Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STUDIU DE CAZ
I.Rezumat
După mai mulți ani de experienta internațională, compania a realizat că nu se poate impune
pe o piata străina dacă nu produce local, prin urmare, în anul 1953 au început negocierile cu
firma Yamazaki Company Ltd. ducând la aparitia unei sucursale locale: Weaver-Yamazaki
Pharmaceutical Co, Ltd care a început oficial activitatea în vara lui 1954.
Inițial, firma producea doar o anumită gamă de produse însa ulterior, cu ajutorul celor doua
societăți din Japonia a reușit să satisfacă cerințele pieței japoneze. În următorii ani, importurile
din Statele Unite au fost limitate doar la articole specializate.
Directorul filialei era Shozo Suzuki iar Leonard Prescott era vice-presedintele executiv.
Shozo Suzuki era vice-presedinte al companiei mamă dar și presedinte al multor filiale, prin
urmare, activitatea sa în cadrul companiei era redusa iar activitățile sale erau delegate lui
domnul Prescott care avea un asistent executiv american, John Higgins.
Compania Weaver avea o politica de reloca personalul american în străinătate , durata șederii
într-o anumită țara era de la 3 la 5 ani. Deoarece numarul personalului american ce lucra în
operatiunile internationale ale companiei era restrans, politica acestuia era una flexibilă. De
exemplu, putea permite unui angajat să rămână pe o perioadă nedeterminata de timp dacă își
dorea prin urmare, existau americani care rămâneau și 10 ani.
Leonard Prescott a venit în Japonia în 1960 pentru a-l inlocui pe Richard Densely care avea
o experiență de peste 25 de ani în cadrul companiei. Înintea venirii sale a lucrat în India, Filipine
și Mexic. Ulterior, a început să se îngrijoreze cu privire la atitudinea lui Higgins pentru că în
opinia sa, acesta și-a însusit mentalitatea japoneză pierzand-o pe cea americană și totodată
eficiența.
Higgins s-a nascut în Midwestern, după terminarea liceului în 1950 s-a hotărât să urmeze o
facultate în domeniul contabilității însă după primul an s-a înrolat în armata, ulterior fiind
interesat de limbile străine s-a înscris la secțiunea de japoneză. După 15 luni a devenit traducător
și translator la Intelligence Detachment în Tokyo. După întoarcerea din Tokyo a decis să urmeze
cursuri de scriere și perfectionare a cititului. În timpul sederii sale în Japonia a acumulat
cunoștințe si a legat numeroase prietenii printre care și cu o japoneza de care s-a îndragostit și
pentru care dorea să se întoarcă în țară.
Și-a reluat studiile absolvind universitatea în 1958 ulterior a urmat un training de
management în cadrul companiei Weaver Pharmaceutical și un training la New York tot în
cadrul companiei; în 1959 devine asistentul domnului Richard Densely în Japonia.
Higgins s-a bucurat de oportunitate având în vedere interesul pentru limba și cultura
japoneză cat și pentru a schimba imaginea negativă pe care o aveau americanii asupra
japonezilor. Higgins a devenit de neîlocuit în administrarea de zi cu zi a firmei cât și din punct
de vedere al activităților și proiectelor efectuate ca asistent al lui Densey. La venirea lui Prescott
în anul 1960, acesta l-a considerat pe asistentul său indispensabil și capabil pnetru a fi asistent
administrativ.
În 1961 Higgins se casătorește în Japonia, după care solicită să rămână în Japonia. Higgins
a început de asemenea să adopte stilul de viață japonez, a refuzat să-și viziteze familia pentru
că parinții săi nu mai sunt în viață. Toti acesti factori îl îngrijorează pe director care consideră
că Higgins s-a desprins de valorile americane.
Atunci când Prescott a dorit să aducă anumite modificări în sistem și s-a adresat lui Higgins,
acesta le-a gasit nepotrivite sistemului japonez, cu toate acestea directorul a implementat
modificări, atitudine care a fost considerată ingrată. În urma mai multor reacții s-a ajuns a ajuns
la concluzia că deciziile din firma sunt luate din punct de vedere al culturii japoneze mai
degrabă.
În Japonia, guvernul are un rol foarte important în activitatea firmei spre deosebire de Statele
Unite, prin urmare este important ca fírmele să mențină o relație foarte bună cu guvernul, din
acest punct de vedere Higgins a fost ales să reprezinte compania.
Prescott este preocupat de comportamentul lui Higgins chiar dacă este foarte apreciat
pentru calitățile sale și cunoștințele despre Japonia, acesta a primit de asemenea numeroase
oferte și de la alte companii din Japonia. Prescott consideră că Higgins ar fi mult mai eficient
daca nu ar mai fi atat de implicat afectiv și s-ar detașa de cultura japoneză. El crede ca un bun
om de afaceri este acela care își păstrează principiile încercând să înțeleagă o cultura străină.
Directorul se întreabă cum să-l facă pe Higgins să-i înteleagă punctul de vedere pentru a
putea colabora mult mai eficient în activitățile viitoare.
II.Identificare și analiză problemei
Aș descrie atitudinea lui Higgins că fiind mai puțin înclinată spre politicile americane
privind personalul și mai mult înclinată față de modalitățile japoneze de a întreprinde o
activitate, considerând că ar preferă stilul de management japonez. Aș descrie atitudinea lui
Prescott că fiind înclinată spre o perspectiva americană de a rezolva și a implementa niște
politici interne de management, nefiind de acord cu viziunea lui Higgins.
Situatia conflictuală a pornit de la un incident ce a condus spre concedierea lui Nonogaki
generând astfel viziuni diferite între Prescott, pe de o parte și Higgins și Takahinshi, manager de
personal, pe de alta.
Modalitatea de promovare a angajaților este diferită. În Japonia, această are loc într-un
ritm lent din cauza aplicării principiului „nenko joretsu” care desemnează sistemul de promovare
bazat pe vârstă și experiență. Acest sistem permite companiilor să răsplătească acei angajați care
au arătat loialitate de-a lungul vieții față de anagajator. Numai după o lungă perioada de observație,
compania va putea analiză punctele slabe și forțe ale noului angajat ce poate fi plasat apoi într-o
poziție care îi va permite dezvoltarea la maxim a abilităților sale profesionale. După aproximativ
10 ani este atins primul nivel al procesului de promovare când angajatului i se va permite să aleagă
un „succesor” pentru a-l pregăti personal, în aceeași manieră în care și el a fost instruit.
Față de poziția fermă a lui Prescott, Higgins anticipează reacția personalului japonez față
de promovarea pe merit, fapt confirmat de neliniștea și insecuritatea resimțite de angajați referitor
la locurile de munca.
Toate aceste situații sunt subsumate problemei fundamentale care este diferența dintre
cele două tipuri de culturi-americană și japoneză. Deși ambele sunt extrem de bine construite
și funcționează perfect în SUA și respectiv în Japonia, există o rigiditate de ambele părți,
concretizată în inflexibilitatea culturii americane de a se adapta la realitatea japoneză,pe de o parte,
și reticență japonezilor de a-ți însusi un sistem de valori atât de diferit cum este cel american, cât
și de reticență americanilor de a întelege și de a acceptă cultură niponă, adoptând o atitudine
superioară atotcunoscătoare, pe de o parte, și atitudinea japonezilor că răspuns numindu-i „ugly
Americans”.
1. Domnul Prescott ar trebui să învețe mai mult privitor la cultura japoneză de la Higgins
și să-l delege pe acesta să se ocupe de resursele umane pentru ca înțelege cultura, a creat
o legătură cu angajații iar acestia îl respect. Domnul Prescott ar trebui să devină mai
flexibil pentru ca desi compania este americană, aceasta este în japonia și prin urmare
trebuie respectate și valorile și cutumele japoneze.
2. Deoarece firma este de origine americană, domnul Higgins ar trebui să fie mai puțin
implicat din punct de vedere personal cu angajații pentru ca valorile americane sunt
diferite de cele japoneze, atât prin prisma distanței față de putere și atitudinii față de
manager cât și prin percepția față de timp și responsabilitate. Valorile companiei ar
trebui sa reprezinte un mix care în final să reprezinte ambele culturi pentru că americanii
să simtă că își păstrează identitatea iar japonezii să se simtă de asemenea apreciați pentru
a-ți menține eficiența.
3. Aducerea unui partener american cu care Higgins să facă echipă și oferirea unui training
în America noului potențial partener astfel încât să readucă valorile companiei în filială,
să fie obiectiv cu privire la situația actuală, să acumuleze cunoștințe referitoare la cultura
japoneză și să-l ajute pe Higgins să de detașeze emoțional iar împreună să fie mai
eficienți.
Avantaje pentru prima soluție Avantaje pentru a doua soluție Avantaje pentru a treia soluție
- Angajații vor începe să îl - Compania se va reîntoarce și - Avantaj pentru filială pentru
aprecieze și pe domnul Prescott, către valorile americane iar că va revitaliza caracterul
comunicarea va fi îmbunătățită domnul Prescott va fi American
- Se pot împărți între cei doi mulțumit - Higgins va deveni mai
responsabilitățile devenind mai
- Valorile companiei vor deschis în a reîmbrățisa
productivi și totodată cultivând
respecta ambele concepții valorile americane
cultura organizațională în sfera
culturală japoneză
culturale pe cât posibil
Dezavantaje pentru prima Dezavantaje pentru a doua Dezavantaje pentru a treia
soluție soluție soluție
- Domnul Prescott poate da - Posibilitate ca angajații să - E posibil ca partenerii să nu
dovada de inflexibilitate în nu înțeleagă noua atitudine a se înțeleagă
continuare, refuzând să adere companiei față de angajați - E posibil ca tot procesul de
la valorile japoneze în care se va modifica prin recrutare și training-ul să fie
măsura în care și aceștia să se prisma valorilor americane costisitoare, partenerul să nu
identifice cu compania și să fie nemulțumiți rămână în companie pe
- Situația în care și Prescott să termen lung și astfel cele 2
se îndepărteze de valorile resurse principal relevante
companiei în activitate unei companii
americane- timp și bani să
fie irosite
Aducerea unui partener american cu care Higgins să facă echipă este soluția optimă.
Compararea cu celelalte soluții: Am considerat că toate celalalte variante pot avea efecte
minore dar pe termen scurt în schimbarea atitudinii domnului Higgins. Ele pot fi folosite cel
mult că faze premergătoare soluției 3, pentru a ajută la deschiderea domnului Higgins față de
politică americană.
O discuție între Prescott și Higgins este absolut necesară, din respect pentru loialitatea
domnului Higgins, dar efectele sale mai mult că sigur că vor fi o flexibilitate ceva mai mare pe
termen scurt, urmată apoi de aceeași atitudine conservatoare. Soluția impunerii politicii
americane nu este potrivită întrucât domnul Higgins a fost obișnuit cu o anumită libertate de
mișcare, iar îngrădirea acesteia va demonstra neîncredere din partea firmei și chiar o insultă
personală. În general constrângerea nu este alternativă potrivită în realtiile cu angajații.
Trainingul în America va fi în mare parte ineficient. Odată schimbată atitudinea unui om este
foarte greu să îl convingi că greșește, indiferent cât de frumos îi sunt expuse motivele pentru
care nu are dreptate. La întoarcerea în Japonia, domnul Higgins se va simți cel mult ușurat că
s-a terminat și că se poate întoarce la treburi cu adevărat serioase. Același lucru este valabil și
pentru exchange job-ul, în plus aici există și pericolul că domnul Higgins să nu dorească să se
mai întoarcă, fiindu-i mult mai ușor să lucreze într-o companie care îi împărtășește viziunile,
decât să lupte în continuu împotriva sistemului.
Maximizarea avantajelor: Aducerea unui partener american este în primul rând un
lucru benefic pentru întreagă echipa. Input-ul provenit de la un angajat venit din compania
mama revitalizează o filiala, indiferent unde este ea plasată. Lucrând cot la cot cu un om, în
fiecare zi , sunt șanse mult mai mari că Higgins să devină mai deschis în gândire și să accepte
anumite idei inovatoare. Din punct de vedere al firmei, trainingul pe care Higgins îl oferă noului
partener îl va ajută pe acesta din urmă să devină un expert în relațiile cu japonezii, și astfel își
vor formă un nou om pe partea de afaceri, fără să fie necesare cheltuieli adiționale.
Minimizarea dezavantajelor: Cheltuielile apărute din crearea unui nou post vor fi
amortizate prin beneficiile aduse de această nouă persoană, inclusiv de formarea să că specialist
în relațiile cu japonezii, așa cum am menționat și mai sus. Posibilitatea că cei doi să nu se
înțeleagă poate fi minimizata prin alegerea foarte atentă a candidaților pentru job: se va încerca
aducerea unui partener de o vârstă apropiată cu Higgins , de preferință căsătorit, pentru că
aceștia să poată socializa în afară serviciului. Consolidarea unei familii în Japonia îi poate ajuta
să se apropie din punct de vedere profesional. Plecarea în vacanata împreună cu familia
partenerului sau va fi probabil agreată de Higgins și poate așa va putea fi convins să se mai
întoarcă în SUA din când în când. Plecarea după 3-5 ani a partenerului este posibilă, dacă nu
chiar probabilă, dar beneficiile aduse în acest timp sunt foarte mari. Introducerea apoi a altui
partener american, va fi mai ușoară, Higgins fiind deja obișnuit cu muncă în echipa și împărțirea
deciziilor.