1.

1 Etimologia i definirea conceptului de management tiina managerial a devenit indispensabil,

cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului fiind cu att mai stringent n rile n
curs de dezvoltare sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia
de pia. Managementul, sub aspectul elementelor sale de coninut, a fost prezent n activitatea
oamenilor nc din cele mai vechi timpuri, odat cu trecerea de la munca individual la cea colectiv.
Primele aprecieri mai concerete asupra termenului de management, au fost efectuate n sec. XX odat
cu derularea revoluiei industriale - proces prin care munca manual a omului a fost nlocuit cu
producia industrial de grup. Aceast revoluie istoric a societii, a determinat necesitatea apariiei
primelor ncercri de conducere tiinific a colectivitilor de productori, moment n care a aprut
necesitatea armonizrii activitilor individuale desfurate de fiecare membru al grupului sau
colectivitii i a transformrii acestora ntr-un tot organizat i optimizat, scopul urmrit fiind creterea
productivitii muncii i pe aceast baz a ctigului ntreprinztorului i al executanilor. Ca tiin,
managementul s-a format odat cu apariia marilor teorii care au guvernat procesul productiv, i anume
la nceputul sec.XX. Numeroase eforturi sau depus avnd ca scop stabilirea etimologiei managementului.
Cuvntul management i are originea n limba latin i deriv de la cuvntul manus, nsemnnd mn i
reprezentnd o expresie cu sens de mnuire, manevrare, ndrumare, pilotare, etc. De la latinescul manus
i s-a format n limba italian termenul mannegio, care nseamn prelucrare manual, sau, n termeni
mai moderni, procesare. Din italian cuvntul a trecut n francez sub forma de manege, de unde a fost
importat n limba romana, definind locul unde sunt crescute, hrnite i mai ales dresate animalele.
Limba francez a condtituit i puntea de legtur spre limba englez, unde termenul a ptruns sub
forma verbului to manage , termen care nseamn a administra, a organiza, a conduce. Astfel, cum era
i firesc, cuvntul management rmne intraductibil. Oprindu-ne la domeniul managementului, nainte
de a ncerca o definire a acestuia, este util a se cunoate sensurile pe care Dicionarul explicativ al limbii
romne le acord noiunii de management: activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor
de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii
unei ntreprinderi. n Anglia, primele ncercri de definire a termenului management, n accepiunea
sa modern, le-a fcut A. Smith n lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n 1776, n care, abordnd
teoretic revoluia industrial arat c managementul const n organizarea raional i coordonarea
competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale. Peter Drucker,
autoritate american n domeniul managementului, d urmtoarele explicaii: 1) Noiunea este pur
american i nu poate fi tradus n alte limbi. 2) nseamn funcie, dar i oameni, care ndeplinesc
aceast funcie. 3) Arat starea social a conductorilor de toate nivelurile. 4) Este un curs teoretic. 5)
Este un domeniu al tiinei. Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a
conduce, de a administra sau, altfel spus, administrarea. Bazele managementului ca tiin au fost puse
de ctre inginerul american F. Teylor i inginerul francez H. Fayol. Frederick W. Taylor definea
managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: "a ti exact ce doresc s fac
oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin"; Henri Fayol, n
cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c"a administra nseamn
a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Complexitatea semantic a termenului de
management este determinat de sensurile sale multiple: 1) Managementul este considerat i tiin
i art. Prin management ca tiin se nelege "studierea procesului de management n vederea
sistematizrii si generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i
tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor
obiective" 2) Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lnga cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru
a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. 3)
Managementul reprezint i o stare de spirit specific ce se concretizeaz printr-un anumit fel de a
vedea, a dori, a cuta i accepta progresul. 4) Managementul este profesie - n cadrul ei persoane
specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i
complexe din acest domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consulting, ntocmesc studii, proiecte i
propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupnd funcii de manageri. 5)
Managementul constituie o funcie de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i control-evaluare a activitii altor persoane.(L. Popescu Managementul firmelor moderne,
1996). 6) Managementul reprezint un mod de a conduce i gestiona raional firme, organizaii, de a
organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a elabora strategii, de a utiliza cu eficien
resursele umane, materiale, financiare, informaionalecu scopul de a contribui la PT i la sporirea
nivelului de trai.

1.2 Obiectul i metoda de studiu al managementului ca tiin Prin management ca tiin se nelege
conducerea, gestionarea i organizarea procesului de producie n vederea generalizrii i sistematizrii
unor reguli, principii, metode i tehnici, care s contribuie la creterea eficienei activitii desfurate i
atingerea scopurilor propuse. Managementul ca sistem al conducerii cuprinde tot procesul de producie
al firmei turistice i include: - dirijarea cu procesul de producere; - dirijarea cu serviciul de marketing; -
dirijarea cu activitatea financiar; - dirijarea cu serviciul resurse umane; - evidena, controlul i analiza
activitii economice Obiectul managementului ca tiin a conducerii, cuprinde cercetarea legilor i
legitilor privind ciclul de via a firmei turistice, precum i relaiile dintre colaboratori n procesul
conducerii cu firma. Prin coninutul su, managementul presupune stabilirea unor reguli, metode i
tehnici de lucru cu caracter general care s asigure folosirea optim a potenialului uman,
material,financiar. Astfel, coninutul Managementului, cuprinde urmtoarele probleme principale:
Etapele de dezvoltare a teoriei managementului (evoluia ca tiin); Bazele generale ale conducerii
(principii, legiti, funcii de conducere); Organizarea conducerii prin diferite sisteme: micro, macro;
Cadrele de conducere i organizarea muncii lor; Metode de conducere; Tehnologia i mijloacele de
conducere. Metoda managementului presupune analiza tiinific a comportrii omului n firm,
legtura i influena reciproc dintre firm i resursele umane. Exist o gam larg de metode folosite n
management cu scopul studierii i analizei obiectului de cercetare: 1. Metoda sistemic; 2. Metoda
monografic; 3. Metoda experimental; 4. Metoda economico-matematic; 5. Metoda de intervievare,
fotografiere a zilei de munc.

1.3 Specificul i istoricul managementului n industria ospitalitii n prezentarea subiectului trebuie s

avem n vedere c industria ospitalitii presupune o activitate care ofer servicii, managementul unei
organizaii prestatoare de servicii fiind diferit. Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost
un management care purta direct amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii de
uniti din trecut din ramura turistic puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului.
Investiiile erau mici, problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea
fiind afaceri familiale. La un nivel empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort
cltorului. Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat, cadrul juridic
devine o component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea
turistic acionnd ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor
i creterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n
activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva presiunilor crescnde cu care se confrunt
industria turistic. Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic,
n funcie de particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul central n industria ospitalitii.
nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra
evoluiei acestei ramuri. Dou exemple din SUA: a) Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX
(1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte speciale n domeniul hotelier pentru a rspunde nevoilor
noii clase de mijloc americane. Ea a creat sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o
camer cu baie pentru un dolar jumtate). Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a
revoluionat industria turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care existau erau asociate
turismului de lux. Statler a creat o standardizare a serviciilor hoteliere n toate unitile sale, asigurnd
un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul
hotelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri hoteliere. b) Vernon i Gordon Stouffer
erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat cursurile universitii Wharton
School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale altor pionieri n management. Ca
urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au transformat domeniul alimentaiei publice
ntr-o industrie modern. Activitatea de producie era supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd
realiza n acest fel dezvoltarea unui lan de restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze numai
pe serviciile unui maestru buctar, deoarece dac ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o
modificare n coninutul i calitatea preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea controlului
managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la
crearea unor produse standard. Introducerea produciei culinare controlate de management prin
intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre
competitiv. De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane
pltite, asigurri etc.). Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de
Cornell University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast activitate
ntr-o veritabil industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui
management modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe
talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate. Referitor la
profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi conduce un hotel ca pe o fabric sau c
managementul restaurantelor este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n
celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca
obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set
specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se
nchid n cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc n 39
din statele Americii. Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din
industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au
rspuns: mi plac oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast
profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient.
Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i imprevizibile care
apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s
demonstreze acele caliti care vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este
mai nalt, cu att cunotinele de know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile
referitoare la managementul resurselor umane ct mai perfecionate. Un alt deziderat pasiunea
pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate non-stop, cu flux continuu, de multe ori
angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea
n industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte
ntre angajai. tiina contemporan evideniaz patru perioade de dezvoltare n managementul turistic,
care reflect i principalele etape de evoluie a sectorului: 1. Etapa preliminar pn n sec. XIX 2. Etapa
de iniiere a. 18001917 3. Etapa dezvoltrii i creterii a. 19171990 4. Etapa dezintegrrii
structurilor organizatorice centralizate n turism i crearea ntreprinderilor turistice cu diferite forme de
proprietate a. 1990 prezent
1.4. Premizele care influeneaz asupra managementului firmei turistice Premisa economic are ca
scop orientarea activitii de management, nct aceasta s favorizeze maximizarea profitului; Premisa
psiho-sociologic are ca scop intervenia omului n conceperea i funcionarea sistemului de
management al firmei; Premisa metodologic presupune o abordare constant a firmei turistice i a
managementului su; Premisa tehnic, are ca scop utilizarea potenialului tehnic al firmei turistice n
procesul activitii curente i de perspectiv. Premisa juridic exprim necesitatea ca prevederile
actelor normative n vigoare s fie luate n considerare n proiectarea, funcionarea i perfecionarea
sistemului de management al firmei turistice.

2.1.Conceptul de firm turistic ca obiect al managementului Firma turistic este o ntreprindere

constituit dintr-un grup de oameni cu concepii comune, unii conform unui statut juridic, care
desfoar un complex de procese de munc, utiliznd mijloacele de munc, concretizate n produse i
servicii turistic destinate comercializrii, n vederea obinerii unui profit. Firma turistic trebuie s
dispun de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse. n economia de pia succesul sau eecul
firmei turistice depinde de managementul organizatoric. Firma exist pentru a satisface necesitile
clienilor. La baza activitii firmei trebuie pus satisfacerea necesitilor clientului. Potenialul de
venituri al firmei de turism depind de gradul n care oferta satisface necesitile clienilor. Cheltuielile
firmei depind de modul n care este alctuit managementul organizatoric al firmei, sistemul de execuie,
precum i eficiena lor. n acelai timp, concurena impune prin natura ei ca firmele s fie mereu cu un
pas naintea ateptrilor clientului i cu un pas nainte fa de firma concurent. Fiecrei firme turistice i
este specific propriu sistem managerial de activitate.

2.2 Obiectivele firmei de turism Obiectivul de baz a firmei de turism este stabilirea sarcinilor pe termen
scurt, mediu i de durat n vederea realizrii doleanelor potenialilor turiti prin: - satisfacerea cererii
pe msura manifestrii acesteia, n funcie de cerinele pieei turistice; - reducerea costurilor i creterea
profiturilor, fr a pierde din calitate; - flexibilitatea ofertei n dependen de destinaiile solicitate; -
ajustarea ofertei turistice conform standardelor internaionale; - asigurarea concordanei ntre
obiectivele ntreprinderii i aspiraiile personalului. Obinerea de profit este un alt obiectiv de baz, care
trebuie racordat cu prevederile strategice ale firmei pe termen mediu i de durat. Preurile i tarifele
mari la serviciile turistice pot influena negativ cererea i ca consecin, pierderea potenialilor turiti.
Adaptarea permanent la evoluia pieei turistice este un alt obiectiv al firmei turistice care presupune
racordarea activitii n aa mod, ca s reziste schimbrilor permanente ce au loc pe pia. Este vorba de
relaiile cu clienii, furnizorii, prestatorii de servicii, concurenii. Asigurarea climatului intern constituie
un alt obiectiv, deoarece de gradul de cooperare ntre factorii umani (conducerea firmei, cadrele
specializate, angajaii), depinde succesul activitii firmei de turism. Reuita acestui proces, depinde n
acelai timp i de calitatea resurselor umane, metodele de organizare i conducere, politica salarial i
cea social. Urmtorul obiectiv este extinderea activitii firmei de turism n cadrul pieelor existente.
Extinderea este condiionat de politica de pre a firmei folosit n relaiile cu partenerii i potenialii
turiti, de spectru de servicii acordate, de diversitatea ofertei. Consolidarea economic este urmtorul
obiectiv al firmei de turism care prevede diminuarea permanent a riscului n raport cu mediul
concurenional.

2.3 Funciile firmei de turism Funciile firmei turistice reiese din ns-i obiectivele sale, care snt acelea
de a vinde, a cumpra, a utiliza factorii de producie ( producia, munca capitalul). A administra
nseamn a prevedea, a organiza, a coordona, a conduce i controla. Reieind din cele menionate
putem deduce urmtoarele funcii pentru firmele turistice: Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde
activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadrului tehnic,
tehnologic i organizatoric al firmei turistice. Pentru realizarea acestei funcii firma turistic efectueaz
studii, elaboreaz proiecte privind crearea i diversificarea produselor turistice, caut noi tehnologii
avansate n vederea deservirii calitative a potenialilor turiti. Funcia de producie cuprinde ansamblul
activitilor firmei n vederea formrii pachetelor, realizrii i prestrii serviciilor turistice. Costul
produsului turistic se stabilete n dependen de achiziionarea componentelor care-l formeaz i de
consumul eforturilor factorului uman. Funcia comercial cuprinde totalitatea de activiti ndreptate
spre aprovizionarea tehnic, aprovizionarea cu componentele care formeaz pachetul turistic,
comercializarea lor, cooperarea internaional. Deasemenea funcia comercial include studiul pieei
privind elaborarea politici de pre i politicii de distribuie. Funcia de marketing cuprinde aciunile de
cercetare a pieei interne i externe, necesitile i comportamentul potenialilor turiti, determinarea
distribuiei optime, strategiile n mediul concurenial cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de
comercializare a produsului turistic. Funcia de marketing cuprinde n sine proiectarea mijloacelor i
eforturilor pentru obinerea unui profit maxim. Funcia financiar-contabil cuprinde activiti privind
asigurarea i utilizarea mijloacelor financiare necesare n procesul economic al firmei de turism,
urmrete maximizarea profiturilor. Funcia de personal asigur rolul de administrare i gestionare a
resurselor umane n cadrul firmei turistice.

2.4 Cultura managerial n cadrul firmei de turism Cultura managerial a firmei reprezint un sistem de
valori fundamentale, coduri i reprezentri, recunoscute de ctre toi angajaii, reflect tipurile i
stilurile de management practicate n cadrul ntreprinderii. Cultura managerial exprim modul de
conducere a afacerilor, reflect gndirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament,
politicile manageriale adoptate, tradiiile, atitudinile i evenimentele specifice care au marcat evoluia
firmei turistice. Cultura managerial a firmei turistice se constituie dintr-o serie de postulate prin care
aceasta se deosebete de altele, i d personalitate, susine o anumit poziie a acesteia. Se cunosc o
serie de postulate care se utilizeaz de ctre firmele turistice: valori preferine colective care se impun
n grup i reprezint reguli de aciune; norme reguli specifice de comportament uman; simboluri
constau n insigne, uniforme, ecusoane caracteristice firmei turistice; tradiii culturale situaii de
protocol specifice fiecrei firme turistice; marca comercial denumire cu simbol prin care firma
turistic promoveaz i comercializeaz serviciile turistice. Importana culturii manageriale provine i din
faptul c ea particip la satisfacerea a dou necesiti clasice ale firmelor de turism: a) de adaptare la
mediul extern, care cuprinde investigaiile referitoare la locul ocupat de firma turistic n cadrul pieei
turistice; b) de integrare intern, care se refer la gradul de aderen al personalului la obiectivele firmei
turistice, colaborarea ntre angajai, climatul de munc, elemente care influeneaz funcionalitatea
firmei.

3.1 Noiunea, clasificarea i coninutul funciilor de conducere Funcia cuprinde totalitatea posturilor
care prezint caracteristici principale asemntoare din punct de vedere al obiectivelor individuale,
autoritilor formale i informale i a responsabilitilor ce revin unui angajat. n funcie de natura
competenelor, responsabilitilor i sarcinilor funciile se mpart: 1. Funcii de management
(conducere) 2. Funcii de execuie Funcia de management (conducere) reprezint activitatea
managerilor ndreptat spre un scop i care este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a
sistemului de producie, ct i n ntregime a organizaiei, aciunile ntreprinse de ctre persoanele de
conducere ce contribuie la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Funciile de management (conducere) se
caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor
componeni ai unitii economice, au o sfer mai larg de competene i responsabiliti, n exercitarea
funciilor managementului. Funciile de execuie se caracterizeaz prin competene i responsabiliti
mai limitate, nu exercit funcii ale managementului, iar principalele sarcini se reduc la transpunerea n
practic a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. Funciile de conducere sunt: Planificarea;
Organizarea; Coordonarea; Motivarea; Controlul. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu
planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Funcia de
previziune-planificare reprezint ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin
obiectivele firmei i a componentelor ei, precum i a mijloacelor necesare pentru realizarea lor sau
reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod
concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei
ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor
ntr-o organizaie. Principalii termeni prin care se opereaz funcia de previziune sunt: Strategia:
ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma
rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii:
setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente
majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de
ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare,
indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut
ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor; metode i proceduri
indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat; standarde rezultatele care urmeaz s
fie obinute i bugete asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelele din bugete. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-
un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Funcia de organizare
reprezint ansamblul proceselor de munca (funciuni, activiti, sarcini, operaii) prin care se constituie
sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Prin functia de organizare se
grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie
personalului dup anumite criterii. Prin urmare, funcia de organizare rspunde la ntrebarile: cine i
cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul l constituie combinarea nemijlocit a
resurselor umane i, indirect, a celor materiale, informaionale, financiare la nivelul locurilor de munc,
compartimentelor i firmei n ansamblul su. Rezultatul procesului de organizare este structura
organizatoric, specific pentru fiecare unitate economico-social, i cuprinde ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea obiectivelor previzionate.
Structura organizatoric (SO), cuprinde: 1. Organigrama 2. Regulamentul de ordine interioar (ROI) care
la unele firme este nlocuit de statut 3. Fia postului sau descrierile de posturi. Funcia de coordonare
reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz aciunile personalului unei
organizaii fundamentate pe previziunea i organizarea realizate anterior. Din multitudinea studiilor
efectuate a rezultat c, coordonarea mbrac dou forme: bilateral , care se deruleaz ntre un
manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a
"feed-back"- ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea managerilor.
multilateral , ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai, folosit pe scar larg, n deosebi n cadrul edinelor. n condiiile firmei moderne
ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip
paricipativ. Funcia de motivare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i
motiveaz. Motivarea rezid n corelarea satisfcerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, de rezultatelor obinute, este pozitiv sau negativ. Funcia de control const n activitatea
prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz
diferenele existene i iniiaz aciuni de corectare. Aceast funcie rspunde la ntrebarea "cu ce
rezultate s-a finalizat munca depus?". Rolul principal al acestei funcii l reprezint asigurarea realizrii
obiectivelor organizaiei n condiiile dinamismului mediului intern i extern n care acesta acioneaz.
Aceast funcie conine dou grupe mari de activiti de control i reglare strns legate ntre ele.
Reglarea presupune controlabilitatea evoluiei organizaiei ca sistem i a subsistemelor ei componente,
iar controlul urmrete ca finalitate tocmai adoptarea msurilor de reglare a activitii n vederea
atingerii obiectivelor organizaiei. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat;
compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite
iniial i evidenierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea msurilor
de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii
ale mediului ambiant. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa
condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii
depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.

3.2 Reglementarea funciilor de conducere n ageniile turistice Reglementarea funciilor de conducere

n orice organizaie are drept scop evitarea paralelismului i dublarea funciilor de conducere. Este
efectuat n baza a dou acte normative: 1. Regulamentul despre subdiviziuni; 2. Instruciunea de
serviciu (fia postului). Regulamentul despre subdiviziuni (servicii funcionale)include: Partea general;
Obligaiunile (funciile) subdiviziunii; Drepturile subdiviziunii; Responsabilitatea. Fia Postului este unul
din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n
atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i organizaiei,
deoarece constituie baza contractului de angajare. Instruciunile de serviciu constau din cteva
compartimente: 1. Dispoziii generale; 2. Obligaiuni; 3. Drepturi; 4. Responsabiliti. n compartimentul
Dispoziii generale este indicat sarcina de baz a lucrtorului, situaia sa de serviciu, legtura cu ali
funcionari. n compartimentul Obligaiuni se enumr obligaiunile lucrtorului pe funciile concrete
de conducere, ncepnd cu participarea n conducerea general i operativ, n conducerea cu pregtirea
tehnic i tehnologic a produciei i terminnd cu lucrul cu cadrele, protecia muncii i tehnica
securitii. n instruciunile de serviciu nu pot fi enumrate toate obligaiunile, de aceea trebuie de gsit
formulri generale, care s cuprind cazuri concrete, care pot aprea pe viitor. Mai des trebuie de
utilizat aa termeni ca: organizeaz, coordoneaz, asigur, controleaz, particip, stabilete, distribuie,
ceea ce d posibilitatea de a diviza funciile pe diferite niveluri de conducere i n cadrul fiecrei
subdiviziuni. Drepturile conductorului sau specialistului reiese din sarcinile pentru soluionarea
crora poart rspundere. Drepturile, asemntor obligaiunilor, se recomand de clasificat pe aa
grupe ca, organizarea produciei (conducerea administrativ i tehnologic, aprecierea calitii lucrrilor,
reprezentarea n alte organizaii etc.), aplicarea msurilor de motivare i sancionare. Conductorii de
acelai rang trebuie s aib i drepturi egale. n compartimentul Responsabiliti sunt reglementate
responsabilitile lucrtorilor dup aa indicatori ca: ndeplinirea sarcinilor planificate, respectarea
disciplinei, pstrarea valorilor materiale, protecia muncii i tehnica securitii, gradul de implementare
a ajunsurilor tiinei i a experienei naintae .a. Fiele de post au putere juridic i sunt aprobate de
ctre Directorul General.