Universitatea Petrol – Gaze din Ploiesti

Facultatea de Ingineria Petrolului si Gazelor

Specializarea Ingineria Petrolului si Gazelor

Planul de Afaceri- Instrument de

Implementare a Strategiilor Economice.
Studiu de caz realizat la -S.CAutomobile
Dacia S.A.

Echipa de proiect:
1. Burlui Andrei-Ionut 20115
2. Sarafu Nicolae 20113
3. Radoi Ionela-Silvia 20113
4. Despa Andreia 20113

Coordonatori:
1. Prof. Univ. Dr. Ing. Ec. Daniela Angela Buzoianu
2. Lector Universitar Dr. Ec. Octavian Badiceanu
 CUPRINS
Partea I – Elaborarea Planului de Afaceri al Intreprinderii
1. Planul de Afaceri al S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. – Sinteza
2. Prezentarea Intreprinderii
2.1. Denumirea firmei
2.2. Forma de organizare
2.3. Codul de identificare fiscal
2.4. Adresele sediului central si ale sucursalelor
2.5. Numarul de inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului
2.6. Numele complete ale reprezentantului legal, administratorilor si
asocitilor; cote de participare detinute
2.7. Dotarile S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
2.8. Resursele umane implicate in activitatea firmei
2.9. Experienta anterioara in derularea proiectelor cu finantare publica
2.10. Misiunea
2.11. Strategia
3. Investitia
4. Prezentarea echipei managerial si a resurselor umane ale intreprinderii
5. Definirea starii de spirit de marketing
5.1.Pietele tinta
5.2.Concurentii actuali si/sau potentiali
5.3.Strategia de marketing
5.4.Principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse
7. Informatii financiare
7.1.Informatii financiare privind activitatea din trecut a intreprinderii
7.2.Planul de finantare a afacerii si previziunile financiare pentru perioada
de rambursare a creditului
7.3.Informatii privind activitatea viitoare a firmei
 CAPITOLUL II
PREZENTAREA INTREPRINDERII

2.1. Denumirea firmei:

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.
2.2. Forma de organizare:
Societate pe Acțiuni
2.3. Cod de identificare fiscala/ Cod Unic de Inregistrare:
160796
2.4. Adresa sediului social (principal și secundar), sucursale,
filiale (unde este cazul):
Adresa: STR. UZINEI 1 MIOVENI, Judet: ARGES
2.5. Număr de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerțului:
J03/81/1991
2.6. Numele complet al reprezentantului legal/
administratorilor și asociaților, cote de participare deținute:
Administrator/Asociat unic: Burlui Andrei Ionut
Părţi sociale:
100 Reprezentant legal proiect: Sarafu Nicolae

2.7. SC Automobile Dacia SA are înregistrate următoarele

dotări:
Uzina Vehicule Dacia asigura productia gamei de vehicule Logan
berlina,Logan MCV si Logan VAN,cat si fabricarea de piese de schimb. Uzina
contine patru departamente principale : presajul,caroseria,vopsitoria si
montajul.Dupa incheierea acestui proces,masinile sunt distribuite in retea. In
aproape patruzeci de ani de existenta,Uzina a produs 7 modele diferite si mai
mult de 3 milioane de vehicule.
Capacitatea Uzinei,care pentru anul 2007 este de 235 000 vehicule/an,va
urca la 350 000 vehicule/an in 2008 si 400 000 vehicule/an in 2009.Incepand cu
1 octombrie 2007,cadenta de fabricatie a Uzinei Vehicule este de
50vehicule/ora,adica 1 050 vehicule/zi.Totalul efectivelor Uzinei Vehicule se
ridica la 7459 salariati,din care 30% sunt femei.

Fluxul tehnologic cuprinde:

I. Presajul
Presajul reprezinta inceputul procesului de fabricatie a unui vehicul si
consta in transformarea materiei prime livrate sub forma de tabla din aluminiu in
piese de caroserie. Atelierul ocupa o suprafata de 44000 m².Consumul zilnic de
tabla : peste 900 tone. Presajul este format dintr-un total de 104 prese.
II. Caroseria
Caroseria reprezinta a doua etapa a procesului de fabricatie.Piesele din
tabla de aluminiu sunt asamblate prin sudura pentru a forma carcasa. Atelierul
de Caroserie ocupa o suprafata de 36000m². Asamblarea pieselor se face cu
ajutorul a 900 aparate de sudura
III. Atelierul Vopsitorie
Departamentul de Vopsitorie,a treia etapa a procesului de fabricatie,are ca
misiune protejarea carcasei impotriva coroziunii si realizarea unui aspect final
conform exigentelor de calitate. Atelierul ocupa o suprafata de 35 000m².Pentru
a asigura etanseitatea vehiculelor ,pe fiecare masina se aplica18 kg de mastic. 8
kg de vopsea aplicata pentru fiecare vehicul
IV. Montajul
 Montajul reprezinta ultima etapa a procesului de fabricatie.In aceasta
etapa sunt asamblate simontate elementele mecanice,postul de
conducere,oglinzile si elementele de interiore alevehiculului
(mochete,scaunele«).
Atelierul ocupa o suprafata de 45 000 m².
1 linie de montaj are o lungime de 900 m‡
2 Ateliere de fabricatie‡
1 zona de control al finisarii‡
1 Atelier de Mentenanta
Uzina Mecanica Dacia se ocupa cu producerea de piese din aluminiu,cu
uzinajul siasamblarea motoarelor , cutiilor de viteze si transmisiilor pentru
vehiculele din gama Dacia si pentruvehiculele Renault produse in intreaga lume.

2.8. Resursele umane implicate în activitatea firmei

În prezent SC Automobile Dacia SA este condusã de un director general
şi un comitet de direcţie compus din şefii de departamente:
 Fabricaţie;
 Resurse umane ;
 Financiar ;
 Calitate ;
 Mentenanţã ;
 Tehnic ;
 Protecţia muncii şi a mediului ;
 Progres continuu;
 Sistemul informatic;
 Logisticã (Aprovizionare).
Departamentul Calitate are în componenţã urmãtoarele compartimente:
 calitate furnizori – are ca responsabilitãţi:
 asigurarea conformitãţii produselor recepţionate;
 lansarea fişelor de neconformitãţi cãtre furnizori în caz de incidente
calitate;
 urmãrirea şi validarea planului de acţiuni;
 recuperarea costurilor noncalitãţii.
 calitate clienţi – constituie interfaţa pentru problemele de calitate la clienţi
şi pentru validarea proiectelor de noi produse aflate în derulare.
 gestioneazã analizele şi valideazã planurile de acţiuni pentru
incidentele de calitate la clienţi ;
 verificã dacã sunt respectate toate criteriile impuse de procedurã
precum şi exigenţele specifice ale clienţilor pentru proiectele
produselor noi ;
 are autoritatea de a opri livrãrile atunci când se constatã
neconformitãţi care afecteazã produsul livrat.
 laboratoare mãsurãtori şi contaminare :
 laboratoarele de mãsurãtori asigurã mãsurãtorile necesare pentru
controlul în recepţie, pentru auditul de produs, pentru proiecte de
noi produse precum şi la solicitarea compartimentului calitate
clienţi pentru analiza unor incidente ;
 laboratorul contaminare este responsabilul cu determinarea gradului
de impurificare (numãr de particule, dimensiune, greutate şi naturã)
pentru piese primite în recepţie cât şi pentru produsele realizate în
procesul de fabricaţie.
 asigurarea calitãţii – are ca responsabilitãţi controlul şi actualizarea
sistemului calitãţii (manuale, standarde, proceduri) precum şi de audituri
de sistem, procedurã, proces.
Nr. 2011 2012 2013
Categorii de personal
crt. Nr. % Nr. % Nr. %
1 Personal direct productiv 6000 55,34 6427 56,48 5881 55,18
2 Personal indirect productiv 1542 14,23 1656 14,49 1690 15,85
3 Personal administrativ si de 3300 30,43 3340 29,21 3085 28,95
conducere
4 Total personal la sfârşitul 10842 100 11423 100 10656 100
perioadei

2.9. Viziunea
Viziunea noastră este aceea de a găsi soluţii moderne prin care să
răsplătim generozitatea naturii. Activitatea de utilizare şi administrare a
resurselor naturale, cu precădere lemnoase, merită doar o atitudine prietenoasă şi
marcată de respect atât în colectarea acestora, cât şi în prelucrarea lor.

2.10. Misiunea
Misiunea principală este reprezentată de vânzarea de autovehicule
DACIA pe o piaţă aflată în plină extindere. Formularea misiunii are drept scop
principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia atât în plan naţional cât şi
internaţional. Definirea misiunii firmei permite înţelegerea şi specificarea
afacerii în care este implicată firma şi precizează momentul în care se dă un alt
curs orientării strategice. Înţelegerea unei afaceri este primul pas făcut de Dacia
în definirea afacerii.
Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificării grupurilor
de consumatori (persoanele cer doresc achiziţionarea unui autoturism), definirii
nevoilor ce sunt satisfăcute (vânzarea de autoturisme), procedurile şi metodele
pe care firma le aplică pentru satisfacerea nevoilor clienţilor (vânzarea de
autoturisme pe o piaţă aflată în extindere).
 Definirea misiunii firmei Dacia este orientată atât pe produs cât şi pe
piaţă.
 Misiune orientată pe produs: vînzarea autoturismelor Dacia
 Misiune orientată pe piaţă: activitate pe o piaţă aflată în plină
extindere
În anul 1999 după privatizarea Dacia de către Renault misiunea orientată
pe piaţă a întregii organizaţii a fost reformulată,vizându-se extinderea pe piaţa
internaţională.
Comunicarea misiunii este simplă, concisă şi expusă cu claritate. Ea arată
cursul pe care managementul firmei îl va lua în viitor (extinderea pieţei).
Pentru a-si duce la capat misiunea aceasta urmareste intotdeauna:
 asigurarea unui mediu concurenţial onest
 asigurarea unui mediu înconjurător sănătos
 realizarea profiturilor pe cale legală
 împiedicarea discriminării la locul de muncă a angajaţilor
 asigurarea egalităţii de şanse angajaţilor, exercitarea corectă a
autorităţii de către manageri.

2.11. Strategia
Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le
va obţine în următoarele domenii:
-dezvoltarea pieţei
-inovarea, productivitatea
-resurse fizice şi financiare
-profitabilitatea
 • Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD
Logan .
• Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30%
În ceea ce priveşte activitatea comercială, Dacia miza pe un nivel de
aproximativ 200.000 de autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în
România şi 88.000 la export. Expediţiile de colecţii CKD Logan au cunoscut o
creştere importantă în 2006, pe măsură ce au început livrările către Iran iar
uzinele din Rusia, Maroc şi Columbia şi-au mărit ritmul de producţie. Pentru
ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colecţii CKD Logan
era de 120.000 însă au reuşit să vândă un total de 154529 atât în România cât şi
exportate. Italia, Austria, Bulgaria şi Israel s-au numărat printre ţările în care s-a
comercializat modelul Dacia Logan. Până la sfârşitul lui 2006, lista destinaţiilor
de export ale Logan a ajuns să cuprindă 50 de ţări.

b. Inovare şi productivitate
 Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.
 In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata
de 2005.
Producţia a atins nivelul record de 172.021 unităţi, cu 82% mai mult faţă
de 2004.Dacia prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la
care se vor adăuga 100.000 de colecţii CKD in anul 2006. Capacitatea de
producţie a uzinei de la Mioveni a fost majorată la 235.000 unităţi pe an
începând din luna septembrie 2006.
c . Resurse fizice şi financiare
• Cresterea investitiilor , o crestere care sa depaseasca 150 mil. de euro in
2005
• In 2006 se va investi, mult mai mult decat in 2005 , tinand cont ca se
adauga si prima transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, in val
de 28 mil de euro.

d. Profitabilitatea
• Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005
• In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata
de 2004 cu 75%
 CAPITOLUL III
INVESTITIA

Domeniul de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este industria

autovehiculelor de transport rutier, pincipala sa activitate fiind productia si
comercializarea pe piata Romaniei de vehicule particulare si utilitare.
La sfarsitul anului 2013 se inregistrau subventii incasate pentru proiecte
anterioare in suma de 134.920 mii lei, din care suma de 63.890 mii lei reprezinta
amortizarea inregistrata pana la aceasta data pentru imobilizarile subventionate,
subventia neta fiind de 71.0.0 mii lei.
Societate a incasat in 2013 suma de 19.902 mii lei subventie aprobata
pentru proiectul „bloc motors H4/H5” si 27.681 mii lei aferenti proiectului
„diversitatea gama X52”.
In decembrie 2013 a fost aprobata subventia pentru un nou proiect
„Eficienta energetica” cu o valoare de 8.5 mil ron si cu investii totale in valoare
de 25 mil ron.
In 2016, a fost unul important pentru investiţii : aproape 200 de milioane
de euro la nivelul Grupului Renault România, din care 175 de milioane de euro,
la Dacia. E vorba de proiecte industriale (modernizarea liniilor de fabricaţie,
condiţii de muncă, creştere capacitară de producţie), dar cel mai important a fost
lansarea de la sfârşitul anului 2016 a noilor Logan, Logan MCV şi Sandero.
În cumul, din 2000, investiţiile realizate de către Grupul Renault România
se ridică la 2,5 miliarde de euro. Este vorba de investiţii în noile produse
(vehicule, motoare, cutii de viteze, componente mecanică) şi de investiţii în
creşterea competitivităţii proceselor de producţie (condiţii sociale, creşteri de
capacitate, procese de automatizare, calitate şi reducere de costuri). Ponderea
cea mai mare a fost, bineînţeles, alocată platformei industriale de la Mioveni/
 CAPITOLUL IV
PREZENTAREA ECHIPEI
MANAGERIAL SI A RESURSELOR
UMANE ALE INTREPRINDERII

Conducerea companiei
a. Luc -Alexandre Alexandre Ménard (Presedintele Consiliului de
Aministratie)
b. Constantin Stroe (Vice Presedinte al Consiliului Administratie )
c. François Fourmont Fourmont (Director General)

Directia Resurse Umane elaboreaza si pune in practica politica de resurse

umane la nivelul Grupului prin:
 asigurarea resurselor umane necesare
 asigurarea calificarii si nivelului de competente necesare
intregului personal
 ameliorarea continua a securitatii muncii si sanatatii salariatilor
 aplicarea si gestionarea unui sistem de promovare a inovarii
participative in cadrul Grupului Dacia
Anexele prioritate care au vizat politica de resurse umane in anul 2014 au
fost :
 managementul alocarii fortei de munca
 formarea personalului
 dezvoltarea talentelor bazata pe diversitate,atragere talente,
parteneriate pe diverse teme
  sporirea angajamentului salariatilor prin managementul
performantei si motivarea corespunzatoare a salariatilor
Evolutia efectivelor de personal, asa cum este prezentata in tabelul de mai
jos, regrupeaza si influentele datorate angajarilor, pierderilor naturale si
miscarilor interne.

SOCIETATE NR. SALARIATI

2013 2014 2014/2013
S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. 14.114 14.184 70

CAPITOLUL V
DEFINIREA STARII DE SPIRIT DE
MARKETING
5.1.Pietele tinta
Pe o piaţă în prăbuşire liberă, aflată la cel mai scăzut nivel de la începutul
anilor 2000, Dacia a reuşit să-şi sporească cu 12,4% volumul vânzărilor, până la
24 890 de unităţi.
Această performanţă a permis mărcii Dacia să câştige 5,4 puncte de piaţă
şi să încheie anul cu o cotă de 31,6% din vânzările totale de vehicule noi.
România este, de altfel, țara în care Dacia deține cea mai mare cotă de piață din
lume.Acest rezultat se explică, în parte, prin reînnoirea completă a gamei de
modele, 2013 fiind anul în care au fost lansate pe piață noul Logan MCV şi noul
Duster.
 La fel de important, Dacia a reușit în 2013 să marcheze puncte în
competiţia comercială adaptându-şi strategia la principalele schimbări de pe
piaţa românească şi îndeosebi la creșterea puternică a proporției clienţilor
Persoane Juridice în ansamblul pieței (în prezent, această categorie reprezintă
77% din totalul clienților).

Însă cota de piață a Dacia a crescut și în segmentul vânzărilor de flote,

precum și în cel al vânzărilor către Persoanele Fizice, în acest ultim caz datorită
bunei utilizări a programului de reînnoire a parcului auto din România.
Pertinența ofertei Dacia (atât în materie de produse, cât şi de servicii
asociate), a permis mărcii să obţină poziţia de lider pe principalele segmente de
piaţă.
Sandero, Logan berlină, Logan MCV, Lodgy, Dokker şi Duster figurează,
astfel, în postura de lider pe fiecare din segmentele lor respective de piață.
Încă și mai relevant, Logan berlină, Sandero și Duster ocupă, în această
ordine, podiumul vânzărilor pe modele de pe piața românească.
Aceasta se explică, pe de o parte, prin noutatea produselor (Dacia dispune
de cea mai tânără gamă de mașini din Europa), dar este în egală măsură
rezultatul poziționării modelelor şi, în general, al politicii de produs a mărcii,
care urmăreşte să ofere clienţilor cel mai bun raport calitate/prestaţii/spaţiu
interior/preț de pe piață.
Vânzările Dacia în afara României au înregistrat în 2013 un nou record,
cu peste 404 000 de unităţi comercializate.

În condițiile unei piețe europene anemice, în regres cu 1,7% față de anul

2012, marca românească și-a continuat ofensiva comercială, livrările sale
crescând cu 25,9%.
În total, peste 290 000 de vehicule Dacia au fost înmatriculate în 2013 pe
piețele din Europa, ceea ce corespunde unei cote de piaţă de 2,11%.
 De la lansarea mărcii pe piaţa europeană, în vara anului 2005, aproape
1,5 milioane de clienţi au ales un model Dacia.
În clasamentul vânzărilor pe ţări prima poziţie rămâne în continuare
ocupată de Franţa, cu aproape 94 000 de unităţi şi o cotă de piaţă de 4,3%. Dacia
ocupă, de altfel, locul cinci pe piaţă, iar modelul Sandero se situează pe locul
trei în topul vânzărilor din această ţară către persoane fizice.
Germania ocupă a doua treaptă a clasamentului, cu peste 47 000 de unităţi
şi o cotă de piaţă de 1,5%.
Algeria, Turcia, Spania şi Maroc au înregistrat, fiecare, vânzări de peste
30 000 de unități.
În Spania, care a cunoscut o creştere de 80% a vânzărilor Dacia, Sandero
figurează pe primul loc în topul modelelor cele mai vândute către persoane
fizice.
În Marea Britanie, unde livrările au început în 2013 cu o gamă limitată la
două modele (Duster și Sandero), Dacia a reușit să comercializeze peste 17 000
de vehicule, ceea ce plasează Regatul Unit pe locul al optulea în clasamentul
țărilor de destinație a mărcii.

5.2.Concurentii actuali si/sau potentiali

Pentru o comparaţie cât mai apropiată de ideea unui SUV, am ales din
oferta Dacia prima variantă Duster oferită cu tracţiune integrală şi care se vinde
cu 12.300 euro. La aceşti bani autoturismul oferit de Dacia este într-adevăr cel
mai ieftin SUV din piaţă. Pentru că în lista concurenţilor realizată de Money.ro
apar şi mărci consacrate cu modele mult mai scumpe, am luat în calcul şi cea
mai scumpă ofertă a Daciei Duster care se vinde în România cu 17.555 euro Tva
inlcus
Dar, dincolo de partea tentantă a unui preţ mic, remarcăm echiparea
spartană a maşinii. Spre exemplu, aerul condiţionat, care la mulţi alţi
producători este standard, la Duster trebuie plătit separat.
 Cea mai scumpă versiune a Daciei Duster care poate fi configurată pe
site-ul producătorului cu toate opţionalele disponibile costă 17.555 euro. La
această categorie de preţ alegerea devine ceva mai dificilă, pentru că apar deja
mai multe oferte ale unor producatori consacraţi şi care au dotări standard
aproape la acelaşi nivel sau peste cu cel mai scump Duster. Sistem ESP, care la
majoritatea producătorilor se poate comanda cu orice motorizare sau este oferit
standard, se poate alege doar pentru cea mai scumpă motorizare oferită de Dacia
pentru SUV-ul Duster: 1.5 dCi şi 110 CP.Dacă mai adăugăm şi faptul că
aproximativ 80% din comenzile pentru Dacia Duster au fost făcute pentru cea
mai scumpă versiune, marele atu al preţului mic începe să nu mai fie un
argument.
O comparaţie foarte interesantă a rezultat prin analizarea ofertei Dacia şi a
celei propuse de Suzuki. Astfel, Dacia Duster cu motor de 1.6 l/105 CP şi
tracţiune integrală este oferită de la 12.300 euro cu taxe incluse. Suzuki Sx4 cu
motor de 1.6 l/120 CP şi tracţiune 4×4 costă 12.150 într-o ofertă a
producătorului care include programul Rabla. Dacia Duster are la nivelul de
echipare descris mai sus 2 airbag-uri frontale, ABS şi….cam atât. Mai mult,
conform configuratorului de pe site-ul producătorului, singura opţiune pe care
poţi să o mai alegi la această versiune o reprezintă barele longitudinale pentru
portbagaj.
Suzuki SX4 în varianta descrisă mai sus este echipată standard cu
ABS+EBD, ESP, aer condiţionat, şase airbag-uri, geamuri electrice faţă – spate,
MP3 player, volan îmbracat în piele şi multe altele. O parte a acestor dotări nici
măcar nu poate fi comandate la cea mai scumpă vesiune a Daciei Duster, care se
vinde cu 17.555 euro. Astfel că, preţul normal, fără promoţie, al unui Suzuki
SX4 cu tracţiunea integrală de 14.850 euro, nu poate fi considerat unul mare în
raport cu oferta producătorului autohton.
Faţă de o parte a producătorilor prezenţi în lista concurenţilor, Dacia
Duster trebuie să demonstreze în timp că va fi fiabilă şi va avea valori de
întreţinere ieftine. Un alt criteriu care va fi luat în considerare va consta şi în
calificativele EuroNcap, unde aşteptările sunt mari.
Lada Niva Montana – de la 9000 euro cu TVA inclus
Cu un design realizat în anii 1990 şi o singură motorizare în ofertă, Lada Niva
este cel mai ieftin autoturism cu tracţiune integrală disponibil în România. Chiar
dacă este departe de ideea unui SUV, poate fi un concurent interesant din
perspectiva preţului şi a faptului că motorul respectă normele Euro 4 şi această
normă de poluare o găsim la câteva motoare din oferta Duster. Lada Niva are şi
renumele unui off road capabil, însă imaginea de marcă pe piaţa locală nu e
tocmai strălucită. Mai mult, sistemul ABS şi airbag-urile nici măcar nu pot fi
comandate. Detalii pe pagina importatorului.
Suzuki SX 4 – de la 9950 euro taxe incluse
La momentul realizării acestui material, SX 4 este oferit în promoţie cu
programul Rabla şi astfel preţul pentru varianta base cu tracţiune faţă este de
9.950 euro. Suzuki pare a fi singurul importator de până acum care încearcă să
contracareze în mod serios ofensiva Duster. Dotările sunt la nivelul
concurenţilor şi peste oferta Dacia Duster base. O ofertă tentantă o reprezintă
Suzuki SX4 cu tracţiune integrală şi motorizare de 1.6 şi 120 CP. Autoturismul
are o listă lungă de dotări opţionale care includ inclusiv ESP-ul, iar preţul de
vânzare prin programul Rabla cu trei cupoane este de 12.150 euro taxe incluse.
Detalii pe pagina importatorului.
Hyundai Tucson – de la 15.815 euro cu TVA
Asiaticii au în ofertă ambele variante de tracţiune – 4×2 şi 4×4 – ca şi
Dacia Duster, însă preţul de pornire pentru un Tucson este apropiat de al celei
mai scumpe variante oferite de producătorul român. Hyundai Tucson oferă însă
chiar de la cea mai ieftină versiune aerul condiţionat standard, jantele de aliaj şi
sistemul EBD. Detalii pe pagina importatorului.
Skoda Yeti – de la 15.196 euro fără TVA
 Preţul de la care se poate cumpăra o Skoda Yeti cu tracţiune pe faţă pare
destul de piperat. Dar modelul produs în Cehia este oferit standard cu ABS
(EBD, MSR, ASR, MBA) şi ESP( include EDS, HBA, DSR), iar la Duster
întâlnim ultima opţiune doar la cea mai scumpă versiune. Pe de altă parte cea
mai ieftină versiune a Skoda Yeti cu tracţiune 4×4 costă 18.197 euro fără TVA,
iar aici punctează Dacia Duster care este oferită în cea mai scumpă echipare şi
cu toate opţionalele la un preţ ceva mai mic decât al modelului cehesc. Detalii
pe pagina importatorului.
Kia Sportage – de la 17.612 euro cu TVA
Deşi cea mai ieftină versiune a Kia Sportage cu tracţiune faţă depăşeşte la
preţ cea mai scumpă Dacie Duster 4×4, lista echipamentelor este aproape
completă. Varianta cu tracţiune integrală a Kia Sportage costă 20825 euro.
Detalii pe pagina importatorului.
Fiat Sedici – de la 13.076 euro fără TVA
Preţul de pornire este pentru versiunea cu tracţiune faţă, iar printre
dotările standard regăsim aerul condiţionat, ABS + EBD şi patru airbag-uri.
Versiunea cu tracţiune integrală base costă 14.085 euro fără TVA. Detalii pe
pagina importatorului.
Mitsubishi Outlander – de la 15040 euro TVA inclus
Cel mai ieftin SUV oferit de Mitsubishi în România în varianta cu
tracţiune 4×2 costă la acest moment cu ajutorul cupoanelor din programul Rabla
15.040 euro, iar varianta 4×4 se vinde cu 26.940 euro TVA inclus prin
intermediul aceluiaşi program. Deja comparaţia de preţ cu Dacia Duster devine
inoportună, dar Mitsubishi punctează la capitolul imagine şi experienţă off road.
Detalii pe pagina importatorului.
Nissan Qashqai – de la 16.990 euro cu TVA
“Fratele” mai mare şi mai experimentat din cadrul Alianţei Renault-
Nissan este oferit pe piaţa locală cu un preţ mai mare pentru versiunea base şi
tracţiune faţă decât al celei mai scumpe variante Duster. Cea mai ieftină
versiune 4×4 a unui Nissan Qashqai se poate achiziţiona cu 23.140 euro. Detalii
pe pagina importatorului.
Toyota RAV4 – de la 25.537 euro cu TVA
Modelul nipon a intrat pe această listă pentru că este oferit şi în variantă
4×2, una din caracteristicile întâlnite şi la Dacia Duster. În rest Toyota RAV4 nu
se poate compara din punctul de vedere al ofertei comerciale cu modelul
autohton. Detalii pe pagina importatorului.
Ford Kuga – de la 19.990 euro cu TVA
Ford oferă modelul Kuga pe piaţa locală în varianta 4×2 cu motorizarea
de 2.0 l diesel 140 CP de la aproximativ 20.000 euro. Pentru un Ford Kuga cu
tracţiune integrală preţurile pleacă de la 23.640 euro. Detalii pe pagina
importatorului.
SsangYong Actyon – 19.583 euro cu TVA pentru cea mai ieftină variantă
Cu dimensiuni apropiate de Dacia Duster şi echipare bogată, SsangYong
Actyon poate fi o alegere interesantă. Firma este specializată pe modele 4×4 şi
foloseşte motorizări de origine Mercedes pentru o parte a modelelor oferite.
Detalii pe pagina importatorului.
Volkswagen Tiguan – de la 16.748 euro fără TVA

5.3.Strategia de marketing
Strategii de produs
a) Strategia de calitate reprezintă cea mai importantă strategie folosită în
demersul creării produsului, construită pe relaţia calitate-eficienţă. Este cunoscut
faptul că o creştere a calităţii antrenează indubitabil o creştere progresivă a
cheltuielilor, acoperite doar până la un punct de veniturile aduse de aporturile
respective de calitate.
Dacia a abordat în permanenţă o astfel de strategie care să-i asigure
valorificarea cu maximum de eficienţă a potenţialului uman şi tehnic de care
dispune în toate ţările producătoare, filiale ale companiei mamă. Trustul Dacia
nu a vizat cel mai înalt nivel calitativ al produsului, ci mai degrabă cel mai bun
raport calitate-preţ.
Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gamă de vehicule robuste,
fiabile şi accesibile pentru clienţii români şi străini, la standarde de calitate
Renault.
b) Strategia ofertei globale.
Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de
pietele de desfacere, sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii
imaginii care cere o atentie deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de
pozitionarea in segmentul autoturismelor low-cost. In prezent, Dacia este
disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand prin Maghreb si
Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia,
Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat,
la scara internationala.
c) O altă strategie abordata de Dacia este strategia privind locul realizării
produselor .
Fiind vorba despre o companie transnaţională, produsul final se realizează
pe teritoriul unei singure sau mai multe ţări, dar componentele sale sunt realizate
pe diferite pieţe internaţionale legate între ele. Astfel, produsele sunt realizate cu
preponderenţă în România în fabrica de la Mioveni unde există momentan
centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze şi transmisie,
centre de montaj şi vopsitorie. Insa, la acestea se adauga aportul furnizorilor ca:
Valeo(cablaje), ACI (punţi), JCI (scaune), Cortubi (eşapamente), sau Valeo
Climate (climatizare), pentru a duce la bun sfârşit procesul de producţie.
Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea
modelului Duster, avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect
sunt romani.
In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie, ea este axată
spre calitate sporita si reducerea costurilor.. Astfel ca, furnizorii agreati de Dacia
Renault sunt de doua categorii: clasa A (raspund in proportie de 90-100% la
toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund in proportie de 75-90% la
criteriile de evaluare). Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fie furnizori de
rang A, adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului.
Principalele criterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate,
respectarea stricta a termenelor si conditiilor de livrare si costurile reduse.
Atunci când este iniţiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt
lansate cereri de cotare („RFQ“, Request For Quotation) către aceşti furnizori,
iar alegerea este făcută pe baza celor mai bune răspunsuri la caietul de sarcini în
termeni de calitate, competitivitate şi performanţă logistică, lucru de care se
ocupă departamentul Cumpărări.
Pentru implementarea acestei strategii se utilizează livrarea „just in time” ,
cu menţiunea că ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata, cu
respectarea specificaţiilor şi a modului de ambalare. Tendinta de reducere a
costurilor de stocare a impus aparitia „depozitului pe roţi”, adica livrările
săptămanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata, pentru a nu
produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii
experti a fost desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. Ele ajung
direct in cutii etichetate pe banda de montaj, raspunderea fiind a producatorului.
Performaţele Dacia depind de relaţiile pe care şi le dezvoltă atât cu
furnizorii de materii prime şi materiale, cât şi cu distribuitorii şi cumpărătorii
produselor
Stategii de preţ
Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault
urmăresc să-şi satisfacă obiectivele privind creşterea volumului vânzărilor,
recuperarea cheltuielilor şi a investiţiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei
de piaţă şi contracararea concurenţei. Mai mult, acestea sunt sustinute si de
eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international, urmand ca acestea
sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales in
directia modificarii politicilor de pret.
a) Dacia S.A a început cu o strategie a preţului de penetrare, bazată pe
preţuri mici, menite sa descurajeze concurenţa, urmând ca apoi, odată ce au
câştigat o felie de piaţă, să-şi mărească uşor preţul, concomitent cu o creştere a
calităţii.
Aceasta strategie a fost corelata insa cu o mare flexibilitate la capitolul
dotari pentru acelasi model, care fac astfel ca pretul sa varieze de la modelul de
baza pana la cel cu dotari full-option, lucru de natura sa excluda posibilitatea
perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ.
b) În raport cu concurenţa cei de la Dacia au folosit strategia preţului mai
redus decat al concurentei. Fiind vorba despre o maşină produsă în serie
exportatorul român a recurs la principiul comparaţiei, stabilind diferenţele
tehnice şi economice ale produsului propriu în raport cu produsele concurente.
S-a orientat astfel catre strategia low-cost care prezinta o atractie sporita
in contextul in care o buna parte din concureti au ajuns la o stare de plafonare,
sau chiar declin. Un pret mai mic va scoate imediat in evidenta compania Dacia
iar un produs cu un raport bun calitate-pret, adoptand o asemenea strategie are
toate sansele de reusita.
Strategia de distribuţie
a) La fel ca în cazul politicii de produs şi în cazul distributiei
internaţionale se pune problema standardizarii sau adaptarii. Principala
alternativă strategică folosită de cei de la Dacia S.A din punct de vedere al
amploarei distribuţiei este reprezentată de distribuţia exclusivă, prin orientarea
asupra unui singur segment de consumatori potenţiali.
Astfel, segmentul tinta vizat este dat de clienţii care considera ca SUV-ul
ofera o protectie ceva mai buna in caz de accident, de garda ridicata, ideala
pentru adevaratele capcane din drumurile noastre, dar si aspectul impozant, ce
sugereaza un statut social superior, pentru care preţul reprezintă principalul
criteriu de cumpărare al unei maşini. Prin introducerea modelului Duster, Dacia
adreseaza o noua provocare pietei auto, propunand un SUV cu un design
atragator si un pret extrem de competitiv.
b) Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuţia
prin canale lungi, iar în ceea ce priveşte gradul de participare al companiei la
procesul de distribuţie aceasta este realizată prin intermediari specializaţi.De
retinut este faptul ca dezvoltarea programelor low cost reprezinta pentru
producatori o excelenta oportunitate de a acumula experienta in domeniile
managementului aprovizionarii, valorificarii la maxim a economiilor de scara si
adaptarii platformelor mecanice la cerintele diferitelor piete.
Strategiile de promovare.
a) În funcţie de desfăşurarea în timp a politicii promoţionale s-a ales
strategia de promovare continuă, alegandu-se un mesaj si un concept publicitar
coerent si corespunzator segmentului tinta vizat. Conceptul creativ care sta la
baza campaniei de lansare a Duster a fost dezvoltat de echipa Graffiti BBDO,
care a declinat executii pentru media conventionale si inovative.
b) În funcţie de modul de influenţare a publicului ţintă Dacia SA. a ales
strategia de absorbţie, produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clienţi,
altfel spus publicitate de masa, pe intelesul tuturor, aderand la modul de
perceptie al majoritatii consumatorilor.
Campania s-a desfasurat la nivel national, printr-un mix care cuprinde TV,
print, OOH, radio si internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operatiunea
Porti Deschise (invitatie in show-room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul
caruia consumatorul era invitat sa incerce cheile descoperite in inserturile din
presa, pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). Cea de-a doua
parte a campaniei a constat in comunicare directa, pe produs.
 c) Strategii de afaceri
În calitate de jucător nou pe piata de SUV-urilor, Dacia urmareşte
reducerea costurilor si dezvoltarea unui management eficient al resurselor, astfel
ca cheltuielile de productie sa fie minime.Se porneşte, conform principiului de
marketing a abordarii pieţei, de la cerinţele consumatorilor din segmentul ţintă -
oamenii care doresc o siguranta sporita sau un anume statut social,o maşina ,
robustă, spaţioasă şi cu un preţ de achiziţie şi de întreţinere scăzute, având în
vedere puterea de cumpărare relativ scăzută. Pe de altă parte, deşi preţul are o
pondere importantă în aprecierea făcută şi în decizia de cumpărare, mai
importantă este valoarea creată şi livrată clienţilor. Astfel că deşi preţul are un
nivel scăzut (începe de la 10.500 de euro, cu taxe incluse), standardele de
calitate sunt peste măsura preţurilor: trei stele la siguranţa pasagerilor acordate
de EuroNCAP,propulsorul 1.5 dCi de 110 CP recent în gamă care este destul de
puternic şi mai ales consumă puţin, iar designul este unul modern. Astfel că
strategia aplicată de grupul Dacia Renault este cea de lider de cost, folosind
experienţa în segmentul low-cost - succesul înregistrat cu modelul Logan si
Sandero pentru a obţine cel mai mic preţ de producţie. Marja de profit este una
superioară celorlalte modele Renault şi ale competiţiei (pentru Sandero, aceeaşi
clasă economic, marja a fost de 6%), bazându-se şi pe trendul crescător al pieţei
low-cost a autoturismelor.
Desigur această strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face
obiectul catorva branduri (care vor fi construite pe platforma Logan), continuând
„promisiunea „ de a livra un autoturism fiabil la un preţ extrem de avantajos
începută cu Logan. De această dată însă se atacă un alt segment de piaţă,
respectiv cel al oamenilor care doresc sa afiseze un anume statut soscial. Acesta
este un segment semnificativ pe piaţa internă şi internaţională, având potenţial
de creştere a veniturilor şi implicit a puterii de cumpărare dacă se reuşeşte o
fidelizare a acestora prin acapararea primei achiziţii a cumpărătorilor. Pe lângă
potenţialul segmentului mai este importantă poziţionarea care este adecvată şi
relevantă pe termen mediu şi lung făcând apel la concepte precum
competitivitate, pragmatism, smart buying. Îmbunătăţirile continue, face-lift-
urile programate fac aprte din strategia de adapatare şi de crestere a
adresabilităţii produsului, care susţin astfel această strategie a costurilor.
În ceea ce priveşte diferenţierea, întrucât aceasta se axează pe preţ, este
destul de greu de apărat. Totuşi în paralel cu strategia de diferenţiere prin preţ,
rebranding-ul Dacia şi faptul că oameni cu un anume statut social sunt noul
target pentru Dacia Duster precum şi susţinerea lor prin programul de suport
Vocea Clientului sunt elemente care conduc la o diferentiere a brandului in
mintea consumatorului.
Strategia focalizata pe cost face parte din provocarile pe care Dacia
Renault le lansează de a comercializa maşini fiabile la preţuri foarte scăzute
(provocarea din care a luat naştere Logan a fost aceea a unei maşini clasa B de
5000 euro- Duster urmează aceeaşi linie a maşinilor low cost, atât pentru
achiziţionare cât şi pentru întreţinere). Acest segment de piaţă a maşinilor low
cost este susţinut prin cercetarea şi dezvoltarea produselor pe platforma Logan la
Renault Technologie Roumanie.
Această strategie este susţinută de strategia investiţiei. Având în vedere
faptul că poziţia firmei în mediul extern competiţional este una puternică (cota
de piaţă internă este de aproape 30%)şi industria maşinilor low-cost
înregistrează cea mai agresivă creştere din industria auto. Dupa lansarea de la
jumătatea anului 2010 a modelului Duster, evoluţia în piaţă a companiei a fost
una foarte dinamică.
Pe o piaţă atât de dinamică, inovaţia este esenţială şi este susţinută şi de
grupul Renault Dacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) - singurul
centru de inginerie auto din Europa de Est şi zona mediterană şi cel mai mare
centru de inginerie al Renault din afara Franţei, cu circa 2300 de ingineri,
localizat în Titu, judeţul Dâmboviţa. RTR are ca misiune dezvoltarea de proiecte
vehicul (vehicule personale şi vehicule utilitare) şi de mecanică fabricate în
uzinele din regiune sau destinate pieţelor din zona Euromed (Europa Orientală,
Rusia, Magreb, Turcia…). În prezent, RTR are în lucru mai multe proiecte din
segmentul vehicule în colaborare cu ingineria din Europa. Pe termen lung, RTR
va deveni centrul de referinţă pentru vehiculele Renault. Renault Technologie
Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe de
training pentru angajati, desfasurate atat in Romania, cat si in Franta. Centrul de
dezvoltare colaboreaza cu universitatile din Bucuresti, Pitesti, Craiova, Iasi si in
viitor se va extinde si in Galati.
d) Strategii de competiţie
Având în vedere faptul că piaţa autoturismelor în 2010 (momentul lansării
modelului Duster) era una matură şi complexă, strategia la care s-a apelat a fost
aceea a reducerii preţurilor în principal, facând din acest element al mixului o
componentă esenţială, alături de o diversificare a gamei de produse în
încercarea de a satisface diversele cerinţe ale consumatorilor, crescând astfel
adresabilitatea produselor. Pe de altă parte această limitare a preţului obţinută
prin reducerea costurilor a constituit o barieră pentru noii intraţi dar şi pentru
competitori.
Practic s-a recurs la crearea unui produs nou- Duster- adresat unei pieţe
existente – oameni cu statut social.

5.4.Principalele avantaje competitive ale

produselor/serviciilor propuse
Echipamentul de ultimă generație folosit la fabricarea autoturismelor,
îmbunătățindu-se continuu de la an la an, forța de muncă ieftină ce se
concretizează în nu mai puțin de 14.184 de angajați numai pe teritoriu României,
reprezintă primele puncte forte ale companiei. Clienții Logan din 2004 sunt și
clienții de astăzi, formând ceea ce numim clienți stabili. Distribuția existentă, cu
canalele ei, sistemele de informare și procesare, reprezintă tot puncte tari ale
companiei.
Faptul că vehiculele Dacia sunt concepute astfel încât 95% din
masa lor să poată fi valorificată la final de ciclu de viață [6] constituie un alt
punct forte, compania punând la dispoziția utilizatorilor centre de colectare a
vehiculelor scoase din uz fără nici un cost pentru aceștia. În plus, semnătura eco²
pe automobile garantează că acestea îndeplinesc trei criterii prin care protejează
mediul înconjurător.
Un alt punct forte este imaginea extrem de pozitivă pe care
compania și-a creat-o. Calitatea produselor sale este recunoscută la nivel
internaţional. În cadrul sondajelor realizate de institute şi publicaţii de
specialitate, clienţii Dacia se declară foarte satisfăcuţi în legătură cu acestea, din
acest motiv peste 93% din producţia Uzinei Vehicule de la Mioveni este
exportată în 34 de ţări de pe patru continente. [2]
Totodată, un as puternic în mâneca acestei companii este acela că
asigură atât fabricarea de vehicule pentru diferite întrebuințări, cât și a pieselor
de schimb pentru acestea, creând o imagine de siguranță și stabilitate.
Dacia oferă condiții extrem de favorabile și pentru angajați, de
aceea, aproape în fiecare an, pe lângă asigurarea unui climat favorabil la nivel de
strategii de management al resurselor umane, oferă salarii avantajoase, ultima
hotărâre de creștere a acestora fiind adoptată în ianuarie 2015, când s-au stabilit
atât creșteri generale pe luna ianuarie, cât și creșteri individuale în aprilie,
precum și oferirea tichetelor cadou de sărbători. [7] Lucrătorii mulțumiți creează
performanțe, iar aceasta este premisa ce stă la baza deciziilor manageriale.
Cele mai relevante puncte tari sunt legate, însă, de strategia de
comunicare, întrucât aceasta este una internațională, modernă, dinamică și
credibilă. În plus, destinatarul mesajului comunicării este identificat clar, iar
mesajele sunt clare, consecvente, asigurând echilibrul între simplitate și
complexitate.
 În același timp, este folosit mixul comunicațional: publicitate TV, jocuri,
concursuri, publicitate out-door, tipărituri, participări la târguri și expoziții
naționale și internaționale. La acestea se adaugă comunicarea directă prin
intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde
internaționale în conformitate cu imaginea mărcii.

CAPITOLUL VI
INFORMATII FINANCIARE
 7.1.Informatii financiare privind activitatea din trecut a
intreprinderii
Indicatori din
Bilant 2012 2013 2014 2015 2016
Total active
imobilizate 3.807.911.767 3.701.452.060 3.672.148.866 3.410.889.812 3.765.165.904
Total active
circulante 2.777.315.777 3.580.525.556 3.472.261.624 3.964.964.560 4.181.146.205
Stocuri 344.860.759 356.809.287 479.822.306 515.260.576 548.718.866
Casa si conturi 1.346.823.186 1.456.382.180 1.490.487.663 1.811.305.918 1.538.464.854
Creante 1.085.631.832 1.767.334.089 1.501.951.655 1.638.398.066 2.093.962.485
Capitaluri total 3.554.639.871 3.633.835.298 3.687.107.095 3.802.586.828 3.891.014.014
Capital social 2.541.719.939 2.541.719.939 2.541.719.939 2.541.738.211 2.541.738.211
Provizioane 114.066.073 118.557.671 100.165.365 94.193.838 93.041.075
Datorii total 2.888.361.782 3.467.361.920 3.301.920.405 3.414.964.100 3.899.736.796
Indicatori din Contul
de Profit si Pierdere 2012 2013 2014 2015 2016

Cifra de afaceri 12.742.145.319 18.402.497.788 18.833.365.417 19.164.558.589 20.764.966.545

Total venituri 12.946.397.843 18.633.253.295 19.034.870.759 19.411.019.248 20.829.448.632
Total cheltuieli 12.602.606.812 18.301.064.251 18.633.682.127 18.914.589.603 20.297.060.886
Profit brut 343.791.031 332.189.044 401.188.632 496.429.645 505.904.389
Profit net 277.239.794 337.444.120 371.670.175 447.938.323 456.534.525
Numar salariati 13.640 14.002 14.063 13.884 13.835

Indicatori Derivati din Bilant 2012 2013 2014 2015 2016

Total datorii / capitaluri

proprii 0,8126 0,9542 0,8955 0,8981 1,0022
Total datorii / total active 0,7585 0,9368 0,8992 1,0012 1,0357
Capitaluri proprii / total active 0,9335 0,9817 1,0041 1,1148 1,0334

Indicatori de Profitabilitate 2012 2013 2014 2015 2016

Marja de profit brut (%) 2,6981 1,8051 2,1302 2,5904 2,4363

Marja de profit net (%) 2,1758 1,8337 1,9735 2,3373 2,1986
Rentabilitatea capitalului propriu
inainte de impozitare 9,2995 8,7083 10,4409 12,5333 12,5020
Rentabilitatea capitalului propriu dupa
impozitare 7,4993 8,8461 9,6726 11,3090 11,2820
 Indicatori de Eficienta a Activitatii
Operationale 2012 2013 2014 2015 2016

Viteza rotatie stocuri (zile) 9,8786 7,0770 9,2992 9,8134 9,6452

Viteza incasari creante (zile; corectat
cu TVA - 19%) 26,1328 29,4570 24,4610 26,2220 30,9303
Viteza de rotatie total active (nr de ori) 0,7585 0,9368 0,8992 1,0012 1,0357

7.2.Informatii privind activitatea viitoare a firmei