Analiza valabilitatii economice a unui produs

nou pe piata, prin utilizarea de modele

economico-matematice si de simulare

Coordonator ştiinţific,
Conf.dr. George Ungureanu

-2015-

1
 Cuprins
Capitolul I. Descrierea generală a agentului economic
1.1 Obiectul de activitate
1.2 Scurt istoric
1.3 Misunea firmei
1.4 Obiectivele pe termen lung
1.5 Strategiile de vânzare
1.6 Segmentarea strategiilor pe tipuri de riscuri, strategii specifice și factori de
succes.

Capitolul II. Analiza evoluției principalilor indicatori sintetici și a riscului la SC. .S.A.

Capitolul III. Crearea și lansarea unui produs nou cu ajutorul Arborelui decizional
3.1 Justificarea deciziei de a crea un produs nou
3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou
3.1.2. Modificarea cerințelor privind consumul alimentar al populației
3.1.3. Necesarul de materii prime pentru produsul nou
3.2 Elaborarea variabilelor decizionale
3.3 Evaluarea variabilelor decizionale
3.4 Etapele procesului de creare a produsului nou
3.5 Problemele ce apar și modelele economico-matematice folosite în analiza
investiției pentru produsul nou creat
CONCLUZII

2
3
 INTRODUCERE

Comerţul cu produse şi servicii de piaţă este o verigă esenţială între producător şi

consumator si constituie un sector al economiei în care iniţiativa şi dinamismul s-au
manifestat întotdeauna cu pregnanţă.
Performanţele acestui sector influenţează viaţa cetăţenilor si pune la dispoziţie o
diversitate de mărfuri şi servicii, contribuie la îmbunătăţirea calităţii vieţii, iar relaţia
continuă dintre comercianţi şi consumatori permite primilor să se adapteze cererii de
produse şi servicii, să contribuie la promovarea utilizării cu eficienţă a resurselor şi în
consecinţă să încurajeze dezvoltarea durabilă.
Comerţul cu produse şi servicii de piaţă impune:
 întărirea sistemului de supraveghere a pieţei produselor şi serviciilor şi
armonizarea acestuia cu practicile comunitare în domeniu.
 existenţa unui cadru legislativ şi instituţional pentru protejarea intereselor
consumatorilor.
 existenţa unor structuri de vânzare care promovează tehnici şi tehnologii
moderne de comercializare, a unor structuri specifice de distribuire a produselor
agroalimentare.
Competiţia reprezintă un factor motor pentru dezvoltarea societăţii economice. În
acelaşi timp, nu poate fi neglijată importanţa acesteia în viaţa socială. Oamenii, priviţi fie în
calitate de cetăţeni, fie de agenţi economici, vor căuta permanent să-şi depăşească limitele,
să-şi dezvolte competenţele şi să se perfecţioneze într-un anumit domeniu. Fiind un factor
de progres incontestabil, concurenţa trebuie cunoscută, înţeleasă şi, mai ales, menţinută în
limitele fairplay-ului.
Pentru un agent economic, competiţia reprezintă, cu siguranţă, un factor mobilizator,
care îl va determina să se adapteze la mediul de afaceri şi, în acelaşi timp, să progreseze.
Concept economic bine cunoscut, concurenţa capătă noi valenţe atunci când se
încearcă înţelegerea acestui fenomen prin prisma marketingului, a conceptelor şi
metodelor specifice acestei ştiinţe. Deoarece concurenţa joacă un rol extrem de important
în procesul de implementare al strategiilor de marketing, am considerat a fi utilă
conceperea acestei lucrări din perspectiva unui demers strategic ce trebuie avut în vedere
de către managerii şi specialiştii în marketing, ce îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor
pieţe globale, dinamice şi puternic concurenţiale.

4
 Pentru a face faţă concurenţei puternice, orice firmă trebuie să creeze produse noi.
Înlocuirea produselor are drept scop menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor
viitoare. În plus, cumpărătorii doresc produse noi, îşi diversifică permanent nevoile, iar
concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea sortimentului de
produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor care intervin în
nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
În prezent, firmele care nu reuşesc să creeze produse noi se expun unui mare risc.
Produsele lor existente sunt vulnerabile la modificarea nevoilor şi gusturilor
consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea ciclului de viată al produselor şi
la intensificarea concurenţei pe plan intern si internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat în perioada contemporană.
Scopul acestei lucrări este de a propune o metodologie, bazată pe modele
economico-matematice de dezvoltare a unui produs nou pentru S.C. KOSAROM S.A. care
este prezentată în lucrare.
Lucrarea cuprinde patru capitole. În primul capitol se prezintă diagnosticarea S.C.
KOSAROM S.A. Acesta debutează cu prezentarea societăţii menţionate.
Aceasta este o etapă de mare complexitate şi importanţă dat fiind faptul că, prin
intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a
punctelor slabe şi a cauzelor care le generează. Ea cuprinde analiza viabilităţii economice,
manageriale şi prezentarea punctelor forte şi a punctelor slabe precum şi formularea de
recomandări privind diminuarea sau contracararea punctelor slabe şi potenţarea punctelor
forte.
Analiza viabilităţii economice necesită abordarea unor probleme majore,
referitoare la:
- analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman,
financiar);
- analiza costurilor de producţie;
- analiza rentabilităţii;
- analiza patrimonială.
Analiza viabilităţii manageriale cuprinde consideraţii cu privire la cele patru
subsisteme de management: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric [16].

5
 Pentru societatea comercială prezintă o mare importanţă cunoaşterea punctelor
forte şi a celor slabe. Prin identificarea acestora se urmăreşte valorificarea şi accentuarea
celor forte şi eliminarea sau diminuarea punctelor slabe.
În cazul de faţă se urmăreşte potenţarea unui punct forte al societăţii (diversificarea
nomenclatorului de fabricaţie) şi eliminarea unui punct slab (înregistrarea de pierderi) prin
dezvoltarea unui produs nou care va permite creşterea vânzărilor, utilizarea mai deplină a
capacităţii de producţie a societăţii dar şi satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor.
În capitolul 3 se prezintă justificarea deciziei de a crea un produs nou, un model de
evaluare a diferitelor variante decizionale care apar în procesul de creare a unui produs
nou, posibile probleme ce pot apărea în procesul de elaborare a produsului nou şi modele
economico-matematice care pot fi utilizate în rezolvarea acestora, etapele procesului de
creare a produselor noi. De menţionat că acestă abordare este doar una din cele care există
în teoria managementului. Etapele pot diferi de la un proces la altul în funcţie de tipul
produsului pe care îl comercializează societatea. Modelul prezentat este considerat în
literatura de specialitate ca fiind unul dintre cele mai complexe. În cadrul etapelor se
insistă asupra intercţiunii care există între activitatea de management şi cea tehnică,
productivă. Pentru lansarea unui produs de succes pe piaţă este necesară să se aibă în
vedere permanent această interacţiune. De asemenea, modelul este orientat către piaţă ceea
ce pune bazele unei mai bune satisfaceri a nevoilor schimbătoare ale cumpărătorilor.
În cazul S.C. KOSAROM S.A. nu este necesar să se urmărească toate etapele
descrise datorită specificităţii activităţii acesteia. Această abordare se bazează pe
următoarele considerente: produsele comercializate de către această societate nu sunt
complicate, nu necesită o durată mare pentru cercetare – dezvoltare, nu sunt produse de
folosinţă îndelungată, nu încorporează multe subansamble, societatea are experienţă în
domeniu, cunoaşte bine piaţa pe care acţionează, a mai lansat multe produse noi pe piaţă
(nomenclatorul de producţie însumează 158 de produse), timpul necesar pentru urmărirea
procedurii complete de dezvoltare a unui nou produs este mare iar diferenţa de timp poate
influenţa foarte mult vănzările firmei. În plus, orice întârziere a lansării pe piaţă a
produsului are influenţe negative asupra veniturilor societăţii.
De-a lungul procesului de creare a produsului nou, echipa care se ocupă de acest
proces poate întâmpina anumite probleme ca de exemplu: identificarea strategiei care
perminte obţinerea profitului maxim şi căreia îi corespunde profitul cel mai mic, calculul
duratei de execuţie a produsului, calculul necesarului de resurse materiale care vor fi
necesare, etc.
6
 Foarte important este să se evalueze riscul fiecărei strategii. Pentru aceasta este
utilă folosirea programelor speciale cum este @RISK. În funcţie de rezultatele acestor
metode se pot fundamenta ştiinţific deciziile pe care conducerea societăţii trebuie să le
adopte.
Ultimul capitol cuprinde o serie de recomandări desprinse ca urmare a efectuării
lucrării precum şi efectele cantitative, calitative şi posibilităţiile de implementare a
acestora.

7
 CAPITOLUL I
SCURT ISTORIC AL GRUPULUI DE FIRME „KOSAROM”

PREZENTARE GENERALĂ A GRUPULUI DE FIRME

„KOSAROM”

Grupul de Firme „KOSAROM” din judeţul Iaşi, specializat în producerea şi

comercializarea cărnii de porc, pasăre, ovine şi bovine a luat fiinţă în decembrie 1990,
având statut juridic de societate comercială pe acţiuni, cu capital integral privat românesc.
A fost prima firmă din industria alimentară din România privatizată prin Programul Pilot
de Privatizare a Guvernului. Mediul de afaceri ostil a contribuit la creşterea şi dezvoltarea
mai lentă dar sigură, ajungând în prezent un nume cunoscut şi recunoscut atât pe plan
naţional cât şi internaţional.
Grupul de Firme „KOSAROM”S.A., Iaşi se împarte în 6 divizii:
1. S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani, a fost înfiinţată în anul 1990, produce astăzi
peste 8500 tone carne tăiată. Este parte din Grupul de Firme „Kosarom”, care înglobează
patru companii ce lucrează în sistem integrat.
2. S.C.”SUINPROD”S.A.,Roman, înfiinţată în anul 1997 are ca obiect principal
de activitate creşterea şi îngrăşarea porcilor în sistem cu circuit închis. Capacitatea de
cazare a complexului de porci este de 40.000 capete, din care 3.400 scroafe. Rulajul anual
este de 90.000 capete (la Suinprod Roman) şi 45.000 capete anual la alte şapte ferme mai
mici ce obţin o producţie anuală de peste 5.800 tone carne viu. Cele opt ferme asigură
70% din necesarul pentru procesare, diferenţa fiind achiziţionată de pe piaţa
internă.Genetica utilizată este de la firma P.I.C., lider mondial în acest domeniu. În
intreaga unitate se aplică cea mai bună tehnologie de creştere a porcilor, utilizându-se
însămânţările artificiale (tehnologie I.M.V.), adăposturi modernizate şi cele mai noi
sisteme de producţie.
3. S.C.”AVI-TOP” S.A., Iaşi, înfiinţată în anul 2001, cuprinde cele mai moderne
staţii de incubaţie, cu o capacitate de 7.400.000 ouă anual; 4 ferme de creştere a puilor cu
1.900.000 capete anual; 1 laborator de sacrificare, păsări de 6000 tone anual, fabrică de
nutreţuri combinate, filtre sanitar-veterinare, 2 depozite frigorifice cu o capacitate de 8

8
tone şi alte instalaţii.Instalaţiile şi echipamentele sunt de ultimă generaţie. Firma a investit
20 mil.Euro pentru construirea unui abator conform ultimelor standarde europene.
Proiectele investiţionale ale companiei pentru următorii cinci ani se ridică la valoarea de
15-20 mil.euro, având în vedere faptul că până în anul 2012, Avi-Top intenţionează să
construiască noi ferme de creştere de păsări, o fermă de reproducţie de păsări şi să
investească în tehnologii de ultimă generaţie pentru procesarea cărnii. În anul 2012,
compania a înregistrat o cifră de afaceri de 33,5 mil.lei, cu o capacitate de producţie
aproximativ 6 mii tone/an carne de pasăre.
4. S.C.”AGRICOLA”S.A. Târgu Frumos, înfiinţată în anul 2002, are ca obiect de
activitate producţia vegetală şi creşterea bovinelor şi ovinelor. Capacitatea de producţie a
firmei: peste 5000 ha de teren arabil, 1180 capete de bovine şi 6000 capete de ovine şi
caprine. Firma cultivă cereale pe o suprafaţă de circa 1.700 ha din care realizează furajele,
în propria fabrică, pentru fermele de porci şi pui.
5. Fabricile de nutreţuri combinate: Tomeşti (Iaşi) şi Roman (Neamţ) pentru
producerea furajelor necesare celor două sectoare zootehnice.
6. „KOSAROM Consulting” S.A. Iaşi: oferă servicii în secţiunea Resurse Umane
& recrutare din domeniul Servicii. Obiectivul principal al acestui departament este de a
armoniza activitatea cu nivelul european.

1.2 DESCRIEREA S.C.”KOSAROM” S.A. PAŞCANI

S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani, prima firmă din industria alimentară din România,
privatizată în anul 1992 de Guvernul României, prin Programul Pilot de Privatizare, a
crescut treptat prin profesionalismul de care au dat dovadă două generaţii de manageri.
Beneficiind de propria reţea de producţie a materiei prime, de prelucrare şi de
comercializare, administrată pe baza cerinţelor manageriale moderne,
S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, menţine un ritm constant de activitate şi oferă clienţilor
produse la cele mai înalte standarde. Domeniul de activitate principal îl constituie
producerea de carne şi preparate din carne de porc, dar şi câteva specialităţi din carne de
pui şi de vită. Produsele S.C.”KOSAROM” S.A. Paşcani au un gust special deoarece
înglobează materie primă de cea mai bună calitate.
În anul 1992, când firma se află la început de drum şi nu avea încă o poziţie
importantă pe piaţa preparatelor din carne şi nu avea un colectiv foarte clar definit,
managerul de atunci a organizat un concurs de reţete de preparate la care putea participa

9
orice specialist în domeniu, dând astfel sansa de afirmare oricarui om pregătit în acest
domeniu. Concursul a fost castigat de un tânăr student care a devenit ulterior angajat al
firmei (acesta fusese premiul pus in joc). Pentru firmă, acest concurs a avut un rol foarte
important deoarece a impulsionat producţia, reţeta castigătoare având pe atunci un mare
succes.
Astăzi, sub directa şi constanta supervizare a acţionarilor săi şi printr-o dinamică
dezvoltare a resurselor umane, S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani desfăşoară o activitate
extrem de complexă într-un lanţ de producţie integrat. Prezentul, şi mai ales viitorul,
sunt favorabile firmei, pentru a face faţă cu succes procesului de integrare europeană.

1.3 CONDUCEREA ŞI ADMINISTRAREA GRUPULUI DE

FIRME “KOSAROM”
Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere care decide asupra
activităţii societăţii şi adoptă politica economică şi comercială.
Grupul de Firme „KOSAROM”este administrat de Consiliul de Administraţie,
compus din 7 persoane alese de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru
ani. Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte, care are şi calitatea de
director general (tabelul 1.1):
Tabelul 1.1
Echipa de conducere

Nume și prenume Funcţia

Director General
Neculai Apostol
Preşedinta C.A
Director General Adjunct
Teodor Florentin Apostol
Vicepreşedinta C.A
Elena Acatrinei Director Economic
Marcela Ciurila Director Tehnic
Razvan Novac Director Comercial
Elena David Director Management
(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, prelucrare proprie a datelor)

Grupul de Firme „KOSAROM” are în componenţa sa șase unităţi descentralizate,

structurate după cum urmează (figura 1.1):

10
Figura 1.1 - Structura pe unitati descentralizate de profit a Grupului de Firme KOSAROM

Director general

Servicii functionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finante-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic

Director Director Director Director Director

KOSAROM S.A. SUINPROD S.A AVITOP S.A. AGRICOLA S.A. FABRICI DE
Pascani Roman Iasi Tg.Frumos NUTRETURI

contabilitate contabilitate contabilitate contabilitate contabilitate

Personal Personal Personal Personal Personal

marketing marketing marketing marketing marketing

Grupul de Firme „KOSAROM” din judeţul Iaşi, desfăşoară o activitate deosebit de

complexă în sistem integrat:
 producere de furaje concentrate;
 reproducţie;
 creşterea şi îngrăşarea animalelor şi păsărilor;
 abatorizare şi industrializare carne;
 comercializarea cărnii şi a produselor din carne.

1.4 CERTIFICAREA CONFORMITĂŢII PRODUSELOR PRIN

LAREX-CERT
Principiul care stă la baza întregii activităţi a S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani este
îmbunătăţirea continuă a calităţii. „KOSAROM” a atins acel stadiu al dezvoltării, în care
managementul la cel mai înalt nivel, încearcă să ofere clienţilor organizaţiei încredere în
tot ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia.
S-a plecat acum trei ani de la faza de certificare a conformităţii produselor
fabricate, de către organismul de certificare produse LAREX-CERT - Bucureşti, proces

11
prin care s-a demonstrat faptul că toata gama sortimentală fabricată de firmă corespunde
parametrilor de calitate prevăzuţi în specificaţiile tehnice de produs. Din anul 2000,
rezultatele obţinute au fost apreciate de către organismul de certificare, în fiecare an, prin
acordarea premiilor de excelenţă LAREX pentru calitatea produselor sale. Certificarea la
S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani a unui sistem integrat de management al calităţii şi
igienei, a însemnat pasul urmator în procesul de câştigare a credibilităţii clienţilor săi.
În octombrie 2002, a fost certificat sistemul integrat de management al calităţii şi
igienei conform ISO 9001:2000 şi a sistemului HACCP de catre TÜV-CERT prin TÜV
THÜRINGEN Germania. Prin acest proces firma poate garanta clienţilor, faptul că din
unitate nu ies decât produse sigure şi constant calitative. Această abordare certifică faptul
că preocuparea pentru asigurarea calităţii este ridicată la rangul de politică de firmă.
Atuurile certificării:
 creşterea competitivităţii având ca referenţial certificatul de conformitate;
 creşterea încrederii clienţilor în capabilitatea organizaţiei în domeniul
calitaţii şi în produsele acesteia;
 creşterea încrederii în managementul organizatiei;
 posibilităţi mărite de optimizare a fluxurilor interne ale organizaţiei;
 încadrarea în politica Uniunii Europene şi conceptul global, baza pentru
dezvoltarea în direcţia Managementului Calităţii Totale.
S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani a lansat gama „HERKULE”, o nouă marcă de
preparate din carne, pe o linie tehnologică modernă care cuprinde : salam Herkule, salam
rustic Herkule, cârnaţi Herkule, cârnaţi rustici Herkule, crenwurşti subţiri Herkule,
crenwurşti groşi Herkule, jambon presat Herkule, şuncă de pui Herkule, parizer, pastramă
Herkule, pastramă tradiţională Herkule, cotlet Herkule. S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani
oferă consumatorilor pe lângă gama variată de produse de origine animală, şi o paletă
largă de produse de post, având ca principal ingredient -soia: parizer, crenwurşti, cârnaţi şi
salam.
Aceste produse prezintă următoarele avantaje:
 sunt o excelentă alternativă a produselor din carne;
 produse fără colesterol, uşor de digerat şi sunt saţioase;
 se adreseaza tuturor categoriilor de consumatori indiferent de vârstă;
 ingredientele folosite sunt 100% naturale: proteină vegetală, ulei vegetal,
condimente naturale.

12
 Factorul determinant în evoluţia de piaţă a oricărei firme rămâne consumatorul
final. Gama de produse puse la dispoziţia consumatorilor de S.C.”KOSAROM”S.A.
Paşcani se prezintă în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2
Gama de produse a S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani, judeţul Iaşi
Nr. Produse - Greutate Temperatura Termen de
Gama de produse
crt. tip (grame) de păstrare(°C) valabilitate (zile)

Pastramă Kosarom 130-150 0–6 30

Muşchi file Kosarom 130-150 0-6 30
Muşchiuleţ Montana 250 14 - 16 30
Specialităţi
1. Muşchi ţigănesc Kosarom 130-150 0-6 30
de porc
Şunculiţă ţarănească 500 14 - 16 30
Piept de porc moldovenesc - - -
Kaizer Kosarom 130-150 0-6 30
Salam moldovenesc 500 30
Salam ţărănesc 500 - 30
Salam predeal Kosarom 500 - 30
Salam vânătoresc Kosarom - - 30
Salam italian Kosarom - - 30
3. Salamuri
Salam de vară Kosarom 400 - 30
Salam Victoria Kosarom 600 - 30
Salamul casei Kosarom 500 - 30
Salam franţuzesc uscat 130-150 14-16 30
Salam uscat Kosarom 130-150 30
Cârnaţii drumeţului - 0-6 15
Cârnaţii hangiţei - 0-6 15
Cârnaţi afumaţi - - -
5. Cârnaţi Cârnaţi moldoveneşti - - -
Cârnaţi ţărăneşti - - -
Cârnaţii Cluj Kosarom - - -
Cabanos Kosarom 250 - 30
Crenwurşti mic dejun
360 - 30
Crenwurşti groşi Kosarom
- - -
6. Crenwurşti Crenwurşti subţiri
- - -
Kosarom
- - -
Crenwurşti din piept de pui
Parizer ţărănesc - - -
Parizer Kosarom - - -
7. Parizere
Parizer din piept de pui - - -
Parizer afumat ţărănesc - - -
Produse Slănină fiartă şi afumată
9. - - -
tradiţionale Ciolane afumat
Produse Salam de porc Mangaliţa - - -
10.
Mangaliţa Cotlet de porc Mangaliţa - - -
0-4 5
Pastă pentru mici Kosarom 400
Produse la caserolă
0-4 5
11. pentru Pastă pentru mititei -
grătar Kosarom Gastro
0-6 5
Cârnaţi proaspeţi Kosarom 500

13
 Kosarom ceafă porc boia
- - -
Kosarom ceafă porc
- - -
usturoi
Semi- - - -
12. Kosarom cotlet porc boia
preparate - - -
Kosarom cotlet porc
- - -
usturoi
-
Kosarom piept porc boia
(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani)

În ultimii trei ani, nivelul investiţiilor realizate de S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani

s-a ridicat la 40 de milioane de euro, proiectele fiind finanţate atât din surse proprii, cât şi
bancare sau din accesarea unor programe şi proiecte europene. Pentru următorii cinci ani,
S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani are prevăzute investiţii de peste 35 de milioane de euro,
deosebit de necesare, întrucât rezolvă problema dezvoltării efectivelor de animale, având
drept rezultat o scădere substanţială a importurilor de carne de porc şi pasăre şi, implicit, o
echilibrare a balanţei comerciale.
În prezent, S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani are în derulare investiţii de 12 milioane
de euro pentru modernizarea abatorului de porci, realizarea unei capacităţi de preambalare
a produselor, precum şi pentru amenajarea unui depozit de salamuri fierte şi uscate.
Potrivit reprezentanţilor S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani, pe segmentul
preparatelor din carne, compania are o cota de piaţă de 2,3% la nivel naţional, respectiv o
medie de 6,78% in Moldova. Distribuţia produselor se realizează prin flota proprie, în
condiţiile în care S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani dispune de un lanţ de magazine proprii şi
în franciză. Principala zona de desfacere este Moldova, însa produsele firmei pot fi găsite
şi în magazine din Bucuresti, Prahova, Constanţa şi Buzău.

1.5. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE S.C.” KOSAROM” S.A.

PAŞCANI
Misiunea, ca primă componentă a strategiei reprezintă o enunţare cuprinzătoare a
scopurilor fundamentale şi concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge
sfera sau domeniile de activitate şi piaţa deservită.
Mai concret, misiunea descrie produsul sau serviciul, piaţa, domeniile tehnologice
prioritare, care vor permite reflectarea valorilor şi priorităţilor decidenţilor strategiei.
Misiunea întreprinderii reprezinta scopul sau motivul - pentru care exista
întreprinderea, în conditiile unui anumit grup de clienti şi a nevoilor acestor clienti. Ea

14
reflecta informatii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizeaza
întreprinderea, clientii potentiali, precum şi valorile importante îmbratisate de firma.
Misiunea firmei S.C.”KOSAROM” S.A. Paşcani a fost formulată astfel: „Tot ceea
ce ne dorim este să fim cea mai bună afacere din România în domeniul producţiei şi
procesării cărnii. Ştim că a fi cei mai buni implică asigurarea calităţii şi igienei de
excepţie a produselor fabricate astfel încât să satisfacă cele mai pretenţioase nevoi, iar
consumatorul să se declare mulţumit”.
S.C.”KOSAROM”S.A. beneficiază de reţete proprii pentru 86 de produse validate
de Compartimentul Proiectare. Conţinutul de substanţe proteice din preparatele din carne
este ridicat ceea ce determină o valoare nutritivă mare a produselor, ştiindu-se faptul că
proteinele din carne au o valoare biologică ridicată. Toată echipa KOSAROM participă la
realizarea produselor aplicând un control riguros al fiecărui lot şi poate garanta obţinerea
de produse constant calitative care să răspundă cerinţelor tot mai exigente ale
consumatorilor. Astfel, concludem că atingerea excelenţei în tot ceea ce facem constă în
crearea de valori superioare în ochii clienţilor noştri. Misiunea firmei constă în satisfacerea
celor mai severe cerinţe ale clienţilor şi implicarea de activităţi de integrare europeană
astfel încât acesta să devină un partener efectiv al integrării acţiunilor din interiorul
mediului de afaceri.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a
scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia
atinge obiectivele proiectului, discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează.
Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul singur. Ele
se vor stabili gradat, în concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru
realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.

1. Obiective pe termen mediu

Pe termen mediu „KOSAROM” îşi propune să dispună de un personal calificat,
orientat spre cooperare, comunicare, motivaţie şi rezultate. Pentru aceasta este dispus să
aloce 3% din veniturile brute ca investiţie în calificarea şi dezvoltarea personalului.
“KOSAROM” aspiră la obţinerea unui profit anual de minim 8%, dar cel mai important
obiectiv pe termen mediu îl reprezintă consolidarea poziţiei de lider în jumătatea estică a
României. Alte obiective de interes ale firmei sunt: profesionalizarea forţei de vânzări,

15
introducerea de produse noi, inovatoare, precum şi creşterea ponderii acestora din urmă în
cifra de afaceri.
Analiza strategică şi alegerea implică luarea de decizii subiective bazate pe
informaţii obiective. Aceasta se realizează prin generarea de alternative fezabile,
evaluarea acestor alternative şi alegerea unui curs de acţiune specific. Alegerea unei
strategii va ţine seama deasemenea şi de cultura întreprinderii, de etică şi de
responsabilităţile sale sociale.
Generarea alternativelor strategice şi selectarea strategiei de urmat pornesc de
la stabilirea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele reprezintă rezultatele ce se
aşteaptă de la adoptarea unor anumite strategii, scopurile pentru care luptă o
companie. Cel mai bun lucru este că ajută angajaţii să atingă niveluri nesperate de
performanţă. Mai oferă şi instrumente prin care firma îşi poate măsura succesul în
aplicarea strategiei. Strategiile reprezintă acţiunile ce trebuie adoptate pentru a
îndeplini aceste obiective.

Prezentarea auditului Stabilirea

extern pentru a identifica obiectivelor Stabilirea
oportunităţile cheie, pe termen obiectivelor
pericolele lung anuale

Identificarea misiunii Revizuirea

curente, a obiectivelor misiunii Măsurarea
Alocarea şi evaluarea
şi strategiilor afacerii resurselor performanţelor

Prezentarea auditului
intern pentru a identifica Selecterea Adoptarea
punctele forte strategiilor politicilor
şi punctele slabe de urmat

Figura 1.3. Un model explicit de strategii ale firmei

(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, prelucrare proprie a datelor)

16
 1.6. OBIECTIVE PE TERMEN LUNG

Obiectivul principal îl reprezintă dorinţa de a deveni lider pe piaţa europeană,

acest lucru vizând introducerea în fabricaţie a noi produse şi alocarea cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare de cel puţin 5% din veniturile brute.
Un alt obiectiv pe care firma îşi propune să-l realizeze este producerea celor mai
calitative, igienice, sigure şi apreciate produse comparativ cu cele ale concurenţei. De
asemenea, KOSAROM doreşte să-şi mărească de două ori spaţiile necesare desfăşurării
activităţii de producţie, precum şi extinderea centrelor de distribuţie în toată ţara.
Alte obiective avute în vedere:
 extinderea ariei de distribuţie şi creşterea continuă a numărului de clienţi.
 încheierea de contracte comerciale pe 2 ani de zile cu principalele lanţuri de
magazine şi supermarket-uri locale;
 încheierea de noi contracte de colaborare cu noi KEY ACCOUNTS
internaţionali.

1.7. STRATEGIILE DE VÂNZARE

Dimensiunile operaţionale ale organizaţiei vor depinde de vânzările curente şi cele
potenţiale, disponibile într-o piaţă specifică şi/sau de abilitatea găsirii şi intrării în noi
pieţe. Pe de altă parte volumul vânzărilor depinde de capacitatea managerială pentru
conceperea strategiilor şi tacticilor de vânzare.
În acest sens pentru început trebuie specificat că directorul de vânzări nu reprezintă
singura persoană dintr-o companie care stabileşte obiectivele şi strategiile de vânzare.
Astfel, trebuie să-şi aducă contribuţia tot staful firmei şi în special statisticienii din cadrul
departamentului de management care vor indica volumul şi tendinţele vânzărilor în funcţie
de experienţa anterioară.
De asemenea, se vor lua în considerare performanţele comerciale ale fiecărui
vânzător de zonă în funcţie de caracteristicile concrete din teren. Performanţele comerciale
înregistrate dau posibilitatea anticipării volumului vânzărilor, a ratei de înlocuire (rata
circulaţiei a mărfii), a profitului, a numărului de noi consumatori etc. Strategia vânzărilor
trebuie astfel aleasă încât obiectivele propuse să poată fi atinse.
Managementul vânzărilor joacă un rol cheie în determinarea celei mai bune
strategii prin care obiectivele firmei să poată fi atinse.

17
 În România, consumul anual de carne este de 64,5 kilograme pe cap de locuitor, în
timp ce media din UE este de 86 de kilograme . Consumul de carne de porc şi pui în
perioada 1992 – 2013 a înregistrat cu mici oscilaţii creşteri de până la 121% la carnea de
porc şi 53,1% la carnea de pui (tabelul 1.3).
Tabelul 1.3
Consumul de carne în perioada 1992-2013 (kg/loc.)
Anul Consumul de carne de porc Consumul de carne de pui
1992 20 16
1995 24,9 12,9
2005 28,3 19,6
2006 32 21,2
2011 31 20,1
2012 42,2 23,2
2013 43,4 24,5
(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)
Potrivit statisticilor oficiale, în totalul pieţei de carne proaspată, ponderea celei de
porc este dominantă, crescând de la 45%, în anul 2011, la 48%, în 2012, consumul net
păstrându-se însa în jurul a 31 kg/locuitor/an. Tendinţa europeană (EU-27) este, de
asemenea, de menţinere pe primul loc în preferinţe a cărnii de porc, dar cu un consum de
42,4 kg/cap/loc., în 2012. Conform prognozei Comisiei Europene privind evoluţia pieţei
cărnii în următorii şase ani, dat publicităţii în martie 2013, consumul cărnii de porc se va
majora până la 43,4 kg/locuitor, în 2014.
Literatura de specialitate evidenţiază cantităţile minime de produse alimentare
(coşul minim) necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai în raport
cu standardul general de viaţă realizat în condiţiile social-economice din Romania. În
componenţa coşului minim, carnea de porc şi carnea de pasăre aveau urmatoarele cantitaţi
(tabelul 1.4)
Tabelul 1.4
Componenţa coşului minim de consum
Cantităţi consumate
Denumirea produsului Lunar/gospodărie medie
U.M. Lunar/persoană
( 2,8 persoane)
Carne de pasare Kg 1,000 2,800
Carne de porcine Kg 0,900 2,524
(Sursa:INS, prelucrare proprie a datelor)

18
 În tabelul anterior sunt evidenţiate cantităţile minime de carne (de porc, de pasăre)
necesare unei persoane pentru asigurarea unui nivel minim de trai în raport cu standardul
general de viaţă realizat în condiţiile social economice din România.

1.8 SEGMENTAREA STRATEGICĂ PE TIPURI DE

RISCURI, STRATEGII SPECIFICE ŞI FACTORI CHEIE DE
SUCCES
Grupul de firme „KOSAROM” Iaşi, este extrem de complex şi îşi desfăşoară
activităţile într-un lanţ de producţie integrat, pe specii de animale : reproducţia, creşterea şi
îngrăşarea animalelor şi păsărilor, abatorizarea şi industrializarea cărnii, comercializarea
cărnii şi a produselor din carne; obţinerea de produse vegetale şi procesarea laptelui de
vacă şi de oaie.
Domeniul de activitate strategică (DAS 3) privind cercetarea ştiinţifică şi
dezvoltarea strategică, este coordonat de Preşedintele S.C.„KOSAROM”S.A. Paşcani.
Prin cooperarea cu forţele de cercetare din institute specializate, universităţi şi ţări
membre ale Uniunii Europene, grupul de firme s-a impus în lumea economică prin soluţii
avansate tehnologic.
Sprijinul U.E. şi a Guvernului României a fost prezent în realizarea firmelor
competitive care compun grupul. Centrul Strategic al cercetării şi dezvoltării va trebui să
îmbine studiile de introducere a produselor noi, a tehnologiilor şi reţelelor de distribuţie cu
studii de management, pentru studierea cererii reale a consumatorilor fideli KOSAROM.

19
 CAPITOLUL II
ANALIZA EVOLUŢIEI PRINCIPALILOR
INDICATORI SINTETICI AI RISCULUI LA
S.C. KOSAROM S.A. PAŞCANI

2.1 ANALIZA VENITURILOR LA S.C.”KOSAROM”S.A.

PAŞCANI
În perioada 2011- 2013, la S.C.”KOSAROM”S.A.Paşcani, veniturile au înregistrat
o creştere semnificativă (tabelul 2.1):
Tabelul 2.1

Evoluţia veniturilor în perioada 2011-2013 la S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani (lei)

Nr. Variaţie Variaţie
crt Indicatorii 2011 2012 2013 (%) (%)
. 2012/2011 2013/2012
1. Venituri din exploatare, din care: 87.079.100 112.562.200 133.457.422 129,26 118,56
venituri din producţia vândută 62.373,1 86.733,4 107.705.186 139,05 124,17
venituri din prestări servicii 1500 7300 2.298 486,66 31,47
venituri din chirii 153.600 837.000 235.407 547,05 28,12
venituri din vanzarea marfurilor 10.412.900 12.295.300 13.990.993 118,07 113,79
venituri din producţia stocată 11.438.100 7.545.500 10.530.031 65,96 13,90
alte venituri 2.699.200 5.896.900 993.507 218,46 16,84
2. Venituri financiare totale,din care: 221.900 1.201,9 1.450.406 524,45 120,67
venituri din dobânzi 3.000 5.000 6.000 166,6 120,0
venituri din diferenţe de curs valutar 158.000 391.000 806.000 247,4 206,13
venituri din sconturi obţinute 47.300 805.900 638.406 1703,8 79,21
alte venituri 13.600 0 0 - -
3. Venituri excepţionale - - - - -
4. Venituri totale 87.301.056 113.764.229 134.907.828 130,31 121,22
(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, prelucrare proprie a datelor)

Perioada 2011– 2013 a fost pentru S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani, una de creştere

a veniturilor din exploatare şi a veniturilor financiare, inclusiv a veniturilor totale . Astfel
veniturile totale s-au majorat în anul 2012 faţă de 2011, cu 26.463.173 lei adică 30,31%
Veniturile totale s-au majorat în anul 2013 faţă de 2012, cu 31.276.301 lei, respectiv
22,22%.

20
 2.2. ANALIZA SITUAŢIEI GENERALE A ACTIVITĂŢII PE
BAZA INDICATORILOR VALORICI
Indicatorii valorici principali utilizati in evaluarea rezultatelor şi performanţelor
comerciale ale întreprinderii sunt:
a) cifra de afaceri (CA) reprezintă suma veniturilor aferente producţiei
vândute, a vânzărilor de mărfuri şi a veniturilor provenite din prestări de servicii.
b) producţia exerciţiului sau producţia globala (Qe) reflectă volumul total
al activitatii desfăşurate de către întreprindere pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Aceasta este formată din: producţia vândută , variaţia producţiei stocate şi producţia
imobilizata
c) valoarea adăugată (VA) reprezintă surplusul de încasări peste valoarea
consumurilor provenite de la terţi, respectiv bogăţia creată de întreprindere prin
valorificarea potenţialului de care dispune.
d) valoarea adăugată netă (VAN) se determină deducând din valoarea
adăugată cheltuielile cu amortizarea.
Indicatorilor valorici la S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani, în perioada 2011 – 2013,
se prezintă astfel (tabelul 2.2).
Tabelul 2.2
Indicatorii valorici în perioada 2011-2013 la S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani (lei)
Nr.
Indicatorii 2011 2012 2013
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.278.900 122.120.110
3. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
4. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935
(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, prelucrare proprie a datelor)

În perioada analizată, 2011-2013 se observă o creştere a cifrei de afaceri cu

48.759.051 lei (66,84%), datorită creşterii producţiei vândute, cu 45.332.086 lei
(72,67%). Producţia exerciţiului, a cunoscut o creştere cu 45.941.666 lei (60,3%), datorită
creşterii producţiei vândute şi diminuării producţiei stocate cu 7,94%. Valoarea adăugată
şi valoarea adăugată netă s-au majorat în perioada analizată cu 60,07% respectiv 64,11%.

21
 Rezultă ca atât cifra de afaceri cât şi producţia exerciţiului respectiv valoarea
adăugată şi valoarea adăugată netă au avut o permanentă tendinţă crescătoare în 2011,
2012, 2013.

2.3 ANALIZA CORELAŢIILOR EXISTENTE ÎNTRE

INDICATORII VALORICI
Indicatorii valorici ai producţiei, prin elementele comune şi prin cele de
diferenţiere, pot cunoaşte dinamici diferite de la o perioadă la alta, ceea ce impune
aprofundarea relaţiilor de interdependenţă de care trebuie să se ţină seama în elaborarea
modelelor multiplicative.
Tabelul 2.3
Dinamica indicatorilor valorici în perioada 2011-2013,
la S.C.”KOSAROM”S.A. Paşcani (lei)
Nr.
INDICATORI 2011 2012 2013 2013 / 2011(%)
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775 166,84
Producţia exerciţiului
2. 76.178.444 99.987.550 122.120.110 160,3
(Qe)
3. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627 160,07
Valoarea adăugată netă
4. 50.886.421 67.382.487 83.511.935 164,11
(VAN)
4. Indicele CA (%) - 135,88 122,78 -
5. Indicele Qe (%) - 131,25 122,13 -
6. Indicele VA (%) - 131,82 121,42 -
7. Indicele VAN (%) - 132,41 123,94 -
(Sursa: S.C”KOSAROM”S.A. Paşcani, prelucrare proprie a datelor)

În dinamică, indicatorii valorici cifra de afaceri, producţia exerciţiului şi valoarea

adăugată au înregistrat creşteri. Astfel creşterea valorii adăugate cu 31,82% (2012/2011)
respectiv 21,42% este datorată creşterii productivităţii muncii şi a reducerii ponderii
consumurilor intermediare.
Creşterea cifrei de afaceri va determina sporirea profitului creând posibilitatea
firmei să-şi formeze fondurile necesare realizării de noi investiţii pentru dezvoltarea
activităţii. Se observă că indicele cifrei de afaceri este mai mare decât indicele producţiei
exerciţiului în perioada 2012-2013 (ICA = 122,78 % > IQe = 122,13 %), ceea ce înseamnă
că situaţia este favorabilă datorită diminuării stocurilor de producţie. Concluzia finală este
aceea că evoluţia cifrei de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă, întreprinderea

22
dispunând de un potenţial care-i permite să-şi consolideze poziţia pe piaţă. În ceea ce
priveşte valoarea adăugată, se desprinde o linie de creştere a acesteia. În perioada 2012-
2013 situaţia se apreciază favorabil din punct de vedere al corelaţiei indicelui salariului
mediu cu indicele productivităţii medii anuale (133,33 < 140,64).
Producţia exerciţiului înregistrează o creştere pe parcursul anilor datorată în
principal productivităţii medii anuale. Utilizarea completă a timpului de muncă a dus la
creşterea productivităţii anuale care a determinat înscrierea producţiei exerciţiului spre o
evoluţie pozitivă.

2.3.1.Analiza raportului static dintre indicatorii valorici

Analiza raportului static oferă informaţii privind evoluţia elementelor care
diferenţiază un indicator valoric de altul.
Principalele rapoarte statice dintre indicatorii valorici sunt:
o raportul dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre valoarea adăugată şi producţia exerciţiului;
o raportul dintre cifra de afaceri şi valoarea adăugată;
o raportul dintre valoarea adăugată şi cifra de afaceri;
o raportul dintre valoarea adăugată netă şi valoarea adăugată;
o raportul dintre producţia vândută şi producţia exerciţiului.
Tabelul 2.4
Analiza raportului static dintre indicatorii valorici -lei-
Nr.
INDICATORI 2011 2012 2013
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
3. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935
4. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.987.550 122.120.110
5. Valoarea producţiei vândute (Qv) 62.373.100 86.733.400 107.705.186
6. CA / Qe (%) 95,75 99,13 99,65
7. VA / Qe (%) 70,67 70,98 70,57
8. CA / VA (%) 135,48 139,65 140,53
9. VA / CA (%) 73,81 71,60 70,81
10. VAN / VA (%) 94,42 94,92 96,86
11. Qv / Qe (%) 81,87 86,74 88,19
(Sursa:SC„Kosarom”SA,Paşcani, prelucrări proprii a datelor)

23
 Evoluţia primului raport: cifra de afaceri raportată la producţia exerciţiului
semnifică faptul că nivelul stocurilor de produse a înregistrat o descreştere în perioada
analizată, 2011-2013. Raportul static VA/Qe, evidenţiază ponderea consumului
intermediar în producţia exerciţiului, şi se constată o creştere a acesteia în 2012 faţă de
2011 şi o diminuare a lor în anul 2013 faţă de 2012.
Dependenţa de aportul extern în desfăşurarea activităţii este reflectată cu ajutorul
raportului CA/VA, acesta având tendinţă de creştere de la 135,48% în anul 2011 la
140,53% în anul 2013.

2.3.2. Analiza raportului dinamic dintre indicatorii valorici

Analiza raportului dinamic presupune utilizarea indicilor indicatorilor valorici cu
bază fixă şi caracterizează evoluţia acestora faţă de o bază de comparaţie (de regulă
perioada anterioară).
Principalele tipuri de rapoarte dinamice sunt:
 raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);
 raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);
 raportul dintre indicele cifrei de afaceri (ICA) şi indicele valorii adăugate
(IVA);
 raportul dintre indicele valorii adăugate (IVA) şi indicele cifrei de afaceri
(ICA);
 raportul dintre indicele valorii adăugate nete (IVAN) şi indicele valorii
adăugate (IVA);
 raportul dintre indicele producţiei vândute (IQv) şi indicele producţiei
exerciţiului (IQe);

În urma analizei relaţiei dintre cifra de afaceri şi producţia exerciţiului, se constată

faptul că există un raport dinamic supraunitar în anul 2012 faţă de anul 2011 cât şi 2013
faţă de anul 2011 (în anul 2012 a fost 1,035 iar în anul 2013 a fost 1,005), fiind expresia
reducerii proporţiei stocurilor de produse finite şi semifabricate destinate vânzării.
Raportul dinamic IVA/IQe, se constată că are valoare supraunitară în perioada
2012/2011 şi subunitară în raportul 2013/2012. Valoarea raportului ICA/IVA, exprimă

24
gradul de dependenţă externă, în perioada 2011-2012 valoarea acestuia indicând un grad
de risc ridicat, dar diminuat în perioada 2012-2013, de la 1,03 la 1,01.
Tabelul 2.5
Raportul dinamic dintre indicatorii valorici - lei -
Nr.
INDICATORI 2011 2012 2013
crt.
1. Cifra de afaceri (CA) 72.941.724 99.119.832 121.700.775
2. Valoarea adăugată (VA) 53.838.644 70.974.909 86.183.627
3. Valoarea adăugată netă (VAN) 50.886.421 67.382.487 83.511.935
4. Producţia exerciţiului (Qe) 76.178.444 99.987.550 122.120.110
5. Valoarea producţiei vândute (Qv) 62.373.100 86.733.400 107.705.186
6. ICA / IQe - 1,035 1,005
7. IVA / IQe - 1,004 0,994
8. ICA / IVA - 1,03 1,01
9. IVA / ICA - 0,97 0,98
10. IVAN / IVA - 1,004 1,02
11. IQv/ IQe - 1,05 1,02
(Sursa:SC„Kosarom”SA,Paşcani, prelucrări proprii a datelor)

Raportul dinamic IVA/ICA, exprimă gradul de integrare pe verticală şi reflectă

capacitatea întreprinderii de a-şi asigura ea însăşi un anumit număr de faze de producţie
fără aport extern. Creşterea valorii acestui raport, de la 0,97 la 0,98 semnifică o reducere a
riscului dependenţei de furnizori (fiind în relaţie inversă cu gradul de dependenţă externă).
Creşterea raportului dinamic dintre IVAN și IVA, de la 1,004 (2012/2011) la 1,02
(2013/2012) reflectă scăderea ponderii amortizării în valoarea adăugată şi accentuarea
ponderii valorii adăugate nete.
Valoarea raportului IQv/IQe, a înregistrat o diminuare de la 1,05 (2012/2011) la
1,02 (2013/2012), ceea ce semnifică o uşoară creştere a ponderii producţiei stocate şi a
producţiei imobilizate în producţia exerciţiului.

25
 CAPITOLUL III
CREAREA SI LANSAREA UNUI PRODUS NOU CU
AJUTORUL ARBORELUI DECIZIONAL

3.1 JUSTIFICAREA DECIZIEI DE A CREA UN PRODUS NOU

3.1.1. Necesitatea creării unui produs nou

Odată ce firma a segmentat cu atenţie piaţa, a ales categoriile de consumator vizate
şi a determinat poziţionarea de management dorită, ea este pregatită să creeze şi să lanseze
pe piată produse corespunzatoare şi, se speră, de succes.
Orice firmă trebuie să creeze produse noi. Înlocuirea produselor are drept scop
menţinerea sau creşterea volumului vânzărilor viitoare. În plus, cumpărătorii doresc
produse noi, iar concurenţii vor face totul pentru a le oferi. Reînnoirea şi multiplicarea
sortimentului de produse în cadrul pieţei bunurilor reprezintă o reflectare a modificărilor
care intervin în nevoile utilizatorilor, în mecanismul formării şi satisfacerii cererii.
Procesul de cumpărare este precedat de un proces de informare şi documentare. În relaţie
cu acesta producătorul trebuie să aibă în vedere că deprecierea fizică, scăderea utilităţii
unui produs este amplificată continuu de deprecierea funcţională, în special prin apariţia
de noi produse [12].
În condiţiile concurenţei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuşesc să
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor şi gusturilor consumatorilor, la apariţia de noi tehnologii, la scurtarea
ciclului de viată al produselor şi la intensificarea concurenţei pe plan intern şi
internaţional.
De aceea, preocupările întreprinderilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi
produse s-au intensificat în perioada contemporană. Către această activitate se îndreaptă
tot mai multe investitii, iar numărul personalului angajat cunoaşte o continuă creştere. La
nivelul pieţei produselor alimentare, efectele unei asemenea politici se manifestă prin
creşterea explozivă a numărului produselor noi. Principalii factori care determină o astfel

26
de evoluţie sunt progresul ştiinţific şi tehnic, modificarea cerinţelor de consum ale
populaţiei, concurenţa între întreprinderi şi caracterul limitat al resurselor tradiţionale de
materii prime [6].
Progresul ştiinţific şi tehnic deţine un rol major în identificarea soluţiilor şi ideilor
necesare dezvoltării de noi produse. Implementarea noutăţilor din domeniul ştiinţei şi
tehnicii în producţia şi comercializarea produselor alimentare se concretizează în apariţia
de noi tehnologii sau perfecţionarea celor existente, crearea de noi ingrediente sau aditivi,
valorificarea superioară a materiilor prime tradiţionale etc. Obiectivele urmărite se referă,
în general, la obţinerea de produse de calitate cât mai bună sau scăderea preţului de
producţie. Caracterul limitat al resurselor mai poate adauga la obiectivele generale
enunţate probleme legate de valorificarea superioară a resurselor existente ori identificarea
şi utilizarea unor resurse neconvenţionale.
Dimensiunea mică sau mijlocie a majorităţii întreprinderilor din industria
alimentară reprezintă un obstacol serios în calea accesului acestora la noile tehnologii.
Investiţiile foarte mari pe care le presupune implementarea noilor tehnologii şi cerinţele
ridicate privind calificarea personalului reprezintă principalele bariere în calea penetrării
rapide a acestora în domeniul alimentar.

3.1.2. Modificarea cerinţelor privind consumul alimentar al populaţiei

Studierea comportamentului consumatorilor poate sugera idei noi în special legate
de perfecţionarea produselor existente. Se pot pune în evidentă tendinţe majore care
caracterizează cererea la nivelul global al pieţei la produsele alimentare, dar şi
particularităţi de comportament ale diverselor segmente de consumatori de dimensiuni
variabile care determină structura cererii pentru astfel de produse. Identificarea
oportunităţilor de perfecţionare a produselor se bazează pe delimitarea segmentelor de
consumatori ale căror nevoi, dorinţe sau preferinţe sunt numai parţial satisfacute de
produsele existente. Valorificarea acestor oportunităţi constă în crearea de produse
adaptate profilului noilor segmente.
Înţelegand actul de cumpărare nu ca o simplă reacţie între nivelul veniturilor şi
nivelul preţurilor, prin aceste studii se pot determina mai multe dimensiuni ce
caracterizează comportamentul [6]:
- motive de cumpărare sau necumpărare;
- atitudini ale consumatorilor;
- preferinţe ale consumatorilor;
27
 - obiceiuri de cumpărare sau consum;
- imagini ale produselor la consumator.
Concurenţa între întreprinderi reprezintă factorul care exercită o presiune continuă
şi din ce în ce mai puternică în vederea dezvoltării de noi produse. În încercarea de a ieşi
de sub incidenţa concurenţei prin intermediul preţurilor care generează efecte profund
negative asupra situaţiei financiare, întreprinderile sunt obligate să-şi diferenţieze oferta.
Încorporarea unui avantaj suplimentar produsului crează premisa diferenţierii
acestuia, devenind mai dificil de substituit în consum cu produsele concurenţilor. Crearea
şi lansarea de noi produse cu o frecvenţă tot mai mare accentuează fenomenul de
instabilitate al pieţei prin dinamica indusă la nivelul preferinţelor consumatorilor. Nevoia
de inovare, chiar şi pentru acele aspecte ale produsului care pot fi considerate “minore”,
devine o permanenţă a activităţii întreprinderii.

3.1.3.Caracterul limitat al resurselor tradiţionale de materii prime

agroalimentare
Problema alimentară constituie în continuare o preocupare majoră pe plan mondial,
în primul rând pentru soluţionarea cât mai eficace a raportului dintre resursele şi
necesităţile de consum. Caracterul limitat cantitativ al resurselor tradiţionale de materii
prime agroalimentare poate fi pus în evidenţă prin mai multe aspecte. Din întreaga
cantitate de biomasă produsă pe Pământ, proporţia plantelor pentru cultură care prezintă
interes pentru alimentaţia umană este de numai 10 – 12%. Producţia animalieră este
restricţionată de producţia vegetală care îi ofera input-turile necesare de materii prime.
Limitele calitative sunt date de compoziţia chimică a resurselor tradiţionale.
Caracterul limitat al resurselor tradiţionale stimulează procesul de dezvoltare de
noi produse prin utilizarea unor resurse neconvenţionale rezultate din [6]:
 valorificarea subproduselor care rezultă în urma prelucrării unor materii prime
tradiţionale (zara, zerul, oasele, sângele, tarâţele, germenii de cereale, etc.);
 folosirea potenţialului biologic şi tehnologic neutilizat al unor materii prime
tradiţionale (leguminoase, oleaginoase, peşte, etc.);
 identificarea şi utilizarea resurselor de sinteză în scop alimentar.
Obţinerea resurselor neconvenţionale şi includerea lor în reţeta produselor
alimentare nu poate fi realizată în absenţa elementelor de progres ştiinţific şi tehnic.
Stabilirea politicii noilor produse are în vedere elucidarea unor aspecte dintre care
mai importante sunt:
28
  gradul de acceptare de către consumatori a produselor existente,
 descoperirea unor noi nevoi sau a noi posibilităţi de folosire a produsului,
 necesitatea de a crea un produs complet nou dar pentru satisfacerea unor
nevoi existente,
 crearea unei pieţe complet noi,
 rolul preţului în menţinerea structurii actualei game de produse sau
extinderea ei.
La toate acestea se adaugă analiza caracteristicilor produselor existente şi a celor
ce urmează a fi introduse pe piată, atât în ceea ce priveste parametrii tehnici şi funcţionali,
cât şi în ceea ce priveşte imaginea produsului ca rezultat al reacţiilor emoţionale şi
subiective a consumatorilor.
Cercetarea si dezvoltarea noului produs constituie un proces care se reflectă în
toate domeniile şi activităţiile întreprinderii [8]. Decizia asupra dezvoltării unui nou
produs nu este un act izolat, ea are în vedere o serie intreagă de aprecieri care corespund
caracterului problemelor rezolvate şi factorilor care influenţează în anumite momente
procesul de cercetare şi dezvoltare a noului produs.
După luarea deciziei de creare a unui produs nou apar alte situaţii decizionale în
care se evaluează diferite opţiuni.

3.2. EVALUAREA VARIANTELOR DECIZIONALE

Evaluarea înseamna determinarea valorii unei variante decizionale. Ea implică

explorarea, înţelegerea şi descrierea consecinţelor fiecărei opţiuni.
Înainte de evaluare se fixează anumite obiective şi se stabilesc criterii de efectuare
a deciziilor. Problema şi contextul deciziei trebuie bine înţelese. Se identifică opţiunile
alternative din care va fi facută alegerea.
Natura precisă a atributelor ce se evaluează pentru fiecare opţiune depinde de
însăşi natura deciziei. Nu există o listă de atribute ce se recomandă a fi evaluate dar este
folositor să avem în vedere trei clase de criterii de evaluare [4]:
1. fezabilitatea fiecărei variante decizionale;
2. acceptabilitatea fiecărei variante decizionale;
3. vulnerabilitatea fiecărei variante decizionale.

29
 Fezabilitatea variantei decizionale indică gradul de dificultate în adoptarea ei fiind
necesar să se aprecieze investiţiile necesare în ceea ce priveste timpul, efortul şi banii.
Acceptabilitatea fiecărei variante decizionale reprezintă atât ceea ce se pierde
pentru a atinge obiectivele cât si profitul care se obţine pentru alegerea acelei opţiuni.
Vulnerabilitatea unei variante decizionale indică gradul în care se poate ajunge la
o variantă nedorită. Aceasta reprezintă riscul care se asumă alegând o anumită opţiune.

CRITERII

FEZABILITATE ACCEPTABILITATE VULNERABILITATE

Cât este de dificil? Cât este de profitabilă? Ce poate merge rău?

De ce INVESTITII Ce BENEFICII Ce RISCURI

financiare şi manageriale vom obţine din punct de vedere întâmpinăm?
vom avea nevoie? al îmbunătaţirii performanţelor?

Fig. 3.1 -
Spre deosebire de economiile de piaţă care se bazează predominant pe studierea şi
luarea în considerare a cerinţelor pieţei, iar obiectivele sunt de natură economică, în ţările
cu economie planificată centralizat se utlizează frecvent strategiile administrativ-
economice, un rol major în stabilirea lor aparţinând factorilor decizionali externi firmei
(Istocescu A.,2004).
Procesul de elaborare de opțiuni strategice este complex si multidimensional. În
acelasi timp este recursiv în legătură cu începerea sa din anumite puncte, oprirea și apoi
revenirea la etape precedente. Fluxul procesului arată că alternativele pot evolua în
maniera lineară sau, așa cum este deseori cazul, pot trece și reveni de la o etapă la alta.

30
 N e v o ie C a d ru l P r o c e s d e i d e n t if ic a r e
r e s im ţ it ă p r o b le m e i c o n tin u a a p r o b le m e lo r

P r im u l a n s a m b lu
d e a lt e r n a t iv e

L is t a a r e e fe c t D A
a s u p r a v iz iu n ii
p r o b le m e i ?

N U

L is t a e s te
N U R e s u r s e le s u p lim e n ta r e
s u n t d is p o n ib ile p e n tr u
s u fic ie n t ă ? a în c e p e c e rc e ta r e a ?

N U
D A D A

L is t a c o m p le t ă Î n c e r c a r e , s a lt c r e a tiv ,
d e a lt e r n a t iv e c e rc e tă ri în a m ă n u n t

N U

L is t a p o a t e E la b o r a r e a
fi re d u s ă ? d e n o i a lte r n a tiv e

D A
N U

E v a lu a r e a lis te i E v a lu a r e a l is t e i î n
d e f in itiv e t e r m e n i d e o b ie c tiv e ,
d e a lt e r n a t iv e r e u r s e , p ro b le m e , p o lit ic ă

Fig. 3.2 - Un model al procesului de elaborare de alternative strategice

Evaluarea fezabilităţii
Orice variantă decizională are implicaţii în domeniul resurselor – chiar şi decizia
de a nu face nimic lasă nefolosite resurse care ar putea aduce un profit. Dacă resursele care
sunt necesare pentru a implementa o opţiune sunt mai mari decât cele care sunt disponibile
sau care pot fi obţinute, opţiunea este nefezabilă. Astfel, a evalua fezabilitatea unei opţiuni
înseamnă a afla dacă diferitele tipuri de resurse de care o opţiune poate avea nevoie
coincid cu cele care sunt disponibile.
Atunci când evaluăm necesarul de resurse este oportun să răspundem la trei
întrebări relavante:
1. Ce caracteristici tehnice şi umane sunt necesare pentru a implementa
varianta decizională?
2. Care este necesarul de capacitate de-a lungul duratei de funcţionare? (Aici
“necesar de capacitate” desemnează necesarul opreraţional de care este nevoie pentru
a face faţă oricărei creşteri a nivelului de activitate.)
3. Care sunt fondurile necesare pentru implementarea variantei decizionale?

Identificarea tipurilor de resurse tehnice şi umane:

31
 Orice variantă decizională va avea nevoie, pentru a putea fi materializată, de
anumite caracteristici ale echipamentului tehnic şi ale resursei umane care să fie prezente
în organizaţie. Dacă opţiunea necesită o serie de acţiuni similare cu activităţile prezente
deja în cadrul organizaţiei, atunci probabil că aceste tipuri de resurse sunt deja prezente.
Dacă opţiunea implică desfăşurarea unui set complet nou de activităţi, atunci este
necesar să se identifice caracteristicile de care se va avea nevoie şi să se vadă dacă acestea
corespund cu cele existente în cadrul organizaţiei.
Evaluarea necesarului de capacitate:
Determinarea necesarului de capacitate implică detalierea cantităţii de resurse
necesare – resurse umane, materiale, spaţii, posibilităţi tehnice etc – cerute de către fiecare
opţiune.
Numărul de personal şi de unităţi tehnice necesare depinde de volumul activităţilor
implicate în implementarea opţiunii. În concluzie, aceasta înseamnă a estima timpul
necesar pentru a îndeplini orice sarcină implicată.
Evaluarea necesarului de finanţare:
În cele mai multe decizii, cea mai importantă întrebare care apare în raport cu
fezabilitatea este: “Ce sumă de bani este necesară pentru a realiza opţiunea şi ne putem
permite sa o realizăm?”.
Pentru anumite decizii operaţionale aceasta poate însemna doar examinarea unui
cost, ca de exemplu cheltuiala necesară pentru a cumpăra un utilaj. Sau, în cazul mai
multor decizii strategice, este nevoie să se urmărească efectul fiecărei opţiuni asupra
resurselor băneştui ale întregii organizaţii.
Opţiunile nu trebuie evaluate izolat de activitatea normală, zilnică, a organizaţiei.
Dacă o variantă decizională este aleasă, trebuie să fie implementată “lângă” activitaţile
existente deja. Astfel, o caracteristică importantă a oricărei opţiuni este “gradul de
corespondenţă” cu celelalte activităţi ale întreprinderii.
Gradul de corespondenţă a unei variante decizionale indică măsura în care orice
activitate implicată ca o consecinţă a unei variante decizionale este compatibilă cu modul
în care resursele sunt organizate de obicei. Aceasta nu este acelaşi lucru cu determinarea
necesarului de resurse. Când se ia în considerare necesarul de resurse, întrebarea care se
pune este : “Se poate să se realizeze activitatea suplimentară?” pe când, în cazul
corespondenţei, întrebarea este: “Se poate să se realizeze activitatea suplimentara fără să
dezavantajăm sau să ne distragem de la activităţile curente?”.

32
 Variantele decizionale care au o corespondenţă bună cu celelalte activităţi nu ne
distrag de la acestea; există posibilitatea chiar de a îmbunătăţtii activităţile curente.
Consecinţa unei bune sau proaste corespondenţe poate fi observată în diferite arii
funcţionale. O variantă decizională care are o bună corespondenţă în ceea ce priveşte
managementul va acoperi un gol existent în sortimentul de producţie, folosind canalele de
distributie existente, ea cerând o politică de promovare similară cu cea a produselor
existente.
Opţiunile, care au o bună corespondenţă în ceea ce priveşte activitatea de
producţie, necesită acelaşi tip de operaţii tehnologice sau unele apropiate celorlalte
activităţi.

3.3. PROBLEME CE APAR ÎN PROCESUL DE ELABORARE A

UNUI PRODUS NOU ŞI MODELE ECONOMICO – MATEMATICE
CARE POT FI UTILIZATE ÎN REZOLVAREA ACESTORA

1. Estimarea vânzărilor noului produs se poate realiza prin studierea vânzărilor

produselor similare cu produsul nou (în cazul în care acestea există). Se determină ciclul
de viată al acestora şi gradul în care acestea sunt acceptate de piaţă. Scopul acestei analize
este de a determina gradul de acceptare pe piaţă a unui produs asemănător (produsul nou).
Aceasta poate fi realizată cu ajutorul modelului Brown de nivelare exponenţială.
2. Determinarea duratei medii de realizare a unui produs nou în cazul în care
fabricaţia acestuia se realizează cu ajutorul unui utilaj nou. Aceasta se poate realiza cu
ajutorul metodei Monte Carlo. Se utilizează timpii de muncă necesari operaţiilor.
3. Determinarea viitorului program de producţie (ce include produsul nou) şi
minimizarea cheltuielilor şi/sau maximizarea profitului (se are în vedere cererea existentă
pe piaţă, capacitatea de producţie existentă, personalul angajat, faptul dacă acesta din urmă
trebuie suplimentat). Modelul ce poate fi folosit este cel de programare liniară;
4. Determinarea reţetei de fabricaţie a produsului nou cu scopul minimizării
cheltuielilor materiale directe. Se ştie că reţeta unui produs este formată din anumite
cantităţi de ingrediente. Unele din acestea pot varia între anumite limite. În cazul
produselor alimentare există anumite restricţii impuse de către societatea comercială care
le fabrică sau de către stat. Se poate utiliza modelului de programare liniară;

33
 5. Determinarea structurii viitoare de producţie se poate realiza prin folosirea
mulţimilor vagi atunci când obiectivul problemei şi restricţiile au fost formulate imprecis.
Trecerea de la exprimarea imprecisă la o exprimare cantitativă algoritmizabilă se face
asociind fiecărui obiectiv şi fiecărei restricţii o mulţime vagă (fuzzy) [14];
6. Calculul necesarului de resurse materiale şi umane pentru produsul nou pe baza
normelor din fişele tehnologice se poate realiza utilizând modelul matricii exploziilor
sumarizate;
7. Calculul efectelor economice în cazul în care pentru realizarea produsului nou
este necesară efectuarea unor investiţii. Se poate utiliza principiul optimalităţii al lui
Bellman;
8. Calcului duratei de execuţie a unei actiuni complexe în cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor nu sunt deterministe. Această problemă poate fi realizată cu
ajutorul modelului PERT. De asemenea, se poate realiza şi simularea activităţilor. Datele
de intrare sunt duratele de execuţie a fiecărei activităţi (exprimate ca: durata optimistă,
durata pesimistă şi durata cea mai probabilă) precum şi succesiunea acestora în timp;
9. Calcului duratei de execuţie a unei acţiuni complexe cazul în care duratele de
execuţie a activităţilor sunt deterministe cu ajutorul modelului ADC;
10. Determinarea influenţei costurilor asupra duratelor se poate afla cu ajutorul
modelului ADC – cost. Pe lângă informaţiile prezentate mai sus este necesară şi luarea în
considerare a costurilor fiecărei activităţi atunci când aceasta se desfăşoară normal precum
şi costurile când acestea sunt urgentate;
11. Calculul profitului maxim probabil care se obţine ca urmare a introducerii în
fabricaţie a produsului nou se poate realiza cu ajutorul arborelui decizional. De asemenea,
se poate realiza şi simularea;
12. Previzionarea cash – flow-lui pentru produsul nou se poate realiza cu ajutorul
simulării Monte Carlo. Cash – flow-ul reprezintă un tablou al încasărilor şi plăţilor
efective ale întreprinderii atât pentru o perioadă din trecut, cât şi pentru un orizont viitor.
În cazul previziunii vânzărilor, pentru realizarea producţiei marfă defalcate pe luni
calendaristice se pot folosi prognozele realizate de departamentul de management al
societăţii. Cheltuielile efective ale întreprinderii (costurile de producţie, costurile indirecte,
alte cheltuieli) se preiau din evidenţele specifice furnizate de compartimentul financiar –
contabil. Se calculează indicii de realizare prin raportarea celui planificat la cel realizat.
Aceşti indici reprezintă datele de intrare în procesul de simulare. [14]

34
 3.4. ETAPELE PROCESULUI DE CREARE A PRODUSULUI
NOU

Crearea oricărui produs nou reprezintă un proces însoţit de un nivel mai ridicat sau
mai scăzut de risc. Tendinţa oricărei întreprinderi de a micşora riscul asumat prin
dezvoltarea unui produs nou a condus la adoptarea unor scheme de abordare a procesului.
Deşi acestea prezintă particularităţi de la un domeniu la altul sau de la o întreprindere la
alta, se pot identifica unele activităţi general valabile.
R. G. Cooper [20] a dezvoltat un model al procesului de creare de noi produse ce
ar trebui să conducă la crearea unui produs nou de succes. Acesta constă din şapte etape,
fiecare încorporând mai multe activităţii. În cadrul tuturor fazelor se insistă asupra
importanţei interacţiunii dintre management şi activităţile tehnice, productive. Implicarea
organizaţiei în proiect creşte gradual, odată cu trecerea la o noua fază. Fiecare fază se
termină cu evaluarea activităţilor desfăşurate în cadrul ei, determinând astfel continuitatea
proiectului. Modelul este orientat către piaţă: informaţiile sunt preluate de pe piaţă pe
parcursul întregului proiect.
Etapele şi activităţile urmărite sunt:
1. Ideea
o generarea ideilor,
o selectarea ideii.
2. Evaluarea preliminară
o teste preliminare tehnice;
o teste preliminare de piaţă;
o evaluarea etapei.
3. Elaborarea conceptului
o identificarea conceptului în domeniul managementului (cercetări de piaţă);
o generarea conceptului etnic;
o testarea conceptului (Teste de management);
o evaluarea etapei.
4. Elaborarea produsului
o dezvoltarea produsului (design si prototip);
o elaborarea strategiei de management;

35
 o evaluarea etapei.

5. Testarea activităţilor ce vor fi implicate

o testarea prototipului în fabric;
o testarea prototipului cu consumatorii;
o evaluarea etapei.
6. Proba produsului
o finalizarea designului;
o producţie de probă;
o finalizarea planului de management;
o test de piaţă;
o analiza precomercială a afacerii.
7. Lansare si comercializare
o producţie;
o lansarea pe piaţă;
o comercializare.

1. Generarea ideii de dezvoltare a produsului reprezintă punctul de start al

oricărui proces de producţie. Pentru întreprindere, noua idee poate fi generată de o sursă
internă sau de una externă. Aceste surse sunt: clienţii, specialişti, concurenţi, angajaţi,
distribuitori sau conducere [8]. Practic, şi orice angajat al întreprinderii poate reprezenta o
sursă potenţială de idei ce pot aparea.
Din punct de vedere al managementului, nevoile şi dorinţele consumatorilor
reprezintă punctul de plecare logic în căutarea unor idei de produse noi. Firmele pot
identifica nevoile şi dorinţele consumatorilor cu ajutorul anchetelor, testelor proiective,
discuţiilor în grup şi scrisorilor de sugestii şi reclamaţii primite de la consumatori. Firmele
se bazează, de asemenea, pe opiniile speciliştilor, ingineriilor, proiectanţiilor şi ale altor
angajaţi. Firmele au creat în cadrul lor o anumită cultură, în aşa fel încât fiecare angajat să
fie încurajat să caute idei noi de îmbunătăţire a producţiei, produselor şi serviciilor
acestora [13].
Conducerea trebuie să stabilească criteriile de acceptare a ideilor de produse noi.
Una din cele mai importante decizii pe care trebuie să le ia conducerea firmei se referă la
stabilirea bugetului necesar creării noilor produse.

36
 Firmele încredinţează derularea acestui proces unor verigi organizatorice diferite:
directori de produs, directori ai compartimentului de inovaţii, comisii pentru produsele
noi, departamente de inovaţii, echipe mixte [8].
Cauza eşecului noilor produse o constituie adeseori slaba organizare a muncii.
Modelul tradiţional al inovării presupune ca departamentul de cercetare – dezvoltare să
genereze şi să studieze ideea, care va fi transpusă pe hârtie de către o echipă de ingineri,
urmând a fi pusă în practică de către compartimentul de producţie, produsul realizat fiind
trimis spre vânzare. Această abordare secvenţială poate crea mai multe probleme: nu se
estimează corect costul creării noului produs, există posibilitatea ca produsul să nu poată fi
vândut la preţul dorit deoarece nevoile şi dorinţele consumatorilor nu sunt în întregime
satisfăcute.
Pentru a elimina aceste deficienţe şi a grăbi derularea procesului de creare a noilor
produse, multe firme apelează la aşa-numita creaţie simultană a produsului [8]. Eficienţa
procesului de inovare depinde, încă de la început, de strânsa colaborare între
compartimentele de cercetare – dezvoltare, proiectare, producţie, achiziţie, management şi
cel financiar. Ideea produsului trebuie analizată din punct de vedere al managementului,
iar o echipă multifuncţională specială trebuie să asiste întregul proces de creare a
produsului.
Selectarea ideilor se face în funcţie de o serie de puncte de reper, menite a
prefigura potenţialul, capacitatea pieţei şi capacitatea tehnică, economică şi organizatorică
a întreprinderii de a transpune în practică noua idee de produs. Scopul este de a elimina
ideile lipsite de potenţial înainte de a se investi în dezvoltarea acestora. În această etapă
pot aparea frecvent două tipuri de erori [6]:
 eroarea renunţării apare atunci când o întreprindere nu reuşeşte să intuiască
potenţialul unei idei care, ulterior, se dovedeşte a avea succes pe piaţă;
 eroarea acceptării apare atunci când întreprinderea decide să continue
adoptarea unei idei care, ulterior, se dovedeşte un eşec de piaţă.
În practică, eroarea acceptării apare mult mai frecvent decât eroarea respingerii.

2. Evaluarea preliminară. În această fază sunt cheltuite resurse limitate cu scopul

de a se obţine informaţii cu privire la fezabilitatea proiectului. Acestă fază include
urmatoarele activităţi: teste preliminare tehnice şi teste preliminare de piaţă. Testele
preliminare tehnice se preocupă cu stabilirea viabilitatii tehnice a proiectului, acestea

37
putând fi făcute de către personalul tehnic al organizaţiei. Testele preliminare de piaţă
includ o evaluare la scară mică, neştiinţifică, a pieţei [20]. Acestea pot fi bazate pe
contacte cu consumatori, întâlniri cu experţi din şi din afara organizaţiei, consultarea de
materiale statistice şi rapoarte din domeniul industrial în care întreprinderea funcţionează.
Dupa ce aceste activităţi au fost indeplinite, proiectul se supune evaluării.

3. Elaborarea şi testarea conceptului produsului nou se face pe baza ideilor

reţinute în urma activităţii de selecţie. Se urmăreşte dezvoltarea ideii de înnoire a
produsului, astfel încât avantajele să poată fi comunicate potenţialelor segmente de
consumatori şi evaluarea măsurii în care noul produs este dorit şi va fi sau nu adoptat în
consum. Astfel, devin foarte importante informaţiile de piaţă referitoare la segmentele de
consumatori mai putin satisfăcute de produsele existente: dimensiunea acestor segmente,
motivele care generează insatisfactie, disponibilitatea de a plăti pentru adaptarea
produsului, etc.
În forma sa originală, conceptul produsului reprezintă modul în care producătorul
îşi imaginează un produs care va satisface o anumită nevoie sau dorinţă, dar aceasta poate
diferi considerabil de punctul de vedere al consumatorului [8]. Prin sublinierea
caracteristicilor generale ale unui produs nou în faţa potenţialului consumator, pot apărea
sugestii cu privire la diversele atribute specifice care au fost neglijate iniţial. A devenit o
practică lansarea mai multor stiluri si variante ale produsului, astfel încât consumatorii să
poată fi chestionaţi asupra acestora, iar ulterior să poata fi identificat cel care prezintă cel
mai mare potenţial de succes [6].
Identificarea conceptului are ca scop identificarea produsului ideal în viziunea
consumatorului. În cadrul dezvoltării conceptului, cerinţele identificate pe piaţă sunt
transpuse intr-un concept operaţional. Acest concept trebuie să fie fezabil atât din punct de
vedere tehnologic cât şi economic şi implică cooperarea între personalul tehnic şi cel de
management [8]. Scopul testării conceptului este de a asigura că produsul îndeplineşte
cerinţele şi nevoile consumatorului şi este mai dorit decât produsele concurenţilor [20].
Aceasta poate fi indeplinită cu ajutorul unui test de management prin care este
măsurată reacţia consumatorilor la conceptul produsului. Punctul final al acestei etape este
evaluarea conceptului în cadrul căruia identificarea conceptului în domeniul
managementului, generarea conceptului tehnic, testarea conceptului sunt integrate cu o
analiza financiară completa. Dacă conceptul noului produs trece acest punct critic,
proiectul poate evolua prin dezvoltarea completă a noului produs.
38
 4. Faza de elaborare cuprinde dezvoltarea unui prototip sau a unei mostre de
produs şi elaborarea unei strategii complete de management.
Strategia de management pentru lansarea pe piaţă a noului produs este elaborată de
directorul care se ocupă de dezvoltarea acestuia. Această strategie va suferi modicări pe
parcursul etapelor ulterioare.
Planul strategiei de management este compus din trei părţi [8].
În prima parte se prezintă mărimea, structura şi comportamentul specific pieţei
ţintă, poziţionarea planificată a produsului şi vânzările, cota de piaţă şi profitul ce se
obţine în primii ani, în funcţie de tipul produsului.
A doua parte a strategiei de management cuprinde preţul estimat al produsului,
strategia de distribuţie şi bugetul de management pentru primul an.
A treia parte a planului strategiei de management prezintă vânzările şi profitul
estimat pe termen lung, precum şi mixul de management.

5. Testarea activităţilor cuprinde testarea prototipului atât în fabrică cât şi în afara

acesteia, cu consumatorii. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor modificări ce
trebuie făcute pentru a îndeplini mai bine nevoile consumatorilor.

6. Proba produsului. Această etapă are drept scop aflarea posibilelor probleme ce
pot apărea in timpul fabricării. De asemenea se îmbunătăţeste estimarea timpilor de
producţie şi pot fi identificate măsurile în care costurile de producţie pot fi micşorate.
În acelaşi timp, pot fi efectuate teste de piaţă la scară limitată pentru a se efectua
ajustări planului de management şi estimarea cotei de piaţă ce va reveni produsului şi a
vânzărilor aşteptate.

7. Estimarea costurilor şi a profitului.

Costurile sunt estimate de compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie,
management şi cel financiar.
După ce conducerea se declară satisfăcută de performanţele funcţionale şi
psihologice ale produsului, acesta este gata de a primi un nume, un ambalaj şi un program
de management preliminar, în vederea testării la consumator. Scopul testării de piaţă este
de a cunoaşte felul în care consumatorii şi intermediarii reacţionează faţă de manipularea,
utilizarea şi reachizitionarea produsului, precum şi cât de mare este piaţa produsului
respectiv.
39
 Testarea excesivă a produsului poate deveni periculoasă deoarece alertează
concurenţa cu privire la iminenta apariţie a noului produs pe piaţă, oferindu-le posibilitatea
de a reacţiona din timp şi eficient.

8. Lansare si comercializare.
Lansarea pe piată a produsului nou reprezintă etapa prin care acesta devine
disponibil potenţialilor consumatori. Lansarea se poate efectua la dimensiuni reduse pe o
piaţă test (experimentală) sau se poate produce la nivelul global al pieţei [6]. Utilizarea
unei pieţe test este preferată de firmele cu un potential financiar mai redus sau în situaţia
în care gradul ridicat de noutate al produsului impune desfăşurarea unui experiment în
urma căruia să poată fi corectate eventualele erori de politică de management sau de
prognoze ale vânzărilor. În aceste condiţii, piata experimentală trebuie să constituie o
reprezentare la scară redusă a pieţei globale.
Lansarea pe piaţă a produsului presupune rezolvarea unei serii de probleme
referitoare la stabilirea perioadei în care se va produce, fixarea zonei teritoriale, alegerea
canalelor de distribuţie, crearea unui climat de interes şi curiozitate pentru noul produs
(pregatirea psihologică a pieţei), alegerea modalităţilor de comercializare, pregătirea
forţelor de vânzare şi instituirea personalului comercial din punctele de vânzare cu
amănuntul [8].
Comercializarea pe scara largă a produsului rerpezintă activitatea care confirmă
succesul dezvoltării noului produs. Dacă s-a optat pentru lansare produsului pe o piaţă
experimentală, în caz de succes acesta se va extinde treptat la nivelul pietei globale.
Atunci cand firma trece la faza de comercializare urmează să se confrunte cu cele
mai mari cheltuieli de la începutul procesului şi până la momentul respectiv.
Pentru comercializarea unui produs, momentul lansări pe piaţă al acestuia poate fi
hotărâtor. Atunci când o companie aproape a terminat crearea noului produs şi află că un
concurent se află în aceiaşi fază cu produsul său, aceasta are trei posibilităţi [8]:
a. Să lanseze prima produsul. Firma care patrunde prima pe piaţă se bucură, în
general, de “avantajele primului venit”: poate atrage intermediarii şi clienţii principali
şi poate câstiga cel mai bun renume. Un studiu efectuat de McKinsey [8]
demonstrează faptul că este mai bine să lansezi primul un produs nou, chiar dacă se
vor înregistra cheltuieli mai mari decât bugetul alocat, dacât să-l lansezi mai târziu, cu
fondurile alocate. Pe de altă parte, dacă produsul este lansat în grabă pe piaţă, fără o
analiză riguroasă, s-ar putea ca imaginea lui sa fie denaturată.
40
 b.Lansarea paralelă. Firma îşi poate lansa produsul în acelaşi moment cu cel
al concurentului. În cazul în care concurentul se grabeşte să-l lanseze pe al său, firma
va trebui sa facă la fel, iar daca acesta amână lansarea, firma o va amăna şi ea,
folosindu-se de timp pentru a-şi îmbunătăţi produsul. Ea ar putea urmări să împartă
cheltuielile de promovare cu cele ale firmei concurente.
c. Lansarea întârziată. Firma poate amâna lansarea până după intrarea
concurentului pe piaţă. Ea beneficiază astfel de trei avanataje potenţiale. Concurentul
va suporta singur costul “educării” pieţei. S-ar putea constata la lansare o serie de
erori pe care cel ce va intra mai târziu pe piaţă le va putea evita. De asemenea, firma
va cunoaşte dimensiunea pieţei.
Decizia referitoare la momentul lansării impune o serie de consideraţii
suplimentare. Dacă noul produs înlocuieşte un produs mai vechi al firmei, aceasta poate
amâna lansarea până când stocul de produse vechi se va epuiza. Dacă produsul are un
puternic caracter sezonier, el trebuie lansat numai în sezonul potrivit.
Firma trebuie să elaboreze un plan de acţiune pentru lansarea noului produs pe
piaţă. Pentru a programa şi coordona activităţile implicate în lansarea unui nou produs,
conducerea poate utiliza o serie de metode de planificare în reţea, ca de exemplu, metoda
drumului critic.
Avantajul folosirii foii de calcul tabelar este acela că la orice modificare a reţetei de
fabricaţie se vor cunoaşte imediat, în timp real, influenţele asupra costurilor de producţie,
preţurilor şi implicit asupra gradului de rentabilitate al activităţii.
Pentru cazul în care S.C. KOSAROM S.A optează pentru un preţ mijlociu (marja
de profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 10% din costul produsului. Cota de 10%
este cea folosită de S.C. KOSAROM S.A. atunci când stabileşte un preţ mediu.
Pentru cazul în care S.C. KOSAROM S.A optează pentru un preţ mare (marja de
profit se stabileşte prin aplicarea unei cote de 18% din costul produsului.
Cota de 18% este cea folosită de S.C. KOSAROM S.A. atunci când stabileşte un
preţ mare.
Determinarea profitului care se obţine se face în funcţie de cantitatea care se poate
vinde. Atât preţul cât şi cantităţiile stabilite sunt mărimi probabiliste. Cantitatea depinde de
apariţia unuia sau a mai multor produse similare sau identice ale competitorilor, starea
pietei (favorabilă sau nefavorabilă), preţul competitorilor în cazul în care aceştia apar.

41
 Pentru aprecierea profitului, luând în considerare factorii de mediu dar şi cei
interni, profitul realizat în cazul produselor asemănătoare, se poate realiza un arbore
decizional.
În cazul în care nu apare un produs competiţional, profitul estimat a se obţine pe o
perioandă de un an este prezentat în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Profitul estimate pentru un produs nou

Preţ SC Cantitate ce poate Profit Cost Profit

Kosarom fi vândută de SC unitar promovare (lei) total (lei)
SA (lei) Kosarom SA (kg) (lei)

Mic 94.738 2,572 171466.1

Mijlociu 83.592 8,574 72200 644517.8
Mare 52.013 15,434 730568.6

Cantitatea ce poate fi vândută de S.C. KOSAROM S.A. a fost estimată prin

consultarea Directorului de vânzări al societăţii, având în vedere cantităţiile, care au fost
vândute din produsele: cremwurst cu caşcaval (preţ mic), chilly grill (preţ mediu), cârnaţi
gama Fitness (preţ mare), pe o perioadă de un an.

Fig. 3.1. –
Lipsa DATE

42
 Pentru determinarea cantităţilor, preţului şi a profitului total s-a folosit aceeaşi
procedură ca în cazul tabelului 3.4. Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a apreciat
folosind situaţiile statistice ale firmei pe o perioadă de un an (cantitate şi cotă de piaţă
estimată de către S.C. KOSAROM S.A.), astfel:
 cremwurst afumat: 65.573 kg, cotă piaţă – 22% ;
 fleischkaese: 33.251 kg, cotă piaţă – 35% ;
 cârnaţi de bere: 48.669 kg, cotă piaţă – 47%
Cantitatea ce poate fi vândută pe piaţă s-a caluculat cu următoarea formulă:
Cantitate ce poate fi vândută pe piaţă = {Σ[cantitate*(100/cota de piaţă)]}/3
Procentul de piaţă estimat pentru S.C. KOSAROM S.A. se calculează cu
următoarea formulă:
Procent piaţă = Cantitate ce poate fi vândută de SC Kosarom SA / Cantitate ce
poate fi vândută pe piaţă
Costul mesei oferite la petrecerea organizată cu scopul generării unor idei de
produs nou este în valoarea de 7.250 lei.
Costurile cu stimulentele la salariu a celor cinci componenţi ai echipei sunt în
valoare de 15000 lei.
Profitul a fost obţinut utilizând următoarea formulă:

43
 Tabelul 3.2
Momentul de apariţie a produsului competitor
Momentul de
Cantitate ce Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost
apariţie a Preţ Profit
poate fi vândută estimat pentru fi vândută de SC unitar promovare
produsului competitori total (lei)
pe piaţă (kg) SC Kosarom SA Kosarom SA (kg) (lei) (lei)
competitor
Preţ mic SC Kosarom SA

mare 53,88% 89.165 2,572 157132.4

După mijlociu 165500 49,39% 81.734 2,572 72200 210219.8
mic 34,79% 57.586 2,572 148111.2
mare 47,70% 78.948 2,572 150709.3
Simultan mijlociu 165500 43,77% 72.446 2,572 52345 186331.1
mic 32,55% 53.87 2,572 138553.6
mare 44,22% 73.189 2,572 148532.1
Înainte mijlociu 165500 36,48% 60.372 2,572 39710 155276.8
mic 32,44% 53.685 2,572 138077.8

44
 Tabelul 3.3
Momentul de apariţie a produsului competitor II

Momentul de Cantitate ce
Cantitate ce Procent piaţă Profit Cost
apariţie a Preţ poate fi vândută Profit
poate fi vândută estimat pentru SC unitar promovare
produsului competitori de SC Kosarom total (lei)
pe piaţă (kg) Kosarom SA (lei) (lei)
Preţ mijlociu SC Kosarom SA

competitor SA (kg)
mare 47,14% 78.019 8,574 596734.9
După mijlociu 165500 38,16% 63.158 8,574 72200 541516.7
mic 21,33% 35.294 8,574 302610.8
mare 45,12% 74.676 8,574 587927
Simultan mijlociu 165500 35,92% 59.443 8,574 52345 509664.3
mic 16,84% 27.864 8,574 238905.9
mare 43,77% 72.446 8,574 581442
Înainte mijlociu 165500 32,55% 53.87 8,574 39710 461881.4
mic 23,57% 39.01 8,574 334471.7

Tabelul 3.4

45
 Momentul de apariţie a produsului competitor III

Momentul de Cantitate ce
Procent piaţă Cantitate ce poate Profit Cost
apariţie a Preţ poate fi Profit
estimat pentru SC fi vândută de SC unitar promovare
produsului competitori vândută pe total (lei)
Kosarom SA Kosarom SA (kg) (lei) (lei)
competitor piaţă (kg)
Preţ mare SC Kosarom SA

mare 26,94% 44.582 15,434 615878.6

După mijlociu 165500 16,61% 27.492 15,434 72200 424311.5
mic 4,27% 7.059 15,434 108948.6
mare 24,69% 40.867 15,434 578396.3
Simultan mijlociu 165500 14,37% 23.777 15,434 52345 366974.2
mic 3,82% 6.316 15,434 97481.14
mare 21,44% 35.48 15,434 507888.3
Înainte mijlociu 165500 10,21% 16.904 15,434 39710 260896.3
mic 3,14% 5.201 15,434 80272.23

Notă: cantităţile ce pot fi vândute sunt multiple de cantitatea ce poate fi produsă într-o şarjă (185,76 kg).

46
 Analiza de senzitivitate
Analiza de senzitivitate constă în recalcularea soluţiei optime atunci când se
modifică unele din condiţiile iniţiale. În cazul în care marja de profit pentru stabilirea unui
preţ mic creşte la 5% iar cea pentru stabilirea unui preţ mare scade la 15%.

1. Elaborarea strategiei de management

Identificarea problemei
Pentru realizarea strategiei de management, responsabilul cu această activitate
trebuie să cunoască care este cea mai bună strategie care trebuie urmată pentru a obţine
profit maxim şi care are asociat riscul cel mai mic.

Mod de rezolvare
Pentru identificarea speranţei matematice a profitului (profitul maxim probabil) se
poate utiliza metoda arborilor decizionali. Pentru determinarea strategiei care are cel mai
scăzut nivel de risc se utilizează instrumentul @RISK.

Modelul economico-matematic
Cu ajutorul arborilor decizionali se pot modela o serie de succesiuni decizionale.
Luarea în considerare a riscului ca mijloc de raţionalizare a deciziilor impune conceperea
şi exercitarea funcţiilor procesului de management prin construirea unor strategii eficiente
orientate spre maximizarea unor indicatori sau a unor funcţii agregate de eficienţă.
Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune
identificarea unor variante decizionale şi a stărilor naturii, estimarea probabilităţilor
asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale.
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în
conformitate cu cerinţele impuse de un context dat. Elementele de bază ale procesului
decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în tabelul 3.5.

47
 Tabelul 3.5
Procesul decizional

Variantele
Stările naturii
decizionale θ1 θ2 … θj … θn
P(θ1) P(θ2) P(θj) P(θn)
a1 V(a1, θ1) V(a1, θ2) V(a1, θj) V(a1, θn)
… … … … …
ai V(ai, θ1) V(ai, θ2) V(ai, θj) V(a1, θn)
… … … … …
am V(am, θ1) V(am, θ2) V(am, θj) V(a1, θn)

V(ai, θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale a i

în condiţiile stării naturii θj. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip
profit exprimat în anumite unităţi monetare (u.m.).
Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj, P(θj)≥0, ∑j P(θj)=1,…,n pot fi
determinate subiectiv, prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.
Dacă decidentul hotăreşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea
medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante
decizionale ai:
n

E(ai) = 
j 1
P(θj) V(ai, θj), pentru i = 1,…,m

şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă.

În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată
importantă, criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie
deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul
decizional.
Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă
următoarea procedură:
1. Se estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe
fiecare drum care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final;
2. Se ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1;
3. Se determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate
fiecărui rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2;
4. Se definesc strategiile posibile furnizate de arborele decizional;
5. Se determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc
asociate rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4;

48
 6. Se utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. Se reprezintă grafic
profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă
aceasta există.[14]
În cazul SC KOSAROM SA, decizia pentru elaborarea strategiei de management
se referă într-o prima fază la intorducerea pe piaţă a noului produs (A11) sau la
neintroducerea pe piaţă a acestuia (A12).
Se consideră următoarele patru stări ale naturii:
S11 – nu apare produs competitiv (probabilitate 0,3);
S12 – apare produs competitiv după ce SC KOSAROM SA şi-a lansat produsul pe
piaţă (probabilitate 0,5);
S13 – se lansează produs competitiv pe piaţă simultan cu produsul SC KOSAROM
SA (probabilitate 0,15);
S14 – apare produs competitiv înainte de lansarea produsului SC KOSAROM SA
(probabilitate 0,05).
Într-o fază următoare se decide dacă preţul produsului va fi mare (A21), mijlociu
(A22) sau mic (A23). Stările naturii asociate acestor decizii sunt:
S21 – preţ competitor mare;
S22 – preţ competitor mediu;
S23 – preţ competitor mic.
În cazul în care SC KOSAROM SA practică preţuri medii (cârnaţi Cabanos) se
constată că există o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,5 ca
preţurile acestora să fie medii şi 0,25 ca preţurile acestora să fie mici.
În cazul în care SC KOSAROM SA practică preţuri mici (cârnaţi semiafumaţi) se
constată că exista o probabilitate de 0,25 ca preţurile competitorilor să fie mari, 0,25 ca
preţurile acestora să fie medii şi 0,5 ca preţurile acestora să fie mici.
Arborele decizional aferent este prezentat în fig. 3.1.

49
 Fig. 3.1 Arborele decizional în cazul introducerii unui produs nou pe piață

În urma analizei raportului se desprinde urmatoarea strategie ce poate fi urmărită

de către societate: în cazul în care nu apare produs competitiv, produsul va fi comercializat
la un preţ mare (10 lei/kg), caz în care firma işi propune să vândă 52.014 kg. În cazul în
care apare produs competitiv, societatea îşi propune să comercializeze produsul la preţ
mediu (9,4 lei/kg), firma propunându-şi să vândă 78.019 kg.

Lipsa Arbore 2

50
 CAPITOLUL IV
CONCLUZII

Studiul de caz al prezentei lucrări a fost realizat pe exmplul S.C. KOSAROM S.A.
Paşcani, întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în sectorul agroalimentar, cu o piaţă
largă de desfacere a produselor din carne, ce cuprinde mai multe judeţe de ţară. Pentru
societatea analizată, cifra de afaceri reprezintă un indicator foarte important de
caracterizare a activităţii de producţie şi comercializare şi un subiect căruia conducerea
firmei îi acordă o atenţie deosebită.
Considerăm metoda de analiză a evoluţiei cifrei de afaceri cu luarea în considerare
a influenţei infalţiei se pretează cel mai bine pentru oricare întreprindere din economia
naţională, deci şi pentru societatea analizată, deoarece aceasta reflectă se realizează astfel
o analiză obiectivă, reală a acestui indicator în conformitate cu situaţia existentă.
Analiza tuturor categoriilor de venituri şi contribuţia acestora la realizarea cifrei de
afaceri scoate în evidenţă faptul că veniturile din alte activităţi şi cele din activităţi
industriale şi comerciale au înregistrat creşteri faţă de perioadele anterioare, determinând
astfel creşterea ponderii acestora în cifra de afaceri şi, evident, creşterea acesteia.
Această situaţie poate fi explicată prin integrarea întreprinderii atât pe orizontală,
prin realizarea de lucrări şi servicii conexe activităţii de bază, sau chiar diferite, cât şi
integrării verticale prin implicarea în activităţi premergătoare sau ulterioare desfăşurării
activităţii de bază. Acest lucru poate fi considerat ca fiind pozitiv pentru întreprinderea
având în vedere diminuarea riscurilor,scăderea dependenţei faţă de furnizori şi pătrunderea
pe mai multe pieţe.
Totodată, veniturile din activitatea de bază şi veniturile din prestaţiile de servicii au
înregistrat scăderi, atât ca volum cât şi ca pondere în cifra de afaceri. Într-o asemenea
situaţie cauzele care au determinat această modificare pot fi generate de: supraevaluarea
cererii şi dimensionarea corespunzătoare a producţiei; nerealizarea producţiei prevăzute,
din diferite cauze; apariţia poduselor de substituţie; scăderea cererii solvabile a
potenţialilor cumpărători.

51
 Cu toate că aceste venituri înregistrează o scădere, veniturile toatale au crescut
datorită faptului că ritmul de creştere al veniturilor din activităţi industriale şi comerciale
şi alte activităţi este superior ritmului de scădere al veniturilor din activitatea de bază şi din
prestările de servicii. Cu toate acestea, veniturile aferente activităţii de bază deţin cea mai
mare pondere în structura cifrei de afaceri. Considerăm că societatea se află într-o situaţie
de creştere constantă, dar ar putea lua în considerare pătrunderea şi pe alte pieţe care încă
nu au fost valorificate de concurenţi şi cu un potenţial ridicat pentru întreprindere, prin
strategii de management bine stabilite.
În afara analizei structurale şi comparative cu perioadele anterioare, cifra de afaceri
poate fi analizată şi din punct de vedere factorial, stabilindu-se astfel sistemul de factori
care contribuie la evoluţia ei.
Pentru analiza factorială a abaterii cifrei de afaceri faţă de un nivel de referinţă se
poate opera cu următoarele modele de analiză factorială: modelul de analiză a legăturilor
cauzale dintre cifra de afaceri şi potenţialul uman; modelul de analiză aferent unităţilor din
sferele distribuţiei, în care se consideră că dimensiunea şi evoluţia cifrei de afaceri sunt
dependente de capacitatea reţelei comerciale; modelul de analiză a cifrei de afaceri în
funcţie de numărul de comenzi lansate de clienţi; modelul de analiză a cifrei de afaceri în
funcţie de potenţialul material şi uman al întreprinderii; modelul de analiză a cifrei de
afaceri din activitatea de bază sau cea totală în funcţie de cantităţile vândute şi de preţurile
de vânzare.
În studiul de caz am realizat analiza factorială prin utilizarea unui model
multiplicativ care se pretează la analiza cifrei de afaceri la firmele mici şi mijlocii, deci cel
mai bine pentru societatea analizată. Astfel, în cadrul acestu model am luat în considerare
următorii factori: numărul mediu de salariaţi, producţia marfă fabricată, productivitatea
muncii, gradul de valorificare a producţiei fabricate, valoarea medie a activelor fixe, cu
evidenţierea distinctă a celor productive, ponderea activelor fixe productivie în totalul
activelor fixe, gradul de înzestrare tehnică şi randamentul activelor fixe productive.
Modelul utilizat surprinde legăturile de cauzalitate dintre cifra de afaceri şi
potenţialul uman şi material. Restul modelelor multiplicative pun în evidenţă aspecte
privind legătura dintre cifra de afaceri - ca efect şi factorii care participă la formarea
acesteia - ca efort.
Modificarea cifrei de afaceri, în sensul creşterii acesteia, s-a realizat prin sporirea
cantităţii de produse fabricate, determinată de extinderea activităţii şi mărirea
productivităţii muncii. Nivelului productivităţii muncii este efectul gradului de înzestrare

52
tehnică, al îmbunătăţirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiţii noi, care
presupun şi un radament superior.
Consecinţa îmbunătăţirii structurii mijloacelor fixe prin investiţii a creat premize
nu numai pentru creşterea producţiei, ci şi pentru îmbunătăţirea calităţii acesteia,
influenţând asupra gradului de valorificare a producţiei fabricate şi implicit a cifrei de
afaceri. O asemenea situaţie se apreciază favorabil, firma mărindu-şi cota de piaţă şi în
acelaşi timp creând premizele necesare recuperării în totalitate a fondurilor necesare
investiţiilor realizate în perioada respectivă şi realizarea altora pentru dezoltarea în
continuare a activităţii.
Scăderea gradului de valorificare a producţiei fabricate este un rezultat nefavorabil,
care trebuie luat în considerare de conducerea firmei, pentru înlăturarea cauzelor care au
condus la o asemenea situaţie.
Un alt model de analiză factorială care se pretează la fel de bine în situaţia
societăţii analizate este studierea legăturilor de cauzalitate dintre cifra de afaceri şi
cantităţile vândute şi preţurile de vânzare aferente. Această analiză a reliefat creşterea
cifrei de afaceri datorată contribuţiei foarte mari a grupei de produse preparate, care au
fost vândute la preţuri superioare celor din anul precedent. În grupa de carne, unde preţul
de vânzare a crescut faţă de perioada precedentă, cifra de afaceri a înregistrat o diminuare
ceea ce ar putea reprezenta şi o nesatisfacere în totalitate a cererii.
În consecinţă, pentru perioada următoare, la această grupă de produse se impun
măsuri pentru valorificarea rezervelor existente în cadrul întreprinderii şi asigurarea
concordanţei între ofertă şi cerere.
O firmă poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai
ieftin. “Mai bun” înseamnă că oferta firmei respective satisface într-o măsură mai mare
nevoile consumatorilor decât ofertele concurenţilor. Aceasta implică, de obicei, o minimă
îmbunătăţire a produsului existent. “Mai nou” înseamnă oferirea unei soluţii inexistente
până în acel moment.
De obicei, aceasta implică un risc mai mare decât în cazul unei simple îmbunătăţiri
a produsului, dar şi posibilitatea obţinerii unui câştig mai mare. “Mai rapid” înseamnă
reducerea timpului de livrare sau de execuţie a produsului. “Mai ieftin” înseamnă oferirea
unui produs similar la un preţ mai mic. Trebuie avut în vedere şi faptul că, pentru clienţi,
un produs ieftin poate însemna că acesta este de calitate slabă. Astfel, societatea nu trebuie
să îşi diferenţieze oferta doar după preţ pentru că, în acest fel, nu va putea face faţă
concurenţei.

53
 Eforturi
- efectuarea unei activităţi inovative. Aceasta se poate realiza prin crearea unui
compartiment de Cercetare.
Efecte
- fidelizarea anumitor categorii de consumatori prin satisfacerea unor nevoi mai
speciale a acestora;
Atunci când se lansează un produs nou pe piaţă trebuie avute în vedere efectele pe
termen lung pe care aceasta le va avea asupra întreprinderii. Astfel, trebuie să se anticipeze
imaginea pe care consumatorul o va avea în ceea ce priveşte întreprinderea. Astfel, este de
dorit să se renunţe la lansarea unui produs de calitatea îndoielnică dar profitabil deoarece
întreaga imagine a firmei va avea de suferit iar pe termen lung o parte din cumpărători vor
renunţa la produsele acestei firme.
Eforturi
- urmărirea permenentă a calităţii produselor şi a cerinţelor consumatorilor în această
privinţă;
Efecte
- crearea unei imagini favorabile a consumatorilor asupra firmei.
 Să se urmărească dacă consumatorii revin să cumpere produsul precum şi a
motivului pentru care acesta e cumpărat. Doar o singură cumpărare a acestuia nu este
suficientă pentru a aprecia modul în care cumpărătorul percepe produsul.
Eforturi
- efectuarea unor studii de piaţă care să urmărească dacă cumpărătorii revin să cumpere
produsul respectiv;
Efecte
- o mai bună adaptare la cerinţele şi nevoile consumatorilor.
 Să identifice activităţile care se află pe drumul critic deoarece acestora trebuie să li
se acorde o importanţă sporită deoarece nerespectarea duratelor acestor activităţi are ca
efect creşterea duratei întregului proces de elaborare a unui produs nou. Aceasta poate
avea efecte negative asupra întreprinderii căci competitorii pot sesiza că aceasta doreşte să
scoată un produs nou pe piaţă, iar, dacă concurenţii sunt mai rapizi, ei pot lansa produsul
înaintea societăţii în discuţie.
Eforturi

54
- utilizarea unor programe informatice speciale cum este WINQSB. Achiziţionarea
acestuia costă circa 3 mil. lei;
- estimarea duratelor activităţilor de către membrii echipei care se ocupă cu dezvoltarea
produsului nou.
Efecte
- elaborarea unui program care perminte cunoaşterea momentelor în care o activitatea
trebuie începută dar şi a momentelor în care ea trebuie finalizată;
- cunoaşterea activităţilor care se află pe drumul critic, activităţi a căror durate trebuie
respectate cu stricteţe.

55
 BIBLIOGRAFIE

1. Andreica M., Stoica M., Luban F., 1998 - Metode cantitative în management,
Editura Economică, Bucureşti;
2. Balaure V. (coordonator), Adăscăliţei V., Bălan C., Boboc S., Cătoiu I.,
Olteanu V., Pop Al. N., Teodorescu N., 2011 - Management, Editura Uranus, Bucureşti;
3. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., 1997 - Quantitative analysis for
management, The McGraw – Hill Comapanies, Inc.;
4. Cook S., Slack N., 1991 - Making Management Decisions, Second Edition,
Prentice Hall;
5. Funar S., 1999 - Management agroalimentar, Editura Digital Data, Bucureşti;
6. Diaconescu M.,2011 - Management agroalimentar, Editura Uranus, Bucureşti;
7. Dinu E.,2008 - Analiza economică şi financiară a firmei, Editura ASE,
Bucureşti;
8. Kotler P.,1998 - Managementul managementului, Editura Teora, Bucureşti;
9. Luban F., 2007 - Decizia managerială în condiţii de risc. A apărut în
“Informatica Economică”, vol. IV, nr. 2 (14), 2007, Editura IFOREC, Bucureşti, pag. 97 –
105;
10. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Management, Editura Economică,
Bucureşti;
11. Nicolescu O., Verboncu I., 1999 - Managementul pe baza centrelor de profit,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti;
12. Orzan Gh.,2011 - Sisteme informatice de management, Editura Uranus,
Bucureşti;
13. Patriche D., 1997 - Politica de produs, Editura Expert, Bucureşti;

56
 14. Raţiu-Suciu C., 2011 - Modelarea şi simularea proceselor economice. Teorie
şi practică, Ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti;
15. Raţiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., 1999 - Modelarea şi simularea
proceselor economice – Lucrări practice, Studii de caz, Teste de autoevaluare, Editura
Didactică şi Economică, Bucureşti;
16. Raţiu-Suciu C., Luban F., 2008 - Modelarea şi simularea proceselor
economice – Proiect de disciplină, Editura ASE, Bucureşti;
17. Ungureanu G., 2011 - Managementul procesării și conservării producției.
Editura Alfa, Iași;
18. ***, Guide to using @RISK, Windows Version, Palisade Corporation, 1997
19. http://mscmga.ms.is.ak.uk
20. http://www.ling.helsinki.fi/courses/
21. http://www.palisade.com

57