Sunteți pe pagina 1din 7

JOHN HIGGINS – AN AMERICAN GOES NATIVE IN JAPAN

STUDIU DE CAZ
I.Rezumat

În toamna anului 1962, Leonard Prescott vice-presedinte și manager general al firmei


japoneze Weaver-Yamazaki Pharmaceutical se gandea cum ar trebui să actioneze cu privire la
asistentul său executiv, domnul John Higgins întrucât în opinia sa, acesta devenise mai puțin
eficient în reprezentarea companiei în SUA.

Compania Weaver-Yamazaki Pharmaceutical activează în domeniul farmaceutic și a


cunoscut o dezvoltare rapida, mai ales din punct de vedere al calității chiar și la nivel
internațional. Activitatea în Japonia a inceput în anul 1930, iar Yamazaki Pharmaceutical House
era distribuitorul companiei Weaver de produse in Japonia.

După mai mulți ani de experienta internațională, compania a realizat că nu se poate impune
pe o piata străina dacă nu produce local, prin urmare, în anul 1953 au început negocierile cu
firma Yamazaki Company Ltd. ducând la aparitia unei sucursale locale: Weaver-Yamazaki
Pharmaceutical Co, Ltd care a început oficial activitatea în vara lui 1954.

Inițial, firma producea doar o anumită gamă de produse însa ulterior, cu ajutorul celor doua
societăți din Japonia a reușit să satisfacă cerințele pieței japoneze. În următorii ani, importurile
din Statele Unite au fost limitate doar la articole specializate.

Directorul filialei era Shozo Suzuki iar Leonard Prescott era vice-presedintele executiv.
Shozo Suzuki era vice-presedinte al companiei mamă dar și presedinte al multor filiale, prin
urmare, activitatea sa în cadrul companiei era redusa iar activitățile sale erau delegate lui
domnul Prescott care avea un asistent executiv american, John Higgins.

Compania Weaver avea o politica de reloca personalul american în străinătate , durata șederii
într-o anumită țara era de la 3 la 5 ani. Deoarece numarul personalului american ce lucra în
operatiunile internationale ale companiei era restrans, politica acestuia era una flexibilă. De
exemplu, putea permite unui angajat să rămână pe o perioadă nedeterminata de timp dacă își
dorea prin urmare, existau americani care rămâneau și 10 ani.

Leonard Prescott a venit în Japonia în 1960 pentru a-l inlocui pe Richard Densely care avea
o experiență de peste 25 de ani în cadrul companiei. Înintea venirii sale a lucrat în India, Filipine
și Mexic. Ulterior, a început să se îngrijoreze cu privire la atitudinea lui Higgins pentru că în
opinia sa, acesta și-a însusit mentalitatea japoneză pierzand-o pe cea americană și totodată
eficiența.

Higgins s-a nascut în Midwestern, după terminarea liceului în 1950 s-a hotărât să urmeze o
facultate în domeniul contabilității însă după primul an s-a înrolat în armata, ulterior fiind
interesat de limbile străine s-a înscris la secțiunea de japoneză. După 15 luni a devenit traducător
și translator la Intelligence Detachment în Tokyo. După întoarcerea din Tokyo a decis să urmeze
cursuri de scriere și perfectionare a cititului. În timpul sederii sale în Japonia a acumulat
cunoștințe si a legat numeroase prietenii printre care și cu o japoneza de care s-a îndragostit și
pentru care dorea să se întoarcă în țară.
Și-a reluat studiile absolvind universitatea în 1958 ulterior a urmat un training de
management în cadrul companiei Weaver Pharmaceutical și un training la New York tot în
cadrul companiei; în 1959 devine asistentul domnului Richard Densely în Japonia.

Higgins s-a bucurat de oportunitate având în vedere interesul pentru limba și cultura
japoneză cat și pentru a schimba imaginea negativă pe care o aveau americanii asupra
japonezilor. Higgins a devenit de neîlocuit în administrarea de zi cu zi a firmei cât și din punct
de vedere al activităților și proiectelor efectuate ca asistent al lui Densey. La venirea lui Prescott
în anul 1960, acesta l-a considerat pe asistentul său indispensabil și capabil pnetru a fi asistent
administrativ.

Cu toate acestea, ulterior, Prescott a remarcat o schimbare majoră în atiudinea și gandirea


lui Higgins care a început să critice politica firmei în relație cu japonezii, fapt care l-a determinat
pe Prescott să îl considere ineficient ca asistent executiv denumind fenomenul ca fiind
,,implicare complet emotională” cu cultura.

În 1961 Higgins se casătorește în Japonia, după care solicită să rămână în Japonia. Higgins
a început de asemenea să adopte stilul de viață japonez, a refuzat să-și viziteze familia pentru
că parinții săi nu mai sunt în viață. Toti acesti factori îl îngrijorează pe director care consideră
că Higgins s-a desprins de valorile americane.

Atunci când Prescott a dorit să aducă anumite modificări în sistem și s-a adresat lui Higgins,
acesta le-a gasit nepotrivite sistemului japonez, cu toate acestea directorul a implementat
modificări, atitudine care a fost considerată ingrată. În urma mai multor reacții s-a ajuns a ajuns
la concluzia că deciziile din firma sunt luate din punct de vedere al culturii japoneze mai
degrabă.

În urma unei supravegheri atente Prescott a decis să îl concedieze pe Nonogaki, directorul


de achiziții întrucât a observat o modificare din punct de vedere al eficienței, prin această
decizie, Prescott a stârnit obiecții din partea lui Higgins și Takahinshi. În Japonia un angajat nu
poate fi concediat doar din cauza incompetenței atâta timp cât este corect și loial. Cu toate
acestea, Nonogaki a fost reangajat la o alta filială cu ajutorul lui Higgins, fapt ce a adus la
obiecții din partea lui Prescott.

În Japonia, guvernul are un rol foarte important în activitatea firmei spre deosebire de Statele
Unite, prin urmare este important ca fírmele să mențină o relație foarte bună cu guvernul, din
acest punct de vedere Higgins a fost ales să reprezinte compania.

Prescott este preocupat de comportamentul lui Higgins chiar dacă este foarte apreciat
pentru calitățile sale și cunoștințele despre Japonia, acesta a primit de asemenea numeroase
oferte și de la alte companii din Japonia. Prescott consideră că Higgins ar fi mult mai eficient
daca nu ar mai fi atat de implicat afectiv și s-ar detașa de cultura japoneză. El crede ca un bun
om de afaceri este acela care își păstrează principiile încercând să înțeleagă o cultura străină.

Directorul se întreabă cum să-l facă pe Higgins să-i înteleagă punctul de vedere pentru a
putea colabora mult mai eficient în activitățile viitoare.
II.Identificare și analiză problemei

Managementul japonez acordă o atenție specială resursei umane, recrutarea


personalului fiind privită că o investiție pe termen lung. Selecția acordă prioritate calităților
personale necesare integrării în față cunoștințelor și calităților profesionale. Sistemul de
angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspirațiile fundamentale ale
salariaților de pretutindeni și anume siguranță locului de munca.
Utilizand sistemul de rotație în departamente sau prin formarea educațională conform
nevoilor companiei, compania îi comunica potențialului anagajat: Avem încredere în ține și
credem că tu ești persoană de care avem nevoie pentru următorii 50 de ani, ceea ce amplifică
sentimentul datoriei manifestat de lucrător pentru a rasplati încrederea acordata.
Opus acestei concepții, se evidențiază ideologia americana: „Când omul servește (lucrează) alt
om, el de fapt servește pe Dumnezeu, el prețuiește muncă, sinceritatea și rugăciunea astfel încât
să poată dobândi mântuirea”[1]. Astfel, ideologia puritană timpurie a consolidat apariția ordinii
sociale în SUA prin acordarea importanței cuvenite fiecărui gen de muncă.
Asadar, valorile culturale americane specifice, individualismul și accentuarea auto- interesului,
baza sistemului de valori a majorității americanilor, eficientă și pragmatismul, libertatea și
patriotismul să creeze imaginea poporului american peste tot în lume.
Din perspectiva organizațională, americanii preferă să își satisfacă propriile interese
trecând peste obiectivele sau principiile insuflate de companie. Societatea americană manifestă
o distanță mică față de putere. Inegalitățile au fost abolite pe măsură ce angajaților de pe nivelele
inferioare le-a fost dată o responsabilitate sporită în ceea ce privește luarea de decizii pe cont
propriu și posibilitatea de a pune la îndoială viziunea managementului superior. Americanii au
de asemenea un grad redus de evitare a incertitudinii care înseamnă că nu evita sau nu se simt
amenințați de situațiile incerte, ambigue. Cultură americană subliniază aspectul cantitativ al
vieții și de aceea este privită că fiind extrem de materialistă, și dezinteresată în cultivarea
relațiilor pe termen lung; această poate explică într-o oarecare măsură și de ce tot mai multe
acte de fraudă au fost raportate în SUA spre deosebire de Japonia unde domină o mentalitate cu
totul diferită față de bunăstarea companiei.
Problema studiului de caz o reprezintă atitudinea domnului Higgins și implicarea să
afectivă în ceea ce privește cultură japoneză. Cei doi actori ai speței de față, Higgins și Prescott
au opinii diferite față de implementarea în politicile americane privind personalul în activitățile
ce se desfășoară în Japonia.
Aceasta problema este văzută din perspectiva directorului companiei Weaver
Pharmaceutical, ce consideră un bun angajat pe cel care “își păstrează principiile americane
însă își însușește atitudinile străine” fiind astfel adeptul culturii ce pune accent pe afirmarea
individualității, având că valori fundamentale spiritul de inițiativa, competitivitatea și eficientă
în cadrul companiei.
Ceilalti doi sunt exponenții culturii japoneze conform căreia cele mai importante calități
sunt loialitatea angajaților, respectarea cu strictețe a regulilor impuse de către conducere.

Aș descrie atitudinea lui Higgins că fiind mai puțin înclinată spre politicile americane
privind personalul și mai mult înclinată față de modalitățile japoneze de a întreprinde o
activitate, considerând că ar preferă stilul de management japonez. Aș descrie atitudinea lui
Prescott că fiind înclinată spre o perspectiva americană de a rezolva și a implementa niște
politici interne de management, nefiind de acord cu viziunea lui Higgins.
Situatia conflictuală a pornit de la un incident ce a condus spre concedierea lui Nonogaki
generând astfel viziuni diferite între Prescott, pe de o parte și Higgins și Takahinshi, manager de
personal, pe de alta.

Japonezii consideră compania parțial responsabilă pentru angajarea și păstrarea lui


Nonogaki timp de 10 ani, fără să-și dea seama de incapacitatea să. Reangajarea acestuia în cadrul
companiei-mama japoneze a fost intermediată de Higgins și de Takahinshi în spiritul ideii că
membrii grupului trebuie să se ajute reciproc.
Relatiile patron-salariat sunt percepute că niște relații de familie, cultură japoneză fiind orientată
spre colectivism. Atitudinea lui Higgins privind reangajarea lui Nonogaki, că fiind soluția preferată
de un superior în orice companie niponă, îl situează la interferență celor două tipuri de culturi.
Având în vedere că Japonia este o țară cu un grad scăzut de individualism, statul are un
rol,dominant în sistemul economic. Că urmare, companiile trebuie să mențină relații cât mai bune
cu autoritatea publică,însa acest fapt nu a fost agreat de Prescott, care consideră că statul trebuie
să aibă un rol restrâns în economie.

Modalitatea de promovare a angajaților este diferită. În Japonia, această are loc într-un
ritm lent din cauza aplicării principiului „nenko joretsu” care desemnează sistemul de promovare
bazat pe vârstă și experiență. Acest sistem permite companiilor să răsplătească acei angajați care
au arătat loialitate de-a lungul vieții față de anagajator. Numai după o lungă perioada de observație,
compania va putea analiză punctele slabe și forțe ale noului angajat ce poate fi plasat apoi într-o
poziție care îi va permite dezvoltarea la maxim a abilităților sale profesionale. După aproximativ
10 ani este atins primul nivel al procesului de promovare când angajatului i se va permite să aleagă
un „succesor” pentru a-l pregăti personal, în aceeași manieră în care și el a fost instruit.

În cultură americană, sistemul de promovare are la baza calitățile, nivelul de pregătire și


vechimea personalului. Vârstă managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experiență
joacă un rol important în promovarea în funcții de conducere. Rezultatele unui studiu au
demonstrat că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puțin 45 de ani când au fost promovati.

Față de poziția fermă a lui Prescott, Higgins anticipează reacția personalului japonez față
de promovarea pe merit, fapt confirmat de neliniștea și insecuritatea resimțite de angajați referitor
la locurile de munca.

Toate aceste situații sunt subsumate problemei fundamentale care este diferența dintre
cele două tipuri de culturi-americană și japoneză. Deși ambele sunt extrem de bine construite
și funcționează perfect în SUA și respectiv în Japonia, există o rigiditate de ambele părți,
concretizată în inflexibilitatea culturii americane de a se adapta la realitatea japoneză,pe de o parte,
și reticență japonezilor de a-ți însusi un sistem de valori atât de diferit cum este cel american, cât
și de reticență americanilor de a întelege și de a acceptă cultură niponă, adoptând o atitudine
superioară atotcunoscătoare, pe de o parte, și atitudinea japonezilor că răspuns numindu-i „ugly
Americans”.

Cultura americană se caracterizează prin universalism, individualism, specificitate,


promovare pe merit, iar cultură japoneză prin particularism, colectivism, închidere și promovare
ierarhica.
Americanii au o atitudine pozitivă faţă de schimbare şi sunt gata să-şi asume unele riscuri pentru
a obţine un câştig substanţial și de aceea când au observat că unul din angajații săi un își
concentrează atribuțiile spre reușită și spre societatea din care face parte au preferat să renunțe
la el.
Diversitatea culturală există și afectează modalitățile în care oamenii acționează asupra
organizației. Judecarea diferențelor culturale că bune sau rele, ne poate conduce la atitudini și
comportamente nepotrivite, indezirabile atunci când se urmărește încheierea de afaceri cu
parteneri străini.
În ciuda diferențelor dintre stilurile de management japonez și american, ambele vor
avea un impact imens asupra economiilor lor naționale. În viitor, este posibil să întâlnim
japonezi care vor să se asemene mai mult cu americanii și invers, însă, ceea ce se va întâmplă
în final cu economia fiecărei țări este greu de prevăzut. Din punct de vedere cultural însă,
stilurile de management vor continuă să prezinte diferențe notabile. Chiar dacă nimic nu este
sigur, atât americanii cât și japonezii trebuie să continue să-și adapteze stilurile manageriale în
vederea menținerii competitivității pe plan global.

III. Soluții alternative pentru fiecare problemă identificată

1. Domnul Prescott ar trebui să învețe mai mult privitor la cultura japoneză de la Higgins
și să-l delege pe acesta să se ocupe de resursele umane pentru ca înțelege cultura, a creat
o legătură cu angajații iar acestia îl respect. Domnul Prescott ar trebui să devină mai
flexibil pentru ca desi compania este americană, aceasta este în japonia și prin urmare
trebuie respectate și valorile și cutumele japoneze.
2. Deoarece firma este de origine americană, domnul Higgins ar trebui să fie mai puțin
implicat din punct de vedere personal cu angajații pentru ca valorile americane sunt
diferite de cele japoneze, atât prin prisma distanței față de putere și atitudinii față de
manager cât și prin percepția față de timp și responsabilitate. Valorile companiei ar
trebui sa reprezinte un mix care în final să reprezinte ambele culturi pentru că americanii
să simtă că își păstrează identitatea iar japonezii să se simtă de asemenea apreciați pentru
a-ți menține eficiența.
3. Aducerea unui partener american cu care Higgins să facă echipă și oferirea unui training
în America noului potențial partener astfel încât să readucă valorile companiei în filială,
să fie obiectiv cu privire la situația actuală, să acumuleze cunoștințe referitoare la cultura
japoneză și să-l ajute pe Higgins să de detașeze emoțional iar împreună să fie mai
eficienți.

Avantaje pentru prima soluție Avantaje pentru a doua soluție Avantaje pentru a treia soluție
- Angajații vor începe să îl - Compania se va reîntoarce și - Avantaj pentru filială pentru
aprecieze și pe domnul Prescott, către valorile americane iar că va revitaliza caracterul
comunicarea va fi îmbunătățită domnul Prescott va fi American
- Se pot împărți între cei doi mulțumit - Higgins va deveni mai
responsabilitățile devenind mai
- Valorile companiei vor deschis în a reîmbrățisa
productivi și totodată cultivând
respecta ambele concepții valorile americane
cultura organizațională în sfera
culturală japoneză
culturale pe cât posibil
Dezavantaje pentru prima Dezavantaje pentru a doua Dezavantaje pentru a treia
soluție soluție soluție
- Domnul Prescott poate da - Posibilitate ca angajații să - E posibil ca partenerii să nu
dovada de inflexibilitate în nu înțeleagă noua atitudine a se înțeleagă
continuare, refuzând să adere companiei față de angajați - E posibil ca tot procesul de
la valorile japoneze în care se va modifica prin recrutare și training-ul să fie
măsura în care și aceștia să se prisma valorilor americane costisitoare, partenerul să nu
identifice cu compania și să fie nemulțumiți rămână în companie pe
- Situația în care și Prescott să termen lung și astfel cele 2
se îndepărteze de valorile resurse principal relevante
companiei în activitate unei companii
americane- timp și bani să
fie irosite

IV. Alegerea soluției optime

Aducerea unui partener american cu care Higgins să facă echipă este soluția optimă.
Compararea cu celelalte soluții: Am considerat că toate celalalte variante pot avea efecte
minore dar pe termen scurt în schimbarea atitudinii domnului Higgins. Ele pot fi folosite cel
mult că faze premergătoare soluției 3, pentru a ajută la deschiderea domnului Higgins față de
politică americană.
O discuție între Prescott și Higgins este absolut necesară, din respect pentru loialitatea
domnului Higgins, dar efectele sale mai mult că sigur că vor fi o flexibilitate ceva mai mare pe
termen scurt, urmată apoi de aceeași atitudine conservatoare. Soluția impunerii politicii
americane nu este potrivită întrucât domnul Higgins a fost obișnuit cu o anumită libertate de
mișcare, iar îngrădirea acesteia va demonstra neîncredere din partea firmei și chiar o insultă
personală. În general constrângerea nu este alternativă potrivită în realtiile cu angajații.
Trainingul în America va fi în mare parte ineficient. Odată schimbată atitudinea unui om este
foarte greu să îl convingi că greșește, indiferent cât de frumos îi sunt expuse motivele pentru
care nu are dreptate. La întoarcerea în Japonia, domnul Higgins se va simți cel mult ușurat că
s-a terminat și că se poate întoarce la treburi cu adevărat serioase. Același lucru este valabil și
pentru exchange job-ul, în plus aici există și pericolul că domnul Higgins să nu dorească să se
mai întoarcă, fiindu-i mult mai ușor să lucreze într-o companie care îi împărtășește viziunile,
decât să lupte în continuu împotriva sistemului.
Maximizarea avantajelor: Aducerea unui partener american este în primul rând un
lucru benefic pentru întreagă echipa. Input-ul provenit de la un angajat venit din compania
mama revitalizează o filiala, indiferent unde este ea plasată. Lucrând cot la cot cu un om, în
fiecare zi , sunt șanse mult mai mari că Higgins să devină mai deschis în gândire și să accepte
anumite idei inovatoare. Din punct de vedere al firmei, trainingul pe care Higgins îl oferă noului
partener îl va ajută pe acesta din urmă să devină un expert în relațiile cu japonezii, și astfel își
vor formă un nou om pe partea de afaceri, fără să fie necesare cheltuieli adiționale.
Minimizarea dezavantajelor: Cheltuielile apărute din crearea unui nou post vor fi
amortizate prin beneficiile aduse de această nouă persoană, inclusiv de formarea să că specialist
în relațiile cu japonezii, așa cum am menționat și mai sus. Posibilitatea că cei doi să nu se
înțeleagă poate fi minimizata prin alegerea foarte atentă a candidaților pentru job: se va încerca
aducerea unui partener de o vârstă apropiată cu Higgins , de preferință căsătorit, pentru că
aceștia să poată socializa în afară serviciului. Consolidarea unei familii în Japonia îi poate ajuta
să se apropie din punct de vedere profesional. Plecarea în vacanata împreună cu familia
partenerului sau va fi probabil agreată de Higgins și poate așa va putea fi convins să se mai
întoarcă în SUA din când în când. Plecarea după 3-5 ani a partenerului este posibilă, dacă nu
chiar probabilă, dar beneficiile aduse în acest timp sunt foarte mari. Introducerea apoi a altui
partener american, va fi mai ușoară, Higgins fiind deja obișnuit cu muncă în echipa și împărțirea
deciziilor.

V. Implementare soluției optime


Pentru a putea implementa soluția optima, compania ar trebui să organizeze un interviu
în America, lucru care ar însemna costuri adiționale care ar trebui amortizate ulterior prin
eficiența candidatului ales. Interviul ar însemna timp alocat, iar în cultura americană timpul
înseamnă bani. Mai mult decât atât traing-ul trebuie să fie unul de specialitate iar candidatul
ideal trebuie să se încadreze în descrierea menționată la punctul 4.
Aducerea unui nou colaborator înseamnă disponibilizarea lui Prescott pe un alt post
potrivit, cel mai probabil în America, acest lucru poate presupune costuri și conflicte.
Investiția este una fezabilă în măsura în care noul partener se adaptează, este deschis
spre aprofundarea culturii japoneze iar comunicarea cu Higgins și angajații este una foarte bună.
Sunt diminuate avantajele dacă noul partener devine atașat de cultura japoneză precum
Higgins iar așa armonizarea celor două culturi în cultura companiei va fi imposibilă pentru că
va tinde spre cultura japoneză sau dacă partenerul nu se adaptează și nu este dispus să continue
colaborarea. (inflexibilitate)
Dezavantajele sunt diminuate pentru ca noul colaborator va primi training in America,
astfel vor fi readuse valorile americane de către el în companie, noul collaborator va putea privi
situația din filială obiectiv și va fi orientate spre soluții fiind neinfluențat de sentimente și
totodată, dacă acesta este o persoană deschisă își poate însușii valori specific culturii japoneze
iar armonizarea ambelor culturi în cultura companiei va fi înlesnită.