ECHIPE IN ORGANIZATII

O echipa este o colectivitate de indivizi organizati in vederea indeplinirii

unui scop comun, care sunt independenti si care se identifica de catre ei insisi si
de catre alti observatori (persoane) ca echipa. Echipele exista in cadrul
organizatiilor mari si interactioneaza atat cu alte echipe din organizatie cat si cu
organizatia in sine. Ele permit organizatiilor sa fie flexibile in repartizarea
membrilor la diferite sarcini si proiecte. (def) (1)
Caracteristicile care fac o echipa eficienta sunt:
- directii si responsabilitati clare
- membri bine informati, inteligenti
- proceduri rezonabile de operare
- relatii interpersonale bune
- succes si esec impartasit cu ceilalti
- relatii externe bune
Referitor la compozitie, toate echipele prezinta un element de omogenitate si
eterogenitate. Cu cat grupul este mai omogen cu atat va fi mai coeziv. Cu cat
grupul este mai eterogen, cu atat va creste potentialul de creativitate dar si de
aparitie al conflictelor. Intrucat in cadrul unei echipe membri echipei au in mod
normal diferite roluri (lider de echipa), echipele mari se pot diviza in sub-echipe
conform nevoilor pe care acestea le au. (2)
Munca in echipa reprezinta abilitatea echipei de a lucra impreuna eficient
pentru atingerea unor obiective comune organizatioanale si este esentiala
pentru succesul afacerii. De aceea organizatiile cauta permanent sa
imbunatateasca performantele echipei.
Legat de munca in echipa exista si conceptul de team building (construirea
echipei).
Team building se refera in general la selectarea si motivarea echipelor orientate
catre rezultat, la auto-evaluarea grupului in teoria si practica dezvoltarii
organizationale. Procesul de team building include clarificarea scopurilor si
identificarea inhibitorilor muncii in echipa si atenuarea efectelor lor negative
asupra echipei.
1
 Teoria orientarilor fundamentale ale relatiilor interpersonale (OFRI)
formulate de Schutz (1967) explica in ce mod afecteaza atributele personale ale
membrilor echipei activitatea acesteia si de care trebuie sa se tina seama in
formarea echipei. Schutz indica trei nevoi umane de baza care sunt exprimate in
interactiunea de grup : nevoia de integrare, nevoia de control, nevoia de afectiune.
Teoria sa sustine faptul ca echipele alcatuite din persoane cu necesitati
compatibile (cei foarte autoritari si cei foarte obedienti) vor fi mai eficiente decat
cele ale caror membri au necesitati incompatibile. Grupurile compatibile
presupun un echilibru intre cei care dicteaza sau execita controlul, includerea si
afectiunea si cei ce se supun sau le primesc. Un exemplu de grup incompatibil
este cel in care unii vor mai multa afectiune decat li se poate oferi.
Pentru a se auto-evalua o echipa trebuie sa foloseasca feedbackul pentru a
determina : punctele sale forte ca echipa si slabiciunile sale.
Pentru a-si imbunatati performantele actuale, o echipa utilizeaza feedbackul din
evaluarea echipei in vederea : identificarii oricarei diferente dintre starea dorita,
asteptata si cea reala si elaborarea unei strategii de eliminare a acestor diferente.
Avantajele lucrului bazat pe echipa in organizatii sunt:
- echipele pun cel mai bine in aplicare strategiile organizationale (Cohen si
Bailey, 1997)
- echipele faciliteaza organizatiilor fabricarea si livrarea produselor, precum
si acordarea serviciilor in mod rapid si profitabil
- datorita echipelor, oganizatiile invata mai eficient (chiar daca cineva
paraseste echipa cunostintele accumulate de aceasta se pastreaza)
- echipele multifunctionale promoveaza managementul de inalta calitate
- se economiseste timp daca activitatile efectuate inainte pe rand, de
indivizi, sunt executate simultan in echipa
- organizatiile bazate pe echipe promoveaza inovatia datorita schimbului
de opinii
- creste nivelul de implicare si angajament al personalului, iar studiile
indica, o rata mai mica de stres decat in cazul muncii individuale
2

- creativitatea si inovatia sunt promovate in organizatiile bazate pe echipe

pin intermediul schimbului de opinii
 Exista sase tipuri majore de echipe: informala, traditionala, de tip
“rezolvare de probleme” (problem solving), de tip “lider”, auto-coordonata si
virtuala. (3)
1. Echipele informale
Sunt in general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile in a sprijini
angajatii sa isi urmareasca preocuparile si ingrijorarile colective, comune, cum
sunt, imbunatatirea conditiilor de lucru. Aceste echipe se formeaza dintr-un set
de preocupari si interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale
organizatiei din care membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din
cadrul membrilor si nu sunt numiti de nimeni din organizatie.
2. Echipele traditionale
Sunt grupuri organizationale privite ca departamente sau domenii functionale.
Liderii sau managerii acestor echipe sunt numiti de catre organizatie si au puteri
legitime in cadrul echipei.
3. Echipele de tip “rezolvare de probleme”
Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams) se formeaza
atunci cand apare o problema ce nu poate fi rezolvata in cadrul structurii
organizationale standard. Aceste echipe sunt in general trans-functionale, adica,
membrii provin din diferite arii ale organizatiei si sunt insarcinati cu gasirea unei
solutii pentru problema respectiva.
4. Echipele de tip “lider”
Sunt in general compuse din manageri adusi la un loc pentru a depasi granitele
dintre diferite functii si functionalitati din cadrul organizatiei. Pentru ca un
produs sa fie livrat pe piata, responsabilii de la finante, productie, marketink, etc.
trebuie sa interactioneze si sa vina cu o strategie comuna pentru produsul
respectiv. Asemenea echipe sunt utilizate in dezvoltarea scopurilor si a
directiilor strategice ale companiei ca intreg.

5. Echipele auto-coordonate
Acestui tip de echipe li se acorda autonomie asupa deciziei legate de modul in
care o anumita sarcina va fi efectuata. Acestor echipe organizatia le transmite
sau le stabileste un tel, iar ele determina calea prin care sa atinga acel scop. Nu
exista nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferentele de
statut intre membri in cadrul echipei sunt foarte reduse.
6. Echipele virtuale
Progresele realizate in domeniul tehnologiei informatiilor din ultimii ani au dus
la aparitia unei noi forme de organizatie – organizatia virtuala. Aceste
organizatii sunt structurate in jurul echipelor virtuale (EV), care sunt “grupuri de
oameni care lucreaza independent cu un scop comun, dincolo de spatiu, timp si
granitele organizatiei, folosind tehnologia informatiei” (Lipnack si Stamps,2000).
Membrii echipelor virtuale colaboreaza in mod independent din diferite locatii
utilizand tehnologia informatiei si a comunicarii.
Echipele virtuale au potentialul de a oferi o flexibilitate, o viteza de reactie si o
diversitate a perspectivelor mai mari decat echipele traditionale (Jarvenpaa et al.,
1998).
Wong si Burton (2000) definesc echipele virtuale bazandu-se pe trei
caracteristici-cheie: 1. contextul echipei virtuale – care este temporalitatea; 2.
compozitia echipei virtuale – diversitatea culturala si dispersia geografica; 3.
structura echipei virtuale – cu elemente de comunicare laterala.
Sistemele informationale au utilizat termenul virtual pentru a descrie structuri
disparate, precum organizatiile virtuale (ex. outsourcing pentru unele
componente de productie – Kraut et al.,1999) si echipele virtuale (ex. formarea
unor echipe ad hoc pentu a rezolva diverse probleme – Jarvenpaa et al., 1998).
Watson-Manheim si colaboratorii sai (2000) au introdus conceptul de
discontinuitati ale echipelor virtuale (factori care contribuie la scaderea
coeziunii). Exemple de discontinuitati ar fi: localizarea fizica, diferenta de fus
orar, cultura nationala, cultura profesionala, etc.
4

In contextul echipelor virtuale un subiect important este prezenta fenomenului

multi-teaming. Acesta este in crestere, in special in ariile financiare, de IT si HR.
Studiile facute de Chudoba si colaboratorii sai (2005) au aratat ca 25% din
angajatii din aceste arii (financiar, IT si HR) lucreaza intr-o locatie diferita de cea
a managerilor lor. Astfel, se reduc costurile de mutare si stresul in cadrul
familiilor care ar fi urmat sa faca o asemenea schimbare. Printr-o astfel de
masura creste flexibilitatea jobului si nici nu se ataseaza o decizie personala de o
decizie legata de cariera.
Multi-teaming poate fi asociat cu tipul de organizatie in care oamenii sunt
implicati in mai multe sedinte si deci tranziteaza rapid de la un mediu de echipa
la altul cu pauze scurte intre interactiuni.
Multi-tasting (sarcini multiple) este un termen ce se asteapta a fi corelat cu multi-
teaming deoarece, s-a observant ca majoritatea angajatilor (Intel) isi aduc
laptopurile si la intalnirile fata in fata si raspund la e-mailurile urgente in timp ce
paticipa la sedinte.
Chudoba si colaboratorii sai (2000) a identificat sase discontinuitati ce definesc
aspecte distinctive ale echipelor virtuale : dispersia geografica, fusul orar, cultura,
practicile de lucru, organizarea si tehnologia. Acestea constituie bariere ce
afecteaza comunicarea si coordonarea, dezvoltarea echipei si eficienta echipei.
Analiza dispersiei geografice i-a permis lui Chudoba sa stabileasca patru itemi
care sa evalueze discontinuitatea geografica:
1.munca de acasa in zilele de lucru
2.lucrul in timpul calatoriilor
3.colaborarea cu oameni din diferite locatii
4.colaborarea intre oameni care nu s-au mai vazut niciodata fata in fata
Legat de colaborarea de pe fusuri orare diferite, Maznevski si Chudoba (2000)
au ilustrat importanta stabilirii unui ritm predictibil de comunicare, fapt ce
devine cu atat mai complex cu cat membrii sunt distribuiti pe diverse fusuri
orare.
5

In urma analizei, au rezultat doi itemi de discontinuitate temporala:

1.prelungirea zilei de lucru pentru a permite comunicarea cu membrii echipei
aflati la distanta
2.colaborarea cu oameni aflati pe diferite fusuri orare
Cultura este un set de valori impartasite de un grup de oameni si poate fi un
criteriu de diferentiere a unui grup de altul. Valorile culturale functioneaza ca un
filtru pentru a percepe mediul inconjurator si ghideaza comportamentul (luarea
deciziilor, interactiunile sociale). Limba, una dintre caracteristicile culturale, are
un impact deosebit in echipele virtuale deoarece comunicarea este mediata de
tehnologie. Chudoba si colaboratorii sai au evaluat discontinuitatea culturala in
functie de cei doi itemi:
1.colaborarea cu oameni care au alta limba maternal/alt dialect
2.colaborarea cu oameni care au un bagaj cultural diferit
Practicile de lucru constituie a patra sursa de discontinuitate si presupune
abilitatea echipelor de a lucra fluent impreuna pe baza unor principii impartasite
tacit, dezvoltate in timp. Dezvoltarea unor practice de lucru poate fi cu atat mai
dificila cu cat in cadrul echipei exista o fluctuatie a membrilor, care vin si pleaca
(Duarte si Snyder, 1999). “Ceea ce pare sa conteze mult in echipele de lucru este
intelegerea corecta a felului in care vom lucra impreuna”. (Armstrong si Cole,
2002)
Exista trei itemi care descriu discontinuitatea in practicile de lucru:
1.lucrul in echipe care isi schimba des membrii
2.lucrul cu echipe care au diferite modalitati de a-si desfasura activitatea
3.lucrul cu oameni care utilizeaza instrumente si tehnologii diferite
Discontinuitatile interorganizationale pot fi problematice cand angajatii
coopereaza pentru atingerea unui scop comun in timp ce isi mentin si statutul de
membri ai altor organizatii. Intervin aspecte legate de concurenta si loialitate.
Cei trei itemi care evalueaza discontinuitatea organizationala sunt:
1.colaborarea cu oameni din diverse domenii ale afacerilor
2.lucrul in organizatii diferite
3.interactiuni profesionale cu oameni din afara organizatiei
6

Tehnologia
Deoarece e-mailul si telefonul sunt indispensabile pentru orice angajat, itemii
care evalueaza discontinuitatile tehnologice sunt:
1.lucrul cu oamenii prin aplicatii bazate pe internet pentru conferinte
2.participarea la discutii in timp real, folosind chat-ul sau mesageria instant
3.lucrul cu aparatura mobila
Jarvenpaa si colaboratorii sai (1998) considera ca increderea in mediul virtual
e bazata pe comportament dedus din observatiile legate de modul de comunicare
al celorlalti membri. Membrii echipelor cu un nivel ridicat de incredere au fost
deschisi, sociabili, au schimbat mesaje frecvent, s-au aratat interesati de
feedbackurile din partea celorlalti membri si au oferit feedback la randul lor. In
echipele cu un nivel de incredere moderat membrii au comunicat, dar
nestructurat, focalizandu-se doar pe sarcini.
Picocoli si Ives (2003) s-au concentrat pe comportamentul de control si efectele
lui asupra increderii in echipele virtuale temporare. Analiza lor a aratat ca
mecanismele de control comportamental folosite de regula in echipele
traditionale au un efect negativ asupra increderii in echipele virtuale.
Sundstrom, De Meuse si Futrell au propus o perspectiva ecologica asupra
echipelor virtuale luand in considerare ca toate echipele virtuale sunt afectate
de forte din interiorul echipei precum leadership-ul, normele de grup si
tehnologia utilizata, precum si forte externe, precum concurenta si clientii.
Modelul ecologic are trei componente critice pentru eficienta echipelor virtuale:
mediul extern, mediul intern si granitele.
Cele sapte componente ale mediului extern, importante pentru eficienta echipei
virtuale sunt: locul geografic (mediul fizic al existentei echipelor virtuale), durata
(ciclul de viata al echipei si lungimea in timp a interactiunilor membrilor in
cadrul echipei), contextul cultural (mediul echipei la trei niveluri: professional,
organizational si al culturii nationale), contextul tehnologic (infrastructura
tehnologica si telecomunicatii), fortele paticipante (factori de mediu ce ii
motiveaza pe membrii echipei sa faca parte din echipa virtuala), sistemele de
7

autonomie sau de control (gradul de independenta pe care echipele virtuale il au

pentru a realiza sarcinile), suportul de dezvoltare a echipei (implica trainingul si
consultant pe care organizatia le ofera echipelor)
In mediul intern se iau in calcul urmatoarele variabile: compozitia si designul
echipei, dezvoltarea sa, comunicarea, managementul conflictelor, leadership-ul,
normele, atasamentul si increderea. Shachaf si Hara (2002) sugereaza inca doua
componente : tehnologia folosita si distanta frontierelor.
Beranek si Martz (2005) au aratat in studiul lor ca trainingul are un rol
important in optimizarea echipelor virtuale. Concluziile au fost ca echipele
carora li s-a oferit training de dezvoltare relationala au un nivel mai ridicat de
perceptie a procesului si de satisfactie privind rezultatele decat celor ce nu li s-a
oferit un astfel de training.
Un factor cheie al muncii in echipa este recompensarea echipei prin
interactiunea si individualizarea membrilor echipei. De aceea, acordarea
recompenselor se face in public, adaptandu-le la necesitatile individuale si cele
ale echipei.
Un alt aspect referitor la optimizarea echipelor este feedbackul multiplu, fiind
unul dintre instrumentele ce dau rezultate foarte bune pentru dezvoltarea
echipei.
Ca o concluzie, cercetarile recente (Chinovski si Rojas, 2003) au demostrat ca
echipele virtuale s-au stabilizat destul de bine in peisajul organizational. Prin
folosirea echipelor virtuale, organizatiile au putut sa isi minimizeze costurile si
sa isi maximizeze productivitatea.

Bibliografie:
1. Rolul echipelor in organizatiile moderne/documents.tips/html
2. Cannon-Bowers, J.A. si Salas,E (editori) (1998), Making decisions
understress: Implications for individual and team training, American
Psychlogical Association, Washington, DC
3. West, M.A. (2002) An integrative model of creativity and innovation
implementation in work groups
4. Guzzo, R.A (1996), “Fundamental consideration about work groups”
5. Eugen Avram, Cary L. Cooper, Psihologie organizational-manageriala.
Tendinte actuale, Polirom, 2008
6. Beranek, P.M., si Martz, B (2005), ,,Making virtual teams more effective:
Improving relational links”, Team Performance Management, vol.II, nr. 5-
6, pp. 200-213
7. Chinovsky, P.S., si Rojas, E.M. (2003), Virtual Teams: Guide to Successful
Implementation
8. Duarte, D., si Snyder, N (1999). Mastering Virtual Teams
9. Jarvenpaa,S.L., Knoll, K., si Leidner, D (1998), The implication of trust in
global virtual teams”
10. Lipnack, J., si Stamps, J. (2000), Virtual teams: People working across
boundaries with technology
11. Maznevski, M.L. si Chudoba, K.M. (2000), ,,Bridging Space Over Time:
Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness”, Organization Science.
12. Piccoli, G., si Ives,B. (2003), ,,Trust and the unintended effects of behavior
control in virtual teams”
13. Schachaf, P., si Hara, N (2002), Ecological approach to virtual team
effectiveness, http:/www.slis.indiana.edu/CSI/WP/WP02-08.B.html

-9-