Sunteți pe pagina 1din 13

Tipologii ale motivaţiei la locul de muncă

Stud. Monica Elena Enescu, An III, grupa 4

Interesul crescut pentru motivaţie a apărut în anii 30’ şi 40’ în psihologia americană. În anii
50 şi 60 însă, accentul pus pe învăţarea condiţionată, pe stimuli şi recompense a lăsat deoparte
subiectul motivaţiei până când avea să fie reluat în contextul nevoilor psihologice, abordate de
psihologi că Maslow şi Alderfer.
Printre primele abordări psihologice ale motivaţiei au fost cele de natură cognitivă ale lui
Tolman (1932) şi Lewin (1938), care au scos în evidenţă rolul aspiraţiilor, expectantelor şi afectelor
în orientarea comportamentului individului. În concepţia acestora, motivaţia se referă la procese
congnitive şi afective care influenţează alegerile luate de o persoană dintr-o serie de alternative
posibile. Anii 60’ au fost foarte prolifici în ceea ce priveşte numărul teoriilor motivaţiei avansate de
cercetători psihologi că Vroom (1964), Locke (1968), Atkinson (1964), Adams (1965). Chiar şi
cercetători behaviorişti s-au aplecat asupra acestui subiect, dintr-o perspectivă cognitivistă
(Bandura, 1969; Kanfer, 1970).
Anii 80’ au adus tendinţa unei integrări a teoriilor deja existente în modele mai complete şi
mai adaptate zeitgeistului. Apar acum teoriile de inspiratei cibernetică a lui Carver şi Sheier (1981),
teoriile sociale şi ale învăţării lui Bandura (1986), modelul lui Heckhausen şi Kuhl (1985), teoria
atribuţiei a lui Weiner (1986), etc. Accentul se mută astfel de pe constructe că nevoile psihologice, de
bază ale individului asupra scopurilor, stabilirea lor, persistentă, motivaţia în performanţa, în
obţinerea rezultatelor, cât şi asupra proceselor de auto-reglare, metacognitii, strategii de acţiune şi
învăţare, auto-eficacitate.
Kanfer (1990) afirma că din multitudinea de teorii şi modele apărute, puţine din ele au
abordat aspecte non-cognitive ale motivaţiei, în special în psihologia muncii şi cea organizaţionala.
Cercetările de după anii 80’ sugerează că aceste diferenţe non-cognitive între indivizi sunt la fel de
importante în reglarea comportamentului şi productivitatea la locul de muncă.
Astfel de diferenţe sunt impulsivitatea (Revelle, 1989), orientarea motivaţionala şi de lucru
(Day & Silverman, 1989), integritatea (Pulakos, Borman & Hough, 1988).
Pe scurt, teoriile şi modelele motivaţionale se pot împărţi în trei mari paradigme care au
dirijat atât abordarea motivaţiei dintr-o anumită perspectivă, cât şi accentul pus pe anumite constructe
care puteau fi operaţionalizate şi măsurate şi omiterea altora, insuficient studiate sau valorizate.
Aceste trei paradigme sunt:
§ Paradigma Nevoilor-Motivatiilor-Valorilor
§ Paradigma cognitivistă a alegerilor
§ Paradigma proceselor de auto-reglare şi metacognitie

I. Prima paradigmă este caracterizată de accentul deosebit pus pe personalitate şi pe


dispoziţiile stabile ale individului. De asemenea se pleacă de la premisa că motivaţia are ca scop
satisfacere unor nevoi universale şi intrinseci. Orice nevoie este văzută ca o stare de tensiune
interioară care depăşind un anumit prag, devine o forţă energizanta care conduce la acţiune.

1
Există nevoi primare de supravieţuire, siguranţă şi relaţionare şi nevoi superioare cum ar fi cea de
competentă, auto-determinare şi evoluţie personală.

Teoria Ierarhiei Nevoilor a lui Maslow (Maslow, 1954)

Una dintre cele mai cunoscute şi vehiculate teorii ale motivaţiei este cea a lui Abraham H.
Maslow. Această teorie a fost dezvoltată ca urmare a teoriilor psihanalitice tradiţionale despre
pulsiuni şi dorinţe, cele care energizeaza individul spre acţiune. Conform lui Maslow, oamenii au
nevoi universale care se împart în 5 nivele distribuite ierarhic, după cum arată şi modelul Piramidei
Nevoilor:
§ nevoi de supravieţuire
§ nevoi de siguranţă
§ nevoi de apartenenţă
§ nevoi de apreciere şi competenţă
§ nevoi de auto-actualizare

Maslow susţine că nevoile superioare apar în urma satisfacerii nevoilor imediat inferioare,
astfel că procesul de satisfacere a nevoilor se face treptat, de jos în sus, porind de la nevoile bazale de
supravieţuire până la cele mai înalte şi mai complexe nevoi, cele de auto-actualizare a individului.

Teoria Existenţă-Relaţionare-Creștere a lui Alderfer (Alderfer, 1969)

Teoria lui Alderfer se bazează tot pe premisa unor nevoi universale dar vine să contrazică
teoria lui Maslow din considerente empirice. Alderfer propune existenţa a trei nevoi intrinseci: de
existenţă (E), de relaţionare (R) şi de creştere (C). Nevoile de existenţa corespund celor de
supravieţuire şi siguranţă a lui Maslow, la fel cea de relaţionare, se referă la nevoia de a aparţine, de a
stabili relaţii semnificative cu ceilalţi şi la afectele pozitive şi negative care rezultă de aici. Nevoia de
creştere este similară nevoii de competentă şi de auto-actualizare, şi este în continuă dezvoltare, ea
nefiind satisfăcută total niciodată (Kenfer, 1990).
Spre deosebire Maslow, Alderfer afirma că aceste nevoi se dezvoltă şi se satisfac simultan, nu
pe rând. Cu alte cuvinte, nu este necesară satisfacerea unui nivel de nevoi pentru a trece la următorul,
superior. De asemenea, Alderfer introduce principiul frustrare-regresie care explica situaţiile în care,
deoarece nu există condiţiile satisfacerii unei nevoi superioare, în urma frustrării, individul pune
accentul pe satisfacerea nevoilor inferioare, chiar dacă acestea au fost satisfăcute deja. (Alfderfer,
1969).
Deoarece cercetările realizate de-alungul timpului pentru a testa teoria lui Alderfer au generat
rezultate mixte, această teorie nu este considerată validă pentru contextul actual al cercetării în
domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale. (Pfeffer, 1982, Latham, 2007).

2
Teoria Nevoilor lui McClelland (McClelland, 1961)

Această teorie a fost dezvoltată de David McClelland şi diferă prin stabilirea unor alte nevoi
ca fiind definitorii pentru motivaţia indivizilor. McClelland a identificat trei nevoi universale, ca şi
colegul său Alderfer: Nevoia de Afiliere, Nevoia de Putere, Nevoia de Realizare. Aceste nevoi sunt
prezente la toate persoanele dar în raporturi diferite.
Nevoia de Realizare este definită de McClelland că acea dorinţă de a îndeplini, realiza ceva
considerat dificil. Această nevoie variază de la individ la individ şi duce la rezultate diferite în ceea
ce priveşte motivaţia şi performanţă la locul de muncă. Nevoia de putere este văzută că nevoia de a
influenţa, îndruma, învaţa şi organiza pe ceilalţi, de a avea control asupra comportamentului
celorlalţi.
Intensitatea şi raportul acestor nevoi la un individ variază în funcţie de mai mulţi factori cum
ar fi experienţă anterioară, dispoziţiile personale, constrângerile din exterior, posibilitatea de
satisfacere a nevoilor printr-un anumit demers.
Astfel, aceste teorii ale nevoilor explica destul de vag conceptul de motivaţie, neputând
explica procesele şi relaţiile concrete, prin care diferitele nevoi generează comportamente specifice.
Motiv pentru care, ele sunt foarte puţin studiate în psihologia atingerii obiectivelor şi psihologia
muncii, domenii în care, „teoriile motivaţiei sunt apreciate în funcţie de capacitatea lor de a explica
şi prezice comportamentele indivizilor într-o perioadă scurtă de timp.” (Kanfer, 1990).

Teoria Bifactorială Motivaţie-Igienă a lui Herzberg (Herzberg, 1966)

Herzberg, ca şi Maslow, porneşte de la premisa că orice om are două categorii mari de nevoi:
nevoi primare sau animale care se referă la evitarea durerii şi nevoi superioare, umane, de creştere şi
dezvoltare psihologică. Herzberg abordează motivaţia în context organizaţional, pornind de la un
studiu în care mai mulţi angajaţi sunt rugaţi să îşi amintească şi să analizeze, situaţii profesionale în
care au fost foarte satisfăcuţi, mulţumiţi, motivaţi şi situaţii în care au fost nemulţumiţi şi au trăit
afecte negative.
Herrzberg a concluzionat în urma interviurilor luate, ca factorii organizaţionali pot fi împărţiţi
în două categorii: motivatori şi igienici. Factorii motivatori se referă la natura sarcinii, a
muncii în sine şi conduc la satisfacerea unor nevoi superioare, de realizare, competentă, auto-
actualizare.
Aceşti factori sunt: realizările, recunoaşterea meritelor, natura muncii, responsabilitatea, progresul
sau avansarea, dezvoltarea personală.
Factorii igienici previn nemulţumirea, afectele negative, tensiunea şi lipsa satisfacţiei la locul
de muncă dar nu sunt factori care să crească motivaţia (intrinsecă). Aceşti factori ţin de contextul la
locul de muncă şi printre ei se enumeră: politica firmei, administraţia, eficienta, supervizarea,
relaţiile interpersonale cu colegii, superiorii, salariu, condiţii la locul de muncă.
Printre criticile aduse teoriei lui Herzberg se numără cele referitoare la metodologie, la
măsurarea variabilelor dar şi conceptualizarea acestora (House & Wigdor, 1967). De asemenea, mulţi
alţi psihologi care au contestat această teorie susţin că oamenii sunt predispuşi la a-şi asuma meritele

3
atunci când lucrurile merg bine, în favoarea lor şi a da vina pe factori exteriori atunci când sunt
nemulţumiţi, făcând acest lucru pentru a-şi proteja conceptul de sine
(Vroom, 1966).
În urma altor cercetări realizate pentru a testa teoria factorului dublu, psihologii au ajuns la
concluzia că un factor specific (ex. natura muncii) poate fi un factor motivaţional pentru un individ şi
un factor igienic pentru alt individ. Acest lucru variază în funcţie de vârstă, experienţă anterioară,
educaţie, gen, cultură, nivelul actual al jobului, momentul în timp (House & Wigdor, 1967).
De asemenea, s-a observat că acelaşi factor poate fi motivatori şi igienic în acelaşi timp, în
situaţii diferite de la locul de muncă şi că, factorii intrinseci sunt mult mai importanţi atât în
evenimentele care aduc satisfacţie cât şi insatisfacţie la locul de muncă (House & Wigdor, 1967).

Teoriile Motivaţiei Intrinseci

Sunt teorii ale motivaţiei care se concentrează asupra nevoilor superioare ale individului şi
susţin comportamenul individului în lipsa unor recompense exterioare. Motivaţia intrinsecă este acel
tip de motivaţie care derivă din plăcerea şi satisfacţia pe care un individ o are atunci când realizează
o activitate. Malone şi Lepper (1987) clasifica motivaţiile intrinseci în trei categorii de teorii care le
şi abordează:
§ teorii care abordează nevoile de curiozitate, stimulare şi excitaţie
§ teorii care abordează nevoile de competentă, măiestrei şi provocare
§ teorii care abordează nevoia de control, control al mediului extern şi auto-determinare

Teoria evaluării cognitive – CET (Deci, 1975, 1980)

Este una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei intrinseci în literatura organizaţională
şi abordează acele aspiraţii către măiestrie, control şi auto-determinare. Teoria evaluării cognitive
pleacă de la premisa că motivaţia este o funcţie a dorinţei de satisfacere a nevoii de competentă şi
auto-determinare. Recompensele sunt stimulente ale motivaţiei extrinseci şi de aceea, ele satisfac
nevoile inferioare.
Pe scurt, ceea ce afirmă această teorie, este că utilizarea unor recompense pentru a stimula
extern un comportament, duce la scăderea motivaţiei intrinseci de a continua acel comportament.
Acest lucru se întâmplă, doar dacă situaţia exterioară sau recompensa este evaluată ca fiind ceva
constrângător. Dacă este evaluată că având un scop informativ, motivaţia intrinsecă poate rămâne
crescută.
Motivaţia intrinsecă este stimulată atunci când evenimentele şi situaţiile sunt percepute că
având un caracter informativ vs. Constrângător. Acest lucru duce la un sentiment de control personal
şi păstrarea sentimentului competenţei.
Recompensele în mediul organizaţional sunt evaluările pozitive, feedbackul şi recompensele
materiale, promovările, validările etc.
Cercetările realizate în laborator de Harackiewicz et al. (1984) arată că evaluările per se, scad
motivaţia intrinsecă, fiind percepute ca fiind mai constrângătoare. Feedbackul în sine, creşte
motivaţia intrinsecă a angajaţilor mai ales când sunt direcţionate către îndeplinirea sarcinii, ce se

4
poate face mai bine. Feedbackul informativ, pozitiv, care include indicatori ai competenţei,
stimulează motivaţia intrinsecă şi persistenţa asupra sarcinii.
Recompensele care simbolizează realizările profesionale şi competenţă cresc, de asemenea,
motivaţia intrinsecă. Cu alte cuvinte, folosirea recompenselor nu duce automat la scăderea motivaţiei
intrinseci (Deci & Ryan, 1980). Recompensele percepute ca fiind menite să manipuleze, controleze
un comportament dorit erau asociate cu un loc al controlului extern şi o trecere de la motivaţia
intrinsecă la una extrinseca. Recompensele pe merit, venite în urma realizărilor şi a eforturilor, susţin
însă un loc al controlului intern.
Chiar şi când compententa nu este validata extern, orientarea individului către sarcina şi
îndeplinirea ei conduce la satisfacţie în muncă (la îndeplinirea sarcinii), indiferent de feedbackul
primit (Kanfer, 1990). Orientarea către sarcina şi valorizarea muncii este un factor individual
important în relaţia dintre motivaţie intrinsecă şi satisfacţia în muncă.
Mai multe studii care au pornit de la Teoria Evaluării Cognitive a lui Deci, au examinat
influenţa pe care o are stabilirea scopurilor asupra performanţei dar şi a satisfacţiei intrinseci în
rezolvarea sarcinii. S-a descoperit astfel că, pe termen scurt, scopurile apropiate în timp de momentul
evaluat duc la interes în rezolvarea sarcinii (Kanfer, 1990). Acest lucru este valabil mai ales la copii
(Bandura & Schunk, 1981) şi la începutul rezolvării unor sarcini noi, pentru care individul nu are
dezvoltate competente în urma experienţei.
Pe măsură ce competentele se dezvoltă pentru a realiza o anumită sarcină, în mod repetat,
scopurile proximale îşi pierd din utilitate şi reduc interesul intrinsec pentru sarcină (Manderlink &
Harackiewicz, 1984). S-a presupus că este nevoie de stabilirea unor scopuri mai provocatoare pentru
a creşte motivaţia intrinsecă, aceasta modificându-se în funcţie de natura sarcinii (rutiniere sau
provocatoare) dar şi de factorii personali.

Teoria Caracteristicilor Postului - JCT (Hackman & Lawler, 1971; Oldham, 1976)

Această teorie studiază acei factori ai unui post sau a unei sarcini care influenţează motivaţia
intrinsecă la locul de muncă. În modelul realizat de Hackman şi Oldham, cele cinci caracteristici
importante ale postului care au impact asupra motivaţiei sunt: varietatea abilitaţilor, identitatea,
semnificaţia, autonomia şi feedback-ul (Hackman & Oldham, 1980). Aceşti factori ce ţin de natura
sarcinii împreună cu factorii de natură individuală conduc la răspunsuri afective şi comportamentale
specifice la locul de muncă.
Hackman şi Oldham afirma că un angajat va fi motivat atunci când simte că ceea ce face este
important (impactul asupra celorlalţi), când se simte responsabil pentru rezultatele muncii sale şi
când cunoaşte care sunt aceste rezultate (produsul muncii sale).
Conform cercetătorilor, acele posturi care necesită mai multe abilităţi din partea angajatului
sunt mai motivante decât cele care necesită una, două abilităţi.
De asemenea, responsabilitatea pentru munca realizată este importantă şi poate fi stimultata
printr-o mai mare autonomie, pe care o regăsim şi în Teoria Evaluării Cognitive şi Teorii Auto-
determinarii (Deci & Ryan, 1985). Feedback-ul este de asemenea important în stimularea motivaţiei
intrinseci aşa cum o arată şi CET, pentru că un angajat să ştie cum s-a descurcat la realizarea sarcinii.

5
Teoria Echitaţii a lui Adams (Adams, 1965)

Această teorie a fost concepută de Jean Stacy Adams (1965) care a identificat o nevoie de
echitate sau dreptate la angajaţi şi a observat în ce fel influenţează motivaţia satisfacerea sau
nesatisfacerea acestei nevoi. Această teorie afirma că angajaţii sunt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi
în mod echitabil, just, de către superiorii lor.
Echitatea este definită ca fiind o distribuire a rezultatelor în proporţie egală cu efortul şi
munca depusă de fiecare în parte. Echitatea este menţinută atunci când angajatul îşi apreciază
rezultatul sau ceea ce primeşte (salariu, promovare, laude, etc.) ca fiind justificat de muncă şi efortul
depus. Aceasta echitate se verifică prin comparaţia socială cu ceilalţi, adică prin observarea relaţiei
dintre muncă depusă de ceilalţi şi rezultatele lor. Oamenii compară atât ceea ce au investit cât şi ceea
ce au primit cu ceea ce investesc şi primesc cei din jur.
Adams afirma că inechitatea la locul de muncă va conduce la aversiune şi stare de tensiune la
locul de muncă. Aceasta tensiune, conform lui Campbell şi Pritchard (1976) este redusă în unul din
următoarele moduri:
§ prin modificare percepţiilor asupra inputurilor sau outputurilor
§ prin încercarea de a-i face pe ceilalţi să-şi modifice inputurile sau outputurile
§ prin schimbarea inputurilor sau outputurilor personale
§ prin retragerea din activitate

Cercetările realizate în domeniul echitaţii la locul de muncă şi satisfacţia în muncă sau


performanţă, confirma modelul lui Adams într-o anumită măsură. Se pare că atunci când angajaţii
primesc mai puţin decât merită pentru munca lor, deci în caz de inechitate, aceştia reduc volumul de
muncă, calitatea, sau ambele.
Pe de altă parte, nu acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul de inechitate opusă. Când angajaţii
primesc mai mult decât meritau pentru efortul lor, aceasta inechitate nu conduce automat la creşterea
volumului de muncă sau a performanţei (Campbell & Pritchard, 1976; Greenberg, 1982).
Se poate că pe termen scurt angajaţii să lucreze mai intens pentru a echilibra situaţia, dar pe
termen lung îşi pierd motivaţia. Această metodă de a plăti angajaţii mai mult decât merită pentru
munca pentru a stimula performanta poate fi destul de problematic. Indivizii pot alege să reducă
inechitatea situaţiei prin schimbarea percepţiilor, credinţelor şi nu prin comportament în favoarea
angajatorului (Kanfer, 1990).
Dintre mijloacele de susţinere a echităţii în cadrul unor companii, cercetările au demonstrat
următoarele ca fiind utile (Kanfer 1990):
§ oportunitatea unui angajat de aduce informaţii relevante înaintea evaluării sale
§ oportunitatea de a îşi exprima opinia în timpul evaluării sale
§ frecventa evaluărilor şi acurateţea lor.
§ prin monitorizarea performanţei individuale
§ prin participarea la procesul de luare a deciizilor

6
Atunci când oamenilor li se permite să ofere informaţii şi să participe la procesul de luare a
deciziilor, acest lucru este perceput de ei ca fiind echitabil, indiferent de rezultatele pe care le obţin,
în favoarea sau defavoarea lor (Landy, Barnes-Farrell & Cleveland, 1980).
Kanfer et al. (1987) au descoperit un aspect interesant. În cercetările acestora, permisiunea de
a-şi exprima părerea înaintea unei evaluări a fost corelată cu percepţia echitaţii procedurale de către
angajat. Cu toate acestea însă, echitatea percepută nu a dus la creşterea performanţei în realizarea
sarcinii. Kanfer şi colegii sugerează că deşi angajatul percepe evaluarea ca fiind justa, prin
persuasiune aceştia pot compensa pentru ceea ce nu au realizat prin efort. Cu alte cuvinte, cei care
percep asta ca pe o oportunitate de a compensa o performanţă slabă, vor fi mai puţin înclinaţi să
depună efort mai mare pentru a obţine o recompensă.

ÎI. Paradigma cognitivistă a alegerii motivaţionale

Teoriile din această paradigmă se concentrează pe procesele cognitive şi pe procesul de luare


a deciziilor. Motivaţia este conceptualizata ca fiind procesul prin care se aloca resurse personale de
timp şi energie unor acţiuni, astfel încât rezultatul obţinut să fie maximizat (Naylor, Pritchard &
Ilgen, 1980). Alegerea este acea decizie de a iniţia efortul, de a efectua un anumit efort şi de a
persista în efectuarea acelui efort în timp, în direcţia dorită de individ.

Teoria expectanţei a lui Vroom (Vroom, 1964)

Teoria lui Victor Vroom afirma că alegerea unui individ este determinată de trei variabile:
§ expectante cu privire la efortul care trebuie depus
§ expectante cu privire la instrumentalitate
§ evaluarea rezultatelor pe bază de valenţe

Prima se referă la percepţia individului asupra nivelului de efort care trebuie depus pentru a
se ajunge la performanţă sau a fi atins obiectivul. Cât de mult trebuie să lucrez pentru asta?
A doua variabilă se referă la relaţiile dintre obiectivele primare şi obiectivele secundare (obiectivele
primare se obţin prin intermediul obiectivelor secundare) Cum ajung să obţin asta?
A treia variabilă anticipează atractivitatea fiecărui obiectiv care se doreşte a fi realizat. Cât de mult
mă interesează să obţin asta?
Pe scurt, această teorie susţine că un individ va fi motivat să facă acele activităţi pe care le
apreciază ca fiind atractive şi pe care le poate realiza, ducând la rezultate pozitive şi valorizate de
individ. Vroom pleacă de la ipoteza că un efort mai mare este asociat unui nivel mai mare al
performanţei, în cazul în care rezultatul acţiunii este unul valorizat (atractiv) pentru individ.
Dacă o persoană percepe că nu există o legătură strânsă între efort şi obţinerea performanţei
(spre exemplu nu ţine de munca lui dacă şeful îl plăteşte) sau între performanta şi rezultatul dorit de
el (deşi ia note mari, părinţii nu sunt mulţumiţi de el), atunci forţa motivaţionala este zero pentru
acţiunea respectivă (Vroom 1964).

7
O critică adusă acestui model în literatură de specialitate este că, în urmă mai multor studii, s-
a observat că validitatea predictivă a modelului expectantei este < de r=.30 între efortul presupus al
unui individ şi efortul depus de acesta în realitate (Mitchell, 1982).

Teoria Atribuirii a lui Weiner (Weiner, 1974)

Teoria atribuirii a lui Weiner porneşte de la ideea că fenomenul de atribuire influenţează


comportamentul prin efectele sale asupra expectantelor (Kanfer, 1990). Această teorie se
concentrează pe explicaţiile cauzale pe care indivizii le dau pentru comportamentele lor trecute.
Weiner delimitează următoarele categorii cauzale, aflate pe axele control şi stabilitate:
§ efort (intern, instabil)
§ abilitate (intern, stabil)
§ dificultatea sarcinii (extern, stabil)
§ noroc/ghinion (extern, instabil)

Tiparele atributionale influenţează expectantele şi prin acestea, viitoarea performanţă.


Astfel, eşecul atribuit unor cauze istabile (efort, ghinion) au fost corelate în studii cu aşteptări
pozitive sau ridicate cu privire la performanţele viitoare. În mod contrar, eşecurile puse pe seama
unor factori stabili au condus la aşteptări scăzute cu privire la performanţele viitoare (Kanfer, 1990).
De asemenea, informaţia pe care un individ o primeşte prin intermediul feedback-ului şi prin
recompense, este filtrată cognitiv prin procesele atributionale cauzale şi fac inferenţe cu privire la:
locul cauzalităţii, stabilitatea rezultatelor, controlul perceput.
În acest sens, este posibil că indiferent de locul de origine a unei situaţii/unui rezultat, intern sau
extern, persoană să poată avea control asupra acestui rezultat.
Weiner afirma că, dimensiunea stabilitate a unui rezultat întăreşte aşteptările individului că
performanţele viitoare să fie similare celei din trecut. (Weiner, 1986). De aceea, stabilitatea în
asociere cu internalitatea şi incontrolabilitatea rezultatului conduce la anticiparea eşecului viitor,
sentimente de lipsă a speranţei, scăderea stimei de sine şi ruşine.
Este important de ştiut că procesele atributionale pot conduce la sentimente de furie,
vinovăţie, ruşine, compătimire de sine dar şi de recunoştinţă, încredere, speranţă. Impactul cel mai
mare al procesului atribuţiei este atunci când rezultatele sunt negative sau atunci când sunt
importante pentru individ şi neaşteptate (Kanfer, 1990). Spre exemplu, Weiner (1986) consideră că
furia apare ca reacţie la o situaţie negativă, percepută ca fiind sub controlul altora.
Această teorie este importantă deoarece expectantele influenţează performanta viitoare, de
asemenea, aceasta ia în considerare şi afectele care rezultă şi influenţează aşteptările unui om. În
practică, punând accentul pe instabilitatea unui rezultat în performanţa unor angajaţi mai slabi sau cu
stimă de sine mai joasă, le reduce anticipaţia eşecului viitor şi le măreşte încrederea că pot avea şi
rezultate bune.

8
Teoria Controlului a lui Carver şi Scheier – Feedback Loop (Carver & Sheier, 1981)

Teoria lui Carver şi Sheier, numită şi teoria buclei de feedback descrie procesul de auto-
reglare prin intermediul principiilor cibernetice, de unde se şi inspiră. Teoria defineşte auto-reglarea
că pe o buclă de feedback ce are ca scop reducerea discrepantei dintre starea reală şi starea dorită.
În cibernetică, acest sistem de feedback este descris astfel: Un input este detectat de un
senzor care va trimite un semnal către un mecanism de comparare, aici inputul este comparat cu un
standard (dorit, convenit). Dacă aceasta comparaţie arata o discrepanţă, se generează un semnal de
eroare şi sistemul acţionează în vederea reducerii sau eliminării discrepantei.
Procesul de auto-reglare a omului este asemănător şi utilizează feedback-ul pentru a atinge
anumite scopuri dorite. În limbaj organizaţional, procesul de auto-reglare se activează atunci când
este detectată incongruenta dintre standardul de performanţă şi performanţa unui angajat.
Discrepanţele observate pot conduce la unul din următoarele răspunsuri:
§ menţinerea standardului şi depunerea unui efort mai mare
§ micşorarea standardului şi păstrarea nivelului de efort actual
§ renunţarea la activitate

În teoria controlului lui Carver şi Scheier, comportamentele complexe pot fi explicate prin
ierarhizarea mai multor bucle de feedback. Astfel obiectivele sunt împărţite în obiective mai mici
care reprezintă în sine, rezultate parţiale. Când cineva întâmpină o dificultate în a atinge un scop de
ordin inferior, atenţia se comută pe obiectivul mai apropiat, mai mic, obiectiv ce nu a fost încă
îndeplinit. Comutarea atenţiei de la o buclă de feedback la alta, inferioară ei, este un aspect important
al acestui model.

Teoria Abordării Obiectivelor (Locke, 1968)

Obiectivele sunt cele mai importante determinante de ordin cognitiv care influenţează
comportamentul în abordarea unei sarcini. În concepţia lui Locke (1968), obiectivele influenţează
comportamentul prin: dirijarea atenţiei, mobilizarea efortului, prin încurajarea persistentei în
sarcina, prin dezvoltarea unor strategii pentru soluţionarea sarcinii.
Conform teoriei obiectivelor, obiectivele au ca şi dimensiuni specifice intensitatea şi
conţinutul. Intensitatea se referă la cât de puternic este un scop iar conţinutul se constituie din:
§ dificultatea scopului
§ specificitatea scopului
§ complexitate
§ conflictul cu alte scopuri
Numeroase cercetări arată că persoanele care adopta obiective dificile şi specifice, au o
performanţă mai bună în comparaţie cu cele care adopta scopuri vagi cum ar fi „da tot ceea ce poţi”,
„fac ceea ce e mai bine” (Kanfer, 1990). Locke şi colegii săi (1988) au studiat şi efectele
angajamentului faţă de obiective în relaţia cu comportamentul în timpul unei sarcini. Determinanţii
pentru angajamentul faţă de obiectiv au fost observaţi că fiind:
§ factorii externi (legitimitate, autoritate, influenta grupului, recompensele)

9
§ factorii interactionali (competiţia, valorile culturale)
§ factorii interni (aşteptările cu privire la reuşită, recompensele interne)

Conform lui Hollenbeck şi Klein (1987), 2 factori influenţează angajamentul:


Aşteptarea cu privire la atingerea scopului şi valenta scopului său cât de atractiv este obiectivul.
Latham şi colegii (1988) au arătat în studiile lor că angajamentul faţă de scopuri cât şi
performanţă la sarcina este stimulată de expectantele pozitive şi auto-eficacitate mare pentru succesul
în rezolvarea de sarcini şi de asemenea, de perceperea persoanei care a stabilit scopul într-o lumină
favorabilă, pozitivă.
Un alt aspect remarcat de Hollenbeck şi Klein (1987) în cercetări, este că angajamentul faţă
de scopuri este asociată cu nevoia pentru realizare (conform teoriei lui McClelland) şi cu
oficializarea scopului. Cu cât un obiectiv este asumat public cu atât sunt şanse mai mari să fie urmat
şi angajamentul faţă de scopuri să ducă la o performanţă dorită.

Teoria învăţării sociale şi Auto-eficacităţii (Bandura, 1977, 1982)

Teoriile învăţării sociale pun accentul pe interacţiunea dintre factori că învăţarea,


comportamentul, gândirea şi mediu extern în determinarea comportamentului. Cercetătorii adepţi ai
acestor teorii au studiat concepte cum ar fi învăţarea prin observaţie, auto-reglarea şi amânarea
gratificării
În concepţia lui Bandura (1982), auto-reglarea prezintă trei componente: auto-monitorizare,
auto-evaluare, auto-reactie.
Auto-monitorizarea se referă la atenţia acordată unor aspecte specifice ale comportamentului
personal (ex. Monitorizarea timpului în care termin o sarcină). Auto-monitorizarea oferă unui individ
informaţii cu privire la consecinţele acţiunilor lor.
Auto-evaluarea are loc atunci când persoana compara obiectivul urmărit cu performanţa
actuală. Această evaluare conduce la două reacţii afective: de satisfacţie şi disatisfactie şi de
asemenea, la aşteptări cu privire la auto-eficacitate.
Auto-reactia denumeşte acele răspunsuri interne care se petrec în urma auto-evaluarii. Atunci
când auto-evaluarea generează discrepanţe negative, reacţiile afective negative pot duce la
abandonarea obiectivelor ai la reducerea interesului în îndeplinirea sarcinii.
Auto-eficacitatea (Bandura, 1977) desemnează percepţia capacităţilor personale de a atinge
scopuri specifice sau anumite rezultate dorite. Bandura afirma că întărirea credinţelor despre auto-
eficacitate împreună cu efortul depus pentru a atinge obiectivele stabilite va duce la creşterea
motivaţiei pentru performanţă (Bandura, 1986). S-a arătat că persoanele cu o auto-eficacitate crescută
se angajează în activităţi de căutare a unui loc de muncă şi au mai multe şanse să se reangajeze decât
cele cu auto-eficacitate scăzută (Kanfer, 1990).

10
Teoria celor 4 Aspiraţii – Four Drive Theory (Lawrence & Nohria, 2002)

Lawrence şi Nohria, doi cercetători şi profesori la Harward au dezvoltat această teorie ca


urmare a celor mai recente cercetări din domeniul neuristiintelor, biologiei şi psihologiei
evoluţioniste. Aceştia au propus o nouă teorie a motivaţiei, de inspiraţie socio-biologica, teorie ce
susţine că motivaţia poate fi împărţită în patru direcţii sau aspiraţii: Acumulare, Relaţionare,
Învăţare, Apărare.
Aceste patru aspiraţii s-au dezvoltat în timp şi susţin evoluţionist acele gene care au
importanţă pentru supravieţuirea speciei mai departe. Ele sunt independente unele de altele şi pot fi
satisfăcute simultan. O înţelegere mai profundă a acestora poate beneficia pe fiecare om (Lawrence
& Nohria, 2002).
Aspiraţia pentru acumulare se referă la căutarea activă, câştigarea, agonisirea şi controlul
asupra unor bunuri şi valori umane. Încă din cele mai vechi timpuri oamenii au fost conduşi de
dorinţa de a acumula fie bani, experienţă său stătut social. Aspiraţia pentru relaţionare se referă la
căutarea şi formarea unor relaţii sociale şi personale armonioase. Autorii argumentează că aceasta
aspiraţie i-a ajutat pe oameni să supravieţuiască pericolelor. Aspiraţia pentru învăţare este definită ca
acea dorinţă de a înţelege, a crede, a-şi putea explica şi de a satisface curiozitatea. Dovezi ale acestei
aspiraţii o întâlnim în mod vizibil la copiii mici care manifesta curiozitatea şi la toate popoarele care
au încercat să-şi explice viaţa, lumea, naşterea universului (Lawrence & Nohria, 2002).
Aspiraţia de a apăra traduce dorinţa umană de a se proteja pe sine şi pe ceilalţi de orice
pericol perceput, de asemenea foarte importantă în evoluţia speciei umane şi nu numai. Pericolele nu
sunt numai cele care ameninţa posesiile dar şi relaţiile personale sau înţelegerea lumii şi a sinelui.
Autorii subliniază că fiecare aspiraţie este importantă şi trebuie îndeplinită. În mod empiric,
se poate observa că cei care nu au sau nu pot îndeplini prima aspiraţie se simt invidioşi sau nu au
stima de sine, cei care au neglijat a doua aspiraţie se simt goi sau deconectaţi de la restul lumii, cei
care nu au împlinit a treia aspiraţie sunt blocaţi în dezvoltarea personală şi cognitiva iar cei care nu
şi-au satisfăcut a patra aspiraţie se simt abuzaţi şi victimizaţi în viaţa de zi cu zi. (Lawrence &
Nohria, 2002).
În 2008, Nohria, Broysberg şi Lee au dezvoltat această teorie pentru a putea fi folosită şi în
mediul organizaţional. Autorii au arătat cum pot fi traduse aceste aspiraţii în acţiuni organizaţionala
astfel încât să crească motivaţia angajaţilor. Nohria et al. (2008) arată că pentru a răspunde aspiraţiei
de acumulare, cel mai potrivit este sistemul de recompense. Cultura organizaţională răspunde nevoii
de relaţionare, prin susţinerea lucrului în echipă, colaborării, camaraderiei. Designul postului este cel
care satisface aspiraţia pentru învăţare şi provocare iar a patra aspiraţie este susţinută de echitatea
profesională şi managementul performanţei.

11
Bibliografie

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social
psychology (Vol. 2, pp. 267-296). New York: Academic Press.
Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organimtional Behavior and Human
Performance, 4, 142-175.
Atkinson, J. W. (1964). An introduction to motivation. Princeton, NJ: Van Nostrand.
Bandura, A. (1969). Principles of behavior modification. New York: Holt, Rinehart & Winston.
Bandura, A. (1977a). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Bandura, A. (1977b). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review,
84,191-215.
Bandura, A. (1982). The self and mechanisms of agency. In J. Suls (Ed.), Psychological perspectives on the self
(Vol. 1, pp. 3-39). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
Bandura, A., &,Schunk, D. (1981). Cultivating competence, self-efficacy, and intrinsic interest
through proximal self-motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 41, 586-598.
Campbell, J.P., & Pritchard, R. D. (1976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. In M.
D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 63-130). Chicago: Rand
McNally
Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1981). Attention and self-regulation: A control theory approach to human
behavior. New York: Springer-Verlag.
Day, D. V., & Silverman,S. B. (1989). Personality and job performance: Evidence of incremental validity.
Personnel Psychology, 42, 25-36.
Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York:Plenum.
Deci, E. L. (1976). Notes on the theory and metatheory ofintrinsic motivation. Organizational Behavior and
Human Performance, 15, 130--145.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1980). The empirical exploration of intrinsic motivational processes.
In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology(Vol. 13, pp. 39-80). New York:
Academic Press.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and selfdetermination in human behavior. New York:
Plenum Press.
Greenberg, J. (1982). Approaching equity and avoiding inequity in groups and organizations. InJ. Greenberg &
R. L. Cohen (Eds.), Equity and justice in social behavior (pp. 389-436). New York: Academic Press.
Hackman, J. R, & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
Harackiewicz, J. M., Manderlink, G., & Sansone, C. (1984). Rewarding pinball wizardry: Effects of
evaluation and cue value on intrinsic interest Journal of Personality and Social Psychology, 47, 287-300.
Heckhausen, H., & Kuhl, J. (1985). From wishes to action: The dead ends and short cuts on the Jong way to
action. In M. Frese & J. Sabini (Eds.), Goal directed behavior: The concept of action in psychology
(pp.134—160).Hillsdale,NJ:Erlbaum.
Herzberg, F .(1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing Company, 1966.
Hollenbeck,J. R., & Klein, H.J. (1987). Goal commitment and the goal-setting process: Problems, prospects, and
proposals for future research. Journal of Applied Psychology, 72, 212-220.
House, R. J. and L. A. Wigdor (1967). ‘Herzberg’s dual factor theory of job satisfaction and motivation: a
review of the evidence and a criticism’, Personnel Psychology, 20, pp. 368– 389.
Kanfer.F, H. (1970). Self-regulation: Research, issues and speculations. In C. Neuringer & K. L. Michael (Eds.),
Behavior modification in clinical psychology.New York: Appleton-Century-Crofts.
Kanfer, R., Sawyer, J., Earley, P. C., & Lind, E. A. (1987). Fairness and participation in evaluation

12
procedures: Effects on task attitudes and performance. Social Justice Research, 1 235--249.
Kanfer, R. ,Dunnette, M. D. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. (Ed);
Hough, Leaetta M. (Ed) . Handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 1 (2nd ed.). , (pp. 75-
170). Palo Alto, CA, US: Consulting Psychologists Press, xxvii, 755 pp.
Landy, F. J, Barnes-Farrell, J., & Cleveland, J. N. (1980). Perceived fairness and accuracy of performance
evaluation: A follow-up. Journal of Applied Psychology, 65, 355-356.
Latham, G. P.,Erez, M., & Locke, E. A. (1988). Resolving scientific disputes by the joint design of crucial
experiments by the antagonists: Application to the Erez-Latham dispute regarding participation in goal
setting [Monograph]. Journal of Applied Psychology 73, 753-772.
Latham, G. P. (2007), Work motivation, SAGE Publications, USA.
Lawrence, P. & Nohria N. (2002). Driven: how human nature shapes our choices, Jossey- Bass, San Francisco.
Locke, E. A., Latham, G. P., & Erez, M. (1988). The determinants of goal commitment, Academy of Management
Review, 13, 23-39.
Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human
Performance,3, 157-189.
Lewin, K. {1938). The conceptual representation and the measurement of psychological forces. Durham,
NC: Duke University Press.
Malone, T. W., & Lepper, M. R. (1987). Making learning fun: A taxonomy of intrinsic motivations for learning.
In R. E. Snow & M. J. Farr (Eds.) , Aptitude, learning, and instruction: Conative and affective process
analyses (Vol. 3, pp. 223-253). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Manderlink, G., & Harackiewicz, J.M. (1984). Proximal versus distal goal setting and intrinsic motivation.
Journal of Personality and Social Psychology, 47, 918-928.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.
McClelland, D. C. (1961). The achieving society, Van Nostrand, NJ.
Mitchell, T. R. (1982a). Expectancy-value models in organizational psychology lnN. T. Feather(Ed.),
Expectations and actions: Expectancy-value models in psychology (pp. 293-312). Hillsdale, NJ:Erlbaum.
Mitchell, T. R. (1982b). Motivation: New directions for theory, research, and practice. Academy of
Management Review, 7; 80-88.
Naylor,J. C., Pritchard, R. D., & Ilgen, D.R. (1980). A theory of behavior in organizations. New York:
Academic Press.
Nohria, N. Groysberg, B. & Lee, L (2008). Employee motivation: A powerful new model, Harvard Business
Review, 78-84.
Pfeffer, J. (1982). Organizations and organization theory. Marshfield, Mass.: Pitman
Pulakos, E. D., Borman, W. C., & Hough, L. M. (1988). Test validation for scientific understanding: Two
demonstrations of an approach to studying predictor- criterion linkages. Personnel Psyclwlogy,41, 703
716.
Revelle, W. (1989). Personality, motivation, and cognitive performance. In R. Kanfer, P. L. Ackerman, & R.
Cudeck (Eds.), Abilities, motivation, and metlwdology: The Minnesota symposium on learning an'd
individual differences. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Tolman, E. C. (1932). Purposive behavior in animals and men. New York: Appleton-Century· Crofts.
Vroom, V.H.(1964). Work and motivation.NewYork: Wiley.
Vroom, V. H.(1966). Some Observations Regarding Herzberg's Two-Factor Theory. Paper presented at the
American Psychological Association Convention, New York, September, 1966.
Weiner, B. (1974). An attributional interpretation of expectancy-value theory. In B. Weiner (Ed.), Cognitive
views of human motivation (pp. 51-69). New York: Academic Press. ·
Weiner, B. (1986). An attributional theory of motivation and emotion. New York: Springer-Verlag.

13