Aplicaia nr.

1
Probleme:
A: Un mare productor american de piese pentru automobile are o diviziune care rezist cu
succes pe pia de zece ani, avnd numeroase produse, un foarte sofisticat compartiment de
cercetare dezvoltare i o structur tradiional. Rata de cretere a cifrei de afaceri, n ultimii
cinci ani, a fost de 12 la sut. Aproape toi managerii de rang mediu i superior care au lucrat
n aceast diviziune au beneficiat de promovri i de transferuri fie ctre alt diviziune, fie ctre
central corporatist. Judecnd dup manual, aceast diviziune are toate datele preliminare
care ar argumenta necesitatea adoptrii unei forme sau alta de organizare pe baz de proiecte,
dar, cu toate acestea, se bucur de succes i fr ea.

Avnd n vedere informaiile prezentate aici, cum v-ai putea explica succesul lor
nentrerupt?
Care credei c ar fi obstacolele majore n a-i convinge pe oamenii din diviziune c o
nou form organizaional ar fi mai bun?
Credei c, pstrndu-se structura actual, se poate obine n continuare succes?

Succesul acestei firme dup prerea mea se datoreaz n primul rnd consiliului director
care se pare are abiliti de management foarte bune, dar i o perspectiv a evoluiei
pieei de desfacere destul de larg la care se mai adaug i experiena dobndit n
decursul anilor n gestionarea afacerii.
n ceea ce privete firmele cu tradiie abordarea unei optici deferite referitoare la
sistemul de management este destul de greu de implementat, dac aceasta nu ar aduce
o serie de avantaje majore ntruct o schimbare ar presupune schimbri n structura
ierarhic i nu cred c toi membrii ar cdea de acum acord asupra acestei chestiuni.
Da, cred c firma ar putea obine succes i n contextul actual, dar cu condiia de a pstra
o viziune lrgit asupra evoluiei pieei de desfacere.

B: Mai jos sunt trei afirmaii folosite n descrierea mediului unei matrice. Suntei de acord cu
ele sau nu? Aprai-v rspunsul.

Managementul de proiect ntr-o matrice permite un grad mai deplin de utilizare a

personalului.
Managementul de proiect i managementul funcional trebuie s cad e acord
asupra prioritilor.
Luarea deciziilor ntr-o matrice impune ajungerea permanent la un compromis n
ce privete constrngerile de timp, cost, risc tehnic i incertitudine.

Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celulei pe

proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n
funcie de predominanta unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.
Da, deoarece trebuie evitat problema dublei subordonri, accentul trebuind s cad
asupra prioritilor proiectului.

1
 Nu, luarea deciziilor foarte importante se va face nc din faza de planificare a
proiectului, evitndu-se astfel conflictele nedorite, care duc inevitabil la
constrngeri de timp, cost, risc tehnic i incertitudine.

C: Ce tip de structur organizatoric este cea mai bun pentru ca personalul de cercetare
dezvoltare s in legtura cu ali cercettori?

Sunt de prere c o organizare de tip matriceal este prielnic pentru divizia de cercetare
dezvoltare deoarece: fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea
ce Evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure i p permite
o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n
paralel, astfel nct s se optimizeze performanta global la nivelul firmei.

D: Ce tip de form organizatoric favorizeaz n cel mai bun mod munca n echip?

Dup prerea mea structura de management pe proiecte confer o foarte bun colaborare
ntre membrii echipei implicai n proiect.

E: O mare companie de utiliti din Cleveland avea ceea ce se numete n mod uzual un
management fragmentat al proiectelor, unde fiecare departament i pstreaz managerii de
proiect prin intermediul poziiilor de administraie. Managerii de proiect au ocazional de
integrat activiti care implic i ale departamente dect cel propriu. n mod normal, fiecare
proiect necesit participarea mai multor persoane. Compania are i manageri de produs, care
funcioneaz n cadrul unei structuri organizate pe proiecte (produse), dar care structur este
mai degrab rudimentar. Complicnd i mai tare situaia, conducerea companiei a ngheat
orice fel de angajri. Sptmna trecut, directorii de la vrf au identificat 10 de proiecte diferite
care ar pute fi ntreprinse. Din nefericire, n cadrul structurii actuale nu exist suficieni
manageri de proiect angajai i disponibili pentru a se ocupa de aceste proiecte. n plus,
conducerea companiei ar dori s foloseasc mai bine resursele funcionale deficitare ca numr.
personalul administrativ susine c rezolvarea la problemele de mai sus ar fi nfiinarea unei
diviziuni de management de proiect, sub care s existe un departament de management de
proiect i un departament de management al produselor. Personalul de administraie susine c,
n cadrul acestui aranjament, ar exista un grad mai bun de utilizare al personalului operativ i
c fiecare proiect ar putea fi gestionat cu mai puin personal de administraie, crendu-se
posibilitatea de derularea a mai multor proiecte.

Suntei de acord sau nu, i ce probleme preconizai s apar?

Sunt de prere c nfiinarea unui astfel de departament este prielnic pentru o gestionare
mai bun a managementului de proiect ntruct se va cunoate bine n ce stadiu se afl fiecare
proiect n parte i problemele specifice ale acestora. Totodat cred c se vor isca o serie de
tensiuni ntre angajai n momentul n care se va stabili scara ierarhic a acestui departament.

F: Marea dificultate n alegerea unei forme organizatorice se refer la localizarea n schem a

managerului de proiect. n cadrul procesului de evoluie, managerul de proiect a nceput prin a
i se subordona efului de departament i a ajuns n final s aib ca superior un director de la
vrful companiei.

n general, care sunt principalele raiuni pentru care managerul de proiect este plasat
imediat sub trepte tot mai nalte din structura organizatoric?
2
 Managerului de proiect, este printele proiectului. Avnd aceast calitate, trebuie s
i asume toate responsabilitile i s aplice toate instrumentele necesare pentru atingerea
obiectivelor. Putem aduga n list o serie de roluri de ndeplinit precum cele: de leader, de
negociator, de mediator, de comunicator i lista poate continua. Considernd cele de mai sus
poziia nalt a acetuia n structura ierarhic se justific fr probleme.

G: O mare companie de produse electronice are un proiect de mai multe milioane de dolari n
care 90 la sut din lucrri rmn n cadrul aceleiai diviziuni. Managerul de diviziune dorete
ca el s fie managerul de proiect.

Ar trebui s i se permit acest lucru, dei exist o diviziune de management de proiect?

Da, sunt de acord cu promovarea acestuia pe poziia de manager de proiect deoarece

prin poziia sa actual de manager de departament i-a permis cunoaterea n amnunt a
capabilitilor diviziunii din subordine ct i a personalului care i desfoar activitatea n
cadrul acestuia.

H: Aprai sau atacai urmtoarele afirmaii n privina funcionrii unei matrice:

N-ar trebui s existe nici o situaie perturbatoare din cauza rspunderii duale.
Divergena de opinii n-ar trebui s ntrzie desfurarea activitii ncepute.

Consider c acest tip de organizare poate genera conflicte ntre managerii de proiect n
procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n
realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la
nivelul firmei.
Sunt de prere c vor aprea conflicte deoarece managerul de proiect are autoritate
administrativ iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur
tehnic. Cu alte cuvinte succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de
capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistentei
tehnice necesare.

I: O companie are cincisprezece proiecte n derulare, concomitent. Trei proiecte depesc

fiecare 5 milioane de dolari, apte valoreaz ntre un milion i 3 milioane, iar cinci proiecte
valoreaz ntre 500 000 i 700 000 de dolari. Fiecare are un manager de proiect cu norm
ntreag.

Doar pe baza acestor informaii, ce form organizatoric ar fi cea mai bun?

Pot toi managerii de proiect s subordoneze aceleai persoane?

Dup prerea mea, o structur de management pe proiecte ar fi cea mai eficient

deoarece permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a firmei.
Utilizarea acelorai angajai n proiecte diferite este posibil n mare parte doar n cadrul
proiectelor de mici dimensiuni sau pentru proiecte cu grad de dificultate sczut. Alt
condiie ar fi ca proiectele pe care se lucreaz s fie asemntoare sau s fac parte din
aceeai categorie.

3
J: O firm care are calitatea de subcontractor n relaia cu guvernul funcioneaz printr-o
structur pur managementul produselor specializate, i are patru linii de produse. Tuturor
angajailor li se s fi primit sin partea organelor guvernamentale ndrituite, acces autorizat la
documente strict secrete. Fabrica subcontractorului este n aa fel organizat astfel nct fiecare
dintre cele patru linii de produse ocup o zon securizat din cldire. Angajaii poart ecusoane
de securitate cere le dau acces ntr-o zon sau alta. Majoritatea angajailor nu sunt autorizai s
ptrund dect n zona unde figureaz pe schema de personal a liniei de produse respective.
Doar directorii companiei au acces la toate cele patru zone. Multe dintre proiectele executate n
fiecare linii de produse sunt identice, ceea ce face s apar o grav situaie de duplicare a
efortului. Conducerea companiei este interesat s treac la o structur matricial, tocmai pentru
a minimiza duplicarea muncii.

Ce probleme trebuie s fie depite n timpul i dup implementarea formei matriciale?

Dup prerea mea principalele dezavantaje ale adaptrii unei structuri de management
matriciale sunt date de urmtoarele aspecte:
1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor
organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor
propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate administrativ iar directorii compartimentelor
funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur
foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea
resurselor i asistentei tehnice necesare.
3. Nu asigura totdeauna un bun control al bugetului.
4. Nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea
autoritii i responsabilitii i crea confuzie n rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete costul managerial i administrativ.

K: Ct de sus pe scar ierarhic trebuie s fie situat managerul de proiect? Cui trebuie s i se
subordoneze acesta?

Din punct de vedere ierarhic, exist trei tipuri de manageri:

Managerii de vrf (pot avea denumiri precum preedinte al Consiliului..., administrator,
etc);
Managerii de mijloc (sunt directorii, efii de secii i de birouri);
Managerii de linia nti (cei implicai n activiti productive).
Avnd n vedere cele menionate mai sus ordinea rspunderii ierarhice este urmtoarea:
managerii de linia nti se subordoneaz managerilor de mijloc care rspund fa de managerii
de vrf care la rndul lor rspund consiliului director al firmei.
L: Se vor prezenta probleme cu care v-ai confruntat pe parcursul lucrului ntr-o echip din care
facei/ai fcut parte (la serviciu, acas, la facultate sau n orice alt context). n acest sens, se
vor enuna, pe scurt: scopul pentru care s-a construit echipa, activitile desfurate de echip,
rezultatele urmrite, rolul pe care l-ai avut n cadrul echipei. Se va face o scurt descriere a
problemelor identificate. De asemenea, se vor descrie cauzele care le-au generat, precum i
sfaturile pe care l-ai da pentru alte echipe s nu se confrunte cu probleme similare.

Scopul pentru care s-a construit echipa

4
 Targetul acestui proiect sunt studenii Facultii de Construcii de Maini i
Management Industrial Iai proiectul adresndu-se ns tuturor tinerilor care doresc s petreac
alturi de noi, fiind invitate i cadre didactice din cadrul facultii.

Activitile desfurate de echip

Stabilirea grupului int i a numrului de participani, stabilirea locaiei, alegerea

artistului, refutarea echipelor participante, pregtirea echipelor participante, procurarea de
materiale necesare desfurrii repetiiilor pentru participani gsirea de sponsori pentru
eveniment, promovarea evenimentului, evenimentul n sine.

Rezultatele urmrite

S reuneasc un numr de minim 800 studeni de la diferite faculti;

Cunoaterea reciproc i schimbul de informaii ntre studeni;
Petrecerea timpului liber ntr-o manier constructiv;
Acumularea de cunotine i abiliti practice necesare organizrii unor astfel de
evenimente de ctre membrii organizaiilor.

Rolul pe care l-ai avut n cadrul echipei

Responsabil logistic;

Problemele identificate

Lipsa materialelor necesare desfurrii activitilor la momentul oportun;

Probleme de comunicare ntre membrii echipei;
Lipsa unui plan de aciune bine stabilit.

Cauze

Lipsa de experient a coordonatorului de proiect;

Comunicarea cerinelor nu a fost clar i la obiect;
Parte din sarcinile primite erau spontane nefiind incluse n planificarea iniial.
Sfaturi

Organizarea unui teambuilding cu echipa nainte de nceperea proiectului;

Stabilirea unui calendar de activiti pentru balul din anul urmtor imediat dup
finalizarea acestuia pentru a se evita problema gsirii unui artist i locaiei de
desfurare, ct i a datei n care are loc evenimentul.

M: Prezentai sub forma unui tabel avantajele i dezavantajele pentru formele de organizare
care pot fi adoptate ntr-o firm.

Tip de Avantaje Dezavantaje

organizare
Organizarea 1.Centralizarea resurselor similare;
funcional 2. Disponibilitatea forei de munc;
3. Stabilitate mare;
4. Standarde profesionale nalte;
5. Asigur o flexibilitate maxim n
utilizarea personalului.
1. Numr mare de nivele ierarhice.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului
pentru majoritatea personalului implicat.
3. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga
responsabilitate pentru proiect;

5
 6. Experii pot fi utilizai n cadrul mai
multor proiecte;
Organizarea 1. Managerul de proiect are autoritate i
pe proiecte responsabilitate deplin asupra proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic;
3. ntregul personal implicat n proiect este
n subordinea direct a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor
compartimente pentru luarea deciziilor;
4. Canalele de comunicare sunt scurtate,
managerul de proiect avnd legtur
direct cu conducerea superioar a firmei;
5. Motivaia echipei de proiect este
puternic deoarece proiectul este perceput
ca un aspect central n cadrul activitii
firmei;
6. Autonomie i control asupra deciziilor;
7. Permite luarea unor decizii rapide i o
adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a
firmei;
Organizarea 1. Proiectul este n centrul ateniei
matriceala organizaiei. Managerul de proiect este
responsabil pentru realizarea acestuia la
termenele, de calitatea i cu costurile
prevzute;
2. Fiecare proiect are acces la resursele
compartimentelor funcionale, ceea ce
evit multiplicarea eforturilor care survine
n cazul organizrii pe proiecte pure;
3. Permite luarea unor decizii rapide i o
adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare a
firmei;
4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a
acelorai proceduri tehnice i manageriale
folosite i la nivelul firmei;
5. Permite o mai bun alocare a resurselor,
pentru realizarea obiectivelor mai multor
proiecte abordate n paralel, astfel nct s
se optimizeze performanta global la
nivelul firmei;
4. Motivaia echipei de proiect este slab
deoarece proiectul este perceput ca un aspect
marginal n cadrul activitii firmei.
5. Poate favoriza apariia rivalitii i
competiiei neloiale ntre echipele de proiect n
lupta acestora pentru acces la resursele
organizaiei.
6 Proces lent de luare a deciziei.
1. Cnd firma este implicat simultan n mai
multe proiecte de construcii, pentru fiecare
proiect funcioneaz n paralel compartimente
similare, independente, ceea ce face c eforturile
financiare s se multiplice;
2. Exista tendina adoptrii, n cadrul
proiectului, a unor proceduri diferite de cele de
la nivelul firmei, invocndu-se scuz adaptrii la
cerinele clientului.
1. Poate genera conflicte ntre managerii de
proiect n procesul alocrii resurselor
organizaiei. Managerii de proiect sunt mai
interesai n realizarea obiectivelor propriului
proiect dect n optimizarea realizrii
obiectivelor la nivelul firmei;
2. Managerul de proiect are autoritate
administrativ iar directorii compartimentelor
funcionale iau deciziile de natur tehnic.
Succesul proiectului depinde ntr-o msur
foarte mare de capacitatea managerului de
proiect de a negocia pentru obinerea resurselor
i asistentei tehnice necesare;
3. Nu asigura totdeauna un bun control al
bugetului;
4. Nu se respect principiul unitii de decizie i
aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii
i responsabilitii i poate crea confuzie n
rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete costul
managerial i administrativ.

N: Suntei proaspt numit manager al unui proiect. ntr-o sptmn avei prima dumneavoastr
ntlnire cu echipa, organizat n cadrul unei structuri matriciale. Proiectul este programat s
nceap n crc o lun. tii c proiectul n cauz a fost susinut, justificat i aprobat de alte
persoane, fr participarea dumneavoastr, dar acum suntei n situaia de a-l conduce. Luai-
v rgazul de a alctui o list a tuturor problemelor pe care c trebuie s le analizai, aflai sau
realizai nainte de ntlnirea cu echipa.

6
 Adugai ceea ce trebuie planificat pentru ntlnirea n cauz.

Indiferent de anvergur, durata sau valuarea proiectului trebuie puse cinci ntrebri
principale i anume Cum planific? Cum organizez?, Cum coordonez?, Cum controlez? i Cum
conduc?
Dac este s ne referim doar la panificare pot fi utilizate metode ct mai realiste i mai
clare de estimare a activitilor, a duratei lor, a interdependenei dintre activiti, de alocare a
resurselor necesare etc. Dintre metodele de planificare disponibile putem enuna Metoda PER,
Metoda Structurii pe Baz de Elemente (Work Breakdown Structure), Graficul GANTT.
O: John G. Saxe descrie urmtoarea situaie:

Civa orbi din India vroiau s afle cum arat un elefant i-au zis Hai s cutm un
elefant, s-l atingem i s aflm cum arat un asemenea animal. Gsesc ei un elefant i primul
om ntinde braele, pipie parte lateral a elefantului, exclamnd: Hei, elefantul este un fel de
zid!. Al doilea nimerete din ntmplare colii de filde i spune: Nu, elefantul este ceva
rotund, rece, lucios, un fel de suli. Un altul apucnd trompa i contrazice: pentru mine
animalul acesta seamn cu un arpe. E ling i aspru la pipit!. Al patrulea indian ntinde
braele i apuc piciorul elefantului, zicnd: Fraii mei, elefantul este un fel de copac. Tocmai
i-am prins n brae tulpin.... Al cincilea atinge ureche i, suprat replica celorlali Nu neleg
cum nici unul dintre voi nu realizeaz un lucru simplu i evident. Elefantul este ceva mare, plat
subire i rotund!. n fine ultimul dintre orbi este dus de hazard n faa cozii elefantului. O
atinge pe toate prile i spune rspicat: Nici unul dintre voi nu nelege. Animalul acesta este
o frnghie ceva mai mare

Cei ase oameni de mai sul dein numai mpreun adevrul; fiecare ei luai separat sunt posesorii
une frnturi din adevr. Atunci cnd ntr-o echip se ajunge la concluzia c altfel nu nseamn
neaprat greit se face un pas uria nainte n ceea ce privete comunicarea i eficiena muncii.

Testul BELBIN pentru stabilirea rolului n echip

Seciunea a. b. c. d. e. f. h.
1. 1 1 2 3 1 1 1
2. 3 1 1 2 1 0 2
3. 1 1 1 2 2 1 2
4. 0 2 2 1 3 1 1
5. 1 1 2 1 3 1 1
6. 2 1 1 2 1 2 1
7. 1 2 1 1 1 3 2
Total: 9 9 10 12 12 9 10