Kestner& Ray Integral

KESTNER BOWMAN, Prudence & RAY, Larry (2002).
The Conflict Resolution Training

Program, Jossey-Bass, A Wiley Company, San Francisco, CA
Definiţii (pp. 4-5)
Negocierea este actul de a interacţiona sau discuta cu ceilalţi, în scopul de a aranja termenii unei
tranzacţii sau acord, ca în cazul pregătirii unui contract sau tratat.
Medierea, provenind din termenul „a fi la mijloc”, este actul de a servi ca intemediar pentru a
ajuta la încheierea unei dispute. Mediatorii acţionează ca terţă parte neutră între părţile aflate în
conflict, pentru a stabili un acord sau o reconciliere. Misiunea lor nu este aceea de a le spune
părţilor cum să rezolve situaţia, ci de a ghida părţile, prin intermediul structurii şi comunicării,
să-şi genereze propriile soluţii.
Arbitrarea, de la cuvîntul „a decide sau a judeca”, este actul de a asculta o dispută şi a stabili o
decizie. În cele mai multe cazuri decizia arbitrului este definitivă. Arbitrarea este utilizată adesea
pentru stabilirea termenilor contractuali din domeniile muncii şi managementului. În general un
arbitru este ales sau recunoscut legal de părţile în conflict şi este împuternicit să decidă.
Abilităţile de comunicare necesare în negociere şi mediere sunt necesare şi în arbitrare.
Rezolvarea conflictelor este încheierea unei probleme controversate, într-o manieră cu care toate
părţile sunt de acord. Medierea şi negocierea sunt procese importante din cadrul rezolvării
conflictelor.
6 Partea I Elemente de bază pentru traineri
Crearea unui plan de training pentru fiecare şedinţă, care să conţină itemii:
1. Scopul trainingului
2. Mărimea grupului: pînă la 25 persoane. Dacă există un co-trainer, se poate ajunge la 40.
3. Obiectivele comportamentale.
4. Normele de bază ale trainingului, care vor fi stabilite la începutul fiecărei şedinţe. Acestea
sunt:
a. Participanţii îşi asumă responsabilitatea învăţării
b. O atmosferă de experimentare şi asumarea riscului
c. Sprijin şi încurajare mutuală, fără ridiculizare
d. Feedback specific, util şi comportamental
e. Implicarea participanţilor în discutarea a ceea ce s-a întîmplat, generalizări la ceea ce
tinde să se întîmple, învăţăminte şi aplicaţii la lumea reală.
f. Nedivulgarea în afară a celor discutate.
5. Metodologia. În acest training se va a folosi o metodă de predare bazată pe cei 4D:

a. Activităţile sunt Descrise şi Demonstrate
b. Deprinderile (abilităţile) sunt Dezvoltate
c. Experienţele sunt Discutate
6. Secvenţele unei şedinţe de training.

a. [De văzut, la nevoie]
1
7. Durata trainingului. Durata minimă este de 3 ore. În acest caz obiectivele sunt de a-l stimula
să aibă în vedere studierea mai profundă a problematicii rezolvării conflictului şi de a-i
sugera motive pentru continuarea studiului. Durata obişnuită este 25 ore. Şedinţele durează
1,5 – 3,00 ore, cu pauze de 20 minute între ele. Dar în învăţămîntul superior se respectă
duratele orelor de curs.
8. Locul. Spaţiu suficient pentru scaunele în semicerc şi posibilitatea de subgrupare.
9. Echipament.
a. Ecusoane pentru participanţi
b. …..
c. o masă cu trei scaune pentru demonstraţii
d. formulare pentru evaluare.
10. pregătirea sălii. ….. planul şedinţei /zilei se afişează pe perete.
Afiş posibil: „Costul conflictului este mai mare decît preţul păcii.”
În cele ce urmează (pp.15-18) este un plan mostră pt 20 ore [de revenit la el, după parcurgerea
cărţii].
Partea a II-a. Faza introductivă

[Voi extrage numai ceea ce mă interesează]
1. participanţii care intră sunt invitaţi să-şi completeze ecusoanele şi să le agaţe în piept.
2. etc
3. Autoprezentarea participanţilor (la sfîrşitul capitolului sunt 4 modele), chiar dacă se
cunosc /sunt colegi (de multe ori colegii nu ştiu prea multe despre celălalt).
4. Obţinerea de la participanţi a expectanţelor lor.
a. În funcţie de acestea putem ajusta trainingul.
b. De asmenea, aflăm astfel nivelul lor de expertiză în rezolvarea conflictelor. Dacă
cineva este avansat, îl vom putea coopta în trainingul celorlalţi.
c. Dacă trainingul este obligatoriu, aflăm gradul de rezistenţă la acest curs (poate a
mai participat la multe cursuri de acest gen, caz în care îi cerem să urmărească un
element nou în training).
5. Distribuirea către participanţi a „Manualului cursantului”.
Metodologia trainingului
Trainingul include input cognitiv, demonstraţie, discuţie, practică şi feedback. Un vechi proverb
chinezesc spunea:
Spune-mi, şi o să uit,
Arată-mi, şi o să-mi amintesc,
Împlică-mă, şi o să înţeleg.
Cei 4 D ai metodologiei trainingului:
Descrie activităţi, procese şi deprinderi
Demonstrează procese şi deprinderi
Dezvoltă, deprinderi prin exerciţiu
Discută experienţe, învăţări şi aplicaţii.
Cele 4 elemente ale proceselor de rezolvare a conflictelor şi totodată ale trainingului

1. Flexibilitatea, crucială în comunicare, negociere, mediere şi arbitrare.
2
2. 50-50 este procentajul atît al schimburilor dintre părţile aflate în procesul de rezolvare a
conflictului, cît şi în cazul trainingului, respectiv părţile de contribuţie ale trainerului şi
ale participanţilor.
3. Creativitatea, necesară în imaginarea unei diversităţi de căi pentru rezolvarea
conflictului.
4. Rezultatul acceptat mutual.
Feedback versus criticism

Feedbackul eficient se oferă la un comportament bun sau pentru a sugera şi alte variante
ale comportamentului, dar, atenţie, fără a-i sugera receptorului că el a „greşit”. Cînd acordăm un
feedback trebuie să înţelegem clar atît noi, cît şi celălalt, că pentru a rezolva o problemă există
mai multe căi.
Feedbackul eficient adesea începe cu:
- aserţiunea Eu
- Începuturi ca:
o „Din experienţa mea, am constatat că…”
o „Bazîndu-mă pe impresiile mele asupra acestei discuţii, mă întreb …”
o „Doar pentru comparaţie aş vrea să văd…”
Critica este în general negativă, sintagma „critică constructivă” este un nonsens. Critica
începe de regulă cu aserţiunea „Tu”, care adesea conţine elemente de atac şi ca atare pune
interlocutorul în defensivă şi rareori îl încurajează să asculte punctul nostru de vedere. El se
simte atacat şi rănit, ca atare se retrage.
Diferenţa dintre feedback-ul constructiv şi critică poate fi ilustrată prin oferirea unui foarfece, cu
mînerele spre partener sau, dimpotrivă, cu vîrfurile ascuţite spre el.
Plus & Delta

Pentru a analiza cele spuse de cineva sau de grup, vom pune itemii în coloanele lui + şi ∆, acesta
din urmă semnificînd „Lucruri care au nevoie a fi modificate”. Formularea negativă, cu semnul -,
îi pune pe participanţi în defensivă şi îi determină să-şi apere poziţiile, inhibîndu-şi astfel
creativitatea în găsirea de noi soluţii.
Stadiile dezvoltării grupului

1. La început participanţii sunt cooperanţi şi curioşi.
2. După un timp se relaxează atît de mult, încît lasă să apară diferenţele dintre ei, care se
manifestă prin: comportamente obstructive, vorbesc prea mult sau prea puţin, nu sunt atenţi,
discută despre altceva. Unii îl atacă pe liderul grupului.
Dacă oamenii înţeleg dinamica grupului, le va veni mai uşor să ajungă să muncească în armonie.
De reţinut că grupul cheltuieşte mai mult timp cu definirea sa ca grup şi a sarcinii, decît
pentru realizarea în sine a sarcinii. Acest lucru poate fi definit ca „evitarea sarcinii”.
Patru activităţi introductive
Activităţile de încălzire au rolurile următoare:

- Obişnuiesc participanţii să interacţioneze şi îi iniţiază în modul de învăţare propus de
training.
- Evidenţiază abilităţile utilizabile în rezolvarea conflictelor.
Activitatea nr. 1. Ce titlu ai?
3
Această activitate duce la cunoaşterea reciprocă.
I. Se cere participanţilor să formeze perechi. Durata: 7 minute (5 pt interviu şi 2 pt.
consemnare), la care se adaugă cîte 1 minut de participant pentru prezentare şi
citirea titlului.
II. Interviul, în diade, cu schimbarea rolurilor pentru a fi intervievaţi ambii parteneri
ai perechii.
 Întrebările interviului:
1. Cum te numeşti?
2. Din ce localitate eşti?
3. De ce ai venit la acest training? (Dacă a venit din constrîngere, „Ce ai fi preferat să
faci?”).
4. Ce anume din viaţa sau pregătirea ta ar putea prezenta interes sau nimeni nu şi-ar putea
imagina despre tine?
 Consemnarea unui titlu definitoriu pentru partenerul chestionat (de ex „Artistul abstract
reprezintă jefuirea unei bănci”).
III. Fiecare pereche se prezintă reciproc, spunnd titlul partenerului.
IV. Discuţie de grup despre reacţiile participanţilor la:
a. Întrebările puse şi primite în timpul interviului.
b. Felul în care au fost descrişi de parteneri.
c. Utilitatea exerciţiului.
Comentariile finale ale trainerului

1. Evidenţierea aspectelor comune şi a diferenţelor dintre participanţi:
o Experienţele sunt foarte variate la nivelul grupului;
o Oamenii nu sunt întotdeauna ceea ce par şi noi putem afla mai multe dacă privim
dincolo de aparenţe.
2. Atenţionarea asupra tendinţei de a-i cataloga sau stereotipiza pe ceilalţi – oameni aparent
similari au trecuturi şi interese diferite.
3. Exerciţiul este o antrenare în utilizarea informaţiei despre ceilalţi, în cadrul rezolvării
conflictului.
4. Ilustrează tipul corect de întrebări: deschise şi stimulative. Le putem cere mostre de întrebări
tendenţioase, prin care să obţină răspunsul aşteptat de noi.
5. Preţuirea umorului – care aici poate apărea la întrebarea despre ce anume nimeni nu ar putea
ghici despre partener. Le putem spune că în rezolvarea conflictelor umorul ajută la eliberarea
tensiunii şi depăşirea barierelor, dacă este folosit cu atenţie, pentru a nu leza pe cineva.
6. Încurajarea cunoaşterii mai adînci a celorlalţi. În pauză participanţii vor continua să discute şi
vor fi interesaţi de cei cu care au elemente comune. A li se atrage atenţia că în r.c. vor trebui
să-i ajute pe oameni să-şi identifice punctele comune, pentru că acestea îi apropie.
4
Activitatea nr. 2. Bio-sketch-uri vizuale

- Evidenţierea aspectelor comune şi a diferenţelor dintre participanţi:
o Experienţele sunt foarte variate la nivelul grupului;
o Oamenii nu sunt întotdeauna ceea ce par şi noi putem afla mai multe dacă privim
dincolo de aparenţe.
- Atenţionarea asupra tendinţei de a-i cataloga sau stereotipiza pe ceilalţi – oameni aparent
similari au trecuturi şi interese diferite („A, el este un director de personal”, „A, ăsta
este un avocat!”).
- Reflectarea valorilor fiecăruia. Întocmai ca şi în situaţiile de conflict, oamenii îşi reflectă
valorile.
- Reprezentarea grafică este foarte sugestivă, atît în acest exerciţiu, cît şi în procesele de r.c.
- Învăţarea managementului schimbării. Participanţilor li se cere o autoprezentare diefrită de
cea practicată de ei pînă acum, ceea ce poate prilejui o discuţie despre schimbare şi
abordarea schimbării.
- Valorificarea umorului – care aici poate apărea la întrebarea despre ce anume nimeni nu ar
putea ghici despre partener. Le putem spune că în rezolvarea conflictelor umorul ajută la
eliberarea tensiunii şi depăşirea barierelor, dacă este folosit cu atenţie, pentru a nu leza pe
cineva.
- Încurajarea cunoaşterii mai adînci a celorlalţi. În pauză participanţii vor continua să discute şi
vor fi interesaţi de cei cu care au elemente comune. A li se atrage atenţia că în r.c. vor trebui
să-i ajute pe oameni să-şi identifice punctele comune, pentru că acestea îi apropie.
- Includerea unei faze introductive relevă importanţa acesteia în procesul de r.c. Adeseori
oamenii uită de importanţa introducerii şi vor să „intre direct în subiect”, neconştientizînd
importanţa acesteia, ca fundaţie a negocierii.
Activitatea nr. 3. Interviul extins
Acest exerciţiu este necesar pentru a depăşi rezistenţa acelor participanţi care refuză să înveţe
ceva nou în r.c., convinşi fiind că ei se descurcă bine. Va trebui să le comunicăm că noi
respectăm ideile, percepţiile şi experienţele participantului respectiv şi că este posibil să-şi
racordeze propriile metode şi abilităţi la obiectivele trainingului.
Durata: 30-40 minute.

Se pregăteşte o cutie în care vor fi puse bileţelele.
Exerciţiul:
1. Se cere participanţilor să scrie pe cîte un bileţel cîte 5 provocări specifice locului lui de
muncă şi să le pună în cutia din mijloc.
2. Un asistent citeşte bileţelele şi selectează primele 5 provocări mai frecvente, în timpul
activităţii.
3. Participanţii fac perechi (de regulă cu cei pe care nu i-au cunoscut) şi, timp de 2 minute de
persoană, se intervievează reciproc (4 minute în total). Li se spune la început că îşi vor
prezenta partenerul în faţa grupului. Interviul va cuprinde următoarele 3 întrebări, iar
răspunsurile vor fi consemnate:
 Ce ocupaţie ai?
 Ce este bine la locul tău de muncă?
 Ce schimbări ai vrea să vezi?
4. Fiecare participant îşi prezintă partenerul.
5. Se anunţă lista de provocări sintetizată de asistent.
5
6. În subgrupe de 4-5 persoane, fiecare subgrup analizează cîte o provocare şi elaborează cîte un
plan pentru abordarea acesteia (10 min.).
7. Cîte un raportor prezintă planul subgrupului său, iar grupul total discută fiecare plan.
8. Li se cere participanţilor să spună:
I. cum s-au simţit cînd au cerut informaţii personale şi cînd au trebuit să dea ei
informaţii personale
II. părerea lor despre modul în care au fost descrişi de partener
III. reacţiile la lista de provocări
IV. reacţiile la soluţiile prezentate.

 Acest exerciţiu este menit să creeze o atmosferă de cooperare. El familiarizează cu trainingul
şi aprofundează cunoaşterea reciprocă. Le permite să lucreze împreună pentru a îndeplini o
sarcină comună. Alte posibile comentarii.
 Ne ajută să cunoaştem mai bine participanţii, nevoile lor, pentru a adapta apoi cursul în
funcţie de acestea.
 Ilustreazăun mod de a obţine informaţie (de a pune întrebările) care să evite polarizarea
părţilor în dispută. De exemplu, în loc de „Ce nu merge la serviciu, care sunt aspectele
negative?”, am întrebat „Ce anume ai vrea să fie altfel?”. Abilitatea de a pune întrebări în
mod pozitiv poate deschide părţile în conflict către explorarea opţiunilor într-o manieră
pozitivă, mai degrabă decît să blameze.
 Ilustrează diferitele modurile de rezolvare a problemelor, ca proces, nu ca soluţii. Se vor
exemina modurile diferite, cauzele care au determinat grupurile să opteze pentru o soluţie sau
alta.
Partea a III-a
Diversitatea proceselor de rezolvare a disputelor
Această parte constituie o introducere în procesele rezolvării disputelor şi o descriere a

diferenţelor dintre acestea.
Obiectivele acestei lecţii sunt:
 a prezenta gama proceselor de rezolvare a disputelor
 a identifica diferenţele dintre aceste procese
 a introduce abordarea multi-opţională în rezolvarea disputelor.
Privire sinoptică asupra proceselor de rezolvare a disputelor

Lecţia va începe cu prezentarea „umbrelei” proceselor şi cu explicarea ei.
Comunicare
Negociere
Decizii prin evitare Decizii ale părţilor Decizii ale autorităţii Decizii prin forţă
Control ridicat al părţilor asupra procesului Control scăzut al părţilor asupra procesului
6
Conciliere Negociere Arbitrare Condamnarea
Consens Mediere Evaluarea neutră a Răscoale, revoluţii
expertului
Colaborare Identificarea datelor Mini-procesul Războiul
Procesul cu juri pe bază de
rezumat
Umbrela continuumului rezolvării disputelor
Explicaţii:
- procesele de rezolvare a disputelor se deosebesc categoric în funcţie de control, respectiv
puterea pe care o au părţile asupra disputelor lor
- comunicarea şi negocierea sunt abilităţile de tip umbrelă pentru că au o mare importanţă în
majoritatea proceselor de rezolvare a disputelor
- cea mai mare diferenţă apare între mediere şi arbitrare.
Descrierea proceselor de r.d:
Concilierea
De regulă părţile nu se întîlnesc face-to-face. Un conciliator imparţial sau neutru (o terţă parte)
transportă informaţia, asistînd părţile în mod separat, de regulă prin telefon sau e-mail. Procesul
este similar cu medierea, singura deosebire fiind aceea că părţile nu se întîlnesc.
Concilierea funcţionează cînd ambele părţi doresc un acord, dar nu reuşesc să se înţeleagă
reciproc şi să comunice.
Consensul
Se deosebeşte de vot prin aceea că evită disputele viitoare. El conduce la o înţelegere care este
satisfăcătoare pentru toţi cei implicaţi. A realiza consensul înseamnă că toţi cei implicaţi acceptă
să semneze sau să admită soluţia.
Consensul este adeseori folosit în perechi sau grupuri, unde este considerată atitudinea
fiecăruia. Cel mai frecvent este folosit de comitete sau „board-uri” pt a ajunge la un acord în
chestiuni complexe.
Colaborarea
Este un proces de r-d care nu are o parte neutră. Părţile disputante lucrează împreună pentru a
ajunge la o soluţie. Este necesară atunci cînd se simte nevoia ca toate părţile să participe.
Negocierea
Este un proces pe care cei mai mulţi oameni îl folosesc informal. În forma sa cea mai simplă,
negocierea este comunicarea de rezolvare a problemelor în care se angajează indivizi şi grupuri
pt a facilita rezolvarea în situaţii curente din viaţa cotidiană. În varianta formalizată, este un
proces în care poate exista un negociator neutru, doi sau mai mulţi negociatori care reprezintă
părţile aflate în dispută, sau pur şi simplu persoane care discută. Oamenii discută problemele în
cadrul unei comunicări pas-cu-pas, care permite părţilor să ajungă la o soluţie raţională.
Negocierea este utilizată atunci cînd ambele părţi doresc să se înţeleagă şi sunt capabile
să comunice efectiv între ele.
Medierea
Medierea este un proces în care părţile în dispută se aşază să discute diferendele cu o terţă
persoană imparţială (neutră), al cărei rol este de a le asista în ajungerea la o înţelegere. Se poate
7
numi negociere asistată, dar se deosebeşte de negociere prin aceea că părţile sunt acelea care
deţin puterea în stabilirea înţelegerii; mediatorul controlează numai prin furnizarea structurii în
care lucrează părţile pentru a ajunge la acord. Dacă părţile întîmpină dificultăţi în a găsi soluţii,
el poate sugera discret mai multe variante de rezolvare. Mediatorul nu poate impune o soluţie.
Medierea este răspîndită şi are formate diferite în instanţe, corpurile guvernamentale, practica
privată şi în programele comunitare.
Medierea este eficientă cînd ambele părţi doresc şi sunt gata să se implice în negocierea
asistată. Unii consideră că cele mai indicate pentru mediere sunt disputele între persoane care se
cunosc (disputele de vecinătate, de familie), deşi medierea este eficientă şi între străini.
Întrebările care decid dacă un caz este de resortul medierii sunt:
 Părţile se aşteaptă, sunt dispuse la anumite măsuri de dau-şi-primesc?
 Vor părţile să termine conflictul?
 Cred cu adevărat părţile că se pot influenţa reciproc?
 Părţile sunt într-o „dispoziţie de mediere”? Adică sunt dispuse să lucreze pentru a rezolva
problema cu ajutorul unui mediator?
Identificarea faptelor
Este un proces prin care o terţă persoană, neutră, sau o echipă investighează pentru colectarea de
date neutre, necesare celui care va adopta o decizie.
Arbitrarea
Disputa este prezentată unei sau mai multor persoane pentru a lua o decizie necontestată şi finală.
Multe contracte conţin clauze care stipulează că orice dispută dintre părţi urmează să fie tranşată
prin arbitrare. Uneori arbitrarea urmează medierii. Unii acceptă o arbitrare nonobligatorie (alţii
consideră că arbitrarea nonobligatorie este un nonsens). Părţile trebuie să-şi dovedească
„adevărurile” în faţa arbitrului, care ia decizia.
Se crede că arbitrarea este recomandabilă atunci cînd părţile nu sunt flexibile şi nu
acceptă strategia „primesc şi dau”. De asemenea, în cazurile care trenează. Istoric, arbitrarea s-a
dovedit cea mai eficientă în rezolvarea conflictelor dintre companii şi corporaţii şi cele mai multe
includ acum şi arbitrarea mandatată în contractele lor.
Cauzele recomandabile pentru rezolvarea prin arbitrare răspund la întrebările:
 Retribuţia bănească este parte a cazului?
 Sunt implicate calitatea sau lipsa de timp în furnizarea serviciilor sau bunurilor?
 Problema nu a reuşit a fi rezolvată prin alte procese?
 Cazul derivă dintr-un contract (maritim, comercial sau internaţional)?
 Există resimţită nevoia de rezultat?
Med-arb
[…] Aceeaşi persoană poate îndeplini succesiv ambele roluri, de mediator şi de arbitru, sau
rolurile pot fi atribuite unor persoane diferite.
Evaluarea neutră a expertului

Este opinia uniui expert, solicitată de regulă în desfăşurarea unui proces în instanţă, pentru a veni
în ajutorul juriştilor. Aceasta îi poate ajuta să devină mai realişti.
Mini-procesele
Mini-procesul este un proces în care juriştii care reprezintă părţile în conflict prezintă cazul în
faţa unui judecător, fără martori, pentru a obţine perspectiva judecătorului asupra cazului. Dacă
ulterior cazul merge în instanţă, partea care a cerut acest lucru va plăti cheltuielile de judecată,
dacă hotărîrea curţii este identică cu cea din mini-proces.
8
Un mini-proces se realizează cînd părţile au nevoie să audă un rezumat al cazului lor,
pentru a păşi la negocieri.
Procesul cu juri pe bază de rezumat

Este un mecanism în care în faţa jurilor (de regulă 6 persoane) şi a judecătorului este prezentat
un rezumat al cazului, pentru a obţine un verdict consultativ (juriul poate şti sau nu că verdictul
este doar facultativ). După ce părţile îşi prezintă cazurile, ele adesea negociază o înţelegere în
absenţa jurilor. Dacă nu ajung la o înţelegere, ascultă verdictul jurilor. Adeseori părţile pot
discuta cu jurii, care le explică decizia. Această nouă informaţie este utilă în stabilirea
următorului pas în negocieri.
Condamnarea
Este un proces legal de rezolvare a disputelor, utilizat în cazurile criminale.
Ultimele procese de r-d sunt răscoalele, revoluţiile şi războaiele. Ele tind să apară cînd
rezolvarea unui conflict pare fără speranţă, adesea cînd dezechilibrul de putere este foarte mare,
iar comunicarea nu este rezonabilă. Aceste procese sunt expresia furiei, urii, neînţelegerii şi
fricii. Ele includ utilizarea extremă a forţei. De asemenea, exprimă o pierdere acută a puterii
(mulţi oameni prinşi în aceste acte nu mai au nici un control asupra lor înşile şi asupra produselor
lor).
Abordarea pluri-opţională în rezolvarea disputelor
În faţa unui conflict trebuie o analiză de caz iniţială, pentru a stabili care este cel mai indicat
proces de r-d. Pe parcurs procesul poate fi înlocuit oricînd.
Criteriile de alegere a procesului de r-d sunt:
 Dispoziţia părţilor: vor ele să rezolve, sau nu? Dacă da, pot alege unul din procesele
cooperative sau, dacă le resping pe toate, pot opta pentru procesle judiciare.
 Multe sisteme judecătoreşti folosesc criteriul sumelor de bani ca factor decident. Sumele
sub un anumit prag (de ex 10.000$) sunt arbitrate sau mediate, cele mai mari de pragul
respectiv sunt adjudecate (este vorba de procesul judiciar) şi pot fi stabilite prin mini-
proces sau procesul cu juri pe bază de rezumat.
 Alt factor important este dacă speculaţiile părţilor despre acord se încadrează în aceeaşi
zonă. Dacă nu, atunci probabil cazul va fi judecat în instanţă.
 Medierea merge cel mai bine cînd părţile se cunosc: membri de familie, vecini, parteneri
de afaceri, angajator şi angajaţi.
 Alt factor important îl pot constitui principiile; deseori oamenii vor să urmeze calea
legală a instanţei judecătoreşti pentru a informa publicul despre acţiunile anumitor
oameni, companii sau agenţii.
Exerciţii
Activitatea nr. 1: Continuumul (diversitatea proceselor) rezolvării disputelor
Trainerul:
 prin întrebări şi discuţie consolidează cunoştinţele
 clarifică natura schimbătoare a rezolvării conflictelor
 accentuează ideea de flexibilitate şi creativitate.
Durata: 5 minute pt completarea chestionarului şi 10 pt discuţie.
Procedură:
Etapa 1. Studenţii răspund la următoarele 2 întrebări, pe cîte 1/2 pagină:
„1. Descrie o dispută care s-ar preta cel mai bine la mediere.
9
2. Descrie o dispută care s-ar preta foarte bine la arbitrare.”
Etapa 2. Se cere studenţilor să se ofere pentru prezentarea celor scrise. Ei vor trebui să şi
comenteze.
Aplicaţie a abordării rezolvării disputelor
Multor oameni le este greu le este greu să ştie ce să facă într-un conflict, mai ales ei nu-şi dau
seama de beneficiile cooperării. Pentru a ilustra această idee se poate folosi exemplul unui grup
de 8 oameni care stau în jurul unei mese rotunde, în faţa farfuriilor cu ciorbă, dar nu se pot hrăni
pentru că lingurile au cozile lungi cît diametrul mesei. Numai dacă se hrănesc reciproc, deci
cooperează, pot rezolva problema. (vezi p. 50).
Activitatea nr. 2. Opţiunile de rezolvare a disputelor

Durata: 5 min pentru completarea chestionarului şi 10 pt. discuţie. Sunt încurajaţi să ghicească
răspunsul, dacă nu-l ştiu.
1. Studenţii completează răspunsurile: DA NU ?
2. Profesorul cere confirmarea răspunsurilor prin ridicarea mîinii, apoi prezintă răspunsul corect.
[Am omis din chestionar întrebările specifice USA)
1. Persoanele cu pregătire de specialitate, cum ar fi psihologii sau asistenţii sociali, sunt cei mai
buni mediatori.
Răspuns corect: Nu, nu există nici o dovadă în acest sens.
2. Medierea este cea mai eficientă între părţile care se cunosc bine, cum este cazul vecinilor sau
membrilor de familie.
Răspuns corect: Nu, medierea s-a dovedit la fel de eficientă şi în cazurile străin-străin.
3. Medierea nu este permisă în cazurile criminale grave, ca tîlhăriile sau jafurile.

Răspuns corect: În general aşa este. Totuşi, unele programe insistă pe medierea dintre victimă-
agresor. De regulă aceasta este solicitarea victimei, care vrea să ştie de ce tocmai ea a fost aleasă
ca victimă. Cercetările relevă că victimele sunt satisfăcute de acest gen de întîlniri şi capătă o
înţelegere mai deplină a ceea ce s-a întîmplat; în felul acesta ele sunt mai mai capabile să meargă
înainte.
4. Mini-procesul este folosit numai în cazurile care implică sume mici de bani.
Răspuns corect: nu, mini-procesul, care este un proces prescurtat, se foloseşte de cele mai multe
ori în cazurile mari şi complexe.
5. Cele mai multe exemple de arbitrare se desfăşoară în sălile de judecată.

Răspuns corect: Nu. Arbitrarea are o lungă istorie şi este varianta preferată în disputele maritime,
comerciale şi internaţionale.
6. Majoritatea disputelor internaţionale se rezolvă în curţile judecătoreşti ale unuia din statele
implicate.
Răspuns corect: Nu, nu prin procese în instanţă, ci prin arbitrare. Uneori, însă, curţile decid să se
recurgă la o judecătorie dintr-o ţară neutră.
7. Medietrea este frecvent utilizată în cazurile care presupun sume mici de bani.
Răspuns corect: Nu. Medierea este folosită în toate genurile de cazuri.
10
8. Cele mai multe medieri au loc la judecătorie.
Răspuns corect: ? Nu este clar dacă cele mai multe medieri au loc în sălile de judecată sau în
alte situaţii.
9. Nu există nici un stat în care avocatul este obligat să informeze clientul despre posibilitatea
medierii.
Răspuns corect: Da, nu există. Totuşi, într-o jurisdicţie unde medierea este disponibilă, a nu
sfătui clientul despre potenţialul acesteia echivelează cu „malpractice”.
10. Cheia unei negocieri reuşite stă în detalii.

Răspuns corect: ? Unii oameni cred acest lucru. În acelaşi timp, însă, încrederea permanentă în
posibilitatea unui acord este tot atît de importantă.
11
Partea a IV-a
Conflictul şi managementul conflictului
A fi implicat într-un conflict sau într-o rezolvare a disputei înseamnă a-ţi toci nervii. Disputele
adesea se nasc din crize, iar r-d pot precipita crizele. În această lecţie profesorul va descrie natura
crizei şi modurile de a o trata.
Criza
Se va vedea aici că ea poate fi pozitivă şi constructivă.

Activitate. Criza
Durata: 5-7 min pt completarea chestionarului şi 10 pt discuţie.
Scopuri:
A-i ajuta pe studenţi să examineze natura crizei
A discuta modurile în care se comportă oamenii în criză.
Procedură
1. Studenţii completează chestionarul de mai jos.
2. Voluntarii citesc răspunsurile. Profesorul va confirma (aproba) experienţele şi opiniile
fiecărui student. Va observa că unele crize par a evoca panica sau alte emoţii puternice care
afectează comportamentul. Unele par a evoca sîngele rece sau comportamentul eroic.
Profesorul întreabă dacă natura neanticipată a crizei poate afecta răspunsul cuiva.
3. Profesorul utilizează discuţia ca introducere la inputul informaţional care urmează.
Chestionarul „Criza”:
1. Daţi o scurtă definiţie a cuvîntului „criză”.
2. Care a fost ultima dv criză?
3. Cum v-aţi simţit în timpul acelei crize?
4. Cum v-au afectat comportamentul emoţiile din timpul crizei?
5. Gîndiţi-vă la doi prieteni sau membri ai familiei care au fost implicaţi în diferite crize.
Descrieţi pe scurt cum au procedat ei în acele crize.
Evenimentele vieţii care cauzează crizele pot fi atît pozitive, cît şi negative, dar toate produc
stres. Cele mai tipice evernimente cauzatoare de crize sunt:
 Mariajul
 Decesul unei fiinţe iubite
 Divorţul
 Pierderea unei slujbe
 Începerea unei noi slujbe
 Mutatul
 Schimbarea bruscă a statutului financiar
 Pierderea unei prietenii
 Accident de automobil
 Proces în instanţă
Unele crize necesită procese de rezolvare a disputei, ca de ex.:
 Dispute cu vecinii pe motive de proprietate sau zgomot
 Probleme proprietar-chiriaş
 Dispute de vînzare sau contractuale
 Dispute comunitare
12
 Neputinţa agenţiilor legale sau guvernamentale de a răspunde nevoilor comunităţii sau
ale individului.
Răspunsul persoanei la criză decide caracterul pozitiv sau negativ al crizei. De exemplu,
un membru al familiei care a avut un atac de cord produce o criză în familie, datorită schimbării
rolurilor şi responsabilităţilor, grijii pentru însănătoşirea persoanei, dificultăţilor financiare etc.
Dar criza mai poate încuraja persoana în cauză şi chiar familia să adopte o dietă alimentară mai
sănătoasă, exerciţii fizice şi practici de eliberare de stres.
În general reacţia la un eveniment perceput ca o criză este alarma, rezistenţa şi apoi
epuizarea. Rareori omul aflat în criză poate gîndi creativ. El nu poate asculta cu atenţie şi acceptă
cu dificultate alt punct de vedere.
O persoană aflată în criză trebuie încurajată să discute despre situaţia care a cauzat acea
criză. Comportamentele oamenilor sunt produse de emoţii, de aceea este necesară cunoaşterea şi
epuizarea lor înainte de a trece la controlul raţional al comportamentului. Emoţiile sunt generate
de valorile, sensibilitatea (uşurinţa de a se simţi rănit) şi modurile de a gîndi ale persoanei, care
se bazează pe experienţele de viaţă şi au fost învăţate de la alţii. Situaţiile în sine nu creează
emoţii. Răspunsurile la situaţii – dacă le etichetăm ca bune sau rele, ameninţătoare sau nu – şi
predicţiile noastre privind posibilul rezultat sunt cele care declanşează emoţiile noastre.
Există mai multe feluri de a administra o criză:
 Identificarea factorilor cauzatori
 A te ocupa de acei factori, a-i reduce sau elimina
 Identificarea stresului care a rezultat din situaţie
 Reducerea stresului (eventual prin tehnici specifice)
 Explorarea gîndurilor despre natura crizei.
 Explorarea posibilităţii de a privi criza din altă perspectivă
 Solicitarea de ajutor medical calificat (de exemplu pt prescrierea de medicaţie),
temporar, pentru depăşirea stresului şi a reacţiei emoţionale.
Conflictul şi managementul conflictului

Scopurile lecţiei:
▪ Să examineze natura conflictului
▪ Să descrie rolul conflictului în dispute
▪ Să descrie stiluri diferite în managementul conflictului
▪ Să încurajeze participanţii să-şi examineze propriile stiluri de management al conflictului.
Conflictul în sine nu este bun sau rău. Situaţiile care pot duce la conflict apar permanent în viaţa
cotidiană. O situaţie devine conflict datorită reacţiilor oamenilor la circumstanţe sau la acţiunile
celorlalţi. Aceste reacţii sunt bazate pe valorile învăţate, biasuri (înclinaţie mintală,
subiectivitate) şi experienţe de viaţă. Din acest motiv putem spune că conflictele există în
oameni, nu în realitatea externă. Peceperea conflictului apare de obicei atunci cînd persoana
recunoaşte o ameninţare la adresa ei – de obicei o pierdere. Percepţia conflictului cauzează un
sentiment de separare faţă de cealaltă parte. Putem simţi nevoia de a ne apăra ca persoană, cît şi
posesiunile noastre.
O formă a conflictului este competiţia pentru supravieţuire. Ne aflăm în conflict cînd
simţim că resursele pentru a ne întreţine personal sau familiile noastre nu sunt suficiente – ca
hrana, apa, energia sau banii. De asemenea, ne simţim în conflict cînd cineva confruntă sistemul
nostru de valori cu anumite acţiuni, ne degradează standardele (de exemplu ne afectează negativ
valorile privind proprietatea sau ne tulbură liniştea făcînd zgomot).
O sursă majoră a conflictului este schimbarea. Şi totuşi schimbarea este naturală şi
continuă, ea nu poate fi evitată. A vedea schimbarea ca pe ceva negativ înseamnă a pune o
barieră în calea mişcării pozitive şi a adaptării.
13
Conflictul şi disputele
Conflictul, opoziţia forţelor, este inima majorităţii disputelor. Etapele disputelor:
V. Identificarea disputei: identificarea conflictului – persoana identifică un dezacord sau o faptă rea
care a fost comisă şi îşi articulează percepţia.
VI. Învinuirea: persoana caută persoana sau entitatea „responsabilă” pentru situaţie. Confruntarea cu
persoana sau entitatea pe care le consideră responsabile.
VII. Disputa - persoana se angajează în dispută.
Stiluri de management al conflictului
Mulţi oameni nu conştientizează faptul că au un stil preferat. După ce fac acest lucru însă, ei pot
să-l analizeze pentru a decide dacă este eficient sau nu şi pot examina alte stiluri.
1. Evitarea.
2. Acomodarea – face concesii de dragul păcii.
3. Pasivitatea: pretinde că nimic nu este rău. Totuşi, există riscul ca o persoană pasivă să
devină violentă dacă problema trenează.
4. Compromisul.
5. Agresiunea
6. Asertiunea: o persoană asertivă abordează atît problema sa, cît şi pe a celuilalt, cu acelaşi
respect. Ea arată că doreşte să satisfacă nevoile ambelor părţi, dar nu pe seama celuilalt.
7. Colaborarea – dorinţa de a satisface nevoile tuturor părţilor. Colaboratorii sunt asertivi şi
cooperanţi.
8. Rezolvarea problemei. Acest stil individul operează într-o manieră cooperativă şi
colaborativă.
În conflicte trebuie să reuşim să ne schimbăm stilul propriu, în funcţie de al celuilalt.
Cunoaşterea prorpiului stil ne ajută la cunoaşterea stilului celuilalt. Exerciţiile care urmează sunt
în acest sens.
Activitate: Stilurile personale de management al conflictului

Durata: 5-7 min pt completarea foii şi 25 pt discuţii.
Scopuri:
1. A ajuta participanţii să-şi dea seama dacă utilizează stiluri diferite de management al
conflictului în diferite situaţii
2. a iniţia o discuţie despre ceea ce este pozitiv, negaiv şi interesant în legătură cu stilurile
diferite de managemant al conflictului.
Procedură:
1. Studenţii completează chestionarul de mai jos:
a) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl foloseşti de regulă la serviciu.
b) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl foloseşti de regulă acasă.
c) Descrie stilul de management al conflictului pe care îl foloseşti de regulă cu prietenii.
d) Listează caracteristicile predominante ale stilului pe care îl foloseşti cel mai des.
e) Descrie un stil de management al conflictului care te irită.
f) Descrie un stil de management al conflictului pe care îl respecţi la ceilalţi.
2. Studenţii se grupează cîte trei. Cîte 2-3 minute, fiecare îşi prezintă răspunsurile de pe
foaie, iar ceilalţi notează.
3. Se revine la locuri şi cîţiva voluntari prezintă discuţiile din grupurile lor. Profesorul
listează pe tablă stilurile comunicate de fiecare voluntar, fără să repete vreunul.
4. Profesorul conduce o discuţie cu accent pe întrebarea dacă studenţii folosesc stiluri
diferite de managemant al conflictului în situaţii diferite.
14
5. Profesorul iniţiază o discuţie despre sentimentele şi opiniile participanţilor despre stilurile
diferite de managemant al conflictului.
Activitate: Identificarea stilurilor de răspuns

Durata: 6 minute chestionarul şi 10 minute discuţia.
Scopul: A vedea cum se manifestă stilurile diferite de managemant al conflictului într-o dispută.
Procedură:
1. Studenţii citesc situaţia problemă de mai jos şi apoi cataloghează posibilele reacţii la
stilurile de management al conflictului.
Locuiţi în casa dv de 19 ani. Pe străduţa dv mai sunt trei vecini. Casa dv este la capătul
drumului. Unii dintre vecini parchează în faţa curţii dv ori de cîte ori poftesc. Au luat acest
obicei cu cîţiva ani înainte de a vă muta dv aici, cînd casa era nelocuită. Cînd copiii vecinilor
erau adolescenţi, ei se plimbau cu motocicletele pe stradă şi întorceau pe pajiştea dv. Cînd au
crescut, n-au mai făcut acest lucru. Apoi unul din vecini, Jon, v-a întrebat dacă poate să-şi
parcheze imensul camion pe proprietatea dv., la capătul drumului. Soţia dv a spus „da”, chiar
dacă maşina acoperă complet priveliştea. În fine, după aproape 6 ani, Jon şi-a vîndut casa şi s-a
mutat. Dv aţi respirat uşurat: în fine, aveţi din nou privelişte.
Curînd după aceea, într-o zi, venind acasă, aţi văzut un mare camion pe locul unde
obişnuia celălalt să parcheze. L-aţi interceptat pe şofer şi l-aţi întrebat ce face. El a răspuns că
Jon i-a spus că poate parca acolo. Dv i-aţi spus omului că Jon nu avea nici un drept să-i spună
că poate parca acolo, pentru că este proprietatea dv. El a răspuns că locuieşte temporar acolo,
maşina este a vecinilor de apartament şi că nu au unde să o parcheze. Vor fi doar 5 luni, pînă îşi
termină de construit noua casă şi se mută.
Răspunsul 1: Îi spuneţi că poate parca acolo temporar, dar trebuie să-şi caute alt loc.
Acest stil de management al conflictului este: __________________________________
Răspunsul 2: Vă exasperează situaţia, dar vă temeţi să protestaţi în vreun fel, pentru că vă temeţi
de reacţia vecinului. Deci nu faceţi nimic.
Răspunsul 3. Îi spuneţi omului că are 2 săptămîni să-şi găsească alt loc de parcare şi după
aceea chemaţi poliţia.
Răspunsul 4: Îi scrieţi un bilet în care spuneţi că ţineţi foarte mult să aveţi o privelişte frumoasă
în faţa casei. Pe de altă parte, vă daţi seama că proprietarul camionului are nevoie de un loc de
parcare. Îi oferiţi alternativa de a parca pe proprietatea dv., dar într-un loc în care să nu vă
împiedice perspectiva.
Răspunsuri corecte:
Răspunsul 1 Acomodare
Răspunsul 2. Evitare /Pasiv
Răspunsul 3. Agresiv
Răspunsul 4. Cooperant şi creativ, bazat pe recunoaşterea nevoilor comune.
Adaptarea stilului de management al conflictului

Stilurile de comunicare ale celor implicaţi în dispută au un mare rol în determinarea
stilului care trebuie adoptat.
Situaţiile care cer anumite stiluri:
▪ Evitarea: cînd chestiunea este de mică importanţă; cînd responsabilitatea şi-o pot asuma alţii;
cînd vă temeţi să acţionaţi.
15
▪ Acomodarea – cînd un stil mai agresiv ar duce la efecte negative de durată.
▪ Pasivitatea: cînd alţii se preocupă de problemă mai mult decît dv sau cînd problema nu este
vitală pt dv.
▪ Compromisul: cînd puterea este egal distribuită.
▪ Agresiunea: cînd celălalt este o persoană agresivă, cu alte cuvinte înţelege şi valorizează
numai o abordare agresivă. De asemenea, în cazuri de urgenţă, cînd aveţi nevoie de o acţiune
sau decizie rapidă.
▪ Aserţiunea: în cele mai multe cazuri, dar nu şi cînd interlocutorul vă poate interpreta ca fiind
dominator.
▪ Colaborarea. Cînd vreţi ca rezultatele să fie pozitive şi de durată.
▪ Rezolvarea de probleme: cel mai util stil. Totuşi, uneori vrem ca problema să continue (poate
că grupul este mai productiv sub influenţa problemei cu care se confruntă; poate nu este
timpul, încă, pentru a o rezolva; poate celălalt nu vrea decît să-i asculţi problemele şi să le
validezi, nu să le rezolvi).
Activitate. Adaptarea stilului de management al conflictului

Durata: 8 min pt chestionar şi 8 pt discuţie.
Scopul: a-i ajuta pe studenţi să identifice situaţiile în care este de dorit să-şi schimbe stilul de
management al conflictului.
Procedură
Etapa I. Studenţii completează chestionarul următor:
1. Descrie o situaţie de conflict reală (personală sau profesională) în care te afli. Alege o situaţie
pe care o poţi comunica şi colegilor din acest training.
2. Descrie pe scurt modul în care ai procedat pînă în prezent. Ce stil tipic ai tu pentru
managementul conflictului? Dă exemple din comportamentul tău, care ilustrează acest stil.
3. Ce stil (stiluri) ai fi putut folosi pentru a rezolva mai bine conflictul? Dacă este posibil, dă
cîteva exemple de comportament din acel stil.
Etapa II. Voluntarii îşi prezintă situaţiile şi ideile lor despre schimbarea stilului comportamental
pentru o mai bună rezolvare a conflictului.
Alternative la acest training:

www.cpp-db.com
www.hrdpress.com
Impasul
Atît părţile, cît şi neutrii implicaţi în rezolvarea conflictului pot intra în impas.
Activitate. Impasul
Durata: 5 min pt completarea chestionarului, 8 min – discuţie.
Scopul: a familiariza studenţii cu impasul.
Procedură.
Pasul I. Completarea chestionarului
Încercuiţi răspunsul dv: Adevărat sau Fals.
Adevărat Fals 1. Impasul survine cînd progresul rezolvării disputei este blocat.
Adevărat Fals 2. O metodă de a depăşi impasul este de a cere o pauză.
Adevărat Fals 3. Dacă specialistul procedează corect, nu poate apărea impasul.
Adevărat Fals 4. Impasul are mai multe şanse să apară dacă părţile sunt obligate să
participe la şedinţa de rezolvare.
Adevărat Fals 5. Există un moment în care intermediarul le cere părţilor să se gîndească la
soluţii pentru rezolvarea conflictului. Dacă părţile răspund că „nu
16
există nici o soluţie”, înseamnă că a apărut un impas.
Adevărat Fals 6. Dacă cel puţin una din părţi afirmă că nu are autoritatea să autorizeze
acordul, avem un impas.
Adevărat Fals 7. Dacă survine un impas, specialistul trebuie să recomande o soluţie.
Adevărat Fals 8. Adeseori specialistul este cel responsabil de impas.
1. Adevărat.
2. Adevărat. Pauza îi ajută să-şi flexibilizeze abordările.
3. Adevărat. Specialiştii au multe metode de a scoate procesul din impas. O modalitate este
de a le propune probleme în care sunt mai multe şanse să cadă de acord. Odată ce le-a
dovedit părţilor că ele pot rezolva alte probleme, este posibil să se întoarcă la problema
originală, cu mai multe şanse de rezolvare.
4. Adevărat.
5. Fals. Acum este momentul ca specialistul să-şi folosească expertiza pentru a ajuta părţile
să genereze opţiuni.
6. Adevărat.
7. Adevărat. Negociatorii pot face sugestii oricînd. Un mediator trebuie să fie mai subtil
cînd face recomandări. El poate să înceapă aşa: „În situaţii similare eu am văzut că s-a
întîmplat ….. /au rezolvat …..”.
8. Adevărat. Specialistul este om şi poate face greşeli, uneori chiar iremediabile.
Pasul II. Se discută fiecare item. Pentru aceasta se foloseşte textul de mai jos, care poate fi dat
spre lectură studenţilor.
Definiţia impasului
Impasul este definit în general ca o stagnare în procesul de rezolvare a disputei. El poate apărea
în orice etapă de rezolvare a disputei. De reţinut că uneori percepţiile pot fi diferite, ceea ce unul
percpe ca impas poate fi perceput de ceilalţi ca o simplă stare mai delicată. Dacă specialistul se
convinge că părţile nu-l percep ca impas, procesul poate continua. Importantă este percepţia
părţilor.
Cauzele impasului
▪ O cauză poate fi comnicarea defectuoasă, care nu urmăreşte etapele bine cunoscute ale
medierii sau negocierii, după caz.
▪ Problemele sau participanţii nu sunt adecvaţi negocierii sau medierii, ci mai degrabă curţii
judecătoreşti.
▪ Părţile nu înţeleg şi nu sunt pregătite pentru proces. Deseori ei trebuie ajutaţi să înţeleagă că
procesul rezolvării trebuie să aibă loc, că aceasta va fi în avantajul tuturor dacă ei se vor
prezenta cît se poate de raţionali, în pofida emoţiilor pe care le trăiesc.
Responsabilitatea pt impas
O au atît participanţii, cît şi mediatorul, în proproţie egală.
Tehnici de evitare a impasului

Înainte de începerea procesului, specialistul:
 diagnostichează disputa pentru a stabili prin ce gen de proces este abordabilă
 se asiguă că la proces participă părţile cele mai indicate
În timpul procesului de rezolvare:
 introduce o pauză
 schimbă dispoziţia locurilor, camera etc.
 reformulează problemele
17
 schimbă ordinea de prioritate a problemelor
 revede paşii anteriori
 cere participanţilor idei pentru depăşirea impasului
 asistă părţile, care evaluează variantele pentru rezolvarea problemei
 Oferă soluţii sub forma „Ce-ar fi dacă?”
 Dă părţilor o temă, cum ar fi citirea uni articol despre mediere sau negociere
 Rezumă chestiunile de rezolvat
 Îi întreabă dacă vor să stabilească un timp limită pentru ajungerea la rezolvare
 Cere părţilor să spună ce au perceput ca impas şi de ce
 Cere fiecărei părţi să privească lucrurile din perspectiva celuilalt
 Cere opinia unor experţi.
Dacă impasul nu poate fi depăşit, atunci se procedează după cum urmează:
 se identifică, rezumă şi redactează în scris progresul făcut pînă la impas.
 Acelaşi lucru se face şi pentru aspectele nerezolvate.
Aceste documente se pun la dispoziţia părţilor /instituţiei care a solicitat negocierea sau medierea
sau avocatului, dacă există.
18
Partea a V-a
COMUNICAREA ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR
Activitatea 1. Mă asculţi?
Este o activitate introductivă pentru capitolul despre Comunicare.
Durata: 7-10 min.
Scopul: a demonstra cît de prost ascultă oamenii o informaţie pe care nu o consideră importantă pentru ei.
p.79
Procedură:
Pasul 1. Profesorul citeşte clar, dar inexpresiv, pentru a da impresia că nu este ceva relevant, un text oarecare de aprox 1/2
pagină, întrucîtva legat de rezolvarea conflictelor, dar nu direct. Pasul 2. Apoi le cere să răspundă la 10 întrebări pe baza textului.
Pasul 3. Îi întreabă:
Cine a răspuns la toate întrebările?
Cîte răspunsuri credeţi că sunt corecte?
Profesorul comentează randamentul slab, explicînd motivele: neatenţia datorată neacordării de importanţă. De fapt o cauză este şi
modul de a citi, în cheie joasă. S-a observat că participanţii răspund în medie la 3 întrebări, iar acestea sunt în funcţie de
interesele lor.
Comunicarea şi abilităţile de ascultare

Oamenii au de regulă un anumit stil de comunicare, care este rezultatul trăsăturilor moştenite, al
educaţiei şi al experienţelor de viaţă. Stilurile de comunicare sunt asociate cu stilurile de
management al conflictului:
 evitarea
 acomodarea
 pasivitatea
 compromisul
 agresiunea
 aserţiunea
 colaborarea
 flexibilitatea: stilul de comunicare este o combinaţie a tuturor celor de mai sus, care
pot fi folosite succesiv şi /sau simultan într-o situaţie conflictuală.
[Exemple: Două dispute]
Activitate: Stilurile personale de comunicare

Durata: 5-7 min pt chestionar şi 25 min – discuţie.
Scopuri:
1. Să-i ajute pe studenţi să înţeleagă dacă folosesc stiluri counicaţionale diferite în situaţii
diferite
2. Să iniţieze o discuţie despre diferenţele stilurilor unei persoane la serviciu, acasă şi în situaţii
sociale
3. Să iniţieze o discuţie despre calităţile şi slăbiciunile stilurilor fiecărui participant şi despre
caracteristicile pe care le admiră sau resping în stilurile colegilor de training.
Procedură
Pasul 1. Studenţii răspund la întrebările chestionarului următor:
1. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei la serviciu.
2. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei acasă.
3. Descrie stilul de comunicare pe care îl utilizezi de obicei cu prietenii.
4. Descrie caracteristicile dominante ale stilului de comunicare pe care îl foloseşti cel mai
des.
5. Descrie stilul de comunicare care te irită.
6. Descrie un stil de comunicare pe care îl preţuieşti la alţii.
19
Pasul 2. Studenţii se grupează cîte trei şi fiecare are cîte 5 minute maximum pentru a-şi prezenta
răspunsurile.
Pasul 3. Voluntari care raportează rezumatul discuţiilor din grupul lor.
[Adaptarea stilului de comunicare]
Privire de ansamblu asupra comunicării
Abilităţile comunicatorului
Ascultarea. Majoritatea oamenilor ascultă la un nivel de eficienţă de 25%. Motive:
 omul gîndeşte (ascultă) cu ritmul de 500 cuvinte /min dar vorbeşte cu rata de aprox 275
cuvinte. Timpul rămas este umplut cu informaţie nerelevantă sau cu idei despre ceea ce
urmează ascultătorul să spună. Trebuie ca ascultătorul să facă un efort conştient.
 Pot exista factori perturbatori, prin faptul că se desfăşoară simultan: un copil care plînge,
oameni care vorbesc alături, temperatura camerei este inconfortabilă.
Este foarte important pentru oameni să aibă sentimentul real că sunt ascultaţi. S-a dovedit că
oamenilor care se simt ascultaţi le scade tensiunea arterială. În unele cazuri oamenii socotesc că
este mai important să fie auziţi bine, decît să cîştige. Mulţi profesionişti au căpătat obiceiul de a
cere răspunsuri rapide şi concise. De exemplu avocaţii, faţă de clienţii lor. Or, pentru clienţi este
important să ştie că avocaţii lor îi ascultă şi se preocupă de situaţiile lor.
[…]
Cinci abilităţi de ascultare activă:
a. Reflectarea
b. Validarea
c. Reformularea
d. Empatia
e. Rezumarea.
1. Reflectarea
Este repetarea sau „play back”-ul multora din cuvintele vorbitorului.
Emiţătorul: „Am senzaţia că şeful meu nu preţuieşte munca pe care am investit-o în această
companie.”
Receptorul: „Deci tu ai senzaţia că şeful tău nu preţuieşte munca pe care ai investit-o în această
companie şi din cauza asta eşti deprimat”.
[Profesorul cere unor voluntari să dea exemple]
2. Validarea
Arată că receptorul respectă şi preţuieşte ceea ce spune emiţătorul.
Emiţătorul: „Cred că opiniile mele sunt importante, pentru că am condus secţia aceasta timp de
10 ani.”
Receptorul: „Din moment ce ai condus secţia timp de 10 ani, este clar că ai o mare experienţă şi
că opiniile tale sunt competente.”
3. Reformularea
Este procesul prin care se ia un concept sau o idee şi se reformulează într-un mod diferit. Adesea
aceasta presupune un limbaj mai neutru sau o focalizare pe probleme, mai degrabă decît pe
poziţii. Reformularea are potenţialul de a scădea defensivitatea. Uneori simplul fapt că o altă
persoană reformulează informaţia într-un mod uşor diferit permite celui în cauză să-şi
reconsidere poziţia.
20
Emiţătorul: „Omul acela este neglijent şi neprofesionist. El pare a veni numai cu cămăşi murdare
şi pantaloni necălcaţi la serviciu. Aceasta afectează imaginea noastră, a tuturor, în ochii
clienţilor.”
Receptorul: „Deci te preocupă modul în care se îmbracă angajaţii şi impactul acestui fapt asupra
afacerii.”
Emiţătorul: „Este o chiulangiţă dezorganizată. Eu duc pe umeri toate sarcinile biroului.”

Receptorul: „Deci te preocupă repartizarea sarcinilor şi cum este organizat biroul.”
Emiţătorul: „Doamna A se ceartă cu dna B pentru că aceasta din urmă are o relaţie amoroasă cu
fiul de 25 de ani al dnei A. Doamna A spune că Doamna B face acest lucru ca să se simtă mai
tînără”.
Receptorul: „Deci vrei să intervii şi să-ţi spui punctul de vedere.”
Reformularea poate fi folosită în manipulare. De exemplu, soţii Jim şi Ashley au decis să

cumpere un dulap de vase, nu mai scump de 250$. Cîteva zile mai tîrziu Jim a venit acasă
bucuros că a economisit 300$. Tocmai descoperise la un magazin de antichităţi un dulap de
1.000$, dar a negociat şi l-a obţinut cu 700. Jim a reformulat orientarea înţelegerii, de la
cheltuială la economie.
Un tip de reformulare este cel numit „lăsarea în ceaţă” (smogging), foarte util faţă de cineva
care-ţi adresează remarci rătăcioase. Prin smogging se transformă un comentariu negativ într-o
remarcă neutră sau pozitivă, astfel încît emiţătorul este descurajat să mai continue.
Emiţătorul: „Hei, ai pungi sub ochi!”
Receptorul: Da, în ultima săptămînă am muncit din greu şi am stat noaptea pînă tîrziu.”
Emiţătorul: „Ce s-a întîmplat cu părul tău? Este de parcă te-ar fi prin o furtună!”
Receptorul: „Stilistul meu spune că aceasta e ultima modă.”
Emiţătorul: „Deci nu ai treminat de citit documentele pe care ţi le-am dat să le citeşti!

Receptorul: Aşa este. Mi-a luat mult examinarea semnificaţiei lor.
Emiţătorul: „Arăţi foarte bine la vîrsta ta.

Receptorul: „Mulţumesc, şi eu cred că nu-mi arăt vîrsta.”
Smogging este eficient cînd o persoană face o gafă sau te atacă deliberat, în limitele
comportamentului civilizat. Un astfel de răspuns nu este defensiv, fapt care exclude orice
sentiment de satisfacţie din partea atacatorului. O variaţie a acestui tip de răspuns este cel cu care
îi sfătuiesc unii părinţi pe copii să răspundă la ofense: ”Ei, şi!” /„Şi ce dacă?”.
A arăta empatie
Ascultarea empatică îi ajută pe oameni să-şi controleze emoţiile, „intrînd în pielea lor” înainte de
a se înfuria. Empatia creează condiţiile pentru cooperare între oameni, în special străini.
Ascultarea empatică nu este ascultare simpatetică, care poate arăta milă sau durere pentru
vorbitor. Ea înseamnă a vrea să înţelegi, în loc să răspunzi. Abilităţile de ascultare empatică ajută
la înţelegerea celuilalt şi îi creează confort.
f. Sunt îngropat în muncă pînă la gît şi nu am timp de viaţă socială.
g. Sunt îngrijorat că munceşti aşa de mult şi nu mai ai timp de viaţă socială.
Rezumarea
21
Este destul de dificil de realizat. Nu este o repetare cuvînt cu cuvînt; este o condensare a
punctelor importante ale discuţiei.
Activitate: Răspunsuri empatice

Durata: 14 minute (5 minute pentru explicarea sarcnii + 3-4 min pentru a răspunde la itemi + 5
minute pt discuţie).
Scopuri:
h. Identificarea răspunsurilor empatice
i. Formularea de răspunsuri empatice.
Procedură
1. Studenţii completează foaia de Răspunsuri empatice: citesc fiecare răspuns şi decid dacă
este empatic sau nu. Dacă nu este empatic, dau ei unul.
2. Profesorul analizezază cu voce tare. Cere răspunsurile empatice de la voluntari.
Foaia de Răspunsuri empatice

Instrucţiuni: citiţi aserţiunile şi răspunsurile de mai jos. Apreciaţi dacă răspunsurile sunt sau nu
empatice, prin notarea: DA /NU. Dacă nu sunt empatice, creaţi un răspuns empatic.
1. Emiţător: Avînd în vedere situaţia economică de anul trecut, pentru compania mea a fost un
an dificil.
Receptor: A fost un an dificil pentru noi toţi.
Este un răspuns empatic?
Răspunsul sugerat de dv:
2. Emiţător: Toată vacanţa mi-a fost gîndul la ianuarie, pentru că toate clasele încep în
acelaşi timp.
Receptor: Aş vrea să te învăţ să nu mai trăieşti cu frica de programul şcolar.
3. Emiţător: După cele prin care am trecut, nu mai fac faţă la încă o criză.
Receptor: Este datoria ta să faci faţă crizelor.
4. Emiţător: Am atît de mult de lucru la cvazurile Knit şi Peterson.

Receptor: Nu te mai plînge, că toţi suntem supraîncărcaţi.
5. Emiţător: Substanţa acestei negocieri pare simplă, dar personalităţile adverse sunt
turbulente. Cred că ei nu intenţionează să rezolve cazul, ci urmăresc altceva. Cred că îi
interesează cîştigul personal.
Receptor: Simt teama ta ca scopurile ascunse să nu pună cumva în pericol şansa de a stabili
un bun acord.
6. Emiţător: Sunt membrul acelui grup de 5 luni şi cred că nu am realizat absolut nimic.
22
Receptor: Dacă aşa simţi tu, atunci pleacă.
Răspunsuri corecte
1. NU. Răspuns sugerat: Grija pentru companie cred că te oboseşte.
2. NU. Răspuns sugerat: Îmi pare rău că gîndul la încărcătura didactică nu te-a lăsat să
te bucuri de sărbători.
3. NU. Răspuns sugerat: Poate este timpul să iei o pauză de cîteva zile şi să te odihneşti.
4. NU. Răspuns sugerat: Ce ajutor ţi-ar trebui ca să-ţi uşurezi munca?
5. DA.
6. NU. Răspuns sugerat: Trebuie să fie greu să fii implicat într-o situaţie atît de
frustrantă.
Activitate: Ascultarea activă
Durata: 15-30 min.

Procedura.
1. Studenţii se grupează cîte trei şi îşi distribuie rolurile de emiţător, ascultător şi observator.
2. Vor folosi Foaia cu Probleme de ascultare activă, emiţătorul citind pe rînd cîte un item, iar
receptorul răspunzînd conversaţional prin ascultare activă, adică vor aplica cele 5 abilităţi de
a.a.: reflectarea, validarea, reformularea, empatia şi rezumarea. Observatorul notează de cîte
ori receptorul a folosit abilităţile cerute.
3. La sfîrşitul primei runde, tot în grupe, fiecare observator va oferi feedback-ul colegilor săi.
4. Runda a doua, cu schimbarea rolurilor.
5. Runda a treia, cu schimbarea din nou a rolurilor.
6. Discuţie colectivă:
a. Cum s-au simţit ca emiţători–receptori
b. Comentarii generale legate de această experienţă.
Foaia cu Probleme de ascultare activă
Lucrez la o agenţie de servicii sociale de zece ani. Conducerea a angajat un manager nou, tînăr,
care vrea să schimbe totul. Ştiu că vrea să mă înlăture, pentru că sunt bătrîn. El crede că fac o
impresie proastă clienţilor şi vizitatorilor.
Sunt cel mai conştiincios din acest birou. Nu iau pauză pentru masa de prînz. Sunt punctual
dimineaţa şi stau după program. Deseori iau de lucru şi acasă. El este prea tînăr ca să aprecieze
etica tradiţională a muncii, în care am fost crescut.
Imediat ce a decis să mă disponibilizeze, a început hărţuiala. M-a criticat pentru felul în care mă
îmbrac, spunînd că sunt „demodat” şi mi-a cerut să-mi modernizez garderoba. Apoi mi-a mutat
biroul în faţa uşii. Din cauza curentului am răcit ca niciodată. În plus, ţipă la mine fără motiv.
Şefa m-a chemat ieri în birou. Spunea că un client l-a sunat şi m-a reclamat că am fost
nepoliticos şi că l-am înjurat. Nu a vrut să asculte şi versiunea mea şi atunci m-am supărat. Mi-
a spus că este neprofesionist să fii supărat, iar supărarea mea îi face silă.
Mă tem că vrea să mă concedieze, pentru că sunt bătrîn. Asta-i discriminare! Ce să fac?
23
Activitate: Ascultarea ineficientă
Durata totală: 20 min.
j. 4: 2 min per participant per rundă pt exerciţiu:
k. 1 min pt împărţirea pe grupe
l. 6 min: 3 min / grup pt instructaj
m. 4 min pt schimbarea locurilor între grupuri
n. 5 min pt discuţie.
Scopul: a arăta cum ascultarea ineficientă obstrucţionează comunicarea.
Materiale:
o. Instrucţiuni pentru activitate, imprimate pe faţă/verso pt grupul A
p. Instrucţiuni pentru activitate, imprimate pe faţă/verso pt grupul B.
Procedură:
1. Se împart studenţii în 2 grupuri egale, A şi B.
2. Grupul B iese pe hol şi aşteaptă profesorul ca să primească instrucţiuni.
3. Instrucţiuni: Grupul B, de afară, primeşte foaia cu instrucţiuni, pe care le poate citi numai pe
faţă (nu şi pe verso!). Se spune grupului B că ei sunt ascultători. În timp ce partenerul lui va
vorbi, el va manifesta comportamentele indicate pe verso şi nu se va opri cînd profesorul va
emite semnalul sonor prin cinci bătăi de palme.
4. Instrucţiuni: Grupul A, de vorbitori, primeşte foaia şi i se cere să citească numai faţa acesteia.
Vor trebui să povestească un conflict personal timp de 2 minute, fără să se întrerupă la cele
trei semnale sonore şi vorbind fără întrerupere.
5. Grupul A intră în sală, se constituie perechile şi începe activitatea. După 1 minut profesorul
dă semnalul sonor, pentru ascultători (5 bătăi din palme). După un alt minut cere încetarea
activităţii.
6. Runda a doua, cu inversarea rolurilor grupurilor. Se repetă totul.
7. Discuţie colectivă: cum s-au simţit vorbitorii cînd primeau răspunsurile de: „ca şi mine”,
„împietrit”, „critic” şi „simpatetic”?
8. Profesorul: „Sunt multe feluri de inhibare a comunicării”. Le cere studenţilor să descrie
inhibiţiile pe care le-au observat ei.
9. Profesorul: pe ecran, lista de blocaje din cartea „Conflictul interpersonal”.
Grupul A. Instrucţiuni pagina 1

Tu eşti vorbitor.
În timpul acestei activităţi vorbeşti nonstop despre un conflict, o problemă sau o nemulţumire pe
care ai avut-o. Explici cum a apărut, ce ai făcut şi ce planuri ai. Vorbeşti 2 minute, fără să te
opreşti la semnalul sonor pe care îl voi da eu (prin cinci bătăi de palme).
Grupul A. Instrucţiuni pagina 2

Eşti ascultător.
Activitatea demonstrează ascultarea ineficientă. Vei manifesta 2 comportamente diferite, cîte un
minut fiecare. Primul comportament este cel numit „ca şi mine” („să vezi ce-am păţit eu!”).
Partenerul tău va vorbi nonstop despre un conflict, o problemă sau o nemulţumire pe care a avut-
o. Tu vei răspunde accentuînd că tot ce i s-a întîmplat lui, ţi s-a întîmplat şi ţie. Vorbeşte despre
experienţa ta, blocîndu-i lui povestirea, dacă poţi.
La semnalul sonor treci la stilul următor de inhibare a comunicării: „împietrit”. Ascultă cu o

expresie împietrită, priveşte-l fix în ochi, dar nu spune nimic.
24
Grupul B. Instrucţiuni pagina 1
Eşti ascultător.
Activitatea demonstrează ascultarea ineficientă. Vei manifesta 2 comportanmente diferite, cîte un
minut fiecare. Primul comportament este ascultarea „critică”. Partenerul tău va vorbi nonstop
despre un conflict, o problemă sau o nemulţumire pe care a avut-o.
Răspunde în manieră critică: fii combativ, confruntaţional şi agresiv. Fii în dezacord cu cît de
multe puncte poţi.
La semnalul sonor treci la stilul următor de inhibare a comunicării: „simpatetic”: emite zgomote
de înţelegere, spune „îmi pare rău pentru tine”, şi „asta e de rau” şi atinge-l pe vorbitor într-un
mod simpatetic.
Grupul B. Instrucţiuni pagina 2

Tu eşti vorbitor.
În timpul acestei activităţi vorbeşti nonstop despre un conflict, o problemă sau o nemulţumire pe
care ai avut-o. Explici cum a apărut, ce ai făcut şi ce planuri ai. Vorbeşti 2 minute, fără să te
opreşti la semnalul sonor pe care îl voi da eu (prin cinci bătăi de palme).
Interogarea
Ascultătorul pune întrebări pentru a înţelege mai bine mesajul.

Scopurile chestionării sunt:
▪ Colectarea informaţiei necesare
▪ Înţelegerea evenimentelor trecute care au dus la actuala problemă
▪ Înţelegerea consecinţelor sau rezultatelor situaţiei
▪ Centrarea atenţiei pe un unghi sau subiect anume
▪ Direcţionarea traseului conversaţiei
▪ Încurajarea cuiva să vadă un subiect într-un anumit mod
▪ Tragerea de concluzii dintr-o comunicare (ex.: Suntem edificaţi asupra acestei situaţii?” şi
„Mai este ceva de discutat în legătură cu această situaţie?).
Interogarea este o abilitate a ascultătorului bun.

Reguli de formulare a întrebărilor:
 Puneţi numai întrebări esenţiale sau necesare
 Întrebaţi numai cu motiv, cu rost
 Urmăriţi cantitatea de întrebări, ca să nu exageraţi
 Evitaţi întrebările care încep cu „de ce?”
 Evitaţi întrebările duble sau multiple pentru a-i permite celuilalt să răspundă pe rînd la toate
 Evitaţi întrebările tendenţioase
 Fiţi atent la tonul vocii
 Formulaţi întrebările în aşa fel, încît vorbitorului să-i fie uşor de să formuleze răspunsul.
Întrebările pot fi plasate pe un continuum, în funcţie de nivelul controlului şi cantitatea de

informaţie dobîndită: întrebări deschise, întrebări focalizate, întrebări închise /directe şi întrebări
tendenţioase.
Întrebările deschise
25
Receptorul întrebării deţine un control ridicat, emiţătorul întrebării – control scăzut. Cantitatea de
informaţii – mare.
O întrebare deschisă permite un flux liber al informaţiei şi lasă frîu liber ascultătorului să
identifice scopul şi conţinutul răspunsului. El dobîndeşte astfel putere comunicaţională.
Întrebările deschise îi încurajează pe oameni să îşi exprime liber ideile, grijile şi sentimentele.
Ele se folosesc de regulă la începutul conversaţiei /negocierii /medierii (Ce s-a întîmplat? Ce
trebuie să ştiu eu despre această situaţie? Cum a început această situaţie?).
Avantajele întrebărilor deschise:
- conferă ascultătorului puterea de a identifica subiectul, tema
- îi permite să revină asupra unor aspecte
- îi permite ascultătorului să schiţeze o imagine completă a evenimentelor în propriii lui temeni
- creează ascultătorului condiţiile pentru a vorbi liber despre subiecte sensibile
Dezavantaje:
- pot genera răspunsuri nerelevante
- oferă prea puţin sprijin pentru stimularea memoriei vorbitorului
- conferă un control redus asupra vorbitorilor locvaci
- persoanele indiferente formulează mai greu astfel de întrebări.
Întrebări focalizate
Emiţătorul şi receptorul întrebării au aceleaşi niveluri ale controlului, iar informaţia este
specifică. Întrebările focalizate pot fi folosite la orice nivel al comunicării şi în orice proces de
management al conflictului. Sunt utile îndeosebi în ultima parte a procesului de rezolvare: „Ce s-
a întîmplat în ultimele 2 săptămîni?”, „La ce oră spui că l-ai întîlnit pe vecin?”
Avantaj:
- stimulează memoria povestitorului
-
Dezavantaje:
- poate inhiba receptorul (cel întrebat, dacă el simte că nu este cazul să explice pe deplin acel
detaliu
- cel întrebat poate avea impresia că este supus verificării
Întrebări închise /directe

Sunt mai înguste decît întrebările anterioare. Ele cer un răspuns DA sau NU, sau cel puţin un
răspuns scurt. Puterea trece la cel care întreabă. „Cînd s-a încheiat termenul acestui contract?”,
„Ai semnat acest contract?”, „Îţi asumi responsabilitatea pentru această acţiune?”.
Avantaje:
- Cer o informaţie specifică
- Cer răspunsuri relevante
- Ajută la clarificarea detaliilor
- Conferă putere celui care întreabă
Dezavantaje:
- Pot inhiba relaţia
- pot crea o atmosferă de interogatoriu.
Întrebări tendenţioase
Duc la răspunsurile dorite de cel care întreabă. Reflectă prejudecăţile sau scopurile lui.
Transferă puterea comunicaţională la emiţătorul întrebării, adeseori în defavoarea receptorului
întrebării. Sugerează că ar fi posibil un singur răspuns şi blochează fluxul comunicaţional.
26
Deseori sunt folosite pentru a prinde în capcană. Sunt intens folosite de avocaţi şi de moderatorii
talk-show-urilor mediatizate.
De regulă nu sunt utile în rezolvarea conflictlor. „Nu crezi că…?, Băuseşi cel puţin 4
sticle de bere înainte de a te urca la volan, nu-i aşa?, Ai ştiut că în contract este această clauză,
aşa-i?, Deci, ai mai avut probleme cu poliţia, aşa este?”
Avantaje:
- permite anchetatorului să-şi confirme o informaţie pe o chestiune delicată şi deseori este
utilizată în cazuri de încălcare gravă a normelor (viol, crimă)
Dezavantaje:
- poate transfera opiniile şi valorile anchetatorului, către receptorul întrebării
- nu duce la acumularea de noi informaţii
- plasează receptorul în defensivă.
Activitate: Abilităţi de interogare I

Durata: 7-8 min
Scop: efectuarea de exerciţii de adresare a întrebărilor.
1. Studenţii se asociază în perechi.
2. Ei citesc povestea de pe Foaia de Abilităţi de interogare I şi apoi pun întrebări care ar
putea ajuta la rezolvarea conflictului. (5 min)
3. În colectiv, se cer voluntari pentru a reda cele mai reuşite întrebări, care se listează pe
tablă şi apoi se discută.
4. Dacă este cazul, profesorul cere /sau sugerează şi alte posibile întrebări.
Foaia de Abilităţi de interogare I

Instrucţiuni: Citiţi şi discutaţi cu partenerul dv următoarea situaţie. Puneţi-vă întrebări unul altuia
despre situaţie. Notaţi 2-3 pentru discuţia generală. Gîndiţi-vă apoi dacă întrebările dv au
stimulat, sau au blocat culegerea de informaţii.
Cazul bradului uscat

Dl. Z a cumpărat de la dl. X un brad. Preţul a fost de 100$, incluzînd şi plantarea. Dl Z a spus că
bradul s-a uscat într-o lună de la livrare pentru că a fost defectuos sau pentru că a fost plantat
incorect. El vrea banii înapoi.
Dl X susţine că bradul s-a uscat deoarece dl. Z nu a avut grijă de el aşa cum trebuia. Bradul
trebuia udat adînc în fiecare săptămînă, dacă nu a plouat.
Întrebarea dv nr. 1
Observaţii:
Activitate: Tipuri de întrebări

Durata: 5-10 min.
Scop: a permite studenţilor să identifice tipurile de întrebări, bazate pe continuum-ul puterii de
comunicare.
Procedură:
1. Se foloseşte Foaia cu Tipuri de întrebări de mai jos. Doi participanţi, în joc de rol, citesc
cu voce tare dialogurile dintre un manager şi un angajat, iar colectivul de studenţi spune
cu voce tare ce tip de întrebare este fiecare. Profesorul dă răspunsul corect.
Foaia cu Tipuri de întrebări
27
- Ce tip de sistem de management al conflictului ai în minte?
Focalizată
- Nu mă axez pe un tip anume. Nu crezi că arbitrarea este nedreaptă pentru angajaţi?
Tendenţioasă
- Nu am avut de-a face cu arbitararea. Tu ai vreo experienţă în acest sens?
Deschisă
- Nici nu am avut de-a face cu arbitrarea. Tu şi soţul tău nu aţi recurs la mediere în divorţ?
Închisă
- Da, medierea s-a dovedit a fi valoroasă, în special în cazurile de custodie, dar ar avea vreo
eficacitate genul acela de mediere în lumea afacerilor?
Închisă
- Probabil, pentru că procesul neutru este acelaşi. Tu ce crezi?
deschisă
- Dacă planificăm un sistem de management al conflictelor pt această firmă, avem nevoie de
unul care să prezinte multe opţiuni de rezolvare a disputelor, nu crezi?
Tendenţioasă
- Nu sunt sigur, dar vreau ca funcţia de reprezentant al drepturilor omului (ombudsman) să fie
inclusă în sistem. Ce experienţă aveţi cu reprezentanţii drepturilor omului sau cu procesul de
înregistrare a plîngerilor angajaţilor?
Focalizată
- Cunosc sistemul pe bază de reprezentant al drepturilor omului numai în domeniul afacerilor
cu publicaţii cotidiene. Sistemul care include reprezentantul drepturilor omului ar fi greu de
implementat în domeniul nostru, nu-i aşa?
Tendenţioasă
- Cunosc mai multe afaceri care l-au implementat şi l-au folosit mai ales în cazurile de
discriminare. Ce zici de ideea asta?
Focalizată
- Să vorbim cu ceilalţi membri din grupul de design şi să le cerem idei?
Închisă /directă.
Profesorul le spune studenţilor că acum vor avea ocazia să sugereze întrebări mai bune în
schimbul dintre manager şi angajat.
Activitate: Abilităţi de interogare II

Durata: 5 min pt crearea de întrebări şi 8 min pt discuţii.
Procedură:
1. Folosind Foaia de Abilităţi de interogare II, studenţii propun întrebări şi le scriu în spaţiile
libere.
2. Se cer oral alte sugestii pentru întrebările numerotate, de pe Foaie. (Dacă participanţii sunt
blocaţi, profesorul poate folosi foaia de rezervă).
Foaia de Abilităţi de interogare II

Instrucţiuni: Transformaţi întrebările de mai jos din tendenţioase şi închise, în deschise şi
focalizate. Folosiţi iniţialele D şi F pentru a desemna noile dv întrebări.
1. Nu credeţi că arbitrarea este nedreaptă pentru angajaţi?
2. Tu şi soţul nu aţi recurs la mediere în divorţul vostru?
28
3. Medierea s-a dovedit a fi valoroasă, în special în cazurile de custodie, dar ar avea vreo
eficacitate genul acela de mediere în lumea afacerilor?
4. Dacă planificăm un sistem de management al conflictelor pt această firmă, avem nevoie

de unul care să prezinte multe opţiuni de rezolvare a disputelor, nu crezi?
5. Sistemul care include reprezentantul drepturilor omului ar fi greu de implementat în

domeniul nostru, nu-i aşa?
Lista cu întrebări de rezervă, pentru profesor

1. Ce credeţi despre arbitrare în termeni de echitate pentru angajaţi?
2. Ce experienţă aveţi în mediere ca proces de rezolvare a conflictleor?
3. Medierea este eficientă în cazurile de custodie; ce eficienţă crezi că ar avea în afaceri?
4. ce variante ar fi mai recomandabile în sistemul firmai noastre de management al conflictului,
pe care îl propunem acum?
5. Cum vedeţi rolul reprezentantului drepturilor omului ca parte a procesului de rezolvare a
conflictelor din firma noastră?
Umplerea (Filling)
Cele mai multe întrebări pe care le pun oamenii sunt cele închise şi cele tendenţioase. Întrebările
focalizate şi deschise sunt rare. O cauză ar putea fi procesul de „umplere /completare”.
Completarea înseamnă că atunci cînd se lansează un subiect noi avem deja în minte întregul
scenariu şi, evident, ceea ce credem că va fi răspunsul. Întrucît proiectăm răspunsul, punem doar
întrebări directe, pentru a completa spaţiile din paranteze. De exemplu, o femeie se duce la
procuror şi spune: Proietenul meu, cu care locuiesc împreună…. Deodată procurorul, care a avut
sute de cazuri cu prieteni care locuiesc împreună, crede că el cunoaşte detaliile cazului acestei
femei. Trebuie doar să mai pună cîteva întrebări directe, ca să umple golurile dintre paranteze.
Este un mod periculos de a asculta.
Activitate: Umplerea
Durata: 5-7 minute.
Scopuri: studenţii exersează „umplerea”
Oamenii realizează „umplerea” în moduri diferite, în funcţie de educaţie şi experienţe de viaţă.
29
Procedură:
1. Pornind de la propoziţia motiv oferită, fiecare participant scrie un posibil scenariu, în 2-3
propoziţii. Fraza: „O mamă din două dintre cele recent părăsite de acel bărbat”
2. Voluntari citesc cu voce tare.
3. Discuţie.
Cuvinte cu încărcătură negativă

Fiecare individ respinge anumite cuvinte, care îl irită, comunicarea fiind astfel afectată. Unele
cuvinte au darul de a produce o reacţie negativă la un grup mai mare de persoane. De exemplu:
„oameni ca tine”, „birocrat”, „ceva”.
În comunicare trebuie să folosim un limbaj neutru.
[Mai sunt aici 2 activităţi, care mi s-au părut mai puţin interesante]
Comunicarea nonverbală
Activitate: limbajul nonverbal al trupului
Durata: 7-10 min
Scop: a-i ajuta pe studenţi să citească limbajul trupului.
Procedură:
1. În 2-3 minute studenţii privesc fiecare din cele 10 imagini (pp. 129-138) şi notează două
interpretări posibile.
2. Profesorul listează pe tablă (pe caiete) toate interpretările la fiecare răspuns.
3. Discuţie despre diversitatea de intepretări ale aceluiaşi mesaj, în funcţie de educaţie şi
experienţe.
4. Profesorul adaugă implicaţiile nemenţionate.
Exemplele de mai sus ilustrează trei aspecte ale comunicării nonverbale:
- uneori comunicarea nonverbală a unei persoane ne ajută să-i înţelegem mesajul;
- uneori interpretarea pe care o dăm este truchiată şi deformată datorită educaţiei şi
experienţelor noastre;
- uneori comunicarea nonverbală este afectată de cutumele culturale şi manierism (utilizarea
excesivă a unui stil în comportament, uneori cu afectare).
Rezumat al comunicării nonverbale

Distorsiunea mesajelor. […]
Testarea sau verificarea mesajelor. Pentru a identifica adevăratul sens al mesajului, putem
proceda astfel:
▪ Punem o întrebare focalizată: „Cum este temperatura camerei pentru tine?” Persoana poate
răspunde că este plăcută, dar are emoţii.
▪ Folosim o aserţiune Eu: „Am impresia că acest proces te stînjeneşte. Cum te simţi?”
Percepţia este importantă în comunicarea nonverbală. De exemplu, trainerii de obicei se îmbracă

profesional în prima zi de training, pentru a crea o impresie de profesionalism şi expertiză. În
zilele următoare ei vin îmbrăcaţi comod, pentru a se integra în grup.
Aserţiunea Eu
[Descriere şi exemple, p. 140-2]
Activitate: Utilizarea Aserţiunilor Eu
Durata: 5 min pt formularea aserţiunilor şi 8-10 pt discuţii.
Procedură:
1. Studenţii completează spaţiile din foaie, pentru a crea cele trei aserţiuni Eu.
2. Profesorul cere cîte o mostră pentru fiecare aserţiune.
30
Foaia Utilizarea aserţiunilor Eu
Instrucţiuni: elaboraţi cîte o aserţiune Eu pentru fiecare situaţie de mai jos, după formula:
Mă simt [sentimente] ________________________
Cînd oamenii [acţiune] _______________________
Pentru că [motiv] ____________________________
Situaţia 1:
Dv, A, negociaţi cu B. Dv şi B negociaţi adeseori. B are obiceiul să vină în ultimul moment cu
probleme noi, spunînd: „Oh, apropo…”. De data aceasta îl opriţi cu aserţiunea:

Pentru că [motiv] ____________________________
Situaţia 2:
Dv, A, negociaţi cu B într-o mediere. Obiectivul negocierii este ….. Tot timpul medierii B v-a
arătat furios cu degetul peste masă. Sunteţi gata să explodaţi, dar spuneţi:

Pentru că [motiv] ____________________________
Situaţia 3.
Dv., A, negociaţi cu B vînzările în oraşe mici. B a numit de cîteva ori aceste oraşe „oraşe de un
singur cal”. Dv. proveniţi dintr-un oraş mic şi sunteţi convins că B discreditează pe nedrept
aceste oraşe şi viaţa din ele. Deşi sunteţi sătul pînă peste cap de atitudinea superioară a lui B,
rămîneţi tăcut pentru un mment pentru a vă gîndi cum să elaboraţi aserţiunea Eu.

Pentru că [motiv] ____________________________
Activitate: Ascultarea în condiţii de stres [Disotorsiunea mesajului prin transmitere în lanţ]

Durata: 15-20 min.
Scopul: a demomstra ce se întîmplă cînd o povestire este repovestită de mai multe persoane.
Procedură:
1. Profesorul ia afară 4 studenţi şi le spune să nu se teamă cînd vor participa la activitate, pentru
că nu li se va întîmpla nimic rău în sala de clasă, iar el va fi alături de ei. Apoi intră şi îi
pregăteşte pe cei rămaşi în sală.
2. Aceştia află că vor trebui să observe ce se întîmplă cu o povestire cînd este transmisă din om
în om. Li se cere să scrie, fiecare:
Participantul nr. Ce a adăugat? Ce a omis? Ce a modificat?

1
2
3
4
31
3. Este invitat primul student de afară, căruia profesorul îi citeşte povestirea „Poveste despre
deţinerea de animale de casă” (vezi mai jos).
4. Este invitat înăuntru al doilea student, iar primul îi povesteşte ceea ce a ascultat. Grupul face
observaţii, pe care le notează pe foaie.
5. Se repetă cu următorii doi studenţi: al doilea îi povesteşte celui de al treilea, iar cel de al
treilea celui de al patrulea.
6. Participanţii discută sumar pe marginea completărilor, omisiunilor şi modificărilor apărute pe
măsură ce povestirea era reeditată.
7. Povestitorii spun cum s-au simţit.
Poveste despre deţinerea de animale de casă

„Am nevoie de ajutor imediat. Mă numesc State valentina. Locuiesc în strata ion Creangă, nr.
19, bloc Z4, etajul II, ap. 10 din cartierul Tătăraşi, municipiul Iaşi. Mă simt din nou
discriminată. Am 67 de ani, dar media de vîrstă a locatarilor din bloc este de 35. Mai sunt
numai doi oameni mai în vîrstă, în afară de mine. Cînd m-am mutat aici aveam un peruş, un
peştişor auriu şi un porc mic, care cîntărea 3 kg. La vremea respectivă am informat conducerea
asociaţiei de locatari despre animalele mele de casă şi ei mi-au răspuns că totul este în ordine.
Acum comitetul asociaţiei a interzis deţinerea de animale şi au declarat că nu-i interesează de
mine. Nu există o lege împotriva comitetelor care interzic deţinerea de animale de casă obişnuite
de către persoanele mai în vîrstă sau cu handicap?”
Comunicarea poate duce la conflict

Textul acesta se va folosi la discuţiile pe marginea exerciţiului de mai jos.
Unele elemente ale comunicării pot frîna procesul rezolutiv, prin agravarea situaţiei. Iată 5
exemple:
1. dihotomizarea: situaţia este văzută numai din două perspective, soluţii; este fenomenul
„ori /ori”.
2. comparaţia, utilă uneori, alteori nu: un angajat compară actualul şef cu cel de înainte.
3. polarităţile şi extremele.
4. „Da, dar…”, răspuns care a fost supranumit radieră verbală a ceea ce a fost spus înainte. Ea
indică o respingere sau refuzul de a lua în considerare sugestia.
5. „Unicul răspuns”, în loc de a genera mai multe.
Activitate: Comunicarea poate duce la conflict

Durata: 7-9 min.
Scop: a demonstra că prin comunicare putem produce conflictul, după cum îl putem şi rezolva.
Procedură:
1. Studenţii citesc dialogul din Foaie şi încercuiesc termenii care afectează rezolvarea
conflictului (4 min.)
2. Profesorul afişează lista cu „Elementele care creează conflicte”.
3. Profesorul cere colectivului să propună schimbări.
Foaia Comunicarea poate duce la conflict
Instrucţiuni: încercuiţi termenii sau expresiile care nu stimulează comunicarea eficientă. Acest
dialog are loc într-o şedinţă a comitetului de conducere.
1. OK, ştim cu toţii că avem o problemă. Sunt în căutarea unei soluţii.

( Dihotomizare)
2. Nu aveam această problemă cînd Fred conducea secţia.
(Comparare)
32
3. OK, am soluţia. Trebuie să alegem: ori renunţăm la tot personalul din secţia întîi, ori dublăm
personalul.
(Polarităţi şi extreme)
4. Da, dar nici o soluţie nu va merge. Nu sunt sigur că asta înseamnă curaj sau prudenţă.
(Da, dar…)
5. Eu zic că ori renunţăm la activitatea din domeniul acesta, ori îl transformăm în prioritate de
gradul zero.
(Dihotomizare)
6. Treaba asta mergea mai bine pe vremuri.
(Comparare)
7. Cred că avem de ales între a renunţa la linia asta de producţie sau a investi masiv în ea. Nu
putem umbla cu jumătăţi de măasură.
(Dihotomizare)
8. Dar, dar ne pui la colţ. Această şedinţă va avea succes dacă facem unul din două lucruri: creăm
un plan de acţiune sau creăm un comitet care să-l facă.
(Da, dar şi dihotomizare)
33
Partea a VI-a
Valori, perspective şi putere
Introducere în valori
Fiecare persoană are un nucleu solid de valori, ca efect al influenţelor parentale, instituţionale şi
sociale. În această lecţie studenţii vor învăţa să-şi cunoască propriul sistem de valori, ceea ce le
va ajuta să le recunoască şi la ceilalţi.
Uneori valorile oamenilor influenţează modul în acre ei interpretează mesajele. De ex., un soţ îi
spune soţiei: „Poţi să crezi că fiica noastră l-a invitat pe prietenul ei să meargă la teatru cu noi,
iar el a apărut cu jeanşi tăiaţi şi cu o caschetă de baseball pe cap. Şi asta după ce ea a s-a
dichisit ore întregi. Ce jigodie este ăsta!”
Tatuajele şi body-piercing transmit mesaje diferite, pozitive sau negative, în funcţie de
valori. Pentru cei care le posedă, pot reprezenta amintiri, modă, apartenenţa sau diferenţa faţă de
un grup social. Pot reprezenta revolta.
Activitate: evaluarea valorilor

Durata: 20 minute pt sarcină şi 5-9 min pt discuţie.
Scopul: a genera o discuţie despre valori şi despre impactul valorilor asupra comportamentului.
Procedură:
[…]
Activitate: Valori şi credinţe
Durata:
5 minute pt pregătirea activităţii, 7 pt completarea formularului şi 5 – discuţii.
Scop:
A-i ajuta să-şi identifice cîteva din valorile individuale.
Procedură:
1. Studenţii completează formularul. Li se spune că este confidenţial, nu vor trebui să arate
nimănui răspunsurile.
2. A avut cineva dificultăţi în a decide care este răspunsul? De ce crede el că a avut?
3. A fost cineva surprins de propriile sale răspunsuri?
4. Care sunt beneficiile recunoaşterii prorpiilor valori de către individ? (Profesorul listează pe
tablă).
Foaia de valori şi credinţe
Instrucţiuni: Indicaţi poziţiile dv faţă de afirmaţiile următoare. (Această informaţie nu va trebui

împărtăşită celorlalţi).
1. A fi punctual
 întotdeauna necesar
 uneori necesar
 este valabil numai pentru situaţii de genul concertului
 nu prea are importanţă
2. A judeca sau atribui calităţi negative oamenilor sau altor culturi sau etnii
 întotdeauna este OK
34
 uneori necesar
 rareori este admisibil
 niciodată nu se cuvine
3. A spune o minciună
 nu este de acceptat niciodată

 da, pentru scopuri superioare
4. Unde iese fum, este şi foc.
 nu este adevărat
 adevărat din cînd în cînd
 uneori adevărat
 de obicei adevărat
 întotdeauna adevărat
5. Oamenii care îi apreciază pe alţii în funcţie de experienţele lor îşi impun sistemele de
valori asupra celorlalţi; ei nu văd oamenii adevăraţi.
 adevărat
 de regulă adevărat
5. În orice povestire există două faţete, iar adevărul este undeva la mijloc
 adevărat
 de regulă adevărat
Stereotipizarea
Oamenii se angajează de multe ori în stereotipizare. Chiar cînd stăm la o coadă la magazin,
observăm oamenii din jur şi le atribuim însuşiri pozitive, negative, sau interesante. Un bărbat
care aşteaptă nerăbdător în faţa unei toalte publice comentează faţă de altă persoană: probabil
este o femeie înăuntru şi îşi reface machiajul”, dar apoi iese un bărbat.
Activitatea: Stereotipizarea I
Durata: 5-10 min pregătirea şi 10-15 min activitatea.
Scop: a demonstra realitatea stereotipizării atît celui care stereotipizează, cît şi celui stereotipizat.
Procedură:
1. Invitaţi 12 voluntari să se aşeze pe scaune în semicerc.
2. Ceilalţi studenţi devin „observatori”.
3. Puneţi pe fruntea voluntarilor benzi cu denumiri şi scurte texte descriptive cu recomandări
pentru cum să se poarte ceilalţi cu ei (vezi mai jos), pe care ei să nu şi le citească
4. Spuneţi observatorilor să nu dezvăluie titlurile de pe benzi.
35
5. Voluntarii citesc şi discută în comun exerciţiul de pe Foaia de Stereotipizare I, ca o echipă
(5-6 minute)
6. Încetaţi activitatea şi cereţi fiecărui voluntar să comenteze felul în care a fost tratat în timpul
acestui exerciţiu, apoi să ghicească ce stereotip a reprezentat, apoi să-şi scoată banda de pe
frunte.
7. Toţi participanţii (inclusiv obervatorii) discută despre ce a survenit în timpul exerciţiului.
Pentru trainer:
Exerciţiul se bazează pe surpriză. Pe benzi sunt numele şi instrucţiuni de tratare a persoanei
respective:
Bătrîn Vorbiţi tare şi /sau rar.
Adolescent Spuneţi-i, de ex.: Cînd eram de vîrsta ta…
Persoană cu dizabilităţi: Fiţi ultra săritori
Persoană agresivă: Fiţi defensivi sau reacţionaţi agresiv.
Membru de bandă: Pretindeţi că vă temeţi de ace
NU, nu mi se pare relevant şi serios.
Idem, exerciţiul următor, pe stereotipuri.
Idem, exerciţiul următor, pe percepţii diferite.
36
Puterea
Activitate: Puterea
Durata: 7-10 min
Scop: A-i ajuta pe studenţi să-şi înţeleagă sursele de putere şi legătura dintre acestea şi viaţa
cotidiană şi relaţiile interpersonale.
Procedură:
1. Se spune participanţilor că nu vor trebui să comunice ceea ce vor fi scris pe foi.
2. Sunt întrebaţi dacă există vreun voluntar.
3. Discuţie generală despre putere.
Foaie de răspuns: Puterea
1. Care este cea mai importantă sursă de putere a dv.?
2. Ce dificultate întîmpinaţi în exprimarea puterii?
3. Descrieţi o situaţie în care aţi fost foarte puternic.
4. Descrieţi o situaţie în care aţi fost foarte slab.
5. Descrieţi o situaţie în care puterea a fost nedefinită.
6. Descrieţi o situaţie în care cineva v-a surprins prin puterea sa, de care nu eraţi conştient.
37
Partea a VIII-a Consensul
Activitate: Consensul
Durata: 13 min
Scopul: testarea cunoştinţelor despre consens şi clarificarea definiţiei consensului ca proces
distinct de rezolvare a disputelor.
Procedură:
1. Profesorul anunţă că termenul consens este folosit frecvent, dar nu întotdeauna corect.
2. Studenţii completează Foaia Consensul.
3. Voluntari îşi prezintă oral răspunsurile lor.
Foaia Consensul
1. Ce este consensul?
2. Cum ajung oamenii la consens?
3. În ce împrejurări este necesar consensul?
4. În ce împrejurări consensul ar putea să nu fie necesar?
5. Enumeraţi cîteva impedimante ale atingerii consensului.
6. Descrieţi o situaţie în care dv aţi utilizat consensul.
1. Căutarea consensului este un proces de rezolvare a disputelor sau de adoptare a deciziei care
implică toţi participanţii. Consensul este atins atunci cînd decizia sau acordul este cel puţin
acceptabilă pentru toţi. Aceasta înseamnă că este posibil ca nu toţi să fie de acord 100%, dar
că toţi acceptă că pot tolera, accepta soluţia şi o vor respecta.
2. Pasul 1. Se identifică problema. 2. O discuţie liberă pentru explorarea problemei, în care
avem grijă ca absolut fiecare participant să intervină. 3. Apoi unul sau mai mulţi participanţi
propune o soluţie sau mai multe. Are loc a doua discuţie, care are ca scop retuşarea soluţiei
pînă cînd devine acceptabilă pentru fiecare în parte: fiecare vorbeşte şi propune, eventual,
adaptarea soluţiei. În final, fiecare spune dacă el este poate accepta soluţia retuşată. Dacă este
aşa, atunci se poate ajunge la decizia consensuală. Dacă nu, va mai fi nevoie de discuţii şi
readaptări ale soluţiei. Decizia luată prin consens este finală şi nu mai este nevoie de
supunere la vot.
3. Procesul consensual este deosebit de necesar cînd participanţii fac parte dintr-o echipă sau
grup. Beneficiile sunt creşterea încrederii, cooperării, creativităţii şi înţelegerii.
4. Crearea consensului poate fi consumatoare de timp. Dacă deciziile trebuie luate rapid,
consensul s-ar putea să nu fie cea mai indicată procedură.
5. Există o diversitate de impedimente în a ajunge la consens: unii participanţi s-ar putea să nu
vrea o rezolvare: unii se pot înţepeni pe poziţii fixe, refuzînd principiul dă şi ia.
Activitate: Ajungerea la consens

Durata: 30 min
Scopul: exersarea ajungerii la consens
Procedură:
1. Se împart participanţii în subgrupe de 5-10 oameni.
2. Grupele ajung la consens prin joc de rol pe tema Codul vestimentar al firmei, din
capitolul final (XII) al acestei cărţi.
3. În colectiv, studenţii raportează ce s-a întîmplat în grupul lor.
4. Profesorul prezintă dinamica de grup.
5. Studenţii sugerează idei pentru utilizarea în practică a ceea ce au învăţat din activitate.
38
Partea IX Negocierea
Privire de ansamblu asupra negocierii
Definiţia negocierii. Negocierea este un proces de bargaining cu alţii, prin discuţii, în scopul
realizării unui aranjament sub formă de tranzacţie sau acord. Negocierea poate surveni între două
părţi care discută; poate exista un negociator suveică între două părţi; sau pot fi doi sau mai mulţi
negociatori care reprezintă părţile aflate în dispută. Negocierea presupune discutarea problemei
printr-un proces de comunicare pas-cu-pas, care permite părţilor să ajungă la o soluţie raţională.
Astfel, negocierea este mai cuprinzătoare decît medierea sau arbitrarea.
Abilităţile cheie. Profesorul cere studenţilor să spună care sunt abilităţile cheie în negociere, în
opinia lor. Le listează pe tablă. Apoi le adaugă pe următoarele:
▪ Analiza
▪ Capacitatea de a manipula
▪ Adaptabilitatea
▪ Persuasiunea
▪ Capacitatea de a comunica
▪ Comunicarea nonverbală
▪ Capacitatea de a identifica oamenii cheie
▪ Capacitatea de a identifica stilurile de negociere
▪ Ascultarea
▪ Capacitatea de a explora cu rigurozitate
▪ Capacitatea de a interoga
▪ Simţul umorului
▪ Capacitatea de a identifica momentele cele mai potrivite
▪ Utilizarea creativităţii
Descrierea abilităţilor cheie (cu excepţia celor 5 descrise în cap despre Comunicare şi
Creativitate):
▪ Analiza informaţiei colectate. De ex.: Care informaţie este importantă şi relevantă? Care este
nerelevantă? Care sunt priorităţile părţilor?
▪ Capacitatea de a manipula: negociatorul ar putea manipula situaţia pentru a obţine anumite
scopuri.
▪ Adaptabilitatea. Deşi în stadiile pregătitoare foaia de parcurs este bine stabilită, negociatorul
poate fi nevoit să se adapteze la stilurile şi strategiile celeilalte părţi.
▪ Persuasiunea, în sensul de a se asigura că ceilalţi negociatori înţeleg toate perspectivele,
toate faptele, toate opţiunile.
▪ Identificarea oamenilor cheie. Aceştia sunt oamenii care sunt capabili să înţeleagă situaţia, să
fie creativi, şi să ia decizii. Dacă oamenii cheie nu participă la negociere…..
▪ Identificarea stilurilor de negociere. ……
▪ Simţul umorului. Să se refere la trafic, vreme, echipamente. Umorul poate scădea tensiunea
negocierii.
▪ Valorificarea celor mai potrivite momente. De ex., va şti care sunt cele mai potrivite
momente să pună întrebări directe, deschise sau focalizate: să facă o ofertă sau contraofertă;
să dezvăluie o informaţie.
39
Stadiile negocierii
Text pentru studenţi
Planificarea
▪ Revedeţi subiectul negocierii
▪ Stabiliţi scopul negocierii
▪ Gîndiţi-vă la scopul celuilalt negociator. Ce speră el să obţină din negociere? Cum îl puteţi
asista să-şi atingă scopul, ca fiind a doua prioritate după a dv.?
▪ Simulaţi practic trecerea prin stadiile negocierii.
Stadiul 1. Introducerea
▪ Pregătiţi condiţiile fizice. Asiguraţi-vă că a fost rezervată o încăpere adecvată. Dacă e posibil,
folosiţi o masă rotundă.
▪ Salutaţi participanţii de bun venit. Observaţi dacă cei prezenţi au putere de decizie.
▪ Stabiliţi metoda de comunicare, de exemplu ordinea la cuvînt şi durata intervenţiei.
▪ Respectaţi fiecare persoană, încurajînd ascultarea activă din partea celorlalţi, astfel încît
fiecare ascultător să poată rezuma corect ceea ce a prezentat antevorbitorul.
▪ Separaţi persoana de probleme. În orice negociere există caracteristici personale care pot fi
utile sau dăunătoare negocierii. Un negociator eficient trebuie să separe aspectele de
personalitate de aspectele problemei.
▪ Stabiliţi reguli de bază, inclusiv durata. De ex., regulile de bază pot conţine decizia privind
subiectele care vor fi discutate şi care nu vor fi discutate. Ar putea exista termeni iritanţi, care
pot fi identificaţi, apoi evitaţi. Regulile de bază despre timp sunt necesare pentru a împiedica
unele părţi să manipuleze aspectele legate de orar.
Stadiul 2. Schimbul reciproc de revendicări /cereri

▪ Descrieţi situaţia /disputa /problema.
▪ Definiţi şi clarificaţi revendicarea fiecărei părţi.
▪ Identificaţi părţile implicate (ca persoane), adică clarificaţi-le rolurile şi motivele pentru care
sunt la negociere.
▪ Identificaţi subiectul problemei.
▪ Discutaţi percepţiile fiecărui participant. Ascultaţi atent şi activ.
▪ Discutaţi şi trataţi emoţiile, dacă este cazul.
▪ Identificaţi problemele şi separaţi-le de poziţii.
40
Stadiul 3. Explorarea opţiunilor
▪ Discutaţi clauzele relevante ale contractului, regulile şi metoda de punere în operă.
▪ Sugeraţi remedii şi /ori soluţii potenţiale (cu toţi participanţii). Folosiţi brainstormingul sau
gîndiţi creativ. Căutaţi alte soluţii posibile.
▪ Selectaţi soluţiile care vor fi reciproc avantajoase pentru toate părţile. Examinaţi fiecare
opţiune cu ajutorul unor criterii obiective şi încercaţi să discerneţi consecinţele posibile.
Stadiul 4. Rezumarea
▪ Clarificaţi opţiunile selectate. În cazurile complexe pot fi adoptate chiar mai multe soluţii.
▪ Aplecaţi-vă asupra detaliilor.
▪ Stabiliţi persoana care va redacta acordul.
▪ Exploraţi rezultatele expectate.
41
Poziţii şi interese (Nevoi declarate şi nevoi reale)
Una din problemele importante în negociere priveşte capacitatea de a distinge între poziţii şi
interese.
Profesorul afişează tema Disputa de vecinătate în afaceri. Împarte tabla în 2 coloane şi cere
studenţilor să identifice interesele comune şi paralele ale părţilor.
[Exerciţiile mele]
Negocierea nu are rostul de a stabili cine are şi cine nu are dreptate într-o situaţie de conflict.
Negocierea este procesul rezolvării unei situaţii prin înţelegere.
Negociatorul ajută participanţii să-şi recunoască propriile interese, cît şi pe ale celeilalte părţi.
Apoi le cere părţilor să stabilească o o prioritate, pentru ca apoi să se ocupe începînd cu cele mai
importante.
Abilităţi de interogare relevante pentru stadiile negocierii
Se reaminteşte şi se reptă capitolul despre interogare şi cele 4 tipuri de întrebări.
42
Abilităţi de interogare în negociere
Planificarea
 Întrebaţi-vă ce vă trebuie ca să vă reuşească negocierea?
 Întrebaţi-vă ce informaţii vă sunt necesare de la părţi înainte de întîlnirea fizică? Sunaţi-i la
telefon cu întrebări pregătitoare, dacă este nevoie.
 Utilizaţi întrebările deschise mai întîi pentru a cunoaşte atmosfera şi nivelurile cooperării sau
angajarii părţilor.
 Puneţi întrebări focalizate pentru a stabili metoda de comunicare.
 Folosiţi întrebări focalizate şi directe pentru a stabili regulile de bază.
Stadiul II. Schimbul de revendicări

 Puneţi întrebări deschise şi focalizate pentru a descrie situaţia /incidentul /problema.
 Puneţi întrebări focalizate pentru a identifica problemele şi a le distinge de interese (nevoi
reale şi poziţii afişate).
 După rezumare, folosiţi întrebări directe pentru a defini şi clarifica solicitarea (revendicarea).

 Puneţi întrebări deschise şi focalizate pentru a discuta clauzele contractuale relevante,
regulile şi metoda de desfăşurare.
 Puneţi întrebări deschise şi focalizate pentru aalege remedii şi soluţii potenţiale.
 Puneţi întrebări deschise pentru a stimula gîndirea creativă.
 Puneţi întrebări deschise pentru a căuta idei.
 Puneţi întrebări deschise şi focalizate pentru a inventa opţiuni pentru cîştiguri suplimantare.
 Puneţi întrebări directe pentru a testa fiecare opţiune folosind criteriile obiective.
 Puneţi întrebări directe pentru a clarifica opţiunile selectate şi a lucra asupra detaliilor.
 Puneţi întrebări directe pentru a afla cine va scrie acordul.
 Puneţi întrebări focalizate pentru a explora şi testa idei de tipul „Ce-ar fi dacă?”.
43
Activitate: Negocierea
Durata: 55 minute: 5 min pt organizare, 20 pt fiecare rundă şi 10 pt discuţie colectivă finală.
Procedură:
1. Se împart studenţii în grupe de cîte 4, unde rolurile vor fi: doi observatori, care urmăresc cele
două părţi, separat.
2. Observatorii primesc cîte un exemplar din Ghidul de observaţie. Disputanţilor li se dă cîte un
exemplar cu un text de dispută.
3. Disputanţii negociază timp de 20 min., iar observatorii notează.
4. La expirarea termenului limită de 20 min profesorul întreabă fiecare grup în ce stadiu a ajuns.
5. Fiecare observator comunică cu voce tare sau privat observaţiile, şi îi înmînează
negociatorului notiele sale.
6. Se schimbă rolurile între negociatori şi observatori. Se reia runda întîi.
7. Se reuneşte grupul total şi se discută impresiile.
44
Ghidul observatorului
Instrucţiuni: În acest exerciţiu dv veţi fi observatorul unei negocieri. Vă rugăm să alegeţi un

negocietor pe care îl veţi observa. Consemnaţi observaţiile direct pe ghid. La sfîrşitul negocierii
veţi avea 5 min ca să redactaţi feedback-ul pentru negociator, într-o manieră constructivă. Daţi
textul feedback-ului negociatorului şi fiţi pregătit pentru a discuta cu el observaţiile dv.
Sarcina 1 pt. observator: Notaţi mai jos dacă negociatorul procedează sau nu după cum urmează:
▪ Pregăteşte negocierea.
▪ Salută participanţii de bun venit.
▪ Stabileşte metoda de comunicare.
▪ Respectă fiecare persoană.
▪ Separă persoana de probleme. (Dacă a procedat aşa, daţi un exemplu).
▪ Stabileşte regulile de bază, inclusiv durata.
Stadiul 2. Schimbul reciproc de revendicări /cereri

▪ Descrie situaţia /disputa /problema.
▪ Defineşte şi clarifică revendicarea fiecărei părţi.
▪ Identifică părţile implicate
▪ Identifică subiectul problemei.
▪ Discută percepţiile fiecărui participant.
▪ Ascultă cu grijă şi activ.
▪ Discută şi trateaza emoţiile, dacă a fost cazul.
▪ Identifică problemele şi le izolează de poziţii. (Dacă a procedat aşa, daţi un exemplu).

▪ Discută clauzele relevante ale contractului, regulile şi metoda de punere în operă.
▪ Sugerează remedii şi /ori soluţii potenţiale (cu toţi participanţii).
▪ Foloseşte brainstormingul sau gîndeşte creativ.
▪ Caută şi alte soluţii posibile.
▪ Selectează opţiunile care vor fi reciproc avantajoase pentru toate părţile.
▪ Examinează fiecare opţiune cu ajutorul unor criterii obiective şi încearcă să discearnă
consecinţele posibile.
▪ Clarifică opţiunile selectate.
▪ Elaborează detaliile.
▪ Stabileşte cine va redacta acordul.
▪ Explorează şi testează soluţiile prin întrebările care încep cu „Ce-ar fi dacă…?”
Sarcina 2 pt. observator: Au fost utilizate cuvinte sau expresii stimulative sau nonstimulative?
Daţi un exemplu.
45
Partea a X-a. Medierea
Pentru jocul de rol se poate lua un exemplu din cap. XII, sau se pot cere exemple de la studenţi.
După exersarea medierii, profesorul întreabă:
Pe studenţii care au jucat rolurile părţilor:
1. cu ce l-a ajutat mediatorul?
2. ce anume a realizat corect mediatorul?
Pe observatori:
1. ce a nume a realizat corect mediatorul?
2. ce ar putea să facă în mod diferit data viitoare.
3. În fine, întreabă mediatorul cum s-a simţit în timpul medierii.
Prezentare generală a medierii
Mediatorul doar asistă părţile să-şi rezolve problema.

Unii numesc medierea „negociere asistată”, ceea ce este corect numai în sensul că orice proces
de rezolvare a disputei există sub umbrela negocierii şi comunicării.
Medierea versus alte procese de rezolvare a disputelor
Arbitarea şi procesele legate de instanţa judecătorească presupun o persoană neutră sau persoane
care emit o judecată pentru a rezolva problema. Aceste persoane neutre trebuie să fie experte în
legislaţie sau regulamentele specifice domeniului disputei.
În negociere părţile lucrează sub conducerea unui negociator, care este puternic motivat să
rezolve problema şi care de asemenea este informat în legătură cu legile şi regulamentele din
domeniul disputei. Negociatorul poate oferi soluţii, precum şi să asculte soluţiile propuse de alţii.
Diferenţa dintre negociere şi mediere este aceea că mediatorul îşi menţine deplina neutralitate
de-a lungul procesului. De asemenea, un mediator nu are nevoie de cunoştinţe în domeniul în
care mediază. El este responsabil de structurarea dialogului pentru a menţine părţile într-o
activitate constructivă. El lasă în seama părţilor faptele şi cunoaşterea cazului. Nu face sugestii
privind modul de rezolvare a disputei, în schimb menţine spaţiul şi structura de siguranţă în care
se lucrează. Generarea şi selecţia opţiunilor le revin în exclusivitate părţilor. Mediatorul se
retrage în perioadele în care părţile sunt activ angajate într-o manieră pozitivă în perfectarea unui
acord. Mediatorul se asigură că acordul este scris corect şi este semnat (dacă este cazul) şi că au
fost atinşi pe cît posibil toţi itemii unor posibile fricţiuni viitoare.
209 Dispute care se rezolvă prin mediere

Nu pot fi mediate disputele cu precedente legale, cele orientate spre răzbunare, în care părţile vor
să se rănească reciproc, apoi disputele în care sunt implicaţi oameni rigizi pe poziţii, cele în care
părţile nu înţeleg conceptul de mediere.
Dispute curent mediate sunt:
1. custodia copilului
2. probleme produse de telefoanele comune
3. disputele de vecinătate
4. disputele comunitare
5. disputele pe motiv de zgomot
46
6. disputele din afaceri
7. disputele de proprietate
8. disputele care implică copiii şi comportamentul lor.
Atributele mediatorilor de succes:

 Experienţa în mediere, deşi unele persoane sunt mediatori înnăscuţi
 Etici: respectă confidenţele făcute de părţi, respectă valorile fiecăreia şi tratează părţile în
mod egal. Mediatorul lasă părţile să decidă dacă el va putea să medieze cinstit. El se va
retrage din proprie iniţiativă dacă a avut legături de afaceri sau personale cu una din părţi.
 Creativi. Trebuie să fie experţi în a preda creativitatea, întrucît mediatorul aşteaptă de la părţi
cît mai multe idei. El însuşi trebuie să fie creativ în toate etapele procesului, îndeosebi în
impasuri, cînd trebuie să dezvolte o diversitate de căi prin care să ajute părţile să depăşească
impasul.
 Flexibili, pentru a se adapta la părţi, a schimba metodele de abordare şi lucru cu oamenii, a
trece de la interesele comune la poziţii.
 Capabili de perfecţionare în rolul de mediator.
 Delegare de responsabilitate. Mediatorul împuterniceşte părţile să ajungă singure la o soluţie.
47
Stadiile medierii
Pregătirea.
Etapa întîi: Introducerea. Declararea iniţială a intenţiilor
Etapa a doua: Stabilirea problemei. Declaraţiile părţilor
Etapa a treia: Identificarea problemei. Clarificarea problemelor prezentate şi reale şi prezentarea de către părţi a
intenţiilor de rezolvare a conflictului
Etapa a patra: Generarea şi evaluarea opţiunilor. Gîndire creativă /brainstorming /generarea de idei. Evaluarea
opţiunilor
Etapa a cincea: Selecţia opţiunilor. Testarea valabilităţii
Etapa a şasea: Acordul /Nici un acord /Acordul parţial.
Pregătirea
Înainte de mediere, mediatorul examinează disputa pentru a constata dacă există conflicte de
interese care i-ar putea afecta neutralitatea.
Mediatorul pregăteşte sala, o masă rotundă, scaune, caiete, pixuri şi o tablă.
Etapa întîi: Introducerea

Responsabilitatea este fifty-fifty, între mediator, care creează structura şi conduce procesul, şi
părţi, care asigură substanţa disputei.
Mediatorul salută părţile şi, dacă este cazul, indică locurile pe care să se aşeze. Spune că
medierea este un proces în care părţile aflate în dispută discută situaţia, cu scopul de a ajunge la
un acord. El foloseşte termeni pozitivi, ca „vom” sau „cînd” şi evită cuvinte de genul
„încercăm”, „să sperăm”, „dacă”, şi „oarecum”.
Le mai spune că, la un moment dat, ar putea fi necesar să aibă întîlniri separate şi dacă acestea
vor avea loc, ele vor fi desfăşurate în condiţii de deplină neutralitate. Absolut tot ce se va discuta
în şedinţele separate va rămîne confidenţial atîta timp cît una din părţi nu va cere ca o anumită
informaţie să fie transmisă celeialte părţi.
Mediatorul (mediatorii) se prezintă şi spune cum ar vrea să i se adreseze părţile. De ex., „Eu
sunt Bill Blentley; sunt mediatorul dv.” Apoi cere fiecărei părţi să spună cum vrea să fie apelat.
Tonul este pozitiv şi încurajator în timp ce le mulţumeşte părţilor pentru participare şi spune că
este încîntat că au acceptat să participe, că el îi va îndruma să-şi rezolve problemele şi că
rezultatele pozitive apar numai cînd oamenii se aşază în jurul mesei ca să discute. Creează o
atmosferă informală, oferindu-le apă şi spunîndu-le că atît pixurile, cît şi carneţelele sunt pentru
ei, ca să-şi poată lua notiţe. Anunţă timpul de care dispun.
De regulă nu este nevoie să se prezinte studiile mediatorului. În schimb îşi descrie rolul într-o
manieră pozitivă. De exemplu, „Sunt un mediator imparţial; eu voi facilita comunicarea dintre dv
şi vă voi asista discutarea acestei situaţii.” Şi nu „Nu sunt judecător, nici arbitru, nici avocat.”
Mediatorul verifică apoi dacă părţile sunt pregătite şi capabile să înceapă medierea: dacă părţile
sau una din ele sunt hiper-anxioase sau furioase şi dacă există probleme vizibile de natură
emoţională, de consum de alcool, droguri sau de sănătate.
Mediatorul descrie pe scurt medierea şi cere întrebări de la părţi. Arată cum se va desfăşura
medierea. Cu această ocazie stabileşte regulile de bază şi explică motivele fiecărei reguli. De ex.
„Vorbeşte o singură persoană, ca să poată fi auzită de toţi.” Sau „Ca să înţeleg ce se petrece, am
nevoie să vorbiţi pe rînd.” Şi „Adresaţi-vă direct mie, petru că am nevoie şi vreau să înţeleg toate
aspectele situaţiei dv.” Mediatorul stabileşte că tot ce se va întîmpla în timpul medierii rămîne
48
confidenţial, astfel încît fiecare să se simtă liber să spună ce simte că trebuie să spună. Apoi le
poate cere părţilor sugestii privind modul în care ar prefera să se desfăşoare medierea.
În fine, mediatorul le cere să completeze formularele necesare.
În cele ce urmează este prezentată o Mostră de declaraţie introductivă. p. 215
49
Mostră de declaraţie introductivă
Bună ziua, mă numesc Bill. Astăzi voi fi mediatorul dv. Mai întîi vreau să vă mulţumesc pentru
că aţi acceptat să participaţi la această şedinţă de mediere. Sunt foarte încîntat că vă aflaţi aici
şi vreţi să participaţi.
Ca să începem procesul de mediere, vă rog să vă prezentaţi şi să spuneţi pe ce nume să
vă apelăm. (Se întoarce către partea A). Întrucît dv aţi cerut această şedinţă de mediere, vă rog
să vă spuneţi numele şi prenumele şi cum aţi vrea să vă numim în timpul discuţiei.
Vă mulţumesc. Acum, partea B, vă rog să ne spuneţi numele şi prenumele şi cum aţi vrea
să vă numim în timpul discuţiei.
Vă mulţumesc. Doreşte cineva un pahar cu apă? Am adus hîrtie şi pixuri pentru dv. ca să
luaţi notiţe sau să vă notaţi ideile. Eu voi lua notiţe în timpul şedinţei, ca să ştiu unde ne aflăm.
La sfîrşitul şedinţei voi distruge aceste notiţe. Aveţi întrebări?
Să vă explic cum vom proceda. Medierea este un proces informal în care părţile în
dispută discută situaţia lor cu scopul de a ajunge la un acord reciproc avantajos sau al obţinerii
de noi perspective asupra situaţiei. Eu sunt un intermediar neutru, care facilitează discuţia.
Să vedem cum stăm cu timpul. Eu mi-am programat această dimineaţă realizării
medierii. Dv.aveţi timp suficient?
Vreau să mai subliniez că tot ce discutăm aici rămîne confidenţial. De aceea veţi putea
spune tot ce doriţi.
Din cînd în cînd în timpul medierii aş putea să cer să discut cu oricare dintre dv separat,
în particular. O astfel de şedinţă individuală ne poate ajuta să înţelegem mai bine nevoile şi
dorinţele dv. Tot ce se spune în timpul acestor şedinţe individuale este de asemenea ţinut secret.
La sfîrşitul fiecărei şedinţe individuale voi stabili cu dv. informaţiile pe care le pot comunica
celeilalte părţi.
[Notă: Dacă şedinţa este de co-mediere, este posibil ca mediatorii să aibă nevoie de întîlniri
separate, între ei. Se numeşte „caucus”].
Înainte de a începe am nevoie de asentimentul dv în privinţa unor reguli de bază. Mai
presus de orice, vă cer să vorbiţi pe rînd. Aceasta pentru ca să pot auzi clar ce se spune şi să
înţeleg corect situaţia. Dacă vreţi să spuneţi ceva în timp ce celălalt vorbeşte, vă rog să vă
notaţi. Cea de a doua regulă de bază este că vă voi cere amîndurora să vorbiţi, la început direct
mie şi nu între dv. Aceasta pentru ca să pot înţelege situaţia cu claritate. Sunteţi de acord cu
aceste reguli, fiecare dintre dv.? [Mediatorul nu continuă pînă nu aude un Da clar de la fiecare
parte, pentru fiecare regulă. Aceasta pentru a se putea referi la acceptul iniţial, dacă pe parcurs
şedinţa pare a scăpa de sub control.]
Mai are cineva vreo propunere pentru vreo altă regulă de bază sau pentru felul în care
voi conduce eu această mediere? [Dacă mai au, mediatorul trebuie să obţină acordul „Da” din
partea tuturor părţilor înainte de a adopta noi reguli].
Are cineva nelămuriri cu privire la motivul pentru care ne aflăm aici sau la modul în care
se va desfăşura procesul de mediere? Partea A, sunteţi gata şi hotărît să începem şedinţa de
mediere? Partea B, sunteţi gata şi hotărît să începem şedinţa de mediere?
Bine, atunci să începem.
50
Etapa a doua: Stabilirea problemei
Declaraţiile părţilor. Părţile îşi descriu pe larg perspectivele asupra situaţiei. De regulă începe
persoana care a făcut reclamaţia. Mediatorul pune întrebări neutre, deschise pentru a clarifica
problemele şi termenii. El mai poate restructura sau reformula, dacă este nevoie. El ascultă activ,
luîndu-şi notiţe. Urmăreşte şi comunicarea nonverbală.
La sfîrşit mediatorul rezumă ideile ambelor părţi.
Etapa a treia: Identificarea problemei

Stadiul implică o clarificare a problemelor prezentate sau ascunse, cît şi declaraţiile părţilor
privind intenţiile lor de rezolvare a conflictului. După rezumatul din etapa a doua, mediatorul
cere fiecărei părţi să clarifice problema. De exemplu: „Ce ai vrea să rezolvi prin această
mediere? Sau care sunt problemele tale? Dacă părţile au mai multe probleme, mediatorul le ajută
să-şi stabilească o ordine de prioritate. Apoi problemele pot fi rezumate fie comasat, fie separat
pentru fiecare parte.
Mediatorul asistă apoi părţile pentru a identifica probleme subterane. Acestea de regulă se
axează pe dificultăţi de durată întîmpinate de părţi, care au dus la conflictul ce constituie obiectul
medierii prezente. Astfel de probleme subterane pot apărea la locul de muncă, în conflictele de
vecinătate sau cele comunitare.
Mediatorul poate asista părţile să-şi identifice acest gen de probleme punînd întrebări
deschise, cu răbdare şi prin ascultare activă. El urmăreşte comunicarea nonverbală şi, dacă
observă discordanţe între comunicarea verbală şi cea nonverbală, îşi poate nota şi apoi verifica în
discuţia individuală cu partea respectivă.
Dacă ambele părţi par ezitante, este necesară o şedinţă individuală cu fiecare. El explică
faptul că ar vrea să se întîlnească separat cu una sau mai multe părţi. Celeilalte părţi îi cere ca
între timp să ia o pauză, să se gîndească la ceea ce s-a desfăşurat pînă acum sau să se gîndească
la ceea ce ar vrea să discute în şedinţa privată.
Mediatorul încearcă să consacre durate egale şedinţelor separate. În aceste şedinţe el pune
întrebări mai focalizate şi observă orice comportamente neproductive. Poate ajuta părţile să-şi
amelioreze comunicarea cu cealaltă parte. La sfîrşit verifică cu partea respectivă pentru a vedea
ce informaţie nu trebuie comunicată în şedinţa comună.
Etapa a patra: Generarea şi evaluarea opţiunilor
Mediatorul îi ajută să discute clauzele contractuale relevante, regulamentele şi metodele de lucru

şi, dacă este cazul, restricţiile de care trebuie să se ţină seama în crearea celei mai bune soluţii.
Apoi el asistă părţile, care caută remedii şi soluţii potenţiale. El îi încurajează să
gîndească creativ. Pe măsură ce ei sugerează idei, mediatorul le rezumă, ca să fie sigur că au fost
înţelese de toată lumea. Poate sugera şi el idei.
El poate decide un brainstorming, pe care îl va explica şi apoi conduce.
Etapa a cincea: Selectarea opţiunilor
După o primă selecţie, mediatorul îi ajută să „testeze” fiecare opţiune rămasă. Poate face acest
lucru prin simpla întrebare: „Aceasta ar putea merge?” El ar putea cere părţilor să încerce să
răspundă la întrebarea „Ce s-ar întîmpla dacă…..?” pentru fiecare opţiune. Altă cale de selectare
a opţiunilor constă în a cere fiecăruia să examineze soluţiile propuse din perspectiva celeilalte
părţi. Dacă o opţiune pare să fie aproape acceptabilă, dar nu complet, mediatorul poate întreba
„Cum am putea-o face acceptabilă?”.
Mediatorul asistă părţile în clarificarea opţiunilor rămase. Aceasta poate necesita
reformularea fiecăreia. El constată cu voce tare progresul şi-i încurajează să continue.
51
Etapa a şasea: Acordul / Non-acordul / Acordul parţial
Mediatorul ajută părţile să-şi clarifice opţiunile selectate şi să se ocupe de detalii. Aceasta poate
include întrebarea „Ce-ar fi dacă…?” adresată tuturor aspectelor posibile. Apoi mediatorul ajută
părţile să rezume acordul (planul de acţiune pentru a rezolva disputa).
Se stabileşte persoana care va scrie acordul oficial (opţiunea selectată, cu detalii). De
obicei acordul este scris de mediator, ajutat de părţi. Multe programe de mediere utilizează un
formular simplu de acord, care ia doar cîteva minute pentru completare.
Mediatorul felicită părţile pentru succes şi aranjează eventuala viitoare întîlnire. După ce
mediatorul încheie medierea, el ar trebui să ofere părţilor o şansă de a se mai întîlni dacă ei cred
că va mai fi nevoie de o negociere. El poate sugera o nouă mediere, pentru a arăta interesul
mediatorului pentru rezolvarea problemei.
Dacă nu s-a ajuns la un acord, mediatorul raportează cazul agenţiei sponsor sau instanţei
judecătoreşti.
Tipuri de mediere
Există 5 tipuri de bază de mediere:

1. Medierea evaluativă, găzduită deseori de judecătorii şi realizată de avocaţi şi judecători.
Părţile aşteaptă ca mediatorii să formuleze anumite evaluări asupra cazului lor.
2. Medierea aplanativă se axează pe aplanarea cazului. Adesea mediatorul merge de la unul
la altul, ca negociator. Acest tip de mediere poate fi găsit în cadre instituţionale, cum este
curtea judecătorească.
3. Medierea transformativă pune accentul pe ajutorul acordat părţilor pentru a găsi noi
semnificaţii şi percepţii asupra situaţiei. Astfel de noi percepţii pot duce la rezolvare sau
la o relaţie mai bună între părţi. Se găseşte în programele de mediere comunitară.
4. Medierea directivă: mediatorul joacă un rol major, directiv, conducînd părţile pas cu pas.
Se găseşte în cadre instituţionale (curţile, de ex.) şi în contexte private.
5. Medierea facilitantă este un tip în care mediatorul asistă sau facilitează părţile în procesul
lor de comunicare. Acest tip este folosit de obicei în situaţiile de mediere privată şi în
programele de mediere comunitară.
Co-medierea
Se foloseşte în special în medierea comunitară şi a divorţurilor. De asemenea, în trainingul noilor

mediatori. Mai este utilizată în medierile dificile.
Stiluri de co-mediere:
a) co-mediatorii mediază pe rînd stadiile procesului
b) unul conduce medierea, celălalt consemnează totul.
c) Deşi nu sfătuim în acest sens, unii co-mediatori se repartizează cîte unei părţi, cu care
lucrează pe tot parcursul medierii.
Joc de rol pentru a preda abilităţile de mediere
Alegeţi din capitolul XII.
Întrucît unii participanţi nu răspund bine la termenul de joc de rol, putem folosi termenii de
„practică” sau „repetiţie comportamentală”.
52
Grupe de trei, în care doi se constituie în părţi aflate în dispută, iar unul este mediator. Uneori o a
patra persoană devine observator şi completează un formular de observaţie. Li se înmînează un
exemplar cu scenariul şi sunt trimişi să-şi caute un loc unde să joace rolurile. Jocurile iniţiale,
mai simple, durează 20-30 minute. Cele mai complexe pot dura 40-50 minute.
Grupurile nu rămîn constante.
Trainerul doar observă, nu intervine. El comentează cele observate abia la sfîrşitul jocului
de rol.
Participanţii sunt întrebaţi:
▪ Cum s-au simţit în jocul de rol şi ce părere au de rezultat.
▪ Observatorii relatează cele notate.
▪ Cum s-au simţit mediatorii.
▪ Se continuă cu întrebări mai focalizate despre fiecare etapă şi abilitate practicată.
▪ La sfîrşit se asamblează totul şi se cere un comentariu general al experienţei.
Completări la modul de desfăşurare a medierii (în atenţia mediatorilor)

Mediatorul creează un mediu informal.
Aşază mobilierul într-un mod care să încurajeze comunicarea.
Se interesează de toaletă şi le spune chiar de la început participanţilor de localizarea acesteia.
Poate indica scaunele pe care să se aşeze părţile.
Partea a XI-a Arbitrarea
Arbitrarea este definită în general ca fiind supunerea unei dispute către una sau mai multe
persoane imparţiale pentru o hotărîre definitivă şi la care se vor supune.
Organizaţiile sau indivizii pot include clauze de arbitrare în contractele lor.
Abilităţile cheie în arbitrare

 Excelente abilităţi de ascultare activă
 Abilităţi de analiză eficientă
 Abilităţi de adoptare a deciziei eficiente.
Rolul cheie al arbitrului este să ia o decizie, nu să asiste părţile în negociere sau medierea
disputei.
53
Stadiile arbitrării
Planificarea
▪ Stabilirea încăperii.
▪ Considerarea modului de dispunere a mesei şi scaunelor.
▪ Procurarea echipamentului audiovizual şi a protocolului (apă).
▪ Revederea documentelor primite de la părţi.
Etapa 1. Introducerea
▪ Aranjarea mesei (preferabil rotundă) şi scaunelor pentru a indica egalitatea şi a facilita
comunicarea.
▪ Saluturi şi felicitări: salutul de bun venit, autoprezentarea şi prezentările părţilor.
▪ Stabilirea modului de comunicare: de ex. cine va vorbi primul şi cît timp, cine următorul etc.
▪ Respectarea fiecăruia, prin încurajarea ascultării active. Separarea persoanei de problemă.
▪ Stabilirea regulilor de bază, a itemilor care pot /nu pot fi discutaţi şi a duratei.
Etapa 2. Colectarea informaţiei (Verificare şi rezumat)

▪ Cereţi părţilor să facă declaraţiile de deschidere în care să-şi descrie problemele sau situaţiile.
▪ Cereţi părţilor să-şi definească şi clarifice revendicările.
▪ Cereţi părţilor să identifice clar fiecare persoană din echipa opusă, ca nume şi rol.
▪ Discutarea percepţiilor problemei sau situaţiilor şi a revendicărilor.
▪ Ascultarea atentă şi activă. Interogarea adecvată.
▪ Tratarea emoţiilor, dacă există.
▪ Identificarea problemelor şi separarea lor de persoane.
Etapa 3. Reformularea cererilor

▪ Cereţi ca fiecare parte să-şi reformuleze clar revendicarea sau cererea.
▪ Rezumaţi revendicările sau cererile.
Etapa 4. Clarificarea cazului

▪ Cereţi părţilor să discute clauzele contractuale relevante, reglementările şi metodele de
desfăşurare.
▪ Cereţi părţilor să sugereze remedii şi soluţii potenţiale.
▪ Rezumaţi cele petrecute şi realizate în această etapă.
Etapa 5. Adoptarea deciziei

▪ Revedeţi dovezile aduse.
▪ Analizaţi revendicările.
▪ Dacă decizia nu apare de la sine, descrieţi părţilor procesul de adoptare a deciziilor care
tocmai va începe şi sfătuiţi-i în legătură cu acesta.
▪ Luaţi o decizie. Dacă arbitrarea se face într-o instanţă judecătorească, aceasta se trimite pe
canalele în uz. Dacă este o arbitrare privată, arbitrul o va trimită direct prţilor, în scris, în
limitele unui interval (de regulă 30 de zile). În unele proceduri arbitrul explică decizia, în
altele nu.
54
Activitate: Joc de rol în arbitrare
Durata: o oră.
Scopul: să dea o idee generală despre modul de desfăurare a arbitrării.
Materiale:
▪ Orice material de joc de rol din capit. XII sau o tematică propusă de participanţi.
▪ Tablă
▪ Hîrtie şi creioane.
Procedură:
1. Explicaţi că veţi demonstra arbitrarea prin joc de rol.
2. Cereţi ca doi participanţi să joace rolurile de părţi în dispută şi să-şi prezinte cazurile cum pot
ei mai bine. Cereţi participanţilor rămaşi să fie arbitri, pregătindu-şi hîrtie şi pixuri.
3. Spuneţi că arbitrii pot să adreseze participanţilor orice întrebare. Fixaţi durata de 10-15
minute pentru interogare.
4. Cereţi fiecărui arbitru participant să-şi noteze propria decizie, însoţită de trei argumente.
5. Fiecare arbitru citeşte grupului propria decizie.
Notă: De regulă deciziile variază larg, ceea ce conduce la o decizie privind factorii legitimi sau
nelegitimi care intervin în luarea unei decizii de arbitraj.
Factor legitim: dacă exista un contract care ar valida sau lovi de nulitate poziţia unei părţi
Factori nelegitimi:
9. vîrsta părţilor
10. genul şi orientările sexuale
11. etnia ş.a.
Poate fi neclar dacă unii factori trebuie consideraţi, iar acesta este un excelent subiect de discuţie.
De ex., în disputa dintre un proprietar şi chiriaş are importanţă dacă proprietarul este nou? Dar
experienţa chiriaşului?
Exersarea abilităţilor (joc de rol)
După demonstraţie alegem un alt joc de rol. Împărţim grupul de participanţi în grupe de trei
membri, care îşi stabilesc rolurile: părţi şi arbitru. Ei parcurg procesul arbitrării. Discuţia care
urmează include de cele mai multe ori şi întrebările:
 Ce fapt a fost cel mai convingător pentru arbitru?

 Care a fost cel mai puţin convingător?
 Ce a considerat arbitrul ca fiind relevant?
 Părţile au avut sentimentul că arbitrul este neutru?
 Părţile au avut sentimentul că arbitrul este corect?
 Ce simt părţile despre arbitare?
55
TEXTE PENTRU JOCURI DE ROL
Să vîndă afacerea?
Negociere sau mediere
Durata: 5 min pregătire, 30-40 joc de rol şi 15 discuţie. Total = 50-60 min.
Problema:
Patru fraţi, Jason, John, Marie şi Sally sunt coproprietarii unei afaceri de familie. Mica afacere
este un shop plasat pe strada mare, care vinde plante, scule pentru cultivarea plantelor, articole
ornamentale şi mici aplice. Familia are aceasă afacere de 35 de ani. Între cei patru fraţi a apărut o
dispută. John şi Marie vor să vîndă afacerea, Jason şi Sally vor să o menţină.
Slujba de bază a lui Jason este legată de derularea afacerii. El lucrează în medie 10 ore pe zi la
magazin. Jason are o boală cronică, iar asigurarea este foarte scumpă. Cele 10 ore de muncă pe zi
îi acoperă confortabil costurile asigurării.
Marie nu are nimic în comun cu afacerea, pe care o consideră o povară. Ea vrea să vîndă
afacerea, să-şi ia partea de bani şi să-i folosească pentru educaţia copiilor.
John vrea să vîndă afacerea. El susţine că mall-ul construit cu cinci ani în urmă pe strada mare a
acaparat tot comerţul. El consideră că afacereile de familie sunt de domeniul trecutului.
Sally este copil de mijloc şi ca atare joacă rolul de împăciuitor. Ea vrea să păstreze afacerea
pentru că ea crede că afacerea răspunde unei nevoi în comunitate. Ea vrea să introducă inovaţii
în afacere, pentru a atrage mai mulţi clienţi.
56
Disputa între locatari pe motiv de zgomot
Exerciţiu preliminar de negociere, fără instrucţiuni anterioare.
Durata: Cinci minute pregătirea, 15 minute negocierea şi 10 min discuţia.
Se va discuta: dacă părţile au ajuns la un acord, cum au negociat (cooperant sau adversatuv etc.)
şi comportamentele care au facilitat sau obstrucţionat atingerea unui acord.
Rolul locatarului A
Dv., locatarul A, v-aţi mutat recent într-un bloc de apartamente, sub apartamentul lui B. Fiecare
are cîte un apartament de trei camere. Dv aveti un copil de 5 ani, Roger. În week-end-ul trecut, în
timp ce babysitter-ul avea grijă de Roger, B a bătut la uşă şi a cerut să daţi mai încet muzica
stereo. Fata de la copil (babysitter) a susţinut că muzica era dată la minimum.
În lunea următoare, pe cînd făceaţi un duş, aţi auzit pe cineva izbind tare în uşă şi strigînd să daţi
mai încet muzica stereo. Roger a început să plîngă. Sunteţi hotărît să aveţi o discuţie cu B.
Informaţie confidenţială pentru A

Aţi aflat de la doi din locatarii anteriori că B este foarte sensibil, conflictual şi nu suportă copiii.
De asemenea, aţi discutat cu un vecin, care v-a spus că B creează probleme. Ştiţi că el face parte
din asociaţia de locatari, dar se pare că funcţia nu prea prezintă importanţă întrucît controlul îl
deţine proprietarul apartamentelor.
Rolul locatarului B
Locatarul A s-a mutat recent într-un bloc de apartamente, sub apartamentul dv. Fiecare aveţi cîte
un apartament de trei camere. A are un copil de 5 ani, Roger. În week-end-ul trecut, în timp ce
babysitter-ul lui A avea grijă de Roger, dv aţi bătut la uşa lui A şi aţi cerut să dea muzica stereo
mai încet. Fata de la copil (babysitter) a susţinut că muzica nu era dată la minimum.
În lunea următoare, pe cînd A făcea un duş, aţi auzit pe cineva izbind tare în uşa lui şi strigînd să
dea mai încet muzica stereo, iar Roger a început să plîngă. A vrea să aibă o discuţie cu dv.
Informaţie confidenţială pentru B

Dv locuiţi în acest bloc de apartamente de 11 ani. Sunteţi avocat şi de asemenea preşedintele
asociaţiei de loactari. I-aţi ameninţat pe locatarii anteriori ai apartementuluui lui A cu evacuarea
şi zgomotele lor au încetat. Amîndoi locatarii anteriori erau tineri „sălbatici”. La sugestia dv
asociaţia de locatari a elaborat un regulament strict referitor la zgomot.
57
Uniforma de serviciu
Se foloseşte pentru:
▪ consensul de grup
▪ feedback plus/delta
▪ stereotipizare.
Durata: 5 min pt pregătire, 20 joc de rol şi 10 min pt discuţie.
Notă: acest joc de rol este mai eficient dacă se asociază cu un exerciţiu de stereotipizare.
Problema:
Lucraţi la o companie de vînzări şi service calculatoare, cu 85 de angajaţi. Firma fiinţează de 25

de ani şi nu s-a pus problema unei uniforme. Există şi un număr de vînzători: unii lucrează la
sediu, alţii pe stradă. Mai există şi anagajaţi care asigură asistenţa tehnică, prin telefon sau
internet.
Recent, nu se ştie din ce motiv, au apărut discuţii despre felul în care se îmbracă lumea la
serviciu. Certurile au apărut atît între şefi şi subalterni, cît şi printre colegi. Deseori dezacordurile
survin vinerea, cînd oamenii vin în ţinută mai comodă fiind începutul week-end-ului. Ultima dată
s-a întîmplat cu o zi în urmă, cînd doi angajaţi au intrat într-un conflict acut, soldat cu
concedierea unuia dintre ei. Este limpede că lucrurile nu pot continua aşa.
Conducerea a reunit un grup de persoane care să creeze o unifprmă pentru firmă. Din acest grup
fac parte:
1. un vînzător prin internet (îi place ţinuta formală cu costum şi cravată)
2. o persoană de la asistenţa tehnică (îi place ţinuta nonformală)
3. un supervizor (prieten cu angajatul concediat)
4. angajatul rămas, dintre cei doi implicaţi în conflictul de mai înainte (îi place ţinuta
oficială, nu vrea ca angajaţii companiei să fie îmbrăcaţi ca nişte „vagabonzi”).
58
Disputa „Delicio”
Aplicaţie iniţială: mediere sau negociere.
Durata: pregătirea 5 min., jocul de roluri 40 min şi 10-15 min discuţia.
Notă pentru profesor:

Acest joc de rol poate fi folosit pentru o mediere pas-cu-pas.
Rolul de Preşedinte al asociaţiei de locatari pe cartier
Restaurantul şi barul „Delicio” vrea să se extindă în clădirea învecinată. Pentru aceasta

proprietarul trebuie să se prezinte în faţa Comitetului de Control al Consumului de Alcool
(Comitetul CCA). Dar mai întîi el are nevoie de aprobarea din partea asociaţiei de locatari din
cartier. În ciuda faptului că 80% din membrii asociaţiei care au participat la adunarea generală s-
au declarat de acord cu extinderea, comitetul asociaţiei a înaintat la Comitetul CCA un vot
negativ.
Comitetul CCA a recomandat proprietarului lui „Delicio” şi asociaţiei de locatari să negocieze în

cadrul unei medieri. Preşedintele asociaţiei de locatari ai cartierului s-a oferit să reprezinte
comitetul asociaţiei.
Participanţii sunt:
1. proprietarul asociaţiei
2. preşedintele asociaţiei de locatari ai cartierului
3. mediatorul, o parte neutră numită de Comitetul CCA.
Informaţie confidenţială pentru preşedinte
Reprezentaţi o asociaţie comunitară. Dv aţi convins majoritatea din membrii comitetului dv. să
voteze împotriva expansiunii localului Delicio, chiar dacă ştiţi că majoritatea oamenilor din
cartier sunt de acord cu extinderea.
Mai ştiţi că mulţi vecini ai dv ar prefera ca spaţiul să fie ocupat de o afacere care să
îmbunătăţească calitatea vieţii în cartier, cum ar fi un magazin de articole gospodăreşti sau o
băcănie.
Dv sunteţi un fost alcoolic, vindecat, care cunoaşte pericolele alcoolismului. Dacă ar fi după voia
dv., aţi închide toate barurile din oraş. Ştiţi că aceasta este o poziţie extremă, dar sunteţi foarte
sensibil la această chestiune. Vă daţi foarte bine seama că nu puteţi vorbi despre acest sentiment
la şedinţa de mediere, pentru că aţi stîrni o reacţie negativă.
59
Rolul proprietarului lui Delicio
Restaurantul şi barul „Delicio” vrea să se extindă în clădirea învecinată. Pentru aceasta

proprietarul trebuie să se prezinte în faţa Comitetului de Control al Consumului de Alcool
(Comitetul CCA). Dar mai întîi el are nevoie de aprobarea din partea asociaţiei de locatari din
cartier. În ciuda faptului că 80% din membrii asociaţiei care au participat la adunarea generală s-
au declarat de acord cu extinderea, comitetul asociaţiei a înaintat la Comitetul CCA un vot
negativ.
Comitetul CCA a recomandat proprietarului lui „Delicio” şi asociaţiei de locatari să negocieze

prin intemediul medierii. Preşedintele asociaţiei de locatari ai cartierului s-a oferit să reprezinte
comitetul asociaţiei.
Participanţii sunt:
 proprietarul asociaţiei
 preşedontele asociaţiei de locatari ai cartierului
 mediatorul, o parte neutră numită de Comitetul CCA.
Informaţie confidenţială pentru proprietar
Sunteţi furios pentru că, ori de cîte ori încercaţi să vă dezvoltaţi afacerea, preşedintele asociaţiei
de locatari din cartier încearcă să vă împiedice. Ştiţi că preşedintele este un fost alcoolic şi
sunteţi convinss că comitetul asociaţiei de locatari a votat împotrivă numai ca să-l potolească.
Acest proces de prezentare în faţa Comitetului CCA şi a asociaţiei de locatari vă costă o grămadă
de bani.
Acum trebuie să vă duceţi la mediere, pentru că comitetul CCA v-a ordonat să faceţi acest lucru.
Vreţi cu tot dinadinsul să rezolvaţi această problemă.
Mai ştiţi că, acum zece ani cînd a fost deschis Delicio, fostul proprietar nu a prevăzut şi un bar,
pentru că era conştient de faptul că locuitorii din zonă ar fi preferat ca spaţiul să fie ocupat de o
afacere care să îmbunătăţească calitatea vieţii în cartier, cum ar fi un magazin de articole
gospodăreşti sau o băcănie.
60
Noul şef
Aplicaţie preliminară: negociere sau mediere.
Durata: pregătirea – 5 min., 15 min jocul de rol, 10 minute discuţia.

Poate fi folosit pentru medierea pas cu pas ori pentru medierea ca proces complet, în 6 paşi.
Rolul dv.: noul şef

„M-ai lăsat baltă pentru a treia oară!”, a şuierat angajatul, năvălind în biroul şefului şi trîntind
uşa. Şeful răspunse: „Trebuie să înţelegi că eu nu sunt ca şeful anterior. Trebuie să te adaptezi la
noile moduri de lucru.”
Informaţie confidenţială pentru şef

Abia aţi fost promovat şi sunteţi în cursul cunoaşterii noului loc de muncă. Unii dintre angajaţii
din subordine se aşteaptă să vă purtaţi întocmai ca şi predecesorul dv., care a fost în acest post
timp de 25 de ani. Munciţi şi peste program şi sunteţi pe punctul de a ceda.
61
Rolul dv.: anagajatul
„M-ai lăsat baltă pentru a treia oară!”, a şuierat angajatul, năvălind în biroul şefului şi trîntind
uşa. Şeful răspunse: „Trebuie să înţelegi că eu nu sunt ca şeful precedent. Trebuie să te adaptezi
la noile moduri de lucru.”
Informaţie confidenţială pentru angajat

Sunteţi extrem de presat cu multe proiecte. Sub şeful anterior vă descurcaţi bine, pentru că el
înţelegea că sunteţi muncitor şi vă sprijinea fără rezerve. Noul şef nu are experienţă şi nu pare să
înţeleagă că dv munciţi cu destoinicie şi că aveţi nevoie de ajutorul lui cînd apar controverse.
62
Dragoste între colegi
Durata: pregătirea 5 min., jocul de roluri 30 min şi 10 min discuţia.
Rolul personajului B
A este şeful lui B. Angajaţii C şi D sunt prieteni buni cu B.
Dv sunteţi prieteni buni cu C şi D; de fapt, sunteţi foarte bun prieten cu C şi îi cunoaşteţi detaliile
intime ale vieţii amoroase. C se întîlneşte cu cineva din acelaşi birou. Ieri, cînd aţi trecut pe lîngă
calculatorul lui C, aţi văzut un e-mail deschis, pe care urma să-l expedieze către colegul (iubitul)
său.
Mesajul se referea la activităţi intime din seara ce urma. Crezînd că C şi D se vor distra, aţi trimis
mesajul acela lui D. Dar ei nu s-au amuzat şi amîndoi s-au plîns şefului, A.
Aţi fost chemat în biroul lui A, împreună cu C şi D.
Rolul lui A, C sau D

A este şeful lui B. Angajaţii C şi D sunt prieteni buni cu B.
Dv sunteţi prieteni buni cu C şi D; de fapt, sunteţi foarte bun prieten cu C şi îi cunoaşteţi detaliile
intime ale vieţii amoroase. C se întîlneşte cu cineva din acelaşi birou. Ieri, cînd aţi trecut pe lîngă
calculatorul lui C, aţi văzut un e-mail deschis, pe care urma să-l expedieze către colegul (iubitul)
său.
Mesajul se referea la activităţi intime din seara ce urma. Crezînd că C şi D se vor distra, aţi trimis
mesajul acela lui D. Dar ei nu s-au amuzat şi amîndoi s-au plîns şefului, A.
Aţi fost chemat în biroul lui A. Vor fi de faţă A, B, C şi D.
63
Disputa din parcare
Durata: pregătirea 5 min., jocul de roluri 20 min şi 15 min discuţia.

Discuţia se va purta pe proces, nu pe substanţă: ce ar fi trebuit să facă părţile şi mediatorul pentru
a ajunge la un acord. Este posibil să nu se ajungă la acord.
Rolul dv.: A
A şi B locuiesc în acelaşi cartier, care are o asociaţie a proprietarilor şi un manager. Fiecare
proprietar de casă are un loc de parcare, dar spaţiile nu sunt marcate.
Informaţie confidenţială pentru A

Din nu ştiţi ce motiv, B nu vă respectă deloc. Ultimul exemplu a fost acela cînd B a aruncat cu
lopata toată zăpada dintr-o parcare, spre spaţiul unde era parcată maşina dv., pe care a acoperit-o
pe jumătate. Dv v-aţi scos maşina din parcare şi l-aţi rugat politicos pe B să înceteze şi să dea
deoparte zăpada de pe maşina dv.. B a rîs şi a înfipt lopata în zăpadă, cerîndu-vă să daţi dv.
zăpada la o parte. Cînd nu aţi făcut-o, B a început să strige, atrăgînd atenţia celor din jur. În fine,
managerul a ieşit afară şi v-a cerut să vă duceţi amîndoi la mediere.
Rolul dv.: B
A şi B locuiesc în acelaşi cartier, care are o asociaţie a proprietarilor şi un manager. Fiecare
proprietar de casă are un loc de parcare, dar spaţiile nu sunt marcate.
Informaţie confidenţială pentru B

Sunteţi sătul pînă peste cap de A. De cîte ori ninge, dv curăţaţi de zăpadă un spaţiu pentru maşina
dv. Îl vedeţi pe A urmărindu-vă de după fereastră. Imediat după ce scoateţi maşina şi plecaţi, A se
repede şi îşi mută maşina în locul proaspăt curăţat. De data aceasta aţi aruncat toată zăpada din
spaţiul dv în spaţiul în care era parcată maşina lui A, acoperindu-i-o parţial. A a venit în goană,
strigîndu-vă obscenităţi. Dv aţi spus că aţi fi curios să vedeţi cum curăţă A zăpada. Cum cearta se
înteţea, atrăgînd atenţia, managerul a ieşit din casă şi v-a cerut amîndurora să vă duceţi la
mediere.
64
Disputa dintre proprietar şi chiriaş
Mediere sau negociere.
Durata: pregătirea 5 min., jocul de roluri 20-30 min şi 10 min discuţia.
Rolul chiriaşului
Dv., chiriaşul, aţi primit promisiunea din partea proprietarului că în apartamentul dv se vor face
anumite reparaţii. Apoi proprietarul a cerut chirie mai mare, deşi reparaţiile nu au fost făcute. Dv
i-aţi răspuns că veţi plăti chiria mărită numai după ce vor fi gata reparaţiile. Aceste reparaţii sunt
serioase. Cum a trecut o lună fără să se fi făcut ceva, dv ameninţaţi acum că veţi înceta să mai
plătiţi chiria pînă nu se termină lucrările.
Rolul proprietarului
Aveţi un chiriaş care are peste 10 pisici în apartament. Deratizatorii şi meşterii nu pot intra în
apartament din cauza pisicilor. Acest lucru a produs probleme grave cu ocaziile inspecţiilor şi în
privinţa încheierii reparaţiilor. Dv i-aţi spus în repetate rînduri chiriaşului că în contract este o
clauză care interzice animalele în apartament. Aceasta durează de aproape doi ani. Aţi fost mai
mult decît răbdător cu acest chiriaş. Acum chiriile au crescut şi chiriaşul refuză să plătească.
65
Azilul de bătrâni
Mediere.
Durata: pregătirea 5 min., 30 min pt mediere şi 10 min discuţia.
Roluri:
4. Administratorul căminului
5. Membru al familiei
6. Rezolvitorul de conflicte (mediatorul)
Problema:
Un membru de familie a venit sîmbăta trecută la căminul de bătrîni neputincioşi pentru a-şi vizita
mama, care este internată acolo. Membrul de familie a descoperit că clopoţelul de apel al mamei
era „inaccesibil”. În plus, mama era „murdară”. Membrul de familie s-a enervat foarte tare, avînd
sentimentul că aceasta era o mostră a răului tratament, în ciuda faptului că familia plătea „bani
frumoşi” pentru îngrijirea mamei în cămin. Cînd membrul de familie a întrebat-o pe mama
despre clopoţelul pus la o distanţă inaccesibilă ei, mama s-a plîns că sora de serviciu l-a mutat
acolo, pentru că mama „tracasa” personalul de îngrijire. Este posibil ca mama să nu fie tot timpul
lucidă.
Administratorul căminului este nou, dar acordă mare atenţie reclamaţiilor din partea membrilor
de familie. Căminul are 55 pacienţi, iar personalul este deja la limita numerică. Personalul
încearcă să spele fiecare rezident de cel puţin două ori pe zi. Administratorul nu ştie nimic despre
mutarea clopoţelului în cazul bătrînei în discuţie, dar ştie că personalul procedează astfel numai
în cazuri extreme. Cînd fac asta, verifică pacientul din oră în oră. Dincolo de toate acestea, este
evident că membrul de familie îşi vizitează rar mama şi caută motive de plîngere ca să-şi reducă
sentimentul de culpabilitate.
66

Kestner&amp; Ray Integral

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Kestner&amp; Ray Integral

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

KESTNER BOWMAN, Prudence & RAY, Larry (2002).

The Conflict Resolution Training

Definiţii (pp. 4-5)

6 Partea I Elemente de bază pentru traineri

5. Metodologia. În acest training se va a folosi o metodă de predare bazată pe cei 4D:

6. Secvenţele unei şedinţe de training.

Partea a II-a. Faza introductivă

Cele 4 elemente ale proceselor de rezolvare a conflictelor şi totodată ale trainingului

Feedback versus criticism

Plus & Delta

Stadiile dezvoltării grupului

Patru activităţi introductive

Activităţile de încălzire au rolurile următoare:

Activitatea nr. 1. Ce titlu ai?

Comentariile finale ale trainerului

Comentariile finale ale trainerului

Activitatea nr. 3. Interviul extins

Durata: 30-40 minute.

Comentariile finale ale trainerului

Această parte constituie o introducere în procesele rezolvării disputelor şi o descriere a

Privire sinoptică asupra proceselor de rezolvare a disputelor

Umbrela continuumului rezolvării disputelor

Descrierea proceselor de r.d:

Evaluarea neutră a expertului

Procesul cu juri pe bază de rezumat

Abordarea pluri-opţională în rezolvarea disputelor

Aplicaţie a abordării rezolvării disputelor

Activitatea nr. 2. Opţiunile de rezolvare a disputelor

[Am omis din chestionar întrebările specifice USA)

3. Medierea nu este permisă în cazurile criminale grave, ca tîlhăriile sau jafurile.

5. Cele mai multe exemple de arbitrare se desfăşoară în sălile de judecată.

10. Cheia unei negocieri reuşite stă în detalii.

Se va vedea aici că ea poate fi pozitivă şi constructivă.

Conflictul şi managementul conflictului

Stiluri de management al conflictului

Activitate: Stilurile personale de management al conflictului

Activitate: Identificarea stilurilor de răspuns

Adaptarea stilului de management al conflictului

Activitate. Adaptarea stilului de management al conflictului

Alternative la acest training:

Tehnici de evitare a impasului

Comunicarea şi abilităţile de ascultare

Activitate: Stilurile personale de comunicare

[Adaptarea stilului de comunicare]

Privire de ansamblu asupra comunicării

Emiţătorul: „Este o chiulangiţă dezorganizată. Eu duc pe umeri toate sarcinile biroului.”

Reformularea poate fi folosită în manipulare. De exemplu, soţii Jim şi Ashley au decis să

Emiţătorul: „Deci nu ai treminat de citit documentele pe care ţi le-am dat să le citeşti!

Emiţătorul: „Arăţi foarte bine la vîrsta ta.

Activitate: Răspunsuri empatice

Foaia de Răspunsuri empatice

4. Emiţător: Am atît de mult de lucru la cvazurile Knit şi Peterson.

Activitate: Ascultarea activă

Durata: 15-30 min.

Foaia cu Probleme de ascultare activă

Mă tem că vrea să mă concedieze, pentru că sunt bătrîn. Asta-i discriminare! Ce să fac?

Grupul A. Instrucţiuni pagina 1

Grupul A. Instrucţiuni pagina 2

La semnalul sonor treci la stilul următor de inhibare a comunicării: „împietrit”. Ascultă cu o

Grupul B. Instrucţiuni pagina 2

Ascultătorul pune întrebări pentru a înţelege mai bine mesajul.

Interogarea este o abilitate a ascultătorului bun.

Întrebările pot fi plasate pe un continuum, în funcţie de nivelul controlului şi cantitatea de

Întrebări închise /directe

Kestner& Ray Integral

Kestner& Ray Integral