ManualediformazionedeimanagerdiEconomiasociale PDF

FORMAREA ANTREPRENORILOR IN ECONOMIA SOCIALA
MANUAL ELABORAT PE BAZA SESIUNILOR DE INSTRUIRE ORGANIZATE IN PERIOADA

FEBRUARIE- MAI 2012 IN CADRUL PROIECTULUI
Parteneriate active pentru dezvoltarea economiei sociale
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investeşte în oameni !

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007‐2013 ‐ Investeşte în oameni !

Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................... 2
Partea I .......................................................................................................................................................... 6
Conceptul de economie socială ................................................................................................................ 6
Specialiştii în economia socială ................................................................................................................. 9
Economia socială în România .................................................................................................................. 10
Actori ai economiei sociale ..................................................................................................................... 14
Partea a II‐a ................................................................................................................................................. 18
Noţiuni de marketing .............................................................................................................................. 18
Planul de afaceri ...................................................................................................................................... 34
Notiuni de contabilitate / management financiar .................................................................................. 41
Managementul resurselor umane .......................................................................................................... 58
Managamentul riscurilor ........................................................................................................................ 66
Partea a III‐a ................................................................................................................................................ 70
Exemple de planuri de afaceri ................................................................................................................ 70
Bibliografie ................................................................................................................................................ 145

1


Introducere
Manualul de faţă este realizat în cadrul proiectului “Parteneriate active pentru dezvoltarea
economiei sociale”, finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional
Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Axa prioritară 6 – Promovarea
incluziunii sociale, Domeniul major de intervenţie 6.1 – Dezvoltarea economiei sociale.
Obiectivul general al proiectului îl constituie dezvoltarea unor noi modele de economie

socială la nivelul a 4 din regiunile României (Bucureşti-Ilfov, Vest, Nord-Vest şi Sud-
Muntenia) în scopul facilitării accesului a 240 de persoane excluse/expuse riscului de
excluziune socială pe piaţa muncii şi al promovării unei societăţi incluzive.
Obiectivele specifice ale proiectului vizează:
• promovarea şi adaptarea la contextul Romaniei a unui model transnaţional de

economie socială (Italia) ca instrument flexibil şi durabil pentru dezvoltarea economică şi
crearea de locuri de muncă la nivel regional şi local;
• consolidarea capacităţii a peste 80 de asociaţii şi organizaţii din sectorul economiei

sociale de a dezvolta/gestiona întreprinderi sociale/unităţi protejate;
• dezvoltarea unor programe specifice de mentorat şi asistenţă a membrilor grupurilor

vulnerabile în vederea consolidării capacităţilor, cunoştinţelor şi stimei de sine a acestora, cu
accent pe promovarea egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi pe piaţa muncii.
Manualul este alcătuit ca un instrument suplimentar al programului de formare a managerilor

de întreprinderi sociale, care s-a desfăşurat în anul 2 de proiect şi a format 80 de persoane
pentru poziţia de antreprenor în economia socială.
Manualul, care se bazează pe materialele alcătuite de Centrul de Resurse pentru Educaţie şi

Formare Profesională ca suport de curs în cadrul programului de formare mai sus amintit, are
o structură divizată în trei părţi. Prima parte porneşte de la definirea conceptului de economie
socială, urmărind mai apoi tipologiile de structuri ale economiei sociale, modelele şi actorii
implicaţi. Cea de-a doua parte este dedicată noţiunilor de marketing, structurii planului de
afaceri, noţiunilor de contabilitate şi management financiar. După cele două părţi teoretice,
urmează o a treia parte ce cuprinde exemple ale planurilor de afaceri realizate în cadrul celor

2


trei sesiuni de formare, ce au avut loc la Arad, Cluj şi Bucureşti, în intervalul februarie-mai
2012.

3


4


5


Partea I
Conceptul de economie socială
Conceptul de business social (sau întreprindere socială), a fost îniţiat de profesorul
Muhammad Yunus, născut în Chittagong, Bangladesh în 1940.Încă din anul 1983, acesta
deţine funcţia de Managing Director la Grameen Bank, instituţie fondată de el insuşi, în
scopul ajutorării populaţiei sărace din ţara sa natală. Aceste ajutoare constau în acordarea de
microcredite fără garanţie şi fără documente cu putere legală. De la lansare şi până în prezent,
banca a oferit credite unui număr de peste opt milioane de sărmani din Bangladesh.Profesorul
Yunus a fost şi laureat cu premiul Nobel pentru Pace în 2006, pentru sistemul de microcredite
acordate populaţiei sărace de această bancă.
Politica dusă s-a materializat în construirea de locuinţe şi şcoli, dezvoltarea comunităţilor

rurale sărace şi a infrastructurii de comunicaţii a ţării.
În prezent, conceptul de întreprindere socială s-a extins în peste 40 de ţări şi implică diferite
forme de colaborare între fundaţii private, instituţii financiare şi diferite ministere. Acest
concept, deşi vehiculat tot mai des în străinătate, în România este încă puţin cunoscut. În
plus, pentru multe ONG-uri, pătrunderea pe piaţa “profiturilor” este un teritoriu necunoscut.
De aceea ele au nevoie de dezvoltarea capacităţii interne, de evaluare şi management al
riscurilor, atât legate de organizaţie, cât şi de piaţă.
Totuşi, antreprenoriatul social şi economia socială încearcă să prindă contur şi în România.

ONG-urile au cel mai important rol în furnizarea de servicii sociale - 72% din furnizorii de
servicii sociale acreditaţi din România sunt organizaţii neguvernamentale.Majoritatea
organizaţiilor neguvernamentale prestează servicii sociale şi şi-ar putea dezvolta întreprinderi
sociale generatoare de profit, mai ales că cererea pe piaţă pentru acest tip de activităţi este
foarte mare.
O problemă esenţială a ONG-urilor din România este lipsa surselor constante de finanţare.
Astfel, dependenţa organizaţiilor de sponsorizări sau granturi publice determină concentrarea
pe activităţi cu obiective pe termen scurt, ducând astfel la instabilităţi în cadrul oragnizaţiilor,

6


care devin oarecum vulnerabile şi limitate în realizarea misiunilor sociale, care sunt
adevaratul scop al funcţionării acestora.
O soluţie (nu întotdeauna la îndemâna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de finanţare

este aceea a înfiinţării de întreprinderi sociale, care prin vânzarea de produse sau servicii
generează resurse.
Întreprinderile sociale îşi propun integrarea sau reintegrarea pe piaţa muncii a persoanelor
provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile, prin înfiinţarea unor firme bazate
nu atât pe profit, cât pe dezvoltarea de abilităţi şi recompensarea angajaţilor din profitul scos
de acestea.
Grupurile ţintă sunt formate din persoane care aparţin grupurilor vulnerabile: persoane care se
află în şomaj de lungă durată, persoane cu venituri mici, persoane cu dizabilităţi fizice sau
mentale, persoane provenind din familii numeroase sau monoparentale, persoane aparţinând
grupurilor etnice minoritare, persoane fără educaţie sau pregatire profesională, femei,
persoane dependente de alcool sau droguri, victime ale violenţei în familie, persoane afectate
de boli care le influenţează viaţa profesională şi socială, imigranţi, refugiaţi, persoane care
trăiesc din venitul minim garantat, persoane care trăiesc în comunităţi izolate, victime ale
traficului de persoane şi persoane afectate de boli ocupaţionale.
Astfel de structuri sociale au ca scop scoaterea indivizilor dezavantajaţi din zona de asistenţă
sau protecţie socială, din izolarea impusă de societate şi să-i (re)integreze pe piaţa muncii, să
îi ajute să obţină beneficii economice dezvoltându-şi abilităţile şi să le ofere o stabilitate
socială.
Activităţile întreprinderilor sociale constau în consiliere şi acordare de asistenţă

individualizată pentru persoanele defavorizate, avand ca scop dezvoltarea deprinderilor
acestora, a educaţiei necesare activităţii în care sunt implicaţi. Ca exemplu de astfel de
activităţi, întreprinderile sociale ar putea prelua anumite activităţi ale unor companii mari, de
exemplu catering, corespondenţa, curăţenie, etc. Alte exemple de domenii în care aceste
structuri pot fi: tipografie unde sunt angajate persoane infectate cu HIV; o organizaţie care
oferă locuri de muncă pentru mamele dezavantajate social care produc şi vând jucării lucrate
manual; o organizaţie care promovează accesul la cultură pentru persoanele cu deficienţe

7


vizuale prin producţia şi vânzarea de cărţi audio bibliotecilor publice, ateliere pentru produse
de artizanat, ecoturism sau confecţionarea de scaune cu rotile pentru persoane cu dizabilităţi.
În plus este important de menţionat faptul că profitul rezultat din funcţionarea acestor afaceri,
se va utiliza pe de o parte, atât pentru dezvoltarea acestora (acest lucru va genera locuri de
muncă, incluziune socială, venituri mai mari), precum şi pentru rezolvarea unor probleme
sociale locale.
Înfiinţarea întreprinderilor sociale este un răspuns posibil pentru soluţionarea problemelor

categoriilor defavorizate, cu atât mai mult cu cât există fonduri europene alocate acestui
sector, care susţin o gamă largă de activităţi.
ONG-urile, prin aceste structuri numite întreprinderi sociale, pot juca un rol determinant în
apariţia a noi formule de finanţare a dezvoltării sociale, din surse diferite de cele publice.
Legătura între dezvoltarea economică şi reducerea sărăciei este una direct proporţională.
Acest raport poate fi transpus astfel cu efect în relaţia dintre mediul economic privat şi cel
social. Ajutoarele pentru dezvoltarea socială nu sunt simple acte de “caritate”, ci acţiuni cu
finalitate clară, economică şi socială, din care nu lipseşte profitul, ce va fi reinvestit în bunul
mers al acestor acţiuni de ajutorare a categoriilor vizate.
Un atribut foarte important al afacerilor sociale este acela că îşi propun să identifice în cadrul
grupurilor vulnerabile acele persoane suficient de motivate încât să creadăîntr-o schimbare şi
care au capacitatea şi dorinţa de a acţiona. Dezvoltarea socială urmăreşte cu acelaşi interes
bunăstarea inviduală, cât şi o coeziune socială.

8


Specialiştii în economia socială
Termenul de specialist în economia socială reuneşte angajaţii implicaţi în toate aspectele
dezvoltării economiei sociale, de la asistenţă socială la finanţe şi bănci. Un specialist în
economia socială trebuie să aibă o pregatire în primul rând în economie şi management, dar şi
cunoştinţe de politici publice, în special cu referire la categorii defavorizate, de politică şi
administraţie.
Rezultă că backgroundul pe care se bazează un specialist în economie socială este unul

extrem de vast, care trece prin economie, politici publice, programe de finanţare, noţiuni
juridice şi administrative, sociologie, legislaţie.
- Antreprenorul social–se ocupă de aspectele de business ale întreprinderii sociale,

având acceleaşi competenţe ca un antreprenor din oricare alt domeniu. Identifică
problemele sociale şi stabileşte tipul de afacere care le poate rezolva. Se preocupă de
rentabilitatea afacerii, prin folosirea de metode şi instrumente specifice de analiză. Tot
antreprenorul este cel care stabileşte şi menţine relaţiile cu parteneri - precum instituţii
sau organizaţii şi care promovează afacerea.
- Managerul în economia socială – are sarcina de a asigura managementul
întreprinderilor de economie socială – stabileşte strategii, politici de urmat, specifice
domeniului de activitate, administrează bugetul, propune soluţii de îmbunătăţire a
activităţii. Este la curent cu schimbările legislative şi cu noutăţile domeniului.
Evaluează indicatorii realizaţi, organizează programe de pregătire pentru echipa sa de
lucru, analizează şi conduce propunerile de proiecte, monitorizează proiectele în
implementare, caută soluţii de finanţare pentru proiecte.
- Managerul financiar pentru economia socială – este o poziţie de legătură între
antreprenor şi manager, fiind necesară o colaborare strânsă între cei trei specialişti.
Managerul financiar este direct implicat în realizarea planurilor de finanţare ale
studiilor de fezabilitate, în identificarea surselor de finanţare şi accesarea acestora. Se
ocupă de analizele financiare ale activităţii, studiază propunerile de investiţii şi
riscurile comportate de acestea.
- Consilieri pentru incluziunea socială

9


Economia socială în România
În prezent, în România, doar 4% din locurile de muncă din sectorul privat vin din economia
socială. La nivelul anului 2009, economia socială furniza 159.847 locuri de muncă, adică
3,3% din totalul salariaţilor din România, după ce în 2007 reprezenta 3%.Tot la nivelul anului
2009 funcţionau circa 67.000 organizaţii, înregistrate în perioada 1990-2009, cu o rată de
activitate apropiată la acel moment de cea a întreprinderilor, de 35%.
Principalele forme de organizare le reprezintă asociaţiile şi fundaţiile – 93% din organizaţiile

înregistrate între 1990-2010, perioadă în care sectorul non-guvernamental a cunoscut o
creştere semnificativă, ajungând la peste 22.000 de organizaţii active, cu circa 110.000
angajaţi. 15% dintre ONG-urile din România realizează venituri din activităţi de ES, în timp
ce 40% nuexclud posibilitatea derulării unor activităţi economice sau financiare în sectoare
precum: creditarea,dezvoltarea rurală, agricultura şi silvicultura.
Cooperativele, deşi reprezentau în 2009 doar 3% din totalul organizaţiilor, oferă un număr
important de locuri de muncă în economia socială – 31%.

10


Anul 2000 2005 2007 2009
Efective Cooperative 118.912 68.066 51.825 49.865
salariaţi Asociaţii şi
73.029 88.582 99.345 109.982
fundaţii
Total
economia 191.941 156.648 151.170 159.847
socială
Pondere % Cooperative 2.56 1.42 1.00 1.02
Asociaţii şi
1.57 1.85 1.92 2.25
fundaţii
Total
economie 4.13 3.27 2.93 3.28
socială
Sursa: http://www.ies.org.ro/economia‐sociala‐in‐romania
Conform Raportului de cercetare privind economia socială în România din perspectivă

europeană comparată, categoriile specifice economiei sociale care funcţionează în România
sunt:
CAR-uri (în număr de 2.179)
Societăţi cooperative (în număr de 2.128,din care 1.061 societăţi cooperative de

consum, 885 societăţi cooperativemeşteşugăreşti, 170 societăţi cooperative agricole şi
12 societăţi cooperative de locuire şi valorificare),
Bănci cooperatiste de credit (în număr de 51)
UPA (în număr de 419)
Diferenţa între cele două forme de organizare – cooperative pe de o parte şi asociaţii şi

fundaţii pe de altă parte – este dată de istoricul şi tradiţia lor. Cooperativele îşi au originile în
perioada comunistă, în timp ce organizaţiile non-guvernamentale sunt forme tinere. Rezultă,
aşadar, un caracter dinamic, incipient al domeniului social în România.
Problema constă însă în decalajul pe care România îl are faţă de alte ţări, atât în ceea ce
priveşte formele de economia socială cu tradiţie – cooperative, case de ajutor reciproc, uniuni
de credit, societăţi mutuale de asigurări, organizaţii non-profit antreprenoriale, dar şi noile
forme de organizare ale economiei sociale – antreprenoriatul social.

11


Conceptul de economie socială are origini europene şi se referă la întreprinderi ce acţioneză
în sectoarele de interes comunitar şi care desfăşoară activităţi al căror profit îl reinvestesc în
dezvoltarea afacerii sau în interesul comunităţii.
Antreprenoriatul social în schimb, este un concept american, foarte prezent în şcolile de

business, care include o gamă mai largă de întreprinderi, având ponderi diferite ale
implicaţiei în scopul social, dar şi abordări diferite ale profitului realizat. Formele de
organizare ale antreprenoriatului social includ organizaţii non-profit sau firme pentru profit
care se implică în activităţi sociale.
În România, cooperativele au încă un rol scăzut. În comparaţie, în statele UE, acestea au cote
de piaţă importante în sectoare economice cheie: agricultură (83% în Olanda, 79% în
Finlanda, 55% în Italia, 50% în Franţa), silvicultură (60% în Suedia, 31% Finlanda), sector
bancar (50% în Franţa, 37% în Cipru, 35% în Finlanda, 31% în Austria), comerţ retailing
(cooperativele de consum au o cotă de piaţă de 36% în Finlanda şi 20% în Suedia), farmacii,
servicii medicale (21% în Spania, 18% în Belgia)1.
În ceea ce priveşte aspectul legislativ, în 1990 a intrat în vigoare Decretul-lege 67/1970

privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei de consum şi de credit, înlocuit ulterior de
Legea 109/1996.
Conceptul de economie socială a apărut în legislaţia românescă pentru prima dată în 2002,
prin HG 829, privind aprobarea Planului naţional anti-sărăcie şi promovarea incluziunii
sociale. Până în 2008, alte documente referitoare la incluziunea socială nu mai menţionează
economia socială. În 2008 însă, economia socială a fost inclusă ca domeniu eligibil pentru
finanţare prin FSE. Tot în 2008, Guvernul a aprobat Raportul Naţional Strategic privind
Protecţia Socială şi Incluziunea Socială (RNS PSIS), în care se recunoştea importanţa
economiei sociale pentru întreaga economie. Raportul cuprindea principalele elemente
necesare pentru consolidarea economiei sociale, cum ar fi: identificarea direcţiilor de
dezvoltare a legislaţiei româneşti referitoare la economia socială, încurajarea iniţiativelor în
domeniu, formarea de specialişti în domeniile relevante pentru economia socială, promovarea

1
Datele prezentate au fost preluate dintr‐un interviu acordat de Ancuţa Vameşu, Coordonator Economie
Socială în cadrul Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile (FDSC), pentru publicaţia online Think Outside
the Box în luna martie 2012

12


la nivel naţional a conceptului. În felul acesta, raportul s-a constituit într-un set coerent şi
detaliat de măsuri asumate de autorităţile în măsură, rămăs încă singurul document de
referinţă la nivelul normativelor din România.
O primă iniţiativă referitoare la legislaţia în domeniu este proiectul Legii Economiei Sociale
şi crearea unui cadru unitar în serviciile sociale, care sunt încă în discuţii, în curs de
definitivare în cadrul Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale. Proiectul legislativ a
fost elaborat în 2011, iar în decembrie a fost supus unei prime dezbateri, în urma căreia s-a
decis îmbunătăţirea acestuia. Ministerul a mai lansat în perioada 21-30 septembrie o
dezbatere publică cu privire la noul proiect de lege. În paralel, în urma consultărilor publice
realizate în perioada 24-28 septembrie 2012 de către IES (Institutul de Economie Socială), 16
organizaţii ale economiei sociale din România au venit cu propuneri de modificare ale
proiectului legislativ. IES a redactat un document de poziţie comună în baza propunerilor
primite şi a trimis în data de 30 septembrie 2012 propunerile de modificare către Ministerul
Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale.
Al doilea proiect legislativ vizează Legea Antreprenoriatului Social.
Formele de organizare a economiei sociale care funcţionează în prezent se bazează, în lipsa

unei legislaţii specifice, pe diverse acte normative. Din cauza slabei pregătiri de management
şi marketing, care să le ajute să reziste pe piaţă, multe dintre ele nu sunt viabile.

13


Actori ai economiei sociale
În funcţie de rolul pe care îl joacă, diferitele entităţi implicate pot fi grupate în mai multe
categorii de actori relevanţi: actori instituţionali cu competenţe în domeniu, forme de
organizare ce pot fi asimilate domeniului economiei sociale, beneficiari ai activităţilor
desfăşurate în economia socială.
Actori instituţionali – administraţia publică centrală prin reprezentanţii ei, insitituţii

publice de interes naţional, instituţii private.
o Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale – Direcţia Programe
Incluziune Socialăşi Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă
o Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri
o Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale
o Ministerul Justiţiei – Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
o Banca Naţională a României
o Consiliul Economic şi Social
o Structuri private – Camera de Comerţşi Industrie a României, Patronatele,
Sindicatele
Forme de organizare a economiei sociale în România – în baza principiilor
conceptului de economie socială, adaptabile realităţii din România, se pot identifica
următoarele categorii de forme de organizare specifice:
o Organizaţii nonprofit, cu activităţi economice în interiorul lor sau prin
intermediul unor societăţi comerciale. În această categorie intră asociaţiile şi
fundaţiile.Se înfiintează în baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii
şi Legea 122/1996.
o Organizaţii nonprofit de forma CAR-urilor (pot fi ale pensionarilor sau ale
salariaţilor). au ca obiectiv sprijinirea şi oferirea de ajutoare membrilor prin
acordarea de împrumuturi cu dobândă sau organizarea de activităţi sociale,
culturale, turistice etc. Acest tip de organizaţii sunt foarte răspândite la nivel
European, fiind unele dintre cele mai cunoscute forme de organizare a
economiei sociale.Se înfiinţează în baza OUG 26/2000 cu privire la asociaţii şi
fundaţii şi Legea 122/1996.

14


o Cooperative de creditsunt asociaţii autonome, cu obiectivul de ajutorare a
membrilor cooperatori.Se înfiinţează şi funcţionează în baza OUG 99/2000
privind instituţiile de credit.
o Societăţi cooperative de gradul 1.Promovează interesele sociale, culturale şi
economice ale membrilor săi, conform principiilor cooperatiste. Această formă
de organizare include doar persoane fizice. Funcţionează în baza Legii 1/2005,
după cum urmează:
Societăţi cooperative meşteşugăreşti
Societăţi cooperative de consum
Societăţi cooperative de valorificare
Societăţi cooperative agricole
Societăţi cooperative de locuinţe
Societăţi cooperative pescăreşti
Societăţi cooperative de transporturi
Societăţi cooperative forestiere
Societăţi cooperative de alte forme
Alte forme existente în România, ca forme generale de organizare relevante economiei
sociale:
unităţi protejate autorizate (UPA) - Se autorizează şi funcţionează în baza Legii
448/2006 privind protecţia şi promovarea drepturilor persoanelor cu handicap. Pot
fi înfiinţate atât de persoane fizice, cât şi juridice, astfel încât pot avea sau nu
personalitate juridică. Cele care nu se constituie în persoane juridice, au gestiune
proprie, organizată sub forma de secţii, ateliere sau alte structuri ce aparţin de
operatorii economici, instituţiile publice sau de ONG-uri.
întreprinderile – microîntreprinderile (IMM) - societăţi comerciale, cooperative şi
persoane fizice care desfăşoară activităţi economice independente. De asemenea,
tot aici intră asociaţiile familiale autorizate. O întreprindere mică sau mijlocie are
mai puţin de 250 de angajaţi şi are o cifră de afaceri care nu depăşeşte 50 milioane
de euro. IMM-urile ce activează în domeniul economiei sociale au acces la diverse
programe şi mecanisme de sprijin, dar şi de facilităţi de impozitare.

15


societăţi comerciale – sunt asociaţii de oameni de afaceri, alcătuite în urma unor
investiţii de capital şi funcţionează în diferite forme, în baza Legii nr. 31/1990
(publicată în monitorul Oficial nr. 126 - 127 din 17 noiembrie 1990).
instituţii financiare nebancare (IFN) – spre deiferenţă de instituţiile de credit,
desfăşoară activităţi de creditare pentru asigurarea şi menţinerea stabilităţii
financiare. Se constituie ca societăţi comerciale pe acţiuni.
Conform OUG 44/2008, se consideră forme de organizare similare celor ale economiei
sociale şi persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi cele familiale. Acestea nu
pot fi forme specifice ale economiei sociale, din cauza scopului social şi economic.
În concluzie, avem de-a face cu forme specifice economiei sociale şi numim aici ONG-uri,
CAR, cooperative de credit, societăţi cooperative de gradul 1 şi cu forme generale, relevante
pentru economia socială, acestea fiind: UPA, microîntreprinderi şi IMM-uri, societăţi
comerciale, IFN-uri. Diferenţa între aceste două categorii mari este dată de condiţiile legale
de înfiiţare şi funcţionare a acestor forme.
Asociaţiile non profit pot desfăşura activităţi economice fără să fie nevoite să înfiinţeze o
persoană juridică externă organizaţiei. Propriul departament intern ce desfăşoară activităţi
economice poate obţine, dacă îndeplineşte condiţiile cu privire la proporţia angajaţilor
persoane cu dizabilităţi (cel puţin 30% din numărul total de angajaţi cu drept de muncă,
conform Ministerului Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale), acreditarea de UPA, beneficiind
în felul acesta de o serie de facilităţi. În acest caz, unitatea formată va fi de drept privat, fără
personalitate juridică de sine stătătoare.
O altă formă prin care asociaţiile pot să desfăşoare activităţi economice este prin intermediul
unor societăţi comerciale, care se pot încadra la categoria IMM-urilor (dacă respectă
condiţiile legate de numărul angajaţilor şi cifra de afaceri). Această formă de organizare însă,
este supusă altui sistem de impozitare şi sursele de finanţare sunt diferite. Dar societăţile
comerciale se pot organiza şi în UPA, dacă îndeplinesc condiţiile mai sus amintite.
CAR-urile pot desfăşura unele activităţi economice, devenind, după caz, UPA, societate
comercială sau IMM. Pot avea şi calitate de IFN, dacă respectă anumite condiţii speciale.
Cooperativele de credit fac parte din categoria extinsă a IFN-urilor.

16


Societăţile cooperative de gradul 1 pot desfăşura activităţi economice sub forma de UPA sau
IMM.

17


Partea a II‐a
Noţiuni de marketing
Indiferent de activitate, marketingul stă la baza câştigării, satisfacerii şi păstrării
clienţilor.Altfel spus, scopul marketingului este acela de fidelizare a clienţilor şi de a-i
determina să devină clienţi repetitivi.
Autorii din domeniu consideră că există circa 1.600 de definiţii ale marketingului.
Conform unei definiţii a Asociaţiei Americane de Marketing, marketingul este un proces ce

vizează planificarea şi punerea în practică a tuturor activităţilor ce ţin de conceperea
produsului sau a serviciului, de stabilirea preţului, de promovarea şi distribuirea ideilor,
bunurilor şi serviciilor, în ideea îndeplinirii obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, MARKETING # VANZARE. În timp ce

vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pune accent pe cele ale
cumpărătorului. Diferenţa constă în durata pentru care este construită strategia. Echivalarea
celor două noţiuni implică urmărirea obţinerii de profit pe termen scurt, clientul fiind doar un
accesoriu. Situarea clientului în centrul atenţiei, înseamnă o diferenţiere a celor doi termeni şi
alcătuirea unei strategii .pe termen lung.
Diferenţa între marketing şi marketingul social constă în ecuaţiile care alcătuiesc definiţiile
celor două noţiuni:
Marketing = satisfacerea cererii + profit
Marketing social = satisfacerea cererii + profit + beneficii sociale
În activitatea oricărei firme, foarte important pentru definirea strategiilor sale este mediul
ambiant. În funcţie de factorii din mediul de marketing, o societate îşi poate folosi
oportunităţile de dezvoltare, care stau la baza realizării obiectivelor de creştere economică, de
profitabilitate sau de supravieţuire.

18


Mediul ambiant include toate elementeledin exteriorul firmei, de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, educaţională şi ecologică. Aceşti
factori se împart între
factori de micromediu – universul specific al partenerilor direcţi: furnizorii,

concurenţii, consumatorii finali, sindicatele, media, OPC
factori de macromediu – factori de natură economică, socio-culturali, politici,
legislativi, tehnici, naturali, demografici2.
În continuare o exemplificare a acestor factori, care influenţează direct sau indirect mersul
activităţii societăţii, împărţiţi pe categorii:
factorii economici – cea mai mare influenţă asupra firmei
- piaţa internă
- piaţa externă
- pârghiile economico-financiare
- sistemul bancar
- bursa de valori
- regimul investiţional
- strategia economică naţională
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
- metode şi tehnici manageriale
factori tehnici
- nivelul tehnic al utilajelor
factori demografici
- populaţia
- structura socio-profesională
- ponderea populaţiei ocupate
- durata medie de viaţă

2
Drumea Cristina, teza de doctorat Analiza mediului concurenţia în diagnosticul strategic al fimei, Bucureşti,
2003

19


- structura socială a populaţiei
factorii politici
- politicile economice
- politicile sociale
- politica externă
- politica organismelor politice internaţionale
factori naturali
- resurse naturale
- apă
- sol
- climă
- vegetaţie
- faună
factori juridici - reprezintă ansamblul reglementărilor juridice
- legi
- decrete
- hotărâri guvernamentale
- ordine de miniştri
Activităţile de marketing care se regăsesc în majoritatea definiţiilor sunt organizate în patru

categorii care interrelaţionează între ele: produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Metode de analiză a pieţei
Unul dintre instrumentele de marketing este Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats), altfel spus analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităţilor
şi a ameninţărilor.
Analiza SWOT este o metodă foarte folosită, care permite managerilor unei afaceri să
identifice punctele forte şi cele slabe în relaţiile cu piaţa, dar şi oportunităţile şi ameninţările
ce pot apărea. O astfel de analiză anticipează fenomenele importante care pot influenţa

20


mersul afacerii, dând posibilitatea alcătuirii unei strategii de marketing potrivite, care să
depăşească piedicile ce pot apărea.
Puncte forte Puncte slabe
Oportunităţi Ameninţări
O altă metodă foarte folosită în marketing este metoda Boston Consulting Group, care
presupune analizarea produselor / serviciilor şi activităţilor. Scopul eeste acela de a identifica
sectoarele de activitate strategice pentru companie şi modificările necesare. Metoda BCG
determină gradul de productivitate al unei societăţi şi stadiul în care se află. Are 4 faze:
- dilema
- vedeta
- vaca de muls
- piatra de moară
COTA DE PIAŢĂ
Înaltă scăzută RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI
Vedete Dileme înaltă
Vaci de muls Pietre de moară scăzută
Dilema este faza de început, în care societatea are încă o cotă scăzută pe piaţă, este
neprofitabilă, există chiar probabilitatea ca aceasta să nu reziste pe piaţă. Este o etapă de risc,
pe care managerul (finanţatorul) şi-l asumă sau nu.
Următoarea fază este cea de vedetă, etapă în care societatea înregistrează profit şi îşi
formează o cotă de piaţă ridicată. Din cauza lipsei de experienţă însă şi a nevoii continue de

21


promovare, şi costurile sunt ridicate. Concurenţa este încă scăzută, ceea ce permite
înregistrarea unui profit mare. Poziţie dominantă pe piaţă a societăţii.
După un timp, profitul, cota şi costurile încep să se reducă, societatea trecând în faza de vacă
de muls, etapă în care costurile cu promovarea continuă să scadă, ca şi alte costuri, ca urmare
a acumulării de experienţă. În acelaşi timp însă, concurenţa creşte. Societatea continuă să-şi
păstreze poziţia dominantă pe piaţă.
Ultima etapă, a pietrei de moară, este caracterizată de creştere scăzută sau chiar recesiune a
profitului şi de o cotă de piaţă mică.
Analiza PEST este şi ea foarte folosită la analizarea mediului intern şi extern. Ia în calcul
influenţa fatorilor politici, economici, sociali şi tehnologici. PEST este un instrument de
analiză a situaţiilor strategice ale unei afaceri. Adoptarea şi implementarea strategiilor de
marketing cele mai potrivite pentru eficientizarea şi profitabilitatea unei afaceri cere ca
managerii responsabili să cunoască mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Mediul de marketing al unei organizaţii se împarte în trei categorii:
mediul intern – angajaţi, salarii, etc.

micro-mediul – furnizori, clienţi, distribuitori, concurenţi, etc.
macro-mediul – factori politici (legislaţii, taxe, etc.), economici (inflaţie, PIB, şomaj,
rata dobânzii, nivelul de consum al populaţiei, nivelul competitivităţii economice
naţionale, etc.), socio-culturali (nivelul educaţional, stilul de viaţă, rata vârstei, etc.),
tehnologici (impactul tehnologiei actuale asupra proiectării serviciilor şi produselor,
ca şi asupra promovării şi distribuţiei acesteia)
Segmentarea pieţei
În funcţie de teoria comportamentului consumatorului, piaţa unei societăţi poate fi împărţită

în mai multe segmente – segementarea pieţei, ceea ce permite societăţii să-şi stabilească
strategiile de marketing adaptate fiecărui segment în parte. Segmentarea pieţeie se poate face
în funcţie de diverse variabile, precum: vârsta, sex, mediu de reşedinţă, ocupaţie, educaţie,
fidelitatea faţă de o marcă, interese, opinii, etc.

22


Cota de piaţă
Raportul între vânzările produsului/serviciilor unei companii şi vânzările totale de pe acea

piaţă reprezină cota de piaţă pe care o societate o are. Un alt indicator este cota relativă de
piaţă, calculată ca raport între cota de piaţă a societăţii şi a celui mai puternic concurent
(liderul pieţei).
Aria pieţei
Un alt indicator îl reprezintă aria pieţei, adică o segmentare a pieţei de distribuţie, pe criteriul
zonelor de piaţă care atrage cea mai mare parte a produselor/serviciilor oferite.
Cercetări de marketing
Cunoaşterea pieţei este unul dintre obiectivele esenţiale pentru o societate, indiferent de
domeniul de activitate. Într-o astfel de analiză trebuie să se ţină cont de diferiţi indicatori,
specifici dimensiunii pieţei. Scopul cercetărilor de marketing este acela de a avea o
permanentă legătură cu piaţa, pentru a fi la curent cu nevoile şi comportamentul
consumatorilor, cu cererea şi oferta de pe piaţă, cu mediul de marketing. Studiul de piaţă al
unui produs / serviciu urmăreşte poziţionarea pe piaţă a respectivului produs sau serviciu.
Cercetările de marketing se folosesc la:
- decizii cu privire la tipul producţiei

- determinarea momentului cel mai potrivit pentru lansare
- stabilirea strategiei faţă de concurenţă
- sporirea profitului
Structura unui studiu de marketing diferă în funcţie de mediul de activitate. În linii mari însă,
aceasta urmăreşte punctele de mai jos:
 analiza pieţei corespunzătoare sectorului de activitate – capacitatea pieţei,

segmentarea pieţei, poziţionarea firmei pe piaţă
 analiza produselor / serviciilor oferite
 analiza clienţilor / consumatorilor
 analiza concurenţilor

23


 analiza preţurilor practicate
Un astfel de studiu necesită multe informaţii, care se obţin din surse diferite. Pentru a le putea
clasifica pe categorii, este nevoie de o ierarhizare a lor. Avem, aşadar, surse:
primare
secundare
Informaţiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori, concurenţi, etc.

Ele au avantajul de a fi întotdeauna actualizate, de primă mână, însă sunt greu de obţinut,
necesită personal specializat pentru strângerea lor şi un consum de timp şi resurse.
Sursele secundare se împart în:
- surse oficiale (anuare statistice, buletine de informare)

- surse profesionale (ale organizaţiilor patronale, camerelor de comerţ, publicaţii şi
bănci de date ale unor organizaţii specializate)
- surse private
- surse interne
Avantajul lor, în raport cu sursele secundare, constă în primul rând în timpul şi efortul alocat
obţinerii lor, mult mai redus. Existenţa surselor multiple este tot un plus, ca şi faptul că
acestea pot înlocui informaţiile primare, greu de obţinut.
Dezavantajele constau în nepotrivirea cu scopul cercetării în toate cazurile, exactitatea lor nu

poate fi verificată, metodologiile obţinerii acestora nu sunt întotdeauna cunoscute, nu sunt
întotdeauna actualizate.
Mixul de marketing
Conform definiţiei date de Ph. Kotler, mixul de marketing este “ansamblul de instrumente de
marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia
dorită”3.
Mixul de marketing reuneşte elementele politicilor de produs, preţ, distribuţie şi promovare.

3
Ph. Kotler Principii de marketing p. 134‐135

24


Aceste 4 elemente, cunoscute şi ca cei “4P” (product, price, place, promotion), constituie
variablele prin care organizaţia poate acţiona pentru a obţine impactul dorit asupra pieţei şi
consumatorului.
Componentele mixului de marketing şi proporţiile sale sunt în continuă schimbare, ceea ce

ducela un rezultat mereu diferit. Mixul de marketing este, de altfel, o rezultantă a acţiunii
unor factori complecşi şi eterogeni, atât interni, cât şi externi organizaţiei.
Cei “4P” reflectă concepţia ofertanţilor cu privire la instrumentele de marketing. Robert T.

Lauterborn a adus în discuţie necesitatea ca întreprinderea să creeze, în oglindă, şi cei “4C” ai
cumpărătorului.

25


Cei 4P Cei 4C
Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament (distribuţie) Comoditatea achiziţionării
Promovare Comunicare
Politica de produs
Politica de produs se referă la ceea ce produce organizaţia – bun, serviciu, idee, indiferent de
forma sa.
Produsul se impune pe piaţă nu atât prin ce reprezintă, ci prin utilitatea pe care o are.
Consumatorii sunt interesaţi de un produs pentru avantajele şi satisfacţia pe care cred ca
produsul le-o va da.
Prin politica de produs se urmăreşte prezentarea beneficiilor produsului oferit:
- descriere produs
- beneficiile pe care produsul le aduce
- ce aduce diferit produsul oferit, faţă de restul produselor similare de pe piaţă
- ce mesaj tansmite produsul consumatorului
Un produs se individualizează prin caracteristicile sale tehnice şi prin serviciile pe caare le

aduce atunci când este utilizat.
Elementele de identificare a produselor:
numele produsului
marca
eticheta
ambalajul
caracteristici
documente insoţitoare
serviciile care însoţesc produsele

26


Matricea de tip Ansoff (matricea piaţă – produs) identifică patru strategii diferite de produs:
Produse Existente Noi

Pieţe
Existente 1. pentetrarea pieţei 3. inovarea produsului
Noi 2. extinderea pieţei 4.diversificarea
Strategia penetrării pieţei presupune concentrarea eforturilor pentru creşterea cotei de piaţă a
întreprinderii. Obiectivele pe care le urmăreşte această strategie se referă la creşterea
intensităţii de consum, la atragerea de noi clienţi, fie de la concurenţi, fie din rândul celor
care nu consumă respectivul produs.
Strategia de extindere a pieţei urmăreşte câştigarea de noi segmente de piaţă.
Strategia de înnoire a produslui îşi propune să aducă modificări produsului existent, fiind
văzut ca un fel de rebranding al produsului.
Strategia de diversificare este deja o etapă superioară, care urmăreşte două direcţii. Fie îşi
propune să dezvolte de acum şi alte produse, fie se concentrează în continuare pe dezvoltarea
aceluiaşi produs, dar încearcă să câştige pieţe noi.
Politica de preţ
Pentru stabilirea preţului unui produs, trebuie să se cunoască percepţia consumatorului asupra
acelui produs. Pe lângă asta, organizaţia are de răspuns la 3 întrebări, pentru a stabili nivelul
preţului de vânzare:
1. venit – câţi bani vom câştiga?

2. volum – câte unităţi vom vinde?
3. concurenţa – ce cotă de piaţă dorim?
Astfel preţul produselor se fundamentează prin diferite metode:

27


Metoda bazată pe costuri – stabilirea preţului prin aplicarea unei cote marginale, sau adaos la
cost. Se pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită
obţinerea de profit. Deşi este foarte raţională, această metodă poate deveni periculoasă atunci
când apar diverse schimbări ale componentelor preţului pe o unitate de produs, ceea ce poate
duce la neacoperirea costurilor în cazul în care nivelul minim al vânzărilor nu este acoperit.
Metoda bazată pe concurenţă – preţurile se stabilesc în funcţie de preţurile practicate de

concurenţi.
Metoda bazată pe cerere – preţul este calculat ca un raport dintre preţ şi cerere, pe criteriul
forţării nivelului preţului atât cât suportă piaţa.
Factorii care influenţează stabilirea preţurilor sunt:
- costurile (costuri fixe şi variabile, marja de profit, amortizarea investiţiei, costurile

marginale)
- mediul concurenţial
- cultura firmei
În funcţie de obiectivele avute în vedere la stabilirea preţurilor, se pot practica următoarele

tactici de preţ:
tactici cu accent pe încasări:

- preţuri momeală
- preţuri speciale
- preţuri diferenţiate
tactici cu accent pe volum
- discount
- preţul pachetelor
- preţ delichidare
- preţuri promoţionale
tactici cu accent pe concurenţă
- preţuri la paritate
- subminare
- controlarea preţurilor

28


- strategia preţurilor de supravieţuire
Alte strategii de stabilire a preţului:
preţ premium – preţ ridicat pentru un produs sau un serviciu de foarte bună calitate
(produse de lux, branduri deja cunoscute)
preţ de penetrare – preţ scăzut pentru a-şi crea o cotă de piaţă; odată câştigată piaţa
se poate creşte preţul (ex. servicii de telefonie mobilă)
preţ economic – preţ scăzut pentru produse standard (fără valoare adăugată) (ex.
alimente – mărci economice)
preţ de smântânire – preţuri ridicate la lansarea produsului / serviciului, pentru ca
mai apoi să coboare (ex. filme, albume muzicale)

29


CALITATE
Scăzută Ridicată
Scăzut
Economic Penetrare
PRET
“Smântânire” Premium
Ridicat
Tactici de stabilire a preţului
preţul psihologic – pentru a determina o reacţie emoţională mai mut decât raţională
(ex. 9,90 RON, în loc de 10 RON)
preţul de volum – preţ mai avantajos pentru o cantitate mai mare (ex. ciocolată 4
RON, pachet de 4 bucăţi 15 RON)
preţul variabil – valabil pentru produsele şi serviciile de extrasezon (ex. vacanţe
extrasezon sau “early booking”)
preţul geografic – preţuri diferite ale aceluiaşi produs în funcţie de zona de vânzare;
diferenţa este dată în principal de costurile de transport (ex. lanţuri renumite de
magazine din industria modei)
Politica de distribuţie
Canalul de distribuție este drumul pe care ȋl urmează un produs / serviciu pentru a ajunge de
la producător la consumator. Acest intinerariu este alcătuit dintr-un ansamblu de operații, cu
funcții diferite, din momentul ȋn care produsul iese din producţie şi pȃnă cȃnd este pus la
dispoziţia utilizatorilor.
Aceste operații pot fi făcute printr-un intermediar sau ȋn mod direct, dar funcțiile pe care
trebuie să le ȋndeplinească sunt aceleaşi: transport şi stocare.
Sunt mai multe criterii care definesc strategiile utilizate de ȋntreprinderi ȋn politica de
distribuție:
dimensiunea canalului

30


distribuție directă
distribuție prin canale scurte
distribuție prin canale lungi
acoperirea pieței
distribuție intensivă
distribuție selectivă
distribuție exclusivă
gradul de participare a firmei
distribuție prin aparat propriu
distribuție prin intermediari
distribuție prin aparat propriu şi intermediari
Totuşi, alegerea strategiei potrivite se face ȋn funcție de:
 costurile de distribuție şi timpul necesar

 natura produselor
 restricții de ordin economic, legislativ, financiar, social, mediu, etc.
Dacă se optează pentru un canal de distribuție care include intermediari, alegerea acestora se
face ȋn baza unei analize a pieței pentru găsirea partenerului cel mai potrivit. În funcție de
intermediarii identificați, care corespund şi sunt compatibili cu domeniul de activitate al
organizației, se poate completa o matrice de decizie: pe linii criteriile de selecție, pe coloane
potențialii intermediari.
Este mai uşor de găsit un intermediar pentru o categorie de produse deja existente, decăt
pentru produse inovatoare, pentru care nu s-au dezvoltat ȋncă pe piață canale de distribuție.
Canalele de distribuție pot fi:
 directe – relația producător-consumator

 indirecte scurte – relația producător-detailist-cumpărător
 indirecte lungi – relația producător-angrosist-detailist-cumpărător

31


Politica de promovare
Prin promovare se ȋnțelege ansamblul activităților de marketing, care au ca scop creşterea

vȃnzărilor, prin comunicarea beneficiilor oferite de produs.Mediul de piață actual necesită o
permanență comunicare ȋntre producător / prestator de servicii şi piață, care se poate face
prin: informare atentă a potențialilor consumatori şi a intermediarilor, acțiuni specifice de
influențare a coportamentului cumpărătorului, de sprijinire a procesului de vȃnzare.
Sursele de comunicații folosite trebuie să fie:
- puternice – relație de autoritate față de publicul target

- atrăgătoare – se se diferențieze
- credibilă – pentru a fi acceptate, mesajele trebuie să corespundă sistemului de valori
ale destinatarului
Printre instrumentele folosite se numără:
relațiile publice
promovarea vȃnzărilor
publicitatea
forța de vȃnzare
utilizarea mărcilor pentru promovare
manifestări promoționale
marketing-ul direct
sponsorizarea
Cele mai frecvente tehnici de promovare sunt:
reduceri de prețuri
vȃnzări grupate
concursuri promoționale
cadouri promoționale
cupoane
gratuități

32


sampling (mostre gratuite)
seminarii, conferinţe, worshop-uri
publicitatea la raft
Prin promovare, indiferent de forma aleasă, se urmăreşte promovarea imaginii întreprinderii

şi/sau a produsului/serviciului oferit. În funcţie de tipologia produsului/serviciului oferit, se
poate face o promovare concentrată pe un singur segment de piaţă sau pe toate segmentele
pieţei, sau promovări diferenţiate pe fiecare segment de piaţă. Nu în ultimul rând, se poate
urmări o strategie ofensivă sau una defensivă.

33


Planul de afaceri
Planul de afaceri este un instrument folosit fie la start-up-ul unei afaceri, fie la extinderea
afacerii deja existente. Planul de afaceri este alcătuit şi prezentat partenerilor sau instituţiilor
de finanţare pentru a prezenta ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp.
Planul de afaceri se foloseşte pentru a începe şi a derula o afacere care necesită resurse
materiale, financiare şi umane. Cu ajutorul acestui instrument se valorifică experienţa şi
realizările din trecut, cu scopul de a proiecta viitorul, prin metode de estimare şi aproximare.
Rolul planului de afaceri este de a arăta că afacerea merită finanţată şi de a ghida

întreprinzătorul pe parcursul primului an de afaceri. Implementarea planului de afaceri
presupune adaptare în funcţie de evoluţia reală.
Durata pentru care se alcătuieşte planul de afaceri este de obicei de 12 luni, luând totuşi în
considerare şi perioada următoare, ce poate fi cuprinsă între 2 şi 5 ani.
Realizarea unui plan de afaceri presupune trei etape esenţiale:
1) Culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice,

etc.)
2) Planificarea efectivă a activităţii respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea
căilor de atingere a obiectivelor stabilite
3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a
rezultatului etapei anterioare)
Planul de afaceri trebuie scris clar şi convingător. Trebuie să urmărească punctele slabe şi
punctele tari ale afacerii, riscurile şi oportunităţile acesteia, astfel încât să demonstreze că s-a
făcut o analiză completă asupra tuturor aspectelor implicate în afacerea în cauză şi mai ales
că s-au identificat riscurile legate de afacerea respectivă şi totodată s-au găsit metode de
diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Funcţiile planului de afaceri se constituie în:
 Cristalizarea şi dezvoltarea ideilor referitoare la cum ar trebui condusă afacerea

 Realizarea unei evaluări retrospective a performanţelor afacerii în ultima perioadă

34


 Evaluarea unei noi idei de afaceri
 Obţinerea finanţărilor
Printr-un plan de afaceri se urmăreşte determinarea necesarului de capital suplimentar şi

momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacităţii solicitatorului
de a conduce afacerea.
Planificarea afacerii este o procedură normală în mersul unui business, care permite
supravieţuirea unei firme, cu atât mai mult cu cât firma este una mică.
Un plan de afaceri poate conţine sau nu informaţii confidenţiale, poate pune sau nu accent pe
structura capitalului, poate fi specific sau general, în funcţie de scopul pentru care este
alcătuit.
În funcţie de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul proiectului şi de

necsităţile de informare, există trei tipuri de planuri de afaceri:
Planul sumar – de circa 10-20 de pagini, folosit în general de firmele cu activitate de

start-up, neavând un istoric foarte bogat, sau de firmele cu experienţă, dar care
încearcă să se lanseze într-o nouă activitate, care implică investiţii noi. De asemenea,
un astfel de plan de afaceri se poate face cu ocazia dezvoltării unui produs deja
existent.
o Planul sumar nu este altceva decat o prezentare prescurtată, ce include
informaţii necesare în convingerea finanţatorului de a investi într-o afacere cu
riscuri reduse şi profitabilitate crescută.
Planul complet – are o lungime de 20-50 de pagini. Se foloseşte în cazurile în care
valoarea necesarului de finanţat atinge sume mari, iar operaţiunile trecute, ca şi cele
viitoare ale afacerii trebuie analizate.
Planul detaliat –are un minim de 50 de pagini, fiind mult mai complex decât celelalte
două variante. Este un instrument de bază pentru managerii de întreprinderi şi se
foloseşte ca instrument în etapele finale de convingere a finanţiatorului, pentru
prezentarea detaliată a afacerii, sau în cazul marilor proiecte de anvergură.

35


Pentru a păstra conţinutul cât mai clar şi ideile cât mai uşor de urmărit, se recomandă ca toate
detaliile să se adauge ca anexe, lăsând în textul planului de afaceri doar mesajul esenţial.
Anexele pot ocupa chiar şi mai mult de 50% din conţinutul planului de afaceri.
În linii mari, planul de afaceri urmăreşte structura de mai jos:
- Istoricul firmei şi activitatea sa

- Descrierea serviciilor
- Piaţa produsului/serviciului
- Echipa managerială
- Solicitări financiare
- Alte informaţii
Indiferent de mărimea planului de afaceri, pentru a-şi atinge scopul, acesta trebuie să
cuprindă: sinteza planului, cuprinsul lucrării, descrierea afacerii, planul de marketing, planul
operaţional, managementul şi organizarea afacerii, planul financiar, anexele planului.
Planul de afaceri trebuie să vină însoţit de o sinteză a acestuia, menită a reda într-o formă
concisă, sintetizată, elementele şi conţinutul planului, adresându-se celor care nu au
posibilitatea de a-l parcurge în întregime.
Obiectivele pe care trebuie să le atingă sinteza unui plan de afaceri sunt prezentate în
continuare:
- Furnizarea unui rezumat clar, concis şi competent al afacerii

- Evidenţierea avantajelor unice
- Demonstrarea funcţionării conceputului ales
- Demonstrarea într-o manieră simplă şi clară a obiectivelor manageriale
- Includerea propoziţiilor-cheie din alte capitole ale planului
- Folosirea unui ton pozitiv
- Folosirea unui stil concis, care să-i permită să fie parcurs în câteva minute doar
Cu alte cuvinte, rezumatul trebuie să fie scurt (1-2 pagini), concis şi clar şi să evidenţieze
factorii care vor aduce succesul afacerii pe o piaţă concurenţială.

36


Descrierea afacerii
Cuprinde o descriere completă a afacerii analizate, în baza datelor şi informaţiilor disponibile.

Acestea trebuie să fie relevante, actuale şi exacte.
Descrierea ideii de afaceri - Planificarea afacerii trebuie să includă precizarea scopului,

identificarea obiectivelor de atins, fixarea sarcinilor de realizat, pecizarea acţiunilor
planificate.
Descrierea societăţii – reprezintă imaginea acesteia, motiv pentru care datele furnizate trebuie
să fie caracterizate de suficienţă, exactitate şi organizare, care să inducă încredere şi
siguranţă.
Descrierea produselor / serviciilor –se referă la descrierea detaliată (descriere, prezentare a

utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv) a acestora şi la sublinierea avantajelor din
perspectiva clienţilor. O astfel de abordare contribuie la atragerea şi fidelizarea clientului,
lucru extrem de important pe o piaţă competitivă. Se recomandă o strategie de diversificare a
bazei de produse şi servicii oferite.
Descrierea mediului în care evoluează afacerea –include factorii interni şi externi, care pot
avea vreo influenţă asupra evoluţiei afacerii. În factorii de mediu care pot afecta în mod direct
afacerea, regăsim sistemul politic, politici macroeconomice, sistemul juridic, performanţele
economice, tendinţele sectorului de referinţă, nivelul tehnologic, resursele umane,
caracteristicile pieţei financiare şi imobiliare.
Planul de marketing
Este o componentă esenţială a planului de afaceri, referindu-se la strategia de marketing

aleasă. Strategia porneşte de la obiectivele clare ale companiei urmărind ceea ce se doreşte a
se obţine din afacerea respectivă. Definirea obiectivelor permite o bună planificare a
activităţii de marketing, pregătind intrarea pe piaţă a noilor produse sau servicii. Foarte
important este să se ţină cont de nevoile şi dorinţele clienţilor în alcătuirea abordării de
marketing.
Descrierea pieţei –constă în evoluţia preţului produsului sau a serviciilor promovate în planul
de afaceri. Cunoaşterea evoluţiei preţurilor este un element de bază în alcătuirea politicii de

37


preţ ce poate fi alcătuită şi implementată de societate. Dacă nu se aliniază preţului pieţei,
societatea riscă să iasă de pe piaţă devenind necompetitivă şi neprofitabilă.
Această sarcină este mai uşoară în cazul în care nu este vorba despre un produs/serviciu nou,
ci doar despre o îmbunătăţire a unuia existent, ceea ce înseamnă o cunoaştere a dimensiunilor
şi caracteristicilor pieţei.
Stabilirea dimensiunilor pieţei se face în baza datelor statistice existente şi a prognozelor

emise de publicaţii precum Comisia Naţională de Statistică, asociaţii de producători şi
comercianţi şi alte agenţii specializate.
Descrierea pieţei trebuie să urmărească puncte precum:
Identificarea şi descrierea scurtă a industriei din care face parte afacerea

Dimensiunea actuală a respectivului sector
Tendinţele la nivel naţional şi internaţional ale respectivului sector de activitate
Caracteristici specifice ale pieţei
Aplicabilitatea produsului/serviciului oferit
Comportamentul consumatorului relativ la produsul/serviciul oferit
Preţuri practicate
În descrierea pieţei, planul de afaceri se poate axa pe o anumita categorie a segmentului de

piaţă, în funcţie de targetul produsului sau serviciului oferit. Astfel, o primă strategie se poate
adresa tuturor categoriilor de cumpărători – marketing de masă. O altă strategie urmăreşte
individualizarea produselor firmei comparative cu aceleaşi produse oferite de concurenţi. A
treia formă de marketing vizează grupuri ţintă care alcătuiesc piaţa produsului sau a
serviciului.
Prin trendul pieţei se urmăresc tendinţele de evoluţie ale segmentului de piaţă care constituie
targetul afacerii analizate. Astfel, următorul pas după identificarea principalelor categorii de
clienţi se referă la direcţia de evoluţie a segmentului analizat, pentru care este necesară
identificarea dimensiunii actuale, a ratei de creştere preconizate, pieţele prezente şi viitoare.
Scopul este acela de a prezenta un tablou cat mai complet al tuturor factorilor care intră în
funcţionarea afacerii, cu atât mai mult cu cât dinamica acestora trebuie cunoscută pentru a
permite afacerii să se adapteze oricăror schimbări.

38


Un alt punct extrem de important în alcătuirea planului de afaceri îl constituie concurenţa.
Acest capitol trebuie tratat cu multă atenţie, astfel încât să se poată alcătui strategia potrivită
în lupta cu competitorii. Foarte eficientă este şi o analiză a punctelor slabe şi a celor tari ale
concurenţilor şi a avantajelor pe care afacerea prezentată o are faţă de aceştia.
Prin strategia de marketing se urmăreşte identificarea procedeelor specifice de marketing care

să permită vânzarea produsului sau serviciului. O strategie bine gândită şi pusă la punct încă
din perioada anterioară demarării afacerii ajută la creşterea vânzărilor şi a profitului, la
crearea şi îmbunătăţirea imaginii afacerii şi la câştigarea şi fidelizarea clienţilor.
Strategia de marketing se referă atât la obiectivele cantitative – cifra de afaceri, numărul

clienţilor, cota de piaţă, dar şi la cele calitative – comportamentul consumatorilor vis-à-vis de
oferta firmei, schimbarea imaginii produsului, colaborarea cu noi distribuitori, cu o
deschidere mai mare la anumite segmente ale pieţei, etc.
Alt punct al planului de afaceri este analiza riscurilor. Pe langă succesul pe care îl garantează
luarea în considerare şi a aspectelor negative, identificarea riscurilor şi a metodelor de
contracarare a acestora asigură şi credibilitatea afacerii.
Planul operaţional este capitolul ce urmează descrierii afacerii şi care se referă la punerea în
practică a strategiei alcătuite. Este necesar un grafic de realizare şi implementare a investiţiei
şi demonstrarea faptului că dezvoltatorul dispune de soluţii pentru rezolvarea posibilelor
probleme ce pot interveni. Acest lucru se poate face printr-o diagramă a următoarelor luni,
care să sublinieze timpul necesar scopurilor operaţionale definite.
Pe lângă aspectele financiare, importante sunt si cele administrative pentru buna desfăşurare a
afacerii. Lipsa unei echipe de conducere experimentate poate constitui un mare minus pentru
orice tip de activitate, putând fi chiar cauza falimentelor afacerilor noi.
În acest scop, este necesară o descriere a echipei manageriale, în care să se specific

experienţa şi succesele anterioare ale acestora, calităţile care argumentează poziţiile
manageriale ocupate.

39


Necesarul de finanţare
Planul trebuie să conţină un tabel din care să reiasă folosirea fondurilor şi care este procentul ce
poate fi acoprit din surse proprii, precum şi cel ce are nevoie de finanţare. Activităţile cuprinse în
acest tabel trebuie să se desfăşoare înaintea perioadei previzionate în planul de afaceri, astfel încât
să permită obţinerea şi fabricarea produsului analizat chiar în prima luna a perioadei cuprinse în
previziunile financiare.
Important este ca întreprinzătorul să aibă suficient capital disponibil pentru situaţiile în care pot
apărea eventuale neconcordanţe cu previziunile financiare anuntate, cauzate de factori interni sau
externi.
Cei care decid să finanţeze diverse afaceri, urmăresc ca afacerea în care se vor duce banii lor să
aibă o rentabilitate crescută. În schimb, ei nu se implică în activitate, lăsând controlul operaţional
echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoaşte activitatea.
În ceea ce priveşte planul financiar, există două tipuri de abordări ce se folosesc la elaborarea
planului de afaceri.
a) Abordare direct – presupune extrapolarea tendinţelor din trecut în viitor. De exemplu,

dacă afacerea a înregistrat o creştere a vânzărilor cu 5% pe an în trecut, se ia in calcul o
creştere similară şi pentru perioada următoare.
b) Abordarea sintetică –se bazează pe modificările anticipate în cadrul societăţii, în cadrul
industriei şi în mediul macroeconomic. Astfel, dacă în prezent cota de piaţă este de 10%,
dar pentru respectivul sector de activitate este estimată o creştere de 20%, atunci
societatea îşi va spori cota de piaţă la 20%.
Se recomandă abordarea sintetică dacă societatea este prezentă pe mai multe pieţe şi în cazul în
care aceasta trece printr-un proces de extindere.
Un punct foarte util al planului financiar îl constituie analiza pragului de rentabilitate (analiza
cost-volum), care presupune calcularea volumului minim de vânzări necesar pentru acoperirea
costurilor fixe. Analiza foloseşte şi la aprecierea raportului între volumul de producţie, costurile
de producţie şi profituri.
Pragul de rentabilitate este acel nivel al activităţii începând de la care societatea obţine profit. În
acest punt (la prag), valoarea veniturilor şi valoarea costurilor sunt identice, cu profit zero.

40


Notiuni de contabilitate / management financiar
Contabilitatea nu este numai o obligaţie adminstrativă, ci şi un instrument extrem de eficient
de care antreprenorul se poate folosi pentru a fi la informat cu privire la peformanţele
economico-financiare ale societăţii sale.
Principalele documente furnizoare de informaţii contabile sunt:
- Bilanţul contabil
- Contul de profit şi pierdere
- Fluxurile de trezorerie (cash-flow)
 Bilanţul contabil
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimonială a unei entităţi la un moment dat. Bilanţul
contabil este un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemene de active,
datorii şi capital propriu al unei companii la un moment dat, reprezentând un raport
statistic.Altfel spus, reflectă sursele de finanţare ale societăţii (pasivul) şi modul cum au fost
cheltuite (activul).
Elementele bilanţului sunt activele, capitalul propriu şi datoriile. Între aceste elemente se
stabileşte următoarea relaţie:
Active = datorii + capitaluri proprii
(pasive bilanţiere)
Aşa cum reiese din raportul de mai sus, utilizările sau resursele economice reprezentate de
active sunt egale cu suma capitalurilor proprii şi a datoriilor.
Elementele activului sunt grupate în funcţie de destinaţia valorilor economice alocate şi de

gradul de lichiditate.
Elementele de pasiv se grupează în raport cu căile de formare a surselor de finanţare în surse

proprii şi străine şi de durata până la scadenţa unei noi datorii, în surse curente şi permanente.

41


Structura schematică a bilanţului contabil:
ACTIV (ce am?) PASIV (de unde am avut banii ca să îmi

Bunuri şi creanţe cumpăr ce am?)
Surse de finanţare a activului
A. ACTIVE IMOBILIZATE A. CAPITALURI PROPRII
1. Imobilizări necorporale
2. Imobilizări corporale
3. Imobilizari financiare
B. ACTIVE CIRCULANTE B. DATORII
1. Stocuri
2. Creanţe
3. Investiţii pe termen scurt C. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI
4. Casa şi conturi la bănci SI CHELTUIELI
TOTAL ACTIV TOTAL PASIV
Activul reprezintă totalul consumurilor resurselor entităţii.Elementele acestuia se împart în
o active imobilizate
o active circulante
Activele imobilizate sau fixe (numite şi imobilizări) cuprind toate valorile economice a căror
perioadă de utilizare şi lichidare este mai mare de un an, au o valoare mai mare de 1.800
RON şi nu se consumă în cadrul unui singur ciclu de producţie. Ele îşi transmit valoarea în
cea a noilor produse în mod treptat, lunar prin intermediul amortizării. Activele imobilizate se
împarte în trei categorii:
necorporale– se numesc şi active intangibile şi cuprind investiţiile care nu sunt bunuri

materiale. Aceştia sunt reprezentate de:
- cheltuieli de constituire entităţi
- cheltuieli de cercetare şi dezvoltare
- concesiuni, brevet, licenţe, mărci de fabrică şi alte drepturi similare
- fondul de comerţ

42


- alte imobilizări necorporale
corporale – se numesc si active fixe şi cuprind bunurile materiale de folosinţă
îndelungată ale unei entităţi. Acestea pot fi:
- terenuri
- clădiri şi construcţii
- maşini şi utilaje
- aparate de măsură şi control
- mijloace de transport
- animale şi plantaţii
financiare –se numesc şi investiţii financiare sau de portofoliu şi cuprind valorile
financiare investite de entitate în patimoniul altor entităţi sub forma titlurilor de
valoare, a celor imobilizate şi a altor imobilizări financiare.
- titluri de participare – titluri de valoare sub forma de acţiuni sau părţi sociale
investite de societate în capitalul altor entităţi economice
- titluri imobilizate – titluri financiare, diferite de cele de partecipare, pe care o
entitate le cumpără pentru a le păstra pentru o durată mai mare de un an, în
scopul obţinerii unei rentabilităţi ridicate
- alte imobilizări financiare – se referă la depozitele bancare pe termen lung
(mai mult de un an) şi disponibilităţile acumulate pentru efectuarea unor plăţi
importante în perioada următoare
Activele circulante, sau mijloace circulante, reprezintă acele valori economice sub forma
stocurilor, inclusive a producţiei în curs de execuţie, a creanţelor, investiţiilor financiare pe
termen scurt şi a disponibilităţilor băneşti. Pentru ca un activ să fie catalogat drept activ
circulant trebuie să fie achiziţionat sau produs pentru consum propriu sau în scop de
comercializare şi să fie consumat în firmă în termen de 12 luni.Activele circulante se împart
în:
- stocuri – valori economice care prin natura şi destinaţia lor sunt folosite ca
materii prime şi material, producţia în curs de execuţie, produse finite şi
semifabricate, mărfuri şi ambalaje aflate în depozit
- creanţe – valori economice avansate temporar de firmă altor persoane fizice
sau juridice şi pentru care urmează să primească un echivalent valoric sau fizic

43


- investiţii pe termen scurt – sume investite de societăţi cu scopul de a obţine un
câştig pe termen scurt (acţiuni, obligaţiuni, acţiuni proprii răscumpărate
temporar)
- casa şi conturile la bănci
Pasivul reprezintă sursele de finanţare ale entităţii. Finanţarea proprie vine direct de la
asociaţi şi/sau acţionari (capital social sau autofinanţare). O altă sursă de finanţare este
finanţarea străină, asigurată de persoane terţe, care împrumută capitaluri sub diferite forme
(credite bancare, obligatare, comerciale, etc.)
În raport cu gradul de exigibilitate, pasivele se grupează în:
Capital permanent–este alcătuit din capitaluri proprii, provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
şi datorii pe termen lung:
- capitaluri proprii – cuprind finanţările proprii ale bunurilor economice ale

societăţii
o capital social – se constituie la înfiinţarea entitaţii, fiind o condiţie a
existenţei şi funcţionării acesteia
o rezervele din reevaluare – plusurile realizate prin reevaluarea
imobilizărilor materiale şi a celor financiare
o rezerve – beneficii capitalizate de entitate până la o decizie contrară a
organelor competente
o profitul net – sursă proprie de finanţare până la momentul repartizării
lui pe destinaţii stabilite prin lege sau de statutul societăţii
- provizionare – fonduri alcătuite din cheltuieli, folosite la acoperirea pierderilor
şi cheltuielilor pe care evenimentele survenite sau în curs le fac probabile
- datorii pe termen lung –împrumuturi de la bănci sau de la instituţii de credit pe
termen lung (peste 5 ani) şi mediu (1-5 ani)
- datorii pe termen scurt (curente) –datorii cu termen de decontare mai mic sau
egal cu un an. Includ: datorii financiare, datorii comericale, datorii fisale,
salariale şi sociale.

44


 Contul de profit şi pierdere
Contul de profit şi pierdere este o listă a cheltuielilor şi a veniturilor societăţii aferente unei
perioade, clasificate după anumite criterii, reprezentând un raport dinamic (spre deosebire de
bilanţul contabil, care este un raport static).
În general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentaţi atât pentru exerciţiul financiar
curent cât şi pentru cel precedent.
Veniturile sunt creşteri ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exerciţiului

financiar, sub formă de: intrări sau creşteri ale valorii activelor sau descreşteri ale datoriilor,
care se reflectă în creşteri ale capitalului propiu (altele decât contribuţia acţionarilor).
Cheltuielile sunt diminuări ale beneficiilor economice înregistrate pe parcursul exerciţiului

financiar sub formă de: ieşiri sau scăderi ale valorii activelor sau creşteri ale datoriilor, care
se reflectă în reduceri ale capitalurilor proprii (altele decât cele din distribuirea lor către
acţionari).
INDICATORI Exerciţiul financiar

precedent încheiat
1. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
1.1. Venituri
1.2. Cheltuieli
1.3. Rezultatul din exploatare (1.1. – 1.2.)
2. ACTIVITATEA FINANCIARA
2.1. Venituri
2.2. Cheltuieli
2.3. Rezultatul din exploatare (2.1. – 2.2.)
2.4. Rezultatul curent (1.3.-2.3.)
3. ACTIVITATEA EXTRAORDINARA
3.1. Venituri
3.2. Cheltuieli
3.3. Rezultatul extraordinar (3.1. – 3.2.)

45


4. VENITURI TOTALE (1.1 + 2.1 + 3.1)
5. CHELTUIELI TOTALE (1.2 + 2.2 + 3.2)
6. REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI
(4-5 sau 5-4)
7. IMPOZITUL PE PROFIT
8. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI
- PROFIT (6-7)
- PIERDERE (6+7 SAU 7-6)
Aşa cum reiese din tabelul de mai sus, contul de profit şi pierdere se împarte între trei
activităţi:
1. Exploatare (producţie)
2. Financiară
3. Extraordinară (evenimente ce pot apărea în mod excepţional)
 Fluxurile de trezorerie (cash-flow)
Fluxurile de trezorerie sunt intrările sau ieşirile de numerar şi echivalente de numerar.
Numerarul cuprinde disponibilităţile băneşti şi depozitele la vedere.
Echivalentele de numerar sunt investiţiile financiare pe termen scurt, extrem de lichide, care
sunt convertibile în sume cunoscute de numerar şi care sunt supuse unui risc nesemnificativ
de schimbare a valorii.
Fluxurile de trezorerie sunt clasificate în funcţie de ciclurile financiare din cadrul

întreprinderii în activităţi de exploatare, de investiţie şi de finanţare.
Previziunea nivelului lichidităţilor se bazează pe clasificarea fluxurilor de trezorerie în

funcţie de frecvenţa acestora, de certitudinea realizării fluxurilor şi de controlul pe care îl
poate exercita trezorierul asupra încasărilor şi plăţilor.

46


Fiecare dintre cele trei categorii de fluxuri are impact asupra unei surse sau unei utilizări de
lichidităţi.
Există două metode folosite la determinarea fluxurilor de trezorerie: metoda directă şi metoda
indirectă.
 Metoda directă – se operează cu încasări şi plăţi brute în numerar.
A Fluxuri de numerar din B Fluxuri de numerar din C Fluxuri de numerar din

activitatea de exploatare activitatea de investiţii activitatea de finanţare
+ Încasări clienţi + Încasări dividende - Plăţi de dividente
- Plăţi furnizori + Încasări din vânzări de - Participarea salariaţilor la
mijloace fixe, terenuri, profit
active necorporale
- Plăţi salarii + Încasări creanţe - Plăţi în contul contractelor
imobilizate de leasing
- Plăţi impozite şi - Plăţi creanţe imobilizate + Încasări de împrumuturi
contribuţii pentru salariaţi
- Plăţi impozit pe profit - Plăţi achiziţii mijloace - Rambursări de
fixe, terenuri, active împrumuturi
necorporale
- Plăţi TVA + Încasări din dobânzi - Rambursări de credite pe
termen scurt
- Alte impozite şi taxe + Încasări din emisiunea de
acţiuni
- Amenzi şi penalizări - Dobânzi plătite
- Asigurări
Total Numerar net din Total Numerar net din Total Numerar net din
A activitatea de exploatare B activitatea de investiţii C activitatea de finanţare
Rezultanta fluxurilor de numerar din activităţile de exploatare, de investiţii şi de finanţare

reprezintă trezoreria netă.
 Metoda indirectă – este o metodă alternativă la cea directă. Profitul net (sau pierderea
netă) este ajustat(ă) cu efectele tranzacţiilor, amânările, anagajamentele de plăţi sau

47


încasările şi elemente de venituri şi cheltuieli asociate cu fluxurile de numerar din
acitivităţile de investiţii sau de finanţare.
Situaţia fluxurilor de numerar prin metodă indirectă:
a) Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:

rezultatul net
modificările capitalului circulant
ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse în activităţile de
investiţii sau de finanţare.
b) Fluxul de numerar din activităţi de investiţii:
plăţi în numerar la achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active
necorporale şi alte active pe termen lung
încasări în numerar la vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi echipamente,
active necorporale şi alte active pe termen lung
plăţi în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital
încasări în numerar la vânzarea de instrumente de capital
avansuri în numerar şi împrumuturi efetuate către terţe părţi
încasări în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate
către terţe părţi
c) Fluxuri de numerar provenite din activităţi de finanţare:
venituri în numerar provenite din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de
capital
plăţi în numerar către acţionari pentru achiziţia sau răscumpărarea acţiunilor
societăţii
venituri în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
împrumuturi
rambursări în numerar ale unor sume împrumutate
plăţi în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de
operaţiuni de leasing financiar

48


Se obţine acelaşi rezultat ca şi în cazul metodei directe. Diferenţa apare în cazul structurii
fluxurilor de numerar referitoare la activităţile de exploatare. Fluxurile din ativităţile de
investiţii şi de finanţare se determină prin metodă directă.
Cash-flow-ul explică problemele de solvabilitate şi lichiditate. Dacă starea de solvabilitate şi

de lichiditate a societăţii implică rentabilitatea, nu este întotdeauna adevărat că rentabilitatea
implică lichiditatea. Astfel, în situaţii de instabilitate monetară poate avea loc o “volatilitate”
a veniturilor de încasat şi o blocare a producţiei de vânzare. În felul acesta, societatea
respectivă înregistrează rezultate favorabile în bilanţul contabil, dar nu şi echivelentul lor
monetar în conturile bancare.
 Indicatorii financiari
Cei mai folosiţi indicatori pentru a urmări performanţa unei investiţii sunt:
 Valoarea actualizată netă (VAN)

 Rata internă de rentabilitate (RIR)
 Termen de recuperare a investiţiei
Valoarea actualizată netă – indicator care se referă la surplusul de valoare rezultat din
exploatarea unei investiţii. VAN exprimă diferenţa dintre valoarea actuală a fluxurilor viitore
actualizate şi valoarea actuală a cheltuielilor cu investiţia. Scopul indicatorului este de a
permite fundamentarea deciziei de implementare a investiţiei.
Pentru determinarea valorii actualizate nete a unei investiţii sunt necesari următorii parametri:
Durata de realizare (implementare) a investiţiei

Valoarea investiţiei, eşalonată pe perioade
Orizontul de timp pentru estimarea efectelor exploatării investiţiei
Valoarea estimată a efectelor de natură financiară rezultate din exploatarea
investiţiei
Valoarea reziduală
Rata de actualizare

49


După stabilirea valorilor parametrilor de mai sus, calculul VAN se poate face folosind
următoarea formulă:
VAN = -Iₒ + □ CFDt / (1+k)ᵗ + VRn / (1+k)ⁿ
unde:
Iₒ = investiţie iniţială
CFDt= cash flow disponibil determinat de investiţie la momentul t
VRn= valoarea reziduală a proiectului de investiţii la momentul n
n = durata de funcţionare a proiectului de investiţii
k = rata de actualizare
Ȋn funţie de rezultatul acestei ecuaţii, se pot da următoarele interpretări:
VAN > 0 – se recuperează fondurile iniţiale şi se obţine şi un plus
VAN = 0 – recuperarea fondurilor iniţiale, fără a se obţine însă niciun plus
VAN < 0 – nu se recuperează fondurilor iniţiale, proiectul trebuie respins
Rata internă de rentabilitate – este indicatorul cel mai des recomandat şi reprezintă factorul
de actualizare care face ca venitul net actualizat al fluxului de numerar să fie egal cu
zero.RIR exprimă capacitatea medie de valorificare a resurselor utilizate pentru realizarea
proiectului, pe întreaga durată de viaţă aacestuia.
Rata internă de rentabilitate se foloseşte în analiza economică a proiectelor sau în cea

financiară.
Rata rentabilităţii economice exprimă rentabilitatea întregului capital productiv de care

dispune entitatea, inclusiv cel pus la dispoziţie de terţi.
Rata rentabilităţii financiare măsoară randamentul capitalurilor proprii, adică al efortului

financiar pe care acţionarii l-au depus prin cumpărarea acţiunilor entităţii. Rentabilitatea
financiară permite acordarea de dividende sau creşterea valorii acţiunilor.
Condiţia impusă ratei interne de rentabilitate este de a face a venitul net actualizat să fie egal
cu zer, iar raportul venituri/costuri să fie egal cu 1, la o anumită rată de actualizare (i).

50


Din punct de vedere al ecuaţiei, RIR este soluţia ecuaţiei:
VAN = 0, cu necunoscuta k
VAN = VAN = -Iₒ + □ CFDt / (1+k)ᵗ + VRn / (1+k)ⁿ = 0
Iₒ = □ CFDt / (1+k)ᵗ + VRn / (1+k)ⁿ
Se consideră că RIR presupune reinvestirea cash flow-urilor disponibile la o rată de

rentabilitate egală cu cea aferentă proiectului de investiţii, de unde următoarea ecuaţie de
determinare a RIR:
Iₒ (1+RIR)ⁿ = □ CFDt / (1+RIR)ⁿ‾ᵗ +VR
Termen de recuperare a investiţiei
Pe lângă cunoaşterea performanţei unui proiect, investitorul este interesat şi de termenul de

recuperare al investiţiei, adică durata de timp (exprimată în ani) în care se recuperează
fondurile investite.
O formulă de calcul pentru termenul de recuperare este următoarea:
I = Σ[(Bt – Ct) / (1+r) ̂ t]
Unde:
I = capital investit,
Bt = beneficiile financiare din anul t,
Ct = costurile financiare din anul t,
r = rata de actualizare financiară,
t = numărul anului

51


Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor
- Indicatori de rentabilitate – ex: rata de rentabilitate a activelor (profit net /

active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net / capitaluri
proprii)
- Inidicatori de lichiditate – ex: rata curentă de lichiditate (active circulante /
obligaţii curente), rata imediată de lichiditate (disponibilităţi baneşti / datorii
pe termen scurt)
- Indicatoare de solvabilitate – ex: rata de îndatorare (datorii totale / total pasiv)
- Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie (cifra de
afaceri / stoc mediu), durata medie de încasare a creanţelor şi de plată a
furnizorilor
Tabelul următor reuneşte câţiva dintre principalii indicatori cerţi de investitori. Se folosesc
valorile medii ale acestor indicatori (se recomandă ca sursă de informaţie Institutul Naţional
de Statistică).
Denumire indicator
INDICATOR DE LICHIDITATE
Lichiditate globală (Active circulante / pasive curente)
Lichiditate imediată (Disponibilităţi / pasive curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii / Total active)
Rata de solvabilitate (Datorii financiare / Capital propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu (Total datorii / Capital propriu)
Rata de acoperire a datoriilor
(Rezultat net + Amortizare + Dobânzi / Rata de rambursare)
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotaţie a activelor circulante prin cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile /
Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotaţie a stocurilor
(Stocuri x 365 zile / Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotaţie a creanţelor

52


(Creanţe x 365 zile / Cifra de afaceri din vânzări fără încasare imediată); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE
Marja profitului de exploatare
(Rezultat din exploatare x 100 / Cifra de afaceri); %
Marja profitului net
(Rezultat net x 100 / Cifra de afaceri); %
Rentabilitatea capitalului propriu
(Rezultat net x 100 / Capital propriu); %
Rentabilitatea activelor totale
((Rezultat brut + dobânzi) x 100 / Total active); %
În cele ce urmează prezentăm un model de bilanţ restructurat, formă scurtă. La întocmirea

bilanţului este necesar să se ţină cont de următoarele reguli:
 Activul să fie egal cu Pasivul

 Imobilizările corporale şi necorporale se înscriu la valoarea contabilă netă (valoarea
contabilă netă = valoarea de achiziţie a activului – amortizare)
 Stocurile, debitorii şi furnizorii se înregistrează fără TVA
 Numerarului utilizabil este reprezentat de existentul în casierie şi în bănci (rezultatul
analizei cash-flow-lui)
 Rezultatul exerciţiului se preia din contul de profit şi pierdere
 Impozitul pe profit (egal cu 16%, conform legislaţiei în vigoare) se preia tot din
contrul de profit şi pierdere
EXPLICAŢII Anul
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3
ACTIVE
Imobilizări
Mijloace fixe la valoare netă
Imobilizări financiare
Active curente
Stocuri

53


Debitori
Numerar utilizabil
TOTAL ACTIVE CURENTE
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIVE
PASIVE
Capialuri proprii
Capital social subscris şi vărsat
Rezultatul exerciţiului
Repartizări dividende
rezerve
rezerve
TOTAL CAPITAL
Datorii pe termen mediu şi lung
Datorii în ţară
TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG
Datorii curente
Furnizori
Impozit pe profit
Dividende datorate
Alte pasive curente
TOTAL PASIVE CURENTE
TOTAL PASIVE
În continuare un model de cont de profit şi pierdere:
Anul N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3

Poziţia
Vânzări de mărfuri
Producţia vândută
Cifra de afaceri (1+2)
Producţia stocată
Producţia imobilizată
Producţia exerciţiului (2+4+5)
Alte venituri din exploatare

54


Venituri din provizioane de exploatare
Total venituri din exploatare (3+4+5+7+8)
Costul mărfurilor vândute
Cheltuielile cu materiile prime, materiale, energie, combustibil
Lucrări şi servicii executate de terţi
Impozite şi versăminte asimilate
Cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli de exploatare
Cheltuieli cu amortizări şi provizioane din exploatare
Total cheltuieli din exploatare (10+11+12+13+14+15+16)
Rezultate din exploatare (9-17)
Venituri financiare
Cheltuieli cu dobânzile
Rezultat finaciar (19-20)
Rezultat curent al exerciţiului (18+21)
Venituri excepţionale
Cheltuieli excepţionale
Rezultat excepţional (23+24)
Venituri totale (9+19+23)
Cheltuieli totale (17+20+24)
Rezultatul brut al exerciţiului (18+21+25)
Impozit pe profit
Rezultat net (28-29)
Contul de profit şi pierdere răspunde la două întrebări:
1. Ce venituri aduce afacerea?
Pentru acest lucru este esenţială anticiparea volumului de vânzări, care presupune cunoaşterea
nevoilor clienţilor, a dinamicii pieţei şi a concurenţei. Caracterul sezonier al unei afaceri are
un impact semnificativ asupra acesteia, trebuind luat în calcul la elaborarea bugetului.În
funcţie de aceşti parametri se poate stabili propria politică de preţuri, care să se încadreze în
realitatea pieţei, dar să şi aducă rezultatele aşteptate.

55


2. Care vor fi cheltuielile?
Sunt mai multe categorii de cheltuieli, în funcţie de scopul şi periodicitatea lor. Se recomandă
împărţirea lor pe destinaţii, pentru o monitorizare mai eficientă.
Astfel, o primă distincţie apare între cheltuielile iniţiale, necesare pornirii afacerii, şi cele
aferente activităţii zilnice. Altă distincţie ce trebuie făcută este cea dintre cheltuielile fixe –
susţinute şi în perioadele fără activitate productivă – şi cele variabile – care includ cheltuielile
cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Toate categoriile de cheltuieli necesită o analiză atentă. De exemplu, banii investiţi într-un
echipament sau utilaj specializat se recuperează mai greu în cazul eşecului afacerii decât cei
investiţi într-un utilaj multifuncţional. Este mai uşor sa se reducă aprovizionarea cu materii
prime decât concedierea angajaţilor.
În cazul în care activitatea dezvoltă mai multe servicii sau produse, determinarea
cheltuielilor, a veniturilor şi a rentabilităţii pe unităţi de produs este cu atât mai importantă.
Tehnici de anticipare a veniturilor şi cheltuielilor:
a) “de sus în jos” – folosită de afaceriştii experimentaţi – presupune proiectarea

veniturilor într-o primă fază, urmată de proiectarea cheltuielilor procentual (x% din
venituri).
b) “de jos în sus” – se cuantifică mai întâi cheltuielile, din care sunt proiectate mai apoi
veniturile, pornind de la cifra de afaceri la prag.

56


Model pentru calcularea cash-flow-ului:
EXPLICATII Anul
N+1 N+2 N+3
1. Fluxul de numerar din exploatare
1.1.profitul / pierderea activităţii de exploatare
1.2.+cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul
curent
1.3.-impozitul pe profit plătit
1.4.+-variaţia Necesarului de Fond de Rulment (ΔNFR)
2. Fluxul de numerar dinactivitatea de investiţii
2.1.+vânzări din mobilizări
2.2.-achiziţiile de imobilizări corporale
2.3.-amenajare spaţiu
2.4.-achiziţii utilaje şi maşini
3. Fluxul de numerar dinactivitatea financiară
3.1.+creşterea creditelor pe termen lung şi scurt
3.2.-rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt
3.3.-plăţi pentru dividende
3.4.-cheltuieli financiare plătite (dobânzi)
4. Cash flow net (1+2+3)
5. Lichidităţi la începutul perioadei
6. Lichidităţi la sfârşitul perioadei (6=4+5)

57


Managementul resurselor umane
Analiza posturilor
Analiza posturilor este procesul de determinare şi transmitere a informaţiilor pertinente

referitoare la natura şi specificul postului. Se referă la conţinutul şi cerinţele postului -
aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile necesare a fi stăpânite de un individ
interesat în obţinerea unui anume post.
Analiza posturilor răspunde la întrebări precum:
Ce presupune postul?
Ce persoane se potrivesc?
Care sunt responsabilităţile postului?
Cum se pot spori performanţele celui care ocupă o anumită poziţie?
Care sunt cerinţele fizice şi mentale ale postului?
Care sunt experienţele cerute ocupantului postului?
Analiza postului include două părţi:
Descrierea postului–informaţii despre denumirea, localizarea postului în structura ierarhică a

firmei, responsabilităţile funcţiei, condiţiile de muncă, activităţile cheie, relaţiile de
subordonare, rezultatele aşteptate.
Specificaţia postului – cuprinde caracteristicile cerute ocupantului poziţiei respective –

educaţie, experienţă, perfecţionarea, abilităţi fizice şi intelectuale, abilităţi specifice, etc.
Datele astfel obţinute în urma procesului de analiză a posturilor se folosesc în activităţile ce

ţin de resurse umane – redescriere post, recrutare, selecţie, orientare carieră, apreciere
performanţă.
Astfel, analiza posturilor influenţează direct decizia de recrutare a resurselor umane. Pentru
ca recrutarea să aibă rezultatele aşteptate, recrutatorul trebuie să deţină informaţii necesare
referitoare la caracterisiticile postului şi calităţile potenţialului deţinător al acestuia.
Pentru stabilirea necesarului de personal şi pregătirea selecţiei, departamentul de resurse

umane elaborează fişele – sarcinile, atribuţiile, condiţiile demuncă, subordonarea ierarhică,

58


etc. – şi specificaţiile postului – educaţie/pregătire, calificarea cerută, experienţa şi
aptitudinile personale ale viitorului angajat.
Ca o definiţie a postului, acesta reprezintă un ansamblu de obiective, sarcini, autorităţi şi

responsabilităţi ce îi revin unei persoane în cadrul unei firme.
Descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare a postului şi cerinţelor
sale.
Procesul de recrutare a resurselor umane
În primul rând trebuie să se răspundă la întrebarea “de câţi oameni şi cu ce profil avem
nevoie?”, aceasta fiind etapa de planificare a resurselor umane. Odată avut acest răspus,
departamentul de resurse umane poate stabili obiectivele de planificare a resurselor umane
pentru obţinerea:
- oamenilor potriviţi
- cu abilităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară
- în posturile potrivite
- la locul şi timpul potrivit
- cu un cost adecvat
în vederea îndeplinirii acestei planificări se desfăşoară procesul de recrutare şi selecţie.
Recrutarea se referă la confirmarea nevoii de a angaja personal nou. Selecţia este stadiul final
al luării de deciziei în procesul de recrutare, constând în alegerea persoanelor care corespund
şi întrunesc calităţile, deprinderile şi aptitudinile necesare îndeplinirii obiectivelor.
Această activiate este împărţită în mai multe faze:
- definirea postului – alcătuirea unei descrieri a postului

- atragerea candidaţilor – se folosesc cele mai adecvate metode, resurse sau
medii de recrutare
- selecţia – se face în baza CV-ului, a scrisorii de intenţie, eventual a unei
scrisori de recomandare; dintre toţi candidaţii care îşi arată interesul, cei care

59


se apropie cel mai mult de profilul aşteptat pot fi invitaţi la unul sau mai multe
interviuri.
În cadrul interviului pot fi abordate diverse strategii: abordare sinceră şi
prietenoasă, abordare centrată pe un comportament din trecut al candidatului,
abordare orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordare
care vizează crearea unui climat stresant, pentru a controla modul de reacţie a
candidatului.
Pe scurt, procesul de recrutare cuprinde etapele din schema de mai jos:
Tot în procesul de recrutare a Resurselor umane intra şi activităţi de personal precum:

evaluarea performanţelor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea personalului.

60


Asigurarea cu personal a unei organizaţii – recrutarea, se poate face pe plan intern sau extern.
Recrutarea din exteriorul organizaţiei cuprinde toate etapele descrise anterior, în timp ce
recrutarea din interior presupune transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, dar şi eventuale
pensionări, decese, demisii.
Recrutarea internă
O metodă este anunţarea funcţiilor vacante – “job-posting”, prin anunţuri la avizier, scrisori,
publicaţii şi mijloace de comunicare interne. Astfel, orice angajat care întruneşte calităţile şi
cerinţele necesare poate să solicite funcţiile respective. Această metodă se foloseşte anterior
recrutării externe.
O altă metodă este transferul sau promovarea unor angajaţi pe anumite funcţii vacante.
Tot o formă de recrutare internă este reangajarea unor foşti angajaţi, fie pensionaţi, fie care au
părăsit societatea din diverse motive - continuarea studiilor, motive de familie, etc.
Printre avantajele recrutării din interiorul companiei se numără:
reducerea cheltuielilor de recrutare şi selecţie

motivarea angajaţilor, evitarea plafonării de către aceştia
cunoaşterea angajaţilor – riscuri mici ca ei să nu corespundă postului
respectiv, selecţie mai eficientă
timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus
Există totuşi şi dezavantaje:
se împiedică aducerea de “suflu nou” în companie, ceea ce ar însemna

promovarea de idei noi, avangardiste
nepotrivirea cu noua funcţie – deşi corespund cerinţelor noii funcţii, unii
angajaţi pot fi depăşiţi uman de noile responsabilităţi, una dintre cauze fiind
legătura cu foştii colegi
candidaţii respinşi pot dezvolta sentimente negative faţă de superiorii care i-au
respins la concursul pentru noua funcţie
Astfel de situaţii pot fi evitate prin:

61


elaborarea unui plan bine articulat deavansări
publicarea promovărilor şi a transferurilor
specificarea cerinţelor postului
claritatea criteriilor de selecţie
Recrutarea externă
O astfel de recrutare se potriveşte cel mai bine acelor societăţi care se dezvoltă rapid şi au
nevoie de un număr mare de angajaţi în timp scurt.
Recrutarea externă este o metodă folosită de alte companii după ce au epuizat metodele de
recrutare internă.
Poate fi informală, atunci când angajaţilor li se dă posibilitatea să recomande persoane

interesate de angajare dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Multe companii preferă această
metodă, dacă profilul le permite, având avantajul costurilor reduse şi a timpului redus de
recrutare.
Recrutarea externă poate fi şi formală, atunci când se caută candidaţi prin publicare de
anunţuri, candidaturi spontane, angajarea de firme specializate în recrutare, recrutarea în
campusuri universitare, etc.
Avantajele acestui tip de recrutare:
- se aduc persoane noi, cu idei şi viziuni noi, cu dorinţă de afirmare, plus de

obiectivism
- angajarea unui specialist din exteriorul organizaţiei poate însemna uneori
costuri mai mici decât în cazul instruirii unui angajat transferat
Printre dezavantaje se numără:
- proces de recrutare lung şi costisitor

- angajaţii noi au nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
- acomodarea lor depinde şi de felul în care sunt acceptaţi de grupul deja format

62


Selecţia
Selecţia reprezintă alegerea, potrivit unor criterii anterior stabilite, a unei persoane ce
urmeaza a fi angajată din rândul celor care au fost recrutate.
Selecţia personalului se face atât în procesul de angajare, cât şi în cel de promovare.
Principalele faze ale procesului de selecţie sunt:
- culegerea de informaţii cu privire la candidaţi

- identificarea candidaţilor care corespund cel mai bine criteriilor formulate
- alegerea celui mai bun candidat
Motivarea resurselor umane
Motivarea este procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman.
În contextul resurselor umane, funcţia de motivare are ca scop stimularea angajaţilor în

obţinerea de performanţe.
Motivarea forţei de muncă este tot mai importantă în contextul economic prezent. Un angajat
motivat este un angajat productiv, un angajat productiv este un angajat profitabil.
Productivitatea este direct proporţională cu gradul de motivare a angajaţilor.
În acest scop, managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare şi importanţa acestora.

Managerii sunt cei care pot să ia măsuri pentru determinarea angajaţilor de a-şi creşte
performanţele.
Activităţile funcţiei de motivare sunt: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi

analiza, proiectarea şi reproietarea posturilor.
Evaluarea performanţelor – urmăreşte crearea de sisteme motivante de apreciere a

performantelor angajaţilor
Evaluarea trebuie să fie cât mai obiectivă, să se facă pe baza criteriilor legate de post.
Obiectivele evaluării performanţelor au ca scop îmbunătăţirea performanţelor, planificarea

resurselor umane, promovarea, salarizarea.

63


Ca metode de evaluare se poate apela la interviu de evaluare sau centre de evaluare, care
reunesc diverse metode şi exerciţii.
Recompensarea angajaţilor – urmăreşte asigurarea de recompense financiare şi

nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.
Salariile acordate trebuie să fie direct proporţionale cu productivitatea muncii. Există mai
multe sisteme de salarizare, fiecare companie alegându-şi tipul de salarizare care se potriveşte
cel mai bine sectorului său de activitate:
- După rezultat (în acord)

- După timpul lucrat (în regie)
- În funcţie de randamentul individual/colectiv
- Sisteme cu primă: în funcţie de randament
Motivarea nonfinanciară se referă la asigurarea unui climat de valorizare a rezultatelor

deosebite, a unui ambient motivaţional prin situaţii concurenţiale, înlăturarea barierelor de
natură birocratică, etc.
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor – urmăreşte creşterea motivaţiei

personalului prin integrarea în cadrul posturilor a obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor.
Avantajele motivării:
Angajaţii motivaţi asigură în primul rând o calitate sporită a produselor şi serviciilor oferite.
Ei sunt mult mai disponibili şi mai eficienţi, au o atitudine pozitivă faţă de organizaţie, sunt
mai atenţi în ceea ce priveşte respectarea termenelor limită, sunt mai creativi şi îşi asumă mai
multe responsabilităţi.
În ceea ce priveşte domeniul economiei sociale, principala caracteristică a acestuia din punct
de vedere al resurselor umane este faptul că se lucrează cu persoane în dificultate. Acestea
pot prezenta handicap fizic sau psihic sau pot fi persoane provenite din medii familiale sau
sociale defavorizate.

64


O asemenea diversitate de cazuri genereaza o tematică amplă, cu elemente specifice
domeniului economiei sociale. Astfel, activitatea cu persoanele aparţinând grupurilor
vulnerabile poate constitui un subiect separat, de sine stătător şi de analizat pe cazuri
specifice. Aceste teme pot fi abordate in materiale viitoare.

65


Managamentul riscurilor
Reuşita şi atingerea obiectivelor stabilite de o companie presupune şi cunoaşterea şi asumarea
unor riscuri.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil să se întâmple. Poate avea una sau mai
multe cauze şi comportă unul sau mai multe efecte păgubitoare.
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice.
Managementul riscului se poate defini ca un ansamblu al metodelor sau mijloacelor care

gestionează incertitudinea, pentru a îndeplini obiectivele companiei. Prin managementul
riscului se urmăreşte monitorizarea riscului şi identificarea de soluţii.
Managementul riscului poate avea rezultate pozitive numai dacă ia în considerare toate
aspectele acestuia.
Fazele procesului de management al riscului:
-identificarea – se evaluează pericolele potenţiale, se întocmesc liste de control cu surse

potenţiale de risc, se organizează şedinţe de identificare a riscurilor şi se analizează istoricul
activităţii companiei prin intermediul documentelor din arhive. Identificarea riscurilor trebuie
să aibă loc în mod regulat.
-analiza (evaluarea) – sunt mai multe metode de analiză a riscului, între care simularea Monte
Carlo şi arborii decizionali. Se analizează riscurile identificate în etapa anterioară şi se
realizează o cuantificare a acestora.
-reacţia (răspunsul) – se referă la măsuri şi acţiuni ce se pot lua pentru eliminarea sau cel
puţin diminuarea şi repartizarea riscului.
Potenţiale surse de riscuri: condiţii de mediu, personalul, modificări ale obiectivelor, erori şi
omisiuni de proiectare şi execuţie, estimări ale costurilor, etc.
Riscurile pot fi clasificate după multe criterii.
A. Interne – echipa managerială le poate controla

o Umane

66


o Materiale
o Ale proceselor
o Organizaţionale
B. Externe – nu se află sub controlul echipei manageriale, ceea ce le face mai greu de
manipulat, în primul rând pentru că nu intră în acţiunea directă a conducerii.
o Naturale
o De afaceri
o La nivel mediu
o La nivel macro
Riscurile interne sunt de nivel micro şi tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt ignorate de
conducerea managerială. Riscurile de natură umană constau în nepotrivirea persoanei
selectate cu funcţia pentru care a fost angajată, lipsa de loialitate, lipsa de de onestitate,
fluctuaţia de personal, riscul de îmbolnăvire, concurenţa neloială. Riscurile materiale cuprind
riscuri legate de materia primă folosită, care este posibil să nu corescpundă calitativ sau
cantitativ, de utilajele folosite, etc. Cele două categorii de mai sus pot să fie completate de
riscurile proceselor: comunicare defectuoasă între depatamente, necorelare între duratele de
desfăşurare a diferitelor procese. Tot în categoria riscurilor interne mai intră şi riscurile
organizaţionale, care se referă la un personal insuficient pregătit, proastă organizare a
activităţilor, care duce la apariţia de timpi morţi sau de perioade supraîncărcate, etc.
Riscurile externe sunt mai uşor de identificat decât cele interne, mulţumită vizibilităţii lor.
Această categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simţite mai ales în sectorul
infrastructurii, dar nu numai – cutremure, inundaţii, ploi, etc., riscuri de afaceri –
aprovizionarea, scăderea cererii, concurenţa, condiţiile economice locale, întârzieri la
încasări, etc., riscurile de nivel mediu – modificări legislative, schimbarea furnizorilor, etc.,
riscuri la nivel macro – privesc acele riscuri cu efect asupra pieţei şi a economiei în
ansamblu: criză economică, război, viruşi informatici, etc.
Alte categorii de riscuri:
o Operaţionale – se referă la evenimentele generate de activitatea curentă –

avarii, accidente de muncă

67


o Strategice – efecte ale evenimentelor de anvergură internaţională – decizii
geopolitice
o Financiare – modificări ale cursului valutar, modificări fiscale, falimente
o De hazard – includ pe lângă riscuri naturale şi riscuri politice sau tehnice:
secetă, schimbări guvernamentale
o Asigurabile – se pot asigura – unele riscuri de hazard, riscuri financiare
o Neasigurabile – nu pot fi transferate către asiguratorii specializaţi – unele
riscuri de mediu
o Evitabile – după identificare se pot lua măsuri pentru evitarea lor – riscul de
furt
o Prevenibile – pot fi anticipate – pierderea informaţiilor
o Transferibile – pot fi trecute în sarcina altcuiva – unele riscuri financire
o Asumabile – nu aparţin categoriilor amintite, dar efectele lor pot fi suportate
Pentru o gestionare eficientă şi eficace a riscului se folosesc diferite instrumente specifice,

pentru identificarea riscurilor – analiza SWOT, tabloul celor 4 cadrane, matricea de evaluare,
etc. Pentru identificarea riscurilor externe se foloseşte diagrama PEST (Political, Economical,
Social and Technical analyse). Aceste instrumente diferă în funcţie de tipul afacerii, fiind
adaptate nevoilor specifice ale fiecărei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, în care se
identifică tipurile de risc şi indiciile de probabilitate aferente fiecăruia.
În ceea ce priveşte reacţia la risc, există patru tipuri de acţiuni:
- prevenire
- evitare
- acceptare
- transfer
Adoptarea uneia dintre aceste acţiuni depinde nu numai de tipul de risc, ci şi de cele trei
coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitări.
Acţiunea de prevenire se poate raporta fie la apariţia riscului, fie la impactul acestuia.
Prevenirea unui risc nu trebuie să genereze apariţia altuia. Evitarea riscurilor se face în

68


situaţii în care riscul are o frecvenţă ridicată şi un impact mare. Asumarea se poate face
atunci când riscul are o incidenţă scăzută şi un impact redus. Acţiunea de a transfera riscul se
poate face în situaţiile cu o frecvenţă scăzută a riscului şi un impact crescut.
În practică existe două aşa-zise soluţii pentru neprevăzut: alocarea de resurse suplimentare şi
elaborarea de planuri de acţiune foarte detaliate. Acestea se folosesc într-o formă combinată,
având scopul de a recupera pierderile, şi nu de a le preveni, spre deosebire de reacţiile la risc.
Diferenţa dintre reacţiile la risc şi soluţia pentru neprevăzut constau în momentul de acţiune.
Primele se produc înaninte de producerea riscului, în timp ce soluţia pentru neprevăzut
produce efete după manifestarea riscului. Un exemplu clar este cel al riscului de cutremur:
reacţiile la risc constau în încheierea de asigurări, ceea ce are efect şi dacă cutremurul nu are
lorc. Soluţia pentru neprevăzut însă cuprinde planurile de evacuare şi ajutorare a sinistraţilor,
pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie făcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui plan de
management al riscului, plan care trebuie să răspundă la întrebări pecum: de ce? (scopul),
cand? (intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echiperi), cum?
(instrumentele şi procedurile).

69


Partea a III‐a
Exemple de planuri de afaceri

70


71


72


73


74


75


76


77


78


79


80


81


82


83


84


85


86


87


88


89


90


91


92


93


94


95


96


97


98


99


100


101


102


103


104


105


106


107


108


109


110


111


112


113


114


115


116


117


118


119


120


121


122


123


124


125


126


127


128


129


130


131


132


133


134


135


136


137


138


139


140


141


142


143


144


Bibliografie
Buhociu, Florin – Investiţii, 2008, consultată la http://www.scribd.com/doc/75023295/28/DURATA-
TERMENUL-DE-RECUPERARE-A-INVESTI%C5%A2IILOR
Cornescu, Viorel şi colab – Management de la teorie la practică, Universitatea din Bucureşti,

Bucuresti, 2004, consultată la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm
Donosă, Dan – Eficienţa economică a investiţiilor, 2004, consultată la

http://www.scribd.com/doc/49662518/13/Rata-intern%C4%83-de-rentabilitate
Emilian, Radu şi colaboratorii – Managementul resurselor umane, Academia de studii economice,

consultată la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
Marinescu, Paul – Management de proiect, Bucureşti, 2007, consultată la

http://www.scribd.com/doc/55748158/84/Tipuri-de-riscuri
Merce, Eugeniu – Analiza fluxurilor de trezorerie, consultată la

http://www.scritube.com/economie/finante/Analiza-fluxurilor-de-trezorer122617418.php
Onica, Mihaela Cristina – Finanţele întreprinderii, Ed. Europlus, Galaţi, 2010, consultată la
http://www.scribd.com/doc/57639550/22/Valoarea-actual%C4%83-net%C4%83-VAN
Robu, Doina Maria – Bilanţul contabil, consultată la

http://www.elibrarie.ro/carti/bilantul%20contabil.pdf
Stanciu, Sica – Bazele generale ale marketingului, Universitatea din Bucurşti, Bucureşti, 2002,
consultată la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/7.htm
*** - Contul de profit şi pierdere – Forme de exprimare a performanţei, consulatată la

http://ro.scribd.com/doc/46225042/Contul-de-profit-si-pierdere-Forme-de-exprimare-a-
performan%C5%A3elor-intreprinderii
*** - Ocupare, incluziune socială şi servicii sociale, Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale,
2012
*** - Politici, practice şi tendinţe în ecoonomia socială în România şi Uniunea Europeană în

ansamblu – Raport de cercetare, Fundaţia Alături de Voi
*** - Raport de cercetare privind economia socială în România din perspectiă europeană comparată,
Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, 2010
*** - Suport de curs – Antreprenor în economia socială, CREFOP
http://www.iavr.ro/pas4.html, accesat la data de 30 august 2012
http://www.ies.org.ro/economia-sociala-in-romania, accesat la data de 5 septembrie 2012
http://totb.ro/romania-in-urma-statelor-europene-la-economie-sociala-legislatia-primul-obstacol,
accesat la data de 3 septembrie 2012.

145
Date de contact
Fundaţia Dezvoltarea Popoarelor

Şos. Pantelimon nr. 300, etaj 3, sector 2, Bucureşti, RO 021655
Tel: 0040.21.255.22.58/61, Tel/Fax: 0040.21.255.22.59, www.fdpsr.ro
Fundaţia Dezvoltarea Popoarelor – Filiala Dâmbovița

Str. prof. Nicolae Radian nr. 3A, etaj 3, Municipiul Târgovişte, județul Dâmbovița,
Tel/Fax: 0040.245.671.563, www.fdpsr.ro
Fundaţia Dezvoltarea Popoarelor – Filiala Arad

Str. Ghe. Doja, nr. 98 A, Arad, RO 310045
Tel/Fax: 0040.257.210.100, www.fdpsr.ro
Fundaţia Dezvoltarea Popoarelor – Filiala Cluj

Bld. Eroilor nr. 48, ap. 14, Cluj-Napoca, RO 400129
Tel: 0040.264.433.940, Tel/Fax: 0040.264.433.940, www.fdpsr.ro
Cofindustria Romania
Bdul Unirii nr. 76, Sector 3, Mezanin, bl. J3A, Bucuresti
Phone: +40.31.805.31.85
Fax: +40.31.805.31.84
Web site: www.confindustria.ro
UNIMPRESA Formazione
Bdul Unirii nr. 76, Sector 3, Mezanin, bl. J3A, Bucuresti
Phone: +40.31.805.31.85
Fax: +40.31.805.31.84
Web site: www.confindustria.ro
Titlul programului: Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Titlul proiectului: „Parteneriate active pentru dezvoltarea economiei sociale”
Editorul materialului: Fundaţia Unimpresa Formazione
Data: Octombrie 2012
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

ManualediformazionedeimanagerdiEconomiasociale PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManualediformazionedeimanagerdiEconomiasociale PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FORMAREA ANTREPRENORILOR IN ECONOMIA SOCIALA

MANUAL ELABORAT PE BAZA SESIUNILOR DE INSTRUIRE ORGANIZATE IN PERIOADA

Parteneriate active pentru dezvoltarea economiei sociale

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin

Obiectivul general al proiectului îl constituie dezvoltarea unor noi modele de economie

Obiectivele specifice ale proiectului vizează:

• promovarea şi adaptarea la contextul Romaniei a unui model transnaţional de

• consolidarea capacităţii a peste 80 de asociaţii şi organizaţii din sectorul economiei

• dezvoltarea unor programe specifice de mentorat şi asistenţă a membrilor grupurilor

Manualul este alcătuit ca un instrument suplimentar al programului de formare a managerilor

Manualul, care se bazează pe materialele alcătuite de Centrul de Resurse pentru Educaţie şi

Politica dusă s-a materializat în construirea de locuinţe şi şcoli, dezvoltarea comunităţilor

Totuşi, antreprenoriatul social şi economia socială încearcă să prindă contur şi în România.

O soluţie (nu întotdeauna la îndemâna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de finanţare

Activităţile întreprinderilor sociale constau în consiliere şi acordare de asistenţă

Înfiinţarea întreprinderilor sociale este un răspuns posibil pentru soluţionarea problemelor

Rezultă că backgroundul pe care se bazează un specialist în economie socială este unul

- Antreprenorul social–se ocupă de aspectele de business ale întreprinderii sociale,

Principalele forme de organizare le reprezintă asociaţiile şi fundaţiile – 93% din organizaţiile

Conform Raportului de cercetare privind economia socială în România din perspectivă

CAR-uri (în număr de 2.179)

Societăţi cooperative (în număr de 2.128,din care 1.061 societăţi cooperative de

Bănci cooperatiste de credit (în număr de 51)

UPA (în număr de 419)

Diferenţa între cele două forme de organizare – cooperative pe de o parte şi asociaţii şi

Antreprenoriatul social în schimb, este un concept american, foarte prezent în şcolile de

În ceea ce priveşte aspectul legislativ, în 1990 a intrat în vigoare Decretul-lege 67/1970

Al doilea proiect legislativ vizează Legea Antreprenoriatului Social.

Formele de organizare a economiei sociale care funcţionează în prezent se bazează, în lipsa

Actori instituţionali – administraţia publică centrală prin reprezentanţii ei, insitituţii

Cooperativele de credit fac parte din categoria extinsă a IFN-urilor.

Conform unei definiţii a Asociaţiei Americane de Marketing, marketingul este un proces ce

Indiferent de diferitele abordări ale marketingului, MARKETING # VANZARE. În timp ce

Marketing = satisfacerea cererii + profit

Marketing social = satisfacerea cererii + profit + beneficii sociale

factori de micromediu – universul specific al partenerilor direcţi: furnizorii,

factorii economici – cea mai mare influenţă asupra firmei

- nivelul tehnic al utilajelor

factori juridici - reprezintă ansamblul reglementărilor juridice

Activităţile de marketing care se regăsesc în majoritatea definiţiilor sunt organizate în patru

Unul dintre instrumentele de marketing este Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses,

Puncte forte Puncte slabe

Înaltă scăzută RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI

Vedete Dileme înaltă

Vaci de muls Pietre de moară scăzută

Mediul de marketing al unei organizaţii se împarte în trei categorii:

mediul intern – angajaţi, salarii, etc.

În funcţie de teoria comportamentului consumatorului, piaţa unei societăţi poate fi împărţită

Raportul între vânzările produsului/serviciilor unei companii şi vânzările totale de pe acea

Cercetările de marketing se folosesc la:

- decizii cu privire la tipul producţiei

 analiza pieţei corespunzătoare sectorului de activitate – capacitatea pieţei,

Informaţiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori, concurenţi, etc.

Sursele secundare se împart în:

- surse oficiale (anuare statistice, buletine de informare)

Dezavantajele constau în nepotrivirea cu scopul cercetării în toate cazurile, exactitatea lor nu

Mixul de marketing reuneşte elementele politicilor de produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Componentele mixului de marketing şi proporţiile sale sunt în continuă schimbare, ceea ce

Cei “4P” reflectă concepţia ofertanţilor cu privire la instrumentele de marketing. Robert T.

Prin politica de produs se urmăreşte prezentarea beneficiilor produsului oferit:

Un produs se individualizează prin caracteristicile sale tehnice şi prin serviciile pe caare le

Elementele de identificare a produselor:

Produse Existente Noi