Capitolul 7

Evaluarea resurselor umane.

7.1. Conceptul de performanţă, evaluarea performanţei şi sistemul de
evaluare.
După ce un candidat a fost angajat şi a lucrat o perioadă de timp, este necesară evaluarea
nivelului de performanţă pe care l-a atins acesta pe post. În cele ce urmează se va prezenta
această activitate de evaluare, una dintre cele mai importante în managementul resurselor
umane.
Performanţa se referă la modul în care, din perspectivă cantitativă şi calitativă, un
lucrător şi-a îndeplinit sarcinile încredinţate prin fişa postului raportat la criteriile de
performanţă (standarde) prestabilite pentru post.
Evaluarea performanţei (EP) reprezintă procesul prin care: se determină (măsoară) cât de bine
îşi realizează lucrătorii atribuţiile lor pe posturi, comparativ cu un set de standarde prestabilite
şi comunicarea informaţiilor identificate. Procesul cuprinde un ansamblu de proceduri şi o
“tehnologie” de aplicare a acestora, prin care se obţin informaţii fiabile privind nivelul
performanţelor obişnuite obţinute, în activitate, de fiecare salariat pe postul pe care îl ocupă şi
fluctuaţiile sale comportamentale, într-un sistem ierarhic formalizat. Informaţiile determinate
prin proces servesc la fundamentarea politicilor de personal pe criterii raţionale.
Sistemul de evaluare a performanţelor (SEP) reuneşte activităţile de evaluare a performanţei
şi condiţiile în care aceasta are loc.
Criteriul de performanţă (standardul) reprezintă elemente de bază, ale unui post, cu
ajutorul cărora se poate cuantifica contribuţia angajatului la crearea valorii noi şi permit
cuantificarea acestei contribuţii cu scopul asigurării unui grad înalt de obiectivism în procesul
de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strâns legate de viziunea managementului
organizaţiei privind concepţia organizatorică, operaţională, de orientare şi coordonare a
resurselor umane.

7.2. Importanţa procesului de evaluare

O serie de interese majore ale organizaţiei, legate de resursele umane şi construirea

avantajelor concurenţiale, sunt asigurate de Sistemul de evaluare a performanţelor. Aceste
interese sunt concentrate în două categorii generale, şi anume: de evaluare şi de dezvoltare.

Categoriile de evaluare includ:

 măsurarea performanţelor – prin care se stabilesc valorile relative ale contribuţiei
fiecărui lucrător în cadrul organizaţiei, informaţii ce se folosesc în cazul promovării
sau a procesului de restrângere a numărului de angajaţi;
 retribuirea – prin care se determină: sistemul cel mai bun de plată corelat cu
performanţa - salariul echitabil şi bonusurile (primele) pe baza meritului sau
rezultatelor;
 motivarea – care reprezintă rezultatul final al unei evaluări eficace.
Categoriile de dezvoltare cuprind:
 dezvoltarea managementului – prin care se identifică şi pregătesc angajaţi pentru
responsabilităţi mai mari şi astfel, realizarea unui cadru propice pentru dezvoltarea
viitoare a resurselor umane;
 identificarea potenţialului – prin care se identifică angajaţi potenţiali pentru
promovare;
 feedback – prin care se informează angajaţii în legătură cu: standardele organizaţiei
şi metodele folosite pentru măsurarea lor.
 planificarea resurselor umane – prin care se face: auditul talentelor manageriale;
evaluarea excedentului de resurse umane pentru planul de înlocuiri;
 comunicarea - prin care: se realizează un cadru pentru dialogul între superiori şi
subordonaţi; se îmbunătăţeşte percepţia obiectivelor şi problemelor organizaţiei de
către angajaţi. Comunicarea mai poate avea şi efecte de creştere a încrederii dintre
evaluator şi evaluat;
 îmbunătăţirea performanţelor – prin care: se încurajează menţinerea unui nivel
ridicat al performanţelor; întărirea punctelor slabe ale lucrătorilor cu scopul
implementării cu succes a strategiilor organizaţiei;
 cercetarea conformităţii legale – prin care: se validează decizia de angajare pe baza
performanţei, oferind astfel protecţie managerilor pentru decizia de selecţia sau
respingere unui candidat.

Obiectivele urmărite prin procesul de evaluare sunt diverse:

Decizii Informarea Serviciile făcute Interesele

manageriale salariaţilor clienţilor acţionarilor

o Transferul o Criterii de o Calitatea o Posibilitatea

salariaţilor performanta produsului; de a investi
o Evaluarea o Feed back-ul o Servicii mai o Valorarea
postului performantei bune; actiunii;
o Nivelul o Disciplina o Preturi o Securitate a
instruirii o Dezvoltarea competitive; investitiei,
o Planificarea personalitatii, o Dezvoltarea etc
carierei etc. produsului,
o Relatiilor etc.
salariatilor
o Validarea
sistemelor de
selectie,etc.
7.3. Procesul de evaluare a performanţelor.
Pentru a construi un sistem de evaluare a performanţelor, este necesar să se
stabilească: ce anume se doreşte să se măsoare – criteriile şi standardele; programarea
procesului şi stabilirea evaluatorului.

7.3.1. Stabilirea criteriilor postului şi standardelor de performanţă.

Procesul de analiză a postului permite întocmirea „descrierii postului”, care cuprinde
cele mai importante sarcini ce vor trebui îndeplinite de angajat. Criteriile postului sunt
elemente ale postului ce vor trebui evaluate în timpul procesului de evaluare, si de aceea ele
trebuie specificate. De exemplu, pentru postul de dactilograf standardul poate fi de 50 de
cuvinte pe minut şi nu mai mult de 2 erori. Numărul de criterii ce se pot stabili pentru un post
depinde de complexitatea acestuia. Criterii stabilite pentru un post trebuie să fie ponderate
pentru a reflecta importanţa relativă a fiecăruia şi astfel a de ajuta procesul de evaluare a
performanţelor. De exemplu pentru postul exemplificat anterior, viteza de „batere” la
tastatură poate „cântări” de două ori mai mult ca importanţă, decât acurateţea, iar aceasta
poate avea aceeaşi importanţă cu respectarea programului zilnic de lucru.
Standardele de performanţă trebuie să fie realiste, măsurabile şi uşor de înţeles aceasta fiind
un avantaj atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Standardele trebuie stabilite înainte
de îndeplinirea sarcinilor postului pentru a permite lucrătorilor să cunoască aşteptările legate
de nivelul rezultatelor. Standardele se stabilesc de obicei pentru: cantitate, calitate, termen
final, eficienţa folosirii resurselor, mijloacele folosite pentru performanţă.

Criterii de evaluare a performanţelor vizează: rezultatele trecute obţinute de fiecare individ

(pentru posturile de execuţie), rezultatele obţinute sau de către organizaţie (pentru manageri);
potenţialul de viitor. Criteriile de performanţă trebuie să fie: precis formulate; în număr
limitat; clar enunţate; măsurabile; aplicabile tuturor candidaţilor care deţin acelaşi post (sau
comparabile)
Fluxul de stabilire a criteriilor de performanţă este:

Alegerea Monitorizare Comparaţie

criteriilor nivel rezultate standarde/criterii

Pentru a efectua o evaluare corectă, criteriile de performanţă trebuie:

 Să fie precis formulate;
 Numărul lor să fie realtiv redus;
 Să fie clar enunţate;
 Să fie măsurabile;
 Să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi posturi în
organizaţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.
Alegerea criterilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post.
Exemple de criterii
  caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate) – cel mai
important
 competenţa pe post;
 orientare spre excelenţă;
 caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol);
 interes pentru resurse alocate postului;
 preocupare pentru interesul general al organizaţiei;
 adaptabilitate la post;
 capacitate decizională;
 capacitate de inovare;
 spirit de echipă;
 delegare de responsabilitate;
 antrenarea personalului;
 comunicarea.

7.3.2. Programarea procesului şi stabilirea evaluatorilor.

Programarea procesului este importantă pentru a se asigura o continuitate a efectelor sale.
De obicei evaluarea se face sistematic o dată sau de două ori pe an, dar în cazul unor angajaţi
noi, se poate face la 90 de zile după angajare, urmată de o evaluare la 7 luni şi una anuală.
Evaluatorul poate fi o persoană din interiorul sau exteriorul organizaţiei: specialişti în
domeniu MRU, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta; şefii de colective, compartimente,
departamente şi top managerii organizaţiei.
La nivelul organizaţiei se pot utiliza următoarele modalităţi de evaluare a
performanţelor profesionale în funcţie de persoanele care o fac:
- Evaluări efectuate de specialişti în domeniu MRU - persoane din exteriorul
organizaţiei, care au o atitudine “neutră” faţă de aceasta.
- Evaluări efectuate de şefii de colective, compartimente, departamente şi top
managerii organizaţiei.
- Evaluare sistematică, realizată de regulă anual (ex. înainte de încheierea
contractului de muncă, etc.), are un caracter formal, presupune un contract oficial între
evaluator şi salariat, iar rezultatele evaluării şi alte observaţii se consemnează în scris pe
documente concepute şi aprobate de conducerea organizaţiei.
- Evaluare informală - se face ori de câte ori este necesar; se realizează prin
conversaţie sau prin examinare, utilizându-se mai ales atunci când timpul disponibil este
limitat şi nu se poate accepta întreruperea activităţii ocupantului postului (persoana
examinată).
- Autoevaluarea - fiecare ocupant al postului îşi evaluează performanţele profesionale
pe baza unor proceduri aprobate de conducerea organizaţiei şi le compară cu standardele
specifice postului respectiv (care sunt cunoscute şi de regulă sunt ataşate descrierii postului).
- Evaluări în cadrul colectivului de muncă - fiecare salariat evaluează performanţele
profesionale ale colegilor din echipa din care face parte şi a şefului de echipă, pe baza unor
proceduri aprobate prin consens de întreaga echipă.
Rezultatele procesului de evaluare sunt discutate de evaluator şi examinate într-o
manieră care să nu afecteze personalitatea examinatului, pe această bază, identificându-se
direcţiile “practice” de acţiune pentru creşterea performanţelor profesionale. Nivelul
performanţelor profesionale este influenţat de o serie de variabile (prelucrat după Mc.Cormik
şi Tiffin, 1979, - H.D.Pitariu - Managementul Resurselor Umane - Măsurarea Performanţelor
Profesionale - Ed.ALL Buc. 1994, pag.19-24).
Prezentăm mai jos caracteristicile procesului de evaluare în funcţie de cine îl
desfăşoară:

Cine face evaluarea Caracteristici

1.Managerul evaluează subordonaţii  Se foloseşte cel mai frecvent
 Utilizează formulare tipizate pentru
evaluare:”Fişa de evaluare”
1.Managerul evaluează subordonaţii  Se bazează pe informaţiile culese de
manager în timpul desfăşurării activităţii
2.Subordonatul evaluează managerul  Se utilizează în situaţii speciale
 Asigură angajaţilor o anumită autoritate
 Permite îmbunătăţirea sistemului managerial
 Determină managerii să acorde atenţia
cuvenită relaţiilor cu subordonaţii
3.Evaluarea de către colegi  Se utilizează rar
 Colegii sunt mai aproape de locul de
desfăşurare a acţiunii şi informaţiile sunt
mai obiective
 Poate conduce la conflicte
4.Evaluarea de către un evaluator  Necesită mai mult timp şi este mai
extern costisitoare
 Există riscul ca evaluatorul extern să nu
cunoască şi deci să nu identifice aspecte
importante ale performanţei
5.Autoevaluarea  Este a doua metodă de evaluare ca
frecvenţă de utilizare
 Este obiectivă deoarece informaţiile
angajaţilor sunt corecte
 Poate fi afectată într-o mai mare măsură
de eroare din indulgenţă sau îngăduinţă

7.3.3. Tipuri de variabile folosite în procesul de evaluare.

a. Variabile individuale
 Aptitudini (calităţi psihice, fizice, de observare, gândire sistemică, logică etc.);
 Însuşiri de personalitate (particularităţi temperamentale, capabilitate de efort,
disciplina muncii, etc.);
 Sisteme de valori (cariera dorită, sistemul de valori, etc.);
 Calităţi fizice;
 Interese şi motivaţii (înnăscute, dobândite, nevoi fiziologice, idealuri, etc.);
 Vârsta şi sexul;
 Şcolarizarea, care implică şi o perfecţionare continuă în concordanţă cu progresul
social;
  Experienţa în activitate;
 Orizontul cultural (implementarea creativităţii în activitate, etc.);
 Alte variabile personale specifice datorate în principal amprentei genetice; fiecare
individ având un genotip unic (posibilităţi combinatorii - 4100.000).
b. Variabile organizaţionale şi sociale
 Cultura, politica şi strategia organizaţiei (observaţii generale şi pe domenii);
 Sistemul de instruire şi control;
 Sistemul de salarizare şi compensare;
 Mediul social al muncii.
c. Variabile de muncă
 Mediu fizic al muncii;
 Amenajarea locului (spaţiului) de muncă;
 Spaţiul ocupat de echipamentele din dotarea locului de muncă;
 Competitivitatea îi proiectarea ergonomică a echipamentelor;
 Metode de muncă;
 Programarea, lansarea şi conducerea operativă a activităţilor.
Rezultatele obişnuite la finalul unei evaluări, arată nivelul performanţelor profesionale
ale examinatului în acel moment şi în condiţiile date existente. Performanţa trebuie înţeleasă
ca o mărime dinamică (figura 7.1.).

Nivelul performanţei Nivelul performanţei Măiestrie

în momentul evaluării intermediare profesională
I I I I
t=0 t=1 t=2
Momentul alocării ? ? timp
postului

Fig.7.1. - Dinamica nivelului performanţelor profesionale

Fiind o mărime dinamică, performanţa poate fii amplificată, prin:

 Îmbunătăţirea “culturii” organizaţiei;
 Calitatea managementului firmei şi a comunicării;
 Comportament managerial la toate nivelurile structurii organizatorice;
 Perfecţionarea relaţiilor interpersonale şi realizarea unui climat de muncă orientat spre
dorinţa de atingere a performanţei;
 Îmbunătăţirea variabilelor organizaţionale, sociale şi de muncă coroborate cu
perfecţionarea profesională a angajaţilor în avans faţă de programele şi tehnologiile ce
urmează a fi implementate;
 Aplicarea unui sistem complex şi variat de compensare în concordanţă cu
“amplitudinea” răspunsului (prin nivelul performanţei) fiecărui angajat la diferitele
forme de compensare - monetare şi nemonetare);
 In relaţia manager - subordonat se va urmări cu prioritate dezvoltarea a ceea ce are
mai valoros fiecare subordonat şi se va urmări corectarea aspectelor negative fără să
fie lezată personalitatea subordonatului (personalul reprezintă un “activ” al firmei care
trebuie dezvoltat şi nu o cheltuială ce trebuie redusă).
  Intre factorii menţionaţi mai sus, există o serie de interdependenţe, interferenţe şi
condiţionări reciproce iar amplificarea efectului sinergic al acestora se realizează prin
activitatea personalului de decizie şi a echipei de evaluare.

7.3.4. Criterii raţionale pentru încadrarea pe post

Alocarea raţională a posturilor salariaţilor firmei şi/sau persoanelor recrutate din

exterior, implică respectarea următoarelor criterii:
 Cunoaşterea cu suficientă precizie (acceptabilă din punct de vedere al managerilor) a
efectului sinergic al variabilelor menţionate anterior;
 Proiectarea fiecărui post în concordanţă cu activităţile şi sarcinile ce revin fiecărei
echipe pe baza obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei, pe orizonturi de timp
bine determinate;
 Pentru fiecare activitate şi/sau sarcină alocată postului se identifică valorile maxime şi
minime ale criteriilor (standardelor) ce pot fi realizate şi/sau acceptate în condiţiile
date la un moment dat, criterii pe baza cărora se va face evaluarea;
 Identificarea cerinţelor pe baza cărora se apreciază “amplitudinea variaţiilor
comportamentale”, stabilirea metodelor şi a tehnologiei utilizată pentru cuantificarea
variaţiilor comportamentale;
 Stabilirea tehnologiei procesului de evaluare (ordinea, succesiunea şi interdependenţa
– complementaritatea procedurilor);
 Stabilirea exigenţelor conducerii organizaţiei la alocarea fiecărui post;
 Stabilirea unei ierarhizări (clasament) a indivizilor examinaţi şi identificarea persoanei
căreia i se va aloca postul.

Conform particularităţilor prin care organizaţia “se individualizează” în mediu de operare,

este necesar să se precizeze următoarele categorii de criterii (standarde):
 Standarde pentru cuantificarea fiecărei activităţi alocate postului ;
 Cerinţe pentru cuantificarea variaţiilor comportamentale care influenţează direct
nivelul “competenţei efective pe post” a angajatului (“cât de util este acesta în
realizarea obiectivelor grupului de muncă şi a obiectivelor firmei):
- Interesul sau dezinteresul pentru utilizarea cu eficienţă dorită a resurselor
alocate postului şi compartimentului din care face parte postul respectiv;
- Interesul manifestat în utilizarea completă a timpului de muncă;
- Capabilitatea de a comunica şi de a lucra în echipă (integrare în grupul de
muncă);
- Capabilitatea de a adopta decizii şi asumarea riscului de a decide;
- Capabilitatea de a-şi asuma responsabilităţile ce revin postului fără a fi
controlat de şeful său;
- Gradul de adaptare la condiţii noi şi activităţi noi;
- Spiritul critic şi receptivitatea la criticile formulate de colegi şi conducător;
- Interesul manifestat în respectarea disciplinei muncii ;
- Interesul manifestat în perfecţionarea sa profesională;
- Receptivitate faţă de normele etice adoptate de organizaţie, etc.

Nivelul performanţelor pe un post este influenţat de trei factori echipotenţiali ca importanţă

(figura 7.2.):
:

F1  C.C.I F2  V.C.S

F3  C.A.

Fig.7.2. Factorii ,echipotenţiali ca importanţă, ce influenţează nivelul

performanţelor pe un post.

F1 – CCI reprezintă pregătirea profesională şi orizontul de cultură a ocupantului

postului, respectiv nivelul culturii generale şi totalitatea cunoştinţelor literare medicale,
tehnice, tehnologice, manageriale, economice, etc. ale acestuia pe care le poate folosii în
îndeplinirea sarcinilor alocate postului, fără a face apel la consultarea unor materiale de
specialitate sau la consultarea unor colegi cu experienţă. Acest factor reprezintă “capacitatea
creativă” intrinsecă a salariatului
F2 - V.C.S reprezintă variaţiile comportamentale ale angajatului faţă de
îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor alocate postului.
Factorii F1 şi F2 definesc “competenţa intrinsecă” a salariatului şi arată
capabilitatea potenţială a acestuia de a ocupa diferite posturi pe un anumit orizont de timp şi
obţinerea unor performanţe profesionale dorite.
F3 - C.A reprezintă competenţa acordată postului şi se defineşte prin orizontul de
cultură şi cunoştinţe literare, tehnice, tehnologice, manageriale, economice etc., necesare
salariatului pentru a putea ocupa un anumit post, la care se adaugă responsabilităţile pe care
trebuie să şi le asume conştient încă din momentul în care a acceptat postul respectiv.
În procesul de alocare a posturilor este necesar să se urmărească şi gradul de utilizare a
capacităţii de creaţie intrinsecă şi competenţa “efectivă pe post” a salariatului (“cât de util
este acesta în realizarea obiectivelor colectivului din care face parte şi a obiectivelor firmei).
În activitatea organizaţiei se pot întâlni următoarele situaţii:
 angajatul este subsolicitat sau parţial solicitat, deci alocarea postului nu este
raţională.
 Angajatul a fost “greşit” încadrat pe post deoarece o parte din sarcinile alocate
postului depăşesc în anumite direcţii capacitatea creativă intrinsecă a acestuia şi
astfel nu se pot atinge standardele.
 Angajatul a fost corect încadrat pe post (“cazul ideal” ce poate fi obţinut numai
printr-un management de calitate al proceselor de recrutare şi selecţie.

Rolul evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea sistematică a performanţelor salariaţilor asigură:

 Cuantificarea nivelului de performanţă profesională pentru toţi angajaţii, la momentul
efectuării evaluării, în condiţiile date din organizaţie şi pe această bază identificarea
posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor;
  Corelarea armonioasă a diferitelor forme de compensare cu nivelul performanţei
profesionale;
 Corespunzător importanţei fiecărui post şi a nivelului în structura organizatorică la
care se află, se poate stabili o departajare raţională între nivelurile de salarizare ale
posturilor. De asemenea, studiind nivelurile de salarizare acordate de alte organizaţii
din mediu, se pot stabili o serie de măsuri prin care să se estompeze şi chiar să se
elimine fluctuaţia;
 Fundamentarea raţională a nivelului fondului de salarizare pentru următoarea perioadă
de gestiune;
 Fundamentarea politicii de personal pe criteriul raţional al competenţei efective pe
post;
 Asigurarea condiţiilor necesare şi suficiente pentru ca fiecare salariat să se poată
realiza pe deplin în cariera profesională dorită, în cadrul organizaţiei.
În continuare prezentăm o serie de caracteristici personale, ale persoanelor poziţionate pe
diverse posturi, ce se presupune că vor asigura realizarea sarcinilor specifice postului

Manageri: memorie; personalitate; sociabilitate; capacitate de organizare şi utilizare a

timpului; nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; încredere în sine şi în ceilalţi; -
creativitate; dinamism; spirit de iniţiativă şi decizie; capabilitate în asumarea riscului.
Funcţionari publici (activitate de birou): Inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe
baza experienţei; atenţie; dinamism; iniţiativă; încredere în sine; rezistenţă la stres; spirit
de organizare; mod de prezentare; nivel de prezentare şi corectitudinea scrierii; aptitudini de
redactare; autonomie; competenţă; disciplină.
Lucrători în comerţ: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza experienţei;
atenţie; nivel vocabular; aptitudini specifice; dinamism; iniţiativă; perseverenţă; rezistenţă
la agresiune; ambiţie; dorinţă de progres; autonomie; disciplină; spirit de organizare.
Executanţi (muncitori): inteligenţă concretă; memorie; atenţie; disciplină; capacitate de a
învăţa; dexteritate; vigilenţă; competenţă; reacţie la anomalii; forţă fizică; vivacitate;
rezistenţă la munci de rutină; spirit de echipă; punctualitate; precizie; rapiditate.

Pe lângă aceste caracteristici personale, pentru a se realiza procesul de evaluare sunt necesare
stabilirea criteriilor de performanţă la care se ataşează valori concrete ce trebuie atinse:
standarde. Criteriile de performanţă ce se pot folosii pentru activitatea managerială pot fi:

Rata profitului net

Pr ofitul net
x100(%)
Cifra de afaceri
Rata rentabilităţii exploatării

Re zultatul exp loatarii

x100(%)
Cifra de afaceri

Rata rentabilităţii economice

Re zultatul exp loatarii
x100(%)
Active total
Productivitatea muncii în preţuri curente

Cifra de afaceri
(milioane lei / salariat)
Numarul mediu total de personal

Productivitatea muncii în preţuri comparabile

Valoarea productiei marfa in preturi comparabile
(milioane lei / salariat)
Numarul mediu total de personal in activitatea indstriala

sau pentru societăţi comerciale cu profil neindustrial

Cifra de afaceri in preturi comparabile

(milioane lei / salariat)
Numarul mediu total de personal

Perioada de recuperare a creanţelor

Creante
x181 ( zile ) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

Creante
x365 ( zile ) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Perioada de rambursare a datoriilor

Datorii
x181 ( zile ) pentru semestrul I
Cifra de afaceri semestriala

Datorii
x365 ( zile ) pentru un an
Cifra de afaceri anuala

Rotaţia stocurilor

Cifra de afaceri semestriala

x 2 (rotatii / an) pentru semestrul I
Stocuri
Cifra de afaceri anuala
x (rotatii / an) pentru un an
Stocuri
Rata lichidităţii generale
Active circulante (milioane lei )
Datorii pe termen scurt (milioane lei )
Nivelul trebuie să fie peste 1,5

Rata lichidităţii parţiale (intermediare)

Active circulante  stocuri  (milioane lei )

Datorii pe termen scurt (milioane lei )
Nivelul trebuie să fie peste 0,5

Ponderea cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată

Cheltuieli cu personalul (milioane lei )
x100(%)
Valoarea adaugata (milioane lei )

Ponderea trebuie să fie sub 80%, considerată limită de alarmă.

Pentru organizaţiile „energofage” se pot utiliza opţional, indicatori privind reducerea

consumurilor de energie sau de combustibil convenţional, calculaţi conform relaţiilor:

Consum specific de energie electrică în preţuri curente

Consum de energie electrica ( MWh)

Cifra de afaceri (milioane lei )

Consum specific de energie electrică în preţuri comparabile

Consum de energie electrica ( MWh)
Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent (milioanelei)

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri curente

Consum de combustibil conventional (tcc )

Cifra de afaceri (milioane lei )

Consum specific de combustibil convenţional în preţuri comparabile

Consum de combustibil conventional (tcc )

Cifra de afaceri in preturi comparabile cu cele din anul precedent (milioane lei )
Criteriile de performanţă se determină pe baza indicatorilor de referinţă. În funcţie de
specificul societăţii comerciale/regiei autonome, se decide numărul criteriilor de performanţă
şi coeficienţii de ponderare a acestora (suma coeficienţilor de ponderare fiind 1), negociind
nivelul criteriilor de performanţă.

Odată stabilite criteriile de performanţă, se fixează standardele de performanţă care reprezintă

nivelul dorit al performanţelor. Stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine.

Indicatorii de referinţă generali pot fi: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât
de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (termen de realizare
obiectiv); utilizarea resurselor (echipamente/materiale, umane, financiare); mod de realizare.

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii.

Considerăm necesar să fie luate în consideraţie o serie de recomandări privind sistemul de

evaluare a performanţelor: criteriile de evaluare se dezvoltă pe baza analizei posturilor;
standardele de performanţă se comunică în scris angajaţilor, înainte de începerea activităţilor;
fiecare dimensiune a sarcinilor va fi evaluată separat, deoarece performanţele angajaţilor
variază în raport cu dimensiunea sarcinilor, şi apoi se face evaluarea globală; este necesar să
existe un sistem de analiză a reacţiilor angajaţilor în urma procesului de evaluare; informaţiile
necesare elaborării deciziilor de personal ca efect al procesului de evaluare, vor fi transmise în
scris.

7.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor.

Pentru evaluarea performanţei individuale există mai multe metode, dintre care trebuie aleasă
metoda corespunzătoare specificului muncii depuse de angajat. Structurarea metodelor se
face în funcţie de următorarele criterii:
1. În funcţie de sfera de aplicabilitate:

- metode de evaluare generală:

 notarea – reprezintă un sistem de evaluare bazat pe un singur criteriu.

Subordonaţii sunt ierarhizaţi după criteriul ales, pe baza unei note;
 aprecierea globală constă în formularea unei evaluări generale privind
rezultatele şi se concretizează în calificative care se înscriu în fişa de
apreciere individuală;
 observarea psihologică constă în formularea evaluării pe baza observării şi
notării de către un cadru de conducere a elementelor semnificative privind
salariatul. Acesta utilizează o fişă de observaţie psihologică şi o fişă cu
date personale;
 aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluării pe baza
comparării elementelor semnificative ale persoanei, cu cerinţele postului.
 - metode de evaluare speciale ( pentru specialişti şi manageri):

 cazul presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează

munca persoanei în cauză.
 metoda testelor de autoevaluare constă în elaborarea unor teste pe categorii
de posturi la care persoanele testate răspund. Se compară cu rezultatele
testelor etalon sau se încadrează punctajul obţinut în grila de evaluare.
 centrele de evaluare – evaluarea persoanei se face timp de –5 zile printr-
un complex de metode .

2. În funcţie de tehnica utilizată pentru evaluare:

A. Metode ale scalelor de evaluare:

- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu mai mulţi paşi;
- scale de evaluare a comportamentului, metoda BARS;
- scală pe puncte.

B. Metode bazate pe şiruri:

- ordonarea grupului;
- ordonare pe perechi.

C. Metode bazate pe liste:

- lista de bază;
- lista pe ordine de prioritate.

D. Managementul prin obiective

E. Eseul
F. Centrul de evaluare

A. SCALE DE EVALUARE GRAFICE

Se utilizează câte un grafic pentru fiecare angajat. Graficul conţine criteriul utilizat şi
calificativele prevăzute pentru fiecare persoană. Pe un segment de dreaptă sunt dispuse
nivelurile de competenţă.

Ridicată Scăzută
a) Calitatea *
5 4 3 2 1

b) Calitatea *
Experienţă Medie Satisfăcătoare Scăzută
superioară

c) Calitatea *
Prea multe Nivel mediu Erori Fără
erori de erori ocazionale erori
 d) Calitatea 5 4 3 2 1

SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI – BARS –

Se bazează pe incidente critice privind persoana evaluată. Un incident critic este un

comportament uman care permite să fie făcute aprecieri. Metoda constă în colectarea de
întâmplări semnificative ale persoanelor .
Ex.: Competenţa inginerului (abilitatea tehnică şi îndemânarea practică în îndeplinirea
sarcinilor postului).
Se plasează un “X” în dreptul numărului ce caracterizează cel mai bine
comportamentul.

Performanţă 9. Este recunoscut ca expert şi poate ajuta în rezolvarea

înaltă problemelor unei echipe.

8.

Înţelege problemele
dificile 7. Ştie aproape totul despre post şi poate să răspundă la orice
problemă.

Performanţă 6.
medie
5. Poate să lucreze la proiecte obişnuite şi să contribuie la
realizarea lor în timp. Înţelege bine sarcinile unui post obişnuit

4. Întârzie elaborarea proiectului şi trebuie să depună

efort pentru realizarea lui.

Performanţă 3. Are dificultăţi să lucreze la proiecte

Scăzută

1. Este confuz şi se împotmoleşte în elaborarea proiectului

datorită unor cunoştinţe tehnice incomplete.
SCALA PE PUNCTE

Metoda constă în marcarea pe o listă de adjective sau atribute numai pe acelea care
definesc persoana evaluată .

Marcaţi cu “X” numai acele adjective care descriu persoana evaluată:

Prietenos Tenace Egoist

Harnic Sensibil Radical
Retras Zgârcit Lacom
Agresiv Crud Încăpăţânat
Corupt Dispreţuitor Săritor
Fericit Conservator Lent

B. METODE BAZATE PE ŞIRURI

Ordonarea grupului – constă în scrierea numelor celor evaluaţi pe câte un bileţel apoi setul
de bilete este dat evaluatorului pentru a ierarhiza indivizi conform unui anumit criteriu.
Ordonarea pe perechi constă în compararea unui individ cu toţi ceilalţi din grup.
Aplicarea metodei necesită parcurgerea a cinci etape:
1. alcătuirea de bilete cu numele a două persoane, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat separat cu toţi membrii grupului iar examinatorul va sublinia pe cel mai
bun;
2. rezultatele evaluării se vor înscrie într-o matrice;
3. se elaborează o matrice a proporţiilor pe baza matricei de comparare;
4. convertirea proporţiilor în cote;
5. localizarea subiecţilor pe o scală în funcţie de cota realizată.

C. METODE BAZATE PE LISTE

Liste de bază reprezintă o grupare de cerinţe ce revin unui anumit loc de muncă.
Ocupantul postului este comparat cu fiecare cerinţă şi evaluat prin Da sau Nu. La sfârşit se
face numărătoare cerinţelor îndeplinite sau neîndeplinite.
Lista cu ordine de prioritate reprezintă o înşiruire de cerinţe pentru fiecare fiind alocate
diferite niveluri de apreciere între cele două variante Da sau Nu.

D. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Constă în stabilirea obiectivelor de către manageri şi subordonaţi de asemenea a

criteriilor de evaluare a gradului de îndeplinire. Obiectivele trebuie să fie realiste şi să
conţină nevoile organizaţiei şi ale salariaţilor. Se elaborează un plan de acţiune,
posibilităţile de corecţie şi mai obiective pentru viitor.

E. ESEUL
Presupune descrierea punctelor tari şi slabe ale evaluatului.
Erori tipice în procesul de evaluare a performanţelor.

În practica evaluării s-au constatat diferite erori care conduc la ineficienţa acţiunii:
- deosebiri de temperament între evaluatori ;
- evaluatorii simpatizează în măsuri diferite persoanele evaluate;
- supraaprecierea evenimentelor survenite în ultima perioadă;
- dorinţa de a spune şefilor ierarhici ceea ce doresc să audă despre unele persoane
evaluate;
- tendinţe pacifiste ale evaluatorului;
- incompetenţa evaluatorului;
- modificarea intenţionată a conţinutului evaluării.

Caracterizarea metodelor de evaluare a performanţelor

Metoda de evaluare Caracterizare

Scalele de evaluare grafice Se utilizează cel mai des. Este uşor de conceput şi de
folosit. Pe un segment de dreaptă sunt fixate
calificative sau puncte de la 1 la 5, care reprezintă
niveluri de performanţă. Evaluatorul marchează pe
scală poziţia unde crede că se situează evaluatul
Scalele de evaluare cu paşi Se compară evaluatul cu performanţele trecute pe
multipli scală.
Compararea simplă Evaluatorul elaborează o listă în care salariaţii sunt
ierarhizaţi în sens descrescător, din punctul de vedere
al gradului de îndeplinire a responsabilităţilor postului
Compararea pe perechi Evaluatorul compară fiecare angajat cu toţi ceilalţi.
Rezultatul comparării se trece într-o matrice. Pe
baza punctelor acumulate se face ierarhizarea
Testele de personalitate Sunt folosite de regulă la selecţia resurselor umane
Incidentul critic Managerul înregistrează toate elementele
extreme(incidente critice) privind aspectele favorabile
şi defavorabile ale activităţii salariatului.
Eseul O formă de evaluare liberă prin care managerul
descrie performanţele fiecărui salariat.

7.5. Evaluarea posturilor

7.5.1. Conţinutul evaluării posturilor

Evaluarea posturilor are drept obiectiv stabilirea unui sistem corect de

recompensare a personalului unei organizaţii. Concret, se determină valoarea sau
importanţa posturilor dintr-o organizaţie, fără a se ţine seama de performanţele
angajaţilor pe posturile respective. Deci, activitatea de evaluare a unui post nu vizează
angajatul ca persoană, ci calităţile pe care acesta trebuie să le aibă pentru a ocupa
postul respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe
descrierea postului. Toate posturile sunt ierarhizate şi trecute în “grila a posturilor”
Procedura de evaluare a posturilor parcurge următoarele etape:
  Culegerea de informaţii referitoare la posturile ce vor fi evaluate;
 Identificarea factorilor de dificultate folosiţi în evaluare, care pot varia
intre 1 şi 20, în funcţie de metoda de evaluare aleasă.
Principalii factori de dificultate folosiţi în evaluarea posturilor sunt: responsabilitatea,
calificarea, efortul şi condiţiile de muncă.
Literatura de specialitate recomandă şi utilizarea altor factori, cum ar fi: dificultatea
muncii, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, etc.
Există opinii ce recomandă utilizarea factorilor de evaluare caracteristici tuturor
posturilor şi limitarea numărului acestora:
 Determinarea intensităţii sau ponderii acestuia;
 Gradarea posturilor.
Evaluarea posturilor se poate face de către o singură persoană sau de către o echipă.

7.5.2. Metode de evaluare a posturilor

Evaluarea posturilor se realizează prin diferite metode, în funcţie de mărimea şi

de diversitatea activităţii organizaţiei sau de precizia dorită. Prezentăm mai jos câteva
metode folosite în evaluarea posturilor:

Metodă Caracterizare
1.Metoda ierarhizări Este simplu de aplicat;
Se compară posturile între ele şi se ierarhizează în funcţie de
(rangurilor) importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei;
2.Metoda clasificării Se identifică un număr de factori de evaluare comuno, ce de
exemplu:calificare, responsabilitate, cunoştinţe, efort fizic, etc;
Se încadrează fiecare post pe grade, în funcţie de factorii
consideraţi;
Se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de
posturi teoretice;
Se atribuie postul evaluat celui mai apropiat de grad
3.Metoda comparării Se selectează posturile – cheie dintr-o organizaţie;
factorilor Se ierarhizează posturile-cheie în funcţie de factorii de evaluare
stabiliţi;
Fiecare factor este evaluat în funcţie de importanţa sa pentru
fiecare post cheie prin atribuire de ranguri de la 1 la n (1-postul
cel mai important.)
Se însumează rangurile şi se obţine rangul global pe baza căruia se
face ierarhizarea.
4.Metoda punctelor Cea mai utilizată metodă;
Se stabilesc factorii de dificultate(educaţia, calificarea, efortul
fizic,etc)
Se atribuie un număr de puncte fiecărui factor;
Se însumează punctele.
7.6. Exemple de metode de evaluare a performanţelor angajaţilor.
Pentru desfăşurarea procesului de evaluare a performanţelor au fost concepute după
cum am văzut, o serie de tehnici şi metode ce urmăresc obţinerea unor rezultate cât mai puţin
afectate de subiectivismul evaluatorilor. Practic, nu există o metodă care să elimine complet
subiectivismul, dar prin folosirea a două sau chiar trei metode diferite pentru evaluare, se
poate elimina în mare măsură interpretarea părtinitoare a lucrătorilor. Printre tehnicile cele
mai răspândite sunt: scalele de evaluare şi tehnic incidentelor critice. Ca metode se folosesc:
comparaţia simplă, comparaţia pe perechi, comparaţia prin distribuire forţată, listele de
verificare sau control, testele de aptitudini, metoda declasării şi evaluarea pe baza
managementului prin obiective.

Scale de Evaluare Grafice (Grilă de evaluare)

Tehnica utilizează calificative verbale şi numerice (note) ce diferenţiază performanţele atinse

de diferiţi lucrători. In general, se folosesc cinci calificative

De exemplu: CALITATEA MUNCII (apreciativ)

NIVELUL PERFORMANTEI (general şi în detaliu)

Cu calificative:
FB B M S FS

Cu note:
5 (foarte bun) 4 (bun) 3 (mediu) 2 (slab) 1 (foarte slab)

Cu note dar fiecare nivel este împărţit în câte cinci trepte oferind posibilitatea diferenţierii în
funcţie de detalii:
Nivelul performanţei – în detaliu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Calificativul: Foarte bun, excepţie (F.B.) se acordă persoanei ce este deosebit de

performantă în realizarea sarcinilor care îi revin. In comparaţie cu standardele, se situează
între primii 2-5%.
Calificativul: Bun (B) se acordă persoanei a cărei performanţă se situează la limita
superioară a standardelor
Calificativul: Satisfăcător (M) se acordă persoanei a cărei performanţă se plasează către
nivelul minim acceptabil al standardelor – obligatoriu şi pentru salariaţii lipsiţi de experienţă.
Calificativul: Slab (S) se acordă persoanei a cărei performanţă este sub limită minimă a
standardului. Există posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat.
Calificativul: Foarte slab (FS) se acordă persoanei a cărei performanţă este mult sub
standard. Se pune în mod serios problema, dacă persoana se mai poate îndrepta, sau mai poate
fi menţinută pe post.
Model pentru fişă de evaluare
Scala grafică – (grilă de evaluare)
Nume evaluat ………… Compartiment ………… Funcţia
Nume evaluator ………. Compartiment ……….... Funcţie
Data ……..
Calificative, Note E F.B. M S F.S.

Criterii de evaluare 10 8-9 7-8 6-7 5-6

1. Calitatea muncii depuse X
2. Productivitate X
3. Cunoştinţe profesionale X
4. Încrederea în activitatea depusă X
5.Disciplina muncii X
6. Autonomie în muncă X
7. Creativitate X
8. Iniţiativă X
9. Loialitate X
10.Relaţii interumane X
11. Inteligenţă X
Se va stabili punctajul total şi nota medie

Se va ţine seama şi de un coeficient de ponderare în funcţie de importanţa criteriilor

STUDIU DE CAZ

Evaluarea performanţelor candidaţilor pentru promovare, prin Metoda declasării

Etapa 1. Culegerea, prelucrarea, sistematizarea informaţiilor iniţiale

Se iau în considerare 3 candidaţi: X, Y, Z şi două criterii: studii (diploma); experienţa (ani)
Promovarea pentru postul de şef de serviciu
Tabel 1
Candidaţi
Criterii X Y Z
Studii (Diplomă) Scoală postliceală Colegiu (C) Facultate (F)
(SPL)
Experienţă 9 ani 7 ani 2 ani
Etapa 2. Clasamentul potenţialilor candidaţi
Tabel 2
Diploma S.PL. C F
Experinţă
 3 ani Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3
3…7 ani Cadranul 4 Cadranul 5 Cadranul 7
> 7 ani Cadranul 7 Cadranul 8 Cadranul 9
Etapa 3. Stabilirea declasărilor (trierilor) în funcţie de cerinţele locului de muncă

Ordinea analizei: Diplomă, experienţă profesională (criterii de evaluare)

Faza a: Declasarea candidaţilor în funcţie de diplomă
Cea mai mare declasare, între F şi S.P., mai mare decât declasarea între C şi S.PT.
Tabel 3 a
S.PL C F
-4 -2 0

Faza b: Declasarea candidaţilor în funcţie de experienţa profesională

Candidatul cu o vechime < 3 ani, declasat mai puternic decât cel cu 3…7ani, iar acesta va fi
declasat mai puţin decât cel cu 7 ani.
Tabel 3 b
 3 ani 3 …. 7 ani > 7 ani
-4 -2 0

Faza c: Declasarea ponderată a candidaţilor. Diploma surclasează experienţa; Factor de

ponderare (valoare 1,5)
Tabel 3 c
Declasare în funcţie de diplomă
S.PL. C F
-6 -3 0
Faza d: Declasarea cumulată a candidaţilor. Se combină situaţiile din tabelul 3 b şi 3 c
Tabelul 3 d
Diploma S.P.L. C F
Vechime
 3 ani (-3) + (-6) = -10 (-3) + (-3) = -6 (-4) + (0) = -4
3…7 ani (-2) + (-6) = -8 (-2) + (-3) = -5 (-2) + (0) = -2
> 7 ani ( 0 ) + (-6) = -6 ( 0 ) + (-3) = -3 ( 0 ) + (0) = 0

Etapa 3 Clasamentul candidaţilor. Se analizează ierarhizarea candidaţilor ţinând cont

de datele din tabelul 1 şi tabelul 3 d. Se alege lucrătorul care are absolvit colegiu: Y
C(-5) F (-4) S.PL (-6)

Y > Z > X
TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Această metodă constă în colectarea de evenimente semnificative legate de activităţile

pe un post . Prin Incident critic se înţelege orice acţiune umană ieşită din comun, în timpul
lucrului.

Condiţiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt:

 activitatea umană desemnată trebuie să fie distinctă, un caz aparte;
 situaţia descrisă trebuie să permită studierea cauzelor şi efectelor;
 situaţia trebuie să fie relevantă pentru activitatea pe post;
 incidentele să fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Fişă de apreciere comportamentală a lucrătorilor comerciali prin metoda incidentelor

critice
Criteriu de evaluare este comportament faţă de cumpărător şi colegi.
Se realizează o scală cu observaţii comportamentale pentru fiecare lucrător, completându-se
nota corespunzătoare prin observaţie..

Acordă prea mult credit cumpărătorilor dubioşi

1 2 3 4 5
Bârfeşte cumpărătorii
1 2 3 4 5
Redactează rapoarte de vânzare false
1 2 3 4 5
Ajută colegul când situaţia o cere
1 2 3 4 5
Are o atitudine mofturoasă
1 2 3 4 5
Rezolvă rapid cererile cumpărătorilor
1 2 3 4 5
Promite prea mult cumpărătorilor
1 2 3 4 5
Este la curent cu produsele competitive
1 2 3 4 5
1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lipsă de acord; 5= dezacord
Criterii de evaluare a dimensiunii profesionale pentru ingineri. (se va folosi notarea pe
scală)
La evaluarea făcută de manager se iau în consideraţie:
 Volum de cunoştinţe teoretice şi practice
 Capacitatea de valorificare a experienţei dobândite
 Aplicarea cunoştinţelor profesionale
 Eficacitatea profesională
 Receptivitate faţă de solicitările profesionale
 Capacitate de conducere
 Integrare în colectiv
 Capacitate de instruire
 Respectarea disciplinei muncii
 Comportament etic
La evaluarea făcută de către colegi:
 Competenţă profesională
 Iniţiativă şi mobilizare
 Conducere şi organizare
 Integrarea în colectiv
 Capacitate de instruire
 Respectarea disciplinei muncii
 Comportament etic

STUDIU DE CAZ – SCALA DE EVALUARE A COMPORTAMENTULUI

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE ANUALA PENTRU MANAGERI

Nume …………… Compartiment ……… Funcţia ……….. Data ……..Perioada evaluării…..
Criterii de evaluare, abilităţi, niveluri de performanţă (standarde)

Competenţa de organizare:
4-5 Capacităţi organizatorice foarte bune; iniţiativă în organizare;
stabileşte eficient activitatea şi sarcinile subalternilor; antrenează
oamenii din subordine în acţiuni specifice locului de muncă
3-4 Capacităţi organizatorice normale; organizează corect activitatea şi
volumul sarcinilor subalternilor; control permanent al realizării
acţiunilor şi sarcinilor
1-2 Fără capacităţi organizatorice deosebite; imobilism organizatoric;
fără deschidere spre nou, tradiţionalist în stabilirea activităţilor şi
sarcinilor subalternilor; controlul activităţii subordonaţilor se
realizează sporadic

Competenţa în luarea deciziilor:

4-5 Este un om de acţiune, are încredere în sine, dovedeşte un optimism
activ, legat de simţul realităţii; ia decizii rapid, cu simţ de
răspundere, are iniţiativă, intenţie şi curaj bine dozat; foarte rar
poate lua decizii incorecte
3-4 Decide real şi obiectiv; deciziile sunt corecte, bine elaborate, mai
puţin spirit de iniţiativă; în situaţii deosebite deciziile apar cu
relativă întârziere, după consultări; uneori pot apărea decizii eronate
 1-2 In general fuge de responsabilitate decizie; preferă să fie dirijat de
superiori; deciziile luate sunt şovăielnice, caută să nu se implice cu
responsabilităţile şi iniţiativă; lent decizional; de multe ori poate lua
decizii greşite

Competenţa în conducere:
4-5 Se impune prin competenţă; consideră subalternii ca pe
colaboratori; colaborează pe scară largă; asigură participarea
eficientă a subordonaţilor la luarea de iniţiative; conducere
dinamică, echilibrată, flexibilă, direcţionată permanent spre
eficienţa şi analiza realistă a activităţii
3-4 Competent; lipsă de interes faţă de propria evoluţie; preocupat de
realizarea sarcinilor; reduce iniţiativa subordonaţilor; de multe ori
foloseşte constrângerea; în general, face totul singur, hotărăşte şi
gândeşte pentru toţi
1-2 Se integrează greu în contextul social; are complexe de inferioritate;
renunţă cu mare greutate la părerile proprii în luarea deciziilor şi în
caz de eşec dă vina pe subordonaţi; inegal în acţiune; uneori prin
comportament creează tensiuni cu subalternii; neataşat funcţiei.

Gradul de integrare în sistemul informaţional instituţionalizat:

4-5 Bine integrat, participă activ şi cu discernământ la dinamica formal-
informaţională a instituţiei; spirit de iniţiativă şi capacităţi de
percepţie optime a sarcinilor; permanent la curent cu desfăşurarea
activităţii la toate nivelurile la care are acces informaţional; factor
de colaborare şi integrare structurală a activităţii la nivelul macro al
băncii; perceput ca factor competent şi de încredere
2-3 Integrat, participă fără entuziasm la dinamica formal-
informaţională; interes satisfăcător pentru integrarea în structurile
organizatorice; fără iniţiativă, reprezintă un factor pasiv, bun
executant, dar mai puţin novator
1-2 Interes minim privind activităţile formal-informaţionale în contextul
general; colaborează greu, nu de puţine ori percepe eronat sarcinile
sau nu le îndeplineşte; speculativ, îşi asumă riscuri inutile; mai puţin
indicat în situaţii ce necesită rezolvarea unor cauze majore la nivel
general al băncii, preocupat numai de propriul sector de activitate

Punctajul acordat:
1………4 puncte = nesatisfăcător 12….17 puncte = bun
4………8 puncte = satisfăcător 17….20 puncte = foarte bun
8 …….12 puncte = mediu

Calificativele se stabilesc de către nivelul ierarhic superior:

 pentru funcţia şef de birou (şef serviciu) – la propunerea şefului ierarhic cu
acordul după caz a directorului sau managerului general
 pentru funcţia de director – la propunerea managerului general
 pentru funcţia de manager general – la propunerea preşedintelui companiei
(firmă, bancă, etc.)
STUDIU DE CAZ
FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU
FUNCTII DE EXECUTIE

Nume…….. Compartiment ……. Funcţia ……. Data ….

Criterii de evaluare / abilităţi.

EVALUAREA Competenţei profesionale:

Rezolvarea sarcinilor (1)

5 Rezolvă sarcinile de serviciu cu foarte multă competenţă, responsabilitate şi
iniţiativă, mereu atent(ă) în remedierea eventualelor erori. Întotdeauna
preocupat(ă) de realizarea în bune condiţii a activităţilor pe care le
desfăşoară
4 Rezolvă sarcinile de serviciu cu competenţă, cu atenţie şi responsabilitate
3 In general rezolvă bine sarcinile de serviciu, fără însă o implicare deosebită
2 Nu prea ţine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu. Nu este
suficient interesat(ă) de buna lor realizare
1 Realizează neraţional sarcinile de serviciu. Nu este interesat(ă) de realizarea
în bune condiţii a sarcinilor, remarcându-se frecvent prin incompetenţă

Încadrarea în graficul de lucru (1):

5 Se încadrează întotdeauna în timp. Niciodată nu a creat probleme
4 In general se încadrează în timp
3 Ponderea încadrărilor/neîncadrărilor în timp este relativ egală
2 Manifestă dese neîncadrări în timp
1 Niciodată nu se încadrează în timp

Respectarea disciplinei tehnologice şi a normelor (1)

5 Are un comportament foarte corect, niciodată cu abateri
4 Foarte rar are abateri
3 Uneori are abateri
2 Destul de frecvent are abateri
1 Foarte des are abateri

Dorinţa de autoperfecţionare (2)

5 Întotdeauna gata să se perfecţioneze, caută permanent să participe la cursuri
sau alte forme de pregătire
4 Deschis(ă) spre nou, la curent cu ultimele noutăţi, participă la cursuri sau alte
forme de pregătire selectivă
3 Fără dorinţă evidentă de perfecţionare. Atunci când este solicitat se
perfecţionează atât cât îi este necesar în rezolvarea sarcinilor de serviciu
2 Evită perfecţionarea. Caută să-şi rezolve sarcinile prin competenţa
profesională pe care o are deja
1 Refractar la nou, rigid, refuză perfecţionarea, consideră suficientă
competenţa pe care o are. Refuză participarea la cursuri sau instruiri.
 Folosirea cunoştinţelor noi – creativitate (2)
5 Foloseşte permanent noile cunoştinţe acumulate; doreşte să modifice creativ
strategiile de rezolvare a sarcinilor, caută permanent să-şi perfecţioneze
activitatea în raport de cerinţele locului de muncă
4 Solicitat, apelează la noile cunoştinţe dobândite, implementându-le corect la
propria activitate
3 Foloseşte uneori noile acumulări de competenţă; în general preferă să nu-şi
modifice strategiile în rezolvarea sarcinilor
2 Nu este creativ; rutinat, puţin dispus să se perfecţioneze; în situaţii deosebite
apelează la colegi pentru a-şi rezolva sarcinile
1 Refractar la nou; nu se poate adapta la competenţe noi, pe care de cele mai
multe ori nu le cunoaşte

Dorinţa de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepţie (2)

5 Este întotdeauna preferat (ă) altor salariaţi
4 In general este preferat (ă)
3 Uneori este preferat (ă)
2 Este selecţionat (ă) numai când nu există altă soluţie
1 Nu i se pot încredinţa

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA – punctaj.

Până la 8 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 9-14 puncte Slabă
Între 15-21 puncte Medie
Între 22-27 puncte Bună
Peste 27 puncte 28 Foarte bună

EVALUAREA disciplinei în muncă

Comportamentul la locul de muncă (1)
5 Este foarte corect(ă). Disciplina de care dă dovadă poate servi ca model
4 In general este corect(ă), se fereşte să comită erori sancţionabile
3 Uneori comite abateri disciplinare, dar de mică gravitate
2 Dese abateri disciplinare
1 Foarte rar respectă instrucţiunile. Abateri disciplinare frecvente
Comportamentul în echipă (1)
5 Trezeşte stimă şi simpatie, lucrează în deplină armonie cu ceilalţi, fiind gata
să-şi sprijine colegii. Este un coleg căutat şi apropiat
4 Se află în termeni buni cu colegii, se adaptează colectivului, dă dovadă de
spirit de colaborare, este gata să cedeze argumentului convingător
3 Este nesociabil(ă), dar când este antrenat într-un colectiv se integrează treptat.
Face uneori opoziţie. Suportă mai greu critica.
2 Prezintă tendinţe de opoziţie. Face dificilă colaborare cu el(ea). Nu-şi
recunoaşte greşelile
1 Întreţine o atmosferă de bârfă şi intrigă, este gata să formeze “grupuleţe”,
comportare dublă faţă de colegi.
 Atitudinea faţă de decidenţi (1)
5 Foarte politicos, respectuos, principial
4 In general este politicos. Nu ridică probleme deosebite
3 Uneori are o atitudine deplasată
2 Deseori impulsiv, lipsit de respect
1 Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fără motive)

Atitudinea faţă de sarcini (1)

5 Execută sarcinile de serviciu fără comentarii
4 Foarte rar comentează sarcinile de serviciu
3 In general acceptă fără comentarii sarcinile de serviciu
2 Comentează frecvent sarcinile de serviciu
1 Întotdeauna comentează, se plânge de greutăţi nejustificate

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA - punctaj

Până la 5 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 7-9 puncte Slabă
Între 10-14 puncte Medie
Între 15-18 puncte Bună
Peste 19 puncte (inclusiv) 20 Foarte bună

EVALUAREA competenţelor complementare celor de bază (3)

5 4 3 2 1

EVALUARE ANUALĂ FINALĂ

Până la 14 puncte (inclusiv) Foarte slabă
Între 15-23 puncte Slabă
Între 24-37 puncte Medie
Între 37-45 puncte Bună
Peste 47 puncte (inclusiv) 28 Foarte bună
Calificativ acordat pentru anul …….
SEF SERVICIU (SEF BIROU) LUAT LA CUNOSTINTA,
DIRECTOR,
Data ……….
NOTA
Se va marca cu “X” una din cele cinci căsuţe care corespunde cel mai bine competenţelor pentru care se face
aprecierea. Pentru subcapitolele “Nevoia de autoperfecţionare” şi “Folosirea de noi cunoştinţe, spiritul de
creativitate” din cadrul capitolului “Competenţa profesională” se va marca căsuţa nr.3 dacă salariatul desfăşoară
activităţi care prin natural lor nu presupun asemenea disponibilităţi. De asemenea, la subcapitolul “Opţiunea în
rezolvarea unor sarcini de excepţie, dificile care solicită condiţii speciale de competenţă şi încredere” se va
completa căsuţa nr.3 dacă anumite atribuţii revin numai salariatului apreciat, neexistând posibilitatea comparării
cu un altul. Se acordă punctaj numai dacă este cazul.
Model de fişă de evaluare a unui executant (extras)

Criterii de Coeficient Standarde de performanţă

apreciere de 0-2 puncte 3-5 puncte 6-8 puncte 9-10 puncte
importanţă
1.Calitatea 0,4 Munca este Produsul Calitatea De obicei,
muncii rar muncii muncii este execută
satisfăcătoare conţine medie munca la
defecte nivel
frecvente superior.
2.Pregătirea 0,3 Cunoştinţe Nu Are Are
profesională insuficiente întotdeauna cunoştinţe cunoştinţe
Dezinteres are cunoştinţe peste medie. pentru toate
pentru medii pentru Aplică ceea activităţile
completarea toate ce ştie cerute
cunoştinţelor operaţiile
cerute
3. Adaptare 0,1 Lent în Adaptare Cu mici Se
la lucruri adaptarea la medie dar dificultăţi se adaptează
noi condiţii noi. necesită o adaptează uşor şi
Necesită instruire mai bine. repede la
instructaje îndelungată Instructaj condiţiile
complete şi normal noi de
amănunţite muncă.
4.Disciplină 0,2 Indisciplinat, Abateri Disciplinat Comportare
dezordonat. frecvente de cu abateri exemplară
la disciplină foarte rare