RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR

UMANE

Obiective

1. Prezentarea importanţei recrutării şi selecţiei resurselor umane.

2. Prezentarea situaţiilor în care devine necesară angajarea.
3. Prezentarea modului de organizare a proceselor de recrutare – selectare.

1 Cum pot fi atraşi angajaţii performanţi?

Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea

celor mai buni specialişti din ramura unde concurează.
În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi
poată manifesta talentul şi să fie apreciat.
Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce
li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense
materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi
importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi
apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din
companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.
O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut
necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza
mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat
felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a
lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea
este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea
medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA.
În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi
cu iniţiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi
costisitor de înlocuit. De ce? Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii într-adevăr
talentaţi şi adaptaţi la economia de piaţă se pot angaja tot mai uşor în alte ţări.
Reducerile masive de personal nu constituie o soluţie, căci în general cei ce devin
disponibili nu sunt cei competenţi.
Angajaţii cei mai buni au, în principal, câteva dorinţe. Să vadă că
reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poată perfecţiona continuu,
pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spună

adevărul despre situaţia companiei, pentru a fi pregătiţi să-i facă faţă. Să poată avea
încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajaţii valoroşi
doresc şefi pe măsură. Iar talentele de conducător se dobândesc cu atenţie şi
străduinţă.

2 Decizia de angajare

Decizia de angajare devine necesară în cele mai diferite împrejurări. O

nouă afacere are nevoie de oameni. Într-o firmă care se dezvoltă ca urmare a
creşterii cererii pieţei, angajaţii existenţi nu mai fac faţă. Când un angajat merituos
este promovat, fostul său post rămâne liber. Dacă un angajat părăseşte organizaţia –
iese la pensie, e concediat, sau pleacă prin demisie sau prin transfer, trebuie, de
cele mai multe ori, înlocuit.
Oricare ar fi motivul declanşării procesului de angajare, acesta trebuie
precedat de o reflecţie matură, căci recrutarea, selecţia şi integrarea sunt
costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclamă, deplasări, cazare, diurnă şi protocol,
eventual închirieri de săli, contracte cu agenţii specializate, prime de instalare
pentru cei care vin din alte oraşe. La acestea trebuie adunat şi costul timpului
dedicat de cei direct implicaţi în aceste activităţi. Câte zile le sunt necesare? Ce
salariu zilnic au? Toate cele de mai sus conduc la sume importante.
În timpul procesului de angajare, trebuie avută tot timpul în vedere
eficienţa procesului şi motivarea personalului existent. Este necesar a se urmări trei
aspecte:
1. Este într-adevăr necesar un nou angajat? Poate că în organizaţie există
persoane dornice şi capabile să preia sarcinile postului vacant, pentru un
salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de altă
parte, ele ar fi motivate mai bine.
2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinţele postului rămas vacant? Să
presupunem că secretara de care şeful ei a fost extrem de mulţumit ani şi
ani, iese la pensie. Primul impuls: o înlocuitoare care să-i semene. Avea
cele mai bune relaţii cu toţi colaboratorii şi clienţii, era organizată, iute şi
îndatoritoare, oricât de ocupată ar fi fost. Însă, la o analiză mai atentă, se
ajunge la concluzia că nu ştia să utilizeze computerul nici pentru
comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai
ocupată decât ar fi trebuit. Pentru că era foarte simpatizată, colegii preluau
unele sarcinile care o depăşeau, de exemplu redactarea corespondenţei în
limbi străine. Concluzia: trebuie redefinite cerinţele postului de secretară.
3. Ce metode de recrutare şi selecţie ar reduce durata şi costul procesului,
aducând angajaţii cei mai potriviţi, care se vor integra uşor şi vor fi utili
organizaţiei?
 De ultima întrebare ne vom ocupa atunci când vom trata problematica
recrutării şi selecţiei personalului. Cheia primelor două întrebări constă în
elaborarea şi actualizarea fişei postului.

3 Fişa postului

Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivând fişa postului se va

şti unde vor fi căutaţi candidaţii şi cum vor fi selectaţi.
Dimpotrivă, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajaţilor existenţi? Fişele
posturilor vor fi modificate, astfel încât se va şti dacă profilul lor corespunde celui
necesar.
Au avut loc modificări ale structurii organizatorice sau progresul
tehnologic a produs schimbări în specificul posturilor? Trebuie modificate fişele
respective şi verificat dacă nu presupun o activitate prea intensă, fiind stresante sau,
dimpotrivă, prea relaxată, deci nestimulativă. Trebuie verificat dacă titularii au
profilul corespunzător, sau este necesară specializarea lor, sau transferul de pe un
post pe altul.
Fişa postului trebuie să clarifice criteriile după care vor fi evaluaţi şi
promovaţi angajaţii, numai astfel ei vor fi motivaţi.
Fără fişe de post bine întocmite, angajările vor fi mai dificile, iar
performanţele şi moralul salariaţilor mai scăzute.

3.1 Elementele fişei postului

Informaţiile de bază: denumirea postului, departamentul, relaţiile de

colaborare şi subordonare, data întocmirii.
Scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmărirea,
menţinerea la cote optime şi utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea şi
urmărirea îndeplinirii normelor de producţie.
Sarcinile şi responsabilităţile esenţiale realizării scopului, de exemplu:
identificarea celor mai buni furnizori de materii prime şi menţinerea comunicării
permanente şi a unor relaţii reciproc avantajoase.
Cerinţele postului - cele mai importante aşteptări referitoare la îndeplinirea
sarcinilor, conform cărora vor fi evaluaţi candidaţii şi angajaţii. Trebuie să se
clarifice: cât de frecvente sunt deplasările în alte localităţi şi/sau cât de des este
necesar lucrul peste program; dacă orarul este flexibil sau nu; când se pot lua
concediile şi cu cât timp înainte se programează; cum se transmit sarcinile – oficial
sau neoficial, verbal sau în scris; cât de frecvent sunt evaluate performanţele.
Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucrează, condiţiile de stres,
iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice –
dacă este cazul.
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Profilul ocupantului: educaţia şi experienţa necesare; cunoştinţele tehnice,

aptitudinile şi atitudinile obligatorii; cerinţele legate de sănătate.

3.2 Reguli de utilizare a fişei postului

• Întocmirea unor fişe corecte, cu sprijinul specialiştilor în resurse umane şi

a angajaţilor cu experienţă.
• Revederea periodică a fişelor postului şi efectuarea modificărilor necesare.
• Încurajarea angajaţilor de a-şi analiza activităţile şi de a semnala eventuale
modificări ale postului. Dacă este necesar, se vor opera modificările în fişe.
• Comportament consecvent faţă de angajaţi, care sunt trataţi la fel, conform
prevederilor din fişa postului.
• Pe scurt: fişele de post trebuie să constituie un instrument de lucru!

4 Recrutarea

4.1 Candidaţi pentru postul ce trebuie ocupat

Mulţi şefi, mulţumiţi pe moment că şi-au ocupat postul vacant, regretă

ulterior alegerea făcută. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul
nepotrivit îl încurcă şi îl stresează.
Succesul angajării depinde în mare măsură de posibilitatea de a avea de
unde alege. Cu cât numărul de candidaţi e mai mare, cu atât cresc şansele de a
angaja pe cine trebuie.
Deci recrutarea este o etapă importantă în procesul de angajare. Recrutarea
constă în identificarea acelora care corespund cerinţelor postului şi convingerea lor
să candideze la selecţie. Poate începe imediat după finalizarea fişei postului.

4.2 Metode de recrutare

• Anunţarea persoanele din interiorul organizaţiei.

Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat
ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul
este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul
respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.
• Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru
postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
• Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp.
Serviciile lor sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă
 bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificată calitatea
agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat,
care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce
referinţe au, ce tarife au.
Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare:
denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi.
La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care
doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul cum urmează a se desfăşura
şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea
eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
• Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile
universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt
importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
• Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda
candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni.
Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau
formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate
relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi
neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin
intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât
orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.
• Utilizarea bazei de date proprii.
Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare.
Candidaţilor valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a
fi chemaţi în procese de selecţie ulterioare.
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate
deveni copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea
anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de
candidaţi.

5 Selecţia personalului

Imediat după recrutare, candidaţii pentru postul vacant trebuie evaluaţi.

În etapa de selecţie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare,
CV-urile, referinţele, testele, examenele medicale, interviurile.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

5.1 Primirea cererilor de angajare şi a CV-urilor şi prelucrarea

informaţiilor

Numărul de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate într-un

timp cât mai scurt, evitând întârzierile. Eficienţa acestei etape depinde de buna
desfăşurare a următoarelor activităţi:
• convorbiri telefonice, pentru informaţii suplimentare;
• primirea şi citirea cererilor tipizate de angajare, când este cazul.
Deşi se suprapun în multe privinţe peste CV, ele prezintă avantajul
standardizării informaţiilor, parcurgerea fiind mai rapidă, mai ales
la un număr mare de candidaţi;
• analiza obligatorie a CV-urilor;
• compararea candidaţilor cu profilul stabilit şi repartizarea lor în
două categorii: pentru testul de preselecţie şi respinşi;
• testarea, când este cazul;
• întocmirea listei scurte a participanţilor la interviu;
• trimiterea de scrisori tuturor candidaţilor respinşi;
• programarea interviurilor astfel încât să se aloce aproximativ o oră
pentru fiecare candidat;
• contactarea candidaţilor pentru a stabili exact ora la care se vor
prezenta la interviu;
• stabilirea programului final al interviurilor pe zile şi ore.
Persoana care se ocupă de aceste activităţi trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
• cunoaşte fişa postului şi criteriile de eligibilitate;
• are aptitudini organizatorice;
• are timp să se ocupe de această activitate;
• are aptitudini de comunicare, ştiind cum să vorbească la telefon
sau personal cu cei interesaţi;
• cunoaşte detalii despre organizaţie;
• poate face o primă triere a candidaţilor.

5.2 Analiza unui curriculum vitae

Unii candidaţi omit aspectele care îi pun într-o lumină nefavorabilă. Alţii
au tendinţa să-şi supraevalueze realizările. Analiza atentă a fiecărui curriculum
vitae este de ajutor în descoperirea acestor inexactităţi.
Prima impresie despre fiecare candidat în parte şi impresia generală despre
toţi candidaţii, vă va ajuta să formulaţi întrebările interviului de angajare.
Structurarea informaţiilor din CV reflectă capacitatea de organizare şi de
comunicare eficientă a candidatului. De aceea, trebuie analizat cu atenţie. Forma de
redactare şi aspectul documentului trebuie, de asemenea, privite cu exigenţă.
Acestea reflectă creativitatea candidatului şi atenţia pe care o acordă, în general,
felului cum se prezintă.
Câteva reguli de redactare a unui CV:
• Să fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. Să prezinte informaţii
complete într-o ordine logică şi uşor de urmărit.
• Să prezinte datele referitoare la profesie şi studii de la cele mai recente la
cele mai îndepărtate. Astfel vor putea fi mai uşor urmărite activităţile
recente ale candidatului.
• Să reflecte domeniile de competenţă şi de interes ale candidatului.
• Să fie adaptat specificului postului în cauză.
Numele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt
importante, dacă nu sunt relevante pentru dumneavoastră. Studiile şi experienţa
profesională trebuie, de asemenea, să corespundă cerinţelor postului. Analiza
atentă a CV-ului trebuie să conducă la formarea unei prime impresii despre
aptitudinile şi personalitatea candidatului, despre evoluţia carierei şi dorinţa de
a învăţa.
Trebuie discutat cu persoanele indicate de candidaţi, cu foşti angajatori
sau cu alte persoane care pot furniza informaţii despre ei. În general, acestea sunt
prevenite şi au tendinţa de a releva numai aspectele pozitive. Pentru a evita acest
lucru, puneţi întrebări concrete despre anumite competenţe tehnice, calităţi şi
atitudini pe care doriţi să le verificaţi.
Există perioade pe care candidatul nu le aminteşte în CV? Există
întreruperi între perioadele de angajare? Se întrepătrund perioadele de studii cu
perioadele în care persoana a fost angajată? Notaţi inconsecvenţele, pentru a le
verifica sau a le clarifica în interviul de angajare.

5.3 Alegerea candidaţilor pentru testare şi/sau intervievare

În urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaţii care se califică

pentru testare şi/sau pentru interviu.
Un instrument util în procesul de selecţie îl reprezintă fişa criteriilor de
selectare. Ea ajută la stabilirea măsurii în care candidatul corespunde profilului
stabilit. În partea superioară a documentului se specifică numele candidatului, data
la care completaţi documentul, eventual data interviului. Fişa cuprinde două
coloane. Prima conţine criteriile de eligibilitate şi se marchează dacă sunt
îndeplinite. În a doua se consemnează informaţiile din CV care fac ca respectivul
criteriu să fie considerat îndeplinit.
Când nu există certitudinea că o persoană întruneşte criteriile impuse de
postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmează a colabora.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

5.3.1 Testele

Testele utilizate pentru selectarea candidaţilor sunt de mai multe tipuri:

9 Teste de cunoştinţe, în care se determină capacitatea candidatului de a face
faţă postului din punct de vedere tehnic, fie că este vorba de mânuirea unui
echipament sau a computerului, fie că se cere expertiză în proiectare.
9 Teste de aptitudini şi potenţial determină capacitatea candidatului de a-şi
însuşi noi cunoştinţe şi aptitudini, verificând memoria, dexteritatea, logica,
posibilitatea de a lucra cu cifre etc.
9 Teste de personalitate şi psihologice care determină capacitatea
candidatului de a se obişnui cu cerinţele postului şi cultura organizaţiei.
9 Teste medicale, strict legate de cerinţele postului şi realizate de preferinţă
de cabinete agreate de angajator.
Testele trebuie administrate de specialiştii în resurse umane, în colaborare
cu psihologi, jurişti şi medici, în funcţie de bugetul companiei. Rezultatele sunt
confidenţiale. O dată adoptate, trebuie aplicate cu consecvenţă. Nu pot reprezenta
niciodată singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare în
structurarea interviului de angajare şi în definitivarea listei scurte a candidaţilor
care vor fi intervievaţi.

5.3.2 Interviul de angajare

ˆ Pregătirea interviului
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de
selecţie. Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este ocuparea
postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, în cel mai
scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă.
Trebuie selectaţi numai candidaţii care merită într-adevăr să fie
intervievaţi. Cu cât sunt mai puţini candidaţi, cu atât vor putea fi programate şi
organizate mai bine interviurile, acordându-se mai multă atenţie fiecăruia în parte.
Majoritatea candidaţilor sunt angajaţi şi nu pot lipsi de la serviciu. Deci
multe interviuri se vor desfăşura după orele de program.
Interviurile nu trebuie programate unul după altul. De ce? În primul rând,
întâlnirea candidaţilor este jenantă şi poate impieta asupra performanţelor lor. În al
doilea rând, se poate întâmpla ca, pentru a-şi definitiva impresia despre candidat,
intervievatorul să aibă nevoie la anumite interviuri de mai mult timp decât şi-a
programat. În al treilea rând, este util ca, după fiecare interviu, să fie timp pentru
conturarea şi consemnarea opiniilor despre candidat.

ˆ Stabilirea echipei de intervievatori

Un coleg care participă la interviu alături de intervievator poate ajuta la
alegerea celei mai bune strategii de intervievare şi a celui mai bun candidat.
 Cine poate fi cooptat în echipa de intervievatori?
• Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru
poziţiile de conducere.
• Şeful viitorului angajat. Acesta decide dacă va putea lucra sau nu cu
candidatul respectiv şi astfel se evită eventuale incompatibilităţi.
• Un coleg al viitorului angajat, din acelaşi compartiment sau dintr-un
compartiment cu care acesta va colabora îndeaproape. El cunoaşte bine
cerinţele postului şi poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre
calităţile necesare.
• Superiorul intervievatorului, mai ales când acesta nu are suficientă
experienţă.

ˆ Alegerea locului unde se va desfăşura interviul

Locul stabilit trebuie să fie liniştit, astfel încât candidaţii să se simtă în
largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepţia situaţiei
când candidatul lucrează deja în compania respectivă. Trebuie să i se explice clar
candidatului cum se poate ajunge la locul interviului.

ˆ Aranjarea încăperii
Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcţionează,
telefoane care pot suna, prea multe hârtii. Trebuie bine aerisită camera şi încălzită
optim.
Scaunele influenţează atmosfera în care se desfăşoară interviul. Scaunele
prea înalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creşterea emoţiilor
candidaţilor. Ele vor fi amplasate în funcţie de natura interviului:
• Aşezarea scaunelor la părţi opuse ale a mesei dă o tentă rece şi oficială
interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care
are un caracter oficial.
• Aşezarea lor astfel încât intervievatorul şi candidatul să poată sta alături,
oferă senzaţia unei atmosfere neoficiale.

ˆ Condiţii optime de desfăşurare

Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul îşi va forma o
impresie favorabilă despre intervievator şi compania pe care o reprezintă. De
aceea:
• Intervievatorul trebuie să fie odihnit, pentru a fi bine dispus şi a avea
spiritul de observaţie şi percepţiile clare.
• Candidaţi nu trebuie să aştepte prea mult în anticameră.
• Întreruperile nu sunt permise.
• O secretară dibace poate să-l ajute pe candidat să se relaxeze, dar nu numai
atât, poate să-i observe şi să vă împărtăşească unele reacţii pe care şi le
reţine în prezenţa intervievatorului.
• Candidatul trebuie invitat în birou de către intervievator personal, şi
condus de acesta în acelaşi loc, după terminarea lui.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Trebuie invitat să se aşeze, indicându-i-se locul.

• I se oferă cafea, apă sau suc.
• Candidatul să nu vadă notiţele intervievatorului.

ˆ Strategia de intervievare
Când interviul a fost precedat de teste de cunoştinţe şi aptitudini tehnice
specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale
candidatului. Dacă nu i s-a verificat însă nivelul cunoştinţelor tehnice, trebuie
neapărat făcut acest lucru.
Dacă postul presupune munca în condiţii de stres, stilul adoptat trebuie să
fie agresiv, pentru a se vedea cum reacţionează candidatul.
Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt următoarele:
• Interviu faptic. Se concentrează asupra acţiunilor candidatului,
personalitatea sa fiind mai puţin importantă.
• Interviu situaţional. Are ca scop testarea capacităţii angajatului de a face
faţă situaţiilor deosebite. Întrebările trebuie să fie deschise, de genul: “Ce
aţi face dacă…”
• De confruntare. Urmăreşte comportamentul candidatului în condiţii de
stres. Intervievatorul trebuie să fie insinuant, dur, şi să pretindă că nu are
încredere în informaţiile prezentate în CV, referitor la evoluţia
profesională.
• Tehnic. Urmăreşte verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se
concepe un test practic, în funcţie de post. Fie că este vorba de mânuirea
unui anumit software, fie că i se cere candidatului să explice cum va vinde
un produs sau un serviciu.

ˆ Conţinutul interviului
În general, interviul cuprinde următoarele părţi:
• Introducere, în care se face o prezentare a companiei şi a postului.
Aceasta poate lipsi în interviul de confruntare.
• Întrebări şi răspunsuri menite a lămuri eventuale neclarităţi din CV.
• O investigare a caracterului şi calităţilor personale ale candidatului.
• Încheierea, în care i se oferă candidatului posibilitatea de a pune întrebări
şi de a primi explicaţii în legătură cu ceea ce urmează.

ˆ Ultimele detalii, înainte de interviu

Intervievatorul trebuie să facă o impresie bună fiind, pe parcursul
interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezintă. Trebuie să fie natural,
politicos, îngrijit îmbrăcat şi aranjat şi, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 –
10 minute mai devreme şi va verifica dacă ştie şi are tot ce trebuie. Se va concentra
câteva minute, pentru a fi în formă. Va cunoaşte toate detalii despre companie şi va
avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.
 Va recapitula informaţiile importante pe care va trebui să le furnizeze.
• Care sunt cerinţele postului?
• Cui îi este subordonat?
• Implică munca peste program?
• Ce perspective de promovare oferă postul?
La ora stabilită, îl va invita pe candidat să intre în cameră, pentru
interviu.

ˆ Desfăşurarea interviului
Primele momente sunt extrem de importante, întrucât atunci se formează
prima impresie. Toţi candidaţii vor fi întâmpinaţi cu consideraţie. Intervievatorul se
va prezenta, rostindu-şi clar numele şi funcţia. Dacă în cameră se mai află alte
persoane, se fac prezentările, explicând că motivul prezenţei lor este o mai mare
obiectivitate în evaluarea finală.
Candidatul va fi invitat să ia loc, indicându-i-se unde să se aşeze şi
oferindu-i-se o băutură răcoritoare sau o cafea, mai ales dacă e cald sau dacă vine
de la drum.
Se va face o prezentare a companiei, evoluţiei ei, politicii de personal şi
motivului angajării. Se va descrie importanţa postului şi cerinţele sale.

ˆ Întrebări formulate cu ocazia interviului

Numai prin întrebări concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot
obţine informaţiile necesare. Întrebările trebuie să aibă la bază CV-ul, formularul
tip şi fişa criteriilor de selectare.
• Întrebările introductive vor fi mai uşoare, pentru a-i permite candidatului
să se relaxeze.
• Se vor formula întrebări deschise, pentru a se evita răspunsurile “da”/“nu”.
Acestea încep astfel: ”Cum?”, ”Când?”, ”Unde?“ Se vor putea testa astfel
aptitudinile de comunicare ale candidatului.
• Se vor utiliza întrebările închise numai pentru a clarifica în puţine cuvinte
anumite chestiuni de exemplu, “Puteţi începe lucrul pe 1 martie?”.
• Nu se utilizează întrebări ipotetice sau întrebări capcană.
Întrebările trebuie să vizeze şapte direcţii:
• Activităţile curente. Reprezintă un excelent subiect pentru deschiderea
discuţiei, care îi va relaxa pe candidaţi.
• Relaţiile de muncă. Ajută la formarea impresiei despre capacitatea lor
emoţională, posibilitatea de a face faţă solicitărilor şi de a coopera.
• Educaţia, realizările şi eşecurile personale. Vor arăta cât sunt de
pregătiţi, de flexibili şi dornici de a învăţa. Nu trebuie uitat că intervievatul
va avea tendinţa să-şi exagereze realizările.
• Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa
prea mult din timpul candidatului?
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Probleme personale. E necesară multă diplomaţie pentru a le aduce în

discuţie şi trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea
profesională.
• Motive pentru care doreşte să obţină postul. Vă puteţi da seama dacă
persoana şi-a dorit într-adevăr acest tip de post, sau ar face orice pentru a
câştiga bani.
• Orientarea spre clienţi, atitudinea atentă şi prevenitoare faţă de aceştia,
prin disponibilitatea de a-i asculta şi a-i înţelege. Posibilitatea de a le
identifica sau chiar anticipa nevoile şi de a acţiona cu tenacitate pentru
satisfacerea lor.
Intervievaţii vor fi rugaţi să răspundă la întrebări din care să reiasă dacă are
aptitudini, cum ar fi:
• Capacitatea de adaptare, calitatea de a rămâne eficienţi în medii diferite,
având responsabilităţi diferite şi alături de oameni diferiţi.
• Capacitatea de analiză, capacitatea de a identifica informaţiile relevante
şi relaţiile dintre acestea dintr-o mulţime de date.
• Aptitudini organizatorice
• Puterea de decizie
• Aptitudinea de a fi sociabil
• Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbală sunt
evidente în timpul interviului. Întrebaţi despre aptitudinile sale scrise. Au
avut ocazia să scrie rapoarte?
• Alte aptitudini. Iniţiativă, integritate, energie, creativitate, prezentare,
negociere etc.
Se va utiliza o listă de verificare pentru a nu uita nici o întrebare.
Răspunsurile la întrebări vor ajuta în evaluarea candidatului.

ˆ Evaluarea candidatului
Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dacă va putea sau nu să-şi
rezolve îndatoririle. Se vor cere detalii despre educaţie, experienţă profesională,
aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate în CV, care au
reieşit din discuţia purtată: de ce apar inconsecvenţe în CV, ce a făcut candidatul
când nu a lucrat.
Nu se vor pune întrebări personale, neimportante pentru post. Trebuie însă
verificat dacă acel candidat poate şi este dispus să călătorească în afara oraşului sau
să lucreze peste program. Atitudinea naturală şi prietenoasă a intervievatorului este
extrem de importantă. El va urmări dacă persoana cu care discută este la fel. Se va
asigura că respectivul candidat corespunde culturii întreprinderii şi cerinţelor
postului. Dacă este individualist şi compania se bazează pe lucrul în echipă, evident
nu este potrivit.
Ascultarea activă va încuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puţin, fiind
atent la nuanţe care pot ascunde detalii importante. Îşi va păstra cumpătul când
candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos şi răbdător şi
 nu va da semne de plictiseală. Va urmări candidatul pentru a-i ghici atitudinea din
gesturi şi poziţie. Va observa dacă limbajul trupului este diferit de cel verbal.

ˆ Încheierea interviului
Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dacă are în faţă un
candidat valoros sau unul nepotrivit postului.
În primul caz, îl va încuraja să pună întrebări, pregătindu-se să răspundă.
Se va interesa cât de repede poate părăsi serviciul actual. Îl va anunţa dacă îl va
mai chema la un alt interviu, ce paşi va mai avea de parcurs, cu cine se va întâlni.
Sau va preciza când îi va da răspunsul. Nu îi va spune la sfârşitul interviului că
postul este sau nu al lui. Îl va anunţa câţi candidaţi mai sunt, dacă este întrebat.
În al doilea caz, va trage concluziile, mulţumindu-i, şi va încheia.
La sfârşitul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mâna cu
candidatul, îl va conduce la locul unde l-a întâmpinat şi îşi va lua rămas bun.

5.4 Activităţi postinterviu

Analiza interviului
Intervievatorul îşi va nota impresia pe care v-a făcut-o candidatul. Va
încerca să fie cât se poate de obiectiv. Notiţele cu impresiile din timpul interviului
sunt deosebit de importante. Având mulţi candidaţi, fără un suport scris, riscul de
a-i încurca e mare. Ele se îndosariază şi se păstrează împreună cu notiţele de pe
marginea CV-ului şi a formularului tip.

ˆ Trierea candidaţilor
Notiţele din dosar vor fi comparate cu fişa criteriilor de selectare şi se va
face o ierarhizare a candidaţilor. Aceştia se pot încadra în următoarele categorii:
• Categoria DA – are toate calităţile necesare;
• Posibil – există câteva deosebiri mici între candidat şi profilul urmărit;
• Puţin probabil – deosebirile sunt importante;
• Categoric NU.
Dacă nu există candidaţi din categoria Categoric DA, se va revedea profilul
pentru a vedea dacă nu cumva se urmăresc calităţi imposibile. Dacă profilul este
realist, se stabileşte cât de mari sunt deosebirile dintre real şi ideal. Dacă sunt
semnificative, se reia procesul de recrutare. Dacă nu sunt, se face angajarea, sau se
cheamă candidaţii la al doilea interviu.

ˆ Al doilea interviu
Se organizează atunci când performanţele candidaţilor sunt apropiate.
• Trebuie verificat dacă sunt încă disponibili.
• Discreţia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaţia profesională.
• Interviurile se organizează la intervale mici, pentru o mai uşoară
comparare.
Recrutarea şi selecţia resurselor umane

• Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate.

• Vor fi implicate persoane cu experienţă, de exemplu un director.
• Se va organiza un test de aptitudini.

ˆ Reevaluarea
Pentru a-i ierarhiza pe candidaţi, se va proceda astfel:
• Se ierarhizează cele mai importante zece cerinţe ale postului, în ordine
inversă, acordându-le note, de la 10 la 1.
• Se notează performanţele candidatului în aceste domenii cu note de la 1 la
10, care se trec alături de punctajul acordat anterior.
• Se adună cele două note din dreptul fiecărei cerinţe.
• Se adună punctajele obţinute.
• Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare.
• Se păstrează ierarhizarea candidaţilor, spre a o utiliza dacă primul de pe
listă refuză oferta.

5.5 Oferta finală

Aceasta trebuie să fie corectă şi competitivă faţă de cea pentru posturi

similare, în alte organizaţii. Va fi formulată mai întâi verbal. Reprezentantul
organizaţiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lăsându-i candidatului
timp să pună întrebări. Dacă acesta refuză prima propunere, va încerca să
negocieze. Adesea, candidaţii buni pot să aibă şi alte propuneri, motiv pentru care
au pretenţii mai mari decât ceea ce poate compania să ofere. Dacă se doreşte, se
îmbunătăţeşte propunerea, precizându-se că este ultima variantă şi solicitându-se
un răspuns ferm după un număr exact de zile.
În cazul când candidatul respectiv nu o acceptă nici pe aceasta, se încheie
discuţia cu el şi se începe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe listă. Dacă
el acceptă pachetul oferit de companie, se oficializează înţelegerea cât mai repede
posibil şi i se înaintează în formă scrisă. I se solicită răspunsul în scris, precizându-
i-se data până la care compania îl poate aştepta.
Oferta scrisă include:
• Denumirea postului.
• Programul de lucru.
• Salariul şi beneficiile.
• Data de la care viitorul angajat va începe lucrul.

Atenţie faţă de candidaţii respinşi

Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunţaţi politicos, dar ferm,
că nu s-au calificat pentru post, şi de ce.