Managementul Proiectelor

Managementul Proiectelor
Page 2
CUPRINS
1. Introducere ................................................................................. 5
...................................................................................................... 5
Ce este un proiect ? ..................................................................................................... 5
managementul de proiect? ..................................................................... 6
Ce este managerul de proiect? .................................................................................... 6
Factorii de succes în managementul de proiect .......................................................... 8
Fazele managementului proiectelor .......................................................................... 10
................................................................................... 11
Obiectivele proiectului .............................................................................................. 11
Rezultatele (scopurile) proiectului ............................................................................ 13
.................................................................................... 14
................................................................................................ 15
............................................................ 20
Referatul de necesitate .................................................................................................. 20
Propunerea de proiect ................................................................................................... 21
Matricea d ...................................................................... 24
3. Planificarea proiectului ........................................................... 26
Introducere .................................................................................................................... 26
Gestionarea riscurilor .................................................................................................... 28
nerale ........................................................................................................ 28
Procesul de management al riscului .......................................................................... 29
Identificarea riscurilor ............................................................................................... 30
Analiza riscurilor ...................................................................................................... 32
c ............................................................................................................ 35
..................................................................... 37
Introducere ................................................................................................................ 37
Organizarea nivelelor WBS ...................................................................................... 38
Reguli pentru realizarea unui WBS .......................................................................... 39
Unelte pentru realizarea WBS .................................................................................. 41
Exemple de realizare WBS ....................................................................................... 41
................................................................................................ 43
Introducere ................................................................................................................ 43
Diagramele PERT/CPM............................................................................................ 44
Diagrama Gantt ......................................................................................................... 60
............................................................ 66
Tehnici de estimare ....................................................................................................... 67
4. Controlul proiectului ............................................................... 68
Gestionarea echipei de proiect ...................................................................................... 68
............................................................................................... 70
a progresului .................................................................................................. 72
................................................................. 73
.................................................................... 75
6. Închiderea proiectului ............................................................. 79
Page 3
Stabil ........................................................... 80
proiectelor ..................................................................................... 84
............................................................................... 84
.............................................................................. 87
Cum aducem proiectul pe drumul bun .......................................................................... 89
......................................................... 91
Page 4
1. Introducere
Ce este un proiect ?
Un proiect este definit ca fiind un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic. Un proiect este compus dintr-un ansamblu
obiective într- -
1. Orice proiect are . Data de început a
într-
2. Orice proiect are ca rezultat un produs unic. Rezultatul poate fi tangibil ca de
exemplu un produs software, un echipament hardware, sau poate fi intangibil ca
Proiecte în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de
ealizarea piramidelor,
-
managerii de proiect din zilele noastre. Cu toate acestea, disciplina managementului
-a dezvoltat ca discip
Page 5
mari a acestor proiecte a fost necesar
Evaluation and Review technique - -

în prezent.
iect?
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
buget stabilite.
tehnicile acesteia putând
metodologiile disciplinei.
Ce este managerul de proiect?
ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea
Planificarea este punctul fort
Page 6
proiect de succes acesta
decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta

utilizate în proiect.
echipei;
obiectivelor proiectului;
echipei, conducerea,
sponsorul);
;
Are entuziasm pentru proiect;
;
;
;
Are capacitatea de a- ;
;
;
;
Este un bun negociator;
Page 7
Factorii de succes în managementul de proiect
management de
nibil pentru
tr
(obiectivele).
Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.
Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu
atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.
Page 8
sustenabil.
Releva
Fezabilitatea:
ru
este derulat
- -
proiectul trebuie oprit.
Sustenabilitatea:
manual de proceduri terminat î

încheierea acestuia.
Page 9
Fazele managementului proiectelor

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea
obiectivelor acestuia propuse, în limitele de
figura 1.
Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.
managementului
proiectelor
baza unei anal
Faza de planificare
rmitate cu planul
proiectului.
Faza de control
Page 10
Faza de închidere
(eng. Project Life Cycle -

-
managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC
denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau

Software Development Life Cycle -
Obiectivele proiectului
În mod simpli
stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:

biectivelor proiectului;
Obiectivele
le respecte:
it;
din punct de vedere financiar);
it bine definite;
Page 11
atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-
lucruri i cu calitatea acestora;
torilor de interese);
multe ori, pentru a fi atinse obiectivele finale ale proiectului (care sunt
depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate

r
preliminar.
Obiective principale:
Obiective secundare:
câ
Page 12
Rezultatele (scopurile) proiectului
În cadr
- -
Rezultatele
arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu
Întrucât rezu
substantive.
:
furnizorii, partenerii, etc
ie software:
hardware
o server;
o
o
software
o baza de date;
o
o
Page 13
(eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau

are au un interes în realizare proiectului.
este aceea de a identifica persoanele implicate în proiect. Este important acest pas
bugetul. Managerul de pro
Cine ar putea
Managerul de proiect
Echipa de proiect
aptitudinile necesare pentru realiza proiectului. Echipa se managerului de
proiect.
Managementul
firme responsabil cu gestionarea resurselor umane, d
Sponsorul este
Page 14
Promotorul este
Clientul ben
e generale ale proiectului. În
-i
-
proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proi
liste a tuturor grupurilor de interese,
or interesate în planificarea procesului?
Page 15
or
comun
resurse comune.
Mintzberg):
1. . Majoritatea uni
2. .
legate de personal.
3.
4.
produsului sau serviciului rezultat.
5.
6.
ate.
Page 16
le necesare pentru
Firmele
managerii generali s-ar implica în
Figura 3. Organizatii orientate pe functii.
O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea
Page 17
cei doi. Pentru ca acest tip de orga
Figura 4. Organizaii de tip matricial.
Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.
Page 18
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini
(task force) comitetul
în structurarea afacerii. Este cazul . Echipele de proiect
cazuri, expe
Page 19
2. proiectului
se
de începerea a proiectului din partea factorilor de
decizie. proiect. Managerul de
proiect este selectat.
Referatul de necesitate
Referatul de necesitate
ciale
întrebarea De ce putem
În acest sco abilitate. Proiectul este
analizat din diferite perspective pentru a determina probabilitatea de succes a acestuia.
Page 20
Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de

fezabilitate sunt:
Raportul costuri / beneficii;
Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc)
Riscuri existente;
sponsorului proiectului.
Propunerea de proiect
primirea referatului de n
(sponsorul proiectului) va numi un manager
De asemenea, se va constitui un comitet de conducere al proiectului
care va evalua propunerea de p demararea sau nu a proiectului.
Comitetul de conducere al proiectului va putea aloca resurse suplimentare echipei de
rii propunerii de proiect.
Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate

i va elabora propunerea de proiect, pe care o va înainta spre
aprobare comitetului de conducere. Aceasta
vor satisface aceste nevoi
Propunerea de proiect
N
rezolvarea ei;
Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de
corespun
Page 21
Referate de specialitate e valoarea

proiectului, se vor realiza referate
juridice, constrângeri
tehnologice cuprindere a
tabelul 1.
1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII
Se vor prezenta :
3. OBIECTIVE
Se vor prezenta :
tematicii proiectului;
gradul de noutate i de complexitate;
5. JUSTIFICAREA PROIECTULUI:
Page 22
6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:
schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;
rezultate, termene, elemente de monitorizare);

calendarul de
identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile

necesare nu se exprima
DISEMINARE
rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;
intermediare, pe etape;
asupra mediului a
naturale pe cale de dispari
9. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea

proiectului (se stabilesc cerintele de planificare, monitorizarie si evaluare a
activitatilor proiectelor, a rezultatelor obtinute, de corelare a acestora cu alocarile
bugetare si cu platile efectuate;
actiunile-
cheltuieli necesare pentru derularea lor.
Page 23
Matricea de alocare a (eng. Responsibility Assignment Matrix -

RAM)
inferioare de detaliu necesare.
Elabor
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea
rolul
-o
Diferitele persoane (sau roluri) apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele ele de
de categoriile de i
sugerate.
Sponsorul Directorul Managerul Echipa de Steering

Proiectului de Proiect de Proiect Proiect Committee
Documentul de Definire
A A C R A
a Proiectului
Planul de Comunicare A R C R A
Cerintele de Business A R R C A
Evaluarile stadiului
R R C R R
proiectului
Unde:
"A" ca persoana (sau rolul) aproba livrabilul.
"R" ca persoana (sau rolul) livrabilul.
Page 24
"C" ca persoana (sau rolul) livrabilul. De obicei, o singura

persoana este responsabila de crearea livrabilului, opinii pot fi furnizate de
mai multe persoane.
In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de

proiectului, directorul de proiect si
chipa de proiect.
tre
ctului si comitetul
de conducere.
Page 25
3. Planificarea proiectului
Introducere
unic al
Scopul acestei etape este sa clarifice diferite aspecte ale proiectului, astfel incat sa
se poata realiza niste estimari pertinente, asumate prin intermediul Propunerea de Proiect.
Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,

Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.
Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale
definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii,
trebuie sa putem intelege obiectivele proiectului si contextul general in care se va
desfasura acesta, precum si sfera sa de cuprindere (continutul proiectului).
Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei

etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii

eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza
urmatoarele aspecte:
Costurile;
Page 26
Calitatea;
Timpul
Resursele umane;
Bugetul;
Riscurile;
Mecanismele de comunicare.
Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in

discipline de studiu de sine statatoare. Aceasta abordare este sustinuta si de gruparea
cunostintelor in cadrul standardului international de management de proiect, PMBOK
Guide, elaborat de catre Project Management Institute.
Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte

ale proiectului constituie principala sarcina a managerului de proiect. Totodata, este un
bun prilej pentru a constata si complexitatea acestei profesii, prin multitudinea de
cunostinte la care face apel si care sunt necesare pentru a putea asigura un management
eficace al proiectului.
Privita in acest fel, planificarea devine o etapa extrem de complexa si care-i poate
speria pe multi. Vestea buna este ca abordarea flexibila ne permite sa ajustam
complexitatea si anvergura activitatilor de planificare in functie de complexitatea si
anvergura proiectului. Cu alte cuvinte, in proiectele de amploare redusa nu va trebui sa
recurgem la metode foarte sofisticate de planificare; in acelasi timp, proiectele de mare
anvergura necesita o abordare mult mai sistematizata, pentru care in mod cert vom avea
nevoie de tehnici si instrumente evoluate.Pe masura ce vom parcurge procesul de
planificare vom putea face ajustarile necesare in functie de conditiile specifice ale
fiecarui proiect si ne vom putea alege instrumentele adecvate.
Page 27
Gestionarea riscurilor
ucru neplanificat
mare cu cât:
face apel pentru derularea proiectului este

mai
multiple. Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului,

analiza
rii
asumarea un
Numim risc
probabilitatea de ap
cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
Page 28
Procesul de management al riscului
Riscul într-un proiect

stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program
cost
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.
Element de risc este orice element care are o probabilitate m
realizarea obiectivelor
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0 (2)
unde:
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
Managementul riscului este un proces compus din trei faze distincte:
identificarea riscului;
analiza riscului;
Page 29
Identificarea riscurilor
În faza de identificare a riscului

tru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe
Brainstorming
persoa -
ic, ci doar se
ile.
Tehnica Delphi -
ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Page 30
nu presupune un mediator la fel de puternic ca

tehnicile
de idei într-
Analogii -se forma o analogie din
proiect.
acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor
sunt so
tea trebuie documentate. Având în vedere faptul
alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Page 31
consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea în momentul în care este conceput
punct special , care includ

tocmai asemenea evenimente.
Analiza riscurilor
Monte
Carlo. Alegerea instrumen
VA(a) = P(a) x E(a) (3)
unde:
- licitare. Astfel,
le pentru elaborarea
Page 32
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.
utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.
Page 33
cel
Arborii decizionali
e), fie rezultate aleatoare sau incerte
decizional.
Page 34
efectului
rezultând din acea decizie
riscurile.
Eliminarea riscurilor
af
-
Page 35
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea
rezonabile.
instruirea
efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de

e vor accepta o parte sau întreaga
contracte cu
beneficiarii
încheierea . În majoritatea cazurilor,
ilor acestora, prin
contracte de asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai
Page 36
Structura de descompunere
Introducere
Cel mai im
toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului
resurselor umane.
Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul a

proi
Dintre toate te -
nivele, fiecare nivel reprezentând un grad de detaliere a proiectului.
Toata munca proiectului este inclusa in WBS;
Page 37
, astfel
sa pornim de la nivelul general (de exemplu livrabilele majore ale proiectului) si sa

detaliem pas cu pas, ajungand la nivel
faze, sub-faze etc.
-un proiect
sub-proiecte. Într-un proiect simplu, cum ar fi implementarea unui soft pentru citirea
-ar putea reduce la trei.
Organizarea nivelelor WBS
primul nivel este reprezentat de fazele definite în PLC. Livrabile proiectului sunt apoi
reprezentând o descompunere a nivelului superior in componente mai mici, pana când

- frunzele
arborelui -
estimate din punctul de vedere al costurilor si al duratei si care pot fi atribuite unor
departamente,
serv la nivel de individuala. Exact stau lucrurile si cu WBS,
numai ionale avem de-a
i componente ale muncii care trebuie realizata in proiect.
Page 38
Reguli pentru realizarea unui WBS
Regula 100%: Una dintre cele mai importante reguli în cadrul WBS este Regula
100%
( fi planificate
Descompunerea pe nivele:
PLC, fazele vor fi pe primul nivel WBS.
rabilele pot
preliminar, revizuire document în colaborare cu utilizatorii, realizarea document final.
Nivelul de detaliu:
Regula celor 80 de ore

total de 80 de ore pentru realizarea acesteia;
raportare în cadrul proiectului.
- -200 elemente
terminale(un element terminal este cel mai jos element activitate- care nu poate fi
Page 39
subproiecte. WBS ar trebui -4 nivele în adâncime, fiecare nivel

având 5-
Capacitatea memoriei umane pe termen scurt este limitata la 5-9 elemente;
Daca exista un timp fix pentru planificarea unui proiect, cu cat sunt mai multe
Cu cat sunt mai multe elemente terminale cu atat mai multe vor fi dependintele
dintre ele.
Intr- lte
WBS nu trebuie confundat

a
ilor. Aceste a fi intr-unul din ai
procesului de planificare, atunci când vom elabor i. WBS ne ajuta
doar ile sale componente, pentru a-
or.
Structura WBS nu cuprinde despre persoanele responsabile cu

ilor. Atribuirea tre membrii echipei se va face ulterior.
ile pentru managementul proiectului trebuie incluse in WBS. Chiar daca

i de , acestea consuma timp si resurse i in , fac parte
din proiect.
In WBS, focalizarea trebuie sa fie orientata spre elementele livrabile ale

proiectului; cu alte cuvinte, trebuie sa ne punem C i sunt
necesare pentru a realiza acest element livrabil?". Nu trebuie sa uitam nici un moment ca
Page 40
n primul rând prin elementele livrabile pe care le produce,

traduse i.
Unelte pentru realizarea WBS

Exista mai multe unelte si tehnici care ne pot ajuta in a
poate alege metoda potrivita. Nu trebuie sa uitam ca scopul folosirii acestora este acela de
posibilit
arborescenta si cu ajutorul programelor de calcul tabelar. Exista de asemenea si

numeroase programe de tip plug-in
bine reprezentarea grafica de tip arbore.
Metoda etichetelor auto-adezive: aceasta este de departe cea mai simpla si mai
intuitiva me
participa la elaborarea WBS scriu pe etichete auto-
etichet
Acestea sunt lipite apoi pe o tabla sau pe un perete si echipa începe sa le
metoda este utila mai ales atunci când ne este dificil sa realizam de la început o structura
ordonata ierarhic.
Exemple de realizare WBS
Page 41
Figura 6. Exemplu WBS pentru un proiect WEB.
Page 42
Figura 7. Exemplu WBS proiect multimedia.
Introducere
Pana acum ne- a ne preocupa ordinea
lor in timp ile individuale. Cu toate acestea, nu putem
activit
ilor este in
general destul de mare, ar fi dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca
le-am lista pur si simplu. Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la instrumente
proiect.
Page 43
e proiect, indiferent de
software.
Vom vedea pe parcursul acestui capitol ce tehnici putem folosi pentru crearea
diagramei re i, precum si tipurile de dependente care pot exista între
ile din proiect.
PERT, prescurtarea de la Program Evaluation and Review Technique;

CPM, prescurtarea de la Critical Evaluation Plan;
GERT, prescurtarea de la Graphical Evaluation and Review Technique;
proiectului, pe care o vom prezenta în cadrul acestui capitol, este diagrama Gantt.
Diagramele PERT/CPM
Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument

de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S.
metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic

(CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru
sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite
variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERT\CPM.
Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care

insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage
decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.
Page 44
Dasemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de

mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar
fi :
- programe de marketing
- pregatirea unor campanii publicitare
- pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei
- organizarea unei retele de distributie
- organizarea unei retele de service, etc.
Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa
se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie
conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.
Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program

si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii
programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare
asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.
Diagrama PERT contine informatii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de

timp pe care se intind si dependentele dintre ele. Forma grafica este o retea de noduri
conectate de linii directionale(numita si « reteaua activitatilor « ). Nodurile sunt cercuri
sau patrulatere si reprezinta evenimente sau borne (milestones) din proiect si defineste o
sarcina partiala bine conturata in cadrul sistemului, ce a fost indeplinita. Fiecare nod este
identificat de o litera. Liniile directionale sau vectorii care leaga nodurile reprezinta
sarcinile proiectului, numite si activitati, iar directia vectorului arata ordinea de
desfasurare a sarcinilor.
Din diagrama nu trebuie omise evenimente ca : evaluarile intermediare, diversele

aprobari, testarea de catre utilizatori, etc.Timpul necesar pentru a finaliza astfel de
activitati nu trebuie subestimat atunci cand se planifica un proiect. O evaluare poate dura
uneori 1-2 saptamani. Pentru a obtine aprobari din partea managementului sau a
utilizatorilor poate dura chiar mai mult.
Page 45
Multe diagrame PERT se termina la evenimente majore legate de evaluare. Sunt

organizatii care includ in ciclul de viata al unui proiect si evaluari ale finantarii.
Evaluarile finantarii pot afecta un proiect prin aceea ca pot duce la o crestere a finantarii,
caz in care trebuie sa fie implicati mai multi oameni in proiect, sau la o scadere a
finantarii, caz in care vor fi disponibili mai putini oameni. In mod logic un numar mai
mare sau mai mic de oameni va afecta timpul necesar pentru inalizarea proiectului.
În cadrul metodei PERT -un singur sens de la un
cu care se încheie proiectul, stabilându-se astfel un grup , denumit

graful ( ) PERT.
(
a) Graful arc activitate
-
se trece de la
B
dB dC C
A
1 2 dD
dA
D 4
Fig. 5.10. Graful arc-activitate:

A, B, C, D d A , d B , d C, d D
Page 46
b) -activitate
A B
Fig. 5.11 -activitate:

A, B
-activitate este modul adoptat pentru
Project 2000.
a)
do;
b)
noteaz dpr;
c)
cu dp.
Page 47
durata medie
iA
d 0 4 d pr d p
dA
6
(5.2)
Concluzii
Metoda PERT poate fi considerata pe langa un instrument de planificare si ca un
instrument de control ce se efectueaza prin stabilirea abaterilor si prin analiza cauzelor
lor.
Aceasta inseamna ca se vor obtine informatii care vor inlesni managerilor luarea
de decizii. Exista mai multe sisteme de raportare PERT dintre care amintim :
1) Raport asupra situatiei generale a respectarii termenelor si a devizului,
locurile de strangulare si alte probleme care necesita eventuale corectii
2) Raport asupra necesarului de personal
3) Rapoarte detaliate privind realizarea termenelor si costurilor pe activitati
4) Rapoarte care contin aprecieri asupra evolutiei in continuare a personalului,
aprecieri pe baza carora urmeaza sa se ia masuri menite sa asigure
respectarea mai buna a termenelor si costurilor planificate etc.
Toate aceste rapoarte, au ca scop furnizarea informatiilor necesare managerilor

pentru masuri corective sau preventive in scopul evitarii depasirilor de termen si de
costuri stabilite prin contract.
Studiu de caz 1
PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI
Page 48
Cele mai importante momente pentru campanie de informare prin brosuri sunt :
planificarea continutului brosurilor, redactarea continutului, designul brosurii, tiparirea
brosurilor, stocarea brosurilor, selectarea voluntarilor pentru distribuirea brosurilor,
instruirea echipelor de distributie, difuzara brosurilor, evaluarea rezultatelor activitatii de
informare.
In figura urmatoare se prezinta diagrama PERT a acestei campanii de informare

prin brosuri in faza primara. Activitatea fictiva este (D-E). Activitatea de « difuzare a
brosurilor » (G-H) nu poate sa inceapa inainte de terminarea activitatilor de « tiparire a
brosurilor »(D-F), stocare a brosurilor (F-G) si de « instruire a echipelor de voluntari »
(C-G).
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri
(faza primara)
Tipatire brosuri
Redactare continut
3
D F
Planificare continut 4
0 Evaluare fictiva 1
B
2 3 Stocare brosuri
Design brosura
A E
2
C 2 G 2 H 1 I
Selectare voluntari
Instuctie echipe Difuzare brosuri Evaluare
Activitatile acestei campanii de informare sunt prezentate in urmatorul tabel :
Activitatea Denumirea Durata activitatii(zile)

A-B Planificarea continutului 2
B-D Redactarea continutului 4
B-E Design brosuri 3
Page 49
D-F Tiparirea brosurilor 3

F-G Stocare brosuri 1
A-C Selectare voluntari 2
C-G Instruire echipe 2
G-H Difuzare brosuri 2
H-I Evaluare 1
Diagrama PERT a unei campanii de informare prin brosuri (faza finala)

Daca notam in cadrul nodurilor diagramei pe langa litera respectiva inca trei cifre
(reprezentand numarul de zile de la inceputul proiectului cand evenimentul survine cel
mai devreme, marja de timp acceptabila pentru intarzieri si data limita la care poate
surveni evenimentul)atunci diagrama se va prezenta astfel :
3
D F
4
0 1
B
2
A E
2
2 2 1
C G H I
Dupa cum se observa, drumul critic este A-B-D-F-G-H-I, deoarece timpul

cumulat al acestui drum este cel mai mare, respectiv 13 zile..Cele doua evenimente care
nu se afla pe drumul critic sunt C si E. In cazul evenimentului C, exista o marja mare de
timp intre data minima posibila si data maxima permisa(8-2=6). Asta inseamna ca pentru
activitatea A-C, in functie de planificarea ei in timp este acceptabila o intarziere de pana
la 6 zile, insa nefinalizarea ei mai devreme de ziua a 8-a a proiectului ar pune serios in
pericol desfasurarea activitatilor ulterioare.
Page 50
Durata totala a acestei campanii de informare prin brosuri este de 13 zile . Deci
aceasta activitate trebuie sa inceapa pe la jumatatea lunii noiembrie daca expozitia se va
deschide pe data de 1 decembrie. Trebuie urmarit ca toate aceste activitati sa se
desfasoare in limitele de timp stabilite pentru a nu intarzia momentul planificat
deschiderii expozitiei.
Analiza retelei activitatilor permite clcularea spatiului in care pot « pluti »
activitatile, respectiv marja de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara ca acest
lucru sa duca la intarzieri ale proiectului in ansamblu.
Studiu de caz 2
PROGRAM DE MARKETING AFERENT INTRODUCERII PE PIATA A UNUI

« PRODUS NOU »
a) Stabilirea evenimentelor :
A. Decizia de stabilire a oportunitatii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vanzare a produsului
D. Aprobarea documentatiei de executie finala
E. Omologarea spatiului suplimentar
F. Decizia de incheiere a contractelor
G. Decizia de declansare a campaniei publicitare
H. Lansarea in fabricatie a « lotului optim »
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractului final
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. Inceperea vanzarii produsului.
b) Lista activitatilor :
(A -B) - Cercetarea pietei
(A -X) - Studiu de fezabilitate
(A -Y) - Studiu de eficienta
Page 51
(B -C) - Executie si omologare prototip

(B -Z)- Elaborarea documentatiei de executie a prototipului
(C -D) - Planificarea productiei, documentatie tehnologica si S.D.V
(C -E)- Extinderea spatiilor de productie
(C -K)-Elaborarea instructiunilor de functionare, vanzare, servicii si garantie
(C -G)-Elaborarea planului de publicitate
(C F)- Obtinerea avizelor legale si a licentelor de vanzare
(D I)-Planificarea vanzarilor
(D - H)-Organizarea fabricatiei
(E -H)-Executarea instalatiilor suplimentare de productie si a S.D.V
urilor specifice
(I - L)-Asigurarea retelei de desfacere
(H - J)-Fabricatia produsului
(J - L)-Organizarea livrarilor la beneficiar
(G - L)-Campania publicitara
(F - L)-Incheierea contractelor de reprezentare si intermedieri
(K - L)-Scolarizarea personalului de service
(K - W)-Organizarea retelei de service
Activitati fictive : (cu aceleasi noduri der cu durata « 0 »)

(X - B)-
(Y - B)- Se vor reprezenta in grafic cu o linie intrerupta
(Z - C)-
(W- L)-
c) Diagrama PERT faza primara

Se vor nota in grafic duratele medii (ti)ale activitatilor (zile)
17 12
X Z G
Page 52
18 46 21 22
0 0
30 60 35 28 14
A B C D I L
11 0 40 25 15
Y E 30 H 70 J
21 0
13 K 28 W
Se constata ca drumul critic este :

A B C E H J- L
si cumuleaza duratele activitatilor succesive cele mai lungi, durata totala fiind de 245
zile.
d)Tabel centralizator :
Pentru evidentierea duratelor, a momentelor de inceput si terminare a activitatilor,
precum si in mod special a rezervelorde timp ale unor activitati, se va intocmi un tabel
centralizator:
Timp
Durata Incepere Incepere Terminare Terminare rezerva
Nr Simbolul activitatii cel mai cel mai cel mai cel mai penru
crt activitatii (zile) repede tarziu repede tarziu activitati sau
grupe de
activitati
1 A-B 30 0 0 30 30 0
2 A-X 18 0 12 18 30 12
3 A-Y 11 0 19 11 30 19
4 B-C 60 30 30 90 90 0
5 B-Z 46 30 44 76 90 14
6 C-E 40 90 90 130 130 0
Page 53
7 E-H 30 130 130 160 160 0
8 H-J 70 160 160 230 230 0
9 J-L 15 230 230 245 245 0
10 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 0
11 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126
12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
13 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 78
14 C-D-H-J-L 35+25+70+15 90 100 235 245 10

=145
15 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
16 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114
Observatie:Pentru grupele de activitati paralele cu drumul critic, numerotate de la

nr crt.11 pana la 16, este mentionat timpul de rezerva total pe acea ramura, care va fi
defalcat la randul sau pe activitati elementare utilizand fie principiul proportionaitatii cu
duratele acestora, (vezi tabelul nr. 2), fie principiul repartizarii pe criterii tehnologice,
economice, sau de personal.
Nr Timp ezerva
pentru
Incepere Incepere Terminare Terminare
crt Simbolul Durata
cel mai cel mai cel mai cel mai activitati sau
activitatii activitatii repede tarziu repede tarziu grupuri de
activitati
1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126

2 C-F 17 90 164 107 181 74
3 F-L 12 181 239 193 245 52
4 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 112
5 C-G 21 90 145 111 166 55
6 G-L 22 166 223 188 245 57
7 C-D-I-L 35+28+14 90 168 167 245 78
=77
8 C-D 35 90 126 125 161 36
9 D-I 28 161 189 189 217 28
10 F-L 14 217 231 231 245 14
11 C-D-H-J-L 35+25+70+15 90 100 235 245 10
=145
Page 54
12 C-D 35 90 92 125 127 2

13 D-H 25 127 129 152 154 2
14 H-J 70 154 159 224 229 5
15 J-L 15 229 230 244 245 1
16 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 121
17 C-K 13 90 136 103 149 46
18 K-L 21 149 224 170 245 75
19 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 114
20 C-K 13 90 103 126 139 36
21 K-W 28 139 217 167 245 78
Reprezentarea grafica a rezultatelor din tabelele nr. 1 si nr. 2, se poate face sub
forma unei diagrame PERT faza finala:
17 12
X Z G
18/12/30 76/14/90 111/55/166
21 22
18 0 46 0
Page 55
A 30 B 60 C
35 D 28 I
14 L
0/0/0 30/0/30 90/0/90 125/36/161 189/28/217 245/0/245
11 0 40 25 15
E H J
Y 130/0/130 160/0/160 230/0/230 21
11/19/30
13 K 28 W
103/46/149 167/78/245
Studiu de caz 3
PROGRAM DE LIVRARE SI PUNERE IN FUNCTIUNE A UNEI

INSTALATII
Din contractul semnat in urma castigarii unei licitatii se impun :

- termen limita : 35 unitati de timp
- costul maxim : 1800 unitati de cost
a) Stabilirea evenimentelor :
A Decizia de contractare
B Aprobarea contractului de engineering
C Decizia de livrare a utilajului
D Semnarea contractului cu subfurnizirii
E Terminarea livrarii utilajelor
F Terminarea montajelor si reglarilor
G Terminarea probelor comune
H Finalizarea amenajarii depozitului
I Finalizarea contractului de engineering
b) Lista activitatilor :
Page 56
( A B ) Contractare
( B C ) Studii tehnologice
( B D ) Contract cu subfurnizorii
(B E) Experimentare in statii pilot
(C E) Livrarea utilajelor
(D F) Livrarea si montajul aparaturii de la subfurnizor
( E F ) - Montaj si reglare instalatie
(E G) Instruirea personalului beneficiarului
( F G ) Probe tehnologice
(F H) Amenajarea spatiilor de depozitare
(G I ) Verificarea finala a instalatiilor
(H I ) Alimentarea cu materii prime si semifabricate
c) Diagrama PERT faza primara
A B E G I
D F H
d) Diagrama PERT faza finala :

Se vor stabili vraiante de evaluari de timp cost, pentru fiecare
activitate, in unitati de timp si respectiv in unitati de cost.
Page 57
Se noteaza cu « t » unitatea de timp si cu « a » unitatea de timp cea mai

scurta(conform formulei prezentate anterior )precum si cu « Ct »unitatea de cost pentru
timpul normal si cu « Ca » unitatea de cost corespunzatoare timpului cel mai scurt incat
diagrama se va prezenta astvel :
t=11 ;ct=250 t=4 ;ct=50

a=8 ;ca=400 a=2 ; ca=100
t=3 ;ct=20 t=16 ;ct=400 t=8 ;ct=100 t=8 ;ct=40

A B E G I
a=12 ; ca=600 a=4 ; ca=180 a=7 ; ca=50
t=8; ct=40 t=8 ; ct=150 t=7 ;ct=90 t=4 ;ct=30

a=6 ; ca=60 a=6 ; ca=200 a=6 ;ca=160 a=2;ca=40
D F H
t=8 ; ct=100 t=5 ;ct=30
a=4 ;ca=150 a=4 ;ca=50
Considerand timpurile normale, drumul critic este:
A B E F G I
si necesita 42 de unitati de timp si 1300 unitati de cost, ceea ce satisface din punct de
vedere al costului, dar nu respecta termenul limita din contract.
Daca s-a merge pe varianta scurta in activitatile F G si G I cu o marire a

costurilor in aceste faze de 80 unitati de cost, se poate realiza o scadere a duratei acestor
activitati de la 15 la 13 unitati de timp, deci o diferenta de 2 unitati de timp pe drumul
critic insuficienta pentru respectarea termenului limita din contract.
In realitate nu se poate merge pe variantele extreme, nefiind considerate ca ar fi

obligatoriu convenabile, ci trebuie sa fie aleasa dintre variantele intermediare, o solutie de
echilibru, considerata optima.
Page 58
Pentru a face compatibile variantele posibile se vor intocmi tabele de desfasurare

« timp/cost » ca cel prezentat in continuare :
Timp Costurile Program

Varianta necesar in unitati de rapid Drumul critic
« unitati de pentru
drumul critic total activitatea:
1 42 700 1300 -- A-B-E-F-G-I
2 41 710 1310 G I A-B-E-F-G-I

G I
3 40 780 1380 F G A-B-E-F-G-I
G I
4 38 830 1430 F G A-B-E-F-G-I
E F
G I (A-B-E-F-G-I)
5 (34) (1030) 1630 F G devine
37 730 E F A-B-C-E-F-G-I
B E
G I
6 34 880 1780 F G Revine
E F A-B-E-F-G-I
B E
B-C
Observatie: Nu mai este necesara micsorarea activitatii C E deoarece ramane ca

drum critic tot A B E F G I . Rezulta ca varianta optima este 6 deoarece conduce la
costuri sub limita maxima si la un timp total minim ce se incadreaza in conditiile impuse
prin contract.
Page 59
Diagrama Gantt
Prezentarea caracterisitcilor metodei

Metoda
serie de factori cum ar fi:

- durata activi
-
- termenele ce trebuie respectate;
-
- graficul Gantt
5.8);
- diagrama Gantt
tabelul 5.2).
aplicându-
Activitatea
A1
A2 Page 60
A3
A
Fig. 5.9. Graficul Gantt.
Tabelul 5.2. Diagrama Gantt
Timpul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Activitatea
A
B
C
D
E
F
Graful Gantt permite, printr- analiza

critice
resurselor: materiale, umane, financiare).
- definirea proiectului;
-
-
Page 61
Tabelul 5.3
Nr. Cod activitate Activitatea

crt. Denumire activitate (zile)
1. - 7
2. A 3
3. A 15
4. D. Caracterizarea produselor existente C 5
5. E. Caracterizarea noului produs C 3
6. F. Indicatori tehnico economici E 3
7. E 5
de realizare a proiectului (tabelul 5.4).
aspecte:
- A, C, E, G;
- stabilirea rezervei totale de timp care corespunde timpului de întârziere cu care poate
proiecului;
-
Toate acestea sunt elemente de flexibilitate care permit rearanjarea într-un mod
Tabelul 5.4. Diagrama Gantt

Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30
Activitatea
A
B
C
Page 62
D
E
F
G
Rezerva de timp
-
programare cât mai
devreme
În
timpului global de derulare a proiectului.
evitându-se conflictele de utilizare a resurselor.
Studii de caz
arbore
prezentate în tabelul 5.5.
Tabelul 5.5 studiu A
Nr. Cod activitate Activitatea Durata

crt. Denumire activitate (zile)
1. A. Aprovizionarea cu materiale - 20
2. A 2
Page 63
3. tambur 2 A 2
4. A 4
5. A 6
6. B, C, D 2
7. arbore E, F 2
8. H. Control probe G 3
9. I. Livrare H 2
Diagrama Gantt
Tabelul 5.6. Diagrama Gantt Studiu A
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tabelul 5.7. Diagrama Gantt Studiu B
Timp (zile) 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34
Activitatea
A
B
C
D
E
Page 64
F
G
H
I
- pos
-
-
-
într-
lotului de 4 piese. În acest scop, lotul de 200 de piese se divide în 4 grupe de câte 50 de
Tabelul 5.8. Diagrama Gantt Studiu C1
Timpul
Posturi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
de lucru
Page 65
P1
P2
P3
P4
Tabelul 5.9. Diagrama Grantt Studiu C2
Timpul
(ore) 1 2 3 4 5
Posturi
de lucru
P1
P2
P3
P4
Evaluarea
Demersul parcurs pâna la aceasta etapa permit o prima caracterizare a desfasurarii
în timp a proiectului, caracterizare constând în:
Lista
Gradul de utilizare al resurselor;
Optimizarea proiectului în sensul reducerii duratei de realizare a lui, atunci cand

aceasta se cere prin existenta unei cereri ferme de asigurare a unui termen final planificat
mai mic, se orienteaza dupa valorile marjelor evenimentelor, în ordine descrescatoare si
cele ale rezervelor activitatilor, în ordine crescatoare.
În acest scop, se recomanda parcurgerea urmatorilor pasi:
Page 66
Se analizeaza structura graficului retea în sensul oportunitatii tuturor

activitatilor si în cel al conditiilor de obligativitate a succesiunii acestora. Este
posibil a gasi o varianta a modelului cu mai multe activitati desfasurate în
paralel.
Se stabilesc cele mai rationale masuri de scurtare a duratelor activitatilor
critice si obtinerea unei durate totale de executie egala cu cea planificata.
Se cauta în primul rând o mai buna utilizare a resurselor interne si a celor de
natura intensiva.
alta cale a reducerii duratei activitatilor, o constituie modificarea proiectului
prin apelarea la schimbarea solutiilor constructive si/sau tehnologice ale
componentelor sale.
Daca masurile anterioare se dovedesc a fi insuficiente, se poate apela la
alocari de resurse suplimentare, externe si de natura extensiva sau modificarea
termenului final planificat.
-
drum critic => se face o recalculare.
Tehnici de estimare
Page 67
4. Controlul proiectului
În
costurile/resursele;
aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.
încorporate;
proiectului.
enelor, pot fi întocmite

-a realizat.
Datele incluse în aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi
Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manage
Page 68
drept instrumente
Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
fost acoperite
domeniul est
Orice modificare în acest sens
este agreat
Gestionarea echipei de proiect
personalului depinde de
- specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;
Page 69
- -
-
-
Planificarea nevoilor de personal înc

-
persoana
proiectului. In cadrul acestui capitol ne v-
Page 70
proiectului.
implicate în proiect (membrii echipei de implementare, sponsorul, managerul de proiect,

etc.) vor comunica între ele.
Fi
Receptor
(suportul pentru transmiterea mesajului;
sunt:
Page 71
Comunicare
Email;
Prin telefon;
Materiale scrise;
Mesagerie instant;
Crearea planului de comunicare presupune:
De
Definirea metodelor de comunicare;
Page 72
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a

proiectului, in care dorim sa obtinem abateri cat mai mici fata de plan. Cu toate acestea,
sunt rare situatiile in care executia decurge exact cum a fost planificat; de cele mai multe
ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
extremele întâlnire în managementul proiectelor. Orice plan, în momentul în care este pus
în a
O parte din diferentele aparute constituie efectul factorilor perturbatori din mediul
proiectului si bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a
le micsora. In alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze obiective,
necunoscute la momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de
comparatie este furnizata de planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de
referinta in masurarea progresului efectuat.
Daca ne imaginam ca planul de proiect reprezinta harta drumului pe care-l avem

de parcurs, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg parcursul calatoriei vom indeplini simultan
doua conditii:
Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe
harta;
Harta reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte harta
este relevanta in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.
Page 73
Analizand in detaliu cele doua conditii putem identifica si preocuparile majore ale
managerului de proiect in faza de executie:
Coordonarea activitatilor prevazute in planul proiectului;
Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport
cu referinta constituita de planul aprobat;
Constatarea si inregistrarea abaterilor intampinate;
Analiza cauzelor care produc abaterile si rezolvarea problemelor;
Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de
resurse, activitati si rezultate ale proiectului;
Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;
Actualizarea planului de proiect atunci cand este necesara modificarea referintei
la care raportam performanta realizata;
Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.
Toate aceste activitati trebuie realizate in mod continuu pe parcursul executiei

proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces. In realitate,
avem de-a face cu un proces sistematic pe care-l putem denumi generic managementul
executiei proiectului si ai carui pasi principali sunt descrisi in cele ce urmeaza:
Revizuirea periodica a planului de proiect;
Colectarea si intregistrarea informatiilor despre progresul efectiv realizat si despre
eventualele abateri (activitati, termene, bugete);
Initierea actiunilor corective, cand este cazul;
Controlul schimbarilor;
Atunci cand este necesar, ajustarea planului de proiect astfel incat acesta sa
reflecte in mod obiectiv conditiile reale ale proiectului si sa indice calea de
finalizare;
Identificarea continua a semnalelor despre aparitia potentialelor probleme;
Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii
relevanti.
Page 74
Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care

necesita preocupare pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente
greseli este tratarea cu superficialitate a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de
planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror punere in aplicare este deficitara. De cele
mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub asteptarile initiale si nu
produce satisfactii.
Prin
categorie în care
necalificat.
Umane categorie în
care fiecare profesiune poate constitui o
ridicat de tehnicitate.
Sunt cuprinse cu care se

Financiare poate realiza proiectul. Resursele financiare
Resurse
Materiale
prime, semifabricate, prefabricate.
În ace
Utilaje
Alte resurse
Combustibil.
Page 75
1) Un procedeu de nivelare a resurselor
premise:
Prin procedee de nivelare a resurselor
intensitatea resursei (fig. 2.11).
Fig. 2.11. Activitate cu resurse:

A
1 2 A
Durata; resursa
2) Un procedeu de programare a resurselor
Page 76
6/ 10
2; 1
4
0/ 0 4/ 4 10/ 10 12/ 12
1 2 6; 6 5 6
4; 3 2; 2
3
2; 2 6/ 10
Fig. 2.12. Analiza procedeului tehnologic prin metoda drumului critic.
- -3, 2- -6, dar s-

(12 zile) ajungându-
Resurs
9
8 2-3
7
2-4
6
5
4
3
2
1 1-2 2-5 5-6
Durata
0 9 10 11 12
1 2 3 4 5 6 7 8
Fig. 2.13. Profilul resurselor disponibile
Page 77
Resurse
7
6
5
4
3 2-5
2
1-2
Durata
1 2-3 5-6
2-4 (zile)
0 1 2 9 10 11 12
3 4 5 6 7 8 13 14 15 16
Fig. 2.14. Programarea resurselor

3) Alocarea resurselor -
resurselor disponibile.
Page 78
6. Închiderea proiectului
conturi speciale pentru proiect);
Înainte de a aproba închiderea proiectului, Comitetul de Conducere al Proiectului
Îna
Conducere al Proie
Page 79
proiectului; poate nu s-
a proiectului.
tului.
aer cât mai formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente
în acest sens.
anume:
-o efectiv, de autorul (autorii)

ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de
valorificare a acestei opere.
Page 80
umane;
denumirile comerciale;
unui drept de monopol de explo
juridice:
o drept de monopol de exploatare
tehnice
o
economice
o
Page 81
Brevetul institu
la
(lump
sum) -parte din
cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o
-
O p
tehn
etului, dar, pe
durata de timp pe care s

rezilierea contractului.
Page 82
sunt proprietatea contractorilor care le- -au coordonat;

atunci când unii contractori au realizat brevete, vor dec
parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
roprietate, va încheia un
de
proprietate;
-
refuza, dintr-
beneficia de drepturile de proprietate.
Page 83
7.
proiectelor
faza de planificare
De ce se face proiectul?
-
-
- ci
-
-
angajament mai bun din partea membrilor ec

(vezi capitolul 2 pentru justificarea obiectivelor în planul de realizare).
- ordonatorii persoane car

- suporterii persoane care pun umerii la succesul proiectului;
- observatorii persoane interesate de proiect.
-i
-
-
- clar fiecare produs, serviciu sau impact;
-
-
Page 84
obiectivele proiectului).
-
- nevoi
despre ipotezele proiectului).
-
-
- durata: timpul calendaristic necesar pentru îndepli
Page 85
- : ce trebuie finalizat înainte de a începe o activitate;

- resurse disponibile
Cine va realiz
în proiect:
-
-
-
-
al).
Ce poate merge mai prost?
(vezi în capitolul 10 detalii despre controlul riscurilor proiectului).
Page 86
- -i
- -
- la cineva care are autoritatea asupra

-
încredere în ea.
-
-
- au subestimat eforturile necesare pentru a ajunge la aceste rezultate.
- voi încerca;
- voi da ce-i mai bun (voi face tot posibilul);
-
-
- clarificarea acordurilor la care
Page 87
are un aer oficial.
persoane despre activitatea pe care oamenii s-
- acce
-
- -
Când dezvo
-
-
e de
Page 88
-o
Când
- -
- -
proiectului.
Cum aducem proiectul pe drumul bun
Primul pas pentru rezolvarea unei pro
- întârzierea termenelor;
- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
-
tul a derapat. Acestea pot fi:
-
-
-
- apar noi tehnologii;
- ei.
Page 89
proiectului. Reamintindu-le beneficiile proiectului,
care s- n
-
proiectului.
Page 90
-
-
planul recent al proiectului

printr-
s.
-
- -a
planificat;
-
- -
Page 91
-
mai
-
-
-
-
mai mult când sunt
Page 92
-
-
i lider
-
Page 93

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

1. Orice proiect are . Data de început a

Proiecte în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de

mari a acestor proiecte a fost necesar

Evaluation and Review technique - -

Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea

tehnicile acesteia putând

Ce este managerul de proiect?

ansamblu asupra proiectului. Managerul are îndatorirea

Planificarea este punctul fort

proiect de succes acesta

decizii tehnice, dar, chiar si în cadrul proiectelor de mari dimensiuni acesta

Factorii de succes în managementul de proiect

Figura 1. Variabilele ce influenteaza succesul unui proiect.

Aceste trei constrângeri sunt interdependente. De exemplu

atunci fie costurile trebuiesc crescute, fie obiectivele trebuiesc reduse.

manual de proceduri terminat î

Fazele managementului proiectelor

Figura 2. Principale în cadrul managementului de proiect.

baza unei anal

(eng. Project Life Cycle -

managerului de proiect un mai bun control asupra proiectului. PLC

denumirea de cilulu de dezvoltarea al sistemelor (System Development Life Sycle sau

stabilirea unor obiective potrivite pentru proiecte:

atingerea obiectivelor fie cu ajutorul computerului, fie printr-

lucruri i cu calitatea acestora;

depinde terminarea cu succes a acestuia. În acest sens trebuie identificate toate

Rezultatele (scopurile) proiectului

(eng. stakeholders) sunt toate acele persoane sau

bugetul. Managerul de pro

e generale ale proiectului. În

proiectului, acest lucru ajutând la orientarea proi

liste a tuturor grupurilor de interese,

or interesate în planificarea procesului?

managerii generali s-ar implica în

Figura 3. Organizatii orientate pe functii.

O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea

cei doi. Pentru ca acest tip de orga

Figura 4. Organizaii de tip matricial.

Figura 5. Organizaii orientate pe proiect.

în structurarea afacerii. Este cazul . Echipele de proiect

Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul studiului de

Sub conducerea managerului de proiect, echipa de proiect va analiza toate

vor satisface aceste nevoi

Referate de specialitate e valoarea

1. TITLUL COMPLET AL PROPUNERII

gradul de noutate i de complexitate;

6. SCHEMA DE REALIZARE A PROIECTULUI:

schema de realizare a obiectivelor proiectului, prin etapele/fazele propuse;

rezultate, termene, elemente de monitorizare);

identificarea categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea lor (cheltuielile

rezultatele, beneficiile preconizate, profit estimat, rentabilitate;

naturale pe cale de dispari

metodele/ modalitatile de conducere, coordonare si comunicare pentru realizarea

Matricea de alocare a (eng. Responsibility Assignment Matrix -

inferioare de detaliu necesare.

Sponsorul Directorul Managerul Echipa de Steering

"C" ca persoana (sau rolul) livrabilul. De obicei, o singura

In tabelul de mai sus, Documentul de Definire a Proiectului este creat de

Cu alte cuvinte, daca Propunerea de Proiect exprima CE va realiza proiectul,

Planul de Proiect este documentul principal care va fi elaborat in cursul acestei

Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii

Fiecare dintre acestea constituie un domeniu specific de cunostinte, sau chiar in

Planificarea este prima etapa in care integrarea diferitelor componente si aspecte