Departamentul Contabilitate, Informatică Economică și Statistică

Master: Managementul resurselor umane, anul I zi

An universitar 2016/2017, sem. II

PROIECT DE ECHIPĂ
<Titlul proiectului –– Stop violenței la locul de muncă!>

<Localizarea proiectului–Regiunea de N-E a Romaniei, Muncipiul Iași

>

Echipa: Ponderea contribuţiei la proiect:

Coropcariu Gabriela 50%

Pal Emanuela 50%

Regula generală este de 3-4 membri în echipă. Ordinea membrilor este cea alfabetică, fiind obligatorie
înregistrarea contribuţiei reale la elaborarea proiectului.

Copyright©Gabriela Mesnita

IAŞI 2017
2

OBSERVAȚII IMPORTANTE

U Se va citi și completa cu atenție formularul, păstrându-se forma și conținutul lui, fără a se elimina
componente sau text din structura lui.
U În cazul în care una dintre informațiile sau anexele solicitate lipsesc, nota va fi diminuată cu
punctajul alocat secțiunii respective, conform Grilei de evaluare. Omisiunile nu vor putea fi
rectificate după predarea proiectului.
U Proiectul se va realiza conform cerințelor specificate în cadrul orelor de seminar alocate disciplinei
și va avea obligatoriu pagină de cuprins.
U Proiectele vor aborda probleme și idei strict din domeniul specializării de Master, discutate la orele
de seminar.
U Versiunea electronică a formularului va fi pusă la dispoziție pe portalul FEAA sau prin mail.
U Tuturor elementelor din prezentul formular le corespund explicații detaliate în Suportul de lucrări
practice, disponibil, de asemenea, pe portal.

CUPRINS
I. PROBLEMA/OPORTUNITATEA DE PROIECT ȘI SURSA DE FINANȚARE........................................................4
1.1 Specificarea problemei/oportunității.........................................................................................................................4
1.2 Descrierea solicitantului finanțării (a cui este problema, din punct de vedere instituțional).................................4
1.3 Identificarea modului de finanțare a proiectului.....................................................................................................4
II. RELEVANȚA PROPUNERII DE PROIECT ÎN RAPORT CU CERINȚELE FINANȚATORULUI.........................5
2.1 Justificarea propunerii de proiect (maxim 4 pagini)...............................................................................................5
2.2 Analiza SWOT a propunerii de proiect...................................................................................................................5
2.3 Identificarea și caracterizarea categoriilor de beneficiari direcţi, grupuri-ţintă, beneficiari indirecţi...................6
2.4 Definirea scopului proiectului.................................................................................................................................6
2.5 Definirea obiectivelor proiectului (maxim 2 pagini)..............................................................................................6
III. PLANIFICAREA PROPUNERII DE PROIECT............................................................................................................7
3.1 Stabilirea jaloanelor proiectului și a elementelor livrabile asociate (maxim 1 pagină).........................................7
3.2 Construirea structurii de descompunere a proiectului (WBS), în format rezumat (maxim 8 pagini)...................7
Descompunerea proiectului pe activități/subactivități (plecând de la jaloane și livrabile) și descrierea detaliată a
activităţilor........................................................................................................................................................................7
3.3 Realizarea structurii echipei proiectului și a responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără graficul
responsabilităților)................................................................................................................................................................7
3.4 Realizarea diagramei Gantt pentru planificarea calendaristică a proiectului (maxim 6 pagini, în anexă)...........7
IV. PLANFICAREA BUGETULUI PROIECTULUI............................................................................................................8
4.1 Estimarea resurselor necesare proiectului...............................................................................................................8
4.2 Estimarea bugetului.................................................................................................................................................8
V. IDENTIFICAREA POTENȚIALELOR RISCURI ȘI ESTIMAREA INDICATORILOR DE EVALUARE..................9
5.1 Identificarea potențialelor riscuri ale proiectului (maxim 1 pagină)......................................................................9
5.2 Estimarea indicatorilor de evaluare a proiectului (maxim 1 pagină).....................................................................9
5.3 Realizarea matricei cadru logic a proiectului........................................................................................................10
Vi. BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................................10
Listă de verificare................................................................................................................................................................10
Grilă de evaluare..................................................................................................................................................................10
Graficul responsabilităţilor pentru proiect.....................................................................................................................11
Buget agregat și bugetul estimat pe perioade calendaristice (se va realiza in Excel)...................................................12
Matricea cadru logic.......................................................................................................................................................13
I. PROBLEMA/OPORTUNITATEA DE PROIECT ȘI SURSA DE FINANȚARE
1.1 Specificarea problemei/oportunității : prezentarea unei probleme care se doreşte a fi rezolvată sau a unei
oportunități care poate fi exploatată, în 2-3 fraze (vezi suportul de lucrări practice). Se va specifica posibila soluție,
sub forma rezultatului final dorit, a produsului și/sau serviciului și/sau sistemului și/sau a modelului, și/sau
prototipului și/sau procedurilor nou create.

Violența face referire la comportamente caracterizate prin raporturi agresive, bazate pe forță
verbală sau fizică, morală, economică, politică, având ca scop dominarea și supunerea victimei de către
agresor.
O soluție pentru diminuarea violenței domestice este sensibilizarea opiniei publice. Violenţa la
locul de muncă este tolerată deseori din cauza lipsei eforturilor de a o scoate din umbră şi a pune capăt
impunităţii, precum a gândurilor disfuncționale cum că în altă parte e la fel. Trebuie să fie întreprinse
eforturi la nivel naţional pentru a recunoaşte problema, afirma inacceptabilitatea ei, şi reaminti făptaşilor
că ei pot şi vor fi atraşi la răspundere penală. Trebuie să fie implementată imediat o campanie de
marketing social, utilizând toate mijloacele media care au impact direct asupra populaţiei din ţară.
O posibilă soluție ar fi mobilizarea socială și dezvoltarea parteneriatelor. ONG-urile ar trebui să
implice liderii locali şi agenţii de schimbare (lideri religioşi, de afaceri şi politici, celebrităţi, profesori
etc.) pentru a disemina mesajul că violenței la locul de muncă nu va fi tolerat şi să exprime susţinere
pentru victime, împuternicindu-le.

1.2 Descrierea solicitantului finanțării 1 (a cui este problema, din punct de vedere instituțional)

Denumire Agenția Europeană pentru Sănătate și Securitate în Muncă (EU-OSHA)

Date de contactc Adresă:
12 Santiago de Compostela
(Edificio Miribilla), 5th Floor
E-48003 Bilbao, SPAIN2
Telefon: 00 800 6 7 8 9 10

Tel/Fax: +40 21 332 1394

Tip (instituţie publică, Instituție-agenție
organizaţie non-
guvernamentală, firmă
privată)
Obiect de activitate EU-OSHA face eforturi pentru ca locurile de muncă din Europa să fie mai
sigure, mai sănătoase și mai productive, în beneficiul întreprinderilor, angajaților
și guvernelor. Agenția promovează o cultură a prevenirii riscurilor pentru a
îmbunătăți condițiile de muncă în Europa.
Misiune Să contribuie la dezvoltarea individului;
Să educe pentru exercitarea de profesii și funcții, în spiritul educației de
calitate pentru piața muncii;
Să păstreze și să extindă creațiile ștințifice și culturale;
Să promoveze ideile societății libere în scopul dezvoltării calitative a
individului;
Obiective (strategice, La fiecare 5 ani, EU-OSHA își revizuiește strategia și obiectivele. După
operaționale) ample consultări cu Consiliul de administrație și instituțiile UE, agenția
elaborează un program strategic multianual (în prezent, pentru perioada 2014-
2020). Programele detaliate sunt prezentate ulterior. Agenția este, în esență, o
organizație care promovează relaționarea, iar colaborarea cu alte organizații de la
toate nivelurile - național, european și mondial - este esențială pentru modul în
care își desfășoară activitatea. Acest lucru se reflectă în structura tripartită a
1
Solicitantul finanțării este obligatoriu o organizație (firmă, instituție publică, ONG etc.) cu personalitate juridică care
propune și urmează să implementeze proiectul.
2
Europa.eu https://europa.eu/european-union/contact/institutions-bodies_ro accesat la 27.05.2017.
4

consiliului său de administrație și în rețeaua de puncte naționale de contact care

Proiecte implementate
anterior care au legătură cu
propunerea curentă (dacă
este cazul). Se adaugă linii
în funcție de necesități
reprezintă o legătură vitală cu utilizatorii finali. ale pieții muncii.
Extinderea oportunităților de promovare în învățământul superior a inovării
în învățare și consolidarea acesteia prin cooperarea dintre universitate cu mediile
de afaceri și centrele de cercetare.
Denumire proiect
Agenția își propune să
sprijine:
Agenția lucrează cu:
POCU
Sursă de Scop
finanțare
-factorii de decizie politică de la
nivel național și european;
-întreprinderile, în special
întreprinderile mici și
microîntreprinderile;
- lucrătorii și reprezentanții lor
-angajatorii;
-cercetătorii și profesioniștii din
domeniul SSM;
-cetățenii din UE.
- punctele de contact și rețelele lor;
- partenerii sociali;
-guvernele naționale;
-instituțiile, organismele și
comitetele europene;
-Parlamentul European - Comisia
pentru ocuparea forței de muncă;
-Comisia Europeană - DG EMPL,
DG GROW;
-EASME - Enterprise Europe
Network;
-Consiliul UE;
-întreprinderile mari și federațiile
sectoriale;
-serviciile preventive;
-cercetătorii în domeniul SSM;
-inspectorii de muncă;
-organizații internaționale și
regionale.
Stabilește prioritățile de investiții,
obiectivele și acțiunile asumate de
către România în domeniul resurselor
umane, continuând investițiile
realizate prin FSE în perioada 2007-
2013 și contribuind la atingerea
obiectivului general al AP 2014-
2020, acela de a reduce disparităţile
de dezvoltare economică şi socială
dintre România și SM ale UE3

1.3 Identificarea modului de finanțare a proiectului (finanțatorul sau cine aprobă proiectul). Se va alege una dintre
următoarele 2 variante 4:

3
Adrse.ro http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/Programe/POCU_2014-2020.pdf accesat la
27.05.2017.
4
Atunci când se urmărește obținerea unei finanțări externe, propunerea de proiect se adresează strict acelui finanțator,
chiar dacă pentru implementare se apelează și la fonduri proprii sau împrumutate, drept contribuție proprie. Ca urmare,
 a. Finanțare externă, de tip nerambursabil, ajutor de stat, schemă de minimis etc. Dacă proiectul este conceput
pentru a obține o finanțare externă, se vor specifica următoarele elemente:
 programul de finanţare (linia de finanțare),
 obiectivele programului de finanțare (NU obiectivele proiectului) şi priorităţile în care se
încadrează propunerea de proiect
 criteriile pentru evaluarea eligibilității proiectului (a solicitanților, tipurile de cheltuieli și acțiuni)
Pentru detaliile necesare se vor folosi informațiile oferite prin documentele programului de finanțare ,cu
trimiterile bibliografice necesare, dar nu se vor copia integral informaţiile. Se vor selecta doar cele relevante din
punctul de vedere al ideii de proiect, în max. o jumătate de pagină.
SAU
b. Venituri proprii. Dacă proiectul este conceput pentru a fi aprobat de conducerea unei organizații (firmă,
instituție publică, ONG etc.), atunci este necesar să se prezinte strategia, obiectivele strategice și operaționale ale
organizației, regulile economice de finanțare, restricțiile privind cheltuielile etc.
ATENŢIE! Pe baza informațiilor prezentate în această secțiune ar trebui să reiasă eligibilitatea propunerii de proiect și
a solicitantului în raport cu cerințele sursei de finanțare.

 Obiectivele programului de finanțare.

Integrarea socio-economică a victimelor abuzului la serviciu.

Creșterea numărului de persoane care beneficiazăde servicii de asistență medicală la nivelul

comunității.

 Condiţii de eligibilitate
A) Eligibilitatea solicitanților
1. Solicitanții aparțin aparțin categoriilor de beneficiari eligibil: SNISPD 2014-
2020,SNPPDC 2014 – 2020,SNIA, SNOFM 2014-2020, SNRPTS , SNIT, SNITPV;
2. Solicitanții sunt direct responsabili pentru pregătirea și managementul proiectului;

B) Eligibilitatea proiectului

C) Eligibilitatea cheltuielilor

1. Plătite la data prevăzută în contractul de finanțare;

2. Necesare pentru realizarea activităților din cadrul proiectului;
3. Prevăzute în contractul bugetul proietului;

D) Cheltuieli eligibile
1. Cheltuieli cu personalul;
2. Cheltuieli cu cazarea, transportul și masa;
3. Cheltuieli aferente managementului de proiect;
4. Taxe;

în acest punct nu trebuie să apară detalii decât despre sursa de finanțare externă. Un proiect se scrie doar pentru o singură
sursă de finanțare sau un singur finanțator.
6

5. Cheltuieli financiare și juridice;

6. Cheltuieli de informare și publicitate;

E) Cheltuieli neeligibile
1. Achiziții de echipamente și mobilier;
2.Costuri pentru operarea obiectivelor de investiții;
II. RELEVANȚA PROPUNERII DE PROIECT ÎN RAPORT CU CERINȚELE
FINANȚATORULUI
2.1 Justificarea propunerii de proiect (maxim 4 pagini)
Răspundeți detaliat la următoarele întrebări:
a) Care este problema de rezolvat sau oportunitatea apărută? Se va relua problema/oportunitatea enunțată deja
la punctul 1.1, fiind prima frază cu care începe prezentarea . Se vor oferi suficiente detalii prin care să se
evidențieze contextul în care a apărut problema, pe cine afectează, de când a apărut, ce s-a mai încercat pentru
rezolvarea ei, ce soluții ar fi posibile.

Violența face referire la comportamente caracterizate prin raporturi agresive, bazate pe forță
verbală sau fizică, morală, economică, politică, având ca scop dominarea și supunerea victimei de către
agresor.
Violența la locul de muncăeste un fenomenmai puțin răspândit, iar victimele pot fi nu doar
femeile, ci și bărbații. Unii consideră că femeile sunt cele care provoacă și că agresorul masculin trebuie
scuzat atunci când este stresat. Folosirea violenței presupune o alegere, iar stereotipul de bărbat violent
este considerat inexact și periculos. Violența constă într-o serie de comportamente sistematic repetate,
de atac fizic, agresivitate verbală, psihologică, sexuală și economică, pe care un partener le manifestă
asupra celuilalt în cadrul oficializat al locului de muncă.
Agresorul controlează victima, obţine ceea ce doreşte de la ea. Un comportament care nu are
rezultatele aşteptate pentru cel care-l aplică, tinde să nu se mai repete după o anumită perioadă de timp.
Violenţa asupra vicyimei nu este înnăscută. Copiii învaţă prin imitaţie, familia reprezintă modelul din
care îşi extrage valori, cunoaştere şi comportamente (Buzducea, 2010).

b) Care sunt cauzele care au generat problema sau elementele declanșatoare ale oportunității (de ce a
apărut)? Trebuie surprinse motivele reale, concrete, verificabile pentru care problema necesită rezolvarea sau
exploatată oportunitatea. Informațiile trebuie să fie concrete, raportate la contextul de funcționare a solicitantului
proiectului, la activitățile desfășurate, factorii din mediul extern. Se va ține cont de faptul că aceste cauze trebuie
eliminate (parțial sau total) prin implementarea proiectului.

Cauzelor care au dus la apariţia problemei:

Neînţelegerile de la locul de muncă; incapacitatea de a rezolva pe cale paşnică conflictele;

sărăcia afectează instituțiile esențiale ale comunității: familia, biserica, școala); consumul de alcool sau
droguri; obsesia; temperamentul; personaliatatea; caracterul; obişnuinţa de a utiliza forţa pentru a atinge
un scop; inegalităţile de gen din societate, inclusiv cele economice; relaţiile ierarhice din cadrul
organizației (Muntean, Munteanu, 2011 ).
c) Care sunt efectele, estimate inclusiv prin date cantitative (numerice), care ar putea fi generate/perpetuate
ca urmare a nerezolvării problemei sau neexploatării oportunității? Pe cine și cum vor afecta aceste efecte
(persoane, comunități, departamente, parteneri etc.)? Se descriu efectele, astfel încât să se evidențieze, de
exemplu, eventualele dificultăți de derulare a unor activități, de înrăutățire/agravare a unor situații existente,
crearea unor necesități/nevoi la nivel de organizație, comunitate, imposibilitatea continuării activităților etc.

În violența de la locul de muncă este inclus abuzul psihologic care este devastator, fiind comparat
cu tortura ostaticilor care de asemenea erau privați de libertate, de somn, fără a ști când se vor
manifesta din nou violențe. Violența psihologică înseamnă folosirea amenințărilor și a comportamentelor
menite să producă teama: ridicarea vocii sau păstrarea unei tăceri prelungite precum și apelarea la
cuvinte și acțiuni care distrug încrederea și imaginea de sine a victimei. Odată instalată teama de
agresiune, amenințările sunt suficiente pentru a menține o stare permanentă de teroare și teamă.
Uneori persoanele abuzate ajung să se auto-învinovățească pentru bătăile pe care le primesc,
având o percepție greșită asupra realității, cauzată de multiplele abuzuri la care aceastea sunt supuse.
Efectele și consecințele violenței la locul de muncă se regăsesc pe mai multe planuri, afectând
calitatea vieții și securitatea victimelor. Consecințele sunt negative și grave. Pe termen scurt sau
lung se referă la afectarea stării de sănătate fizică și mentală, a vieții profesionale, a vieții sociale și a
statutului economic.
8

Astfel, din punct de vedere al sănătații fizice, victima poate suferi o serie de vătămări de la unele
care necesită mai puține zile de îngrijire medicală, la unele care necesită mult mai multe (de la ruperi de
oase, răniri, ruperi de organe interne, pierderi de sarcină, boli transmisibile, boli ale aparatului digestiv,
cardiac și locomotor, traumatisme craniene, până la afecțiuni invalidante de tip locomotor sau organic,
mutilări, hemoragii interne, pierderi de organe, lovirea splinei, ficatului) pentru cazurile de violență
fizică cu sau fără arme.
Din punct de vedere al sănătății mintale, victimele pot suferi, datorită abuzurilor, o serie de
tulburări tranzitorii sau definitive în sfera emoțională (depresii acute sau cronice, anxietate, stres post-
traumatic, fobii, atacuri de panică, coșmaruri, insomnii), tulburări de personalitate și uneori
comportamentale, tulburări alimentare, tentative suicidare (efecte datorate consumului de
tranchilizante).
Din punct de vedere profesional și economic, efectele suferite de victimă pot fi: lipsite de o slujbă
permanentă, în special datorită temerilor.
Din punct de vedere social, sunt izolate treptat ori radical de grupul de prieteni, colegi, servicii de
suport social.
Izolarea socială a victimei constituie unul dintre cei mai severi factori de eșec în încercarea victimei
de ieșire din această dependență. Violența de acest tip are o dinamică specială, în sensul că aceasta nu se
manifestă cu brutalitate,ci treptat. Dacă abuzurile au început, conflictul și violențele escaladează, sunt
aplicate sistematic. Acolo unde se produc agresiuni fizice putem întâlni agresori care nu comit
niciodată un act extrem de grav, iar alții care folosesc agresiuni extreme, cu un grad maxim de pericol.
Stresul post-traumatic este consecința expunerii la un stresor traumatic extrem, care implică
trăirea directă a unui eveniment care compară amenințarea cu moartea ori moartea cuiva apropiat,
vătămarea serioasă sau amenințarea integrității corporale proprii; răspunsul persoanei supusă acestui tip
de evenimente este regăsit în frica intensă, hipervigilență, coșmaruri, neputință sau oroare. 5

d) Care este mediul/contextul în care se va implementa proiectul? Se vor avea în vedere următoarele aspecte
(fără a fi limitative și cumulative): resursele existente în organizație, care pot fi puse la dispoziția proiectului,
sau cele posibil de atras, procedurile existente favorabile proiectului, experiența în domeniul proiectului, cadrul
legislativ favorabil, factori externi pozitivi (conjuncturali sau nu) etc.

Proiectul va fi implementat în Municipiul Iași pentru toate categoriile de angajați. Aceștea din
urmă vor fi consiliați de personal foarte bine pregătit profesional, cu experiență și certificări diverse. De
asemenea, cazarea și masa vor fi puse la dispoziție tuturor ce se încadrează în situațiile delicate
e) Există mai multe posibile soluții pentru rezolvarea problemei/exploatarea oportunității? Care este cea mai
fezabilă/eficientă/utilă/conformă (presupune descrierea, în 2-3 fraze, a fiecărei soluții, cu elemente specifice,
nu generalități)?

Prin promovarea pe rețelelor de socializare a acestui proiect, vom ajunge mai repede și mai
aproape de victimile abuzului, informându-le și ajutându-le să conștientizeze importanța abandonării
acelui mediu bolnav. De asemenea, îi vom consilia pentru ași recupera stima de sine și a putea să se
integreze pe piața muncii.
f) Care este rezultatul final, produsul sau serviciul care se creează prin implementarea soluției, ce sistem,
aplicație sau model poate fi dezvoltat/achiziționat astfel încât soluția să ofere rezultatul așteptat?
(descrierea specificațiilor pentru rezultatul dorit, a funcționalităților create etc.)

1. Intervenţia personalizată are drept obiectiv modificarea situaţiei victimei prin acţiuni
exterioare la nivelul apropiat. Aceste acţiuni sunt concepute astfel încât să se obţină cel mai mare grad
de recuperare a victimei.
2. Dezvoltarea socială locală implică intervenţia de tip comunitar. Astfel, agenţii sociali pun în
comun resurse pentru a atinge obiectivele comunitare.
3. Intervenţia participativă este un tip de intervenţie actuală în serviciile sociale ce urmăreşte
diminuarea distanţelor sociale prin contruirea/reconstruirea unor noi relaţii sociale bazate pe participare.

5
Evz.ro http://evz.ro/efectele-unui-abuz-466779.html accesat la 26.05.2017
 4. Intervenţia oportunistă are rolul de a construi împreună cu clientul o imagine reală,
adecvată şanselor pe care acesta le are. Ea urmăreşte crearea cadrului pentru egalizarea şanselor sau
chiar pentru maximizarea acestora.
5. Intervenția directă se centrează pe victimă, acordându-i sprijin psihologic şi dezvoltându-i
capacitatea înțelegerii de sine, ca premisă a refacerii capacității de funcționare socială normală.
6. Intervenția indirectă se centrează pe mediul exterior clientului (familia, anturajul, grupul de
apartenență, instituții şi servicii sociale) vizând construirea unor rețele de sprijin.
g) Care sunt elementele de originalitate/inovare ale soluției selectate? Care sunt avantajele și dezavantajele
ce vor fi generate pentru organizație, comunitate, oameni etc.? De ce soluția este relevantă pentru
finanțator (în raport cu obiectivele și prioritățile finanțatorului)?

h) Ce proiecte asemănătoare s-au mai desfășurat în legătură cu propunerea de proiect, în organizație sau în
altele? Ce rezultate s-au înregistrat? Ce a mers bine și ce nu în acele proiecte? Ce se poate folosi din acele
experiențe?

Proiectul de OUG care modifică prevederi din Codul Penal şi din Codul de Procedură Penală ia
în calcul pagubele materiale mai mari de 200.000 de lei în cazul abuzului în serviciu, reducând de la 7 la
3 ani de detenţie nivelul maxim al pedepsei şi eliminând sancţiunea cu interdicţia privind ocuparea unei
funcţii publice. În ceea ce priveşte conflictul de interese, printre cei menţionaţi ca beneficiari ai folosului
patrimonial de pe urma faptei comise de funcţionarul public nu se vor mai regăsi şi cei cu care acesta a
avut raporturi de muncă în ultimii cinci ani. Denunţurile vor fi valabile doar dacă sunt făcute în termen
de şase luni de la data comiterii faptei reclamate.

Conform proiectului de Ordonanţă de urgenţă pentru modificarea şi completarea Codului Penal

şi a Codului de Procedură Penală iniţiat de Ministerul Justiţiei, abuzul în serviciu este definit ca fiind
"fapta funcţionarului public care, în exercitarea serviciului, nu îndeplineşte un act sau îndeplineşte un act
contrar legii şi prin aceasta cauzează o pagubă materială mai mare de 200.000 lei unei persoane fizice
sau unei persoane juridice".

În vechiul cod, prevederea se referea la "exercitarea atribuţiilor de serviciu", neexistând nicio

prevedere legată de valoarea pagubei materiale. Varianta în vigoare conţine însă formula "cauzează o
pagubă ori o vătămare a drepturilor sau intereselor legitime ale unei persoane fizice sau ale unei
persoane juridice".

În varianta actuală, abuzul în serviciu se pedepseşte cu închisoarea de la 2 la 7 ani şi interzicerea

exercitării dreptului de a ocupa o funcţie publică, în timp ce varianta MJ se referă la "pedepse cu
închisoare de la 6 luni la 3 ani sau cu amendă".6

2.2 Analiza SWOT a propunerii de proiect

Se va completa tabelul următor pentru a evidenţia punctele tari (ce există acum și poate fi exploatat în favoarea
proiectului), nevoile/punctele slabe (cauzele/efectele ce se încearcă a fi eliminate prin proiect), oportunităţile şi
ameninţările (constrângerile). Analiza NU prezintă avantajele/dezavantajele proiectului. Elementele din analiza
SWOT trebuie să se regăsească în răspunsurile din subcapitolul anterior.
Factori interni Benefici în rezolvarea Riscanți pentru rezolvarea
sau externi problemei/valorificarea problemei/valorificarea
oportunității oportunității
Factori interni, din Puncte tari: Puncte slabe:
organizația/ comunitatea pe  Încredere în instituție  Structure de sprijin slab
care organizația o  Personal pregătit decvat; dezvoltate;
reprezintă) Asociatia  Capacitate de informare.  Lipsa capitalului economic
6
News.ro https://www.news.ro/justitie/proiect-oug-abuzul-serviciu-luat-calcul-pagube-peste-200-000-lei-valabil-urma-
plangerii-partii-vatamate-pedepse-mici-denuntul-depus-termen-sase-luni-comiterea-faptei-
1922402918522017011416550341 Accesat la 26.05.2017.
10

pentru investiții și
dezvoltar;

Factori externi, din afara Oportunități: Amenințări:

organizației/ comunității pe  Ameliorarea situatiilor  Resursele umane cu
care organizația o asemanatoare potențial sunt traumatizate
reprezintă  Responsabilizarea  Lipsa informațiilor/
populației; educației în sensul
asigurării unui climat
favorabil lucrului;
 Piedici din partea
administrației publice;

2.3 Identificarea și caracterizarea categoriilor de beneficiari direcţi, grupuri-ţintă, beneficiari indirecţi

Din 2.1, în special 2.1c, trebuie să rezulte categoriile de persoane afectate de problemă/oportunitate și asupra cărora se
vor vedea efectele rezultatului implementării proiectului. Se vor completa următoarele tabele.

Tabelul nr. 1 – Beneficiari direcți

Categorii de beneficiari Cuantificare Descriere, caracteristici,

Nr.
direcți (dacă este cazul numerică pe particularități demografice, Nevoi percepute
crt.
pt. descompunere) categorii sociale, profesionale etc.
1 30 Angajați Tratarea
Agenția Europeană persoanelor abuzate
pentru Sănătate și
Securitate în Muncă
(EU-OSHA)
2

Tabelul nr. 2 – Grupuri țintă

(se completează numai dacă nr. beneficiarilor direcți este foarte mare și se impune selecția grupului țintă)

Grupuri țintă pe
Nr. Cuantificare Criterii de selecție și motivarea Modul de acoperire
categorii de beneficiari
crt. numerică alegerii criteriilor și grupurilor a nevoilor
direcți
1 Angajați 70 semnale de alarmă prin diverse Prin reconcilierea și
forme refacerea victimelor
2
3.
n

Tabelul nr. 3 – Beneficiari indirecți

Nr. Categorii de beneficiari

Legătura cu beneficiarii direcți Impactul proiectului asupra lor
crt. indirecți
1 familiile Asociatia Vindecarea de traume
2
3
n
2.4 Definirea scopului proiectului

Se va stabili scopul proiectului, având în vedere că el trebuie să fie clar formulat, să scoată în
evidență ce se poate rezolva din problema identificată şi ce nu poate fi rezolvat, cui se adresează proiectul.
Scopul proiectului este de a descoperii cazurile de abuz la locul de muncă și de a restabili
victimile pe plan psihologic și pe piața muncii.
În monemtul de față piața muncii are tot mai multe reglementări la mediul actual de desfășurare.
Proiectul urmărește reabilitarea victimelor abuzului la locul de muncă din Iași prin oferirea
programelor de consiliere și adăpost prin monitorizarea permanentă pe toată durata procesului. Abuzul
defavorizează productivitatea muncii și calitatea psihică.
Scopul implementării proiectului este de a rezolva problema privind abuzul în serviciu prin
diversele sale forme pentru eliminarea conflictelor și influențelor negative ce le resimt atât victimile cât și
persoanle din jurul acestora.

2.5 Definirea obiectivelor proiectului (maxim 2 pagini)

a) Se vor stabili obiectivele pe termen mediu şi lung (generale) (trebuie să existe

corespondență cu argumentarea de la 2.1).

Obiectivul general al proiectului îl reprezintă descoperirea cazurilor de abuz la locul de muncă

din municipiul Iași.

Obiective specifice:
1. Dezvoltarea abilităților de cominicare a 70 de persoane, victime ale violenței de la locul de
muncă din județul Iași, pe parcursul a 6 luni de la implementarea proiectului.
2. Creșterea interesului comunitar față de problema violenței la locul de muncă cu care se
confruntă membrii comunității orașului Iași, pe o perioadă de 1 an de la implementarea proiectului.
3. Reabilitarea psiho-socială a 70 victime ale violeței domestice, din județul Iași, pe o perioadă
de 6 luni de la implementarea proiectului.
4. Ameliorarea unui centru pentru găzduire a 70 de victime ale violenței de la locul de muncă
din Municipiul Iași, pe o perioadă de 6 luni de la implementarea proiectului.
5. Crearea unui sistem de consiliere psihologică a 70 victime ale violenței de la locul de muncă,
din judetul Iași, în decursul celor 6 luni de proiect.

b) Se vor stabili obiectivele pe termen scurt (specifice sau operaţionale) ale proiectului (trebuie să existe corespondență
cu justificarea de la 2.1 și cu analiza SWOT, 2.2)..

III. PLANIFICAREA PROPUNERII DE PROIECT

12

3.1 Stabilirea jaloanelor proiectului și a elementelor livrabile asociate (maxim 1 pagină)

Pe baza scopului, a obiectivelor pe termen scurt, se vor formula jaloanele/reperele proiectului, văzute ca
momente/evenimente importante de măsurare a progresului acestuia. Jaloanele vor sta la baza descompunerii
proiectului în activităţi şi subactivităţi, precum şi la stabilirea indicatorilor de evaluare. Pentru fiecare jalon se vor
enumera elementele livrabile asociate.

Jaolon 1.

1. Stabilirea echipei de proiect

1.1 recrutarea și selecția;

1.1.1. Investirea managerului de proiect;
1.1.2 Denumirea responsabililor departamentelor;
1.1.3 Selecția psihologilor;
1.1.4. Numirea consilierului juridic;
1.1.5 Instruirea personalului de la bucătărie.

2. Constituirea echipei de implementare

2.1. Numirea responsabililor pentru fiecare activitate specifică.

Echipa de implementare a proiectului constituie un jalon al proiectului datorită

responsabilităților pe care le au membri echipei.
Managerul ia decizii ce țin de obiectiv, coordonează și supraveghează funcționalitatea derulării
proiectului;
Responsabilul financiar coordonează managementul financiar și are în responsabilitate derularea
cheltuielilor, achizițiilor, întocmirea rapoartelor financiare, și urmărește contabiliatatea;
Consilierul juridic are în responsabilitate consilirea și legalitatea operațiunilor efetuate;
Responsabilii activităților coordonează sarcinile și emit rapoarte;

Jalon 2.
2.. Obținerea de avize și acorduri
2.1. Obținerea autorizațiilor;
2.2. Depunerea documentației-1 zi
2.3. Primire aprobare- 1 zi
2.4. Firmă amenajare contractată pentru aranjării spațiului de găzduire– 0 zile
Crearea unei infrastructuri trebuie sa fie adecvată, să asigure funcționalitatea activității dorite.

Jalon 3.
3. Organizarea campaniei de promovare
3.1. Realizarea materialelor publicitare -5 zile
 3.2 Publicare anunțului în ziar-1 zi
3.2. Distribuirea materialelor de promovare
3.3. Înscrierea beneficiarilor

Jalon 4.
4. Amenajarea spațiului
4.1 Amenajarea spațiului destinat găzduirii victimelor-;
4.1.2. Eliberare spațiu- 2 zile
4.1.2. Amenajare- 15 zile
4.1.3. Recepția spațiului- 1 zi

În vederea funcționării unui centru de găzduire a victimelor abuzului la locul de muncă

Acesta va fi dotat cabinete psihologice, Sali de meditație/odihnă Iar pentru o bună funcționare se
va crea o echipă de specialisti care să ofere asistentă și consiliere psihologică.

Jalon 5.
5. Promovarea proiectului
5.1. Proiect promovat-0 zile
5.2. Promovare offline-10zile
5.2..1. Amplasare bannere stradale-5 zile
5.2.2. Împarțire fluturași – 5 zile
5.2. 3. Publicare anunț ziar – 5 zile
5.3. Promovare online- 5 zile
5.3.1. Realizare site- 5 zile
5.3.2. Realizare pagini social media – 5 zile

3.2 Construirea structurii de descompunere a proiectului (WBS), în format rezumat (maxim 8 pagini)

Descompunerea proiectului pe activități/subactivități (plecând de la jaloane și livrabile) și descrierea detaliată a

activităţilor
Se vor descrie detaliat doar activităţile care vor conduce la atingerea jaloanelor. Descrierea va include şi posibile
soluţii tehnice, eventuale justificări economice pentru soluţia selectată, ipoteze și contextul în care se vor derula.
Activităţile se vor descompune în subactivităţi, respectând regulile din suportul de curs. Se va pune accent pe
ipotezele în care urmează să se desfășoare activitățile, în funcție de care se selectează și modalitatea de desfășurare a
lor. De asemenea, trebuie acordată o atenție sporită activităților de monitorizare și control, prin care se asigură că
proiectul își atinge scopul. Se va stabili durata fiecărei subactivități sau a activităților ce nu sunt supuse
descompunerii. Redarea structurii de descompunere va fi în format rezumat. Activităţile care vor avea loc prin
demararea proietului nostru sunt:

Activități
 14

A1Descoperirea și atragerea victimelor abuzului;

Obținerea avizelor corespunzătoare;

Stabilirea locului de găzduire;

Elaborarea programei consilieri;.

Achiziţionarea materialelor necesare susţinerii consilierii;

Selectarea persoanelor care sevor ocupa de victime.

A2. Desfășurarea propriu-zisă a consilierlor.

A3. Controlul evoluției beneficiarilor direcți

3.3 Realizarea structurii echipei proiectului și a responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără graficul
responsabilităților)

a) Se va construi o organigramă a echipei proiectului. Se vor delimita clar cele două niveluri ale echipei: de management
şi operațională. Fiecare poziție/funcție din organigramă va avea delimitate responsablitățile în Graficul responsabilităților
(cine, ce face), unde vor fi incluse și responsabilitățile eventualilor parteneri și ale firmelor contractate (furnizori)
pentru bunuri, lucrări sau servicii, prezentat în Anexa 1.

b) Stabilirea responsabilităților partenerilor proiectului (dacă este cazul): o scurtă prezentare a lor, a echipei care va
gestiona proiectul la nivelul fiecărui partener (tot din punct de vedere al rolurilor și pozițiilor în cadrul proiectului),
specificarea responsabilităţilor pe activităţile în care vor fi implicaţi (în Graficul responsabilităților). Atenţie,
partenerii NU sunt furnizorii proiectului. Partenerii au aceleaşi drepturi şi obligaţii ca şi solicitantul/beneficiarul
proiectului

Manager de proiect

Responsabil financiar
Asistent manager Consilier juridic

Psihologi

Responsabil publicitate Bucătar Cler

i Asistenți sociali

Funcțiile din echipa de management

Nivelul I - Nivelul de Management al proiectului

Este alcătuit din: manager de proiect
Manager de proiect
 Îndatoririle Managerului de Proiect:
- Ia deciziile ce ţin de obiective (scop);
- Ia deciziile în legatură cu managementul resurselor (implicarea unor resurse suplimentare etc);
- Asigură şi supraveghează funcţionalitatea organizării proiectului;
- Asigură funcţionalitatea mecanismelor de asigurare a calităţii;
- Coordonează elaborarea Planului detaliat de desfăşurare a Proiectului;
- Realizează analiza de risc: analiza riscurilor şi a posibilelor efecte ale acestora, propuneri de măsuri
corective;
- Coordoneaza întocmirea de rapoarte şi le înaintează.

Nivelul II - Nivelul conducerii activităţiilor proiectului

Responsabil financiar
Îndatoririle Responsabilului financiar:
- Asigură managementul financiar al proiectului;
- Asigură derularea cheltuielilor prin contul sprecial constituit;
- Întocmeşte rapoartele financiare şi cereri de rambursare;
- Coordonează activitatea de achiziţii;
- Urmăreşte contabilitatea proiectului.
Asistentul manager

Îndatoririle Asistentului de manager:

-Asistă la pregătirea planurilor proiectelor, la desemnarea personalului auxiliar;
-Definește și repartizează sarcinile;
-Recrutează, instruiește și conduce personalul;
-Evaluează calitatatea serviciilor și activităților;
-Indentifică și soluționează problemelor apărute;
-Monitorizarea activităților prestate;
-Ia decizii și studiază piața;
-Comunicarea cu cei din afară proiectului ;
-Efectuează analize ale bugetelor, planurilor și situațiilor ;
-Revizuieste bugete și planuri calendaristice;
-Urmărește evoluția altor proiecte în strânsă legătură cu al său;
-Află de posibilitatea implicării în alte proiecte.

Consilierul juridic
Îndatoririle Consilierului juridic
- Responsabil de consilierea cu privire la legalitatea operaţiunilor efectuate.
16

Funcțiile echipei opearționale

Nivelul III

Managerul de proiect a desemnat câte un conducător al fiecărei activităţi ( în afară de

activitățile unde managerul de proiect este direct răspunzător). În funcţie de derularea în timp a
proiectului, persoana poate fi responsabilă pentru una sau mai multe activităţi.
Îndatoririle conducătorilor de activităţi:
- Elaborarea şi supravegherea planificării detaliate a respectivei activităţi;
- Coordonarea sarcinilor legate de respectiva activitate;
- Asigurarea unei calitati ridicate si unitare în interiorul acelei activităţi;
- Suport şi coordonare pentru echipele locale în îndeplinirea sarcinilor legate de respectiva activitate;
- Raportare către managerul de proiect;
- Raportări tehnice ale activităţilor desfăşurate.

Aceștea fiind distribuiți pe o laturi bine definite, precum:

Expert tehnic:
-monitorizarea atingerii indicatorilor asumați prin cererea de finanțare și respectarea graficului
activităților.

Responsabil publicitate:
-organizarea evenimentelor și relațiilor cu firme partenere;
-promovarea proiectului;
-consolidarea relațiilor cu instituțiile interesate să participe la proiect.

Responsabil științific :
-informarea și selecția grupului țintă;
-asigurarea unor condiții necesare bunei derulări a stagiilor de practică la nivelul facultății;
-evaluarea activității;
-asigurarea relațiilor dintre grupul țintă, responsabili de practică la nivelul facultății și tutorilo, r dar și
echipei de management.

Conducătorul de proiecte trebuie să îmbine următoarele cometente, comportamente,

aptitudini și abilități:
Competențe:
-metodice:gândire strategică, cunoștințe și experiență în domeniul managementului proiectelor,
aptitudini organizatorice de management, cunoașterea instrumentelor de management al proiectelor;
de specialitate (experiență în activitatea de bază, cunoștințe generale despre conținutul proiectelor;
-sociale: experiență în conducere, aptitudini pentru muncă în echipă, capacitate de motivare a
personalului, de soluționare a conflictelor, loialitate și onestitate, spirit
critic, incoruptibilitate;
- personale: comunicaționale și relaționale (abilitatea în comunicare,
prezentare în public, moderare, creativitate, integritate, încredere în
șine.

Comportamente:
-sesizarea și valorificarea oportunităților de luare a intiativei pentru punerea în mișcare a lucrurilor;
-creativă a problemelor;
-conducerea autonomă;
-asumarea responsabilităților;
-de legături pentru gestionarea interdependențelor;
Aptitudini:
-Orientare către realizarea personală și ambiție;
-Încrederea în sine și echilibru;
-Perseverantă la nivel înalt de autocontrol;
-Autonomie;
-Capacitate mare de muncă;
-Abilități:
-Forță de convingere;
-Capacitate de negociere;
-Capacitate de a propune soluții viabile;
-Gândire strategică;
-Luare de decizie în mod intuitiv, în condiții de incertitudine;
-Capacitate de relaționare cu toate parțile implicate.

Partenri:
POCU 2014-2020 urmărește integrarea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane în ansamblul
programelor și politicilor publice ale României, ca SM al UE și are în vedere valorizarea capitalului
uman, ca resursă pentru o dezvoltare sustenabilă în viitor.

3.4 Realizarea diagramei Gantt pentru planificarea calendaristică a proiectului (maxim 6 pagini, în anexă)

Durata proiectului va fi de __ luni.7

Planificarea calendaristică a proiectului se va realiza cu ajutorul diagramei Gantt, stabilindu-se secvenţa de

derulare a activităţilor/subactivităţilor prin intermediul dependenţelor FS, SS, FF, SF. Fiecărui jalon i se vor asocia

7
Se va ţine cont de restricţiile de timp impuse prin linia de finanţare.
18

activitățile corespunzătoare, urmând a se stabili dependența de activitatea care confirmă obținerea lui. Diagrama Gantt va
fi ataşată ca anexă, folosind o trimitere în cadrul acestui formular (ex. Anexa nr. x). Planificarea calendaristică nu
trebuie să conţină descrieri ale activităţilor/subactivităţilor, ci doar denumirea lor și a jaloanelor (vă rugăm să verificaţi
dacă denumirea jaloanelor și activităților lor sunt aceleaşi cu cele menţionate în secţiunile 3.1 și 3.2).
U Notă: Planul proiectului va fi prezentat într-o diagramă Gantt generată cu un produs software specific
domeniului (de exemplu, Microsoft Project, Open project) sau cu alte aplicaţii. NU se va apela la modul tabelar
de redare a planului proiectului specific proiectelor finanţate prin unele fonduri europene!!!
IV. PLANFICAREA BUGETULUI PROIECTULUI

4.1 Estimarea resurselor necesare proiectului

În funcţie de durata şi complexitatea activităţilor se vor stabili resursele necesare. Pentru fiecare tip de resursă, se vor
preciza numărul de unităţi (bucăți, nr. de ore de lucru, mp de spațiu etc.) şi prețul pe unitate, calculându-se valoarea
totală. Trebuie luate în calcul și resursele umane (echipa proiectului) în funcție de graficul responsabilităților, stabilind
de data aceasta și timpul de lucru pentru fiecare resursă. În tabelul 4 se introduc, pentru fiecare activitate, resursele
necesare și vor fi făcute estimările de cantități, preț și valoare.
Tabelul nr. 4 – Cuantificarea resurselor pe activități (cantități și valori)

Tabelul nr. 4 a) – Cuantificarea resurselor pe jaloane (cantități și valori)

Cod Denumire activitate Denumire resursă Cantitate Preț pe Valoare
activi estimată unitate de (cantitate
tate necesară resursă estimată x preț)

CST-calcul sub tabel

CP-contribuție proprie

Tabelul nr. 4 b) Cuantificarea resurselor pe jaloane (cantități și valori)

Denumire jalon Indicator de evaluare Cantitate Preț pe Valoare

estimată unitate de (cantitate
20

necesară resursă estimată x preț)

Total (fără CST) 20.000

Tabelul nr. 4 c) –Echipă proiect:

Cod Denumire activitate Denumire Cantitat Preț pe Valoare
activitat resursă e unitate de (cantitate
e estimată resursă estimată x preț)
necesară

4.2 Estimarea bugetului

Pe baza tabelului 4, se va planifica bugetul proiectului, prin completarea formularului din Anexa 2. Formularul se
completează în Excel sau alt program de calcul tabelar.

U Notă: Tipurile de cheltuieli din anexă sunt orientative, însă din proiect trebuie să rezulte suficiente detalii pentru
justificarea sumelor incluse la fiecare poziţie bugetară (vezi suportul de curs şi de lucrări practice).
V. IDENTIFICAREA POTENȚIALELOR RISCURI ȘI ESTIMAREA
INDICATORILOR DE EVALUARE

5.1 Identificarea potențialelor riscuri ale proiectului (maxim 1 pagină)

Principalele riscuri se vor estima plecând de la amenințările identificate în analiza SWOT a proiectului. Se selectează
doar acele riscuri care pot afecta decisiv atingerea obiectivelor și/sau a jaloanelor. Se va completa Tabelul 6, unde se
stabilește impactul (efectele) asupra proiectului, precum şi modalităţile de contracarare a riscurilor sau de diminuare a
efectelor lor..Tabelul nr. 5 – Riscurile proiectului

Tabel nr. 5. Riscurile proiectului

Cod Riscul după categoria în Impact asupra Acţiuni de efectuat pentru contracararea
risc care se încadrează proiectului riscului sau reducerea efectelor

Explicații:
U Categoriile mari de riscuri, plecând de la factorii ce ar putea influența proiectul, sunt:
 economic  tehnic
 financiar  social si cultural
 legislativ  natural
 politic  managerial
U Impactul asupra proiectului poate fi reprezentat de:
 anularea unei activităţi;
 întârzierea proiectului;
 alocarea de sume suplimentare pentru acoperirea costurilor generate de risc;
 depășirea costurilor la o poziție bugetară;
 solicitarea întreruperii proiectului;
 închiderea proiectului.
U Codul pentru fiecare risc se va forma după următorul şablon: prima literă a tipului de factor care determină
riscul (de exemplu, E pentru categoria economic, S pentru social etc.) + 1-2 cifre prin care să se indice ordinea
riscului în cadrul categoriei de care aparține. Se va explica modul în care s-a stabilit secvența caracterelor în cod.

5.2 Estimarea indicatorilor de evaluare a proiectului (maxim 1 pagină)

Indicatorii de evaluare se stabilesc pentru fiecare jalon (cel puțin câte 2 indicatori), completând tabelul următor,
ținând cont și de activităţile de monitorizare prevăzute în descompunerea proiectului (3.2).
Atenţie! Indicatorii se vor ataşa jaloanelor, nu activităţilor planificate.

Tabelul nr. 6 – Indicatori de evaluare

Valoarea Momentul măsurării indicatorului

Denumirea jalonului Denumirea indicatorilor estimată a (după obținerea jalonului, după desfășurarea unei
indicatorului activități sau a unei etape)
22
24

VI. BIBLIOGRAFIE
Lista bibliografică se va întocmi pe categorii – cărţi, reviste, resurse web etc.

Cărți:
1. Buzducea, D. (2010). Asistența socială a grupurilor de risc. Iași: Editura Polirom.
2. Muntean, A., & Munteanu, A. (2011). Violență, traumă, reziliență. Iași: Editura Polirom.

Resurse web:
1. Europa.eu https://europa.eu/european-union/about-eu/agencies/eu-osha_ro#beneficiari accesat la
27.05.2017.

2. Avocatnet.ro http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_36931/Hartuirea-la-locul-de-munca-Cum-se-pot-
apara-salariatii-de-abuzurile-de-la-serviciu.html accesat la 27.05.2017.

3. Digi24net.ro http://www.digi24.ro/stiri/actualitate/justitie/ce-contin-proiectele-lansate-de-ministerul-
justitiei-652013 accesat la 27.05.2017.

4. Adrse.ro http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/Programe/POCU_2014-2020.pdf accesat

la 26.05.2017

5. News.ro https://www.news.ro/justitie/proiect-oug-abuzul-serviciu-luat-calcul-pagube-peste-200-000-lei-
valabil-urma-plangerii-partii-vatamate-pedepse-mici-denuntul-depus-termen-sase-luni-comiterea-faptei-
1922402918522017011416550341 Accesat la 26.05.2017.

LISTĂ DE VERIFICARE

Înainte de a depune proiectul, va rugăm să verificaţi dacă formularul este complet (revezi şi Nota de la începutul
formularului) şi, în special dacă:

Dosarul proiectului este complet şi corespunde cu cerinţele din formularul propus şi din descrierea programului
de finanţare sau a strategiei organizaţiei.

Au fost completate toate rubricile.

Durata activităţilor şi planificarea calendaristică a proiectului (secţiunea 3.2b) sunt incluse în cadrul
formularului.

Bugetul este complet şi prezentat în formatul solicitat.

Matricea cadru logic aferentă proiectului a fost completată în concordanţă cu formatul furnizat.

GRILĂ DE EVALUARE

Prezentarea cadrului general asigură o imagine clară asupra problemei/oportunității, a solicitantului şi a 0,5 puncte
sursei de finanţare
Motivarea necesității proiectului corespunde cerinţelor formulate şi au fost surprinse toate componentele 1 punct
secţiunilor 2.1și 2.2
Grupurile ţintă, beneficiarii direcţi şi indirecţi au fost identificaţi corect (localizare, cuantificare, 1 punct
segmentare etc.)
Scopul şi obiectivele proiectului sunt clar formulate. Sunt surprinse atât obiectivele pe termen lung 1 punct
(generale), cât şi obiectivele pe termen scurt (specifice) și au fost argumente din punct de vedere al
încadrării în obiectivele sursei de finanțare
Jaloanele și elementele livrabile sunt relevante pentru proiect, asigură identificarea clară a paşilor de 1 punct
urmat pentru atingerea scopului/obiectivelor proiectului
Activităţile/subactivităţile sunt descrise, relevante pentru jaloane, coerent prezentate prin structura 1.5 puncte
descompunerii pe lucrări în format rezumat. Au fost realizate planificarea calendaristică şi Matricea cadru
logic a proiectului
Pentru echipa de management şi cea operațională sunt stabilite clar responsabilităţile, abilităţile şi 1 punct
cunoştinţele necesare. Au fost elaborate organigrama proiectului și graficul responsabilităților
Resursele au fost stabilite corespunzător pe fiecare activitate. Bugetul a fost estimat în funcţie de resursele 1 punct
alocate pe activităţi, s-a utilizat anexa indicată
S-au stabilit indicatorii de evaluare și riscurile 1 punct
Punct din oficiu 1 punct
TOTAL 10 puncte
26

ANEXA 1

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

Cod Denumire activitate Manager Persoana 1* Persoana 2* Persoana 3* Firma 1* Firma 2 … Persoana n/
activitate de proiect Firma n*

Tipuri de responsabilităţi
R = Responsabil cu efectuarea activităţii C = Consultanță D = Derulează activitatea
Note:
1. Se completează la intersecția liniei cu coloana cu R, C, D sau RD. Nu la toate intersecțiile trebuie să se identifice un anumit tip de responsabilitate.
2. Consultanță poate oferi doar cineva din exteriorul organizației, angajat în cadrul proiectului cu acest scop
3. Responsabil este incompatibil cu consultanță.

* Se vor înlocui Persoana 1, 2 .. n și Firma 1, 2 ... n cu funcțiile/rolurile identificate la punctul 3.3.a (Responsabil logistică, Administrator rețea etc.), respectiv
furnizorii necesari pentru derularea unor activități identificate prin descrierea activităților (3.2a) , cum ar fi firma software, firma echipamente productie, firma
publicitate etc.

ANEXA 1
 27

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

Cod Denumire Manager Responsabil Consilier Asistent Expert Expert Expert Responsabil Responsabil Firmă de Firmă
activitat activitate de financiar juridic manager tehnic achiziții logistică PR științific amenajare softwer
e proiect
1100 Constituirea
ecchipei
proiectului
1200 Construirea
echipei de
implementare
2000 Obținerea
autorizațiilor
3000 Organizarea
licitației
4000 Amenajarea
spațiultui
5000 Promovarea
proiectului
Tipuri de responsabilităţi
R = Responsabil cu efectuarea activităţii C = Consultanță D = Derulează activitatea
Note:
1. Se completează la intersecția liniei cu coloana cu R, C, D sau RD. Nu la toate intersecțiile trebuie să se identifice un anumit tip de
responsabilitate.
2. Consultanță poate oferi doar cineva din exteriorul organizației, angajat în cadrul proiectului cu acest scop
3. Responsabil este incompatibil cu consultanță.

* Se vor înlocui Persoana 1, 2 .. n și Firma 1, 2 ... n cu funcțiile/rolurile identificate la punctul 3.3.a (Responsabil logistică, Administrator rețea
etc.), respectiv furnizorii necesari pentru derularea unor activități identificate prin descrierea activităților (3.2a) , cum ar fi firma software, firma
echipamente productie, firma publicitate etc.
28

ANEXA 2

Buget agregat și bugetul estimat pe perioade calendaristice (se va realiza in Excel)

Anexa 3
 29

Matricea cadru logic

Scopul proiectului: .......

Obiective pe termen lung:
...
...
Obiective pe termen scurt
...
...
Jaloane Indicatori de evaluare Surse de verificare Riscuri (codul de la 4.1a) şi
ipoteze (plecând de la
oportunitățile din 2.1d)
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
Activităţile pentru atingerea jaloanelor Resursele necesare desfăşurării activităţilor (doar pe categorii de
resurse, fără specificarea lor detaliată)
... ...
... ...
... ...
... ...