V.

STUDIU DE CAZ~ MANAGERUL CARE NU STIE SA DELEGE ~

Cu totii l-am intalnit intr-un fel sau altul. Fie am fost noi insine in pielea lui (daca n-am si ramasacolo),
fie unul dintre sefii nostri a avut aceasta meteahna.

N-am vrut sa-l deranjam, bineinteles, ca nu cumva sa ne paseze si noua dintre hartiile care i se
strangeau pe birou. Ca sa nu mai ramana in fiecare noapte peste program, i-am rugat pe trei specialisti
in resurse umane sa-l sfatuiasca ce e de facut.Robert este directorul departamentului tehnic din
compania X. Este o persoana foarte bine pregatita profesional, capabila sa rezolve toate problemele care
apar in departamentul sau, dar are foarte multe retineri in adelega sarcini in interiorul echipei sale. In
fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatearezolvarii de unul singur. Cum rareori se
ofera cineva sa preia o sarcina nou aparuta, lui Robert ii este jena sa odelege, pentru a nu-si incarca
oamenii cu prea multe task-uri.Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de
capacitatea subordonatilor sai de arezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a avut parte
de o experienta nefericita in materie dedelegare. Robert i-
a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cusuperficialitate. Despre
faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii problemei, Robert a aflat abiacu o zi inainte de
termenul-limita impus de managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare dataca are
situatia sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat
pentrugreseala subordonatului sau.In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor
care se strang in gradina proprie. Cutoate ca ramane de fiecare data peste program, el nu reuseste sa le
rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus,neglijeaza alte aspecte importante din activitatea
de manager. Este mereu epuizat si irascibil.Intrebarea care se pune este:1) Cum poate sa treaca Robert
peste experienta nefericita avuta cu Liviu?2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi
retinerile legate de delegare si sa-sifoloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe
care o conduce?

Lena Rusti, Psiholog, Mentarex Consult:

Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta al eficientei sale.
Caangajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste cu constiinciozitate. Respecta termenele-
limita sinu se simte bine pana nu duce treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi
indeplinesteatributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager.Din acest moment
apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit, invalidarea performantelor sale. Pentru ca
acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.

13

Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini - le rezolvi. Astfel a obtinut mariri de salariusi
promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel
carestie sa coordoneze - sa-i faca pe ceilalti sa faca.Robert a facut in pozitia de manager mai multe
greseli:1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in acest moment
el a transmisechipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face totul. In loc sa incurajeze munca in echipa
si delegarea desarcini, s-a izolat de echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea
lor;2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, inclusiv a
neindeplinirii lor. Inacest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca pot sa NU faca lucruri, pentru ca
nu e responsabilitatealor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor;3. A construit un gol de comunicare
intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu doar la neindeplinirea sarcinilor,dar si la tensiuni in echipa,
conflicte ascunse si foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune seriosin pericol
performantele si pozitia sa de manager.Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa
constientizeze propriile greseli si faptulca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de langa
el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sadelege, ci si sa responsabilizeze oamenii pentru sarcinile
lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind parte din echipasa si sa creeze acest spirit de echipa, dand
feedback-uri pozitive si supraveghind munca de echipa. Nu in ultimulrand, el trebuie sa schimbe
mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze pre-deadline-uri, pentru a puteacontrola munca echipei
si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nudoar Robert,
ca manager. In acest fel, el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un
mod benefic pentru companie.Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe:

planificarea sarcinilor,

cunoasterea echipei sale,

delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei (acest lucru

se face prinintelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi resursele fiecaruia
,incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte si slabiciunile),

controlarea sarcinilor.Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu

intre in competitie cusubalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca intreaga energie a
echipei in aceeasi directie.

Daniela Belingher, Managing Director, GBP PRO Consulting:

Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la faptul ca, printr-
odelegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de
lucrurile derutina, ar avea mai mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager:
abordare deansamblu, gandire strategica, planificare.Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit
atunci cand i-a delegat lui Liviu acea sarcinaimportanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta,
problema nu este numai in terenul lui Liviu, desprecare se spune ca a tratat lucrurile cu
superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: odelegare corecta salveaza timp,
dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe de alta parte, o delegaredefectuasa genereaza
frustrari, confuzii, demotiveaza si conduce - dupa cum s-a si demonstrat - la neindeplinireasarcinii
insasi.Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere angajatilor sai
prindelegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze propriile abilitati de delegare. Robert ar
trebui sarealizeze ca, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria
dezvoltare in postul pe care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.As
vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de management sa aibadificultati in
a delega. De multe ori, acestia au fost promovati chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau.De
aceea, ei sunt tentati sa continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a
ajungesa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa - atunci cand este tentat sa faca el un
anumit lucru in locsa delege - sa se gandeasca la costul efectiv al timpului sau in comparatie cu costul
timpului unui subordonat.Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in considerare
pentru o delegareeficienta:

Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva sarcina; o persoana
avandcapabilitatile necesare si motivatia de a duce sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea bene
ficiarului ambelor parti (director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii.

Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului SMART (Specific-Measurable-
Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe parcurs, in mod direct si nu prin intermediari,

14

managerul sa controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De
altfel,controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)

Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp, costuri, echipamente,materiale,
servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta si agreata de la inceput.

Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt si ele extrem de
importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.

Alice Anghelea, Business Development Manager, WorkSolutions Romania:

Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga organizatie sau doar
un proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei oamenilor pe care ii conduce. Stilul de
management al luiRobert este unul care poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de
abordat in conducerea cu succes pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu
dezvoltarea companiei) in care nu va putea sa lefaca pe toate de unul singur. Deja, datorita volumului
mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitatecare, mai devreme sau mai tarziu, vor avea
un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si, implicit, asupracompaniei.Robert trebuie ajutat sa
inteleaga rolul lui de antrenor" in pozitia pe care o ocupa. Astfel, va trebui sainvete cum sa delege in
mod eficient, dar si responsabil.In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru
aceasta, va trebui sa analizeze defiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in departamentul
sau persoana cea mai in masura saindeplineasca sarcina respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa
fie explicita, detaliata si sa nu lase locinterpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia,
importanta realizarii cu succes a noii sarcini trebuievanduta" angajatilor astfel incat sa asigure
deschiderea si responsabilizarea lor.Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca
persoana catre care a delegat sarcina ainteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea completa si
corecta asupra rezultatului final. Din momentuldelegarii si pana la termenul de livrare a rezultatului
final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact momentele-cheiein care sa discute cu angajatul sau sa
evalueze rezultatele partiale obtinute. Fiind informat periodic asupramersului lucrurilor, aparitia unei
nereusite va avea o probabilitate redusa.Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie
felicitat, iar pe viitor el trebuie sa fieimplicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele
sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizatecauzele care au dus la aceasta situatie si luate masurile
potrivite.Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de
management dinrandul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un performer individual la
un manager competenteste un proces de transformare, care trebuie sustinut de catre top-
managementul companiilor printr-o instruirecorespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de
constientizare a noii identitati" poate fi unul anevoios side lunga durata.Delegarea in sine poate parea
un proces consumator de timp si energie, insa atunci cand este realizata cusucces, rezultatele sunt
extrem de valoroase si pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicareaangajatilor si
increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare cu succes.