MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII ŞI
VÂNZĂRII
FUNDAMENTE TEORETICE ŞI
TESTE GRILĂ
 Cursul Managementul aprovizionării şi vânzării – fundamente teoretice
şi teste grilă este destinat studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Drept a
Universităţii din Piteşti, forma de învăţământ frecvenţă redusă, programul de
studiu
Management.
- numărul de credite - 5 puncte credit
- numărul ore de studiu individual - 22
- numărul ore de pregătire tutoriale - 22
- forma de finalizare examen, semestrul II

S.I. (Curs) Evaluarea finală - probă 50%

scrisă
 Expunerea liberă a
Seminar 10%
studentului și chestionare
orală sub formă de dialog
Structura notei

 Evaluare scrisă în timpul20%

semestrului

 Evaluarea lucrărilor 20%

individuale (tema de casă)
și chestionare orală

Obiectivele cursului
 formarea deprinderilor necesare cunoaşterii şi combinării factorilor care
condiţionează starea şi calitatea relaţiilor cu furnizorii şi clienţii, într-un
sistem organizatoric adecvat acestui scop.
cunoaşterea tehnicilor şi metodelor cercetării pieţei resurselor materiale
 şi a
consumului, în vederea definirii configuraţiei şi conţinutului activităţii
întreprinderii destinate relaţiilor cu piaţa.
 cunoaşterea şi acţionarea mecanismului elaborării planului şi
programelor
de cumpărări – vânzări, în baza contractelor rezultate urmare proceselor
negocierii.
 cunoaşterea contextului organizatoric şi funcţional pentru sistemele
descentralizate ale agentului economic în relaţiile cu piaţa furnizorilor şi
a
vânzării produselor şi serviciilor.
 CUPRINS

SECŢIUNEA I
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE PRIVIND
ORGANIZAREA, CONDUCEREA ŞI OPERAŢIONALIZAREA
PROCESULUI APROVIZIONĂRII ................................................ p. 5
Tema nr. 1
ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA APROVIZION RII .......... p. 5
1.1. Locul, importan a şi organizarea Aprovizionării în structura
întreprinderii …….................................................................…..
p. 6
1.2. Atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului
Aprovizionare. Sistemul rela iilor func ionale ………...…....... p. 29
Tema nr. 2
FUNDAMENTAREA ŞI OPERA IONALIZAREA PLANULUI
DE CUMP R RI ….........…………………….............................. p. 45
2.1. Organizarea, conducerea şi func ionarea activit ii Plan –
Cump r ri; atribu ii şi responsabilit i; sistemul rela iilor
func ionale …………………………………………………….. p. 46
2.2. Fundamentarea planului de cump r ri; negocierea, încheierea,
eviden a şi urm rirea derul rii contractelor; strategii pre uri
cump r ri şi pl i furnizori ….....................................................
p. 53
Tema nr. 3
GESTIUNEA STOCURILOR ……………………………………. p. 81
3.1. Organizarea, conducerea şi func ionarea activit ii Stocuri;
atribu ii şi responsabilit i. Sistemul rela iilor func ionale …… p. 82
3.2. Considerente generale privind gestiunea stocurilor …………… p. 88
3.3. Particularit i ale procesului stoc rii resurselor materiale …….. p. 97
3.4. Fundamentarea stocurilor de materiale şi echipamente pentru
produc ie ....…….........................................................................
p. 118

SECŢIUNEA a II-a
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE PRIVIND
ORGANIZAREA, CONDUCEREA ŞI OPERAŢIONALIZAREA
PROCESULUI VÂNZĂRII .............................................................. p. 139
Tema nr. 4
ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVIT II VÂNZ RI p. 139
4.1. Locul, importan a şi organizarea sistemului Vânzări în
structura întreprinderii ..........................................................…..
p. 140
4.2. Atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului Vânzări.
Sistemul rela iilor func ionale ………...….................................p. 157
4.3. Factorii mediului de lucru şi componentele procesuale ale
compartimentului Vânzări …......……...….................................
p. 164

3
Tema nr. 5
ACTIVITATEA MARKETING – VÂNZ RI ….........………….. p. 169
5.1. Organizarea şi conducerea activit ii Marketing – vânzări ........ p. 170
5.2. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Marketing –
vânzări. Sistemul rela iilor func ionale ......................................
p. 175
5.3. Procesul cercet rii pie ei consumului; programul marketing –
p. 179
vânzări ........................................................................................
Tema nr. 6
FUNDAMENTAREA ŞI OPERA IONALIZAREA PLANULUI
ŞI PROGRAMELOR DE VÂNZ RI ….........…………………… p. 187
6.1. Organizarea şi conducerea activit ii Plan – Vânz ri ………….p. 188
6.2. Fundamentarea planului şi a programelor de vânz ri –
procesul p. 195
urm ririi realiz rii şi derul rii acestora ......................................
Tema nr. 7
NEGOCIEREA ŞI ÎNCHEIEREA CONTRACTELOR
ECONOMICE ÎN PROCESUL VÂNZ RII ….............………….. p. 214
7.1. Organizarea şi conducerea Compartimentului Negociere –
încheiere p. 215
contracte .....................................................................
7.2. Particularit i ale procesului negocierii şi încheierii p. 220
contractelor economice în domeniul vânzării ............................
Tema nr. 8
EVIDEN A ŞI URM RIREA DERUL RII CONTRACTELOR;
ANALIZA EFECTELOR ŞI EFICIEN EI PROCESULUI
VÂNZ RII ….............…...................................................……….. p. 230
8.1. Organizarea, conducerea şi desf şurarea activit ii
Compartimentului Evidenţă, urmărire – derulare contracte,
analiză efecte comerciale – eficienţă .........................................p. 231
8.2. Analiza efectelor şi eficien ei procesului vânz rii ..................... p. 238
Tema nr. 9
PROCESUL DEPOZIT RII M RFURILOR, PREG TIRII
PENTRU VÂNZARE – LIVRARE, COLECT RII ŞI
VALORIFIC RII AMBALAJELOR ŞI RESURSELOR
SECUNDARE ……………………………………………………. p. 249
9.1. Organizarea şi conducerea sistemului depozitării mărfurilor,
pregătirii pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării
ambalajelor şi resurselor secundare …………….………….… p. 250
9.2. Particularit i ale procesului depozitării mărfurilor, pregătirii
pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării ambalajelor
şi resurselor secundare, distribuţiei fondului de marfă ….……
p. 257

SECŢIUNEA a III-a
TESTE GRILĂ..................................................................................p. 265

4
SEC IUNEA I

FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE PRIVIND

ORGANIZAREA, CONDUCEREA ŞI
OPERA IONALIZAREA PROCESULUI
APROVIZION RII

TEMA NR. 1
ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA APROVIZION RII

▲ Unit i de înv are

U.1.1. Locul, importan a şi organizarea Aprovizionării în structura

întreprinderii;
U.1.2. Atribu ii şi responsabilit i ale Aprovizionării; sistemul rela iilor
func ionale.

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea elementelor şi condi iilor de natur tehnico – economic şi
organizatoric de ale c ror stare şi contextualizare depind capacitatea de
func ionare şi maxima eficien ale sistemului Aprovizionării în rela iile cu
furnizorii;
 Cunoaşterea formelor şi modalit ilor prin care factorii de natur
organizatoric se combin în scopul asigur rii celor mai convenabile rela ii cu pia a
furnizorilor de resurse materiale şi echipamente tehnice necesare func ion rii
continue şi de calitate a sistemului produc iei întreprinderii cump r torului;
 Identificarea, combinarea şi cuantificarea elementelor de natur tehnico
–
economic , organizatoric şi de eficien , prin ale c ror efecte se asigur sens,
dimensiune şi valoare incontestabil în structura întreprinderii, compartimentului
Aprovizionare;
 Formarea deprinderilor de bun organizator şi practician în problematica
aprovizion rii întreprinderii; formarea şi dezvoltarea calit ilor şi abilit ilor
necesare reconsider rii, în sensul moderniz rii continue, a sistemului muncii
pentru
rela iile cu furnizorii.
▲ Timp alocat temei: 4 ore

▲ Bibliografie recomandat :
▪ Gh. B şanu – Managementul aprovizion rii şi desfacerii, Editura
M. PricopEconomic , Bucureşti, 2004;
▪ C. Dr ghici – Managementul aprovizion rii, Editura Universitaria,
D. MihaiCraiova, 2004;
5
 ▪ C. Dr ghici – Managementul rela iilor cu furnizorii, Editura Sitech,
D. MihaiCraiova, 2008;
▪ D. Fund tur – Managementul resurselor materiale, Editura Economic ,
Bucureşti, 2001;
▪ M. Pricop– Sisteme moderne în managementul aprovizion rii,
C. Dr ghici Editura Tribuna Economic , Bucureşti, 1999.

U.1.1. Locul, importan a şi organizarea Aprovizionării în structura

comercial a întreprinderii

a. Locul şi importan a Aprovizionării – ca sistem, în structura

întreprinderii

În structura oric rei organiza ii economice, dar în mod deosebit a celor

caracterizate de prezen a proceselor de produc ie, Aprovizionarea are ca scop
asigurarea condi iilor tehnice şi materiale necesare produc iei spre a fi realizat
la
nivelul cerin elor cantitative şi calitative.
În acelaşi timp, departamentul Aprovizionare, ca sistem integrat
întreprinderii, este necesar s r spund în cele mai bune condi ii cerin elor de efort
financiar, material şi uman, de costuri şi eficien , astfel încât, prin eforturi
permanent controlate, s contribuie la ob inerea de profit, în fiecare perioad a
desf şur rii proceselor produc iei.
În asemenea condi ii, activitatea compartimentului Aprovizionare se
raporteaz la un câmp larg de ac iune. În ansamblul s u, armonizeaz condi iile şi
particularit ile locurilor de munc , cu ansamblul problematic – tehnico-economic
şi organizatoric al întreprinderii, pe traseul rela iilor cu furnizorii sau
subfurnizorii
şi produc ia. În acest fel, calitatea şi responsabilitatea actului s vârşit, din toate
punctele de vedere constituie conceptul fundamental al organiz rii, conducerii şi
opera ionaliz rii procesului Aprovizionării, astfel încât, s contribuie la crearea şi
dezvoltarea strategiilor valorific rii la maximum a resurselor materiale, pe baza
tehnicilor şi metodelor avansate de realizare a produselor.
În exercitarea prerogativelor pentru rela iile cu produc ia şi pia a de
furnizare, Aprovizionarea ac ioneaz în contextul unui complex mecanism
“producţie – furnizor – producţie” în ansamblul s u, context în care creeaz ,
între ine şi dezvolt rela ii de colaborare, atât în mediul intern, cât şi în ansamblul
sistemului func ional. În asemenea condi ii, compartimentul Aprovizionare, ca
entitate a sistemului organizatoric comercial al întreprinderii, ac ioneaz în
contextul cerin elor şi obliga iilor unui mecanism func ional liniar, aşa cum se
observ în fig. (1.1).

6
 A
F P
(C )

Fig. (1.1): Schema mecanismului funcţional Aprovizionare, în ansamblul

piaţă furnizori – producţie.

Asigurarea bunei func ion ri a mecanismului – fig. (1.1) impune crearea,

între inerea şi dezvoltarea, implicit şi explicit, a o serie de “concepte”, legate în
exclusivitate de con inutul şi complexitatea rela iilor cu furnizorii şi produc ia, în
integralitatea sa în mediul economic, context în care se impune a fi relevate
câteva
dintre acestea care, prin natura lor, asigur personalizarea Aprovizionării, prin
procesele specifice, astfel:
 Operativitate în îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor, ca cerin
obligatorie de sistem func ional cu destina ii precis stabilite – asigurarea
resurselor
materiale, a echipamentelor şi mijloacelor de lucru pentru produc ie.
Neîndeplinirea operativ a sarcinilor şi obiectivelor ce-i revin, în calitatea de
subunitate organizatoric a sistemului comercial, creeaz prejudicii întreprinderii,
prin întârzierea proceselor produc iei, a realiz rii produselor solicitate de
consumatori. Cu atât mai mult, îndeplinirea operativ a sarcinilor asigur rii cu
materiile şi materialele necesare consumului productiv, dar de calitate
necorespunz toare, iresponsabil , atrage evident pierderi substan iale,
ireparabile în
anumite situa ii, financiare şi de credibilitate. În multe cazuri, o asemenea
manifestare a caracterizat starea de faliment, fapt pentru care operativitatea
asigur rii resurselor destinate consumului productiv în condi ii de calitate şi
maxim responsabilitate, ca sarcin a compartimentului sau persoanelor
implicate,
constituie în egal m sur un concept de baz în problematica rela iilor cu
furnizorii;
 Claritate şi realitate în exprimarea minimei informa ii, conform c ruia
informa ia, în condi iile unui asemenea sistem, trebuie s fie clar , real şi minim
necesar procur rii de materiale, potrivit cerin elor produc iei. Orice confuzie în
procesul asigur rii resurselor materiale destinate consumului productiv genereaz
abateri. Mai mult sau mai pu in, efectul se r sfrânge asupra consumatorilor, care
îşi
pot modifica în consecin atitudinea fa de comportamentul ofertei. Cele mai
semnificative sunt adesea refuzurile sau eventualele solicit ri de facilit i
suplimentare, sau pur şi simplu renun ri, urmând ca pentru satisfacerea nevoilor
exprimate s se adreseze concuren ei. Un asemenea mecanism nu poate func
iona
în orice condi ii, independent de interesele agentului economic, fapt care, în
problematica rela iilor cu furnizorii, compartimentului Aprovizionare,
conştientizând rolul şi importan a pe care le are în sistema întreprinderii, se
subordoneaz în exclusivitate intereselor7 acesteia, cultivând astfel conceptul
dependabilit ii şi subordon rii;
  Conştientizarea dependabilit ii şi subordonarea fa de interesele
întreprinderii, în problematica rela iilor cu furnizorii, impune la rigoare cultivarea
conceptului oportunit ii momentului şi obiectului cump r rii (achizi ion rii).
Numai astfel, cump rând la momentul oportun, r spunzând prompt şi de calitate
cerin elor consumului productiv şi asigurându-l permanent în condi iile celei mai
favorabile conjuncturi de pia , sistemul în sine, prin modul în care este
organizat,
condus şi coordonat, îşi demonstreaz cu prisosin locul şi importan a în structura
comercial a întreprinderii;
 Indiferent de pozi ia fa de obiectul cump rat, precum şi fa de actul
în sine, în problematica rela iilor cu furnizorii se cere a fi conştientizat, la adev
rata
valoare, necesitatea îndeplinirii obiectivelor în condi ii de colaborare
partenerial ,
atât în rela iile cu furnizorii, cât şi cu centrele de consum productiv. Orice
activitate, ac iune sau fapt în sistemul asigur rii resurselor materiale nu se
poate
produce autarhic, ci tocmai în medii astfel determinate, concuren iale, specifice
economiei de pia , vânz torii (furnizorii) şi cump r torii (produc torii) aflându-se
într-un permanent “dialog” de colaborare partenerial , demonstrat şi sus inut de
raportul cerere – ofert .
 În timp ce, în rela iile cu furnizorii, sistemul s u de management
dezvolt conceptul flexibilit ii în rela iile cu produc ia, stabileşte criterii şi
responsabilit i, astfel încât actele şi faptele specifice s se îndeplineasc în cele
mai bune condi ii, la timp şi de calitate.
 Şi nu în ultimul rând, prin mobilitatea întregului sistem pentru
adaptarea la cerin ele mediului concuren ial (pia a), Aprovizionarea este
compartimentul care asigur transferul spre produc ie a responsabilit ilor şi
competen elor furnizorilor, astfel încât, per ansamblu, activitatea s se încadreze
în
cerin ele şi limitele de calitate, rentabilitate şi eficien prev zute. Conceptul de
mobilitate a sistemului Aprovizionării pentru rela iile cu furnizorii este direct
legat
de calitatea actului deciziei pentru cump rare ce se cere a fi permanent realizat
în
condi ii avantajoase indiferent de situa iile în care s-ar afla sistemul economic;
ca
urmare a st rilor de:
- certitudine;
- incertitudine;
C ->O
risc. C<O C=O
Cum?
în mediul cât? când?
concuren şi deînlaamonte,
ial atât cine? trebuie
cât şi cump rat sistemului
în avalul în fiecare din situa iile de
productiv.
stare
Când,economic susmen ionate? În ce condi ii şi cu ce cheltuial se poate r
spunde
cum şi cine ia decizia în toate cazurile subliniate? Abilitat s dea cel mai
eficient
întemeiatraportului:
r spuns pentru oricare din situa iile în care s-ar afla mediul economic –
concuren ial este sistemul de management al Aprovizionării care, în
complexitatea
şi particularitatea mecanismului func8 ional, st pâneşte sau creeaz
(fundamenteaz )
strategiile şi/sau deciziile cele mai întemeiate în oricare din situa iile cu care se
confrunt întreprinderea din punct de vedere al cump r rilor.
Analizând prin prisma importan ei ca activitate, suficiente argumente
sus in pozi ia în zonele prioritare de interese ale agentului economic, a
compartimentului Aprovizionare:
 f r asigurarea cu resurse materiale nu poate avea loc consumul
productiv, implicit produc ia;
 evident, f r produc ie nu poate fi vorba de procesul transform rii
resurselor în produse destinate consumului individual sau tehnologic (sistem
industrial);
 f r resurse materiale, cererea şi oferta în calitate de categorii
economice pe seama c rora se înf ptuieşte actul vânz rii – cump r rii, practic nu
poate avea loc, context în care alte şi alte categorii economice nu se pot
exprima –
pre urile, concuren a etc.;
 f r resurse materiale şi evident f r produc ie, nu se poate vorbi de
vânzare ş.a.
Sunt câteva din argumentele pentru care Aprovizionarea în ansamblul
organizatoric – func ional al întreprinderii este “plasat ” în pozi ia de loc
preponderent central, aşa cum se poate observa şi din fig. (1.2).

ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM

B ACTIVIT I FUNC IONALE

A Direc ii
Departamente
Servicii – birouri
Forma ii
F A
- Tehnic
U P
- Economic
R R
P - Financiar – Contabil
N O N
I
V C - Personal
A I A - Administrativ
Z I R
O Z E
A R I
I O-

PRODUC IA

Fig. (1.2): Locul Aprovizionării în ansamblul organizatoric – funcţional al

întreprinderii; poziţia faţă de piaţa furnizorilor.

9
 În sprijinul celor enun ate, este important de ar tat faptul c , din punct de
vedere specific, asigurarea cu materiale, ca sistem, opera iuni şi procese,
cuprinde
un ansamblu problematic vast, de la fundamentarea necesarului, pe tipuri,
structuri,
calit i, pre uri etc., pân la sisteme, tehnici, metode, modalit i şi conjuncturi de
pia pentru cump rare, inclusiv factori, mecanisme, reguli, uzan e, proceduri etc.,
toate într-un complex aranjament de “jocuri” şi interese, astfel determinate
pentru a
r spunde scopului în sine.
Dup cum se observ din fig. (1.2), locul Aprovizionării în structura
sistemului organizatoric – func ional al agentului economic nu poate fi decât
unul
central fa de interesele acestuia. În acest fel, asigur practic şi continuu leg tura
produc iei cu pia a resurselor materiale.
Este de presupus a fi apreciat înc o dat în plus faptul c f r resurse
materiale, întreprinderea, indiferent de profilul s u, nu poate practic exista,
astfel
c importan a activit ii este deosebit .
Faptul c asigur la timp şi de calitate resursele materiale, echipamentele
tehnice, mijloacele de lucru, precum şi cele de trebuin pentru buna desf şurare
a
activit ii, îi confer Aprovizionării – ca sistem recunoaşterea în structura
activit ilor de importan major . Natura trebuin elor pe care le asigur , aportul la
buna func ionare a întreprinderii, cât şi responsabilitatea fa de produc ie şi
implicit
PIAfa de rezultate,1prin calitate şi eficien , îi confer totodat calitatea de
factorFURNIZORI
determinant, astfel c , în încercarea de ierarhizare,
Cercetare – proiectare ar ocupa cel pu in pozi
ia produs – realizare
omologare serie “0”
2
marcat în fig. (1.3).

Preg tirea fabrica iei

APROVIZIO- Metode tehnico –
NARE 3 3
tehnologice calitate

PRODUC IE 4

VÂNZ RI 5

PIA 6
CONSUMATORI

Fig. (1.3): Poziţia Aprovizionării în “ierarhia” sistemului funcţional al

agentului economic, pe baza aportului şi responsabilităţii la
asigurarea condiţiilor materiale producţiei şi celorlalte activităţi.

10
 Schema fig. (1.3) pune în eviden faptul c , prin activitatea ce o
desf şoar , Aprovizionarea se face practic prezent în toate compartimentele
întreprinderii, de la cercetare – proiectare produs şi tehnologii, pân la
consumatorii finali. Din acest punct de vedere, deosebit de sugestiv este fig.
(1.2)
care pune în eviden pozi ia Aprovizionării în ansamblul sistemic al întreprinderii,
(A), colaborarea cu toate componentele (Direc ii, departamente, activit i
func ionale, forma ii) (C), colaborarea direct cu produc ia (D), cât şi rela ia direct
cu furnizorii (B), fapt ce înt reşte o dat în plus cele prezentate şi exprimate prin
schema fig. (1.3).
În acelaşi timp pozi ia Aprovizionării, potrivit schemelor fig. (1.2) şi (1.3),
eviden iaz :
 complexitatea obiectului de activitate;
 diversitatea;
 responsabilitatea fa de produc ie, în sensul asigur rii continuit ii
acesteia la nivelul cerin elor zilnice pentru cantitate, sortimenta ie şi calitate;
 responsabilitatea fa de condi ia cercet rii – proiect rii produselor noi
şi modernizate, a condi iilor materiale de preg tire a fabrica iei, metodelor
tehnico
– tehnologice şi de control al calit ii;
 responsabilitatea în gospod rirea şi gestionarea resurselor materiale şi
echipamentelor tehnice, transportului, recep iei, depozit rii şi eliber rii în
consum,
la timp, în cantit ile şi sortimentele solicitate de consumul productiv;
 şi nu în ultimul rând responsabilitatea cheltuirii de resurse financiare
pentru cump r ri, cu atât mai bine cu cât acestea se efectueaz în strâns armonie
cu nevoile reale ale produc iei şi a tuturor celorlalte activit i indispensabile bunei
func ion ri a întreprinderii.
Cel pu in din aceste puncte de vedere, metodele, tehnicile şi sistemele de
management în asigurarea cu materiale şi echipamente tehnice dau r spunsuri
utile
şi responsabile la fiecare şi în tot. Se asigur , totodat , posibilitatea de a se
interveni în completare, ori de câte ori situa ia o impune astfel încât
aprovizionarea
cu materiale pentru produc ie s devin cât mai fluent , rapid şi eficient în
b. Organizarea
sprijinul intereselor structural şi procesual a Aprovizionării.
întreprinderii.
Conducerea activit ii
1. Organizarea structural şi procesual a Aprovizionării
Const în ansamblul “combinaţiilor” de natur organizatoric (subsisteme
func ionale, posturi, func ii, persoane şi alte elemente specifice, precum şi a
rela iilor dintre acestea) prin care se asigur buna desf şurare a activit ilor care
caracterizeaz procesul asigur rii, distribu iei şi controlului asupra modului de
utilizare a resurselor materiale şi echipamentelor tehnice, în îndeplinirea de c
tre
produc ie a sarcinilor şi obiectivelor previzionate.
În cadrul ansamblului complex organizare structural , pozi ia de baz o
ocup structura organizatoric . Din punct de vedere al modului în care este
11
conceput , ac ionat şi “utilizat ” în scopul îndeplinirii obiectului de activitate,
structura organizatoric specific Aprovizionării cuprinde:
 ansamblul persoanelor şi a subdiviziunilor organizatorice strict
necesare, specializate pe domenii şi activit i, precum şi al leg turilor
dintre acestea, într-un “aranjament” astfel determinat încât s asigure
condi iile îndeplinirii, cantitativ, sortimental şi calitativ, a sarcinilor şi
obiectivelor specifice, în ansamblul s u, cât şi pentru fiecare
component func ional .
Caracteristic oric rui sistem organizatoric – func ional îi este existen a a
dou componente f r de care ansamblul în cauz nu este şi nu poate fi opera ional,
respectiv:
● Structura conducerii sistemului (activit ii). Const în totalitatea
func iilor de conducere astfel definite de locul şi importan a în coordonarea
sistemului pe nivele func ionale, c rora, prin natura şi competen a postului le
revine responsabilitatea deciziei, în leg tur cu:
- Cât trebuie cump rat?
- Când?
- De unde?
- În ce condi ii?
- Cu ce se transport ?
- Unde şi în ce condi ii se depoziteaz ?
- Cum şi cât se p streaz ?
- Cum, cât şi în ce condi ii se elibereaz m rfurile din gestiune?
- Cât şi în ce condi ii se stocheaz ?
- Ce riscuri comport , cine şi în ce condi ii se suport ?
- Şi multe altele.
● Structura de execu iei proceselor. Cuprinde ansamblul subunit ilor şi
activit ilor de natur organizatoric în care sunt încadrate şi îşi desf şoar
activitatea persoanele cu func ii de execu ie, cu atribu ii şi responsabilit i privind
asigurarea desf şur rii cu operativitate a structurilor care caracterizeaz fiecare
din
componentele func ionale. Componentele func ionale tipice structurii de execu
ie
îndeplinesc operativ sarcinile, atribu iile şi responsabilit ile legate de
fundamentarea cump r rilor, derularea programelor de cump r ri, transportul,
recep ia, depozitarea, stocarea, gestionarea, preg tirea şi eliberarea din
gestiune a
m rfurilor, eviden ierea şi gestionarea informa iilor legate de mişcarea m rfurilor
şi
valorilor pe circuitul: furnizor  cump rare  recep ie  depozitare 
produc ie  financiar – contabilitate  furnizor , realizându-se în acest fel
logistica rela iilor cu furnizorii întreprinderii.
Structura organizatoric , astfel cum este fundamentat şi implementat ,
asigur scheletul func ional al aprovizion rii, de calitatea, operativitatea şi
ra ionalitatea c ruia depind în egal m sur calitatea, operativitatea şi eficien a
opera iunilor ce privesc procesul cump r rii şi gestion rii resurselor materiale
destinate consumului productiv.

12
 Un sistem organizatoric bazat pe un num r mare de nivele ierarhice şi de
compartimente func ionale, cu alte cuvinte cu un grad foarte ridicat de
specializare
(omul şi problema) poate, sau chiar asigur o desf şurare în limitele normale a
activit ii. Dar, analizând prin prisma costului de func ionare şi a circuitului
informa iei, unui astfel de sistem i se poate deduce cu uşurin limita în care se
situeaz . Astfel, organizarea structural a Aprovizionării, pe cele dou
componente,
se fundamenteaz , în sensul elabor rii ştiin ifice – operative, pe calitate şi
eficient ,
din toate punctele de vedere. Un sistem organizatoric elaborat ştiin ific în
problematica aprovizion rii este necesar s asigure la nivelul cerin elor, pe
circuitul
informa ional şi material, transpunerea în practic cu operativitate şi în condi ii
de F
U
eficien a cerin
A elor cu dublu sens,Aastfel cum se prezint şi în schema – fig. (1.4):
P R IEŞIRE
I N
APROVIZIONARE
A I PRODUC IA
Z
O
A R
I B C B C

Fig. (1.4): Schema circuitului de dublu sens al implicaţiilor Aprovizionării,

în ansamblu producţie ÷ piaţă furnizori.
- circuit informa ii;
A
- circuit material;
B
- circuit resurse + informa ii.
C

Din punct de vedere logistic, ansamblul sistemic Aprovizionare comport o

schem func ional evoluat , în m sur s r spund mai complet con inutului care
caracterizeaz fiecare din componentele sistemice ale circuitului economic al
traseului Producţie – Aprovizionare – Piaţă furnizori, astfel cum este prezentat în
fig. (1.5).
Pornindu-se de la nevoile concrete ale consumului produc iei pentru
materiale, echipamente tehnice, utilaje şi instala ii, SDV-uri şi DCV-uri, aparatur
de m sur şi control, energie şi combustibili, carburan i – lubrifian i, materiale
auxiliare, mijloace de transport şi depozitare, sisteme de eviden şi calcul etc. şi
nu
în ultimul rând propriile nevoi specifice func ion rii sistemului, o structur
organizatoric concret aplicabil sistemului Aprovizionării va trebui s identifice
şi s r spund cu maximum de oportunitate, operativitate şi eficien cerin elor
pentru:

13
  Factori specifici
EXTRASISTEM  Informa ii

Program de produc ie

PRODUC IA Stocuri
Fabrica ia propriu-zis intercentre de
consum

Cererea de consum

Necesarul de
cump r ri
Stocuri
APROVIZIO- Materiale
NARE Programe refolosibile
cump r ri

Contactare-selectare furnizori

PIA
FURNIZORI
Strategii

Negocieri contracte conven ii

Fig. (1.5): Logistica sistemului complex producţie – aprovizionare – piaţă

furnizori.

- desf şurarea în condi ii corespunz toare a activit ii de produc ie, f r de

care Aprovizionarea nu îşi are ra iunea de a fi şi mai mult decât atât nici motiva
ia
în sine;
- identificarea şi solu ionarea la timp şi de calitate a tuturor problemelor
care apar in sau le genereaz sistemul asigur rii materiale în sprijinul produc iei;
- analiza, dimensionarea şi structurarea eforturilor pe activit i şi factori,
astfel încât s se asigure îndeplinirea sarcinilor, eliminarea neajunsurilor,
prevenirea distorsiunilor şi armonizarea intereselor;

14
 - o politic coerent de cump r ri, fundamentat pe nevoile reale ale
produc iei, potrivit intereselor agentului economic, inând seama şi de
particularitatea rela iilor cu pia a furnizorilor, a disponibilit ilor b neşti pentru
sus inerea strategiilor şi a programelor de cump r ri care, în conformitate cu
cerin ele în permanent evolu ie ale produc iei, vor trebui s aib un profund
caracter reconversiv, flexibil, dinamic, adaptabil etapelor şi perioadelor la care
se
raporteaz ;
- exprimarea în limitele realit ii, oportunit ii şi legalit ii a func iilor şi
competen elor ce se acord acestora pe nivele ierarhic – organizatorice, astfel
încât
în fundamentarea strategiilor, derularea programelor şi exprimarea sarcinilor şi
atribu iilor s se asigure secven ialitatea liniar pe vertical şi orizontal – [Fig.
(1.6) (a şi b)] – s nu se piard din vedere anumite probleme care s r mân în
afara responsabilit ii, dup cum unele ar putea fi prev zute în fişa de sarcini la doi
sau mai mul i responsabili.

Sistem organizatoric Aprovizionare

a) b)

Departament
Activit i procesuale

Serviciu

Birou

Activ Activ Activ Activ

A B C D
Grupe operative

1 2 3 4 5 6

Fig. (1.6:a şi b): Secvenţialitatea pe verticală şi orizontală a sistemului

organizatoric Aprovizionare.

Cu alte cuvinte, fig. (1.6: a şi b) pentru a fi cât mai relevant din punct de
vedere al asigur rii continuit ii activit ilor atât pe vertical , cât şi pe orizontal ,
f r a se produce imixtiuni de responsabilit i şi competen e în cadrul
secven ialit ii sistemului organizatoric, se prezint schematic în fig. (1.7: a şi b).

15
 A
a) A1 b)
C1 C2 C3 C4
A2
C
D A3

B
Fig. (1.7.a şi b): Conceptul secvenţialităţii liniare, pe verticală şi orizontală,
în procesul Aprovizionării.
în care: ▪ A→A1 – A2: componente sistemice în structura conducerii;
▪ A2→A3; A3 – B: componente sistemice în structura de execu ie;
▪ C→C1→C2→C3→C4→D: secven ialitatea sistemului liniar C – D, cu continuitate, f r
pierderi în rela iile (activit ile) C↔C1; C1↔C2; C2↔C3; C3↔C4; C4↔D.

În condi iile ansamblului A  B, (componente sistemice pe nivele ierarhic –

organizatorice), printr-o delimitare exact a sarcinilor, atribu iilor şi competen
elor
nu se poate produce confuzia sau lipsa de responsabilitate asupra unor sarcini
care
se g sesc în limitele de departajare A1; A2; A3, dup cum în apartenen a c tre
fiecare din subsistemele din orizontala C  D, pe activit i specializate C – C1; C1 –
C2; C2 – C3; C3 – C4; C4 – D.
Practica sistemelor organizatorice, atât în Aprovizionare, cât şi în celelalte
activit i las un câmp larg deschis zonelor de finalitate – continuitate, sau de
interferen a sarcinilor, astfel c în cele mai multe cazuri datorit dificult ilor în
implementarea sistemelor conform apartenen ei responsabilit ilor la acestea, se
produc aspecte de suprapuneri sau pierderi de atribu ii şi/sau sarcini, cum se
poate
observa din fig. (1.8. a şi b).
În fiecare din situa iile a şi b, datorit efectelor se creeaz aşa-zisul “Câmp
de divergen ”, mai frecvent în structura de execu ie a Aprovizionării; în situa ia
“a” fiecare din componentele orizontale încercând s demonstreze în fapt c
efectul
de situa ie nu li se datoreaz , acesta apar inând compartimentului limitrof. La
rândul s u, acesta va trebui s demonstreze neinculparea în con inutul acuza iilor.
O asemenea stare poate alimenta o permanent atmosfer controversat , cu
efecte
asupra desf şur rii normale a activit ii. Situa ia “b” comport o stare net
acuzatoare, fa de unele consecin e apreciate grave ale sistemului organizatoric
–
func ional al activit ii, pentru faptul c aceasta se datoreaz în exclusivitate
del s rii, neglijen ei, lipsei de responsabilitate ş.a. Situa ia, dac s-a creat, impune
cu titlu de urgen reconsiderarea organizatoric
16 a compartimentelor func ionale
din sistema execu iei procesului aprovizionării.
 a)

h1 h2 h3 h4
A B

b)

A B

Fig. (1.8.a şi b): Starea sistemelor funcţionale în ansamblul Aprovizionare –

componente: structura de execuţie, pentru cazurile:
a) – discontinuitate liniar de sarcini, atribu ii şi responsabilit i, care genereaz :
pierderi, neglijen e, întreruperi func ionale, cheltuieli nera ionale, lips de
informa ii sau circuit greoi al acestora etc.;
– interferen de sarcini, atribu ii şi responsabilit i în sistem liniar al structurii de
b)
execu ie, care genereaz :
personal peste necesar (mai mul i operatori se ocup de aceeaşi problem ) care
în anumite situa ii, în caz de dublur r mân totuşi sarcini nerezolvate tocmai
din aceast cauz , cheltuieli suplimentare, cantit i mari de informa ii cu
utilitate redus sau inutile etc.

Asemenea aspecte (atât “a”, cât şi “b”) au caracter de obliga ii de serviciu

a
structurii de conducere a Aprovizionării, astfel încât s se asigure func ionalitatea
optim , pe seama armoniz rii activit ilor, sarcinilor şi responsabili ii la nivelul
postului, competen e conform nivelului ierarhic – organizatoric, bine delimitate
în
timp şi spa iu.
Practicarea sau tolerarea oric reia dintre situa iile “a” sau “b” este
aduc toare de prejudicii financiare şi/sau materiale, sau dispute care alimenteaz
un climat mai pu in favorabil desf şur rii normale a activit ii, fapt ce impieteaz
atingerea performan elor. Ambele situa ii, de preferin a fi evitate, prin calitatea
şi
abilitatea factorilor de conducere şi execu ie, în asemenea sisteme, nu trebuie s
genereze şi/sau s gestioneze dispute de natura celor sesizate. În asemenea
situa ii,
de regul , se trece la redimensionarea la nivelul cerin elor reale a sistemului
organizatoric – func ional, încât s se asigure armonia de care este nevoie în
continuul efort impus de complexul şi dificilul proces al asigur rii cu resursele
materiale necesare realiz rii la timp şi de calitate a sarcinilor pe care le au
centrele
de consum productiv ale întreprinderii.

17
 Tipuri de structuri în procesul asigur rii cu materiale
şi echipamente tehnice

Un ansamblu diversificat de structuri organizatorice care s r spund

majoritar nevoilor asigur rii cu materiale şi echipamente tehnice, în condi ii de:
- operativitate;
- integralitate a sarcinilor;
- cantit ii de materiale pe structuri şi frecven ;
- continuit ii fabrica iei în condi ii de calitate;
- legalitate şi eficien etc.,
se limiteaz la:
a) organizarea pe activit i şi grupe operative de lucru;
b) organizarea pe centre de consum productiv;
c) organizarea pe furnizori;
d) alte forme de organizare.

a) Organizarea sistemului Aprovizionării pe activit i şi grupe

operative de lucru

Asemenea modalitate comport un sistem organizatoric integrat de func ii

şi activit i pe nivele de conducere şi execu ie astfel fundamentate încât s
asigure:
 coordonarea operativ performant şi integral a sistemului;
 motivarea obiectului de activitate;
 integralitatea îndeplinirii sarcinilor la timp, în structura sortimental şi
de calitate, în condi ii de eficien ;
 controlul operativ – curent al îndeplinirii sarcinilor, obiectivelor şi
responsabilit ilor;
 fundamentarea deciziei de cump r ri, în condi ii de maxim
oportunitate, realitate şi eficien ;
 circuitul operativ, complet şi ra ional al informa iilor necesare bunei
desf şur ri a activit ii ş.a.
Un astfel de sistem organizatoric – func ional se prezint ca în fig. (1.9).

18
 DIREC IA COMERCIAL

DIRECTOR EXECUTIV

APROVIZIONARE ▪ Celelalte activit i

func ionale
DIRECTOR

MARKETING CUMP R RI
DEPOZIT MATERIALE –
Şef Birou
ECHIPAMENTE TEHNICE:
▪ Primire
▪ Recep ie
Analize, studii, cercet ri ▪ Depozitare – Gestionare
pia furnizori ▪ Eliberare în consum
Vizualizare portofolii
cump r ri
Strategii diagnosticare Şef Depozit
furnizori acoperire riscuri
Depozit 1 STOCURI
Şef Compartiment
PLAN CUMP R RI Depozit 2
Şef Serviciu
Depozit 3
*) *) *)
Fundamentare plan Depozit 4 A.F. A.F. A.F.
cump r ri
Negociere – încheiere Depozit 5
contracte
Eviden urm rire
derulare contracte
Strategii pre uri cum- GRUPE OPERATIVE:
p r ri, pl i furnizori
Analiz finalitate Şef U.E.L.
contracte comerciale,
eficien DISPECERAT ALIMENTARE CENTRE
CONSUM PRODUCTIV [(Unit i
Elementare de Lucru) (UEL)]

1 . .
PROGRAME CUMP R RI –
TRANSPORT MARF 2 . .
Şef birou
3 . .
. .
Programe cump r ri – Fun- .
damentare, Urm rire, Derulare
. .
Programe transport marf –Fun- . .
damentare, Urm rire, Derulare
. n

Fig. (1.9): Sistem organizatoric Aprovizionare, pe activiţi şi grupe operative

de lucru.
*) - activit i func ionale.

19
 b) Organizarea sistemului asigur rii cu materiale pe centre de consum
productiv

Metoda comport un sistem organizatoric astfel dimensionat încât s

asigure necesarul de resurse pentru produc ie, cu specializare pe centre de
consum
productiv, indiferent de num rul sau structura furnizorilor la care se adreseaz .
Un
asemenea sistem organizatoric permite configura ia celui din schema – Fig.
(1.10). APROVIZIONARE

Marketing
Cump r ri
Plan
cump r ri
Programe cump r ri –
transport marf
 Celelalte
activit i
func ionale

GRUPE OPERATIVE DE LUCRU

G C
r D e
M–M M–M M–M M–M M–M M–M M–M M–M
u I n
p S t
CC 1 CC 2 CC 3 CC 4 CC 5 CC 6 CC 7 CC 8 e P rp
E er
C o
o E dd
p R eu
DEP. D–MM D–MM D–MM D–MM D–MM D–MM D–MM e I c
M–M r Z ct
DEPOZIT MATERIALE PENTRU PRODUC IE a A oi
t R nv
CC 1 CC 2 CC 3 CC 4 CC 5 CC 6 CC 7 CC 8 i E s
v u
e m

CC 1 CC 2 CC 3 CC 4 CC 5 CC 6 CC 7 CC 8 UEL

CENTRE DE CONSUM PRODUCTIV

Fig. (1.10): Sistem organizatoric Aprovizionare, specializat pe centre de

consum productiv.

20
 c) Organizarea pe furnizori a sistemului asigur rii materiale pentru
produc ie

Modalitatea comport un sistem organizatoric – func ional astfel

specializat încât s asigure permanent continuitatea rela iilor cump r torului –
produc tor cu fiecare din furnizorii s i.
Un asemenea sistem organizatoric, specializat pe furnizori, se prezint în
schema Fig. (1.11).

APROVIZIONARE

Marketing Programe
Plan cump r ri –
Cump r ri cump r ri transport marf

GRUPE OPERATIVE DE LUCRU

M–M M–M M–M M–M M–M

F.A F.B F.C F.D F.E

M–M M–M M–M M–M M–M

DEPOZIT MATERIALE PENTRU PRODUC IE

F.A F.B F.C F.D F.E

CCPCCPCCPCCP CCP
MM–FA MM–FB MM–FC MM–FD MM–FE
1234 5

CENTRE DE CONSUM PRODUCTIV

1 2 3 4 5

GRUPE OPERATIVE DISPECERIZARE

CENTRE DE CONSUM PRODUCTIV UEL

Fig. (1.11): Organizarea sistemului asigurării cu materiale a producţiei,

cu specializare pe furnizori.

Definitoriu, din toate punctele de vedere, pentru o decizie corect

organizatoric asupra adopt rii şi func ion rii unui asemenea sistem este raportul
21
cost / eficien , pentru oricare din opera iile şi activit ile specifice sistemului cu
specializare pe furnizori.

d) Alte forme de organizare a sistemului aprovizionării cu materiale a

producţiei

Un exemplu tipic de structur organizatoric de mare flexibilitate în

adaptarea la cerin ele asigur rii resurselor materiale func ie de particularitatea
proceselor tehnologice din ramura sau unitatea economic consumatoare, se
prezint în schema – fig. (1.12).

APROVIZIONARE

DIRECTOR DE DEPARTAMENT

STRATEGII FUNDA-
● ● MENTARE PRE URI
MARKETING activit i CUMP R RI,
CUMP R RI func ionale CONTROL –
specifice UTILIZARE RESURSE

NEGOCIERI – ● ● FUNDAMENTARE
ÎNCHEIERE activit i DERULARE
CONTRACTE func ionale PROGRAME
STRATEGII specifice CUMP R RI –
CUMP R RI
TRANSPORT MARF

EVIDEN ● ●
URM RIRE activit i RECEP IE
DERULARE func ionale CUMP R RI
CONTRACTE specifice

PL I FURNI- ● ●
ZORI ANALIZ DEPOZITE
activit i
EFECTE MATERIALE PENTRU
func ionale
COMERCIALE PRODUC IE
specifice
EFICIEN

Fig. (1.12): Sistem organizatoric Aprovizionare, în unităţi economice mari şi

foarte mari.

2. Conducerea sistemului organizatoric Aprovizionare

Analizând atât punctual, cât şi în con inutul general, schemele

organizatorice, din punct de vedere al conducerii sistemului, se constat c o
astfel
de activitate impune necesitatea reconsider rii problematicii specifice, în laturi
22
specializate. Situa ia rezult urmare a faptului c , în con inutul lor, complexitatea
factorilor: competen – calitate – responsabilitate a dobândit noi valen e, atât
pentru rela iile cu furnizorii, dar în mod special fa de produc ie. Fiec reia trebuie
s -i r spund permanent la nivelul cerin elor în raport cu concuren a pe pia a
consumului final, care se manifest tot mai exigent de la o etap la alta. Astfel,
conducerea sistemului asigur rii cu materiale a produc iei, în contextul
conjunctural al pie elor concuren iale, al cererii multidiversificate şi mereu
crescânde a consumatorilor, a f cut s reorienteze întregul concept în sensul
delimit rii şi astfel al specializ rii pe criterii de maxim responsabilitate a
sistemului şi factorilor în:
a – conducerea organizatoric a Aprovizionării – sistem general;
b – conducerea programelor de cump r ri;
c – conducerea gestiunilor de resurse materiale.

a – conducerea organizatoric a Aprovizionării – sistem general. Are în

vedere ansamblul general de conducere a proceselor impuse de necesitatea
asigur rii cu materiale a produc iei agentului economic, trecerea sub control a
fenomenelor şi a factorilor care, prin natura şi comportamentul lor (modul de
ac iune) pun în mişcare valori materiale şi b neşti, mijloace de munc , utilaje şi
instala ii etc.. Rezult c , prin modul în care sunt dirijate, conduse şi controlate,
fiecare din cele anterior exprimate genereaz situa ii sau scenarii propice cerin
elor
centrelor de consum productiv, cât şi pentru celelalte activit i din structura
întreprinderii, a c ror finalitate face posibile rezultatele produc iei, în contextul
coresponden ei cu pia a consumatorilor finali.
R spunzând unui asemenea context problematic, potrivit sarcinilor,
atribu iilor, responsabilit ilor şi limitelor de competen , conducerea
organizatoric a Aprovizionării, pe ansamblul sistemului, se asigur de c tre
directorul de resort, cu calitatea de DIRECTOR DEPARTAMENT – ca ansamblu
sistemic integrat DIREC IEI COMERCIALE a
(S)
întreprinderii, în coresponden direct pentru
rela iile de subordonare Directorului Executiv al
APROVIZIONARE
direc iei de resort (S), respectiv cu cele pe care le
subordoneaz (s) – structurile func ionale ale
DIRECTOR DEPARTAMENT
activit ilor specializate pentru fundamentarea
strategiilor şi programelor de cump r ri,
(s)negocierii şi încheierii contractelor, eviden
urm rire – derulare, pl i, analiz efecte–eficien ,
transport m rfuri, recep ie – depozitare, gestionare şi eliberare în consum.
Principalul instrument prin care DIRECTORUL Departamentului
Aprovizionare asigur conducerea operativ – curent a ansamblului sistemic de
care r spunde, în scopul asigur rii necesarului de resurse materiale şi
echipamente
tehnice pentru îndeplinirea de c tre produc ie a sarcinilor prev zute, la timp şi de
calitate, îl constituie TABLOUL DE BORD. Un ansamblu complet de date şi
informa ii pe domenii şi activit i, în m 23sur s -i asigure luarea celei mai
întemeiate
 controlul
deciziiutiliz
careriipriveşte
resurselor atâtmateriale
sistemul achizi
în sine,ionate
ca ansamblu
(cump rate),func ional,
în
cât şi coresponden cu rata cererii de consum a produc iei, consumului efectiv
direct
fiecare din
realizat pe zile,
subdiviziunile
decade sau organizatorice
luni, a stocurilor– pentru
din depozite,
nivelul, con magazii
inutul,intermediare
calitatea,
obiectivitatea,
(intercentre de realitatea
consum), şi în legalitatea
cadrul sistemului
actelor,organizatoric
faptelor, proceselor
– func ionalşi al
fenomenelor
centrelor
specifice.
de consumMai productiv,
recent, ca precum
urmare şi a progresului
stocurilor din ştiin
mijloacele
ei şi tehnologiei,
de transport; întreg
ansamblul
 negocierea
informatic condi
al unui
iilor “Tablou
contractelor
de bord”
cu furnizorii,
la dispoziaia stadiului
conducerii derul rii
Departamentului
contractelor, evidenAprovizionare,
ei cerin elorconstituie
şi obliga iilor;
obiect al unui sistem modern bazat
pe  efectuarea opera iunilor de plat a contravalorii m rfurilor c tre
tehnica de
furnizori, încalcul
coresponden
în m surdirect
s puncu la sursele
dispozi ia alocate
celor interesa
acestui scop,
i totalitatea
condi iile
informa iilor necesare
contractuale, starea cump conducerii
r rilor strategice
în condi ii de saugaran
diferenie,iate,
eficien
potrivit
şi f r cerin
riscurielor
a
întregului
alinierii la proces
politicaalşiasigur
strategia rii resurselor
pe termenmateriale.
scurt, mediu În condi
şi de iile,
lungcalitatea
durat a şi
rapiditatea func
întreprinderii în domeniul
ional a sistemelor
produc iei, electronice,
a efectelorconduc
pe caretorul
le comport
întreprinderii
ansamblul
dispune
func ional Aprovizionare în raport cu cerin ele produc iei, calit ii şi eficien ei;
de posibilitatea
 modalit ile ca în
într-un
care se timp execut
extrem recep
de scurt
ia m rfurilor
s cunoasc cantitativ
, la nivelşi calitativ
de detaliu,
date la furnizorii – colaboratori, cât şi în propriul sistem, astfel încât s se evite
atât
şi informa ii cu
procurarea, privind
toatestarea
consecin şi func
ele ionalitatea
şi riscurile pe opera
careiunilor
le genereaz
pentru ,un depachet
m rfuri a
informa
c ror calitate
ional este
complet
îndoielnic
în leg sautur cu:
neconform cu cerin ele standardelor şi ale
documenta
 colectarea,
iei tehnice,
fundamentarea
normelor şi/sau şi mişcarea
caietelor cererilor
de sarcini,
de consum
m rfuri ce materiale,
se pot
în şi de la centrele
“strecura” din diversede consum
cauze înproductiv,
loturile deccump tre şi rare.
în compartimentul
Dac totuşi asemenea de analiz şi
fundamentare
fenomene se produc,
a necesarului
fiind depistate
de cumpcur ri, ocazia
ansamblu
efectulucrativ
rii recep ceiei
permite
la sediul a fi
integrat
cump r torului,UEL-
afectând practic UEL- UEL-
cantitativ – structural şi calitativ lotul cump rat,
CC1 CC2 CC3
unui sistem
problema la computerizat
care trebuie s–rfig. spund
(1.13);
decidentul (conduc torul sistemului) const în
a stabili rapid solu ia pentru cump r ri alternative astfel încât lotul în cauz în
care
UEL
s-au “strecurat” materii şi/sau materiale neconforme din UEL punct de vedere tehnic
CC12 CC 4
–
piese, subansamble şi/sau echipamente
STRATEGII FUNDAMEN-tehnice cu deficien e func ionale etc., s
nu UEL TARE PRE URI UEL
CC11 CUMP R RI, CONTROL – CC 5
genereze efecte de discontinuitate
UTILIZARE RESURSE a proceselor productive în centrele de
consum. O
astfelUEL
de decizie în condi iile utiliz rii tehnicii moderne de UEL calcul este posibil a fi
luat înCC10
timp relativ scurt, încât s nu se permit producerea CC de6efecte negative –
pe
fondul insuficientei cantit i de resurse materiale alocate consumului productiv
şi/sau a calit ii, neconform
UEL- cu documenta
UEL- ia tehnic
UEL- de execu ie. În oricare alte
condi ii tehnice CC9 în care informaCC8 ia parcurge traseul CC7 recep ie – decident într-un
timp
mai mare afectatAnsamblu
Fig. (1.13): cronologicsistemic
traseului recep ie – depozitare
computerizat colectare,–fundamentare
eliberare în
consumul
cereri
productiv, scoate consumpractic decidentul
materiale, (conduc
mişcare torul sistemului)
resurse, în care: în afara
posibilit ilor ●–
deciziei fa
primeşte;
de fenomene de natura celor prezentate, astfel c
produc ia risc s “absoarb
●– transmite; ” materiale cu deficien e, ceea ce poate afecta, în cel
mai fericit caz, doar credibilitatea produc torului în rela iile
● U.E.L. – C.C. – unitate elementară de lucru (grupă dispecerat) cu cu consumatorii;
 primirea, depozitarea şi/sau gestionarea materialelor, materiilor,
funcţionalitate în cadrul centrelor de consum productiv (1, 2,…, n) .
pieselor, componentelor, echipamentelor, în general a cump r rilor de orice
natur ,
în cantit ile şi structura sortimental destinate consumului productiv pe baza
cerin elor sau normelor tehnice stabilite 24 pentru fiecare din m rfurile sau
25
produsele
care fac obiectul cump r rii – depozit rii – p str rii şi/sau eliber rii în consum în
condi ii de legalitate şi cu îndeplinirea obligatorie a prescrip iilor pentru calitate,
manipulare şi/sau utilizare a materialelor pe destina ii.
 Pe cât de complex o asemenea activitate, în egal m sur poate fi
vulnerabil la multe din riscurile procesului asigur rii cu materiale, astfel c în
conducerea ansamblului sistemic al rela iilor cu furnizorii cu particularit ile ca
urmare a volumului deosebit de mare şi diversificat de ac iuni şi informa ii,
decidentul (Directorul Departamentului) este ajutat de compartimentele de
specialitate, fiecare conduse de câte un ŞEF COMPARTIMENT FUNC IONAL,
precum şi de un sistem informa ional total sau par ial computerizat, în m sur s
perceap , s prelucreze şi s emit rapid informa iile strict necesare deciziei în
orice situa ie.

b – Conducerea programelor de cump r ri, respectiv a proceselor

efective de achizi ionare – cump rare a resurselor materiale pentru produc ie, cu
ajutorul mijloacelor şi instrumentelor de lucru, în rela ia:

Furnizor – Depozit – Centru de consum productiv.

Conducerea unui asemenea sistem liniar, în con inutul c ruia se
înf ptuieşte latura practic a obliga iilor contractuale dintre partenerii – furnizori
şi
cump r torii-produc tori – are în vedere îndeplinirea cerin elor centrelor de
consum productiv, context în care, din punct de vedere juridic, se realizeaz ,
prin
actul de vânzare – cump rare, transferul propriet ii bunului cump rat din
patrimoniul furnizorului, în proprietatea cump r torului – produc tor.
Responsabilitatea conducerii sistemului liniar const practic în asigurarea
prelu rii de la furnizor a propriet ii asupra bunului cump rat şi satisfacerea
cerin elor consumului productiv. În tot acest circuit, conducerea (responsabilii
de
programe) va trebui s dea dovad de abilitate în armonizarea momentului
declanş rii procesului cump r rii cu cerin ele consumului curent productiv, cu
nivelul stocurilor (din depozite, intercentre de consum şi din cadrul acestora), cu
capacitatea de transport, recep ie şi depozitare, precum şi cu cerin ele pentru
eliberare în consumul productiv, având ca suport sursele financiare alocate prin
bugetul de venituri şi cheltuieli.
Practic, conducerea programelor de cump r ri, pe baza prelu rii,
prelucr rii şi utiliz rii tuturor informa iilor degajate din unit ile elementare de
lucru (u.e.l.) din centrele de consum productiv, depozite şi magazii, trebuie s
r spund prompt şi concret câtorva întreb ri care au ca finalitate declanşarea
procesului cump r rii, respectiv:
- Când? (Când s se cumpere?)
- Cât? (Cât s se cumpere?)
- De la cine? (de la cine s se cumpere?)
- Cu ce se transport ?
- Cum se încarc ?
- Cât se transport ? (Capacitatea)
- Cât timp se transport ?
- Când se descarc ?
- Unde se descarc ?
- Cât dureaz recep ia? (Cât timp?)
26
 - Cât se depoziteaz ?
- Unde se depoziteaz ?
- Cât este stocul potrivit cantit ii şi structurii m rfurilor?
- Cât şi când? , reluarea procesului achizi ion rii;
- Sunt sau nu asigurate resursele financiare? etc.
În m sura în care atât fiec reia din întreb rile de fa i se g seşte r spuns
clar, cât şi tuturor în ansamblul armonizat, decidentul asigur m surile necesare
evit rii de pierderi sau întârzieri. Sau, dac totuşi asemenea fenomene se produc,
acestea s fie insignifiante, atât economic, cât şi financiar. Se poate aprecia
astfel
pozitiv calitatea conducerii programelor de cump r ri, respectiv a proceselor
deosebit de complicate pe fondul particularit ii opera iunilor şi responsabilit ii
fa de continuitatea produc iei agentului economic.
Conducerea derul rii programelor, asigur rii resurselor materiale în
complexul proces legat de cump rarea în regimul specializ rii pe furnizori şi
eliberarea din depozite, în regim pe centre de consum productiv, face cu atât
mai
complicat procesul cump r rii în ansamblul s u.
Astfel, practica oblig la solu ii concrete şi eficiente, în timp determinat, a
satisfacerii cererii de consum materii şi materiale pentru produc ie, cu atât mai
mult
în situa ia în care mai multe centre de consum productiv se adreseaz simultan
departamentului Aprovizionare pentru satisfacerea cerin elor de resurse
materiale
c – Conducerea
procurabile gestiunilor
de la un singur de resurse materiale
furnizor.
De cel pu in egal importan cu cele anterior prezentate, dac nu, în
anumite situa ii cu responsabilit i superioare, conducerea gestiunii de resurse
materiale are în vedere câteva obliga ii cu totul deosebite:
 În primul rând, asigurarea condi iilor optime de primire, recep ie,
manipulare, depozitare şi p strare, în strict conformitate cu regimul şi
particularit ile fizico-chimice ale m rfurilor care tranziteaz depozitul, astfel cum
sunt prev zute în normele tehnice, normativele de specialitate, caietele de
sarcini,
standarde etc.;
 În al doilea rând, asigurarea integrit ii patrimoniale a m rfurilor,
printr-o strict eviden şi securitate a mijloacelor în care sunt depozitate şi/sau
p strate.
 În al treilea rând, asigurarea fluxurilor optime de mişcare a m rfurilor
în şi pentru ieşirea din depozite în scopul elimin rii paralelismelor şi/sau
încruciş rilor care prin modul de manipulare îngreuneaz procesul primirii,
depozit rii, manipul rii şi eliber rii în consum a acestora. Contrar intereselor,
asemenea situa ii contribuie la men inerea în gestiune a unui num r de personal
peste cel normat, astfel c întreg efortul legat de primirea – gestionarea şi
eliberarea din depozite a m rfurilor solicit întreprinderea la cheltuieli care nu
totdeauna se justific din punct de vedere economic.
 În al patrulea rând, asigurarea sistemelor şi mijloacelor performante de
manipulare a m rfurilor, în raport cu cantit ile ce se vehiculeaz , structura

27
sortimental şi caracteristicile fizico-chimice ale acestora. În func ie de
specializarea depozitelor şi opera iunilor, cât şi a gradului de manipulare –
mecanizare a lucr rilor, astfel de activit i în specificitatea muncii de depozit se
asigur cu mijloace şi echipamente tehnico-tehnologice adecvate, care, prin
natura
lor r spund unei game diversificate de opera iuni de mişcare – manipulare
mecanizat şi/sau automatizat , în condi ii de depozitare a m rfurilor pe orizontal
(pachetizate, palatizate, containerizate şi/sau vrac) sau pe vertical (rafturi,
cuşete,
gondole etc.).
 În al cincilea şi nu în ultimul rând, asigurarea de sisteme integrate, de
eviden , analiz şi prelucrare a datelor şi informa iilor legate de situa ia m rfurilor
în curs de achizi ionare, primirea – recep ia, depozitarea pe tipuri, cantit i şi
caracteristici fizico-chimice, p strarea şi gestionarea, stocurile, preg tirea şi
eliberarea în consum, cheltuieli ocazionate de ansamblul problematic depozitare
–
p strare, func ionare etc.
Principalul instrument la dispozi ia, atât a lucr torului gestionar şi
magazinerului, cât şi a ŞEFULUI DE DEPOZIT, cu ajutorul c ruia asigur buna
desf surare a activit ilor sistemului gestionar, este FIŞA DE MAGAZIE, care,
prin rubricatura obligatorie, asigur o strict eviden a:
- intr rilor de m rfuri în magazie;
- ieşirilor de m rfuri (eliberare în consum);
- stocurilor,
informa ii care garanteaz conducerea în condi ii normale şi legale a proceselor
specifice muncii de depozit, în egal m sur oportunitatea deplinei responsabilit i
asupra continuit ii fabrica iei în centrele de consum ale sistemului produc iei.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
La ce se refer principalele “concepte” care, prin calitatea îndeplinirii
acestora, confer departamentului Aprovizionării personalitatea şi recunoaşterea
ca
fiind plasat în pozi ia de component cu reprezentare prioritar a intereselor
agentului economic pentru rela ia cu pia a din amonte şi produc ia?
- R spuns:
Principalele “concepte” care, prin calitatea îndeplinirii acestora, confer
departamentuluiAprovizionarepersonalitateareprezent riiintereselor
întreprinderii pentru rela ia cu pia a din amonte şi produc ia se refer la:

■ claritate şi realitate în exprimarea minimei informa ii care completeaz

paleta conceptelor managementului aprovizion rii, conform c ruia informa ia, în
condi iile unui asemenea sistem, trebuie s fie clar , real , minim necesar
procur rii de materiale şi echipamente, potrivit cerin elor produc iei;

28
 ■conştientizarea la adev rata valoare a necesit ii îndeplinirii
obiectivelor, în condi ii de colaborare partenerial , atât în rela iile cu pia a de
furnizare, cât şi cu centrele de consum productiv;
■ îndeplinirea la timp şi de calitate a actelor şi faptelor pentru rela iile cu
produc ia, în contextul dezvolt rii conceptului flexibilit ii pentru rela iile cu
furnizorii;
■ cultivarea spiritului mobilit ii întregului sistem pentru adaptarea
continu la cerin ele mediului concuren ial.

2. De rezolvat:
Exprima i câteva din argumentele care sus in pozi ia în zonele prioritare
de
interese ale agentului economic pentru rela iile cu pia a de furnizare şi produc
ia, a
- R spuns:
departamentului Aprovizionare.

_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________

U.1.2. Atribu ii şi responsabilit i ale Aprovizionării. Sistemul

rela iilor func ionale

1. Atribu ii şi responsabilit i ale Aprovizionării

Caracteristic oric rui sistem organizatoric – func ional, este încadrarea cu
atribu ii şi responsabilit i pentru totalitatea func iilor de conducere şi execu ie. În
m sura în care practicarea în sine a sistemului identific sarcinile care
caracterizeaz fiecare post de lucru, r spunderea pe posturi pentru fiecare
angajat,
la nivelul competen elor, garanteaz func ionarea (desf şurarea activit ii) în
condi ii de normalitate şi competitivitate la nivelul cerin elor, al calit ii şi
eficien ei. Sunt nu numai expresii în aprecierea unui sistem func ional ci în mod
categoric performan e indispensabile nevoii de stabilitate şi progres în condi iile
economiei concuren iale de pia .
Ca un tot unitar şi Aprovizionării – sistem organizatoric – func ional, îi
revine obligativitatea cunoaşterii, aplic rii şi adopt rii celor mai eficiente metode
şi
tehnici în ceea ce priveşte stabilirea sarcinilor, atribu iilor şi responsabilit ilor pe
posturi, a oportunit ilor acestora, pe nivele ierarhice în concordancu
caracteristicile etapei şi st rii de “încordare” tehnico-func ional în care se afl
întreprinderea, în condi ii de concuren . Factorii, mecanismele şi procesele
29
asigur rii cu materiale trebuie s func ioneze mai fiabil ca oricând pentru a
r spunde cu promptitudine nevoilor produc iei c reia îi revine permanent dificila
misiune de a produce la nivelul cerin elor pie ei consumatorilor, la timp şi de
calitate, pe cât de suficient, pe atât de diversificat şi convenabil din punct de
vedere
cost.
Atribu iile şi responsabilit ile oric rui sistem organizatoric – func ional,
iar în cazul de fa cele ale Aprovizionării, pentru a se asigura atât particularitatea
acestora, cât şi armonizarea necesar îndeplinirii cu rigurozitate, se categorisesc
astfel:
a) atribu ii şi responsabilit i ce privesc organizarea, conducerea şi
gestionarea sistemului;
b) atribu ii şi responsabilit i care asigur func ionarea sistemului
organizatoric.

a) Atribu ii şi responsabilit i în organizarea, conducerea şi

gestionarea sistemului
Particularitatea unor astfel de atribu ii şi responsabilit i const în
identificarea, valorizarea şi aplicarea cu caracter permanent a activit ilor prin
care,
în mod continuu, se asigur organizarea, conducerea şi gestionarea oric rui
sistem.
Asemenea atribu ii şi responsabilit i sunt de competen a func iilor de conducere
pe nivele ierarhic – organizatorice, în context func ional curent şi previzionat, în
m sur s r spund prompt şi de calitate, la orice moment, con inutului contextual
al func iilor managementului, aşa cum sunt cunoscute atât în literatura de
specialitate, cât şi în practic :
 previziune;
 organizare;
 coordonare;
 antrenare;
 control – evaluare.
Celor cinci func ii specifice managementului organiza iei le este
caracteristic un anumit con inut problematic specific perioadei curente a
exerci iului economico-financiar sau gestionar, în contextul c ruia se
fundamenteaz strategia care asigur întreprinderii sau sistemului o anume pozi
ie
în contextul viitorului.
Pornind de la adev rul c starea în prezent a oric rei situa ii este rezultatul
unui viitor anterior construit, astfel cum s-a realizat, în fundamentarea atribu
iilor şi
responsabilit ilor care caracterizeaz organizarea, conducerea şi gestionarea
sistemului, se poate recunoaşte faptul c func iei de conducere îi este
caracteristic ,
din punct de vedere sarcini şi atribu ii, ancorarea în viitor prin strategii şi
scenarii
care se cer a fi alimentate şi propulsate pe coordonatele respective de c tre
executan i care la rândul lor, din acest punct de vedere, lucreaz în timp real.
Trebuie subliniat faptul c func 30iile managementului organiza iei ca sistem,
se cer a fi tratate, respectiv analizate şi valorizate la nivelul şi în condi iile
caracteristice
stabileşte
- fiec reia num dintre
rul, verigile
dotarea organizatorice
tehnico-func ional – direc
şi calitatea
ii, departamente,
servicii, birouri,
personalului
ateliere, deforma
specialitate
ii, grupe, dincolective
unit ile elementare
de lucru sau depurlucru,
şi simplu
a
locuri c ror func ionalitate se desf soar în exclusivitate în centrele de
de munc individualizate.
consum productiv; Astfel reconsiderând func iile managementului
organiza- organizeaz
iei, la particularit
activit ile de managementului
fundamentare rela a necesarului
iilor cu furnizorii
de din punct
de cump rat, strategiile şi metodele de lucru şi ac iune pe activit i,
vedere sistem,
domenii în organizarea,
şi furnizori; conducerea şi gestionarea acestuia, se identific
pe a1) –- APROVIZIONARE
asigur condi iile organizatorice
– NIVEL DEPARTAMENT pentru desf şurarea
– FUNC IA DE negocierilor şi
nivele ierarhice,
CONDUCERE contract atribu
→DIRECTOR rilor ii,
deresponsabilit
resurse materiale, i, sarciniutilaje
şi limite
şi instala
de competen
ii, echipamente
, astfel:
tehnice, mijloace de lucru şi de control al calit ii produselor şi
Pe baza particularit ii proceselor asigur rii cu materiale a întreprinderii şi
serviciilor;
a responsabilit
- aprob pl ilor
ilece revin
c tre în acest
furnizori şi sens Direc iei
alte obliga ii; Comerciale, Departamentului
APROVIZIONARE, condus de un DIRECTOR,
- solicit şi aprob fundamentarea de scenarii în îi revin, în asigurarea
principal, urm cu toarele
atribu ii şi resurse
responsabilit i:
materiale a produc iei, în context conjunctural de pia
 organizeaz
concuren, ial conduce
curentşişicoordoneaz
de perspectiv activitatea
, în condidepartamentului,
ii de rentabilitatescop
în care: şi eficien ;
- analizeaz
- ordon şi aprob şi determin
fundamentarea omogenitatea activit
de scenarii ilor şiutilitatea
privind proceselor sau
asigur rii materiale, func ie de care stabileşte
inutilitatea cre rii de stocuri la sediul cump r torului – produc gradul de tor
specializare
sau la furnizori, a acestora,
precum şi pea domenii
condi iilor şi denivele organizatorice;
asigurare – p strare,
- costul
stabileşte opera sarcinile,
iunilor şi atribu iile şi precum
ac iunilor responsabilit ile pe activit i,
şi previzionarea
domenii şi nivele ierarhic-organizatorice;
eventualelor efecte de oportunitate sau inoportunitate a acestora;
- aprobcu
- decide încadrarea
privire la cu personal
regimul priorit de ilor
specialitate
în cump rpe ri activit
func iei,de func ie
de volumul de munc , pe baza normelor,
lotul şi ciclul optim de fabrica ie din centrele de consum, potrivit normativelor,
procedurilorsau
contractelor de lucru
comenzilor şi de sistem ferme –pentru
stabilite în conformitate
produc ia în curs; cu
cerin ele standardelor pentru calitate
- aprob programele şi graficele de cump r ri resurse materiale în domeniul rela iilor pe cu
furnizorii şi gestiunii m rfurilor;
tipuri şi total la destina ia produc iei, pe baza cererilor consumului
- productiv;
stabileşte şi aplic norme de munc şi cerin e obligatorii cu privire
la calitatea
- asigur gestiunea, şi securitatea
calitatea şisistemului securitatea asigur
informarii materiale
iilor care şi gestiunii
privesc
interesele sistemului organizatoric – func ional al rela iilor cu şi
m rfurilor, context în care asigur m surile necesare protec iei
securt ii muncii, pazei şi securit ii patrimoniului – prin
furnizorii;
asigurarea
- organizeaz şi condi
gestioneaz iilor cerute
activitatea de normalitatea proceselor,
de control-evaluare asupra
cerin elor, condi iilor, modului de desf şurare şirii,
fenomenelor şi activit ilor specifice achizi ion transportului,
eficien ei
procur rii, de
sistemului recep iei, ionare
achizi depozit– rii, conserv şi
gestionare rii,utilizare
p str rii,apreg tirii şi
resurselor
eliber rii în consumul productiv a materiilor,
materiale ce se impun în scopul produc iei, context în care asigur materialelor,
mechipamentelor
surile destinate tehnice,
valorificpieselor, reperelor,
rii cu maximum desubansamblelor,
utilitate a
utilajelor, instala iilor, sculelor,
informa iilor care pun în eviden starea, calitatea dispozitivelor, aparatelor,
şi condi iile
carburan ilor,
sistemului, precumlubrifian şi milor etc.şi/sau activit ile care condi ioneaz
surile
- evolu
asiguriaconducerea
lor ulterioarcurent ; , m surile şi deciziile care s garanteze
înf ptuirea cu bune rezultate
- asigur îndeplinirea oric ror alte atribu a sarcinilor ce revin compartimentelor
ii şi responsabilit i cu care
func ionale din subordine,
este investit de c tre conducerea întreprinderii zilnic, s pt mânal, decadal, lunar,
sau Directorul
trimestrial şi anual, astfel
Executiv al Direc iei c reia i se subordoneaz . încât întreaga activitate s se desf şoare
permanent şi de calitate în limitele
Dac Regulamentul de Organizare şi Func ionare nu prevede altfel, în cerin elor pentru resurse
materiale
cadrul limitelor ale centrelor
de competen , estedeinvestit
consum cuproductiv.
calitatea de înlocuitor al
 organizeaz activitatea descentralizat de culegere a datelor şi
informa iilor privind cererea de consum resurse materiale, context în care:

31
32
Directorului Executiv Comercial pentru oricare din situa iile în care acesta nu se
afl în unitate.
a2) – Cump r ri materiale pentru produc ie, între inere – repara ii, investi ii
– dezvoltare, materiale consum general – func ia de conducere – ŞEF SERVICIU
(ŞEF BIROU)

Potrivit Regulamentului de Organizare şi Func ionare,Serviciului

(Serviciilor) Cump r ri materiale pentru produc ie, între inere – repara ii, investi ii
– dezvoltare, materiale consum general, conduse de câte un ŞEF SERVICIU
(BIROU), îi revine, de regul , atribu ii şi responsabilit i ce constau în:
 organizeaz , conduce şi coordoneaz activitatea Serviciului (-iilor)
Cump r ri resurse materiale pentru produc ie, piese şi materiale pentru între
inere
– repara ii, investi ii – dezvoltare, materiale pentru consum general, context în
care:
- asigur conducerea operativ – curent a serviciului (-iilor), pe
activit i, domenii de lucru şi/sau compartimente func ionale;
- particip la fundamentarea necesarului de cump rat resurse materiale
pentru produc ie, piese şi materiale pentru între inere – repara ii,
investi ii – dezvoltare, materiale pentru consum general;
- ia act de condi iile tehnico-economice, organizatorice, func ionale şi
financiare pentru înf ptuirea sarcinilor privind cump rarea de resurse
materiale pentru produc ie din centrele de consum, pentru între inere –
repara ii, dezvoltare şi consum general, în conformitate cu starea
acestora;
- stabileşte graficele şi programele cump r rii de resurse materiale, pe
centre de consum, centre de repara ii şi consum general, mijloace de
transport şi furnizori;
- stabileşte şi asigur m suri şi controleaz derularea operativ , la timp
şi de calitate, în cantit ile şi structura de materiale solicitate de
centrele de consum productiv, centrele de repara ii şi consum general,
pe perioade de fabrica ie, în corela ie cu stocurile din fluxurile
tehnologice, magazii, depozite, mijloace de transport şi furnizori;
- asigur culegerea datelor şi informa iilor minim necesare şi de calitate
cu privire la starea, calitatea şi poten ialitatea economic a furnizorilor,
operatorilor de transport, gestiunilor de resurse materiale, precum şi a
centrelor de consum;
- asigur m surile necesare îmbun t irii şi corel rii necesarului de
cump r ri resurse materiale, piese şi subansamble, echipamente
tehnice, utilaje şi instala ii, scule şi dispozitive, carburan i şi lubrifian i
etc., cu capacit ile din dotare, prevederile din contracte şi comenzile
ferme pentru produse finite, adresate produc iei şi a stocurilor din
depozite, fluxurile tehnologice şi intercentre de consum, precum şi cu
normele şi indicatorii de consum, stoc şi valorificare a resurselor
materiale stabilite pe baza documenta iei tehnice de execu ie a

33
 produselor, caietelor de sarcini, normelor interne de lucru şi
standardelor în vigoare;
- are calitatea de a propune adaptarea planului de cump r ri la cerin ele
centrelor de consum productiv, func ie de modific rile constructive şi
tehnologice adoptate de acestea, ca urmare a faptului c în pia a
consumatorilor finali se înregistreaz permanent solicit ri şi exigen e
noi cu privire la structura, cantitatea, calitatea şi pre ul ofertelor.
Astfel
de situa ii impun modific ri inclusiv în structura sortimental a
stocurilor din depozite şi din fluxurile de fabrica ie, context în care la
fundamentarea tehnico-economic a noului produs se va studia de aşa
manier încât s se ob in pe cât posibil cele mai complete informa ii
legate de stabilitatea în timp a produsului omologat şi introdus în
fabrica ia de serie. În m sura în care studiile de pia ofer posibilitatea
fabrican ilor de a cunoaşte stabilitatea în timp a produsului, f r a
interveni modific ri constructive sau tehnologice impuse de
necesitatea
punerii în actualitate permanent pe perioada de fabrica ie de natur s
conduc la scumpirea exagerat a acestuia, cump r torul – produc tor
ac ioneaz printr-o politic mult mai relaxat în privin a stocurilor.
Îns , cu toate m surile pentru evitarea de stocuri supranormative, în
timp, dac nu sunt ac ionate în strict concordan cu nevoile şi
evolu ia produc iei şi a produselor din procesele de fabrica ie, acestea
risc s devin cu mişcare lent sau f r mişcare, fapt ce greveaz
asupra activit ii şi eficien ei întreprinderii, generând astfel cheltuieli
neeconomicoase. Men inerea unui astfel de echilibru, pe baza datelor
şi
informa iilor culese, prelucrate şi valorificate zilnic, constituie
important responsabilitate din partea şefului Serviciului (-iilor)
Cump r ri materiale pentru produc ie, între inere – repara ii, investi ii
– dezvoltare, materiale de consum general, în acest fel evitându-se în
marea majoritate generarea de cheltuieli f r eficien , cu atât mai mult
evitarea de acumul ri în stocuri f r mişcare sau cu mişcare lent –
practic nevandabile;
- în cadrul limitelor de competen este abilitat cu calitatea de a propune
norme de stoc pentru materii prime şi materiale, piese, repere şi
subansamble, consumabile pentru activitatea de birou, materiale la
destina ia activit ilor de protec ia muncii şi PSI, protec ie social , alte
categorii de materiale şi resurse destinate consumului din sectoarele
auxiliare sau neproductive;
- de asemenea, pe baz de analiz exprim obiec iuni la eventualele
necorel ri între cererea de consum a centrului productiv şi prevederile
normelor de consum din documenta ia tehnic de execu ie a
produsului
pentru care se execut achizi ionarea de materii şi materiale, urm rind
şi asigurând solu ionarea unor astfel de cazuri pentru evitarea de
divergen e între compartimentele Produc ie – Aprovizionare – Tehnic,
astfel încât rela ia în trei s func ioneze în condi ii normale;
34
 - asigur organizarea intern a activit ii pentru derularea în condi ii
optime a programelor de cump r ri, context în care ia m suri pentru
departajarea (selectarea) specifica iilor de materiale, repere, piese,
subansamble, pe sortimente, tipodimensiuni şi furnizori, stabilind
m surile şi condi iile în care se înf ptuiesc procesele de achizi ionare –
transport, recep ie, depozitare, p strare şi/sau eliberare în consum;
- îndeplineşte calitatea de delegat al cump r torului – produc tor la
solu ionarea eventualelor divergen e în rela iile cu furnizorii, ce
privesc eventuale clauze contractuale care nu au fost respectate sau a
c ror respectare s-a f cut par ial, cu privire la cantit ile, condi iile de
livrare – transport, pre , calitate etc., ceea ce în situa ia în care nu s-ar
impune solu ionarea unor astfel de divergen e sau oricare altele de
natur s încalce prevederile contractuale, ar putea atrage r spunderea
pecuniar sau juridic , dup caz, a cump r torului – produc tor;
- organizeaz şi în acelaşi timp particip efectiv sau prin delegare de
competen c tre unul din salaria ii din subordine, la recep ia
cantitativ şi calitativ a materiilor prime şi materialelor achizi ionate.
În baza unei asemenea responsabilit i, prin Regulamentul de
Organizare şi Func ionare i s-a delegat competen a deciziei asupra
comisiilor de recep ie, asigurând la cererea acestora documenta ia
metodic şi mijloacele tehnice de realizare a recep iei cantitative şi
calitative a materialelor achizi ionate: procedurile de lucru,
documenta ia tehnic şi mijloacele de control şi verificare, standuri de
probe şi încerc ri, aparatur şi mijloace de laborator, aparatur şi
mijloace de cânt rire şi verificare etc.
- stabileşte şi aplic m suri concrete pentru gospod rirea judicioas a
materiilor prime, materialelor, pieselor, reperelor şi subansamblelor,
combustibililor, energiei şi ambalajelor, precum şi pentru constituirea
şi utilizarea stocurilor;
- asigur , per ansamblul activit ii şi pe fiecare domeniu, m suri de
control – evaluare care s garanteze desf şurarea întregii activit i în
condi ii de economicitate şi maximum de eficien , în fundamentarea,
comandarea – contractarea, achizi ionarea, transportul, recep ia,
depozitarea, p strarea şi/sau gestiunea, cât şi în eviden a şi eliberarea
în consum a resurselor materiale achizi ionate şi a celor din stoc;
- îndeplineşte orice alte atribu ii şi responsabilit i stabilite în domeniul
asigur rii şi gospod ririi resurselor materiale, trasate de directorul
departamentului Aprovizionare, în calitate de şef ierarhic.
a3) – Depozite materiale pentru produc ie – func ia de conducere – ŞEF
DEPOZIT
Depozitelor specializate – şefilor de depozite (1, 2, 3), materiale destinate
consumului productiv, activit ilor organizate cu specific de între inere – repara ii,
investi ii – dezvoltare automatizare – robotizare, procese tehnologice, materiale
consum general – cu destina ie furnituri de birou, materiale consumabile în

35
activit ile de protec ia muncii, protec ie social a salaria ilor ş.a., le revin sarcini,
atribu ii şi responsabilit i concrete, obligatorii, cu privire la:
 organizarea, conducerea şi coordonarea activit ilor şi proceselor a şi
din depozitele de materii şi materiale, piese şi repere, echipamente tehnice, m
rfuri,
produse şi subansamble legate direct sau indirect de obiectul de activit ii
întreprinderii. În acest sens:
- asigur elaborarea şi aplicarea de studii şi proiecte de organizare
ştiin ific a depozitelor de m rfuri, a proceselor, fluxurilor şi
activit ilor ce se desf şoar în acestea, astfel încât costurile alocate
conducerii şi exploat rii depozitelor s fie minime, oportune, reale şi
legale, în raport cu nevoile şi condi iile solicitate atât în rela iile
sistemului cu pia a furnizorilor de resurse materiale, cât şi în mod
special cu produc ia de bunuri şi servicii din centrele de consum.

DOCUMENTA IE Activit i Procese / opera iuniDepozit

Centru
MINIM IntrareDepozitareIeşire
Cump - de
OBLIGATORIE ▪ primire▪ p strare▪ eliberare
consum
(tipul de document)Furnizor r ri ▪ desc rcare▪ gestionareîn consum
productiv

Contract (rela ia)

 Comand
 Factur
 Aviz expedi ie
 Notintrare
recep ie consta-
tare diferen e
(NIRCD)

 Proces verbal
recep ie (PV)

 Certificat
calitate

 Certificat
garan ie

 Fiş magazie
 Fiş limit de
consum

 Bon consum

Fig. (1.14): Schema proceselor, operaţiunilor şi documentelor în sistemul

Plan–cumpărări – depozitare – eliberare în consum a materialelor
pentru producţie.

36
 Principalele activit i care determin m rimea şi complexitatea unui
depozit sunt exprimate şi cuantificate prin opera iuni legate în exclusivitate de:
 primirea, desc rcarea şi recep ia cantitativ şi calitativ a m rfurilor
achizi ionate, pe loturi, sortimente, caracteristici fizico – chimice, condi ii de
depozitare – p strare etc.;
 eviden ierea în documente legale;
 depozitarea, sortarea, gestionarea şi p strarea m rfurilor;
 constituirea loturilor de livrare, condi ionare;
 eliberarea în consumul productiv şi/sau auxiliar, în baz de documente
legale;
 operarea în fişele de magazie;
 regularizarea cu documentele de eliberare (Bon de consum), arhivarea
lor.
Fiecare din opera iunile prezentate sunt reflectate în documente
justificative, obliga ia folosirii în exclusivitate numai a celor tipizate, cu regim de
folosire – înregistrare, revenind şefului de depozit, gestionarului şi/sau lucr
torului
comercial. Documenta ia minim obligatorie în rela ia: Intrare – Depozit – Ieşire,
care pune în eviden înf ptuirea cantitativ , calitativ şi faptic a procesului
asigur rii cu materiale pentru produc ie este eviden iat în schema – Fig. (1.14).
Potrivit Regulamentului de Organizare şi Func ionare, Şeful de Depozit
îndeplineşte atribu ii şi responsabilit i, astfel:
 Asigur m suri corespunz toare, tehnico – tehnologic şi organizatoric,
pentru primirea, recep ia, depozitarea, gestionarea şi eliberarea în consum a
resurselor materiale;
 Asigur m suri pentru folosirea cu maximum de randament a utilajelor şi
instala iilor din dotare, a for ei de munc , precum şi a spa iilor şi suprafe elor de
depozitare;
 Asigur m suri şi ac iuni de control – evaluare asupra modului în care se
îndeplinesc procesele, fenomenele, fluxurile şi activit ile din depozite, precum şi
asupra modului cum sunt organizate, aplicate şi respectate activit ile şi normele
care privesc integritatea şi securitatea m rfurilor din gestiuni, paza şi
securitatea
împotriva incendiilor, degrad rilor, efrac iilor şi oric ror fenomene care, prin
efectul lor negativ impieteaz asupra desf şur rii normale a activit ilor din
sistemul gestionar;
 Îndeplineşte orice alte sarcini, atribu ii şi responsabilit i stabilite în
domeniul gospod ririi, p str rii şi eliber rii în consumul productiv a resurselor
materiale, precum şi a stocurilor, asigurând condi iile normale cerute de men
inerea
caracteristicilor fizico – chimice ale m rfurilor depozitate, a integrit ii acestora.
b) – Atribu ii şi responsabilit i ce revin func iilor de execu ie, în
activit ile lucrative
Fiecare din activit ile func ionale comport atribu ii şi responsabilit i
specifice, care, prin con inutul, complexitatea şi limitele de competen se
repartizeaz spre a fi îndeplinite de c tre func iile de execu ie.

37
 În toate cazurile, atribu iile şi responsabilit ile ce revin func iilor de
execu ie au ca scop şi finalitate analiza şi realizarea exclusiv prin implicarea
direct a subiectului în obiect, cu particularit ile fiec rui proces sau fenomen,
func ie de complexitatea, capacitatea profesional şi specialitatea cerut de
specificitatea problemelor spre rezolvare.
În asemenea împrejur ri, executantul r spunde pentru calitatea problemei
ce i-a fost stabilit prin fişa de atribu ii, cât şi pentru sine, în ce priveşte
respectarea
normelor şi obliga iilor contextului tehnico-economic, juridic, social, al siguran ei
în exploatare, protec ia şi securitatea muncii, a patrimoniului, mediului, precum
şi
împotriva incendiilor etc. În toate împrejur rile se impune ca operatorul s fie
instruit, s i se fac demonstra ia tehnico-func ional dac situa ia impune, sau
dup caz s fie cunosc tor al domeniului pentru care este “înc rcat” cu sarcini,
atribu ii şi responsabilit i. Cu atât mai mult cu cât activit ile pe care le
desf şoar , dac sunt de natur s pun în pericol un alt individ sau o colectivitate,
se impune a fi permanent supervizat de şeful ierarhic, în plus fa de instructajele
care i-au fost f cute.
2. Sistemul rela iilor func ionale

Analizând locul şi importan a departamentului Aprovizionare în structura

agentului economic – Fig. (1.2 şi 1.3), pe baza argumentelor prezentate, este
îndrept it recunoscut aprecierea c acesta ocup un loc central. Asemenea
pozi ie, cu atât mai mult, demonstreaz faptul c rela iile sistemului, ca entitate
organizatoric , sunt diversificate, complexe şi evident practicate cu toate
compartimentele şi activit ile func ionale şi de produc ie din structura agentului
economic, dar şi din afar .
Este de remarcat faptul c în îndeplinirea atribu iilor care-i caracterizeaz
activitatea, departamentul Aprovizionare comport dou categorii de leg turi
func ionale:

a) Contextul rela ional Aprovizionare, ca sistem

Astfel cum s-a mai ar tat, leg turile func ionale ale departamentului
Aprovizionare, în contextul îndeplinirii obiectului de activitate, sunt deosebit de
complexe şi diversificate, practic acestea f cându-şi sim it prezen a în toate
compartimentele, pornind de la institu ia managementului participativ (C.A.)
pân
la cel mai pu in semnificativ compartiment func ional sau loc de munc din
structura agentului economic, cât şi cu entit i din afar .
Afirma iile devin cu atât mai evidente dac se recurge la schema – Fig.
(1.15) – Diagrama de relaţii. Legăturile funcţionale Aprovizionare – ca sistem, cu
furnizorii.

38
 CONDUCEREA
ÎNTREPRINDERII
CONDUCEREA DIREC IEI
COMERCIALE

ACTIVITATEA ACTIVITATEA
FINANCIAR – TEHNIC –
CONTABIL : R1 CERCETARE -
 Financiar PROIECTARE:
 Contabilitate R4 Cercetare – proiectare

 Trezoreria produs
 Informatic R2 Preg tire fabrica ie,
 Salarizare  asimilare
Proiectare tehnologie
 Proiectare metode
 control
APROVIZIONARE Proiectare mijloace de
 lucru
ACTIVITATEA
PERSONAL –
ORGANIZARE –
ADMINISTRATIV:
Resurse umane ACTIVITATEA
 PRODUC IE:
Organizare
  Programare, preg tire,
Administrativ – Paz – R5
 R3 lansare, urm rire,
PSI – Protec ia Muncii
Rela ia cu sindicatele realizare
  Control tehnic calitate -
laboratoare
 Fabrica ie

R7
R6 R8
Furnizorii de
materiale şi Alte rela ii externe:
echipamente tehnice Institute de
pentru produc ie ● Cooperare – Colaborare cercet ri pia
furnizori

Fig. (1.15): Ansamblul relaţional „Aprovizionare”, ca sistem (diagrama de

relaţii).

Schema pune în evidenrela iile func ionale ale departamentului

Aprovizionare, marcate cu vectori în ambele sensuri, respectiv:

a) vector linie continu , ce marcheaz în diagram starea

“PRIMEŞTE” şi
b) vector linie întrerupt , cu sens contrar, ce semnific starea
“TRANSMITE”.

39
 b) Con inutul leg turilor func ionale
St rile PRIMEŞTE ÷ TRANSMITE reprezint în fapt ansamblul de date şi
informa ii, reale, legale, necesare şi coerente – fundamentate ştiin ific, prin care
se
realizeaz comunicarea între participan ii la procesul asigur rii materiale (furnizori
– cump r tori) în baza strategiei de cump r ri, în scopul înf ptuirii la timp, de
calitate şi în condi ii de eficien a obiectului activit ii întreprinderii.
Rela ia “PRIMEŞTE” pune în eviden , la nivel de detaliu, informa iile
(cererea de consum), care fundamenteaz necesarul de cump r ri (achizi ionat)
(Na) luând în calcul şi disponibilul de resurse materiale în stoc din depozit,
magazii
(intercentre de consum) şi/sau fluxurile de fabrica ie, precum şi din
compartimentele func ionale.
Volumul informa iilor din rela ia “PRIMEŞTE”, calitatea şi complexitatea
acestora constituie factorul determinant al dimensiunii departamentului
Aprovizionare din punct de vedere numeric şi calitativ.
Realizând un tot unitar cu con inutul problematic şi cerin ele st rii
“TRANSMITE”, se poate determina dimensiunea real a departamentului, în
contextul c reia se antreneaz resurse materiale, financiare şi umane, se
analizeaz
şi prelucreaz date şi informa ii, se fundamenteaz strategii, planuri şi programe
de
m suri şi ac iuni, se concretizeaz valorizarea efortului prin rela iile cu produc ia,
precum şi cu pia a furnizorilor de materiale şi consumatorilor de produse finite.
Num rul, calitatea, specificitatea şi experien a în munc a personalului din
Aprovizionare nu poate fi altfel obiectiv determinat, f r a fi puse în eviden ,
analizate şi cuantificate informa iile care apar in st rilor “PRIMEŞTE” – ca cerin e
ale centrelor de consum – şi “TRANSMITE” – ca obliga ii ale departamentului
pentru cerin ele formulate, a c ror continuitate este permanent şi ale c ror
calitate
şi rapiditate se afl sub influen a unor variabile de sistem, respectiv:
 suple ea (aplatisarea) sau complexitatea sistemului organizatoric –
func ional (num r de nivele ierarhic – organizatorice);
 num rul, calitatea şi experien a lucr torilor;
 calitatea mijloacelor tehnice de analiz şi prelucrare a informa iei;
 calitatea şi competen a factorilor de decizie;
 limitele sau flexibilitatea strategiilor şi programelor de cump r ri pe
termen scurt şi mediu;
 ş.a., ca s nu mai vorbim de disponibilitatea la comunicare în cadrul
rela iilor, a multor factori cu responsabilit i în sistem, fapt ce, în multe situa ii,
împinge spre limitele extreme procesul normalit ii fundament rii şi desf şur rii
activit
Îniicondi
departamentului.
iile organizatorice conform schemei – Fig. (1.15), Aprovizionarea
– ca sistem – se angreneaz în urm toarele direc ii principale ale leg turilor
func ionale, astfel:

40
R1: PRIMEŞTE:
 strategii, politici, proiecte, decizii dezvoltare activitate – termen
scurt, mediu şi de lung durat – a firmei, pe domenii;
 deleg ri de competenprivind reprezentarea intereselor
întreprinderii în rela iile externe, atribu ii şi responsabilit i privind
controlul utiliz rii resurselor materiale în centrele de consum
productiv, auxiliare, func ionale şi de deservire.
TRANSMITE:
● raport ri îndepliniri sarcini, constat ri, propuneri strategii –
 fundament ri decizii cump r ri;
propuneri aloc ri resurse financiare cump r ri în concuren sau
 monopol;
justific ri tehnico-economice programe cump r ri, peste sau sub
 limitele prev zute de strategie, solicit ri interven ii normalizare
activit i.
PRIMEŞTE:
cereri cump r ri resurse materiale şi energetice pentru cercetare
R2: ştiin ific , proiectare şi inginerie tehnologic (mijloace tehnice –
 utilaje, echipamente, aparatur , materiale, birotic , robotic , tipizate,
standarde, proceduri, normative, tehnologii şi proceduri de
laborator,
resurse energetice şi de microclimat etc.)
TRANSMITE:
● rapoarte stadii cump r ri, note inform ri – rela ii situa ii curente
 asigurarea resurselor materiale pentru cercetare, imprevizibile cu
propuneri etc.; solicit ri conlucrare reconsiderare fundament ri
cereri cump r ri în situa ii de austeritate financiar – f r afectarea
programului cercet rii – proiect rii constructive şi/sau tehnologice.
PRIMEŞTE:
cereri de consum resurse materiale, pe centre de produc ie, tipuri,
R3: cantit i, sortotipodimensiuni, calit i, condi ii de asigurare resurse,
 propuneri stocuri la: materii, materiale, piese, repere,
subansamble,
combustibili, carburan i, lubrifian i, consumabile pentru între inere –
repara ii, condi ii microclimat etc.;
necesar aparatur control – verificare, dispozitive, echipamente
 tehnice, elemente robotic – electronic , sisteme informatice
produc ie-urm rire, analiz , valorificare etc.
solicit ri reconsiderare programe, grafice, condi ii asigurare resurse
materiale produc ie;
 documenta ii omologare produse – piese subansamble, repere;
asigurare colabor ri etc.
 TRANSMITE:
solicit ri cereri consum resurse materiale – cantit i, structuri,
● condi ii;


41
  strategii – programe asigurare resurse materiale, grafice;
 rapoarte, note, inform ri asigurare condi ii, cantit i resurse
materiale;
 solicit ri documenta ii tehnice consum resurse materiale, propuneri
colabor ri etc.
R4:PRIMEŞTE:
 strategii resurse financiare cump r ri;
 disponibilit i b neşti cump r ri curente pe destina ii (investi ii –
dezvoltare, produc ie curent , consumabile, între inere – repara ii
maşini, utilaje, instala ii, mijloace de transport, obiecte de inventar,
consumabile activit i func ionale etc.);
 cereri cump r ri tehnic de calcul, materiale şi mijloace de lucru,
între inere – reparare, sisteme şi soft-uri de lucru etc.;
 fond salarii şi alte obliga ii salariale;
 situa ii patrimoniale cump r ri – valoare, stare, condi ii etc.
●TRANSMITE:
 rapoarte, situa ii, documente consum resurse financiare pentru
cump r ri pe domenii, activit i, tipuri de resurse etc.
 rapoarte consum fond salarii;
 rapoarte utilizare – între inere patrimoniu etc.;
 solicit ri conlucrare control – utilizare resurse materiale.
R5:PRIMEŞTE:
 confirmare func ionare sisteme organizare, ansamblu, activit i;
 asigurare resurse umane conform necesar – calitate, structur – pe
categorii de vârst , sex, experien ;
 programe – sarcini – responsabilit i - asigurare patrimoniu,
gospod rire dot ri, protec ia muncii-PSI, protec ia social salarial
etc
 responsabilit i condi ii CCM, climat organiza ional, cerin e.
●TRANSMITE:
 propuneri func ional - organizatorice;
 solicit ri num r-calitate-structur personal, resurse financiare
preg tire perfec ionare;
 solicit ri documenta ii – reglement ri asigurare – gospod rire
patrimoniu, protec ia muncii - PSI, protec ie social , responsabilit i
– condi ii CCM;
 rapoarte activit i îndeplinire sarcini – atribu ii – responsabilit i în
domeniul asigur rii resurselor materiale pentru produc ie, condi ii
protec ia muncii, climat organiza ional, protec ie social etc.
R6:PRIMEŞTE:
 propuneri colaborare – cooperare resurse materiale, piese,
subansamble;

42
  propuneri programe – strategii cooperare – colaborare cump r ri –
vânz ri produse pe pie e, zone geografice, rela ii;
 propuneri programe – situa ii – condi ii transporturi rela ia: furnizori
– beneficiari;
 propuneri programe asigurare resurse materiale – piese schimb re
ele
colabor ri externe;
 oferte disponibil capacitate depozitare materiale pentru produc ie,
în
● completare etc.
TRANSMITE:
 confirm ri colaborare – cooperare asigur ri resurse materiale;
 confirm ri programe – strategii cooperare – colaborare cump r ri –
vânz ri produse pe pie e externe;
 propuneri asigur ri resurse materiale – piese schimb, alte materiale,
în completare, necesare produc iei şi preg tirii pentru vânzare a
produselor finite;
 propuneri grafice cump r ri – recep ie – depozitare resurse
materiale
pentru produc ie, investi ii, între inere-repara ii, produc ie auxiliar ,
deservire general etc., în cadrul programelor comune de cooperare –
colaborare;
 inform ri situa ii loturi – condi ii asigurare materiale, piese schimb
pentru produc ie – între inere – repara ii etc.
R7: PRIMEŞTE:
 oferte resurse materiale, echipamente tehnice, spre contractare –
cump rare.
● TRANSMITE:
 acorduri colaborare, încheiere contracte, derulare opera iuni.

R8: PRIMEŞTE:
 oferte colaborare – consultan cercetare pia resurse materiale,
echipamente tehnice.
● TRANSMITE:
 acorduri colaborare, participare ac iuni – opera iuni cercetare pia
furnizori.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Exprima i principalele categorii de atribu ii şi responsabilit i ce revin
Aprovizionării, la nivel de departament, func iei de conducere – director.
- R spuns:
Pe baza particularit ii proceselor asigur rii cu materiale a întreprinderii,
Aprovizionării, func iei de conducere – director, îi revin, în principal, urm toarele
atribu ii şi responsabilit i:

43
 ■ organizeaz , conduce şi coordoneaz sistemul;
■ organizeaz activitatea descentralizat de culegere a datelor şi
informa iilor privind cererea de consum resurse materiale;
■ este investit cu calitatea de înlocuitor al Directorului Executiv
Comercial, pentru oricare din situa iile în care acesta nu se afl în unitate.

2. De rezolvat:
Exprima i principalele categorii de atribu ii şi responsabilit i ce revin
Aprovizionării, în domeniul cump r rii de materiale pentru produc ie, între inere –
repara ii, investi ii – dezvoltare, materiale consum general – func ia de
conducere
şef serviciu.
- R spuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

44
TEMA NR. 2
FUNDAMENTAREA ŞI OPERA IONALIZAREA
PLANULUI DE CUMP R RI

▲ Unit i de înv are

U.2.1. Organizarea, conducerea şi func ionarea activit ii Plan – cumpărări;
atribu ii şi responsabilit i; sistemul rela iilor func ionale;
U.2.2. Fundamentarea planului de cump r ri; negocierea, încheierea,
eviden a şi urm rirea derul rii contractelor;

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea factorilor şi elementelor care asigur organizarea,
conducerea şi buna func ionare a activit ii Plan–Cumpărări în structura
aprivizionării ca sistem;
 Cunoaştereaatribu iilorşiresponsabilit ilorcerevin
compartimentului Plan–Cumpărări, precum şi a sistemului rela iilor func ionale;
 Cunoaşterea şi însuşirea cerin elor metodologice privind
fundamentarea planului de cump r ri al întreprinderii, a planului şi programelor
negocierii cu partenerii–furnizori în vederea încheierii de contracte pentru
cump r ri de materii, materiale etc.;
 Însuşirea unei posibile variante de tehnologie care asigur eviden a şi
urm rirea derul rii contractelor de cump r ri materii şi materiale pentru produc
ie;
 Cunoaşterea împrejur rilor identific rii cu propriile interese ale
agentului economic cump r tor, prin convenirea de pre uri asupra cump r rilor
de
materiale şi echipamente, pe baz de strategie care s corespund caracteristicilor
fiec rei perioade de plan; a mecanismului şi condi iilor impuse de acesta în
problematica opera iunilor efectu rii pl ilor c tre furnizori.
▲ Timp alocat temei: 3 ore

▲ Bibliografie recomandat :

▪ Gh. B şanu – Managementul aprovizion rii şi desfacerii, Editura

M. Pricop Economic , Bucureşti, 2003;
▪ I.C.Dima – Managementul logistic, Editura Didactic şi Pedagogic ,
Bucureşti, 1996;
▪ F. Deak – Contracte civile şi comerciale, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1993;
– Managementul aprovizion rii, Editura Universitaria,
▪ C. Dr ghici
Craiova, 2004;
D. Mihai
– Managementul rela iilor cu furnizorii, Editura Sitech,
▪ C. Dr ghici
Craiova, 2008;
D. Mihai

45
 ▪ D. Fund tur – Managementul resurselor materiale, Editura Economic ,
Bucureşti, 2001;
▪ O. Nicolescu – Abord ri moderne în managementul şi economia organiza
iei
I. Plumbvol. I – IV, Editura Economic , Bucureşti, 2003;
M. Pricop
I. Vasilescu
I. Verboncu
▪ D. Popescu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economic ,
& colectivBucureşti, 2000;
▪ B. Scott– Arta negocierilor, Editura Tehnic , Bucureşti, 1996.

U.2.1. Organizarea, conducerea şi func ionarea activit ii

Plan – Cump r ri; atribu ii şi responsabilit i; sistemul
rela iilor func ionale

1. Organizarea structural şi procesual a

Compartimentului Plan – Cump r ri

Constituirea în structura organizatoric a Departamentului Aprovizionare a

Compartimentului Plan – Cumpărări este motivat tehnico – economic şi
func ional de rezultatele studiului de fundamentare, în baza volumului de date şi
informa ii spre culegere, sistematizare şi utilizare, caracteristice unui astfel de
sistem, în vederea:
 fundament rii necesarului de cump r ri, pe criterii tehnico-economice
şi de eficien ;
 negocierii şi încheierii de contracte economice cu partenerii agrea i;
 eviden ei contractelor pe furnizori, rela ii, cerin e, particularit i etc.;
 urm ririi derul rii contractelor, a respect rii termenelor, asigur rii
condi iilor şi obliga iilor asumate, atât pentru rela ia cu produc torul
(executantul),
cât şi asigurarea derul rii normale a obliga iilor din partea furnizorului, în situa ii
în care pe perioada rela iilor contractuale apar fenomene imprevizibile care
îngusteaz posibilitatea, modific sau blocheaz pur şi simplu derularea
contractelor;
 strategia de pre uri la cump r rile de resurse materiale şi echipamente
tehnice;
 analiza şi efectuarea pl ilor c tre furnizori, conform obliga iilor
asumate;
 analize cu caracter permanent, asupra respect rii condi iilor de
eficien a încheierii şi derul rii contractelor cu furnizorii.
Nevoia de a r spunde în condi ii de normalitate problemelor susmen ionate
confer Compartimentului Plan – cumpărări configura ia organizatoric ce se
prezint în schema – Fig. (2.1).

46
 APROVIZIONARE

ŞEF DEPARTAMENT

PLAN – CUMP R RI
 Celelalte activit i
func ionale ŞEF COMPARTIMENT

Activit i func ionale

(organizare secven ial )

Strategii Analiz
Fundamen- Negociere Eviden pre uri finalitate
tare Plan Încheiere Urm rire cump r ri contracte
Cump r ri Contracte Derulare Pl i comerciale,
Contracte Furnizori eficien
1 2 3 4 5

Personal de specialitate:
 economist  inginer planificator analist
 jurist  tehnician statistician prelucrare date

Fig. (2.1): Sistem organizatoric Plan–cumpărări, în structura Departamentului

Aprovizionare.

Fiecare dintre activit ile func ionale – schema Fig. (2.1), func ie de
volumul de munc îşi desf şoar activitatea în regim specializat, nivel:
-compartiment func ional: 1, 2, 3, 4, 5;
-persoan specializat : 1, 2, 3, 4, 5;
-compartiment integrat (1…5) sau (1÷5).
Cu certitudine îns c , indiferent de num rul subdiviziunilor organizatorice
ale compartimentului, traseul şi problematica 1÷5 se impune a fi conştientizat ,
analizat şi ac ionat ca atare, în toate momentele şi condi iile de manifestare a
acesteia.

2. Conducerea activit ii Plan – Cump r ri

Se asigur func ie de m rimea, complexitatea şi gradul de specializare a

compartimentului în sistemul organizatoric Aprovizionare, prin utilizarea func
iilor
de conducere specifice, determinate pe baza normelor şi criteriilor de competen
,
responsabilitate, calitate, volum de munc şi eficien , astfel:
a – la nivel de compartiment:
 Şef serviciu, pentru situa ia ponderii ierarhice 8 – 10;
 Şef birou, în situa ia ponderii ierarhice 4 – 5;
 Şef compartiment, în situa ia ponderii ierarhice mai mici de 4.
47
 b – la nivelul activit ilor func ionale (secven iale):
 Şef colectiv, 3 – 4 salaria i;
 Şef echip , 2 – 3 salaria i;
 Responsabil activitate func ional , 1÷ 5 – schema – fig. (2.1).

3. Atribu ii şi responsabilit i ale

Compartimentului Plan – Cump r ri

Calitatea pe care o de ine în structura organizatoric Aprovizionare,

precum şi particularit ile ansamblului problematic secven ial – Fig. (2.1), solicit
Compartimentul Plan – Cumpărări la asigurarea îndeplinirii de atribu ii şi
responsabilit i care, potrivit Regulamentului de Organizare şi Func ionare,
procedurilor şi instruc iunilor de lucru, astfel cum rezult din Statutul de
func ionare al agentului economic, în contextul specificit ii obiectului de
activitate, se refer la:
 Pe de o parte,
- fundamentarea planului cump r rii de materiale şi echipamente
tehnice (a necesarului de cump r ri), negocierii condi iilor încheierii contractelor
cu furnizorii, fundamentarea strategiilor de pre uri aferente cump r rilor de
resurse
materiale şi echipamente tehnice, a efectu rii pl ii – contravalorii m rfurilor
achizi ionate;
 Iar pe de alt parte,
- controlul modului în care se deruleaz contractele de
cump r ri, analiza sistemului, procedurilor, opera iunilor, actelor şi faptelor
rezultate din opera ionalizarea acestora.
Conjugând cele dou categorii de probleme deosebit de importante spre a
fi
rezolvate, Compartimentului Plan – Cump r ri îi revin o serie de atribu ii şi
responsabilit i, între care:
 Fundamentarea necesarului de cump r ri, a planului de cump r ri
aferente perioadei de gestiune, pe baza:
- programelor de fabrica ie, în structur sortimental , cantitativ şi
valoric prev zut a se realiza în perioada de gestiune, luându-se în considerare:
 cererile clien ilor;
 contractele încheiate cu consumatorii de produs final;
 comenzile ferme;
 capacit ile de produc ie disponibile;
 productivitatea muncii;
 condi iile şi gradul de mecanizare, automatizare,
robotizare şi cibernetizare a proceselor muncii;
 num rul de salaria i – total, din care: direct productivi;
indirect productivi; de deservire; auxiliari; de administra ie; tehnic productiv; de
conducere.
 cifra de afaceri;

48
  veniturile;
 cheltuielile;
 profitul;
 obliga iile;
 ş.a., conform reglement rilor legale în vigoare;
- normelor tehnice de consum specific, materii, materiale, piese,
repere, subansamble, combustibili, energie, ambalaje etc.;
- stocurile de resurse materiale, piese, repere, subansamble,
echipamente etc., din depozite, fluxul de fabrica ie şi parcursul tehnologic;
- programele de fixare şi îndeplinire a obiectivelor în domeniul
resurselor secundare, a recuper rii şi valorific rii acestora;
 Negocierea, pe baza studiilor, analizelor, cercet rilor şi observa iilor
asupra pie elor de furnizare puse la dispozi ie de compartimentul marketing –
cump r ri, a condi iilor privind încheierea şi derularea de contracte comerciale
cu
re eaua de furnizori, în mod special convenite care devin obliga ii contractuale
de
respectat, privind:
 pre urile practicate;
 modalit ile de livrare a m rfurilor;
 termene şi condi ii de livrare, lotizare, etichetare, ambalare,
transport, înc rcare, desc rcare, recep ie cantitate – calitate (modalit i de
efectuare, loc, condi ii etc.);
 cantit ile contractate şi condi iile de expedi ie;
 perioada de valabilitate a contractelor;
 r spunderile p r ilor legate de: întârzieri; nerespectarea
condi iilor cantitative, calitative, pre ; refuzuri; rezilieri; întreruperi datorate
efectului unor st ri care exclud vina p r ilor (calamit i naturale – cutremure,
inunda ii, alunec ri de teren, greve, conflicte interetnice sau de alt natur ,
r zboaie, incendii etc.);
 condi iile şi prevederile speciale ale contractelor în vederea
încheierii, dac obiectul contractelor impune acest lucru;
 Asigurarea condi iilor tehnice de eviden a contractelor încheiate, a
criteriilor şi condi iilor privind urm rirea derul rii, a modului de respectare a
obliga iilor asumate, context în care, ori de câte ori situa ia impune, stabileşte
modalit i de ac iuni, c i, solu ii şi m suri astfel încât acestea s se desf şoare
normal, în limitele convenite, negociate şi însuşite de p r i;
 Analiza documenta iei, a îndeplinirii condi iilor de autenticitate,
originalitate, realitate şi legalitate asupra îndeplinirii actelor şi faptelor ca
drepturi
şi obliga ii, în vederea efectu rii pl ilor – contravaloarea m rfurilor livrate de
furnizori, la termenele şi condi iile prev zute prin contractele încheiate, a
primelor,
asigur rilor, comisioanelor, creditelor, dobânzilor, taxelor, loca iilor, precum şi a
oric ror altor obliga ii b neşti legate direct sau indirect de înf ptuirea procesului
de
cump r ri, transport, depozitare – gestionare etc.;

49
  Fundamentarea strategiilor de pre uri aferente cump r rilor de resurse
materiale şi echipamente tehnice;
 Analiza eficien ei procesului cump r rii – a tehnicilor, metodelor şi
modalit ilor, condi iilor, opera iunilor, actelor şi faptelor, a contractelor şi
derul rii acestora, c ilor şi modalit ilor de transport resurse materiale,
gestionarea
şi preg tirea eliber rii în consum, a costurilor de stocare fa de eventualitatea
costurilor de penurie, eficien a general , a organiz rii, gospod ririi şi valorific rii
resurselor secundare, precum şi a eficien ei muncii personalului din toate
activit ile aferente procesului cump r rii – transportului – depozit rii–gestion rii
resurselor materiale şi echipamentelor tehnice.

4. Sistemul rela iilor func ionale

Îndeplinirea în cele mai bune condi ii a obiectului activit ii
Compartimentului Plan–Cumpărări, a sarcinilor şi responsabilit ilor ce-i revin, la
timp şi de calitate, se datoreaz în bun m sur existen ei şi calit ii rela iilor cu
mediul de lucru, care, de regul , se desf şoar similar cu cele prev zute în schema
– Fig. (2.2).

RELA II CU FURNIZORII
(coordonator*) )

R1 Comp.
Comp.
Stocuri
Tehnic R6 (Fundamentare
Norme
Urm rire
Consum
R2 Utilizare

Comp. R7 Comp.
R3
Programare PLAN – Financiar
Preg tire CUMP R RI Conta-
Lansare bilitate
Urm rire
Realizare
Produc ie
R8 Comp.
Programe
R4 Cump r ri–
Comp.
R5 Transport
Marf
Marketing –
Cump r ri
PRODUC IA
(C.C.P. – u.e.l.)

12345678
Fig. (2.2): Diagrama relaţiilor de lucru ale compartimentului Plan –
Cumpărări, în sistema întreprinderii.
*) Şef departament, serviciu, birou, compartiment

Conform diagramei – Fig. (2.2), principalele rela ii constau în:

50
R1 PRIMEŞTE Strategii, orient ri, scenarii prin sarcini, atribu ii –
responsabilit i fundamentare necesar cump r ri, proiecte –
strategii, negociere – contract ri, proceduri eviden
urm rire contracte, studii – cercet ri – analize eficien
procese – sisteme cump r ri – transport, depozitare etc.;

TRANSMITE Fundament ri necesar cump r ri, pe perioade de

gestiune şi/sau etape de plan, propuneri proiecte – strategii
negocieri contract ri, proceduri eviden urm rire derulare
contracte, rezultate – propuneri m suri studii analiz –
eficien ; propuneri sistematizare – restructurare –
eficientizare proces etc.;

R2 PRIMEŞTE Norme – consum tipuri resurse materiale, piese,

componente,echipamente,combustibili,lubrifian i,
carburan i; documenta ii tehnice exploatare – între inere
utilaje, instala ii, mijloace de transport – depozitare –
vehiculare etc.; caiete de sarcini; STAS-uri, referin e tehnice
calitate materiale, repere, produse etc.;

TRANSMITE Solicit ri documenta ie tehnic , norme consum, caiete

sarcini, regulamente, reglement ri consumuri, calitate,
referin e tehnice etc.;

R3 PRIMEŞTE Programe – produc ie centre consum, structuri serii

fabrica ie, condi ii cerin e calitate; situa ii utilizare
(disponibilitate) capacitate; situa ia comenzilor şi
contractelor de produse finite în derulare etc.;

TRANSMITE Solicit ri programe produc ie – serii fabrica ie,

structuri sortimentale; cerin e cantit i – calitate, situa ii
comenzi – contracte, termene de execu ie – expedi ie
produse finite etc.;

R4 PRIMEŞTE Concluzii studii cercet ri pia ; proiecte propuneri

strategii negociere contracte, prevederi, clauze, condi ii etc.;

TRANSMITE Solicit ri studii pia , concluzii analize, proiecte –

propuneri strategii negocieri, consultan – colaborare;

R5 PRIMEŞTE Cereri consum resurse materiale – piese, repere etc.;

condi ii calitate, termene cump rare, propuneri valorificare
resurse secundare; modific ri serii fabrica ie – cantitate,
structur , cerin e calitate – utilitate etc.;

51
 TRANSMITE Confirm ri cereri consum resurse condi ii produc ie,
termene, calitate; logistic asigurare resurse etc.;

R6 PRIMEŞTE Situa ii condi ie – evolu ie stocuri – tipuri, sortimente,

calit i; cu sau f r mişcare, supranormative; propuneri
valorificare; costuri stoc ri, riscuri, degrad ri, sustrageri etc.;

TRANSMITE Solicit ri situa ii stocuri – structuri, calit i,

sortimente, perioade, efecte; propuneri valorific ri, costuri
etc.;

R7 PRIMEŞTE Solicit ri: documenta ii sus inere plat furnizori;

confirm ri pl i, raport justific ri costuri cump r ri –
transport, depozitare – p strare; efecte stoc ri etc.;
îndeplinire cerin e eficien , rapoarte încadrare costuri
normate etc.;

TRANSMITE Documenta ii motivare pl i furnizori, seturi complete:

- Factura;
- Aviz expedi ie;
- NIRCD;
- Proces verbal recep ie;
- Certificat calitate;
- Certificat garan ie;
- Vize control preventiv;
- Accept de plat ;
rapoarte – concluzii analiz eficien utilizare resurse
materiale, costuri cump r ri – transport – gestionare;
valorificare resurse secundare recuperate etc.;

R8 PRIMEŞTE Solicit ri programe – situa ii derulare comenzi

cump r ri; programe – capacit i transport specializat etc.;

TRANSMITE Contracte, condi ii derulare programe cump r ri, re ea

furnizori, capacit i – condi ii transport, situa ii – condi ii
costuri etc.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Care sunt elementele care motiveaz necesitatea constituirii în structura
organizatoric Aprovizionare a Compartimentului Plan – Cumpărări?

52
 - R spuns:
Constituirea organizatoric a Compartimentului Plan – Cumpărări în
structura Aprovizionare este motivat de necesitatea asigur rii, pe baze ştiin
ifice,
a:
■ fundament rii necesarului de cump r ri, pe criterii tehnico-economice
şi de eficien ;
■ negocierii şi încheierii de contracte economice cu partenerii agrea i;
■ eviden ei contractelor pe furnizori, rela ii, cerin e, particularit i etc.;
■ urm ririi derul rii contractelor, a respect rii termenelor privind
condi iile şi obliga iile asumate;
■ strategia de pre uri la cump r rile de resurse materiale şi echipamente
tehnice;
■ analizei tehnice şi efectu rii pl ilor c tre furnizori, conform
obliga iilor asumate, pe baz de procedur de sistem şi de lucru;
■ analizei cu caracter permanent, asupra respect rii condi iilor de
eficien a încheierii şi derul rii contractelor cu furnizorii.

2. De rezolvat:
Indica i componentele procesuale care, din punct de vedere organizatoric,
alc tuiesc Compartimentul Plan – Cumpărări.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.2.2. Fundamentarea planului de cump r ri, negocierea, încheierea,

eviden a şi urm rirea derul rii contractelor

A – Fundamentarea planului de cump r ri

Procesul fundament rii planului de cump r ri presupune parcurgerea
obligatorie a etapelor premerg toare, de preg tire a condi iilor, astfel încât
opera iunile în sine s se desf şoare la nivelul şi cerin ele impuse de nevoile
permanente ale consumului productiv, astfel încât activitatea s se desf şoare în
limitele cerin elor reale, legale şi eficiente, la termenele prev zute prin
contractele
de cump r ri resurse materiale şi de vânzare a produselor finite şi/sau serviciilor,
tehnologiilor, echipamentelor, documenta iilor (know-how) etc., ce constau în:
1. Definirea, completarea sau actualizarea nomenclatorului de materiale
şi echipamente tehnice;

53
 2. Definirea con inutului structurii materiale a planului şi programelor
cump r rii de resurse materiale şi echipamente tehnice;
3. Analiza asupra stabilirii obiectivelor de baz şi a indicatorilor ce
definesc con inutul planului de asigurare material ;
Parcurgerea etapelor men ionate, în condi iile în care s-au dat r spunsuri
tuturor problemelor prev zute de acestea, ce condi ioneaz îndeplinirea calitativ
a
fiec rei cerin e, ofer condi iile trecerii la:
4. Fundamentarea propriu-zis (Elaborarea) planului cump r rii de
resurse materiale şi echipamente tehnice, ceea ce presupune:
a) cunoaşterea şi acţionarea mecanismului care determină
condiţiile de fundamentare a planului de cumpărări;
b) cunoaşterea şi acţionarea metodelor şi modalităţilor de calcul
a necesarului de materiale, echipamente tehnice, scule,
dispozitive, verificatoare, maşini şi utilaje, carburanţi şi
lubrifianţi, energie electrică ş.a.;
c) cunoaşterea şi acţionarea indicatorilor de evaluare a
resurselor materiale, pe surse şi cerinţe de consum.
1. Definirea, completarea sau actualizarea nomenclatorului de
materiale şi echipamente tehnice.
Rezolvarea obiectivelor propuse în cadrul activit ii economice impune
obligativitatea agentului economic ca, indiferent de obiectul s u de activitate –
industrie, construc ii, transporturi etc., s îşi asigure, pentru fiecare perioad de
gestiune, baza material şi de echipamente tehnice, a c rei structur este, de
regul ,
extrem de extins . Din aceast cauz , prelucrarea manual a datelor pentru
elaborarea planului de cump r ri, eviden a exigent a mişc rii materialelor, a
stocurilor etc., este greoaie, necesit un volum mare de munc şi nu asigur
operativitate la un grad de reac ie care s permit ac iune în timp util pentru
luarea
deciziilor şi m surilor care se impun, dup caz.
În sistemele computerizate de planificare a cererilor de materiale, un rol
important revine nomenclatorului de materiale şi echipamente tehnice. Acesta
const într-o list (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor
de schimb, subansamble, alte repere necesare, ordonate dup anumite criterii,
definite prin totalitatea caracteristicilor fizico-chimice, dimensional-
configurative
şi de calitate, care s asigure individualizarea distinct a fiec rui articol. Totodat ,
în cadrul nomenclatorului se mai precizeaz pentru fiecare articol component
sursele de furnizare cunoscute, pre urile de ofert , dup caz, şi condi iile de
livrare
– furnizare care sunt specificate în oferte. Pe baza unui asemenea nomenclator
se
elaboreaz fişierul de materiale şi de echipamente tehnice care va fi actualizat
ori
de câte ori este nevoie pentru lucr rile de prelucrare automat a datelor de
genul;
elaborare de planuri strategice şi programe de cump r ri, stabilirea cantit ilor
economice de comandat, studierea 54 şi alegerea furnizorilor, alegerea substituen
ilor
etc.
 În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse şi
echipamente tehnice sunt antrenate toate compartimentele şi subunit ile, în
scopul
identific rii reale a tuturor categoriilor şi cantit ilor de resurse necesare pentru
fiecare perioad de gestiune. Totodat , se foloseşte o documenta ie larg de
informare care s eviden ieze elementele şi caracteristicile care prezint interes
pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului; purt torii de informa ii existen i
în
întreprindere care eviden iaz clar şi complet resursele folosite curent în cadrul
acesteia (re ete de fabrica ie, listele cu cereri de materiale emise de centrele de
consum productiv, fişele de magazie ş.a.), cataloage de STAS-uri, cataloage
comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante etc. Pe aceast baz se
defineşte în detaliu, pân la ultimul element de individualizare, fiecare “articol”.
De fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unei cartele
informative (exemplul din tabelul 2.1) sugestive pentru fiecare material, care s
asigure informarea factorului de decizie şi a celui de cump r ri, în scopul
identific rii şi formul rii cererilor de resurse materiale, ca şi în asigurarea
acestora.
Datele din nomenclator asigur vehicularea şi comunicarea informa iei tehnico-
economice într-un limbaj comun între utilizatorii din întreprindere şi în rela iile
cu
furnizorii resurselor materiale.
În elaborarea nomenclatorului se succed dou etape. Prima este cea de
preg tire a ac iunii şi const în strângerea purt torilor de informa ii (cataloage
comerciale, STAS-uri, liste cu norme de consum, caiete de sarcini ş.a.) din care
se
vor colecta datele necesare definirii con inutului viitorului nomenclator, ca şi în
stabilirea formei de prezentare a acestui instrument. A doua etap are în vedere
elaborarea propriu-zis care presupune parcurgerea urm toarelor momente de
lucru:
1. Întocmirea listei centralizatoare a tuturor categoriilor şi specifica iilor de
resurse materiale şi produse poten ial necesare;
2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese
de schimb etc.) pe grupe, feluri, tipuri şi alte subdiviziuni şi stabilirea astfel a
locului real pe care trebuie s -l ocupe fiecare dintre ele în nomenclator;
3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor de schimb, a altor repere
incluse în nomenclator; codificarea este procesul prin care, folosind un anumit
sistem de indexare, se atribuie fiec rui articol un simbol, în scopul substituirii
denumirii acestuia; astfel se asigur fiec rui tip de resurs o form mai scurt de
prezentare, care permite identificarea operativ a pozi iei ce o ocup în
nomenclator;
4. Nominalizarea, în dreptul fiec rui articol din nomenclator, a tuturor
furnizorilor cunoscu i şi a pre urilor de ofert specifice acestora. Opera iunea
permite ca în orice moment factorul interesat s se poat informa şi s cunoasc
ansamblul surselor de furnizare pentru un anumit tip de resurs material ; în
raport
cu acestea şi condi iile specifice de furnizare se pot exprima op iuni pe criterii
economice pentru asigurarea material .
55
 Tabel 2.1.
Nr. ………. Fişier M

CARTELA MATERIALULUI
________________________

1. Denumire __________________ u/m ________ pre _____________

2. Calitate, dimensiuni, format __________________________________
3. Alte caracteristici __________________________________________
4. STAS, norma intern , caiet de sarcini, proiect ____________________
5. ______________________________________________________
Nr. crt. FURNIZORIADRESAFIŞIER F nr.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
6. Condi ii de livrare- ambalare ________________________
ce se solicit- transport _________________________
- etichetare, marcare ________________
- recep ie __________________________
- alte condi ii ______________________
7. Lotul optim de livrare _______________________________________
8. Consumul (zilnic, trimestrial, anual) ___________________________
9. Stoculcurent (zile, cantit i)________________
siguran (zile, cantit i) __________
10. Produse la care se consum _______________________________
Nr.DenumireaFişier
crt.produselorP. nr.

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
11. Materiale înlocuitoare
_________________________________________________________
Nr. crt.Denumirea materialelor Fişier M. nr. Fişier P. nr.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

2. Definirea con inutului structurii materiale a planului şi programelor

de cump r ri resurse materiale şi echipamente tehnice
Prin con inut, planul şi programele de cump r ri r spund, într-o form
sintetic sau analitic , la întreb rile specifice subsistemului de asigurare material :
 Ce anume trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune?
 În ce cantitate urmeaz a fi achizi ionat resursa material pentru
orizontul de timp avut în vedere (an, semestru, trimestru)?

56
  Din ce surse (interne – proprii, sau de la ter i) şi în ce propor ie se
prevede acoperirea nevoilor produc iei?
Stabilirea structurii materiale a planului şi programelor de cump r ri d
r spunsul la întreb rile formulate.
Resursele materiale necesare produc iei se diferen iaz dup mai multe
criterii, astfel:
 Dup importan a în activitatea economic : vitale, de importan mare,
medie, mic ;
 Dup aria (sfera) consumului: materiale de uz general (utilizabile pe o
palet extins de destina ii şi de un num r mare de consumatori) şi materiale
specifice (consumabile pe o singur destina ie de unul sau un num r restrâns de
utilizatori);
 Dup destina ia de folosire – consum: materiale destinate produc iei de
baz , care defineşte profilul întreprinderii şi materiale pentru activitatea auxiliar
sau deservire (respectiv pentru: efectuarea de lucr ri de revizii tehnice şi de
repara ii; confec ionarea de ambalaje; asigurarea condi iilor normale de munc ;
asigurarea func ion rii normale a maşinilor, utilajelor şi instala iilor; desf şurarea
produc iei de SDV-uri şi a activit ii de între inere şi recondi ionare a acestora
ş.a.).
Din acelaşi punct de vedere, combustibilul şi energia electric se individualizeaz
pe: consum în scopuri tehnologice, ca for motrice, pentru înc lzit, pentru
iluminat, dup caz şi tip de resurs ;
 Dup natura resursei se desprind: materiale metalurgice feroase şi
neferoase, materiale şi produse plate din lemn, materiale şi produse chimice,
combustibili şi lubrifian i, materiale textile ş.a.;
 Dup sursa de provenien : resurse materiale din ar (indigene) şi din
import (pe rela ii: vest, est ş.a.);
 Dup forma de achizi ionare: resurse materiale care se asigur direct
de la produc tori şi cele de la unit i en gros specializate în comercializarea de
m rfuri;
 Dup forma şi stadiul tehnic de prezentare (prelucrare): resurse
materiale aflate în fazele primare de prelucrare şi respectiv cu un grad avansat
sau
definitiv de prelucrare (aşa cum sunt piesele, reperele, subansamblele care se
cump r pentru a fi încorporate în produsul ce se fabric );
 Dup efortul financiar antrenat la cump rare şi stocare: foarte mare,
mare, mediu, redus;
 Dup gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de pe pia : mare,
mediu, mic sau necritice, critice;
 Dup posibilitatea de substituire: nesubstituibile, par ial sau integral
substituibile ş.a..
Cunoaşterea unor asemenea diferen ieri ale resurselor materiale este
necesar pentru a se realiza rolul şi importan a diferit a lor pentru activitatea
întreprinderii, aten ia şi gradul de exigen care trebuie manifestate în procesul
cump r rii şi gestion rii; strategia ce trebuie conturat în procesul asigur rii

57
materiilor prime şi materialelor, sistemele şi tipurile de gestiune cele mai
eficiente
ş.a.. Gama variat de resurse, ca şi condi iile de asigurare şi de folosire foarte
diferite, sugereaz c procesului cump r rii, pe fazele lui – planificare, programare,
organizare, derulare, eviden , urm rire, control, analiz , evaluare – îi este specific
un volum amplu de munc , ceea ce impune desf şurarea acestuia cu
operativitate şi
eficien , în concordan cu cerin ele de consum, fapt ce necesit perfec ionarea
continu a informatiz rii managementului rela iilor cu furnizorii, într-un concept
ra ional, cuprinz
3. Analiz tor, stabilirii
asupra aşezat pe baze ştiin de
obiectivelor ifice în analiza
baz şi prelucrarea
şi a indicatorilor care informa
iei. definesc con inutul planului de cump r ri
Planul de cump r ri, în fapt, contureaz politica global în asigurarea
resurselor materiale şi echipamentelor tehnice necesare pentru o anumit
perioad
de timp, de regul un an; orizontul de timp poate fi şi mai mare, caz în care,
datele
de evaluare a strategiei în asigurarea material au caracter de previziune, de
evolu ie probabil . Acestea asigur baza orientativ pentru delimitarea cadrului în
care conducerea întreprinderii îşi organizeaz întreaga activitate a rela iilor cu
furnizorii.
În definirea planului de cump r ri se au în vedere obiectivele strategice
specifice domeniului de activitate, ca şi modalit ile de ac iune care asigur
îndeplinirea lor. Obiectivul de baz al strategiei în asigurarea material const în:
acoperirea (asigurarea) complet şi complex a cererilor de consum resurse
materiale, de calitate, ritmic şi la timp, în condi iile unei stricte corela ii a
momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest
consumul lor, asigurate de furnizori care practic pre uri de vânzare avantajoase,
prezint un grad ridicat de certitudine în livr ri, care antreneaz pentru achizi ie,
transport şi stocare un cost minim. Acestui obiectiv de baz i se asociaz o serie
de
obiective derivate între care se re in:
 formarea unor stocuri minim – necesare, care asigur o vitez
accelerat de rota ie a mijloacelor circulante aferente;
 men inerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate;
 protec ia şi conservarea ra ional a resurselor materiale pe timpul
depozit rii – stoc rii;
 asigurarea unui grad de certitudine ridicat în asigurarea material pe un
orizont mai îndelungat de timp.
Îndeplinirea unor asemenea obiective necesit punerea în valoare a
urm toarelor modalit i de ac iune:
 elaborarea de planuri şi programe de cump r ri fundamentate pe baz
de documenta ie tehnic şi economic de execu ie a produselor, lucr rilor şi
presta iilor;
 prospectarea pie ei din amonte în vederea depist rii furnizorilor cu cele
mai avantajoase condi ii de livrare şi testarea credibilit ii acestora;

58
  preg tirea judicioas , în am nunt, a ac iunilor de negociere în scopul
ob inerii de pre uri avantajoase la achizi ia resurselor materiale şi
echipamentelor
tehnice, a rabaturilor comerciale, a bonifica iilor;
 preocuparea continu pentru organizarea şi concretizarea cu
preponderen pe baz de contracte comerciale, a rela iilor de colaborare cu
partenerii furnizori, încheiate pe un orizont cât mai lung de timp – aspect care
asigur stabilitatea în timp a cump r rii de materiale şi echipamente tehnice;
 aplicarea de modele economico – matematice exigente în
dimensionarea stocurilor, a metodelor şi tehnicilor eficiente şi de utilitate
practic
în urm rirea şi controlul dinamicii stocurilor;
 asigurarea condi iilor ra ionale de protec ie – conservare a resurselor
materiale pe timpul stoc rii;
 aplicarea în procesele cump r rii – stoc rii a unui sistem informa ional
simplu, operativ, cu sfer extins de cuprindere, informatizat ş.a..
Pe aceast baz strategic se trece la elaborarea planului de cump r ri
materiale destinate consumului productiv. Con inutul final al planului de cump r
ri
trebuie s eviden ieze o situa ie real , judicios dimensionat în ceea ce priveşte
volumul necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia general
conturat de conducerea asigur rii materiale în raport cu tendin ele şi muta iile
ce
se înregistreaz pe pia a intern şi interna ional a materiilor prime şi materialelor.
Ca urmare, strategia de cump r ri se va afla continuu sub influen a modific rilor
de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric care au loc în structura produc iei, a
celor legate de volumul şi structura activit ilor specifice acestora, a rezultatelor
cercet rii ştiin ifice care contribuie la îmbun t irea structurii materiale necesare,
extinderii folosirii de înlocuitori, a materialelor refolosibile, la reducerea
consumurilor specifice de resurse materiale şi energetice şi, nu în ultimul rând,
a
muta iilor de pe pia a de furnizare. Elementele prezentate eviden iaz faptul c ,
prin strategia de cump r ri, se urm reşte ca permanent s se asigure o strict
corela ie între cerin ele de consum ale produc iei cu poten ialul, pe structur de
resurse materiale care poate fi asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de
ansamblu ale activit ii agentului economic.
Con inutul planului de cump r ri se defineşte prin mai mul i indicatori
specifici care, în func ie de natura lor economic , pot fi grupa i pe dou categorii:
a) Indicatori care reflect necesarul (cererile) de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifian i, piese de schimb ş.a.,
destinate
realiz rii activit ii de ansamblu a întreprinderii, în primul rând a celei de baz
(fabricarea de produse, executarea de lucr ri sau presta ia de servicii), în
vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice finale;
b) Indicatori care reflect sursele şi poten ialul de acoperire cantitativ şi
structural cu resurse materiale a nevoilor de consum.
Con inutul şi structura indicatorilor planului asigur rii cu materiale se
prezint în Tabelul (2.2). 59
 Tabel (2.2.).
Necesarul de resurse materiale pentruResurse pentru acoperirea necesarul de
consum – Necesar de consum consum (pe surse de provenien ) -
Resurse
1. Necesarul pentru realizarea a) Surse interne (proprii):
planului, a desf şur rii activit ii de 1. Stocul preliminat de resurse
ansamblu a întreprinderii - N pl . materiale pentru începutul perioadei de
gestiune - S pi .
2. Stocul preliminat de resurse
materiale la sfârşitul perioadei de 2. Alte resurse interne - ARI .
gestiune - S sf . b) Surse externe:
3. Necesarul de achizi ionat, resurse
3. Necesarul total de resurse materiale
materiale de pe pia a intern şi
pentru realizarea planului de produc ie
interna ional a materiilor prime şi
specific , a activit ii generale a
materialelor – N a ( A) .
întreprinderii - N tpl (rd.1+rd.2).

Total necesar de resurse materiale şi Total resursele materiale şi energetice

energetice pentru desf şurarea activit deii acoperire a necesarului de consum
de ansamblu a întreprinderii ( N tpl ). ale întreprinderii ( S pi  ARI  N a ).

Pentru ca activitatea general a întreprinderii s se desf şoare în bune

condi ii este obligatorie asigurarea echilibrului perfect şi stabil între necesar şi
resurse pe întreaga perioad de gestiune, situa ie care se exprim prin urm
toarele
rela ii:
N pl S sf S pi  ARI  N a

sau:
N tpl S pi  ARI  N a

în care:
N tpl N pl  Ssf

Orice abatere de la egalitatea exprimat prin rela iile de calcul determin

fie imobiliz ri nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste
limitele
normative prestabilite, fie apari ia la un moment dat a lipsei de materiale – situa
ie
care perturb desf şurarea normal a activit ii întreprinderii, realizarea
obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele st ri de
fapt
genereaz consecin e economice nefavorabile importante, de regul cu efecte
negative mult mai pronun ate şi greu de recuperat în situa ia manifest rii celui
În sfârşit, o ultim etap , poate cea mai relevant sub aspectul efortului de
de-al
culegere, prelucrare, sistematizare şi definitivare, respectiv:
doilea fenomen.

60
 4. Fundamentarea propriu-zis a planului cump r rii de materiale şi
echipamente tehnice
Definitivarea, ca etap în procesul elabor rii planului de cump r ri,
presupune:

4.a. – Cunoaşterea şi acţionarea mecanismului ce determină elementele

informaţionale care condiţionează fundamentarea planului de cumpărări,
relevant în acest sens fiind Tabelul (2.3).

Tabel (2.3.)
Mecanismul sistemului generator de informa ii de strict utilitate în
Fundamentarea planului de asigurare material

SURSA OBIECTUL BENEFICIAR

ac iunea
 Planurile şi programele de
PRODUC IA: produc ie (fabrica ie);
 C. Programare,  Seriile de fabrica ie (loturi)
Preg tire, pe structuri sortimentale;
Lansare,  Situa ia capacit ilor de
Urm rire, produc ie;
Realizare  Cerin e de resurse materiale
produc ie; pe tipuri, structur , sortotipo-
 Unit ile dimensiuni, calit i etc;
elementare de  Programele privind obliga iile
lucru produc torului pentru
(Dispecerate calitatea de executant
produc ie) din (cooperare);
cadrul centrelor  Alte informa ii, la cererea
de consum. Departamentul Rela ii cu Fundamentare
furnizorii. plan
 Normele şi normativele cump r ri
consum resurse materiale,
valabile la condi iile tehnice
ale perioadei de gestiune;
 Caiete de sarcini;
Comp. TEHNIC:  Norme, reglement ri, cerin e,
Norme consum obliga ii tehnice calitate,
sortimente, proceduri etc.
 Situa ia resurselor în stoc, pe
tipuri, calit i, sortimente,
furnizori, structuri etc.

STOCURI

61
 Problema care se impune a fi solu ionat în cadrul sistemului, pentru ca
mecanismul s devin optim func ional şi ori de câte ori situa ia impune, const în
reglementarea pe baz de procedur sau decizie a conducerii unit ii a termenelor
pân la care SURSA este obligat s pun la dispozi ia BENEFICIAR–ului obiectul
(pachetul informa ional, potrivit solicit rilor în cadrul rela iilor func ionale, sau,
dup caz, în limitele tabelului 2.3), astfel încât s se permit fundamentarea
planului de cump rare în limitele optime de timp care preced etapa urm toare a
procesului asigur rii cu resurse materiale şi echipamente tehnice.

4.b. – Cunoaşterea şi acţionarea metodelor şi modalităţilor de

determinare a necesarului de materiale, echipamente tehnice, scule,
dispozitive,
verificatoare, maşini şi utilaje, carburanţi şi lubrifianţi, energie electrică şi
termică etc.
Procesul elabor rii planului de cump r ri presupune o aten ie deosebit
asupra determin rii necesarului de resurse materiale destinate realiz rii activit ii
de baz (fabrica iei de produse, execut rii de lucr ri sau presta ii de servicii) - N pl.
Cu acest prilej, se dimensioneaz , pe structuri, cantit ile de resurse materiale şi
energetice de care trebuie s se dispun sau care urmeaz s şi le asigure
întreprinderea pentru realizarea, la parametrii stabili i, a produc iei fizice
contractate sau destinate s onoreze comenzile clien ilor reali sau poten iali.
În calculele de fundamentare a necesarului (cererilor) de resurse
materiale
pentru consum (Npl) se folosesc mai multe metode, care, în practica economic
de
specialitate, îmbrac forme concrete specifice fiec rei ramuri, subramuri, sector
de
activitate, grupe de produse sau de lucr ri şi presta ii. Metodologia de calcul
este  Metoda calculului direct, care ia în considerare volumul fizic, pe
influen at, al
structur şi produc
de natura
iei resurselor materiale
prev zute pentru şi energetice,
fabrica de sursa de
ie (Qp) şi consumul provenien
specific
şi
standard stabilit prin proiect, re et de fabrica ie etc., care, în practic , este
de forma de
cunoscut subasigurare
denumirea etc.
deMetodele
norm de cu caracter
consum mai
(Nc). larg aplicabile
Calculul sunt:
se realizeaz cu
ajutorul rela iei:
N pl  Q p N c

În situa ia cea mai frecvent , când, pentru fabrica ia mai multor tipuri de
produse sau sortimente, variante constructive ale unui produs, se foloseşte
aceeaşi
materie prim , rela ia de calcul va fi:
N pl   Q pi N ci

în care, volumul estimat al produc iei Q şi norma de consum specific se refer la

produsul variant constructiv i. Metoda de calcul direct se utilizeaz în dou
variante, în func ie de modul de exprimare a volumului de produc ie şi a normei
de
consum specific, astfel:
a) metoda de calcul direct pe piesă, caz în care necesarul de consum se
determin cu ajutorul rela iei:
62
 N pl N
Qpl prQ
Np cpr
NcpN
sau
N pl Npl (QpriQ piNcpri
N )cpi N i
Pentru produsele cu ciclu lung de fabrica ie, de peste un an, metoda de
în care:
calcul direct
 Qpise = poate aplica
volumul într-oalvariant
estimat producspecific
iei pentruce fiecare
ine seamapiesdei; stadiul
execut rii acestora. Astfel,
Ncpi = norma de dac produsul
consum specificestedindeja în fabricaiaie,tehnico-economic
documenta se stabileşte
coeficientul de finisare tehnic
de execu la carei.s-a ajuns în perioada anterioar şi cel care
ie a piesei
urmeaz a fi realizat în perioada urm toare. Pentru produsele care se lanseaz în
b) ie
fabrica metoda de calcul
în perioada direct peurm
de gestiune produs,
toare, care
se prevede
va preciza stabilirea necesarului
coeficientul de
cu
finisare
ajutorul, ce
tehnic rela
seiei:
prevede a seN plînregistra
 Q pr  Nîn cpretapa
 (1 respectiv
k) . Pentru desf şurarea
calculelor se foloseşte rela ia:
sau N pl   Qi  N ci  k fi
N pl   Q pri  N cpri  (1  ki )
sau
în care: N pl  Qi  N ci  ( S pnsf  k f 2  S pni  k f 1 )  N ci
 Qpri = volumul estimat al produc iei pentru produsul i;
în care: Ncpri = norma de consum specific din documenta ia tehnico-economic
 kf = coeficientul
de execu ie deafinisare
produsului tehnic
i; ce se prevede a fi asigurat în
perioada de
 k = coeficient caregestiune
exprimurm toare; stocului de produc ie
modificarea
 kf 1 = coeficientul de finisare
neterminat la produsul i. tehnic , ce se preconizeaz s îl înregistreze
produsele la începutul acestei
Coeficientul k se utilizeaz în situa ia când, perioade;la momentul calculului, nu se
 k = coeficientul de finisare
cunosc fizic stocurile de produc ie neterminat
f 2 tehnic , cedeselaprevede
începutul s seşi ob in la
sfârşitul
perioadei sfârşitul perioadei luate în calcul;
 Spnsf =sau
de gestiune, stocul de produc
aceast form deieexprimare
neterminat la sfârşitul
necesit perioadei
un volum prea demare gestiune;
de
munc  S pni = stocul de produc ie neterminat la începutul perioadei de gestiune.

(cazulAplicarea
produselor acestor
care se rela ii este
fabric condi
într-o gamionat de stabilirea
sortimental mare). exact
Acesta stadiului
coeficient
fabrica iei fiec
se determin perui produs
baza metodeişi a normelor de consum
indicatorilor valorici, specifice elaborate
care se prezint în doupe baz de
documenta
variante, în ie tehnic
func ie depe fiecare sortiment,
elementele de calculreper,
de care piesse–dispune
elemente la absolut
momentul
necesare, în special înastfel:
stabilirii necesarului, cazul produselor complexe cum sunt maşinile, utilajele,
instala1.iile
În ş.a.
cazulDecunoaşterii
altfel, metoda de calcul
stocurilor direct, în
de produc ie variantele
neterminatprezentate,
de la începutulare în
vedere produsele complexe care, de obicei, au un ciclu
(Spni) şi sfârşitul perioadei de gestiune (Spns) coeficientul de corec ie a de fabrica ie mai lung,
cu
necesarului
prevederea S pnspeste
 S pniperioada de gestiune luat în calcul.
se calculeazexecu iei în interiorul
cu ajutorul rela iei:k
sau
De
regul , metoda de calcul direct se recomand Pmf cu prioritate în situa ia fundament
în care:
rii
 Pmf (cererilor)
necesarului reprezint valoarea
de materiale; produc iei – marf
motivat contractate
de faptul şi cea probabil
c rezultatele determin.
rilor
2. În situa ia în care se cunoaşte nivelul fizic al stocurilor de produc ie
matematice se concretizeaz , în final, în stabilirea unor nevoi precise, reale,
neterminat , se apeleaz la metoda indicatorilor naturali de calcul al necesarului
potrivit
de resurse aferent modific rii acestor stocuri ( N ), sens în care se foloseşte
cerin elor concrete de consum ale produc iei. Dar, aplicarea metodei presupune
rela
ca, ia:
la momentul stabilirii necesaruluiN  ( S pnsde 0  materiale,
S pni )  N cprfiecare întreprindere s îşi
asigure
Rela
 Metodaia de decalcul al necesarului
calcul pefizic
baz ,de pentru realizarea produc iei estimate (deci a
nominalizarea în expresie peanalogie,
structur ,se foloseşte
a întregului la stabilirea
plan de produc ie şi s
necesarului de consum) Npentru
materiale pl – va fi, în acest caz,
produsele noi, urm toarea:
care nu au mai fost fabricate,
aib elaborate normele de consum specific pe baz de documenta ie tehnic pentru
dar
toate categoriile de produse din profilul de fabrica ie şi a materialelor din care
63
64
se
ob in, aspect care, în condi ii concuren iale, este mai dificil de realizat.
urmeaz s fie asimilate în produc ia de serie, iar normele de consum specific din
documenta ie nu sunt înc definitivate. Calculul porneşte de la consumurile
specifice din documenta ia produselor asem n toare, fabricate anterior sau
aflate în
paralel în fabrica ia curent (Nca) şi volumul estimat al produc iei pentru produsul
nou (Qpn); rezultatul se corecteaz cu un coeficient (  ) care exprim raportul (de
greutate, m rime, complexitate etc.) dintre principalele caracteristici ale
produselor
noi şi ale celor analoage. Conform metodei, necesarul de materiale se determin
cu N pl  Q pn  N ca  
ajutorul
sau rela iei:
N pl   Q pni  N cai   i
Cu ajutorul metodei se estimeaz necesarul de materiale într-o prim etap ;
ulterior, pân la trecerea efectiv în fabrica ia de serie, trebuie s se elaboreze şi
definitiveze normele de consum specific proprii pentru fiecare tip, sortiment sau
variant constructiv de produs nou asimilat, pe baza documenta iei tehnico-
economice aferente.
Metoda de calcul bazat pe analogie conduce la determinarea necesarului
de materiale în cantit i mai mari sau mai mici decât cele reale, în func ie de
relativitatea gradului de exprimare a diferen elor între produse de c tre
coeficientul
de corec ie. Din aceast cauz , metoda se aplic foarte rar, în determin ri globale
ale necesarului de materiale sau în calcule de dinamic , de tendin e, pentru
aprecierea pe o perioad mai îndelungat a evolu iei consumului de materiale.
 Metoda indicelui global de consum la 1.000 lei produc ie
nominalizat , se foloseşte la stabilirea necesarului de materiale, în situa ia în
care
întreprinderea nu are nominalizat integral, la data elabor rii planului, produc ia
marf pe volumul şi structura fizic prev zute pentru fabrica ie. Prin aceast
metod , necesarul de consum se determin în mai multe etape:
a) Stabilirea necesarului de materiale aferent producţiei fizice
nominalizate (Nn), folosind în acest sens metoda de calcul direct:
N n  Qni  N ci

în care:
 n reprezint nominalizarea fizic a produselor i.
b) Determinarea indicelui global (mediu) de consum de materiale pentru
fabricaţia unei producţii nominalizate la valoare de 1.000 lei (I gc), cu ajutorul
rela iei:
N
I gc  n  1.000 (kg/1.000 lei; tone/1.000 lei),
Pn
în care:
 Pn reprezint valoarea produc iei nominalizate exprimate în lei.
c) Stabilirea necesarului de materiale aferent producţiei nenominalizate
(Nnn), cu ajutorul rela iei:

65
  creşterea în ritm şi propor N nn ii Prelativ
nn  I gcegale a fiec rei componente a
structurii produc iei (în anul urm tor, ponderea fiec rui produs în volumul total al
în care: iei trebuie s fie aproximativ aceeaşi cu cea realizat în anul de baz );
produc
Ndeterminarea
nn reprezint valoarea produc iei nenominalizate, în lei.
nivelului (procentului) reducerii consumului în etapa
d) Determinarea
urm toare pentru fiecare necesarului
material sau de materiale
produs, pe pentru
baza îndeplinirea planului la
analizei dinamicii
întreaga structură a producţiei (N pl), prin însumarea celor dou categorii de
consumurilor specifice efective înregistrate pe anii anteriori, a influen ei
necesar, folosind rela ia:
generate
de noile condi ii de N pl  N n
produc ie prev
N nn .zute pentru asigurarea în perioada respectiv .
La determinarea necesarului pentru perioada urm toare trebuie s se in
necondi Metoda
ionat indicelui
seama de global
faptuldec consum
progresul latehnic,
1.000 lei produc ie nominalizat
introducerea în produc ie a
conduce
noilor realiz ri ale ştiin ei şi cercet rii atrag îmbun t iri şi schimbdeoarece
îns la ob inerea unor rezultate de regul aproximative, se în
ri importante
extrapoleaz consumul de materiale aferent produc iei
structura consumului de materiale de la an la an. din aceast cauz , sfera de fizice nominalizate asupra
celei
aplicabilitate a metodei coeficien ilor dinamici este restrâns , motivat de faptulşic
nenominalizate, f r o fundamentare riguroas . Diferen ele fizice de volum
structur
rezultateledintre
carecele dou
se ob incategorii
din calcule de sunt
produse, precum şiProcentul
aproximative. deosebirile de reducere
constructive,
estimat nu poate reflecta fidel efectul muta iilor de ordin tehnic, tehnologic sau
de tehnologie,care
organizatoric complexitate
se prev d a şi se
deînregistra
componenmaterial
în perioada , nu
urmpot asigura
toare. Ca urmare,
determinarea astfel a unui necesar real de materiale.
metoda este folosit mai mult pentru calcule de prognoz , de tendin Metoda poateafievolu
utilizat
ieiîn
cazul unei structuri
consumurilor constante
de resurse a produc
materiale, ca şiiei de la stabilirea
pentru o perioad necesarului
la alta, precum şi în
pe destina
situa ia în care este necesar determinarea volumului de materiale pentru lucr ri
iile
de
auxiliare de consum, sau pentru care nu au fost înc elaborate, pe baz de
construc
documenta ii, de
 Metoda între inere
ie,coeficien
normele de şiconsum
ilor repara iispecifice
dinamici. sau
Are pentru produc
(în cazul
un pronun ia auxiliar
atunor . întreşiinere
lucr ristatistic
caracter de
şi
presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de
repara ii, de asigurare
baz  Metoda de calcul a pe
condi iilor
baza de produc ietip.
sortimentului şi de
Estemunc normale
utilizat ş.a.)
în situa ia
şi pentru anul urm tor, folosind rela
fabric rii unei game sortimental de produse ia: foarte larg . În aceast categorie se
100  Pr
N pl  C
includ produc tori din industria r  k ,a confec iilor, piel riei, industria alimentar
textil 100
ş.a., care, prin natura proceselor, înregistreaz varia ii mari de structur a produc
în care:
iei
pentru  Cr = consumul
fiecare produs, ca efectiv
urmare deamateriale
influen elor înregistrat în perioada
determinate de modde baz ;
, de
anotimp, Pr = procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe
specificfiecare
zonal, comenzi neprev zute etc. Metoda ofer posibilitatea determin rii
necesarului tip, sortimentîn
de materiale sau variant
func ie de constructiv
volumul total dealprodus,
producca ieiurmare
(Q) pentrua o
anumit grupm desurilor
produsetehnice,
luat întehnologice
calcul (bocanci,şi organizatorice prev
pantofi, rochii, zute pentru
costume etc.) şi
norma de consumaplicare în perioada
estimat urrm toare, sortimentului
care corespunde a noilor conditipii de produc
ales (Nest);iecalculul
care
se se prev d a se asiguraN pl conform
Q  N cstprogramelor de modernizare
efectueaz cuelaborate;
ajutorul rela iei:
sau  k = coeficientul care exprim modificarea volumului de produc ie în
perioada urm toare 
N pl (Qpl) Qfai de
N cea
csti de baz (Q0).
Coeficientul k se calculeaz cu
Metoda conduce la determinarea unui volum ajutorul rela iei:
de materii prime şi materiale,
de regul , mai mare decât cel strict Q pl
k necesar; aceasta pentru c sortimentul tip
are, în
Q0
general, ponderea de reprezentare cea mai important în volumul total al produc
iei Metoda este limitat şi condi ionat în aplicare de îndeplinirea simultan a
urm toarelor:
în raport cu celelalte. Din aceast cauz , sfera de aplicare s-a restrâns treptat,
metoda men
fiindinerea în perioada
practicat în prezenturm toare
doar a uneiii structuri
în situa constante a
pentru determinarea
produc iei
necesarului în raport cu cea fabricat în anul de baz ;
de materiale la scul rii, matri erii ş.a. Aceasta şi ca urmare a faptului c stabilirea
necesarului de materiale pentru fiecare sortiment în parte, folosind metoda
direct
66
67
pentru fiecare sortiment de produs, este înlesnit de folosirea în calculele de
fundamentare a tehnicii electronice de calcul.
 ● Metoda de calcul al necesarului de materiale aferent produc iei
prev zute a se ob ine pe baz de şarj , se utilizeaz în industria siderurgic , cea
chimic , a materialelor de construc ii etc., deci în procesele de produc ie în care
mai multe materiale particip simultan şi în propor ii diferite la fabricarea unui
produs în baza re etarelor de fabrica ie specifice. Metoda presupune
determinarea
necesarului de materiale, în trei etape:
1. se stabileşte volumul de material bun turnat (volumul de produs finit
bun turnat) – Mbt, folosind rela ia:
Mbt   Qi  gbi
în care:
 Qi = volumul de produc ie pentru piesa (produsul) prev zut pentru
realizare, exprimat în unit i fizice;
 gbi = greutatea brut a unei piese, produs i.

2. se determin necesarul global pe şarjă (Ngs) cu ajutorul urm toarei

rela ii de calcul:

N gs  M bt

k
în care:
 k – reprezint propor ia în care se ob ine produsul finit bun din volumul
şarjei. Necesarul rezultat mai cuprinde, al turi de produsul finit bun,
materialele refolosibile şi pierderile (cazul celor prin ardere) care se
înregistreaz în fabrica ie.

3. se calculeaz necesarul pentru fiecare materie primă ce intr , conform

re etei de fabrica ie, în volumul global al şarjei, folosind rela ia:
N gs k'
N pl 
100
în care:
 k’ – reprezint propor ia în care particip fiecare material la formarea
volumului global al şarjei. Calculul se poate efectua, dup caz, fie la
nivelul fiec rei şarje şi apoi pe num rul total al acestora, fie direct pe
ansamblul produc iei de şarje estimate pentru ob inere pe întreaga
perioad de gestiune (metoda anterioar ).

* *
*
Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune,
reprezentând al doilea indicator care reflect necesarul de materiale, are scopul
de a
asigura desf şurarea normal a procesului de produc ie pe parcursul derul rii
perioadei de gestiune; la sfârşit de perioad , el urmeaz a se reg si în
dimensiunea
şi structura prev zute constituind astfel suportul material principal de formare a
stocului la începutul perioadei urm toare
68 (care va reprezenta baza relu rii
procesului de alimentare a consumului în primele zile, s pt mâni, luni ale
acesteia).
Func ionalitatea stocului la sfârşitul perioadei de gestiune se prezint în Fig.
(2.3).
Perioada de gestiune (  )
Perioada Perioada
de de
Necesar de Stoc
gestiune gestiune
consum  N pl de prod
 1  1
Necesar total = N pl  Stoc de productie

Stoc la începutul perioadei de Stoc la începutul perioadei de

gestiune  (con ine structura
material a stocului de la sfârşitul
perioadei   1 plus sau minus
abaterea determinat de relativitatea
elementelor de calcul)
gestiune   1 (con ine structura
material a stocului de la sfârşitul
perioadei  , plus sau minus
abaterile determinate de relativitatea
elementelor de calcul specifice)

Stoc la sfârşitul perioadei Stoc la sfârşitul perioadei

de gestiune   1 de gestiune 
(este dat de stocul de prod.)

Fig. (2.3): Funcţionalitatea stocului de materiale la sfârşitul perioadei de

gestiune.

Aşadar, prin natura sa, acest stoc se formeaz pe parcursul perioadei de

gestiune sub forma stocului de produc ie cu scopul îndeplinirii func iilor ce-i sunt
stabilite în raport de caracteristicile resurselor materiale, destina ia de consum
a
acestora, profilul activit ii etc. – aspecte ce definesc şi elementele care îl
compun.
Rela ia care exprim raportul dintre stocul la sfârşitul perioadei de gestiune (S sf)
şi
stoculEgalitatea
de producpoate
ie (Sp)intra
estesub
urminciden
toarea:a unor abateri determinate de
eşalonarea S sf  S p sau S p  S sf
calendaristic a intr rilor de materiale de la furnizori, destinate s asigure
reîntregirea stocului curent – element component de baz al stocului de produc
ie.
Astfel, în condi iile unui interval de 30 de zile între intr rile succesive de la
furnizori, eşalonate a se efectua la sfârşitul fiec rei luni, m rimea stocului curent
fizic care urmeaz a se reg si în cadrul stocului la sfârşitul anului va fi cea
echivalent dimensiunii maxime de constituire a acestuia, prev zut ini ial, caz în
care S sf eşalonarea
Dac S p [a se vedea fig.
are în (2.4 –desf
vedere a)]. şurarea intr rilor de materiale de la data
de 15 a fiec rei luni, atunci stocul curent fizic la sfârşitul anului va fi dimensionat
numai pentru 15 zile; la acest nivel va fi luat în calculul pentru stabilirea
stocului la
sfârşitul anului, caz în care Ssf  S p (Fig. 2.4 – b).
69
 Cantit i

Scr Scr a)

Ss

31.12. an anteriorSsf  Scr max  Ss 31.12. an urm tor zile

Cantit i

b)
Scr Scr

Ss

31.12. an anteriorSsf  Scr max  Ss 31.12. an urm tor zile

stoc la sfârşitul perioadei de gestiune;
intr ri ale partizilor de materiale [care în cazul fig. (2.4 – a) se produc la sfârşitul
fiec rei luni, iar în fig. (2.4 – b) acestea au loc la 15 ale fiec rei luni].

Fig. (2.4): Dimensiuni ale stocului curent fizic, funcţie de desfăşurarea

perioadelor de intrare a materialelor în gestiune.

Includerea în stocul de la sfârşitul anului a stocului curent la dimensiunea

maxim în toate cazurile, indiferent de eşalonarea calendaristic prev zut pentru
reîntregirea acestuia conduce la suprastocare de resurse materiale, practic la
imobilizarea de fonduri financiar – valutare nejustificate economic şi implicit la
sc derea eficien ei folosirii lor. O asemenea situa ie nu este compatibil cu
func ionarea întreprinderii în economia concuren ial , care impune gestionarea
exigent a resurselor de orice fel, evitarea bloc rilor de fonduri, aşezarea pe
criterii
strict economice a activit ii generale a acestora.
▲ Necesarul total de resurse materiale pentru realizarea planului şi
programelor de produc ie, a activit ii de ansamblu a întreprinderii, reprezint al
treilea indicator de exprimare a ceri elor (cererilor) de consum; acesta este o
sum
a necesarului de consum prezentat mai înainte şi a stocului la sfârşitul
perioadei,
astfel: N tpl  N pl  Ssf

70
 Indicatorul (N
Prevederea form
tpl) asigur
rii, ca evaluarea
şi existen aestimativ
stocului preliminat
a tuturor nevoilor
la început de de
consum
an
este
pentru un anumit tip de resurs fa a de care se stabilesc în continuare, sursele
de
interpretabil în func ie de natura resursei şi orizontul de timp pentru care se
acoperire şi
întrevede consumul
poten ialul acesteia,
în careastfel:
acestea urmeaz s îşi aduc aportul. Deci, planul
de  dac consumul la resursa material i se extinde peste perioada curent
asigurare
şi înceteazmaterial în cadrulvaperioadei
cuprinde,urm al turi
toare,
de necesarul
atunci se prevedede consum formarea
cert şi stocului
probabil,
şi
numai la începutul acesteia;
indicatorii
 dacde consumul
evaluarelaa resursa resurselor i începe
materiale,
în perioada
pe surse urm detoare
provenien
în cadrul(care vor fi
achizi
c reia 4.c.
şi
ionate
înceteaz sau, nu
dup se caz,
constituie
puse la stoc
dispozi
la începutul
ie din surse
– Cunoaşterea şi acţionarea indicatorilor de evaluare a resurselor perioadei
proprii respective
pentru acoperirea
de
cerin
gestiune; elor interne).
materiale, pe surse şi cerinţe de consum

Dupdaccum consumul
s-a men la ionat,
resursa ceai începe
de-a douaîn perioada
parte a de gestiune
planului urm toare
de cump r ri, cu
perspectiva dep şirii acesteia, nu se va forma
eviden iaz resursele – pe surse de provenien – care pot fi ac ionate pentru stoc la începutul ei.
acoperireaÎn situa iile când se
necesarului deconstituie,
materiale.pentru Resurseleestimare
care suntse apeleaz , în prima
asigurabile din sursefaz ,
la rela iile anterioare, ulterior recurgându-se la
interne şi din afar se exprim prin stocul preliminat la începutul anului de plan, adaptarea nivelului acestuia în
func ie de muta iile care intervin în m rimea elementelor
alte resurse interne şi necesarul de achizi ionat; iar aceşti indicatori se estimeaz ini iale de calcul.
Eventualele
, abateri se transmit implicit asupra necesarului de cump r ri. Un
moment important
firesc, anticipat perioadei de corela ie este
la care începutul
se refer şi se perioadei
adapteaz de gestiune
ulterior pentru
(inclusiv pe care
a
parcursul perioadei de gestiune) în func ie de condi iile noi care apar în
fost extrapolat s existe, când pe baz de inventar se eviden iaz stocul real fizic
activitatea
existent
întreprinderii în depozitul
şi în afara întreprinderii.
acesteia. Din compara ia stocului preliminat la
începutul Stocul preliminat de resurse materiale la începutul perioadei de
gestiune (S
perioadei depi), exprim cantitatea
gestiune (Spi) cu celde realmateriale
(Sri) stabilitcareprin
se prevede
inventar slaexiste
momentul la
momentul respectiv în depozitul întreprinderii în scopul aliment rii consumului în
definit
realismul
primele şi stabilitatea
zile ale situa
acesteia. elementelor
Este şi condi iilor care
ini ialese luate în calcul. Când:de
se pot exprima iile: S pi  o;= m sau
rime  probabil
Sri . În cazul egalitextrapoleaz
ii se apreciaz pornind
S pi  sau  Sri , se impune corela ia necesarului de aprovizionat cu diferen a
la stocul efectiv existent în depozitul unit ii economice (S ex), de la intr rile de
materiale (I0) care se prev d a se mai înregistra în perioada curent de pân la
( Si  Sri  S pi ), dup cum se va ar ta în continuare.
încheierea acesteia şi de la consumurile certe sau/şi probabile de resurs
aferente
 În cadrul surselor interne de acoperire a necesarului de materiale un loc
aceleiaşi secven e de timp (C0). Estimarea se face cu ajutorul rela iei:
important îl ocup şi indicatorul S pi alteS exresurse
 I 0  Cinterne
0 – ARI; în acest indicator se
cuprind diferite categorii de resurse materiale care pot fi furnizate chiar de
propriileIntr rile de la furnizori în anul curent (I0) pot fi normale (In0), restante dar
acceptateale
sectoare în activit
continuare (Ir0) şi suplimentare
ii întreprinderii (Is0) destinate
(sec ii, ateliere acoperirii
etc.) rezultate din cererii
procesele noi
neprev zute de
tehnologice ini prelucrare,
ial: din cele netehnologice, sub forma resturilor
materiale I 0  I n0  I r 0  I s 0
care sunt reutilizabile în consumul intern (fâşii, cupoane, capete nemultiple,
Consumurile pot prezenta aceeaşi structur : normale determinate de
şpan,
necesitatea realiz rii programelor de fabrica ie elaborate pentru ultima parte a
uleiuri uzate ş.a.). La acestea se adaug materialele şi piesele refolosibile
perioadei
rezultabilede dingestiune
dezmembr ( Cn0ride Qn0mijloace
 N c ), restante
fixe scoase – aferente
din uz, dinproduc iei care
produse nu a
rebutate
fost realizat conform programelor, fabrica ia a fost
sau chiar materiale noi care se ob in în unitatea care le şi foloseşte. Indicatorul întârziat dar se prevede a se
efectua
alte pentru c produsele restante sunt solicitate în continuare de clien i, cu
sau
resurse interne reprezint o surs eficient , sigur , de acoperire a nevoilor de
fconsum.
r penalizare ( Cr 0 cantit
Estimarea Qr 0  ilorN c )de şi resurse
suplimentare ca rezultat
reutilizabile al acceptproprie
în activitatea rii se
execut
face rii unor noi comenzi de produc ie sau a unor cantit i suplimentare de
produse
în cadrulpentru programului care se deîntrevede
recuper rivânzarea
elaborat(pe C ssubunit
0  Qs 0  N c ).
ile generatoare (sec ie,
atelier, Al treilea
sector deindicator
activitate care
etc.)reflect expresiape
cu eşalonare final a resurselor
secven e de timp de ale
acoperire
perioadei
a
denevoilor C0 de  Cmateriale
n0  Cr 0  C s 0  necesarul
este (Qn0  N c )de  (Q r0 N
achizi c ) –(Q
ionat  N c)
Nsa,0 indicator ce
eviden
gestiune iazîncantitatea
care se obde in;materii
datele prime
se preiau noi în
şi materiale
cadrul planului refolosibile, de
şi programelor de
combustibil
cump r ri fiind specificate la indicatorul alte resurse interne – A RI.
71
72
şi lubrifian i, de piese de schimb ş.a. care trebuie asigurat de la furnizori, deci
din
exterior, pentru acoperirea cererilor exprimate de centrele de consum şi se
calculeaz cu rela ia: N a  N pl  Ssf  S pi  ARI
sau:
N a N tpl S pi  Ari
ştiind c :
N tpl N pl  Ssf

Necesarul de achiziţionat resurse materiale de la ter i furnizori din ar sau

de pe pia a interna ional (Na) exprim de fapt sursa principal de acoperire a
nevoilor consumului întreprinderii. Indicatorul, calculat astfel într-o prim etap ,
formeaz obiectul adapt rii în timp. O prim ac iune de acest gen se realizeaz la
începutul perioadei de gestiune; aceasta este determinat de necesitatea reflect
rii
în m rimea indicatorului a eventualelor diferen e ( S i ) care rezult din
compararea stocului preliminat de la începutul perioadei de gestiune cu cel real
stabilit prin inventar (rezultatul ac iunii este cel interpretat mai sus. Corec ia se
realizeaz cu rela ia:
N a1  N a  Si
în care:
N a 1 reprezint necesarul de achizi ionat corectat în func ie de situa ia
real a stocurilor fizice existente la început de an în depozitul
întreprinderii. În func ie de rezultatul corec iei (reducere sau creştere
a nivelului indicatorului), se vor ini ia ac iuni în consecin , care vor
avea în vedere comandarea – contractarea unor cantit i suplimentare
(când Sr  S pi ) sau depistarea (când Sr  S pi ) c ilor de

valorificare a resurselor care se prev d a deveni disponibile (dac nu

se pot face renun ri la angajamentele anterioare privind asigurarea
material de la furnizori). Ac iunea de modificare a necesarului de
cump r ri se desf şoar şi în interiorul perioadei de gestiune ori de
câte ori noile condi ii cu care se confrunt întreprinderea o impun.

B – Negocierea şi încheierea contractelor de cump r ri

Este procesul ce const în ansamblul elementelor de natur economic ce

apar in activit ii plan – cump r ri, în competen a subdiviziunii organizatorice
“Negocieri Încheiere Contracte” – schema fig. (2.1), care, prin atribu iile,
sarcinile
şi responsabilit ile specifice gestioneaz probleme şi obiective de importan
major pentru interesele agentului economic în rela iile cu furnizorii, împreun cu
care, prin tehnici şi modalit i specifice, concretizeaz şi armonizeaz obiectivele

73
cu interesele ambelor p r i, contribuind astfel din plin la îndeplinirea în condi ii
de
eficien a acestora.
Faptul c întreaga problematic a secven ei de fa se deruleaz cu
preponderenîn afara mediului cump r tor, este necesar cunoaşterea şi
ac ionarea mecanismului func ional tipic acesteia, în urm torul context:
1. ansamblul pia – mediu furnizor;
2. negocierea, ca proces;
3. formele de concretizare a rela iilor – contractele economice.
▲ Ansamblul pia – mediu furnizor reprezint în fapt mediul rela iilor
cump r torului cu furnizorii, care se contacteaz , ac ioneaz , dezvolt şi între ine
func ie de calitatea procesului generativ – rezultatele cercet rilor de pia puse la
dispozi ie de Compartimentul Marketing – Cump r ri sau/şi de calitatea
permanen ei actelor şi faptelor dintre parteneri, mecanism complex, permanent
alimentat de date, informa ii şi ac iuni menite s -i asigure func ionalitatea prin
prisma intereselor p r ilor, relevant în acest sens fiind schema – Fig. (2.5).

M C P F
A U U
R M Plan – cump r ri I R
K P N
E (NEGOCIERI, I
A
T ÎNCHEIERE Z
R CONTRACTE)
I O
N R
G R I
I A

Fig. (2.5): Mecanismul relaţiilor funcţionale specifice secvenţei Negocieri –

Încheiere Contracte.

Schema – Fig. (2.5) sugereaz faptul c , din multitudinea leg turilor

întreprinderii cu mediul s u extern se detaşeaz prin amploare şi complexitate
RELA IILE de pia . Ele au ca obiect vânzarea – cump rarea de m rfuri şi
servicii.
Rela iile cump r torului cu pia a cunosc o mare diversitate, exprimat
printr-un num r variat de forme şi instrumente utilizate în desf şurarea lor. Ele se
pot grupa dup mai multe criterii, între care: obiectul rela iilor, profilul agen ilor
economici, frecven a şi gradul de concentrare.
a) Obiectul rela iilor, reprezint principalul criteriu de diferen iere.
Potrivit acestui criteriu, rela iile cu pia a sunt de dou feluri: de vânzare –
cump rare şi de transmitere – recep ie de informa ii sau mesaje.

74
 Rela iile de vânzare – cump rare ocup locul principal. În situa ii
particulare, iau formele: livrare de m rfuri, achizi ionare de m rfuri, prest ri de
servicii, închiriere, împrumut şi intermediere etc.
Principalele forme pe care le îmbrac succesiv rela iile de vânzare –
cump rare în procesul constituirii şi desf şur rii lor sunt: relaţii precontractuale,
contractuale şi postcontractuale.
Potrivit acestor forme sunt utilizate o serie de instrumente specifice
pentru
organizarea şi desf şurarea activit ii. Astfel, rela iile precontractuale se realizeaz
prin intermediul urm toarelor instrumente principale: negocierea, comanda,
cererea
de ofert şi oferta ferm . Rela iile contractuale au ca instrument: contractul, la
care
se adaug o serie de activit i legate de desf şurarea acestuia: facturarea,
livrarea,
transportul, recep ia şi decontarea. În sfârşit, rela iile postcontractuale iau
naştere
în perioada de garan ie şi postgaran ie, având ca instrumente tipice reclama iile
şi
arbitrajul.
Rela iile de transmitere (recep ie) de mesaje şi informa ii îmbrac la rândul
lor forme specifice. Unele dintre ele apar în contextul desf şur rii rela iilor de
vânzare – cump rare, având ca scop sus inerea şi concretizarea acestora. În
acest
caz ele se realizeaz prin intermediul unor instrumente specifice, din rândul c
rora
se detaşeaz : publicitatea, rela iile publice şi alte forme de promovare.
b) Profilul agentului de pia reprezint un alt criteriu de clasificare a
rela iilor. Dup acest criteriu, se disting urm toarele tipuri de rela ii: cu furnizorii şi
prestatorii de servicii (de cumpărare), cu beneficiarii (de vânzare), cu instituţii şi
organisme de stat.
c) Dup frecven a lor, rela iile întreprinderii pot fi: permanente,
periodice sau ocazionale. Acest caracter este dat, în principal, de particularit ile
pe care le prezint cererea şi oferta, profilul întreprinderii etc.
d) Gradul de concentrare al rela iilor de pia reprezint un alt criteriu de
clasificare, potrivit c ruia rela iile pot fi concentrate sau dispersate.
Concentrarea
la rândul ei poate avea trei aspecte: dimensional (m rimea partizilor în actele de
vânzare – cump rare), spaţial (concentrarea activit ii în anumite zone, localit i,
puncte) şi temporal (concentrarea activit ii în calendarul unui an).
În cadrul acestei etape este deosebit de important a fi cunoscut:
parcurgerea
paşilor în fundamentarea şi derularea unei tranzac ii de cump rare, proces ce
const în:
- Luarea deciziei de cump rare;
- Cererea de ofert ;
- Preg tirea ofertei;
- Determinarea condi iilor de vânzare;
- Oferta; 75
- Primirea ofertei;
- Evaluarea ofertei;
- Negocierea şi acceptarea ofertei;
- Contractul de vânzare – cump rare;
- Livrarea m rfurilor sau a produselor;
 - Remiterea documentelor;
- Efectuarea pl ii.

* *
*
De un real folos, dar cu atât mai mult ca obliga ie în sprijinul eficien ei,
este necesar s se cunoasc : CANALELE DE DISTRIBU IE.
Transferul fizic al produselor de la cel care le fabric la cel care le consum
sau utilizeaz se face în timp şi în spa iu, în condi iile determinate de
specificitatea
procesului de cump rare – vânzare specific agentului economic. Func ia scop a
acestei ac iuni este gradul mare de operativitate, respectiv timpul evident cel
mai
mic în care acesta se realizeaz .
Aceast func ie este determinat de urm torii factori:
- distanţa de la producător la cumpărător – cu cât distan a este mai mare,
cu atât timpul de transport creşte, iar m rfurile ajung mai târziu la utilizator. Din
aceast cauz principiul teritoriz rii cump r rii, zonarea acesteia, optimizarea
transporturilor sunt elemente de baz în constituirea rela iilor economice dintre
produc tor şi cump r tor.
Pentru rezolvarea unor asemenea cerin e, anticipat ac iunii de organizare
şi
concretizare a rela iilor de vânzare – cump rare, cump r torul poate alege,
pentru
aplicare, cea mai eficient form de achizi ionare.
La stabilirea modalit ii de achizi ionare se va avea în vedere ca op iunea
s asigure:
 acces uşor la servire;
 satisfacerea prompt , în condi ii economice avantajoase, a întregii
structuri de produse necesare şi la momentele dorite;
 cump rarea şi aducerea resurselor materiale la destina ie la pre uri de
achizi ie cât mai mici;
 prevenirea suprastoc rii, a form rii de stocuri cu mişcare lent sau f r
mişcare, ca şi a lipsei de stoc;
 evitarea stoc rii de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,
prin înlesnirea asigur rii la intervale mici şi accesibile, astfel, a vitezei de rota ie
a
fondurilor de care dispune sau şi le asigur cump r torul;
 afectarea unor spa ii de depozitare mai reduse pentru stocarea
resurselor achizi ionate în cantit i mai mici, la intervale mai scurte de timp ş.a.;
Formele de achizi ionare la care pot apela cump r torii de resurse
materiale sunt cele prezentate în schema – Fig. (2.6), respectiv:
 achizi ionare direct de la produc torii – furnizori;
 cump rare prin unit i specializate în comercializarea de materiale şi
produse în sistem en-gross (intermediari comerciali), care îmbrac trei variante:
 cump rare prin tranzit organizat;
 cump rare prin tranzit achitat;
 cump rare direct de la depozitul en-gross-istului.
76
 Direct Organizat
Formele de
asigurare material Prin
şi cu echipamente tranzit
tehnice Prin intermediarii
comerciali Achitat
(en-gross-işti)
De la
depozitele
unit ii

Fig. (2.6): Formele de asigurare materială şi cu echipamente

tehnice.
Diferen ierea unei forme fa de alta se face în func ie de modul cum se
realizeaz urm toarele trei activit i:
1 – organizarea şi concretizarea rela iilor de vânzare – cump rare dintre
factorii participan i la acest proces;
2 – livrarea produselor (rela ia pe care se transfer produsele de la
produc tor la consumator);
3 – sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.

În sfârşit, o ultim etap în scopul concretiz rii de rela ii cu parteneri

furnizori const în: ANALIZA PIE EI DE FURNIZARE ŞI EVIDEN IEREA
ÎN SCOPUL SELEC IEI FURNIZORILOR. În cele ce urmeaz se va prezenta
o sintez de con inut a problemelor paragrafului de fa , numai în scopul de a
localiza momentul rela iilor şi referin ele în cadrul procesului cump r rii.
Este cunoscut faptul c rela iile externe ale întreprinderii în procesul
cump r rii sunt prin excelen cele cu furnizorii, contextualizate şi implementate în
exclusivitate urmare analizelor pie ei de furnizare, evaluare şi selectare a
furnizorilor.
Analiza pie ei de furnizare reprezint o etap important în elaborarea
strategiei asigur rii cu materiale. Aceasta este precedat de identificarea şi
evaluarea resurselor materiale necesare, urmat de identificarea ofertelor de
produse (materiale, echipamente tehnice etc.), a surselor par iale de furnizare
(poten iali furnizori). În contextul acestei etape se r spunde la întreb ri de genul:
- care sunt resursele oferite de pia şi pentru care este oportun analiza
de pia ?
- care sunt segmentele de furnizori pentru care este necesar
desf şurarea ac iunii de analiz ?
- care furnizor prezint interes pentru investigarea detaliat ?
- prin ce se caracterizeaz asemenea furnizori?
- cu cine se pot încheia efectiv afaceri? Şi multe altele.
Analiza se concretizeaz diferen iat pe categorii de furnizori, în func ie de
elementele care îi departajeaz . Ca urmare se procedeaz la gruparea acestora
dup
anumite criterii:

77
 - importan a furnizorilor pe pia ;
- ponderea acestora în furnizarea resurselor materiale necesare;
- concordan a dintre interesele furnizorului cu cele ale consumatorului
pe o anumit perioad .
Furnizorii poten iali se pot caracteriza şi aprecia prin:
- calitatea de produc tor de resurse;
- resursele oferite pe pia ;
- condi iile de livrare şi facilit ile oferite la furnizarea de produse (pre ,
calitate, garan ie, decont ri financiare etc.).

C – Eviden a şi urm rirea derul rii contractelor

Const în ansamblul elementelor de natur procesual ce apar in activit ii

Plan – cumpărări, în competen a subdiviziunii organizatorice “Evidenţă –
Urmărire Derulare Contracte” – schema fig. (2.1.), care, prin atribu iile, sarcinile
şi responsabilit ile specifice, gestioneaz sistemul de eviden a contractelor
economice încheiate cu furnizorii, asigurând, în acelaşi timp, prin mijloace
tehnice
adecvate, urm rirea modului în care acestea sunt respectate şi, astfel,
îndeplinite, la
timp şi de calitate, pentru obliga iile fa de furnizori.
Acordurile şi/sau contractele odat încheiate, de regul în num rul de
exemplare impus de utilitatea practic , se înregistreaz oficial la sediul
partenerilor,
fiecare dintre aceştia luând act de num rul şi data la care au fost înregistrate.
Este
important momentul de înregistrare, întrucât în multe din cazurile pe care
practica
le-a dovedit, obliga iile p r ilor curg de la momentul înregistr rii, dac în con inut
nu se prevede altfel. a contractelor;
 Eviden
Secven a Urm
presupune dou rii
rirea derul componente:
contractelor.

 Eviden a contractelor
Constitue activitatea cu caracter permanent care se realizeaz ori de câte
ori situa ia o cere (prin înscrierea fiec rui contract într-un registru special
destinat
acestui scop, cu toate datele de identificare, Tabelul (2.6.), constituind un
îndrumar
în acest sens.

78
 Tabel (2.6)
(S.C.) _________________
Comp. Plan – Cump r ri REGISTRU
Eviden contracte EVIDEN CONTRACTE *)

Termen Responsa-
Nr. Contract Referire
Furnizor Valoare bil
crt. nr. con inut Început Sfârşit derulare
1.
2.
.
.
.
.
.
.
.
n.

*) Dup caz, rubricatura din Tabelul (2.6) se adapteaz nevoii de a cuprinde necesarul de
informa ii în m sur s asigure o cunoaştere cât mai exact a fiec ruia din contractele eviden iate
şi în acelaşi timp posibilitatea asupra modului de derulare în sensul rerspect rii termenelor şi
obliga iilor pe care le reglementeaz .

 Urm rirea derul rii contractelor

Const practic în opera iuni legate de respectarea termenelor, clauzelor şi
condi iilor convenite, ac iuni ce permit a fi îndeplinite cu ajutorul unor formulare
în
care se înscriu datele şi informa iile ce privesc problemele în cauz – fişa Tabel
(2.7.).
Tabel (2.7.)
FIŞA – URM RIRE DERULARE CONTRACTE
CONTRACTE Scadenta____l
Derula- Coninut Valoare PERIOADA Stadiulîndeplnriii
tor Nr Con-tract U Dif.(%)
Tip Fur-nizor
crt nr. Poz.reper Cant. M /UM Total Înce-put Final Cant Val %
con-tract
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

A. ____
______
▪materii
şi mate-
riale
feroase

B. ____
______
▪materii
şi mate-
riale ne-
feroase

C. ____
______
▪materi-
ale
chimice
şi
petroch.

79
 D. ____
______
▪lemn,
prod din
lemn şi
mate-
riale de
constr.

E. ____
______
▪piese
schimb,
utilaje şi
instala ii

F. ____
______
▪mate-
riale
diverse

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Procesul fundament rii planului de cump r ri materiale şi echipamente
destinbate consumului produc iei în perioada de gestiune presupune
parcurgerea
unor etape specifice. Prezenta i etapele de parcurs în acest sens.
- R spuns:
Fundamentarea planului de cump r ri este un proces complex, care
angajeaz r spunderea specialiştilor din Compartimentul Plan – Cumpărări şi care
se efectueaz în etape, astfel:
■ definirea, completarea şi/sau actualizarea nomenclatorului de
materiale
şi echipamente tehnice;
■ definirea con inutului structurii materiale a planului şi programelor
cump r rii de resurse materiale şi echipamente tehnice;
■ analiza asupra stabilirii obiectivelor de baz şi a indicatorilor ce
definesc con inutul planului de asigurare material ;
■ fundamentarea propriu-zis a planului cump r rii de materiale şi
echipamente tehnice.

2. De rezolvat:
Preciza i etapele de lucru specifice ac iunii de elaborare a nomenclatorului
de materiale şi echipamente tehnice.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

80
 ▪ D.
TEMA M rgulescu
NR. 3 – Analiza economico – financiar , Editura Economic ,
Bucureşti, 1994;
GESTIUNEA STOCURILOR
▪ O. Nicolescu – Abord ri moderne în managementul şi economia organiza
iei
I. Plumbvol.
▲ Unit i de I –înv
IV,are
Editura Economic , Bucureşti, 2003.
M. Pricop
I.U.3.1.
Vasilescu
Organizarea, conducerea şi func ionarea activit ii Stocuri; atribu ii şi
I. Verboncu
responsabilit i; sistemul rela iilor func ionale;
U.3.2. Considerente generale privind gestiunea stocurilor;
U.3.3.
U.3.1.Particularit
Organizarea, i ale procesuluişistoc
conducerea funcriiionarea
resurselor materiale
activit ii Stocuri;
U.3.4. Fundamentarea
atribu stocurilor
ii şi responsabilit de materiale
i; sistemul rela iilor şi echipamente
func ionale pentru
produc ie
1. Organizarea Compartimentului Stocuri
▲ Obiectivele
Apreciat temei
, în majoritatea cazurilor, ca fiind activitatea cu cea mai
important influen asupra stabilit ii, evolu iei sau involu iei produc iei, a
 Formarea deprinderilor necesare cunoaşterii împrejur rilor şi
calit ii, costurilor şi eficien ei, conştientizând la nivelul realit ii fenomenelor
elementelor motiva ionale, combin rii şi contextualiz rii acestora, în scopul
generate de existen a ştiin ific determinat sau a lipsei de stoc, întreprinderile,
organiz rii şi func ion rii pe baze ştiin ifice a sistemului gestion rii stocurilor de
pe
resurse materiale şi echipamente tehnice destinate garant rii continuit ii produc
baz de criterii tehnico – economice, comerciale, financiare, juridice şi de alt
iei
natur , înfiin eaz în sistemul organizatoric – func ional, compartimente
agentului economic;
specializate, al c ror obiect de activitate const în exclusivitate în problematica
 Cunoaşterea şi utilizarea în interesul bunului mers al activit ii
stocurilor.
agentului economic a unor aspecte definitorii, indispensabile problematicii
Din acest punct de vedere, oportunitatea activit ii, pe baz de structur
gestiunii stocurilor;
organizatoric , se fundamenteaz având în vedere o serie de indicatori şi
 Cunoaşterea, în eventualitatea confrunt rii cu situa ii specifice, a
variabile
particularit ilor ce caracterizeaz procesul stoc rii resurselor materiale şi
de condi ionare:
echipamentelor tehnice pentru interesele produc iei;
 nivelele şi tipurile de stoc necesare, func ie de volumul, structura
 Cunoaşterea împrejur rilor, cerin elor, condi iilor şi modalit şilor prin
sortimental , calitatea şi complexitatea produselor şi subansamblelor din fabrica
care se fundamenteaz nivelul stocurilor de materiale şi echipamente destinate
ie;
asigur rii şi continuit ii proceselor fabrica iei.
 structura sortimental a stocului;
 condi iile şi perioadele de formare – actualizare, mişcare (curgere),
▲ Timp alocat temei: 4 ore
valorificare;
 volumul de munc privind fundamentarea pe criterii ştiin ifice,
▲ Bibliografie
asigurarea, gestionarea,recomandat
controlul :– utilizarea, asortarea, recondi ionarea –
actualizarea şi valorificarea;
▪ Gh. B şanu
– Managementul aprovizion rii asigur
şi desfacerii,
 supervizarea permanent în sensul rii ineriiEditura
sub control a
M. Pricop
Economic , Bucureşti, 2004;
evolu iei şi involu iei acesteia, numai în limitele calculate, stabilind m surile şi
▪ C. Dr ceghici
–seManagementul
impun în acestaprovizion rii, Editura Universitaria,
ac iunile sens;
D. Mihai
ş.a. Craiova, 2004;
▪ C. Dr ghici
– Managementul relacaracteristice
iilor cu furnizorii, Editura Sitech,
Cuantificarea elementelor activit ii stocuri determin
D. MihaiCraiova, 2008;
necesitatea cadrului organizatoric astfel dimensionat încât s asigure desf
▪ D. Fund – Managementul
tur resurselor materiale, Editura Economic ,
surarea
Bucureşti, 2001;
normal a întregului proces, fiind relevant în acest caz schema – Fig. (3.1).
▪ H.B.Maynard – Conducerea activit ii economice, vol. I – II, Editura
Tehnic , Bucureşti, 1971;

81
82
 APROVIZIONARE

ŞEF DEPARTAMENT

DEPOZIT MATERIALE PENTRU

PRODUC IE ŞI CONSUM INTERN

ŞEF DEPOZIT

STOCURI
 celelalte
activit i COORDONATOR

 celelalte
activit i
tehnico- FUNDAMENTARE URM RIRE – VALORIFICARE
func ionale STOCURI CONTROL– STOCURI
. EVIDEN UTILIZARE ANALIZ
.
.
STOCURI EFICIEN
.

.  __________  ________  _________

 __________  ________  _________

Fig. (3.1): Locul şi structura organizatorică a Compartimentului

Stocuri, în sistema funcţională a departamentului Aprovizionare.

Linia punctat – Fig. (3.1) – pune în eviden existen a rela iilor de direct
subordonare a Compartimentului “Stocuri”, departamentului Aprovizionare, în
mod special pentru asigurarea operativit ii în cel pu in trei aspecte deosebit de
importante:
a) – în ceea ce priveşte responsabilitatea compartimentului Stocuri, de
component generator de informa ii cu privire la evolu ia sau involu ia stocurilor
de materiale, context în care, la solicitarea, sau ori de câte ori se consider
necesar,
pune la dispozi ia conducerii sistemului situa ia stocurilor de resurse materiale,
piese, repere, subansamble etc., din toate punctele de vedere, atât pentru cele
din
depozit, cât şi pentru cele care se afl în circuitul intern (inter-centre de consum,
interfluxuri de fabrica ie, locuri de munc , magazii intermediare şi/sau în fazele
finale ale procesului de execu ie);
b) – în scopul înt ririi autorit ii exercit rii func iei de urm rire – control,
în sistema de depozitare – gestionare, p strare, utilizare resurse materiale,
atribuindu-i-se competen a stabilirii de m suri legale pentru asigurarea normalit
ii
în condi ii de eficien a proceselor şi fenomenelor ce privesc gestiunea stocurilor.
c) – şi nu în ultimul rând, în ceea ce priveşte valorificarea stocurilor în
ansamblul circuitului economic, pentru 83 care, din punct de vedere organizatoric,
este abilitat cu responsabilit i în efectuarea de analize economice, în scopul
stabilirii şi asigur rii limitelor eficien ei în activitatea pe care o desf şoar .

2. Conducerea sistemului organizatoric Stocuri

Const în ansamblul func iilor de conducere de la nivelul compartimentului

şi al subdiviziunilor organizatorice schema – fig. (3.1), rezultate ca urmare a:
- dimensiunii organizatorice;
- complexit ii obiectului de activitate;
- gradului de specializare;
- num rului de personal;
- gradului de mecanizare şi automatizare a lucr rilor şi
activit ilor specifice;
- volumului de munc ş.a.
Cuantificând criteriile exprimate, Compartimentul Stocuri poate fi apreciat
la una din urm toarele dimensiuni organizatorice:
 Departament;
 Serviciu;
 Birou;
 Compartiment;
 Persoan cu r spunderi unice sau integrate.
În limitele oric reia dintre dimensiunile organizatorice exprimate,
conducerea se asigur prin:
a – nivel compartiment:
 Şef departament;
 Şef serviciu;
 Şef birou;
 Şef compartiment;
 Responsabil persoan fizic ;
b – nivel activit i operative (subdiviziuni organizatorice – fig. (3.1).):
 Şef colectiv;
 Şef echip ;
 Responsabil activitate (problem ).

3. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului “Stocuri”

Sistemului organizatoric al activit ii Stocuri – prin regulamentul de

organizare şi func ionare i se prev d atribu ii şi responsabilit i de importan
major , constând, potrivit schemei Fig. (3.1), în :
● a – atribu ii şi responsabilit i la nivel macro-sistem, context în care
compartimentul stocuri:

84
 - stabileşte sistemul, ini iaz , coordoneaz şi controleaz punerea
în aplicare şi respectarea procedurii privind rolul, condi iie şi natura economic a
stocurilor ce se constituie în depozitul central, centrele de consum productiv,
precum şi a celor în mişcare;
- stabileşte norme şi ac iuni – proceduri de preîntâmpinare a
form rii de stocuri supranormative, cu mişcare lent sau f r mişcare, precum şi a
readucerii în circuitul economic a celor care, cu toate m surile preventive,
stabilite
şi ac ionate, nu s-a putut evita stadiul de supranormative sau f r mişcare;
- ac ioneaz pentru asigurarea condi iilor tehnico-economice
normale de func ionare a activit ilor şi subsistemelor care, prin natura, rolul şi
atribu iile în sistemul organizatoric, gestioneaz , vehiculeaz sau valorific resurse
rezultate din stocuri curente, supranormative, greu vandabile sau f r mişcare;

● b – atribu ii şi responsabilit i de con inut procesual, specifice propriei

activit ii şi care se refer la:
- stabileşte norme de stoc, pe tipuri de rerse materiale, centre de
consum productiv, perioade şi sec iuni ale programelor de fabrica ie,
supunându-le
spre aprobarea Consiliului de Administra ie, în vederea aplic rii;
- elaboreaz şi aplic proceduri de folosire a resurselor din stoc a
c ror utilizare s permit munca pe baza unor reglement ri speciale (m rfurile sau
materialele inflamabile, cu concentra ii ridicate de elemente de con inut toxic,
materiale rare şi deficitare din punct de vedere achizi ionare, materialele şi
metalele
pre ioase sau de înalt utilitate industrial – diamantele, aurul, argintul, platina
etc.,
pietrele pre ioase), materialele şi produsele cu grad foarte ridicat de pericol în
manipulare şi utilizare (uraniu, acizii şi derivatele, materialele explozive
deosebit
de periculoase, benzinele cu cifra octanic foarte ridicat , materialele, produsele
şi
derivatele pe baz de fosfor, s rurile şi acizii fosforici şi multe altele), care, prin
specificitatea caracteristicilor fizico-chimice impun obliga ia p str rii, manipul rii
şi utiliz rii numai pe baz de norme procedurale cu cerin e obligatorii de
respectare;
- stabileşte şi aplic proceduri şi ac iuni de urm rire şi control
asupra modului de utilizare a stocurilor, de recuperare, clasare şi/sau declasare
a
unor categorii de resurse din stocuri supranormative, recondi ionarea şi
reintroducerea în circuitul economic sau, dup caz, valorificarea pe c i legale, prin
centre sau unit i de colectare şi recuperare materiale refolosibile;
- ine sub control permanent eforturile financiar – b neşti pentru
constituirea de stocuri apreciate ca fiind strict necesare şi modul de valorificare
în
condi ii de eficien a tuturor categoriilor de resurse rezultate din stocuri f r
mişcare, astfel încât balan a efort – eficien s p streze permanent tendin a de a
se
înclina în favoarea eficien ei. În acest 85sens, prezint periodic (lunar) rapoarte la
Consiliul de Administra ie, func ie de hot rârile c ruia ac ioneaz în continuare.
 4. Sistemul rela iilor func ionale

Îndeplinirea atribu iilor şi responsabilit ilor astfel cum au fost prev zute în
paragraful anterior, presupune o permanent “mişcare” într-un sistem de rela ii
necesare şi obligatorii, astfel c o diagram de rela ii în desf surarea obiectului
activit ii Stocuri în ansamblul organizatoric al agentului economic se prezint ca
în Fig. (3.2):

APROVIZIONARE
(CONDUCEREA)
DEPOZIT
MATERIALE
PENTRU PRODUC IE
ŞI CONSUM INTERN R1

COMPARTIMENT CENTRE
COMPAR- CONSUM
STOCURI
TIMENT R3 R2 PRODUCTIV
FINANCIAR
CONTABI-
LITATE

R4

COMPARTIMENTE
TEHNICO –
FUNC IONALE
METODIC
PRODUC IE ŞI MEDIU

Fig. (3.2): Sistemul relaţiilorde lucru specifice compartimentului Stocuri, în

mediul intern al agentului economic.

Potrivit diagramei – Fig. (3.2), principalele rela ii se concretizeaz în:

R1 PRIMEŞTE : Sarcini strategii fundamentare sistem, programe

urm rire – control utilizare, valorificare stocuri; note
– rapoarte st ri – condi ii spa ii depozitare – p strare
conservare stocuri, valorificare, cerin e utilit i;

TRANSMITE : Studii – propuneri, rapoarte, note, proiecte

strategii – normative stoc resurse materiale; situa ii
zilnice stare – evolu ie stocuri; cereri solicit ri
condi ii – observa ii sistem depozitare – p strare,
propuneri valorificare stocuri etc.;

86
 R2 PRIMEŞTE : Solicit ri norme – condi ii, utilizare, valorificare
stocuri; sisteme securitate protec ie antiefrac ie,
distrugeri, degrad ri, metodic manipulare, utilizare,
p strare, valorificare etc.;

TRANSMITE : Proceduri operare sistem manipulare, utilizare,

p strare, valorificare securizare stocuri; norme
condi ii strângere – depozitare, sortare, manipulare,
revalorificare resurse secundare; condi ii – norme
protec ie emisii radiante, explozii, substan e
inflamabile etc.;

R3 PRIMEŞTE : Surse financiare alocare, formare, între inere

utilizare stocuri, condi ii tehnice, norme – cerin e
etc.; solicit ri rapoarte utilizare resurse financiare,
valorificare stocuri – eficien ;

TRANSMITE : Cereri surse finan are condi ii p strare – utilizare

– valorificare stocuri; rapoarte analiz eficien ;

: Reglement ri norme, metodic , cerin e utilizare

R4 PRIMEŞTE
stocuri,documenta iitehnice,indicatori
fundamentare condi ii – constituire – modalit i
gestiune valorificare stocuri;

TRANSMITE : Solicit ri norme, reglement ri, condi ii utilizare,

valorificare stocuri.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Identifica i şi prezenta i principalele aspecte apreciate ca indicatori şi/sau
variabile de condi ionare, elemente de motivare tehnico – economic ce stau la
baza configur rii organizatorice a compartimentului Stocuri.

- R spuns:
Printre aspectele tehnico – economice de luat în considerare în inten ia
fundament rii şi motiv rii ca atare a unui sistem organizatoric în m sur s asigure,
din toate punctele de vedere, gestionarea stocurilor de resurse materiale şi
echipamente în folosul produc iei agentului economic, se re in o serie de
indicatori
specifici şi/sau variabile de condi ionare, astfel:
■ nivelele şi tipurile de stoc necesare produc iei;
■ structura sortimental a stocurilor;

87
 ■ condi iile şi perioadele de formare – actualizare, curgere (mişcare),
valorificare;
■ volumul de munc privind fundamentarea pe criterii ştiin ifice a
stocurilor;
■ supervizarea permanent a stocurilor, privind consumul şi/sau
valorificarea acestora în conformitate cu destina ia stabilit ini ial ş.a.

2. De rezolvat:
Indica i şi preciza i atributele care, din punct de vedere organizatoric, au
calitatea de componente procesuale ale compartimentului Stocuri.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.3.2. Considerente generale privind gestionarea stocurilor

1. Fluxurile specifice, necesitatea şi utilitatea lor în problematica

gestion rii stocurilor

Pentru ca problema gestiunii de stocuri în orice întreprindere s permit a fi

cât mai profund în eleas şi re inut , cel pu in de factorii a c ror r spundere este în
exclusivitate, ar trebui pornit de la interpretarea faptului c activitatea oric rui
produc tor permite a fi schematizat cu ajutorul unui anumit num r de fluxuri,
care
dau astfel con inutul material şi informa ional acestuia, respectiv:
 fluxul aliment rii cu materii prime, materiale şi energie;
 fluxul serviciilor care contribuie la fabricarea produsului de baz ;
 fluxul tehnologic opera ional al fabrica iei produsului de baz ;
 fluxul informa iei, ca produs al sistemului informa ional şi informatic în
activitatea întreprinderii.
În încercarea de a exprima cea mai elementar defini ie a stocurilor, s-a
recurs la aprecierea stocajului drept un artificiu care s redea fluxul scurgerii, ce
reprezint motivul de a fi al ansamblului de sistem productiv, par ial independent
de fluxurile aliment rii. În aceast ordine de idei, tehnicile cele mai recente de
gestiune al oric rui sistem productiv prezint problematica stocurilor în viziune
sistemic , astfel cum se poate observa din schema – Fig. (3.3).

88
 S
(ef(a)t) (ef(s)t’)

Fig. (3.3): Schema sistemului de flux – stocuri, în viziune sistemică.

în care:
 (ef(a)t) = elementele fluxului aliment rii, la momentul t;
 (ef(s)t’) = elementele fluxului scurgerii (ieşirii), la momentul t’;
 S= stocajul.

Schema de flux – Fig. (3.3) – pune în eviden faptul c stocul se prezint

ca o form de rezervor, al c rui nivel se afl într-un continuu proces de varia ie,
func ie de variabilele de flux (f(a)t)şi (f(s)t’), rolul acestuia (S) fiind de a realiza o
anumit independen a uneia dintre variabile în raport cu cealalt , sau de a
asigura
atenuarea neregulilor ce s-ar putea produce în amonte, ca urmare a unor
neregularit i din aval, sau invers.
Conform schemei – Fig. (3.3) – valoarea S la momentul “t” respectiv St
se calculeaz cu rela ia:
t t
S t S 0  ef(a)i   ef(s)i
0 0

în care:
 S 0  stoc ini ial;
 St  stoc la momentul “t”;
t
  ef(a)i = suma intr rilor, la momentul “i”;
0

t
  ef(s)i = suma ieşirilor, la momentul “i”.
0
Natura elementelor fluxului de alimentare (ef(a)t), precum şi a lui (ef(s)t),
deci a stocului S, poate fi diferit în func ie de structura obiectului activit ii, dup
cum ar putea fi:
 fluxuri de ap şi energie electric produs de un baraj rezervor, (ef(a)t)
reprezentând în acest caz debitul natural al cursului de ap care alimenteaz
rezervorul, în cazul de fa S – apa stocat , (ef(s)t) reprezentând energia electric
rezultat prin folosirea lui S. În cazul unui produc tor, (ef(a)t) poate reprezenta un
flux de materii prime, în timp ce (ef(s)t) reprezent un flux de produse în
structura
şi compozi ia c rora se înglobeaz elemente (ef(a)t), în anumite propor ii; (ef(a)t)
şi
(ef(s)t) pot fi bunuri de consum ori de produc ie pe care produc torul le cump r
sau le revinde, cu sau f r transformare.
89
 - (ef(a)t) şi (ef(s)t) pot reprezenta, la nivel macroeconomic, pe de o parte
materii prime, materiale etc. şi/sau produse finite importate de o ar în scopul
unor
trebuin e economice, iar pe de alt parte produc ia na ional , în ansamblul s u.
Problema gestiunii stocurilor care se pune în aceast situa ie presupune aspecte
diferite, avându-se în vedere diversitatea elementelor de intrare, cu condi ii
care
difer de la o situa ie la alta, cât şi disiparea în sistemul economic cu varii condi
ii,
reguli, norme etc.
Se desprinde constatarea c func ia fundamental a stocurilor este deci
contraaleatorie în raport cu toate celelalte variabile care condi ioneaz produc ia.
Gestiunea stocurilor se prezint astfel a fi “tehnica” al c rei rezultat îl constituie
reglarea fluxurilor, pasajul unui produs cu efecte de discontinuitate (f r a se
analiza aici intensitatea şi consecin ele), c tre un produs continuu, cu mult mai
pu in costisitor fa de situa ia în care probabil starea n-ar impune existen a
acesteia.
Analiza şi gestiunea stocurilor prezint aceleaşi caracteristici pe care le
exprim atât industria, cât şi comer ul şi agricultura, sau orice alt ramur a
economiei na ionale. În cele trei domenii (industrie, agricultur , comer ) nivelul
considerat normal al stocurilor relev în general aceleaşi categorii obiective,
respectiv:
a – în primul rând, nivelul stocurilor este motivat de interesul – tranzac ii,
care are cea mai “solid baz ”, înc de la momentul înfiin rii întreprinderii, în
cadrul c reia func iunea comercial fiind creat , între inut şi/sau dezvoltat la
nivelul realiz rii în cele mai bune condi ii a întregii activit i comerciale a acesteia
(marketing – cump r ri, depozite, vânz ri, transport, service etc.). Dac politica de
finan are a activit ilor întreprinderii ofer facilit ile necesare în vederea
comand rii şi achizi ion rii prin loturi într-o manier discontinu , se determin
de inerea între (ef(a)t) şi (ef(s)t) a unui stoc mai mult decât ar fi necesar,
respectiv
la o valoare şi/sau cantitate în care S = constant, rezult (ef(a)t) > (ef(s)t), cu
scopul
acoperirii de nevoi imediate (comenzi urgente pentru produsul finit); în plus
activitatea de produc ie permite acest avans de stocuri de furnituri şi materii
prime,
intrare ieşire
al cererii îns şi. Proces , în viziune sistemic ,
Între stadiul de intrare a materiilor prime şi ieşire a produsului finit,

circuit material(), circuit informa ii (), produsele în flux tehnologic trec

prin toate stadiile de elaborare, în timpul unei durate determinate de condi iile
tehnice, context în care se administreaz produc ia, procesele şi fenomenele
economice specifice întreprinderii. În acest ansamblu func ional, sistemul se
confrunt cu întârzieri care genereaz costuri, în mod normal acestea situându-se
post-proces, momentul punerii în stoc – pe varii motive, cât şi în cadrul
procesului
în sine. Influen a creat procesului de produc ie conduce la aprecierea – toate
energiile egale – pe parcursul efectelor de întârziere din amonte, la nivelul
90
stocurilor, situa ie ce afecteaz imediat costul, calculat la nivelul “cascadei”
opera iunilor de volum şi structur a produc iei.
Dac costul de întârziere (Ct) este important în amonte, pe fond
generându-
se efecte de varia ie a nivelului de produc ie, la rândul s u, acesta genereaz un
cost asociat care, în foarte multe cazuri, este superior celui de stocaj. În aceste
condi ii, efortul de gestiune a stocurilor pentru nivele normale trebuie s
îndeplineasc misiunea de regulator al produc iei, care cere, în general, un nivel
de
stoc superior la ceea ce este permanent necesar, când caden a produc iei este
condi ionat de acesta.
b – în al doilea rând, nivelul stocurilor este motivat de starea de precau ie,
care explic provenien a şi posesia stocului. În m sura în care fluxurile intr rilor
de
materiale de la furnizori, secven a diferitelor stadii de elaborare a produselor şi
fluxul livr rilor la consumatori nu se “las ” modelate, ci prev zute numai cu o
anumit marj de incertitudine, este necesar s se de in la fiecare stadiu o rezerv
de reglare, care constituie o garan ie la orice abatere de previziune, fapt ce
presupune imposibilitatea evit rii st rii de precau ie a decidentului, în condi iile
unor astfel de fenomene.
c – în al treilea rând, nivelul stocurilor este motivat de specificitatea
rela iilor de pia concuren ial , speculative, chiar dac , pe fond, se vorbeşte de
ceea ce denumim negocieri.
2. Func iile stocurilor
În demonstrarea utilit ii acestora studiile de specialitate în domeniul
stocurilor fac referire la 5 asemenea func ii pe care acestea le îndeplinesc în
procesele de baz :
1. Func ia de reglare a proceselor economice în timp;
2. Func ia de rentabilizare a capacit ilor de produc ie;
3. Func ia de asigurare asupra efectelor de fluctua ie a cererii;
4. Func ia speculativ şi de anticipare a fenomenelor de pia ;
5. Func ia rezidual (câştig de libertare vis-à-vis de scenariul de planificare
a costurilor de gestiune şi de informa ie).

Atât în ansamblu, cât şi pe elemente, fiecare din cele men ionate

contribuie
la accentuarea sau armonizarea factorilor de influen care armonizeaz sistema
produc iei cu strategia pentru eficien , progres, dezvoltare, rentabilitate.
Neglijarea
sau tratarea superficial a oric reia poate determina influen e de natur s conduc
la diminuarea efectului de cojnunctur favorabil raportului produc ie – pia ,
astfel c :
1. Func ia de reglare a proceselor economice în timp prin modul în care
sesizeaz şi pune în valoare aspectele procesului, genereaz şi asigur prin stocaj
rolul de reglare în timp a activit ii economice a întreprinderii, cu atât mai mult
cu
cât analizele din paragraful anterior, prin scenariile puse în eviden , prefigureaz
condi iile unui viitor sigur. Func ie esen ial a stocurilor, permite întreprinderii s
91
anihileze neregularit ile legate de defazarea diferitelor elemente ale activit ii
sale
care are ca fond sau atingere problematic stocurile, permi ând reglarea fluxului
la
toate nivelele activit ii economice, în mod deosebit lisarea produc iei. Astfel, în
timp procesele economice care caracterizeaz con inutul activit ii firmei se
armonizeaz şi se regleaz pe intensitatea fluxurilor: intr ri, ieşiri, în maniera în
care interesul intern se alinie cerin elor intereselor externe ale cererii, tocmai
menirea de a fi a produc iei oric rui agent economic.
2. Func ia de rentabilizare a capacit ilor de produc ie.
Materiile, materialele sau produsele, elemente de stoc identificabile în
întreprindere sunt generate pe dou c i: fie sunt cump rate, fie sunt produse de
aceasta. În ambele situa ii problema care se pune o constituie optimizarea m
rimii
taliei lor, care depinde de cel pu in doi factori esen iali: capacitatea serviciului
cump rat (volumul de cump r ri) şi de capacit ile de produc ie, ceea ce, din
punct
de vedere economic, se pune în eviden rentabilitatea cu care acestea sunt
utilizate.
3. Func ia de asigurare asupra efectelor de fluctua ie a cererii.
Strategia de analiz şi gestiune a stocurilor este necesar s cuprind
obiectivele care s previn deficien ele de sistem, indiferent de ce natur ar fi,
excedent sau insuficien , în egal m sur , avându-se în vedere faptul c fiecare
dintre acestea, la un anumit moment, pot genera şi între ine fenomene cu efect
de
dezorganizare a activit ii, creând astfel nemul umirea cererii externe.
Fenomenele
creeaz din punct de vedere cost dou aspecte:
- majorarea costului de stocaj, în situa ia de excedent;
- cost de penurie, în situa ia de insuficien de stoc.
Ambele aspecte este de preferat s nu se produc .
Cu atât mai mult insuficien a stocurilor poate genera erori de gestiune sau
de comunicare a informa iei în mediul produc iei, contribuind astfel la
perturbarea
factorilor tehnologici, economici, organizatorici etc.
4. Func ia speculativ şi de anticipare a fenomenelor de pia , care, în ceea
ce priveşte manifestarea, depinde de gradul de libertate financiar a
întreprinderii şi
a marjei de subutiliz ri a capacit ii sale de stocaj. Stocurile formate din
proprietatea produc torului nu totdeauna pot fi stocuri speculative, vis-à-vis de
fluctua iile de pia , ele doar permit acesteia de a profita de situa iile
conjuncturale
(în sensul fie al unor avantaje, fie al evit rii inconvenien elor generate de
acestea
care ar putea afecta întreprinderea, în sensul diminu rii capacit ii de plat într-o
posibil situa ie C > O pe pia a resurselor). Astfel, perioada de previziune a
condi iilor de expansiune economic genereaz din partea furnizorilor, ca urmare
a
preg tirii condi iilor de extindere, prelungirea perioadei de reluarea produc iei,
fapt
ce creeaz o relativ incertitudine fa de 92reluarea procesului de livr ri c tre
cump r tor, cu atât mai mult dac în noua situa ie se produc şi modific ri de
pre uri în sensul major rii acestora.
To i aceşti factori cu implica ie în situa ii conjuncturale manifest o
anumit intensitate de ac iune asupra comportamentului (strategiei) de stocaj al
produc torului. În asemenea situa ii, acesta beneficiaz de prilejul unor avantaje
având în vedere faptul c regula confer obliga ia înscrierii pre ului m rfurilor din
stoc la momentul achizi ion rii. În m sura în care noile condi ii oblig la
reactualiz ri de pre , efectul constituie un proces ulterior; în fapt, în perioada
unor
astfel de fluctua ii, în m sura în care stocul acoper cerin ele de consum curent,
nu
se efectueaz practic cump r ri.
Previziunile de situa ii conjuncturale (urm rindu-se în mod deosebit starea
care genereaz avantaje cump r torului) sunt cele care sus in op iunea asupra
deciziei de stocaj, context în care produc torul are libertatea asupra posibilit ilor
de c ştiguri speculative, dup cum asumarea responsabilit ii în caz de eşec.
5. Func ia rezidual (câştig de libertare vis-à-vis de scenariul de planificare
a costurilor de gestiune şi de informa ie).
Acceptarea sau nevoia de a fi create ofer în subsidiar stocurilor anumite
grade de libertate fa de elementele imprevizibile. Existen a stocurilor, f r a
exprima un anumit nivel al acestora, creeaz suficiente probleme, practica
demonstrând îns c deosebit de grave probleme au fost create produc torilor în
situa ii de lips de stoc. În nici o situa ie îns nu s-a putut demonstra nivelul optim
de stoc, care s satisfac din toate punctele de vedere întreaga problematic
procesual , astfel c dac pe un anumit segment stocurile au rezolvat s zicem
cerin ele complete ale produc iei, tot atât de adev rat trebuie s accept m faptul
c
pentru asemenea condi ii costurile de fabrica ie au înregistrat muta ii în sensul
creşterii acestora, cel pu in în limitele în care s-au diminuat cheltuielile de
stocaj.
Concluzia unei astfel de situa ii nu poate fi în afara realului dac se afirm faptul
c , maniera în care nivelul stocurilor variaz este mai mult întâmpl tor decât
riguros, având în vedere c varia iile oricum se produc în interiorul anumitor
limite
de dimensiune a acestora, orice alte aspecte în marja de siguran a limitelor
mimim – maxim reprezentând nivelele sub control. Obliga ia const în faptul c ,
pe
m sur ce sunt utilizate, acestea trebuiesc reconstituite, nivelul lor f când obiect
al
unor proceduri de anticipare şi cump rare de c tre produc tor. Un aspect de luat
în
seam cu privire la procesele de stocaj îl constituie faptul c prin natura lor
acestea
sunt parţial pasive – adică reziduale, ele fiind subprodusul unei politici de stocaj
imperfecte, care nu alinie stocurile pe nevoi de folosin , politic ce presupune un
proces suplimentar de ameliorare, care genereaz un cost superior celui care
rezult
la gestionarea unor astfel de stocuri
3. Variabilele de excedentare. Func ia câştigului de libertate
nivel ale stocurilor
se
Analiza
consider de ocalit
mare ii şi complexit
importan a fiii cunoscut
func iilor în
îndeplinite de stocuri
accep iunea a pus
factorilor, în
cauzelor,
eviden faptul
condi iilor etc.,c ce
o problem
concur la demanifestarea
gestiune de stoc se înscrie
acesteia, într-un
trecerea subcontext
control
tridimensional, respectiv:
(planificarea costurilor de cantitate,
gestiune şitimp, spaţiu.
informa ie) reprezentând un fapt de
strategie
cu aplica ii continue, astfel încât gradul de libertate al func iei în sine s genereze
efecte pe cât posibil insignifiante. 93
 În studiul variabilelor de nivel al stocurilor, pentru o cât mai mare
relevan , se urm resc:
1. Rela ia de nivel cerere – stoc, ca fenomen cu efect regulator al
costurilor
de stocaj. Func iile pe care le îndeplinesc stocurile pot fi regrupate pe dou
categorii; pe de o parte stocurile permit diferitelor activit i s se deruleze
conform
ritmului s u propriu, f r a fi supus la varia iile de periodicitate ale cump r rilor.
Este vorba de o func ie esen ial reglatoare care se armonizeaz în timp, cu un rol
unic ce apar ine stocurilor. Pe de alt parte, stocurile constituie un mijloc de
realizare a obiectivelor fixate, la un cost inferior celui de orice alt metod
alternativ şi în acest rol subfunc iile ce pot fi distrase sunt multiple.
2. Stocurile regulatorii sunt cantit i de resurse materiale, piese, repere,
subansamble etc., ce permit alimentarea diferitelor faze ale activit ii – în m sura
în care fiecare având ritmul s u, trebuind pentru a se pronun a unul asupra
altuia, s
permit armonizarea în amonte sau în avalul proceselor direct productive.
Armonizarea, pentru a permite stocurilor calitatea de regulatorii, se în elege
într-un
sens larg, respectiv tehnic şi economic. Ca proces, armonizarea poate fi asociat
no iunii de amânare. Situa ia este considerat normal în cazul în care este vorba
de
îndeplinirea unei opera ii determinate în scopul armoniz rii. Amânarea poate
reprezenta durata necesar transform rii de materii prime brute în produs finit.
De
asemenea, poate fi considerat ca fiind timpul destinat condi ion rii de produse
pentru preg tire în vederea vânz rii, perioada de timp astfel înregistrat
scurgându-
se între momentele lans rii în fabrica ie a seriei şi livrarea efectiv a m rfurilor
comandate. Un asemenea tip de stoc, în modul în care particip la sincronizarea
şi
armonizarea elementelor de traseu tehnologic productiv, tinde s între in cu
nivelul vânz rilor un raport de propor ionalitate aproximativ constant în timp,
sub
rezerva apari iei de noi modific ri care ar fi datorate programului dinamic al
introducerii continue a progresului tehnic, sau, dup caz, a creşterii volumice a
capacit ilor de produc ie.
3. Stocurile datorate condi iilor pie ei. Nivelul şi evolu ia acestora reflect
anticipa iile produc torului fa de tensiunile susceptibile de a ap rea pe pia a
resurselor materiale pentru produc ie. Dac anticipa iile pun în lumin un scenariu
de amânare a livr rilor, ca urmarea faptului c se întrevede majorarea cantit ilor
ca r spuns la cererile formulate, cump r torul comand cantit i superioare pe
pia a furnizorilor, destinate s acopere nevoile generate de amânare pentru
atingerea nivelului livr rilor noilor cerin e. Perioada de expansiune economic
este
caracterizat de interac iunea a dou variabile, care în fapt sus in boom-ul, fiind
vorba pe de-o parte de creşterea cererii, iar pe de alt parte de amân rile certe în
vederea “alinierii” sistemului tehnologic la cerin ele noilor condi ii, ambele
producând efecte de accelerare a cantit 94 ilor comandate. În consecin orice
modificare a pie elor afecteaz ra ionamentele tehnico-economice, organizatorice
şi
financiare, restabilindu-se astfel o nou rela ie între stocuri şi volumul de vânz ri
care deşi greu de exprimat, totuşi exist şi se manifest în subsidiar, chiar cu
multe
imperfec iuni, per ansamblul procesual specific. Important este ca efectele
variabilelor greu cuantificabile s permit a fi sesizabile şi în m sura în care
tehnicile permit s fie men inute sub control (cu alte cuvinte s nu genereze
efecte
peste limite permisibile, anticipate). Rela ia variabilelor – amân ri, creşteri ale
cererilor – nu se desf şoar liniar. Aceasta se manifest mai precis în raporturi de
propor ionalitate, ele conjugându-se practic, în general. Efectul conjugat al
acestora
afecteaz adesea comenzile clien ilor din pia a consumatorilor finali,
repercutându-
se cu sensibile modific ri asupra stocului activ. Atenuarea efectului de
modificare
în situa ia de sc dere a stocului activ se transfer prin apelare la stocul de
securitate, (care, în perioada în care se previzioneaz astfel de fenomene va
trebui
realimentat, la propor ii potrivit semnalelor date de cerere).
4. Stocurile datorate fluctua iilor imprevizibile ale cererii. Varia ia unor
astfel de stocuri este dificil de exprimat. Într-o manier general , în m sura în
care
este vorba de cunoaşterea intensit ii fluctua iilor, a perioadelor de exprimare,
cuantificarea varia iei unor astfel de stocuri se realizeaz dup reguli de
previziune
care permit încadrarea într-un scenariu ale c rui abateri sunt nesemnificative fa
de efectele ce le-ar putea crea fluctua iile imprevizibile, prin men inerea unei
strategii rigide în politica stocurilor. Într-o asemenea situa ie, problema se
rezum
la analiza de stare şi r spuns al raportului costurilor de previziune şi comand de
recump rare, cu cea a costului de penurie. Analiza astfel efectuat şi permanent
sub
observa ia factorilor de r spundere pentru asemenea situa ii, d r spuns la
problem , în sensul c produc torul va comanda şi stoca în limitele cuprinse între
nivelul stocurilor regulatorii şi a celor de securitate.
5. Stocurile de securitate sunt constituite din acea parte a stocului care
permite absorb ia fluctua iilor cererii, în mod excep ional de maxim intensitate,
peste limitele înregistrate ca intensit i de mijloc în perioade anterioare. În situa
ii
de varia ie a cererii (<; > fa de capacitatea seriei de fabrica ie) stocul de
securitate
variaz numai în limitele intensit ii de mijloc, pentru faptul c acesta se determin
numai în baza unei strategii care are în vedere (pe cât posibil) limitele pragului
de
jos şi limitele intensit ii maxime de manifestare a cererii, acesta fiind un aspect.
Cel de-al doilea aspect care motiveaz varia ia stocului de securitate în limitele
intensit ii medii de manifestare ar fi dat de faptul c o for de presiune maxim
asupra unui sistem nu se manifest cu aceast stare în mod regulat de la
momentul
declanş rii ei (se asociaz cele mai cunoscute exemple şi cu cele mai dure efecte
de
situa ie, dar cu perioada de manifestare limitat : cutremure, furtuni violente,
inunda ii, incendii ş.a.).
6. Stocurile legate de cantit ile95economice ale seriei de fabrica ie
reprezint cantit ile de materii şi materiale, piese, echipamente, subansamble
etc.,
care permit utilizarea total a capacit ilor de produc ie din dotare, sau o reparti ie
corect a cheltuielilor fixe de comand şi de transport – cump rare. Astfel de
stocuri exist cu atât mai pu in cu cât este rar rentabil de a pune un proces în
mişcare, sau de a emite comanda pentru cantit i care prezint aspecte tehnice
insuficient definite, sau pentru care cererea formulat este în faz incipient . Orice
fluctua ie a regimului vânz rilor, ca urmare a modific rilor intervenite în structura
cererii, creeaz efecte de modificare (varia ii) a stocurilor legate de cantit ile
economice ale seriei de fabrica ie, dac avem în vedere faptul c fluctua iile
cererii
se localizeaz pe elemente punctuale ale seriei de fabrica ie. Tocmai de aici
dificultatea regl rii cu exactitate a stocurilor pe toat gama sortimental a seriei
într-un timp prestabilit, în egal m sur dinamizarea sub aspectul diversific rii
gamei sortimentale contribuie la îngreunarea strategiei de echilibru stocuri –
cantit i economice ale seriei de fabrica ie.
7. Stocurile speculative şi de dominare care, prin îns şi natura şi destina ia
acestora, rela ia la nivelul vânz rilor este dificil de stabilit, ca urmare a gradului
mare de dependabilitate de formele de manifestare a pie ei, de m rimea şi
diversitatea seriei de fabrica ie, precum şi de politica produc torului din punct
de
vedere al intereselor speculative pe care le genereaz pia a. În ceea ce priveşte
aspectul speculativ al problemei, produc torul poate cump ra în situa ii
conjuncturale favorabile, la pre uri sc zute, dup cum în perioadele în care
pre urile aferente aceloraşi categorii de cump r ri emit semnale de majorare,
cantit ile ce urmeaz a fi achizi ionate se definitiveaz luându-se în calcul
posibilit ile financiare de a continua s cumpere sau nu.
8. Stocurile neplanificate. Aspectele prezentate la poz. 17, demonstreaz
c în ansamblul procesual al fluxului (fat), S, (fst), potrivit schemei,

(efat) (efst)
S , se înregistreaz în pasiv stocuri

nedorite, sau, mai bine zis, stocuri care sunt generate de faptul c în traseu –
schema de mai sus – se produc fenomene de natur fie s scape de sub control,
fie
s nu poat fi sesizate la timp, al c ror efect îl reprezint tocmai stocurile nedorite.
Procesul de stocaj se confrunt şi cu efectul unor astfel de stocuri, care, pe
parcursul perioadei de gestiune, ca urmare a muta iilor permanente (cantitativ
şi
calitativ ce se produc asupra seriilor de fabrica ie, asemenea stocuri dobândesc
diferite dimensiuni, grevând asupra activit ii. Problema de fond pentru
asemenea
categorii de stocuri o constituie faptul c , sub impactul schimb rii structurii
produc iei, cu cât un astfel de fenomen este mai dinamic, cu atât mai mult
stocurile
nedorite se pot majora, constituindu-se din cantit i de materiale, piese, repere
etc.,
neasortate cu noile cerin e de consum productiv.
Riscul imediat  stocuri f r mişcare, pentru a c ror revalorizare se impun
cheltuieli suplimentare de asortare (în m sura în care configura ia şi calitatea
tehnic permit armonizarea cu structura noilor cerin e), astfel c , suportând
regimul
de stocuri în afara planific rii conjug efortul de stocare şi/sau revalorizarea
acestora prin opera ii suplimentare sau, dup caz, declasarea lor, cu respectarea
prevederilor legale în vigoare şi valorificarea ca deşeuri sau alte modalit i.

96
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Preciza i elementele motivante la care apeleaz , de regul , majoritatea
agen ilor economici, în eventualitatea deciziei constituirii unui anumit nivel,
considerat normal, al stocurilor.

- R spuns:
În majoritatea ramurilor economiei na ionale, agen ii economici
productivi constituie stocuri al c ror nivel considerat normal este motivat, în
principal, de urm toarele aspecte relevante, astfel:

■ în primul rând, nivelul stocurilor este motivat de interesul – tranzacţii,

care are cea mai “solid baz ”, înc de la momentul înfiin rii întreprinderii;
■ în al doilea rând, nivelul stocurilor este motivat de starea de precauţie,
care explic provenien a şi posesia stocului;
■ în al treilea rând, nivelul stocurilor este motivat de specificitatea
rela iilor de pia concuren ial , speculative;
■ în al patrulea rând, devin relevante şi o serie de alte aspecte, legate
de: natura produsului stocat, a caracteristicilor fluxului de alimentare, a
procesului
stoc rii, a costului de stocaj, a caracteristicilor fluxului scurgerilor, a sl biciunilor
şi/sau exceselor de stocaj etc..

2. De rezolvat:
Preciza i tipurile de fluxuri care caracterizeaz problematica gestiunii
stocurilor în activitatea agen ilor economici productivi.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.3.3. Particularit i ale procesului stoc rii resurselor materiale

1. Tipologia stocurilor

Garan ia desf sur rii normale a activit ii în orice întreprindere este dat de
practica constituirii şi utiliz rii de stocuri, în func ie de condi iile de cump rare –
depozitare, precum şi de: natura resurselor materiale, caracteristicile proceselor
tehnologice, organizarea subunit ilor de consum şi dispersia teritorial a
acestora,
strategia şi politicile adoptate în formarea stocurilor ş.a. “Structura material a
97
stocurilor pentru produc ie”, din care urmeaz a fi alimentate centrele de
consum, cuprinde: materii prime de baz sau auxiliare; p r i componente şi
subansamble ale viitorului produs finit; materiale şi piese de schimb destinate
între inerii şi repar rii utilajelor, cl dirilor, instala iilor; combustibili şi lubrifian i,
ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou etc.
În general, la nivelul unit ilor economice se prevede constituirea obişnuit
a urm toarelor categorii de stocuri: stocul curent, dup caz a celui în curs de
transport şi, cu titlu de excep ie, stocul de siguran , de condi ionare, de
transport intern (sau de sec ie) şi de iarn . Aceste tipuri de stocuri îndeplinesc
aceleaşi func ii, dar în condi ii diferite şi definesc con inutul stocului de resurse
materiale pentru produc ie a c rui func ie general are în vedere “desf şurarea
normal a activit ii în perioada de gestiune estimat ”.
▲ Stocul curent con ine cantitatea de materii prime şi materiale noi şi
refolosibile, de combustibili şi lubrifian i, de piese de schimb, subansamble etc.,
care se acumuleaz în depozitele şi magaziile produc torului în scopul acoperirii
cererilor pentru consum în volumul, structura şi ritmicitatea specifice, în
intervalul
dintre dou cump r ri succesive. Este stocul care se formeaz în mod obişnuit
pentru alimentarea consumului. Evolu ia stocului curent se prezint în fig. (3.4).
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic,
constant uniform în timp sau variabil. Formarea lui se poate produce de
asemenea
periodic sau continuu, în cantit i fixe sau variabile. Semnificativ este momentul
calendaristic la care urmeaz a se declanşa ac iunea de comand – recump rare;
acesta poate fi prestabilit cu o anumit aproxima ie, în func ie de elementele
posibil
de cunoscut: durata de cump rare, distribu ia statistic a cererii, condi iile de
furnizare.
cantitate

Stoc curent maxim

(Scr)
n n r
Scr r r Stoc curent mediu
(Scr )
r
zile
 
II
Fig. (3.4): Stocul curent pe parcursul formării şi utilizării sale.
I = intervalul mediu dintre dou reîntregiri succesive ale stocului curent
(intervalul între dou cump r ri succesive);
r = consumul din stocul curent.

98
 ▲ Stocul în curs de transport con ine cantitatea de resurse materiale în
mijloacele de transport pe timpul deplas rii acestora de la sursele de furnizare la
depozitele destinatarilor. Acest tip de stoc, care se mai numeşte “de tranzit”,
poate
fi mai mare sau mai mic, în func ie de distan a şi de mijlocul de transport folosit
în
deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz şi în interiorul agentului
economic, cu deosebire în cazul celor care au subunit i componente dispersate
teritorial (filiale, sec ii, uzine de asamblare, şantiere etc.), aşa cum se va men
iona
ulterior (a se vedea pentru transport intern). Stocul în curs de transport este
sursa
material cantitate
de reîntregire a celui curent; m rimea lui este, de regul , la nivelul
cantit ii de materiale comandate – Fig. (3.5).
Str Str Str

zile
a b c d e f
Fig. (3.5):
Str= stoc în curs de transport;
a-b, c-d, e-f = timp de transport.

Includerea stocului în curs de transport în cel de produc ie al

consumatorului este normal numai în cazul acoperirii anticipate a contravalorii
resurselor materiale livrate de furnizor, situa ie în care angajamentul financiar
(şi
deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor.
▲ Stocul de siguran con ine cantitatea de materiale acumulat în
depozitul consumatorului, fiind destinat asigur rii continuit ii consumului când
stocul curent a fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor deregl ri
în
livr rile de la furnizori, în transport sau creşterii ritmului consumului pe parcursul
perioadei de gestiune peste limitele estimate.
Dinamica stocului de siguran în raport cu cea a stocului curent, ca şi
corela ia dintre acestea se prezint în Fig. (3.6). Este un stoc considerat
intangibil,
consumul din con inutul acestuia presupune reîntregirea imediat , din loturile
urm toare primite de la furnizori, în scopul asigur rii continuit ii func iei
specifice.

99
 cantitate Nivel maxim

Stoc
curent
Nivel mediu

Nivel minim

Stoc de siguran
SS

I I zile

Fig. (3.6): Dinamica şi corelaţia stoc siguranţă – stoc curent.

I = intervalul mediu dintre dou livr ri succesive de la furnizor (între dou
recump r ri de la furnizor, între dou reîntregiri ale stocului curent);
Ss = stoc de siguran .

▲Stocul de preg tire sau de condi ionare con ine cantitatea de

materiale care se acumuleaz şi este sta ionat o perioad de timp în spa ii special
amenajate, în vederea aducerii resurselor respective, prin opera ii de condi
ionare,
la parametrii fizico-chimici care s permit prelucrarea şi actualizarea acestora
potrivit cerin elor impuse de normele tehnologice.
Dinamica stocului de condi ionare de prezint în Fig. (3.7).
cantit i

r r r
Scd

Scd Scd
zile
a b c d e f
Fig. (3.7): Dinamica stocului de condiţionare.
Scd= stoc de condi ionare (preg tire);
a-b, c-d, e-f = perioade de condi ionare a resursei materiale;
b-d, d-f= perioade de consum al stocului de condi ionare.

100
 ▲Stocul pentru transport intern con ine cantitatea de resurse
materiale care se acumuleaz în depozitele şi magaziile centrelor de consum
(sec ii
sau ateliere de fabrica ie) în scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata
eliber rii şi transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destina
iile
de folosire. Situa ia este specific întreprinderilor care au în structur mai multe
centre care consum aceleaşi resurse şi sunt alimentate alternativ de la un
depozit
central (simultaneitatea servirii nu exclude formarea unor stocuri chiar pentru
câteva ore, pentru unul sau mai multe schimburi etc.).
Dinamica form rii şi utiliz rii stocului pentru transport intern la trei centre
cantit i se prezint în Fig. (3.8).
de consum
SA S’A

SB S’B
SC S’C

zile
t1 t2 t3 t4 t5 t6 t’1 t’2 t’3 t’4 t’5 t’6
Fig. (3.8): Dinamica primirii şi utilizării stocului pentru transport intern.
SA, SB, SC, S’A, S’B, S’C = nivel de formare al stocurilor pentru transport intern
la subunit ile de consum A, B, C;
t’1-t’2, t’3-t’4, t’5-t’6 = perioade de eliberare din depozitul central şi de
transport a materialelor la subunit ile A, B, C;
t2-t’2, t4-t’4, t6-t’6= perioade de consum al stocurilor la punctele A, B, C.

▲ Stocul de iarn con ine cantitatea de materiale care se acumuleaz în

depozitele întreprinderii în scopul aliment rii continue a consumului pe
perioadele
de întrerupere a exploat rii şi/sau transportului unor resurse, ca urmare a condi
iilor
naturale şi de clim . În aceast categorie se încadreaz resursele materiale care,
prin natura lor, sunt afectate de asemenea condi ii sau produc ia ori consumul
lor
are caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere,
cocsului, c rbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploat rile forestiere
ş.a.,
sau al celor din import pentru care transportul pe ap se întrerupe în cursul iernii.
Formarea stocurilor de iarn sau, în general, a celor sezoniere se realizeaz
în perioadele de presezon prin acumul ri eşalonate în limitele necesarului de
cump r ri prestabilit pentru sezonul de iarn (se poate avea în vedere constituirea
şi a unui stoc de siguran ca protec ie101
pentru eventuala prelungire a perioadei de
întrerupere a furniz rii sau transportului resurselor materiale de genul amintit).
Consumul din stocul de iarn se realizeaz în cadrul perioadei de sezon luate în
calcul, în concordan cu ritmul, volumul şi natura cererilor pentru consum.
Dinamica procesului form rii şi utiliz rii stocului de iarn se prezint în Fig. (3.9).
cantit i

I
N1
i3
i2 N2

i1 N3

zile

0 A a b c B
Fig. (3.9): Dinamica procesului formării şi utilizării stocului de iarnă.
i1, i2, i3 = nivele de formare a stocului de iarn ;
I = nivelul maxim de formare a stocului de iarn (sezonier);
N1, N2, N3 = niveluri ale stocului de iarn (sezonier) pe perioada
consumului;
0A= perioada form rii stocului de iarn ;
AB= perioada de consum al stocului de iarn ;
A-a, a-b, b-c, c-B = perioade intermediare de consum al stocului de iarn
(sezonier).

Al turi de aceste tipuri de stocuri destinate asigur rii continuit ii

activit ii, întreprinderile pot constitui şi alte categorii, ca de pild stocuri
strategice, de conjunctur (speculative) sau anticipate; primele tipuri de stocuri
sunt formate la resursele materiale acumulate în volum mare în momentul în
care
se consider c pre ul de achizi ie este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va
avea
o tendin de creştere. Eficien a acestor stocuri este dat de diferen a (marja)
dintre
pre ul de achizi ie şi cel în vigoare în momentul consumului resurselor materiale
din stoc. Stocul anticipat este constituibil în scopul evit rii penuriei de resurse la
consumatori pe perioada când este prev zut încetarea livr rii acestora de la
furnizor, ca urmare 2.aModalit i de
intr rii în exprimare aremont
modernizare, stocurilor
etc.

Stocurile de produc ie se exprim în diferite m rimi şi unit i de evaluare,

în func ie de necesitatea şi utilitatea corel rii lor cu o serie de indicatori.
1. O prim form de exprimare este în unităţi naturale (tone, kg, buc., m.p.
etc.) şi serveşte la estimarea fizic a poten ialului de produc ie, lucr ri sau
servicii,
care pot fi realizabile din cantitatea stocat la o resurs definit . Pe aceeaşi baz ,
se
102
asigur determinarea necesarului de spa ii pentru depozitare, a necesarului de
mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instala ii etc., destinate dot rii
sistemelor
de depozitare a resurselor materiale. Stocurile fizice stau la baza comensur rii
valorice a resurselor materiale stocate şi eviden ierii astfel a fondurilor
financiare şi
valutare care au servit la cump rarea lor.
2. A doua form de exprimare este cea valorică (în lei, mii lei, mil. lei
etc.), prin care se asigur evaluarea resurselor financiare şi valutare antrenate de
formarea stocurilor de produc ie şi, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor
de
asigurare, precum şi a dobânzilor care se impun a fi pl tite conform reglement
rilor
legale în vigoare.
3. Cea de-a treia form de exprimare este cea în zile, prin care se
eviden iaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea
pentru consum.
În func
3.ieFactori
de exprimarea
de influenîn zile, se stabilesc
a nivelului momentele
stocurilor. Corela iicalendaristice de
declanşare a ac iunilor de recump rare pe parcursul perioadei de gestiune.
Stocul de produc ie este un indicator important al activit ii economice; de
nivelul acestuia depinde gradul de activizare a mijloacelor materiale şi
financiare
de care dispune sau pe care şi le-a asigurat şi pe care trebuie s le fac
întreprinderea pentru achizi ionarea, aducerea, depozitarea şi p strarea
resurselor
materiale stocate. F când parte din sistemul general de indicatori prin care se
apreciaz activitatea economic şi financiar de ansamblu, stocul de produc ie intr
într-un sistem complex de corela ii directe de determinare şi fundamentare, de
condi ionare şi cauzalitate cu mai mul i indicatori ai activit ii economice.
● O prim corela ie este cea cu capitalul social, stocurile materiale fiind,
în anumite condi ii, parte component a acestuia; pe m sur ce sunt trecute în
consum, materialele din stoc sunt transformate în produse sau încorporate în
lucr ri, servicii destinate vânz rii sau contractate de clien i.
● A doua corela ie cu o semnifica ie economic deosebit este cea cu
veniturile întreprinderii ce reprezint sursa de finan are a stocurilor. Prin aceasta
se influen eaz modul de repartizare pe destina ii de utilizare a veniturilor. O
situa ie economico-financiar favorabil este caracterizat printr-un raport continuu
descresc tor între volumul de stocuri de resurse materiale şi veniturile
întreprinderii. Aceasta înseamn c , de la o etap la alta, se aloc o parte mai mic
din venituri pentru formarea stocurilor de produc ie şi o parte mai mare pentru
fondurile destinate dezvolt rii, extinderii activit ii productive şi sporirii astfel a
cifrei de afaceri.
În acelaşi mod se interpreteaz şi raportul dintre volumul de stocuri şi
profit, întrucât creşterea stocurilor se finan eaz pe seama acestuia.
● A treia corela ie important este cea cu viteza de rota ie a capitalului
circulant, fiind determinat de faptul c stocul mediu de produc ie reprezint
element de calcul şi fundamentare a acestui indicator de eficien . Ca urmare,
orice
103
diminuare a nivelului stocurilor înseamn , în acelaşi timp, accelerarea vitezei de
rota ie a capitalului circulant şi implicit sporirea eficien ei economice în
utilizarea
resurselor materiale şi financiar-valutare. Sistemul de rela ii care exprim aceast
corela ie se prezint astfel:
S  360
pv
S pv
Vrz  sau (zile/rota ie)
cmz V
NV
şi
360 NV
Nr 
V rz sau (nr. rota ii/an)
S pv

în care:
S pv = stocul mediu de produc ie în expresie valoric (lei, mii lei, mil.
lei);
 Vrz = viteza de rota ie în zile (durata unei rota ii);
 Nv = necesarul valoric (mii lei, mil. lei);
 Nr = num r de rota ii în perioada de gestiune (an, trimestru, semestru);
 cmzv = consumul mediu zilnic în expresie valoric (lei, mii lei, mil. lei).

Deci, diminuându-se S pv se reduce num rul de zile ale unei rota ii; în
egal m sur , va creşte num rul de rota ii pe parcursul aceleiaşi perioade de
gestiune luate în calcul.
● A patra corela ie semnificativ se stabileşte cu indicatorii din planul
de cump r ri, în sensul c :
 pe de o parte, stocul de produc ie, indicator distinct al planului
de cump r ri sub denumirea de stoc la sfârşit de an într-o anumit structur şi
m rime, asigur continuitatea aliment rii consumului productiv, atât în cursul
perioadei de gestiune, cât şi în primele zile ale anului urm tor, pân la prima
intrare
de materiale (stocul de produc ie, ca stoc la sfârşit de an reprezint suportul
material de formare a stocului de la începutul anului urm tor);
 pe de alt parte, necesarul de materiale pentru îndeplinirea
programului de produc ie îmbrac , în perioada dintre primirea – recep ia
resurselor
materiale şi consumul acestora, forma stocului curent; de cantit ile în care se
asigur necesarul, depinde direct nivelul de constituire a stocului curent. Rezult c
volumul fizic şi valoric al necesarului de materiale pentru îndeplinirea planului
determin direct nivelul de formare a stocului curent, implicit a celui de produc
ie,
ca şi volumul capitalului circulant aferent.
● A cincea corela ie este între stocul de produc ie şi volumul produc iei;
prin aceasta se eviden iaz poten ialul de produc ie realizabil pe seama stocurilor
de resurse materiale constituite sau existente în întreprindere la un moment
dat.
Totodat , volumul de produc ie condi ioneaz , prin necesarul pentru îndeplinirea
planului şi consumul mediu zilnic, nivelul şi structura stocurilor care trebuie
formate în depozite. În esen , aceast corela ie cere constituirea de stocuri
asortate, în cantit ile minim necesare
104care asigur desf şurarea în bune condi iuni
a fabrica Cantitatea
iei produselor, minimcare poateintegral
realizarea fi comandat(în vedereastabilite a
şi la termenele
achizi
programelorion rii – cump r rii) de c tre un client, unui furnizor în condi ii economice
avantajoase
de fabrica ie sau şi prinla pre uri accesibile.
aceasta a contractelor economice.
●A Capacitatea
şasea corela deie transport
este ceaadintremijloacelorstocul folosite
de produc în aducerea resurselor
ie şi normele de
materiale
consumuriînspecifice corela iede cumateriale.
distan a de transport;
Corela ia arecorelarea
în vedereimpus de factor
consumurile asigur
specifice
realizarea
din documenta procesului de transport al (se
ia tehnico-economic resurselor
mai numesc materiale cu cheltuieli
consumuri standard cât sau
mai
mici.
norme de consum). Prin necesarul pentru îndeplinirea programului de produc ie
şi  Condi iile naturale şi de clim determin , de regul , formarea
stocurilor
consumul de mediuiarn zilnic
la resursele materiale
se folosesc a c ror exploatare
la fundamentarea sau stocurilor.
nivelului transport se Ca
întrerupe,
urmare, reducerea ca urmare a influen ei standard
consumurilor nefavorabile specifice
specifice, prinsezonului
revizuirea deloriarn .
 Propriet
sistematic , ile fizico-chimice influen eaz în sensul c limiteaz durata
de stocare
în raport cuînperfec
timp aion resurselor
rile de ordinmateriale
tehnic,perisabile,
tehnologica şi celor cu termeneconduce,
organizatoric, de
garan
în ie
scurte
mod firesc, sau alacelor care, prin
micşorarea compozipentru
stocurilor ia şi structura
produc ie. specific , se degradeaz , dac
sunt sta● Înionate
sfârşit, înastocuri
şapteape o perioad
corela ie este mai mare
între de timp
stocul decât ie
de produc ceaşi admis
costurile de
caracteristicile
de produc ie, prin specifice.
care se reflect cheltuielile ocazionate de formarea şi de inerea
 Capacitatea
stocurilor respectivede depozitare
(taxe existent
de asigurare, , disponibil
dobânzi pentru sau care poate
credite, fi
impozite,
închiriat
cheltuieli, limiteaz cantitatea maxim de material ce poate fi stocat la un
moment
de conservare etc.). Ca urmare, orice cheltuieli neeconomicoase legate de
dat.
stocuriStocarea peste aceast limit nu se poate face normal decât prin extinderea
spa
(penaliz În leg
iilor de tur cu factorii
depozitare
ri, cheltuieli care influen
şi amenajarea
suplimentare eaz nivelul
de corespunz
între inere toarede formare
generate de adestocurilor
a acestora. Se areunui
inerea de stoc
în
produc
vedere
de ie,
şi se men ioneaz c aceştia ac ioneaz diferit, au putere de influen mai
mare sau
eventualitatea
produc ie mai mare mic îndecât
închirieriiraportde cu
spanatura
nivelul resursei
ii economic,
suplimentare camateriale,
decele
şi la ter idestina ia uzura
dac efortul
rezultate din îninvesti
consummoralşi
condi
ional iile de asigurare
sau degradarea – furnizare
materialelor stocate– depozitare
pe durate–de conservare.
timp prea În frecvente
mari cazuri,
sau în condi ii
influen
pentru
improprii) a factorilor
plata chiriilor
determin poate fi conjugat
şi a altor
diminuarea . Ceea
cheltuieli
eficien ce esteeconomic.
eiseeconomice.
justific îns comun factorilor este
faptulcVolumul
ac iuneaşilor se concretizeaz
structura produc iei în condi
cheltuieliioneazsaudirect
pierderi care se înglobeaz
structura
în costul a
material produselor,
stocurilor şi lucr rilor, serviciilor,
indirect (prin necesarul influen deând nivelul
resurse acestora
pentru şi implicit
realizarea
rentabilitatea.
programelor deCa urmare,
produc modelarea
ie şi consumuleconomico-matematic
mediu zilnic) nivelul dea formare factorilora trebuie
s
acestora.
elimine influen ele
 Normele degeneratoare
consum sau de cheltuieli neeconomice,
consumurile standard influen astfel
eazîncât
indirectrezultatul
ob inut
(prin s exprime
acelaşi necesar un efort minim (cost
şi consumurile mediiminim) cu procesele
zilnice) nivelul dede stocare. a
constituire
Între principalii factori de influen a nivelului de formare a stocurilor se
stocurilor.
men ioneaz
Volumul : pe structur al produc iei şi normele de consum fac parte din
categoria Frecven a livr rilor
de indicatori (cump r rilor) de la furnizori; aceasta trebuie
care:
stabilit inându-se
- pe de o seama parte, intrde condi iile de
în corela ie cu livrare
stoculalede furnizorului, cât şica
produc ie privit deun cele de
primire ale indicator
consumatorului. folosibilCondi iile se refer
în aprecierea în principal
activit la natura cererii,
ii economice;
momentele - pede deconsum,
alt parte, natura resurselor,
se transpun ciclicitatea
în factori de influenproduc iei şi lotizarea
indirect sau,
economic adup fabrica
caz,iei la produc
direct torii –şifurnizori,
a nivelului structuriievitarea
stocurilorsuprastoc
prev zute rii
nejustificatepentru economic etc.
constituire.
 Strategiile
Durata de comand care pot cump fi aplicate de furnizor
rare condi ioneaz înnivelul
organizarea şi derularea
de formare a
livr rilor c de
stocurilor tre siguran
clien ii s. i, sunt: livrarea alternativ sau simultan . Livrarea
alternativ
 Durataconduce de condila formarea
ionare –lapregclientire i a aunor stocuri materiale
resurselor mai mari pentru
care intr perioade
de timp
sub inciden mai influen
lungi. Livrarea
eaz nivelul simultan ac ioneaz
de formare invers, fiind
a stocurilor mai eficient
de aceast natur . pentru
clien i. Durata estimat a sezonului de iarn condi ioneaz nivelul de
formare a stocului de iarn .
 Cheltuielile de lansare a comenzilor de cump rare, ca şi cele de
stocare impun formarea stocurilor pe criterii economice.
 Periodicitatea fabrica iei la produc tori condi ioneaz intervalul
minim la care se pot cump ra resurse 105materiale de la o surs direct , în sensul c
106
acesta nu poate fi mai mic fa de intervalul de reluare a produc iei sau de ciclul
de
fabrica ie al produselor
 satisfacerea la asemenea
pe seama stocurilor unitconstituite
i. Rezult c intervalul
a cererilordintrepentrudou consum,
recump
cele ale rclien
ri succesive,
ilor în strict care st la ie
corela baza dimension
cu politica rii stocului,
adoptat nu poate fi mai mic
de conducerea
decât intervalul
întreprinderii de reluare
(admiterea saua produc iei. Factorul
nu pe anumite nu influen
perioade de timp eazaaceilipseiconsumatori
de stoc
careacump r de la unit i en-gross, care îşi pot crea stocuri la dimensiuni ce pot
sau
permite furnizarea
suprastoc rii). continu , indiferent de intervalul de reîntregire a acestora.
 Amplasamentul
Stabilirea politicii de stocurilor
gestiune dearesurse
stocurilor materiale influen eaz
este nemijlocit legat de
volumul
cunoaşterea stocurilor care sefunc
elementelor formeazionale la (asociate)
nivelul centrelor
care asigurde consum sub form de
caracterizarea
stocuri pentru transport intern. Ac iunea este
proceselor de stocare şi care contribuie la dimensionarea stocurilor. Între mai accentuat în cazul
întreprinderilor
acestea se care de in centre de consum dispersate pe amplasamente
diferite,
pot aminti:
aflatea) la Cererea
distan epentruapreciabile. consum Pentru
(r) – minimizarea
element de baz stocurilor
care condide acest
ioneaz gen este
necesarşi, ritmul
nivelul al turi eliber
de alteriimdesuri, aplicarea
materiale dinstrategiei
stocuri şi de servire
implicit simultan
volumul a
şi ritmul
punctelor
cump r rilor care asigur reîntregirea lor. Aceasta constituie motiva ia de baz
de consum
pentru de laşistocul
ini ierea central proceselor
desf şurarea sau comun.de cump rare – stocare. Cererea
poateInterpretarea
fi acestor factori se face diferen iat, prin corelarea influen ei
lor
cunoscut pe toat perioada de gestiune, caz în care procesul de formare a
în func ie de
stocurilor natura şi modelele
şi respectiv caracterulde resursei,
dimensionarede sursa de furnizare
a acestora suntşideterministe.
forma de
asigurare,
Cererea poate de condifi îns iile de economicitate
necunoscut dar previzibilimpuse,, cum deesteconjunctura de pe pia a
cazul materialelor
intern
destinate fabrica iei produselor
4. Obiective solicitate proceselor
în conducerea la prezentare de întâmpl
stocare toare sau pe baz
şi interna ional de resurse materiale ş.a..
de
comenzi În conturarea
imprevizibile, strategiei
ca şi alînresurselor
domeniul necesarestocuriloractivit
şi stabilirea politicii
ii auxiliare, de
a celor
ac
destinate efectu rii unor repara ii accidentale; în acest caz, ea poate fi vedere
iune pentru formarea, de inerea şi utilizarea lor, se are permanent în
s se
considerat
rcaspund la întreb
o variabil rile: cu distribu ie dat , iar modelele economico-matematice
aleatoare
de  Ce trebuie cump rat şi stocat?
calcul sunt
În cede cantitate?
natur probabilistic . În aceste condi ii, natura şi caracteristicile
cererii  se
Când trebuiepe
stabilesc emis
bazcomanda
de observa de ii,
cump
prin rare
studiisau de ini iat ac iunea
prognoz , serii de date
cump rareetc.;
statistice – achizi
masa ionare?
datelor culese se prelucreaz cu ajutorul statisticii
 Ce efort financiar – valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de
matematice,
ac iune?
aceasta reprezentând informa ia ini ial care conduce atât la alegerea modelului
de  Care sunt consecin ele politicii adoptate în conducerea proceselor de
stocarecât
calcul, asupra eficien ei activit
şi la procedeele ii economice
de optimizare. De aregul
întreprinderii?
, cererea de materii prime,
de Pe b) aceast
Cantitatea baz ,sau se stabilesc
necesarulobiectivele
de achizi ionat de urm pentrurit înperioada
conducerea de gestiune
proceselor
componente
luat în calcul deşi(Nstocare
a) care pentru
subansamble exprimeste avolumul
ob dependent
ine efecte economice
de resursede eşantionarea
ce urmeaz favorabile; între deşila
a calendaristic
fi asigurat
acestea
dimensional
ter se a în
i furnizori: programelor
modelele de deoptimizare
fabrica ie. se Caia,o concluzie,
frecvent, în secalcul
poateşiaprecia
necesarul faptul
pot aminti:
c
pentru îndeplinirea programului de produc ie (Npl).
cererea  formarea unor stocuride
poart caracteristica minim
a fi: necesare, asortate, care, prin dimensiune, s
asigure c) desf
Lotul de livrare
surarea
- constant ; (n) reprezint
normal cantitatea
, la parametrii de materiale
proiecta i, a activit care
ii deseansamblu,
aduce la
un
prinmoment
alimentarea - dat de
variabil la. furnizor.
continu Baza de
a centrelor calcul estede
şi punctelor necesarul
consum în decondi
achiziiileionat
unuiN a;
aceasta
efort înseamn c , de cantitatea de materiale care se prevede sau se comand
s
(cost) de stocare cât mai mic;
se aduc  men de la furnizor,
inerea cu ocazia
stocurilor unei în
efective recump
limitele r ri, depinde m rimea lotului de
estimate;
livrare. Acest element
 prevenirea îmbrac înde
fenomenelor practica
lips deşiresurse
teoria materiale
economic în destoc
specialitate
şi de şi
denumirea
suprastocare, de delot formare
de recump rare sau cu
a stocurilor cantitate
mişcare comandat
lent sau f(cantitatea
r mişcare; de
comand  p –strarea integrit ii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale
cump rare).
resurselor pe timpul de
d) Parametrii stoc rii; care intervin în procesele de stocare:
timp

107
108
 d1 – perioada de gestiune (  ) care, de obicei, se consider a fi de un an
(conven ional 360 zile); ea poate fi delimitat şi la nivel de semestru sau
trimestru,
în func ie de specificul activit ii agentului economic (cu produc ia continu sau
sezonier ), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de
furnizare
sau de condi iile de transport etc.;
d2 – intervalul de timp dintre dou cump r ri succesive (I) reprezint
perioada de timp care se scurge între o intrare anterioar de resurs material şi
cea
imediat urm toare, sau între dou reîntregiri succesive ale stocului curent cu
resurse de la furnizori sau între dou livr ri succesive ale acestui factor c tre
client
sau consumator;
d3 – durata de comand – cump rare (  ) reprezint timpul care se scurge
din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de cump rare (sau la care
s-a
ini iat ac iunea de cump rare) pân la sosirea partizii de materiale livrate de
furnizor în depozitele cump r torului (consumator) inclusiv recep ia acesteia.
În func ie de durata de comand – cump rare şi intervalul dintre
cump r rile succesive se definesc momentele calendaristice (t i) de lansare a
comenzilor sau ini iere a ac iunilor de asigurare. De regul , durata de comand –
cump rare este constant , modificarea înregistrându-se când se schimb sursa de
furnizare;
d4 – momentul calendaristic de declanşare a ac iunii de cump rare (ti),
reprezentat de data la care se emit comenzile de cump rare sau se ia leg tura
cu
e) Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea –
furnizorul pentru efectuarea livr rilor urm toare programate (se poate denumi şi
cump rarea resurselor materiale şi derularea procesului cump rare – stocare
data cump r rii). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz în care este
(cheltuieli cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.). Acestea se
dependent de evolu ia cererii şi durata de comand – cump rare);
diferen iaz pe urm toarele categorii:
e1 – costul cump r rii (de achizi ie) prin care se exprim valoarea cantit ii
de resurs prev zut pentru achizi ionarea la un moment dat sau pe întreaga
perioad de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic achizi ionat
şi pre ul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în func ie de condi ia
“franco” acceptat de cei doi parteneri, dup caz. Este un cost care nu influen eaz
calculele de optimizare a comenzilor de cump rare – stocare (cu excep ia situa
iilor
în care, pentru anumite niveluri ale cump r rilor fizice – cantit ilor fizice
achizi ionate, furnizorii acord rabaturi comerciale sau bonifica ii);
e2 – costul de lansare a comenzii (CI), care include toate cheltuielile ce se
fac începând cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile
de
transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplas rile delega ilor la furnizor. În
general, aceste cheltuieli se precizeaz ca o sum global pe un lot “n” comandat
sau pe o comand . În acest caz se include numai acele cheltuieli pe care le face
cump r torul din momentul ini ierii ac iunii de comand – cump rare (emitere şi

109
transmitere comand , internet, fax, telefon etc.) şi pân la sosirea lotului
comandat
la destina ie (exclusiv costul cump r rii);
e3 – costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie
efectuate sau care trebuie suportate pe timpul sta ion rii resurselor materiale în
stoc
şi anume: cheltuieli cu primirea – recep ia, transportul în interiorul depozitului,
de
manipulare, depozitare propriu-zis , conservare, paz , eviden , eventuale
perisabilit i normale, efectul stoc rii resurselor materiale (al imobiliz rii astfel a
fondurilor financiare aferente – dobânzi, taxe, impozite etc.); cheltuieli cu
amortizarea spa iilor de depozitare, a dot rilor aferente, a celor cu plata
salariilor
lucr torilor care îşi desf şoar activitatea în cadrul depozitelor, cheltuielile cu
uzura moral a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de
cheltuieli care, prin natura lor, pot fi:  variabile în raport cu m rimea cantit ii
stocate (cum sunt, de pild : dobânzile bancare pentru creditarea cump r rii şi
stoc rii materialelor, efectul imobiliz rii fondurilor financiare, eventuale taxe,
cheltuieli de conservare – p strare sau cu uzura moral ) şi  conven ional –
constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza şi securitatea
contra
sustragerilor sau incendiilor, cu eviden a, cu iluminatul ş.a.);
e4 – costul suplimentar aferent lipsei materialelor din stoc, de penalizare
sau de penurie (CP); acesta apare la un moment dat când cererea este mai mare
decât stocul şi, deci, nu poate fi acoperit ; în acest caz, se fac cheltuieli
suplimentare pentru satisfacerea operativ a cererii pe alte c i (recump r ri
suplimentare de la ter i de in tori, urgentarea sosirii loturilor programate,
folosirea
de materii prime de alt calitate sau dimensiune – configura ie) sau se accept
lipsa
de stoc, suportându-se pierderile de profit, penaliz rile sau alte cheltuieli
neeconomice ca urmare a nerealiz rii sau realiz rii cu întârziere a programelor
de
5. Tipuri de gestiune a stocurilor
fabrica ie, a contractelor sau comenzilor etc. Întotdeauna, epuizarea stocului
înainteRealit ile activit ii practice eviden iaz o gam variat de tipuri de
de sosireadiferen
gestiune unui nou
iatelot
în de materiale
func conduce
ie de: condi iile înlacare
asemenea
se desf cheltueli
şoar procesele de
suplimentare,
stocare, natura şi caracteristicile cererii pentru consum, natura resurselor
care cresc propor ional cu partea din cerere nesatisf cut şi cu durata lipsei
materiale
resursei
care se cump r , caracteristicile surselor de furnizare şi a formelor de asigurare,
respective.
condi iile de transport. Pe baza analizei proceselor de stocare concrete se
constat
existen a unor tr s turi generale comune care permit s se defineasc urm toarele
tipuri de gestiune:
a. Gestiunea cu cerere constant la intervale egale, care prevede ca
recump r rile pentru întregirea stocului curent s se fac în loturi egale din punct
de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a c rui dinamic se prezint în Fig.
(3.10) are în vedere şi posibilitatea reîntregirii lui în cadrul unor cicluri de
cump r ri, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de
siguran ; 110
dimensiunea acestuia reprezint şi nivelul de alarm cu rolul de declanşator al
ac iunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent.

cantitate

Stoc maxim de produc ie

n n n n=Scr(stoc curent)
r r r
SS+Scr

Nivel de Alarm
Stoc de siguran (SS)
t1 t2t3 zile (  )
 
II
I
Fig. (3.10): Dinamica gestiunii de stoc cu cerere constantă la intervale
egale.
Fiind considerat tipul “clasic” de gestiune, este utilizabil cu eficien mare
în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabrica ie şi cu un
necesar
de cump rat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul construc iilor de
maşini
sau produc iei de organe de asamblare, de scule şi unelte, unit i cu tipul de
produc ie în mas sau de serie mare. Este tipul de gestiune “ideal” dar mai greu
de
aplicat datorit situa iilor limitate care îndeplinesc condi iile impuse de natura lui.
b. Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale implic recump rare
în loturi variabile ca m rime care trebuie estimate la momentele calendaristice
ti,
când se are în vedere desf şurarea ac iunilor de comand – recump rare;
cantitatea
de materiale care a mai r mas în stoc la momentele t i va fi folosit pentru
acoperirea cererii de consum pe durata de recump rare - . În aceast situa ie, se
cunoaşte cu certitudine momentul calendaristic de lansare a comenzilor, durata
recump r rii fiind de fiecare dat aceeaşi. Cantitatea cu care urmeaz a se face
recump rare se determin prin extrapolare, pe baz de calcul probabilistic. Este un
tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apari iei fenomenului
de
lips de stoc, ca urmare, presupune formarea stocului de siguran şi stabilirea
unui
nivel de alarm , sau de cump rare, de data aceasta, în cadrul stocului curent, în
scopul declanş rii la momentul atingerii, a ac iunilor care se impun: urgentarea
aducerii partizii urm toare, solicitarea aprob rii pentru consumul din stocul de
siguran etc. 111
Acest tip de gestiune este specific pentru es torii, unit ile de confec ii şi
tricotaje, cele produc toare de mobil etc., care au un nomenclator relativ
constant
de fabrica ie, dar care, inând seama de comenzile clien ilor, trebuie s adapteze
pe
parcurs cererea de materiale în func ie de culori, contexturi, linia modei ş.a.;
aceasta pentru a putea produce şi constitui loturi asortate de produse ce
urmeaz a
fi livrate. Derularea proceselor de stocare prev zut de acest tip de gestiune se
prezint în Fig. (3.11).
cantit i

Stoc maxim de produc ie (SS+Scr)

r1 r2
n1 n2 n3 r3 n4 n  Scr
Scr r4 (stoc curent)
Nivel de alarm

SS Stoc de siguran (SS)

t1 t2t3t4 zile (  )

   
I I I I

Fig. (3.11): Gestiune cu cerere variabilă la intervale egale.

c. Gestiunea cu cerere variabil la intervale neegale, la care nu se

cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind
determinate prin extrapolare; ca şi în cazul tipului de gestiune anterior,
problema
estim rii este dificil , fiind în func ie de modul în care se manifest cererea în
cadrul duratei cump r rii (dar pentru care se poate cunoaşte distribu ia
statistic ).
Recump r rile se fac în loturi constante ca nivel, stabilite la începutul
perioadei de gestiune. Prevede formarea şi a stocului de siguran al c rui nivel de
formare îl va reprezenta şi pe cel de alarm . Acest tip de gestiune (dinamica –
Fig.
3.12) este caracteristic firmelor cu un volum mare de produc ie nenominalizat
sau
prestatoare de servicii, de repara ii care produc bunuri de larg consum la cerere
etc.

112
de cump rat. În afar de acest nivel “s” declanşator al recump r rilor, se poate
stabilicantitate
şi nivelul de alarm peste cel al stocului de siguran (a c rui constituire se
prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual a
stocului curent). Gestiunea de tip de
Stoc maxim (S, produc
s) prezint
ie interes fiind uşor de aplicat
datorit asem n rii în cea mai mare m sur cu procesele de stocare reale din firme.
Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic stabilirea celor dou niveluri S şi s
în aşa fel înc t procesul de formare – de inere a stocurilor s se realizeze cu
n
cheltuieli minime. n n r4 r5
SS+Scr r1 r2 r3 n
e. Gestiunea diferen iat . Problemele de gestiunenastocurilor Scr implic
utilizarea unui volum deosebit de mare de informa ii, atât în planificarea, cât şi
în Nivel de alarm
urm rirea realiz rii proceselorStoc de de siguran
stocare; aceasta pentru c , în activitatea lor,
firmele folosesc un num tr2timportant 3 de sortotipodimensiuni de materiale,
t1 t4 zile (  )
pentru o 
  
gam de produse şi destina ii de utilizare, iar sursele cump r rii sunt, de regul ,
foarte diferite. IÎn 1
aceste condiI2 ii, practica
I3 a confirmat
I4 o serie de sisteme de
gestiune
diferen iat(3.12):
Fig. a stocurilor,
Gestiune în func ie de variabilă
cu cerere importan la a economic a fiec rui material,
intervale neegale.
care s-au dovedit deosebit de eficiente şi de utile. Criteriile de departajare a
resurselor materiale
d. Gestiunea denecesare
tip (S, s) sausuntcu multiple: frecven
dou depozite seacaracterizeaz
livr rilor, valoarea
prin:
individual şi total a resurselor materiale aflate în stoc,
intervalele şi cererile sunt variabile, lotul de cump rare (S) este constant, importan a materialului
iar
pentru
lansarea activitatea
comenzilor dedeproduc
recump ie arare
acesteia, sursa deîn
se declanşeaz asigurare
momentul (din import
când sau
se atinge,
din
în
intern),
procesulforma
mişc riicump r rii, ciclul
stocului curentde fabrica
(prin ie ş.a. s u), un nivel de cump rare
consumul
Un sistem de gestiune diferen
(Nr=s) prin care se defineşte de fapt momentul iat care prezint
recump interes
r rii.practic este
“sistemul ABC”; acesta grupeaz materialele care se cump r şi se stocheaz în
întreprindere în trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se foloseşte frecvent
cantit i
este cel care se refer la valoarea stocului mediu la diferitele materiale; se
Stoc maxim de produc ie
apreciaz c acest criteriu r spunde cel mai bine scopului urm rit, fiindc are în
vedere formarea unor stocuri cât mai mici de resurse materiale şi implicit a unui
capitalS circulantr1 mai redus;r2 se asigur pe aceastn=S cale o vitez de rota ie mai
accelerat , ceea ce S înseamn activizarea
S r3 S unei r4 p nr imai
Scr (S+s)
mari din resursele
materiale
SS+ Scr Nivel de recump rare
şi financiare de care dispune sau şi le asigur întreprinderea.
sPractica în domeniu arat c ponderea cea mai Nivelmare în valoarea total a
de alarm
stocurilor este de inut de un num r relativ mic de materiale, care influen eaz
direct atât realizarea produc iei cât şi volumul capitalului circulant. Aceste
materiale sunt cele Stoccare intr în mod
de siguran (SS)obişnuit în prelucrare pentru a fi
transformate
t1 t2 trebuie cuprinse
t3 zile (  )
în produse finite, şi care în prima grup de importan – A.
Urmeaz a doua grup  
de importan – B,care cuprinde un num r ceva mai
mare de materiale,
I1I2I3 dar cu o valoare total sensibil mai redus , care particip în
mai Fig. (3.13): Gestiune de tip (S, s).
mic m sur la dimensionarea volumului total al capitalului circulant. În sfârşit,
din nomenclatorul de materiale al firmei se detaşeaz a treia grup valoric – C,
Denumirea de gestiune “tip (S, s)” – Fig. (3.13) – exprim esen a
cu un num r foarte mare de materiale utilizate în cantit i foarte mici şi care
procesului de lucru, “s” fiind nivelul de reacump rare, iar ”S” – cantitatea (lotul)
influen eaz foarte pu in volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de
cuprindere, din punct de vedere al ponderii 113
114 numerice şi valorice, se prezint în
Tabelul (3.1).
 Tabel (3.1)
Grupa Ponderea numeric în Ponderea valoric în
(Zona) de totalul sortimentelor de totalul nomenclatorului
importan materiale utilizate (%) de cump r ri (%)
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor în func ie de criteriile ar tate se poate prezenta şi

sub forma graficului de evolu ie a curbei valorilor cumulate (Fig. 3.14).

Pondere valoric (%)

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
A B C Pondere numeric (%)

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Fig. (3.14): Creşterea valorilor cumulate rezultate din gruparea

materialelor pe criteriile pondere valorică, pondere numerică.

Datorit importan ei diferen iate a resurselor materiale în procesul de

fabrica ie şi a influen ei asupra capitalului circulant, sistemul de gestiune a
stocurilor pentru fiecare grup se va aborda diferit, atât pe linia metodologiei de
dimensionare a acestora, cât şi pe linia conducerii şi desf şur rii proceselor de
stocare.

6. Metode de urm rire şi control al dinamicii stocurilor

a. Metoda minim – maxim, care prevede ca urm rirea existen ei şi

mişc rii stocurilor efective în depozit s se realizeze cu aceeaşi exigen pentru
toate materialele, indiferent de importan a acestora în procesul de produc ie.
Metoda const în desf şurarea ac iunii de urm rire a evolu iei stocurilor efective
pe
parcursul a trei etape, respectiv:
1. Stabilirea limitelor economice maxime şi minime ale stocurilor de
produc ie pe elemente componente (curent, de siguran ), înscrierea în fişele de

115
magazie şi urm rirea de c tre gestionar a evolu iei lor pe parcurs, astfel încât, la
atingerea nivelelor de alarm sau de cump rare, s se declanşeze ac iuni
operative
pentru men inerea acestora între limitele estimate. Apare, deci, necesar
introducerea în cadrul limitelor maxim şi minim ale stocului estimat, a unor
nivele de alarm , de cump rare, declanşatoare pentru ac iuni care se impun, în
func ie de caz. Urm rirea stocurilor în raport cu limitele stabilite anticipat se
poate
face prin controlul sistematic direct al fişelor de magazie sau prin elaborarea de
grafice comune în care se fac înregistr ri permanente.
cantit i (kg)
9000 Stoc peste limita normal prestabilit

8000
7000 Limita maxim prestabilit

6000
5000 Nivel de alarm maxim

4000 Nivel de alarm minim

3000 Limita minim prestabilit

2000
1000
Stoc de siguran
zile
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Fig. (3.15): Evoluţia mişcării stocului efectiv faţă de limitele minime şi

maxime estimate.

În Fig. (3.15) se arat evolu ia mişc rii stocului efectiv fa de limitele

minime şi maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate
normale).
2. Semnalizarea de c tre gestionar a compartimentului Plan – cumpărări
asupra situa iei stocurilor la un moment dat (în cazul când limitele de alarm sau
de
cump rare sunt atinse sau dep şite);
3. Stabilirea de c tre compartimentul Plan – cumpărări a m surilor menite
s asigure prevenirea situa iilor nefavorabile care se întrev d.
2. Sistemul ABC, potrivit c ruia, pentru activitatea de urm rire şi control
se aplic acelaşi principiu al trat rii diferen iate care st şi la baza dimension rii
stocurilor; astfel, stocurile din zona de importan A vor fi urm rite zilnic, câteva
zile (de exemplu, s pt mânal sau de mai multe ori pe s pt mân , lun )
manifestându-se maxim exigen în aprecierea stadiului în care se afl procesul de
stocare, nivelul stocului, tendin ele care se întrev d pentru consum în raport cu
ritmul şi volumul intr rilor de materiale. Pentru stocurile de materiale care sunt

116
cuprinse în a doua grup de importan , procesul de urm rire şi control urmeaz a
se desf şura la intervale mai mari de timp (de dou -trei ori pe lun sau o dat pe
lun ); se are în vedere faptul c o parte din materialele care sunt repartizate în
zona
B prezint caracteristici apropiate de cele din prima grup de importan (A), fapt
pentru care urm rirea şi controlul dinamicii stocurilor se poate realiza dup o
politic relativ asem n toare. Stocurile materiale repartizate în grupa a treia de
importan pot fi controlate la intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial
sau
cu prilejul efectu rii opera iilor de intrare sau ieşire (eliberare a unor cantit i de
materiale pentru consum). Aceast tehnicde urm rire şi control este în
concordan cu natura, rolul şi importan a materialelor în desf şurarea activit ii de
produc ie, cu dimensiunea influen ei stocurilor specifice asupra volumului
capitalului circulant.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR
1. Exemplu rezolvat:
Detalia i structura material a stocurilor pentru produc ie.
- R spuns:
Structura material a stocurilor pentru produc ie, din care urmeaz a fi
alimentate centrele de consum productiv, cuprinde: materii prime de baz sau
auxiliare; p r i componente şi subansamble ale viitorului produs finit; materiale
şi
piese de schimb destinate între inerii şi repar rii utilajelor, cl dirilor, instala iilor;
combustibili şi lubrifian i, ambalaje şi materiale de ambalat, furnituri de birou
etc
■ materii prime de baz sau auxiliare;
■ p r i componente şi subansamble;
■ materiale şi piese de schimb destinate între inerii şi repar rii utilajelor,
cl dirilor, instala iilor etc.;
■ combustibili şi lubrifian i;
■ ambalaje şi materiale de ambalat;
■ furnituri de birou etc.

2. De rezolvat:
Enumera i principalele categorii de stocuri ce se constituie în cadrul
unit ilor economice.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________

117
 U.3.4. Fundamentarea stocurilor de materiale şi echipamente
pentru produc ie

1. Fundamentarea stocurilor destinate consumului curent

Fundamentarea economic a stocurilor reprezint o ac iune de mare

importan pentru îmbun t irea situa iei financiare a unit ilor din diferite sectoare
de activitate; de aceast ac iune depinde nemijlocit gradul de activizare care se
asigur fondurilor materiale şi financiar – valutare de care se dispune sau care
pot
fi asigurate, eficien a în de inerea stocurilor ş.a. Din aceste motive, practica
manifest o permanent preocupare pentru g sirea şi aplicarea de noi sisteme şi
modele cât mai eficiente şi de utilitate în gestiunea stocurilor.
Deşi au o structur general comun , procesele de stocare sunt, aşa cum s-a
ar tat, variate; ca urmare, în calculele de optimizare a nivelului de formare a
stocurilor nu se poate folosi un model unic. Este, deci, necesar alegerea acelui
model care ia în calcul factorii concre i de influen a m rimii stocurilor petru
fiecare resurs material , în func ie de natura şi caracteristicile de cump rare-
depozitare-consum. Fundament rile se fac pentru fiecare tip de stoc: curent, de
siguran , pentru transport intern, de condi ionare.
▲ Stocul de produc ie (Sp) se stabileşte pe fiecare tip de resurs prin
însumarea elementelor care îl compun, respectiv a stocului curent (S cr), în curs
de
transport (Str), de siguran (SS), de condi ionare (Scd), de transport intern(Stri) şi,
eventual, de iarn (Si).
S p  Scr  Str  Ss  Scd  Stri  S i

Având în vedere nivelele semnificative (de maxim, mediu, minim) ce

caracterizeaz stocul curent, în procesul consumului din cadrul acestuia, pe
parcursul intervalului dintre dou reîntregiri succesive ale lui, acest tip de stoc va
determina o evolu ie similar şi a celui de produc ie care, prin mişcare, va
dobândi
aceleaşi nivele.
De exemplu, în cazul în care stocul de produc ie la o resurs material “i”
are în componen numai stocul curent şi de siguran , atunci acesta va fi definit
pe
nivele astfel:
 nivelul maxim ( S p max ):S p max  Scr max  Ss
 nivelul mediu ( S p ): S p  S cr  Ss
S p min  Scr min  Ss
 nivelul minim ( S p min ):
Semnificativ de re inut este faptul c determinarea stocului de produc ie
face: se
 în expresie fizică, prin însumarea elementelor care-l compun, calculate
în unit i naturale (kg, tone, m3 etc.);
 în zile, caz în care, pentru componenta exemplificat simplificat,
acesta se determin cu ajutorul rela iilor:
S pz max  S crz max  S sz ;

118
 S pz S crz S sz ;
S pz min S crz min S sz .
În situa ia teoretic simplificatoare în care Scrz min  0  S pz min S sz .
În fiecare caz, stocul curent în zile (S crz) este definit de intervalul între
livr rile succesive (calculat ca medie, pe criterii economice – ca interval optim,
sau
prin alt modalitate), iar stocul de siguran în zile (S Sz) prin rezultatul raportului
dintre expresia fizic a lui şi consumul mediu zilnic, sau stabilit cu ajutorul altei
metode, aşa cum rezult din cele ce urmeaz .
Expresia în zile a celorlalte tipuri de stocuri va fi dependent nemijlocit de:
durata de condi ionare (pentru stocul cu aceeaşi denumire), timpul de transport
intern (pentru stocul aferent), timpul de iarn (pentru stocul de iarn ) ş.a.m.d.
Nivelele stocului de produc ie (maxim, mediu şi minim) sunt condi ionate
numai de cele ale stocului curent; în mod asem n tor se va interpreta evolu ia
pe
nivele a stocului de produc ie şi în cazul unei componente extinse (cu excep ia
constituirii distincte a stocului pentru transport intern sau a celui de iarn –
cazuri
în care mişcarea acestora pe intervalul de consum va condi iona şi evolu ia
stocului
de produc ie care le cuprinde, întrucât constan a nivelului de formare este
specific
numai stocului de siguran şi de condi ionare).
Însumarea se face dup analize prealabile ale nevoii constituirii distincte a
stocurilor de siguran , de condi ionare şi pentru transport intern.
Pentru anumite perioade de sezon, de exemplu de iarn , stocul de produc
ie
se formeaz la nivelul stocului de iarn (Si), dup caz, analizându-se şi necesitatea
S p  Si  Ss
constituirii stocului de siguran (SS) destinat acoperirii cererilor în eventualitatea
În general,
prelungirii neprevbaza
zutede calcul al stocului
a perioadei de sezoncurent
rece, este
deci:asigurat de consumul
mediu zilnic (cmz) şi de S intervalul
p  Si saudintre dou cump r ri succesive (I); formarea
acestuia este determinat de func ia care îi este specific – aceea de acoperire a
cererilor pentru consum eviden iate prin necesarul de consum (Npl) care asigur
realizarea programelor de produc ie elaborate pentru perioada de gestiune (  ).
Fiecare element de calcul necesit interpretarea în func ie de mai multe
situa ii şi condi ii. Astfel, consumul mediu zilnic se fundamenteaz pe seama
necesarului pentru consum (Npl) aferent perioadei de gestiune luat în calcul ( 
):
N pl
cmz 

Necesarul pentru consum se poate estima pe seama elementelor de calcul
şi
fundamentare obişnuite (volumul pe structur al produc iei de executat şi
normele
de consumuri specifice), iar consumul mediu zilnic se stabileşte prin metode
statistice, astfel: 119
 cmz 
 czefi
nz i

în care:
 cz efi = consumurile zilnice efective înregistrate în perioada de gestiune
anterioar ;
 nz = num rul de zile pentru care consumurile efective au fost luate în
calcul, ca fiind considerate relativ normale.
Intervalul între cump r rile succesive (I) poate fi rezultatul unei baze
statistice de calcul, care vizeaz perioade trecute, al condi iilor asigurate de
factori
concre i de influen a dimensiunii acestuia sau poate fi stabilit pe criterii
economice (folosind modele ale cercet rii opera ionale).
În determinarea stocului curent (Scr) se pot folosi metode şi modele
diferite în func ie de scopul urm rit şi de elementele care se iau în calcul. Între
acestea se cuprind:  metoda statistic ;  metode de calcul pe baza factorilor
concre i de influen (metode directe) ;  metode care iau în calcul cheltuielile
antrenate de procesele de cump rare-stocare.
A. Metoda statistic presupune luarea în considerare a intervalelor efective
la care s-au realizat cump r rile de la furnizori în perioada anterioar ( I efi ) şi a

cantit ilor de materiale efectiv intrate în depozitul cump r torului - qefi . Rela ia
de calcul care se foloseşte pentru stabilirea stocului curent în expresie fizic ,
dup
aceast metod , este:
Scrt  cmz  I
în care:
 cmz = consumul mediu zilnic estimat;
 I = intervalul mediu între dou livr ri (cump r ri) succesive.

Consumul mediu zilnic estimat se calculeaz , aşa cum s-a ar tat mai sus,
prin raportarea necesarului de consum de materiale pentru îndeplinirea
programului
de produc ie, Npl, la perioada de gestiune pentru care acesta se ia în calcul (de
regul , anul, semestrul, trimestrul):
N pl N pl
cmz  (în general) sau (la nivelul unui an).
 360

Intervalul mediu între dou cump r ri (livr ri) succesive ( I ) se

stabileşte folosind:
 media aritmetic simpl :

I
I efi
(când partizile de materiale intrate qefi au fost egale)
ni
în care:
120
  n reprezint num rul de intervale efective care se iau în calcul;
 media aritmetic ponderat :

I
q  I
efi efi
(când partizile qefi au fost diferite ca m rime).
q efi
Intervalul mediu între dou cump r ri succesive d expresia în zile a
stocului curent ( Scrt  I ) indiferent de modul de calcul al acestuia: statistic,
analitic, prin modele ale cercet rii opera ionale etc.
Este bine ca din calcule s se exclud intervalele efective nesemnificative,
nereprezentative (cele exagerat de mari sau de mici, sau care au caracter
excep ional).

B. Metode de calcul direct. Acestea îmbrac forme diferite în func ie de

factorul care condi ioneaz nivelul fizic al stocului curent, astfel:
 metoda de calcul pe baza capacităţii de transport (C tr), caz în care
stocul curent se stabileşte la nivelul acesteia:
Scrf  Ctr
Intervalul mediu între dou cump r ri, care determin expresia în zile a
stocului curent, se calculeaz cu ajutorul rela iei:
Scrf
I
cmz
 metoda de calcul pe baza cantităţii minim livrabile în condiţii
economice avantajoase (qml) a c rei m rime defineşte nivelul fizic de formare a
stocului curent::
Scrf  qml
În acest caz, intervalul mediu între cump r ri se calculeaz cu ajutorul
rela iei:
Scrf qml
I sau
cmz cmz
metoda de calcul pe baza intervalului de reluare a producţiei la
producătorii-furnizori (ip) – caracteristic situa iei de colaborare cu furnizori cu
activitate sezonier , caz în care stocul curent fizic se determin cu ajutorul rela
iei:
Scrf  cmz  I
în care:
I  ip sau I  k  ip
în care:
 k reprezint un coeficient de multiplicare a intervalului de reluare a
produc iei (ip), ce se utilizeaz în cazul sortimentelor folosite în

121
 cantit i mici, pentru care cump rarea la intervale egale cu cele de
reluare a produc iei la furnizori ( I = ip) nu se justific economic.

 metoda bazată pe capacitatea depozitului (D) a c rui dimensiune va

condi iona nivelul maxim de formare a stocului curent, astfel:
Scrf  D
Intervalul mediu se va calcula cu ajutorul rela iei:
Scrf
I
cmz
C. Metode care iau în calcul cheltuielile antrenate de procesele de
cump rare-stocare. În aceast categorie se încadreaz modelele economico-
matematice care, prin construc ia lor, iau în calcul uneori factori concre i de
influen a nivelului de formare a stocurilor, dar în primul rând, cheltuielile pe care
le antreneaz procesele de stocare (avându-se în vedere eventualele elemente
specifice acestora). Modelele asigur în esen stabilirea pe criterii economice a
loturilor care se comand de c tre clien i furnizorilor (şi care se definesc în
continuare loturi sau cantit i economice – optime – de comandat, de recump
rare
sau de livrare). Dup sosire la consumator, recep ie şi depozitare, aceste loturi se
includ în structura stocurilor curente, al c ror nivel va fi astfel condi ionat de
m rimea loturilor respective (astfel cum reiese din prezentarea tipurilor de
gestiune
caracterizate anterior). F când abstrac ie de sursele interne de formare a
stocului
curent, acesta se va dimensiona astfel la nivelul lotului de materiale comandat
şi
cump rat. În cele mai frecvente situa ii cantit ile comandate şi livrate de
furnizori
completeaz (reîntregesc) stocul curent, ele fiind mai mici în gestiunile cu cerere
variabil la intervale egale şi cu dou depozite (sau de tip S, s). În fiecare caz îns ,
optimizarea loturilor spre cump rare conduce şi la formarea şi de inerea unor
stocuri economice.
Semnificativ este interpretarea corect a rezultatelor care se ob in prin
modelarea economico-matematic , în elegerea clar a con inutului no iunilor şi
elementelor cu care se opereaz . Astfel, cantitatea economic de comandat va
însemna, în acelaşi timp, lotul economic de recump rare sau livrare; în unele
cazuri, aceast cantitate va defini stocul curent, iar în altele îl va întregi.
Dimensionarea stocului curent (Scr) la nivelul lotului economic de comand
– cump rare (n*) – situa ie specificS *tipurilor
cr  n *
de gestiune cu cerere constant la
intervale egale şi cu cerere variabil la intervale neegale – are loc în situa ia în
care Egalitatea se înregistreaz în situa ia categoriilor de resurse pentru care în
perioada
necesarulde degestiune nu se
achizi ionat (Naconstituie
) este egalstocuri la începutul
cu necesarul şi sfârşitul
de consum (Npl);acesteia,
deci:
nu se
realizeaz economii la consumurile estimate sau recuper ri de resurse.

122
 Când necesarul pentru consum (Npl) este mai mare sau mai mic fa de
necesarul de achizi ionat (Na) – situa ie specific în primul rând resurselor
consumabile într-o perioad mai mare fa de cea de gestiune şi pentru care se
constituie stocuri la începutul şi sfârşitul acesteia – atunci:
 într-o prim etap , se stabileşte intervalul optim (I*) aplicând un model
al cercet rii opera ionale şi luând în calcul necesarul de achizi ionat (N a);
 într-o a doua etap , se calculeaz stocul curent optim (S* cr) cu ajutorul
rela iei generale prezentate mai înainte, astfel:
în care: S *cr  I * cmz ,
 consumul mediu zilnic (cmz) va avea ca baz de calcul necesarul pentru
consum (Npl).
Având în vedere aceste men iuni, se prezint în continuare câteva modele
de determinare a cantit ilor economice de comandat, a loturilor economice de
cump rat (n*) şi a elementelor asociate (frecven a optim – y*, intervalul optim
între livr ri – cump r ri succesive – I*, costul minim aferent – C*) în condi iile
cererii pentru consum constante, la intervale egale. Deci, în condi ii de
certitudine,
alegerea acestora se va face în raport cu natura resurselor materiale, cu
elementele
caracteristice proceselor de asigurare şi stocare a acestora, cu natura cererii
pentru
consum, cu factorii concre i de influen a nivelului de stocare etc. Rezultatele
determin rilor, dac nu se pot aplica identic, pot reprezenta elemente de referin ,
de orientare, de compara ie sau puncte de plecare în stabilirea op iunilor pentru
care abaterile de la criteriile strict economice sunt minime.
C1. Model de calcul al cantit ii economice de comandat şi al elementelor
asociate, luând în considerare cheltuielile de lansare a comenzilor de cump rare
(sau de ini iere a ac iunii respective) – Cl - şi pe cele de stocare unitare – Cs.
Func ia economic specific a costului este:
 pentru un ciclu de cump rare sau pentru o comand :

Ca  C l  n
 I  Cs  n  p
2 gestiune:
 pentru întreaga perioad de

Ca  ( C l  n
 I  Cs ) y  N  p
în care: 2
 frecven a livr rilor (recump r rilor) – y – se calculeaz cu rela iile:

y N sau y 
n i
Având în vedere rela ia de calcul a lui y , func ia economic la nivelul
întregii perioade de gestiune  devine:

Ca  Nn
 Cl     C s  N  p
n2
123
 Aşa cum se observ , variabilele necontrolabile (pe care conducerea
stocurilor nu le poate influen a) sunt: cererile pentru consum eviden iate prin
necesarul estimat de materiale, care se poate frecvent modifica în cadrul
perioadei
de gestiune; taxele şi impozitele de asigurare a m rfurilor stocate, efectul
imobiliz rii fondurilor materializat în costul stoc rii; costul de lansare a
comenzilor. Variabila controlabil , al c rei nivel formeaz obiectul optimiz rii,
este lotul de cump rat n care trebuie comandat.
Deci, pentru determinarea m rimii optime a lotului de cump rare se
deriveaz func ia în raport cu variabila n şi se egaleaz cu zero (condi ia de
minim). Rezult :
1CaN
  2  Cl     C s  0
n2n
de unde:
2 N  Cl
n* 
  Cs
Odat stabilit lotul economic de recump rare n*, în continuare se
calculeaz elementele asociate, astfel:
 frecven a optim a cump r rilor y* pentru perioada de gestiune avut
în vedere:
N   C s
y*  N ;

n* 2  Cl
 intervalul optim între cump r rile succesive I*:
 2  θ  Cl 360
I*   N  Cs (sau )
y* y*
 costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune C*a (prin înlocuirea
lui n* în func ia costului):
C * a  2 N  Cl    C s  N  p ,
în care:
 p reprezint pre ul de cump rare a resursei materiale.
Dac Cs se estimeaz la nivelul întregii perioade de gestiune (an, semestru,
trimestru) atunci rela ia se modific corespunz tor, eliminându-se din calcul
elementul  .
Evolu ia cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu varia ia lotului se
prezint în Fig. (3.16). Curba cheltuielilor totale Ct înregistreaz un minim, nivel
care corespunde lotului optim de cump rat n* şi costului economic optim C*.
Analiza cheltuielilor de stocare şi a celor de lansare eviden iaz faptul c în
structura lor se încadreaz atât cheltuielile constante (care nu depind de m rimea
lotului), cât şi cele variabile; pentru cheltuielile de lansare – cump rare,
constante

124
sunt cele cu emiterea şi lansarea comenzii, iar variabile sunt cele de transport
(care
scad în m rime unitar pe m sura creşterii lotului cump rat şi transportat).
Cheltuieli
Ct  (Cs  Cl )
C* Cs

Cl
Np
n* Lot de cump rare ( n )
Fig. (3.16): Graficul evoluţiei cheltuielilor pe categorii şi total, în raport cu
variaţia lotului.

C2. Model de calcul al lotului economic de recump rare luând în

considerare cheltuielile de lansare, pe cele de stocare unitare şi pe cele
suplimentare determinate de lipsa de resurse în stoc (costurile de penurie).
În elaborarea modelului se porneşte de la necesitatea de a dimensiona
lotul
astfel încât, prin nivelul economic stabilit s previn lipsa de materiale determinat
de eventuala epuizare a stocului curent în cadrul unui ciclu de recump rare. De
fapt, acest model reprezint o form îmbun t it a celui prezentat anterior, prin
luarea în calcul a factorului de indisponibilitate sau de lips de stoc (  ). Acest
factor se determin cu ajutorul rela iei:
Cp
,
Cs  C p
în care:
 Cp reprezint cheltuielile suplimentare unitare determinate de lipsa de
stoc, numite şi cheltuieli de penurie (lei/ton -zi);
Rela iile de calcul al lotului economic, stocului optim S*, frecven ei optime
de cump rare, intervalului de recump rare optim şi al costului minim sunt, în
acest
caz, corectate cu factorul de indisponibilitate, astfel:
2N  C l1
;n* 
  Cs
2N  Cl
S*  n *     ;
  Cs
N   C s
y*  N  ;

n* 2  Cl

125
 2  θ  Cl1

I*   ;
y*
N  Cs 
C *  2N  Cl    C s   .
Prin acest model se poate stabili distinct şi nivelul optim al stocului (S*);
diferen a dintre n* şi S* (n* > S*, întrucât în cadrul modelului se admite apari ia
fenomenului de penurie) are rolul de siguran în acoperirea consumului, deci, de
evitare a fenomenului de epuizare integral a stocului de resurse materiale.

C3. Model de calcul al lotului economic de recump rare, luând în

considerare cheltuielile de lansare a comenzii, de achizi ionare şi pe cele
aferente
imobiliz rii resurselor în stoc (de exemplu, taxe de asigurare materiale stocate,
dobânda care se pl teşte pentru creditele solicitate în scopul cump r rii
resurselor
stocate, impozite etc.).
Func ia costului total de cump rare – imobilizare C( a  i ) se prezint astfel:
C( a  i )  C l  N nk
  p N  p,
în care: 100n 2

k
= cuantumul primelor de asigurare a resurselor, dobânzilor aferente
100
creditelor acordate, alte impozite şi taxe ş.a.);
 p = pre ul unitar de cump rare (achizi ie).
Prin derivarea func iei cheltuielilor în raport cu n şi egalarea acesteia cu
zero (condi ia de minim) se calculeaz apoi succesiv lotul economic, frecven a
optim , intervalul optim şi costul minim, cu ajutorul rela iilor:
C( a  i ) p kN
  Cl 0
n
n2200
context în care:
200N  C l
n*  pk

y*  N
n*

I* 
y*
N  Cl  p  k
C*  Np
50
Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu varia ia lotului de
livrare n se prezint în Fig. (3.17).

126
 Cheltuieli
Ct
nk
C*
 p
Cl 2100
Np

n* Lot de cump rare ( n )

Fig. (3.17): Graficul dinamiciii cheltuielilor pe categorii şi totale, în raport

cu variaţia lotului de livrare.

Aria de aplicare a acestui model este restrâns la acele categorii de

materiale de mas cum ar fi minereurile de fier, cele neferoase, cocsul, calcarul
şi
altele, pentru care cheltuielile de depozitare – p strare sunt relativ mici, fiind
considerate neglijabile, în raport cu cele de transport sau cu efectul imobiliz rii
în
stoc a resurselor financiare (credite pentru de inerea de materiale în stoc, prime
de
asigurare, pierderi
C4. Model de produc
de calcul ie dineconomic
al lotului lipsa lor sau produc ia
de recump suplimentar
rare, luând în ce poate
fi
considerare cheltuielile unitare de transport, cheltuielile conven ional –
ob inut prinşiactivizarea resurselor materiale stocate etc.).
constante
pe cele variabile. Prin concep ie, modelul delimiteaz cheltuielile antrenate de
procesul de cump rare – stocare pe categorii distincte în func ie de natura,
ponderea de reprezentare şi dinamica acestora în raport cu varia ia lotului de
recump rare, astfel:
 Cheltuielile de transport se stabilesc, de regul , ca o sum global pe
lot de transport şi distan de parcurs (Ctrl); aceste cheltuieli au o pondere relativ
important în totalul cheltuielilor de cump rare – stocare. Pe unitatea component
a
lotului (Ctru) se stabilesc cu ajutorul rela iei:
C
C tru  trl
n
 Cheltuielile conven ional – constante (Cc), categorie care, în raport
cu varia ia lotului, se men ine la acelaşi nivel. Determinarea acestor cheltuieli
pe
unitatea component a lotului care se2C depoziteaz
c şi pe unitatea de timp, Ccu, se
face cu ajutorul rela iei: Ccu  .
 ( n  cmz )

127
 Notând cu  – procentul de reprezentare a cheltuielilor constante fa de
valoarea necesarului şi folosind pentru exprimarea cheltuielilor conven ional –
constante totale rela ia:
N  p 
Cc 
,
se ob ine: 100
N  p 
Ccu 
50 ( n  cmz )
în care:
 Cc = cheltuielile conven ional – constante totale specifice perioadei de
gestiune;
 cmz = consumul mediu zilnic de materiale;
 N = necesarul de consum sau de achizi ionat, dup caz;
 p = pre ul unitar de achizi ie.

 Cheltuielile variabile – Cv – sunt cele care se modific propor ional cu

varia ia lotului. La nivel de unitate component a lotului (C vu), cheltuielile
variabile
se stabilesc cu ajutorul rela iei:
C  Cv vu
.
n
Notând cu  – procentul de reprezentare a cheltuielilor variabile fa de
valoarea tonelor – zile din depozit (Nt), şi folosind pentru exprimarea
cheltuielilor
variabile totale rela ia:
Nt  p  
Cv 
,
se ob ine: 100
Nt  p 
C vu  .
100 n
în care:
 N t = num rul de tone – zile aflate în medie în depozit. Se calculeaz cu
ajutorul rela iei:
( n  cmz )
Nt  Z
2
în care:
 Z reprezint num rul de zile pentru care n asigur consumul şi se
calculeaz cu ajutorul rela iei:

Z n
cmz

128
 Pentru stabilirea lotului economic (n*) se însumeaz cele trei categorii de
cheltuieli unitare, corespunz toare diferitelor nivele probabile ale lotului de
cump rare; nivelul cel mai mic al cheltuielilor unitare totale eviden iaz lotul
economic optim, astfel:
n * corespunde Ctu  Ctru  Ccu  Cvu  min.
Se impune apelarea la aceast metodologie, întrucât procedeul egal rii cu
zero a primei derivate a func iei costului nu mai conduce la o ecua ie din care s
poat fi determinat uşor n*.
Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu varia ia lotului de
livrare se prezint în Fig. (3.18).

Cheltuieli
Ctu
C* Cvu

Ctru
Ccu

n * =lot optim Lot de cump rare ( n )

Fig. (3.18): Graficul dinamicii cheltuielilor pe categorii şi totale, în raport

cu variaţia lotului de livrare.

C5. Model de calcul al cantit ii economice de comandat, luând în

considerare cheltuielile de lansare şi pe cele de stocare, aflate în raport de
propor ionalitate cu pre ul unitar de achizi ie. Modelul are în vedere situa iile
când
cheltuielile de stocare, în valoare absolut , sunt mai greu de cuantificat (nefiind
eviden iate distinct în documenta ia de costuri a unit ii); ca urmare, acestea se
estimeaz procentual fa de pre ul unitar de cump rare a resursei materiale sau în
raport cu valoarea medie a stocului (care se calculeaz cu ajutorul acestui pre ).
Func ia economic a costului specific proceselor de stocare cu o asemenea
caracteristic este:
Ca  C l  N n
  p   N  p ,
în care: n 2
 p = pre ul unitar de achizi ie a resursei materiale;
  = ponderea procentul a costului de stocare în valoarea pre ului de
achizi ie p.
Prin derivarea func iei în raport cu variabila n şi egalarea rezultatului cu
zero, se ob ine:

129
 N1Ca
  2  Cl   p    0
Rezolvând ecua ia,n2n
se determin m rimea lotului optim de cump rare:
2 N  Cl
n* 
p 
şi a elementelor asociate, astfel:

y*  N
n*

I* 
y*
C*  2 N  Cl  p    N  p

Evolu ia cheltuielilor pe elemente şi totale în raport cu varia ia lotului de

cump rare, se prezint în Fig. (3.19).

nN
Cheltuieli
   p  Cl   N  p
2n
C* n
 p 
2
N
Cl 
n
Np
n* Lot de livrare (cump rare) n

Fig. (3.19): Graficul evoluţiei cheltuielilor pe elemente şi total, în raport cu

variaţia lotului de livrare.

C6. Model de calcul al lotului economic de recump rare, luând în

considerare cheltuielile de lansare, cheltuielile de transport şi pe cele de
stocare.
Se consider , ipotetic, un furnizor cu activitate sezonier , caracterizat de
un interval ip de reluare a produc iei.
 Cheltuielile de lansare (Cl) sunt exprimate ca o sum global pe lot,
indiferent de m rimea acestuia, la nivel de an şi se stabilesc cu ajutorul rela iei:
 360
C la  y  C l  Cl 
 Cl ,
I k  ip
în care:
130
  k - reprezint coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a
produc iei la furnizori – ip (de fapt, k  i p reprezint intervalul
între dou recump r ri succesive - I).
 Cheltuielile de transport pe lot ( C tl ), în condi iile unei distan e
constante, variaz în func ie de m rimea lotului, de forma de transport (pe cale
ferat , în vagoane complete sau sub form de colete, cu autocamioane etc.) şi se
calculeaz , pentru un an, cu ajutorul rela iei:

 C tl  360
C ta  y  C tl   C tl  k  ip
I
M rimea lotului expediat va influen a direct propor ional cheltuielile de
stocare la fiecare cump r tor în parte; dac lotul este mai mare, cresc şi
cheltuielile
de stocare (prin sta ionarea o perioad mai îndelungat de timp a materialelor în
depozite).
 Cheltuielile totale de stocare pe an (Csa) se determin cu ajutorul
rela iei:
k  i p  cmz  C sun
C sa  C 
su

22
în care:
 Csu reprezint cheltuielile de stocare unitare pe an.
inând seama de cele trei categorii de cheltuieli, func ia costului total (C a)
va fi:
C l  360 C tl  360 C su  k  i p  cmz
Ca  
k  ipk  ip2
Pentru a ob ine minimul func iei economice, se face derivata func iei
cheltuielilor totale, determinate de procesul complet de lansare – comand –
aducere (transport) – depozitare, în raport cu k şi se egaleaz cu zero, astfel:
C  360 C tl  360 C su  i p  cmzCa
  l2 20
k  ipk  ip2k
Din aceast rela ie rezult c nivelul optim al variabilei k * este dat de:
2  (C l  C tl )  360
k* 
i p2 cmz  C su

Pe baza coeficientului de multiplicare k*, a intervalului dintre reluarea a

dou cicluri de fabrica ie consecutive la furnizor, se calculeaz în continuare
intervalul optim dintre dou recump r ri I*; prin aceast form de calcul a lui I* se
asigur optimizarea procesului de stocare, inând seama atât de condi iile
specifice
produc torului-furnizor (ciclicitatea produc iei), cât şi de condi iile concrete ale
cump r torului. Stabilind coeficientul de multiplicare k*, intervalul I* se poate
131
calcula în continuare frecven a optim a recump r rilor y*, lotul optim - n* şi
costul minim - C*, cu ajutorul rela iilor:
2  ( C l  C tl )  360
I *  k * i p  cmz  C su

360360 360  cmz  C su

y*  2  ( C l  C tl )

I * k * i p
N  k * i pN 2  ( C l  C tl )  N 2
n*  360  cmz  C su
y*360
C l  360 C tl  360 k * i p  cmz  C su
C*  
k * i pk * i p2
 2  ( Cl  Ctl )  360  cmz  C su
Modelul de calcul permite a fi aplicabil în cazul materialelor şi produselor
pentru care frecven a livr rilor este condi ionat în primul rând de ciclicitatea
produc iei la furnizor (de exemplu, în cazul produc iei diferitelor
sortotipodimensiuni de laminate), sau la cump rarea prin unit i specializate.
Necesitatea stabilirii coeficientului de multiplicare pe baza c ruia se calculeaz
intervalul între recump r ri este determinat de faptul c nu este întotdeauna
economic ca o întreprindere, în calitate de consumator, s cumpere la un interval
egal cu cel de reluare a produc iei la furnizor, în special în cazul resurselor
materiale necesare în cantit i mici. Deci, este necesar s se stabileasc la ce num
r
de cicluri de fabrica ie este economic s se cumpere un anumit lot.
Dinamica cheltuielilor pe categorii şi totale în raport cu varia ia lotului n se
prezint în Fig. (3.20).

Cheltuieli Ct = cheltuieli totale

C* cost Cs = cheltuieli de stocare

minim
Ct = cheltuieli de transport

Cl = cheltuieli de lansare (formare) lot

n * =lot optim Lot de livrare ( n )
Fig. (3.20): Graficul dinamiciii cheltuielilor pe categorii şi totale, în
raport cu variaţia lotului n.

132
 Când cererea este variabil în timp, situa ie frecvent întâlnit , pentru
optimizarea stocurilor la resursele materiale se permite folosirea urm toarelor
modele:
C7. Model de stabilire a stocului optim, luând în calcul pierderile C 1
generate de formarea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum (Fig.
3.21 –
a) şi a cheltuielilor suplimentare (C2) determinate de lipsa de resurse materiale
în
stoc (Fig. 3.21 – b). Costul de stocare se consider neglijabil, deci nu se ia în
calcul, gestiunea stocului fiind independent de timp. În condi iile cererii variabile
este necesar , în primul rând, studierea frecven ei de apari ie a acesteia,
respectiv
stabilirea distribu iei statistice (a probabilit ii) a cererii. Se pot înregistra dou
situa ii care sunt prezentate în Fig. (3.21) – (a şi b).
r
r
S S r
r
S-r

l r-S
I1 I

I
a) S > r b) S < r

Fig. (3.21 – a şi b): Distribuţia statistică a cererii de consum.

În situa ia din graficul a, diferen a S > r se valorific , de regul , la un pre

mai mic decât cel ini ial avansat, înregistrându-se astfel o pierdere unitar C 1. În
situa ia b, când S < r, apar cheltuieli suplimentare C2, care practic înseamn tot
pierderi, întrucât lipsa de material poate duce la stagnarea procesului de fabrica
ie
şi afectarea serioas a rela iilor de colaborare cu unii beneficiari, sau cererea
urmeaz s fie satisf cut prin cump r ri urgente de la furnizori ocazionali sau cu
materiale de alt calitate sau sortotipodimensiune (ceea ce atrage, de regul ,
cheltuieli suplimentare).
inând seama de faptul c cererea r nu se cunoaşte, apare situa ia de
incertitudine în procesul de formare – de inere a stocurilor, în aceste condi ii se
stabileşte probabilitatea cererii, luând în calcul datele statistice referitoare la
evolu ia acesteia în perioade anterioare.
Func ia economic specific modelului se prezint astfel:
s 

C s C 1  ( S  r ) p( r ) C 
2 ( r  S ) p( r )
r 0 r  s 1

133
 Pentru stabilirea stocului optim S* ar trebui s se calculeze costul aferent
fiec rui nivel probabil al cererii (implicit al stocului), iar stocul optim S* ar fi
nivelul pentru care costul aferent este cel mai mic. O asemenea modalitate de
eviden iere a stocului optim necesit un volum mare de munc , metoda devenind
astfel inoperant . Aceast limit metodologic de calcul se elimin prin apelarea la
o variant simplificat de ac iune care porneşte de la ipoteza c func ia devine
minim pentru acea valoare a lui S* pentru care se respect corela ia:
p( r  S 0  1 )    p( r  S 0 ) ,
în care:
 p(r ) = probabilitatea cererii (distribu ia statistic a acesteia);
 p( r  S ) = probabilitatea cumulat a cererii, care se calculeaz astfel:

p(r  S )  p(1)  p(2)  p(3)  ...  p( S )

  = factorul de indisponibilitate sau de lips a resursei materiale în stoc
(de penurie) şi se determin cu ajutorul rela iei:

 C2
C1  C 2

Din compara ie pot rezulta dou variante:

1. valoarea lui  este egal cu unul dintre nivelele probabilit ii
cumulate, caz în care stocul optim S* este cel aferent acestei situa ii;
2. valoarea lui  se încadreaz între dou nivele ale probabilit ii
cumulate, situa ie care implic alegerea stocului optim S* în func ie de raportul în
care se afl C1 şi C2, astfel:
 dac C1 > C2, ca stoc optim se alege valoarea aferent limitei inferioare
a intervalului de încadrare a lui  ;
 dac C1 < C2, ca stoc optim se alege valoarea aferent limitei
superioare a intervalului de încadrare a lui  . Aceasta este situa ia cea mai
frecvent , întrucât consecin ele economice nefavorabile pe care le genereaz
apari ia fenomenului de penurie (lipsa unei categorii de materii prime în stoc)
sunt
uneori foarte importante, motiv pentru care se evit .
Dup acest moment, urmeaz aplicarea func iei economice şi stabilirea
costului minim aferent stocului optim determinat S*. Pentru verificarea
corectitudinii op iunii se poate aplica func ia şi pentru alte nivele ale stocului, de
fiecare dat ob inându-se o valoare mai mare a costurilor totale CS, dac
determin rile anterioare au fost corecte.

C8. Model de stabilire a stocului curent optim, luând în calcul cheltuielile

de stocare Cs şi pe cele determinate de lipsa materialelor în stoc Cp.
Modelul este utilizat pentru cazul în care cererile pentru consum sunt
variabile la intervale egale, iar cheltuielile de stocare a materialelor nu pot fi
neglijate; fenomenele care se pot înregistra pe parcursul perioadei de gestiune
sunt
cele prezentate în Fig. (3.21), cazurile a şi b. Caracterul aleator al cererii este, în
134
cele mai multe cazuri, specific pieselor de schimb şi materialelor necesare
pentru
repara ii accidentale, resurselor materiale destinate produc iei de serie mic sau
unicat, a celei bazate pe fabrica ia la comand care este dependent de cererile
probabile ale clien ilor.
inând seama de distribu ia statistic a cererii, func ia costului total care
trebuie optimizat este:s

C( s ) rs2( r  s )2
p( r )  C p  C  s ( s  ) p( r )  C s 
Folosind un artificiu simplificator similar modelului anterior, s-a constatat
c func ia este minim pentru acea valoare a lui s0 care satisface inegalitatea:
p( r )
22rr  s  1 L(
2rrs0s1r1)
0
   L( s0 ) ,
în care:
Cp

Cs  C p

iar func ia ajut toare L(S) se calculeaz conform rela iei:

k  p( r )
L( s ) .

Factorul k reprezintmarja
p( r de
s )creştere 
 ( s  )a cererii pentru consum între dou
nivele succesive. 2 r  s 1 r
Stocul optim este limita superioar a intervalului de încadrare a lui  când
Cs<Cp şi invers. Dac valoarea lui  se suprapune pe unul din nivelele lui L(s),
atunci stocul optim este cel corespunz tor acestei situa ii.

2. Metode de calcul al stocurilor de siguran

Stocul de siguran (de securitate sau de rezerv ) joac un rol important

în asigurarea continuit ii proceselor productive, dar el constituie în acelaşi timp
şi
o imobilizare anual suplimentar a unor resurse materiale şi implicit financiare.
Datorit acestui fapt, este necesar s se acorde o aten ie deosebit adopt rii
deciziei
de constituire şi alegerii modelelor de determinare a nivelului acestuia, în
sensul
aplic rii celor eficiente şi de utilitate practic .
În dimensionarea stocului de siguran , metodele şi modelele de interes
mai larg sunt:
a) Metoda abaterii (devierii) medii în contextul c reia datele de calcul se
preiau din datele statistice aferente perioadelor anterioare celei de plan
(definindu-i S s  cmz  D , în care:
astfel caracterul statistic). Determinarea stocului de siguran , dup aceast metod
,  D – reprezint abaterea sau devierea medie a intervalului la care se face
se realizeazcump
cu ajutorul rela
rarea de la iei:
m rimea medie calculat a acestuia.
135
 M rimea abaterii D se determin folosind media aritmetic simpl sau
ponderat , dup caz. Se iau în calcul numai devierile (abaterile) pozitive – D* efi ale
intervalelor efective între cump r rile înregistrate în perioada de baz (anterioar
celei de plan) – Iefi, fa de intervalul mediu I , care se stabilesc cu ajutorul rela iei:

D *efi  I efi I
Devierile pozitive, D*efi semnific întârzieri în sosirea loturilor de
materiale de la furnizor, situa ie fa de care se asigur protec ie pe seama stocului
de siguran ; abaterile în minus înseamn sosirea cu anticipa ie a loturilor
programate, situa ie care favorizeaz suprastocarea.
Folosirea mediei aritmetice simple este recomandat în situa ia cump r rii
în partizi egale, caz în care devierea medie D se determin cu rela ia:

D* efi
D , în care:
n
 n reprezint num rul de devieri luate în calcul.
Când partizile de materiale intrate în depozitele unit ii economice Qefi au
fost diferite, se foloseşte media aritmetic ponderat , astfel:

D
 D * Q * efi efi

Q * efi
Limitele metodei constau în faptul c extrapoleaz pentru perioade viitoare
abateri în livr rile efective înregistrate în perioade anterioare – abateri care pot
fi
de natur subiectiv . Ori, se stie c preocup rile factorilor de conducere a unit ilor
economice pentru cump r ri au în vedere respectarea ritmurilor programate,
evitarea întârzierilor care ar putea conduce la penaliz ri etc.
b) Metoda bazat pe timpul (durata) de recump rare, aceasta
reprezentând timpul total ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o
nou partid de materiale şi pân la sosirea acesteia, inclusiv timpul pentru
primire-
recep ie; prin aceast metod , determinarea stocului de siguran se face cu
ajutorul
rela iei: Ss  cmz  
Timpul total de comand recump rare (  ) se calculeaz prin însumarea
categoriilor de timpi care-l compun:
  Tc  T fl  Ttr  Toc  Tpr , în care:
 Tc = timpul de emitere a comenzii şi transmiterea acesteia la
furnizori;
 T fl = timpul de formare a lotului la furnizor şi de expediere a lui;

 Ttr = timpul de transport;

136
  Toc = timpul necesar efectu rii unor opera iuni comerciale pe durata
transportului (transvaz ri etc.);
 T pr = timpul de primire-recep ie a lotului de transport.

c) Metoda abaterii medii p tratice, care presupune calcului stocului de

siguran cu rela ia:
Ss  k   'cmz , în care:
  ' = abaterea medie p tratic (în zile) a volumului produc iei lunare;
 k = coeficientul de siguran care exprim poten ialul de livrare al
furnizorului – produc tor (se preia din tabele ale func iei normale
de tip Gauss-Laplace).
Abaterea medie p tratic în expresie fizic (  ) se stabileşte în func ie de

produc ia lunar (qi) şi nivelul mediu lunar al acesteia ( q ) cu rela

ia:

 (qi  q )2
, în care:
n
 n reprezint num rul de luni pentru care produc ia se ia în calcul.
Pe baza lui  şi a produc iei medii zilnice ( q z ) se determin abaterea

medie p tratic în zile (  ' ) astfel:  ' 
qz

Produc ia medie zilnic q z se calculeaz cu rela ia: qz  ql

zi

q
iar produc ia medie lunar ql : ql 
i

n
în care:
 z i – reprezint num rul de zile lucr toare pe lun , iar n - num rul de
luni pentru care produc ia s-a luat în calcul.

d) Metoda IMPACT (Inventory Management Program and Control

Techniques) este considerat un model eficient de stabilire previzional pe termen
relativ scurt (de exemplu, o s pt mân ) a nevoilor de materiale şi a stocului de
siguran adaptat la condi iile tehnicii moderne de calcul. Prin aceast metod ,
stocul de siguran se stabileşte cu ajutorul rela ia:
Ss  K  MAD ,în care:

 MAD (Mean Absolute Deviation) = abaterea absolut de la medie a

cererilor pentru consum;
 K = coeficientul de siguran care exprim poten ialul de livrare al
furnizorului (certitudinea livr rii de c tre furnizor a comenzii).

137
 Abaterea absolut de la medie ( MAD ) se calculeaz în func ie de cererile
lunare efective pentru consum ( ri ) şi media lor ( r ) cu ajutorul rela
iei:
 r r i
MAD  , în care:
n
 n reprezint num rul de luni pentru care cererea s-a luat în calcul.
Cererea medie ( r ) se determin cu ajutorul rela iei:

r
r i

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Preciza i componentele stocului de produc ie.
- R spuns:
Conform rezultatelor studiilor de specialitate, stocul de produc ie se
stabileşte pe fiecare tip de resurs , prin însumarea elementelor care îl compun,
respectiv a:
■ stocului curent ( Scr );

■ stocului în curs de transport ( Str );

■ stocului de siguran ( S s );
■ stocului de condi ionare ( Scd );
■ stocului de transport intern( Stri );
■ stocului de iarn ( S i ).
cuantificându-se pe seama urm toarei rela ii de calcul:
S p  Scr  Str  Ss  Scd  Stri  S i

2. De rezolvat:
Preciza i metodele recomandate de literatura de specialitate în procesul
determin rii stocului curent.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________

138
SEC IUNEA A II-A
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE PRIVIND
ORGANIZAREA, CONDUCEREA ŞI
OPERA IONALIZAREA PROCESULUI VÂNZ RII

TEMA NR. 4

ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA ACTIVIT II VÂNZ RI

▲ Unit i de înv are

U.4.1. Locul, importan a şi organizarea sistemului Vânz ri în structura
întreprinderii;
U.4.2. Atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului Vânz ri; sistemul
rela iilor func ionale.
U.4.3. Factorii mediului de lucru şi componentele procesuale ale
compartimentului Vânz ri.

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea şi dezvoltarea elementelor de natur organizatoric de ale
c ror stare şi contextualizare depind buna func ionare şi maxima eficien ale
sistemului Vânz ri din structura întreprinderii;
 Cunoaşterea formelor şi modalit ilor prin care factorii tehnico –
economici şi organizatorici se combin în scopul asigur rii condi iilor necesare
oferirii c tre clien i a produselor întreprinderii;
 Identificarea elementelor de natur tehnic , economic , financiar ş.a.,
prin ale c ror efecte se d sens, dimensiune şi valoare sistemului func ional al
organiza iei pentru problematica vânz rii produselor întreprinderii şi care
condi ioneaz starea şi calitatea acestuia.

▲ Timp alocat temei: 4 ore

▲ Bibliografie recomandat :
- Ph. Kotler– Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
2003;
- Gh. B şanu – Managementul aprovizion rii şi desfacerii, Editura
M. PricopEconomic , Bucureşti, 2004;
- C. Dr ghici – Managementul vânz rii, Editura Universitaria, Craiova,
2003;
- C. Dr ghici – Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
Craiova, 2009;
- B. Donaldson – Managementul vânz rii, Editura Codecs, Bucureşti,
2001.

139
 U.4.1. Locul, importan a şi organizarea sistemului Vânzări în
structura întreprinderii

1. Locul şi importan a sistemului Vânzări în structura întreprinderii

Economia de pia este caracterizat de procese şi fenomene de maxim

densitate şi complexitate, în rândul c rora de o deosebit dificultate,
Departamentul
Vânz ri, <<ochiul clientului în firm >>, ocup un loc preponderent ce presupune
permanent un nivel ridicat al aten iei din partea factorilor de conducere şi execu
ie,
cu atât mai mult cu cât aceasta apar ine în totalitate sau în mare parte unei
persoane
fizice sau unui grup de persoane. În asemenea condi ii, mai mult ca oricând,
întreg
sistemul de interese al întreprinderii şi în primul rând al celei private se leag de
cerin a câştigului substan ial, maximum posibil, prin diverse posibilit i, în fapt
prin ceea ce se numeşte abilitatea sau arta de a vinde.
Vânzarea, ca activitate cu con inut problematic complex prin intermediul
tehnicilor şi modalit ilor specifice, are ca scop fructificarea cu maximum de
eficien a produc iei realizate, trecerea acesteia în consumul final, în cel mai
scurt
timp posibil, contribuind astfel la valorificarea întregului poten ial tehnico –
productiv al întreprinderii în permanenta misiune de a oferi cump r torului marf
de calitate, la termenele şi în condi iile solicitate. Nu în ultimul rând, asigur un
câştig real, cel pu in pe m sura eforturilor.
În egal m sur Departamentului Vânz ri, prin politica şi strategiile
adoptate, trebuie s r spund permanent cerin elor efortului financiar al agentului
economic în sus inerea tuturor activit ilor, prin faptul c acesta este angajat într-
un
continuu efort de recuperare a contravalorii m rfurilor vândute, cu atât mai mult
cu
cât procesul de vânzare se desf şoar în condi iile în care cump r torul nu achit
contravaloarea m rfurilor la momentul procur rii acestora. Din acest punct de
vedere Departamentul Vânz ri constituie o important pârghie în ajutorarea
sistemului financiar al întreprinderii pentru a alimenta şi utiliza în acelaşi timp
numai în scopuri avantajoase resursele financiare. Prin con inutul şi modul de
manifestare a celor ar tate care caracterizeaz un permanent proces de mişcare
a
produselor spre consum, între produc ie şi pia a cump r torilor, vânzarea, ca
activitate opera ional specific agen ilor economici, se identific prin:
 Vânz rile de produse finite;
 Vânz rile de piese schimb;
 Vânz ri complexe (m rfuri şi servicii);
 Transporturile şi expedi iile de m rfuri;
 Opera iunile de service dup vânzare;
 Colectarea şi valorificarea ambalajelor;
 Valorificarea resurselor secundare (stocuri de materiale neutilizate,
refolosibile, în vederea reintegr
140 rii în circuitul economic la unit i de
profil).
 În aceste condi ii, vânzarea, ca proces specific rela iilor cu clien ii,
genereaz în egal m sur rela ii cu produc ia, cump r torii, intermediarii, unit ile
sau re elele de service, unit ile de valorificare a ambalajelor şi resurselor
refolosibile ş.a.
În oricare din situa iile susmen ionate pentru rela iile cu produc ia şi
cump r torii, sistemul func ional Vânz ri foloseşte ca instrument de lucru
mecanismul produc ie – pia , în avantajul s u, context în care între ine, dezvolt
şi/sau diversific rela iile de valorificare a produselor în mediul pie ei
concuren iale. În asemenea condi ii, entitatea sistemului economico–
organizatoric
Vânz ri, potrivit func iunii comerciale, func ioneaz în contextul cerin elor şi
obliga iilor unui mecanism liniar, astfel cum se observ în fig. (4.1).

PRODUC IA VÂNZ RI PIA A

Fig. (4.1): Schema mecanismului func ional Vânz ri, în ansamblul

produc ie – pia .

Mecanismul func ional (Fig. 4.1) pune în eviden posibilitatea unui

ansamblu de conduit opera ional pe structura produc ie – pia , în condi iile
existen ei indispensabile a dou circuite:
 informa ional, în sensul pia produc ie, context în care
Departamentul Vânz ri în calitatea sa de activitate func ional pentru interesele
produc iei, preia integral informa iile din pia a cump r torilor (utilizatorilor), le
analizeaz , prelucreaz şi sistematizeaz , dup anumite reguli, cerin e şi condi ii,
transferându-le pentru maxima utilitate produc iei;
 material, în sensul produc ie  pia , situa ie în care Departamentul
Vânz ri, cu aceeaşi calitate de activitate func ional în structura comercial a
întreprinderii, preia şi execut în condi ii de eficien toate opera iunile legate de
vânzarea (valorificarea) produc iei, a produselor finite, pieselor de schimb,
ambalajelor şi resurselor secundare, la utilizatori – persoane fizice şi/sau
juridice,
dup caz.
Ca şi în cazul asigur rii cu materiale şi echipamente tehnice, vânzarea, ca
proces specific Departamentului Vânz ri, potrivit cerin elor mecanismului
func ional – (fig. 4.1), impune existen a şi respectarea unor elemente
indispensabile
care caracterizeaz şi în acelaşi timp personalizeaz activitatea în cadrul func iunii
comerciale, în elegând prin acestea:
 Maxima operativitate şi eficienîn derularea opera iunilor, la
momentele şi în condi iile cerute de consumatori, pe baza conceptului
minimului
efort sau efortului controlat, pentru maxima satisfac ie a acestora, context în
care
rela ia cu produc ia devine primordial141;
  Calitate ireproşabil m rfurilor, factorilor şi condi iilor în care se
realizeaz procesul valorific rii produc iei în pia a de vânzare;
 Însuşirea conceptului conduitei liberei concuren e pe pia a m rfurilor,
serviciilor şi presta iilor, f r a se apela la eventuale politici protec ioniste,
influen e de segmentarea pie elor de vânzare pe diverse argumente sau
interese
etc.;
 În alt ordine de idei, problematica vânz rii – obiect al activit ii
Departamentului Vânz ri, prin componentele sale sistemice, ofer permanent
baza
de date şi informa ii din pia a cump r torilor – consumatori, care atest cerin ele
şi
condi iile pentru specializare şi progres ale întreprinderii;
 Şi, nu în ultimul rând, activitatea Vânz ri, indiferent de dimensiunea
compartimentului func ional prin care se desf şoar (direc ie, serviciu, birou,
compartiment), este singura în m sur s recomande modalit ile strategice şi de
competitivitate ce trebuie adoptate, pentru a face s fie cât mai substan iale
veniturile pe termen scurt, mediu şi de lung durat
Cele ar tate sunt considerate câteva din argumentele indispensabile
aprecierii faptului c , al turi de cump r ri, vânzarea – obiect al Departamentului
Vânz ri – se situeaz în zona proceselor maximei responsabilit i, astfel cum se
poate observa şi din schema – fig. (4.2).

ÎNTREPRINDEREA CA SISTEM
P
P I
I R FC R A
A E UU ECV
L RM LLÂ
A NP AIN
I EZ A
A ZR IN
I O PRODUC IE
IR
I RR II C
F II CI O
U C I U N
R U S
N U
I M
Z A
O ACTIVIT I TEHNICO – FUNC IONALE T
R  Direc ii• Tehnic O
I  Departamente• Economic R
 Servicii – birouri• Financiar – Contabil I
 Forma ii tehnologice• Personal – Administrativ

Fig. (4.2): Pozi ia Departamentului Vânz ri în structura sistemului

func ional al întreprinderii, în raport cu pia a consumatorilor,
produc ia şi activit ile tehnico – func ionale.

142
 Din schema – fig. (4.2) se poate observa faptul c sistemul relaţiilor cu
clienţii (Vânz ri) ocup un loc central în problematica produc ie – pia
consumatori. În acelaşi timp activit ile tehnico – func ionale, potrivit structurii
organizatorice, contribuie la îndeplinirea sarcinilor, obliga iilor şi
responsabilit ilor Departamentului Vânz ri, fiecare cu elementele specifice care
le
caracterizeaz existen a şi în acelaşi timp natura rela iilor cu acesta.
Schema circuitului economic al întreprinderii – fig. (4.3) situeaz
Departamentul Vânz ri în zona maximului interes, al turi de sistemele producţiei
şi al relaţiilor cu furnizorii.

C
R FC F R U
P
E UU U ECV PM
R
a L RM
P R O LLÂ IP
A NP AIN A
I I N D
EZ R
ZR A I U
Z C IN A
I O
O IR T
I RR
A R II O
b II I I CI R
C I E U I
U

Fig. (4.3): Schema circuitului economic al întreprinderii.

a – circuitul informa iilor
b – circuitul material
Din punct de vedere logistic schema – fig. (4.3), pentru circuitul “a”
situeaz vânzarea ca proces – obiect al Departamentului Vânz ri în pozi ia –
conform schemei – fig. (4.4).

PIA A CUMP R TORI 1

VÂNZ RI 2

PRODUC IE 3

APROVIZIONARE 4

PIA FURNIZORI 5

Fig. (4.4): Pozi ia Departamentului (activit ii) Vânz ri în ierarhia

circuitului economic al întreprinderii, din punct de vedere
logistic, pe secven a circuitul informa iilor.

143
 În aceeaşi ordine de consideren , în situa ia secven ei “b”, a circuitului
material, din punct de vedere logistic, Departamentului Vânz ri, pentru
problematica procesului vânz rii, se situeaz în pozi ia conform schemei – fig.
(4.5):

PIA A FURNIZORI 1

APROVIZIONARE 2

PRODUC IE 3

VÂNZ RI 4

PIA FURNIZORI 5

Fig.(4.5): Pozi ia compartimentului vânz ri în ierarhia circuitului

economic al întreprinderii, din punct de vedere logistic, în
secven a (b) a circuitului material.

Schemele fig. (4.4) şi (4.5) eviden iaz o dat în plus faptul c sistemul
Vânz ri, ca activitate func ional , este indispensabil agen ilor economici,
ocupând
astfel pozi ii în ierarhia circuitului economic al acesteia, de maxim importan în
oricare din fazele con inutului procesual.
Totodat schemele fig. (4.4) şi fig. (4.5) relev faptul c , indiferent de
pozi ia ierarhic din circuitele a şi b, sistemul Vânz ri realizeaz , dezvolt şi
perfec ioneaz rela ii de colaborare direct cu produc ia – pentru mediul intern al
produc torului, în ceea ce priveşte concretizarea formelor de manifestare a
circuitului economic şi respectiv cu utilizatorii, pentru mediul extern, în baza
ra iunii pentru nevoia de a fi în şi pentru pia a produc iei, bunurilor, serviciilor şi
presta iilor.
În acelaşi timp schemele fig. (4.2) şi fig. (4.3) relev rolul indispensabil
al acestuia de primitor – distribuitor de informa ii şi bunuri în rela ia pia –
produc ie, produc ie – pia , asigurând în acest fel o permanent , durabil şi
necesar leg tur între produc ie şi pia , între cerere şi ofert .

2. Organizarea structural şi procesual a sistemului Vânzări

Organizarea şi conducerea sistemului Vânz ri constituie atribut de mare

responsabilitate ce se încredin eaz din punct de vedere managerial unei echipe
de
specialişti a c ror menire const în stabilirea şi asigurarea func ion rii unui sistem
144
optim, eficient a procesului specific. Un studiu în literatura american de
specialitate*) defineşte conducerea şi organizarea sistemului vânz rilor de m rfuri
în cadrul diferitelor forme adoptate de agen ii economici ca fiind “planificarea,
îndrumarea şi controlul activit ilor personalului care se ocup cu vânz rile,
inclusiv recrutarea, selectarea, instruirea, echiparea, repartizarea, programarea,
supravegherea, remunerarea şi cointeresarea acestui personal”.
Organizarea sistemului Vânz ri, în condi ii de eficien a proceselor şi
fenomenelor care îl caracterizeaz , cuprinde un ansamblu complex de
compartimente, nivele ierarhice, posturi şi func ii, precum şi importante cerin e
şi
proceduri în cadrul rela iilor func ionale, opera ionale şi de conducere.
Organizarea
structural şi procesual a acestuia se concretizeaz practic într-o structur
organizatoric reprezentând ansamblul aranjamentelor func ionale
(compartimente,
func ii, posturi, nivele ierarhice, rela ii), astfel conceput în scopul îndeplinirii cu
minim cheltuial a sarcinilor pentru valorificarea rezultatelor produc iei,
exprimate prin:
 produse finite;
 colec ii (CKD-uri);
 subansamble (SKD-uri);
 piese schimb;
 bunuri de consum;
 resurse secundare (stocuri neutilizabile, materiale recuperate din
procesele primare şi dezmembr ri);
 ambalaje,
astfel s asigure cerin ele consumului din pia a:
 intern şi/sau
 extern (interna ional ).
Din punct de vedere al modului în care este conceput şi ac ionat ,
structura organizatoric ce caracterizeaz activitatea Vânz ri cuprinde:
 ansamblul subdiviziunilor organizatorice, al func iilor, posturilor şi
persoanelor strict necesare, specializate pe domenii şi activit i, precum şi al
leg turilor (rela iilor) dintre acestea, într-un aranjament (sistem) fundamentat
potrivit cerin elor îndeplinirii în condi ii de calitate şi eficien a sarcinilor şi
obiectivelor ce revin Departamentului Vânz ri, prin Regulamentul de Organizare
şi
Func ionare şi fişele de descriere a posturilor de lucru, atât ca entitate
organizatoric , cât şi în fiecare din componentele sistemului procesual.
Sistemul organizatoric – func ional specific compartimentului (activit ii)
Vânz ri pentru problematica valorific rii rezultatelor produc iei agentului
economic, este caracterizat de existen a a dou componente indispensabile:
a) Componenta de management (conducere);
b) Componenta procesual (execu ie).

*)
Ralph Alexander and the Committee of Definition, Marketing Definitions, American
Marketing Association, Chicago, 1960, p. 20, în Conducerea activităţii Economice, vol. IV, pag.
173, Editura Tehnic , Bucureşti, 1972, Editor şef H.B. Maynard.

145
  flexibilitatea sistemului în contextul muta iilor din rela ia produc ie –
a) Componenta de management (conducere) a sistemului, constituie
pia ş.a.
ansamblul func iilor de conducere astfel definite de locul şi importan a coordon
Un sistem organizatoric caracterizat de eficacitate şi eficien în domeniul
rii
vânz ri se fundamenteaz ştiin ific pe ra iuni de operativitate şi cost controlat din
sistemului de management al activit ii Vânz ri, pe nivele func ionale, c rora, prin
toate punctele de vedere. Totodat , un sistem organizatoric în domeniul Vânz ri
natura şi competen a posturilor le revine responsabilitatea deciziei în
elaborat ştiin ific presupune s garanteze în orice moment desf şurarea în cele
problematica
mai
vânz rilor de m rfuri, servicii şi/sau presta ii, în leg tur cu:
bune condi ii a cerin elor pe fluxurile “a” şi “b” din schema – fig. (4.3), pentru
 Cercetarea pie ei consumatorilor;
operativitate şi eficien în rela iile cu produc ia şi pia a.
 Fundamentarea planului şi programelor de vânz ri;
În acelaşi timp, o structur organizatoric ce caracterizeaz din toate
 Fundamentarea şi practicarea pre urilor şi cheltuielilor în vânz rile de
punctele de vedere starea vânz rilor pentru întreg arsenalul sau problematica
m rfuri;
particularit ii proceselor specifice unor agen i economici din alte domenii decât
 Repartizarea pe zone geografice sau centre de comercializare a cotelor
cele pentru produc ia de bunuri, servicii şi/sau presta ii, la cerin a
de vânz ri;
consumatorilor
 Stabilirea şi repartizarea cheltuielilor de reclam şi publicitate;
persoane fizice, va trebui astfel dimensionat încât s identifice şi s r spund cu
 Planificarea şi controlul ac iunilor şi cheltuielilor pentru promovare –
maximum de operativitate şi eficien pentru:
vânzare a produselor, serviciilor şi presta iilor;
 informa iile de maxim utilitate produc iei, în orice moment sau etap
 Modificarea structurii obiectelor de vânzare potrivit cerin elor sau
de dezvoltare şi/sau diversificare a acesteia;
constat rilor de pe pie ele de consum;
 identificarea la timp şi în condi ii de completitudine a cerin elor şi/sau
 Stocarea sau livrarea în flux a m rfurilor la consumatori;
dolean elor consumatorilor;
 Stabilirea canalelor sau modalit ilor de comercializare;
 identificarea st rilor şi condi iilor de exprimare a pie elor
 Condi iile de ambalare, etichetare, expedi ie, transport
concuren iale;
 Definirea, cunoaşterea şi asigurarea riscurilor etc.
 stabilirea şi asigurarea ra ionamentelor strânsei colabor ri între
cerin ele pie ei şi condi iile produc iei, precum şi între cerin ele pie ei şi
b) Componenta procesual (execu ie), const în:
posibilit ile finan riisubunit
producilor iei în
şi vânz rilor;încadrate şi îşi desf şoar activitatea
- ansamblul care sunt
 corelarea gândirii şi abilit ii conducerii comerciale, cu strategiile şi
persoanele cu func ii de execu ie, care prin natura postului îndeplinesc sarcini şi
interesele în asigurarea condi iilor
demaximei rentabilit i, lucr
pe seama
ri, fazecelui mai
responsabilit i cu anumite limite competen , execut şi/sau
oportun şi eficient proces al valorific rii produc iei, forme, modalit i şi ac iuni
opera ii tehnologice prev zute în procedurile opera ionale sau fişa de descriere a
pentru
postuluirezultate
de lucru.certe, de înalt utilitate şi cost minim;
 orientarea planurilor şi programelor produc ie – vânz ri spre sfera
Schema organizatoric , efect al organiz rii structurale şi procesuale a
maximei utilit i în Vânz
consum, cererii constant garantate sub aspectul stabilit
Departamentului ri, astfel cum este fundamentat şi implementat în ii şi
nivelului exprim rii;
ansamblul sistemic al întreprinderii, direc iei sau activit ii comerciale, asigur
 asigurarea capacit iivânzde culegere, prelucrare şi valorificarecalitate
la nivelul
func ionalitatea procesului rilor, în condi ii de operativitate, şi
maximei utilit i a informa iilor privind starea şi evolu ia cerin elor consumatorilor
regularitate, într-un permanent “dialog” al rela iilor cu produc ia şi pia a
pe perioade mai îndep rtate de timp, context în care se permite crearea
cump r torilor (utilizatorilor).
regimului
Gradul diversificat al activit ilor care caracterizeaz procesul valorific rii
de “respiro” sistemului producde iei,munc
Dou sunt motiveleconducerii
pentru care se ac ioneaz în
produc iei, precum şi volumul în domeniile şi execu iei,
acest sens, astfel:
impun adoptarea celei mai reprezentative (operative şi eficiente) formule
(structuri) 1. inten ia moderniz rii proceselor fabrica iei curente, sau
2. crearea de produse noi, asimilarea şi integrarea acestora în
organizatorice, rezultat al analizelor de profil ce au în aten ie:
 costulfabrica ia ionare
de serie, astfel încât, la momentul solicit rii de c tre
de func al sistemului;
consumatori, produc torul s -şi poat oferi disponibilitatea
 gradul de mecanizare, automatizare şi/sau electronizare a proceselor şi
informa iilor;satisfacerii cererii în cele mai bune condi ii;
 evitarea punctelor şi momentelor “nevralgice” în ceea ce priveşte
 num rul şi calitatea specialiştilor;
apari ianum
şi manifestarea fenomenelor
rul de specialişti în func iide: de conducere, motivarea fiec rui
salariat pe baza unui sistem de indicatori de apreciere şi performan e în
domeniu;
146
147
 Din 1 acest
– cerere punct
în aşteptare,
de vedere,fapt structura
ce presupune
organizatoriclipsa sau specific
insuficien
trebuie a s
ofertei pe pia a de vânzare;
asigure:
2 – ofert în aşteptare,
 coordonarea ceea ce presupune
operativ , performant şi integral apari ia şi manifestarea cel
a sistemului;
pu in aurm toarelordin
motivarea fenomene:
toate punctele de vedere a obiectului de activitate;
a – ofert îndeplinirii
 integralitatea mai pu in corespunz
sarcinilor la toare
timp, sauîn necorespunz toare
structura sortimental şi
calitativ;
de calitate, pe toate pie ele şi/sau segmentele de pia , în condi ii de eficien ;
 controlul b – ofert
operativ la pre ce dep
curent, în şeşte
paralelcucu mult valoareacondi
asigurarea şi/sau utilitatea;
iilor
c – cerere insuficient în raport cu oferta
îndeplinirii sarcinilor, obiectivelor şi competen elor pe toat structura procesual a de pia .
Oricare din situa iile 1, 2, manifestate în rela iile produc ie – pia ,
sistemului;
genereaz aspecte de fond
 fundamentarea în rela
condi iilor
ii deproduc
performantor (vânz tor) – cumpşireficien
, oportunitate tor (utilizator).
a
În situa ia manifest rii totuşi a unor astfel de fenomene
planurilor şi programelor de vânzare, service şi valorificare inclusiv a resurselor este de recomandat ca
acestea s nu fie efectul unui insuficient
secundare şi a stocurilor devenite neutilizabile; sistem organizatoric – func ional al
activit ii fundamentarea
Vânz ri. pe cerin ele de adaptare permanent a produc iei la nou,
 realizarea
în corelare cu puterea ac iunilor,
relativcerin
de cump elor şi opera
rare iuniloriei
a popula privind
pe zone,vânzarea de şi
a pre urilor
produse,aferente
tarifelor piese schimb,m rfurilorasigurarea
şi presta presta
iilor; iilor şi obliga iilor pentru service post –
vânzare, în limitele prevstrategiilor
 fundamentarea zute de reglement de vânzare rile a înproduselor
vigoare; pe diverse pie e pe
 asigurarea
baza prezen opera ilor,
ei concuren iunilor pentru rela
a costurilor iile cu
totale pia aionale,
promo externa, factorilor
îndeplinirea
cerin elor din acordurile interna ionale pentru licen e şi brevete;
sezonieri,
precum  asigurarea
şi a tradi iilor condipieiilor
elorpentru
locale finan area produc iei şi vânz rilor pe
şi zonale;
pie eleexterne;
executarea contractelor şi obliga iilor şurare
asigurarea condi iilor de desf a activit iicump
fa de partenerii personalului
r tori, în
angajat pentru opera iuni în str in
conformitate cu acordurile şi condi iile convenite; tate ş.a.
a. În ceea
 circuit ce priveşte
operativ, complet componenta
şi ra ional de management
al informa a sistemului
iilor necesare bunei
Vânz ri, potrivit
desf şur ri a activit ii;strategiilor şi ac iunilor în vederea stabilirii, coordon rii şi
controlului asupra modului de înf ptuire în totalitate
 înl turarea, pe baza cunoaşterii realit ilor în cel mai scurt timp a şi individual a obiectivelor
susmen ionate,
distorsiunilor, pe bazaşidatelor
factorilor şi elementelor
elementelor cu risc, prinde fundamentare,
decizii care s nu activitatea
afecteze la
care şi structura de livr ri curente pentru m rfuri anterior livrate şi/sau
fondul
ne referim comport o multitudine de variante organizatorice, astfel:
expediate
etc. 1. Organizarea sistemului Vânz ri prin livr ri de la sediul
Un astfelproduc de sistem torilor;
organizatoric de comercializare integrat, în condi iile
unui agent economic2. Organizareacomplex, pe centre
pentru teritoriale
rela iile cuaproducactivit ia ii Vânz
şi piaria, se prezint ca
în fig. (4.6). (cercetare pia – comercializare – service post vânzare);
3. Organizarea sistemului Vânz
Schema fig. (4.6) pune în eviden un sistem organizatoric – funcri pe zone geografice externe.
ional
b. Cât priveşte componenta procesual
care caracterizeaz problematica vânz rilor, în contextul unui volum ridicat , de execu ie, fiecare din de
modalit ile a1÷3 permite
activit i specifice, procese
atât pentru relaşi iile
operacu iuni
pia aspecifice
intern , cât relevate în cele
şi în pia ce .
a extern
urmeaz .
Schema ofer :
 contextul organizatoric de nişe/ridicat al specializ rii opera iunilor
ce caracterizeaz procesul vânz rilor de:
a1. Organizarea sistemului Vânz ri prin livr ri de la sediul
- produse finite;
produc torului
- piese de schimb;
- ambalaje,comport
Sistemul organizatoric resurse un secundare.
aranjament astfel determinat încât s
Totodat , structura ofer
permit îndeplinirea obliga iilor cu privire un grad ridicat
la: de specializare din punct de
vedere  Opera iunile, tehnicile, modalit ile şi condi iile în care agentul
al existen realizeaz
economic ei pie elorsarcinile
de comercializare,
cantitative în şi acest
calitativesensa permi
vânz rii ând vânz ri prin
produselor,
centre
serviciilor şi/sau presta iilor potrivit cerin elor pie elor curente şi poten iale, a
specializate
propriilor interesede comercializare
pentru existen şi service, în:
, rentabilitate şi eficien .

148
149
  Existen a, la nivelul cerin elor, a tuturor activit ilor care
caracterizeaz sistemul
DIREC IA procesual specific vânz ri, astfel:
COMERCIAL
- Marketing vânz ri;
- Plan vânzDIRECTOR
ri, cuEXECUTIV
urm toarele atribute:
 Fundamentare plan – programe vânz ri, urm rire
realizare, derulare;
VÂNZ RI
 Negocieri, încheiere contracte, eviden ;
DIRECTOR DEPARTAMENT Eviden urm rire derulare contracte;
Celelalte activiti
 Facturare – operare eviden vânz ri, încasare, urm rire
func ionale
recuperare crean e;
MARKETING- Fundamentare
– VÂNZ RI pre uri – cheltuieli, analiz efecte comerciale,

eficien ;
- Coordonare
PLAN – VÂNZ RI centre comercializare – service;
- Transport – asigur ri – expedi ii m rfuri;
- Activit i rela ii de munc ;
Fundamentare Plan Programe TRANSPORT ASIGUR RI
Vânz- riDepozite, preg– tire pentru
Urm rire Realizare vânzare, livrare, distribu ie marf
EXPEDI II M RFURI
(Colectare, valorificare ambalaje, resurse secundare – stocuri neutilizabile,
Derulare
materiale din dezmembr ri, alte categorii de resurse rezultate din procesele
Negociere – Încheiere Contracte
primare ACTIVIT I RELA II DE
şi care nu potEviden fiUrm
valorificate MUNC
rire Derulare prin reintroducerea în procesele economice).
Contracte – Analiz Efecte
În condi iile structurii
Comerciale – Eficien
organizatorice
1 234
– fig. (4.6),
- - --
în care Direc ia
Comercial coordoneaz întreaga strategie a vânz rii, procesele specifice se separ
practic, dinFacturare
punctOperare
de vedereEviden al responsabilit ilor, în dou trasee distincte:
DEPOZITE PREG TIRE
Vânz ri Încasare Urm rire
 primul, care se
Recuperare Crean e caracterizeaz prin faptul
PENTRU VÂNZARE c –, din punct de vedere
logistic, Departamentul Vânz ri, genereaz LIVRARE strategia
DISTRIBU IE general în domeniul
MARF
vânz rilor, r spunzând direct pentru problematica ce priveşte livr rile de la sediul
producFUNDAMENTARE
torului sau PRE
CHELTUIELI VÂNZ RI
de URI –
la centrele de1produc
2 3 4 ie din5 6 re7eaua sistemului productiv,
spre centrele de comercializare pe careCOLECTARE le coordoneaz
–
din punct de vedere
politic VALORIFICARE
de vânz ri; AMBALAJE,
RE EA COMERCIALIZARE – RESURSE
 celSERVICE
de-al doilea, care priveşte înRECUPERABILE exclusivitate întreaga problematic a
vânz rilor efective, ce se poate realiza fie direct prin centrele de comercializare
teritoriale
1 2 sau 3 4zonale, 5 6 c 7tre 8cump 9 r tori, fie printr-o re ea de comercializare
(dealeri), societ i comerciale sau magazine, func ie de considerentele tehnico –
economice Fig.(4.6):
prev zute Sistem de organizatoric Vânzînri,acest
studiile de profil, integratcaz pentru rela iile cu privind
responsabilitatea
produc ia şi pia a, recomandat agen ilor
înf ptuirea politicii produc torului în domeniul vânz rii efective, a rentabiliteconomici cu activit iii şi
complexe.
eficien ei revine preponderent conducerii centrelor de comercializare în cauz .
Cele dou cazuri, din punct de vedere logistic, se prezint în fig. (4.7–a,b).
Dinmediul
punct de intern,
vedere prin:logistic, schema – fig. (4.7) pune în eviden faptul c ,
în oricare din situa- centreii s-ar aflade comercializare
(a, b) clientul se şi adreseaz
service teritoriale, al de
fie centrului
c ror obiect de activitate
comercializare (1÷5), fie const în comercializarea
magazinului sau re elei de decomercializare.
produse finite, Înpiese
ambele
schimb
situa ii produc torul se “elibereaz ” practic de problematica contactului direct cu
şi execu ie tehnico
consumatorii, – tehnologic
eventualele observade service;
ii sau sugestii – cerin e ale acestora urmând
s  mediul extern, prin:
parvin factorilor cu - centre de comercializare
responsabilit şi service economic
i la nivelul agentului zonale, al printr-un
c ror sistem
obiect de activitate
organizat pentru rela const
iile cuîn clientul.
comercializarea de produse finite, piese schimb şi
execu ie tehnico – tehnologic de service, în zonele externe.
150
151
 a) b)

DEPOZITE PREG TIRE C

PENTRU VÂNZARE O
M C
M
R E D
R A L
LIVR RI E E
C A
G I
I L
E A E A E
A L
CENTRUL DE R
COMERCIALIZARE – I Z N
I
SERVICE D Z
E A I
1 2 3 4 5 6 7 R
N I
E

CLIEN I

Fig. (4.7: a şi b): Schema sistemului livr rii – comercializ rii produselor
agentului economic, pe nivele şi responsabilit i, conform fig. (4.6)

a2. Organizarea pe centre teritoriale a activit ii Vânz ri (cercetare

pia comercializare – service)
Are în vedere ca pe baza unei structuri optim determinate s efectueze în
exclusivitate opera iunile de:
 cercetare pia , studii vânz ri, analize vocea clientului;
 comercializare efectiv de produse finite şi piese schimb;
 opera iuni de depozit;
 opera iuni de service pentru produse aflate în termen de garan ie (TG)
şi post garan ie (PG);
 opera iuni de încas ri şi recuper ri crean e.
Toate celelalte elemente ce privesc politica de:
- produs;
- pre – cheltuial ;
- reclam , publicitate;
- asigur ri;
- negocieri;
- contract ri ş.a.a.
apar in în exclusivitate conducerii sistemului Vânz ri din cadrul activit ii
comerciale, sau pur şi simplu conducerii întreprinderii.
Economia concuren ial de pia ofer în acelaşi timp şi posibilitatea ca
întreg eşafodajul problematic al sistemului a2 s fie preluat în exclusivitate de un

152
alt agent sau operator de pia , pe baza unui contract sau acord de convenien cu
maxim sau limitat competen în derularea programelor şi strategiilor pentru
Vânz ri.
Dac pia a, mai devreme sau mai târziu, ofer şi un astfel de prilej (cu atât
mai mult cu cât situa ia se refer la produc tori al c ror obiect de activitate este
deosebit din toate punctele de vedere – cifr de afaceri foarte mare, pie e
multiple
intern - extern, fabrica ie de interes na ional şi interna ional ş.a.) este
recomandat
ca, cel pu in o parte din elementele ce privesc politica produc torului pentru
vânz ri (produs, pre , contract ri, eficien ) s constituie în exclusivitate dreptul
s u de preemp iune în rela iile cu partenerul.
În asemenea condi ii, o structur organizatoric în m sur s r spund
cerin elor mediului specific poate fi apreciat ca oportun cea din fig. (4.8).
RE EA INTERN
COMERCIALIZARE – SERVICE

DIRECTOR

C.C.S. 1 C.C.S. 2 C.C.S. n

ŞEF CENTRU ŞEF CENTRU ŞEF CENTRU

Activit i
rela ii de munc

STUDII DEPOZITE
CERCETARE VÂNZ RI TRANSPORT FACTUR RI
PIA PRODUSE M RFURI ÎNCAS RI
FINITE PIESE RECUPERARE SERVICE
VÂNZ RI PREG TIRE
VOCEA SCHIMB PTR. VÂNZARE CREAN E
CLIENTULUI

Fig. (4.8): Sistem organizatoric Centru teritorial de comercializare –

service.
Sistemul organizatoric – fig. (4.8) – func ioneaz cu grad ridicat de
autonomie în ceea ce priveşte structura procesual a activit ilor care îl compun,
fiecare din acestea fiind “populate” cu specialişti în limita num rului şi cerin elor
posturilor prev zute de nomenclatorul func iilor şi personalului, astfel încât din
punct de vedere al execut rii sarcinilor, atribu iilor, lucr rilor şi opera iunilor,
activitatea centrului s se desf şoare în condi ii optime, pe baza prevederilor
bugetului de venituri şi cheltuieli, a încas rilor şi obliga iilor, a strategiilor şi
programelor stabilite de produc tor.

a3. Organizarea sistemului Vânz ri pe zone geografice externe

Fixeaz în principal o form derivat a2, cu men iunea asupra
particularit ilor faptului c opera iunile se produc în afara grani elor rii, în

153
condi iile unui sistem organizat pe centre zonale, cu activit i şi personal func ie
de
volumul prest rilor (tranzac iilor) precum şi cerin elor condi iilor specifice în ceea
ce priveşte activitatea de service. În asemenea situa ii, centrele zonale
interna ionale dispun şi de o oarecare structur – agen ie de cercetare pia
(marketing), cu atât mai mult cu cât volumul tranzac iilor creşte, pe m sur ce
acestea, prin produsele ce se comercializeaz , îndeplinesc tot mai bine cerin ele
pie elor zonale. O structur organizatoric în m sur s r spund cerin elor
sistemului Vânz ri din zonele externe, minimal din punct de vedere procesual, al
dot rii cu personal şi mijloace tehnice de lucru, poate fi apreciat ca oportun cea
din schema – fig. (4.9).

RE EA EXTERN
COMERCIALIZARE – SERVICE

DIRECTOR
Activit i personal
şi rela ii externe

C.Z.I. 1 C.Z.I. 2 C.Z.I. n

ŞEF CENTRU ŞEF CENTRU ŞEF CENTRU

……… ………

DEPOZITE
VÂNZARE
AGEN IA PRODUSE FACTUR RI
MARKETING SERVICE
PIESE ÎNCAS RI
COOPERARE SCHIMB
TRANSPORT

Fig. (4.9): Sistem organizatoric comercializare – service – re ea

extern .
Obs.:
CZI = Centru zonal interna ional (1, 2, …, n).

Având în vedere faptul c , cel pu in în actuala etap , pân la dep şirea

stadiului tranzi iei la economia de pia , forma de organizare vizat în fig. (4.9)
este mai pu in sau nesemnificativ utilizat , întrucât majoritatea produselor
româneşti care fac obiectul ac iunilor de comer exterior se comercializeaz fie
prin
importatori, direct, fie prin intermediari. În adev ratul s u con inut, sistemul
organizatoric fig. (4.9) poate fi utilizat pe scar larg în etapa şi în m sura în care
cele mai importante investi ii de capital românesc vor penetra într-un viitor cât
mai
apropiat, economiile unor ri cu stadii mai mult sau mai pu in avansate din punct
de vedere industrial.
În fapt, schemele fig. (4.8) şi (4.9) constituie forme descentralizate şi/sau
specializate în opera iuni de vânz ri, func ie de volumul, calitatea şi structura
154
obiectului activit ii, teritorial în mediul na ional şi zonal în mediile externe –
teritoriile economice şi comerciale interna ionale. În m sura în care agentul
economic produc tor identific solu ii şi c i de rezolvare a propriilor probleme de
produc ie prin care s se asigure şi în acelaşi timp s garanteze încadrarea în
cerin ele standardelor interna ionale, poate şi va trebui s beneficieze de toate
facilit ile spa iului interna ional pentru comer şi dezvoltare. Numai în aceste
condi ii “formula” organizatoric – fig. (4.9) cu toate adapt rile la zi impuse de
cerin ele func ion rii corespunz toare – optime din toate punctele de vedere,
poate
fi utilizat şi permanent perfec ionat , astfel încât s r spund în totalitate
intereselor consumatorilor şi produc torilor, pentru facilitarea comercializ rii de
produse la cele mai exigente standarde de calitate şi eficien .

3. Conducerea sistemului Vânzări

Analiza atent a schemelor – fig. (4.6), (4.8), (4.9) cuprinse în ansamblul

sistemic a1÷3 în paragraful (2) impune necesitatea reconsider rii conceptuale a
sistemului de baz , în laturile sale specializate, ca urmarea faptului c , în con
inutul
s u, factorul – ansamblu sistemic, calitate, responsabilitate, a dobândit noi valen
e
atât în rela iile cu produc ia (furnizorul intern), cât şi cu pia a utilizatorului final
(clientul). Din acest punct de vedere întreg ansamblul sistemic fig. (4.6) se
supune
regulilor conceptului de conducere pe dou coordonate:
a – conducerea sistemului managerial, identificate prin cazurile a 1 – fig.
(4.6), a2 – fig. (4.8), a3 – fig. (4.9);
b – conducerea sistemului procesual, care are în vedere:
b1 – conducerea procesual a sistemului de cercetare – strategii pia
vânz ri; negocieri încheiere contracte, fundamentare plan, preg tire vânz ri, pre
uri
– cheltuieli, transport – asigurare – expedi ii, vânzare – încas ri, depozite,
valorific ri;
b2 – conducerea procesual a sistemului descentralizat de
coordonarea centrelor teritoriale pentru comercializare şi service;
b3 – conducerea procesual a sistemului descentralizat de
coordonarea centrelor zonale, externe, pentru comercializare şi service.
a – Conducerea sistemului managerial a1, global şi a componentelor
descentralizate a2÷3, are în vedere ansamblul general de conducere a sistemului
Vânz ri, trecerea sub control a fenomenelor, factorilor şi r spunderilor care
fundamenteaz şi pun în mişcare strategii, programe, valori materiale şi b neşti,
utilaje şi instala ii, mijloace de ac iune şi de lucru, inclusiv imaginea
produc torului şi produsului. În asemenea condi ii, cele enumerate, cât şi altele
asemenea, se cer a fi conduse, controlate şi gestionate în cadrul unui sistem cu
r spundere şi competen e precise.
Conducerea sistemului managerial a1 se asigur , func ie de complexitatea
acestuia, a modului de organizare, volumului de munc , complexitatea deciziilor

155
legate de procesul muncii, precum şi a factorilor tehnico – tehnologici care-i
condi ioneaz func ionalitatea, prin:
 DIRECTOR, de nivelul func ional Departament al activit ii Vânz ri;
 ŞEF SERVICIU, dac activitatea vânz ri se desf şoar în limitele unui
serviciu func ional;
 ŞEF BIROU, în m sura în care activitatea la care ne referim nu dep şeşte
limitele de complexitate şi volum de munc aferente structurii birou;
 ŞEF COMPARTIMENT, func ie ce se constituie în baza volumului de
munc dintr-un num r de 1 la 4 persoane. Generic vorbind, “compartiment”
poate
fi imaginea unei structuri nedefinite pe baza unor condi ii care fundamenteaz
sisteme organizatorice lucrative.

b – Conducerea sistemului descentralizat a 2, ca o component de

complexitate ridicat în sistema a1 Vânz ri, se realizeaz în func ie de elementele şi
variabilele de fundamentare a studiului tehnico – economic, prin una din
variante:
 DIRECTOR CENTRU comercializare – service;
 ŞEF CENTRU comercializare – service;
 ŞEF AGEN IE comercializare – service;
 ŞEF FILIAL comercializare – service;
 ŞEF SUCURSAL comercializare – service;
 ŞEF SECTOR comercializare – service.
c – Conducerea sistemului descentralizat a3, cu aceeaşi calitate de
component cu grad de complexitate, responsabilitate şi risc, func ie de aceleaşi
considerente din STE pentru organizarea modulelor func ionale, se asigur prin:
 DIRECTOR CENTRU zonal (1, 2, …, n) de comercializare şi service;
 ŞEF CENTRU comercializare – service, zon …;
 ŞEF SUCURSAL sau FILIAL comercializare, zon …;
 ŞEF SERVICE ... … …

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Care sunt formele prin care se identific vânzarea, ca activitate
opera ional specific agen ilor economici produc tori?
- R spuns:
■ Prin con inutul şi modul de manifestare a elementelor specifice care
caracterizeaz permanent procesul mişc rii produselor spre consum, între produc
ie
şi pia a cump r torilor, vânzarea, ca activitate opera ional specific agen ilor
economici produc tori, se identific prin:
- vânz rile de produse finite;
- vânz rile de piese schimb;
156
 - vânz rile complexe (m rfuri şi servicii);
- transporturile şi expedi iile de m rfuri;
- opera iunile de service post – vânzare;
- colectarea şi valorificarea ambalajelor;
- valorificarea resurselor secundare etc.

2. De rezolvat:
Care sunt circuitele puse în eviden de mecanismul func ional al
sistemului Vânz ri în contextul ansamblului opera ional produc ie – pia ?
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_ ______________________________

U.4.2. Atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului Vânzări.

Sistemul rela iilor func ionale

Ceea ce caracterizeaz orice sistem organizatoric – func ional, indiferent de

m rimea şi modul s u de manifestare, o constituie particularitatea acestuia de a
fi
definit prin atribu ii şi responsabilit i. Acestea îi confer existen a şi calitatea
printr-un aşa-numit obiect de activitate. Astfel, sistemul este încadrat cu sarcini
şi
responsabilit i pentru totalitatea func iilor de conducere şi execu ie. Func iile se
exercit în condi iile unor rela ii func ionale, a c ror existen pune practic în
mişcare con inutul problematic al sistemului (obiectul de activitate).
Dup cum fiec rui sistem organizatoric – func ional, îi revine
obligativitatea cunoaşterii, aplic rii şi adopt rii celor mai corespunz toare metode
şi tehnici în ceea ce priveşte investirea cu sarcini şi responsabilit i a func iilor de
conducere şi execu ie, astfel şi Departamentul Vânz ri – în calitatea de
compartiment func ional complex, se circumscrie regulilor în acest sens.
Factorii,
mecanismele şi procesele care caracterizeaz activitatea unui astfel de
departament,
în orice întreprindere, trebuie s func ioneze ireproşabil, pentru a permite
acestuia
s r spund în cele mai bune condi ii cerin elor consumatorilor, printr-o ofert de
calitate, diversificat , la momentul oportun şi costuri care s satisfac în egal
m sur clien ii şi interesele produc torului. Din acest punct de vedere, strategic
vorbind, se realizeaz triada: obiect – obiective – condi ii, al c rei con inut
problematic se prezint în tabelul (4.1).157
 Tabel (4.1)

Obiective
Obiect activitate Condi ii
Client Producător
 realizare programe  diversificare  cifr de  stabilitatea
fabrica ie ofert curent ; ofert produs – afaceri ridicat ; economic , social
 realizare – derulare servicii – presta ii;  cost redus în şi politic ;
programe vânz ri –  asigurare ofert opera iunile  tehnologii de
asigurare piese schimb, îndestul toare; produc ie – actualitate, ieftine
service produse;  pre uri ofert vânzare; şi fiabile;
 diversificare rezonabile;  rentabilitate  resurse umane
fabrica ie ofert ;  ofert de şi eficien înalt calificate;
 între inere – calitate, cu risc ridicate;  resurse
modernizare tehnologii redus de defectare  recuperarea materiale şi
– produse (ofert ); sau neutilizabile; investi iilor în financiare la
 asimilare – integrare  procurare timp rezonabil; nivelul cerin elor
produse noi; bunuri, produse şi  reinvestirea reale ale
 asigurare – servicii în timpul profitului; produc iei;
diversificare sisteme afectat;  dezvoltarea şi  sus inerea
comercializare – service procurare diversificarea produc iei de c tre
produse; bunuri, produse, continu a consumatori prin
 prest ri servicii servicii de la cea fabrica iei şi cerere constant , de
calitate. mai mic distan . comercializ rii nivel ridicat şi
ofertelor. diversificat .

Cele relevate în tabelul (4.1) sunt câteva din argumentele care sus in
strategiile şi concep iile în stabilirea, implementarea şi repartizarea pe posturi şi
func ii de conducere şi execu ie a sarcinilor şi responsabilit ilor, în traseul
produc ie – pia .
Atribu iile şi responsabilit ile Departamentului Vânz ri în domeniul
comercializ rii produselor şi serviciilor în scopul îndeplinirii con inutului triadei
obiect – obiective – condi ii, tabelul (4.1), pentru a se asigura atât
particularitatea,
cât şi armonizarea necesar îndeplinirii acestora cu rigurozitate, se clasific astfel:
a) atribu ii şi responsabilit i în organizarea şi conducerea sistemului, pe
dou coordonate:
- nivel global (departamental) – schema fig. (4.6) – a 1;
- secven ial, structural – centre de comercializare – service –
fig. (4.8), (4.9) – a2, a3, unitatea de înv are (U.4.1);
b) atribu ii şi responsabilit i în func ionarea sistemului organizatoric – pe
func iuni procesuale – schema fig. (4.6) – a1, cu detaliile pe componente
procesuale
ale sistemului organizatoric, temele nr. 5 ÷ 9.
a) Atribu ii şi responsabilit i în organizarea, conducerea şi gestionarea
sistemului Vânz ri
Particularitatea atribu iilor şi responsabilit ilor la acest nivel const în
faptul c , prin modul în care sunt gândite, ac ionate şi îndeplinite, identific şi

158
 pentru şi
asigur valorizarea calitate
aplicareaîn domeniul
continu aVânz condi ri,iilor,
gestiunii şi service-ului
m surilor şi ac iunilor pentru
organizarea,pentru conducereaprodusele comercializate;
şi gestionarea sistemului dup cele mai performante
cerin e de- calitate
stabileşte şi aplic.norme
şi eficien Privit prin de munc
prisma şi func
ceriniilor
e obligatorii
managementuluicu de
privire în
sistem, a modului la care
calitatea
suntşigândite,
securitateaatribu sistemului promov riiile sunt în
iile şi responsabilit
principiu acte distribu
şi fapte, iei, care
vânzprinrii şiaportul,
service-ului,
calit ilea gestiunii m rfurilor pentru
şi profesionalismul persoanelor
vânzare,
investite, asigur contextobiectivelor
înf ptuirea în care asigur m surile
perioadei necesare
curente şi, înprotec
acelaşi iei timp,
şi prin
securit ii muncii,
strategiile elaborate, pozi ia paza şi securitatea
în contextul viitorului. patrimoniului,
Reluând un prin adev r mai de
mult asigurarea condi iilor proceselor, fenomenelor şi activit ilor
exprimat*), prinspecifice
care se cercet
aratrii pie elor,
c orice depozit
prezent este riirezultatul
– gestion unui rii, expedierii şi
viitor anterior
pl nuit, prinvânzaceasta rii mrecunoscându-se
rfurilor, a transportului faptul cşifunc service-ului acestora; prin modul
iei de conducere,
de gândire, - asigur
organizareconducerea curent ,am
şi coordonare surile şi deciziile
strategiilor, îi revine care s
responsabilitatea
garanteze
ancor rii în viitor înf ptuirea
a sistemului, pe cu bune rezultate
coordonatele careassarcinilor
-i asigurece revin
stabilitate,
func ionalitate compartimentelor
şi eficien , în timp func ceionale
func ia dindesubordine,
execu ie, prin zilnic, s pt mânal,
faptul c
îndeplineştedecadal,
curent şilunar, trimestrial
de calitate şi anual,
sarcinile astfel
şi atribu încât
iile, întreaga
lucreaz în timp activitate
real.
s se desf
De subliniat şoare
faptul permanent
c func şi de calitate la
iile managementului denivelul
sistemcerin elor a fi
se impune
clientului.
tratate, analizate şi valorizate la nivelul şi în condi iile caracteristice fiec reia
dintre  organizeaz activitatea descentralizat de culegere a datelor şi
verigile informa
organizatoriceiilor din– piadireca cump r torilor, precum
ii, departamente, servicii,şi din sistema
birouri, fabrica
ateliere, iei,
forma
ii, context în care:
- stabileşte
grupe, şantiere, unit idotarea
elementare tehnico-func
de lucru ionalnecesarexecut rii
sau locuri de munc individualizate.
Astfel,lucr rilor specifice,
reconsiderând func numiile rul şi calitatea personalului
managementului de sistem,de prin extrapolare
la particularit specialitate din compartimentele
ile managementului vânz rii, în de resort: marketing,
organizarea, conducerea facturare,
şi
gestionareaderulare
activit ilor programe
specifice, vânzcum ri,rezult
comercializare
din fig. (4.6), – service
atribuetc.,
iile, a c ror şi
sarcinile
activitate se
limitele de competen desf şoar
specifice majoritar în pe
se repartizeaz contact
nivelecu şi mediile
responsabilit i, dup
cum urmeazgeneratoare;
:
a1) –- VÂNZ
organizeazRI – NIVELactivit ile de fundamentare
DEPARTAMENT – FUNC plan IA DE– programe
CONDUCERE vânz ri, pre uri – cheltuieli, facturare – vânzare – încasare,
→DIRECTOR
urm rire recuperare
Particularitatea activit ilor crean e, valorificareprocesele
care caracterizeaz stocuri produsevânz rii, finite,
în cadrul
resurse secundare
sistemului organizat – Departament şi ambalaje;
Vânz ri, integrat func iunii comerciale,
condus - asigur condi iile tehnico – organizatorice pentru desf şurarea
de un DIRECTOR, negocierilor,
impuneîncheierea
cunoaşterea, de contracte
respectarea şi/sau acorduri de
şi aplicarea pentru
atribu ii şi
responsabilit vânzarea
i, astfel:– valorificarea produselor;
- stabileşte
 organizeaz condi iileşişicoordoneaz
, conduce aprob fundamentarea de scenarii privindscop
activitatea departamentului,
utilitatea sau inutilitatea cre rii de stocuri de produse finite,
în care:
precum şi ,adetermin
- analizeaz motiv rii şi acestora,
stabileşte a condi
condi iilor de asigurare
iile privind –
omogenitatea
pactivit
strare,ilor costul opera iunilor
şi proceselor vânzşirii
ac(comercializ
iunilor, precum rii) şişiservice-
previzionarea
ului, func ie de eventualelor
care stabileşte efecte de oportunitate
gradul de specializare sau a acestora,
inoportunitate
pe domenii şi anivele acestora; organizatorice;
-- aprob
stabileşteprogramele şi graficele
strategiile, sarcinile,deatribu
livr riiile
produse finite – piese
şi responsabilit ile, pe
schimb,
activit i,îndomenii
concordan cu planurile
şi nivele şi programele de– execu
ierarhic-organizatorice vânzare ie –a
ofertelor;
comercializare, coordonare centre comercializare–service etc.;
-- asigur
aprob gestiunea,
încadrarea calitatea
cu personal şi securitatea
de specialitate informa iilor care
pe activit i, func ie
privesc
de volumul interesele
de munc sistemului
, normele, organizatoric
normativele, – func ional Vânz
procedurile deri;lucru
şi de sistem – stabilite în conformitate cu cerin ele standardelor

*) M.Pricop – Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna

C. Dr ghici Economic , Bucureşti, 1999.

159
160
 organizeaz
- şi gestioneaz activitatea de control-evaluare asupra
cerin elor, condi iilor, modului de desf şurare şi eficien ei
sistemului de fundamentare plan – programe vânz ri, derulare,
depozitare, transport, expedi ii, valorific ri, precum şi a utiliz rii
resurselor propriului sistem organizatoric func ional;
- asigur m surile destinate valorific rii cu maximum de utilitate a
informa iilor care privesc starea, calitatea şi condi iile sistemului,
precum şi m surile sau ac iunile care condi ioneaz evolu ia lor
ulterioar ;
- asigur îndeplinirea oric ror altor atribu ii şi responsabilit i cu
care este investit de c tre conducerea întreprinderii sau de c tre
Directorul Executiv al Direc iei c reia i se subordoneaz .
a2) – Vânz ri – secven ial, structural – nivel centru de comercializare –
service: – func ia – ŞEF CENTRU, SUCURSAL , FILIAL , SERVICE
 În baza strategiilor şi politicilor produc torului, organizeaz , conduce şi
coordoneaz întreaga activitate de comercializare şi service prin centrul teritorial
sau zonal de care r spunde, context în care:
- organizeaz , în interesul produc torului, activitatea de studii
cercetare pia – vocea clientului, asigurând în acest sens
m surile şi condi iile impuse, calitatea studiilor şi analizelor
prev zute;
- asigur gestionarea m rfurilor preluate în custodie în scopul
valorific rii; asigur condi iile tehnico – economice şi
organizatorice necesare preg tirii pentru vânzare, scop în care:
- organizeaz expozi ii cu vânzare, cu caracter permanent,
întâlniri cu clien ii, sisteme de vizualizare electronic
(panouri) a condi iilor de executare a ofertelor etc.;
- organizeaz , asigur şi r spunde pentru buna desf şurare a
activit ii de service, context în care ia toate m surile necesare
func ion rii în condi ii de siguran a utilajelor din dotare,
desf şurarea cu randament ridicat a activit ilor de preg tire
pentru vânzare, pe linii tehnologice, asigurând echipamentele şi
instrumentele prev zute de documenta ia tehnic de preg tire
şi/sau service;
- asigur gestionarea întregului sistem organizatoric – func ional
din punct de vedere patrimonial, al nevoilor materiale şi
financiare, al condi iilor şi securit ii salaria ilor;
- organizeaz activitatea de încas ri m rfuri vândute precum şi
recuperare a crean elor;
- asigur îndeplinirea oric ror altor atribu ii şi responsabilit i cu
care este investit de c tre conducerea întreprinderii sau
conducerea executiv a Direc iei c reia i se subordoneaz .

161
 Îndeplinirea atribu iilor şi prerogativelor a1÷a2 presupune activitatea
întregului sistem în contextul unor rela ii func ionale, f r de care sistemul ar
deveni autarhic sau practic nu ar exista.
Astfel, existen a sistemului în mediul s u func ional – comunicativ poate fi
pus în eviden prin Diagrama relaţiilor – schema fig. (4.10).

CONDUCEREA ÎNTREPRINDERII

CONDUCEREA SISTEMULUI
COMERCIAL

R1

P
C
R
PL
O
II
D
DEPARTAMENT AE
U
VÂNZ RI N
C R2 R3 A
I
I I
A

R4 R5

COMPARTIMENTE FUNC IONALE INSTITU II FINANCIARE , AGEN I

ÎNTREPRINDERE EXTERNI, INSTIT. ADMINISTRATIVE

Fig. (4.10): Diagrama rela iilor Departamentului Vânz ri, intern – extern.

Potrivit diagramei fig. (4.10), principalele rela ii în baza c rora

Departamentul Vânz ri îşi desf şoar activitatea sunt:

R1: PRIMEŞTE:
 strategii, programe vânz ri produse finite, piese
schimb vânz ri en gross, en detail, re ea service;
rezultate studii – cercetare pia însuşite şi aprobate,
în vederea aplic rii; aprob ri practicare strategii
reconsiderare pie e, structuri oferte, resurse financiare
promovare vânz ri, reclam – publicitate, for de
munc ; sarcini – orient ri, aprob ri organizare sisteme
de imagine – popularitate: târguri, expozi ii produse,
piese schimb, panouri electronice etc.; sarcini –
orient ri nivele vânz ri – cifr de afaceri, cheltuieli,
profit, eficien ;

162
● TRANSMITE:
 raport ri situa ii zilnice vânz ri produse finite, piese
schimb pia a clien i, livr ri piese schimb re ea service;
situa ii zilnice încas ri; cheltuieli, recuper ri crean e;
rezultate aplicare studii pia ; propuneri strategii
eficientizare activitate, utilizare personal, motivare
etc.;

R2: PRIMEŞTE:
 confirm ri fabrica ie comand , volum şi structur
ofert , cerin e calitate, planificare fabrica ie; rapoarte
activitate; îmbun t iri – moderniz ri tehnologii
produse, asimilare produse noi, situa ii disponibilitate
capacitate majorare comenzi oferte;
TRANSMITE:
●  portofoliu comenzi execu ie, volum, structur vânz ri
(oferte), cerin e calitate, termene fabrica ie – livrare;
propuneri modific ri constructive – modernizare
produs, calitate produse modernizate, solicit ri
produse – cerin e clien i etc.;

R3: PRIMEŞTE:
 cereri livr ri – vânzare produse, piese schimb, bunuri,
servicii, presta ii; propuneri condi ii pre uri, eşalonare
livr ri, ambalare, transport, colaborare imagine –
publicitate, studii cercetare pia ; solicit ri informa ii
utilizare produs, condi ii service, re ea, perioad ,
termen sta ionare interven ie etc.;
TRANSMITE:
●  oferte condi ii solicitare; accept ri pre – negociere;
condi ii eşalonare livr ri – vânz ri; ambalare –
transport, colaborare studii – cercetare pia , informa ii
utilizare produs, service – re ea, termene interven ie,
alte condi ii etc.;

R4: PRIMEŞTE:
 colaborare solicitare: informa ii, studii tehnice,
condi ii organizare, salarizare, asigurare resurse
materiale, financiare, umane; c r i tehnice exploatare
– utilizare produs, asigurare, securitate parametrii,
personal, condi ii de munc etc.;
TRANSMITE:
●  solicit ri colaborare condi ii: tehnice, tehnico –
economice, administrative, financiare, materiale,
personal, protec ie, securitate mediu de munc etc.;

163
 R5: PRIMEŞTE:
 acorduri colaborare, asisten financiar , comercial ,
social , juridic etc.; solicit ri obliga ii func ionalitate
centre teritoriale, zonale: taxe, impozite, asigur ri,
reguli, uzan e; obliga ii personal condi ii str in tate
etc.;
TRANSMITE:
●  solicit ri acorduri colaborare, asisten : financiar ,
comercial , social , juridic ; inform ri + note,
rapoarte achitare obliga ii func ionalitate extern ,
taxe, impozite, asigur ri, respectare reguli, uzan e;
achitare obliga ii personal condi ii externe etc.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Ce obiective caracterizeaz inten ia clientului de a se adresa produc torului
sau vânz torului în vederea ob inerii ofertei?
- R spuns:
▪ diversificare ofert (produs) – servicii – presta ii;
▪ asigurare ofert îndestul toare;
▪ pre uri ofert rezonabile;
▪ ofert de calitate, cu risc redus de defectare sau neutilizabile;
▪ procurare bunuri, produse şi servicii în timpul afectat;
▪ procurare bunuri, produse, servicii de la cea mai mic distan etc.

2. De rezolvat:
Indica i principalele atribu ii şi responsabilit i în organizarea, conducerea
şi gestionarea sistemului vânz ri, nivel departament, func ia de conducere –
director.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.4.3. Factorii mediului de lucru şi componentele procesuale ale

compartimentului Vânzări

a – Factorii mediului de lucru şi influen e asupra

sistemului vânzări
1. Produc ia. Este activitatea care, prin mecanismele specifice, pune la
dispozi ia compartimentului Vânz ri datele şi informa iile necesare fundament rii

164
programelor de vânz ri m rfuri, produselor sau prest rilor de servicii,
concretizate
în: disponibilitatea capacit ilor de produc ie de a fabrica loturile de produse
stabilite cu titlul de comenzi, în condi iile de calitate prev zute de documenta ia
tehnic de execu ie, cantitatea şi structura sortimental , la termenele solicitate
de
clien i prin contractele, comenzile sau acordurile încheiate. În cadrul acestui
modul, p r ile ocup pozi ii astfel:
 produc ia  furnizor (intern) – (Fi);
 compartimentul Vânz ri – calitatea de  client (intern) – (C i).
În aceste condi ii, p r ile Ci÷Fi sunt angajate în rela ii de colaborare de
dublu sens, astfel cum se observ în fig. (4.11).
FURNIZOR (Fi) a CLIENT (Ci)
P. Vânz ri

b
Fig. (4.11): Schema relaţiilor Client (Ci) – Furnizor (Fi) în sistema
întreprinderii.

Mecanismul intern (Ci)÷(Fi) – fig. (4.11), pe cele dou circuite “a”, “b”,
asigur :
→ Circuitul “a”, direc ia Client (Ci) (compartimentul Vânz ri), dup o mai
recent terminologie, “ochiul clientului” extern în întreprindere, spre Furnizor (F i)
(Produc ia), respectiv: Ci  Fi , realizeaz leg tura informa ional pentru cerere
(comenzi) pe care le emite clientul (Ci) c tre furnizorul s u (Fi), ori de câte ori
situa ia impune:
 fie la solicitarea lui (Fi);
 fie la termene stabilite conform programelor de vânz ri ale
produselor c tre clien i.
→ Circuitul “b” – direc ia (Fi)  (Ci), îndeplineşte cerin ele comunic rii în
dublu sens pentru:
 informa ii, la cererea (Ci), concretizate în:
- situa ia capacit ilor disponibile pentru fabrica ia
comenzilor date de (C i);
- situa ia asigur rii condi iilor materiale, financiare,
umane şi informa ionale în sprijinul produc iei.
 ofert (Comenzi finalizate de produse finite şi piese schimb).
În func ionarea mecanismului intern Ci÷ Fi, în perioada de gestiune, sub
efectul factorilor care condi ioneaz normalitatea activit ilor C i, Fi, întreprinderea
se confrunt cu aspecte ce privesc starea şi evolu ia acestora, context în care C i
şi Fi
se situeaz în urm toarele raporturi:
a. ● Ci > Oi;
b. ● Ci < Oi;
c. ● Ci = Oi.

165
  Situa ia “a”, Ci > Oi, în care cererea (Ci) intern (comenzile) dep şesc
posibilit ile de fabrica ie (Oi). În toat perioada de manifestare Ci > Oi,
întreprinderea în sine, prin neputin a fabrica iei de a acoperi cererea (comenzile
date de compartimentul Vânz ri – “ochiul clientului”) se confrunt cu o serie de
aspecte care vizeaz activitatea de produc ie, între care:
- folosirea cu maximum de intensitate (efort) a capacit ilor
din dotare;
- intensificarea uzurii premature a utilajelor şi instala iilor,
aparaturii de m sur şi control, mijloacelor, echipamentelor şi instrumentelor
auxiliare ac ionate în procesul muncii;
- posibil dezechilibru în asigurarea cu resurse materiale, ca
urmare a epuiz rii înainte de limit a stocurilor;
- intensificarea utiliz rii personalului, fapt ce contribuie la
epuizarea şi sc derea randamentului şi capacit ii sale de lucru;
- creşterea num rului de produse cu neconformit i în
loturile de livrare, fapt ce contribuie la diminuarea calit ii produselor realizate
ş.a.
Aspectele semnalate contribuie la reducerea încrederii clien ilor în
calitatea
presta iilor, fapt ce poate s atrag dup sine migrarea iminent spre al i
produc tori, cu toate consecin ele unei astfel de situa ii (renun area la unele
comenzi cu efecte imediate de diminuare în consecin a veniturilor, apelarea
calificativului de produc tor cu grad redus de seriozitate, o serioas atingere
astfel
adus imaginii întreprinderii în condi iile economiei concuren iale etc.)
 Situa ia “b”, Ci < Oi, în care cererea intern (Ci) (comenzile date de
clientul intern – “ochiul clientului”) este mai mic decât oferta intern (O i). În
perioadele de manifestare a unei astfel de situa ii, apar şi devin greu
controlabile o
serie de fenomene, cum ar fi:
 În cazul unui scenariu de fals normalitate în func ionarea
sistemului productiv (fabrica ia), întreaga cantitate de produse fabricate peste
nivelul cererii (comenzii) se dirijeaz direct în stocuri de produse finite şi piese
schimb, cu toate consecin ele economico – financiare pentru solu ia astfel
aleas .
Dac un astfel de scenariu devine real, întreprinderea producând pe stoc, se
recomand ca în cel mai scurt timp s se analizeze cerin ele şi condi iile pentru
cererea real , produc ia urmând s intre în normalitate pentru nivelul de fabrica ie
care satisface cererea curent .
 Starea de fapt Ci < Oi, ca fenomen real care se manifest în
anumite condi ii în economia de pia , presupune:
- existen a de capacit i de produc ie nefolosite, utilaje şi
instala ii care se disponibilizeaz ;
- degradarea în timp, fizic şi moral, a capacit ilor de
produc ie disponibilizate;
- redimensionarea şi redistribuirea for ei de munc în alte
sectoare de activitate dac posibilit ile permit, în caz contrar, aplicarea de m suri
privind trecerea în şomaj a persoanelor devenite disponibile.
166
 În astfel de situa ii compartimentul Marketing – Vânz ri din departamentul
Vânz ri intensific ac iunile de cercetare a pie elor în vederea ob inerii de comenzi
suplimentare, clien i noi, în scopul dep şirii situa iei şi intr rii în normalitate.
 Starea de normalitate, Ci = Oi, se manifest atâta vreme cât egalitatea
persist , respectiv furnizorul intern (Fi), (produc ia), percepe, asigur şi manifest
permanent disponibilitatea tehnico – economic de realizare a comenzilor
clientului intern (Ci), (compartimentul Vânz ri), în condi iile şi la termenele
solicitate. Este starea în care: factorii de produc ie, for a de munc şi informa iile
se
armonizeaz în combina ia cerin elor prin comenzi de produse, bunuri şi servicii
în
condi 2.iile,
Pialaa,
termenele
ca cel maişiimportant
dispozi ia factor
clien ilor (piede
– surs ei).comenzi pentru produse,
bunuri şi servicii, în acelaşi timp ca permanent “gigant” consumator al acestora,
de
fiecare dat mai mult, mai dornic de mai bine şi mai ieftin, context în care, prin
clientul intern (Ci) produc torul între ine rela ii în dublu sens – schema fig. (4.12).
a
F. (Vânzări) P. (C)
(Pr) b (Ce)

Fig. (4.12): Schema relaţiilor întreprinderii (F), prin compartimentul

Vânz ri (Ochiul clientului), respectiv Pr (produc tor) - piaţ
(P), prin consum (C), respectiv clientul extern (C e).

Mecanismul produc tor (Pr) – întreprindere (F) – client extern (C e) – pia

(P) – cump r tor (C), conform schemei – fig. (4.12), pe circuitele a şi b, asigur :
→ Circuitul “a” – direc ia P(C)  F(Vânz ri), preluarea de la clientul
extern (Ce) a:
 comenzilor;
 cererilor;
 observa iilor;
 sugestiilor;
 preten iilor;
 refuzurilor etc.
pentru şi/sau în leg tur cu produsele, bunurile sau serviciile ce urmeaz a fi
livrate
de furnizor F(V), cump r torului s u C(Vânz ri), astfel cum au fost solicitate.
→ Circuitul “b” – direc ia (Pr)  (Ce), respectiv F(Vânz ri)  P(C),
pentru ofertele de produse, bunuri, servicii, lucr ri etc., astfel cum au fost
convenite prin comenzile date, acordurile semnate şi/sau contractele încheiate
anterior.
Pia a constituie domeniul de mare şi permanent preocupare a
produc torului in reglarea propriilor procese, care presupune un ansamblu
problematic deosebit de complex, din toate punctele de vedere, în contextul
procesului cerere – ofert .

167
 b – Componentele procesuale ale sistemului Vânzări
Schema – fig. (4.6) pune în eviden componentele sistemului Vânz ri, în
urm toarea alc tuire:
 marketing – vânz ri, vocea clientului;
 plan – vânz ri:
- fundamentare plan – programe vânz ri, urm rire realizare,
derulare;
- negocieri, încheiere contracte, eviden ;
- eviden urm rire derulare contracte;
- facturare – operare evidenvânz ri, încasare, urm rire
recuperare crean e;
 fundamentare pre uri – cheltuieli, analiz efecte comerciale, eficien ;
 transport – asigur ri – expedi ii marf ;
 depozite preg tire pentru vânzare – livrare, distribu ie marf ;
 re ea comercializare – service;
 activit i rela ii de munc .
Disponibilitatea pentru fiecare din func iile specifice sistemului Vânz ri
constituie, poate, cea mai mare obliga ie pentru fiecare din factorii cu func ii de
conducere şi execu ie, responsabilitate de maxim interes, având în vedere
faptul c
de aceasta depind veniturile, cifra de afaceri, calitatea, profitul, eficien a etc.,
elemente de maxim importan care “propulseaz ” permanent întreprinderii în
prezentul şi viitorul ei. Astfel de considerente şi multe altele pot fi apreciate ca
importante motiva ii în baza c rora sistemul organizatoric Vânz ri şi
componentele
acestuia constituie obiect de analiz şi în temele care urmeaz .

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i factorii care pot influen a determinant starea şi calitatea mediului
de lucru Vânz ri.
- R spuns:
■ produc ia;
■ pia a.

2. De rezolvat:
Care sunt activit ile specializate, cu calitatea de componente ale
sistemului organizatoric Vânz ri?
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________

168
TEMA NR. 5

ACTIVITATEA MARKETING – VÂNZ RI

▲ Unit i de înv are

U.5.1. Organizarea şi conducerea activit ii Marketing – vânz ri;

U.5.2. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Marketing –
Vânz ri; sistemul rela iilor func ionale;
U.5.3. Procesul cercet rii pie ei consumului; programul marketing –
vânz ri.

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea împrejur rilor şi a factorilor tehnico – economici care
motiveaz decizia organiz rii activit ii Marketing – vânz ri; contextul cerin elor şi
formelor conducerii acesteia în raport cu caracteristicile agentului economic şi
cerin ele pie ei consumului final;
 Cunoaştereaatribu iilorşiresponsabilit ilorcerevin
Compartimentului Marketing – Vânz ri, pe baza prevederilor Regulamentului de
Organizare şi Func ionare, precum şi a deciziilor, normelor şi procedurilor în
baza
c rora acesta îşi desf şoar activitatea;
 Cunoaşterea şi însuşirea, din punct de vedere procedural, a
opera iunilor, tehnicilor şi metodelor care caracterizeaz procesul cercet rii pie ei
consumului final;
 Cunoaşterea şi însuşirea con inutului procedural al fundament rii şi
opera ionaliz rii programului de marketing – vânz ri, cu calitatea de instrument
la
dispozi ia agentului economic, de utilitate în ceea ce priveşte capacitatea de
cunoaştere, analiz şi interpretare a datelor şi informa iilor caracteristice pie ei
consumului final.
▲ Timp alocat temei: 3 ore

▲ Bibliografie recomandat :

- Ph. Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora,

Bucureşti, 2003;
- Ph. Kotler – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti,
2003;
– Managementul vânz rilor şi al clien ilor cheie, Editura
- J. Blythe
Codecs, Bucureşti, 2006;
– Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
- C. Dr ghici
Craiova, 2009;

169
 - O. Nicolescu – Abord ri moderne în managementul şi economia
I. Plumb organiza iei, vol. I – IV, Editura Economic ,
M. Pricop Bucureşti, 2003;
I. Vasilescu
I. Verboncu
- C. Pasco – Commerce international, Dunod, Paris, 2001 (3e
edition).

U.5.1. Organizarea şi conducerea activit ii Marketing – vânzări

a. Organizarea structural şi procesual a Compartimentului

Marketing – Vânzări

Activitate de importan major în structura func ional a Departamentului

Vânz ri, se organizeaz pe baza sarcinilor, atribu iilor şi responsabilit ilor
specifice, prev zute în Regulamentul de Organizare şi Func ionare. În acelaşi
timp
componenta asigur leg tura permanent cu clien ii, context în care îndeplineşte
un
rol esen ial în ceea ce priveşte fundamentarea de strategii în domeniul vânz
rilor.
Componenta Marketing – vânz ri, pentru asigurarea aducerii la îndeplinire în
cele
mai bune condi ii a obiectului de activitate, este dimensionat organizatoric, de
VÂNZ RI
regul , în limitele schemei – fig. (5.1).

MARKETING – VÂNZ RI
Celelalte activit i
func ionale

Imagine

Studii Imagine Strategii Vocea

cercetare (reclam – programe clientului
pia publicitate) vânz ri analiz
1 documentare
3
2 4

Fig. (5.1): Sistem organizatoric Marketing – vânz ri, din structura

departamentului Vânz ri, ce apar ine Direcţiei Comerciale a
întreprinderii.

170
 Se remarc faptul c , în condi iile schemei – fig. (5.1), obiectul de
activitate caracteristic componentei Marketing – vânz ri se desf şoar în limitele
existen ei personalului de specialitate şi a condi iilor tehnico – economice de
care
se dispune. Se are în vedere un volum deosebit de informa ii ce se culeg,
prelucreaz şi analizeaz pentru a fi puse la dispozi ia conducerii departamentului
Vânz ri. Totodat , ceea ce particularizeaz un astfel de model organizatoric este
faptul de a acorda credibilitatea specialiştilor în cercetarea pie elor, formul rii în
paralel a “opiniilor” de strategie în domeniul vânz rilor, cu motiva iile care le
sus in, astfel încât aceştia s contribuie realmente şi responsabil la
fundamentarea
deciziilor privind vânz rile din perioadele urm toare. Conceptul are la baz
intensificarea practic rii managementului participativ atât în procesul
conducerii,
cât şi al strategiilor în execu ie, fapt pentru care o strategie coerent pentru un
regim fluent, de calitate, maxim eficien şi pentru rela ii stabile cu clien ii, se
realizeaz numai printr-o permanent colaborare între specialiştii
compartimentelor
(1÷4), precum şi între aceştia şi conducerea managerial a departamentului
Vânz ri. Sunt semnificative recomand rile în rela ia departament 
compartimente, cu privire la orient rile conducerii întreprinderii pentru
perioadele
care urmeaz : termen scurt, mediu şi de lung durat . De asemenea, deosebit de
importante sunt studiile, cercet rile şi rezultatele acestora efectuate şi
interpretate
de specialişti cu bogat experien . Puse la dispozi ia decidentului – conduc torul
de sistem, acestea contribuie pregnant la modelarea sau restructurarea orient
rilor
în raport cu condi iile realit ii mediului de afaceri. În acest fel se realizeaz un
permanent dialog orient CONDUCERE
ri – opinii care func ioneaz pe verticalitatea sistemului,
DEPARTAMENT
astfel cum se poate observa din schema – fig. (5.2).

EXECU IE PROCES (Schema fig. 5.2)

Fig. (5.2)*): Schema func ionalit ii sistemului de management participativ,

conducere – execu ie, în îndeplinirea obiectului activit ii
componentei procesuale “Marketing – vânz ri”.

*)
Schema – fig. (5.2) prezint , din punct de vedere managerial, particularitatea deplinei
aplica ii practice în sensul managementului participativ, orient ri – opinii, pe toat structura
sistemului procesual Vânz ri, f r a se mai face referire la aceasta în cele ce urmeaz , fiind
considerat de la sine.

171
 Literatura de specialitate *), pe seama bogatei experien e dobândite,
urmare
a unui volum deosebit de studii şi analize în domeniu, recomand ca în astfel de
activit i s lucreze specialişti cu un ridicat nivel de preg tire profesional şi o
bogat experien practic . În elegând ca deosebit de importante orient rile date în
acest sens de literatura de specialitate, iar în anumite cazuri chiar şi reglement
ri de
domeniu, se apreciaz util de re inut necesitatea ca în astfel de activit i s -şi
desf şoare munca specialişti de marc , cu cel pu in urm toarele condi ii
minimale:
- absolven i de studii superioare:
 ingineri (în profilul activit ii întreprinderii);
 economişti, în specialitatea: Comer ; Rela ii economice
interna ionale; Cibernetic economic ;
 psihologi;
absolven
- i cu studii
 jurişti, medii:
în specialitatea drept comercial;
 analişti programatori;
 referen i.
- minimum de experien : 5 ani în asemenea activit i (în elegând
prin aceasta practica de integrare, pân la momentul prelu rii pe
cont propriu de analize complete şi concrete în cercetare, în
domeniul marketingului, interpret rii şi formul rii opiniilor).
Mai recent, atât practica productiv cât şi literatura de specialitate au
identificat noi modalit i de organizare a Compartimentului Marketing – Vânz ri,
pentru care se are în vedere aplicarea unei structuri matriceale de forma celei
din
schema (5.3).
Schema fig. (5.3) pune în eviden faptul c activitatea marketing – vânz ri
permite organizarea în sistem specializat pe produse din nomenclatorul de vânz
ri,
context în care:
 fiecare din produsele cuprinse în programul complex de vânz ri face
obiectul unui program specializat, condus de un şef program;
 în mod corespunz tor, şeful de program are autoritatea asupra
sistemului în orizontal privind problematica:
- strategii vânz ri intern – extern;
- studii cercetare pia produs similar, produs propriu;
- imagine, publicitate, promovare – pentru tehnici,
metode, rezultate etc.;

*)
• P. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998;
• I. Ceauşu - Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1998;
• G. B şanu - Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economic ,
M. PricopBucureşti, 1996;
• D. Popescu - Managementul afacerilor, Editura Economic , Bucureşti, 2001;
• D. Popescu - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economic , Bucureşti,
& col.2001.
172
  în acelaşi timp, din punct de vedere al ansamblului problematic vânz ri
potrivit intereselor agentului economic, fiecare din şefii de rela ie R 1÷Rn,
respectiv
Z1÷Zn colaboreaz pe verticala sistemului cu fiecare din şefii de program A÷Z,
pentru activit ile de pia intern şi extern .

VÂNZ RI

MARKETING – VÂNZ RI
Celelalte activit i
func ionale

STRUCTUR STRATEGII STRATEGII STUDII IMAGINE

PRODUS - VÂNZ RI VÂNZ RI CERCETARE PUBLICITATE
PROGRAM INTERN EXTERN PIA PROMOVARE

R1 R2 … R N Z1 Z2 … ZN
ŞEF RELA IE ŞEF ZON

 ŞEF
PROGRAM
PRODUS A

 ŞEF
PROGRAM
PRODUS B

 ŞEF
PROGRAM
PRODUS C

.…
 ŞEF
PROGRAM
PRODUS D

Fig. (5.3): Organizarea matriceal a Componentei Marketing – vânz ri, din

structura Departamentului Vânz ri.

Structura prezint un grad ridicat de flexibilitate, permi ând a fi adaptat

inclusiv sistemului vânz rilor propriu-zise, pe baza studiului de oportunitate,
care
s rezolve în totalitate celelalte probleme aferente cerin elor şi componentelor
organiz rii procesuale – fig. (4.6).
173
 b. Conducerea Compartimentului Marketing – Vânzări

Se asigur , func ie de m rimea, complexitatea şi gradul de specializare a

compartimentului în sistemul organizatoric Vânz ri, pe seama utiliz rii func iilor
de conducere specifice, determinate pe baza normelor şi criteriilor de competen
,
responsabilitate, calitate, volum de munc , grad de specializare a muncii şi
eficien , astfel:
a – nivel compartiment, dup caz, prin func iile:
 şef serviciu;
 şef birou;
 şef compartiment.
b – nivel activit i operative (procesuale), pe seama utiliz rii func iilor:
 şef colectiv;
 şef echip ;
 responsabil activitate (atribu ii).

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i posibile componente procesuale ce alc tuiesc Compartimentul
Marketing – Vânz ri.
- R spuns:
■ studii cercetare pia ;
■ imagine (reclam – publicitate);
■ strategii programe vânz ri;
■ vocea clientului, analiz , documentare.

2. De rezolvat:
Indica i con inutul problematicii asupra c reia are autoritate şeful de
program Vânz ri produse finite – piese schimb.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

174
 U.5.2. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Marketing
– vânzări. Sistemul rela iilor func ionale

a. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Marketing

– Vânzări

1 – din punct de vedere al “spa iului” de lucru – pia a:

- efectueaz , pe baz de strategii: studii, analize şi cercet ri privind
pozi ia, cerin ele şi comportamentul cump r torilor şi
concuren ei;
- analizeaz starea, condi iile şi posibilit ile de îmbun t ire a
tehnicilor şi metodelor de cercetare, promovare, distribu ie,
publicitate, imaginea produselor şi întreprinderii în rela ia cu
pia a şi mediile directe de consum;
- culege, selecteaz , prelucreaz şi fundamenteaz studii de
oportunitate concuren ial pentru pie ele curente şi poten iale;
- execut orice alte opera iuni, sarcini şi activit i privind rela iile
întreprinderii cu pia a consumatorilor, pe baza particularit ii
ofertelor curente şi a structurii produselor noi şi modernizate.
2 – din punct de vedere al rela iilor departamentului cu sistemul produc
iei:
- pune la dispozi ia acesteia date şi informa ii prelucrate în studii şi
scenarii de pia ;
- asigur o permanent comunicare între cerin e (pia ) şi nevoile
de aliniere la acestea (produc ie) apelând în toate cazurile şi
dezvoltând noi metode de analiz , c i şi solu ii prin creşterea
colabor rilor în rela iile externe etc..

Garantarea îndeplinirii obiectului de activitate ce apar ine

compartimentului Marketing – Vânz ri presupune organizarea acestuia în m sur
s asigure:
 atingerea capacit ii de valorificare în timp real a informa iilor
privind posibilele modific ri ale cerin elor pie elor analizate, curente
şi poten iale, din toate punctele de vedere;
 conceperea şi utilizarea de sisteme performante (expert) în
cercet rile, analizele şi studiile pe care le efectueaz , capabile s
re in , sintetizeze şi interpreteze la adev rata valoare informa iile de
prelucrat şi în acelaşi timp s ofere solu ii alternative, vis-à-vis de
st rile şi fenomenele de pia concuren ial ;
 asigurarea existen ei minimului poten ial de concep ie şi inova ie cu
asistare informatizat , care s ofere posibilitatea folosirii în timp real
a oportunit ilor de pe pie ele concuren iale;
 asigurarea investi iei, permanent, în resurse umane în scopul form rii
continue a specialiştilor, preg tirea şi perfec ionarea preg tirii

175
 profesionale, tocmai pentru a fi în m sur ca în orice moment s se
de in capabilitatea informa iilor şi oportunit ilor pe termen scurt,
mediu şi de lung durat ;
 garantarea nivelului corespunz tor al calit ii produselor şi serviciilor
sau presta iilor executate, pentru satisfacerea în cele mai bune
condi ii a cerin elor, indiferent de nivelul exigen ei consumatorilor;
garantarea înf ptuirii investi iilor în termenele recomandate de
 studii,
pentru modernizarea produselor şi tehnologiilor de fabrica ie, a
respect rii termenelor şi cerin elor în asimilarea de produse noi etc.;
În acest sens, problematica triadei obiect – obiective – condi ii – tabel (4.1)
paragraf (4.2) presupune:
 ac iuni ferme şi de constant intensitate din partea compartimentului
şi a departamentului Vânz ri pentru:
- conştientizarea responsabilit ilor de c tre factorii pentru
problemele produc iei, de a se integra efortului şi cerin elor
manifestate prin “vocea clientului”, în ceea ce priveşte:
promovarea (distribu ia) publicitatea (imaginea) în condi ii de
ofert îndestul toare şi calitate ireproşabil , cost rezonabil al
produselor din fabrica ia curent , precum şi asupra fermit ii
st rii de fapt a fenomenului “clientul cump r ce are nevoie”, nu
neap rat ce se produce. Din acest punct de vedere se impune ca
produc torul s se afle permanent în procesul de restructurare la
nevoile clientului, realitate care modific cert datele problemei,
creând astfel o nou viziune asupra continuit ii proceselor pe o
treapt superioar de condi ii, analize, cerin e, st ri, efecte etc.;
- demonstrarea prin rezultate în condi iile de inerii informa iei, la
timp şi de calitate, cu privire la necesitatea asigur rii spre
folosin a celor mai productive şi fiabile mijloace şi procedee de
redare a realit ii şi scenariilor, inclusiv în ceea ce priveşte
gestiunea sistemului pentru rela iile cu produc ia şi pia a, în
scopul satisfacerii deopotriv a clientului şi produc torului.

b. Sistemul rela iilor func ionale

Îndeplinirea, în condi ii de calitate şi eficien , a obiectului activit ii

compartimentului Marketing – Vânz ri, a sarcinilor şi responsabilit ilor ce-i revin
conform Regulamentului de Organizare şi Func ionare se datoreaz în bun m sur
existen ei şi calit ii la care se desf şoar rela iile cu mediul de lucru. Din acest
punct de vedere este relevant diagrama – fig. (5.4).

176
 DEPARTAMENTUL
VÂNZ RI
(CONDUCEREA )

C
O R1
C M
C
E E S C O
N R E PL N
T C R II C
R I V
MARKETING – AE U
E A I R3 VÂNZ RI R2 N R
L C A E
I E
D I N
Z
E A
R A
E

R4 R5 R6

COMPARTIMENTE COMPARTIMENTE INSTITU II, AGEN II ,

FUNC IONALE FUNC IONALE SISTEME LOCALE –
DEPARTAMENT ÎNTREPRINDERE ZONALE

Fig. (5.4): Diagrama rela iilor Compartimentului Marketing – Vânz ri în

mediul întreprinderii.

 Principalele relaţii:
R1: PRIMEŞTE:
 Sarcini, responsabilit i, programe, obiective vânz ri;
declara ii inten ii penetrare pie e poten iale; sarcini
obiective cercetare pie e, condi ii pre uri, concuren ,
metode – tehnici distribu ie, publicitate, reclam
intern – extern etc.;
TRANSMITE:
●  Rapoarte activitate studii cercet ri, analize programe,
condi ii pie e – pre uri, distribu ie, concuren ;
propuneri ac iuni programate conştientizare factori
produc ie – pentru cerin e pie e, distribu ie, imagine –

177
 reclamprodus firmprin calitate, motiva ii
atr g toare, condi ii satisf cute, confort ridicat ofert
etc.;

R2: PRIMEŞTE:
 Prin “Vocea clientului – analiz documentare” –
sugestii, sesiz ri, propuneri, opinii, reclama ii,
refuzuri etc.; date – informa ii cercetare stare condi ii,
pre uri, tendin e concuren , clien i etc.;
TRANSMITE:
●
 Garan ii satisfaceri ofert , condi ii calitate – pre uri,
termene,informa iistareutilizareproduse
modernizate, produse noi, asigurare ofert bunuri,
servicii, presta ii etc.;

R3: PRIMEŞTE:
 solicit ri informa ii pia , comenzi, studii – cercet ri
produse finite, comportament exploatare – utilizare,
inten ii – condi ii service, date utilizare – exploatare
produs etc.;
TRANSMITE:
●
 rapoarte, inform ri, comenzi – studii cercetare pia –
produse, pre uri, concuren etc.;

R4: PRIMEŞTE:
 solicit ri date informa ii – pia , studii, cercet ri,
concuren , pre uri, distribu ie etc.;
● TRANSMITE:
 date – informa ii, solicit ri studii, cercetare pie e etc.;

R5: PRIMEŞTE:
 rezultate solicit ri colaborare, informa ii condi ii stare
activitate, resurse, dot ri etc.;
● TRANSMITE:
 solicit ri colaborare – asigurare condi ii activitate,
resurse, dot ri etc.

R6: PRIMEŞTE:
 acorduri colaborare solicit ri informa ii, studii,
reglement ri, proiecte etc.

178
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Exprima i principalele atribu ii şi responsabilit i ce revin
Compartimentului Marketing – Vânz ri, în ceea ce priveşte cunoaşterea st rii pie
ei
consumului.
- R spuns:
▪ pe baz de strategii, efectueaz : studii, analize şi cercet ri privind
pozi ia pe pia a produc torului, cerin ele şi comportamentul
cump r torilor, starea concuren ei;
▪ analizeaz starea, condi iile şi posibilit ile de îmbun t ire a
tehnicilor şi metodelor de cercetare, promovare, distribu ie,
publicitate, imaginea produselor şi întreprinderii în rela ia cu pia a
şi mediile directe de consum;
▪ culege date şi informa ii, selecteaz , prelucreaz şi fundamenteaz
studii de oportunitate concuren ial pentru pie ele curente şi
poten iale
▪ ş.a.

2. De rezolvat:
În ce constau principalele atribu ii şi responsabilit i ce revin
Compartimentului Marketing – Vânz ri, din punct de vedere al rela iilor
departamentului din care face parte cu sistemul Producţiei ?
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.5.3. Procesul cercet rii pie ei consumului; programul marketing – vânzări

În abordarea problematicii procesului cercet rii pie ei consumului, un rol

esen ial pentru atingerea obiectivelor fixate îl are cunoaşterea condi iilor,
factorilor,
tehnicilor şi metodelor la dispozi ia marketing-ului – vânz ri. În acest sens,
preg tirea la nivelul cerin elor a unui amplu proces de cercetare a pie elor
consumului const în ansamblul de ac iuni şi opera iuni ce se cer a fi îndeplinite,
astfel prev zute într-un program, ce cuprinde:
179
  obiective ale cercet rii;
 metode, specifice procesului cercet rii;
 obiecte specifice programului cercet rii de marketing.

O viziune sistematizat a unui program de marketing – vânz ri, în m sur

s contribuie la eficien a ac iunilor operatorilor de pia , destinate acestui scop, se
prezint în proiec ia – macheta 1.
Macheta 1

PROGRAM DE MARKETING – VÂNZ RI

S.C. ________________
DEPARTAMENT „VÂNZ RI” APROBAT
Compartiment Marketing – Vânz ri _________________________
Nr. ______/________________ în şedin a Consiliului de Administra ie
din data de _________________

Preşedinte – Director General,

Propun aprobarea _________________
Director executiv comercial
_________________

 Responsabil urm rire – derulare program: _________________

I. OBIECTIVE:
.

II. PROCESUL CERCET RII PIE EI

CONSUMATORILOR S.C. __________________ –
CON INUT PROCESUAL

Nr.
Denumire Termen Costuri
crt.
m suri şi Responsabilit i
ac iuni Ini ial Implementare
(demarare Interpretare şi competen e Sursa de
(Obiecte) date şi Estimate
ac iune) (final) acoperire
informa ii
2 3
0 1 4 5 6 7

III. METODE (MODALIT I) SPECIFICE PROCESULUI CERCET RII:

.

.
Şef departament, Şef compartiment,
_________________ _________________

180
 I. Obiective ale cercet rii în programul marketing – vânz ri

În cercet rile de marketing – vânz ri, oricare din problemele mai mult sau
mai pu in impuse de interesul pentru vânz ri al produc torului poate constitui
obiective c rora studiile, analizele şi cercet rile direc ionate vor trebui s dea
r spunsurile, pe m sura aştept rilor factorilor de decizie. Sunt astfel apreciate ca
fiind obiective ale cercet rilor de marketing urm toarele:
 gradul sau indicele de percep ie a imaginii întreprinderii sau produsului
pe pia a consumatorilor;
 starea, calitatea, condi iile şi efectele sistemului distribu iei;
 pozi ia, condi ia şi evolu ia produsului în pia a curent şi poten ial ;
 cunoaşterea, m surarea şi tendin ele satisfac iei consumatorilor;
 cunoaşterea, m surarea şi evolu ia efectelor impactului asupra pie ei, a
indicatorilor de imagine şi consecven : produs, pre , calitate, utilitate etc.;
 previziunea macroeconomic , starea şi locul produselor întreprinderii
în scenariile micro şi macropie elor curente şi poten iale;
 cunoaşterea, m surarea, cuantificarea şi valorizarea preferin elor
consumatorilor;
 testarea pie elor şi preferin elor consumatorilor casnici şi industriali;
 studierea, analiza şi anticiparea formelor şi duratei ciclului de via a
produselor;
 calitatea, starea şi tendin ele comportamentale ale concuren ei;
 m surarea şi tendin ele cotelor de pia ;
 oportunitatea dezvolt rii, restrângerii sau diversific rii formelor de
pia , prin investi ii, moderniz ri, schimb ri de destina ii sau re ele de distribu ie
etc.;
 ş.a. care sunt sau r mân la aprecierea factorilor de decizie pentru a
completa sau diminua inten iile sau hot rârile cu caracter de obiective în cercet
rile
de marketing.

II. Procesul cercet rii pie ei consumatorilor – obiective în

programul marketing – vânz ri

Programul cercet rilor de marketing, în ansamblul pia – produc tor care

caracterizeaz mediul concuren ial, ca elemente ce constituie obiectul activit ii,
vizeaz ansamblul obiectelor ce alc tuiesc mix-ul de marketing:
 imaginea;
 pre ul;
 produsul;
 distribu ia;
 vânzarea;
 concuren a,
astfel cum se prezint în schema – fig. (5.5):

181
  publicitatea – reclama;
 promovarea;
1. Imaginea
 vocea clientului

 diferen iat;
 momeal ;
2. Pre ul  special;
 de lichidare;
 promo ional;
 de paritate;

 de baz ;
 propriu-zis;
3. Produsul
 l rgit;
 nou
 produc tor – consumator;
 produc tor–detailist–
Componentele 4. Distribuirea consumator;
mix-ului de
 produc tor–angrosist–detailist–
marketing
consumator;
 produc tor–agent– angrosist –
detailist–consumator;
 prospectarea;
5. Vânzarea Forme: contactarea;
 prezentarea;
(Etape)  disiparea;● individual ;
 negocierea;● grup;
 finalizarea;● familie etc.
 derularea;
 comportarea

6. Concuren a  de marc ;
 de ramur ;
 formal ;
 generic

Fig. (5.5): Componentele mix-ului de marketing.

Fiecare din componentele mix-ului, astfel cum sunt prezentate în schema

fig. (5.5) constituie obiect de analiz , precizându-se faptul c spa iul limitat de
luare în considerare nu permite detalierea, cu atât mai pu in tratarea acestora
cu lux
de am nunte. Astfel se va avea în vedere pe cât posibil atingerea principalelor

182
probleme care definesc, caracterizeaz şi condi ioneaz starea şi calitatea fiec rui
obiect al programului specific cercet rilor de marketing.

III. Metode specifice procesului cercet rii de marketing – vânz ri

În condi iile economiei concuren iale de pia , procesele care se desf şoar
devin tot mai complicate, mai greu de previzionat, dac se are în vedere faptul
c,
în ecua ia mersului înainte, progresul a fost par ial înlocuit de regres în multe
domenii.
Singurele aspecte şi fenomene care mai pot exprima în viitor o garan ie
vor
fi cu siguran numai cele sprijinite pe cercetarea ştiin ific , de înalt acurate e
tehnico – informatic .
În marketing, printr-o permanent infuzie de tehnici şi metode noi de
cercetare pentru decizii care s stimuleze în egal m sur pia a şi produc torul, se
urm reşte:
 o mai bun şi permanent adaptare a produc iei la cerin ele
consumatorilor;
 determinarea de c i şi solu ii de vehiculare şi distribuire a produselor
care s elimine pe cât posibil o serie de costuri greu justificabile, din acest punct
de
vedere urm rindu-se permanent eficientizarea sistemului mişc rii – vehicul rii
m rfurilor, bunurilor şi serviciilor;
 identificarea şi dezvoltarea de metode şi tehnici rapide şi de mare
rafinament în studierea cerin elor consumatorilor, a st rii pie ii şi concuren ei
etc.
În problematica managementului vânz rii, ca urmare a cercet rilor
întreprinse permanent şi de calitate, deciziile privesc:
 definirea poten ialului de absorb ie a produselor la nivelul pie ei totale,
a pie elor zonale sau segmentelor de pia ;
 definirea poten ialului de absorb ie a unui anumit produs din
nomenclatorul de fabrica ie – vânz ri;
 identificarea, definirea şi exprimarea condi iilor şi cerin elor pie elor
limitate, fie teritorial – geografic, fie prin diverse restric ii – interdic ii legate de:
legisla ie, specificitate zon , tradi ie, cultur , civiliza ie, atitudine de atrac ie sau
respingere fa de produsul concuren ial, pia de monopol etc.;
 tendin ele economiei, atât în ansamblul s u, cât şi pe domenii, zone,
tipuri de pie e etc., pe termen scurt şi de lung durat ;
 m surarea tendin elor, tocmai pentru a da imaginea locului
întreprinderii în pia , cât mai fidel, starea, posibilit ile şi cerin ele, în condi iile
unor asemenea proiec ii;
 analiza produsului şi identificarea celui mai recomandat ambalaj pentru
protejarea, conservarea sau calitatea imaginii acestuia;
 analiza sistemului şi condi iilor distribu iei active practicate de
produc tor, precum şi alternativele; costul şi eficien a re elelor, modalit ile sau

183
c ile de ac iune prin care m rfurile pot fi valorificate cu maximum de
operativitate,
eficien şi minime eforturi;
 studierea preferin elor consumatorilor pentru un produs sau altul,
motiva ia care sus ine preferin a şi indicarea modalit ilor prin care se poate
ajunge
în “topul” preferin elor etc.;
 motivarea, pe baz de studii, cercet ri, analize aprofundate şi de
maxim garan ie în ceea ce priveşte decizia investi ional , din punct de vedere
amplasament obiectiv pia (centru de comercializare, magazine, expozi ii, târguri
etc.), astfel încât oportunitatea s fie în concordan cu atingerea scopului şi
recuperarea investi iei în termenul prev zut de documenta ie;
 definirea formelor optime de vânzare, a regimului şi condi iilor
garan iilor, a între inerii şi repar rii produsului în perioada de dup garan ie,
asigurarea re elelor cu produse şi piese schimb la cantit ile, termenele şi condi
iile
cerute de consumatori etc.;
În acelaşi timp, deciziile ce privesc gama diversificat de probleme
susmen ionate, necesit analize şi studii suplimentare, cu nivel ridicat de
responsabilitate şi profesionalism în ceea ce priveşte influen a ac iunilor şi
hot rârilor care caracterizeaz cerin ele procesului vânz rii asupra profitului, cifrei
de afaceri, veniturilor, finan rii şi creditelor bancare, a eventualelor pierderi etc.
Totodat , în ultima vreme întreprinderile investesc tot mai mul i bani în ceea ce
priveşte imaginea, reclama, publicitatea, promovarea produsului, care, alt dat
aparent minore, în prezent pun în eviden o gam diversificat de tehnici şi
metode ce presupun eforturi deosebite în identificarea şi selec ionarea supor
ilor de
publicitate. Astfel de situa ii, pe lâng toate cele relatate, presupun în primul
rând
analize, studii, cercet ri, iar în al doilea rând cheltuieli de-a dreptul exorbitante,
în
cele mai frecvente cazuri f r ca cineva s poat acorda vreo garan ie în
recuperarea acestora, cu atât mai mult într-un timp care se vrea cu efect
imediat.
Cercet rile care se refer la activitatea vânz rilor de produse şi servicii, în
scopul procur rii, distribu iei şi vânz rii efective, implic în toate cazurile analize
statistice ce se efectueaz în cadrul unor grup ri şi/sau categorii de consumatori:
vârst , sex, preg tire, mediul de via (urban, rural) condi ii climaterice (zone:
montane, colinare, câmpie etc.) etc. În toate situa iile cercet rile de marketing,
func ie de specificitatea fenomenului obiect de cercetare, recurg, dup caz, la
una
sau mai multe din urm toarele metode, exprimate mai mult sau mai pu in de
literatura de specialitate*):
1. statistice;
2. econometrice;
3. empirice.
*)
M.C. Demetrescu – Marketing, Editura Europa Nova, Funda ia European Dr gan,
Lugoj, 1991, pag. 26-59.
184
 1. Metodelor statistice apar in:
 Sondajele tradi ionale, a c ror particularitate const în extragerea
eşantionului apreciat reprezentativ pentru a cunoaşte în detaliu date şi informa
ii în
leg tur cu obiectul cercetat.
 Sondajul pentru propor ii şi procente, care ofer cunoaşterea
fenomenului cercetat pe baza unor posibilit i rapide, prin propor ii şi procente,
astfel c eventuale scenarii în perioadele ce urmeaz şi care privesc pia a
produc torului, fenomenele şi condi iile consumatorilor şi concuren ei, devin
evidente prin utilizarea coeficien ilor în extrapolare, având în vedere baza unei
realit i cunoscute şi exprimate în mod obiectiv.
 Testele comportamentale, care, în cercetarea fenomenelor de pia ,
recurg la o serie de parametri sau factori de comportament, nem surabili, cum
ar fi:
atitudinile, gusturile, obiceiurile, preferin ele, sugestiile consumatorilor.
 Testele conjuncturale, pe seama c rora se ofer un câmp larg de
exprimare atât în ceea ce priveşte consumul curent, dar mai ales previziunile
conjuncturale pentru vânz ri, cump r ri, stocuri, investi ii, ascenden a sau involu
ia
produsului, pre ului sau pie ei, factorii de influen , modalit i sau condi ii de
dirijare sau reconsiderare în favoarea avantajului conjunctural, perioade de
manifestare etc. econometrice, de practic mai recent în sistema cercet rilor
2. Metodele
de marketing, presupun apelarea la mijloace moderne de analiz şi calcul. Nivelul
de fidelitate în exprimarea obiectului cercetat recomand folosirea lor pe scar
larg , fapt ce, de altfel, s-a produs şi se înf ptuieşte cu deosebit preferin în
cercet rile ultimilor 10 – 15 ani ale economiei concuren iale de pia . Metodele
din
aceast categorie sunt caracterizate de faptul c , în utilizare se raporteaz la
diferite
modele cunoscute de ştiin ele statistico – matematice, astfel:
 Modele deterministe, în rândul c rora se cuprind:
- programarea liniar ;
- programarea neliniar ;
- programarea p tratic şi dinamic ;
- teoria deciziei;
- teoria jocurilor;
- metoda drumului critic;
- etc.
 Modele probabilistice, în care se includ:
- teoria firelor de aşteptare;
- lan urile Markov;
- procesele Poisson;
- metoda PERT;
- etc.
 Modele simulative, prin:
- metoda Monte Carlo;
- modelul dinamic al simul rii gestionare ş.a.

185
 3. Metodele empirice, care au fost şi r mân de permanent actualitate, cu
atât mai mult cu cât costul practic rii r mâne relativ constant prin faptul c
particularitatea lor nu presupune modele sau tehnici sofisticate, dup cum nici
personal de înalt calificare. În cadrul acestora, definitorie r mâne experien a
agentului de cercetare în ambele situa ii ce privesc pe de o parte cercetarea ca
fenomen în sine, iar pe de alt parte interpretarea şi valorificarea rezultatelor.
Preponderent, metodele empirice se refer la:
 observ ri instantanee;
 film ri;
 simul ri de situa ie ş.a.
astfel c rezultatele cercet rilor sunt apreciate în primul rând prin faptul c ofer
“imaginea” st rii de realitate a fenomenului cercetat, deosebit de important
pentru
o posibil ini iativ de extrapolare fie în mediile adiacente, fie în perioadele care
urmeaz .

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i care sunt elementele de referin ce personalizeaz programul de
marketing – vânz ri.
- R spuns:
■ Programul de marketing – vânz ri, în viziune sistematizat , cuprinde
urm toarele categorii de probleme, structurate pe capitole, astfel:
▪ I. Obiective;
▪ II. Procesul cercet rii pie ei consumatorilor;
▪ III. Metode (modalit i) specifice procesului cercet rii.

2. De rezolvat:
Indica i minimum cinci aspecte problematice calificate de studiile de
specialitate ca fiind obiective ale cercet rilor de marketing, consemnate ca atare
în
programul de marketing – vânz ri?
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

186
TEMA NR. 6

FUNDAMENTAREA ŞI OPERA IONALIZAREA PLANULUI

ŞI PROGRAMELOR DE VÂNZ RI

▲ Unit i de înv are

U.6.1. Organizarea şi conducerea activit ii Plan – vânz ri;

U.6.2. Fundamentarea planului şi a programelor de vânz ri – procesul
urm ririi realiz rii şi derul rii acestora;

▲ Obiectivele temei
- Ini ierea şi dezvoltarea abilit ilor ce privesc:
 capacitatea de identificare şi combinare a factorilor şi condi iilor care se
impun în scopul organiz rii şi asigur rii conducerii ştiin ifice a activit ii Plan –
vânz ri, de importan major în structura organizatoric a compartimentului
Vânz ri;
 însuşirea cerin elor procedurale privind fundamentarea şi elaborarea
planului şi a programelor de vânz ri produse finite şi piese de schimb – obiect al
activit ii productive a întreprinderii;
 identificarea condi iilor, cerin elor şi modalit ilor prin care se asigur
urm rirea realiz rii şi derul rii programelor de vânz ri produse fabricate, atât în
rela iile cu sistemul produc iei întreprinderii, cât şi cu pia a consumatorilor.

▲ Timp alocat temei: 3 ore

▲ Bibliografie recomandat :
- Gh. B şanu – Managementul aprovizion rii şi desfacerii, Editura
M. Pricop Economic , Bucureşti, 2001;
- J. Blythe – Managementul vânz rilor şi al clien ilor cheie, Editura
Codecs, Bucureşti, 2006;
– Managementul vânz rii, Editura Codecs, Bucureşti,
- B. Donaldson
2001;
– Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
- C. Dr ghici
Craiova, 2009;
– Abord ri moderne în managementul şi economia
- O. Nicolescu organiza iei, vol. I – IV, Editura Economic ,
I. Plumb Bucureşti, 2003;
M. Pricop
I. Vasilescu
I. Verboncu
- B. Tracy – Psihologia vânz rilor, Business Tech International,
Bucharest, octomber 2008.

187
 U.6.1. Organizarea şi conducerea activit ii Plan – vânzări
a. Organizarea structural şi procesual a
Compartimentului Plan – Vânzări

-Forma de organizare:
 serviciu;
 birou;
 compartiment;
 echip ;
 unitate elementar de lucru;
 responsabilitate persoan fizic , pe baz de fiş a postului.
Din punct de vedere al proceselor specifice, este compartimentul cel mai
reprezentativ al ansamblului cerin elor informa ionale pentru rela iile cu clien ii.
În acest context, func ionalitatea procesual aferent îndeplinirii atribu iilor
şi responsabilit ilor specifice se asigur printr-o configura ie organizatoric
structurat , de regul , în limitele schemei – fig. (6.1).

VÂNZ RI

PLAN – VÂNZ RI Celelalte activit i

func ionale

Fundamentare plan Negociere Eviden urm rire – Facturare – operare

programe vânz ri încheiere derulare contracte, eviden vânz ri,
(PF – PS), urm rire contracte Analiz efecte Încasare urm rire
realizare – derulare comerciale – eficien recuperare crean e

1 2 3 4

Fig. (6.1): Schema organizatoric a componentei “Plan – vânz ri”, din

structura Departamentului Vânz ri.

Îndeplinirea obiectului de activitate, urmarea faptului c , din colaborarea

cu Compartimentul Marketing – vânz ri şi produc ia propriu-zis rezult un imens
volum de informa ii pentru prelucrare şi vehiculare, impune la rigoare dotarea
tehnic la nivelul cerin elor, din toate punctele de vedere (calculatoare
performante,
mijloace de comunicare moderne etc.).
Ca şi în situa iile precedente, func ionalitatea în condi ii de randament
ridicat, operativitate şi eficien a Compartimentului Plan vânz ri – conform
schemei – fig. (6.1), este asigurat , în m sura în care în cadrul acestuia lucreaz
specialişti cu nivel corespunz tor de preg tire profesional şi experien în munc ,
astfel:
188
 absolven
- i de studii superioare:
 economişti;
 ingineri;
 alte categorii, potrivit specificit ii activit ii tehnico –
productive;
- absolven i de studii medii:
 analişti programatori;
 statisticieni;
 tehnicieni;
- experien în domeniu, cel pu in 2 ani.
În mod corespunz tor, componentele procesuale (1÷4) – fig. (6.1), potrivit
Regulamentului de Organizare şi Func ionare, fiecare, func ie de volumul de
munc specific, desf şoar activit i în regim specializat, astfel:
- compartiment func ional specializat pe procese: 1, 2, 3, 4;
- compartiment procesual integrat (1÷4);
- persoane specializate pe procese: 1, 2, 3, 4;
- persoan cu activit i procesuale integrate 1÷4, cu sarcini şi
responsabilit i prev zute în fişa postului.
Indiferent îns de structura subdiviziunilor organizatorice care compun
Compartimentul Plan vânz ri, traseul şi problematica specific 1÷4 se impune a fi
cunoscut , analizat şi ac ionat ca atare în contextul împrejur rilor opera ionale
specifice, de calitate, operativitate şi eficien .

b. Conducerea activit ii Plan – Vânzări

Const în ansamblul func iilor de conducere prin care, în raport de

complexitatea organizatoric – structura prezentat la paragraful (a), se asigur
îndeplinirea atributelor specifice, pe baz de competen , responsabilitate,
calitate,
eficien etc., astfel:
a – la nivel de compartiment:
 şef serviciu;
 şef birou;
 şef compartiment – pondere ierarhic 2 ÷ 4;
b – la nivelul activit ilor func ionale (procesuale):
 şef colectiv (1; 2; 3; 4);
 şef echip (1; 2; 3; 4);
 responsabil activitate func ional (1 ÷ 4).

c. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Plan

– vânzări; sistemul rela iilor func ionale
1. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Plan – Vânz ri
Compartimentul (serviciu, birou, grup , punct de lucru) Plan – vânz ri
func ioneaz în structura organizatoric a Departamentului Vânz ri, ca activitate
de
189
sine st t toare, motivat de volumul de munc specific îndeplinirii în condi ii de
maxim responsabilitate a sarcinilor şi atribu iilor ce-i revin:
 Pe baza datelor şi informa iilor privind disponibilitatea, calitatea şi
structura capacit ilor de produc ie, a contractelor şi comenzilor ferme pentru
oferte de bunuri, produse şi servicii, a datelor şi informa iilor privind puterea de
cump rare a popula iei mediilor de consum, a altor date, informa ii şi
considerente
tehnico – economice, strategice, politice, sociale şi/sau de alt natur ,
fundamenteaz şi elaboreaz planul de vânz ri în perioada de gestiune;
 Ini ieaz şi particip la negocieri cu clien ii cump r tori, în vederea
vânz rii de produse şi/sau servicii specifice agentului produc tor în structura c
ruia
lucreaz ;
 Încheie contracte economice de vânzare – cump rare produse şi servicii
cu clien ii cump r tori, în condi ii care s asigure satisfac ia clientelei şi interesele
produc torului;
 R spunde pentru eviden a, urm rirea în execu ie şi derularea conform
obliga iilor asumate, a contractelor încheiate, analizeaz efectele comerciale ale
contractelor încheiate şi stabileşte eficien a procesului derul rii rela iilor cu clien
ii
în perioada de gestiune;
 Organizeaz şi asigur buna desf şurare a opera iunilor de facturare şi
operare în eviden e a vânz rilor; asigur condi iile necesare încas rii operative a
contravalorii m rfurilor facturate pentru vânzare; organizeaz desf şurarea de
ac iuni pentru urm rirea recuper rii crean elor;
 Stabileşte programe de vânz ri, pe tipuri de contracte, rela ii şi zone
geografice ale clien ilor consumatori, specifica ii oferte, având în vedere
particularit ile zonelor de consum, a obiceiurilor şi/sau tradi iilor clien ilor
cump r tori etc.;
 Emite comenzi de fabrica ie, pe perioade de execu ie, termene, condi ii
şi cerin e pentru livrare/vânzare etc.; urm reşte execu ia în fabrica ie a
comenzilor
lansate; urm reşte şi controleaz în execu ie respectarea condi iilor
consumatorilor,
preg tirea pentru vânzare, expedi ia şi transportul m rfurilor la beneficiarii clien
i;
 Stabileşte grafice de livr ri produse finite şi piese de schimb la
beneficiari, controleaz şi asigur respectarea termenelor şi a condi iilor impuse
prin procedurile opera ionale de lucru şi/sau contractele economice încheiate;
 Îndeplineşte orice alte sarcini, atribu ii şi responsabilit i în domeniul
s u de activitate dispuse de c tre conducerea Departamentului Vânz ri, a Direc
iei 2. Sistemul rela iilor func ionale
Comerciale sau întreprinderii.
 Îndeplinirea în cele mai bune condi ii a sarcinilor, atribu iilor şi
responsabilit ilor este condi ionat de starea şi calitatea mediului func ional, a
condi iilor în care to i factorii implica i (tehnici şi de produc ie, economici şi
organizatorici etc.) r spund cerin elor compartimentului, potrivit diagramei
rela iilor – fig. (6.2):

190
 DEPARTAMENT
VÂNZ RI
(CONDUCEREA )

R1

R2 R9
MARKETING CENTRE DE
PLAN – COMERCIA-
VÂNZ RI VÂNZ RI LIZARE
SERVICE

FUNDAMENTARE
PRODUC IA PRE URI –
R3 CHELTUIELI
RELA II CU
CLIEN II
R8
R4 R5 R6 R7
DEPOZITE
TRANSPORT
COMPARTIM. PREG TIRE PTR. COMPARTIM.
ASIGUR RI
FUNC IONALE VÂNZARE – FUNC IONALE
EXPEDI II
DIREC IE LIVRARE ÎNTREPRINDERE
M RFURI
COMERCIAL DISTRIBU IE
MARF

Fig. (6.2): Diagrama rela iilor Compartimentului “Plan – vânz ri”, în

mediul întreprinderii.

 Principalele relaţii, potrivit schemei – fig. (6.2), constau în:

R1: PRIMEŞTE:
 Sarcini,competen e,responsabilit ipentru:
fundamentare plan – programe vânz ri, urm rire –
derulare, autoritate control;
 Asigur ri condi ii desf şurare activitate (tehnice,
economice, financiare, umane etc.); studii – rezultate
cercet ri metode fundamentare ştiin ific plan –
programe vânz ri, control urm rire – derulare, sprijin
– asisten etc.
TRANSMITE:
●  Rapoarte activitate, proiecte plan, programe vânz ri,
rezolv ri probleme, sarcini; solicit ri condi ii tehnice

191
 culegeri, prelucrare date fundamentare plan,
programe, desf şurare activitate etc.
R2: PRIMEŞTE:
 Rezultate studii cercet ri pia , concuren produs,
condi ii, cerin e clien i, cantit i sortimente ofert ,
reglement ri, restric ii, tradi ii pie e consumatori etc.
TRANSMITE:
●
 Solicit ri informa ii pia , studii, cercet ri, condi ii,
tradi ii, cerin e, norme, reglement ri, interdic ii,
forme, modalit i prezentare oferte etc.
PRIMEŞTE:
R3:  Situa ii, rapoarte disponibilitate capacitate fabrica ie
tipuri, structuri ofert , perioade, condi ii, termene
execu ie, indisponibilit i, confirm ri, inform ri
schimbare structur produc ie integrare produse noi,
moderniz ri produs – proces, calitate, cost, garan ii,
cerin e etc.;
TRANSMITE:
 Solicit ri stare disponibilitate, condi ii capacit i
●
produc ie, execu ie ofert , termene, grafice, garan ii
cerin e, condi ii; strategii, inten ii schimbare structur
produc ie, modernizare produs, tehnologie, asimilare
fabrica ie produse noi etc.
PRIMEŞTE:
 Situa ii tehnico – economice privind contracte,
R4: comenzi ferme, acorduri, condi ii derulare, informa ii
cerin e clien i etc.;
TRANSMITE:
 Solicit ri situa ii privind contracte, comenzi ferme,
acorduri, informa ii cerin e clien i etc.
●
PRIMEŞTE:
 Situa ii condi ii capacitate transport, tipuri, rute, st ri,
interdic ii, solu ii, reglement ri, condi ii cerin e,
R5: asigur ri mijloace, produse, capacitate, modalit i,
condi ii expedi ii m rfuri etc.;
TRANSMITE:
 Solicit ri condi ii, stare capacitate transport, tipuri,
rute, zone, reglement ri, interdic ii etc.; condi ii
● asigur ri produse, mijloace transport, capacitate,
mijloace, modalit i expedi ii m rfuri etc.
PRIMEŞTE:
 Situa ii stocuri produse finite, piese schimb,
capacitate, condi ii preg tire livrare, vânzare produse

R6:

192
 finite, piese schimb, fond pia intern – extern,
consum service; situa ii cantit i, sortimente, calit i
ambalaje, stocuri nevandabile materiale, produse
finite, piese schimb valorific ri clien i externi etc.;
● TRANSMITE:
 Solicit ri situa ii stocuri produse finite, piese schimb,
capacitate stocare preg tire vânzare, condi ii tehnice
fond marf livr ri fondul pie ii intern – extern, cerere
consum piese schimb fond pia intern – extern,
service; situa ii valorificare resurse secundare, stocuri
produse finite, materiale nevandabile, ambalaje etc.;
PRIMEŞTE:
R7:  R spuns situa ii solicit ri disponibilitate colaborare,
asigurare condi ii desf şurare activit i (tehnice,
economice, financiare, personal, logistic sarcini
sistem produc ie, proces vânzare, cercetare pia etc.);
TRANSMITE:
 Solicit ri asigurare condi ii desf şurare activitate
●
(tehnice, economice, financiare, resurse umane,
logistic sistem etc.); disponibilitate colaborare
fundamentare plan programe, strategii derulare etc.;
PRIMEŞTE:
 Propuneri pre uri livrare produse, piese schimb, pe
R8: tipuri, subansamble, colec ii etc., informa ii efecte
comerciale restante, varia ii pie e, datorii exigibile,
cerin e condi ii eficien pre uri, cheltuieli etc.;
TRANSMITE:
 Solicit ri propuneri pre uri livr ri produse finite,
seturi subansamble, colec ii, piese schimb fond pia
●
intern – extern, consum re ea service, cerin e pre uri,
cheltuieli, rela ii cu clien ii etc.;
PRIMEŞTE:
 Date, informa ii pia , cerin e, condi ii frecven
service, asigurare piese schimb re ea, costuri
R9: distribu ie, imagine, preg tire vânzare, propuneri
structur ofert livr ri condi ii cerin e fundamentare,
derulare programe vânz ri etc.;
TRANSMITE:
 Solicit ri informa ii pia vânz ri: structur , cantitate,
volum etc. produse finite, piese schimb, propuneri,
orient ri clien i prezent, perspectiv etc.
●

193
 d. Componentele procesuale ale activit ii Plan – vânzări.
Particularit i
În condi iile sistemului organizatoric – schema fig. (6.1), se identific
principalele componente procesuale, astfel:
 fundamentare plan – programe vânz ri (p.f. – p.s.), urm rire –
realizare, derulare;
 negociere – încheiere contracte;
 eviden urm rire derulare contracte, analiz efecte comerciale –
eficien ;
 facturare – operare, eviden vânz ri, încasare, urm rire recuperare
crean e.
Fiecare din componentele procesuale care alc tuiesc Compartimentul Plan
– vânz ri comport calitatea şi responsabilitatea particularit ii proceselor şi
opera iunilor prin care se asigur :
- fundamentarea planului şi a programelor aferente vânz rilor de produse
finite şi piese de schimb, în condi iile exprimate de pia a specific regimului
produc iei, re eaua de distribu ie, sistemul de service reabilitare produs etc.;
- negocierea cu partenerii clien i, în scopul încheierii de contracte în baza
c rora se asigur , potrivit convenien elor, livrarea c tre utilizatori a loturilor de
produse finite şi piese schimb, dar şi achitarea contravalorii m rfurilor şi
serviciilor
prestate;
- eviden a contractelor încheiate cu partenerii, într-un sistem specific,
asigurându-se totodat urm rirea modului în care se îndeplinesc obliga iile
asumate, ca sarcini şi responsabilit i asupra derul rii acestora, în termenele şi
condi iile convenite;
- facturarea şi operarea în eviden e a vânz rilor de m rfuri (produse finite
şi piese de schimb), îndeplinindu-se astfel cerin ele impuse de sistemul
procesual
specific. În acelaşi timp, îndeplinirea în cele mai bune condi ii a opera iunilor de
încasare a contravalorii m rfurilor vândute, în paralel cu organizarea şi ac
ionarea
ca atare a pânghiilor impuse de nevoia recuper rii crean elor.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i formele posibile de organizare a Compartimentului Plan – vânz ri.
- R spuns:
■ Pe baza complexit ii obiectului de activitate şi a volumului de munc ,
din punct de vedere organizatoric, Compartimentul Plan – vânz ri permite a fi
structurat în una din urm toarele forme:
- serviciu; birou; compartiment; echip ; unitate elementar de
lucru; responsabilitate persoan fizic , pe baz de fiş a postului etc.

194
 2. De rezolvat:
Indica i principalele atribu ii şi responsabilit i ce revin Compartimentului
Plan – vânz ri, din structura Departamentului Vânz ri.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.6.2. Fundamentarea planului şi a programelor de vânz ri – procesul

urm ririi realiz rii şi derul rii acestora

1. Fundamentarea planului şi a programelor de vânz ri

pentru produse finite şi piese schimb
Fundamentarea planului şi programelor de vânz ri pentru produse finite şi
piese schimb presupune parcurgerea obligatorie a etapelor premerg toare,
respectiv
de preg tire a condi iilor, astfel încât opera iunile în sine s se desf şoare la
nivelul
cerin elor impuse de nevoile permanente ale consumului, a cerin elor reale,
legale
şi eficiente, la termenele prev zute prin contractele cu cump r torii pentru
produse
finite 2.
şi piese schimb con
Definitivarea şi care constau
inutului în:
şi structurii planului şi programelor de
vânz ri1.pentru
Definitivarea,
produse completarea
finite şi piesesau actualizarea portofoliului de comenzi
schimb;
pentru fabricarea de produse, executarea de lucr ri sau prestarea de servicii;
3. Analiza asupra stabilirii obiectivelor de baz şi a indicatorilor care
definesc con inutul planului şi programelor de vânz ri.
Parcurgerea etapelor men ionate, în condi iile în care s-au dat r spunsuri
tuturor problemelor care apar in şi condi ioneaz îndeplinirea calitativ a fiec rei
cerin e ofer condi iile trecerii la:

4. Fundamentarea propriu-zis (elaborarea planului şi a programelor de

vânz ri pentru produse finite şi piese schimb), ceea ce presupune:
a – cunoaşterea şi ac ionarea mecanismului care determin condi iile
de fundamentare a planului şi programelor de vânz ri;
b – cunoaşterea şi ac ionarea factorilor şi variabilelor care
condi ioneaz planul şi programele de vânz ri;
c – cunoaşterea şi ac ionarea idicatorilor de evaluare a volumului
vânz rilor produsului şi a veniturilor, din activitatea de baz .

195
 1. Definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliului de comenzi,
pentru fabrica ia de produse, executarea de lucr ri sau prestarea de servicii
constituie activitatea de mare însemn tate pentru întreprindere, întrucât numai
în
baza unei situa ii concrete a contractelor şi comenzilor ferme din partea clien
ilor
se permite ac ionarea factorilor tehnico – productivi şi angajarea resurselor
pentru
produc ie.
Datorit particularit ii sistemelor computerizate de eviden şi calcul,
acestea ofer prilejul cunoaşterii în orice moment a informa iilor de prim m rime
şi recent actualitate cu privire la:
 Contractele încheiate, condi iile de executare: termene, cantit i,
sortimente, perioade, loturi de livrare: condi ii, expedi ie, transport, înc rcare,
etichetare, marcare etc.;
 Comenzile ferme, cantit i, termene, structur sortimental , condi ii de
executare – livrare etc.;
 Comenzi suplimentare, care ofer produc torului prilejul acoperirii
integrale cu comenzi a capacit ilor de produc ie, sau dup caz dep şirea
posibilit ilor de a fi executate, context în care clientul procedeaz la una din
variantele:
- aşteptare, pânâ la momentul confirm rii prelu rii spre execu ie a
comenzii solicitate;
- deplasare spre un alt produc tor.
Activitatea, de regul , se realizeaz în trim IV al perioadei de gestiune,
pentru anul urm tor şi se reactualizeaz , dup caz, în fiecare trimestru, pentru
perioadele urm toare, avându-se în vedere ca regul general necesitatea
acoperirii
cu contracte şi/sau comenzi ferme a tuturor capacit ilor de produc ie din dotare,
cu
utilizare în condi ii de eficien maxim pe toat perioada de gestiune. Activitatea
în sine are ca rezultat definitivarea nomenclatorului de fabrica ie pentru produse
finite şi piese de schimb, la nivelul utiliz rii integrale a capacit ilor de produc ie
din dotare pe toat perioada de gestiune. În situa ii în care anumi i clien i
procedeaz la renun ri de comenzi sau contracte, se are în vedere completarea
cu
comenzi din cele aflate în stand by, sau în termenul prev zut pentru
obligativitatea
de a anun a în eventualitatea renun rii de c tre unii clien i la comenzi, ac ionând
pentru depistarea de noi clien i cu comenzi în completare, la nivelul capacit ilor
de fabrica ie disponibile.
Informa iile în sistem computerizat se ob in prin prelucrarea tuturor
contractelor, a comenzilor ferme şi întâmpl toare, în fişiere pe beneficiari,
folosind
formularul: Cartela produsului – tabel (6.1).
În elaborarea nomeclatorului de fabrica ie, pe baza contractelor şi
comenzilor ferme, se succed dou etape importante:
 prima, este cea de preg tire a ac iunii şi const în strângerea
purt torilor de informa ii (contracte,196
comenzi ferme şi întâmpl toare etc.) din
care
se colecteaz datele şi informa iile necesare definitiv rii nomenclatorului de
fabrica ie pentru produse finite şi piese schimb, executare de lucr ri, prest ri de
servicii;
 cea de-a doua, are în vedere elaborarea propriu-zis , care presupune
analiza şi sistematizarea datelor şi informa iilor dup anumite criterii de importan
a pozi iilor din nomenclator, func ie de cantit ile şi structurile sortimentale
solicitate de clien i, a termenelor de execu ie şi livrare, a c ilor şi modalit ilor
prin
care acestea urmeaz s ajung la beneficiar.
Tabel (6.1)
Fişier C _________
Nr. _________
CARTELA PRODUSULUI
____________________________

1. Denumirea _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ u.m. _ _ _ _ _ _, pre _ _ _ _ _

2. Calitate, dimensiune, format _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. Alte caracteristici _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4. STAS, norm intern , caiet de sarcini, proiect _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
5.
Nr. Client ADRESA FIŞIER C. nr._ _ _
crt. (Beneficiar)

.
.
.

6. Condi ii de livrare ce se solicit :

-ambalare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-etichetare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-marcare _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-recep ie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-expedi ie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-transport _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-alte condi ii _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
7. Lotul optim de livrare: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
8. Termen: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
9. Data expedierii: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
10. Punct de expediere: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
11. Diferen e de livrare pân la epuizarea
comenzii (contractului): _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
12. Documente înso itoare: _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Odat nomenclatorul definitivat se trece la cea de-a doua

etap :
197
 2. Definitivarea con inutului şi structurii planului şi programelor de
vânz ri pentru produse finite şi piese schimb. Activitatea are în vedere corelarea
cantit ilor, structurii sortimentale şi termenelor de livrare cu: disponibilitatea
capacit ilor din dotare, structurii fabrica iei, lotului optim, perioadele şi durata
de
execu ie.
Prin con inutul planului şi programelor de vânz ri, se d r spuns concret la
câteva întreb ri de maxim importanpentru activitatea productiv a
întreprinderii:
a – ce trebuie fabricat?
b – în ce cantit i?
c – cu ce capacit i?
d – în ce termen de livrare?
e – în câte loturi de fabrica ie?
f – cine sunt beneficiarii?
R spunzând concret şi coerent întreb rilor mai sus formulate, se ofer
prilejul trecerii la cea de-a treia etap :

3. Analiza asupra stabilirii obiectivelor de baz şi a indicatorilor care

definesc con inutul planului şi programelor de vânz ri, în urm toarea ordine:
a – structura sortimental de fabrica ie;
b – cantit ile de produc ie, pe tipuri de produse, piese schimb, clien i,
perioade, termene de livr ri etc.;
c – volum de vânz ri;
d – cifra de afaceri;
e – venituri;
f – cheltuieli;
g – profit.
În cadrul acestei etape, folosind datele şi informa iile rezultate din etapele
anterioare, prelucrate şi sistematizate în ordinea mai sus ar tat , se determin
situa iile în baza c rora se ac ioneaz pentru îndeplinirea cantitativ, sortimental şi
calitativ a contractelor economice încheiate, a comenzilor ferme şi întâmpl
toare,
astfel încât indicatorii de volum şi eficien s fie atinşi, cel pu in în limitele
prestabilite.
Rezultatele analizei privind stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor care
definesc con inutul planului şi al programelor de vânz ri, creeaz premisele
trecerii
la cea de-a patra şi ultima etap , respectiv:
4. Fundamentarea propriu-zis a planului şi programelor de vânz ri,
activitate cu con inut deosebit de complex şi care presupune concret
parcurgerea a
trei etape:
a. Cunoaşterea şi ac ionarea mecanismului care determin condi iile de
fundamentare a planului şi programelor de vânz ri, relevant în acest
sens fiind tabelul (6.2).

198
 Tabelul (6.2)

Mecanismul generator de informa ii de strict utilitate, în

Fundamentarea planului şi programelor de vânz ri

BENEFICIAR
SURSA OBIECTUL
(ac iunea)
VÂNZ RI: ● Situa ii contracte pe
● C. Negocieri, încheiere beneficiari
contracte ● Situa ie comenzi ferme,
● Eviden – urm rire întâmpl toare
derulare contracte
● C. Depozite stocuri p.f. ● Situa ii stoc produse finite
– p.s. ● Situa ii stoc piese – schimb
PRODUC IA:
● C. Programare, ● Situa ia capacit ilor de Fundamentare
preg tire, lansare, produc ie plan–programe
urm rire realizare ● Seriile de fabrica ie vânz ri
produc ie ● Cooper rile pentru calitatea de urm rire
executant realizare,
● Alte informa ii la cererea derulare
compartimentului
Fundamentare plan –
programe vânz ri
● preferin e
PIA A: ● restric ii
● Studii, cercet ri, analize ● interdic ii
etc. ● tradi ii
(Marketing vânz ri) ● puterea de cump rare
● etc.

Problema care se impune a fi reglementat în cadrul sistemului – tabel

(6.2), pentru ca mecanismul s devin optim func ional şi ori de câte ori situa ia
impune, const în reglementarea pe baz de procedur sau decizie, a termenelor
pân la care SURSA este obligat s pun la dispozi ia BENEFICIARULUI
obiectul (pachetul informa ional, potrivit solicit rilor în cadrul rela iilor
func ionale, sau dup caz în limitele tab. (6.2), astfel încât s se permit
fundamentarea planului şi a programelor de vânz ri) în limitele optime de timp
care precede etapa urm toare a procesului vânz rii.
b. Cunoaşterea şi acţionarea factorilor şi variabilelor care condiţioneaz
planul şi programele de vânz ri, de manier s permit cu rigurozitate modelarea
acestora, astfel încât pe baza contractelor şi comenzilor ferme s se asigure
permanent continuitatea fabrica iei, la nivelul capacit ilor din dotare, a
productivit ii, rentabilit ii şi eficien ei sistemului tehnico – productiv.
Ac ionând etapele anterior prev zute, rezult c planul de vânz ri al
întreprinderii (PV) se calculeaz cu rela ia:

199
 PV  Pf  Ci (1),
în care:
 Pf = programul de fabrica ie
 Ci = consum intern (circula ia intern )
Din (1), rezult Pf  P  Ci (2)V

Rela ia (2) pune în eviden faptul c planul de vânz ri este în totalitate sub
efectul factorilor care condi ioneaz programele de fabrica ie Pf. Factorii care
condi ioneaz programele fabrica iei, respectiv vânz rile, se clasific în:
1. Factori interni, printre cei reprezentativi fiind aprecia i:
a. planul de fabrica ie;
b. programul de cooperare;
c. capacit ile de produc ie;
d. suprafe ele de produc ie;
e. ciclul de fabrica ie;
f. lotul de fabrica ie.

2. Factori externi, între care se cuprind:

a. cererea de pia ;
b. concuren a;
c. puterea de cump rare.
C. Cunoaşterea şi ac ionarea indicatorilor de evaluare a volumului
produc iei, vânz rilor şi veniturilor întreprinderii, din activitatea de baz , al c ror
rezultat pune în evideneventualele anomalii din sistema fabrica iei şi
comercializ rii produselor, permi ând în acelaşi timp evaluarea şi controlul
asupra
modului în care este gestionat şi condus întreaga activitate. În structura unor
astfel de indicatori, mai reprezentativi, se cuprind:
1. produc ia fizic ;
2. produc ia net ;
3. produc ia marf ;
4. circula ia intern ;
5. cifra de afaceri;
6. calitatea produselor.

2. Procesul urm ririi realiz rii şi derul rii planului şi

programelor de vânz ri
Din punct de vedere tehnico – economic, vizeaz construc ia organizatoric
în m sur s cuprind în totalitate procesele specifice ce constau în:
 Urm rirea în execu ie a loturilor de produse destinate vânz rii;
 Urm rirea derul rii programelor de produse finite şi piese schimb în
rela ia produc ie – depozit vânz ri;
 Derularea programelor de vânz ri produse finite – piese schimb, în
rela ia depozit vânz ri – clien i.

200
 În condi iile organizatorice prev zute de schema – fig. (6.1), ansamblul
procesual ce caracterizeaz problematica urm ririi – realiz rii şi derul rii planului
şi programelor de vânz ri – secven a (1), vizeaz ansamblul opera iunilor într-un
sistem func ional specific. Reprezentativ în acest sens este apreciat cel din
schema
– fig. (6.3). De remarcat faptul c , ansamblul organizatoric – func ional prezentat
structureaz procesul urm ririi – realiz rii programelor pentru produse finite şi
piese de schimb destinate vânz rii, pe secven e procesuale, ale c ror particularit
i
constau în:
Urm a.rirea
Urm execu
rirea înieiexecu ie ade
loturilor loturilor de produse
marf destinate destinate
vânz vânz rii
rii are caracter
permanent, asigurând în acelaşi timp cunoaşterea de c tre cei implica i, în orice
moment, a celor mai recente cerin e cu privire la:
- stabilitatea sau dinamica structurii sortimentale, pe baza evolu iei
indicelui de performan tehnic a tehnologiilor în raport cu cerin ele;
- modificarea comportamentului consumatorilor în raport cu cerin ele
ini iale privind calitatea, termenele de execu ie, valoarea, cantitatea etc.;
- renun ri sau modific ri, cantitativ – sortimentale pe perioada
execu iei – derul rii programelor fabrica ie – vânzare etc.

PLAN – VÂNZ RI

Fundamentare plan – programe

vânz ri (p.f. – p.s.) Celelalte activit i
func ionale
urm rire – realizare, derulare

Fundamentare plan – Urm rire realizare programe

programe vânz ri (p.f. –
p.s.) strategii urm rire –
realizare, derulare
vânz ri (p.f. – p.s.), derulare
Urm rire realizare
programe vânz ri (p.f. –
p.s.), derulare

Urm rire – derulare

programe vânz ri (p.f. –
p.s.) produc ie – depozit

Derulare programe
vânz ri (p.f. – p.s.) –
clien i

Fig. (6.3): Ansamblul organizatoric – funcţional al procesului Urm ririi

realiz rii şi derul rii programelor de vânz ri (produse finite –
piese schimb, în contextul relaţiilor producţie – piaţ .

201
 Urm rirea în execu ie a loturilor de produse ca activitate curent se
desf şoar de c tre personal de specialitate din cadrul compartimentului
“Fundamentare plan – programe vânz ri, urm rire realizare, derulare”, sub
permanenta motiva ie a contractelor economice convenite cu partenerii
cump r tori, precum şi acordurilor încheiate în acest sens cu diverşi agen i de
pia
intern sau interna ional .
Obiectul activit ii compartimentului “Urm rire execuţie programe
vânz ri (p.f. – p.s.)” se deruleaz conform schemei – Fig. (6.4).

Fundamentare Urm rire execu ie FABRICA IE

plan – programe programe vânz ri (execu ie fond
vânz ri, strategii (p.f.–p.s) marf )
urm rire
realizare

Urm rire asigurare derulare

programe vânz ri (p.f.–p.s)
produc ie – depozit

Fig. (6.4): Mecanismul funcţional specific activit ţii “Urm rire execuţie
programe vânz ri (p.f. – p.s.)”, în sistema întreprinderii.

Se eviden iaz faptul c , în exercitarea obiectului activit ii “Urm rire

execuţie programe vânz ri (p.f. – p.s.)” – schema Fig. (6.4), se opereaz în
ansamblul sistemic vânz ri – produc ie – vânz ri, în condi iile exercit rii
prerogativelor urm ririi realiz rii sarcinilor, prin preluarea acestora de la
conducerea compartimentului Fundamentare plan – programe vânz ri, strategii
urm rire – realizare, derulare, în domeniul produc iei, stabilirea de m suri şi
raportarea îndeplinirii, nivelului c ruia i se sobordoneaz .
Documenta ia în baza c reia compartimentul îşi exercit atribu iile şi
prerogativele urm ririi îndepinirii sarcinilor în domeniul produc iei cuprinde:
 Contractele economice încheiate;
 Comenzile ferme;
 Programele şi graficele de livr ri;
 Documenta ia tehnic de execu ie, cerin e calitate; caiete de sarcini,
proiecte, schi e, planuri de opera ii, game control, STAS-uri, norme tehnice etc.;
 Proceduri de urm rire în execu ie, respectare condi ii, cerin e, calitate,
structur sortimental , termene etc.;
 Rapoarte activitate, zilnic.
Dimensiunea compartimentului din punct de vedere numeric şi calitativ se
stabileşte pe baz de fundamentare tehnico – economic , determinându-se:

202
  volumul şi complexitatea muncii;
 mijloacele tehnice de urm rire a execu iei fondului de marf ;
 factorii care determin desf şurarea optim a activit ii de urm rire a
realiz rii sarcinilor;
 responsabilit ile pe secven e, locuri de munc , centre de fabrica ie etc.,
elemente care fundamenteaz num rul şi calitatea lucr torilor cu atribu ii şi
responsabilit i în domeniul urm ririi în execu ie a fondului de marf destinat
pie ei consumului.
Procedurile de urm rire a realiz rii sarcinilor au în vedere:
 Respectarea cerin elor zilnice de fabrica ie:
- cantitativ;
- structural;
- calitativ.
 Respectarea termenelor introducerii în fabrica ia de serie a loturilor
prev zute, conform contractelor şi acordurilor convenite;
 Respectarea termenelor pred rii produselor (loturilor) fabricate c tre
compartimentul vânz ri, la datele şi în condi iile comandate.
 Asigurarea m surilor impuse de necesitatea execut rii în totalitate şi în
condi iile solicitate, a obliga iilor asumate prin contractele economice încheiate,
de
c tre compartimentul produc ie;
 ş.a.

b. Urm rirea derul rii programelor de p.f. – p.s. în rela ia

produc ie – depozit vânz ri

Ac iunea în sine, ca entitate organizatoric , deriv din necesitatea asigur rii

permanent a condi iilor continuit ii procesului livr rii din sistema fabrica iei, spre
compartimentul “Depozite preg tire pentru vânzare – livrare distribuţie marf ”,
astfel încât pe baza contractelor încheiate, precum şi a rezultatelor studiilor de
pia , s se garanteze fluen a livr rilor c tre consumatori. Activitatea are în vedere
urm rirea modului în care se îndeplinesc cerin ele legate de execu ia loturilor de
livrare, de la stadiul de finalitate ce apar ine sistemului produc iei, la realizarea
în
condi ii contractuale a livr rilor, ritm, în cantit ile şi structurile prev zute, la
termenele convenite cu partenerii consumatori. Procedurile şi celelalte
componente
ce privesc documenta ia în baza c reia se realizeaz func ia în rela ia produc ie –
vânzare, este similar celor din paragraful anterior, activitatea desf şurându-se
dup mecanismul din schema – Fig. (6.5).

203
 Urm rire Urm rire derulare Depozite preg tire
execu ie vânz ri programe vânz ri pentru vânzare –
programe (p.f. – (p.f.–p.s) produc ie livrare distribu ie
p.s.) – depozit marf

Fig. (6.5): Mecanismul funcţional “Urm rire derulare programe vânz ri

(p.f. – p.s.),”, în relaţia producţie – depozit vânz ri, din sistema
întreprinderii.

Schema – Fig. (6.5) relev faptul c activitatea “Urm rire derulare

programe vânz ri (p.f. – p.s.),” este strict specializat , într-un ansamblu sistemic
bine definit, fapt pentru care responsabilitatea desf şur rii bunei activit i în rela
ia
produc ie – vânz ri, pentru permanentizarea fluxului livr rilor c tre pia a
consumatorilor finali, îi revine cu maximum de credibilitate.
În asemenea condi ii compartimentul “Urm rire derulare programe
vânz ri (p.f. – p.s.),” se încadreaz cu personal de specialitate de maxim
responsabilitate pentru interesele produc torului, din punct de vedere al
permanen ei şi calit ii rela iilor în mediul de lucru, pentru calitate şi maxim
seriozitate a produc torului fa de clien ii s i.
c. Derularea programelor de vânz ri p.f. – p.s. în rela ia
depozit vânz ri – clien i
Având în vedere criteriul maximei responsabilit i pe care o poart agentul
economic produc tor pentru calitatea rela iilor fa de clien ii c rora se adreseaz ,
problematica derul rii programelor de vânz ri p.f. – p.s. presupune cunoaşterea
urm toarelor aspecte:
 organizarea şi func ionarea activit ii „Derulare programe vânz ri
(p.f. – p.s.) – clienţi”;
 atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului „Derulare programe
vânz ri (p.f. – p.s.) – clienţi”; sistemul rela iilor func ionale;
 particularit i ale procesului derul rii programelor de vânz ri (p.f. –
p.s.) în rela ia depozit vânz ri – clien i.

► Organizarea şi func ionarea activit ii „Derulare programe

vânz ri (p.f. – p.s.) – clienţi”

 Forma de organizare:
- Programe, pe produs, p.s.;
- Birou derulare, cu activitate integrat pe centre de
produc ie;
- Compartiment derulare programe, cu activitate
integrat ;
- Punct de lucru.
Func ia de conducere:

204
 - şef program;
- şef birou;
- coordonator compartiment;
- derulator program.
În cadrul sec iunii de fa se înf ptuiesc opera iuni legate de procesul
execu iei comenzilor clientului intern (Departamentului Vânz ri) de c tre
furnizorul s u (produc ia), precum şi a onor rii comenzilor şi/sau cererii curente
de
c tre acesta, clien ilor s i externi, în condi iile unui aranjament (schem ) func
ional
– fig. (6.6), atât pentru produse finite, cât şi cererea de piese schimb (cererea
de
înlocuire), pentru consumul din
URM pia
RIRE a intern
REALIZARE şi din exterior (pia a interna ional ).
PROGRAME
VÂNZ RI (P.F. – P.S.) CLIEN I

DERULARE PROGRAME VÂNZ RI (P.F. – P.S.) CLIEN I

celelalte activit i
func ionale

Derulare Derulare
programe Derulare programe programe
vânz ri vânz ri asigurare
produse finite piese schimb piese schimb
re ea service

Vânz ri
Vânz ri
intern
P..S. intern

Vânz ri Vânz ri P.S.

externe extern

(REALIZARE COMENZI)
FABRICA IA CURENT
DERULATORI PROGRAME DE PRODUSE FINITE
(BUNURI), PIESE SCHIMB

Fig. (6.6): Schema organizatoric „Derulare programe vânz ri (p.f. – p.s.)

– clienţi”, din structura Departamentului Vânz ri.
Câteva aspecte importante în ceea ce priveşte activitatea “Derulare
programe vânz ri (p.f. – p.s.” se impune a fi cunoscute:
 activitatea se concentreaz pe dezvoltarea rela iilor cu produc ia de
bunuri destinate vânz rii, execut rii comenzilor, respectiv prin compartimentele
specializate – fig. (6.5) – în conformitate cu solicit rile cump r torilor de pe pia a
intern şi extern şi a graficelor de livr ri, situa ie în care derulatorii de programe
pentru produse finite, piese schimb, urm resc constant îndeplinirea de c tre
produc ie şi compartimentele de resort, a sarcinilor în acest sens.

205
  se constat faptul c oricare dintre derulatorii de programe preia în
r spundere sarcina comand rii de produse în execu ie, urm resc realiz rile, preiau
comenzile executate din sistema produc iei şi asigur onorarea acestora c tre
clien i, în cadrul sistemului de lucru permanent – fig. (6.7).

P
R C
O L
D a I
DERULATOR
U E
PROGRAM
C b N
(COMAND )
T
I
A
b’

Fig. (6.7): Schema sistemului de lucru al derulatorului de program

(comenzi) în mediul producţie – client.

 noile orient ri ale produc torilor pentru rela iile cu clien ii în

condi iile economiei concuren iale de pia , context în care clientul devine
“st pânul” produc torului const în faptul c persoana abilitat cu calitatea
derulator de program este în acelaşi timp purt torul intereselor clientului
(“ochiul
clientului”), în rela ia cu produc ia. În asemenea condi ii, în viziune sistemic ,
schema fig. (6.7) relev un con inut nou rela iilor produc ie – pia consum,
circuitele a, b – b’, clientul, prin persoana derulator, devenind practic
supervizorul
direct al produc iei, în realizarea comenzilor sale.
 asemenea modalitate de reconsiderare a rela iilor produc ie – pia
schimb radical starea lucrurilor, în sensul c , în astfel de condi ii, fiecare din
operatorii – executan i ai sistemului produc iei intr , practic, în contact direct cu
clientul, prilej cu care trebuie s -i cunoasc şi s -i respecte întocmai dorin ele, pe
fond manifestându-se, încet dar sigur, procesul schimb rii mentalit ii, cu toate
particularit ile ce-l caracterizeaz , în primul rând pentru lucru bine f cut, la timp
şi în cantit ile solicitate. Numai în asemenea condi ii se poate în elege şi
respecta
la adev rata valoare cunoscutul slogan “clientul nostru, st pânul nostru”,
cultivând
în acelaşi timp sloganul “clientul comand pentru c el pl teşte, eu execut”.
Cu atât mai mult şi în acest domeniu se cere a lucra personal cu reale
calit i şi abilit i profesionale şi comportamentale, avându-se în vedere faptul c
un astfel de salariat, de-a lungul întregii sale cariere, se afl mai mult de 50% din
munca sa în contact direct cu clientul, fapt ce oblig enorm din toate punctele de
vedere, atât întreprinderea ca sistem, cât mai ales individul.

206
 ► Atribu ii şi responsabilit i ale compartimentului „Derulare
programe vânz ri (p.f. – p.s.) – clienţi”; sistemul rela iilor
func ionale

 Atribuţii şi responsabilităţi ale compartimentului „Derulare programe

vânz ri (p.f. – p.s.) – clienţi”:

Potrivit Regulamntului de Organizare şi Func ionare, Compartimentul

„Derulare programe vânz ri (p.f. – p.s.) – clienţi” îndeplineşte o serie de condi ii
şi
responsabilit i specifice, între care:
 Opera ionalizeaz comenzi pentru execu ie loturi livrare, în rela ia cu
produc ia, prin intermediarii de resort, potrivit schemei – fig. (6.3);
 Urm reşte realizarea loturilor de livrare (comenzi) în condi iile
solicitate (termene, cantit i, sortimente, calitate etc.);
 Prioritizeaz livr rile pe considerente care justific eficien a sistemului
productiv, înt rirea rela iilor cu clientul, operativitate în preg tirea pentru livrare,
urm reşte nivelul costurilor şi calit ii produselor fabricate, conform documenta
iei
şi cerin elor clientului, alte motiva ii etc.;
 Supervizeaz procesul depozit rii, preg tirii pentru vânzare, form rii
loturilor de livrare, respect rii cerin elor şi condi iilor clientului; particip direct la
predarea m rfii semnând împreun cu şeful activit ii depozite, vânzare, expedi ie,
pentru garantarea condi iilor prev zute în acorduri, contracte, comenzi etc.;
 R spunde, împreun cu şeful produc iei factorii implica i conform
schemei – fig. (6.3) şi compartimentului depozite, pentru integritatea loturilor
de
livrare, vânzare, în parcursul produc ie, depozite, livrare efectiv ;
 Solicit , ori de câte ori se consider necesar, respectarea introducerii în
fabrica ie a loturilor de produse, pe criteriul lotului optim, sub aspectul utiliz rii
capacit ilor de produc ie, a resurselor materiale, a for ei de munc şi eficien ei
scontate, sau priorit ii la cererea clientului pe baz de acorduri semnate sau alte
convenien e în acest sens;
 Îndeplineşte orice alte sarcini, atribu ii şi responsabilit i dispuse în
acest sens de şeful Departamentului Vânz ri, Direc iei Comerciale sau conducerii
întreprinderii.

 Sistemul relaţiilor funcţionale:

Îndeplinirea în cele mai bune condi ii a atribu iilor şi responsabilit ilor ce
caracterizeaz obiectul activit ii Compartimentul „Derulare programe vânz ri
(p.f. – p.s.) – clienţi” este condi ionat de starea şi calitatea rela iilor mediului de
lucru.
Din acest punct de vedere, fig. (6.8) este relevant scopului urm rit.

207
 DEPARTAMENT
VÂNZ RI
(CONDUCEREA )

R1
MARKETING COMPARTIMENTE
FUNDAMENTARE FUNC IONALE
PLAN PROGRAME R5 ÎNTREPRINDERE
PRE URI
FACTUR RI
R2 DERULARE
PROGRAME
VÂNZ RI (P.F. – DEPOZITE
PREG TIRE
P.S.) CLIEN I PENTRU VÂNZARE
TRANSPORT
R6 – LIVRARE,
EXPEDI II R3 DISTRIBU IE
ASIGUR RI
MARF
MARF
R7

R8
R4

CENTRE SOCIET I AGREATE

PRODUC IE
COMERCIALIZARE – SERVICE (clien i direct)

Fig. (6.8): Diagrama rela iilor de lucru ce caracterizeaz activitatea

“Derulare programe vânz ri (p.f. – p.s.) clienţi”, în cadrul
întreprinderii.
 Principalele relaţii:

R1: PRIMEŞTE:
 Responsabilit i şi competen e în derularea programelor,
eşalonarea livr rilor de produse şi piese schimb, pe baz
de grafice; avizare priorit i livrare, dispozi ii reconsider ri
termene, condi ii prezentare produse, modific ri structur
sortimental , renun ri, supliment ri; aprob ri utilizare
tehnic de calcul urm rire realizare produse în sistema
fabrica iei; competen e valorificare, respectare condi ii şi
cerin e fabrica ie; competen e, propuneri sanc iuni abateri
programe, calitate, norme etc.;
TRANSMITE:
●  Note, rapoarte, inform ri, studii condi ii derulare programe
vânz ri produse finite – piese schimb, întârzieri, cauze,
vinova i, propuneri m suri, abateri loturi fabrica ie,
motiva ii, respectare cerin e calitate, structur loturi,
cantit i, termene, reprogram ri, reevalu ri comenzi
restante, propuneri îmbun t ire activitate etc.;

208
R2: PRIMEŞTE:
 Date şi informa ii studii, cerin e vocea clientului loturi
fabrica ie, livrare piese schimb; cantit i, structuri plan,
programe fabrica ie, livrare; informa ii pre uri, cheltuieli
produs, activitate sistem; solicit ri informa ii devans
execu ie, livrare, facturare etc.;
TRANSMITE:
● Solicit ri date informa ii studii – cerin e vocea clientului
 condi ii execu ie oferte, informa ii programe fabrica ie,
cantitate, structur , termene livrare etc.; reprogram ri,
execu ii, livr ri în devans etc.;
PRIMEŞTE:
R3: Confirm ri, puncte de vedere, st ri, situa ii disponibilitate
 – indisponibilitate mijloace, condi ii transport marf , rute,
tipuri, cauze; solicit ri termene reeşalonare expedi ie
m rfuri;
TRANSMITE:
Situa ii loturi preg tire, livrare; solicit ri condi ii transport,
● expedi ii, asigurare etc.;
 PRIMEŞTE:
Acord urm rire produs (comand ) fabrica ie flux; loturi
R4: fabrica ie (realizare comenzi) solicit ri comenzi, capacit i
 disponibile, surse, condi ii asigurate etc.;
TRANSMITE:
Solicit ri acord urm rire comenzi fabrica ie produse finite
● – piese schimb; situa ii disponibilit i capacit i produc ie,
condi ii materiale, tehnice etc.; suplimentare comenzi,

colaborare îndeplinire programe fabrica ie, livr ri etc.;
PRIMEŞTE:
Asigurare condi ii: îndeplinire sarcini realizare programe
fabrica ie, livr ri produse, piese schimb, materiale,
R5: financiare, organizatorice, resurse umane etc.;
 TRANSMITE:
Solicit ri asigurare condi ii tehnice, organizatorice,
financiare, resurse umane etc., pentru îndeplinire cerin e
● programe fabrica ie, livrare produse finite, piese schimb
 etc.;
PRIMEŞTE:
Solicit ri asigurare fond marf produse finite, piese schimb
primite în depozit în vederea preg tirii pentru vânzare;
aten ion ri condi ii execu ie produse, prest ri etc., cerin e
R6: clien i, contracte acorduri; asigurare m suri livr ri ritmice
 etc.;

209
 ● TRANSMITE:
 Loturi fabrica ie, garan ii execu ie respectare documenta ii
tehnice, cerin e clien i, cantit i, sortimenta ii piese
schimb, propuneri reconsider ri fond livr ri în situa ii
obiective (produc ie, client) etc.
PRIMEŞTE:
R7:
Puncte de vedere, observa ii condi ii comerciale, abateri

cerin e contracte clien i; solicit ri garan ii eliminare puncte
nevralgice fabrica ie, livrare; solicit ri realiz ri comenzi
fabrica ie, comenzi clien i, convenire priorit i, diminu ri,
major ri; necesar lunar, pe loturi piese schimb fond pia ,
consum service;
TRANSMITE:
● Livr ri produse finite, piese schimb; asigur ri eliminare
 abateri, respectare prescrip ii tehnice sistem (asigurare
calitate proces – produs); oper ri m suri reaşezare
comenzi fabrica ie, comenzi clien i; respectare structur
procent fabrica ie piese schimb fa de cerin e, condi ii
produc ie etc.
PRIMEŞTE:
Solicit ri livr ri directe produse finite, piese schimb,
R8: colaborare; propuneri condi ii, facilit i etc.;
 TRANSMITE:
Accept ri sau refuzuri, dup caz, motivate, privind livr ri
● de produse fabricate şi piese schimb; disponibilitate,
 condi ii; indisponibilitate, cauze etc.

► Particularit i ale procesului derul rii programelor de

vânz ri (p.f. – p.s.) în rela ia depozit vânz ri – clien i

Asigurarea leg turii produc ie – pia în scopul materializ rii programelor

de vânz ri, ceea ce presupune punerea la dispozi ia clien ilor a ofertelor pentru
care
şi-au exprimat cererea, se realizeaz cu caracter permanent, în cadrul unui
sistem
organizat acestui scop – schema fig. (6.6). În condi iile acesteia, rezult c
derularea programelor de vânz ri se asigur în direc ia înf ptuirii sarcinilor pentru:
 Derulare programe vânz ri produse finite;
 Derulare programe vânz ri piese schimb.
În acelaşi timp sistemul – fig. (6.6) asigur condi iile necesare
aprovizion rii cu piese schimb şi a re elei de service pentru opera iuni
tehnologice
ce privesc obliga iile fa de clien i, pentru produsele aflate în:
 termen de garan ie (T.G.);
 în afara termenelor de garan ie (P.G.)
210
ce se realizeaz concomitent şi în aceleaşi condi ii tehnico – economice şi
organizatorice cu activit ile de baz pentru vânz ri, la:
 intern;
 extern.
Înf ptuirea sarcinilor şi atribu iilor ce privesc derularea programelor de
vânz ri se asigur prin personal angajat acestui scop, specializat în opera iuni de:
 Derulare programe vânz ri produse finite, intern - extern;
 Derulare programe vânz ri piese schimb, intern - extern;
 Derulare programe asigurare piese schimb re ea service.
Activitatea derulatorului de program, pentru oricare din laturile
susmen ionate se desf şoar în limitele schemei – fig. (6.7), mediul produc ie –
client şi al rela iilor prev zute de diagrama – fig. (6.8). Derulatorul de program
este
factorul esen ial al întregului sistem, fapt pentru care în exercitarea atribu iilor şi
prerogativelor are la îndemân urm toarele instrumente de lucru:
 Programul de livr ri, fundamentat în condi iile prev zute la paragraful
(6.4), detaliat conform cererii pe baz de contracte şi comenzi ferme, identificat
prin urm toarea modalitate de prezentare:

PROGRAM
privind eşalonarea onor rii obliga iilor
de livr ri – vânz ri, pe baza prevederilor contractuale
şi comenzilor ferme încheiate, în rela iile cu:

 Beneficiar A _________________________________
 Beneficiar B _________________________________
.
.
.
 Beneficiar N _________________________________

 Responsabil derulare program: ____________________

PROGRAM Perioada

L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10

TL TL TL TL TL TL TL TL TL TL

D. C. V. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B1
B2
.
.
.

BN
TL = termen livrare;
D = dat ;
C = cantitate;
V = valoare.

211
  Graficul fiş – livr ri, document cumulativ cu rubricatur care pune în
eviden datele şi informa iile ce privesc livr rile zilnice în rela ia produc ie –
depozite, ipotetic, astfel:

S.C. _____________
DEPART. VÂNZ RI
COMP. DERULARE PROGRAME
‘

FIŞA LIVR RILOR – ZILNIC

VÂNZ RI
Executant: CENTRUL PROD. A Beneficiar: DEPOZITE PREG TIRE
VÂNZARE – LIVRARE
PERIOADA

Denumire 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
reper/produs
zi/l zi/l …………….. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..
P1 . . . . . . . . . . …………………………. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
P2 . . . . . . . . . . . ………………... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
P3 . … . . . . . . . . . . . . . . . . ………………. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
Pn
. . . . . . . ………. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 Registrul cerere – obliga ii, care eviden iaz zilnic situa ia cererilor
formulate de clien i, puse la dispozi ie de conducerea compartimentului
Fundamentare plan programe vânz ri urm rire realizare derulare şi Depozite
preg tire pentru vânzare – livrare distribuţie marf (intern – extern), precum şi a
modului în care produc ia se achit de obliga iile asumate în executarea
comenzilor
formulate de Departamentul Vânz ri, în baza contractelor şi în elegerilor cu
clien ii.
 Fişa de sarcini – atribu ii, care, pe lâng nominalizarea sarcinilor şi
atribu iilor privind derularea programelor de vânz ri în rela ia produc ie – pia ,
atest şi limitele de competenconferite derulatorului pentru creşterea
responsabilit ii şi competen elor în exercitarea prerogativelor cu care este
investit.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i etapele premerg toare fundamnt rii şi elabor rii planului de
vânz ri al întreprinderii aferent unei perioade de timp determinat .
- R spuns:
■ Fundamentarea planului şi programelor de vânz ri ale întreprinderii
pentru produse finite şi piese schimb presupune parcurgerea obligatorie a
urm toarelor etape premerg toare de lucru, astfel:

212
 - Definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliului de
comenzi pentru fabricarea de produse, executarea de lucr ri sau prestarea
de
servicii;
- Definitivarea con inutului şi structurii planului şi programelor de
vânz ri pentru produse finite şi piese schimb;
- Analiza asupra stabilirii obiectivelor de baz şi a indicatorilor
care definesc con inutul planului şi programelor de vânz ri;
- Fundamentarea propriu-zis – elaborarea planului şi a
programelor de vânz ri pentru produse finite şi piese schimb.

2. De rezolvat:
Indica i etapele de parcurs şi con inutul lor procesual, în problematica
fundament rii propriu-zise a planului şi programelor de vânz ri pentru produse
finite şi piese schimb, aferent întreprinderii pe o perioad de timp determinat .

- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

213
TEMA NR. 7

NEGOCIEREA ŞI ÎNCHEIEREA CONTRACTELOR

ECONOMICE ÎN PROCESUL VÂNZ RII

▲ Unit i de înv are

U.7.1. Organizarea şi conducerea Compartimentului Negociere – încheiere

contracte; atribu ii şi responsabilit i; sistemul rela iilor func ionale;
U.7.2. Particularit i ale procesului negocierii şi încheierii contractelor
economice în domeniul vânz rii.

▲ Obiectivele temei
 Identificarea şi cunoaşterea ca atare a contextului organizatoric
Negociere – încheiere contracte, în structura sistemului func ional al
Departamentului Vânz ri;
 Cunoaşterea şi aprofundarea cerin elor procesului negocierii şi a
condi iilor încheierii de contracte economice cu partenerii clien i, în scopul
vânz rii de produse, execut rii de lucr ri sau prest rii de servicii.

▲ Timp alocat temei: 2 ore

▲ Bibliografie recomandat :

- Gh. Butunoiu – Tehnici de vânzare, Editura All Education, Bucureşti,

1995;
- F. Deak – Contracte civile şi comerciale, Editura Lumina Lex,
S. C rpenaru Bucureşti, 1993;
- C. Dr ghici – Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
Craiova, 2009;
– Cum s te vinzi – tactic psihologic în vânz ri,
- C. Hogan Editura
Antet, Bucureşti, 2002;
V. Norton – Manipularea în vânz ri, Editura Antet, Bucureşti,
- R. Nelson 2002;
– Comunicare şi negociere în afaceri, Editura
- D. Popescu Economic ,
Bucureşti, 2000;
& colectiv – Dezvoltarea abilit ilor de comunicare şi negociere,
- D. Popescu Editura Luceaf rul, Bucureşti, 2008;
I. Chivu – Arta negocierilor, Editura Tehnic , Bucureşti, 1996.
- B. Scott

214
 U.7.1. Organizarea şi conducerea Compartimentului Negociere –
încheiere contracte

a. Organizarea Compartimentului Negociere – încheiere contracte

Func ie de complexitatea obiectului de activitate, a volumului de munc ,

precum şi de alte elemente specifice, rezultate din analize tehnico – economice
de
profil, în baza Regulamentului de Organizare şi Func ionare, compartimentul
Negociere – îÎncheiere contracte poate lua una din urm toarele forme de
organizare:
 birou;
 compartiment;
 echip (comisie);
 grup de lucru.
În baza aceloraşi considerente exprimate, oricare din formula
organizatoric decis spre a fi practicat , permite a fi concretizat într-o structur
func ional specific , a c ror configura ie se exprim , în general, în limitele celei
din schema – fig. (7.1):

VÂNZ RI

DIRECTOR DEPARTAMENT

PLAN – VÂNZ RI Celelalte activit i

func ionale

NEGOCIERE – ÎNCHEIERE
Celelalte activit i CONTRACTE
func ionale
Şef compartiment

Strategii – organizare, preg tire –

participare negocieri

Negocieri – încheiere contracte

Fig. (7.1): Sistem organizatoric – func ional “Negociere, Încheiere

contracte”, din structura Departamentului Vânz ri.

215
 În ansamblul activit ilor şi opera iunilor care caracterizeaz procesul
vânz rii, Componenta Negociere – Încheiere contracte este activitate de
importan
major , datorit specificit ii procesului negocierii şi încheierii contractelor, urmare
c ruia se poate contribui realmente la asigurarea condi iilor de normalitate şi
func ionalitate eficient a întreprinderii. În situa ia în care asemenea activitate
este
expus regimului de toleran , din varii motive, probabilitatea ca întreprinderea s
beneficieze de condi ii şi contracte ferme cu clien ii – consumatori devine mai
mult Dou sunt aspectele deosebit de relevante care se cer a fi amintite în
ca sigur incertitudine.
nevoia
asigur rii existen ei, utilit ii, calit ii şi competen ei compartimentului de a
r spunde în cele mai bune condi ii problematicii procesuale a obiectului activit ii,
astfel:
 negocierea, ca proces;
 negociatorii.
F r îndoial c cele dou aspecte problematice, aşa cum s-a apreciat
anterior, sunt deosebite, cel mai important îns pentru produc tor, este garan ia
c
ambele probleme pot fi judicios st pânite şi exprimate prompt şi calitativ de
specialiştii acestuia. Negocierea în sine, ca şi arta de a vinde, sunt apreciate ca
adev rate ştiin e care nu pot fi mediatizate, ci numai recunoscute şi motivate ca
atare.

b. Conducerea activit ii Negociere – încheiere contracte

Din punct de vedere organizatoric, conducerea activit ii presupune

ansamblul func iilor de conducere care, în contextul schemei – fig. (7.1), permite
a
fi structurat , dup caz, pentru calitatea de:
 şef birou;
 şef compartiment;
 şef colectiv;
 şef echip .

c. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Negociere –

încheiere contracte; sistemul rela iilor func ionale

1. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Negociere –

încheiere contracte
Motiva ia compartimentului în structura organizatoric a Departamentului
Vânz ri este dat de particularitatea atribu iilor şi responsabilit ilor, astfel:

216
 1. În domeniul strategiei – organiz rii, precum şi negocierii contractelor, pe
baza mandatului în acest sens, îndeplineşte sarcini şi atribu ii ce privesc:
 organizarea şi preg tirea procesului negocierii în vederea încheierii de
contracte economice;
 negocierea condi iilor, clauzelor şi acordurilor pentru încheierea de
contracte livr ri, vânz ri produse finite şi piese de schimb, participând efectiv la
procesul negocierii, astfel încât interesele produc torului pentru rela iile cu
consumatorii s se situeze în pozi ia câştigului reciproc avantajos pentru care:
- adopt tactici de negociere adecvate fiec rui moment impus de
situa ia creat ;
- stabileşte şi aplic strategii pentru avantaje privind: eşalon ri
livr ri, pre uri, condi ii de ambalare şi transport, oportunit i
distribu ie, publicitate, reclam ;
- stabileşte şi aplic tactici şi strategii pentru avantaje legate de
livr ri pe termen lung cu condi ii renegociabile pentru situa ii
apreciate ca modificabile în timp, fapt ce-ar impune reluarea
procesului, par ial sau total, dup caz;
- îndeplineşte orice alte sarcini, atribu ii şi responsabilit i în
domeniul negocierii cu partenerii, în limitele mandatului de
negocieri, a fişei postului, a dispozi iilor sau reglement rilor
interne.

2. Cu privire la încheierea, semnarea şi parafarea

contractelor:
 pe baza finaliz rii negocierilor se procedeaz la încheierea de contracte,
acorduri sau comenzi ferme, toate acestea constituind importante pârghii
(instrumente) în asigurarea desf şur rii rela iilor parteneriale, pentru realizarea
şi
vânzarea de bunuri, produse şi/sau prest rii de servicii, cu clien ii cump r tori.

2. Sistemul rela iilor func ionale

Necesitatea îndeplinirii în cele mai bune condi ii a sarcinilor şi

responsabilit ilor ce decurg din particularitatea obiectul de activitate impune
Compartimentului „Negociere – Încheiere contracte” recunoaşterea şi ac
ionarea
într-un mediu rela ional specific, cel eviden iat de schema – fig. (7.2) fiind tipic
recomandat acestui scop:

217
 DEPARTAMENTUL VÂNZ RI
(CONDUCEREA )

R1 P N
P A E C
R R G L
O T O I
D E C E
NEGOCIERE
U N I N
C ÎNCHEIERE R6 E E
R2 CONTRACTE R R
I E I
I
A

R3 R4 R5

COMPARTIMENTE COMPARTIMENTE AGEN I ECONOMICI –

FUNC IONALE FUNC IONALE AGEN I
DEPARTAMENT – SERVICIU ÎNTREPRINDERE CONSULTAN

Fig. (7.2): Diagrama rela iilor Compartimentului “Negocieri încheiere

contracte” în mediul întreprinderii.

 Principalele relaţii:

R1: PRIMEŞTE:
 Mandat şi calitatea de negociator pentru interesele
produc torului în promovarea şi vânzarea m rfurilor;
condi ii, competen e acces informa ii utile, asigur ri.
● TRANSMITE:
 Rapoarte, inform ri, lu ri de pozi ie, solicit ri
derogare mandat, situa ii încheiere, eviden e contracte,
rapoarte rezolv ri alte solicit ri.
PRIMEŞTE:
R2:  Date şi informa ii condi ii tehnice, calitate, fiabilitate,
confort, utilitate oferte fabrica ie; capacitate –
disponibilitate, garan ii termene – cantit i, structur
fabrica ie, livr ri oferte etc.;
TRANSMITE:
●  Solicit ri date şi informa ii, situa ii capacit i
disponibilitate fabrica ie cantit i – structur oferte

218
 vânz ri, termene, calitate, utilitate, confort, garan ii
continuitate fabrica ie, livr ri etc.;
R3: PRIMEŞTE:
 Oferte colaborare facilit i procese negocieri, date şi
informa ii, situa ii particip ri etc.;
TRANSMITE:
●
 Solicit ri oferte colaborare, facilit i, date, informa ii,
situa ii particip ri negocieri etc.;
PRIMEŞTE:
R4:  Date şi informa ii, sugestii, oferte colaborare, condi ii
tehnice, financiare, materiale, umane etc., participare
direct /indirect proces, dup caz;
TRANSMITE:
●  Solicit ri date şi informa ii, sugestii, puncte de vedere;
solu ii probleme obiect negocieri, asigurare condi ii
tehnice, financiare, materiale, umane, participare
direct , în m sura în care situa ia impune etc.;
PRIMEŞTE:
 Oferte colaborare consultan , negocieri, perfec ionare
R5: preg tire profesional , proces stare, condi ii
desf şurare, modalit i, tehnici etc., formare continu
şi/sau secven ial ;
TRANSMITE:
 Cerere ofert consultan , perfec ionare negocieri,
● tehnici, metode, condi ii etc.
PRIMEŞTE:
 Acorduri, oferte disponibilitate negocieri, condi ii,
colaborare preg tire, desf şurare proces; solicit ri
R6: documenta ie condi ii proces execu ie oferte,
informa ii, acces vizite sistem productiv, expozi ii,
demonstra ii etc.;
TRANSMITE:
 Confirm ri, puncte de vedere, acorduri colaborare
preg tire proces negocieri, particip ri expozi ii,
● demonstra ii produs etc.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indica i activit ile specializate din structura sistemului func ional
“Negociere, Încheiere contracte”, din cadrul subunit ii organizatorice Plan –
vânz ri.
219
 - R spuns:
■ Potrivit, Regulamentului de organizare şi func ionare, Compartimentul
“Negociere, Încheiere contracte” este alc tuit din urm toarele activit i
specializate pe procese, astfel:
– strategii – organizare, preg tire participare negocieri;
– negocieri – încheiere contracte.

2. De rezolvat:
Indica i principalele sarcini şi responsabilit i ce revin Compartimentului
“Negociere, Încheiere contracte”, în domeniul strategiei organiz rii preg tirii şi
particip rii la negocieri.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.7.2. Particularit i ale procesului negocierii şi încheierii contractelor

economice în domeniul vânzării

Se refer la probleme de importan major al c ror con inut priveşte

interesele întreprinderii şi clien ilor. În acelaşi timp, este ansamblul în care se
concretizeaz şi se armonizeaz toate elementele care condi ioneaz partenerii de
o
bun colaborare. Realitatea demonstreaz faptul c întreaga problematic constituie
obiect al activit ii Negociere, Încheiere contracte şi se desf şoar în mediul pia
– produc tor, ceea ce impune cunoaşterea unor fenomene şi detalii specifice,
între
care mai reprezentative, astfel:
 criterii şi etape în procesul rela iilor parteneriale;
 particularit i ale procesului negocierii;
 forme ale concretiz rii rela iilor produc tor – consumator.
A. Criterii şi etape în procesul rela iilor parteneriale

Rela iile întreprinderii cu pia a cunosc o mare diversitate, exprimate prin

variate forme şi instrumente utilizate în desf şurarea lor. Ele se pot grupa dup
mai
multe criterii, între care: obiectul rela iilor, profilul agen ilor economici, frecven a
şi gradul de concentrare ş.a.
a) Obiectul rela iilor. Este apreciat ca fiind principalul criteriu de
diferen iere. Potrivit acestuia, rela iile cu pia a sunt de dou categorii: de vânzare
–
cump rare şi de transmitere – recep ie de informa ii sau mesaje. Rela iile de
220
vânzare – cump rare ocup locul principal. În situa ii particulare, acestea iau
diverse forme: livrare de m rfuri, achizi ionare de m rfuri, servicii, prest ri,
închirieri, împrumut, intermedieri etc. Principalele forme pe care le îmbrac
succesiv rela iile de vânzare – cump rare în procesul constituirii şi derul rii lor
sunt: rela ii precontractuale, contractuale şi postcontractuale. Potrivit acestor
forme
de manifestare, sunt utilizate o serie de instrumente specifice pentru
organizarea şi
desf şurarea activit ii. Astfel, rela iile precontractuale se realizeaz prin
intermediul urm toarelor instrumente specifice: negocierea, comanda, cererea
de
ofert , oferta ferm etc. Rela iile contractuale au ca instrument contractul, la care
se adaug o serie de activit i legate de desf şurarea acestuia: facturarea,
livrarea,
transportul, recep ia, încasarea, recuperarea crean elor etc. În acelaşi timp, rela
iile
postcontractuale iau naştere ca urmare a efectului contractului sau obliga iilor
dintre p r i, fiind tipice perioadei de garan ie şi postgaran ie, având ca
instrumente
tipice sesiz rile, reclama iile şi arbitrajul.
b) Profilul agentului de pia , constituie un alt criteriu de clasificare a
rela iilor. Dup acest criteriu, se disting urm toarele tipuri de rela ii: cu
întreprinderi de cooperare – colaborare şi de prest ri servicii, cu clien ii, cu
institu ii şi organisme de stat.
c) Dup frecven a lor, rela iile întreprinderii cu pia a pot fi: permanente,
periodice sau ocazionale. Acest caracter este dat, în principal, de particularit ile
pe
care le prezint cererea şi oferta, profilul întreprinderii etc.
d) Gradul de concentrare, al rela iilor de pia constituie un alt criteriu
de clasificare, potrivit c ruia rela iile pot fi concentrate sau dispersate.
Concentrarea la rândul eii se
B. Particularit alepoate manifesta
procesului sub trei forme: dimensional (m
negocierii
rimea
Studii
partizilor şi cercet
în actele derivânzare
de profil, în cvasitotalitatea
– cump rare), spa ial lor, eviden iaz faptul
(concentrarea activitciiun
în
proces de negociere presupune un ansamblu problematic diversificat, în cadrul
anumite zone, localit i, puncte) şi temporal (concentrarea activit ii în calendarul
c ruiaan).
unui urmeaz s se dea r spunsuri cuvenite urm toarelor aspecte specifice,
astfel:
 definire, obiect, participan i;
 tipul specialistului în negociere;
 forme şi etape ale negocierii;
 strategii, tactici şi tehnici, în procesul negocierii.
 Negocierea – ca proces: definire, obiect, participan i:
În sistema agen ilor economici, negocierea constituie momentul esen ial al
întregii lor activit i. Negocierea presupune, de fiecare dat , cel pu in o dubl
participare: a produc torului şi a clientului, respectiv, vânz torului şi
cump r torului.

221
  Tipul specialistului în negociere:
La prima vedere, negocierea este o ac iune simpl , dar în esen , destul de
complex . Din aceast cauz , mul i produc tori apeleaz la negociatori califica i,
cu experien . Formarea de buni negociatori se asigur prin acumul ri de
cunoştin e care se realizeaz printr-un proces de preg tire profesional prealabil şi
prin participarea la ac iuni de acest gen. Reuşita în negocieri depinde în mare
m sur de negociatori, care trebuie s cumuleze o serie de însuşiri native cu cele
dobândite printr-o preg tire teoretic temeinic şi care se sedimenteaz prin
experien proprie şi prin observarea activit ii altora.
Totodat , trebuie luat în considerare faptul c negociatorul se formeaz şi
tr ieşte în contextul unor rela ii socio-culturale determinate care îi influen eaz
profilul s u moral, intelectual, educativ, religios etc.
Negociatorului îi sunt necesare tr s turi cum sunt:
- puterea de a asculta;
- st pânirea de sine;
- spirit constructiv, critic;
- orizont larg de cunoaştere;
- operativitate în decizii;
- îşi recunoaşte erorile şi este preocupat pentru a le evita;
- putere de sintez ;
- se exprim uşor, coerent;
- este fidel intereselor celui pe care îl reprezint ;
- este echilibrat;
- nu este superficial în preg tirea sa pentru participarea la
negocieri;
- este competent profesional.
De asemenea, negociatorul trebuie s fac dovada unei mari capacit i de
discern mânt, care s -i permit abordarea gradual a problemelor în func ie de
importan a fiec rui factor ce va influen a negocierile, mai ales luarea deciziilor în
contextul procesului.

 Formele şi etapele negocierii:

În procesele vânz rii – cump r rii, negocierea poate lua oricare din
urm toarele forme:
 prin coresponden ;
 telefonic;
 prin întâlniri directe;
 mixt .
■ Negocierea prin coresponden , se organizeaz şi se desf şoar prin
intermediul mijloacelor adecvate unei asemenea forme de coresponden :
scrisori,
telexuri, telegrame, faxuri. În acest caz se transmite oferta sau cererea de
ofert ,
dup caz, întocmirea observa iilor la ofert şi elaborarea contra-ofertei,
acceptarea
ofertei contract sau încheierea unui222
contract distinct semnat de parteneri. Pe
parcursul negocierilor - Dosarulprin coresponden
comercial, cuprindepot date
interveni dialoguri
referitoare sau tratative
la produsele de pe
telefonic,
pia ; întâlniri directe, caz în care negocierea dobândeşte caracter mixt.
■ Negocierea
- Dosarultelefonic
cu privire, este apreciat
la situaţia ca fiind cea
conjunctural mai operativ
a pieţei, face şi
necesit costurile
trimitere cele mai
la alte tranzac reduse. Acest
ii încheiate tip de
anterior negociere
şi la se foloseşte
diferite surse de informade regul
ii
când livrarea se refer la produse deja cunoscute de parteneri, sau la cele
despre
standardizate,
aspectele tehnice precum şi în situa ia în care partenerii se cunosc suficient de
şi comerciale;
bine, - Dosarul privind concurenţa, cuprinde elemente tehnico-
colaborarea devenind tradi
economice semnificative aleional , existând
concuren încredere
ei pentru reciproc
a se putea întreoppozi
stabili r i. ie
proprie;■ Negocierea prin întâlniri directe. Necesit prezen a fa în fa a
partenerilor- în locuri anticipat
Dosarul stabilite, în scopul
bonit ţii partenerului, cuprinde definirii
date obiectului
privind sediul ac iunii şi a
condi iilor de colaborare. Asemenea form de
partenerului, situa ia bunurilor materiale de inute, capitalul financiar, negociere este utilizat celrela
maiiile pe
frecvent.
care le are cu diverse întreprinderi pe pia , informa ii de la b ncile care îi
■ Negocierea
garanteaz solvabilitatea, mixt .referin
Îmbin e dou sau mai
bancare multebonitatea,
privind forme de relanegociere, astfelle
iile pe care
cum au fost prezentate anterior.
are
Indiferent
cu autorit de form
ile statului etc.; , desf şurarea negocierilor impune parcurgerea mai
multor etape: - Dosarul surselor de finanţare. Echipa de negociere trebuie s
contacteze - ini ierea
surseac iunii;de finan are în situa ia în care partenerul nu şi-a
sigure
asigurat - preg tirea (organizarea) ac iunii de negociere;
mijloacele - stabilirea
de plat şi desf şurarea
necesare discu iilor
prin propriile preliminare;
eforturi şi rela ii. Echipa trebuie s -şi
- negocierea propriu-zis ;
cristalizeze bine punctele de vedere, înainte de începerea negocierilor cu privire
la - încheierea ac iunii şi elaborarea raportului final.
Iniţierea acţiuniide
posibilit ile şi sursele are ca punct
finan are. de plecare prima discu ie sau comunicare
prin care partenerii las
Un loc aparte în ansamblul s se în eleag c ar fi interesa
procedural îl de inei în abordarea împreun
desfăşurarea propriu-zisăa
unor
a probleme.Negocierea este forma de comunicare între parteneri, procesul
negocierilor.
taton Pregătirea
rilor, discu negocierii este o activitate
iilor, schimburilor de p reri,complex
opiniilor care
etc., presupune
în vederea crearea
realiz rii
premiselor
unui acord de prezent
voin .riiNegocierea
pozi iilor pîn r ilor,
jurulcomunicarea
obiectului care deschis dintre
determin acparteneri,
iunea, în
definirearealiz
vederea obiectului de negociat,
rii obiectivelor stabilirea
pe care echipei partenerii
şi le propun de negociatori, precumeste,
de tratative şi
responsabilit
pentru fiecareile fiecunic
caz, rui membru
. al echipei, întocmirea documenta iei pe baza
c reia Desf
se vor purta tratativele
şurarea negocieriloretc. Condi ia
cuprinde în esen ial aurm
principal reuşitei negocierilor
toarele faze: o
constituie preg tirea riguroas
- prezentarea participan a acestora,
ilor, scopul comunicarea
prezen ei; deschis dintre parteneri
şi - desf şurarea efectiv a tratativelor;
finalizarea avantajoas
- finalizarea a tratativelor.
tratativelor (dup caz, prin semnarea contractelor,
Documenta ia aferent
întrerupere sau amânare). preg tirii negocierilor, con ine:
 Planul dese
Negocierea negociere,
desf şoarcare se bazeaz
, în cele mai multe pe informa
cazuri, iile culese,
în urm toare
prelucrate şide
succesiune analizate
ac iuni care şi care prezint
îi sunt urm toarele elemente:
specifice:
- definirea obiectului
- comunicarea şi sus inerea scopului şi
tratativelor negocierii;
obiectivelor declarate ale
- obiectivele maximale şi minimale;
partenerilor;
- variantele pozi
- argumentarea de ofert iei de decnegociere;
tre p r i;
- variantele
- prezentarea de formulcare
concesiilor ri, argumente
se pot face; şi contraargumente.
- încheierea
Dosarele de negociere. Informa iile sunt culese, prelucrate,
tratativelor.
completate
Un rol cu calcule de
important analiz
în men şi transpuse
inerea deschis în urm toarele revine
a negocierilor baze de date:
dosarul
disponibilit ilor partenerilor de a face concesii şi compromisuri în vederea
cu specifica
realiz ia tehnic
rii acordului , specifica
reciproc ia comercial
acceptabil. Concesia , situa
esteiaforma
conjunctural
renun riia de piecei,tre una
privind
din p r i la una sau mai multe pozi ii sus inute în scopul cre rii de condi iişipentru
concuren a de pia , cu privire la bonitatea partenerului, precum cel cu
resursele
a de finan are.
se ajunge la- o Dosarul
în elegere.tehnic, cuprindenegocierilor,
În practica parametrii tehnici şi depot
concesiile calitate,
s se poarte
toleran e, garan ie tehnic etc.;
asupra
unor interese reale ale partenerilor, sau pot s ia doar forma renun rii la unele
preten ii formale. În acest caz, ele constituie 223
224 doar o simpl stratagem .
Compromisul presupune acordarea de concesii reciproce pentru a debloca
tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voin .
 În fapt, tratativele înseamn un şir de concesii şi compromisuri pe care
negociatorii trebuie s le ofere sau s le accepte cu m sur şi abilitate, astfel încât
s se asigure realizarea intereselor lor reale în contextul contractului prin care se
finalizeaz negocierile. Argumenta ia este forma activit ii desf şurat în vederea
convingerii partenerului. Trebuie s fie realizat judicios prin probe şi demonstra ii.
Finalizarea negocierilor const în încheierea tratativelor şi anun area
rezultatelor, materializând întreaga munc desf şurat în scopul ajungerii, într-un
termen prestabilit, la un acord.

 Strategii, tactici şi tehnici în procesul negocierii:

În cadrul negocierilor, fiecare participant încearc s -şi apropie momentul
încheierii acordului ob inând maximum de avantaje pentru propria
întreprindere.
Pentru reuşit se folosesc diverse metode şi strategii, tactici şi tehnici de
negociere
în func ie de interesul urm rit şi experien a negociatorilor.
Strategia negocierii cuprinde ansamblul obiectivelor urm rite în procesul
negocierii, c ile şi modalit ile posibile de atingere a obiectivelor propuse, inând
seama de resursele disponibile pentru realizarea lor.
Luând în considerare modul în care sunt lansate şi acceptate ofertele, s-au
identificat dou categorii de strategii:
- strategia deciziei rapide, respectiv contractarea urgent a m rfii sau
obiectului negocierii, când aşteptarea nu ar duce la nimic bun;
- strategii în aşteptare, când condi iile de convenire a unui contract pot
fi îmbun t ite prin tratative şi prin trecerea timpului.
Alegerea uneia sau alteia depinde de:
- raportul dintre parteneri pe pia , care poate s fie echilibrat, de
dominare, de dependen sau de nesiguran ;
- natura m rfii;
- momentele conjuncturale;
- gradul de presiune al nevoii de asigurare cu resurse financiare a
produc iei.
Dup scopul urm rit, strategiile de negociere se pot grupa în:
a) Strategii care vizeaz acordarea sau ob inerea de concesii:
 strategii f r concesii, este cea mai dur şi prezint un grad ridicat de
pericol deoarece concesiile sunt elemente aşteptate în negocieri.
 strategii f r concesii suplimentare, difer de prima strategie prin
momentul implement rii ei, astfel aceasta este introdus dup ce au fost f cute
anumite concesii.
 strategia efectu rii de concesii doar pentru dep şirea unor impasuri;
 strategia de a face prima concesie. Este utilizat când se doreşte
realizarea unui climat pl cut de negociere, reducerea tensiunilor create,
asigurarea
mişc rii viitoare în cadrul negocierii.
b) Strategia “win – win” (câştig – câştig”).
Este strategia care aduce avantaje ambelor p r i.

225
 c) Strategia ce nu vizeaz ajungerea la un acord.
Este folosit în împrejur rile amân rii lu rii deciziei în vederea cre rii unui
avantaj.
d) Strategia ac ion rii în vederea încheierii acordului.
e) Alte strategii de negociere.
Strategia “când” sau strategia “momentului de ac iune” are ca obiect
stabilirea momentului în care va fi introdus un element nou în negociere.

 Tactici de negociere
Tacticile de negociere vizeaz acea parte a strategiei care cuprinde
mijloacele realiz rii unui obiectiv anume.
Tacticile accentueaz elementul flexibil, dinamic, de conducere a
tratativelor, acestea adaptându-se la situa iile nou ap rute în diverse etape ale
negocierii. O tactic bun nu poate fi conceput în afara unei strategii bine definite
aşa cum o strategie nu poate fi conceput dac nu este înso it de tactici
corespunz toare. Principalele categorii de tactici la care se apeleaz frecvent în
procesul negocierii prezint urm toarele forme de manifestare:
- a impunerii unor precondi ii;
- a efectu rii sau evit rii efectu rii primei oferte;
- a solicit rilor de r spunsuri ferme din partea partenerului la oferte sau
pozi ii exprimate;
- a solicit rilor de reciprocit i;
- a dezbaterilor;
- a bluff-ului;
- a folosirii impasului;
- a solicit rii unei întreruperi;
- a impunerii unor linii de timp.

 Tehnici în negociere
Tehnicile sunt procedee ce urmeaz a fi folosite în desf şurarea discu iilor
cu scopul de a ajunge la încheierea acordului, cele mai frecvent uzitate fiind:
- a mandatului lips ;
- a “scurt-circuit rii”;
- a abaterii aten iei;
- a negocierii în spiral ;
- a obosirii partenerului;
- a ultimatumului.

C. Forme ale concretiz rii rela iilor produc tor – consumator

Finalizarea negocierilor în procesele vânz rii – cump r rii se concretizeaz
la momentul ajungerii la un acord între partenerii de tratative în întocmirea şi
încheierea instrumentelor concrete (contracte, comenzi etc.), în cadrul c rora se
men ioneaz în totalitate elementele care intereseaz p r ile şi asupra c rora s-au
în eles. În cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit în
concretizarea
226
(stabilit
rela iilordede regul
vânzare prin– telefon)
cump rare – form
estemai contractul
pu in acceptateconomic. datorit
Are dificult
calitatea ilor de
instrumentului
prezentare a elementelor
juridic în respectarea
probatorii. obliga iilor asumate în procesul negocierii,
prin acordul deplin al participan ilor. Contractul economic asigur garan ie şi
certitudine în livrarea  Con sauinutul
vânzarea contractului
produselor comercial
pentru fiecare agent economic
(în
calitateÎn de
concretizarea
vânz tor sau rela iilorreconomice
cump tor). de vânzare – cump rare, un rol
deosebit îl prezint con inutul contractului
Modul de concretizare a rela iilor economice dintre economic. Con inutul
agen ii trebuie s fie în
economici
complet, cuprinz tor, clar pentru a cointeresa
general, ca şi instrumentele folosite, sunt reglementate de Codul Comercial p r ile în îndeplinirea obliga iilor
şi ce
le revin în condi ii de operativitate şi eficien . În
Codul Civil. Atât raporturile comerciale, cât şi cele civile sunt cu caracter de forma general , contractul de
vânzare
drept – cump rare cuprinde:
1.
privat, aspectPreambulul
care eviden iaz strânsa leg tur dintre aceste instrumente.
Precizeaz
Contractul p economic
r ile contractante
de vânzare şi rolul lor (de
– cump rare vânzestetor/cump
acordul de r tor).
voin între
2. Obiectul
p r i, în virtutea c ruia, cel care vinde se oblig s transmit celui care cump r
dreptul Precizarea
de proprietateobiectului asupra contractului
unui obiect necesit
(reper, determinarea
subansamblu, câtorva elemente,
echipament
astfel:
etc.), în
schimbul - Denumirea
unui pre pe mcarerfii sau
îl plserviciului
teşte cel din care urm fac. obiectul contractului;
- Cantitatea m rfii;
Prin defini ie, contractul de vânzare – cump rare exprim :
--Calitatea
un acord m rfii;
bilateral, care d naştere la obliga ii ambelor p r i (vânz torul
- Ambalarea
este obligat s predea lucrul şi marcarea vândut,m rfii:iarambalajul
cump r torul este s component
pl teasc pre aul); strategiei
comerciale - un acord cu titlu oneros, ceea ce înseamn c fiecare dintre p r i a facilita
şi trebuie s îndeplineasc o serie de cerin e: s fie uşor pentru
manipularea,
urm reşte realizarea s fie rezistent
unui folos şi spatrimonial
protejeze marfa, în schimbuls fie estetic.
presta iilor la care se
oblig 3. Pre ul
(vânz Al turiurm
torul de calitate,
reşte primirea pre ul este
pre ului unulpentru
dintreprodusul
cele mai dat, importante
iar cump elemente
r torul – s
ale
intre în posesia acestuia pentru pre ul pl tit);
contractului,
- un acordasupra decvoin ruia,se concentreaz
adic încheiat numai în general negocierea,
în momentul în carecu s-a
o mare
putere
realizat acordul între cump r tor şi vânz tor cu privire la bunul (marfa) care se
de influen
vinde şi preînul determinarea
care se pl teşte gradului
în schimb,de competitivitate
f r alte formalit a produselor
i. şi serviciilor.
4. Condi ii de livrare
Contractul de vânzare – cump rare are caracter translativ de proprietate
Constau înacordului,
(prin încheierea stabilirea condidreptul iilor
delegate de determinarea
proprietate se transmitelocului şi
de la vânz tor la
momentului
cump r tor). în care odat cu trecerea m rfurilor de la produc tor la cump r tor se
transfer Dac cheltuielile
vânzareaşi– riscurile
cump rarea pe care le implic actului
are calitatea livrarea. de comer în sensul
5. Controlul tehnic al calit
Codului Comercial (aşa cum sunt întotdeauna procesele ii şi recep ia m rfurilor de vânzare – cump
rare),  La momentul form rii loturilor de livrare, efectuarea controlului final
asupra calit iiinstrument
atunci acest produsuluiare – obiect al vânz
şi caracter rii se efectueaz cu instrumenta ia
comercial.
specific , pe baz de tehnologie
Contractele economice se diferen iaz întreşi documenta ie deele specialitate,
în func ie de în mai
condi iile
multe
prev zute sau reglementate
criterii, între care se men ioneaz : de standarde sau proceduri în acest sens.
 Recep ia (identificarea,
- dup obiect: contracte de verificarea)
vânzare –se cump precizeaz
rare de cabunuri
form , materiale;
loc şi condi ii
de desf şurare. Se identific dup caz instrumentul
executare de lucr ri; prest ri de servicii; cercetare ştiin ific etc. şi metodele de recep ie.
6. Condi iile de plat
Din acest punct de vedere, contractul de vânzare – cump rare poate fi:
pentruÎntrecump livrarea
rare de m resurse
rfii şi executarea
materiale,plpiese ii exist deoschimb,
strâns leg tur , acestea
componente ale unor
fiind, de fapt, principalele obliga ii ale p r ilor contractante.
produse, furnizare de energie, combustibili, alte bunuri materiale. În aceast
categorie 7. Remiterea
se încadreaz documentelor
şi contractul de subfurnizare, care se încheie între
În situa ia în
furnizorul unui produs complexcare vânz torul este obligat prin
şi subfurnizorii contract
participan i las realizarea
remit acestuia
cump r torului documentele
prin livr ri de elemente componente. care se refer la marfa tranzac ionat , el trebuie s se
achite de obliga
- dup ie, în locul
orizontul de timp şi momentul
la care seprev referzute în contract.
: - contract pe termen lung,
8. Solu ionarea
mediu şi de scurt durat ; litigiilor
- dup forma în care se concretizeaz : - contractul scris (comanda
scris – acceptat şi executat în forma emis , oferta emis de produc tor,
contraoferta unui client acceptat de228 produc tor f r obiec ii); contract verbal
227
 În ipoteza în care litigiile nu pot fi preîntâmpinate, în contract se includ
clauze care tind la solu ionarea pe cale amiabil , prin tratative sau negocieri. În
cazul în care nu se pot solu iona pe cale amiabil , partenerii recurg la arbitraje
pe
cale institu ional .
9. Dispozi ii finale
Orice tip de contract con ine în încheiere dispozi ii referitoare la
transmiterea c tre ter e persoane a drepturilor şi obliga iilor contractuale.
 Principiile execut rii contractelor
Executarea contractelor economice se bazeaz pe respectarea urm toarelor
principii:
a – executarea în natur – presupune executarea, ca atare, a contractului
(livrarea de produse) şi sub nici o form nu se execut în echivalent b nesc;
b – executarea calitativ şi cantitativ – impune:
 executarea la termen, prevede ca o anumit lucrare şi/sau
serviciu s fie îndeplinit la termenul stabilit prin contract;
 executarea integral , prevede ca o anumit lucrare sau serviciu
s fie realizat în totalitate, f r “r m şi e”;
c – executarea dreptului la bun credin , presupune ca, pe toat perioada
valabilit ii contractului, informarea reciproc a partenerilor trebuie s fie onest şi
loial , începând cu faza prospect rii pie ei şi încheind cu lichidarea contractului.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Enumera i criteriile dup care se pot grupa rela iile întreprinderii cu pia
a.
- R spuns:
■ Rela iile întreprinderii cu pia a cunosc o mare diversitate, exprimate
prin variate forme şi instrumente utilizate în desf şurarea lor; ele pot fi grupate
dup mai multe criterii, între care:
- obiectul rela iilor;
- profilul agen ilor economici;
- frecven a şi gradul de concentrare ş.a.

2. De rezolvat:
Indica i etapele procesului de negociere, indiferent de forma desf şur rii
acesteia.
- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________

229
TEMA NR. 8

EVIDEN A ŞI URM RIREA DERUL RII CONTRACTELOR;

ANALIZA EFECTELOR ŞI EFICIEN EI PROCESULUI VÂNZ RII

▲ Unit i de înv are

U.8.1. Organizarea, conducerea şi desf şurarea activit ii Compartimentului

Evidenţ , urm rire – derulare contracte, analiz efecte comerciale –
eficienţ ;
U.8.2. Analiza efectelor şi eficienţei procesului vânz rii.

▲ Obiectivele temei

 Cunoaşterea împrejur rilor tehnico – economice şi a cerin elor de

eficien care determin necesitatea organiz rii, conducerii şi desf şur rii activit ii
Compartimentului Evidenţ , urm rire – derulare contracte, analiz efecte
comerciale – eficienţ , în structura Departamentului Vânz ri;
 Dezvoltarea abilit ilor de conducere şi coordonare a procesului prin
care se asigur urm rirea derul rii contractelor şi de aplicare a procedurilor de
analiz efecte comerciale rezultate din rela iile întreprinderii cu clien ii;
 Dezvoltarea abilit ilor de cunoaştere şi a posibilit ilor maximei
valorific ri a disponibilit ilor oferite de pia a consumului, în contextul rela iilor pe
care le dezvolt întreprinderea cu clien ii s i.

▲ Timp alocat temei: 3 ore

▲ Bibliografie recomandat :

- N. Caron – Cum s vinzi clien ilor dificili – Secretele persuasiunii,

Dunod, Paris, 2007, Editura Polirom, 2008;
- B. Donaldson – Managementul vânz rii, Editura Codecs, Bucureşti,
2001;
- C. Dr ghici – Curs de management al activit ii vânz ri, Editura
Sitech, Craiova, 2008;
– Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
- C. Dr ghici
Craiova, 2009;
– Curs de analiz strategic şi simul ri decizionale,
- D. Mihai Editura Sitech, Craiova, 2009.
C. Dr ghici

230
U.8.1. Organizarea, conducerea şi desf şurarea activit ii Compartimentului
Evidenţă, urmărire – derulare contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă

1. Organizarea Compartimentului Evidenţă, urmărire – derulare

contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă

Avându-se în vedere prevederile Regulamentului de organizare şi

func ionare, studiile tehnico – economice în domeniu, func ie de complexitatea
obiectului de activitate, se recomand organizarea activit ii Evidenţ , urm rire –
derulare contracte, analiz efecte comerciale – eficienţ în una din forme:
- birou;
- compartiment;
- colectiv de specialişti;
- unitate elementar de lucru;
- activitate cu responsabilitate unic , pe baz de fiş
de sarcini.
inând seama de natura considerentelor anterior exprimate, structurarea
pe
domenii şi/sau procese a unei asemenea activit i permite o configura ie
exprimat ,
în general, în limitele celei din schema – fig. (8.1).
VÂNZ RI

DIRECTOR DEPARTAMENT

PLAN – VÂNZ RI
Celelalte activit i
ŞEF SERVICIU func ionale

EVIDEN , URM RIRE – DERULARE

Celelalte activit i CONTRACTE, ANALIZ EFECTE
func ionale COMERCIALE – EFICIEN

ŞEF COMPARTIMENT

Urm rire – Analiz

Eviden derulare efecte
contracte contracte comerciale
– eficien

Fig. (8.1): Sistem organizatoric “Evidenţ , urm rire – derulare contracte,

analizefecte comerciale – eficienţ ”, în structura
Departamentului Vânz ri.

231
 De notat faptul c , în condi iile unui asemenea sistem organizatoric –
func ional – schema fig. (8.1), studii de specialitate recomand ca activitatea
„urm rire – derulare contracte” s fie încredin at , în sensul atribu iilor şi
responsabilit ilor specifice, persoanelor cu preg tire juridic de specialitate,
avându-se în vedere particularitatea obliga iilor produc torului fa de clien i,
exprimate în clauze contractuale – preponderent de natur juridic .

2. Conducerea Compartimentului Evidenţă, urmărire – derulare

contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă

În func ie de complexitatea sistemului organizatoric Evidenţ , urm rire –

derulare contracte, analiz efecte comerciale – eficienţ , conducerea acesteia se
permite a fi asigurat prin utilizarea uneia din urm toarele func ii:
- şef birou;
- şef compartiment [fig. (8.1)];
- şef colectiv;
- şef echip (şef u.e.l.).

3. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului Evidenţă,

urmărire – derulare contracte, analiză efecte comerciale –
eficienţă; sistemul rela iilor func ionale

a. Atribu ii şi responsabilit i ale Compartimentului

Evidenţă, urmărire – derulare contracte, analiză efecte
comerciale – eficienţă

În condi iile sistemului organizatoric – fig. (8.1), potrivit Regulamentului

de organizare şi func ionare, din punct de vedere procesual, în sarcina
Compartimentului Evidenţ , urm rire – derulare contracte, analiz efecte
comerciale – eficienţ se re in atribu ii şi responsabilit i specifice, al c ror obiect
se refer la:
 eviden a contractelor;
 urm rirea derul rii contractelor încheiate cu clien ii;
 analiza efectelor şi eficien ei procesului vânz rii.
a – În domeniul evidenţei contractelor, compartimentul de resort – schema
fig. (8.1) – îndeplineşte atribu ii şi responsabilit i specifice, astfel:
- Primeşte, înregistreaz şi ine eviden a contractelor şi/sau acordurilor de
colaborare încheiate cu partenerii de afaceri – pentru vânz ri de produse finite,
piese schimb, executare de lucr ri, prest ri de servicii etc.;

232
 - Consemneaz valorile, termenii şi condi iile de execu ie a fiec rui
contract sau acord convenit, punctând pe beneficiari, transmi ând factorilor
direct
implica i în realizarea acestora datele şi informa iile necesare, în timp util;
- Gestioneaz fondul de date şi informa ii privind num rul, calitatea şi
condi iile contractelor încheiate cu partenerii de afaceri aflate în eviden ;
- Emite inform ri periodice c tre factorii interesa i (directorul
Departamentului Vânz ri, directorul direc iei de resort sau, dup caz, conducerea
întreprinderii) asupra stadiului portofoliului de contractelor şi/sau comenzi
ferme în
eviden , pe solicitan i, termene de execu ie etc.;
- Stabileşte ordinea de prioritate, func ie de cerin ele clien ilor şi obliga iile
asumate de c tre produc tor, în ceea ce priveşte execu ia contractelor sau
comenzilor asumate etc.;
- Îndeplineşte orice alte atribu ii şi responsabilit i stabilite în domeniul s u
de activitate, de c tre conducerea departamentului, direc iei din care face parte,
sau
b – În domeniul
a întreprinderii, urm ririi – derul rii contractelor încheiate cu clien ii –
dup caz.
compartimentul de resort îndeplineşte atribu ii şi responsabilit i, astfel:
- Func ie de priorit ile în execu ie, preia contractele şi/sau comenzile
înregistrate în eviden ele Departamentului Vânz ri; asigur armonizarea cerin elor
din contracte şi/sau comenzi, cu condi iile tehnico – tehnologice şi
organizatorice
ale fabrica iei acestora, transmi ându-le spre execu ie în termenele stabilite,
prin
factorii investi i cu responsabilit i în acest sens;
- Urm reşte sistematic îndeplinirea clauzelor şi/sau cerin elor din
contractele şi/sau comenzile în execu ie de c tre factorii responsabiliza i în acest
sens;
- Func ie de particularitatea factorilor motivan i, dup caz, face propuneri
de reprioritizare contracte şi/sau comenzi în execu ie;
- R spunde pentru declararea îndeplinirii la termenele convenite, a
contractelor şi/sau comenzilor, conform obliga iilor asumate fa de clien i;
- Informeaz periodic conducerea departamentului şi/sau direc iei, dup
caz, asupra modului în care se deruleaz procesul execu iei contractelor şi/sau
comenzilor asumate de c tre produc tor fa de clien ii s i;
- Decide asupra retrimiterii spre sistemul produc iei a lotului sau loturilor
de produse sau piese de schimb, identificate ca nefiind în conformitate cu
obliga iile asumate de c tre produc tor prin contractele încheiate sau comenzile
acceptate spre execu ie; stabileşte vinov iile în asemenea împrejur ri şi face
propunerile de competen stabilite în acest sens prin R.O.F.;
- Îndeplineşte orice alte atribu ii şi responsabilit i stabilite în domeniul s u
de activitate, de c tre conducerea departamentului sau direc iei din care face
parte,
dup caz.
c – În domeniul analizei efectelor şi eficienţei procesului vâvz rii,
îndeplineşte urm toarele atribu ii şi responsabilit i, astfel:

233
 - Analizeaz şi evalueaz caracteristicile procesului vânz rii, în contextul
tehnico – economic şi organizatoric în care se desf şoar , aprobat de conducerea
întreprinderii în baza rezultatelor şi recomand rilor studiilor de specialitate;
- Analizeaz şi evalueaz starea, calitatea, completitudinea şi eficien a
activit ilor operative prev zute de sistemul organizatoric – func ional şi
procedurile de sistem şi de lucru;
- Analizeaz şi evalueaz nivelul de îndeplinire, calitatea execu iei şi
eficien a contractelor şi/sau comenzilor executate, conform termenelor şi
obliga iilor asumate fa de parteneri;
- Eviden iaz efortul şi eficien a pe comenzi sau contracte încheiate şi
îndeplinite de c tre produc tor, pe baz de indicatori, standarde şi reglement ri în
domeniu;
- Exprim , pe baz de indicatori, nivelul de îndeplinire a obliga iilor
asumate prin contracte şi/sau comenzi ferme în perioada de gestiune sau
subperioade de plan (sem., trim., lun etc.); face propunerile de rigoare în leg tur
cu calitate şi eficien a ob inute;
- Gestioneaz portofoliul de date şi informa ii privind rezultatele efectelor
comerciale şi eficien ei procesului pentru rela iile produc torului cu pia a
consumului;
- Îndeplineşte orice alte atribu ii şi responsabilit i stabilite în domeniul s u
de activitate, de c tre conducerea departamentului, direc iei din care face parte,
sau
a întreprinderii, dup caz.

b. Sistemul rela iilor func ionale

Îndeplinirea în condi ii corespunz toare a sarcinilor şi responsabilit ilor ce

decurg din Regulamentul de Organizare şi Func ionare solicit implicarea
Compartimentului Evidenţ , urm rire – derulare contracte, analiz efecte
comerciale – eficienţ într-un sistem rela ional specific, optim determinat, cel
eviden iat de schema – fig. (8.2) fiind tipic recomandat în acest sens.

234
 VÂNZ RI
(CONDUCERE)
Plan – Vânz ri
(CONDUCERE)
R1

Negociere – R2 EVIDEN , URM RIRE – R3 Transport

Încheiere DERULARE CONTRACTE, Asigur ri –
contracte ANALIZ EFECTE Expedi ii
m rfuri
COMERCIALE –
EFICIEN

R4 R5

Fundamentare plan – CLIEN I

programe vânz ri, urm rire
realizare – derulare

Fig. (8.2): Diagrama rela iilor Compartimentului “ Evidenţ , urm rire –

derulare contracte, analiz efecte comerciale – eficienţ ”, din
cadrul departamentului Vânz ri.

 Principalele relaţii:
R1: PRIMEŞTE:
 Condi ii tehnico – economice şi organizatorice,
atribu ii, competen e şi responsabilit i pentru
calitatea de evidenţ , urm rire – derulare contracte,
analiz efecte comerciale – eficienţ ; solicit proiec ii
de evolu ie asigurare portofolii contracte vânz ri,
participare ac iuni contract ri marf , organizare –
func ionare sisteme descentralizate, consultan de
specialitate;
TRANSMITE:
●  Solicit condi ii tehnico – economice şi organizatorice
exercitare atribu ii – responsabilit i obiect de
activitate; situa ii realiz ri, inform ri stadii îndeplinire
obliga ii contracte – comenzi, acorduri participare

235
 ac iuni contractare dezvoltare rela ii pia vânz ri,
consultan – asisten de specialitate etc.;

R2: PRIMEŞTE:
 Portofoliu de contracte şi comenzi convenite cu
clien ii, situa ia solicit rilor pentru priorit i
introducere în programele fabrica iei produse finite –
piese schimb; comenzi suplimentare, renun ri etc.;
TRANSMITE:
●
 Solicit ri portofoliu contracte – comenzi ferme,
condi ii execu ie, modific ri – reactualiz ri etc.;

R3: PRIMEŞTE:
 Rapoarte activitate disponibilitate – stare capacitate
transport marf , condi ii – cerin e expedi ii – transport
– asigur ri etc.;
● TRANSMITE:
 Solicit ri stare tehnic , disponibilitate capacitate
transport marf , cerin e – condi ii expedi ii –
asigur ri, probleme curente afectare termene derulare
contracte clien i etc.;

R4: PRIMEŞTE:
 Solicit ri portofoliu contracte – comenzi îndeplinire
condi ii; pachete programe fabrica ie; solicit ri cerin e
– condi ii execu ie, colaborare etc.;
● TRANSMITE:
 Portofolii contracte – comenzi solicit ri inform ri
stadii execu ie programe vânz ri produse finite – piese
schimb, obliga ii contractuale etc.;

R5: PRIMEŞTE:
 Comenzi execu ie contracte, solicit ri modific ri –
actualiz ri condi ii, renun ri, reconsider ri etc.;

● TRANSMITE:
 Inform ri îndeplinire contracte, solicit ri modific ri –
reactualiz ri, solicit ri analize punctaj îndeplinire
obliga ii efecte comerciale – eficien etc.;

c. Particularit i ale procesului evidenţei şi urmăririi

derulării contractelor
Acordurile şi/sau contractele odat încheiate, în num rul de exemplare
impus de utilitatea practic , sunt supuse rigorii de înregistrare, eviden în

236
urm rirea îndeplinirii (derul rii) lor la sediul partenerilor, fiecare luând act de
num rul şi data la care au fost înregistrate.
Este important momentul înregistr rii, întrucât în frecvente cazuri pe care
practica le-a dovedit, obliga iile p r ilor încep s curg de la acesta, dac în
con inut nu se prevede altfel.
Procesul este caracterizat de obligativitatea îndeplinirii opera iilor tehnice
a dou componente specifice, astfel:
 Eviden a contractelor;
 Urm rirea derul rii contractelor.

 Evidenţa şi urm rirea derul rii contractelor. Const în ansamblul de

oper iuni cu caracter permanent care se realizeaz ori de câte ori situa ia impune
[prin înscrierea fiec rui contract într-un registru special, cu toate datele de
identificare – Tabelul (8.1), constituind un îndrumar în acest sens]. În acelaşi
timp,
sistemul machet – (8.1) îndeplineşte şi rolul de instrument de urm rire asupra
îndeplinirii contractelor sau comenzilor clien ilor, dup cum se poate observa din
con inutul rubricaturii specifice.
Tabel (8.1)
S.C. _________________
Comp. Plan – vânzări – Evidenţ , REGISTRU
urm rire derulare contracte EVIDEN URM RIRE – DERULARE
CONTRACTE *)

Termen
Nr. Contract Con inut Beneficiar
(pe scurt) Valoare Obs.
crt. nr. (client)
Început Final

1.
2.
.
.
.
.

n.

*) Dup caz, rubricatura se adapteaz nevoii de a cuprinde nivelul minim de informa ii în

m sur s asigure cunoaşterea cât mai exact a fiec ruia din contractele eviden iate şi în acelaşi timp
posibilitatea asupra modului de îndeplinire în sensul respect rii termenelor şi obliga iilor pe care le
reglementeaz .

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Care sunt activit ile ce compun, din punct de vedere organizatoric,
structura func ional a Compartimentului Evidenţ , urm rire – derulare contracte,
analiz efecte comerciale – eficienţ ?

237
 - R spuns:
■ Studii de specialitate în domeniu atest faptul c activitatea “Evidenţ ,
urm rire – derulare contracte, analiz efecte comerciale – eficienţ ”, func ie de
volumul de munc , permite a fi specializat pe atribu ii sau domenii de lucru,
astfel:
– eviden contracte;
– urm rire – derulare contracte;
– analiz efecte comerciale – eficien .

2. De rezolvat:
Indica i în ce constau principalele atribu ii şi responsabilit i ce revin
Compartimentului Evidenţ , urm rire – derulare contracte, analiz efecte
comerciale – eficienţ , în domeniul eviden ei contractelor încheiate cu clien ii.

- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.8.2. Analiza efectelor şi eficien ei procesului vânz rii

Este procesul care, prin starea şi calitatea indicatorilor specifici, pune în

eviden : veniturile, cifra de afaceri, profitul, nivelul de “saturare” a segmentelor
de pia , îndeplinirea obliga iilor din contractele încheiate ş.a.
Particularitatea fenomenelor de pia , meticulozitatea cu care se impune a
fi cunoscute, analizate şi interpretate în sensul facilit rii şi eficientiz rii continue
a
procesului vânz rii, fac din acesta activitate cu caracter complex, motiv pentru
care
se impun a fi luate în considerare:
 Caracteristicile procesului vânz rii;
 Analiza activit ilor operative;
 Analiza contractelor şi comenzilor;
 Indicatorii de evaluare a planului şi programelor de vânz ri.

238
 A. Caracteristici ale procesului vânz rii

Vânzarea este procesul prin care se asigur valorificarea rezultatelor

produc iei. Este momentul activit ii comerciale care finalizeaz toate ac iunile pe
care le efectueaz produc torul pentru ca propriul produs s fie solicitat şi
acceptat
de clien i. Prin acest proces se realizeaz , în fapt, scopul celui care produce
şi/sau
vinde, respectiv acela de a-şi recupera cheltuielile cu fabrica ia, preg tirea
produsului pentru vânzare şi ob inerea, în acelaşi timp, a unui anumit nivel de
profit. Vânzarea este activitatea complex , care, în economia de pia ,
dobândeşte
un grad sporit de dificultate. “A vinde înseamn ast zi o art ”. Pentru a vinde este
necesar asigurarea cadrului şi condi iilor care s fac posibil şi s stimuleze
ac iunea. Vânzarea produselor se face pe mai multe “c i”:
a – pe baz de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;
b – pe baz de comand anticipat ferm , urmat sau nu de onorarea
imediat a acesteia;
c – la cerere neprogramat , dar previzibil , din magazinele şi depozitele
proprii sau ale re elei comerciale.
Modalitatea prin care se vând produsele este în func ie de natura
produselor, sfera de utilitate, caracteristicile şi poten ialul de cump rare ale
solicitan ilor (clien ilor), c ile de distribu ie utilizate, modalit ile practicate de
produc tor (furnizor) pentru vânzarea produselor sale.
B. Analiza activit ilor operative

Opera ionalizarea planului şi programelor de livrare – vânz ri constituie

preocuparea de baz , printr-un efort sus inut, laborios şi complex, din partea
salaria ilor Departamentului Vânz ri. Se desf şoar practic pe toat perioada de
gestiune, aceasta în scopul corel rii permanent a ritmului şi dimensiunii, a
structurii
fabrica iei cu cererile clien ilor, specificate în comenzile emise, contractele
încheiate sau care sunt formulate în ofertele de cump rare. Printr-o asemenea
armonizare produc torul îşi asigur , în acelaşi timp, satisfacerea intereselor
proprii,
aderen la clien i, extinderea vânz rilor prin sensibilizarea clien ilor, asigurarea
continuit ii vânzoperativ
Procesul rii produselor, func– vânzare
de livrare ionalitatea în condi ii a
(component defunc
eficien
iuniiş.a.
comerciale) presupune parcurgerea unui num r relativ mare de opera iuni
specifice
– astfel:

239
 Compartimente – activit i

Nr. Centre Depozit

Flux opera iuni Departament
fabrica ie produse Departament
crt. Vânz ri Transport finite Clien i Vânz ri Analize

Eliberarea produselor
1. finitedec tre
centrele de fabrica ie

Primireaşi
2. recep ionarea
produselor finite
Înscrierea în eviden
3. şi trecerea în gestiune

Depozitareaşi
conservarea,
4. marcarea,etiche-
tarea, ambalarea etc.

Formarea stocurilor
5. de produse finite
(scriptic şi faptic)

Eliberarea
6. dispozi iilor de
livrare, pe clien i
Formarea loturilor de
7. livrare pe c i de
distribu ie

Organizarea
8. expedi iei produselor
finite
Expedierea la clien i
9. a produselor finite

Prin activitatea operativ de livr ri se asigur transferul ca atare al

produselor finite de la produc tor la destinatarii acestora (clien i finali,
intermediari
comerciali, parteneri în ob inerea unor produse complexe etc.). Activitatea
presupune: organizarea minu ioas a opera iunilor de preg tire a produselor
pentru
livrare; formarea loturilor complete şi complexe, unitare pentru livrare;
întocmirea
documentelor de expedi ie; derularea 240propriu-zis a ac iunii etc.
 Desf şurarea în bune condi ii a acestui proces necesit analiza şi
cunoaşterea în detaliu a cerin elor clien ilor, stipulate în comenzi şi contracte
(referitoare la: tipul de produs, sortiment sau variant constructiv a acestuia,
termenele de livrare, cantitate, calitate etc.). În acest scop, se consult “fişierul”
clien ilor reali, în cadrul c ruia sunt men ionate toate elementele caracteristice
pentru fiecare, folosindu-se “cartele speciale pe clien i” – Caseta A.

- Caseta A -
CARTELA CLIENTULUI
Nr. ……… Fişier C
Denumire …………………………………………

Adresa complet
Ce produse se livreaz în mod
curent clientului
Banca pl titoare Fişier P.
Denumire
Nr. de cont nr.
Distan a

C.F.R. Km
Sta ia C.F.R.

Linie garaj

AUTO Km

Ritm de livrare solicitat 1.

Condi ii specifice de 2.
ambalare

Condi ii specifice de 3.
expedi ie şi transport

Analize, probe 4.
Garan ii, service

1 – perspective în nivelul cererilor (în creştere, descreştere, sta ionar);

2 – comportamentul clientului (litigii avute şi subiectul, inconstan în
respectarea obliga iilor);
3 – din ce an sunt stabilite rela iile economice;
4 – alte observa ii.

241
 Totodat , se analizeaz şi “fişierul produselor” cu toate caracteristicile
care le sunt specifice şi în care se eviden iaz de fapt “fişa” (cartela) de
prezentare
a fiec ruia (Caseta B).
- Caseta B -
CARTELA PRODUSULUI
Nr. ……… Fişier P

1. Denumire ____________________ u/m _____ pre _____________

2. Calitate, dimensiuni, format ________________________________
3. Alte caracteristici ________________________________________
4. STAS, norm intern , caiet sarcini, proiect ____________________

CLIEN IADRESAFişier C
5. -
-
-
Condi ii de expediere: - ambalare __________________________
6.
- marcare, etichetare, ştan are ___________
- mijloc de expedi ie __________________
- complete de subansamble _____________
- recep ie ___________________________
Ritm de livrare:- intervale (zile) între livr ri _____________
7. - m rimea lotului de livrare _____________
Ritm de intrare în- interval în zile ______________________
8. depoz. de prod. finite - cantitatea __________________________
Stocul maxim:- cantit i ___________________________
9. Consumatori tradi ionali _________________________________
10. (clien i)- denumire __________________________
- Fişier nr. __________________________
Propuneri privind perfec ionarea sau înlocuirea produsului ______
_____________________________________________________
11.

Pe baza “fişierelor” pe clien i şi produse se extinde analiza asupra

programelor de livr ri, detaliate şi, implicit cele de lansare în fabrica ie a
produselor solicitate. Programele de livrare – vânz ri pun în eviden : cantit ile
comandate, contractate şi cu vânzare probabil , indicând şi caden ele lunare,
decadale sau s pt mânale de distribu ie. Acestea se analizeaz pe tipuri,
sortimente
sau variante constructive de produse, pe canale de distribu ie şi destinatari
(clien i
finali, intermediari etc.). Asemenea programe stau la baza elabor rii celor de
fabrica ie, în func ie de care, în amonte, se întocmesc programele de cump r ri –
alimentare a produc iei cu resurse materiale necesare. Programele operative de
vânz ri pe destinatari stau la baza urm ririi modului de îndeplinire a obliga iilor
de
livrare – vânz ri asumate. 242
 În principiu, pentru produsele comandate în cantit i mici sau unicat, f r
repetabilitate a fabrica iei, sau contractelor
C. Analiza a c ror produc şi ie în cantit i mai mari decât cele
comenzilor
comandate nu se justific economic, volumul vânz rilor (VV) se dimensioneaz
Se axeaz
prin simpla pe necesitatea
însumare asigur
a cantit ilor rii îndeplinirii
comandate în totalitate
de clien şi sortimente
i pe tipuri, în condi iileşi
prev zuteconstructive
variante a obliga iilorde asumate
produseprin ( Qcicontractele
) cu rela ia:încheiate sau comenzile ferme
acceptate spre execu ie VVîn perioada
Qci de gestiune.
Analiza presupune cunoaşterea:
Se precizeaz faptul c pentru asemenea produse nu se prevede formarea
de stocuri dinla punct de vedere
începutul tehnico
şi sfârşitul – economic
perioadei şi juridic
de gestiune a portofoliului
pentru de
continuitatea
comenzi;
livr rilor sau vânz rilor unor astfel de produse – lotul comandat de un client, odat
fabricat,  num rului
va fi şi şi con
livrat inutului
acestuia, (cerin
dup careele şi obliga
fabrica iile produc
ia înceteaz torului şi
, comanda fiind
consumatorului), contractelor economice încheiate,
considerat unic . Dac , totuşi, se va repeta, ea va fi interpretat în în derulare peacelaşi
perioada
mod.deÎn
gestiune;
aceleaşi circumstan e se încadreaz şi produsele cu ciclu lung de fabrica ie a c
ror  condi iile de asumare şi îndeplinire a obliga iilor;
execu ie  efortului
şi vânzare şi se
efectului pe fiecare
face numai contract
la comand ferm (beneficiar);
sau contract încheiat.
Încazul
modalit ilor şi termenelor
anumitor produse, cum de onorare;
sunt cele de sezon, sau pentru care se
estimeaz  etc.
vânzarea unor cantit i suplimentare (qs) peste cele comandate,
volumulÎn acelaşi timp analiza are ca scop: identificarea situa iilor concrete, a
derul rii acestora,
vânz rilor se calculeazcomparativ cu obliga iile, func ie de care se stabilesc m suri
cu rela ia:
asiguratorii pentru îndeplinirea obliga iilor la termenele şi în condi iile prev zute
V V   Qc  q s
şi/sau identificarea cauzelor care condi ioneaz sau pun în pericol neonorarea
În ambele cazuri volumul vânz rilor (VV) astfel determinat reprezint
acestora cu consecin ele de rigoare.
element de calcul şi fundamentare a volumului produc iei de fabricat (Q f), astfel:
Practica demonstreaz c pentru evitarea oric ror surprize de natur s
lezeze bunele rela VV   Q
Q fiiproduc tor
ci
– consumator, este imperios necesar ca analiza
contractelor
sau: şi comenzilor, obliga ii ale produc torului, s se efectueze cel pu in
decadal, dac nu zilnic, în m sura în care activitatea livr ri are caracter de
Q f  VV   Qci  qs
continuitate zilnic, pentru un num r determinat de beneficiari.
Dac luarea în calcul a lui qs implic formarea de stocuri la începutul şi
sfârşitul perioadei de gestiune, atunci Qf se va calcula cu ajutorul rela iei:
Q f  VV  Ssf  S pi
D. Indicatorii de evaluare a planului şi programelor de vânz ri
Atât în primul caz, cât şi în cel de-al doilea,  Qci constituie cantitatea
total Evaluarea,
comandat sau/şi în cadrul planuluide
contractat global
clienanual, a nivelului
ii “i” pentru vânz rilor
un anumit de sau
produs
produse în perioadele urm toare, se realizeaz cu ajutorul unor
sortiment, variant constructiv a acestuia. Aceasta se stabileşte prin însumarea indicatori
specifici,
cantit ilor precizate în comenzile emise de clien i şi contractele încheiate pentru
care definesc, în acelaşi timp, con inutul acestuia şi al programelor de vânz ri,
perioada de timp luat în calcul. Cantitatea rezultat din  Qci se consider ca
astfel:
fiind cu vânzare
volumul cert vânz. rilor
Cu cât(VVponderea acesteia în totalul produc iei prev zute
);
pentru fabrica
stocul preliminat de produse finite lacu
ie şi vânzare este mai mare, atât întreprinderea
începutul perioadei de are garan ia
gestiune
solvabilit(Sii pisale. Creşterea gradului de certitudine în vânz ri se asigur numai pe
);
baza comenzilor ferme şi contractelor încheiate.
 stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune (S sf).
În ceea ce priveşte qs acesta vizeaz cantitatea suplimentar prev zut
pentru▲fabrica
Volumul ie vânz
şi a c rilor, exprim se
rei vânzare cantitatea
apreciazde ca produse care se
fiind probabil prevede
. Baza de
pentru livrare – vânzare diferi ilor clien i într-o perioad de gestiune definit (an,
estimare
semestru,
o constituie trimestru, lun ). dinamica
datele privind Indicatorul se determin
cererilor pentrupevânz
fiecare
rile tip, sortiment
de acest sau
gen din
variant constructiv
perioadele anterioare. de produs
M rimeaşilui peqtotal
s esteproduc ie, fizic
dependent şi valoric,
şi de strategia pornind derila
în vânz a
raportul dintre în
produc torului cerere
raportşi cu
ofert
pia. a. Pentru a se asigura un grad semnificativ de
estimare a tendin elor în vânz rile de acest gen, apropiat de realitate, este

243
244
recomandat s se foloseasc mediile mobile ale evolu iei acestora pe o perioad
mai îndelungat .
În cazul în care o parte din cantit ile de produse prev zute pentru
fabrica ie urmeaz a se consuma în activitatea proprie – înregistrându-se sub
forma
consumului intern (Ci) – aceasta nu se va cuprinde în volumul vânz rilor sau în
stocurile de vânzare de la începutul sau sfârşitul perioadei de gestiune. În
aceast
situa ie, produc ia de fabricat (Qf) se estimeaz cu rela ia:
Modalit ile Qdef calcul
VV  Salsf  Ci  S pi vânz rilor prezentate anterior sunt
volumului
specifice produselor a c ror fabrica ie este limitat de cerin ele pie ei.
În situa ia în care cererea este mai mare decât oferta (C>O) (aspect
eviden iat anticipat prin studii de pia ) vizeaz produse de utilitate general pentru
care fabrica ia se organizeaz în serie mare sau în mas (aşa cum este cazul
materiilor prime, semifabricatelor, a unor produse ca: organe de asamblare,
televizoare, aparate radio, piese de schimb, autoturisme etc.) sensul de ac iune
în
estimarea volumului vânz rilor se modific , dup urm torul ra ionament:
- în prima faz , se organizeaz fabrica ia şi se defineşte poten ialul de
produc ie, respectiv produc ia posibil de executat Qi ;
- în faza urm toare se determin volumul vânz rilor (VV), avându-se în
vedere situa iile:
 produs nou a c rei fabrica ie începe în perioada de gestiune, cu
extensie în urm toarele;
 produs în fabrica ia curent , cu perspectiva extensiei şi în
perioada de gestiune urm toare;
 produs în fabrica ia curent , cu extensie în perioada de
gestiune urm toare când producerea acestuia va şi înceta.
- în primul caz, volumul vânz rilor (VV) se va estima cu rela ia:
VV  Q f  Ssf  Ci

- în al doilea caz, se foloseşte rela ia:

VV  Q f  S pi  Ssf  Ci
- în cel de-al treilea – rela ia:
VV  Q f  S pi  Ci

în care:
• Qf = produc ia prev zut pentru fabrica ie (se estimeaz în raport cu
capacitatea de produc ie sau, mai corect, cu poten ialul factorilor de produc ie
care
pot fi antrena i în fabrica ie);
• Ssf = stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune;
• Spi = stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de
gestiune;
• Ci = consumul intern (dac este cazul).

245
 ▲ Stocul la începutul perioadei de gestiune (S pi) – exprim cantitatea
probabil de produse finite care se prevede s existe la momentul respectiv, în
scopul satisfacerii cererilor, servirii clien ilor în primele zile ale acesteia.
- Stocul la începutul perioadei de gestiune ( S pi ) se calculeaz cu rela ia:

S pi  Se  Q0  L0
în care:
• Se = stocul de produse finite existent în depozitul de vânz ri la
momentul determin rii; se preia din fişele de eviden a stocurilor efective de
produse existente în depozite, magazii sau la punctele proprii de vânzare;
• Q0 = produc ia pe perioada curent care urmeaz a se mai fabrica
conform contractelor comerciale, comenzilor clien ilor sau cu cerere probabil . În
cadrul acestui element se cuprinde produc ia normal programat pentru fabrica
ie
pe perioada de timp care a mai r mas din anul curent ( Qn0 ), produc ia restant
sau
amânat şi a c rei fabrica ie se impune în continuare potrivit în elegerilor cu
clien ii – Qr 0 şi produc ia suplimentar cu vânzare probabil – Qs 0 :
Q0  Qn0  Qr 0  Qs 0
• L0 = livr rile programate pentru perioada care a mai r mas din anul
curent, care pot fi normale (adic stabilite prin obliga ii contractuale chiar pe
acest
interval) Ln0 , restante din perioada anterioar , dar care se prev d a se desf şura
în
continuare Lr 0 şi suplimentare (urmare vânz rilor probabile estimate) Ls 0 :
L0  Ln0  Lr 0  Ls 0
Toate situa iile sunt dependente de politica de vânz ri adoptat , eşalonarea
în timp a fabrica iei şi estimarea privind vânz rile în intervalul de timp care a
mai
r mas din perioada curent . Fiind un indicator cu caracter aproximativ, stocul la
începutul perioadei de gestiune urmeaz a se adapta pe parcurs. La începutul
noii
perioade de gestiune, se analizeaz nivelul lui Spi în raport cu stocul real de
produse
existente la acel moment Sri (care rezult din inventar). Egalitatea dintre Spi şi Sri
este probabil . În consecin , stocul previzionat la începutul perioadei de gestiune
poate ficorec
impun mai mare,
ii caremai micdup
se fac, sau caz:
egal cu stocul real Sri, stabilit prin inventariere la
acel moment
a. asupra ( Svolumului
pi < S ri / S de
pi >vânz
S ri / ri
S (V
pi =
V) S ri ). Situa
când iilese
acesta S estimeaz
pi < S ri , S pe
pi >seama
S ri
produc iei prev zute pentru fabrica ie (Qf) şi a stocurilor de la începutul (Spi) şi
sfârşitul (Ssf) perioadei de gestiune; ac iunea se realizeaz cu rela ia:
VV 1  VV  Si
în care:
• VV 1 = volumul vânz rilor corectat la începutul perioadei de gestiune cu
Si ;

246
 • Si = abaterea absolut a stocului real de produse finite de la începutul
perioadei de gestiune (Sri) stabilit prin inventar fa de stocul preliminat pentru
momentul respectiv (Spi).
Modificarea absolut a stocului la început de an S i se calculeaz cu
rela ia:
Si  Sri  S pi ,

iar volumul vânz rilor ( VV ) cu rela ia:

VV  Q f  S pi  S sf ,

în care Ssf reprezint stocul la sfârşitul perioadei de gestiune.

Situa ia este specific produselor de utilitate general , cu fabrica ia pe stoc,
pentru care cererea este mai mare decât oferta – aspect care permite stabilirea
volumului produc iei pentru fabricat în func ie de capacitatea de produc ie
disponibil şi factorii de produc ie care pot fi asigura i (cazul anumitor piese de
schimb, organe de asamblare, diverse resurse materiale etc.);

b. asupra volumului produc iei de fabricat (Q f). Situa ia intervine când

volumul vânz rilor (VV) se estimeaz numai în func ie de contractele încheiate şi
comenzile ferme, al turi de care se ia în considera ie, dac e cazul, şi produc ia
suplimentar cu vânzare probabil , neexcluzându-se din baza de calcul stocul de
produse finite la începutul perioadei de gestiune (Spi). Deci, rela ia de calcul a
volumului vânz rilor VV care implic corec ia amintit este:

VV   Qci  qs  S pi  Ssf
de unde:
Q f  VV  S sf S pi

iar:
Q f1  Q f  S f

în care Qf1 fixeaz volumul corectat al produc iei de fabricat în perioada de

gestiune în func ie de raportul în care se afl stocul real de produse stabilit prin
inventar la început de an ( S ri ) cu stocul preliminat pentru momentul respectiv
(Spi).
Situa ia este specific produselor finite pentru care cantit ile de fabricat
(Qf) trebuie fundamentate numai pe baza celor comandate ferm de clien i,
pentru
care s-au încheiat contracte ferme sau pentru care vânzarea este previzibil
(poten ialul fabrica iei este mai mare decât suma lor  C p   Qci  qs ).
Suportul fizic de formare şi existen a stocului la începutul perioadei de
gestiune (Spi) este asigurat de produsele finite existente în stocul la sfârşitul
perioadei anterioare ( S sf 0 ): ( S sf 0  S i )

Nerealizarea unor asemenea corec ii conduce:

 pentru Sri > Spi la imobilizarea de produse în stoc nejustificat
economic;

247
 pentru
 Sri < Spi la nesatisfacerea unor comenzi ale clien ilor, chiar
imprevizibile, ceea ce înseamn atât nerealizarea unor venituri
poten iale, cât şi insatisfac ia clien ilor prin neonorarea cererilor
emise.
Ambele situa ii genereaz , dup caz, consecin e economice nefavorabile,
ca urmare trebuie, pe cât posibil, prevenite.

▲ Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune (S sf) –

exprim cantitatea de produse finite programat s existe la încheierea acestei
perioade în depozitele şi magaziile produc torului. Este, de fapt, stocul de
produse
finite care se formeaz în perioada de gestiune sub forma stocului de vânzare, în
scopul servirii continue, ritmice a clien ilor. Rezult ca o consecin a necesit ii
efectu rii opera iilor pe care trebuie s le suporte produsele finite înaintea livr rii
sau vânz rii acestora.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Preciza i c ile sau instrumentele care stau la baza procesului vânz rii
m rfurilor c tre clien i.
- R spuns:

■ Vânzarea, ca proces, se desf şoar în contextul convenirii de c tre

parteneri (vânz tori – cump r tori) a cel pu in unuia dintre instrumentele
destinate
acestui scop, astfel:
– pe baz de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;
– pe baz de comand anticipat ferm , urmat sau nu de onorarea
imediat a acesteia, sau la un anumit interval de timp convenit de p r i;
– la cerere neprogramat , dar previzibil , din magazinele şi/sau
depozitele proprii, sau din re eaua comercial .
2. De rezolvat:
Procesul operativ de livrare – vânzare, apar inând în exclusivitate
func iunii comerciale a întreprinderii, presupune parcurgerea unui num r relativ
mare de opera iuni specifice, astfel:

- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

248
TEMA NR. 9

PROCESUL DEPOZIT RII M RFURILOR, PREG TIRII PENTRU

VÂNZARE – LIVRARE, COLECT RII ŞI VALORIFIC RII
AMBALAJELOR ŞI RESURSELOR SECUNDARE

▲ Unit i de înv are

U.9.1. Organizarea şi conducerea sistemului depozit rii m rfurilor,

preg tirii pentru vânzare – livrare, colect rii şi valorific rii
ambalajelor şi resurselor secundare;
U.9.2. Particularit i ale procesului depozit rii m rfurilor, preg tirii pentru
vânzare – livrare, colect rii şi valorific rii ambalajelor şi resurselor
secundare, distribuţie fond marf .

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea cerin elor şi condi iilor privind organizarea şi conducerea
sistemului depozit rii m rfurilor, în vederea efectu rii, în condi ii de calitate şi
eficien , a proceselor ulterioare;
 Cunoaşterea atribu iilor şi responsabilit ilor ce revin sistemului
depozit rii m rfurilor, precum şi a particularit ilor mediului rela ional, ca factori
de condi ionare a calit ii îndeplinirii acestora;
 Cunoaşterea opera iunilor şi a modalit ilor îndeplinirii acestora în
procesul depozit rii m rfurilor, preg tirii pentru vânzare – livrare, colect rii şi
valorific rii ambalajelor şi resurselor secundare, procedurilor distribu iei fondului
de marf c tre beneficiari (cump r tori – utilizatori).

▲ Timp alocat temei: 4 ore

▲ Bibliografie recomandat :
- Gh. B şanu– Managementul aprovizion rii şi desfacerii, Editura
M. PricopEconomic , Bucureşti, 2004;
- B. Donaldson – Managementul vânz rii, Editura Codecs, Bucureşti,
2001;
- C. Dr ghici– Managementul rela iilor cu clien ii, Editura Sitech,
Craiova, 2009;
- O. Nicolescu – Abord ri moderne în managementul şi economia
I. Plumborganiza iei, vol. I – IV, Editura Economic ,
M. PricopBucureşti, 2003.
I. Vasilescu
I. Verboncu

249
 U.9.1. Organizarea şi conducerea sistemului depozitării mărfurilor,
pregătirii pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării ambalajelor
şi resurselor secundare

1. Organizarea sistemului depozitării mărfurilor, pregătirii pentru

vânzare – livrare – distribuţie

- Forma de organizare:
- depozit cu activitate tehnic , productiv ;
- sector tehnic produc ie cu activitate comercial (depozit
vânzare, valorificare ambalaje, resurse secundare);
- atelier tehnic produc ie cu îndeplinirea celorlalte
obliga ii specifice sectorului;
- activitate integratproduc ie vânzare (preg tire,
depozitare, vânzare, valorificare ambalaje, resurse
secundare).
Cercetarea cu caracter permanent în scopul model rii şi adapt rii
sistemelor lucrative la cerin ele în dinamic ale Departamentului Vânz ri (“ochiul
clientului” în întreprindere) impune cu rigurozitate nevoia de a fi fundamentat
dup
norme bine structurate care s r spund în totalitate cerin elor specifice activit ii
de depozit – preg tire produse finite în vederea livr rii – vânz rii – distribu iei la
clien i, a acestora cât şi a pieselor de schimb aferente. Astfel de activitate este
cu
atât mai necesar cu cât aceasta vizeaz produse de înalt complexitate, perioad
lung de exploatare – utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic al produc iei
de
serie mare sau mas nu permite finalizarea produselor fabricate la stadiul şi în
VÂNZ RI
condi iile cerute de tehnologia de livr ri.

DEPOZITE Celelalte activit i

PREG TIRE PENTRU VÂNZARE – func ionale
LIVRARE – DISTRIBU IE

DEPOZITE Colectare –
PREG TIRE LIVR RI gestionare
PROD. PIESE PENTRU MARF valorificare
FINITE SCHIMB VÂNZARE ( P.F. – P.S.) ambalaje
(P.F. – P.S.) DISTRIBU IE resurse
STOCURI secundare

Fig. (9.1): Sistem organizatoric – funcţional “Depozite, preg tire pentru

vânzare – livrare (produse finite – piese schimb) –
distribuţie”, din structura Departamentului Vânz ri.

250
 Pentru o bun reuşit , Departamentul Vânz ri organizeaz în acest sens o
structur tehnico – lucrativ pentru fluxuri de primire marf în depozit, preg tire
pentru vânzare – livrare şi/sau distribu ie, ca atare, într-o schem func ional de
tipul celei din fig. (9.1).
Activitatea din depozite – stocare, preg tire pentru vânzare – livrare
produse finite – piese schimb, distribuţie se desf şoar în limitele volumului şi
complexit ii muncii, în condi iile asigur rii num rului, calit ii şi diversit ii
profesionale a personalului solicitat, în baza nomenclatorului func iilor şi
meseriilor din asemenea sectoare de lucru, func ie de specificitatea produselor
din
fabrica ie.
2. Organizarea sistemului colectării – gestionării, valorificării
ambalajelor şi resurselor secundare

Din punct de vedere organizatoric, activitatea se integreaz structurii

func ionale – Depozite preg tire pentru livrare – vânzare – distribuţie, în
subordinea şefului de depozit, dup cum rezult şi din schema – fig. (9.1).
Particularit ile procesuale ofer compartimentului posibilitatea de a func iona în
condi iile unei structuri specifice – fig. (9.2).

VÂNZ RI

DEPOZITE
PREG TIRE PENTRU VÂNZARE
LIVRARE – DISTRIBU IE Celelalte activit i
func ionale

Colectare – gestionare
valorificare ambalaje resurse Celelalte activit i
secundare func ionale

Colectare – stocare Gestionare – valorificare

Ambalaje Resurse Ambalaje Resurse

secundare secundare

Fig. (9.2): Sistem organizatoric – funcţional “Colectare – gestionare –

valorificare ambalaje, resurse secundare”, din cadrul
Departamentului Vânz ri.

Structura – fig. (9.2) are în vedere un volum de munc , pe cel pu in dou

coordonate:
a – în direc ia sistemului productiv şi a propriului sistem comercial din care
colecteaz şi sorteaz în scopul valorific rii la ter i a:

251
 - ambalajelor, rezultate din procesul cump r rii;
- resurselor secundare, rezultate din procesele primare ce se
desf şoar în centrele de consum productiv şi care nu pot fi valorificate în
sistemele proprii;
- resturi de resurse materiale, la care se adaug diferite piese,
subansamble, produse finite etc., devenite neutilizabile din varii motive în timp
şi
care nu pot fi valorificate în circuitul intern;
b – în direc ia sistemului de valorizare – reintroducere în circuitul
economic productiv, prin procese de transformare la ter i, prin intermediul
activit ilor Gestionare – valorificare, a rezultantelor procesuale din modulul “a”.
În asemenea activit i se încadreaz o structur specific de personal:
gestionari (magazineri), primitori – distribuitori, sortatori, lucr tori comerciali
etc.
3. Conducerea sistemului depozitării mărfurilor, pregătirii pentru
vânzare – livrare – distribuţie, colectării şi valorificării
resurselor secundare
Analizând contextul organizatoric al sistemelor – fig. (9.1–9.2), conducerea
managerial şi a proceselor de execu ie se asigur prin intermediul urm toarelor
func ii:
- şef Depozit tehnic – comercial;
- şef Sector tehnic – comercial;
- şef Atelier tehnic – comercial;
- coordonator activitate tehnic – comercial ;
- gestionar;
- etc.

4. Atribu ii şi responsabilit i ale departamentului Vânzări, în

domeniul depozitării mărfurilor, pregătirii pentru vânzare –
livrare, colectării şi valorificării ambalajelor şi resurselor
secundare; sistemul rela iilor func ionale

a. Atribu ii şi responsabilit i
De foarte mare importanîn structura Departamentului Vânz ri,
Compartimentul “Depozite, preg tire pentru vânzare – livrare distribuţie,
colectare valorificare ambalaje, resurse secundare” îndeplineşte sarcini, atribu ii
şi
responsabilit i privind:
 Analiz şi propuneri strategii de distribu ie a produselor la
beneficiari;
 Asigurarea ritmic şi în condi iile prev zute de contracte, acorduri,
norme tehnice şi proceduri de lucru, a livr rilor de produse realizate şi destinate
comercializ rii în baza comenzilor lansate produc iei pentru fabrica ie, de
Compartimentul Vânz ri;
 Primeşte, eviden iaz şi gestioneaz cantit ile de produse finite,
piese schimb livrate de produc ie;

252
  Organizeaz şi realizeaz , pe baz de tehnologie, activitatea de
preg tire pentru vânzare a loturilor de livrare.
Obs.: 1. În situa ia în care întreprinderea dispune de condi iile tehnico –
economice şi organizatorice, astfel încât produsele finite, dup ultima opera ie
tehnologic de lucru din sfera produc iei, s îndeplineasc toate cerin ele pentru a fi
apt vandabile, activitatea de preg tire pentru vânzare se rezum la insignifiante
opera iuni de aducere a produsului în stadiul de deosebit imagine (aspect
exterior)
şi simple opera ii de verificare a comportamentului func ional, astfel opera iile
cu
caracter tehnico – tehnologic din sectorul preg tire pentru vânzare devin
nesemnificative.
2. Celelalte opera iuni procesuale ce apar in în exclusivitate
domeniului comercial se desf şoar în totalitate cu maximum de responsabilitate,
calitate şi eficien .
 În prezen a derulatorului de program, execut transferul de marf
(produse) sectorului de expedi ii – transport, emi ând documenta ia prev zut în
acest sens;
 R spunde, împreun cu derulatorul de program şi şeful
compartimentului produc ie, pentru calitatea produselor livrate (produse finite şi
piese schimb);
 Preg teşte şi expediaz la beneficiari: fondul pie ei şi re eaua
service, loturile de livrare piese schimb, în conformitate cu graficele de livr ri,
cantit ile, sortimentele şi condi iile prev zute în contracte, acorduri, proceduri;
 Organizeaz activitatea de colectare, selectare şi valorificare a
ambalajelor rezultate din rela iile cu ter i; asigur valorificarea conform
procedurilor şi reglement rilor în vigoare a stocurilor de produse finite, materii,
materiale, piese, echipamente etc., devenite neutilizabile sau f r mişcare;
 Îndeplineşte orice alte sarcini, atribu ii şi responsabilit i stabilite
sau dispuse în acest sens de conducerea Departamentului Vânz ri, Direc iei
Comerciale sau întreprinderii.

b. Sistemul rela iilor func ionale

Îndeplinirea la nivelul cerin elor stabilite prin procedurile de sistem şi de

lucru, la timp şi de calitate, se datoreaz în mare m sur mediului rela ional în care
îşi desf şoar activitatea compartimentul Depozite, preg tire pentru vânzare –
livrare – distribuţie. Relevant în acest sens, sistemul rela ional al unui
compartiment de profil se prezint , în general, în limitele prev zute de diagrama
–
fig. (9.3).

253
 DEPARTAMENT VÂNZ RI
(CONDUCERE)

R1

DEPOZITE PREG TIRE

PENTRU VÂNZARE –
LIVRARE DISTRIBU IE
COMPARTIMENTE
R2 COLECTARE R3 COMPARTIMENTE
FUNC IONALE VALORIFICARE FUNC IONALE
DEPARTAMENT AMBALAJE, RESURSE ÎNTREPRINDERE
PRODUC IA
SECUNDARE

R4 R5 PIA A:
CENTRE DE
COMERCIALIZARE SERVICE  CLIEN I PERS. FIZICE
 CLIEN I PERS. JURIDICE

Fig. (9.3): Diagrama relaţiilor de lucru specifice Compartimentului

“Depozite preg tire pentru vânzare – livrare, distribuţie.
Colectare valorificare ambalaje, resurse secundare”, din cadrul
Departamentului Vânz ri.

 Principalele relaţii:
R1: PRIMEŞTE:
 Competen e, responsabilit i preluare şi preg tire pentru
vânzare – livrare, loturi de produse, piese schimb din
sistema produc iei; autoritate, condi ii gestionare
produse finite, piese schimb, responsabilit i costuri şi
eficien ; calitate, autoritate colectare, sortare,
valorificare legal , rentabil , ambalaje, stocuri
neutilizabile produse finite şi piese schimb, stocuri
materiale devenite neutilizabile, dep şite tehnic şi
tehnologic, alte resurse secundare, în medii specifice,
externe etc., distribu ie;
TRANSMITE:
●  Rapoarte, note, inform ri derulare programe distribu ie
vânz ri, solicit ri condi ii tehnice, securitate gestiune
produse, piese schimb; valorificare ambalaje, resurse
secundare etc.;
PRIMEŞTE:
 Rezultate studii, cercet ri, vocea clientului, prezentare
R2: produse: imagine, publicitate vânzare, condi ii livrare,

254
 derulare contracte, termene, loturi, sortimente, modalit i
ambalare, instruc iuni utilizare, depanare produs etc.;
programe vânz ri beneficiari, termene, cantit i,
sortimente etc.;
● TRANSMITE:
Solicit ri cerin e vocea clientului, prezentare ambalare

produs, expedi ie cantit i, sortimente, instruc iuni,
programe, condi ii livr ri etc.;
PRIMEŞTE:
R3: Asigurare condi ii desf şurare activitate (tehnice,
 economice, comerciale, financiare, resurse umane);
loturi, cantit i, sortimente fabrica ie, garan ii calitate,
fiabilitate utilizare; oferte colaborare, fundamentare,
elaborare proceduri de sistem şi opera ionale privind
func ionalitate, opera ionalizare proces preg tire produs,
livrare, vânzare, acorduri tehnice, caiete de sarcini, alte
documenta ii specifice;
TRANSMITE:
Solicit ri condi ii tehnice, economice, comerciale,
● financiare, resurse umane, necesare desf şur rii
 activit ii; oferte colaborare, elaborare proceduri sistem
– lucru, privind preg tire, livrare, vânzare produse, piese
schimb; planuri opera ii, acorduri tehnice etc.; loturi
fabrica ie, garan ii calitate, fiabilitate utilizare etc.;
PRIMEŞTE:
Cereri livr ri loturi produse finite, piese schimb,
tehnologii, proceduri service; condi ii livrare, garan ii
R4: calitate, fiabilitate, integritate, completitudine loturi
 marf ; proceduri, cerin e primire, desc rcare, depozitare
produse, instruc iuni manipulare, interven ii tehnice etc.;
TRANSMITE:
Loturi produse finite, piese schimb, documenta ii
înso ire marf , garan ii calitate, fiabilitate, instruc iuni,
● proceduri desc rcare, manipulare, depozitare produse,
interven ii tehnice etc.;

PRIMEŞTE:
Cereri livr ri conform contracte, comenzi, acorduri
încheiate, condi ii, cerin e etc.;
TRANSMITE:
R5: Loturi livrare, termene, garan ii condi ii solicitare
 (cantitate, sortimente, pre etc.).

●


255
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Ce modalit i de structurare organizatoric a sistemului depozite m rfuri,
preg tire pentru vânzare – livrare – distribuţie, se permit a fi utilizate de c tre
agen ii economici în rela iile cu pia a consumului final?
- R spuns:

■ Nevoia de alimentare continu şi în cele mai bune condi ii a

consumului, cu ofert diversificat , potrivit cerin elor clien ilor, sugereaz
agen ilor economici modalit i diverse de structurare organizatoric a propriului
sistem de depozite m rfuri, preg tire pentru vânzare – livrare – distribuţie, între
care:
- depozit cu activitate tehnic , productiv ;
- sector tehnic produc ie cu activitate comercial (depozit vânzare,
valorificare ambalaje, resurse secundare);
- atelier tehnic produc ie cu îndeplinirea celorlalte obliga ii
specifice sectorului;
- activitate integrat produc ie vânzare (preg tire, depozitare,
vânzare, valorificare ambalaje, resurse secundare).

2. De rezolvat:
În ce const obiectul activit ii compartimentului „Colectare – gestionare
– valorificare ambalaje – resurse secundare” din structura sistemului Depozite,
preg tire pentru vânzare – livrare – distribuţie?

- R spuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

256
 U.9.2. Particularit i ale procesului depozitării mărfurilor, pregătirii
pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării ambalajelor şi
resurselor secundare, distribuţiei fondului de marfă

Con inutul complex al activit ii, dup cum rezult şi din schemele – fig.
(4.6), (9.1) şi (9.2), impune necesitatea cunoaşterii secven ial a particularit ilor
fiec rei grup ri problematice, structurate astfel:
 primire, recep ie, depozitare, stocare m rfuri;
 preg tire pentru vânzare – livrare produse finite şi piese schimb;
 colectare şi valorificare ambalaje, resurse secundare; între inere şi
repara ii ambalaje, mijloace de containerizare, paletizare, pachetizare;
 strategii şi metode de distribu ie.

► Primirea, recep ia, depozitarea şi stocarea m rfurilor

Ca urmare a implement rii sistemului de management al calit ii în toate
domeniile, activitatea primire–recep ie–depozitare–stocare în vederea vânz rii –
livr rii produselor finite şi pieselor de schimb, al c rei con inut se refer la:

(O) INTRARE PRODUSE – PIESE SCHIMB (ÎN SISTEMA

COMERCIAL A PRODUC TORULUI)
1. PRIMIRE (P)
1.1. Primire lot produse finite şi piese schimb prin preluare din
sistema produc iei
1.1.1. Verificareexisen ,realitate,legalitate
documente de înso ire marf
1.1.2. Exprimare opinie, func ie de constatarea de la pas
(1.1.1): Accept - Refuz
1.2. Eviden intr ri – înscriere date şi informa ii de identificare:
lot, cantit i, serii, data: ziua, luna, anul, persoan primire:
nume, prenume, func ia, semn tura

2. RECEP IE (R)
2.1. Recep ie cantitativ (Rca)
2.1.1. Verificare – num rare lot marf primire;
2.1.2. Verificare concordanînscris din (N.p) cu
constatare verificare – num rare lot primire;
2.1.3. Exprimare pozi ie – func ie de constat rile (2.1.1
÷ 2.1.2.): Accept – Refuz;
2.1.4. Eviden iere constat ri în registru (RRCa);

2.2. Recep ie tehnic – calitate (RTC)

2.2.1. Verificare document atestare calitate – certificat
calitate;
2.2.2. Verificare stare calitate rezultat fabrica ie;

257
 2.2.3. Constat ri tehnice – calitate; înscriere fiş tehnic
observa ii deficien e calitate;
2.2.4. Consemnare deficien e calitate în registrul tehnic
al calit ii;
Eliberare fiş tehnic – observa ii calitate, 1ex.
2.2.5.
care înso eşte lotul de produse în secven ele
urm toare.

3. INTRARE FLUX – DEPOZITARE – GESTIONARE MARF

(I.F.D.)
3.1. Intrare flux tehnologic preg tire;
3.2. Intrare flux depozitare – stocare m rfuri:
3.2.1. Primire în gestiune;
3.2.2. Verificare – num rare lot marf (produse – piese
schimb);
3.2.3. Operare – Eviden documenta ie (F.E.M.);
3.2.4. Efectuare opera ii tehnologice: aranjare, stivuire
depozitare, p strare pe perioada pân la predarea
lotului în vederea preg tirii pentru livrare;
gestionare;
3.2.5. Preg tire – eliberare din gestiune lot marf .

4. ELIBERARE – PREDARE LOT MARF (E.P.M.)

4.1. Eliberare din gestiune;
4.2. Predare lot în vederea preg tirii pentru livrare;
4.3. Operare – eviden eliber ri din gestiune în registru predare
– produse (R.P.P.).
Observaţii procedurale:
1  Faza 1.1.2. – În situa ia: ACCEPT, se procedeaz la continuarea
fluxului spre 1.2;
– În situa ia: RESPINS, cu indicarea motivului, se
procedeaz , dup caz, la returarea spre produc ie a lotului în cauz , sau,
solicitarea
reprezentantului produc iei în vederea însuşirii şi elimin rii cauzelor care au
generat decizia de respingere.
2  Faza 2.1.3. – În situa ia: ACCEPT, se procedeaz la continuarea
fluxului spre 2.1.4;
– În situa ia: RESPINS, pe baza consemn rii
constat rilor (F.C.)  foaie de constatare, se procedeaz , fie la returarea spre
produc ie a lotului primit pentru constatare minusuri calitative în lotul de
primire,
fie la solicitarea reprezentantului produc iei, în vederea însuşirii constat rii şi
solu ion rii divergen ei.

258
 3  Opera ia 3 – În faza 3.1.  Dac sistemul tehnologic al preg tirii
lotului în vederea livr rii exprim disponibilitate pentru preluare direct , dup
parcurgerea fazelor din opera iile 1 ÷ 2, se procedeaz ca atare;
– În faza 3.2.  se ajunge numai în m sura în care (3.1.)
nu manifest disponibilitate la momentul (2.2.5.).

4  Abrevieri:
 P = primire;
 Np = nota de predare;
 CC = certificat calitate;
 R = recep ie;
 Rca = recep ie cantitativ ;
 RRC = registru recep ie calitate;
 RTC = recep ie tehnic – calitate;
 I.F.D. = intrare flux depozitare – gestionare marf ;
 F.E.M. = fiş eviden marf ;
 E.P.M. = eliberare – predare marf ;
 RPP = registru eviden predare produse.

În cadrul complexit ii problematice a secven ei la care ne referim, se

detaşaz ca activitate mai deosebit stocarea, mai mult sau mai pu in
controversat
sub aspectul existen ei sau lipsei de stoc, dac da, Când? şi În ce condiţii?, C rui
deziderat trebuie s se r spund ?, Ce efort ar presupune? şi multe alte întreb ri şi
r spunsuri care se pot pune şi se vor da numai în m sura în care se identific
necesitatea real , avantajoas a constituirii şi apel rii la acestea.
Totuşi, multe din lucr rile de specialitate *) acord importante spa ii trat rii
controversatei probleme a stocurilor, fapt pentru care, în cele ce urmeaz , ne
vom
referi la acestea nu numai din ra iuni economice. Ad ug m considerentul
indispensabilit ii ca activitate procesual , conştien i de faptul c , cel pu in din
punct de vedere teoretic, crearea de stocuri constituie necesitate obiectiv a
cunoaşterii, în sensul form rii, utiliz rii şi ra ionaliz rii acestora în scopul atingerii,
men inerii şi eventual diversific rii – dezvolt rii nivelului maximelor interese ale
produc torului în rela iile cu pia a.
“Opera iile” pe care produsele finite trebuie s le suporte pe timpul stoc rii
în depozitele de vânzare sunt, în general, urm toarele:  primirea şi recep ia
produselor finite sosite de la sec iile de fabrica ie (t1);  înregistrarea în eviden şi
înc rcarea gestiunii (t2);  sortarea produselor finite (t3);  asamblarea,
compunerea,
*) - Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura
– Gh. B şanu
M. Pricop Economic , Bucureşti, 1996.
– D. Fund tur - Managementul resurselor materiale, Editura Economic ,
Bucureşti, 1999.
– H.B. Maynard - Conducerea activităţii economice, Editura Tehnic , Bucureşti,
editor-şef 1972, vol. II.
259
efectuarea unor opera iuni de montaj (t4);  condi ionarea produselor,
maturizarea
în scopul atingerii parametrilor calitativi prev zu i în comenzi şi contracte,
asigurarea unor caracteristici fizico – chimice cerute de clien i şi prev zute de
normele tehnice ale produselor respective (t5); etichetarea, marcarea,
poansonarea,
ştan area etc. (t6);  formarea loturilor de livrare pentru fiecare destinatar,
asortarea
sortotipodimensional a fiec rei partizi care urmeaz a fi expediat la termenele
contractuale stabilite (t7);  ambalarea pentru protec ia, conservarea şi izolarea
produselor fa de agen ii mediului înconjur tor, pentru prevenirea deterior rii lor
la opera iunile de manipulare şi transport (t8);  întocmirea formelor de livrare,
facturarea şi depunerea documenta iei de livrare la banc (t9);  desc rcarea din
gestiune, efectuarea opera iunilor de înc rcare în mijlocul de transport
programat şi
expedierea produselor (t10).
Timpul total în care produsele finite sunt stocate în depozitul de vânzare
înglobeaz suma tuturor timpilor necesari activit ilor şi opera iunilor care se
efectueaz în aceast subunitate. Pentru accelerarea vitezei de rota ie şi sporirea
în care ei
eficien “i”economice
ia valori deala 1 la 10,
investi înde
iilor cazul de faacesta
capital, . trebuie s fie minim:
În dimensionareastocurilor
t pli  min ,de produse finite – piese schimb se pot folosi,
dup caz: metoda direct (de calcul analitic) şi metoda statistic .
 Metoda direct sau analitic . Presupune calculul nivelului stocului de
vânzare cu rela ia:
SV   t pli  qmz

în care:
•  t pli = suma duratelor de timp prev zute pentru execu ia opera iilor
specifice depozitelor de produse finite – piese schimb de pân la distribu ia
acestora la magazinele proprii de vânzare, la en-gross-işti sau clien ilor finali,
inclusiv întocmirea documenta iei de vânzare – livrare;
• qmz = produc ia (ritmul) medie zilnic .
Durata timpilor care se iau în calcul se poate stabili prin metode ale
studiului muncii (MTM, cronometrare, observare instantanee, fotografiere ş.a.).
Produc ia medie zilnic (sau ritmul mediu zilnic al produc iei) se determin prin
raportarea produc iei prev zute pentru fabrica ie (Qpl) la num rul de zile lucr
toare
din perioada de gestiune avut în vedere (Nzl), cu rela ia:
Q pl
qmz 
N zl
În cadrul elementului Qpl se cuprinde atât produc ia pentru care s-au
încheiat contracte şi s-au emis comenzi anticipate Qc , cât şi produc ia
suplimentar
destinat acoperirii unor cereri previzibile (qs). Folosirea metodei analitice se
recomand cu prioritate.

260
  Metoda statistic . Se bazeaz pe date concrete, înregistrate în perioada
de gestiune curent referitoare la stocurile fizice efective de produse finite sau la
duratele efective de sta ionare a produselor în depozite (respectiv a intervalelor
efective de vânzare – livrare). Dup aceast metod , stocul de vânzare se
stabileşte
cu rela ia:
S V  Ts  k  qmz
în care:
• Ts = timpul mediu de stocare a produselor finite în depozitul de
vânzare,
în perioada curent (considerat baz de calcul);
• k = coeficient de corec ie care exprim efectul eventualelor m suri
tehnico – organizatorice care se prev d pentru aplicare în scopul reducerii
perioadei de sta ionare a produselor finite în depozitul de vânzare;
• qmz = produc ia medie zilnic estimat pentru perioada de gestiune
urm toare.
Timpul necesar de stocare (Ts) se poate determina în dou variante
statistice:
a. pe baza stocului mediu efectiv de livrare – vânzare înregistrat în
perioada curent (Svm), care se calculeaz prin însumarea, pentru fiecare produs,
sortiment, variant constructiv a acestuia, a stocurilor efective din ultimele 6-12
luni – Sefi (se exclud cantit ile existente în stoc care nu s-au vândut din diferite
motive, sau cele suprastocate peste o limit normal stabilit , de exemplu, peste
nivelul maxim al vânz rilor din stoc la un anumit moment) şi raportarea totalului
la
num rul de zile sau de intervale ( Z i ) pentru care stocurile efective Sefi s-au luat
calcul:
în
 Sefi
Svm 
Zi
Stocul mediu Svm astfel determinat se raporteaz la produc ia medie zilnic
din perioada curent şi rezult Ts, astfel:
S
Ts  vm
qmzo
Produc ia medie zilnic qmzo se stabileşte prin raportarea produc iei totale
estimate pentru perioada curent Q po , la num rul de zile lucr toare ale acesteia
(N zlo ):
Q po
qmzo 
N zlo
b. pe baza timpilor efectivi de stocare – Tefi înregistra i în perioada
curent pentru efectuarea opera iilor din depozitul de vânzare:

261
  Tefi
Ts 
ni
O problem de importan major în problematica gestiunii stocurilor de
produse finite o constituie optimizarea acestora, în raport cu cerin ele pie ei.
Principiile de optimizare a stocurilor de vânzare sunt, în general,
asem n toare pentru multe produse finite şi condi ii de stocare. În consecin ,
pentru dimensionarea pe criterii economice a stocurilor de vânzare se pot folosi,
ca
şi în cazul stocurilor de materiale pentru produc ie, modelele cercet rii
opera ionale. Astfel, în cazul produselor de serie se poate folosi modelul care ia
în
calcul cheltuielile de lansare a unei comenzi ( C l ) destinat s asigure reîntregirea
stocului de vânzare şi a celor de stocare ( C s ); în acest caz, stocul se va
constitui la
nivelul cantit ii economice 2VV C l care se va calcula cu rela ia:
de comandat,
*SV  n* 
Cs

în care:
• VV = volumul estimat al vânz rii pe perioada de gestiune luat în
calcul;
• C l = cheltuielile de lansare a unei comenzi;
• C s = cheltuieli de stocare pe unitatea de produs şi pe perioada de

gestiune.
Când se pune problema evit rii fenomenului de penurie (de lips de
produse în stoc) se completeaz rela ia cu factorul de indisponibilitate  , astfel:

2VV C l1
n*   SV  n * 
*

Cs 
iar,

 Cp
Cs  C p

în care C p reprezint cheltuielile de penurie.

De asemenea, dac se are în vedere raportul în care se afl ritmul mediu al
produc iei pe zi şi cel al vânz rii medii pe aceeaşi unitate de timp, rela ia se va
completa astfel:
2VV C l*SV  n* 
rp
Cs ( 1  )
rv
în care:
• rp = ritmul mediu zilnic al produc iei;

• rv = ritmul mediu zilnic de vânzare.

262
 În acelaşi context, adoptând solu ia men inerii unui stoc din care vânz rile
sunt variabile, calculul nivelului optim al acestuia se poate realiza prin folosirea
unora din modelele prezentate anterior; distribu ia statistic a vânz rilor se
stabileşte în func ie de evolu ia cererilor clien ilor în perioada curent . O dat
stabilit cantitatea economic de comandat care va condi iona nivelul stocului, în
continuare se determin punctul (nivelul) de comand ( qc ), folosind în acest sens
rela ia:
qc  tc  Vmz
în care:
• t c = timpul de comand – fabrica ie – recep ie a lotului de completare a
stocului de vânzare;
• Vmz = vânzarea medie zilnic (ritmul mediu zilnic de vânzare).

Când timpul de comand t c este mai mare decât timpul mediu de stocare
se procedeaz ca în cazul resurselor materiale.
Şi în cazul vânz rilor de produse se pune problema form rii, pentru
anumite situa ii, a stocului de siguran . În acest sens, se poate apela, de
exemplu,
la rela ia:
1
S S  (   )( qmax .l  qmin .l )
2
în care:
•  = factorul de încredere (rezultatul diferen ei dintre unitate şi factorul
de încredere,  , în cazul de fa , va fi interpretat ca factor de risc);
• qmax .l = cererile maxime lunare pentru vânz ri;
• qmin .l = cererile minime lunare pentru vânz ri.
Cu o interpretare adecvat , se pot folosi şi alte metode de calcul al
stocului
de siguran cum ar fi: cea bazat pe timpul de comand fabrica ie şi alimentare a
depozitului de produse finite, devierii medii, IMPACT ş.a.; avem în vedere cazul
magazinelor şi depozitelor de vânzare care apar in produc torului.
În concluzie, în abordarea şi interpretarea stocului de produse finite pentru
vânzare, este necesar analiza fiec rui tip de produs, a condi iilor de fabrica ie, a
naturii tipului de produc ie, a caracterului vânz rilor, a c ii de distribu ie –
vânzare,
sferei de vânzare, naturii cererilor diferi ilor clien i, strategiei adoptate de
produc tor în raport cu pia a ş.a. Trebuie avute îns în vedere, în toate cazurile,
avantajele servirii cu continuitate a tuturor clien ilor, în raport cu dezavantajele
situa iei inverse.

263
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTIN ELOR

1. Exemplu rezolvat:
Preciza i la ce se refer activitatea primire–recep ie–depozitare–stocare în
vederea vânz rii – livr rii produselor finite şi pieselor de schimb, conform
procedurii de lucru impuse prin sistemul de management al calit ii.
- R spuns:
■ Potrivit sistemului de management al calit ii, activitatea primire–
recepţie–depozitare–stocare în vederea vânz rii – livr rii produselor finite şi
pieselor de schimb, din punct de vedere procedural, pe capitole problematice,
presupune:
- intrare de produse – piese schimb, prin opera ii de:
 primire; recep ie; intrare flux – depozitare; gestionare
marf .

2. De rezolvat:
Preciza i minimum cinci dintre opera iile tehnologice pe care produsele
finite trebuie s le suporte pe timpul stoc rii în depozitele de vânzare – livrare.
- R spuns:
\

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

264
SECŢIUNEA A III-A

TESTE GRILĂ

▲ ÎNTREBĂRI REZOLVATE:

U.1.1. Locul, importanţa şi organizarea Aprovizionării în structura

întreprinderii

1 Componentele funcţionale tipice structurii de execuţie a departamentului

Aprovizionare îndeplinesc operativ sarcinile, atribuţiile şi
responsabilităţile
legate de:
a – primirea, recepţia, depozitarea şi gestionarea resurselor materiale;
b – transportul, descărcarea, depozitarea şi gestionarea resurselor
materiale;
c – primirea, depozitarea şi eliberarea din gestiune a mărfurilor;
d – fundamentarea cumpărărilor, derularea programelor de cumpărări,
transportul, recepţia, depozitarea, stocarea, gestionarea, pregătirea
şi eliberarea din gestiune a mărfurilor, evdienţierea şi gestionarea
informaţiilor legate de mişcarea mărfurilor şi valorilor pe circuitul:
furnizor – cumpărător – recepţie – depozitare – producţie –
financiar-contabilitate – furnizor.
- Răspuns:

a b c d

U.1.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale compartimentului Aprovizionare.

Sistemul relaţiilor funcţionale

2 Principalele activităţi care determină mărimea şi complexitatea unui

depozit sunt exprimate şi cuantificate prin operaţiuni legate în
exclusivitate
de:
a – primirea şi gestionarea mărfurilor;
b – mărimea loturilor de livrare;
c – sistemul de evidenţă, gestionare şi eliberare din gestiune a
mărfurilor;
d – primirea, descărcarea şi recepţia cantitativă şi calitativă a
mărfurilor
achiziţionate; evidenţierea în documente legale; depozitarea,
sortarea, gestionarea şi păstrarea mărfurilor; constituirea loturilor
de
livrare, condiţionare; eliberarea în consumul productiv; operarea în
fişele de magazie; regularizarea cu documentele de eliberare etc.

265
 - Răspuns:

a b c d

U.2.1. Organizarea, conducerea şi funcţionarea activităţii Plan –

Cumpărări;
atribuţii şi responsabilităţi; sistemul relaţiilor funcţionale
3 Fundamentarea necesarului de cumpărări, a planului de cumpărări, se
efectuează având la bază datele şi informaţiile rezultate din:
a – programele de fabricaţie; situaţia capacităţilor de producţie;
numărul
punctelor (centrelor) de consum;
b – programele de fabricaţie; normele tehnice de consum; stocurile
existente; programele de fixare şi îndeplinire a obiectivelor;
c – numărul de utilaje şi instalaţii din sistemul producţiei; stocurile din
depozite; punctele de consum;
d – cerinţele tehnologiei de fabricaţie; numărul de unităţi
consumatoare;
normele de consum; stocurile inter-secţii.
- Răspuns:
a b c d

U.2.2. Fundamentarea planului de cumpărări; negocierea,

încheierea,
evidenţa şi urmărirea derulării contractelor; strategii preţuri
cumpărări şi plăţi furnizori
4 Formele de achiziţionare la care pot apela cumpărătorii de resurse
materiale
se referă la:
a – furnizor – cumpărător;
b – furnizor – intermediar – cumpărător;
c – directă, prin intermediari;
d – furnizor – detailist – cumpărător.
- Răspuns:
a b c d

266
 U.3.1. Organizarea, conducerea şi funcţionarea activităţii Stocuri;
atribuţii
şi responsabilităţi. Sistemul relaţiilor funcţionale
5 Complexitatea organizatorică compartimentului Stocuri, în vederea
definitivării formei de organizare pe baza căreia se stabileşte funcţia de
conducere, este determinată de:
a – numărul şi calitatea profesională a personalului;
b – volumul şi sortimentaţia resurselor materiale – obiect al procesului
stocării;
c – numărul de nivele ierarhic – organizatorice prevăzute în structură;
d – diversitatea organizatorică; complexitatea obiectului de activitate;
gradul de specializare a componentelor procesuale; numărul de
personal prevăzut în structură; gradul de mecanizare şi automatizare
a lucrărilor şi activităţilor specifice; volumul de muncă, cuantificat în
ore etc.
- Răspuns:

a b c d

U.3.2. Considerente generale privind gestiunea stocurilor

6 În intenţia demonstrării necesităţii şi utilităţii stocurilor, atât studiile, cât

şi
literatura de specialitate, fac referire la unele aspecte deosebit de
relevante
pe care le-a recunoscut ca fiind funcţii ale stocurilor, astfel:
a – protejarea caracteristicilor tehnico – tehnologice; asigurarea
raportului cost – calitate – eficienţă şi a echilibrului costuri de
gestiune – penurie;
b – reglarea proceselor economice în timp; rentabilizarea capacităţilor
de producţie; asigurarea asupra efectelor de fluctuaţie a cererii;
speculative şi de anticipare a fenomenelor de piaţă şi câştig de
libertare vis-à-vis de scenariul de planificare a costurilor de gestiune
şi de informaţie;
c – reglarea proceselor economice în timp; echilibrul cerere – ofertă;
raportul cost – calitate;
d – productivitate – ritm – calitate; cost – calitate – eficienţă; ritm –
sortimentaţie – volum producţie – livrări.
- Răspuns:
a b c d

267
 U.3.3. Particularităţi ale procesului stocării resurselor materiale

7 În necesitatea obţinerii de efecte economice favorabile, conducerile

întreprinderilor stabilesc obiective economice de urmărit în conducerea
proceselor de stocare, între care se pot aminti:
a – gospodărirea cu maximum de eficienţă a resurselor materiale;
controlul costurilor; eliminarea pierderilor; mai buna utilizare a
capacităţii de transport şi depozitare; alimentarea şi scurgerea de
stoc
în ritm reglementat;
b – formarea de stocuri minime; menţinerea stocurilor în limitele
estimate; prevenirea fenomenelor lipsei de resurse în stoc,
suprastocării şi formării stocurilor cu mişcare lentă şi/sau fără
mişcare; păstrarea integrităţii cantitative şi a caracteristicilor fizico-
chimice ale resurselor stocate; satisfacerea pe seama stocurilor
constituite a cererilor pentru consum, în strictă corelaţie cu politica
adoptată de conducerea întreprinderii;
c – creşterea eficienţei procesului de cumpărări;
d – constituirea de stocuri minime la furnizori; restructurarea
sistemului
recepţiei tehnic – administrative; reconsiderarea activităţii centrelor
de consum şi a sistemului dispecerizării producţiei etc..
- Răspuns:
a b c d

U.3.4. Fundamentarea stocurilor de materiale şi echipamente

pentru
producţie
8 Metoda statistică de determinare a stocului current presupune luarea în
considerare a următoarelor categorii de elemente:
a – consumul mediu zilnic estimat; intervalul mediu între două livrări
(cumpărări) succesive;
b – consumul mediu zilnic; costurile de lansare;
c – costurile de lansare; costurile de stocare;
d – costurile de transport; frecvenţa livrărilor.
- Răspuns:

a b c d

268
 U.4.1. Locul, importanţa şi organizarea sistemului Vânzări în structura
întreprinderii

9 Sistemul organizatoric – funcţional Vânzări, integrat pentru relaţiile cu

producţia şi piaţa, cuprinde următoarele activităţi departamentale,
specializate astfel:
a – marketing vânzări; cooperare – colaborare; plan vânzări;
b – plan vânzări; depozite produse finite – piese schimb; expediţie;
c – plan vânzări; depozite, pregătire pentru vânzare; expediţie –
distribuţie;
d – marketing vânzări; plan vânzări; fundamentare preţuri – cheltuieli;
reţea comercializare – service; transport – asigurări – expediţii
mărfuri; activităţi relaţii de muncă; depozite, pregătire pentru
vânzare
– livrare, distribuţie marfă.
- Răspuns:

a b c d

U.4.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale compartimentului Vânzări. Sistemul

relaţiilor funcţionale

10 Sistemul relaţional specific compartimentului Vânzări se referă la:

a – piaţa furnizorilor, piaţa clienţilor, producţie;
b – conducerea (întreprinderii şi sistemului comercial), piaţa clienţilor,
producţia, compartimentele funcţionale ale întreprinderii, instituţiile
externe (financiare, administrative, agenţi de piaţă);
c – compartimentele funcţionale şi de proiectare din întreprindere;
d – compartimentele administrativ – sociale, financiar – contabile şi de
relaţii cu publicul.
- Răspuns:

a b c d

U.4.3. Factorii mediului de lucru şi componentele procesuale ale

compartimentului Vânzări

11 Prin circuitul secundar intern, existent ca urmare a relaţiilor dintre

producţie (P) – furnizorul intern de produse finite şi clientul intern (C),
Departamentul Vânzări, se oferă, la cererea acestuia, informaţii ce
privesc:
a – situaţia calităţii produselor şi serviciilor;
b – starea şi calitatea tehnologiilor;
269
 c – calitatea resurselor încorporate;
d – situaţia capacităţilor disponibile pentru fabricaţia comenzilor date
de
client; situaţia asigurării condiţiilor materiale, financiare, umane şi
informaţionale în sprijinul producţiei.
- Răspuns:
a b c d

U.5.1. Organizarea şi conducerea activităţii Marketing – vânzări

12 Organizarea matriceală a Compartimentului Marketing – Vânzări

presupune abordarea procesului coordonării activităţilor specifice în
conceptul dublei subordonări, atât în verticala, cât şi în orizontala
sistemului, prin implicarea următoarelor funcţii manageriale, astfel:
a – Director, şef program, şef zonă;
b – şef secţie, şef agenţie, şef relaţie;
c – şef program produs, şef relaţie, şef zonă;
d – inginer şef, şef atelier, şef formaţie.
- Răspuns:

a b c d

U.5.2. Atribuţii şi responsabilităţi ale Compartimentului Marketing –

vânzări. Sistemul relaţiilor funcţionale

13 În ceea ce priveşte relaţiile Compartimentului Marketing – Vânzări cu

instituţii, agenţii, sisteme locale şi zonale, pe circuitele „primeşte” şi
„transmite”, principalele relaţii constau în:
a – mai buna organizare a operaţiunilor de piaţă;
b – intensificarea eforturilor în scopul creşterii accesibilităţii
întreprinderii în piaţa potenţială;
c – solicitări şi acorduri colaborare asigurare condiţii şi informaţii,
activitate, resurse, dotări, studii, reglementări, proiecte etc.;
d – creşterea aportului la îmbunătăţirea imaginii de piaţă a
producătorului.
- Răspuns:

a b c d

270
 U.5.3. Procesul cercetării pieţei consumului; programul marketing –
vânzări

14 Studiile de specialitate apreciază ca fiind etape în procesul vânzării

următoarele forme de conţinut problematic:
a – organizarea, coordonarea, antrenarea şi exerciţiul propriu – zis al
vânzărilor ca proces;
b – distribuţia en-gross – en-detail, consumator – utilizator, service
produse;
c – prospectarea; contactarea; prezentarea; disiparea; negocierea;
finalizarea; derularea; comportarea;
d – prospectarea; derularea; utilizarea.
- Răspuns:

a b c d

U.6.1. Organizarea şi conducerea activităţii Plan – Vânzări

15 Fiecare din componentele procesuale care alcătuiesc Compartimentul

Plan
– vânzări comportă calitatea şi responsabilitatea particularităţii
proceselor
şi operaţiunilor prin care se asigură:
a – mai buna utilizare a forţei de muncă în procesele specifice;
b – mai eficienta utilizare a capacităţilor de producţie şi a suprafeţelor
de depozitare – gestionare produse finite – piese schimb;
c – fundamentarea planului şi programelor de vânzări produse finite şi
piese schimb, în condiţiile exprimate de piaţa specifică; negocierea
cu partenerii clienţi, în scopul încheierii de contracte; evidenţa
contractelor încheiate cu partenerii, într-un sistem specific;
facturarea
şi operarea în evidenţe a vânzărilor de mărfuri;
d – consolidarea pe piaţă a imaginii de marcă a întreprinderii.
- Răspuns: a b c d

U.6.2. Fundamentarea planului şi a programelor de vânzări – procesul

urmăririi realizării şi derulării acestora

16 Prin conţinutul planului şi programelor de vânzări se dă răspuns corect la

câteva întrebări de maximă importanţă pentru activitatea productivă a
întreprinderii:
a – cât din capacităţile de producţie disponibile pot fi utilizate?;
b – în ce măsură întreprinderea va recurge la angajări suplimentare de
forţă de muncă?;

271
 c – cine sunt utilizatorii produselor întreprinderii?;
d – ce trebuie fabricat? în ce cantităţi? cu ce capacităţi? în ce termen
de
livrare? în câte loturi de fabricaţie? cine sunt beneficiarii?.
- Răspuns:
a b c d

U.7.1. Organizarea şi conducerea Compartimentului Negociere – încheiere

contracte

17 În procesul negocierii efective a condiţiilor, clauzelor şi acordurilor pentru

încheierea de contracte livrări – vânzări de produse şi piese de schimb,
reprezentanţii Compartimentului “Negociere, Încheiere contracte”, în
cadrul întâlnirilor organizate cu partenerul client:
a – expune conţinutul planului de negociere, aşteptând confirmarea
propriilor interese de către partenerul negociator;
b – adoptă tactici de negociere adecvate; stabileşte şi aplică strategii
pentru avantaje; stabileşte şi aplică tactici şi strategii pentru
avantaje
ce privesc livrările pe termen lung cu condiţii renegociabile în timp
ş.a.
c – adoptă partenerului său sprijinul necesar înţelegerii propriilor
cerinţe;
d – acceptă propriile şi cerinţele partenerului de negocieri, fără replică
sau explicaţii.
- Răspuns:

a b c d

U.7.2. Particularităţi ale procesului negocierii şi încheierii contractelor

economice în domeniul vânzării

18 Principalele forme pe care le îmbracă succesiv relaţiile de vânzare –

cumpărare în procesul constituirii şi derulării lor sunt:
a – relaţii de cooperare – colaborare;
b – relaţii de întrajutorare şi de obligaţii reciproce;
c – relaţii de parteneriat;
d – relaţii precontractuale, contractuale şi postcontractuale.
- Răspuns:

a b c d

272
 U.8.1. Organizarea, conducerea şi desfăşurarea activităţii
Compartimentului
Evidenţă, urmărire – derulare contracte, analiză efecte comerciale –
eficienţă
19 În funcţie de complexitatea sistemului organizatoric “Evidenţă, urmărire –
derulare contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă”, conducerea
compartimentului permite a fi asigurată prin utilizarea uneia din
următoarele funcţii:
a – şef depozit; şef magazin; şef sector;
b – şef secţie; şef atelier; şef u.e.l.;
c – şef coloană; şef birou; şef sector;
d – şef birou; şef compartiment; şef colectiv; şef echipă.
- Răspuns:

a b c d

U.8.2. Analiza efectelor şi eficienţei procesului vânzării

20 Analiza contractelor şi comenzilor, pe o anumită perioadă de timp,

presupune:
a – numărul şi conţinutul contractelor economice încheiate pentru
perioada de gestiune;
b – portofoliul de comenzi; numărul şi conţinutul contractelor
economice încheiate, în derulare pe perioada de gestiune; condiţiile
de asumare şi îndeplinire a obligaţiilor; efortul şi efectul pe fiecare
contract; modalităţile şi termenele de onorare etc.;
c – situaţia portofoliului de comenzi şi contracte în execuţie;
d – situaţia contractelor care au fost lichidate la data analizei.
- Răspuns:

a b c d

273
 U.9.1. Organizarea şi conducerea sistemului depozitării mărfurilor,
pregătirii pentru vânzare – livrare, colectării şi valorificării
ambalajelor şi resurselor secundare

21 Atribuţiile şi responsabilităţile Compartimentului “Depozite, pregătire

pentru vânzare – livrare distribuţie, colectare valorificare ambalaje,
resurse secundare”, în domeniul pregătirii pentru livrare – vânzare, se
referă la:
a – asigurarea ritmică a livrărilor de produse realizate şi destinate
comercializării;
b – primeşte, evidenţiază şi gestionează cantităţile de produse finite,
piese schimb livrate de producţie; organizează şi realizează, pe bază
de tehnologie, activitatea de pregătire pentru vânzare a loturilor de
livrare;
c – efectuează analize şi propune strategii de distribuţie a produselor la
beneficiari;
d – execută transportul de marfă (produse), sectorului de expediţii –
transport, emiţând documentaţia prevăzută în acest sens.
- Răspuns:

a b c d

U.9.2. Particularităţi ale procesului depozitării mărfurilor, pregătirii pentru

vânzare – livrare, colectării şi valorificării ambalajelor şi resurselor
secundare, distribuţiei fondului de marfă

22 Pentru realizarea condiţiei de “minim” a timpului total de stocare, se

recomandă a se acţiona în următoarele direcţii:
a – accelerarea procesului de trecere a mărfurilor din sistemul
producţiei
în activitatea comercială a întreprinderii;
b – mai buna organizare a procesului de transport şi staţionare a
produselor în fazele de primire – depozitare;
c – dimensionarea optimă a stocurilor de mărfuri destinate pieţei
consumului final;
d – efectuarea unor operaţii specifice, chiar pe parcursul desfăşurării
procesului fabricaţiei; mecanizarea, automatizarea şi/sau robotizarea
operaţiunilor care se efectuează în depozitele de vânzare; comasarea
sau realizarea în paralel de activităţi şi acţiuni care se execută în
depozitele de vânzare ş.a.
- Răspuns:

a b c d

274
 ▲ ÎNTREBĂRI PROPUSE SPRE REZOLVARE:

1 Principalele metode de distribuţie a produsului de la producător la

consumator sunt:
a – vânzarea directă, vânzarea prin automate comerciale, vânzarea
prin
poştă;
b – vânzarea directă, vânzarea prin intermediari şi vânzările specifice
comerţului cu amănuntul (en-detail);
c – vânzarea directă, vânzarea complexă şi vânzarea la domiciliu;
d – vânzarea prin poştă, vânzarea prin automate comerciale, vânzarea
la domiciliu.
2 Procesul decizional pentru stabilirea celei mai recomandate soluţii în
alegerea pogramului de fabricaţie se află sub efectul următorilor factori
interni:
a – nivelul stocurilor, piaţa furnizorilor, capacitatea de transport şi
capacitatea de depozitare;
b – planul de fabricaţie, programul de cooperare, capacităţile de
producţie, suprafeţele de producţie, ciclul de fabricaţie, lotul de
fabricaţie;
c – strategia în domeniul stocurilor de materii prime, strategia în
domeniul stocurilor de produse finite, strategia concurenţială şi
strategia pentru fabricaţie;
d – tipul producţiei, competiţia şi zonele libere de comerţ.
Procesul decizional pentru stabilirea celei mai recomandate soluţii în
3 alegerea pogramului de fabricaţie se află sub efectul următorilor factori
externi:
a – politica economică, politica fiscală şi politica de fabricaţie şi
comercializare;
b – nivelul comenzilor, capacitatea de transport şi capacitatea de
producţie;
c – cerinţele consumatorilor, legislaţia şi caracteristicile produselor;
d – cererea de piaţă, concurenţa şi puterea de cumpărare.
Etapele procesului de vânzare sunt:
a – prospectarea, contactarea, prezentarea, disiparea, negocierea,
4 finalizarea, derularea, comportarea;
b – prospectarea, negocierea, finalizarea, derularea, achitarea,
transferarea, disiparea, service-area;
c – contactarea (antamarea), prospectarea, prezentarea, negocierea,
disiparea, concentrarea, comportarea, derularea;
d – prospectarea, negocierea, derularea, finalizarea, disiparea,
comportarea, evaluarea, achitarea.

275
5 Nivelurile de manifestare a concurenţei având ca obiect produsul firmei
sunt:
a – concurenţa de marcă, concurenţa de ramură, concurenţa formală şi
concurenţa generică;
b – concurenţa tehnico – economică, concurenţa financiară, concurenţa
organizatoric – funcţională şi concurenţa comercială;
c – concurenţa de marcă, concurenţa de imagine, concurenţa de
conjunctură şi concurenţa generică;
d – concurenţa generică, concurenţa de relaţie, concurenţa de
conjunctură şi concurenţa de ramură.
Formele în care se prezintă negocierea în procesele de vânzare –
6 cumpărare sunt:
a – negociere pe bază de concesii, negociere “win – win”, negociere “la
rece” şi negociere mixtă;
b – negociere în vederea încheierii acordului, negociere care nu
vizează
ajungerea la un acord, negociere prin concesii şi negociere forţată;
c – negociere prin corespondenţă, negociere telefonică, negociere prin
întâlniri directe şi negociere mixtă;
d – negociere prin corespondenţă, negociere la sediul furnizorului,
negociere la sediul beneficiarului şi negociere telefonică.
Etapele care se parcurg în procesul de negociere sunt:
7 a – pregătirea, discuţia preliminară, finalizarea şi elaborarea raportului;
b – iniţierea, pregătirea, discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă,
încheierea şi elaborarea raportului;
c – discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă, pregătirea
încheierii, finalizarea şi elaborarea raportului;
d – iniţierea, pregătirea, discuţia preliminară, negocierea – propriu-zisă,
discuţia finală şi încheierea.

8 Obiectivele specifice programului cercetărilor de marketing includ:

a – imaginea, preţul, consumul, concurenţa, depozitarea şi furnizorii;
b – furnizorii, preţul, produsul, distribuţia, transportul şi ambalarea;
c – imaginea, preţul, produsul, distribuţia, vânzarea şi concurenţa;
d – produsul, preţul, fabricaţia, transportul, ambalarea şi distribuţia.
Din categoria metodelor econometrice utilizate în cercetările de
9 marketing
fac parte:
a – modelele deterministe, modelele probabilistice şi cele simulative;
b – modelele comportamentale, modelele conjuncturale şi cele
simulative;
c – modelele statistice, modelele simulative şi cele empirice;
d – observările instantanee, filmările şi sondajele tradiţionale.

276
10 Au calitatea de elemente indispensabile care caracterizează şi în acelaşi
timp personalizează activitatea Vânzări din cadrul funcţiunii comerciale,
următoarele aspecte:
a – maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor
specifice procesului comercial, fără luarea în calcul a situaţiilor de
pe piaţa consumului;
b – calitatea ireproşabilă constatată asupra mărfurilor şi serviciilor –
obiect al procesului vânzării;
c – maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor pentru
vânzare; calitatea ireproşabilă a mărfurilor, factorilor şi condiţiilor
în care se realizează procesul; însuşirea conceptului conduitei liberei
concurenţe pe piaţă;
d – starea greu de suportat a concurenţei agresive.
Din punct de vedere logistic, indicaţi poziţia Departamentului Vânzări, pe
circuitul economic, din direcţia relaţiilor întreprinderii cu piaţa de
11
furnizare:
a – producţie – relaţii cu clienţii – piaţa consumului final;
b – producţie – piaţa de furnizare – piaţa consumului final;
c – piaţa de furnizare – relaţii cu furnizorii – piaţa consumului final;
d – piaţa de furnizare – relaţii cu furnizorii – producţie – relaţii cu
clienţii – piaţa consumului final.
Organizarea pe centre teritoriale a activităţii Vânzări este impusă de
necesitatea îndeplinirii de operaţiuni – obligaţii ce privesc:
12 a – cercetare piaţă, operaţiuni de comercializare;
b – cercetare piaţă, studii vânzări, analize vocea clientului;
comercializare efectivă de produse finite – piese schimb; operaţiuni
de depozit; operaţiuni de service pentru produse aflate în termen de
garanţie (TG) şi post garanţie (PG); operaţiuni de încasări şi
recuperări creanţe;
c – operaţiuni de comercializare produse – servicii;
d – operaţiuni de încasări – recuperare creanţe.
Conducerea sistemului managerial al Departamentului Vânzări, funcţie
de
complexitatea acestuia, se asigură prin implicarea următoarelor funcţii
13 de
conducere:
a – Director, inginer şef, şef sector;
b – Director executiv, şef serviciu, şef centru;
c – Director, şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
d – Director, şef filială, şef sucursală.
Conducerea sistemului descentralizat zonal, pentru problematica
relaţiilor
14 cu clienţii, se asigură prin implicarea, după caz, a următoarelor funcţii de
conducere:
a – inginer şef, şef sector, şef raion;
b – Director producţie, şef service, şef filială;

277
 c – şef sector, şef sucursală;
d – Director centru zonal, şef centru, şef sucursală (filială), şef service
zonă.
În cadrul relaţiilor departamentului Vânzări cu piaţa consumului final,
15 primeşte şi transmite date, informaţii şi oferte concrete privind:
a – portofoliul de comenzi – execuţie ofertă;
b – raportări situaţii zilnice vânzări;
c – informaţii studii, cercetări – analize piaţă;
d – cereri livrări produse – piese schimb, bunuri, servicii, prestaţii etc.;
oferte condiţii solicitare, acceptări preţ – negociere, condiţii
eşalonare livrări – vânzări etc.
Starea de fapt a celor două categorii economice în interiorul activităţii
16 agentului economic – cererea internă (Ci ), respectiv oferta internă (Oi,) –
ce se manifestă la un anumit moment dat prin relaţia Ci < Oi, exprimă:
a – lipsa capacităţilor de producţie;
b – utilizarea necorespunzătoare a capacităţilor – utilaje, instalaţii;
c – existenţa de capacităţi de producţie nefolosite (utilaje şi instalaţii
care se disponibilizează); degradarea în timp, fizic şi moral, a
capacităţilor de producţie disponibilizate; redimensionarea şi
redistribuirea forţei de muncă în alte sectoare de activitate dacă
posibilităţile permit;
d – lipsa de resurse materiale pentru producţie.
Conducerea Compartimentului Marketing – Vânzări, astfel organizat în
structura departamentului Vânzări, permite a fi condus prin una din
17 următoarele funcţii manageriale, astfel:
a – şef atelier, şef coloană, şef şantier;
b – Director executiv, şef agenţie, şef sucursală;
c – şef autobază, şef sector, şef coloană;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.

18 Relaţiile Compartimentului Marketing – Vânzări cu centrele de

comercializare – service produse din structura departamentului Vânzări,
pe
circuitul „primeşte”, se referă la:
a – asigurare produse – piese schimb;
b – solicitări informaţii piaţă, comenzi, studii – cercetări produse finite,
comportament exploatare – utilizare produse, intenţii – condiţii
service, date utilizare – exploatare produs etc;
c – colaborare acţiuni studii – cercetări, analize piaţă consum;
d – iniţiere – susţinere acţiuni reconsiderare reţea distribuţie produse
finite – piese schimb.

278
19 Studiile de specialitate recomandă ca forme ale distribuţiei următoarele
tipuri de canale spre utilizare:
a – furnizor resurse – consumator;
b – furnizor resurse – producător industrial – intermediar comercial –
consumator;
c – furnizor – producător – utilizator;
d – producător – consumator; producător – detailist – consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.
În condiţiile sistemului organizatoric prezentat de literatura de
20 specialitate,
principalele componente procesuale ale Compartimentului Plan – vânzări
sunt specializate astfel:
a – programare – pregătire – lansare în fabricaţie;
b – fundamentare plan – programe vânzări, urmărire – realizare,
derulare; negociere – încheiere contracte; evidenţă urmărire
derulare
contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă; facturare – operare,
evidenţă vânzări, încasare, urmărire recuperare creanţe;
c – colectare – valorificare comenzi clienţi;
d – colectare – evidenţă urmărire comenzi clienţi.
21 În componenţa celor mai importanţi factori externi care influenţează
programul fabricaţiei şi vânzărilor întreprinderii se cuprind:
a – capacităţile de producţie, marketingul întreprinderii, sistemul
organizatoric;
b – cererea de piaţă, concurenţa, puterea de cumpărare a populaţiei;
c – preţurile, capacităţile de producţie, calitatea resurselor materiale;
d – concurenţa, preţurile, calitatea produselor fabricate.
Au calitatea de elemente indispensabile care caracterizează şi în acelaşi
22 timp personalizează activitatea Vânzări din cadrul funcţiunii comerciale,
următoarele aspecte:
a – starea actuală a concurenţei şi imaginea întreprinderii;
b – cererea clienţilor pentru produse finite şi piese de schimb;
c – calitatea ireproşabilă a mărfii, factorii şi condiţiile în care se
realizează procesul valorificării producţiei în piaţa de vânzare;
d – maxima operativitate în derularea operaţiunilor pentru relaţii cu
clienţii.

279
23 Sistemul relaţional al Compartimentului Negociere, Încheiere contracte
include mediile:
a – producţie, furnizori, instituţii publice;
b – centre de comercializare; secţii producţie; ateliere proiectare
constructivă şi tehnologică;
c – conducerea Departamentului Vânzări; clienţii; producţia;
compartimentelefuncţionaledepartament–serviciu;
compartimentele funcţionale întreprindere; agenţi economici –
agenţi de consultanţă;
d – centre de comercializare; compartimentul Depozite; agenţiile de
marketing.
În ceea ce priveşte relaţiile Compartimentului Negociere, Încheiere
24 contracte, cu compartimentele funcţionale ale întreprinderii, pe
circuitele
„primeşte” şi „transmite”, principalele relaţii constau în:
a – date şi informaţii, sugestii, condiţii tehnice, financiare, materiale,
umane etc., participare directă/indirectă proces, în măsura în care
situaţia impune;
b – rapoarte, informări, luări de poziţie, solicitări derogare mandat,
situaţii încheiere, evidenţe contracte, rapoarte rezolvări alte
solicitări;
c – solicitări şi acorduri colaborare asigurare condiţii şi informaţii,
activitate, resurse, dotări, studii, reglementări, proiecte etc.;
d – acorduri, oferte disponibilitate negocieri, condiţii, colaborare
pregătire, desfăşurare proces; solicitări documentaţie condiţii proces
execuţie oferte, informaţii, acces vizite sistem productiv, expoziţii,
demonstraţii.
Planul de negociere, care se bazează pe informaţiile culese, prelucrate şi
analizate, prezintă următoarele elemente:
25 a – starea şi calitatea procesului producţiei întreprinderii;
b – modalitatea de organizare tehnico – tehnologică a sistemului
producţiei;
c – definirea şi susţinerea scopului negocierii; obiectivele maximale şi
minimale; variantele de ofertă de negociere; variantele de formulări,
argumente şi contraargumente;
d – modalităţile, strategiile şi tehnicile de negociere.

280
26 Potrivit Regulamentului de organizare şi funcţionare, din punct de vedere
procesual, în sarcina Compartimentului Evidenţă, urmărire – derulare
contracte, analiză efecte comerciale – eficienţă se reţin atribuţii şi
responsabilităţi specifice, care se referă la:
a – încheierea contractelor cu clienţii;
b – evidenţa şi derularea contractelor în relaţiile cu clienţii;
c – evidenţa contractelor; urmărirea derulării contractelor încheiate cu
clienţii; analiza efectelor şi eficienţei procesului comercial;
d – încheierea contractelor; analiza eficienţei procesului comercial.
Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului vânzărilor de
27 produse în perioada următoare, se realizează cu ajutorul unor indicatori
specifici, care definesc, în acelaşi timp, conţinutul acestuia şi al
programelor de vânzări, astfel:
a – volumul vănzărilor; stocul preliminat de produse finite la începutul
perioadei de gestiune; stocul de produse finite la sfârşitul perioadei
de gestiune;
b – valoarea producţiei marfă fabricate, vândute şi încasate;
c – stocul de produse şi piese schimb din perioada fabricaţiei;
d – valoarea producţiei valorificate la export.
Starea de fapt a celor două categorii economice în interiorul activităţii
agentului economic – cererea internă (Ci), respectiv oferta internă (Oi), -
28 ce
se manifestă la un anumit moment dat prin relaţia Ci > Oi, exprimă:
a – existenţa de capacităţi de producţie nefolosite, utilaje şi instalaţii
care se disponibilizează;
b – folosirea cu maximum de intensitate a capacităţilor din dotare;
intensificarea uzurii premature a utilajelor şi instalaţiilor; posibil
dezechilibru în asigurarea cu resurse materiale; creşterea numărului
de produse cu neconformităţi;
c – redimensionarea şi redistribuirea forţei de muncă în alte sectoare
de
activitate;
d – intensificarea acţiunilor de cercetare a pieţelor în vederea obţinerii
de comenzi suplimentare, clienţi noi, în scopul depăşirii situaţiei şi
intrării în normalitate.
Care sunt activităţile specializate, cu calitatea de componente ale
compartimentului Marketing – Vânzări ?
29
a – fundamentare plan – programe vânzări; reţea comercializare –
service;
b – strategii – organizare, pregătire – participare negocieri; negocieri –
încheiere contracte; analiză efecte comerciale – eficienţă;
c – operare evidenţă vânzări mărfuri; analiză recuperare urmărire
creanţe;
d – studii cercetări piaţă; imagine (reclamă - publicitate); strategii
programe vânzări; vocea clientului.

281
30 Sistemul relaţional al Compartimentului Marketing – Vânzări, include
mediile:
a – conducerea Departamentului Vânzări; piaţa; producţia; furnizorii;
compartimente funcţionale departament; compartimente
funcţionale
întreprindere;
b – conducerea Departamentului Vânzări; fundamentare preţuri –
cheltuieli; transport – asigurare –expediţii mărfuri; depozite
pregătire pentru vânzare – livrare distribuţie marfă; compartimente
funcţionale departament;
c – conducerea Departamentului Vânzări; centre de comercializare –
service;piaţa;compartimentefuncţionaledepartament;
compartimente funcţionale întreprindere; instituţii, agenţii, sisteme
locale;
d – conducerea Departamentului Vânzări; piaţa; producţia; depozite
pregătire pentru vânzare – livrare distribuţie marfă; compartimente
funcţionale întreprindere.
Obiective ale cercetării în programul Marketing –Vânzări, sunt
31 următoarele:
a – gradul sau indicele de percepţie a imaginii întreprinderii sau
produsului pe piaţa consumatorilor; studierea, analiza şi anticiparea
formelor şi duratei ciclului de viaţă a produselor;
b – definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliuliu de
comenzi; măsurarea tendinţelor cotelor de piaţă;
c – calitatea, starea şi tendinţele comportamentale ale concurenţei;
analiza asupra stabilirii obiectivelor de bază şi a indicatorilor;
d – starea, calitatea, condiţiile şi efectele sistemului distribuţiei;
stabilirea tacticilor şi strategiilor pentru negociere.
Componentele mix-ului de marketing, în programul Marketing – Vânzări,
sunt următoarele:
32 a – imaginea, preţul, produsul, producţia, distribuirea, vânzarea,
concurenţa;
b – preţul, promovarea, produsul, distribuţia, furnizorii, concurenţa;
c – preţul, imaginea, produsul, personalul, vânzarea;
d – imaginea, preţul, produsul, distribuirea, vânzarea, concurenţa.
În cadrul sistemului relaţional al Compartimentului Plan – Vânzări, NU se
regăseşte următoarea componentă:
a – marketing – vânzări;
33
b – producţia;
c – negocieri contracte;
d – transport – asigurare – expediţii mărfuri.
Factorii externi care condiţionează programele fabricaţiei, respectiv
vânzările, sunt următorii:
a – planul de fabricaţie, concurenţa, ciclul de fabricaţie;
34

282
 b – cererea de piaţă, concurenţa, puterea de cumpărare;
c – puterea de cumpărare, suprafeţele de producţie, lotul de
fabricaţie,
capacităţile de producţie;
d – puterea de cumpărare, cererea de piaţă, lotul de fabricaţie.
35 Schema indicatorilor volumului şi domeniile muncii care determină
calitatea de derulator programe vânzări, în domeniul comercial,
cuprinde:
a – volumul şi structura producţiei, calitate ofertă vânzare,
modernizare
produs;
b – volumul şi structura vânzărilor, programe livrări, calitate ofertă
vânzare, calitate oferte produse noi, calitate oferte produse
modernizate;
c – volumul şi structura vânzărilor, calitate proces - produs, planificare
fabricaţie, calitate oferte produse noi;
d – volumul şi structura producţiei, volumul şi structura vânzărilor,
36 calitate ofertă vânzare, programe livrări.
Determinarea volumului vânzărilor (VV) în situaţia unui produs nou a
cărei
fabricaţie începe în perioada de gestiune, cu extensie în următoarele, se
va
estima cu relaţia:
a – VV = Qf – Ssf - Ci
37 b – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
c – VV = Qf + Spi - Ci
d – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
Determinarea volumui vânzărilor (VV) în situaţia unui produs în fabricaţia
curentă, cu perspectiva extensiei şi în perioada de gestiune următoare,
se
va folosi relaţia:
a – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
38 b – VV = Qf + Spi - Ci
c – VV = Qf – Ssf - Ci
d – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
Determinarea volumui vânzărilor (VV) în situaţia unui produs în fabricaţia
curentă, cu extensie în perioada de gestiune următoare când producerea
acestuia va şi înceta, se va folosi relaţia:
a – VV = Qf + Spi - Ssf - Ci
b – VV = Qf + Spi + Ssf - Ci
c – VV = Qf + Spi - Ci
d – VV = Qf – Ssf - Ci

283
39 Obiectul de activitate al departamentului Vânzări constă în:
a – realizare – derulare programe vânzări – asigurare piese schimb,
service produse;
b – întreţinere – modernizare tehnologii – produse (ofertă);
c – realizare – programe fabricaţie ofertă curentă, realizare – derulare
programe vânzări – asigurare piese schimb, service produse,
diversificare fabricaţie ofertă, întreţinere – modernizare tehnologii –
produse (ofertă), asimilare – integrare produse noi, asigurare –
diversificare sisteme comercializare – service produse, prestări
servicii calitate;
d – ofertă de calitate, cu risc redus de defectare sau neutilizare,
dezvoltarea şi diversificarea continuă a fabricaţiei şi comercializării
ofertelor.
Departamentul Vânzări este denumit şi:
a – ochiul firmei;
40
b – ochiul clientului;
c – ochiul clientului în firmă;
d – ochiul firmei printre clienţi.
Componentele sistemului vânzări sunt:
a – marketing – vânzări, vocea clientului; plan – vânzări;
41 b – marketing – vânzări, vocea clientului; plan – vânzări; fundamentare
preţuri – cheltuieli, analiză efecte comerciale eficienţă; transport –
asigurări – expediţii marfă; reţea comercializare – service; activităţi
relaţii de muncă;
c – fundamentare plan – programe vânzări, urmărire realizare,
derulare;
negocieri, încheiere contracte, evidenţă; evidenţă urmărire derulare
contracte; facturare – operare evidenţă vânzări, încasare, urmărire
recuperare creanţe;
d – reţea comercializare, activităţi relaţii de muncă.
Atribuţiile şi responsabilităţile Departamentului Vânzări în domeniul
comercializării produselor şi serviciilor sunt configurate în scopul
42 îndeplinirii conţinutului triadei:
a – obiect – obiective – condiţii;
b – obiect – condiţii – cerere;
c – cerere – ofertă – echilibru;
d – nivel global – secvenţial – condiţii.

43 Indicaţi componentele procesulale ce alcătuiesc Compartimentul

Marketing – Vânzări:
a – strategii programe vânzări, strategii programe cumpărări, strategii
programe producţie;
b – şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
c – activităţi operative (procesuale), activităţi funcţionale, activităţi
financiare;

284
 d – studii cercetări piaţă; imagine (publicitate-reclamă); strategii
programe vânzări; vocea clientului, analiză, documentare.
Atribuţiile şi responsabilităţile Compartimentului Marketing-Vânzări se
44 împart în următoarele două componente principale:
a – implementarea de strategii; analiza pieţei;
b – d.p.d.v. al „spaţiului” de lucru – piaţa; d.p.d.v. al relaţiilor
departamentului cu sistemul producţiei;
c – furnizori; cumpărători;
d – centre de comercializare service, coloane de transport;
Diagrama relaţiilor Compartimentului Marketing-Vânzări în mediul
întreprinderii numără următoarele componente:
45 a – conducerea (întreprinderii şi sistemului comercial); piaţa;
producţia;
compartimentele funcţionale din întreprindere; instituţii financiare;
b – studii cercetare piaţă; imagine; strategii programe vânzări; vocea
clientului, analiză, documentare;
c – departamentul Vânzări (conducerea); piaţa (clienţi, concurenţă);
centre de comercializare service; compartimente funcţionale –
departament; compartimente funcţionale – întreprindere; instituţii,
agenţii, sisteme locale – zonale;
d – evidenţă urmărire derulare contracte, analiză efecte comerciale;
eficienţă.
Programul de Marketing – Vânzări cuprinde următoarele componente:
a – obiective ale cercetării; procesul cercetării pieţei consumului;
46 metode (modalităţi) specifice procesului cercetării;
b – studii – cercetare piaţă furnizare; imagine; strategii programe
vânzări; vocea clientului, analiză, documentare;
c – imagine, preţ, produs, distribuţie, vânzare, concurenţă;
d – preţ, produs, plasament, promovare.
Componenta mixului de marketing „Concurenţa” îmbracă următoarele
forme:
47 a – publicitate – reclamă, promovare, vocea clientului;
b – de marcă, de ramură, formală, generică;
c – imagine, preţ, produs, distribuţie, vânzare, concurenţă;
d – de bază; propriu-zisă; lărgită; generalizată.
Sunt categorii de metode specifice procesului cercetării de marketing –
vânzări următoarele:
a – sondajele tradiţionale; sondajulele cu proporţii şi procente; testele
48 comportamentale, teste conjuncturale;
b – metodele deterministe; metodele probabiliste; metodele
simulative;
c – teoria firelor de aşteptare; metoda lanţurilor Markov; metoda
Monte
Carlo; metoda PERT etc;
d – metodele statistice; metodele econometrice; metodele empirice.

285
49 Documentul prin care se fac cunoscute atribuţiile şi responsabilităţile
Compartimentului Marketing Vânzări se numeşte:
a – caiet de sarcini;
b – fişa postului;
c – Regulamentul de Organizare şi Funcţionare;
d – Contractul individual de muncă.
Specialiştii recomandă ca în activitatea marketing – vânzări personalul
50 să
îndeplinească următoarele condiţii minimale de studii:
a – şefi departament, psihologi, referenţi, staticieni;
b – ingineri, economişti, jurişti, psihologi, analişti programatori,
referenţi;
c – tehnicieni, ingineri, programatori, manageri;
d – referenţi, contabili, psihologi, şefi compartiment.
La nivelul activităţii operative, compartimentul Marketing – vânzări este
51
condus de:
a – şef serviciu, inginer, şef colectiv;
b – referent, manager, şef colectiv;
c – şef colectiv, şef echipă, responsabil activitate;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.

52 Compartimentul Marketing –Vânzări este alcătuit din următoarele

componente procesuale:
a – studii cercetare piaţă, studii vânzări, reclamă, analiză piaţă;
b – imagine, strategii programe vânzări, analiză recuperare creanţe;
c – cercetare piaţă, operaţiuni de comercializare, vocea clientului;
d – studii cercetare piaţă, imagine, strategii programe vânzări, vocea
clientului, analiză, documentare.

53 În cadrul relaţiilor departamentului Marketing – vânzări cu sistemul

producţiei, acesta îndeplineşte următoarele atribuţii şi responsabilităţi:
a – efectuează studii, analize, cercetări privind poziţia concurenţei;
b – pune la dispoziţia acesteia date şi informaţii prelucrate în studii şi
scenari de piaţă, asigură o permanentă comunicare între piaţă şi
producţie;
c – analizează starea şi condiţiile de îmbunătăţire a tehnicilor şi
metodelor de cercetare;
d – culege, selectează, prelucrează şi fundamentează studii de
oportunitate concurenţială.

286
54 Pregatirea la nivelul cerinţelor a unui amplu proces de cercetare a
pieţelor
consumului constă în ansamblul de acţiuni şi operaţiuni ce se cer a fi
îndeplinite, astfel cum sunt prevăzute într-un program care trebuie să
cuprindă:
a – obiective ale cercetării, metode specifice procesului cercetării,
obiecte specifice programului cercetării de marketing;
b – obiective specifice procesului de cercetare, derularea acţiunii,
studii
resurse umane;
c – obiective ale cercetării, asigurarea de produse şi servicii, fluctuaţia
normală a stocurilor;
d – iniţiere, abordarea
Preponderent, metodele problematicii procesului
empirice se referă la: cercetării, finalizare.
55
a – observări instantanee, filmări, simulări de situaţie ş.a.;
b – obiective, procesul cercetării pieţei concurenţiale, organizare;
c – consumatori, producători, program de marketing;
d – simulări de situaţie, stări de realitate, interpretare, valorificare.
Activităţile specializate din structura sistemului funcţional “Negociere –
56 Încheiere contracte” din cadrul subunităţii organizatorice “Plan Vânzări”
sunt:
a – strategii negocieri; relaţii contractuale; elaborare raport final;
b – strategii organizare, pregătire participare negocieri, negocieri –
încheiere contracte;
c – plan negocieri; desfasurare negocieri; finalizare negocieri;
d – relaţii de parteneriat; negocieri – încheiere contracte.

57 Conducerea activităţii “Negociere – Încheiere contracte” este îndeplinită

de către:
a – tehnicieni, şef echipă, şef atelier;
b – gestionar, coordonator activitate tehnic-comercială;
c – statisticieni, analişti programatori, ingineri;
d – şef birou, şef compartiment, şef colectiv, şef echipă.
În funcţie de obiectul lor, relaţiile parteneriale se clasifică în:
58 a – de vânzare – cumpărare, de transmitere – recepţie de informaţii
sau
mesaje;
b – de cooperare – colaborare, relaţii cu clienţii;
c – relaţii cu instituţii şi organisme de stat, relaţii de parteneriat;
d – relaţii concentrate, relaţii dispersate.

287
59 Negociatorului îi sunt necesare trăsături cum sunt:
a – stăpânire de sine, orizont larg de cunoaştere, capacitate de
discernământ, putere de sinteză, operativitate în decizii, competent
din punct de vedere profesional
b – judecată subiectivă, adaptabilitate la situaţii complexe, mândrie,
rezervat în luarea deciziilor, preocupare pentru evitarea erorilor;
c – nerăbdare, îşi ignoră erorile, se exprimă repede, neclaritate în
exprimare;
d – superficialitate în pregătirea sa pentru participarea la negocieri,
echilibrat, infidelitate faţă de interesele celui pe care îl reprezintă.
Desfăşurarea negocierilor impune parcurgerea următoarelor etape:
60 a – cunoaşterea interlocutorului, convingerea interlocutorului,
finalizarea negocierii;
b – iniţierea acţiunii, pregătirea acţiunii de negociere, stabilirea şi
desfăşurarea discuţiilor preliminare, negocierea propriu-zisă,
încheierea acţiunii şi elaborarea raportului final;
c – stabilirea obiectivelor procesului negocierii, contactarea
interlocutorului, negocierea propriu-zisă, concluzionarea asupra
aspectelor defăşurării negocierii;
d – stabilirea participanţilor la procesul negocierii, a scopului prezenţei,
organizarea negocierii, încherierea contractelor comerciale,
evidenţa
derulării contractelor.
Documentaţia aferentă pregătirii negocierilor conţine:
61 a – rapoarte zilnice de activitate, contracte economice încheiate;
b – comenzile ferme, programele şi graficele de livrări;
c – planul de negociere, dosarele de negociere;
d – contractul de vânzare – cumpărare, acreditivul documentar.
Cele mai frecvent utilizate tehnici de negociere sunt:
a – a bluff-ului, a solicitărilor de reciprocităţi, a dezbaterilor, “win-
62 win”;
b – a mandatului lipsă, a “scurt-circuitării”, a abaterii atenţiei, a
negocierii în spirală, a obosirii partenerului, a ultimatumului.
c – a impunerii unor precondiţii, a efectuării primei oferte, a solicitării
unei întreruperi;
d – a solicitării de răspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele
sau poziţiile exprimate, amânarea luării deciziei.
Principiile executării contractelor economice se prezintă astfel:
a – executarea dreptului de proprietate, executarea dreptului la
informare;
63 b – executarea minimală şi maximală, executarea eficienţei şi
eficacităţii;
c – executarea în natură, executarea calitativă şi cantitativă,
executarea
dreptului la buna credinţă;

288
 d – executarea fizică, executarea dreptului la rea-credinţă.
Compartmentul “Negociere – Încheiere contracte” poate adopta una din
64
următoarele forme de organizare:
a – autobază, unitate elementară de lucru, serviciu;
b – coloană, sector tehnic producţie cu activitate comercială;
c – departament, responsabilitate persoană fizică, serviciu;
d – birou, compartiment,echipă, grup de lucru.
În funcţie de gradul de concentrare, relaţiile parteneriale sunt:
65 a – pe termen lung, mediu şi de scurtă durată;
b – de vânzare – cumpărare, de transmitere – recepţie informaţii;
c – concentrate, dispersate;
d – permanente, periodice, ocazionale.
Potrivit diagramei relaţiilor compartimentului “Negociere – Încheiere
contracte” în mediul întreprinderii, principalele relaţii sunt:
66
a – compartimentele funcţionale department/serviciu primesc date şi
informatii, sugestii, condiţii tehnice, financiare, materiale etc.,
participare directă/indirectă la proces, după caz;
b – partenerii negocierii transmit solicitări de oferte de colaborare,
facilităţi, date, informaţii, situaţii participări negocieri etc.;
c – agenţii economici transmit cerere ofertă consultanţă, perfecţionare
în negocieri, tehnici, metode, condiţii etc.;
d – departamentul Vânzări primeşte date şi informaţii tehnice, calitate,
fiabilitate, confort, garanţii termene – cantităţi, livrări oferte etc.

67 Relaţiile întreprinderii cu piaţa se pot grupa după mai multe criterii, între
care:
a – obiectul relaţiilor, gradul de concentrare, profilul pieţei;
b – profilul agenţilor economici, frecvenţa relaţiilor de piaţă, obiectul
agenţilor economici;
c – frecvenţa relaţiilor cu piaţa, obiectul agenţilor economici, gradul de
concentrare al agentului de piaţă;
d – obiectul relaţiilor, profilul agenţilor economici, gradul de
concentrare.
Strategia deciziei rapide în procesul negocierii constă în:
68 a – ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii;
b – condiţiile de convenire a unui contract ce pot fi îmbunătăţite prin
tratative;
c – modalităţile posibile de atingere a obiectivelor propuse;
d – contractarea urgentă a mărfii sau obiectului negocierii.
După scopul urmărit, strategiile de negociere sunt:
a – strategia acţionării în vederea încheierii acordului şi strategia ,,win
69 – win’’;
b – strategia ,,câştig – câştig”, strategia ce vizează ajungerea la un
acord;

289
 c – strategia de a face prima concesie, strategia care vizează
ajungerea
la un acord;
d – strategia care vizează acordarea de concesii şi strategia care
vizează
70 ajungerea la un acord.
În funcţie de natura obiectului, contractul economic poate fi:
a – contract pe termen lung, contract de executare lucrări;
b – contract scris, contract verbal, contract de executare lucrări;
c – contract de vânzare – cumpărare de bunuri materiale, prestări
servicii şi cercetare ştinţifică;
d – contract de vânzare – cumpărare, de prestări servicii, contract pe
termen mediu şi contract verbal.
71 Relaţiile departamentului Vânzări cu instituţiile financiare, agenţii externi
şi instituţiile administrative, pe circuitul “transmite”, se referă la:
a – confirmări fabricaţie comandă, volum şi structura ofertă, cerinţele
calitate, planificarea fabricaţie;
b – oferte condiţii solicitare; acceptări preţ – negociere; condiţii
eşalonare livrări – vânzări; ambalare – transport, colaborare studii –
cercetare piaţă, informaţii utilizare produs, service – reţea, termene
intervenţie, alte condiţii etc.;
c – solicitări colaborare condiţii: tehnice, tehnico – economice,
administrative, financiare, materiale, personal, protecţie, securitate
mediu de muncă etc.;
d – solicitări acorduri colaborare, asistenţă: financiară, comercială,
socială, juridică; informări plus note rapoarte achitare obligaţii
funcţionalitate externă, taxe, impozite, asigurări, respectare reguli,
uzanţe; achitare obligaţii personal condiţii externe etc.
Ce cuprinde dosarul bonităţii partenerului?
72 a – parametrii tehnici şi de calitate;
b – date referitoare la produsele comercializate de către partener;
c – informaţii despre tranzacţiile încheiate anterior;
d – date privind sediul partenerului.
Planul de negociere cuprinde următoarele elemente:
a – compoziţia echipei de negociere;
73
b – stabilirea perioadei de desfăşurare;
c – obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
d – starea şi calitatea procesului producţiei întreprinderii.

290
74 În procesul derulării programelor de vânzări produse finite – piese
schimb
în relaţia depozit vânzări – clienţi, derulatorul de program are la
îndemână
următoarele instrumente de lucru:
a – programul de livrări, fişa de sarcini – atribuţii;
b – programul de livrări, graficul fişă – livrări, registrul cerere –
obligaţii, fişa de sarcini – atribuţii;
c – graficul fişă – livrări, registrul cerere – obligaţii;
75 d – programul de livrări, graficul fişă – livrări.
În marketing, printr-o permanentă infuzie de tehnici şi metode noi de
cercetare pentru decizii care să stimuleze în egală măsură piaţa şi
producătorul, se urmăreşte:
a – o mai bună şi pemanenţă adaptare a producţiei la cerinţelr
consumatorilor, determinarea de căi şi soluţii de vehiculare şi
distribuire a produselor care să elimine pe cât posibil o serie de
costuri greu justificabile, identificarea şi dezvoltarea de metode şi
tehnici rapide şi de mare rafinament în studierea cerinţelor
consumatorilor, a stării pieţii şi concurenţei;
b – definirea potenţialului de absorţie a produselor la nivelul pieţelor
zonale sau segmentelor de piaţă;
c – identificarea, definirea şi exprimarea condiţiilor şi cerinţelor
pieţelor limitate, fie teritorial – geografic, fie prin diverse restricţii –
interdicţii legate de: legislaţie, specificitate zonă, tradiţie, cultură,
atitudine de atracţie sau respingere faţă de produsul concurenţial
etc.;
d – tendinţele economiei, atât în amsamblul său, cât şi pe domenii,
zone, tipuri de pieţe etc., pe termen scurt şi de lungă durată.
Informaţiile din dosarele de negociere sunt culese, prelucrate,
76 completate
cu calcule de analiză şi transpuse în următoarele baze de date:
a – dosarul tehnic, dosarul privind concurenţa, dosarul surselor de
finanţare;
b – dosarul comercial, dosarul cu privire la situaţia conjuncturală,
dosarul surselor de finanţare;
c – dosarul tehnic, dosarul comercial, dosarul cu privire la situaţia
conjuncturală, dosarul privind concurenţa, dosarul bonităţii
partenerului, dosarul surselor de finanţare;
d – dosarul tehnic, dosarul comercial, dosarul bonităţii partenerului.

291
77 Fundamentarea propriu-zisă a planului şi programelor de vânzări
produse
finite şi piese schimb presupune:
a – definitivarea, completarea sau actualizarea portofoliului de
comenzi
pentru fabricarea de produse, executarea de lucrări sau prestarea
de
servicii;
b – cunoaşterea şi acţionarea mecanismului care determină condiţiile
de
fundamentare a planului şi programelor de vânzări, cunoaşterea şi
acţionarea factorilor şi variabilelor care condiţionează planul şi
programele de vânzări, cunoaşterea şi acţionarea indicatorilor de
evaluare a volumului vânzărilor produsului şi a veniturilor, din
activitatea de bază;
c – definitivarea sau actualizarea conţinutului şi structurii planului şi
programelor de vânzări pentru produse finite şi piese schimb;
d – cunoaşterea, actualizarea şi acţionarea mecanismului care
78 determină condiţiile de fundamentare a planului şi programelor de
vânzări.
Relaţiile Compartimentului Plan – vânzări cu compartimentul
Fundamentare preţuri – cheltuieli din structura departamentului Vânzări
pe circuitul “primeşte”, se referă la:
a – propuneri preţuri livrare produse, piese schimb, pe tipuri,
subansamble, colecţii etc., informaţii, efecte comerciale, restante,
variaţii pieţe, datorii exigibile, cerinţe condiţii eficienţă preţuri,
cheltuieli etc.;
b – rezultate studii cercetări piaţă, concurenţă produs, condiţii, cerinţe
clienţi, cantităţi sortimente ofertă, reglementări, restricţii, tradiţii
pieţe consumatori etc.;
c – situaţii tehnico – economice privind contracte, comenzi ferme,
acorduri, condiţii derulare, informaţii cerinţe clienţi etc.;
d – situaţii condiţii, stare capacitate transport, tipuri, rute, stări,
interdicţii, soluţii, relgementări, condiţii cerinţe, asigurări mijloace,
produse,
Circuitele puse capacitate,
în evidenţămodalităţi, condiţiifuncţional
de mecanismul expediţii al
mărfuri etc.
sistemului
79
Vânzări, în contextul ansamblului operaţional producţie – piaţă sunt:
a – informaţional, în sensul piaţă-producţie; material, în sensul
producţie-piaţă;
b – informaţional, în sensul producţie-piaţă; material, în sensul piaţă-
producţie;
c – vânzări de produse finite; vânzări piese schimb;
d – producător- consumator; producător-detailist-consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.

292
80 Sistemul organizatoric-funcţional specific Compartimentului Vânzări
pentru problematica valorificării rezultatelor producţiei agenţilor
economici, are ca şi componente indispensabile:
a – marketing vânzări; plan-vânzări; fundamentare preţuri-cheltuieli;
transport-asigurări-expediţii mărfuri; activităţii relaţii de muncă;
depozitare pentru livrare;
b – produs; preţ-cheltuieli; reclamă, publicitate; asigurări; negocieri;
contractări;
c – director, şef serviciu, şef birou, şef compartiment;
d – componenta de management; componenta procesuală.
Etapele procesului vânzării sunt:
81 a – cunoaşterea, măsurarea şi evoluţia pieţei;
b – cercetare piaţă, programe vânzări, analiză, documentare;
c – prospectarea, contractarea, prezentarea, disiparea, negocierea,
finalizarea, derularea, comportarea;
d – producător – consumator; producător – detailist – consumator;
producător – en-gross-ist – detailist – consumator; producător –
agent – en-gross-ist – detailist – consumator.
Particularităţile procesului facturării-operării-evidenţei vânzărilor de
mărfuri, încasării şi urmăririi recuperării creanţelor sunt:
82 a – facturarea mărfurilor, contracte încheiate, modalităţi de plată,
încasare contravaloare mărfuri vândute;
b – sistemul de plăţi şi modalităţile de decontare, metode şi
instrumente
de plată;
c – facturarea mărfurilor; operarea şi evidenţa vânzării mărfurilor;
încasarea contravalorii mărfurilor vândute, analiza, urmărirea
recuperării şi încasării creanţelor;
d – execută operaţiuni de facturare, asigură evidenţa vânzării
mărfurilor, organizează şi desfăşoară acţiuni pentru recuperarea
creanţelor.
Procesul operativ de livrare-vânzare (componentă a funcţiunii
comerciale)
83 presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operaţiuni, printre
care:
a – eliberarea produselor finite de către centrele de fabricaţie;
b – încasarea contravalorii mărfii de la client;
c – încheierea contractelor cu clienţii;
d – analiza efectelor şi eficienţei procesului vânzării.

293
84 Relaţiile Compartimentului Negociere – încheiere contracte cu
compertimentele funcţionale departament – serviciu din structura
departamentului Vânzări pe circuitul “primeşte”, se referă la:
a – date şi informaţii, oferte colaborare, condiţii tehnice, financiare,
materiale, umane etc., participare directă/indirectă la proces, după
caz;
b – solicitări oferte colaborare, facilităţi, date, informaţii, situaţii
participări la negocieri etc.;
c – mandat şi calitatae de negociator pentru interesele producătorului
în
promovarea şi vânzarea mărfurilor; condiţii, competenţe acces
informaţii utile, asigurări;
d – oferte colaborare facilităţi procese negocieri, date şi informaţii,
situaţii participări etc.
Din punct de vedere organizatoric, Compartimentul Plan-vânzări este
85
structurat sub următoarele forme:
a – serviciu, birou, compartiment, echipă, unitate elementră de lucru,
responsabilitate persoană fizică – pe bază de fişă a postului;
b – şef colectiv, şef echipă, responsabilitate activitate funcţională;
c – compartiment funcţional specializat pe procese, compartiment
procesual integrat, persoane specializate pe procese;
d – şef serviciu, şef birou, şef compartiment.
În dimensionarea stocului de siguranţă, studiile de specialitate
recomandă
86
următoarele metode şi modele de interes mai larg, astfel:
a – metoda trecerilor succesive; metoda proiectelor succesive;
metoda
IMPACT; metoda extrapolării seriilor;
b – metoda măsurătorilor dimensional – constructive; metoda
suportului pentru ritm productiv şi metoda scorurilor; metoda
scenariilor;
c – metoda proiectării scenariilor; metoda bazată pe timp; metoda
IMPACT; metoda extrapolării seriilor;
d – metoda abaterii (devierii) medii; metoda bazată pe timpul de
cumpărare; metoda abaterii medii pătratice; metoda IMPACT.
Periodicitatea fabricaţiei la furnizorii – producători influenţează la
87
beneficiari nivelul stocului:
a – în curs de transport;
b – pentru transport intern
c – de producţie;
d – de siguranţă.

294
88 Calculul stocului de siguranţă pe baza abaterii medii a intervalului la
care
s-a efectuat aprovizionarea de la mărimea medie a acestuia se
realizează
cu ajutorul:
a – metodei abaterii medii pătratice;
b – metodei devierii (abaterii) medii;
c – metodei bazate pe durata de reaprovizionare;
89 d – metodei IMPACT.
Metoda de determinare a stocului de siguranţă care porneşte în
fundamentare de la date statistice privind producţia lunară înregistrată
în
perioada de gestiune anterioară este:
a – metoda abaterii medii pătratice;
b – metoda devierii (abaterii) medii;
c – metoda bazate pe durata de reaprovizionare;
90 d – metoda statistică.
Metoda de fundamentare a necesarului de consum planificat aferent
perioadei de gestiune următoare a cărei aplicare este condiţionată de
menţinerea unei structuri constante a producţiei în raport cu cea
fabricată
în anul de bază este:
a – metoda indicelui global de consum;
b – metoda coeficienţilor dinamici;
91 c – metoda indicatorilor valorici;
d – metoda indicatorilor naturali.
În situaţia în care, la momentul elaborării planului de aprovizionare
pentru
perioada de gestiune următoare, firma nu are nominalizată integral
producţia marfă, pe volumul şi structura fizică prevăzută pentru
fabricaţie,
determinarea necesarului de consum se poate realiza cu ajutorul:
a – metodei analogiei;
92 b – metodei indicelui global de consum;
c – metodei coeficienţilor dinamici;
d – metodei indicatorilor valorici.
În categoria indicatorilor care definesc conţinutul planului de
aprovizionare ce reflectă necesarul de resurse se pot enumera:
a – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi stocul preliminat
pentru
începutul perioadei de gestiune (Spi);
b – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi necesarul de
aprovizionat (Na);
c – necesarul de aprovizionat (Na) şi stocul la sfârşitul perioadei de
93 gestiune (Ssf);
d – necesarul pentru realizarea planului (Npl) şi stocul la sfârşitul
perioadei de gestiune (Ssf).
Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune:
a – se constituie în scopul 295
asigurării desfăşurării normale a procesului
de producţie pe parcursul perioadei de gestiune următoare,
 constituind suportul de formare a stocului la începutul perioadei
următoare;
b – se constituie în scopul asigurării desfăşurării normale a procesului
de producţie în ultimele zile ale perioadei de gestiune curente şi este
întotdeauna mai mic sau egal cu nivelul maxim al stocului de
producţie;
c – constituind suportul de formare a stocului la începutul perioadei
următoare şi este întotdeauna mai mare sau egal cu stocul de
producţie;
d – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele de
acoperire
cu resurse materiale a nevoilor de consum.
94 În categoria indicatorilor care definesc conţinutul planului de
aprovizionare ce reflectă resursele se pot enumera:
a – stocul preliminat pentru începutul perioadei de gestiune (S pi),
stocul
la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf) şi alte resurse interne (ARI);
b – necesarul de aprovizionat (Na), stocul preliminat pentru începutul
perioadei de gestiune (Spi) şi alte resurse interne (ARI);
c – necesarul de aprovizionat (Na), stocul la sfârşitul perioadei de
gestiune (Ssf) şi alte resurse interne (ARI);
d – stocul la sfârşitul perioadei de gestiune (Ssf), şi alte resurse interne
(ARI) şi necesarul pentru realizarea planului (Npl).
95 Necesarul de aprovizionat:
a – este egal cu necesarul total de resurse materiale pentru realizarea
planului şi programelor de producţie, întrucât constituie sursa de
acoperire a acestui necesar;
b – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă necesarul de
consum resurse materiale;
c – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele externe de
acoperire cu resurse materiale a nevoilor de consum;
d – face parte din categoria indicatorilor ce reflectă sursele interne de
acoperire cu resurse materiale a nevoilor de consum.
Categoriile de stocuri care compun stocul de producţie aferent unei
96 resurse
materiale sunt:
a – stocul aferent producţiei de bază, stocul de siguranţă, stocul de
transport, stocul de condiţionare şi stocul preliminat pentru
începutul perioadei de gestiune următoare;
b – stocul de materii prime şi stocul de produse finite existente în firmă
la un moment dat;
c – stocul curent, stocul de siguranţă, stocul în curs de transport,
stocul
pentru transport intern, stocul de condiţionare şi stocul de iarnă;
d – stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de transport, stocul de
livrare, stocul de condiţionare şi stocul de iarnă.

296
97 Metoda directă de calcul al stocului curent identifică următorii factori
care
condiţionează nivelul acestuia:
a – intervalul mediu între două livrări succesive, producţia medie
zilnică şi consumul mediu zilnic;
b – capacitatea de transport, capacitatea de depozitare, intervalul de
reluare a producţiei la furnizorul producător şi cantitatea minimă de
livrare în condiţii economice avantajoase;
c – capacitatea de depozitare, capacitatea de transport, capacitatea de
livrare a furnizorului producător şi capacitatea financiară a firmei;
d – cheltuielile generate de procesul de aprovizionare, cheltuielile
generate de procesul de stocare şi cheltuielile generate de
transportul resursei, atât de la furnizor la depozitul central, cât şi în
interior, între depozitul central şi centru de consum.
Stocul de siguranţă se constituie în scopul:
98 a – asigurării continuităţii consumului atunci când stocul de producţie a
fost epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în
livrările de la furnizori, în transportul resursei, sau creşterii nivelului
consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele
estimate;
b – asigurării continuităţii consumului atunci când se lucrează cu
furnizori cu activitate sezonieră şi prevenirii apariţiei fenomenului
de suprastocare;
c – asigurării continuităţii consumului atunci când stocul curent a fost
epuizat şi întârzie reîntregirea lui, ca urmare a unor dereglări în
livrările de la furnizori, în transportul resursei, sau creşterii nivelului
consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele
estimate;
d – prevenirii apariţiei fenomenului de penurie atunci când resursa
necesită un proces de condiţionare în vederea aducerii la parametrii
fizico – chimici impuşi de normele tehnologice.
Metoda de determinare a stocului de siguranţă care ia în calcul abaterea
absolută de la medie a cererilor de consum este:
99 a – metoda statistică de calcul al stocului de siguranţă;
b – metoda IMPACT;
c – metoda abaterii (devierii) medii;
d – metoda abaterii medii pătratice.

297
100 Stocul în curs de transport reprezintă:
a – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport în
scopul acoperirii cererilor de consum pe timpul deplasării de la
depozitul central la destinaţiile de folosire;
b – cantitatea de resurse materiale stocată în depozitele sau
magaziile
centrelor de consum în scopul acoperirii cererilor de consum pe
timpul deplasării resurselor de la sursele de furnizare la depozitele
destinatarilor;
c – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport în
scopul asigurării continuităţii consumului atunci când întârzie
reîntregirea stocului curent ca urmare a unor dereglări în transportul
resursei de la furnizori;
d – cantitatea de resurse materiale aflate în mijloacele de transport pe
timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele
destinatarilor.
Cantitatea de resurse materiale acumulată în depozitul consumatorului,
101 fiind destinată asigurării continuităţii consumului când stocul curent a
fost
epuizat şi întârzie reîntregirea lui poartă denumirea de:
a – stocul speculativ;
b – stocul anticipat;
c – stocul de siguranţă;
d – stocul de continuitate.
102 Cantitatea de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi
magaziile centrelor de consum în scopul acoperirii cererilor curente de
consum pe durata eliberării şi transportului materialelor de la depozitul
central la destinaţiile de folosire este denumit:
a – stocul pentru transport intern;
b – stocul în curs de transport;
c – stocul de siguranţă;
d – stocul curent.
Durata de comandă – aprovizionare condiţionează nivelul de formare a
103 stocului:
a – stocul curent;
b – stocul de siguranţă;
c – stocul de pregătire – condiţionare;
d – stocul de iarnă.
Cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de la furnizor
reprezintă:
104 a – cantitatea minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase;
b – stocul curent;
c – lotul de aprovizionare;
d – cererea de consum.

298
105 Stocul curent exprimat în zile are semnificaţia:
a – intervalul între livrările succesive;
b – rezultatul raportului dintre expresia lui fizică şi consumul mediu
zilnic;
c – perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea
pentru consum;
d – toate variantele de mai sus.
Cheltuielile care apar în momentul când cererea este mai mare decât
106 stocul
disponibil se numesc:
a – cheltuieli de penurie;
b – cheltuieli de supracerere;
c – cheltuieli de suprastocare;
d – cheltuieli de stocare.
Lotul de livrare reprezintă:
107 a – cantitatea de materiale care se livrează la un moment dat către
producţie;
b – cantitatea de materiale care se stochează la un moment dat în
depozit;
c – cantitatea de materiale care se aduce la un moment dat de la
furnizor;
d – toate variantele de mai sus.
Metodele directe de calcul utilizate pentru determinarea stocului curent
108
iau
în considerare ca factori concreţi de influenţă:
a – intervalul mediu între două cumpărări, necesarul de consum,
cantităţile de materiale efectiv intrate în depozitul cumpărătorului şi
intervalul de reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
b – capacitatea de producţie, capacitatea de depozitate, cererea pieţei
şi
intervalul de reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
c – capacitatea de transport, capacitatea de depozitate, cantitatea
minimă livrabilă în condiţii economice avantajoase şi intervalul de
reluare a producţiei la producătorii-furnizori;
d – nici un răspuns nu corespunde factorilor de influenţă reali.
109
Stocul la sfârşitul perioadei de gestiune, ca indicator care reflectă
conţinutul planului de asigurare materială, se include în categoria:
a – indicatorilor care reflectă periodicitatea fabricaţiei;
b – indicatorilor care reflectă sursele externe de acoperire a
necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
c – indicatorilor care reflectă sursele interne de acoperire a
necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
d – indicatorilor care reflectă necesarul (cererile) de consum de
materii
prime, materiale, combustibili,
299 energie, lubrifianţi, piese de schimb
ş.a.
110 Necesarul de aprovizionat, ca indicator care reflectă conţinutul planului
de
asigurare materială, se include în categoria:
a – indicatorilor care reflectă necesarul (cererile) de consum de
materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb
ş.a.;
b – indicatorilor care reflectă sursele externe de acoperire a
necesarului
de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
c – indicatorilor care reflectă sursele interne de acoperire a
necesarului
111 de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie,
lubrifianţi, piese de schimb ş.a.;
d – indicatorilor care reflectă volumul şi structura fabricaţiei.
Metoda abaterii medii pătratice utilizează pentru calcul stocului de
siguranţă date statistice privind:
a – volumul producţiei lunare;
b – volumul cererii lunare;
112 c – timpul total de comandă recumpărare;
d – intervale efective între cumpărările succesive.
Metoda abaterii (devierii) medii utilizează pentru calcul stocului de
siguranţă date statistice privind:
a – timpul total de comandă recumpărare;
b – intervale efective între cumpărările succesive;
c – volumul producţiei lunare;
113 d – volumul cererii lunare.
Metoda IMPACT utilizează pentru calcul stocului de siguranţă date
statistice privind:
a – timpul total de comandă recumpărare;
b – intervale efective între cumpărările succesive;
c – volumul cererii lunare;
114 d – volumul producţiei lunare.
Metoda statistică utilizează pentru calcul stocului curent date statistice
privind:
a – timpul total de comandă recumpărare;
b – intervale efective între cumpărările succesive;
c – volumul producţiei lunare;
d – volumul cererii lunare.
115 Modalitatea de structurare a sistemului Aprovizionare pe activităţi şi
grupe
operative de lucru asigură:
a – o mai bună coordonare a sarcinilor şi motivare a obiectului de
activitate;
b – coordonarea operativă performantă şi integrală a sistemului;
motivarea obiectului de activitate; integralitatea îndeplinirii
sarcinilor la timp, în structura sortimentală şi de calitate, în condiţii
300
 de eficienţă; controlul operativ – curent al îndeplinirii sarcinilor,
obiectivelor şi responsabilităţilor; fundamentarea deciziei de
cumpărări, în condiţii de maximă oportunitate, realitate şi eficienţă;
circuitul operativ, complet şi raţional al informaţiilor;
c – calitate, claritate şi eficienţă în îndeplinirea sarcinilor;
d – motivarea complexă a obiectului de activitate.
Documentaţia minimă obligatorie pentru derularea obligaţiilor prevăzute
116 de contracte între furnizori şi cumpărători care compune pachetul
informaţional cuprinde:
a – comandă; factură; aviz de expediţie; N.I.R.C.D.; proces verbal
recepţie; certificat de calitate; certificat de garanţie; fişă de
magazie;
fişă limită de consum; bon de consum
b – factură; aviz de expediţie; certificat de garanţie; certificat de
calitate;
c – factură; N.I.R.C.D.; fişă de magazie; bon de consum;
d – factură; fişă de magazie; fişă limită de consum.
Sistemul relaţional specific Compartimentului Plan – Cumpărări se
117 bazează pe următoarea configuraţie:
a – Stocuri; Financiar – Contabilitate; Programe Cumpărări – Transport
Marfă; Tehnic Norme – Consum; Programare – Lansare, Urmărire
Realizare Producţie; Marketing – Cumpărări; Producţia;
b – Stocuri; Tehnic Norme – Consum; compartimente funcţionale
întreprindere; furnizori;
c – furnizori; Producţia; Atelier Proiectare; compartimente funcţionale;
d – direcţiile de specialitate; Producţia; Tehnic Norme – Consum;
furnizori.

118 Furnizorii potenţiali se pot caracteriza şi aprecia din punct de vedere

economic prin:
a – capacitatea de ofertare în raport cu condiţiile fabricaţiei;
b – calitatea de producător de resurse; resursele oferite pe piaţă;
condiţiile de livrare şi facilităţile oferite;
c – volumul producţie de serie în raport cu cererea;
d – calitatea utilajelor, instalaţiilor şi volumul livrărilor către
cumpărători.

119 Activităţile operative prevăzute în structura organizatorică a

compartimentului Stocuri sunt, de regulă, conduse prin intermediul
următoarelor funcţii:
a – şef secţie; şef şantier; şef sector;
b – şef colectiv; şef echipă; responsabil activitate;
c – şef fabrică; şef sector; şef atelier;
d – şef departament; şef serviciu; şef birou.

301
120 Variabilele de nivel ale stocurilor se referă la un context tridimensional,
în
care se cuprind elemente de:
a – cantitate, timp, spaţiu;
b – calitate, productivitate, ritm;
c – cantitate, fiabilitate, cost;
d – timp, fcapacitate, cost.
121 Studiile de specialitate recomandă agenţlor economici adoptarea
următoarelor modalităţi de gestiune a stocurilor:
a – pe secţii de producţie, linii de fabricaţie şi locuri de muncă;
b – cu deservire intercentre de consum productiv;
c – cu cerere constantă la intervale egale; cu cerere variabilă la
intervale egale; cu cerere variabilă la intervale neegale; cu două
depozite; gestiune diferenţiată;
d – cu cerere aleatorie; cu cerere programată; cu cerere anticipată pe
consum constant; cu depozite multiple.

122 Sistemul relaţional al Compartimentului “Depozite pregătire pentru

vânzare – livrare, distribuţie. Colectare valorificare ambalaje, resurse
secundare”, este configurat astfel:
a – compartimente funcţionale departament; compartimente
funcţionale
– producţia; piaţa; centre de comercializare – service;
b – compartimente funcţionale departament; ateliere de producţie;
piaţa;
c – compartimentul financiar – contabil; compartimentul vânzări; secţii
de producţie;
d – piaţa; secţii de producţie, compartiment comercial.

123 Definirea din punct de vedere cantitativ – sortimental – calitativ a

produselor sau loturilor spre a fi livrate, în scopul vânzării, se
efectuează:
a – în toate cazurile, la sfârşitul ciclului de fabricaţie;
b – de fiecare dată, la solicitarea clientului – cumpărător;
c – pe baza prevederilor contractuale; în prezenţa cumpărătorului sau
reprezentantului acestuia;
d – la momentul vânzării către client.

124. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de

articole
din polietilenă execută 4 produse, pentru care volumul planificat al realizărilor
pentru perioada de gestiune următoare, normele de consum de materie primă
şi
situaţia stocurilor de producţie neterminată la începutul şi sfârşitul perioadei de
gestiune analizate se prezintă după cum urmează:

302
 Producţia Norma de Stocul de producţie neterminată (buc.)
PRODUS planificată consum Începutul perioadei Sfârşitul perioadei
(Pi) (buc.) de gestiunede gestiune
(kg/buc.)

P1 5.000 1,48 170 320

P2 3.500 1,6 95 80
P3 2.500 2,4 320 170
P4 6.000 1,0 156 218

Necesarul de consum de masă plastică (determinabil prin metoda directă)

corectat în funcţie de situaţia fizică a stocurilor de producţie neterminată de la
începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune este:
a – 24.900 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind – 100 t;
b – 25.100 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind – 100 t;
c – 25.100 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind 100 t;
d – 24.900 kg, coeficientul de corecţie ∆N fiind 100 t.

125. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de

articole
din polietilenă execută 4 produse finite, pentru care volumul planificat pentru
perioada de gestiune următoare, normele de consum de materie primă, situaţia
valorică a stocurilor de producţie neterminată la începutul şi sfârşitul perioadei
de
gestiune analizate şi preţurile de vânzare se prezintă
Stocul în tabelul Preţul
de producţie
de
următor:
Norma vânzare al
Producţia neterminată (mii u.v.)
PRODUS de produsului
planificată i
(Pi) consum Începutul Sfârşitul
(buc.)
(kg/buc.) perioadei de perioadei de (mii u.v./
gestiune gestiune buc.)
1.000 2.550 72
P1 10.000 0,74 9.500 85
11.000
P2 7.000 0,8

P3 5.000 1,2 8.000 20.000 95

P4 12.000 0,5 2.000 1.300 40

Necesarul de consum de masă plastică (determinabil prin metoda directă)

corectat în funcţie de situaţia valorică a stocurilor de producţie neterminată de
la
începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune este:
a – 24.875 kg, coeficientul de corecţie k fiind 0,005;
b – 25.125 kg, coeficientul de corecţie k fiind – 0,005;
c – 25.125 kg, coeficientul de corecţie k fiind 0,005;
d – 24.875 kg, coeficientul de corecţie k fiind – 0,005.
303
 126. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de
articole
din polietilenă şi-a propus pentru perioada de gestiune următoare realizarea
unei
producţii de 1 miliard u.v., din care, la momentul elaborării planului de
aprovizionare, erau nominalizate pentru fabricaţie doar 5 sortimente de produse
finite, în structura prezentată în tabelul următor, care exprimate valoric
reprezintă
85ș din producţia
PRODUSplanificată pentruplanificată
Producţia perioada de gestiune
Norma deurmătoare:
consum
(Pi) (buc.) (kg/buc.)

P1 2.000 0,9
P2 2.500 0,7

P3 1.850 0,6
P4 1.300 0,8

P5 1.000 1,1

Necesarul de consum de masă plastică (polietilenă) aferent perioadei de

gestiune următoare (anului de plan) este:
a – 6.800 kg;
b – 7.200 kg;
c – 8.000 kg;
d – 8.600 kg.

127. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de

articole
din polietilenă a realizat în anul de bază patru produse, în structura şi cu preţul
prezentate în tabelul următor, utilizând în acest sens 1.000 tone polietilenă. În
anul
de plan se vor menţine constante nomenclatorul şi structura producţiei. În urma
aplicării unor măsuri tehnico – organizatorice de ameliorare a fabricaţiei
volumul
producţiei va creşte conform datelor din tabelul următor, în condiţiile reducerii
An de bază An de plan
consumurilor specifice cu 5%.de
PRODUS ProducţiaPreţ ProducţiaPreţ de
(Pi) realizată ( miivânzare planificatăvânzare (mii
buc.)(mii u.v.) (mii buc.)u.v.)
126,5 139
P1 154 204,5
P2 115 155,5
P3 319 99,5
P4

304
 Necesarul de consum de masă plastică (polietilenă) aferent perioadei de
gestiune
130. O următoare
întreprindere(anului de plan) este:
de panificaţie a determinat pentru perioada de
a – 950 t;
gestiune
b – 1.200
următoare un t;necesar de 9.600 tone făină, resursă pentru care a negociat cu
c – 1.250
furnizorul t;
un preţ de livrare de 5 u.v./tonă. Lansarea unei comenzi către acest
d – 1.425
furnizor t.
antrenează cheltuieli de 50,4 u.v., stocarea unei tone de făină
generează o
cheltuială zilnică de 0,192 u.v., iar eventuala lipsă de stoc generează cheltuieli
128. O întreprindere producătoare de pavele din beton a planificat pentru
suplimentare de 35 de ori mai mari decât cele de stocare.
perioada de gestiune următoare realizarea a 5 sortimente de pavele, de diferite
a – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I *) este de 4,5 zile,
dimensiuni, pentru care producţia de executat şi greutatea brută a acestora se
stocul optim (S*) fiind de 120 t;
prezintă în tabelul următor:
b – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 120 t, stocul optim
(S*) fiind de 123,46 t;
c – mărimea lotului optim de Producţia
aprovizionare (nGreutatea
*) este de 120 t, stocul optim
PRODUS brută
(S*) fiind de 116,64 t; planificată ( mii
(Pi) (kg/buc.)
buc.)
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I *) este de 9 zile, costul
antrenat (C 100.000u.v.
P1*) fiind de 56,063,08
50.000 0,75
131. O întreprindere
P2 producătoare de materiale de construcţii a determinat
1,20
pentru perioada de gestiune următoare un necesar de 1.000 tone nisip, resursă
P3
pentru care a negociat 175.000
cu furnizorul tradiţional un preţ3,00 de livrare de 100
u.v./tonă. P4 85.000 3,60
Lansarea unei comenzi către acest furnizor antrenează cheltuieli de 175 u.v., iar
P5
imobilizarea resurselor financiare65.000 4,80
ale firmei în stoc generează o cheltuială
echivalentă cu 35ș din valoarea stocului mediu constituibil. Un furnizor recent
intrat pe piaţă
Ştiind oferă o participă
că cimentul reducere în deproporţie
1ș la preţul
de tradiţional de livrare
68ș la realizarea pentru
şarjei, iar
comenzi
produsul finit bun se obţine în proporţie de 90ș, necesarul de ciment aferent
de minim de
perioadei 200plantoneeste:
la o livrare.
aa––869.
este 400oportun
t; ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
conduce t;la un cost total antrenat de procesul de aprovizionare – stocare
b – 965.600
de 102.482,5u.v.,
c – 980.000 t; inferior celui aferent aprovizionării de la furnizorul
tradiţional,t.în valoare de 103.500 u.v.;
d – 1.050.000
b – este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
conduce la un cost total antrenat de procesul de aprovizionare – stocare
129.de O 103.340
întreprindere de panificaţie
u.v., inferior a determinat
celui aferent pentru de
aprovizionării perioada de
la furnizorul
gestiune tradiţional, în valoare de 103.500 u.v.
următoare un necesar
c – nu este oportundeca4.800 tonesă
unitatea făină, resursă
accepte pentru
oferta care
noului a negociat
furnizor, cu
deoarece
furnizorul un preţlade
conduce unlivrare de 3antrenat
cost total u.v./tonă.deLansarea
procesulunei comenzi către– acest
de aprovizionare stocare
furnizordeantrenează
103.500 u.v., cheltuieli de 103,68
superior u.v., iar
celui aferent stocarea unei
aprovizionării detone de făină
la furnizorul
generează o cheltuială anuală de 69,12 u.v.
tradiţional, în valoare de 103.340 u.v., datorită creşterii efortului generat
a – mărimea lotului resursei
de imobilizarea optim definanciare;
aprovizionare (n*) este de 120 t, costul
antrenat
d – nu este oportun ca unitatea să accepte oferta noului furnizor, deoarece
(C *) fiind de
mărimea 22.694,4
lotului minim u.v.;
de livrare nu respectă dimensiunea lotului optim
b – mărimea lotului optim
de aprovizionare de 100dede aprovizionare
tone rezultată(n*)din
este de 240 t, frecvenţa
fundamentare.
optimă a aprovizionărilor (y*) fiind de 20 aprovizionări pe an;
c – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I *) este de 90 zile, costul
antrenat (C*) fiind de 22.694,4 u.v.;
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I *) este de 24 de zile, iar
mărimea lotului optim de aprovizionare (n *) este de 320 t.
305
306
 132. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de
gestiune
următoare un necesar de 162.000 kg făină, resursă pe care o aprovizionează de
la
un producător cu activitate sezonieră, intervalul de reluare a producţiei la
acesta
fiind de 30 de zile. Lansarea unei comenzi către acest furnizor antrenează
cheltuieli
de 125 u.v., stocarea unui kg de făină generează o cheltuială zilnică de 0,1 u.v.
iar
cheltuielile de transport sunt considerate constante în raport cu variaţia mărimii
lotului de aprovizionare şi egale cu 100 u.v. la o aprovizionare.
a – frecvenţa optimă a aprovizionărilor (y*) este de 2 aprovizionări pe an, în
loturi (n*) de 81 t la o livrare;
b – factorul de multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor
(k*) care optimizează procesul de aprovizionare este 2;
c – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 27 t, iar factorul de
multiplicare a intervalului de reluare a producţiei la furnizor (k *) care
optimizează procesul de aprovizionare este 3;
133. O întreprindere de panificaţie a determinat pentru perioada de
d – intervalul optim între 2 aprovizionări succesive (I *) este de 60 de zile, iar
gestiune
costul optim antrenat (C*) este de 1.700 u.v.
următoare un necesar de aprovizionat de 540 tone făină, resursă pentru care a
negociat cu furnizorul un preţ de livrare de 100 u.v./tonă. Procentul de
repartizare a
cheltuielilor convenţional constante faţă de valoarea necesarului consum de
făină
este de 2,5ș, iar cel de repartizare a cheltuielilor variabile în valoarea numărului
de tone – zile aflate în medie în depozitul unităţii este de 0,0024ș.
Cheltuielile de transport, generate de aducerea loturilor de la furnizor în
depozitul unităţii studiate, variază în funcţie de mărimea lotului, astfel cum
rezultă Cheltuieli de transport pe lot
Lot de livrare (tone)
din tabelul următor: (u.v.)
100 180
200 350
300 510
400 660
500 810
540 864

a – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 200 t, costul

variabil
unitar aferent (Cv u*) fiind de 0,0812 u.v./t;
b – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 100 t, costul
convenţional constant unitar aferent (Cc u*) fiind de 0,0739 u.v./t;
c – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 200 t, costul
variabil
unitar aferent (Cv u*) fiind de 0,1612 u.v./t;
307
 d – mărimea lotului optim de aprovizionare (n*) este de 100 t, costul de
transport pe lot aferent (Ctr l*) fiind de 1,8 u.v./lot.

134. O tipografie care consumă anual 72 de tone de hârtie a convenit cu

furnizorul livrarea resursei de două ori pe lună, la jumătatea i la sfârsitul
acesteia.
tiind că durata de comandă – aprovizionare este de 3 zile, stocul de producţie
la
resursa analizată va înregistra:
a – nivelul maxim de 3,6 tone, nivelul mediu de 2,1 tone i un nivel minim
de 0,6 tone;
b – nivelul maxim de 3 tone, nivelul mediu de 1,8 tone i un nivel minim de
0,6 tone;
c – nivelul maxim de 3,6 tone, nivelul mediu de 3,3 tone i un nivel minim
de 3 tone;
d – nivelul maxim de 6 tone, nivelul mediu de 4,5 tone i un nivel minim de
3 tone.
135. O fabrică de mobilă şi-a planificat un necesar anual de consum de
28.800 m3 de cherestea de brad. Analiza datelor privind intrările calendaristice
şi
cantitative de produs (drojdie) în depozitul unităţii în perioada de gestiune
anterioară se prezintă astfel:
Momentul calendaristic al
intrărilor de resursă în 30.01 10.03 04.04 05.06 25.09 15.11
depozit
Cantitatea efectiv intrată20.000 15.000 21.000 12.000 18.000 22.000
(Qef i) – m3
Intervalul până la 30.01 a fost de 42 de zile. Stocul curent de lemn aferent
perioadei de plan poate fi estimat la:
a – 4.000 m3;
b – 4.230 m3;
c – 4.320 m3;
d – 4.500 m3.

136. Un producător de mezeluri analizează volumul cererilor de carne de

pui
înregistrate în anul de bază, în vederea determinării mărimii stocului de
siguranţă la
această categorie de materie primă necesar a fi constituit pentru viitorul an de
plan.
Luna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Structura cererilor lunare se prezintă în tabelul următor:
Cererea
1200 980 1100 950 1200 1075 1250 950 1045 1300 1350 1400
(kg)

308
 a – Stocului
Operând cu unde producţiede
coeficient maxim va fiprivind
siguranţă de 850potenţialitatea
m3, iar cel minim
de de 375 a
livrare
m3; de carne de pui egal cu 1,2, depozitul va determina, cu ajutorul
furnizorului
metodeib – IMPACT,
Stocului un
de nivel
producţie maxim
al stocului devasiguranţă
fi de 825aferent
m3, iar perioadei
cel mediude
degestiune
600
m3; de:
următoare
a –c 150
– Stocului
kg; de producţie maxim va fi de 850 m3, iar cel mediu de 600
bm 3;
140. Okg;
– 175 fabrică de mobilă şi-a planificat un necesar anual de consum de
d –mStocului de producţie minim va fi de 375 m3, iar cel maxim de 850
28.800 200
c – kg;
3 de cherestea de brad. Analiza datelor privind intrările calendaristice
d m
– 3.
225 kg.
şi
cantitative de produs (drojdie) în depozitul unităţii în perioada de gestiune
anterioară
137. O se prezintă
brutărie astfel: în anul de bază următoarele volume ale producţiei
a realizat
Momentul calendaristic
lunare de pâine, al
în condiţiile în care a lucrat, în medie, 20 de zile pe lună:
intrărilor de resursă în 30.01 10.03 04.04 05.06 25.09 15.11
depozit
Luna
Cantitatea 1 efectiv
2 3
intrată 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20.000 15.000 21.000 12.000 18.000 22.000
(Qef i) – m3
Producţia(m
ii buc.)Intervalul până la 30.01 a fost de 42 de zile. Stocul de siguranţă de
250 120 240 180 260 210 230 320 150 130 110 200
cherestea de brad aferent perioadei de plan poate fi estimat la:
a – 3.040 m3;
b – 4.320 m3;
c
Să– se
3.680 m3;
determine, folosind metoda abaterii medii pătratice, mărimea stocului
d – 7.360
de siguranţă la mresursa
3. făină pe care trebuie să-l constituie pentru anul de plan,
ştiind că necesarul de consum de făină a fost estimat la 900.000 kg şi că
furnizorul
acestei materii prime este caracterizat de un coeficient de siguranţă privind
potenţialitatea de livrare egal cu 1,3.
a – 19.502,5 kg;
b – 19.987,5 kg;
c – 21.205,5 kg;
d – 21.257,5 kg.

138. O întreprindere specializată în producerea şi comercializarea de

articole
din cauciuc a realizat în anul de bază produse finite în valoare de 120 u.v.,
utilizând
în acest sens 1.000 tone cauciuc. În anul de plan se va menţine constantă
structura
nomenclatorului de fabricaţie, dar urma aplicării unor măsuri tehnico –
organizatorice de ameliorare a fabricaţiei, volumul valoric al producţiei va creşte
cu 50 %, iar consumurile specifice se vor reduce cu 5%. Necesarul de consum
de
cauciuc aferent perioadei de gestiune următoare (anului de plan) este:
a – 1.000 t;
b – 1.500 t;
c139.
– 995
O t;
fabrică de mobilă consumă anual 5.400 m3 de lemn, resursă pe care
d – 1.425 t. lunar. Durata de comandă – aprovizionare este de 5 zile, iar
o aprovizionează
procesul de condiţionare a resursei durează 20 de zile.

309
310