RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

Obiective 1. Prezentarea importanei recrutrii i seleciei resurselor umane. 2. Prezentarea situaiilor n care devine necesar angajarea. 3. Prezentarea modului de organizare a proceselor de recrutare selectare. 4.1 Cum pot fi atrai angajaii performani? Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii. O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA. n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. De ce? Populaia mbtrnete. Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nu sunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n

Recrutarea i selecia resurselor umane

organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur. Iar talentele de conductor se dobndesc cu atenie i strduin. 4.2 Decizia de angajare Decizia de angajare devine necesar n cele mai diferite mprejurri. O nou afacere are nevoie de oameni. ntr-o firm care se dezvolt ca urmare a creterii cererii pieei, angajaii existeni nu mai fac fa. Cnd un angajat merituos este promovat, fostul su post rmne liber. Dac un angajat prsete organizaia iese la pensie, e concediat, sau pleac prin demisie sau prin transfer, trebuie, de cele mai multe ori, nlocuit. Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Cte zile le sunt necesare? Ce salariu zilnic au? Toate cele de mai sus conduc la sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte: 1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant? S presupunem c secretara de care eful ei a fost extrem de mulumit ani i ani, iese la pensie. Primul impuls: o nlocuitoare care s-i semene. Avea cele mai bune relaii cu toi colaboratorii i clienii, era organizat, iute i ndatoritoare, orict de ocupat ar fi fost. ns, la o analiz mai atent, se ajunge la concluzia c nu tia s utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupat dect ar fi trebuit. Pentru c era foarte simpatizat, colegii preluau unele sarcinile care o depeau, de exemplu redactarea corespondenei n limbi strine. Concluzia: trebuie redefinite cerinele postului de secretar. 3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei?

Factorul uman i performanele organizaiei

De ultima ntrebare ne vom ocupa atunci cnd vom trata problematica recrutrii i seleciei personalului. Cheia primelor dou ntrebri const n elaborarea i actualizarea fiei postului. 4.3 Fia postului Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Dimpotriv, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajailor existeni? Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute. 4.3.1 Elementele fiei postului Informaiile de baz: denumirea postului, departamentul, relaiile de colaborare i subordonare, data ntocmirii. Scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmrirea, meninerea la cote optime i utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea i urmrirea ndeplinirii normelor de producie. Sarcinile i responsabilitile eseniale realizrii scopului, de exemplu: identificarea celor mai buni furnizori de materii prime i meninerea comunicrii permanente i a unor relaii reciproc avantajoase. Cerinele postului - cele mai importante ateptri referitoare la ndeplinirea sarcinilor, conform crora vor fi evaluai candidaii i angajaii. Trebuie s se clarifice: ct de frecvente sunt deplasrile n alte localiti i/sau ct de des este necesar lucrul peste program; dac orarul este flexibil sau nu; cnd se pot lua concediile i cu ct timp nainte se programeaz; cum se transmit sarcinile oficial sau neoficial, verbal sau n scris; ct de frecvent sunt evaluate performanele. Climatul de lucru: echipamentele cu care se lucreaz, condiiile de stres, iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice dac este cazul.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Profilul ocupantului: educaia i experiena necesare; cunotinele tehnice, aptitudinile i atitudinile obligatorii; cerinele legate de sntate. 4.3.2 Reguli de utilizare a fiei postului ntocmirea unor fie corecte, cu sprijinul specialitilor n resurse umane i a angajailor cu experien. Revederea periodic a fielor postului i efectuarea modificrilor necesare. ncurajarea angajailor de a-i analiza activitile i de a semnala eventuale modificri ale postului. Dac este necesar, se vor opera modificrile n fie. Comportament consecvent fa de angajai, care sunt tratai la fel, conform prevederilor din fia postului. Pe scurt: fiele de post trebuie s constituie un instrument de lucru! 4.4 Recrutarea 4.4.1 Candidai pentru postul ce trebuie ocupat Muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Recrutarea const n identificarea acelora care corespund cerinelor postului i convingerea lor s candideze la selecie. Poate ncepe imediat dup finalizarea fiei postului. 4.4.2 Metode de recrutare Anunarea persoanele din interiorul organizaiei. Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant. Anunuri n ziar. Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac

Factorul uman i performanele organizaiei

bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare. Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor. Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizat la fiecare activitate de recrutare i selectare. Candidailor valoroi, care nu sunt angajai, trebuie s li se cear permisiunea de a fi chemai n procese de selecie ulterioare. Utilizarea internetului. Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face recrutare i dup navigare, n cutare de candidai. 4.5 Selecia personalului Imediat dup recrutare, candidaii pentru postul vacant trebuie evaluai. n etapa de selecie se pot utiliza diverse instrumente: cererile de angajare, CV-urile, referinele, testele, examenele medicale, interviurile.

Recrutarea i selecia resurselor umane

4.5.1 Primirea cererilor de angajare i a CV-urilor i prelucrarea informaiilor Numrul de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate ntr-un timp ct mai scurt, evitnd ntrzierile. Eficiena acestei etape depinde de buna desfurare a urmtoarelor activiti: convorbiri telefonice, pentru informaii suplimentare; primirea i citirea cererilor tipizate de angajare, cnd este cazul. Dei se suprapun n multe privine peste CV, ele prezint avantajul standardizrii informaiilor, parcurgerea fiind mai rapid, mai ales la un numr mare de candidai; analiza obligatorie a CV-urilor; compararea candidailor cu profilul stabilit i repartizarea lor n dou categorii: pentru testul de preselecie i respini; testarea, cnd este cazul; ntocmirea listei scurte a participanilor la interviu; trimiterea de scrisori tuturor candidailor respini; programarea interviurilor astfel nct s se aloce aproximativ o or pentru fiecare candidat; contactarea candidailor pentru a stabili exact ora la care se vor prezenta la interviu; stabilirea programului final al interviurilor pe zile i ore. Persoana care se ocup de aceste activiti trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: cunoate fia postului i criteriile de eligibilitate; are aptitudini organizatorice; are timp s se ocupe de aceast activitate; are aptitudini de comunicare, tiind cum s vorbeasc la telefon sau personal cu cei interesai; cunoate detalii despre organizaie; poate face o prim triere a candidailor. 4.5.2 Analiza unui curriculum vitae Unii candidai omit aspectele care i pun ntr-o lumin nefavorabil. Alii au tendina s-i supraevalueze realizrile. Analiza atent a fiecrui curriculum vitae este de ajutor n descoperirea acestor inexactiti. Prima impresie despre fiecare candidat n parte i impresia general despre toi candidaii, v va ajuta s formulai ntrebrile interviului de angajare. Structurarea informaiilor din CV reflect capacitatea de organizare i de comunicare eficient a candidatului. De aceea, trebuie analizat cu atenie. Forma de redactare i aspectul documentului trebuie, de asemenea, privite cu exigen.

Factorul uman i performanele organizaiei

Acestea reflect creativitatea candidatului i atenia pe care o acord, n general, felului cum se prezint. Cteva reguli de redactare a unui CV: S fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. S prezinte informaii complete ntr-o ordine logic i uor de urmrit. S prezinte datele referitoare la profesie i studii de la cele mai recente la cele mai ndeprtate. Astfel vor putea fi mai uor urmrite activitile recente ale candidatului. S reflecte domeniile de competen i de interes ale candidatului. S fie adaptat specificului postului n cauz. Numele celebre ale companiilor unde a lucrat candidatul nu sunt importante, dac nu sunt relevante pentru dumneavoastr. Studiile i experiena profesional trebuie, de asemenea, s corespund cerinelor postului. Analiza atent a CV-ului trebuie s conduc la formarea unei prime impresii despre aptitudinile i personalitatea candidatului, despre evoluia carierei i dorina de a nva. Trebuie discutat cu persoanele indicate de candidai, cu foti angajatori sau cu alte persoane care pot furniza informaii despre ei. n general, acestea sunt prevenite i au tendina de a releva numai aspectele pozitive. Pentru a evita acest lucru, punei ntrebri concrete despre anumite competene tehnice, caliti i atitudini pe care dorii s le verificai. Exist perioade pe care candidatul nu le amintete n CV? Exist ntreruperi ntre perioadele de angajare? Se ntreptrund perioadele de studii cu perioadele n care persoana a fost angajat? Notai inconsecvenele, pentru a le verifica sau a le clarifica n interviul de angajare. 4.5.3 Alegerea candidailor pentru testare i/sau intervievare n urma analizei CV-urilor se ia decizia privind candidaii care se calific pentru testare i/sau pentru interviu. Un instrument util n procesul de selecie l reprezint fia criteriilor de selectare. Ea ajut la stabilirea msurii n care candidatul corespunde profilului stabilit. n partea superioar a documentului se specific numele candidatului, data la care completai documentul, eventual data interviului. Fia cuprinde dou coloane. Prima conine criteriile de eligibilitate i se marcheaz dac sunt ndeplinite. n a doua se consemneaz informaiile din CV care fac ca respectivul criteriu s fie considerat ndeplinit. Cnd nu exist certitudinea c o persoan ntrunete criteriile impuse de postul respectiv, trebuie cerut sfatul colegilor cu care urmeaz a colabora.

Recrutarea i selecia resurselor umane

4.5.3.1 Testele Testele utilizate pentru selectarea candidailor sunt de mai multe tipuri: Teste de cunotine, n care se determin capacitatea candidatului de a face fa postului din punct de vedere tehnic, fie c este vorba de mnuirea unui echipament sau a computerului, fie c se cere expertiz n proiectare. Teste de aptitudini i potenial determin capacitatea candidatului de a-i nsui noi cunotine i aptitudini, verificnd memoria, dexteritatea, logica, posibilitatea de a lucra cu cifre etc. Teste de personalitate i psihologice care determin capacitatea candidatului de a se obinui cu cerinele postului i cultura organizaiei. Teste medicale, strict legate de cerinele postului i realizate de preferin de cabinete agreate de angajator. Testele trebuie administrate de specialitii n resurse umane, n colaborare cu psihologi, juriti i medici, n funcie de bugetul companiei. Rezultatele sunt confideniale. O dat adoptate, trebuie aplicate cu consecven. Nu pot reprezenta niciodat singurul instrument de selectare, dar sunt un bun punct de plecare n structurarea interviului de angajare i n definitivarea listei scurte a candidailor care vor fi intervievai. 4.5.3.2 Interviul de angajare Pregtirea interviului Interviul de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Scopul schimbului de informaii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. Majoritatea candidailor sunt angajai i nu pot lipsi de la serviciu. Deci multe interviuri se vor desfura dup orele de program. Interviurile nu trebuie programate unul dup altul. De ce? n primul rnd, ntlnirea candidailor este jenant i poate impieta asupra performanelor lor. n al doilea rnd, se poate ntmpla ca, pentru a-i definitiva impresia despre candidat, intervievatorul s aib nevoie la anumite interviuri de mai mult timp dect i-a programat. n al treilea rnd, este util ca, dup fiecare interviu, s fie timp pentru conturarea i consemnarea opiniilor despre candidat. Stabilirea echipei de intervievatori Un coleg care particip la interviu alturi de intervievator poate ajuta la alegerea celei mai bune strategii de intervievare i a celui mai bun candidat.

Factorul uman i performanele organizaiei

Cine poate fi cooptat n echipa de intervievatori? Un reprezentant al compartimentului de resurse umane, mai ales pentru poziiile de conducere. eful viitorului angajat. Acesta decide dac va putea lucra sau nu cu candidatul respectiv i astfel se evit eventuale incompatibiliti. Un coleg al viitorului angajat, din acelai compartiment sau dintr-un compartiment cu care acesta va colabora ndeaproape. El cunoate bine cerinele postului i poate aprecia ce candidat are cele mai multe dintre calitile necesare. Superiorul intervievatorului, mai ales cnd acesta nu are suficient experien. Alegerea locului unde se va desfura interviul Locul stabilit trebuie s fie linitit, astfel nct candidaii s se simt n largul lor. Propriul birou al intervievatorului trebuie evitat, cu excepia situaiei cnd candidatul lucreaz deja n compania respectiv. Trebuie s i se explice clar candidatului cum se poate ajunge la locul interviului. Aranjarea ncperii Trebuie eliminat orice element perturbator: computere care funcioneaz, telefoane care pot suna, prea multe hrtii. Trebuie bine aerisit camera i nclzit optim. Scaunele influeneaz atmosfera n care se desfoar interviul. Scaunele prea nalte sunt incomode, cele prea joase contribuie la creterea emoiilor candidailor. Ele vor fi amplasate n funcie de natura interviului: Aezarea scaunelor la pri opuse ale a mesei d o tent rece i oficial interviului. E propice interviului condus de un grup de intervievatori, care are un caracter oficial. Aezarea lor astfel nct intervievatorul i candidatul s poat sta alturi, ofer senzaia unei atmosfere neoficiale. Condiii optime de desfurare Acestea fac interviul va fi eficient, dar mai mult, candidatul i va forma o impresie favorabil despre intervievator i compania pe care o reprezint. De aceea: Intervievatorul trebuie s fie odihnit, pentru a fi bine dispus i a avea spiritul de observaie i percepiile clare. Candidai nu trebuie s atepte prea mult n anticamer. ntreruperile nu sunt permise. O secretar dibace poate s-l ajute pe candidat s se relaxeze, dar nu numai att, poate s-i observe i s v mprteasc unele reacii pe care i le reine n prezena intervievatorului. Candidatul trebuie invitat n birou de ctre intervievator personal, i condus de acesta n acelai loc, dup terminarea lui.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Trebuie invitat s se aeze, indicndu-i-se locul. I se ofer cafea, ap sau suc. Candidatul s nu vad notiele intervievatorului. Strategia de intervievare Cnd interviul a fost precedat de teste de cunotine i aptitudini tehnice specifice postului, intervievatorul se va concentra asupra aptitudinilor umane ale candidatului. Dac nu i s-a verificat ns nivelul cunotinelor tehnice, trebuie neaprat fcut acest lucru. Dac postul presupune munca n condiii de stres, stilul adoptat trebuie s fie agresiv, pentru a se vedea cum reacioneaz candidatul. Stilurile de interviu pe care pot fi utilizate sunt urmtoarele: Interviu faptic. Se concentreaz asupra aciunilor candidatului, personalitatea sa fiind mai puin important. Interviu situaional. Are ca scop testarea capacitii angajatului de a face fa situaiilor deosebite. ntrebrile trebuie s fie deschise, de genul: Ce ai face dac De confruntare. Urmrete comportamentul candidatului n condiii de stres. Intervievatorul trebuie s fie insinuant, dur, i s pretind c nu are ncredere n informaiile prezentate n CV, referitor la evoluia profesional. Tehnic. Urmrete verificarea aptitudinilor tehnice ale candidatului. Se concepe un test practic, n funcie de post. Fie c este vorba de mnuirea unui anumit software, fie c i se cere candidatului s explice cum va vinde un produs sau un serviciu. Coninutul interviului n general, interviul cuprinde urmtoarele pri: Introducere, n care se face o prezentare a companiei i a postului. Aceasta poate lipsi n interviul de confruntare. ntrebri i rspunsuri menite a lmuri eventuale neclariti din CV. O investigare a caracterului i calitilor personale ale candidatului. ncheierea, n care i se ofer candidatului posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi explicaii n legtur cu ceea ce urmeaz.

Ultimele detalii, nainte de interviu Intervievatorul trebuie s fac o impresie bun fiind, pe parcursul interviurilor, ambasadorul companiei pe care o reprezint. Trebuie s fie natural, politicos, ngrijit mbrcat i aranjat i, mai ales, sigur pe sine. El va ajunge cu 5 10 minute mai devreme i va verifica dac tie i are tot ce trebuie. Se va concentra cteva minute, pentru a fi n form. Va cunoate toate detalii despre companie i va avea chiar rapoarte anuale sau cataloage de prezentare.

Factorul uman i performanele organizaiei

Va recapitula informaiile importante pe care va trebui s le furnizeze. Care sunt cerinele postului? Cui i este subordonat? Implic munca peste program? Ce perspective de promovare ofer postul? La ora stabilit, l va invita pe candidat s intre n camer, pentru interviu. Desfurarea interviului Primele momente sunt extrem de importante, ntruct atunci se formeaz prima impresie. Toi candidaii vor fi ntmpinai cu consideraie. Intervievatorul se va prezenta, rostindu-i clar numele i funcia. Dac n camer se mai afl alte persoane, se fac prezentrile, explicnd c motivul prezenei lor este o mai mare obiectivitate n evaluarea final. Candidatul va fi invitat s ia loc, indicndu-i-se unde s se aeze i oferindu-i-se o butur rcoritoare sau o cafea, mai ales dac e cald sau dac vine de la drum. Se va face o prezentare a companiei, evoluiei ei, politicii de personal i motivului angajrii. Se va descrie importana postului i cerinele sale. ntrebri formulate cu ocazia interviului Numai prin ntrebri concrete, potrivite postului care trebuie ocupat se pot obine informaiile necesare. ntrebrile trebuie s aib la baz CV-ul, formularul tip i fia criteriilor de selectare. ntrebrile introductive vor fi mai uoare, pentru a-i permite candidatului s se relaxeze. Se vor formula ntrebri deschise, pentru a se evita rspunsurile da/nu. Acestea ncep astfel: Cum?, Cnd?, Unde? Se vor putea testa astfel aptitudinile de comunicare ale candidatului. Se vor utiliza ntrebrile nchise numai pentru a clarifica n puine cuvinte anumite chestiuni de exemplu, Putei ncepe lucrul pe 1 martie?. Nu se utilizeaz ntrebri ipotetice sau ntrebri capcan. ntrebrile trebuie s vizeze apte direcii: Activitile curente. Reprezint un excelent subiect pentru deschiderea discuiei, care i va relaxa pe candidai. Relaiile de munc. Ajut la formarea impresiei despre capacitatea lor emoional, posibilitatea de a face fa solicitrilor i de a coopera. Educaia, realizrile i eecurile personale. Vor arta ct sunt de pregtii, de flexibili i dornici de a nva. Nu trebuie uitat c intervievatul va avea tendina s-i exagereze realizrile. Interese personale. Sunt acestea complementare postului sau pot ocupa prea mult din timpul candidatului?

Recrutarea i selecia resurselor umane

Probleme personale. E necesar mult diplomaie pentru a le aduce n discuie i trebuie abordate numai acelea care pot afecta direct activitatea profesional. Motive pentru care dorete s obin postul. V putei da seama dac persoana i-a dorit ntr-adevr acest tip de post, sau ar face orice pentru a ctiga bani. Orientarea spre clieni, atitudinea atent i prevenitoare fa de acetia, prin disponibilitatea de a-i asculta i a-i nelege. Posibilitatea de a le identifica sau chiar anticipa nevoile i de a aciona cu tenacitate pentru satisfacerea lor. Intervievaii vor fi rugai s rspund la ntrebri din care s reias dac are aptitudini, cum ar fi: Capacitatea de adaptare, calitatea de a rmne eficieni n medii diferite, avnd responsabiliti diferite i alturi de oameni diferii. Capacitatea de analiz, capacitatea de a identifica informaiile relevante i relaiile dintre acestea dintr-o mulime de date. Aptitudini organizatorice Puterea de decizie Aptitudinea de a fi sociabil Aptitudinile de comunicare. Aptitudinile de comunicare verbal sunt evidente n timpul interviului. ntrebai despre aptitudinile sale scrise. Au avut ocazia s scrie rapoarte? Alte aptitudini. Iniiativ, integritate, energie, creativitate, prezentare, negociere etc. Se va utiliza o list de verificare pentru a nu uita nici o ntrebare. Rspunsurile la ntrebri vor ajuta n evaluarea candidatului. Evaluarea candidatului Prin dialogul purtat cu candidatul se va vedea dac va putea sau nu s-i rezolve ndatoririle. Se vor cere detalii despre educaie, experien profesional, aptitudini. Se vor nota aspectele pozitive sau negative neconsemnate n CV, care au reieit din discuia purtat: de ce apar inconsecvene n CV, ce a fcut candidatul cnd nu a lucrat. Nu se vor pune ntrebri personale, neimportante pentru post. Trebuie ns verificat dac acel candidat poate i este dispus s cltoreasc n afara oraului sau s lucreze peste program. Atitudinea natural i prietenoas a intervievatorului este extrem de important. El va urmri dac persoana cu care discut este la fel. Se va asigura c respectivul candidat corespunde culturii ntreprinderii i cerinelor postului. Dac este individualist i compania se bazeaz pe lucrul n echip, evident nu este potrivit. Ascultarea activ va ncuraja dialogul. Intervievatorul va vorbi puin, fiind atent la nuane care pot ascunde detalii importante. i va pstra cumptul cnd candidatul devine prea timid sau se aprinde prea tare. Va fi politicos i rbdtor i

Factorul uman i performanele organizaiei

nu va da semne de plictiseal. Va urmri candidatul pentru a-i ghici atitudinea din gesturi i poziie. Va observa dac limbajul trupului este diferit de cel verbal. ncheierea interviului Intervievatorul va fi la fel de politicos, indiferent dac are n fa un candidat valoros sau unul nepotrivit postului. n primul caz, l va ncuraja s pun ntrebri, pregtindu-se s rspund. Se va interesa ct de repede poate prsi serviciul actual. l va anuna dac l va mai chema la un alt interviu, ce pai va mai avea de parcurs, cu cine se va ntlni. Sau va preciza cnd i va da rspunsul. Nu i va spune la sfritul interviului c postul este sau nu al lui. l va anuna ci candidai mai sunt, dac este ntrebat. n al doilea caz, va trage concluziile, mulumindu-i, i va ncheia. La sfritul interviului, intervievatorul se va ridica, va da mna cu candidatul, l va conduce la locul unde l-a ntmpinat i i va lua rmas bun. 4.5.4 Activiti postinterviu Analiza interviului Intervievatorul i va nota impresia pe care v-a fcut-o candidatul. Va ncerca s fie ct se poate de obiectiv. Notiele cu impresiile din timpul interviului sunt deosebit de importante. Avnd muli candidai, fr un suport scris, riscul de a-i ncurca e mare. Ele se ndosariaz i se pstreaz mpreun cu notiele de pe marginea CV-ului i a formularului tip. Trierea candidailor Notiele din dosar vor fi comparate cu fia criteriilor de selectare i se va face o ierarhizare a candidailor. Acetia se pot ncadra n urmtoarele categorii: Categoria DA are toate calitile necesare; Posibil exist cteva deosebiri mici ntre candidat i profilul urmrit; Puin probabil deosebirile sunt importante; Categoric NU. Dac nu exist candidai din categoria Categoric DA, se va revedea profilul pentru a vedea dac nu cumva se urmresc caliti imposibile. Dac profilul este realist, se stabilete ct de mari sunt deosebirile dintre real i ideal. Dac sunt semnificative, se reia procesul de recrutare. Dac nu sunt, se face angajarea, sau se cheam candidaii la al doilea interviu. Al doilea interviu Se organizeaz atunci cnd performanele candidailor sunt apropiate. Trebuie verificat dac sunt nc disponibili. Discreia e obligatorie, pentru a nu le periclita situaia profesional. Interviurile se organizeaz la intervale mici, pentru o mai uoar comparare.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Acest interviu trebuie utilizat pentru a clarifica zonele delicate. Vor fi implicate persoane cu experien, de exemplu un director. Se va organiza un test de aptitudini. Reevaluarea Pentru a-i ierarhiza pe candidai, se va proceda astfel: Se ierarhizeaz cele mai importante zece cerine ale postului, n ordine invers, acordndu-le note, de la 10 la 1. Se noteaz performanele candidatului n aceste domenii cu note de la 1 la 10, care se trec alturi de punctajul acordat anterior. Se adun cele dou note din dreptul fiecrei cerine. Se adun punctajele obinute. Cel mai bun candidat va fi cel cu punctajul cel mai mare. Se pstreaz ierarhizarea candidailor, spre a o utiliza dac primul de pe list refuz oferta. 4.5.5 Oferta final Aceasta trebuie s fie corect i competitiv fa de cea pentru posturi similare, n alte organizaii. Va fi formulat mai nti verbal. Reprezentantul organizaiei va sublinia avantajele pachetului compensator, lsndu-i candidatului timp s pun ntrebri. Dac acesta refuz prima propunere, va ncerca s negocieze. Adesea, candidaii buni pot s aib i alte propuneri, motiv pentru care au pretenii mai mari dect ceea ce poate compania s ofere. Dac se dorete, se mbuntete propunerea, precizndu-se c este ultima variant i solicitndu-se un rspuns ferm dup un numr exact de zile. n cazul cnd candidatul respectiv nu o accept nici pe aceasta, se ncheie discuia cu el i se ncepe negocierea cu cel de-al doilea candidat de pe list. Dac el accept pachetul oferit de companie, se oficializeaz nelegerea ct mai repede posibil i i se nainteaz n form scris. I se solicit rspunsul n scris, precizndui-se data pn la care compania l poate atepta. Oferta scris include: Denumirea postului. Programul de lucru. Salariul i beneficiile. Data de la care viitorul angajat va ncepe lucrul. Atenie fa de candidaii respini Li se trimite prompt o scrisoare, prin care sunt anunai politicos, dar ferm, c nu s-au calificat pentru post, i de ce.

Factorul uman i performanele organizaiei

Este important ca ei s pstreze o amintire plcut din dou motive: 1. Pentru a pstra o bun impresie despre companie. 2. Pentru c s-ar putea ca mai trziu s se apeleze la candidaii respini pentru alte posturi, n care sunt considerai potrivii. n acest scop sunt inclui n baza de date, dup ce li se cere n prealabil permisiunea.

Studiu de caz

Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v, pe rand, pe poziia celor trei membri ai juriului de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite (rspunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selecie, trebuie s recomandai echipei de conducere numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele funciei. Funcia Titlul: Director de relaii de munc. Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile seciunii de munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n probleme de aplicare a conveniilor colective, n cele patru subuniti ale companiei, precum i la sediul social. Responsabiliti: - elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere; - supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector; - particip la pregtirea negocierilor colective; - asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general; - particip la administrarea conveniilor colective la nivelul subunitilor componente i la nivelul sediului social; - supervizeaz munca unui responsabil cu condiiile de munc, a unui specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul reglementrii plngerilor. Legturi: - depinde de Directorul General de Resurse Umane; - menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu Directorii uzinelor componente;

Recrutarea i selecia resurselor umane

Calificare: - Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al Managementului, al Economiei sau n Drept; - O experiena de circa 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3 ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective; - Posibiliti sporite de raionament; - Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: francez i englez; - Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea; - Sim al planificrii, al organizrii i al controlului; - Capacitatea de a face echip cu personalul existent. Remuneraie: ntre 35.000 41.000 $ Domiciliul: Montreal

ntrebri ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Montreal se ocup de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1500 de angajai i dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele 4 uzine, personalul muncitor este organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului Public. Membrii juriului: Pierre Longchamp Director General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs. cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii, ntrebrile dvs. vor ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor, tradus prin experien, cunotine i capaciti administrative. Jacques Gilbert Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz mai ales motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau fa de societate, n general. Jean Pierre Beaupre Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate, dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii

Factorul uman i performanele organizaiei

ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc; v-ar plcea, de asemenea, s tii care va fi comportamentul su fa de eventualii subordonai. Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai cu privire la semnificaia lor. Apoi: a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii; b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare. Candidaii: Gilles Laterreur i Pierre OConnor. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai mult posibil, informaiile coninute n autobiografie. Autobiografia lui Gilles Laterreur tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om. La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea: m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile i de aceea am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane. La nceput am fost agent de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile aezminte spitaliceti din Quebec. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Provincia Quebec a anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost reinut printre 10 alte candidaturi. Eram mndru c obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul relaiilor industriale ct i din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era ntre 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a permis s prsesc casa care devenise prea mic pentru mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Montreal. Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale, petrecute pe plajele americane, alturi de mica mea familie, mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte inerent din meseria pe care o practic. n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o experien frumoas, dar din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Ne pierdeam n detalii sau discutam principii. Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu ndrznea s ia decizia. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat i centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am dobndit o bun experien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului vieii. Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final, dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile. Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m, cntresc 80 kg i sunt ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari, dei mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni. Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie ale muncii. Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru n sistem. Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Montreal care au avut iniiativa de a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o delegaie permanent i a pus capt acestei debandade Autobiografia lui Pierre OConnor Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, dect educaiei academice. Tatl meu a prsit Irlanda, ara sa natal, pentru a veni s se instaleze n Quebec. El a nceput o afacere n domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i reparrii automobilelor. Acum are o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este o canadianc de origine francez, din Quebec. Eu m simt bine integrat, att n lumea francofon, ct i n cea anglofon pentru c

Factorul uman i performanele organizaiei

neleg cele dou limbi i cele dou mentaliti. i neleg bine pe canadienii francezi i dorina lor de a-i promova limba. Continuu s cred c, n marile organizaii, competena este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor n posturi importante, cu condiia, evident, ca ei s stpneasc cele dou limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez, consider c ansele mele de a accede la postul pe care l vizez, sunt bune. Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplicarea ct mai echitabil a contractului de munc ce lega conducerea de lucrtori. Am neles atunci c managementul, chiar dac este de bun credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt de acord cu legislaia actual, care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i neleg i s-i apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de plat, cost de producie, costul vieii etc. La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate. Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am obinut o diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dusntors la Universitatea Laval. Apoi, am reuit s obin un post de director de personal ntr-o ntreprindere din Quebec; mi-a fost mai uor s-mi continui studiile i, n parallel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i FTQ. Acum am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400$ pe an. Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii. Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Quebec. Soia mea este de acord s ne schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are muli prieteni i rude n Quebec. Mi-a dori s obin postul, nu att datorit diferenei de salariu care este mic, ci mai ales datorit responsabilitilor mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe, pe rnd, locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conveniile n vigoare n uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal. Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, deoarece nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru

Recrutarea i selecia resurselor umane

a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii. Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil. Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte puinLa iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun credin, este posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea vizeaz s stabileasc un modus vivendi i nu s distrug partea opus. Mi-ar plcea s obin postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ n filiala din Montreal a Asociaiei Internaionale a Directorilor de Resurse Umane. tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea are dreptul s-i cunoasc foarte bine eventualii colaboratori. Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat s asculte un ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune noul echipament n funciune. n principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, n acest caz, dac informaia mea este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor. Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c toate aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i n ce msur conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu regulile judectoreti elementare.

Factorul uman i performanele organizaiei

Studiu de caz

Suntei Radu Dobre i ai fost recent numit n postul de responsabil al resurselor umane la fabrica Vlceana - Rm. Vlcea, care produce stofe de mobil. Aceast fabric este o filial a Companiei Tricorom, care i are sediul n Bucureti. Fabrica are 825 de lucrtori i o situaie bun. V vei prelua funcia ncepnd cu data de 1 aprilie. Ai funcionat anterior ca responsabil cu condiiile de munc ntr-o ntreprindere de confecii. Pentru a ocupa noua funcie va trebui s v mutai n Rm. Vlcea. n acest scop ai rezervat dup amiaza zilei de 1 i zilele de 2, 3 i 4 aprilie. Noii dumneavoastr colaboratori sunt: - dl. Romeo Datcu, n vrst de 44 ani. El lucreaz de 20 de ani n cadrul ntreprinderii, ocupndu-se de probleme privind condiiile de munc i securitate. - dna. Petrua Frunda, n vrst de 30 de ani i cu o vechime de 8 ani. Rolul su const n gestionarea dosarelor de personal i n pregtirea documentelor pentru serviciul Contabilitate. - dl. Ion Bratu, n vrst de 60 de ani, cu o vechime de 30 de ani. El se ocup de urmtoarele probleme: primirea noilor angajai, recrutarea forei de munc, nlocuirile de personal, problemele de disciplin i promovare. Dl. Bratu trebuie s ias la pensie, la sfritul anului. n dimineaa zilei de 1 aprilie, dup diferite reuniuni i ntlniri cu colaboratorii, v-a rmas o or pentru a tria i rspunde la coresponden. Secretara v-a nmnat corespondena strns i v-a pus la dispoziie un calendar al lunii aprilie i o organigram simplificat a companiei.

Organigrama ntreprinderii Tricorom este urmtoarea:

DIRECTOR GENERAL Costin Budu

Director administrativ Vasile Criv

Director resurse umane Iosif Bonta

Director marketing Ionel Bara

Director financiar Lucian Albu

Responsabil relaii publice Adrian Lu

Director Fabrica Vlceana Doru Florescu

Respons. Aprov. Paul Dinu

Respons. Distrib. Liviu Datcu

Respons. resurse umane Radu Dobre

Director producie Petre Dinc

Respons. Administr. Cristian Bagu

Respons. cu lucrtorii Ion Bratu

Respons. recrutare salarii Petrua Frunda

Respons. condiii munc securitate Romeo Datcu

Factorul uman i performanele organizaiei

Document 1 Rm. Vlcea, 26 martie 2004 Tricorom Fabrica Vlceana n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Domnule, n ciuda eforturilor pe care le fac, constat o cretere a numrului de accidente de munc n fabric. Maitrii i lucrtorii nu par s se preocupe de securitate, ci, mai degrab, de creterea produciei n condiiile, trebuie s recunoatem, unui echipament nvechit. Am intenia de a modifica complet programul de afiaj (oamenii s-au obinuit cu afiele noastre i nu le mai vd). Cred c bugetul ne permite acest lucru. Dac suntei de acord, v propun s oferim o prim trimestrial de 1 milion lei pentru secia care va nregistra cel mai mic procent de accidente, de acum pn la sfritul lunii iunie. Suma va putea fi folosit pentru organizarea unei petreceri. Voi contacta responsabilul cu relaii publice pentru a-i face cunoscut aceast iniiativ. V mulumesc, Romeo Datcu Decizii:

Document 2 Bucureti, 19 martie 2004 Tricorom Sediul social n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Radu, Permite-mi s te felicit pentru numirea la Fabrica Vrnceana. Cu ocazia unei discuii amicale, i-am spus c ne gndim, ca n 5 ani, s nlocuim maitrii i efii de ateliere. Dorim s adoptm aceeai politic n toate fabricile.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Te rog s-mi spui cum apreciezi aceast orientare i cum intenionezi s o pui n aplicare. Reine c, nainte de a oferi unui ef de echip postul de maistru, trebuie s te asiguri c el este performant ca ef de echip. Cu bine, Iosif Bonta Director Resurse Umane Decizii:

Document 3 Rm. Vlcea, 21martie 2004 Camera de Comer Rm. Vlcea n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Stimate Domn, V felicit pentru recenta dumneavoastr numire. Am aflat din pres c Tricorom are intenia s nchid Fabrica Vlceana. V imaginai ce rumoare a creat aceast tire. V-am fi recunosctori dac ne-ai furniza informaii mai exacte sau dac ne-ai comunica numele persoanei care ne-ar putea oferi acest lucru. V mulumesc, Petre Petcu Camera de Comer Rm. Vlcea Decizii:

Factorul uman i performanele organizaiei

Document 4 Craiova, 23 martie 2004 Universitatea Craiova Secretariat n atenia dlui. Radu Florescu Director Vlceana Domnule, n urma unor anchete recente am constatat c majoritatea managerilor au ncheiat un abonament anual la revista Resurse Umane. Aceast revist prezint lucrri i articole semnificative, aprute n domeniul resurselor umane n anul anterior. Textele sunt grupate n capitole, n funcie de temele principale. Sunt prezentate peste 200 de articole i 80 de lucrri. Acest document constituie un excelent instrument de lucru. Revista v permite s v informai rapid i s cunoatei idei i practici de ultim or. Abonamentul anual cost 150 000 i gsii alturat un formular tip. Mihaela Trofin Radu, cred c acest ofert te intereseaz i de aceea i-o trimit. D. F. Decizii:

Document 5 Rm. Vlcea, 27 martie 2004 Tricorom Fabrica Vlceana n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil resurse umane Domnule, tii c voi iei la pensie n acest an. Am n mn dosarele a doi candidai care au multe aptitudini pentru a m nlocui.

Recrutarea i selecia resurselor umane

Totodat, vreau s v spun c responsabilitile inerente postului meu m nemulumesc. Orice sugestie pe care o fac cu privire la modificarea lui are inciden asupra contractului de munc a crui administrare nu ine de resortul meu. Responsabilitile mele sunt att de diversificate nct dau muncii mele o not pompieristic. Din fericire, prsesc acest loc de munc ntreg. Cu bine, Ion Bratu

Decizii:

Document 6 Rm. Vlcea, 28 martie 2004 Primria Rm.Vlceana n atenia dlui. Doru Florescu Director Fabrica Vlceana Drag domnule, Vrul meu, Raul Lascu, mi-a vorbit despre o deschidere n serviciul vostru de resurse umane de la Fabrica Vlceana. El a lucrat deja ca stagiar n ntreprinderea voastr. Anul acesta termin facultatea, avnd o specializare n domeniul resurselor umane. Este tnr, serios i are caliti reale. Vi-l recomand cu cldur i tiu c vei acorda ntreaga consideraie cererii mele. V salut cu respect, Iosif Lascu Primar Vlcea Radu, ai un post liber n serviciul tu? Dac ai, putem lua n considerare recomandarea fcut de dl. Primar? D.F. Decizii:

Factorul uman i performanele organizaiei

Document 7 Tricorom Fabrica Vlceana

De la: Doru Florescu Ctre: Radu Dobre Subiect: Jurnal de fabric

Radu, n-ar fi bine s editm un jurnal de ntreprindere? Ceea ce se public n prezent nu pare s-i intereseze prea mult pe lucrtori. Gndete-te la asta i vom discuta n cursul unei viitoare reuniuni, probabil pe 4 aprilie, dimineaa. Doru Florescu Director Decizii:

Document 8 De la: Ion Bratu Ctre: Radu Dobre Funcionarii se plng c mncarea de la bufet este infect. Am putut eu nsumi s constat lipsa de curenie. Am susinut ntotdeuna c bufetul nu intr n atribuiile noastre. Mai mult, doamna Frunda a intervenit n cteva rnduri i a cerut celor responsabili s remedieze situaia. Multe persoane au afirmat c mai degrab prsesc ntreprinderea dect s mnnce aici. Trebuie s facem ceva... Ion Bratu Decizii:

Recrutarea i selecia resurselor umane

Document 9 27 martie 2004 De la: Elena Jiga, secretar RU Ctre: Radu Dobre Pentru a marca instalarea dumneavoastr n funcie, colegii mi-au cerut s organizez o festivitate. Momentul ideal este joi 4 aprilie, la ora 16.30. V ateapt o surpriz! Elena Jiga Decizii:

Document 10 Bucureti, 27 martie 2004 Tricorom Sediul social n atenia dlui. Radu Dobre Responsabil Resurse Umane Fabrica Vlceana Radu, De ceva timp, directorii fabricii se plng de comportamentul unora dintre efii notri de echip. De altfel, fabrica Vlceana nu constituie un caz izolat. Plngerile nu pun n discuie competena lor tehnic (acesta este principalul criteriu care st la baza alegerii lor). Acuzaiile privesc anumite deficiene sub raportul stilului de conducere. Formarea personalului nu ine, n prezent, de serviciul de personal al uzinelor. Atept sugestiile tale n urmtoarele dou domenii: a) trebuie s ncredinm fiecrei uzine responsabilitatea formrii efilor de echip? b) care ar fi liniile mari ale unui program de formare care s permit corectarea deficienelor constatate? Iosif Bonta Director RU Decizii: