Structura organizaţiei

Ce este o organizaţie ?

În ziua de astăzi am devenit „oamenii organizaţiilor”. De obicei, ne naştem într-o organizaţie - maternitatea, şi
pe parcursul evoluţiei noastre suntem permanent modelaţi şi conectaţi la câte una: şcoală, universitate; la
nivel social interacţiunile sunt în mare parte efectuate în contexte organizaţionale: teatre, cluburi sportive,
organizaţii religioase, etc. Locul de muncă este însă organizaţia care îşi pune cel mai mult amprenta asupra
noastră.

Exerciţiu (5 min.)
1. Un cunoscut vă roagă să îi faceţi o descriere a organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea. Descrieţi
ce credeţi că ar trebui să îi arătaţi şi să-i explicaţi.
_______________________________________________
_______________________________________________

2. Gândiţi-vă acum că această solicitare este adresată:

- şefului dv. (directorului, managerului, etc.)
- unei secretare din firmă/instituţie
- unui beneficiar (client/beneficiar de servicii, etc.)
_______________________________________________
_______________________________________________

Probabil că aţi identificat o serie de aspecte comune, precum:

- cuprind un număr de persoane
- probabil că au la bază un set de valori comune şi scopuri împărtăşite la nivel general
- există un oarecare grad de control asupra manierei în care îşi derulează activitatea
- se poate vorbi despre un profit şi costuri corporative, dar şi de cheltuieli ocazionate de personal
- pot implica situaţii de coordonare a activităţilor derulate la nivelul organizaţiei
- pot avea caracteristici separate de alte organizaţii, care le individualizează.

Conform unei definiţii simple, o organizaţie reprezintă combinarea şi utilizarea resurselor – umane,
materiale, financiare - pentru atingerea unor obiective, care nu ar putea fi atinse prin eforturile proprii ale
indivizilor.
La nivelul oricărei organizaţii întâlnim trei categorii de factori: oamenii, obiectivele şi structura
organizaţiei, baza organizaţiei constituind-o interacţiunile dintre oameni pentru atingerea obiectivelor. Pentru
atingerea obiectivelor, o organizaţie trebuie să facă două lucruri fundamentale: să distribuie munca între
membrii săi şi să coordoneze ceea a a fost distribuit. Deseori, cei care lucrează în organizaţii şi cei care
conduc/coordonează activitatea pot avea obiective şi nevoi diferite, precum şi modalităţi de raportare la
acestea, context în care apare necesitatea realizării unui echilibru între diferenţiere şi coordonare.
Astfel, multe dintre lucrările de management s-au focalizat pe structura de coordonare şi comandă a
organizaţiilor, avansând ideea simplistă că liderul ia decizii, iar cei situaţi în poziţii inferioare le pun în aplicare.

Aducem în discuţie în acest moment două exemple antagoniste de structură organizaţională, ambele
cu rezultate spectaculoase din punct de vedere financiar.
Oriunde in lume ne-am afla, cu toţii am auzit de compania McDonald’s, care a perfecţionat conceptul
de fast-food, devenind lider mondial în domeniu.
Pe de altă parte, un alt model de succes este cel al uneia dintre cele mai inovatoare și productive
companii din lume, W. L. Gore & Associates, care a adus pe piaţă ţesătura de calitate excepţională brevetată ca
Gore-Tex, destinată costumelor astronauţilor, dar şi îmbrăcăminţii de exterior. Compania fabrică, însă şi alte

1
produse, de la cabluri electrice, filtre de protecţia mediului sau echipamente industriale, până la dispozitive
medicale şi proteze vasculare.
Succesul de care se bucură aceste companii ne poate face să apreciem că organizarea lor este similară.
Realitatea este total contrară, în sensul că dacă McDonald’s operează în baza unui management clasic, în care
nimic nu este lăsat la voia întâmplării şi este strict procedurat, cei de la Gore funcţionează în baza a ceea ce
compania descrie drept ‘‘NEmanagement’’, printr-un sistem cu peste 7500 de ASOCIAŢI (nu angajaţi) și
aproximativ 2 miliarde dolari ca venit anual (Gore, 2008). Aşadar, McDonald’s este un exemplu clasic al
eficienţei Managementului. Într-un restaurant de acest tip totul este reglementat prin norme şi proceduri
cuprinse în manualul de operare, elaborat la sediul central al companiei şi în care sunt tratate problemele de la
aşezarea echipamentelor în spaţiu, până la comportamentul personalului (cum să se prezinte, ce să spună,
cum să-şi desfăşoare activitatea). Reţele produselor trebuie respectate cu stricteţe maximă, pentru a se atinge
uniformitatea în cel mai înalt grad. Totul este standardizat şi procedurat, pentru a se evita erorile.
La polul opus se situează NEmanagementul de la W. L. Gore, în care nu există şefi, funcţii sau bugete,
deci nu vorbim despre ierarhie sau structură organizatorică fixă. De fapt, discutăm despre o rețea de companii
reunite sub eticheta W. L. Gore, care au o mare varietate de structuri, cu doar câteva reguli generate în raport
cu principalele lor obiective. In locul ideii de manager sau supervizor, ei au impus programul „sponsorului”
(France, Leahy & Parsons, 2009). Toți asociații au sponsori de la începutul angajării lor și continuă să ii aibă pe
tot parcursul timpului, aceştia fiind responsabili pentru urmărirea progresului asociatului, ajutând și
încurajându-i pe toți să se ocupe de punctele forte și de punctele slabe ale asociatului (Gore, 2008).
Stilul de management al lui W. L. Gore a impus structura grilaj, foarte complexă; fără titluri, ierarhie
sau o structură convențională, un asociat îşi asumă responsabilitatea pentru crearea unui anumit produs, după
care îşi recrutează voluntari din diverse departamente pentru a forma o echipă. O regulă este aceea de a limita
mărimea echipei la maxim 200, pentru a facilita comunicare. Structura rețelei utilizează linii directe de
comunicare cu indivizii, fără intermediari, dând asociaților șansa de a-și rezolva propriile probleme.
Organizația Gore tratează pe toată lumea la același nivel și toată lumea este considerată asociat. Cu
toate acestea, unii care au rolurile de conducere sunt menționați ca lideri, nu manageri (Gore, 2008). Liderii nu
sunt acolo pentru a fi manageri sau supraveghetori, dar sunt acolo pentru a consilia asociații cu privire la
consecințele acțiunilor. Oferă angajaților responsabilitatea pentru propriul câştig, ceea ce constituie un factor
motivator extraordinar, deoarece oamenii vor lucra mai mult dacă productivitatea lor reflectă salariile lor
(Hamel si Bill, 2007). Structura permite asociaților să crească în cadrul companiei dezvoltând relații
interpersonale, automotivare, responsabilități și disciplină (Drucker, 1992).
Pentru un nou-venit, mai ales unul obișnuit cu viața în lumea tradițională a corporațiilor, toate acestea
pot fi oarecum descurajante. Un asociat povestea că atunci când a ajuns la Gore, nu știa cine ce face; nu știa
cum să lucreze fără ca cineva să-i spună ce să facă și continua să întrebe: „Cine e Şeful meu ?”. I s-a spus să nu
mai folosească „cuvântul cu Ş”. De asemenea, a văzut că oamenii nu s-au încadrat în locuri de muncă
predefinite; au avut angajamente de echipă, care adesea combinau roluri care în mod tradițional erau
îndeplinite de diferite departamente. A durat mult timp pentru a cunoaște oamenii și ce au de făcut, dar și
pentru a-şi câștiga credibilitatea pentru a i se oferi responsabilități. Dar a făcut-o și, în cele din urmă a devenit
ceea ce ea numește „campion de categorie”. Experiența constituie norma. Un alt asociat, cu o experiență de
20 de ani pe mai multe echipe, menţiona: „Alăturați-vă unei echipe și sunteți un idiot... Este nevoie de 18 luni
pentru a construi credibilitatea. Încă de la început, este foarte frustrant. În retrospectivă, are sens.”

Din perspectivă teoretică, structura unei organizaţii cuprinde următoarele elemente:

1. Postul
Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care conţine ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin permanent şi organizat titularului de post.
Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a scopurilor ce revin titularului de post. Ele
decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei.
2. Funcţia
Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. De exemplu, pentru funcţia
de contabil pot exista o mulţime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate
similare.
3. Compartimentul
Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această coordonare este facilitată prin
gruparea specialiştilor în compartimente sub coordonarea unui manager.
2
În concepţia clasică, constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile organizaţiei – cercetare-
dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Pornind de la aceste funcţiuni s-au constituit
compartimente care efectuează activităţile componente ale acestor funcţiuni.
În concepţia contemporană s-au diversificat modalităţile de constituire a compartimentelor prin conceperea
structurii organizatorice pe produs, pe clienţi, pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, pe structuri matriciale
sau în reţea.
4. Ponderea ierarhică
Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager reprezintă ponderea ierarhică sau norma
de conducere a managerului respectiv. Mărimea ponderii ierarhice influenţează numărul de niveluri ierarhice şi
numărul de manageri. Să presupunem că două organizaţii au acelaşi număr de angajaţi la nivelul operativ de
4096 executanţi. Una are o pondere ierarhică de 4, iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice şi de manageri
se prezintă în figura următoare:

Fig. 1. Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri şi manageri

Aşa cum reiese din figura 1 firma care are o pondere ierarhică uniform de opt angajaţi la un manager, are două
niveluri ierarhice mai puţin şi aproximativ 800 de manageri mai puţin, decât firma cu o pondere ierarhică
uniformă de patru.
5. Nivelul ierarhic
Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi linie orizontală faţă de conducerea
superioară a organizaţiei reprezintă nivelul ierarhic. Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi
calitate informaţiilor şi a deciziilor. În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri
aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.
6. Relaţiile organizaţionale
Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii într-un tot unitar reprezintă relaţiile
organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate, cooperare, control şi reprezentare.
 Relaţiile de autoritate sunt ierarhice şi funcţionale. Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între
şefi şi angajaţii subordonaţi direct acestora şi asigură unitatea de decizie şi acţiune a întregului
organism. Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între compartimentele funcţionale (prognoză,
planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vânzări ş.a.) şi cele
operaţionale – secţii, ateliere. Autoritatea funcţională se bazează pe experienţa şi pregătirea de
specialitate într-un anumit domeniu. În baza relaţiilor de autoritate funcţională se emit indicaţii,
regulamente şi se acordă consultanţă de specialitate într-un anumit domeniu.
 Relaţiile de cooperare se stabilesc între funcţii din compartimente diferite, situate la acelaşi nivel
ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluţionarea unor probleme.
 Relaţiile de control se stabilesc între persoane şi compartimente investite cu autoritate de control
asupra altor persoane.
 Relaţiile de reprezentare se stabilesc între conducerea administrativă şi reprezentanţi ai salariaţilor.

Sintetizând, structura organizaţională reprezintă maniera în care organizaţia îşi împarte munca în
sarcini specifice (diviziunea muncii) şi realizează coordonarea între acestea (integrarea).

3
 Diviziunea şi coordonarea muncii

Obiectivul general al unei organizaţii este acela de găsi modalităţi de a distribui diversele sarcini
necesare atingerii scopurilor propuse, fără să piardă coordonarea şi integrarea generală.
Diferenţierea se referă la procedeul de “diviziune”. La nivel organizaţional, acesta funcţionează foarte
asemănător cu cel din biologie. Animalele unicelulare nu sunt diferenţiate (nu au organe specializate care să
îndeplinească anumite funcţii: digestia, excreţia, etc.). Pe măsură ce speciile animale devin complexe, trebuie
să-şi diferenţieze celulele pentru a prelua aceste sarcini. Unele celule se specializează şi formează creierul,
altele formează sângele, care transmite elementele nutritive în tot organismul, etc. La fel, pe măsură ce o
organizaţie devine mai complexă, o singură persoană nu mai poate face toată munca. Se recurge astfel la
diviziunea de sarcini şi repartizarea acestora altor persoane, apărând specializarea. Spre exemplu, la nivelul
unei organizaţii identificăm o secţiune specializată pe achiziţionarea resurselor (aprovizionare), pe
transformarea elementelor în intrare în elementele de ieşire (producţia), sau pe vânzarea acestora către clienţi
(marketing şi vânzare).
Pe măsură ce diviziunea muncii este mai accentuată şi numărul secţiunilor creşte, devine din ce în ce
mai dificil ca toţi aceşti oameni să rămână în contact în mod eficient. Apare, astfel, necesitatea integrării şi
coordonării, astfel încât cei aflaţi în departamente diferite să funcţioneze în interdependenţă, fiind în
cunoştinţă de cauză cu privire la problemele existente în alte părţi ale organizaţiei.
Când vorbim despre diviziunea muncii, vorbim despre două dimensiuni fundamentale: una verticală şi
una orizontală. Cea verticală se ocupă în principal de împărţirea autorităţii pentru planificarea şi luarea
deciziilor, adică cine spune cui ce să facă. Ea presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a
fluxului de comunicaţii din interiorul organizaţiei.

Fig. 2. Diviziunea muncii pe verticală

Diviziunea pe orizontală ţine de specializarea activităţii, prin gruparea acestora pe posturi şi

compartimente, organizate în raport cu scopurile organizaţiei. Spre exemplu, un spital trebuie să primească
pacienţi, să efectueze teste şi analize medicale, să stabilească diagnosticele, să ofere condiţii de minim confort
- toate acestea însă cu luarea în considerare a bugetului, care nu poate fi depăşit.

Fig. 3. Diviziunea muncii pe orizontală

4
 Diviziunea orizontală a muncii ţine seama de faptul că munca specializată este mai eficientă, că pe
măsură ce creşte numărul de salariaţi al unei firme devine obligatorie „împărţirea” acestor salariaţi pe
grupuri/echipe de lucru; ea se realizează prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi/funcţii şi
compartimente.

Diviziunea orizontală este puternic corelată cu proiectarea postului, care poate să îmbrace diverse
forme. Spre exemplu, o organizaţie furnizează serviciile X, Y şi Z (servicii de telefonie, de internet şi televiziune
prin cablu). In acest context, putem vorbi despre cel puţin trei moduri în care organizaţia respectivă poate fi
structurată, fiecare dintre acestea cu avantajele şi dezavantajele sale:
1. se formează departamentul XYZ, în care toţi lucrătorii se ocupă de activităţile XYZ;
XYZ

XYZ XYZ XYZ

o oferă posturi complexe, în care fiecare lucrător îşi coordonează activităţile sale de tip X, Y şi Z ;
o echipele pot lucra în sistem de autoconducere, nevoia de supraveghere fiind redusă ;
o necesită însă personal cu înaltă calificare şi specializare complexă, capabil să îndeplinească toate cele
trei tipuri de sarcini.

2. se formează departamentul XYZ, în care lucrătorii se specializează în activităţile X, Y şi Z;

XYZ

X Y Z
o presupune o divizare mai evidentă pe orizontală, angajaţii fiind specializaţi fiecare pe câte una dintre
activităţile X, Y şi Z şi în care coordonarea capătă un rol mai important

3. se formează departamente separate X, Y şi Z.

X Y Z

o implică cea mai avansată diviziune orizontală a muncii, cele trei activităţi fiind efectuate de
departamente distincte ;
o permite un control şi o responsabilitate mai mare în efectuarea sarcinilor ;
o evidenţiază totodată necesitatea ca activitatea fiecărui compartiment în parte să fie coordonată de un
şef de nivel superior.

Pe măsură ce organizaţiile cunosc o mai mare divizare orizontală, ele devin tot mai diferenţiate. Această
diferenţiere este strâns legată de predispoziţia managerilor din departamente/compartimente separate să
aibă viziuni generale diferite, în raport cu obiectele urmărite, ritmul de lucru sau stilul de leadership adoptat.
Uneori, fiind dominaţi de preocuparea pentru propriul departament şi necesităţile acestuia, pot ajunge la
obiective şi orientări diferite de cele ale organizaţiei în sine. Să luăm ca exemplu o organizaţie structurată pe
departamentul de marketing, respectiv de cercetare. Obiectivele primului vizează mai degrabă mediul exterior
organizaţiei, prin oferirea produselor spre vânzare, în timp ce obiectivele celor din departamentul de cercetare
se pot focaliza pe perfecţionarea produsului. In timp ce zona de marketing ar putea dori ca produsele să iasă
spre vânzare acum, cei de la cercetare ar putea aprecia că un design bun necesită timp. Această diferenţiere,
consecinţă naturală a diviziunii orizontale a muncii, vine să accentueze nevoia de coordonare şi comunicare
interdepartamentală.

În centrul diviziunii orizontale a muncii se situează conceptul de compartimentare. Există mai multe maniere
de compartimentare, fiecare cu avantajele şi dezavantajele sale.
a. Compartimentarea funcţională, care implică repartizarea în cadrul aceluiaşi
compartiment/departament/secţie etc. a lucrătorilor cu responsabilităţi şi capacităţi comune. Astfel,

5
 personalul cu pregătire în vânzări şi publicitate se grupează în compartimentul de marketing, cei cu
pregătire în domeniul dreptului în compartimentul juridic, etc.

Fig.4. Structura funcţională

Avantaje Dezavantaje

 Eficienţă (la nivel de distribuire a  Apariţia unui grad înalt de diferenţiere

sarcinilor, a resurselor materiale şi
spaţiale)
 Comunicarea este de aşteptat să fie mai
profundă, deoarece ‘‘se vorbeşte aceeaşi
limbă‘‘
 Performanţa specialiştilor este mai uşor de
măsurat şi evaluat când se află în acelaşi
compartiment
între compartimente, asociată cu
 O slabă coordonare şi răspuns lent la
problemele organizaţionale
 Conflict deschis între compartimente,
ignorându-se interesele organizaţiei

b. Compartimentarea pe produs. După cum arată şi denumirea, crearea compartimentelor se realizează

după un anume produs sau o linie de produse/servicii, fiecare dintre compartimente funcţionând
relativ autonom, deoarece deţine proprii specialişti. Spre exemplu, o firmă de computer poate avea o
divizie de soft şi una de hard, fiecare cu personal propriu de producţie, de marketing sau cercetare (fig.
5).

Fig. 5 Compartimentul pe produs

Avantaje Dezavantaje

 O bună coordonare a specialiştilor  Poate apărea ineficienţa dacă nu există

 Flexibilitate, în sensul că o anumită linie de
produse poate fi eliminată sau introdusă
fără implicaţii majore pentru restul
organizaţiei
 Evaluare mai eficientă, mai ales sub
raportul profitului (acolo unde este
posibilă aplicarea – imposibilă la
departamentul cercetare, care nu are un
profit direct)
 Potenţial mai mare de a răspunde cu
promptitudine clienţilor
coordonare adecvată
 Personalul de marketing de la divizia de
hard poate lucra timp îndelungat la o
strategie similară cu cel de la divizia de
soft, fără să ştie unul de celalalt
 Se poate întâmpla şi mai rău:
compartimente pe produs să lucreze de
fapt în direcţii opuse
6
 c. Compartimentarea matriceală reprezintă o încercare de a combina şi utiliza simultan punctele forte
ale compartimentului funcţional şi ale celui pe produs. Din punct de vedere formal, lucrătorii se
regăsesc într-un compartiment funcţional, cum ar fi cel financiar sau de marketing, dar în acelaşi timp
raportează şi unui manager de produs.
Există mai multe variante ale sistemului matriceal, în sensul că dimensiunea funcţională se poate
intersecta şi cu alte direcţii; astfel, se poate construi pe criterii regionale sau geografice. Spre exemplu, un
programator dintr-o companie de soft internaţională poate raporta atât managerului de la nivel regional,
cât şi celui de la sediul central.

Fig. 6. Compartimentarea matriceală

Totodată, matricea se poate constitui şi pentru proiecte pe termen scurt. De exemplu, în proiectarea
celui mai nou model de Ford Mustang s-au folosit echipe multidisciplinare, ale căror membrii au fost
recrutaţi din diverse compartimente funcţionale ale companiei (inginerie, stilistică, marketing). După
finalizarea proiectului, echipa respectivă s-a dizolvat şi lucrătorii respectivi s-au reîntors la atribuţiunile
iniţiale.

Avantaje Dezavantaje

 Elaborare descentralizată a deciziei  Costuri de administrare ridicate

 Coordonare puternică a produsului /  Potenţială confuzie privind autoritatea şi
proiectului responsabilitatea
 Monitorizare eficientă  Potenţial ridicat de conflicte
 Răspuns sau reacţie rapidă la schimbare interpersonale
 Folosirea flexibilă a resurselor umane  Supraccentuarea elaborării deciziilor
 Încălcarea unui principiu clasic al
managementului, respectiv dubla
subordonare
 necesită pregătirea prealabilă şi instruirea
managerilor pentru a lucra eficient în
structuri matriceale

Metode fundamentale de coordonare a activităţii compartimentelor

Dacă până la momentul acesta s-a discutat despre distribuirea sarcinilor dintr-o organizaţie între indivizi şi
compartimente, atingerea efectivă a obiectivelor presupune şi coordonarea activităţilor repartizate.
Coordonarea, ca proces care facilitează sincronizarea, comunicarea şi feed-back-ul între responsabilităţile
trasate, se poate efectua în baza mai multor metode, cinci dintre acestea fiind principale.

7
 1. Supravegherea directă – o formă tradiţională de coordonare, exercitată prin circuitul ierarhic, prin
manageri desemnaţi expres cu coordonarea activităţilor subalternilor. De exemplu, şeful de producţie
coordonează activitatea lucrătorilor din subordine, iar acesta, la rândul său este controlat de un
manager de nivel superior.
2. Standardizarea proceselor de muncă. Datorită faptului că unele activităţi sunt predominant rutiniere, o
mare parte din coordonare este efectuată de partea tehnologică, motiv pentru care este necesară în
mică măsură supravegherea directă. Procesele de muncă pot fi standardizate şi prin reguli şi
reglementări foarte clare. Un exemplu este rutina riguroasă de la McDoland*s pentru prepararea unui
hamburger.
3. Standardizarea rezultatelor, vizează îndeplinirea anumitor standarde fizice sau economice. Angajaţilor
dintr-o fabrică de confecţii li se solicită să confecţioneze nişte articole de îmbrăcăminte mai sofisticate,
care necesită conceperea modelului, croirea materialului, brodarea, îmbinarea (coaserea) bucăţilor
croite şi finisarea. Specificaţiile fizice ale produsului sunt cele care vor dicta modul de coordonare a
muncii. Şi cifra de profit sau bugetele pot constitui un criteriu important de standardizare a
rezultatelor.
4. Standardizarea abilităţilor personale, întâlnită în cazul tehnicienilor şi specialiştilor. De exemplu, o
echipă de chirurgie îşi poate coordona activitatea cu o comunicare verbală minimală, datorită unei
foarte bune cunoaşteri a domeniului întregii echipe – chirurgi, anestezişti, asistente medicale, fiecare
cunoscând în detaliu rolul celorlalţi şi ştiind ce să aştepte unul de la altul datorită pregătirii
standardizate a fiecăruia.
5. Adaptarea reciprocă. Se bazează pe comunicarea informală pentru coordonarea activităţilor şi utilă, în
mod paradoxal, celor mai simple şi celor mai complexe sectoare de activitate. Exemplu: magazin de
cartier (proprietar şi 1-2 angajaţi), în care este benefic să îşi coordoneze munca în mod informal,
adaptându-se reciproc la nevoie existente. La fel, în cazul echipei de top managers a unei mari
companii, în care este absolut necesară adaptarea reciprocă, deoarece standardizarea ar fi imposibilă.

Fig. 7. Continuumul metodelor de coordonare

Sursa: Mintzberg, H., (1978). The structuring of organization: A synthesis of the research. Englewood Cliffs, NJ; Prentice-
Hall, p.198.

 Unde se situează pe acest continuum McDonald’s şi Gore Inc. ?

Folosirea metodelor de coordonare tinde să varieze de la un sector la altul într-o organizaţie, în raport cu
modul în care munca a fost divizată. Astfel, managerii din eşaloanele superioare apelează mai frecvent la
adaptare reciprocă, în timp ce activităţile mai rutiniere presupun coordonarea mai degrabă prin supraveghere
directă, standardizarea proceselor sau a rezultatelor. De exemplu, departamentele de consultanţă, încadrate
cu specialişti (juridic, cercetare, marketing, etc.) se bazează pe o combinaţie de standardizare a abilităţilor şi pe
adaptarea reciprocă.