Metoda Kanban

Profesor

Student
Maican Nicolae Eduard
 Cuprins

Capitolul 1 Ce este metoda Kanban? 3

1.1. Scurt istoric 3

1.2. Primii pași 4
1.3. Cele cinci practici 7

Capitolul 2 Indicații metodologice 9

2.1. Perspectiva tabelului 9

2.2. Primele zile de lucru cu metoda Kanban 10
2.3. Cozile de așteptare 11
2.4. Volumul muncii în curs de execuție (WIP) 12
2.5. Timpul de referință (baseline) 12
2.6. Fluxul de valori 13
2.7. Gestiunea priorităților 14
2.8. Gestiunea schimbării 15
2.9. Gestiunea riscurilor 16

Exerciții 18

Linkuri 20

Bibliografie 21

2
 Capitolul 1

Kanban ca și sistem de producție de tip Lean și a fost dezvoltat la mijlocul

secolului XX în cadrul firmei japoneze Toyota de către inginerul Taiichi Ohno.

Metoda Kanban ca și metodă de gestiune și îmbunătățire a proceselor de

muncă intelectuală (knowledge work) a apărut la începutul secolului XXI, fiind
inspirată din sistemul de producție Toyota (Toyota Production System - TPS).

Metoda Kanban se bazează pe principiul preluării sarcinilor de către

membrii echipei pe măsură ce aceștia devin disponibili (pull system), și nu pe
plasarea sarcinilor fără ca acestea să fie solicitate de persoana care urmează
să le execute (push system).

David Anderson a fost printre primii care au formulat metoda Kanban și

este bazată pe principii Lean, fiind o tehnică de îmbunătățire colaborativă și
graduală a gestiunii proiectelor, concentrându-se pe randamentul echipei
întregi, pe un flux susținut de valori prin sistem.

Microsoft a fost prima firmă de software care a utilizat metoda

Kanban, fiind urmată de multe alte firme de profil.

Metoda Kanban este aplicată în prezent într-o serie de alte domenii

cum ar fi resurse umane și recrutare, marketing și vânzări, echipe de
contabilitate sau audit, livrare bunuri, achiziții bunuri, contractări și execuții
proiecte, echipe de manageri.

1.2. Primii pași

În limba japoneză Kanban înseamnă panou pentru afișare , tabelul Kanban

fiind element cheie folosit de către echipele care adoptă metoda. Sarcinile de lucru
primite de echipă sunt simbolizate prin etichete plasate pe tabelul Kanban.

Procesele de lucru pentru executarea sarcinilor se divizează în faze

de lucru (lucrări, activități) delimitate foarte clar și reprezentate prin
coloane ale tabelului.

Etichetele sunt mutate din timp în timp dintr-o coloană în alta, pe

măsură ce sarcinile reprezentate de ele avansează în cadrul proceselor de
lucru - direcția corespunzătoare avansării proceselor fiind dinspre stânga
înspre dreapta.
Un simplu tabel Kanban personal ar fi:

Exemplu A

În cazul tabelelor Kanban destinate echipelor, desemnarea membrilor echipei

implicați în fiecare fază de lucru se face folosind avataruri, care se plasează
pe etichete.

Un simplu tabel Kanban personal bazat pe timp ar fi:

Exemplu B

Implementarea metodei Kanban începe cu vizualizarea prin expunere pe

tabel a sarcinilor și a proceselor de lucru, așa cum ele se desfășoară în
momentul adoptării metodei.

Se consideră de o importanță deosebită clarificarea regulilor: ce se

înțelege prin finalizarea unei sarcini, și respectiv în ce condiții se va trece o
sarcină dintr-o coloană în alta.
 După ce procesele de lucru și sarcinile curente au fost identificate,
tabelul Kanban se completează cu numărul sarcinilor care se află efectiv
în fiecare coloană. Pe lângă aceste valori se vor trece mai târziu limitele
WIP (”Exemplu C”).

Coloanele care conțin sarcini la care nu se lucrează se numesc cozi de

așteptare (coloanele ”Planificate” și ”Sosite” din ”Exemplu C”). Zonele de
tampon sunt cozi de așteptare pentru sarcinile care trebuie să treacă de la o
persoană la alta ( coloana ”Sosite” din ”Exemplu C”).

În cele mai multe cazuri o coadă de așteptare care cuprinde mai mult
de 4-5 sarcini semnalizează strangulări sau blocaje în sistem, probleme la
care este necesar să se lucreze.

Metoda Kanban se concentrează pe limitarea volumului de sarcini în curs de

execuție (work in process - WIP) și scurtarea cozilor de așteptare, cu scopul
fluidizării proceselor de lucru și asigurării unui flux susținut de valori prin sistem.

Limitele WIP reprezintă un set de valori estimative, care pot fi ajustate

în timp, tot așa cum se pot adăuga sau elimina coloane în tabel.

Autorii materialelor care tratează metoda Kanban identifică un număr variabil

de practici ale acesteia, în acest curs ele fiind grupate în 5, folosind ca punct de
plecare lista prezentată în cursul ”Using Kanban Jump Start”, livrat prin
intermediul Microsoft Virtual Academy.
Conform acestui material de curs cele cinci practici Kanban sunt:

1. Vizualizează procesele de lucru - sarcinile și procesele de lucru să fie

afișate pe un tabel accesibil pentru toți membrii echipei
2. Explicitează regulile - este importantă buna înțelegere a ceea ce înseamnă o
sarcină finalizată, și în ce condiții o sarcină poate trece dintr-o coloană în alta
a tabelului
3. Limitează volumului muncii în curs de execuție (WIP) - cu alte cuvinte
limitarea numărului maxim de sarcini ce se pot afla simultan în
sistem. Această cifră se va defalca pe coloane.
4. Concentrează-te pe fluxul valorilor - scopul este fluidizarea trecerii
valorilor prin sistem, adică sarcinile să avanseze dintr-o coloană în alta
într-un ritm consistent și susținut. Se va lucra pe eliminarea
strangulărilor și blocajelor prin scurtarea cozilor de așteptare și
descompunerea sarcinilor mari într-un set de sarcini mai mici.
5. Fă tot posibilul pentru îmbunătățitea continuă a sistemului - pornind de la
ajustarea limitelor WIP și continuând cu procesele de lucru (implicând
modificarea coloanelor din tabel) se pot face orice tip de modificări care au
ca rezultat îmbunătățirea sistemului.

Exemplu C
 Capitolul 2

Tabelul Kanban poate fi un tabel fizic sau unul electronic.

În cazul echipelor care lucrează în birouri învecinate, un tabel așezat

într-un loc bine vizibil oferă un excelent loc de adunare și de discuții.

În cazul echipelor dispersate din punct de vedere geografic folosirea unui

tabel electronic online este o necesitate, și la alegerea instrumentului software
trebuie să ținem seama că toate folosesc prezumții despre modul de folosire al
tabelului Kanban de către o echipă.

Etichetele prin mărimile, culorile și conținutul lor e bine să ofere o bună

imagine de ansamblu a proceselor de lucru, adică nu este neapărat necesar ca
să poată fi citite de la distanță toate detaliile trecute pe ele.

Fiecare etichetă va purta neapărat o denumire prin care se identifică sarcina la

care se referă, și în mod opțional poate cuprinde informațiile următoare:

• Descrierea sarcinii
• Responsabil (numele sau avatarul unui membru al echipei, sau eventual
a mai multora care lucrează împreună la sarcină)
• Data intrării în lista de sarcini (în sistem)
• Data finalizării (dacă este planificată vreuna)
• Note privind starea sarcinii (blocată, urgentată, probleme deosebite)

Cozile de așteptare, fie din lista de sarcini, fie din altă coloană, sunt sarcini la
care nu se lucrează. Staționările unei sarcini reprezintă timpi de așteptare
(touch time vs wait time).

Cu cât se reduc mai mult timpii de așteptare, cu atât crește volumul

valorilor produse de sistem, și de asemenea clienții vor fi mai mulțumiți.

E bine de știut că în cele mai performante echipe Scrum sau Lean

timpii de așteptare reprezintă 50% - 70% din ciclul de producție.

Cozile de așteptare nu sunt întotdeauna vizibile pe tabelul Kanban - în aceste

cazuri se vor adăuga subcoloane noi pentru a evidenția faza de lucru
propriuzisă, și respectiv faza staționării sarcinii.

De notat că un număr mare de sarcini într-o coloană poate duce la

interpretări greșite în ceea ce privește calitățile angajaților: echipa pare
înceată din cauza procesului inadecvat, deși angajații sunt performanți.

Dacă o coadă de așteptare devine prea lungă și echipa dispune de

membri cu competențe acoperitoare pentru preluarea sarcinilor respective,
atunci este necesar ca ei să intervină pentru a rezolva situația de blocaj și a
fluidiza procesele de lucru.

Abordarea de tip ”oprește-te să începi și începe să finalizezi” este de multe

ori cea mai adecvată pentru a scurta cozile de așteptare și a imprima o viteză
mărită proceseslor de lucru.
 Unul dintre principiile Lean afirmă că reducerea volumului muncii în
curs de execuție are ca efect scăderea duratei ciclului de producție.

Limitele WIP pe coloane sunt valori estimative stabilite de comun acord

cu echipa - în general bazat pe numărul sarcinilor paralele la care se pot
angaja, considerând numărul de persoane de diferite specializări.

Dacă s-au stabilit limitele WIP la nivel de coloană, și s-au luat măsuri
pentru respectarea lor, e bine ca să se scurteze și lista de sarcini.

Ar fi de dorit ca majoritatea sarcinilor la care încă nu s-a lucrat deloc să fie

trecute pe o listă separată, ca să fie clar pentru toată lumea, că acele sarcini nu
se află în curs de execuție, iar pe de altă parte să nu afecteze timpii de
așteptare calculați la nivel de echipă.

2.5. Timpul de referință (baseline)

În cazul unei intervenții rapide toată echipa lucrează pe o sarcină anume

și nimic altceva, până când o finalizează - membii echipei ori îi ajută pe cei care
lucrează la sarcina respectivă, ori dacă nu e posibil să ajute, stau de o parte.

Durata unei intervenții rapide (timpul în care o asemenea sarcină

parcurge tabelul) este timpul de referință (baseline) al echipei, raportat la o
sarcină de mărime și complexitate asemănătoare.

Intervenția rapidă elimină total timpii de așteptare, și astfel în unele

cazuri se poate ajunge, de exemplu, la o durată de execuție de 2 zile în loc
de 2-3 săptămâni.

2.6. Fluxul de valori

Indiferent de natura și seriozitatea problemelor descoperite prin folosirea

metodei Kanban, este mai bine ca fluxul de producție de valori să funcționeze
(chiar și cu viteză variabilă) decât să se apeleze la suspendarea ei cu scopul de a
aduce îmbunătățiri substanțiale proceselor.

Metrici de productivitate potrivite metodei Kanban sunt metricile la nivel

de echipă, cum ar fi timpii petrecuți în cozile de așteptare și durata ciclului de
producție. Productivitatea individuală nu spune prea multe despre fluxul valorii
în sistem, prin urmare îmbunătățirea ei va apare cu o prioritate mai redusă.

Două metrici des utilizate sunt:

1. Durata traversării sistemului (lead time) este timpul trecut de la plasarea

unei sarcinii în lista de sarcini până la finalizarea ei (se va înțelege avansarea
sarcinii în direcție orizontală, de la un capăt la altul al tabelului)
 2. Ciclul de producție (cycle time) timpul trecut de la preluarea sarcinii din
lista de sarcini până la finalizarea ei

Diagrama de flux total (cumulative flow diagram) reprezintă evoluția în

timp a numărului de sarcini care traversează sistemul:

- axa orizontală arată duratele fazelor de lucru (de exemplu, ”De făcut”,
”În curs”, ”Finalizat”)

- axa verticală arată numărul de sarcini din sistem în diferite momente de timp

2.7. Gestiunea priorităților

Prioritizarea implică multe compromisuri: rezolvarea anumitor probleme

poate aduce mai multe sau mai puține beneficii, soluția poate fi banală, sau
poate cere multe eforturi - practica și orientarea spre reducerea ciclului de
producție fiind importante.

Sugestii:

• nu te lăsa acaparat de problemele mari și complicate, ele se rezolvă

pas cu pas
• nu consuma prea multă energie pentru a obține beneficii minime
• nu reveni tot timpul la aceeași problemă
• alege câteva metrici care te pot ajuta în luarea deciziilor

Trebuie avut în vedere sistemul ca întreg, nu numai problemele în sine.

14
 Pe tabelul Kanban prioritățile se pot ajusta prin rearanjarea pe
verticală a etichetelor (în cadrul coloanelor). Dacă tabelul conține benzi
orizontale, prioritizarea se va face la nivelul benzilor.

2.8. Gestiunea schimbării

Metoda Kanban ne învață:

• să căutăm punctele problematice, și să privim în față lucrurile neplăcute

descoperite pe parcurs
• să pășim în zona suferinței, și să abandonăm practicile învechite
• să ignorăm persoanele cu atitudine negativistă sau necooperantă
• să premiem persoanele cu atitudine curajosă și eșecurile care contribuie la
procesul de învățare
• să asumăm riscuri

Limitarea WIP și scurtarea cozilor de așteptare produc disconfort sau

chiar momente dureroase - datorită aplicării celor două măsuri de obicei
ies la suprafață mai multe strangulări.

Limitarea WIP obligă membrii echipei să urmărească cu mai multă atenție

apariția blocajelor, să colaboreze pentru a elimina aceste blocaje, și să
fluidizeze trecerea valorilor prin sistem.

Kanban consideră de primă prioritate asigurarea unui flux susținut al

valorilor prin sistem, prin urmare se va accepta principiul Lean conform
căruia nu toți membrii ai echipei vor vi utilizați 100%.

Un flux susținut de valori prin sistem înseamnă reducerea timpilor de

așteptare și a duratelor în care anumite sarcini ar trebui terminate. Prin urmare
vor apare alte strangulări, care se pot rezolva prin descompunerea anumitor
sarcini în sarcini mai mici, care se pot executa în paralel.

Asigurarea unui flux susținut de valori prin sistem aduce cu sine

multe îmbunătățiri ale sistemului, prin urmare limitarea WIP și scurtarea
cozilor de așteptare sunt procedee de bază pentru a mări productivitatea.

În afara reducerii ciclului de producție mai sunt multe alte posibile

îmbunătățiri care pot fi aduse proceselor, prima fiind creșterea calității
produsului, alocare de timp pentru învățare și perfecționare a membrilor echipei
(pe termen lung face munca echipei mai efectivă).

2.9. Gestiunea riscurilor

După întocmirea tabelului Kanban și popularea lui cu sarcinile curente, în

general se propune ca măsură inițială stabilirea WIP prin înjumătățirea cozilor de
așteptare existente. Această estimare generică uneori va fi nimerită pentru
procesele noastre, alteori nu - este necesar să ne asumăm riscul de a produce
suferință, altfel nu se vor schimba lucrurile.
Echipele trebuie să-și învingă frica de eșecuri. Este necesar ca să se testeze
soluții noi, să se asume riscuri, și chiar să se ajungă la eșecuri prin
modificarea proceselor care poate au lucrat bine ani de zile - caz în care se va
evalua ce ar funcționa cel mai bine.

Sugestii:

• cântărește riscurile și identifică varianta de evoluție cea mai nefavorabilă

• asumă-ți riscuri
 • ia decizii în timp util
• eșuează cât se poate de repede

Dezbaterile prea îndelungate și analizele prea detailate sunt contraproductive -

încercând soluții noi putem identifica repede, care dintre ele nu funcționează și
le putem selecta pe cele care aduc îmbunătățiri sistemului (în mod direct sau
indirect).

Frecvența eșecurilor diferă de la o metodă la alta, de exemplu, în cazul aplicării

metodelor Scrum sau Kanban în producția de software, frecvența eșecurilor
este mai mare decât în cazul folosirii metodei Waterfall.

Important este ca amploarea și costul acestor greșeli să fie minime - adică

eșecul să apară cât se poate de repede, să putem trage concluziile corecte și
să trecem mai departe.

Exemplu: managerul va asigura echipa, că o soluție nouă se aplică pe durata

unui interval de timp oarecare, după care dacă soluția nu funcționează, atunci
se va trece la altă soluție.

17
 Linkuri

Versiunea online a prezentării: ”Exemple de tabele Kanban”

Versiunea online a prezentării: ”Flux de lucru”

20
 Bibliografie

1. Using Kanban Jump Start (Cheryl Hammond, Steven Borg)

https://mva.microsoft.com/en-us/training-courses/using-kanban-
jump-start-8659?l=aGIVsCG1_2604984382

2. Kanban boards step by step (Giulio Roggero)

http://www.slideshare.net/GiulioRoggero/how-a-kanban-
board-works?related=1

3. Agile Project Management cu Kanban, în 5 pași (Eugen Dragomir)

https://www.linkedin.com/pulse/agile-project-management-cu-
kanban-5-pasi-eugen-dragomir

4. Kanban in 4 easy steps (Zbigniew Zemla)

http://www.slideshare.net/kanbantool/kanban-in-4-easy-steps

5. Introduction to Kanban (Roni C. Thomas)

http://www.slideshare.net/Intelligrape/introduction-to-kanban-
21088273?next_slideshow=1

6. 5 herramientas online para practicar el método Kanban (Miguel

A. Perez) http://blogthinkbig.com/herramientas-kanban-online/

7. ¿Trabajas en equipo? Quizá te interese aplicar el método

Kanban (Pablo G. Bejerano) http://blogthinkbig.com/metodo-
kanban/

Modul de gândire și de abordare a problemelor sunt esențiale în Kanban.

În prima zi a adoptării metodei Kanban totul va fi la fel ca înainte: procesele de

lucru, titulaturile, rolurile și responsabilitățile - schimbările operându-se în
timp, pas cu pas, pe baza deciziilor echipei.

Aplicarea tehnicii trebuie neapărat să pornească de la starea de lucruri așa cum

e ea în prezent, fiind necesare informații reale și exacte din partea echipei
despre procesele de lucru - fie ele bune sau mai puțin bune.
Informațiile pe care le colectăm trebuie să reflecte realitatea, nu niște dorințe
sau propuneri ale membrilor echipei sau ale conducerii firmei.

Înainte de a se trece la implementarea metodei este necesar ca să se rezolve

problemele care stau la rădăcina unor deficiențe serioase de comunicare sau de
conduită morală - dacă ies la suprafață asemenea lucruri, nu se vor opera
schimbări de natură organizatorică până după rezolvarea lor.

Comunicarea asertivă trebuie să stea la baza identificării sarcinilor, proceselor

și activităților curente. Printr-o cultură organizațională care încurajează
comunicarea, colaborarea și sinceritatea, se poate crea o atmosferă deschisă.

Tabelul Kanban are rolul de a purta imaginea sarcinilor și proceselor de lucru - o

imagine evolutivă ce se schimbă pe măsură ce sarcinile traversează sistemul.

După identificarea proceselor de lucru ele se descompun în faze de lucru -

acestea din urmă devenind coloane ale tabelului.

Sarcinile care traversează sistemul pot avea multiple stări în decursul trecerii
lor printr-o fază de lucru - stările fiind reprezentate pe tabel prin sub-coloane
ale coloanei corespunzătoare fazei de lucru.

În acest punct putem clarifica ce se înțelege prin produsul finalizat (definition

of done).

Definiția produsului finalizat trebuie să fie o stare a produsului controlabilă

de echipă, nu de o entitate exterioară, cum ar fi o altă echipă sau clienții.

Conform practicii explicitării regulilor este de dorit să completăm definiția

produsului finalizat cu condițiile în care o sarcină poate trece dintr-o coloană în
alta.

10
Se spune că ceea ce nu este la vedere, nu se poate corecta, prin urmare dacă
la un moment dat se identifică vreun element (fază de lucru, stare sarcină etc.)
care nu apare pe tabel, el trebuie trecut pe tabel.

Este important ca interpretarea tabelului Kanban să se facă atunci când echipa

se adună. Se vor căuta răspunsuri la întrebarea: ce decizii trebuiesc luate
pentru fluidizarea trecerii valorilor prin sistem?

Dacă există disproporționalități majore pe tabel, care sunt în afara zonei

de influență a echipei, trebuie încercată dezbaterea problemelor cu
managerii firmei.

Exemple de asemenea probleme: volum prea mare de sarcini raportat la

numărul membrilor de echipă; o coadă de așteptare prea lungă din cauza
numărului prea redus a unui anumit tip de specialiști în echipă.

În general urmărirea tabelului ca întreg este conduita potrivită pentru a

putea îmbunătăți procesele de lucru.

21