Proiect la Management

Nume : Cojoc Iuliana Madalina

Grupa : 612
Profesor : Conf. Unv. Dr. Roxana Mironescu
 Cuprins
TEMA 1

1. Scurt istoric al companiei………………………pg.3

2. Misiunea companiei…………………………….pg.3
3. Obiectivul companiei…………………………..pg.4
4. Strategiile utilizate…………………………….pg.4
5. Organigrama companiei………………………pg.5
6. Concluzii………………………………………pg.8

TEMA 2

1. Evolutia managementului…………….pg. 10
2. Scoala clasica…………………………pg.10
3. Managementul stiintific……………….pg. 11
4. Managementul adminstrativ …………pg.12
5. Managementul birocratic …………….pg. 13
6. Concluzii …………………………….pg. 14

TEMA 3
1. Prezentarea societatii si a mediului extern…………………………pg. 15
2. Organizarea contabilitatii la Sucursala „PETROM” Pitesti…………pg. 16
3. Mijloace de conducere si organizare a contabilitatii la Sucursala „PETROM”
Pitesti…..pg. 19

BIBLIOGRAFIE ……………..pg. 20

2
 TEMA NR.1

1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI

Povestea bauturii legendare incepe la data de 8 mai 1886 in Atlanta, Georgia cand
farmacistul John Styth Pemberton inventeaza in curtea casei sale, intr-un vas de alarma, o noua
bautura carbogazoasa ce urma sa devina faimoasa racoritoare Coca-Cola. Afacerea insa nu
atinge cote mari, vanzarile ajungand doar la noua porţii pe zi. In 1888 afacerea este cumparat de
G. Candler care in scurt timp intensifica vanzarile si deschide (prin asociere cu alti investitori)
“The Coca-Cola Company”- capitalul initial fiind de 100.000$, marca fiind inregistrata la data
de 31 ianuarie 1893. Candler promoveaza intens produsul distribuind suveniruri, calendare,
evantaie, ceasuri , urne, etc. In scurt timp bautura facuta din frunze de coca si boabe de cola
ajunge sa depaseasca granitele Americii cucerind usor, usor piata mondiala. In 1973 Coca-Cola
era singura companie care putea vinde bauturi racoritoare in Republica Chineza. In 1991 Coca-
Cola cucereste si piata din Romania, firma ”mama” deschide prima sucursala in Bucuresti. Acum
firma si-a deschis noi sucursale in Ploiesti, Iasi, Timisoara, Oradea, Vatra Dornei .
Coca-Cola Company a introdus si prezentat ocazional si alte bauturi de tip cola sub
numele brandului Coke. Cea mai comuna dintre acestea este Diet Coke. Cu toate acestea, exista
si altele, inclusiv Diet Coke Caffeine-Free, Cherry Coke, Coca-Cola Zero, Vanilla Coke si
editiile speciale cu lamaie si chiar cu cafea. Aroma distinctiva de "cola" provine in principal din
amestecul de zahar, ulei de portocala, ulei de lamaie si vanilie, restul ingredientelor avand
doar contributii minore. Firma producatoare, Coca-Cola Corporation, este cel mai mare
consumator de extract natural de vanilie din lume.

2. MISIUNEA COMPANIEI

Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de placere oamenilor de

peste tot din lume, de a le darui gustul racoritor. Coca-Cola nu este doar o bautura , ea a devenit
un simbol al prieteniei, prezenta in viata oamenilor in fiecare zi, dar in special de sarbatori.
Oamenii de la Coca-Cola apreciaza si sustin valorile adevarate. Ei pun accentul pe calitate, pe
satisfacerea nevoilor clientilor intr-un mod cat mai eficient.

3
 In concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care sa ofere calitate
consumatorului si de a intelege nevoile in permanenta schimbare a acestora .
Coca-Cola inseamna prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovatie.

3. OBIECTIVUL COMPANIEI
CEO Coca Cola, Muhtar Kent, a declarat ca firma sa trece printr-o revizuire agresiva a
cheltuielilor, iar marketing-ul va fi principalul segment afectat de aceasta taiere a costurilor.
Compania va cauta sa reduca programele de marketing legate de imaginea consumatorului prin
care a crescut utilitatea campaniilor globale.
De asemenea, va incuraja cele mai bune practici pentru creativitate si executii de
ansamblu, precum si colaborarile cu agentiile de publicitate. De exemplu, Kent a declarat recent
ca un acord de cercetare de marketing la nivel global va inlocui o serie de acorduri locale.
Obiectivul nostru este sa reinvestim eficienta marketing-ului pe care sa o realizam prin
activitati eficiente de construire a brandului care sa produca o stabilitate pe termen lung a
afacerii”, a declarat Muhtar Kent (CEO Coca-Cola).

4. STRATEGIILE UTILIZATE

Succesul companiei Coca-Cola se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta le-a
pus in aplicare si anume:

 Promovarea produsului prin parteneriate cu firme renumite de fast-food.

Pentru a-si satisface clientii si pentru a promova produsul, Coca-Cola s-a asociat cu
diferite firme renumite de fast-food, cum sunt McDonald’s, KFC etc. Astfel la comandarea unui
anumit meniu clientii primesc o sticla de Coca-Cola gratis. Acesta este un mod foarte eficient de
a atrage clienti si totodata de a aduce profituri ambelor firme.

4
  Investirea in publicitate
Una dintre cele mai importante strategii in care Coca-Cola a investit este publicitatea. De-
a lungul anilor, melodiile, versuri si sloganuri au imprimat ritmul companiilor publicitare. Mai
intai publicitatea companiei s-a realizat prin intermediul ziarelor si ilustratiilor sugestive, apoi
Compania Coca-Cola s-a axat pe publicitatea radiofonica. Reclamele companiei s-au schimbat o
data cu lumea, adresandu-se unor noi grupuri de consumatori prin intermediul unor noi medii de
comunicare, in mod special al televiziunii. In decursul anilor, modul de a face reclame pentru
Coca-Cola s-a schimbat in multe privinte, dar mesajul, ca si marca inregistrata a ramas aceleasi.

 Colaborarea cu diverse celebritati

O alta modalitatea prin care compania a ales sa-si promoveze produsul este colaborarea
cu diferite celebritati actuale si indragite de publicul larg. In SUA o data cu aparitia televiziunii,
multe celebritatii precum surorile McGuire, Aretha Franklin si Neil Diamond, au facut reclama
pentru Coca-Cola. O astfel de campanie exista si in Romania si il implica pe fotbalistul Cristian
Chivu. El este protagonistul unei reclame TV care readuce atentia asupra echipei nationale de
fotbal, facand referire la insuccesele acesteia din ultimul timp. Chivu trece pe strazile capitalei ca
un necunoscut, nimeni nu il abordeaza pentru ai cere un autograf, asa cum era obisnuit.
Dezamagit, el ia o cutie de Coca-Cola, iar pe final apare sloganul: „E timpul sa redevenim
celebrii!”. Astfel, imaginea Coca-Cola este asociata cu imaginea renasterii echipei nationale,
ceea ce aduce bucurie pentru suporteri, care pot devii consumatori de Coca-Cola.
Dar personalitatile de succes nu sunt singurele care promoveaza imaginea Coca-Cola. In
1930 compania era cea care ii deseneaza costumul lui Mos Craciun, cel pe care il conoastem si
azi. In acel an Haddon Sundblom il imbraca pe Mos Craciun in culorile Coca-Cola.

5. ORGANIGRAMA COMPANIEI

Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajati in intreaga lume reprezentand salarii in
valoare de peste 7 miliarde dolari.
Persoanele aflate in posturi de conducere in cadrul Companiei Coca-Cola Romania sunt
cetateni romani, care au ocupat functii mai mici in cadrul Companiei, dar profesionalismul de
care au dat dovada i-a propulsat in functii cu raspundere mai mare.

5
 Managerii aflati in fruntea departamentelor: vanzari, productie, depozit, personal sunt de
asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhica datorita profesionalismului de care au dat
dovada.
Structura si organizarea firmei este foarte flexibila, pentru a fi eficienta in situatii
diferite. Fiecare manager isi pregateste si sustine inlocuitorii. Cu cat structura devine mai
complexa, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, tinand de activitatile zilnice,
sunt luate la baza piramidei.

Departamentele Coca-Cola Romania :

 Departamentul Comercial este format din :

- departamentul de vanzari
- departamentul de marketing
- departamentul de distributie.
 Departamentul de logistica;
 Resurse umane;
 Financiar;

6
 DIRECTOR
GENERAL

Manager trainere
Coordonator programe
contabile
Secretara

Director Director Director Director Direcor de

vanzari tehnic depozit financiar calitate

Contabil Director Departament Director

sef logistic protectia muncii administrativ

Director resurse Director

umane intretinere
Merchendeseri
Supervizori

Ag. vanzari

Operatori
Contabil

Prestari
servicii
Sefi depozite

Facuturisti

Stivuitori

Soferi

“ORGANIGRAMA COCA-COLA ROMANIA”

7
 6. CONCLUZII

Coca-Cola este bautura racoritoare care este savurata de sute de milioane de ori pe zi de
oameni de pe tot globul. Forma familiara a sticlei de Coca-Cola si sigla, care sunt marci
inregistrate, sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din lume.
In fiecare zi, Coca-Cola isi intareste pozitia de bautura racoritoare a lumii. De milioane
de ori pe zi, oamenii traiesc un moment delicios si racoritor pe care numai Coca-Cola il poate
oferi. In decursul a peste un secol de schimbari si dintr-o noua era care promite si mai multe
schimbari, Coca-Cola ramane un simbol fara varsta al bauturilor racoritoare de calitate.

Coca Cola mai are si alte sortimente de prodese ca de exemplu :

 Coca-Cola Light. Bautura racoritoare carbogazoasa cu gust autentic de cola si continut
caloric scazut (1 calorie/portie).Se adreseaza celor care considera important sa aiba grija de ei
fara a compromite placerea de a trai.Bautura nu contine zahar ci indulcitor modern, perfect
tolerat de organism (aspartam).

 Sprite. Bautura racoritoare carbogazoasa cu gust de lamaie.Are un gust proaspat,

distinctiv, contine arome naturale si vitamina C.Este bautura numarul 1 in lume la categoria
aroma de lamaie.Sprite este asociat de catre consumatori cu un stil de viata activ si se
adreseaza adolescentilor si tinerilor.

 Fanta. Bautura racoritoare carbogazoasa cu gust de fructe.Bautura contine suc natural

de fructesi este disponibila in cinci arome: portocale, lamaie, soc, visina, strugure.
Se adreseaza tinerilor care doresc sa se distreze impreuna cu prietenii.Este cea mai bine
vinduta bautura racoritoare carbonatata cu aroma de fructe din lume.

 Cappy. Bautura racoritoare necarbonatata cu suc natural de portocale / ananas /

grapefruit alb/ piersica / kiwi si lamaie/ pepene rosu si galben.Caracterizata de un gust natural
de fructe proaspete, savoare deosebita.

8
 Dorna. Apa minerala carbogazoasa
 Izvorul Alb. Apa minerala plata
 Energizant Burn
 Schewepps Tonic Water
 Schewepps Bitter Lemon

TEMA NR.2

9
 Evolutia managementului
Managementul empiric a aparut odata cu diviziunea muncii si traiul omului în grupuri
organizate. Înainte de a se cristaliza ca stiinta, drumul parcurs de "management" a fost de la o
forma embrionara manifestata o data cu constituirea primelor colectivitati umane în comuna
primitiva, pâna la începutul secolului XX când Henry Fayol si Frederich Taylor prin lucrarile
"Administratia industriala si generala", respectiv "Principiile managementului stiintific" au
analizat de o maniera stiintifica, pentru prima data, procesul de management si sistemul de
management, elaborând un set de reguli, principii si metode de conducere stiintifica
Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefeaza existenta unor multiple
clasificari ale scolilor de management, grupate dupa principiile si natura conceptelor utilizate cu
precadere. În opinia specialistilor români, sunt considerate 5 curente sau scoli principale: clasica
(traditionala), sociologica (behaviorista sau comportista), cantitativa, sistemica si contextuala.

Scoala clasica(traditionala)
Acest curent de gândire în teoria conducerii este întâlnit şi sub denumirea de şcoala procesului de
conducere, şcoala tehnică sau şcoala universală. Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: în
SUA – F. Taylor, F. şi L. Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon, J. Mooney, W. Newman etc.; în Franţa –
H.Fayol; în Anglia – L. Urwick, F. Brech, L. Gulick.
Şcoala clasică este, în principiu, rezultatul suprapunerii a două concepte de conducere:
conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv şi pragmatic, concept ce se bazează pe cazuri
practice, în temeiul cărora sunt formulate principiile procesului de conducere.
Promotorul acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915); conceptul latin, al cărui promotor
şi reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925).
Acest concept are la bază metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, în
analiza procesului de conducere a întreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge
la realităţi.
Şcoala clasică are trei componente:
 managementul ştiinţific;
 managementul administrativ;
 managementul birocratic.
Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentanţi persoane proeminente în istoria gândirii
manageriale. Această şcoală a pus bazele constituirii ştiinţei managementului. Studiile elaborate
de reprezentanţii acestei şcoli au abordat întro manieră analitică principalele concepte şi
instrumente cu care operează managerii în cadrul organizaţiilor.

10
 Managementul ştiinţific.

Formarea managementului ştiinţific se bazează pe trei momente principale care au servit ca

principii în dezvoltarea managementului: organizarea raţională a muncii, conceperea structurii
formale a organizaţiei şi stabilirea măsurilor care asigură o colaborare fructuoasă între manager
şi executant. Organizarea raţională a muncii presupune înlocuirea metodelor tradiţionale de
muncă cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de muncă prin repartizarea
raţională a muncitorilor şi instruirea acestora privind cele mai eficiente metode de muncă. O
asemenea organizare a muncii trebuie să facă din fiecare muncitor un element organic al
sistemului. În acelaşi timp această organizare presupunea delimitarea funcţiilor de management
de funcţiile de execuţie, adică specializarea funcţională şi o precisă disciplină în asigurarea
controlului. F. Taylor în lucrarea sa “The principles of Scientific Management” (a. 1919) scrie:
“Este evident că un anumit om trebuie mai întâi să elaboreze planul lucrării, iar alt om trebuie să-
l îndeplinească”. Această concepţie întră în contradicţie cu concepţia veche, în condiţiile căreia
muncitorul însuşi îşi planifică munca.

F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a început activitatea sa cu studiul diferitelor elemente ale
procesului de producţie, pentru ca mai târziu să treacă la studierea principiilor generale ale
managementului. Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrările şi
experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii – principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul sec- ţiei sau
atelierului, ci şi la eşaloanele managementului. Managerului îi revine sarcina
planificării, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lângă această diviziune a muncii
este necesar, de asemenea, să se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producţie,
pentru ca fiecare membru al colectivului, atât muncitorul cât şi managerul, să fie
corespunzători pentru o anumită funcţie;
2. Măsurarea muncii – studierea timpului de muncă reprezintă cea mai raţională cale de
îndeplinire a sarcinilor de producţie. Acest principiu presupune măsurarea timpului de
muncă cu ajutorul aşa-ziselor “unităţi de timp care reprezintă elemente discrete
succesive ale proceselor de muncă”;
3. Precizarea sarcinilor şi a metodelor de executare a acestora – potrivit principiului de
mai sus sarcinile nu numai că trebuie descompuse în unităţi de timp mici, dar trebuie
însoţite de descrierea amănunţită a metodelor raţionale de execuţie a acestora.
Obiectivele organizaţiei sunt precis planificate, iar fiecărui muncitor i se dau
instrucţiuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. . Munca în calitate de activitate individuală – influenţa constă în cointeresarea
personală care este forţa motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie
să-i fie clar faptul că fiecare element de muncă are valoarea sa şi plata depinde de
cantitatea de produse realizată; în cazul obţinerii unei productivităţi mai mari,
muncitorul primeşte premii;
5. Rolul capacităţilor individuale – face deosebire între capacităţile muncitorilor şi cele
ale managerilor, muncitorii lucrează pentru recompensarea lor în prezent, managerii –
în viitor;

11
 6. Rolul managementului – se susţineau toate metodele autoritare de management, pe
baza cărora regulile organizatorice, standardele care reglementează munca trebuie să
fie înăsprite. Managerii trebuie să însuşească rolul “înţelepţilor” care, potrivit lui
Taylor, numai ei ştiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori;
7. Rolul sindicatelor – o atitudine sceptică faţă de mişcarea sindicală, deoarece, potrivit
lui Taylor, această mişcare este inutilă în sistemul de relaţii de muncă conceput de el.
Numai larga descoperire a principiilor managementului ştiinţific este în măsură să
reducă, dacă nu este posibilă înlăturarea, conflictul dintre muncitori şi administraţie;
8. Dezvoltarea gândirii manageriale – din practica managerială trebuie relevate anumite
legi, iar managementul trebuie să obţină acelaşi statut ca ingineria.

Managementul administrativ.

Reprezentantul principal al acestei direcţii în management a fost inginerul francez Henri

Fayol. Meritul principal al lui Fayol constă în aceea că el a pus problema separării activităţii
propriu - zise de management, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze
ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative; el a privit managementul de sus în
jos, fapt care i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu Taylor, care a fost în primul
rând un specialist în tehnică. Baza “teoriei administrative” a lui Fayol o constituie cele 14
principii formulate de el, aplicabile oricărei activităţi de management:
1. Diviziunea muncii. Eficienţa creşte pe măsura creşterii gradului de specializare a
execuţiei lucrărilor. Scopul diviziunii muncii este execuţia unei lucrări, mai mare ca
volum şi mai bună calitativ, în aceleaşi condiţii. Aceasta se asigură prin reducerea
numărului de obiective, către care trebuie direcţionată atenţia şi acţiunea. Rezultatul
diviziunii muncii este specializarea funcţiilor şi împărţirea puterii
2. Autoritate şi responsabilitate. Autoritatea ierarhică a managerilor rezultă din dreptul
acestora de a da ordine, dispoziţii, de a lua decizii. Realizarea autorităţii este corelată
cu responsabilităţile atribuite.
3. Disciplina în muncă. Regulile şi normele care stau la baza organizării şi func- ţionării
organizaţiei trebuie strict respectate. Încălcarea lor atrage după sine sancţiuni.
Disciplina presupune îndeplinirea şi respectarea acordurilor convenite între
organizaţie şi lucrătorii acesteia.
4. Principiul unităţii de dispoziţie. Fiecare lucrător primeşte ordine, dispoziţii de la un
singur superior
5. Principiul unităţii de management. Ordonarea, direcţionarea şi coordonarea eforturilor
membrilor organizaţiei sunt sarcini ce revin unui singur manager de vârf
6. Interesele particulare, individuale se subordonează intereselor generale. Interesele
unui lucrător sau al unui grup de lucrători nu trebuie situate deasupra intereselor
organizaţiei.
7. Compensarea pentru munca prestată trebuie să satisfacă atât pe cel ce a prestat munca
respectivă, cât şi organizaţia. Pentru a asigura fidelitatea şi sprijinul lucrătorilor,
aceştia trebuie să primească un salariu corect pentru munca lor

12
 8. Centralizarea deciziilor trebuie să se facă la nivelul care asigură subordonaţilor
suficientă autoritate pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor ce le revin. Ca şi
diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre centralizare
şi descentralizare depinzând de condiţii concrete.
9. Ierarhizarea, lanţul scalaric (linia puterii), în sensul că autoritatea se reduce de-a
lungul traseului dintre managerul de vârf şi nivelul de jos al organizaţiei. Lanţul
scalar reprezintă seria de persoane care ocupă funcţii de management, începând cu
persoana din vârful piramidei ierarhice, până la managerul de la nivelul cel mai de jos
10. Ordinea în desfăşurarea activităţii în organizaţie, în sensul că toţi factorii de
producţie, trebuie să se afle la locul potrivit şi la momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echitatea
este îmbinarea bunelor intenţii cu dreptatea
12. Stabilitatea componenţei personalului. Stabilitatea locurilor de muncă pentru personal
este o condiţie a unei eficienţe sporite. Fluctuaţia ridicată a cadrelor este cauza şi
urmarea unei stări ne corespunzătoare de lucruri. Unui manager talentat, care-şi
schimbă frecvent locul de muncă, este preferabil un manager mai puţin talentat, dar
care este loial organizaţiei în care î-şi desfăşoară activitatea.
13. Managerii trebuie să încurajeze iniţiativa membrilor organizaţiei. Iniţiativa înseamnă
elaborarea planurilor şi asigurarea îndeplinirii lor. Aceasta îi dă organizaţiei forţă şi
energie
14. Spiritul de echipă. Echipa reprezintă o forţă şi ea este rezultatul existenţei armoniei
între membrii echipei
H. Fayol privea întreprinderea ca un organism complex în funcţiune, organism pe care l-a
divizat în 6 părţi componente, fiecare parte executând operaţii specifice, astfel: tehnice
(producţie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de evidenţă
(contabilă, statistică), de securitate, asigurare (apărarea proprietăţii şi a persoanelor) şi
administrative (de previziune, organizare, coordonare, comandă şi control). Trebuie
subliniat că Fayol considera management propriu-zis numai ultima din cele 6 grupe de
activităţi şi anume funcţia administrativă.

Managementul birocratic

Promotorul principal al acestei concepţii a fost sociologul german Max Weber, care a
elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie.
Aplicarea principiilor birocratice a reglementat realizarea puterii managerului asupra
executantului şi de aceea într-o anumită măsură, a limitat-o. În aceste condiţii, procesul
de management ar depinde nu de oameni concreţi, ci de ansamblul principiilor formale de
management. Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaţie
administrativbirocratică, sunt:
1. Diviziunea muncii;
2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte
formulate raţional;

13
 4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală;
5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii trebuie
să fie protejaţi de concedieri arbitrare;
6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să asigure
atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
M. Weber de asemenea evidenţiază trei tipuri de autoritate legitimă (adică social-acceptată):
I. Autoritate legală raţională care are o bază legală; aceasta se bazează, de asemenea, pe
capacităţile oamenilor care ocupă funcţii înalte de a da dispoziţii şi de a cere
supunere. Managerii au puterea justificată de lege; este o autoritate raţional-juridică.
II. Autoritate tradiţională, care se sprijină pe credinţă, tradiţii şi pe legitimitatea
statusului acelui care exercită autoritatea asupra altora. De-a lungul timpului oamenii
s-au supus celor de la putere, pentru că aşa se considera, că este corect.
III. Autoritatea charismatică (cuvântul charisma provine din l. greacă şi înseamnă
binefacere, dar divin, talent de excepţie); charisma înseamnă putere bazată nu pe
logică, nu pe tradiţii, ci ca urmare a unor calităţi personale sau particularităţi ale
liderului, care se bazează pe devotament, caracterul exemplar al unei persoane, pe
credinţa în persoana care are puterea.

CONCLUZII
Făcând o sinteză a tuturor direcţiilor şcolii clasice se poate concluziona, că această şcoală se
caracterizează prin următoarele trăsături:
 organizaţia este pur formală;
 managementul este o construcţie transpusă în practică cu ajutorul unui sistem strict de
reguli, indicaţii şi recomandări obligatorii pentru toţi membrii organizaţiei;
 caracterul impus al organizaţiei;
 elementele structurale ale organizaţiei trebuie să funcţioneze ca un mecanism lipsit de
personalitate; individul în acest sistem este izolat de alţii şi trebuie să fie adaptat cu
ajutorul unor pârghii economice formale;

 organizaţia, în ansamblul ei, are un caracter închis.

TEMA NR. 3

14
 1. Prezentarea societăţii şi a mediului extern
Societatea comercială Petrom SA este o societate cu capital de stat şi privat autohton şi străin cu
sediul în Calea Dorobanţilor, nr.239, sector I, Bucureşti, România. Societatea a fost înfiinţată în
conformitate cu Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.49 din octombrie 1997, modificată prin
legea nr.70 din aprilie 1998. Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului cu numărul de
ordine J-40-8302/1997 şi are codul de identificare fiscală 1590082. Compania îşi desfăşoară
activitatea în explorare şi producţie şi activităţi aferente, rafinare şi marketing, distribuţia de gaz,
chimice, producţie gaz şi energie şi de asemenea are activităţi în Kazahstan.
Societatea produce şi procesează ţiţei şi gaze şi distribuie combustibil şi alte produse petroliere în
vederea asigurării şi mobilităţii în România şi în regiunile învecinate. Creşterea profitabilă şi
sustenabilă este benefică pentru acţionari, clienţi, angajaţi şi economia României în general.
Sucursala “PETROM” Pitesti din componenta S.N.P. “PETROM” S.A. Bucuresti este subunitate
fara personalitate juridica cu autonomie limitata. Ea are in folosinta mijloace fixe si mijloace
ciculante, are buget de venituri si cheltuieli proprii si dispune de forta de munca necesara pentru
indeplinirea programelor de productie, activitatilor comerciale si financiar-contabile cei revin,
realizand atributiile si competentele stabilite prin Regulamentul de Organizare si Functionare al
Societatii Nationale a Petrolului “PETROM” S.A. Bucuresti, aprobat de Ministerul Industriei si
Comertului, cu urmatoarele limitari de competenta:
 nu poate incheia direct operatiuni financiare pentru obtinerea de subventii de la bugetul
de stat;
 nu poate efectua operatiuni de comert exterior;
 nu poate vinde, concesiona, inchiria sau licita locatii de gestiune decat cu aprobarea
conducerii S.N.P. “PETROM” S.A. Bucuresti.
Sucursala “PETROM” Pitesti are ca obiect de activitate:
 explorarea si exploatarea zacamintelor de petrol si gaze, din raza sa de activitate;
 degazolinarea si deetanizarea gazelor;
 transportul si comercializarea produselor rezultate si altor produse petroliere, prin statii
proprii;
 cresterea gradului de recuperare al titeiului din zacaminte;
 lucrari de interventii, punerea in productie si reparatii capitale la sonde;
 aprovizionarea tehnico-materiala;
 forajul sondelor;
 cercetarea si proiectarea;
 lucrari de constructii-montaj;
 transport propriu auto;
 activitate medicala si sociala pentru salariatii proprii;
 investigatii geologice si geofizice.

15
Sucursala “PETROM” Pitesti are in componenta sa trei schele de productie: Schela de Petrol
Pitesti, cu sediul in Pitesti, judetul Arges, Schela de Petrol Ciuresti, cu sediul in comuna
Potcoava, judetul Olt si Schela de Petrol Dragasani, cu sediul in orasul Dragasani, judetul
Valcea, stabilite prin Decizia S.N.P. “PETROM” S.A. Bucuresti, nr. 258/1997, pe care le
coordoneaza, le verifica si raspunde de activitatea desfasurata de acestea.

Pentru Schela de Petrol Pitesti la sucursala se tin toate evidentele financiar-contabile, tehnice de
specialitate deoarece aceasta nu are decat un compartiment de productie.

Aceste subunitati, necesare realizarii obiectului de activitate, nu au personalitate juridica, iar

relatiile dintre ele si Sucursala PETROM Pitesti sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare si
Functionare al S.N.P. PETROM S.A. Bucuresti. Modalitatea si criteriile de constituire a
sucursalei si schelelor sunt stabilite prin Normele de structura privind organizarea subunitatilor
din componenta S.N.P. “PETROM” S.A. Bucuresti.

Sucursala PETROM Pitesti are evidenta operativa, subcont deschis la Banca Comerciala Pitesti,
beneficiaza de credite bancare in numele societatii nationale, are relatii economico-financiare si
juridice cu alte unitati prin delegare in limitele competentelor acordate de S.N.P. “PETROM”
S.A. Bucuresti, incheie contracte cu persoane fizice si juridice, de asemenea pe baza
imputernicirii de reprezentare data de societate.

2.ORGANIZAREA CONTABILITATII LA SUCURSALA “PETROM” PITESTI

Sucursala PETROM Pitesti are delimitate in structura sa functionala urmatoarele functii de

baza: functia de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, de personal si functia
financiar-contabila.

In ceea ce priveste functia finaciar-contabila, aceasta antreneaza doua genuri de activitati:

activitatea financiara si activitatea contabila. Conform prevederilor legislatiei din tara
noastra, cadrul de realizare a acestei importante functii a intreprinderilor se asigura prin structura
organizatorica de catre Directia financiar-contabila, condusa de directorul financiar-contabil
sau contabilul sef, sau alta persoana imputernicita sa indeplineasca aceasta functie.

Sectorul financiar-contabil poate fi organizat in trei compartimente, si anume:

1) Compartimentul financiar, care la randul sau, in functie de volumul lucrarilor, se poate

structura pe grupe de lucrari;
2) Compartimentul contabilitate, care se structureaza si el pe compartimente de activitate
care executa lucrari omogene.
3) Compartimentul financiar-contabil,care se organizeaza in functie de marimea unitatii
patrimoniale, in servicii sau birouri, de contabilitate si financiar.

# Serviciul (biroul) contabilitate are ca principale atributii:

 consemnarea si inregistrarea corecta si la timp, cronologic si sistematic, pe baza

documentelor justificative, a tuturor operatiilor economice;

16
  controlul operatiilor patrimoniale efectuate si inregistrate;
 inventarierea patrimoniului si intocmirea registrului inventar;
 intocmirea documentelor de sinteza;
 furnizarea, publicarea si pastrarea informatiilor privind patrimoniul si rezultatele
obtinute;
 evidenta cheltuielilor si calculatia costurilor;
 determinarea si analiza rentabilitatii pe produse sau lucrari si servicii executate.

Compartimentele de lucru organizate in cadrul serviciului contabilitate executa lucrari

omogene dupa forma:

 Compartimentul – registrul jurnal general, bilant si contul de profit si pierdere, ce

asigura contabilitatea cronologica a tuturor operatiilor economice prin intermediul
registrului-jurnal; controleaza exactitatea inregistrarilor ce s-au efectuat si consemnat in
conturi prin intocmirea balantei de verificare; asigura intocmirea, verificarea, certificarea,
aprobarea si publicarea documentelor de sinteza etc.;
 Compartimentul contabilitatea imobilizarilor, organizeaza si realizeaza contabilitatea
sintetica, evidenta analitica a activelor imobilizate; stabileste si aplica sistemul de
amortizare a mijloacelor fixe; intocmeste planul de amortizare a capitalului imobilizat in
active corporale si necorporale etc.;
 Compartimentul contabilitatea stocurilor, organizeaza si conduce contabilitatea
sintetica si evidenta operativa si analitica a stocurilor si productiei in curs de executie,
stabileste si aplica metodele de evaluarei si de evidenta analitica a stocurilor, participa la
evaluarea stocurilor inventariate in vederea intocmirii bilantului etc.;
 Compartimentul inventariere si evaluarea patrimoniului, coordoneaza si realizeaza
impreuna cu celelalte compartimente si servicii, inventarierea patrimoniului, evaluarea la
sfarsitul exercitiului a elementelor patrimoniale, in vederea stabilirii valorii lor reale, ca
apoi sa se estimeze si sa se determine deprecierile, in scopul calcularii si inregistrarii
amortismentelor si provizioanelor.

# Serviciul financiar are urmatoarele obiective:

 programarea, urmarirea si evidenta mijloacelor si a valorilor de trezorerie ale unitatii

patrimoniale, asigurarea capitalului si a fondurilor necesare desfasurarii unei activitatii
normale;
 organizeaza si conduce evidenta veniturilor pe feluri de activitati si furnizeaza informatii
pentru elaborarea documentului de sinteza “contul de profit si pierere”;
 efectueaza la timp si in bune conditii operatiile de incasari si plati;
 calcularea si videnta drepturilor banesti ale personalului;
 tine evidenta imprumuturilor, creditelor, a decontarilor cu tertii;
 asigura incasarea debitelor de orice natura etc

Si in cadrul acestui serviciu pot exista compartimente specializate, si anume:

1. biroul trezorerie-portofoliu;
2. biroul decotari terti – venituri;

17
 3. TVA;
4. biroul gestiunea capitalului – fonduri;
5. biroul buget – finantare;
6. biroul salarii si alte drepturi de personal etc.

In cadrul serviciului financiar se organizeaza si reaizeaza evidenta contabila a elementeloe si a

tuturor categoriilor de operatii ce privesc: capitalul, fondurile, creditele, imprumuturile,
decontarile cu tertii, salariatii si cele ce privesc trezoreria.

Fata de deceniile anterioare in care sistemul contabil era de ajuns sa furnizeze informatii exacte,
complete, in prezent, caracteristica principala a acestora va fi pertinenta, altfel spus utilitatea
acestora in momentul luarii deciziilor. Deci, acesta formulare 'furnizarea de informatii utile', care
are caracter de noutate, este foarte utilizata in aceasta perioada de tranzitie la economia de
piata in care toate acestea sunt folosite atat de utilizatorii interni, cat si de utilizatorii externi care
sunt foarte importanti pentru economia romaneasca.

In perioada anterioara beneficiarii documentelor contabile de sinteza erau cei din

conducerea unitatii. In prezent aria acestora s-a extins inclusiv la utilizatorii externi, asa cum am
mai mentionat, motiv pentru care documentele contabile de sinteza fac obiectul unei publicari
anuale prin care se asigura transparenta acestora. Necesitatea transparentei documentelor de
sinteza vine in sprijinul diversificarii gamei de utilizari.

In conformitate cu Regulamentul privind aplicarea Legii contabilitatii, Sucursala

“PETROM” Pitesti organizeaza si conduce contabilitate interna de gestiune in functie de
specificul activitatii sale, avand ca obiective principale :

 calculul costului total ;

 stabilirea rezultatelor si rentabilitatii produselor si serviciilor executate ;
 intocmirea Bugetului de Venituri si Cheltuieli pe feluri de activitati, urmarirea si
controlul executarii acestuia in scopul cunoasterii rezultatelor si furnizarii datelor
necesare fundamentarii deciziilor privind gestiunea unitatii patrimoniale.

In cadrul Sucursalei “PETROM” Pitesti contabilitatea de gestiune se organizeaza pe faze ale

procesului de productie pentru cheltuielile activitatii de baza si pe activitati pentru cheltuielile
activitatilor auxiliare.

3.MIJLOACE DE CONDUCERE SI ORGANIZARE A CONTABILITATII LA SUCURSALA

„PETROM” PITESTI

18
Sucursala 'PETROM' Pitesti utilizeaza pentru inregistrarea documentelor forma de contabilitate
pe jurnale - varianta din Romania, care are ca trasatura de baza folosirea jurnalelor multiple
pentru inregistrarea cronologica si sistematica in creditul conturilor dezvoltat pe conturi
corespondente debitoare. Pe langa acest jurnal privind operatiile pe credit se intocmesc Situatii
pentru operatiile pe debit (pentru debitul conturilor de casa si banca), in ambele inregistrarile
efectuindu-se in tot cursul lunii, direct pe baza documentelor justificative (stornarile).

Tipurile de jurnale multiple si situatii pentru debitul unor conturi utilizate de sucursala sunt:
Jurnal - situatie privind operatiile de casa si banca (J1 si J2); Jurnal privind decontarile cu
furnizorii (J3/0, J3/1, J11); Jurnal privind operatiile diverse (J4); Jurnal - situatie privind
operatiile contabile (J5, J13); Jurnal privind consumurile si alte iesiri de materiale (J6, J6/1, J7,
J7/1); Situatia privind miscarea materialelor si cheltuielilor de transport-aprovizionare (J6/3,
J6/4); Jurnal privind salariile si contributia la asigurarile sociale (J8); Jurnal privind vanzarea
produselor si alte iesiri (J9); Situatiile privind avansurile spre decontare (J10A);
Situatia incasarilor-achitarii facturilor (J10B).

La Sucursala 'PETROM' Pitesti contabilitatea analitica se tine direct pe jurnale (pentru

unele conturi) sau prin intermediul altor formulare specializate in acest sens, cum ar fi: Fise de
cont pentru operatii diverse, Fise de cont analitic pentru valori materiale etc.

Pe baza jurnalelor multiple se intocmeste Registrul-jurnal general sau Centralizator,

formularele contabile (articole contabile) centralizatoare stabilindu-se direct pe baza jurnalelor
multiple conduse pentru creditul conturilor.

La sfarsitul lunii se intocmeste Cartea mare care este utilizata pentru stabilirea rulajelor
lunare si a soldurilor pe conturi sintetice din planul de conturi. Aceasta se intocmeste prin
preluarea rulajului creditor din coloana de credit a fiecarui jurnal, iar rulajul debitor se
determina prin totalizarea sumelor preluate din coloanele de conturi corespondente ale jurnalelor.

Contabilitatea analitica se tine pe calculator. Prin intermediul calculatorului, pe baza

datelor introduse, se obtin: 'Jurnalele multiple', 'Fisa de cont pentru operatii diverse', 'Fisa de cont
analitic pentru valori materiale', 'Cartea mare (sah)', 'Balanta de verificare analitica', ' Balanta de
verificare sintetica'. Balanta de verificare folosita este cea cu patru egalitati, care include: total
sume precedente (solduri initiale numai la inceputul anului), rulaje lunare, total sume cumulate si
soldurile finale.

Bibliografie

19
www.mad.wall-street.ro
www.wikipedia.org
www.facultate.regielive.ro
www.mariusseseu.ro
www.profesiionline.ro
www.brandinfo.ro
www.e-scoala.ro
http://www.rasfoiesc.com/educatie/didactica/SCOALA-CLASICA-
Componentele-sc84.php
http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie
_farmaceutica_2012/01_Capitolul_01_Introducere_management.pdf
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/contabilitate/analiza-financiara-a-unei-
firme-sc-petrom-sa-184668.html

20