SUJI-INS

STUDIU DE CAZ
1. Prezentarea succintă a studiului de caz și principalele personaje implicate.
Prezentul studiu de caz “SUJI-INS” reflectă alianța SUA-Japonia de tip Joint Venture, mai precis
un parteneriat comercial.
Mike Flynn, președintele IDINSC, a fost indecis în privința modului în care ar putea aborda cele
mai multe probleme delicate cu partenerul său în joint venture. Acesta avea nevoie să elaboreze o
agendă pentru călătoria sa în Japonia, programată pentru a doua zi, călătorie considerată de o
importanță vitală.
Într-adevăr, problemele care trebuie discutate în această întâlnire ar putea afecta relația pe termen
lung dintre compania sa și partenerul japonez, în gestionarea relațiilor de afaceri. Mai mult decât
atât, aceasta a fost prima sa călătorie în calitate de președinte al Diviziei Internaționale și a fost
nerăbdător pentru a face o impresie bună și să pună bazele unei colaborări cu directorii executivi
ai firmei japoneze.
Flynn și-a asumat funcția de președinte în mai 1988. Acesta avea 40 de ani și era considerat unul
dintre cei mai promițători directori ai companiei. După doi ani de serviciu militar, urmat de școala
de afaceri , el alăturându-se apoi unei companii de consultanță timp de mai mulți anin înainte de
a-și accepta poziția la INS. Înainte de promovarea sa la președenția Diviziei Internaționale, el a
fost directorul general al filialei deținute în întregime de INS, în Canada.
INS a fost un important furnizor de servicii de rețea cu valoare adăugată (VAN) în Statele Unite.
Produsele sale principale au inclus comunicări de date de mare viteză(switching-uri de pachete),
gestionarea bazei de date, servicii de procesare a tranzacțiilor și o varietate de servicii de informații
specifice industriei. Vânzările totale ale companiei pentru 1988 au fost de aproximativ 250
milioane dolari, prezente în Regatul Unit și în alte țări europene. Operațiunile internaționale au
reprezentat aproximativ 25% din totalul vânzărilor companiei, iar managementul de top al
companiei a considerat că piețele internaționale reprezintă un domeniu major pentru o creștere
viitoare. La mijlocul anilor 1980, compania a început să primească o serie de întrebări din partea
marilor corporații japoneze privind posibilitățile de licențiere. INS a foat deosebit de interesat de
posibilitatea înființării unui joint venture pentru furnizarea de servicii VAN. Compania, după doi
ani de solicitare a negocierilor, a reușit să creeze o societate mixtă în Japonia cu compania Suji,
un producător japonez de telecomunicații. Acest aranjament a fost formalizat în vara anului 1987.
Suji a fost una dintre companiile care au abordat inițial INS pentru a stabili un acord de licență
care să implice tehnologia și expertiza VAN. De asemenea, Suji a fost un furnizor de echipamente
de telecomunicații de dimensiuni medii, care a fost legat direct de unul dintre marile grupuri
industriale japoneze. Compania a avut doar vânzări limitate la Nippon Telegraph și la telefon
(NTT), compania națională de telefonie. Aproximativ jumătate din vânzările sale au fost exportate,
iar restul s-au dus în mare parte la alte firme japoneze din cadrul aceluiași grup industrial. Suji a
stabilit o reputație de înaltă calitate, iar brandurile sale au fost renumite. La mijlocul anilor 1980,
când piața de telecomunicații din Japonia a fost dereglementată, Suji a început să exploreze
oportunități pe piața serviciilor de telecomunicații, în special în serviciile de paging și de telefonie
mobilă.
Înainte de dereglementare, serviciile de telefonie și servicii conexe erau piețe monopolizate doar
de NTT. În conformitate cu legea din 1984 privind noile telecomunicații, alte companii japoneze
au fost autorizate să ofere aceste servicii publicului larg. Serviciile VAN, în special, ar putea fi
inițiate prin simpla notificare a Ministerului Poștelor și Telecomunicațiilor. Ministerul Comerțului
și Industriei Internaționale a înființat mai mulți programatori pentru a oferi stimulente pentru noile
servicii VAN, inclusiv pauze fiscale și împtumuturi cu costuri reduse.
Conducerea Suji a considerat că serviciile VAN ar fi o zonă majoră de creștere. După câteva
investigații, aceasta a concluzionat că cea mai rapidă și cea mai eficientă a fost obținerea accesului
pe aceste piețe, fie prin acordarea de licențe, fie printr-o asociere în comun cu o companie
americană de top. Conducerea Suji a considerat că momentul a avut o importanță deosebită,
deoarece concurenții săi au avut în vedere și extinderea pe aceste piețe. Expresia lui Suji de interes
pentru INS a fost la timp, deoarece INS a devenit din ce în ce mai interesat de Japonia. Suji a fost
inițial interesată de un acord de licențiere, dar INS, nerăbdătoare să stabilească o prezență
permanentă în Japonia, a dorit să înființeze o asociație în comun. Negocierile privind acest joint
venture au fost dificile, parțial, deoarece a fost prima experiență de acest tip pentru ambele
companii . INS nu are practic nici o experiență anterioară în Japonia, iar pentru Suji aceasta a fost
prima întreprindere comună cu o companie străină, deși sa angajat în acorduri de licențiere cu mai
multe firme din SUA și europene. Proprietatea societății mixte a fost împărțită între cele două
companii, astfel că Suji deținea două treimi și INS o treime din capitalurile proprii. Legea japoneză
a limitat dreptul de proprietate străină la furnizorii de servicii de telecomunicații la o treime
participare la capitalul propriu . În plus față de o contribuție în numerar prestabilită, acordul stipula
că INS urma să furnizeze tehnologie de rețea.
Acțiunile societății mixte au fost împărțite între cele două companii, astfel încât Suji deținea două
treimi și INS o treime din capitalul propriu. Legea japoneză a limitat dreptul de proprietate străină
la furnizorii de servicii de telecomunicații la o treime participare la capitalul propriu. În plus față
de o contribuție de numerar prestabilită, acordul prevedea faptul că INS urma să furnizeze
tehnologie de rețea, iar partenerul japonez a contribuit cu facilități și echipamente de rețea.
Întreprinderea comună a fost primul care a comercializat serviciile de comunicații de date, iar
ulterior a fost să introducă servicii de procesare a tranzacțiilor. Serviciile urmau să fie
comercializate sub mărcile comune INS și Suji. Acordul prevedea, de asemenea, că ambele
societăți ar avea o reprezentare egală în consiliul de administrație, cu câte patru persoane, și că
Suji ar oferi întregului personal al asociației în participațiune de la conducere până la lucrătorii din
producție. O astfel de practică a fost destul de frecventă în rândul companiilor mixte străine din
Japonia, dat fiind faptul că, datorită mobilității limitate a personalului din marile corporații,
recrutarea ar reprezenta o problemă majoră pentru companiile străine. Companiile au convenit, de
asemenea, ca partenerul japonez să nominalizeze președintele societății mixte, sub rezerva
aprobării consiliului de administrație, iar compania din S.U.A. să nominalizeze o persoană pentru
funcția de vicepreședinte executiv. INS a fost, de asemenea, de acord să furnizeze pentru moment
un director tehnic cu normă întreagă.
INS a avut patru membri în consiliu: Flynn, Jack Rose (nominalizat la INS pentru vicepreședinte
executiv al joint venture).

Până în toamna anului 1988, asociația a inițiat teste ale serviciilor de comunicații de date și o mică
organizație de vânzări a fost construită. Deși colaborarea progresa destul de bine, Flynn devenise
destul de preocupat de câteva chestiuni care i-au atras atenția în ultimele 2 luni. Primul și poate cel
mai urgent dintre acestea a fost alegerea unui nou președinte al societății mixte. Primul președinte
a murit brusc cu aproximativ 3 luni înainte de vârsta de 68 de ani. El a fost directorul general al
societății-mamă și a fost șeful reprezentant în negocierile lui Suji cu INS. Atunci când a fost
înființată asociația comună, nu i s-a părut decât natural să-și asume președinția conducerii, iar INS
nu a avut nicio obiecție.
La o lună după moartea sa, Suji, urmărind acordul, l-a numit pe Kenzo Satoh ca noul președinte.
Flynn, când a auzit calificările lui Satoh, a concluzionat că nu era potrivit pentru președinția
societății mixte. El a devenit chiar mai deranjat când a primit informații suplimentare despre cum
a fost selectat de la Jack Rose, vicepreședintele executiv al societății mixte Satoh sa alăturat lui
Suji cu 40 de ani în urmă, după ce a absolvit Universitatea din Tokyo. A deținut o varietate de
funcții în compania Suji, dar, în ultimii 15 ani, el a servit aproape exclusiv în funcțiile de personal.
El a fost directorul departamentului de servicii administrative din cadrul fabricii principale a
companiei, directorul departamentului general al afacerilor la sediul central al companiei și
directorul de personal. Când a fost promovat în această funcție, a fost admis în consiliul de
administrație al companiei. Responsabilitatea sa a fost extinsă pentru a include supravegherea mai
multor departamente de personal orientate spre servicii, inclusiv personal, relații industriale,
servicii administrative și departamentul juridic. Flynn era preocupat de faptul că Satoh nu avea
practic nici o experiență de linie și nu putea înțelege de ce Suji ar propune o astfel de persoană
pentru președinția societății mixte, în special atunci când era un stadiu critic al dezvoltării. Chiar
mai îngrijorătoare pentru domnul Flynn era modul în care Satoh a fost ales. Primul a venit la atenția
domnului Flynn, când a primit o scrisoare de la Rose, care conținea următoarea descriere. Până
acum ați examinat fără îndoială informațiile de fond transmise în legătură cu dl Satoh, numit de
partenerul nostru japonez pentru președinția societății mixte . Mai târziu, am învățat modul în care
domnul Satoh a fost ales pentru această poziție, ceea ce sunt sigur că ar fi foarte interesant pentru
dvs. Trebuie să subliniez încă de la început că ceea ce voi descrie, deși șocant de standardele
noastre, este destul de obișnuit între corporațiile japoneze: de fapt, este bine acceptat. Înainte de a
descrie practica specifică, trebuie să vă dau un scurt istoric sistemul japonez de personal. După
cum știți, companiile majore urmăresc așa-numita angajare de-a lungul vieții în care toți membrii
personalului de conducere sunt recrutați direct de la universități și rămân la companie până când
ajung la vârsta obligatorie de pensionare, care este de obicei în jur de 57 de ani. , vine încet, în
primul rând prin vechime. Progresul către managementul de mijloc este bine plasat, extrem de
previzibil și practic asigurat pentru fiecare absolvent de colegiu. Competența și performanța devin
importante, deoarece ajung la nivelul superior al managementului. Evident, nici toata lumea nu va
fi promovata in mod automat dincolo de managementul mijlociu, dar indiferent de gradul in care
competenta si calificarile sunt luate in considerare in avansarea in cariera, varsta cronologica este
singurul factor important. În marile companii japoneze, consiliul de administrație constă, în
general, exclusiv din directori de conducere cu normă întreagă. Placa lui Suji nu face excepție. În
plus, există o ierarhie clară între membri. Consiliul Suji este compus din președintele consiliului
de administrație, vicepreședinte executiv al președintelui, trei directori executivi, cinci directori
obișnuiți și doi auditori statutari. În mod obișnuit, directorii obișnuiți au responsabilități specifice
de funcționare, cum ar fi departamentul de personal, o fabrică sau o divizie. directorii generali sunt
comparabili cu vicepreședinții grupului nostru. Fiecare va avea două din trei grupuri funcționale
sau de personal sau divizii de produse care le raportează. Legislația comercială japoneză prevede
că membrii trebuie să fie aleși de acționari pentru un termen de 2 ani. Evident, în cadrul sistemului
descris, membrii sunt desemnați de președintele consiliului sau de președinte. Acționarii au puțină
voce în selectarea efectivă a membrilor consiliului. După cum știți bine, o corporație japoneză este
bine cunoscută pentru practicile paternaliste în schimbul serviciului pe viață și își asumă obligații,
în special pentru cei aflați în gestiune mijlocie sau mai sus, chiar și după ce ajung la vârsta
obligatorie de pensionare, nu doar în timpul carierei lor profesionale. Pozițiile corespunzătoare se
găsesc în general în filialele companiei, firmele afiliate sau furnizorii majori în care pot ocupa
poziții corespunzătoare ultimelor lor poziții în corporația-mamă timp de mai mulți ani. O practică
similară se aplică membrilor consiliului de administrație. Deși nu este o vârstă obligatorie de
pensionare pentru membrii consiliului de administrație, media pentru membrii consiliului de
administrație este de obicei în jur de 6 ani. Acest lucru este valabil mai ales pentru cei care sunt
administratori obișnuiți sau conducători. Pozițiile directorilor sunt poziții extrem de râvnite. Ca
rezultat, toți cei mai puțin norocoși care sunt destinați ca președinte sau vicepreședinție executivă
trebuie să fie pensionați. "
Deoarece majoritatea acestor directori se află la sfârșitul anilor '50 sau la începutul anilor ‘60, ei
încă nu doresc să se pensioneze. În plus, chiar și în rândul companiilor mari japoneze, compensația
pentru funcțiile de conducere de top este destul de scăzută în comparație cu standardul american,
iar planurile de pensii sunt încă destul de inadecvate, vor avea nevoie de poziții respectabile, cu
venituri rezonabile la părăsirea companiei. Printre corporațiile japoneze, pentru a transfera
directori executivi ai societății-mamă la președinția sau președinția filialelor sau a companiilor
afiliate ale companiei, în mod obișnuit, acești oameni vor lucra în aceste posturi cu mai mulți ani
înainte de a se pensiona.Aceștia știu că fiecare poziție de top management este deținută de cei care
s-au pensionat de la societatea-mamă. tinnit Prietenul nostru, dl. Satoh nu este în mod clar calibrul
care ar putea fi calificat pentru avansare în societatea mamă, iar poziția sa trebuie să fie eliberată
pentru o altă persoană.

Conducerea superioară a lui Suji a decis ca președinția societății mixte a fost poziția potrivită
pentru el să se "retragă". Acestea sunt circumstanțele în care domnul Satoh a fost nominalizat
pentru examinare. Când a citit această scrisoare, Flynn la instruit pe Rose să indice conducerii Suji
că Satoh nu era acceptabil. Flynn nu numai că simțea că Satoh nu avea calificările și experiența
pentru președinție, dar a respins faptul că Suji se folosea de societatea mixtă ca o casă pentru a
găzdui un director pensionat. Ar fi justificabil ca Suji să folosească una dintre filialele sale deținute
în întregime în acest scop, dar nu a existat niciun motiv pentru care societatea mixtă ar trebui să îl
primească. Dimpotrivă, societatea în comun avea nevoie de o conducere dinamică pentru a stabili
o poziție viabilă pe piață. Ca răspuns la Rose, Flynn sugerează ca președinte altă persoană, Takao
Toray, manager de marketing al joint venture. Toray avea 50 de ani și a fost transferat la societatea
mixtă de la Suji, unde a avut o serie de poziții de marketing cheie, inclusiv director regional de
vânzări și director adjunct de marketing. La scurt timp după ce a fost numit în această poziție,
Toray a fost trimis la sediul INS pentru a se familiariza cu operațiunile de marketing ale companiei.
A petrecut aproximativ 3 luni în Statele Unite, timp în care Flynn la cunoscut. Deși nu depășise o
cunoaștere obișnuită, Flynn era foarte impresionat de Toray. El părea a fi dinamic, puternic motivat
și pragmatic. În plus, Toray are o conducere rezonabilă a limbii engleze. Din ce a reușit să adune
Flynn, Toray îi impresionează pe toți cei care au votat favorabil și au câștigat încrederea nu numai
a personalului diviziei internaționale, ci și a celor din grupul de marketing corporativ, precum și a
directorilor de vânzări din domeniu. Flynn era conștient de faptul că Toray era prea tânăr ca să fie
acceptabil pentru Suji, dar el a simțit că este esențial să-și impună numirea pentru două motive. În
primul rând, el a fost departe de a fi convins de înțelepciunea adoptării practicilor manageriale
japoneze în cadrul joint venture. Unii dintre directorii japonezi pe care a pariat în New York i-au
spus de capcanele și punctele slabe ale practicilor de management japoneze. El a fost deranjat de
faptul că, pe măsură ce se familiariza cu societatea mixtă, a constatat că în fiecare aspect critic,
cum ar fi structura organizatorică, practicile de personal și luarea deciziilor, compania era condusă
ca și cum ar fi o companie japoneză. Rose nu a avut succes în introducerea practicilor din S.U.A.
Flynn observase în trecut că societatea mixtă a fost încetinită în mod constant în luarea deciziilor,
deoarece s-a angajat într-un proces tipic japonez orientat spre grup. De asemenea, el a aflat că
sistemele de control și raportare erau practic inexistente. Flynn a simțit că sistemul de planificare
și control sofisticat al INS ar trebui introdus. Acesta s-a dovedit a avea succes în filialele europene
deținute în întregime de companie și nu părea să existe niciun motiv pentru care un astfel de sistem
nu ar putea îmbunătăți eficiența operațională a societății în comun.
El a reamintit din experiența sa canadiană că practicile de gestionare americane, dacă ar fi aplicate
judicios, ar putea oferi filialelor americane în străinătate un avantaj competitiv semnificativ față
de firmele locale. În al doilea rând, Flynn a considerat că respingerea lui Satoh și numirea lui
Torray ar putea fi importantă ca demonstrație partenerului japonez că Suji-INS a fost într-adevăr
un joint-venture și nu o filială a societății-mamă din Japonia. El a fost, de asemenea, îngrijorat de
faptul că INS și-a pierdut inițiativa în gestionarea societății mixte. Această mișcare ar ajuta INS să
dobândească o influență mai puternică asupra conducerii societății mixte. Rose a transmis o
propunere informală în acest sens conducerii Suji. Reacția lui Suji la propunerea lui Flynn era
rapidă; au respins-o în totalitate. Conducerea lui Suji a fost politicoasă, însă a arătat clar că au
considerat Flynn nedrept în judecarea adecvării domnului Satoh pentru președinție, fără să-l fi
întâlnit. Ei i-au cerut lui Rose să-l asigure pe Flynn că societatea lor, ca proprietar majoritar, avea
într-adevăr o contribuție importantă în societatea mixtă și cu siguranță nu i-ar fi recomandat lui
Satoh decât dacă ar fi fost convins de calificările sale. De asemenea, managementul Suji i-a spus
lui Flynn, prin Rose, că selecția lui Toray era total inacceptabilă deoarece în sistemul corporativ
japonez o astfel de promovare nu era cunoscută și ar fi în detrimentul nu numai societății mixte, ci
a lui Toray, despre care se credea că promite viitorul companiei. Flynn a fost surprins de tonul
răspunsului lui Suji. Acesta se întreba dacă ar fi posibil să se stabilească o relație eficientă cu
compania japoneză. Suji părea hotărât să conducă afacerea în termenii lor. O altă problemă legată
de Flynn a fost eficacitatea lui Rose ca vicepreședinte executiv. Flynn a apreciat dificultățile cu
care s-a confruntat, dar a început să pună la îndoială calificările lui Rose pentru poziția sa și
capacitatea sa de a lucra cu conducerea japoneză. În timpul ultimei vizite, de exemplu, Rose sa
plâns de incapacitatea sa de a se integra în echipa de conducere japoneză. El a arătat că el a simțit
că era încă un outsider al companiei, nu numai pentru că era străin, ci și pentru că directorii
japonezi, provenind de la compania mamă, s-au cunoscut reciproc și în multe cazuri au lucrat
împreună pentru cel puțin 20 de ani. El a indicat, de asemenea, că niciunul dintre directori nu a
vorbit engleza suficient de bine pentru a realiza o comunicare eficientă la cel mai rudimentar nivel
și că japonezii săi erau limitați ca să fie de folos practic. De fapt, secretarul său, angajat mai ales
pentru el, era singurul cu care putea comunica cu ușurință. El și-a exprimat frustrarea cu privire la
faptul că funcțiile sale erau nedefinite, iar experiența și competența lui nu erau într-adevăr utilizate
de către japonezul Flynn descoperit după ce și-a asumat președinția că domnul Rose a fost ales
pentru această misiune pentru cunoștințele sale despre Japonia Rose absolvit de la o universitate
din vestul Mării Egee în 1973, iar după intrarea în armată a fost trimis în Japonia timp de 4 ani.
După ce s-a întors acasă, s-a alăturat INS ca stagiar de conducere. În 1984, a devenit director de
vânzări asistent în California, Oregon și Washington. Când compania a început să caute un
candidat la funcția de vicepreședinte executiv al noii societăți mixte, numele lui Rose a venit ca
cineva calificat și disponibil într-o oarecare potrivire cu privire la noua oportunitate la început, în
curând a devenit convins că aceasta ar reprezenta o provocare majoră și o ocazie adevărată. Flynn
a fost determinat să obțină o viziune asupra societății mixte în timpul vizitei sale. El a fost
programat s-a întâlnit cu domnul Ohtomo, vicepreședinte executiv al Suji Corporation, în ziua
următoare sosirii sale. Ohtomo, care a fost cu Suji de peste 40 de ani, era directorul executiv
responsabil de supravegherea asocierii în comun. Flynn nu-l cunoscuse pe Ohtomo, dar știa că
acesta vizitează Statele Unite și vorbea engleza în mod rezonabil. Se întreba cum să se apropie și
să-și organizeze întâlnirile și discuțiile cu dl Ohtomo. În timp ce practica cu betisoarele, el s-a
întors la lectura Theory Z, o carte populară despre managementul japonez, în speranța de a dobândi
o înțelegere pentru provocările viitoare.