Sunteți pe pagina 1din 6

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA: RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Stiluri de negociere pe plan mondial. Derularea negocierilor.

Prof. coordonator: Prof.Univ. Ramona Iulia aravulea

TULUC MADALINA SIMONA GRUPA 917 , AN I

2013

Stiluri de negociere pe plan mondial

Negocierea reprezint componenta critic a succesului n afacerile internaionale care se bazeaz, n esen, pe comunicare. Cultura participanilor se dovedete a fi unul dintre cei mai puternici i influeni factori care pot stimula sau vicia procesul i rezultatele negocierii. Limbajul verbal i nonverbal al comunicrii n negocieri este cel mai mult influenat de diferenele culturale. Distana cultural face ca ntre negociatori s se stabileasc interaciuni legate sau nu de obiectivul negocierii. Diferenele i similaritile culturale ale participanilor modeleaz stilurile de negociere. Propun o structur comun a stilurilor de negociere susceptibil s asigure att manifestarea difereniat a negociatorilor, ct i puncte de referin care s sprijine dinamizarea i eficiena sporit a ntregului proces de negociere. Diferenele culturale se regsesc n toate componentele negocierii internaionale, aa cum reiese din analiza efectuat anterior. Un element care se regsete constant n fiecare component a negocierii i de care depinde succesul celei din urm este stilul de negociere. Asupra lui i pun amprenta diferenele i asemnrile culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul n care abordeaz partenerii de afaceri problematica negocierii, n fiecare etap a acesteia, depinde de tipul de cultur din care provin. La rndul lor, firmele trebuie s se bazeze pe cunoatere cultural i mai ales s insiste pentru pregtirea n domeniul cultural a angajailor implicai n negocieri, pentru a completa profilul lor profesional. Din paleta modalitilor, metodelor i instrumentelor ce pot fi utilizate n scopul pregtirii angajailor pentru dimensiunea intercultural a negocierilor se numr: - cercetarea diferenelor culturale; - folosirea jocurilor concentrate pe negocieri n care s fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoan sau alta le-ar putea juca; - studierea limbilor strine, nu numai a celor de circulaie internaional, ci i ale partenerilor de afaceri.

Studiu de caz Preluarea Reebok de catre Adidas

Actiunile Reebok au pierdut cea mai mare parte a castigului de 8% obtinut dupa anuntul companiei Adidas de a prelua firma concurenta. Aceasta deoarece investitorii au inceput sa evalueze dificultatile de a transforma intr-un succes fuziunea in valoare de 3,8 miliarde de dolari. Mai mult, diferentele culturale transatlantice ar putea complica integrarea companiilor, asa cum s-a intamplat in cazul fuziunii din 1998 care a condus la crearea grupului DaimlerChrysler. "Preluarea unei companii americane de catre una germana nu este ca o luna de miere", a spus managerul de fonduri Harald Sporleder. Valoarea actiunilor DaimlerChrysler s-a redus la jumatate dupa fuziune, din cauza problemelor manageriale si a costurilor masive generate de restructurarea diviziei Chrysler. Adidas nu trebuie sa incerce integrarea prea rapida a Reebok, asa cum a procedat Daimler cu Chrysler. Reebok recurge la un marketing agresiv si isi schimba, frecvent, gama de produse, in timp ce Adidas se concentreaza pe comercializarea echipamentelor sportive clasice si adopta o atitudine mai putin flexibila. Reprezentantii Adidas spera ca echipamentele sportive clasice sa fie completate de produsele Reebok mai apropiate de tendintele modei, pentru a se extinde in Statele Unite. Adidas a motivat achizitia ca o strategie de a micsora distanta fata de rivalul Nike, cel mai mare producator de articole sportive. Achizitia a oferit companiei germane sansa de a avea mai multa putere de negociere cu furnizorii. Alaturarea companiilor Adidas si Reebok a creat insa si dificultati in atingerea estimarilor initiale privind costurile sinergice care au ajuns initial la 85 de milioane de euro. Unii analisti au facut referire la incercarea esuata facuta de Adidas pentru integrarea companiei producatoare de articole sportive pentru iarna Salomon, achizitionata in 1997, si care a fost vanduta firmei finlandeze Amer Sports. Adidas a incercat timp de cinci ani, fara succes, sa integreze compania franceza Salomon.

Producatorul de articole sportive Adidas a cumparat firma rivala americana Reebok in cadrul unei tranzactii in valoare de 3,1 miliarde de euro (3,8 miliarde de dolari). Adidas a oferit 59 de dolari (48,28 de euro) pentru fiecare actiune din portofoliul Reebok si 69 de milioane de euro in cash. Acordul, care a fost finalizat in prima jumatate a anului 2006, a trebuit sa primeasca aprobarea actionarilor Reebok si a autoritatilor anti-trust.

Intrebari

1. Care sunt elementele specifice stilului de negociere german, respectiv american? 2. Care credeti ca au fost motivele pentru care Adidas nu a putut integra compania franceza Salomon? 3. Care au fost obiectivele care au stat la baza negocierii pentru preluarea Reebok de catre Adidas? 4. Credeti ca preluarea Reebok a fost un succes pentru Adidas?

Raspunsuri
1. Stilul german este stilul de identificare exacta a afacerii nca de la nceput. Ofertele si comenzile sunt pregatite cu grija, pentru a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm si aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodata deschis pentru compromisuri radicale. El este bine pregatit, sistematic, constiincios, fara pretentii exagerate. n activitatea de afaceri, germanii prefera, n general, sa treaca direct la fapte. Prezentarile protocolare si introducerile vor fi scurte, se prefera trecerea rapida la subiect. De obicei, compania americana si va trimite negociatorii narmati cu o autoritate neobisnuit de mare. Chiar si cnd negociaza n strainatate, vor sa joace dupa propriile reguli. Stilul american este foarte direct si vor ncerca sa impuna acelasi lucru si partii adverse. Ei prefera confruntarea n cmp deschis si nu sunt deloc subtili n practica metodelor de intimidare.n general, negociatorii americani vor porni de pe o pozitie puternica si se vor arata extrem de zgrciti cu concesiile. Pot astepta chiar pna la finalul discutiilor pentru a face concesii- daca se dovedeste necesar. 2. Brandul Salomon este cunoscut in intreaga lume ca avand o lunga traditie si o calitate pe masura in materie de skiuri, snowboard-uri si echipamente pentru sporturile montane. Compania Salomon Group a luat nastere in 1947 in localitatea franceza, Annency, situata la poalele Alpilor, un atelier de fabricare a skiurilor. Adidas nu a putut integra compania Salomon deoarece obiectivele celor doua companii erau diferite. Adidas urmarea sa se extinda pentru a ajunge din urma compania rivala Nike, in timp de Salomon urmarea o piata nisata a pasionarilor de sporturi de iarna. Evolutia celor doua era diferita, iar specificul Salomon nu a permis alinierea acesteia la scopul Adidas. 3. Obiectivele care au stat la baza negocierii cu Reebok au vizat in primul rand depasirea rivalului Nike prin extinderea gamei de articole sportive si prin castigarea pietei americane. Un alt obiectiv al negocierii vizeaza pretul, Adidas negociind in mai multe randuri pana cand s-a cazut de acord asupra acestui element si a oferit 59 de dolari pe actiune. 4. In primii ani preluarea s-a dovedit avantajoasa pentru Adidas care nu a urmarit integrarea totala a Reebok, ci a pastrat specificul si brandul companiei. Este necesar ca strategiile celor doua companii sa mentina aceeasi directie, insa fiecare sa aiba specificul sau. Reebok se adreseaza in special tinerilor pasionati de sport, in timp ce Adidas merge pe renume si performanta. Obiectivele celor doua companii se intalnesc cand e vorba de castigarea cotei de piata.In ultimii ani, s-a observat faptul ca vanzarile Reebok au scazut cu pana la 10% in 2012, in timp ce Adidas a inregistrat cresteri semnificative, fapt ce i-a determinat pe manageri sa se gandeasca la o concentrarea a brandului Reebok doar pe sectorul fitness.

Bibliografie

1. Negociere Comerciala Internationala , Ioan Popa, Editura Economica 2. Articole din Ziarul Financiar 3. Articole de pe site-ul www.wall-street.ro 4. Articole de pe site-ul The Wall Street Journal