Un director de HR pe Europa de Sud-Est al unei companii multinationale doreste sa-i ofere

coaching in Romania unui coleg de-al lui dintr-un departament tehnic local. Acest director fusese
recrutat recent, venea dintr-o pozitie de C.E.O. de la o alta companie mai mica, dar cu rezultate
vizibile pe piata de IT din Romania. Directorul in cauza este un tip extrem de inteligent, vizionar,
cu o mare capabilitate de a indruma si sprijini echipa sa. Minte de inginer, foarte adaptat la
cerintele managementului modern, calatorise mult prin lume .

Problema era faptul ca din punctul de vedere al HR-ului nu se intelegea cu echipa. Dupa primele
luni, echipa devenise demotivata si existau plangeri la adresa stilului de conducere. Rezultatele
echipei nu se modificasera, acest fapt fiind pus pe seama experientei si expertizei membrilor
echipei.

Inca de la primele intalniri de discutare a contractului, se poate observa climatul ca fiind unul
aparent calm, dar cu o competivitate destul de puternic agresiva in fundal. Echipa tehnica fiind
alcatuita din 8 oameni , aceasta trecand prin multe situatii in cei 5-6 ani de experienta impreuna.

Cererea HR-ului a fost exprimata ca un posibil contract individual de coaching care sa rezolve
problema de leadership a proaspatului director. Inainte de a o aproba, s-a cerut o intalnire
comuna cu directorul si cu echipa lui.Din aceasta intalnire care a durat 4 ore toti au inteles atat
modul de functionare al echipei, cat si ce isi doreste fiecare parte implicata in acest conflict.

In intalnirea de grup, a fost posibilita intocmirea unei agende de intalnire, iar la sfarsitul acestei
intalniri s-au structurat solutiile propuse intr-o schema de lucru. Acordul a fost ca aceasta
schema de lucru sa devina un plan de actiune intern, cu obiective si metode de masurare a
rezultatelor. S-a stabilit ca planul de actiune sa cuprinda un program de 1 an de zile de coaching
de echipa, cu o intalnire lunara de 6 ore.

Primul rezultat a fost implicarea mai multor forte din companie in acest proces. Atat CEO-ul, cat
si HR-ul local si-au exprimat disponibilitatea si dorinta de a sustine efortul echipei. Acest lucru a
determinat o modificare esentiala, in timp, a culturii organizationale: din agresivi si combatanti,
oamenii au avut optiunea de a lucra deschis si colaborativ. Intr-un an de zile, aceasta optiune a
fost folosita destul de des si in afara programului, de catre alti manageri, cu ajutorul CEO-ului.

Al doilea rezultat notabil a fost detensionarea relatiilor dintre departamentul tehnic si cele de
business. Numarul de refuzuri de asistenta a scazut la 0.
Directorul si-a adaptat stilul de comunicare si de luare a deciziei, luand in considerare experienta
oamenilor din echipa sa si cerandu-le feedback in mod constant. Acest nivel, cu procedurile de
rigoare, a fost mai tarziu exportat in intreaga zona europeana a companiei.

Timpul dedicat sedintelor de departament a scazut cu 50%, in conditiile in care numarul de

decizii per sedinta s-a triplat. Din aceste decizii, mai mult de 80% au fost aprobate de catre
director si implementate de echipa. Doua dintre aceste decizii au dus la inovatii profunde a
sistemelor tehnice din companie.Atat CEO-ul, cat si HR-ul regional au dat exemplu
departamentul tehnic din Romania ca spirit de echipa si rezultate extraordinare.