SISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional constituie un adevărat sistem de comandă ce reglează

activităţile implicate. Reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management şi
prin el se exercită cu prioritate previziunea, dar şi celelalte funcţii ale managementului.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate de către

manageri în cadrul unei organizaţii.

6.1. Conceptul de decizie

Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului şi instrumentul său

specific de exprimare cel mai important.
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi
depinde de un număr de factori externi şi interni. Printre aceşti factori se numără:
cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile; informaţiile disponibile la acel
moment; scala de timp în care trebuie luată decizia; capacitatea persoanei care elaborează
deciziile de a le şi susţine; caracterul individual sau de grup al deciziei; noutatea situaţiei
- dacă s-au mai adoptat şi înainte astfel de decizii sau nu.

În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune,

ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă
pentru atingerea unor obiective.

Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea, comportamentul,

acţiunile a cel puţin unei alte persone decât decidentul.
Din conceptul de decizie se pot desprinde cel puţin următoarele elemente1:
 este privită ca un proces de alegere raţională specific umană;
 se regăseşte în toate funcţiile managementului;
 reprezintă actul final în stabilirea obiectivului sau obiectivelor asumate de
manager;
 integrarea unităţii economice în mediul ambiant depinde de calitatea deciziilor;
 acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei
situaţii de alegere;
 este un act de atragere, combinare şi alocare a diverselor resurse în procesul de
producţie;
 este un act de îmbinare a intereselor componenţilor unităţii economice.

1
T. Moga C.V. Rădulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 6.
 Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a
dirija procesele economice, decizia reprezintă principalul instrument de realizare a
obiectivelor asumate de intreprindere.

Decizia managerială îmbracă două forme2:

 actul decizional;
 procesul decizional.

O decizie ia forma unui act decizional, când are ca perioadă de desfăşurare o

unitate foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau secunde. Actul decizional se
referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un
caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident,
astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza
actelor decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora
se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane, în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate
ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele
evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii.
Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea
abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul
evaluărilor iniţiale.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care, în virtutea

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului, urmează să aleagă
varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

În toate secvenţele decizionale (începând cu stabilirea obiectivului decizional,

continuând cu identificarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor, cu elaborarea
alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind cu aplicarea sa), decidentul
este cel care stabileşte ce şi cum trebuie realizat.

6.2. Calitatea deciziilor adoptate

Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii şi

eficacităţii domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale

2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001.
acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi (cerinţe de raţionalitate),
după cum urmează:
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material
informaţional relevant şi transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional
adecvat, în funcţie de încadrarea problemei decizionale în una din cele trei situaţii: de
certitudine, incertitudine sau risc; competenţa managerilor, dată pe de o parte de
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele,
calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede. Neîndeplinirea
acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor decizii predominant
empirice, incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.
 „împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul
de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate). Se pleacă de la
premisa că, din punct de vedere al cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor profesionale şi
manageriale, decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii
adecvate.
 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval
considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi, implicit,
nerealizarea obiectivelor asumate.
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin
stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al
firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale
 formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente
de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul,
data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

6.3. Tipologia deciziilor

Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în mai multe
categorii, după diverse criterii, aşa cum rezultă din tabelul de mai jos. Detaliem prima
categorie - deciziile operaţionale, tactice, strategice.
Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit din exploatarea
curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al vânzărilor –
sunt câteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi
repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei şi au în general efecte pe termen scurt.
Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi delegate, datorită nivelului de risc şi de
incertitudine limitat.
Deciziile tactice sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie
hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe
identificarea unor ecarturi între obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările efective,
pe de altă parte: decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a
procentului de absenteism etc.
 Deciziile strategice privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a ales,
obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa dintre
firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului
managerial, constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu poate fi delegată) a
managerului general. Ele sunt adoptate în condiţii de incertitudine (sistemul de informaţii
intern şi extern, cantitativ şi calitativ al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc
întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o
decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

Structura sistemului decizional

Tabel 6.1
Nr. Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
strategice - se referă la o perioadă mai mare
de un an, de regulă 3-5 ani;
Orizont şi tactice - se referă de regulă la o perioadă
1.
implicaţii de aproximativ 1-2 ani;
curente - se referă, de regulă, la perioade
de maximum câteva luni.
superioare - se adoptă de eşalonul superior al
managementului participativ,
manager general şi directorii pe
domenii;
Eşalonul medii - se adoptă de eşalonul mediu al
2.
managerial managementului alcătuit din şefi de
secţii, de servicii şi ateliere;
inferioare - se adoptă de către eşalonul
inferior al managementului alcătuit
din şefii de birou şi de echipe.
periodice - se adoptă la anumite intervale,
reflectând ciclicitatea proceselor
manageriale şi de producţie;
3. Frecvenţa aleatorii - se adoptă la intervale neregulate,
fiind dificil de anticipat;
- au un caracter excepţional, nere-
unice
petându-se într-un viitor previzibil.
anticipate - perioada adoptării şi principalele
Posibilitatea elemente implicate se cunosc cu
4. mult timp înainte;
anticipării
imprevizibile
 - perioada adoptării şi principalele
elemente implicate se cunosc doar
cu puţin timp înainte.
participative - se adoptă de organismele de
Sfera de management participativ;
5. cuprindere a
decidentului individuale - se adoptă de către un cadrul de
conducere.

O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura problemelor ce

urmează a fi rezolvate. Potrivit acestui criteriu, deciziile pot fi grupate în: decizii cu
caracter tehnic, economic, organizatoric şi social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
unitate, cum ar fi: utilizarea forţei de muncă şi asigurarea creşterii productivităţii muncii,
raţionalizarea cheltuielilor şi nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producţie, reutilarea şi modernizarea utilajelor din unitate etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forţei
de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice etc.
Deciziile cu caracter social cuprind probleme referitoare la: recrutarea forţei de
muncă şi alte aspecte legate de motivaţie şi antrenarea lucrătorilor la unitatea economică.

În principal pot exista trei situaţii în care se pot adopta decizii:

1. Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Desfăşurarea procesului decizional în condiţii de certitudine presupune: păstrarea

unui flux informaţional considerat normal, elementele implicate sunt de tipul variabilelor
controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată cu precizie. În acest caz decidentul este
sigur că evenimentele vor evolua astfel încât odată declanşată acţiunea, ea va coincide
întru totul cu un anumit model informaţional pe care el şi l-a însuşit înaintea declanşării
acţiunii. Aceasta înseamnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 (unu)
de apariţie, adică are loc o apariţie certă sau probabilitatea 0 (zero), în cazul în care
apariţia evenimentului dat este imposibilă. În consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un
anumit rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.

2. Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când obiectivul este posibil
de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în
ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. Cu privire la atitudinea
decidenţilor faţă de risc există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se
deciziile excesiv de prudente şi excesiv de riscante. Decidenţii care adoptă decizii excesiv
de prudente se caracterizează prin tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai
la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a înlătura în totalitate iniţiativa. La
polul opus se află decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante.

3. Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine are loc atunci când probabilitatea

realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei
lor.

SISTEMUL INFORMAŢIONAL

Latura dinamică a procesului de management o reprezintă informaţiile existente

cantitativ şi calitativ, asamblate logic în sistemul informaţional. Pe baza unui flux
continuu de informaţii în sens ascendent şi descendent se poate urmări şi regla întreaga
activitate economică din organizaţie.

7.1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,

fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei3.

Sistemul informaţional asigură cunoaşterea permanentă a proceselor economice şi

are un impact din ce în ce mai mare asupra desfăşurării şi eficienţei activităţii
organizaţiilor. Prin intermediul său se asigură informaţiile necesare fundamentării
deciziilor, se furnizează datele necesare cunoaşterii gradului de realizare a obiectivelor la
anumite perioade prestabilite etc.
Între sistemul informaţional şi sistemul informatic există deosebiri, deşi ca
utilitate pentru activitatea de management au acelaşi rol. Sistemul informatic are
obiective similare şi îndeplineşte aceleaşi funcţii, dar pentru desfăşurarea proceselor
informaţionale utilizează procedeele oferite de ştiinţa managementului, teoria sistemelor,
cibernetica economică, cercetarea operaţională etc. redate prin mijloace automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri
reunite, organizate pentru a prelucra date, în vederea realizării anumitor performanţe
măsurabile prin criterii stabilite.
Raţiunea existenţei sistemului informaţional în firmă o reprezintă asigurarea
informaţiilor necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât şi a
celor de execuţie.

3
Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
2001.
 7.2. Componentele sistemului informaţional

Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele sistemului

informaţional se referă la: date; informaţii; fluxuri informaţionale; circuite
informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace de tratare a informaţiilor.

 Datele şi informaţiile

Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale sistemului

informaţional.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate,
acţiune etc.

Informaţia, o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare, aduce un plus de

cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile, în exercitarea
sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.

Informaţiile din cadrul organizaţiilor sunt deosebit de complexe. În vederea facilitării

caracterizării lor le clasificăm în funcţie de mai multe criterii:

Tipologia informaţiilor

Tabel 7.1
Nr Criterii de Categorii de Caracteristici
crt clasificare informaţii principale
Orale - expuse prin viu grai;
- consemnate, de regulă pe
Mod de Scrise
1. exprimare
hârtie;
- se adresează concomitent
Audiovizuale
văzului şi auzului.
Primare - anterior au suferit un proces de
(de bază) prelucrare informaţională;
Grad de - se află în diferite faze de
2. prelucrare
Intermediare
prelucrare informaţională;
- au trecut prin întreg şirul de
Finale
prelucrări informaţionale.
- se transmit de la toate nivelurile
Direcţie a
3. vehiculării
Descedente ierarhice superioare la cele
inferioare ale managementului;
 - se transmit de la eşaloanele
Ascedente ierarhice inferioare la cele supe-
rioare de management;
- se transmit între titulari de
Orizontale posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic.
Tehnico- - localizează în timp şi spaţiu
operative proceselele din cadrul firmei;
- se referă în special la aspectele
De evidenţă
economice ale activităţilor
contabilă
întreprinderii;
Mod de
- reflectă sintetic, sub forma
organizare a
4. preponderent numerică,
înregistrării şi
Statistice principalele activităţi ale firmei
prelucrării
corespunzător unor standarde
prestabilite;
- provin din suprasistemele din
Exogene
care face parte firma;
Endogene - sunt generate în cadrul firmei.
- beneficiarii de informaţii sunt
Interne managerii şi executanţii de
firmă;
5. Destinaţie - beneficiarii de informaţii sunt
clienţii, furnizorii sau
Externe
suprasistemele din care face
parte firma.
- emise de conducători, fiind
Imperative destinate nivelurilor ierarhice
Obligativitatea
inferioare;
6. pentru
- emise de executanţi şi
adresant
Neimperative manageri, fiind destinate
colegilor sau superiorilor.
- reflectă sau au în vedere
Cercetare-
activităţile de cercetare-
dezvoltare
dezvoltare;
- reflectă sau au în vedere
Comerciale
Natura activităţile comerciale;
7. proceselor - reflectă sau au în vedere
Producţie
reflectate activităţile de producţie;
Financiar- - reflectă sau au în vedere
contabile activităţile financiar-contabile;
- reflectă sau au în vedere
Personal
activităţile de personal.
 Din examinarea multiplelor şi variatelor caracteristici pe care le prezintă diversele
tipuri de informaţii, putem desprinde anumite elemente deosebit de importante din punct
de vedere managerial şi organizaţional:
- este o materie primă implicată în toate activităţile organizaţiei;
- reprezintă şi un produs inevitabil al oricărui proces de muncă;
- conferă celui care o posedă putere, fie formală, fie informală;
- informaţia are valoare economică, valoare de piaţă.

 Circuitele şi fluxurile informaţionale

Circuitul reprezintă traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o categorie de

informaţii între emiţător şi destinatar.

Fluxul reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între emiţător şi

beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite trăsături: lungime, viteza
de deplasare, fiabilitate, cost.

Indiferent de tip, este necesar ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe, în
sensul evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere, ceea ce determină atât
creşterea vitezei de vehiculare a informaţiilor, cât şi diminuarea apariţiei deficienţelor
informaţionale. De asemenea, este recomandabil ca circuitele informaţionale să fie cât
mai scurte, evitând prelungirea în aval şi în amonte de beneficiarii informaţionali vizaţi.
Caracteristic organizaţiilor moderne este folosirea într-o proporţie din ce în ce mai mare a
circuitelor informaţionale electronice, bazate pe computere şi telecomunicaţii.

 Proceduri informaţionale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţi de culegere, înregistrare,

transmitere, prelucrare şi arhivare a unei categorii de informaţii, cu precizarea
operaţiilor de efectuat şi succesiunea lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a

managerilor şi a executanţilor cu informaţiile necesare.
Conţinutul procedurilor informaţionale trebuie să asigure derularea procesului
decizional în condiţii optime şi să creeze pentru fiecare manager condiţiile necesare
exercitării funcţiilor managementului.

 Mijloace de tratare a informaţiilor

Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă totalitatea elementelor tehnico-

materiale utilizate pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea,
interpretarea şi stocarea datelor şi a informaţiilor.
 Acestea reprezintă, de fapt, suportul tehnic al sistemului informaţional.
Numărul, structura şi performanţele tehnice şi funcţionale ale mijloacelor de tratare a
informaţiilor condiţionează, într-o măsură apreciabilă, performanţele sistemului
informaţional şi, implicit, performanţele organizaţiei.
Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează
organizaţiile în perioada actuală:
 manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu
viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.
 automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri,
de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de
specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).

7.3. Prevenirea şi eliminarea deficienţelor informaţionale majore

Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul firmelor au reliefat

existenţa unor deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea şi
implementarea lor.

1. Distorsiunea

Constă în modificarea parţială neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei

informaţii pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor.
Cauze care generează distorsiunea: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate
în vehicularea informaţiei, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor, manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul
transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru
înregistrarea şi transmiterea informaţiilor.

2. Filtrajul

Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea parţială sau totală

a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod intenţionat.
Cauza acestei disfunctionalităţi: intervenţia, pe parcursul înregistrării, transmiterii
şi prelucrării informaţiilor, a unor persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei
să primească un mesaj schimbat. Efectul negativ atât al distorsiunii, cât şi al filtrajului
este dezinformarea parţială sau integrală a beneficiarului, care duce la scăderea eficienţei,
concomitent cu deteriorarea, într-o anumită măsură, a climatului de muncă, a relaţiilor
dintre personalul implicat.

3. Redundanţa

Constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii.

Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o reprezintă absenţa coordonării
sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente ale sistemului managerial. Efectele
redundanţei, care se manifestă adesea sub forma cererii aceloraşi informaţii de către
diferiţi beneficiari, dar sub alte forme, constau într-o apreciabilă risipă de timp şi, adesea,
de mijloace materiale din partea celor implicaţi.

4. Supraîncărcarea circuitelor informaţionale

Prin aceasta desemnăm vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i
depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau întârzierea ajungerii unei
părţi din informaţii la adresant.
Cauza care generează această disfuncţionalitate: proiectarea defectuoasă a
sistemului informaţional, insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa
unora de a-şi “umfla” realizările, de a-şi populariza excesiv acţiunile.

SISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL

Metodologic, firma şi managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului

managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a elementelor metodologice
(metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi
subsistemelor sale.

8.1. Conceptele de sistem, metoda şi tehnica de management

Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale

poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în
conceperea şi exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii4.

Sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentele aflate la

dispoziţia decidenţilor, în vederea realizării obiectivelor propuse.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde în principal trei categorii de
elemente: sisteme sau metode complexe de management, metode şi respectiv tehnici. Se
apelează şi la termenul de metodă complexă de management pentru un anumit sistem de
management din cadrul organizaţiei, în vederea evitării confuziei cu sistemul de
management al organizaţiei în ansamblul său.

Sistemul managerial (metoda managerială complexă) este o construcţie

managerială coerentă, riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis

4
O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, 2006, p. 99.
conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor
manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management în special în

ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitatea lor. Sistemul de management are o
complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de
sine stătător şi se referă la firmă, în ansamblul său, la componentele majore ale acesteia.
Dintre sistemele de management cele mai cunoscute şi mai eficace menţionăm:
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
managementul prin excepţii, managementul pe produs etc.

Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită un segment restrâns al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie,
cu efecte localizate, de regulă, la nivelul unui număr redus de manageri şi
compartimente din organizaţie.

Metodele manageriale au o istorie îndelungată, unele dintre ele fiind utilizate încă
din comuna primitivă – cazul şedinţei. Dintre cele mai frecvent folosite metode
manageriale enumerăm: delegarea, şedinţa, analiza SWOT, graficul GANT, planul de
afaceri etc.
Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfăptuiască în
mod creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de
management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau
mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau
mai multor tehnici de management nu influenţează sistemul relaţiilor organizatorice din
unităţile economice.

Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin

intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-
se la nivelul unui manager.

O tehnică poate fi utilizată în cadrul mai multor metode de management.

Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici în procesul de management contribuie la
obţinerea unor rezultate de producţie şi economice superioare, fără să modifice sistemul
de relaţii organizatorice existente în organizaţie. Exemple de tehnici de management se
pot menţiona: graficul de muncă săptămânal al managerului, programul zilnic de
activitate al managerului, aprecierea funcţională, analiza postului.
Diversitatea metodelor şi tehnicilor enumerate evidenţiază faptul că utilizarea lor
trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul
registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de
acord a soluţiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici
diferite.
 În continuare prezentăm spre exemplificare câteva metode:

8.4. Diagnosticarea

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi

structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a
principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de
amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare a
acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru
aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(ţi);
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie
un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a
potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
- multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri,
economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
- complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare,
argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple –
economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;
- abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de
„soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de o modificare

a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi
punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care
împarte problema analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia
acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou,
armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de
fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Pentru detalii vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
2006, p. 99-179.
 Metodologia diagnosticării5
Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi
realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiştii în domeniu prescriu, în general, o
metodologie de lucru care trebuie să includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului,
de investigare şi analiză propriu-zisă şi de elaborare a diagnosticului şi a programului de
acţiuni (postdiagnosticul).
Pentru a fi însă relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme
trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza
raţională cu intuiţia.
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce
acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări
riguroase a activităţii întreprinderii:
1. documentarea preliminară;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;
4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;
6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de
viabilitate.

Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea

unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele constatări generale referitoare la
situaţia economico-financiară şi managerială a firmei.

8.5. Delegarea

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin

structurarea organizatorică şi repartizarea raţională a activităţilor la toate nivelurile
ierarhice prin procesul de delegare.
Delegarea constă în transmiterea parţială, succesivă şi temporară a unei sarcini de
serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea
necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad de
libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de
rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea
subordonaţilor de a participa la actul decizional şi de valorificare a voinţei de asumare a
responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.
În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi
responsabilitatea delegate va contribui la desfăşurarea normală a activităţii
subordonatului în realizarea sarcinilor primite.

5
Popa, I., Management general, Editura ASE, 2004.
 Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente (autoritate şi
responsabilitate) creează dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume: dacă se acordă
o autoritate mai mare decât responsabilitatea, executantul îndeplineşte sarcini la un nivel
inferior autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea, executantul este
obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.
Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl
are stabilirea unui sistem de recompense şi sancţiuni de natură să stimuleze iniţiativa şi
responsabilitatea subordonatului.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se

respecte următoarele reguli:
 să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea
managerului sau privesc strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;
 sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar
într-un document organizatoric care urmează a fi autentificat de cele două părţi;
 întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor,
asigurându-se un climat de colaborare şi încredere reciprocă;
 stabilirea unui sistem corespunzător de indicatori sau parametrii, menit să
asigure evaluarea corectă a rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi
recompensat sau sancţionat;
 controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu asupra
modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care au făcut obiectul delegării.

În activitatea de implementare a metodei pot apărea dificultăţi generate de

manageri şi de subordonaţi.
Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de
diminuare a autorităţii lor formale şi concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de
limitare a procesului de informare asupra proceselor şi fenomenelor economice din sfera
lor de activitate etc.
Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în
forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi
care reclamă o responsabilitate sporită etc.
Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza
un sistem de delegare a autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să
poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite de această metodă.

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

9.1. Resursa umană – importanţă şi particularităţi

Oamenii sunt consideraţi una dintre resursele esenţiale necesare pentru atingerea
ţelurilor organizaţionale. Ei constituie, însă, un tip foarte special de resursă. Nu numai că
lucrează pentru organizaţie – ei sunt organizaţia6.

6
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Managementul organizaţiilor, Editura CODECS, 1996, p. 143.
 De fapt nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc!
Din nefericire, însă, oamenii sunt totodată şi singura resursă care poate să acţioneze
împotriva scopurilor organizaţiei! Comportamentul membrilor unei organizaţii
afectează, în mod clar, structura, funcţionarea şi principiile pe baza cărora poate fi
condusă organizaţia.
Importanţa resursei umane nu este niciodată suficient subliniată. Resursele
umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi
în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă7. Resursele umane sunt singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse,
iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii. Toate
celelalte categorii de resurse ale organizaţiei sunt importante şi folositoare, însă resursele
umane şi managementul lor sunt foarte importante şi valoroase în confruntarea cu
necunoscutul.
Din perspectiva organizaţiei, resursele umane sunt salariaţii ei şi potenţialul uman
disponibil afacerii respective. Oamenii vin în organizaţii cu o paletă largă de calificări,
abilităţi şi cunoştinţe, care pot sau nu să fie utile nevoilor afacerii. Unii se identifică cu
organizaţia şi sunt motivaţi să ajute la atingerea obiectivelor. Alţii privesc firma ca pe un
vehicul destinat să le satisfacă propriile scopuri. Unii sunt supraîncărcaţi, iar alţii
neutilizaţi la întreaga lor capacitate.
Resursele umane ale unei organizaţii reprezintă una dintre cele mai mari investiţii
ale sale. Valoarea resurselor umane iese în evidenţă când organizaţia este vândută.
Adesea, preţul tranzacţiei este mai mare decât valoarea contabilă a activelor. Această
diferenţă, numită uneori „goodwill”, reflectă în parte valoarea resurselor umane ale
organizaţiei. În afara recompenselor băneşti, organizaţiile fac şi alte investiţii în resurse
umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea şi trainingul.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconectează factori individuali, organizaţionali şi
situaţionali; trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral şi legal, extrem de
complexe. Personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o „persoană medie”, ci
în mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate
unică, distinctă, cu trăsături specifice.

 Elemente de specificitate a resurselor umane

Au fost identificate8 zece elemente de specificitate ale resurselor umane. Astfel,

resursele umane sunt:

7
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Ediţia a IV-a, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.15-
29.

8
Nicolescu, O., Resursa umană – resursă şi vector de bază al firmei contemporane, în O. Nicolescu
(coordonator), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, 2004, p. 27-29.
  Tangibile şi, concomitent, intangibile. Resursele umane sunt reprezentate de
persoanele din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile şi, concomitent, de caracteristicile
acestor persoane-calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări, valori,
comportamente etc.
 Creativitatea resurselor umane îmbracă multiple forme – ştiinţifică, tehnică,
economică, culturală, conferind unicitate resurselor umane şi o valoare inestimabilă pe
care nu o are nici o altă categorie de resurse.
 Generatoare de schimbări. Resursele umane îşi manifestă creativitatea,
generând prin acţiunile pe care le concep şi operaţionalizează, numeroase schimbări în
toate celelalte categorii de resurse, în activităţile firmei.
 Generatoare de valoare adăugată. Dacă oamenii nu ar poseda această
capacitate, valorile economice nu s-ar amplifica, iar societatea şi economia, practic nu ar
exista.
 Determinante ale productivităţii muncii. Cu cât ele posedă calităţi superioare,
care se valorifică prin procese de muncă în care participă şi celelalte categorii de resurse,
cu atât productivitatea creşte, asigurându-se astfel sursa economică pentru obţinerea
performanţelor.
 Eterogene. Resursele umane prezintă parametri diferiţi din multiple puncte de
vedere: vârstă, sex, pregătire, calităţi native, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aşteptări,
aspiraţii, valori, motivaţii, comportamente.
 Formale şi, concomitent, informale. Cu toate că prin strategie, politici,
regulamente, metode, proceduri, resurselor umane li se stabileşte un anumit mod de a
decide, acţiona şi comporta (elemente formale), în realitate, toţi oamenii în cadrul
organizaţiei au manifestări individuale şi de grup informale – obiective, roluri, norme de
comportament, relaţii neprescrise – care influenţează major funcţionalitatea şi rezultatele
muncii proprii şi ale orga-nizaţiei în ansamblu.
 Flexibile şi adaptive. Resursele umane, datorită caracteristicilor amintite şi
inteligenţei pe care o posedă, sunt flexibile, adaptându-se la necesităţile şi cerinţele
endogene şi exogene ale organizaţiei, aflată în permanentă schimbare.
 Liant organizaţional. Toate celelalte categorii de resurse devin active,
operaţionale şi interacţionează numai datorită resurselor umane.
 Evaluabile dificil. Elementele intangibile pe care le conţin, eterogenitatea
pronunţată a caracteristicilor, fluiditatea creativităţii, flexibilităţii şi adaptabilităţii lor, le
fac dificil de identificat, separat, comensurat, analizat şi interpretat.

9.2. Motivarea angajaţilor

 Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre

cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Resursele umane trebuie înţelese şi
motivate în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale.
 Deosebim două accepţiuni9 majore ale motivării:
 Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei.

 Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune

modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi
organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii,
salariaţii, sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea
locală.
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Chiar şi bunul simţ ne spune că este mai bine ca un bun manager să acţioneze
ţinând cont de necesităţile şi dorinţele oamenilor, decât împotriva lor. Motivarea
angajaţilor implică o bună cunoaştere a personalului. Cu cât un manager înţelege mai
bine comportamentul subordonaţilor, cu atât mai capabil va fi acest manager să
influenţeze comportamentul lor, pentru ca acesta să devină mai concordant cu
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Salariaţii şi managerii au versiuni diferite asupra „paradisului” de la locul de
muncă. Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic
mijloc de motivare a angajaţilor, în timp ce salariaţii iau banii ca pe un lucru de la sine
înţeles şi caută altceva, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului
poate fi o motivaţie pentru angajaţi, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru
că aceştia se obişnuiesc cu binele. Banii nu sunt un remediu general capabil să
compenseze toate celelalte probleme de organizare, ei sunt numai una din numeroasele
surse posibile ce îi răsplătesc sau îi penalizează pe cei cu răspundere individuală în
procesul muncii. De asemenea, din teoria motivaţiei reiese că nu există nevoi instinctive
sau primare pentru bani. Banii devin importanţi cât pot satisface necesităţi recunoscute.
Avem deformaţia să exagerăm importanţa banilor. Managerii trebuie să aibă în
vedere faptul că, în cele mai multe situaţii, banii sunt folosiţi în scopul atragerii şi
menţinerii unui personal adecvat, şi nu ca factor motivator.
Oamenii sunt motivaţi să urmeze acele comportamente care le satisfac nevoile
personale. Prin urmare, din perspectiva managementului, motivarea este procesul de
oferire a unei ocazii pentru membrii organizaţiei pentru ca aceştia să-şi satisfacă nevoile
printr-un comportament productiv în cadrul organizaţiei. În realitate, managerii nu
motivează oamenii. Mai degrabă, ei creează medii în care membrii organizaţiei se
motivează ei înşişi.

9
Nicolescu, O., Verboncu, I., op. cit., p. 244.
 Organizaţiile implică oameni şi, în final, depind de efortul oamenilor. De aceea o
înţelegere mai corectă a motivaţiei oamenilor, a factorilor care influenţează
comportamentul uman, a conflictului inevitabil dintre necesităţile individului şi
obiectivele organizaţiei este vitală pentru reuşita în management.
Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat
are o nevoie (sau mai multe), iar managementul foloseşte stimulente care promit să
satisfacă acele nevoi. Angajatul răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce
îi ridică performanţa, angajatorul îi satisface nevoia aşa cum a promis, iar organizaţia îşi
îmbunătăţeşte productivitatea şi eficienţa.

SATISFACŢIE
NEVOILE ANGAJAŢILOR
ÎN MUNCĂ

RĂSPUNS COMPORTAMENT

PRODUCTIVITATE
STIMULENTE
ŞI EFICIENŢĂ

Figura 9.5 – Procesul motivaţional10

 Teorii ale motivării

De-a lungul timpului au fost propuse mai multe teorii privind motivarea. Două
dintre cele mai cunoscute sunt Teoria lui Maslow şi Teoria lui Herzberg. Aceste teorii
se bazează pe cunoaşterea nevoilor umane. Există dovezi că majoritatea oamenilor au
nevoi puternice pentru respectul de sine, respect din partea altora, promovare şi dez-
voltare psihologică. Deşi identificarea tuturor nevoilor umane este imposibilă, au fost
concepute o serie de teorii pentru a-i ajuta pe manageri să cunoască mai bine aceste
nevoi.

A. Teoria lui Maslow

Maslow susţine că fiinţele umane au cinci nevoi de bază şi că aceste nevoi de bază
pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor – adică de ordinea în care oamenii se
străduiesc, în general, să le satisfacă.
Prima categorie, cele fiziologice – se referă la satisfacerea necesităţilor de hrană,
apă, aer, odihnă, îmbrăcăminte, adăpost ale salariaţilor, fără de care supravieţuirea nu
este posibilă.

10
Megginson, Scott, Trueblood, Megginson, Successful Small Business Management, Fifth Edition, Irwin,
1988, p. 317.
 A doua categorie de nevoi sunt cele referitoare la securitate şi siguranţă, anume
la dorinţa persoanei de a nu trăi sub ameninţarea unor pericole sau ameninţări care-i pot
afecta integritatea fizică sau a unor dezastre economice (vezi locul de muncă).
Nevoile sociale, cea de-a treia categorie de nevoi umane definite de Maslow,
cuprind dorinţa de dragoste, compasiune şi prietenie. Aceste nevoi reflectă dorinţa unei
persoane de a fi acceptată de către alţi oameni, de către grupul de muncă din care
salariatul face parte. După satisfacerea acestor nevoi, comportamentul se îndreaptă spre
satisfacerea nevoilor de consideraţie.
Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect şi stimă, obţinerea aprecierii
celor din jur, obţinerea unei poziţii în organizaţie pe măsura potenţialului şi aşteptărilor
proprii.
Nevoile de autorealizare se referă la dorinţa persoanei de a-şi maximiza
potenţialul de care dispune. Nevoia de autorealizare ocupă nivelul cel mai înalt în cadrul
ierarhiei lui Maslow.
În mod tradiţional, managementul a ajutat cel mai bine salariaţii să-şi satisfacă
nevoile lor fiziologice şi de securitate prin intermediul unor salarii adecvate, pe care
salariaţii le folosesc pentru a-şi cumpăra lucruri de tipul alimentelor sau al locuinţelor.
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie, pentru că, după cum spune
Maslow, trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel inferior. După ce sunt satisfăcute
acestea (şi doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang
superior. Astfel, cei cărora le este foame şi frig se concentrază asupra obţinerii hranei şi
căldurii, fără să se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald,
caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi.
Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă
valoare motivaţională numai până la un anumit nivel, corespunzător nevoilor,
potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia, după care un plus de motivare se obţine numai prin
satisfacerea necesităţii de grad superior.
De menţionat că ierarhia necesităţilor individuale este o generalizare care se
aplică fiinţelor umane medii. Este posibil să nu se aplice în unele cazuri particulare.

B. Teoria lui Herzberg

Frederick Herzberg a concluzionat în cercetările sale că gradele de satisfacţie şi

insatisfacţie pe care le simt membrii organizaţiei ca rezultat al prestării activităţii asociate
unui post sunt doi factori diferiţi, influenţaţi de două serii diferite de elemente.
Elementele care influenţează gradul de insatisfacţie la locul de muncă poartă numele de
factori de igienă, în timp ce elementele care influenţează gradul de satisfacţie la locul de
muncă poartă denumirea de factori de motivare. Factorii de igienă se leagă de mediul de
muncă, în timp ce factorii de motivare sunt legaţi de munca prestată.
Factorii de igienă se referă la: politica şi administrarea firmei; supervizarea:
relaţiile cu supervizorii; relaţiile cu colegii; condiţiile de muncă; salariul; relaţiile cu
subordonaţii.
Factorii de motivare sunt: ocaziile pentru realizări; ocaziile de recunoaştere a
meritelor, activitatea prestată, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea personală.
Expresia „factori de igienă” este preluată, prin analogie, din medicină, o bună
igienă ne poate feri de îmbolnăviri, dar, în mod normal, nu ne poate îmbunătăţi starea de
sănătate. Aceşti factori de igienă sunt legaţi de necesităţile de nivel inferior din modelul
lui Maslow.
Herzberg sugerează că scăderea calităţii factorilor de „igienă” îl nemulţumeşte, de
obicei, pe individ; îmbunătăţirea lor poate reduce sau înlătura insatisfacţia acestuia. Ideea
importantă, la Herzberg, este că putem spori nivelul motivării oamenilor, dacă folosim
factorii de satisfacţie pe care îi apreciază individul.
Limitele teoriei lui Herzberg: el utilizează termenii „satisfacţie” şi „motivaţie” ca
şi cum ar fi interschimbabili. O altă deficienţă: generalizează la toţi angajaţii concluziile
trase pentru un anumit grup de muncitori specializaţi.

 Formele motivării

Motivarea angajaţilor poate îmbrăca mai multe forme clasificate11, de regulă, în

perechi opuse:

a) motivarea pozitivă şi motivarea negativă

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului

participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor, blamări sau pedepsiri ca urmare a nerealizării obiectivelor şi sarcinilor
realizate.

b) motivarea intrinsecă şi motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările şi

percepţiile sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui, pe de
altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor organi-
zaţionale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, se simte realizat profe-
sional.
Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie, având drept conţinut
satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte, în
raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de
muncă din firmă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut
şi post superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde nişte sume de bani sau evită
ameninţări sau pedepse.

c) motivarea cognitivă şi motivarea afectivă

11
Hobeanu, T., Motivarea complexă a resurselor umane, în O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi
resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199.
 Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat a
individului. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinăuntrul proceselor cognitive
(percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală.
Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine acordul altor
persoane, de a se simţi bine în compania altora.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

10.1. Definirea culturii organizaţionale

Firmele au “culturi “, tot aşa cum oamenii au “personalităţi”. Cultura unei firme
este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje
negative, de realizări, de interdicţii şi porunci.
Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa” invizibilă din spatele
lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce
determină oamenii să acţioneze.
Termenul „cultură” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta,
într-un sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate
umană le-a transmis de la o generaţie la alta.
În American Heritage Dictionary cultura este definită ca fiind „totalitatea
credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi
muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”.
O definiţie simplistă a culturii organizaţionale ar putea fi: “felul în care se
procedează pe aici”. Această definiţie ne oferă o idee despre tema în cauză, dar este prea
vagă. Cultura – arată Gary Johns – reprezintă un mod de viaţă pentru membrii
organizaţiei. Chiar şi atunci când cultura este puternică, acest mod de viaţă poate fi dificil
de citit şi învăţat de către neiniţiaţii veniţi din afară. Una dintre căile de a înţelege o
cultură este aceea de a examina simbolurile, ritualurile şi povestirile ce caracterizează
modul de viaţă din organizaţie. Aceste simboluri, ritualuri şi povestiri reprezintă
mecanisme de învăţare şi consolidare a culturii pentru cei dinăuntru.
Peters şi Waterman consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi
dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbo-lice precum poveşti,
mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.
Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând organizaţiei, care îi
ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propun, modalitatea de acţiune
şi ceea ce ei consideră a fi important.

Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,

aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul tim-pului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi îi condi-ţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele.
 Fără îndoială, cultura organizaţională constituie unul din domeniile la modă ale
managementului, cu o istorie relativ recentă (deceniul al VII-lea al secolului trecut);
interesul pentru cultura organizaţională a fost declanşat de performanţele firmelor nipone
explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. Importanţa culturii se
relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii. Astfel,
indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate comercială sau de o fundaţie,
cultura organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina
succesul sau insuccesul acelei organizaţii, succes măsurat prin gradul de satisfacţie oferit
de organizaţie celor interesaţi de rezultatele ei.

10.2. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaţie, formele de manifestare

sunt vizibile, însă modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale sunt în mare
parte intangibile, mai puţin vizibile.

1. Simbolurile

Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte

drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei
respective.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea
prezintă un element de esenţă prin activitatea sa. Denumirile firmelor competitive devin
în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele în economie. Astfel, Philips sau Mercedes
sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor şi, respectiv, automobilelor.
Sigla sau emblema firmei reprezintă adesea un simbol major pentru salariaţii şi clienţii
săi (ex. puma, crocodilul, scoica).
O valoare simbolică aparte prezintă modul de amenajare, mobilă, tablourile
folosite în organizaţie. Folosirea de către directorul general al unui birou imens şi/sau a
unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autoritară asupra
managementului.

2. O altă formă de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele

comportamentale. În fapt, există două categorii de norme formale şi informale.
Normele formale sunt implementate prin reglementări oficiale de natură
organizatorică: regulamentul de ordine interioară, ROF, descrieri de funcţii şi posturi.
Aceste documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaţilor în
situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionării şi performanţelor organizaţiei:
relaţii şefi-subordonaţi, securitatea muncii, prezenţa în organizaţii, recompensarea
eforturilor şi performanţelor.
Normele informale, deşi nu sunt înscrise în nici un document, au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Normele informale stabilesc modul de
abordare şi comportare în situaţii umane ce prezintă mare importanţă pentru majoritatea
salariaţilor: celebrarea unor evenimente importante personale ale salariaţilor (promovare
în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, naştere, pensionare etc.).
 3. Ritualurile şi ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaţionale, cu care într-o anumită măsură se

suprapun, sunt ritualurile.
Un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin
care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în
cadrul organizaţiei.

Exemplu de ritual: ritualul de împlinire – evidenţiază performanţele salariaţilor şi

le amplifică puterea, de regulă prin acordarea de recompense pentru anumite realizări
(acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi).
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin
ceremonii.

4. Istorioarele şi miturile

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un

moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane
cu implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii
noi mai mult sau mai puţin fictive.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizate prin aceea că se
referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior firmei, situaţia relatată s-a
derulat cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi
este foarte mare.
Istorioarele şi, fireşte, miturile organizaţiei constiutie “folclorul” organizaţiei
menite să ofere modele de comportament pentru salariaţii săi.
Asemenea poveştilor pescăreşti, diferitele evenimente importante din trecutul
organizaţiei ajung să fie înflorite şi exagerate până capătă proporţii legendare.
Miturile şi istorioarele sunt o modalitate pozitivă de a stimula munca oamenilor,
deoarece reprezintă ţeluri spre care pot aspira.