SUBIECTE EXAMEN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Ce este cultura organizationala?

Cultura organizatiei reprezinta un sistem de “sensuri împartasite ”, de modele de valori,

simboluri, ritualuri, mituri si practici care au evoluat de-a lungul timpului. “sensurile împartasite
” din definitie semnifica filozofia valorile ,credintele si atitudinile specifice organizatiei la care
membrii acesteia au aderat si care le guverneaza comportamentul si actiunile.
Dintre termenii vehiculati în definitiile culturii organizationale patru termeni cheie
se regasesc cu frecventa cea mai mare si sunt considerati capabili sa acopere sfera de cuprindere
a întregului concept– simbolurile, ”eroii”, ritualurile si valorile
Simbolurile reprezinta obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere
a anumite întelesuri legate de filozofia organizatiei, idealurile si valorile acesteia; ele constau în
anumite gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificatie particulara recunoscuta numai de
persoanele care împartasesc cultura respectiva. Simbolurile sunt reprezentate prin: “numele
organizatiei, numele fondatorului organizatiei, logo-ul specific”.
“Eroi ” sunt persoane în viata sau decedate care au marcat evolutia
organizatiei si au oferit modele comportamentale în cadrul acesteia, în sensul ca au avut
caracteristici deosebit de pretuite din punctul de vedere al culturii. Legate de “eroi” sunt
“istoriile”, care reprezinta secvente de evenimente ce au semnificatie simbolica pentru membrii
unei culturii. “Istoriile” relateaza despre optiunile majore ale persoanelor importante din
organizatie în momentele cheie ale existentei ei, despre modul de depasire a unor situatii dificile
pentru organizatie.
Ritualurile sunt activitati colective inutile, din punct de vedere tehnic,
pentru atingerea obiectivelor propuse si considerate esentiale, din punct de vedere social, pentru
realizarea acelorasi obiective. Ritualurile reprezinta un ansamblu de actiuni planificate “de
spectacol”, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizatiei sunt combinate într-un
eveniment, astfel spus sunt celebrari publice ale culturii respective (înmânari de diplome,
momente festive etc.).
Valorile reprezinta miezul culturii organizatiei si constituie preferintele sau atitudinile
colective impuse membrilor organizatiei si la care acestia subscriu. Ele sunt perceptii
emotionale sau atitudini cu o latura pozitiva si una negativa, care servesc judecarii diferitelor
evenimente si situatii care se produc în cadrul sau în afara organizatiei. Valorile nu pot fi
exprimate sau identificate direct prin observatie, ci pot fi deduse în mod logic urmarind modul
în care oamenii se comporta si actioneaza în diferite situati.

2. Tipuri de cultura organizationala

• Cultură tip “pânză de paianjen”, specifică organizatiilor mici, celor sindicale si celor
politice. Puterea este concentrată la centru, reprezentat de o persoană care are rolul de
initiator si animator cultural.

Linie de fortă Centru de putere i influen ă

 Nivel de receptare a
culturii

Caracteristicile acestui tip de cultură sunt :

- promovarea valorilor ce constau în individualism, maximizarea performantelor
individuale, capacitate de efort fizic si nervos , folosirea oricăror mijloace pentru realizarea
scopurilor;
- existenta unui climat organizational aspru, dur, de competitie, care determină fluctuatia
mare a personalului, din cauza dificultătilor de a-l suporta;
- folosirea anumitor practici reprobabile –ritualuri de diferentiere a membrilor
organizatiei, de degradare si chiar de umilire a unor persoane;
- folosirea precumpănitoare a motivatiilor negative;
- tratarea neglijentă a integrării psihosocioprofesionale;
- flexibilitatea ridicată;
- eficacitatea mare a climatului , capabil să genereze performante ridicate.

• Cultură tip “templu”, specifică organizatiilor mari cu multe diviziuni structurale si

mecanisme birocratice, a căror functionare este asigurată prin îndeplinirea unor roluri
specializate in diferitele diviziuni

Subculturi specializate

Caracteristicile acestui tip de cultură sunt următoarele:

- Existenta unor subculturi corespunzătoare subdiviziunilor specializate ale organizatiei-

marketing, cercetare si dezvoltare etc.

- Raportarea la valori specifice- ordine, disciplină, birocratie strictă, exprimate prin dispozitii
interne si care manifestă tendinta de rigidizare, precum si la frecvente ritualuri de diferen iere a
persoanelor în func ie de statutul lor, respectiv de pozitia ocupată în acoperisul sau în coloanele
templului;
- Practicarea echilibrată a motiva iei pozitive si a celei negative;
- Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de îndeplinirea unui rol specializat,
deci pe o pozitie situată pe coloanele templului;
- Climatul organizational este linistit, favorizant pentru persoanele care urmăresc specializarea
profesională.
 • Cultură tip “retea”, prezentă în organizatiile ce desfăsoară activităti cu un pronuntat
caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).

Are următoarele caracteristici :

- axarea pe valorile creativitătii, inovării, lucrului în echipă, plasării obiectelor comune
înaintea celor individuale, autodirijării si autocontrolului, responsabilizării înalte;
- adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibilă si putin formalizată, sau de tip matricial,
cu sefi de proiect si sefi flexibilizati functional;
- perspectivele de promovare sunt determinate de performantele individuale productive si
creative;
- practicarea precumpănitoare a motivatiei pozitive;
- existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt stimulate.

• Cultură tip “roi”, întâlnite în firmele de consultantă tehnică, managerială, juridică, în cele
de publicitate, în asociatiile artistilor plastici, arhitectilor,designerilor

Se caracterizează prin următoarele

- axarea pe valorile individualismului, performantei, indiferentei fată de

organizatie;
- puterea insuficientă a organizatiei de a impune anumite obiective comune
membrilor ei;
- puterea membrilor organizatiei se bazează pe autoritatea lor profesională si
nu pe pozitia lor ierarhică;
- desi mai rar întâlnit, acest tip de cultură este atrăgător pentru multe domenii
profesionale- cadre universitare, arhitec i si medici din institutiile publice etc
3. Cele 4+1 variabile ale lui Hofstede
Distantă mică fată de putere Distantă mare fată de putere

♦ Ierarhia are rol redus ♦ Ierarhia are rol esen ial

♦ Subordonatii asteaptă să fie consultati la ♦ Subordonatii asteaptă ordine pentru a sti ce

decizii au de făcut

♦ Stil de conducere consultativ sau ♦ Stil de conducere exploatator, autoritar sa

participativ bine voitor autoritar

Individualism Colectivitate

♦ Standardele de valoare diferă în aprecierea

altor persoane din afara grupului ♦ Standardele de valoare sunt aceleasi pentru
(particularism) toti oamenii (universalism)

♦ Oamenii din afara grupului sunt văzuti ca ♦ Oamenii din afara grupului sunt văzuti ca
membrii ai altor grupuri resurse potentiale

♦ Relatiile de muncă prevalează fată de ♦ Sarcinile prevalează fată de relatiile de

sarcini muncă

♦ Modelul calculativ al relatiilor sef

♦ Modelul etic al relatiilor sef subordonati subordonati

Feminitate Masculinitate

♦ Aprecierea performantelor, apreciată

♦ Aprecierea performantelor subapreciată importanta

♦ Modestie , autosubapreciere ♦ Autosupraapreciere

♦ Accentul pus pe calitatea vietii ♦ Accentul pus pe carieră

♦ Importanta deosebită a relatiilor de muncă ♦ Importanta redusă a relatiilor de muncă

♦ Intuitie, sensibilitate, preocupare pentru ♦ Spirit hotărât, capacitate decizională,

bunăstarea altora preocupare pentru situatia proprie

Acceptarea incertitudinii Evitarea incertitudinii

♦ Nevoia emotională de reguli-scrise sau

♦ Aversiune fată de regulile scrise sau nescrise nescrise

♦ Formalizarea procedurilor redusă ♦ Formalizarea procedurilor puternică

♦ Tolerantă fată de idei si persoane ♦ Intolerantă fată de idei si persoane

neconformiste neconformiste

Orientarea pe termen lung Orientarea pe termen scurt

Valorile asociate perseverenta si spiritul de Valorile asociate :respectul traditiei si

economie îndeplinirea obligatiilor sociale
 4. Modele de cariera
Modelul “sansa si noroc”: determină o rată înaltă a esecurilor, dar este urmat de
numeroase persoane; considera ca un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de
sansă, în care scop, pentru a nu pierde oportunitătile de promovare, trebuie să fie la locul si
momentul potrivit când se iveste sansa.

Modelul “organizatia stie cel mai bine”: mobilitatea angajatilor de pe un post

pe altul sau dintr-o carieră în alta este determinată de nevoile organizatiei; adoptabil de
către angajatii tineri.

Modelul bazat pe auto– orientare: angajatii îsi stabilesc singuri traseul carierei si
fac toate eforturile pentru a-l urma.

Traseul traditional
• Traseul traditional al carierei constă în modalitatea ascendentă într- un singur domeniu
ocupa ional sau functional.

În traseul traditional fiecare post care îl jalonează se obtine după o perioada în care
salariatul i-a însusit cunostintele si a dobândit experienta necesară ocupării postului.

• Traseul netraditional al unei cariere rezultă din experientele vietii organizationale

reale si din preferintele individualizate ale angajatilor. Prezintă următoarele caracteristici:
- permite mobilitatea ascendenta, laterală si descenden a a angajatului;
- este o formă de răspuns, reactiva, la nevoile organizatiei;
- are suficienta flexibilitate pentru a ine seama de potentialul si calitătile angajatilor;
- cuprinde o suită de posturi exprimate prin cunostinte, abilităti si alte caracteristici cerute .

Procesul planificării carierelor cuprinde următoarele etape:

a) Identificarea angajatilor organizatiei ale căror cariere se planifică
b) Stabilirea traseelor carierelor.
Traseele netraditionale presupun mobilită si pe diferite directii:
• verticală ( miscare ascendenta si descendentă);
• orizontală (schimbarea domeniului functional);
• centripetă ( schimbarea domeniului functional si a nivelului ierarhic).