Curs Management de Proiect

Suport de curs – Management de Proiect (1)

Introducere. Ce si De ce?

Datele statistice spun ca, in lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de
domeniu) este destul de scazuta: pentru fiecare 4 proiecte reusite unul esueaza.
Ceea ce inseamna o rata de 20% esec... O cifra care poate pune pe ganduri orice
executiv care se gandeste sa inceapa un proiect.

Aflam din diverse surse media despre proiecte care esueaza in a-si atinge una dintre
cele trei criterii: cost, timp, performante. Care ar fi beneficiile unei companii ale carei
proiecte ar satisface in totalitate cerintele legate de cele trei criterii? Cat de mare ar fi
avantajul competitiv dat de reputatia de a finaliza intotdeauna proiectele in timpul si
in cadrul bugetului alocat?

Daca ar fi sa facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale esecului proiectelor, pe
primele 10 locuri am avea:

ƒ Planificare deficitara
ƒ Resurse inadecvate
ƒ Lipsa sustinerii managementului superior
ƒ Comunicare deficitara
ƒ Conflicte intre departamente sau indivizi
ƒ Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor
ƒ Obiective neclare
ƒ Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor
ƒ Ignorarea semnalelor de atentionare
ƒ Asteptari nerealiste

Interesant este ca majoritatea acestor motive de esec implica mai degraba aptitudini
interpresonale decat cunostinte tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaza din
motive tehnice: intotdeauna poate fi gasit expertul care sa rezolve problema tehnica
ivita; ceea ce lipseste, insa, in majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare,
comunicare, abilitatea de a monitoriza si de a tine sub control acele aspecte (de cele
mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera – daca nu
sunt tratate din timp – esecul unui proiect.

Procesele si tehnicile managementului de proiect sunt utilizate in coordonarea

resurselor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Trebuie totusi inteles de la bun
inceput ca managementul de proiect nu este in totalitate a stiinta si ca nu exista nici o
garantie in ceea ce priveste succesul unui proiect. Implicand oameni, proiectele vor fi
intotdeauna caracterizate de complexitate si incertitudini care nu pot fi controlate in

Pag. 1/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este – cel putin partial – o arta care
cere flexibilitate si creativitate in obtinerea succesului.

In concluzie, managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe

procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta
pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managerul de
Proiect trebuie sa se poata baza pe capabilitatile sale de a conduce oameni, pe
bunul simt, pe aptitudinile interpersonale si, uneori, chiar si pe intuitie.

Capitolul I. Introducere in Managementul Proiectelor

Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI

Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care

promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:
ƒ International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie
mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii
format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si
are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in
Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii
asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in
limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala
de asociatii nationale de management de proiect.
In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu
peste 20.000 de membrii din Europa, Asia, America.

In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management

Romania – www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca
membrii ai IPMA.

ƒ Project Management Institute – www.pmi.org – este organizatie mondiala

non-profit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica
de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a
reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata 100.000 membri din 125 tari.

In Romania, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania – www.pmi.ro .

Chapterul din Romania are in prezent peste 80 de membri.

Certificari in Management de Proiect

Ambele organizatii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare

recunoscuta international. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea
cunostintelor precum si durata procesului difera in cazul celor doua organizatii foarte
mult. Elementul comun il reprezinta cerintele minime de intrare in procesul de
certificare: experienta in proiecte si in conducerea acestora, cursuri de specialitate.

Pag. 2/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

IPMA certifica pe patru nivele, asa cum se vede si din tabelul de mai jos:

Title Capabilities Certification Process Validity

Stage 1 Stage 2 Stage 3

Certified
Projects A
Director Optio- Project 3-5
(IPMA Level A) nal report years

Competence Application, e.g.

Certified = knowledge curriculum work-
Project + experience B vitae, self shop, Interview
Manager + personal assessment semi-
(IPMA Level B) attitude references nar
project list
Certified e.g.
Project work- Exam time
Management C shop, limited
Professional report
(IPMA Level C)

Certified Application, not time

Project curriculum limited
Knowledge Exam
Management D vitae, self option:
Practitioner assessment time-
(IPMA Level D) limited

Pentru certificarea de nivel B – Certified Project Manager – durata certificarii poate

varia intre 2-6 luni, timp in care se pregateste dosarul complet al unui proiect ales de
candidat, proiect ce va fi ulterior prezentat si in interviul cu evaluatorul numit de IPMA.
Cum certificarile se pot face de catre asociatiile nationale afiliate, certificarea poate fi
sustinuta in limba materna a candidatului. In Romania, exista in acest moment 19
persoane certificate in sistemul IPMA. Numele acestora pot fi vazute pe site-ul IPMA.

Certificarea PMI se numeste Project Management Professional (PMP) si se obtine in

urma unui test grila. Candidatul trebuie sa raspunda corect la minim 137 din cele 200
de intrebari intr-un interval de 4 ore. Examenul poate fi sustinut in engleza sau in alte
cateva limbi de larga circulatie (deocamdata, nu este posibil si in limba romana). In
urma testului – in Romania, testele sunt sustinute la centrele de testare Prometric –
candidatul obtine raspunsul pe loc. In momentul de fata sunt peste 50.000 de PMP in
120 tari, din care 23 sunt membrii ai PMI Chapter Romania. Numele lor pot fi gasite
pe site-ul PMI.

ICB si PMBOK – prezentare generala

Pentru a fi recunoscuta ca o profesie, disciplina Management de Proiect trebuie sa

aiba standarde riguroase si linii directoare care sa defineasca activitatea personalului
din managementul de proiect. Aceste cerinte sunt definite prin colectarea,
procesarea si institutionalizarea competentelor acceptate si aplicate in
managementul de proiect.

Pag. 3/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

ICB – IPMA Competence Baseline - contine cunostintele, experienta si atitudinile

personale asteptate din partea managerilor de proiect si a echipelor lor. ICB contine
terminologia de baza, activitatile, practicile, capabilitatile, functiile, procesele de
management, metodele, tehnicile si instrumentele care sunt utilizate in mod frecvent
in managementul de proiect. Mai contine, de asemenea, si anumite cunostinte de
specialitate, acolo unde sunt cerute, cunostinte care se refera la practici inovative si
avansate folosite in situatii restranse.

Evident, ICB este baza pentru programele de certificare ale asociatiilor nationale
afiliate la IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilitatii dezvoltarii
acestor asociatii nationale conform specificului fiecarei tari, fiecare asociatie
nationala are obligatia de a-si stabili NCB – National Competence Baseline, o
documentatie proprie in care, pe langa elementele obligatorii din ICB, poate include
elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice tarii
respective.

ICB contine 42 de arii de cunostinte si experienta, din care 28 sunt considerate arii
principale iar restul de 14 arii secundare. Pe langa acestea exista 8 arii legate de
atitudini personale si 10 sub titulatura de ‘impresie generala’. IPMA cere ca 28 dintre
ariile principale si cel putin 6 arii secundare sa se regaseasca in NCB-ul fiecarei tari,
alaturi de cele 8 arii de atitudini personale si cele 10 de impresie generala. Pana la 8
arii secundare pot fi eliminate si inlocuite de arii noi care tin de caracteristicile
nationale si de dezvoltarile specifice din domeniul managementului de proiect din
tara respectiva.

In paralel cu realizarea si impunerea ICB-ului de catre IPMA, PMI-ul elaboreaza

propriul standard in management de proiect. In 1985 apare BOK (Body of
Knowledge) of Project Management, acest document si versiunile lui ulterioare –
pana la actualul Guide Of PMBOK – au constituit baza pentru testul de cunostinte
cerut de certificarea PMP.

PMBOK – Project Management Body of Knowledge reprezinta suma cunostintelor

din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK include practici traditionale
recunoscute si aplicate pe scara larga precum si practici inovative si avansate cu
utilizare limitata. Organizarea este pe cele 9 arii de cunostinte si cele 5 procese din
ciclul de viata al managementului de proiect.

In matricea de mai jos este reprezentat modul in care sunt vazute interdependentele
intre ariile de cunostinte si procesele din ciclul de viata al managementului de proiect,
asa cum sunt ele discutate si analizate in PMBOK Guide.

Pag. 4/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

PMBOK Guide editia 2000 – pag.38

Cele doua asociatii (IPMA si PMI) au decis de curand si au stabilit un plan de masuri
in vederea unificarii celor doua standarde – identice in mare parte ca si conceptie si
viziune asupra profesiei de Management de Proiect.

Asociatia Project Management Romania si Standardul roman SR 13465

Asociatia Project Management Romania a fost infiintata in 2000 si este membra a

IPMA din ianuarie 2003. Are in momentul de fata (oct 2004) aproximativ 150 de
membrii din care 6 organizatii si 144 persoane fizice. A certificat – pana in prezent -
19 persoane in sistemul IPMA.

Aprobat in mai 2002, standardul roman SR 13465 are ca scop crearea unui cadru
pentru evaluarea competentei profesionale precum si crearea unui sistem de
certificare a personalului implicat in managementul proiectelor si programelor. La
elaborarea acestui standard a fost utilizat standardul elaborat de IPMA (ICB)

Pag. 5/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Capitolul II. Definirea proiectelor

Ce este un proiect

Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au

ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective
specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget
disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de
activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care
necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si, prin urmare,
riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva dintre diferente
se regasesc in tabelul de mai jos:

Proiecte Activitati curente

Implica schimbari semnificative
Sunt limitate ca amploare si ca durata
Unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective
Caracterizat de risc si incertitudine
.....
Eventualele schimbari sunt mici si
treptate
Nu se sfarsesc niciodata
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management orientat spre indeplinirea
unui rol
Caracterizat printr-un sentiment de
stabilitate
.....

Exista 6 aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:

1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de

la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau
activitati
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod
special in vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective
specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva
nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte.
4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface
obiectivele stabilite.
5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de
proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai
guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna
asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie
urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie
considerat un succes.

Pag. 6/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Tripla constrangere: performante/cost/durata

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei
elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla
constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l
urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra
uneia dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea
ce priveste termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile
acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor
reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului. O astfel de crestere a bugetului este
nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri
este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu
alte cuvinte afectarea performantelor cerute initial.

Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o

noua constrangere: acceptanta clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat
un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie
multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte...

Aptitudini necesare unui manager de proiect

Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect

o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la
aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de
rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei.

Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea

rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni
si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror
cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si

complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita
respectivele informatii.

Pag. 7/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului,

costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face
distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include
analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea
uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate.

Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in

sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor
puterii si politica (in sensul lor pozitiv).

In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai

trebuie sa aiba:

ƒ Entuziasm fata de proiect

ƒ Abilitatea de a raspunde la schimbari
ƒ Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
ƒ Abilitati de team building
ƒ Orientarea spre client
ƒ Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
... si multe altele...

Factorii de succes ai unui proiect

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:

ƒ Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si

performante?
ƒ A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?
ƒ Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite
o noua lucrare?
ƒ Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue
activitatea ca si pana acum?

Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori au
stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o
probabilitate mare de succes.

ƒ Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se

respecta intocmai prin activitatile desfasurate)
ƒ Personalul implicat in proiect - este competent
ƒ Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc
important de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.
ƒ Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie
suficiente pentru realizarea activitatii.
ƒ Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de
proiect si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii

Pag. 8/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

acestora, intre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie

adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind
continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea.
Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de
delimitare trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului
trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa
fie verificate in scopul asigurarii calitatii.

Fazele si ciclul de viata al unui proiect

Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de
urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.
Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.

Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un
studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei
faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

Pag. 9/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’