor etc).
Analiza culturii organizaionale existente ntr-un anumit moment dat are rolul de a releva diferena dintre ceea ce
exist i ceea ce se dorete.
Puterea n organizaie este reflectat de capacitatea de luare a deciziilor ce afecteaz organizaia (ordine,
instruciuni, directive, reglementri sau fixarea unor obiective) impus de necesitatea coordonrii activitii unor
grupuri de persoane. Ca urmare a complexitii organizaiilor actuale apare ca aproape imposibil exercitarea
puterii de ctre un singur om, constatndu-se frecvent o distribuire a autoritii sub diverse forme. Analiza
surselor de putere i a distribuiei acesteia n interiorul organizaiei are rolul de a determina situaia curent i
modul de influen al acesteia n formularea strategiei i apoi n implementarea ei.

Analiza relaiei dintre mediul intern i mediul extern

n formularea strategiei organizaiei este esenial i analiza situaiei strategice ca rezultat al aciunii
simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz l reprezint analiza SWOT
(denumire care provine de la iniialele termenilor din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si
Threats), care ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i punctelor slabe)
ale organizaiei, apoi al oportunitilor i ameninrilor externe care pot afecta organizaia etc. Analiza ofer
organizaiei perspectiva de a se alinia aspectelor eseniale ale mediului intern i a celui nconjurtor au extern.
n opinia lui Ghergu (2003), analiza SWOT ofer o bun ocazie de evaluare a organizaiei (din punctele
de vedere al pregtirii i al calitii personalului, motivaia acestuia, resursele materiale i financiare disponibile
etc), a partenerilor (disponibilitatea pentru cooperare, resursele pe care le pot pune la dispoziie etc) i a
beneficiarilor direci (starea acestora, gradul de implicare, dorina de a-i rezolva problemele, resursele de care
dispun pentru atingerea obiectivelor organizaiei, riscurile la care sunt expui etc). Este faza n care toi aceti
factori (pe de o parte cei care in de mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de
mediul extern oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a
se face conexiuni.
Punctele tari i punctele slabe se refer la mediul intern al organizaiei: resursele organizaiei (umane,
materiale, financiare, informaionale), expertiza, experiena profesional i motivaia personalului, avantajele
organizaiei fa de alte organizaii cu acelai specific, o poziie geografic, sistemul relaional cu alte organizaii
etc
Punctele tari descriu acele atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie i care i
ofer avantaje concureniale n faa unor organizaii similare. Sunt factori aflai sub directul control al
organizaiei. Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echip (organizaiei,
proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum
i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu
drepturi de autor etc care aparin organizaiei. Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n
momentul identificrii punctelor tari: capacitate organizaional, avantaje fa de concuren, resurse,
echipamente, oameni, experien, cunotine, date, informaii, resurse financiare, aspecte inovative, locaie,
calitatea proiectelor derulate, acreditri, recunoateri, certificri, sistemul de comunicare din interiorul
organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, procesul de management, filosofia i valorile
organizaiei etc.
Punctele slabe sunt factorii aflai sub controlul organizaiei i care mpiedic obinerea sau meninerea
unui nivel de calitate competitiv i, ca urmare, genereaz dezavantaje competiionale.
Iat cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe: lipsa de experien, resursele
limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent, lipsa capacitii
organizaionale, lipsa avantajelor fa de concuren, reputaie, lipsa resurselor financiare, resurse limitate, lipsa
de experien a membrilor organizaiei, angajamentul sczut al membrilor, funcionarea sub standardele n
vigoare, conducere defectuoas, canale confuze de comunicare, cultur organizaional nepotrivit misiunii
organizaiei etc.

Oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern n care organizaia funcioneaz, i are n vedere
urmtoarele tipuri de informaii: contextul socioeconomic, relaia cu alte instituii de la nivel
local/judeean/regional sau cu finanatorii i sponsorii, factori de risc existeni n comunitate i care pot afecta
activitatea organizaiei, actori interesai de la nivelul comunitii etc.
Oportunitile reprezint combinaii ale elementelor externe organizaiei, care pot produce avantaje
semnificative organizaiei, n condiiile unui anumit curs al acesteia. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei,
schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra
organizaiei din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare
etc. Urmtoarele criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor: dezvoltarea sectorului, lipsa
unor organizaii concurente, tendinele actuale favorabile n domeniile de intervenie, dezvoltarea tehnologic
ntr-un anumit domeniu, legislaie favorabil (de ex. Legea sponsorizrii), existena unor surse de finanare pentru
domeniul vizat, existena unor oportuniti de instruire i perfecionare etc.
Ameninrile reprezint o combinaie a elementelor externe care provoac organizaiei anumite
dezavantaje, n condiiile pstrrii cursului acesteia. Aceste elemente nu pot fi controlate i, ca atare, reprezint
factori de risc. Concurena, organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existent sau
potenial reprezint mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de
ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a
unui finanator extern etc. Urmtoarele criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor:
efecte politice i legislative nefavorabile, competiie foarte puternic n domeniul vizat, cererea foarte mare de
servicii, lipsa surselor de finanare n domeniul propriu de intervenie. Este important de sesizat c ceea ce
reprezint o oportunitate pentru o organizaie poate reprezenta o ameninare pentru alta, n funcie de
comportamentul organizaional.

Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza competenei
organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitile i ameninrile
precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile.

Oportuniti Ameninri
Puncte tari Resurse strategice
Puncte slabe inte strategice

n opinia lui Ghergu, punctele tari i oportunitile constituie avantajele organizaiei, adic acele resurse
strategice care ajut organizaia, n timp ce punctele slabe i ameninrile constituie dezavantajele organizaiei,
care pot induce riscuri sau piedici n funcionarea organizaiei i, prin urmare, trebuie nlturate sau evitate n
aciunile ntreprinse de organizaie. n acest fel, ele devin intele strategice ale organizaiei. Tipurile de strategii
rezultate din aceste combinaii sunt mai pe larg explicate la capitolul tipologii ale strategiilor.

Elaborarea strategiei i a planurilor strategice

Procesul de elaborare a strategiei i a planurilor strategice este determinat i condiionat de existena a dou
elemente eseniale:
diagnoza realizat n urma analizei mediilor intern i extern, realizat n etapa anterioar,
 existena sau dezvoltarea viziunii (strategice) i misiunii organizaiei.
n contextul n care arta managerului nu const n a vedea organizaia aa cum este ea la momentul prezent ci
n a-i prefigura viitorul, este necesar ca orice organizaie s aib o imagine ct mai clar a ceea ce se dorete a
reprezenta ea n viitor, nelegndu-se prin asta o perioad de 5-10 ani. Acest lucru se va concretiza n viziunea
strategic a organizaiei. n unele cazuri, viziunea poate aprea ca un act al imaginaiei, fr o legtur cu ceea ce
exist la momentul iniial i chiar fiind vzut ca n afara realitii.
Identificarea viziunii unui proces de schimbare organizaional este foarte important deoarece are rolul de a
orienta ntregul demers al interveniei, pornind de la analiza situaiei existente i contextului iniial (Cojocaru,
2006). Viziunea descrie foarte clar i ct mai detaliat modul n care se dorete schimbarea fapt ce demonstreaz de
ce lipsa viziunii poate nate confuzie, att pentru personalul implicat ct i pentru cei din exteriorul organizaiei.
Viziunea poate fi conceput fie numai de liderul organizaiei, iar angajaii o urmeaz ntocmai, fie poate fi
rezultatul unui proces de concepere colectiv, prin participarea tuturor membrilor organizaiei, situaie ideal,
dealtfel.
Transpunerea viziunii ntr-un plan real i ntr-un orizont de timp determinat se realizeaz prin intermediul
misiunii i obiectivelor organizaiei.
Misiunea reprezint raiunea de a exista a unei organizaii, i explic continuitatea unei sarcini sau a unei
responsabiliti a organizaiei fa de anumite categorii de persoane, comuniti sau elemente ale mediului. Ea
reprezint concepia managementului de vrf al organizaiei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n
care organizaia urmeaz s evolueze pe termen lung, precizate prin serviciile pe care intenioneaz s le furnizeze
categoriile de persoane, nevoile specifice ale acestora pe care intenioneaz s le satisfac i modul n care va
aciona pentru satisfacerea lor. Declararea misiunii reprezint instrumentul de management strategic cel mai des
folosit de aproape totalitatea managerilor ce aplic managementul strategic n organizaiile lor. Un rol important
n asigurarea unui management strategic eficient l are promovarea misiunii n rndul beneficiarilor, partenerilor,
colaboratorilor, concurenilor etc, prin utilizarea celor mai adecvate canale de comunicare (declaraii publice,
sloganuri publicitare, afie, postere, pliante etc).
Exemplu de misiuni ale unor organizaii nonguvernamentale din Romnia:
Prin informare, finanare, instruire, cercetare si advocacy sa dezvolte capacitatea organizaiilor
societii civile si a comunitilor pentru a mbunti viaa oamenilor. (misiunea Fundaiei pentru
Dezvoltarea Societii Civile)
Misiunea Fundaiei Principesa Margareta a Romniei este de a aciona ca un catalizator pentru
dezvoltarea potenialului uman, n spiritul demnitii, solidaritii i promovrii talentului i valorilor
culturale romneti. n acest scop, Fundaia dezvolt proiecte durabile n domeniul educaiei, dezvoltrii
comunitii, societii civile, sntii i culturii, proiecte care contribuie la rennoirea spiritual i
social a Romniei. (Misiunea Fundaiei Principesa Margareta a Romniei).
Salvai Copiii Romnia acioneaz pentru respectarea drepturilor copilului si pentru modificarea
politicilor si a legislaiei in beneficiul copiilor prin organizarea campaniilor de sensibilizare a opiniei
publice si sprijin copiii aflai in dificultate. Recunoatem si punem accent pe responsabilitile si
ndatoririle prinilor, reprezentanilor legali, profesorilor si ale altor autoriti ce acioneaz in
interesul copiilor. Sprijinim prinii si specialitii ce lucreaz cu copiii in vederea ndeplinirii obligaiilor
lor. (Misiunea Salvai Copiii Romnia).
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i verificabile, care s poat permite evaluarea
i controlul performanelor organizaiei. Aceste obiective reprezint declaraii sintetice, exprimate cantitativ, cu
privire la ce i propune organizaia s realizeze ntr-un anumit interval de timp. Altfel spus, obiectivele constituie
mijlocul prin care misiunea firmei, formulat n termeni generali, se traduce n rezultate ateptate. Clasificarea
obiectivelor se poate face dup mai multe criterii bazate pe caracteristicile eseniale: timp, nivel organizaional de
adresare, form etc. Cel mai utilizat criteriu este ns cel al timpului. Din perspectiva valorilor de timp necesare
pentru realizarea lor se ntlnesc: obiective strategice (fixate pentru orizonturi de timp de peste 5 ani), obiective
tactice (pentru orizonturi de timp de 3 ani) i obiective operaionale (pentru orizonturi de timp de sub 1 an).
ndeplinirea obiectivelor pe care o organizaie i le-a propus presupune desfurarea unui ansamblu
complex de activiti i aciuni, care trebuie s fie organizate, coordonate, corelate i orientate unitar spre
atingerea obiectivelor respective. Cile care vor fi utilizate pentru atingerea obiectivelor propuse, la decizia
managementului de vrf al organizaiei, reprezint strategia organizaiei.
Aceasta reprezint procesul prin care managementul organizaiei, pe baza analizei situaiei curente i n
concordan cu misiunea i obiectivele organizaiei, stabilete alternativele strategice viitoare, le compar i alege
strategia adecvat i considerat ca fiind cea mai eficient n realizarea obiectivelor, preciznd, n acelai timp,
modalitile concrete de lucru. Alternativele care se pot contura cu privire la evoluia viitoare a organizaiei
depind, n mare msur, de disponibilitatea managementului de vrf al acesteia de a-i asuma riscuri. Ulterior, se
vor analiza i compara toate avantajele oferite de fiecare alternativ strategic, putndu-se utiliza n acest sens o
matrice n care se vor nota cile utilizate n vederea obinerii performanelor ateptate, dimensiunea sau nivelul
performanelor, timpul necesar etc. Scopul este de a identifica alternativa strategic ce promite cel mai consistent
avantaj, din punct de vedere organizaional.
n concepia lui Chandler, strategia reprezint un program general de aciune i de alocare a resurselor,
pentru atingerea unor obiective cuprinztoare. Raiunea strategiei este aceea de a contura tabloul organizaiei
viitoare, de a evidenia linia de evoluie i accentele ce vor fi puse n viitor. n acest context, se pot deduce cel
puin 3 caracteristici de baz ale unei strategii organizaionale:
- Este cuprinztoare, deoarece acoper toate domeniile de activitate ale firmei,
- Este unitar, deoarece orienteaz n aceeai direcie desfurarea tuturor activitilor,
- Este integratoare, pentru c armonizeaz desfurarea i rezultatele acestor activiti prin intermediul
planurilor care le guverneaz.
Corneliu Russu (1999) este de prere c strategia reprezint un produs al procesului de management strategic, ce
const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial, stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus organizaia i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi
desfurate pentru a asigura organizaiei ndeplinirea misiunii asumate.
Planificarea strategic se finalizeaz, astfel, prin existena unui plan strategic, care reprezint
operaionalizarea viziunii, misiunii, obiectivelor i termenelor pe care managementul le-a fixat. Acest lucru este
deosebit de important deoarece, pentru a planifica, implementa, monitoriza i evalua o strategie este necesar s
identificm acele modaliti prin care o putem face msurabil. Existena unei strategii este irelevant i
ineficient dac nu se precizeaz intele i termenele precise de implementare a acesteia, fapt ce cu siguran,
afecteaz negativ produsele (outputs) sau rezultatele finale (outcomes) ale demersurilor organizaionale.
Ca atare, planul strategic reprezint un ansamblu de activiti legate ntre ele, ndeplinite n mod
organizat, avnd ca puncte de plecare scopurile i obiectivele planificate i ca puncte de ncheiere rezultatele clar
definite iniial. El reprezint un document cuprinztor care exprim, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a
organizaiei, obiectivele acesteia, strategia adecvat atingerii obiectivelor i modalitile punerii n practic a
acesteia. Lipsa acestui plan condamn organizaia la un start fals, la activiti haotice, care nu i ating nivelul de
eficien n raport cu obiectivele planificate i cu perioadele de timp fixate.
Deoarece scopurile organizaiei sunt prea generale pentru a putea fi msurate, procesul de operaionalizare
se refer, de obicei, la gradul de ndeplinire a obiectivelor i reprezint transpunerea acestora n indicatori, crora
li se asociaz nc 2 factori eseniali: variaia indicatorului i termenul n care va fi atins. n practica
organizaional se face tot mai des distincia ntre 3 tipuri de indicatori:
Indicatori de intrare (input): sunt indicatorii iniiali, care se refer la numrul i valoarea/nivelul a tot
ceea ce intr ntr-un proces: bani, resurse umane, tehnologie, alte bunuri. Aceste intrri se afl sub
controlul agentului care acioneaz pentru atingerea scopului, i nu reprezint scopuri n sine.
Indicatori de produs (output): sunt indicatori intermediari, de monitorizare a gradului de realizare a
activitilor. Acetia se refer la rezultatele directe, vizibile i palpabile ale unor activiti, mai exact
reprezint un rezultat direct al transformrilor indicatorilor de intrare: ce s-a produs, cum s-a modificat, n
ce s-a transformat etc. Ca i indicatorii de intrare, indicatorii de produs nu sunt scopuri n sine ci doar
contribuie la atingerea scopurilor.
Indicatori de rezultat sau de impact (outcomes): sunt indicatori finali, de evaluare a impactului
activitilor realizate asupra grupurilor int vizate. Ei caracterizeaz succesul strategiei, evideniind
nivelul de atingere a scopurilor, i nu se afl tot timpul sub controlul agenilor care acioneaz pentru
atingerea scopurilor, deoarece sunt dependeni att de mediul intern al organizaiei (valori, norme,
interese i modul n care sunt respectate) ct i de mediul extern (politici publice i sociale, procese
sociale, schimbri economice etc).
Orice strategie are urmtoarele trsturi definitorii (10):
1. Se bazeaz pe un volum de informaii incerte i incomplete, referitoare la alternativele de evoluie viitoare
care pot fi luate n considerare;
2. Este subordonat obiectivelor stabilite, n sensul c obiectivele reprezint finalitile pe care organizaia
dorete s le realizeze, iar strategia definete mijloacele de atingere a obiectivelor. Orice schimbare a
obiectivelor impune schimbarea implicit a strategiei concepute pentru atingerea lor.
3. Definete numai direciile majore n care firma i va concentra n viitor eforturile. Strategia reprezint un
plan de aciune pe termen lung, care se realizeaz progresiv i datorit eforturilor ntregii echipe.
4. Reprezint elementul pe baza cruia se stabilesc planurile strategice destinate s materializeze strategia
aleas. Dealtfel, rolul strategiei este acela de a focaliza atenia specialitilor n planificarea strategic
asupra domeniilor cheie pentru concepia strategic adoptat i de a evidenia perspectivele discordante cu
aceasta.
5. Necesit existena unui permanent feedback strategic, n contextul n care concepia strategic iniial este
ameninat de pericolul perimrii, n contextul schimbrilor care s-au produs n interiorul i exteriorul
organizaiei dup momentul adoptrii strategiei.
Implementarea i evaluarea strategiei
Prin procesul de implementare a strategiei se nelege totalitatea aciunilor ntreprinse pentru realizarea
strii viitoare dorite, concretizate n mobilizarea resurselor necesare i dirijarea acestora ctre realizarea scopului
propus. Modul n care se va realiza implementarea strategiei este determinat de rspunsul la urmtoarele ntrebri:
cine, ce i cum trebuie s fac pentru transpunerea n practic a ceea ce s-a formulat. Rspunsul la aceste ntrebri
va indica persoanele sau elementele structurii organizaionale care sunt responsabile de realizarea anumitor
activiti, ce activiti sunt necesare pentru realizarea schimbrilor dorite i care sunt modalitile de lucru care
vor fi utilizate. Tipurile de activiti necesare, corelarea i succesiunea lor n timp sunt detaliate ntr-un set de
programe, bugete, proceduri, n funcie de nivelurile structurii organizaionale care le vor realiza.

Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre realizri i
obiectivele strategice. El reprezint acea secven a procesului managementului strategic, n cadrul creia se
urmrete strategia care se aplic, se identific problemele aprute i cele poteniale i se fac coreciile necesare
pentru a asigura conformitatea rezultatelor (performanelor) obinute cu cele planificate, ateptate (Bcanu, 1999).

Evaluarea strategiei reprezint acea secven a procesului de management strategic n cadrul creia
managementul de vrf al organizaiei apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma aplicrii ei,
obiectivelor organizaiei. Evaluarea modului de aplicare a strategiei se realizeaz prin analiza i urmrirea, prin
controale operative, a componentelor strategiei care nu funcioneaz n mod corespunztor sau care mpiedic
aplicarea ei. Evaluarea const n msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse prin compararea lor cu cele dorite,
stabilite iniial, i aprecierea global a efectelor acesteia i a msurii n care se dovedete a fi potrivit pentru
dezvoltarea organizaiei.
Rolul evalurii strategiei este acela de a furniza managerilor informaii complete, relevante i oportune cu
privire la rezultatele aplicrii strategiei. Este foarte important de specificat faptul c demersul complex al evalurii
strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dac ea va fi supus unor modificri n perioada
imediat urmtoare, i nu validarea ei prin prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt. Criteriile de evaluare
utilizate pot fi de tip calitativ sau cantitativ.
n multe organizaii, evaluarea strategiei reprezint doar o estimare a ct de bine au fost executate
activitile specifice, i nu o analiz clar care s demonstreze dac strategia este cea optim sau dac va mai
funciona i n continuare. Nu exist un sistem ideal de evaluare a strategiei, deoarece mrimea, stilul de
management, obiectivele, punctele tari sau cele slabe reprezint elemente cu caracter unicat ale unei organizaii,
care pot determina imaginea final a procesului de control i evaluare a organizaiei.

3.6 AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Majoritatea studiilor n domeniul managementului organizaional i strategic au evideniat o relaie pozitiv ntre
managementul strategic i performana organizaiilor. Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei
produce efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Cele mai semnificative avantaje
sunt sintetizate n continuare. (12)
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va
confrunta. Cunoaterea acestora va determina intensificarea eforturilor pentru reducerea riscului,
fructificarea oportunitilor aprute i dobndirea unui avantaj n faa organizaiilor similare.
Aplicarea unui management strategic asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelele
ierarhice din cadrul organizaiei, n condiiile n care strategia firmei reprezint reperul esenial n funcie
de care se definesc toate celelalte elemente care contribuie la funcionarea n bune condiii a organizaiei:
politici de intervenie, planuri i programe de activiti, responsabilitile membrilor organizaiei etc.
Strategia organizaiei reprezint numitorul comun la care se raporteaz conducerea unitilor i
subunitilor componente ale organizaiei, furniznd tuturor salariailor obiective concrete pentru
desfurarea activitii lor, precum i direcii clare privind viitorul organizaiei (Russu, 1999).
Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii susinute a tuturor conductorilor
(managerilor) din organizaie, ncepnd de la cel mai de jos nivel pn la nivelul de top management, n
aciunile de analiz, formulare, aplicare i evaluare a strategiei organizaiei.
Aplicarea unui management strategic aduce o mbuntire semnificativ a resurselor financiare ale
organizaiei, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei acesteia pe piaa serviciilor sociale, creterea
competitivitii ei n rndul organizaiilor similare.
 Managementul strategic genereaz o direcionare pe termen lung a activitii organizaiei, fapt ce
contribuie la susinerea sentimentului de stabilitate i siguran n rndul membrilor organizaiei i
mobilizarea acestora pentru realizarea coerent i profesionist a sarcinilor asumate.
Managementul strategic s-a dovedit a fi un proces necesar i cu rezultate de succes chiar i pentru micile
organizaii sau pentru cele recent nfiinate, conducerea previzional constituind o premis favorabil
dezvoltrii acestora.
Exist i o serie de beneficii non-financiare pe care le poate aduce aplicarea unui management strategic n
organizaie, cum ar fi, spre exemplu:
Creterea profesionalismului i productivitii angajailor,
nelegerea sporit a strategiei organizaiilor competitoare din acelai domeniu de activitate,
O contientizare mai mare a ameninrilor externe,
O mai bun evitare a problemelor,
O rezisten mai sczut la schimbare a membrilor organizaiei.
Managementul strategic sporete capacitile de prevenire a problemelor de ctre organizaii, deoarece
Promoveaz interaciunea dintre manageri la toate nivelurile de organizare i funcionare. Aceast interaciune
permite organizaiilor s implice managerii managerii i angajaii lor n cultivarea unei strategii, mprtirea
obiectivelor organizaionale cu ei, mputernicirea lor de a sprijini un proces mai eficient de furnizare a serviciilor
sau de mbuntire a produselor realizate pentru grupurile int, recunoscnd, totodat i contribuia lor.
Muli teoreticieni i practicieni ai managementului strategic sunt de prere c acesta ofer organizaiilor i alte
beneficii notabile:
Permite identificarea, prioritizarea i exploatarea oportunitilor
Ofer o privire de ansamblu obiectiv asupra managementului problemelor
Reprezint un cadru favorabil mbuntirii activitilor de coordonare i control
Minimalizeaz efectele unor schimbri nefavorabile
Permite elaborarea unor decizii majore de mbuntire a modului n care vor fi realizate obiectivele
planificate
Permite o alocare mai eficient a timpului i celorlalte resurse pentru folosirea oportunitilor identificate
Creaz un cadru favorabil comunicrii interne ntre membrii organizaiei
Ajut la integrarea comportamentelor individuale ntr-un efort general, de echip
Furnizeaz o baz pentru clarificarea responsabilitilor individuale
ncurajeaz gndirea n avans i o atitudine favorabil schimbrii
Impune un anumit grad de disciplin i formalitate n managementul general al organizaiei.
n plus, managementul strategic aduce un plus de ordine i disciplin n interiorul organizaiei, ceea ce poate fi
nceputul unui sistem eficient i eficace de conducere a organizaiei. Managementul strategic poate rennoi
ncrederea membrilor organizaiei n strategia curent a organizaiei sau evideniaz necesitatea unor eventuale
aciuni corective. Procesul managementului strategic ofer o baz, un punct de plecare pentru identificarea i
contientizarea nevoii de schimbare pentru toi managerii i angajaii organizaiei, ajutndu-i s vad schimbarea
ca pe o oportunitate i nu ca o ameninare.

3.7 LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Implementarea n interiorul organizaiei a unui proces de management strategic poate avea i cteva dezavantaje
sau limite, care afecteaz obinerea performanei organizaionale urmrite.
Spre exemplu, internalizarea strategiei n cultura corporatist poate conduce la dezvoltarea sentimentului
de gndire de grup, manifestat ndeosebi n cazul grupurilor cu un grad ridicat de coeziune, ai cror membri
ncearc s minimizeze conflictele i s ajung la consens fr a utiliza testarea critic, analiza i evaluarea ideilor
generate n cadrul grupului.
Un alt dezavantaj este determinat de faptul c procesul de elaborare a strategiei poate fi consumator de
foarte mult timp, fiind realizat, de multe ori, de aceleai persoane care au i alte responsabiliti n cadrul
organizaiei, ceea ce conduce la o suprasolicitare a acestora sau la realizarea superficial a sarcinilor. Efortul
depus de managerii implicai n elaborarea strategiei este foarte mare, avnd n vedere c acetia trebuie s evite
sau s amelioreze impactul negativ al nerealizrii sau realizrii n grad redus a responsabilitilor lor de natur
operaional, curent.
Aplicarea rigid a managementului strategic poate sufoca i inhiba creativitatea membrilor organizaiei,
mai ales n cazul n care acetia nu particip la fundamentarea i elaborarea strategiei i nu neleg sau nu sunt de
acord cu responsabilitile care li se impun n vederea implementrii strategiei sau cu deciziile managerilor legate
de soluiile propuse. Ca atare, se poate ajunge la situaia n care acetia se eschiveaz de la realizarea sarcinilor
 individuale, ajungndu-se la fenomenul sabotrii chiar din interiorul organizaiei a procesului de management
strategic. (11)
Nu n ultimul rnd, ncepnd cu anii 2000, s-a constatat tendina de convergen a strategiilor utilizate de
diverse organizaii, determinat de faptul c strategiile de succes sunt n foarte multe situaii imitate i de alte
organizaii, uneori rivale, fr a ine cont de diferena dintre circumstanele n care acestea au avut loc.

Modulul 4: Strategia serviciilor sociale

Subteme:
Ancorarea n tematica modulului
Managementul schimbrii
Adaptarea la cerinele pieei
Misiunea servicilor sociale
Obiectivele serviciilor sociale
Elaborarea strategiei

Ancorare n tematica modulului :

Modulul Strategia serviciilor sociale are un rol important n clarificarea a cel puin 4 aspecte care asigur
organizarea i funcionarea serviciilor sociale, respectiv: contextul european; cadrul legislativ romnesc;
mecanismul de incluziune social i furnizarea serviciilor sociale pe baz de strategii
Referitor la contextul european, precizm cteva aspecte referitoare documentele Comisiei Europene din care
rezult abordarea Serviciilor de interes general, inclusiv servicii sociale de interes general, abordare
pragmatic care reflect repartizarea competenelor ntre diferitele nivele de guvernan n UE, precum i
ateptrile programatice de rile membre.
Discuiile declanate de Cartea alb din 2004 au fost deosebit de utile pentru o mai bun nelegere a rolului i a
abordrii la nivelul UE a serviciilor de interes general. Din dezbaterile care au urmat i din opiniile exprimate de
celelalte instituii europene a reieit c exist un acord de ansamblu cu privire la o serie de principii care
orienteaz aciunile UE, n pofida unor divergene de opinii. De asemenea cadrele sectoriale au oferit o baz
practic pentru identificarea principiilor cheie care pot fi aplicate serviciilor de interes general n spaiul european.
Protocolul i principiile revizuite prin Tratatul Lisabona se ntemeiaz pe aceste discuii i pe experiena
dobndit i marcheaz un nou angajament european. Dup zece ani de la prima Comunicare la nivelul UE i ase
ani de la Cartea alb, acestea reflect amplul consens care exist n spaiul UE cu privire la rolul i la
responsabilitile UE. Pe aceast baz i concomitent cu aciunea la nivel european, naional, regional i local,
Comisia este hotrt s contribuie la asigurarea claritii, coerenei i accesibilitii normelor UE, astfel nct
serviciile de interes general s-i poat ndeplini atribuiile i s contribuie la mbuntirea calitii nivelului de
trai al cetenilor europeni.

Serviciile de interes general se refer la urmtoarele categorii de servicii publice:

Categoria de servicii Tipuri de servicii

Serviciile furnizate de Comuniciile, transporturile, serviciile potale, distribuia energiei electrice i

industriile de reea termice, gestionarea gazelor naturale, distribuia apei potabile, canalizarea i
epurarea apelor uzate .a.)
Activitile sociale i Iluminatul public, construcia de locuine sociale, gestionarea i ntreinerea
economice de interes domeniului public, administrarea i ntreinerea fondului locativ, cadastrul
public imobiliar-edilitar etc.)
Servicii sociale Locuinele sociale, Ocuparea forei de munc i servicii de formare, Serviciile
privind ngrijirea copiilor i ajutorul acordat familiilor sau persoanelor aflate n
nevoie n mod permanent ori temporar, care sunt furnizate de stat, de ctre
prestatori mandatai de stat sau de ctre organizaii caritabile.

Situaia special a serviciilor sociale

n aprilie 2006, Comisia a lansat o ampl consultare cu statele membre, furnizorii de servicii i utilizatorii
acestora, pentru o mai bun nelegere a naturii acestor servicii pe teritoriul UE i pentru evaluarea experienei
privind aplicarea normelor comunitare, dobndit de factorii interesai.
Cu toate c funciile i organizarea serviciilor sociale difer foarte mult, consultarea a pus n eviden importana
acestora pentru ndeplinirea obiectivelor de baz ale UE, cum ar fi realizarea coeziunii sociale, economice i
teritoriale, un nivel ridicat de ocupare a forei de munc, de incluziune social i cretere economic, precum i
strnsa interconexiune a acestora cu realitile sociale.

Caracteristici de organizare a serviciilor sociale

Obiectivele Sunt servicii personalizate, fiind structurate n aa fel nct s rspund unor cerine
specifice umane vitale, n special cerinelor utilizatorilor care se afl ntr-o situaie de
vulnerabilitate
Ofer protecie fa de riscuri generale i specifice de via i acord asisten n situaii
personale dificile sau de criz;
Sunt oferite familiilor n contextul unor modificri la nivelul structurii acestora, acord
sprijin n ceea ce privete rolul familiei de a se ngriji att de membrii tineri ai familiei, ct i
de cei n vrst i, n acelai timp, de persoanele cu handicap i ofer soluii compensatoare
pentru eventualele eecuri n viaa de familie;
Sunt instrumente cheie pentru salvgardarea drepturilor fundamentale ale omului i a
demnitii umane
Au un rol preventiv i de coeziune social i se adreseaz ntregii populaii, indiferent de
starea material sau de venit
contribuie la nediscriminare, egalitatea ntre sexe, protecia sntii umane, ameliorarea
standardelor de via i calitatea vieii, precum i la crearea de anse egale pentru toi i, prin
urmare, contribuie la sporirea capacitii oamenilor de a fi membri activi ai societii.
Cerine de Cuprinztoare i personalizate, concepute i furnizate n mod integrat; serviciile sociale
organizare presupun adeseori o relaie personal ntre beneficiarul acestora i furnizorul serviciului
i respectiv;
funcionare La definirea i furnizarea unui serviciu trebuie s se in seama de diversitatea utilizatorilor;
a serviciilor Se aleg soluii adaptate la beneficiar, care s in seama de specificitatea situaiei locale,
sociale asigurndu-se proximitatea dintre furnizorul serviciului i utilizator, concomitent cu
asigurarea accesului egal, pe ntreg teritoriul, la aceste servicii;
- Sunt ntemeiate pe principiul solidaritii i depind n mare msur de finanarea public
pentru a asigura accesul egal, indiferent de starea material i de venit;
- Furnizorii de servicii sociale au nevoie adeseori de o larg autonomie pentru a rspunde att
varietii, ct i caracterului evolutiv al cerinelor sociale;
Furnizorii de servicii sociale fr scop lucrativ, precum i lucrtorii voluntari au adeseori un
 rol important n furnizarea serviciilor sociale, prin aceasta exprimndu-i calitatea de ceteni
i contribuind la incluziunea social, la coeziunea social a comunitilor locale i la
solidaritatea ntre generaii.

Sunt structuri de baz ale economiei sociale i contribuie la dezvoltarea unei societi
incluzive

Fiecare ar membr, deci i Romnia, a trebuit s-i construiasc un Mecanism naional pentru promovarea
incluziunii sociale. n cazul rii noastre, n luna ianuarie 2009, a fost publicat n Monitorul Oficial Hotrrea de
Guvern nr. 11/2009 privind organizarea i funcionarea Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, cu
modificrile i completrile ulterioare, prin care se clarific rolul ministerului de coordonator al politicilor de
incluziune social prin specificarea atribuiilor i responsabilitilor n acest domeniu. Actul normativ vine n
completarea HG nr. 1217/2006 privind constituirea mecanismului naional pentru promovarea incluziunii sociale
n Romnia.

Figura 1: Schema Mecasnismului de incluziune social

4.1 Managementul schimbrii

Alturi de cultura organizaional, schimbarea reprezint factorul cu cel mai mare impact asupra funciilor
de planificare i organizare ale managementului. Chiar dac viitorul este necunoscut trebuie s ne gndim la el,
trebuie s facem planuri. i chiar dac obiectivele cuprinse n planuri nu sunt atinse, iar cile de realizare sunt
uneori greite, acestea sunt utile pentru c prin ele se ncearc un anumit control asupra evenimentelor.
Schimbarea reprezint "nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut a unui
obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate su proces". Schimbarea nu este un scop n sine, ci un mijloc de
adaptare la mediul extern aflat n interdependen cu cel intern i de mbuntire a performanelor.
Etapele schimbrii.
Pentru ca o schimbare s aib succes, este necesar ca ea s parcurg mai multe etape:
Etap Descriere
Declanarea Este fcut de iniiatorul schimbrii i presupune identificarea problemelor cu care se confrunt
schimbrii organizaia (costuri prea mari, venituri prea mici, conflicte etc.) i alegerea agentului schimbrii.
Agentul trebuie s fie capabil s-i duc la ndeplinire sarcinile (prezentate mai sus), n special s
stabilieasc uor relaii interpersonale i s poat determina soluiile cele mai potrivite pentru
problemele ntlnite.
Dac este vorba de un consultant, se mai ine seama n plus i de experienele avute de ali clieni
n relaia cu persoana/firma respectiv precum i de abilitile specifice ale consultantului.

Pregtirea Const n analiza impactului schimbrii i alctuirea unei strategii de implementare care s
schimbrii; minimizeze efectele negative aduse de schimbare. Aceast strategie const din stabilirea
obiectivului principal (i eventual a celor secundare), planului de aciune (ce conine termene
precise), echipei responsabile de implementarea planului, precum i a responsabilitilor ce revin
fiecrui membru al echipei.
Tot n cadrul aceste etape se stabilesc metodele prin care personalul va fi motivat pentru a realiza
schimbarea, nvingndu-se rezistena natural la schimbare. Motivarea schimbrii trebuie s
porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii
pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care
se afl organizaia, cu actualul lor statut, disconfort care s-i determine s ncerce noi modaliti
de comportament. Este important s se pun n opoziie situaia actual
i cea la care dorete s se ajung i s fie implicai ct mai mult salariaii n procesul de
schimbare.
Implementarea Implementarea schimbrii este etapa principal a procesului de schimbare i este, la rndul su,
schimbrii compus din:
- Execuia schimbrii
- Propagarea schimbrii
- Testarea schimbrii.
Dac rezultatele testrii nu sunt satisfctoare, se reiau etapele anterioare pn la obinerea
rezultatului ateptat. Aceast testare este diferit de i precede evaluarea schimbrii, care este
fcut de iniiatorul schimbrii.
Msurarea La baza evalurii se afl mai multe metode, dintre care amintim:
(Evaluarea) 1) Metode de verificare:
schimbrii A) metode de baz: chestionarea oral curent; verificarea scris curent; verificarea practic
curent; verificarea periodic n scris;
B) metode complementare: observarea sistematic a elevilor; investigaia; proiectul; portofoliul;
autoevaluarea;
2) Metode de apreciere: aprecierea verbal, cu rol de orientare; notarea

Managementul schimbrii: este un termen destul de larg, ce se poate referi la multe tipuri de schimbare, ns n
general se folosete n managementul IT, managementul strategic sau managementul proceselor. O definiie
pentru managementul schimbrii ar fi: elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o
organizaie.
Managementul schimbrii poate fi
- Reactiv, caz n care managementul reacioneaz la schimbrile de macro-mediu (sursa schimbrii este extern)
- Proactiv, caz n care managementul este cel care iniiaz schimbarea pentru a ndeplini un obiectiv al companiei.
Elementele principale ale managementului schimbrii sunt:

Iniiatorul De regul, iniiatorii sunt managerii care doresc s ndeplineasc un obiectiv al companiei sau pur
schimbrii i simplu reacioneaz la schimbrile de mediu extern.
Pentru a obine rezultate optime, iniiatorul (sau iniiatorii) trebuie s se implice i n
implementarea schimbrii, pentru a oferi ajutor angajailor implicai n procesul de schimbare i a
 ajuta la nvingerea rezistenei la schimbare. n caz contrar pot aprea situaii nefericite n care
managerul sugereaz o schimbare, ns ajunge s constate c propunerile lui sunt ignorate (cu bun
tiin sau nu) de ctre angajai.
Agentul Este cel care decide modul efectiv n care va fi implementat schimbarea
schimbrii i rezolv problemele aprute pe parcursul procesului de schimbare. El este responsabil de
rezultatele schimbrii. Poate fi tot unul dintre managerii societii sau un consultant extern
specializat n domeniul n care are loc schimbarea.
Obiectul Este ales n funcie de rezultatele finale care trebuie obinute n urma schimbrii i poate fi foarte
schimbrii divers, de la schimbarea atitudinii managementului fa de un anumit aspect al produciei pn la
regndirea total a unor produse.
Tipul Tehnologic: include orice aplicare a noilor modaliti de transformare a resurselor n produse i
schimbrii servicii. (tehnologia nseamn utilaje noi, dar putem extinde termenul pentru a include i noi
(soluiile tehnici care folosesc aceleai utilaje).
adoptate) n general, schimbarea tehnologic presupune cunotine de specialitate
Structural: Proiectarea organizaiei presupune definirea posturilor de munc, organizarea
posturilor n compartimente i alegerea managerilor pentru fiecare compartiment. Schimbarea
structural const n creterea eficienei muncii prin refacerea structurii organizatorice, a descrierii
posturilor sau a relaiilor de autoritate
De comportament: Schimbrile de comportament sunt destinate reducerii rezistenei salariailor
la schimbare prin pregtirea lor pentru schimbare. Una din metodele cele mai eficiente de pregtire
pentru schimbare o constituie instruirea continu a angajailor, pentru a fi ntotdeauna la curent cu
cele mai noi evoluii din domeniul lor de activitate.
Evaluarea Este absolut necesar pentru a determina rezultatele schimbrilor implementate i pentru a produce
schimbrii feed-back ce va fi folosit de management pentru a mbunti strategia organizaiei. Aceast
evaluare este fcut, n general, de iniiatorul schimbrii. Procesul de schimbare este ncheiat doar
dac rezultatul acestei etape este satisfctor.

Adaptarea la cerinele pieei

Evoluia teoriei i practicii de marketing relev sporirea interesului particular i public manifestat de tot mai multe
organizaii dezvoltate i mai puin dezvoltate, pentru nsuirea i aplicarea concepiei de marketing, considerat
cheia succesului lor n prezent i n viitor.
Viziunea de marketing
Se afirm tot mai frecvent n ultimele decenii c secretul succesului competitiv al organizaiilor l constituie
implementarea viziunii de marketing care ofer cele mai bune perspective n atingerea elului suprem al activitii
lor.
Viziunea de marketing combin adoptarea la scara ntregii organizaii a filosofiei de marketing cu aptitudinile
funcionale de satisfacere a necesitilor consumatorilor, astfel nct piaa n prealabil cunoscut este aceea care
determin caracteristicile produsului i modalitile de comercializare, iar productorul creaz numai bunurile i
serviciile pe care consumatorul i le dorete.
Se nfptuiete astfel obiectivul activitii de marketing despre care marele specialist american Peter Druker spune
c este acela de a face vnzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoate i de a-l nelege pe client att de bine nct
produsul sau serviciul s se potriveasc cu nevoile sale i s se vnd singur. Aceast viziune s-a impus treptat,
pe msur ce s-a trecut de la conceptul de marketing, care reprezenta doar activitile de vnzare, distribuie fizic
i publicitate, la orientarea managerial a marketingului, exprimat prin mixul de marketing, adic prin trecerea
de la concepia tradiional de marketing la optica modern de marketing a crei specificitate este orientarea spre
pia, spre clieni.
n viziunea modern, marketingul este o activitate esenial a organizaiilor, sfera sa de cuprindere fiind extrem de
larg, viznd integrarea rezultatelor cercetrii n toate fazele vieii unui produs n circuitul care ncepe i se
termin cu consumatorul.
Pilonii activitii de marketing sunt:
- consumatorul care trebuie s fie n centrul ateniei activitii ntreprinderii, cu nevoile i dorinele sale;
- profitul net care este scopul final ce se realizeaz prin satisfacerea nevoilor consumatorilor;
- organizarea de marketing ce permite adoptarea deciziilor n funcie de cerinele pieii.
Ei confer agentului economic posibilitatea unei raionale adecvri a produciei sale la consumul societii.
Marketingul este o activitate deosebit de complex, care nu trebuie confundat, cum se mai ntmpl, cu vnzarea
produselor sau cu studierea consumului, ea le nglobeaz alturi de alte activiti care sunt n ansamblul lor,
proiectate s direcioneze, s deserveasc i s satisfac necesitile consumatorului.
n succesiunea logic, fazele care formeaz coninutul marketingului sunt:
cercetarea i identificarea nevoilor de consum i orientrile lor;
proiectarea viitoarelor produse;
testarea prototipului;
concluziile privind perspectiva produsului;
stabilirea politicii de preuri;
pregtirea pieii;
lansarea produsului pe pia;
organizarea raional a procesului de vnzare;
studierea gradului de satisfacere a nevoilor;
sintetizarea principalelor elemente privind mbuntirea produsului.
Acestea demonstreaz c marketingul se constituie ntr-un amplu studiu cu privire la modul n care diferite
segmente ale societii i satisfac necesitile prin procesul schimbului, ntruct prin activitatea de marketing se
pot realiza n principal, identificarea i delimitarea cererii i concurenei, organizarea reelei de reprezentare,
informare, comercializare, distribuie i promovare, elaborarea politicii de pre i de produs, precum i
identificarea cilor optime de cooperare internaional i plasare de capital.
Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing n expresii de coloratur se poate transpune n urmtoarele
imperative:
- s descoperi dorinele consumatorului i s le ndeplineti;
- s produci numai ceea ce se poate vinde, n loc s ncerci s vinzi ceea ce se produce;
- s iubeti consumatorul, i nu produsul;
- s satisfaci nevoile consumatorului n condiii de rentabilitate.
ndeplinirea lor presupune o schimbare profund n mentalitatea conductorilor, specialitilor, a ntregului
personal al ntreprinderii, presupune o nou atitudine fa de pia, manifestat n grija fa de client, care trebuie
s se afle n centrul preocuprilor, nconjurat de mixul de marketing (produs, pre, plasare-distribuie i
promovarea, adic de cei 4P).

Figura 3. Esena viziunii de marketing

Transpunerea n realitate a opticii de marketing nseamn transformarea ideilor generale i a principiilor de
marketing n aciuni, programe i rezolvri de probleme, prin crearea cadrului care s permit modificri n
raporturile dintre activitile desfurate n ntreprindere, ntre funciunile ei, implementarea unui sistem de
programare, dirijare i control al activitii, precum i stabilirea obiectivelor, politicilor i strategiilor de
marketing, inclusiv organizarea structural corespunztoare.
Experiena mondial arat c pentru adoptarea viziunii de marketing sunt necesare dar nu i suficiente,
cunoaterea i aplicarea principiilor i tehnicilor de marketing n studierea pieii. Hotrtor este ca n organizaie,
funciunea de marketing s-i gseasc rolul coordonator n organizarea ei managerial.

Clasificarea dup obiectul activitii

Obiectul activitii permite clasificarea n:
A - marketingul n domeniul economic, care se refer la sectorul cu scop lucrativ, n care se produc bunuri i
servicii prin care se satisfac cerinele consumatorului, dar n acelai timp aduce productorului un profit.
B marketingul n domeniul social sau nelucrativ, n care nu se produc sau presteaz bunuri i servicii destinate
comercializrii, ci se vehiculeaz idei cu scopul de a declana comportamente sociale ce vizeaz o cauz social
legitim.
C - marketingul n sectorul lucrativ are cea mai mare importan, deoarece domeniul producerii de bunuri
materiale i prestrii de servicii este domeniul esenial care asigur existena comunitii umane. Producia este
punctul de plecare n circuitul bunurilor i serviciilor, aici apar cele mai multe probleme, pentru c aici se decide:
ce se produce, cu ce cheltuieli, cum se va distribui ce s-a produs i la ce preuri.
Fig.4. Specializarea marketingului n funcie de obiectul activitii

B.Marketingul social caracteristic domeniilor nelucrative sau sectoarelor necomerciale, care nu presupun
comercializare i profit, altfel spus activiti non-profit, a aprut n deceniul al 8-lea prin prelungirea
marketingului n domeniile extraeconomice i cuprinde tot ceea ce se afl dincolo de sfera economic.
Marketingul social utilizeaz:
- Segmentarea pieii.
- Studii de pia, punerea n valoare a conceptelor de comunicaie, faciliti, stimuli.
- Teoria schimburilor, pentru a obine maximum de reacie din partea grupurilor vizate (
Marketingul social are o sfer eterogen, deoarece vizeaz domenii foarte diferite reprezentate de instituii
publice (organisme guvernamentale) sau private (organizaii particulare) de: nvmnt, cultur, art, sport,
religie, sntate public, timp liber, politic (cea mai important component fiind cea denumit marketing
electoral), ecologie etc., sau organizaii caritabile care implic dezvoltarea unor programe destinate susinerii i
impunerii unor cauze sau idei sociale cum ar fi: donaii pentru persoane defavorizate (filantropie), lupta mpotriva
polurii, alcoolismului, discriminrii etc, cauze susinute n general de organizaii neguvernamentale (O.N.G.)
umanitare, civice, ecologice, de aprare a drepturilor omului .a.
Importana pe care asemenea domenii ale activitii umane o au n societatea modern, a condus la diversificarea
i specializarea marketingului n funcie de condiiile specifice ale fiecrui domeniu, de experiena acumulat i
de propriile probleme ce trebuie rezolvate pentru dezvoltarea lui fireasc.
Aceasta s-a concretizat n diferenierea obiectivelor, a metodelor i tehnicilor de investigare i aciune, pe pia.
Ca urmare s-au impus deja: ecomarketingul, marketingul educaional, al sntii publice, electoral, cultural,
sportiv, rutier etc.

Particulariti ale marketingului non-profit

Marketingul non-profit trebuie s in cont de diversitatea mare a activitilor i organizaiilor non-profit. Prima
sarcin major a marketingului, cea de cunoatere, trebuie s nceap cu cunoaterea propriei organizaii i a
domeniului n care aceasta acioneaz. Activitile din domeniul serviciilor sociale sunt desigur, diferite de cele
ale unui club sportiv.
Un alt concept specific al marketingului non-profit este noiunea de pia. Vorbind despre orientarea spre piaa a
unei organizaii trebuie s avem n vedere mai multe segmente de public dect n cazul organizaiilor de afaceri.
Specialitii menioneaz:
- Publicul de input (donatori, furnizori si regulatori).
- Publicul intern (manageri, consiliu de administraie, personal angajat, voluntari).
- Publicul intermediar (comerciani, ageni, facilitatori, firme de marketing)
- Publicul de output (clieni, beneficiari, mass media, public local, opinia public general), categorii de public
specifice fiecrei organizaii non-profit.
Marketingul serviciilor si ideilor este un reper important n activitatea de marketing nonprofit. Cele mai multe
organizaii non-profit ofer servicii sau vnd idei. Marketingul intern i integrarea funciunii marketing non-
profit cu cea de resurse umane si cea operaional sunt principii de baz n activitile de marketing non-profit.
 Direcii de aciune a marketingului non-profit

Considerm c pentru a se putea legitima n sector este necesar dezvoltarea n urmtoarele

Direcii:
La Orientarea ateniei organizaiei si membrilor ei n direcia de unde vin resursele
Nivelul Coeziunea intern si construirea unei culturi organizaionale bazate pe valori ale
organizaiei Marketingului;
stabilirea misiunii organizaiei
facilitarea translatrii de la consideraia c organizaia este valoroas i trebuie s fie apreciat de
public pentru c exist, la ideea c organizaia trebuie s ctige respectul i aprecierea public
pentru a exista.
Planificarea strategic de marketing
cunoaterea mediului i a dinamicii acestuia: ntr-un mediu economic i social dinamic,
organizaiile trebuie s i revizuiasc n permanen optica prin care membrii organizaiei se
raporteaz la pia.
auditul de marketing a organizaiei;
identificarea categoriilor de public si dezvoltarea de strategii de abordare a lor.
dezvoltarea de strategii de marketing intern n direcia angajailor i voluntarilor;
construirea de sisteme informaionale i comunicaionale;
Eficien n activitatea operaional
construirea de rutine organizaionale n ceea ce privete activitatea organizaiei.
Marketingul pune accent pe eficiena activitilor, dar nu trebuie s militeze pentru a
Stopa unele activiti, tradiional ineficiente.
La nivelul Delimitarea mai clar dintre marketingul non-profit si marketingul public sau marketingul social,
sectorului politic, electoral, al ideilor, al serviciilor etc;
Dobndirea legitimitii marketingului profesionist n sector prin:
dezvoltarea i fundamentarea experimentarea unei teorii aplicative a marketingului nonprofit;
instruirea i formarea profesionitilor sectorului non-profit;
adaptarea teoriilor manageriale la specificul organizaiilor autohtone non-profit
Crearea unor structuri asociative profesioniste care s promoveze modelele de bun
Practic n marketingul non-profit
Integrarea experienei internaionale ale organizaiilor care vin n Romnia i care primesc vizite din
partea organizaiilor romneti

Orice organizaie non-profit trebuie s-i delimiteze clar scopurile de aciune pe de-o parte, ceea ce-i ofer
posibilitatea stabilirii obiectivelor specifice, msurabile pentru organizaie i pe de alt parte scopurile de imagine
prin care ea se face cunoscut de ctre public, mass media, beneficiari.
De asemenea, organizaia trebuie s-i asigure o anumit poziie n cadrul comunitii, aceasta depinznd de
abilitatea creierii impactului mai ales prin clarificarea misiunii sale. n acest scop, organizaia trebuie s identifice
nevoile comunitii n care dorete s-i desfoare activitatea, s gseasc soluii pentru rezolvarea lor, s
cunoasc competitorii, s elaboreze mesajul prin care-i exprim clar poziia, pe care apoi s-l testeze pentru a
afla dac va fi sprijinit.
Desigur, obiectivele organizaiilor non-profit sunt complexe, dat fiind paleta larg a domeniilor de activitate, ele
viznd locuri, oameni, idei, organizaii.
Atingerea obiectivelor nu poate fi msurat strict n termeni financiari, ntruct acestea se concretizeaz n:
- popularizarea unor cauze sociale,
- mbuntirea atitudinii publice,
- ncurajarea donaiilor i contribuiilor,
- evidenierea i consolidarea unor atitudini sociale,
- distribuia unor idei sau informaii, comunicarea punctelor de vedere,
- ncercarea de a schimba comportamentul (ex. Campanii n favoarea planificrii familiale, a combaterii fumatului,
alcoolismului, abuzului de droguri),
- modificarea unor credine (ex. Convingerea pentru liberalizarea avortului),
- aciuni de schimbare a convingerilor (ex. Campanii n favoarea drepturilor femeii, toleranei etnice i religioase, a
proteciei speciilor pe cale de dispariie),
- determinarea unor aciuni ocazionale (ex. Campania de imunizare n mas) etc.
Obiectivele trebuie de la nceput clar definite pentru a fi corect recepionate de toate categoriile de public
implicate: guvern, beneficiari, donatori, comunitate, voluntari, etc.
Organizaiile non-profit, prin programele ce le desfoar se identific cu organizaiile prestatoare de servicii n
folosul comunitii. De aceea trebuie avute n vedere cele patru caracteristici ce difereniaz serviciile de produse
i care impun marketingului serviciilor o serie de particulariti, care se regsesc i n marketingul social:
intangibilitate, variabilitate, inseparabilitate, perisabilitate.
Mai ales aceste caracteristici imprim marketingului social particulariti n utilizarea mixului de marketing.
Specific marketingului non-profit este faptul c el se adreseaz celor dou categorii de persoane: beneficiarilor
(clienilor organizaiei) i finanatorilor. Aceasta implic pe de-o parte identificarea i evaluarea nevoilor
consumatorilor, a publicului din comunitate pentru a defini nia unic a organizaiei, i grupul int, interesat,
n vederea delimitrii n final a obiectivului generic al organizaiei, prin stabilirea serviciilor care satisfac cel mai
bine nevoile clienilor, ceea ce contribuie la creterea bunstrii sociale n comunitate.
Pe de alt parte, marketingul non-profit vizeaz identificarea potenialilor finanatori, cunoaterea problemelor i
inteniile acestora, pstrarea unor relaii deosebite ntre donatori i organizaiile non-profit.
Obiectivul esenial al marketingului non-profit l constituie rezolvarea sau alinarea nevoii clienilor, care sunt
utilizai ca justificare pentru obinerea de resurse, acestea reprezentnd raiunea de a fi a organizaiilor non-profit.
ntruct, succesul activitilor din aceste organizaii nu se poate aprecia prin profitul obinut, rolul marketingului
const n evidenierea acelor caracteristici, proprieti, caliti, care sunt reprezentative pentru organizaie, a crei
activitate trebuie orientat spre client (beneficiar), pentru c, au anse de supravieuire n competiia pentru donaii
i burse, numai acelea care satisfac cerinele clienilor. Ca urmare, marketingul non-profit devine tot mai
sofisticat, mai complex, ntruct fiecare segment de pia trebuie abordat n termeni specifici.
Experiena a demonstrat, c pe termen lung au avut succes doar organizaiile care au adoptat deciziile n funcie
de dorinele i necesitile clienilor.

Instrumentele managementului schimbrii

A) Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat i testat n anii 60 i
const n delimitarea obiectivelor organizaiei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i
premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor.
Astfel, triunghiul obiective rezultate premii/sanciuni reprezint baza introducerii i valorificrii
instrumentarului managerial asociat acestui sistem.
Managementul prin obiective este neles ca o form special a conducerii organizaiei, iar principalele
caracteristici se refer la:
Caracteristici Descriere
Managerial Descentralizarea managementului organizaiei n centre de gestiune (CG),
Caracterizate prin dispoziii, responsabiliti i competene
Economic Devine prin utilizarea bugetului principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat i
implementat att la nivelul conducerii organizaiei, ct i la
Nivelul centrelor de gestiune;
Participrii Conform creia n cazul stabilirii obiectivelor i a altor componente ale bugetului este
necesar participarea activ i responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor
manageri;
Motivaional Este determinat de corelarea premiilor/sanciunilor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor
asociate fiecrei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum i cu gradul de
implicare a fiecrui angajat n atingerea acestora.

Premizele implementrii modelului managementului prin obiective constau n:

delegarea sarcinilor la salariai;
delegarea competenelor la salariai;
delegarea responsabilitii la salariai;
organizarea orientat asupra obiectivelor din organizaie;
existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate;
pregtirea salariailor.
Componentele managementului prin obiective
Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor
acestuia:
Componente Coninut
Sistemul de Obiectivele fundamentale, formulate de conducerea organizaiei
obiective Obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea,
Obiectivele specifice
Obiectivele individuale
Programele de Scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i promovate
aciune pentru realizarea obiectivelor
Calendarul Stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor
termenelor
Coninutul managementului schimbrii
Specificaii Detaliere
Indicai Indicaii generale sau pariale care i gsesc concretizarea n indicaiile
metodologice referitoare la obiective
Bugetele sunt dezvoltate pentru organizaie i pentru componentele acesteia i apar sub forma
centrelor de gestiune
Metodele i tehnicile Diagnosticul, delegarea, edina, managementul prin bugete.
manageriale
n general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea n
Considerare a urmtoarelor premise:
un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem i nu trebuie formulat n mod abstract;
un obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat;
un obiectiv trebuie s fie msurabil
un obiectiv trebuie s prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa;
un obiectiv trebuie s fie motivant.
n vederea elaborrii unor obiective care s cluzeasc n mod eficient activitatea din cadrul unei organizaii
prezentm n continuare o serie de exemple de formulri de obiective, critici aduse acestora, precum i formularea
corect a acestora:
Exemplu: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului.
Observaie: Nu se specific ce reprezint maximizarea, afirmaia fiind nemsurabil. De asemenea, nu sunt
cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal i nu este indicat un
termen limit de atingere a obiectivului.
O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Profitul propus pentru anul 2005 este de 1,5 mil. $.
Implementarea sistemului managerial managementul prin obiective
Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze:
Faza Coninut
Stabilirea Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei, de exemplu:
obiectivelor diversificarea serviciilor, realizarea de investiii n valoare de..., ptrunderea pe pia
fundamentale pn la data de...
Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lun, n funcie
de intervalul de timp necesar pentru implementarea msurilor, care deriv din strategia
organizaiei.
Stabilirea altor n cadrul acestei faze are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin
categorii de delimitarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau
obiective; individuale.
Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obin dou componente ale
managementului prin obiective:
+ managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de
repartiia obiectivelor pn la nivelul obiectivelor specifice;
+ managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt
stabilite pn la nivelul locurilor de munc, respectiv a obiectivelor individuale.
Elaborarea altor Alturi de obiective sistemul managerial cuprinde programele de aciune, calendarul de
componente ale termene, indicaiile i bugetele. n aceast faz este elaborat i bugetul general al
managementului ntreprinderii, care este, n general alctuit din urmtoarele capitole: obiective, cheltuieli,
prin venituri i rezultate.
 Obiective; Datorit importanei deosebite a acestor componente trebuie analizate mai ndeaproape
anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care trebuie
avute n vedere de ctre manageri, cnd utilizeaz managementul prin obiective.
Dimensionarea i Centrul de gestiune este o component procesual (activiti i grupe
delimitarea De activiti) sau structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu
centrelor de O mai mare autonomie decizional i de aciune.
gestiune n cadrul acestei etape sunt delimitate i dimensionate centrele de gestiune din domeniul
produciei i a celui organizatoric.
Proiectarea i Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar i de conducerea centrelor de
lansarea gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:
bugetelor obiectivele, de exemplu, producia fizic, numrul de produse
Finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii,
Productivitatea muncii, costurile unei ore de funcionare;
cheltuielile, grupate pe articole de calculaie clasice i specifice, referitoare la bugetul
managementului prin obiective n versiunea extins;
veniturile, de exemplu vnzrile, producia asociat terelor centre de gestiune;
rezultatele, de exemplu, profitul/pierderile
Configurarea Implementarea eficient a managementului prin obiective presupun ca i celelalte
subsistemelor componente manageriale s fie supuse unui proces de modernizare. Se are n vedere cu
precdere, reevaluarea sistemului decizional, informaional i organizaional.
Coordonarea i n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite bugetele la nivelul centrelor de
urmrirea gestiune. Coordonarea ndeplinirii obiectivelor pretinde o anumit armonizare a
ndeplinirii deciziilor i aciunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii
obiectivelor obiectivelor presupune schiarea datelor i deducerea n mod operativ a abaterilor fa de
costurile normate pentru materii prime i prestaii de munc.
Evaluarea Aceasta este ultima etap n care sunt msurate rezultatele obinute
rezultatelor i Iar acestea din urm sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit i
recompensarea Nivelul de recompunere a salariailor care au participat la realizarea obiectivelor.
salariailor

Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate n urma analizei avantajelor i dezavantajelor asociate
acestui sistem.
Avantaje Dezavantaje
corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor Dezavantajele apar n momentul n care personalul nu se
de planificare i participarea salariailor la identific cu obiectivele organizaiei, putnd fi observat n
stabilirea obiectivelor pentru creterea motivaiei acces caz o presiune superioar asupra muncii.
acestora; Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale i
mbuntirea comunicrii i a nelegerii accentului pus pe realizrile fizice, pierzndu-se din vedere
obiectivelor i a prioritilor de ctre indicatorii de calitate.
compartimentele de munc; Costurile ridicate de administrare, precum i pierderea de
mbuntirea eficienei prin asumarea timp reprezint de asemenea un dezavantaj asociat
rspunderii asupra rezultatelor; implementrii managementului prin obiective.
conductorii nu vor fi numai degrevai de Un astfel de sistem este eficient, n msura n care stilul de
anumite sarcini, ci va fi mbuntit i conducere din organizaie este de tip participativ.
identificarea acestora cu obiectivele organizaiei; Construcia sistematic de obiective n cadrul ntreprinderii
evaluarea personalului este obiectiv i permite i promoveaz planificarea i controlul.
recompensarea acestora se face n funcie de
realizri, fiind promovat propria iniiativ
Concluzie: Pe ansamblu cei mai muli manageri consider c avantajele managementului prin obiective
depesc dezavantajele acestei abordri i prin urmare ei consider c managementul prin obiective este benefic
pentru succesul organizaiei.

4.2 Misiunea serviciilor sociale

Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza crora
se vor desfura celelalte procese manageriale.
Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o declaraie a misiunii
organizaiei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor, clienilor sau
consumatorilor.
Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i generarea misiunii
organizaiei/serviciului. Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al
nenelegerii sau nelegerii greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea misiunii unei companii reprezint
primul pas n procesul planificrii strategice.
Componentele i ntrebrile corespunztoare la care formularea misiunii trebuie s rspund sunt urmtoarele:
Componente Coninut
Clienii Cine sunt clienii organizaiei?
Produsele/serviciile Care sunt produsele sau serviciile de baz ale organizaiei?
Pieele Unde concureaz organizaia din punct de vedere geografic?
Tehnologia Organizaia este la curent cu noile tehnologii?
Financiar Organizaia este ataat creterii i urmrete soliditatea financiar?
Filosofia/cultura Care sunt credinele, valorile, aspiraiile i prioritile etice fundamentale ale
organizaiei organizaiei?
Competena proprie Care este competena distinct a organizaiei sau avantajul competitiv major?
Preocuparea pentru Organizaia rspunde preocuprilor sociale, comunitare i de mediu?
imaginea public
Preocuparea pentru Angajaii sunt un bun de valoare al organizaiei?
angajai
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia
noastr, ar fi necesar s fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

Declararea misiunii ar trebui s reprezinte reflectare n cuvinte a ceea ce ncearc organizaia s devin, asupra
segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul
de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este o surs de putere legitim n
situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea de a exista a
organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei

O declaraie a misiunii este eficace dac este :

Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul creativitii
i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare.
Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor,
indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum
maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei declaraii
a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii trebuie
s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile
unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n
stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile,
principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie s fie luate n considerare cu o
preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii produselor i
serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre produs.
Studiind mai multe recomandri ale procesului pentru formularea misiunii, ne-am oprit asupra celor care urmeaz:
1. Echipa de top management asistat de un consultant va merge ntr-un spaiu de lucru pentru a elabora
misiunea (2-3 zile). Se vor folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind
viziunea, principiile, valorile, contribuia personal i ca organizaie pe care doresc s o aduc, ce anume i face
unici etc. Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi
discuiei i mbuntit cu contribuiile celorlali.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup specializat de angajai sau la nivele
interdepartamentale astfel nct s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie interconectate cu
misiunea global a organizaiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul pentru ndeplinirea ei reafirmat. Managerii
organizaiei trebuie s fie primii care s i manifeste n mod constant susinerea i credina n misiunea
companiei.
4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncurajai s contribuie constructiv.
Toate sistemele i structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraie a scopurilor unei organizaii este urmtorul:
S cretem bunstarea economic i calitatea vieii tuturor deintorilor de risc.
Deintorii de risc sunt toi cei care ar avea de suferit dac afacerea eueaz: proprietari, angajai, furnizori,
clieni, bnci, comunitatea.
Prin bunstare economic nelegem obinerea de profit pentru acionari, salarii i alte recompense pentru
angajai, servicii cu un raport bun calitate/pre pentru clieni.
Calitatea vieii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care constituie n acelai timp surse de
motivaie i capaciti care pot fi utilizate:

Nevoile umane i misiunea organizaiei

Tip de nevoi Metafore umane Verb Dimensiune n organizaie
Fizice Trup/aciune A tri Economic
Sociale Suflet/sentiment A iubi Apartenen
Mentale Minte/gnd A nva Provocare i cretere
Spirituale Spirit/cuvnt A lsa o motenire (a Scop, sens, semnificaie
transcede sinele, a contribui,
a face ceva pentru ceilali)
Exemple de misiune corect definit:
Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei i tehnologiei pentru crearea de valoare n
domeniul ngrijirii sntii contribuind la creterea productivitii clienilor notri. (Misiunea SmithKline
Beckman)
Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s ofere clienilor
notri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm s
ne schimbm noi nine. O premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul unei organizaii
i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge mreia. (Misiunea Landmark
Education)
Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la nivel global,
strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i instituiilor.
Obiectivul nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim clienilor,
profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea noastr.
(Misiunea Merrill Lynch)

Exerciii practice:
Analiza corectitudinii formulrii misiunii rezultat din analiza Strategiilor date publicitii de anumite instituii
de asisten social/servicii sociale:

Instituia Coninut
/serviciul
DGASPC Diversificarea serviciilor sociale comunitare n vederea prevenirii intrrii copilului n dificultate,
implementrii i monitorizrii drepturilor acestuia.
Promovarea unui sistem coerent, coordonat i integrat de asisten social n vederea combaterii
riscului de excluziune social i creterii calitii vieii persoanelor vrstnice i cu handicap.

Clubul Misiunea este asigurarea accesului copiilor strzii, pe o perioad determinat, la gzduire, ngrijire,
'Copiii educaie i pregtire n vederea integrrii/reintegrrii familiale i sociale sau lurii unor msuri.
strzii'
SPAS Misiunea serviciului este definit pe patru direcii principale:
Acordarea asistenei de specialitate i a suportului necesar copilului i familiei sale, n vederea
respectrii drepturilor copilului
1. Prevenirea separrii copilului de prinii si
 2. Asigurarea msurilor de protecie special pentru copiii aflai n dificultate
3. Monitorizarea situaiei copilului aflat n sistemul de protecie i revizuirea periodic a
serviciilor acordate
4. Centrul de zi... este un centru de tip coal-dup-coal, care are ca obiectiv principal
prevenirea situaiilor de risc care pot conduce la separarea copilului de prinii si, prin
asigurarea unor activiti de ngrijire i educaie (formal, non-formal i informal) pe
timpul zilei pentru copii i prin asigurarea unor servicii de sprijin pentru prini sau alte
persoane care au n ngrijire copiii, avnd rolul de a asigura meninerea, refacerea i
dezvoltarea capacitilor copilului i ale prinilor si pentru depirea situaiilor
dificile
Asistenta Noi ne propunem s consolidm o comunitate a profesionitilor din domeniul serviciilor sociale ca
sociala... form de comunicare, sprijin i participare

4.3 Obiectivele serviciilor sociale

Definirea obiectivelor trebuie realizat prin metoda participativ sau consultarea tuturor partenerilor i a
grupurilor interesate sau influenate. Sunt utile n aceast faz grupurile de lucru pe diferite tematici:
Social, economic, mediu, infrastructur, turism, agricultur etc.
Reprezint declaraii sintetice cu privire la tintele pe care si le propune sa le atinga firma ntr-un interval. Ele
corespund misiunii organizaiei, sunt precise si riguroase.
Punctul de pornire este ca ceea ce ncercai s obinei s fie limpede. De exemplu:
Nivel nalt
O populaie mai sntoas?
O populaie mai avut?
Un segment de pia mai mare?
Nivel mai sczut
Cost-eficiena reparaiilor la drumuri?
Utilizarea mai intens a bibliotecilor?
Un nivel de performan mai bun ntr-o coal?

Caracteristici ale obiectivelor strategice:

Obiectivul Direcia i inta final spre care trebuie direcionate eforturile i resursele
general Trebuie:
s asigure relaia ntre percepia prezentului i nevoia prognozat,
s fie realist, s asigure posibilitatea de a fi efectiv atins
Sunt exprimate n termeni de impact
Ex.: creterea numrului persoanelor integrate social
Obiectivele Sunt desfurarea temporar a unui set de activiti menite s duc la livrarea
operaionale Unui serviciu sau produs unic, cu obiective, mijloace i resurse predefinite (rezultate
concrete).
Sunt exprimate n termeni de ieiri sau outputs
Ex.: pregtirea/susinerea cursurilor de training pentru omerii pe termen lung
Obiectivele Reprezint operaionalizarea obiectivului general n prioritile de dezvoltare
specifice Stabilite n funcie de profilul comunitar (suma SWOT).
Sunt exprimate n termeni de rezultate
Ex.: mbuntirea, prin training, a capacitii de angajarea a omerilor pe termen lung

Exerciii practice:
Analizai corectitudinea definirii obiectivelor din tabelul de mai jos, obiective preluate din documentele strategice
de la nivel naional, judeean i local:
Documentul Obiective generale
Strategia naional Crearea unui sistem comprehensiv si eficient de servicii sociale la nivel naional,
de dezvoltare a Capabil sa asigure incluziunea sociala a tuturor categoriilor vulnerabile si creterea calitii
serviciilor sociale vieii persoanei.
Strategia Perfecionarea cadrului instituional n vederea aplicrii politicilor guvernamentale i locale
judeean de n domeniul asistenei sociale i proteciei copilului, n concordan cu noile reglementri
dezvoltare a legislative
serviciilor sociale
SPAS Crearea, meninerea i dezvoltarea serviciilor sociale cu caracter primar, in funcie de nevoile
 sociale identificate, cu scopul prioritar de susinere a funcionalitii sociale a persoanei in
mediul propriu de via, familial, i comunitar.
Determinarea implicrii familiei persoanelor vrstnice i persoanelor cu handicap in procesul
de furnizare a serviciilor sociale.
Respectarea conveniilor de parteneriat ncheiate cu alti furnizori de servicii sociale i
contractelor de acordare a serviciilor sociale
DGASPC: Obiective operaionale:
1. Formarea, la nivelul judeului, a unei reele de asisteni sociali profesioniti pentru asistarea persoanelor cu
handicap.
2. Elaborarea unui sistem de furnizare a serviciilor sociale pentru persoanele adulte abandonate sau aflate in
situaii de risc si pentru persoanele cu handicap
3. Mediatizarea drepturilor persoanei cu handicap
4. Atragerea de fonduri interne si externe in vederea derulrii de proiecte.

4.4 Aciunea pe baz de strategii

Aspecte generale referitoare la strategii i planificare strategic

Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii
s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa. Strategia este, prin
urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model. Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic
sau aciunile concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de management, de organizare i de
decizie.

Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei, care are menirea de a asigura avantaje
competitive organizaiei, configurnd resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realiza
obiectivul pentru care organizaia a fost creat potrivit ateptrilor.
Strategia nseamn o decizie (sau succesiuni de decizii) luat pe baza unei evaluri anterioare a situaiei actuale a
unei organizaii pentru a ndeplini obiectivele stabilite de managementului organizaiei, utiliznd mijloacele pe
care organizaia le are la dispoziie. n acest context, este clar c pre-condiia necesar pentru formularea unei
strategii este nelegerea clar i larg a rezultatelor ce trebuie obinute.
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i direcia organizaiei i reprezint
viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o structur a deciziilor
zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaiei.

Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare strategic; eficacitatea strategiei depinde de
ataamentul fa de punctele forte ce izvorsc din identitatea organizaiei. O declaraie de misiune eficace este
realizabil, instructiv, specific i reflect valorile organizaiei.
Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre formularea obiectivelor i analizarea pieei, a
concurenilor i a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitile existente i sunt luate
decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performanele sunt evaluate prin procesul de control i
sunt operate ajustrile necesare.

Multe organizaii nfrunt schimbrile pe care le poate aduce viitorul nepregtite. ntr-un mediu economic i
competiional aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planificrii
operaionale, ct claritatea gndirii strategice a unei organizaii. Este esenial pentru o firm s neleag tipul
afacerilor pe care le desfoar i locul pe care vrea s l ocupe la un anumit moment viitor (planificarea
strategic), dar i modul n care poate atinge aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea planificrii
operaionale i a lurii de decizii.

Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor i este orientat ctre
ceea ce vrea s fac organizaia, iar nu ctre cum vrea s acioneze.

Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direcia unei organizaii.
Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii obiectivelor sale operaionale i
furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional se refer la luarea de
decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri bune
(lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum
trebuie sau eficien).

Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i planurile operaionale (planul strategic este
implementat prin dezvoltarea de planuri operaionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile
organizaionale):

Figura nr. 2 - Relaia dintre planificarea strategic i planificarea operaional

Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

1. i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i riscurile din
mediul extern.
2. Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice.
3. Are loc pe termen lung.
4. Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c acetia dein informaiile necesare i
pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea.
5. De obicei este definit n termeni generali.

Dezvoltarea planificrii strategice

n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, sistemele de planificare folosite de majoritatea
organizaiilor constau n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnzrilor curente i a tendinelor
mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte, datorit stabilitii
mediului economic), managerii alocau resurse. n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea
factorilor de mediu, singura constant fiind permanena schimbrii.
Creterea ratei schimbrilor tehnologice. n condiiile actuale ale dezvoltrii tehnologice, organizaiile trebuie
s fie proactive n ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o poziie de reacii n replic
la adresa competitorilor.
Creterea complexitii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie s fac fa unor factori mult mai
numeroi i aflai n continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea crete cu ct trebuie luai n
considerare factori cum ar fi inflaia, schimbrile demografice sau responsabilitile sociale, dar i aciuni menite
s determine dezvoltarea intern i achiziiile. Planificarea strategic le permite managerilor s anticipeze
problemele i oportunitile.
Creterea complexitii mediului extern. Datorit dezvoltrii interdependenelor din mediul extern al
organizaiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie s
in seama n permanen de reglementrile legislative, de ateptrile acionarilor, de opinia public, de relaiile de
munc i de alte elemente externe.
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor. Previziunile legate de variabilele
luate n calcul n planificare trebuie fcute ct mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece consecinele
abordrii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluie a modului n care organizaiile se orienteaz ctre viitor, ajungndu-
se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare
preocupare fa de mediul extern i la un nou mod de a gndi strategic.
Componentele strategiei
Componentele Strategiei deriv din modul cum aceasta este definit, dar unele sunt general valabile, respectiv:
Viziunea: Reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung de peste 5 ani i este exprimat concis
si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente
cuantificabile.
Viziunea trebuie s asigure unitatea organizaiei prin alegerea unui obiectiv comun.
Misiunea: Exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i pentru care a fost creat.

Valorile/principiile declarate : cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori
i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se
ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Normele i valorile n
organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele
ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia.
Obiectivele: Reprezint prima component operaional a strategiei i se bazeaz pe misiunea organizaiei,
stabilit pe baza analizei interne i externe a organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i
desfoar activitatea.
Resursele: Setul de elemente de natur fizic, uman, informaional, financiar i de timp, necesar n
organizaie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia s devin operaional.

Etapele elaborrii unei strategii

1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-o decizie expres a conductorului
organizaiei. Acesta va fi format din efii principalelor departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaz a fi
restructurat.2. Pentru a face mai flexibil activitatea sa, se va constitui un Grup de Lucru format dintr-un nr.
redus de persoane 3-5 a cror alegere rmne la latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n
vedere:
Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti
Deschiderea fa de astfel de responsabiliti
Bune aptitudini de comunicare scris i verbal
Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale organizaionale
3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de
Lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de ctre topmanagementul organizaiei.
4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilor strategice.
5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supuse dezbaterii Comitetului care l va discuta i modifica, n
cele din urm va conveni asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare i de eventualele preri
discrepante.
6. Top-managementul va modifica dup caz/va proba documentul final

Procesul de planificare strategic Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate (i ar trebui) s
fie utilizat i modificat de managerii din toate tipurile de organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre
modelele create de diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a componentelor
procesului planificrii strategice, care poate fi mprit n trei etape generale i opt pai.
Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza crora
se vor desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a direciei pe care
se va orienta organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod clar i cuprinse ntr-o
declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de nevoile angajailor,
clienilor sau consumatorilor.

Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze:

Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru
1.1 Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i
principiilor de lucru. Scopul lor este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe care trebuie s le
pretind managementul pe baza resurselor disponibile ntr-o anumit perioad de timp.
1.2 Odat realizat aceast activitate, versiunile se integreaz ntr-o singur list i se ofer copie fiecrui
membru
1.3 Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau echivalente
1.4 Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite (modernizare)
1.5 Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce noua formulare este mai bun
1.6 Se selecteaz maxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explic pe larg ce redactare i se pare mai bun
i de ce.
1.7 Dup o perioad de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reunete i expun pe rnd motivele de alegere
a variantei de redactare. Ulterior se voteaz varianta ce mai bun
1.8 Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri i diferenele dintre ele
Timp de lucru recomandat: 5 zile
Faza 2: Analizele diagnostic
2.1 Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces de brainstorming proceda la o analiz diagnostic
unde va:
- Identifica factorii interesai (pozitiv sau negativ) i ateptrile acestora
- Identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac n activitatea organizaiei
- Ierarhiza problemele pe baza relaiei cauz-efect i transforma aceasta ntr-o relaie mijloc scop
- Identifica obiectivele i posibilele aciuni care pot conduce la atingerea acestora
2.2 Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n considerare documentele credibile, sondajele, rapoarte de
evaluare, i de audit, situaii financiare, statistici, studii, interviuri, discuii de grup, observaii, rapoarte etc.,
urmrind datele obiective nscrise n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, instituional, comercial
de orice natur care ar urma s rspund unei situaii calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire
organizaia prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse ntr-o descriere condensat.
2.3 Un membru al Grupului de Lucru va aciona n calitate de coordonator cu rolul de a stimula schimbul de
opinii pe tema reuniunii
Timp de lucru recomandat: 15 zile
Faza 3: Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune
3.1 Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit, situaii financiare, statistici, expertize, studii,
interviuri, discuii de grup, observaii, chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni i va proceda la o
analiz strategic
3.2 Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabe actuale ale organizaiei precum i oportunitile i
riscurile care provin din circumstane exterioare, ce nu se afl sub controlul organizaiei.
3.3 Factorii externi, de context se vor avea n vedere att din perspectiva analizei PEST ct i a oportunitilor i
riscurilor. Pentru a fi tratai ca oportuniti i riscuri factorii externi trebuie considerai n funcie contribuia lor
favorabil ori a ameninrii n implementarea strategiei.
3.4 Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt enumerare a fiecrui element analizat.
Acestea vor fi cuprinse ntr-o list care va fi distribuit fiecrui membru al grupului
3.5 Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile, prin consens ori acordnd voturi ideilor
obinute
3.6 n final, dup obinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele care trebuie s apar n raportul
despre analiza SWOT i PEST
3.7 Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii resurse umane, financiare, de timp -
resursele care pot fi puse la dispoziie n vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele din care acestea
provin.
3.8 n considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la alegerea strategic
3.9 Prioritile se selecteaz din aceast ramificaie de intervenii ca urmare a constrngerilor rezultate din
inventarul resurselor, oportunitilor i riscurilor,
3.10 n acest moment se opteaz pentru strategia potrivit pe baza unor criterii cum ar fi:
A. Prioritile factorilor interesai,
B. ansa de succes, bugetul,
C. Relevana,
D. timpul necesar implementrii
3.11Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceast baz Planuri de aciune. Acesta va cuprinde evaluri de
resurse financiare, umane, perioada de derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecare aciune precum i
indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse de verificare care permit controlul implementrii Planului de
Aciune.
3.12 Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana c Planul de Aciune este fezabil
Timp de lucru recomandat: 20 de zile
Faza 4: Redactarea documentului final
4.1 Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o copie tuturor membrilor
 Timp de lucru recomandat: 20 de zile

Recomandri generale:

- Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, topmanagementului, leadershipului

- Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, n virtutea relaiei mijloace-scop, mai mult de un
efect ns n logica noastr reinem doar efectul dominant
- Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori
- Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i impactul (nivelul obiectivului dat de valoarea
indicatorului) acesteia intr n responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe baza experienelor lor anterioare
precum i a managementului care asigur implementarea strategiei
- Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociai dau nivelul
Interveniei strategice.

Pregtirea implementrii strategiei

Operaionalizarea strategiei necesit o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i
dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe
un program de pregtire adecvat, ce se refer la ntreprindere n ansamblul ei i la componente procesuale i
structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore:
pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri,
inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a acestuia.
In acest sens, se recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n
operaionalizarea schimbrilor strategico-tactice, ncepnd cu managerii, situaie n care vor fi
prezentate obiectivele urmrite, avantajele ce se ateapt pentru ntreprindere i personalul su. Acest
aspect, deseori neglijat n favoarea unor demersuri de natur material, financiar etc., prezint o
importan major pe termen lung, facilitnd i impulsionnd schimbrile proiectate.
ntr-un context mai general se impune modificarea culturii ntreprinderii, n sensul unei nelegeri, acceptri
i promovri a noului economic, tehnic i tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei.
Abordat ca variabil de management, cultura organizaional aduce n actualitate probleme de adaptare strategic
i de gestiune a resurselor umane, influenate decisiv de evoluiile economice, tehnice i tehnologice, sociale etc.
Astfel, cultura organizaional ofer terenul propice pentru abordarea a dou probleme fundamentale de
management: meninerea coerenei i a coordonrii interne a grupurilor i a indivizilor; definirea raporturilor
ntreprinderii cu mediul su naional i internaional.
un constituent major al trecerii la operaionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-
materiale, umane, financiare i informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii
informaionale, know-how .a.). n finalul acestei faze, elementele programului de pregtire se pot
sintetiza sub forma indicat n tabelul urmtor, ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre
cei implicai.

Program de pregtire i implementare a strategiei

Nr. Msura Resurse Responsabil Perioada de Observaii
Crt. necesare aplicare
0 1 2 3 4 5

Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al organizaiei

ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor i executanilor nu se
poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesar o remodelare general sau parial a
sistemului de management corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere
modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai
componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional, metodologic), facilitndu-se
operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilizare a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii
acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului
ntreprinderii constituie fundamentul aplicrii strategiei.

Operarea schimbrilor strategice preconizate

Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelarea general sau parial a
managementului ntreprinderii permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit ca
acestea s se aplice integral pentru a se obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentate, n cadrul scenariului strategic, implic
modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale organizaiei. Cele mai semnificative
dintre acestea vizeaz aspecte:
tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane tehnice,
economice comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente de producie,
crete gradul de automatizare, robotizare cibernetizare etc. A produciei, toate cu consecine majore
asupra productivitii i profitabilitii.
economice, concretizate n modificarea reetelor de fabricaie, asigurarea de resurse materiale,
financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i
clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de
fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic
.a.m.d.
umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare policalificare,
perfecionare angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, abordarea de
pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i
mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc.
manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a componentelor
sale majore, perfecionarea procesual i structural - organizatoric a unor domenii distincte ale
ntreprinderii, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar
managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n
ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea dificil, n care
intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul strategiei ntreprinderii.

Evaluarea rezultatelor strategiei

n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea
soluiilor strategice de concretizare a misiunii ntreprinderii i de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele
generate de acest proces.
O asemenea evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice (deci, o evaluare
de etap, parial), ct i, mai ales, n finalul procesului strategic.
Evaluarea strategiei este necesar s surprind att efectele cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative
ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, ct i efectele necuantificabile.
Acestea din urm, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante dect cele cuantificabile, deoarece se
concretizeaz n mbuntiri de fond ale funcionrii componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii, n
creterea calitii i competitivitii managementului lor.
Este indicat ca n aprecierea eficienei s se in cont i de tipul de strategie pentru care s-a optat, ntruct
elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu intensiti diferite, funcie de aceasta.

Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana
efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea
s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n
operaionalizarea strategiei.
Multiplicarea legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i diversificarea
"intern" a activitilor ntreprinderii fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce
influeneaz comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din partea
managerilor pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n acest proces, dar i una
corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de
abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.
n orice caz, succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei depinde de motivarea adecvat a
factorilor implicai. Prin aceasta se ia n considerare condiionarea decisiv a strategiei de dimensiunea uman a
societii comerciale sau regiei autonome.
Tipuri de Strategii pentru implementarea schimbrii
1 2 3 4
Strategia Strategia Strategia Strategia
Puterii Planificrii Negocierii Interactiv
Actori Conducere de la Iniiativa Mai muli participani Grupuri
Vrf Conducerii Interactive
Orientare Scop Plan Problema Viitor
Putere Ierarhia Expertul Poziia Imaginaia
Contribuii Departamentele Consultani Stakeholderi Tuturor
De control
Motor Putere Raionalitate Rezultatele Dialog i
Negociate Conflict
Rezisten Ignorare Convinge pentru a reui Renegociere Apreciere
Surse bibliografice:
1. H. Cazacu, Funciile uzinei n socialism n Sociologia i tiina conducerii, Bucureti,
Editura Academiei, 1972, p. 108
2. John K.Galbraith Societatea perfect, Bucureti, Editura Eurosong & Book, 1997, p.31
3. Fournier i Questiaux, preluat din Dicionar economic i social,
4. J. Bremond i A. Geledan, Bucureti Editura Expert, 1995
5. R. Likert, The Human Organization: Its Management and Value, New Zork, Mc Graw-Hill Book,
Comp, 1967
6. John K.Galbraith Societatea perfect, Bucureti, Editura Eurosong & Book, 1997, p.30
7. Nicolina Racoceanu, Politicile familiale, Bucureti, Editura Instant Autotip, 2003,
8. Ctlin Zamfir i Elena Zamfir, Politici sociale. Romnia n context european, Bucureti, Editura
Alternative, 1995,
9. Janine Bremond i Alain Geledan, Dicionnaire economique et social, Paris, Hatler, 1990,
10. Sergiu Tama, Dicionar politic. Instituiile democraiei i cultura civic, Bucureti,
Editura Academiei Romne, 1993,
11. Ctlin Zamfir i Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel,
1993,
12. T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999].
13. George Neamu, Tratat de asisten social, Editura Polirom, Bucureti, 2003
14. Prof. Univ. Dr. Radu EMILIAN, Conf. Univ. Dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.
Univ. Claudia TUCLEA Managementul resurselor umane
15. Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003
16. Becker, Gary S. Comportamentul uman, o abordare economic,
Editura ALL, Bucureti, 1994
17. Mic dicionar enciclopedic, ediia a II-a, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978
18. Drucker, Peter F. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Cluj, 1993
19. Emilian, Radu Introducere n metodologia cercetrii tiinifice economice, Editura ASE, Bucureti,
1985
20. Vasile Virgil Creativitate i creativitate managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995
21. Gndea, R., Gndea, D.Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1995
22. Kotler, Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti
23. Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996
24. Alexandru Gheorghiu: Analiz economico-financiar la nivelul microeconomic, Editura Economic,
Bucureti, 2004.
25. Aurel Ifnescu i colaboratorii: Analiz economico-financiar, Editura ASE, Bucureti, 2003.
26. Aurel Ifnescu (coordonator): Ghid practic de analiz economico-financiar, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 1999.
27. Aurel Ifnescu, Claudia erban, Marian Covlea: Evaluarea ntreprinderii, Editura Cartea Studeneasc,
Bucureti, 2008.
28. Dumitru Mrgulescu (coordonator): Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 1994.
29. Dumitru Mrgulescu, Maria Niculescu, Vasile Robu: Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart,
Bucureti, 1994.
30. Maria Niculescu: Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998.
31. Maria Niculescu: Diagnostic economic (vol. 1 - 2003), Diagnostic financiar (vol. 2 - 2005), Editura
Economic, Bucureti.
32. Marian Covlea: Analiz-diagnostic economico-financiar, Editura Nomina Lex, Bucureti,
33. Bcanu, Bogdan (1999), Management strategic, Bucureti, Teora
34. Cojocaru, tefan (2006), Proiectul de intervenie n asistena social. De la propunerea de finanare la
proiectele individualizate de intervenie, Iai, Polirom
35. FDSC (2010), Organizaiile neguvernamentale conteaz: bilanul a 20 de ani de existen
36. Ghergu, Alois (2003), Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i social, Iai, Polirom
37. Istocescu, Amedeo (2003), Strategia i managementul strategic al firmei, suport de curs
38. Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea (2008), Managementul organizaiei, Bucureti, Tritonic
39. Preda, Marian (2006), Comportament organizaional: teorii, exerciii i studii de caz, Iai, Polirom
40. Zlate, Mielu (2004), Leadership i Management, Iai, Polirom
41. Russu, Corneliu (1999), Management strategic, Bucureti, All Beck
42. Russu, Corneliu (1996), Management, Bucureti, Expert
43. Anthony, Robert N., Herzlinger, Regina E., Management Control in Nonprofit Organization,
44. Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1980
45. Bcanu, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
46. Bryson, J. M, Strategic Planning for Nonprofit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass 1995;
47. Florescu, Constantin Mlcomete, Petre, Pop, Al. Nicolae, Marketing- Dictionar explicativ, Editura
Economic, Bucuresti 2003;
48. Coita, Dorin C., Managementul organizaiilor nonprofit, Editura Universitii din Oradea, 2002
49. Drucker, Peter Management: Tasks, Responsabilities, Practice, Harper&Row Publishers, New York,
1974
50. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1996
51. Kotler, Philip, Andreasen, Alan Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 4th Ed, Prentice Hall,
1992
52. Lazr, Dumitru, Bazele marketingului, Casa Crii de tiin, Cluj Napoca, 2002
53. Munteanu, V.A., Marketing public, Tipo Moldova, Iai, 2004
54. Olteanu, Valeric, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2003
55. Pop, Nicolae Al., Marketing, Editura Didactic si Pedagogic, Bucureti, 1996
56. Allaire, Y., Firsirotu, M.: Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998
57. Bcanu, B.: Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998
58. Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000
59. Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P. Publications Aldine Press, 1992
60. Constantinescu, D.A. i colectiv: Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000
61. Mari, M. (ed.): Administraie public, Accent, Cluj, 2002
62. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economic, 1999
63. Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002
64. Virgil POPA ERC i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite, 2001