INTEGRAREA

MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
ÎN REFORMA
FUNCŢIEI PUBLICE

Publicaţie realizată cu sprijinul OCDE şi NISPAcee

Ediţia în limba română aparţine Centrului de Pregătire pentru Administraţie Publică

din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative.

Coordonator: Conf. univ. dr. Ani Matei

 INTEGRAREA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
ÎN REFORMA
FUNCŢIEI PUBLICE

Publicaţie realizată cu sprijinul OCDE şi NISPAcee

ORGANIZAŢIA PENTRU COOPERARE ŞI DEZVOLTARE ECONOMICĂ

Iniţial publicată de OCDE în limbile engleză şi franceză, cu titlurile:

Integrating People Management into Public Service Reform / Gestion du capital humain et
réforme de la fonction publique. Copyright OCDE, 1996

Ediţia în limba română este intitulată: Integrarea managementului resurselor umane în reforma
funcţiei publice, Copyright Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative – Centrul de
Pregătire pentru Administraţie Publică, 2001.

OCDE nu este responsabilă pentru calitatea traducerii textului în limba română şi concordanţa
acesteia cu textul original.

Traducerea şi publicarea acestei cărţi au beneficiat de sprijinul acordat de OCDE şi NISPAcee.

Traducerea acestei publicaţii a fost posibilă cu sprijinul acordat de Local Government and Public
Service Reform Initiative (afiliată la Open Society Institute).

Traducerea acestei publicaţii a fost efectuată de către Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative – Centrul de Pregătire pentru Administraţie Publică, România, în cadrul unui
proiect finanţat de NISPAcee (The Network of Institutes and Schools of Public Administration in
Central and Eastern Europe), Bratislava, Republica Slovacă.

OCDE 1996
Cererile de reproducere sau de traducere parţială sau totală ale acestei publicaţii trebuie să fie
adresate la:
Şeful Serviciului Publicaţii, OCDE
2, rue André Pascal, 75775 Paris CEDEX 16, France

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale

Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice
Bucureşti; Editura Economică, 2001
296 p.; 24 cm
ISBN 973-590-454-3

658.3:35
 INTEGRAREA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
ÎN REFORMA
FUNCŢIEI PUBLICE
ISBN 973-590-454-3
Copyright © Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative – Centrul
de Pregătire pentru Administraţie Publică, 2001

Redactor: Carmen ŢĂRANU

Coperta: Adriana POPESCU

Revizie text: Vasilica DUMITRAŞCU

Tehnoredactare computerizată: Luminiţa DRAGOMIR
 ORGANIZAŢIA PENTRU COOPERARE ŞI DEZVOLTARE ECONOMICĂ

În conformitate cu Articolul 1 al Convenţiei semnate la Paris la data de 14 decembrie 1960, care a

intrat în vigoare de la 30 septembrie 1961, Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
(OCDE) va promulga politici menite:

- să realizeze cea mai mare creştere economică durabilă, o forţă competitivă de muncă, precum şi
progresul nivelului de trai în ţările membre, menţinând stabilitatea financiară, şi astfel contribuind
la dezvoltarea economiei mondiale;

- să contribuie la expansiunea economică în ţările membre, precum şi în ţările care nu sunt membre
în cadrul procesului de dezvoltare economică;

- să contribuie la expansiunea comerţului mondial pe bază multilaterală, nediscriminatorie în

conformitate cu obligaţiile internaţionale.

Ţările fondatoare ale OCDE sunt: Austria, Belgia, Canada, Danemarca, Elveţia, Franţa, Germania,
Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda, Portugalia, Spania,
Suedia, SUA şi Turcia. Următoarele ţări au devenit membre ulterior prin aderare la datele indicate:
Japonia (28 aprilie 1964), Finlanda (28 ianuarie 1969), Australia (7 iunie 1971), Noua Zeelandă
(29 mai 1973), Mexic (18 mai 1994), Republica Cehă (21 decembrie 1995) şi Ungaria (7 mai
1996).

Comisia Europeană participă la lucrările OCDE (Articolul 13 al Convenţiei OCDE).

 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ....................................................................................................................... 8

PREFAŢĂ LA EDIŢIA ÎN LIMBA ROMÂNĂ......................................................................... 11
COLABORATORI ....................................................................................................................... 13
REZUMATUL PRINCIPALELOR CONCLUZII .................................................................... 15
Contextul reformelor managementului resurselor umane
în sectorul public ................................................................................................................. 15
Principalele tendinţe ale reformei managementului resurselor umane ................................ 15
Rezumatul evaluării experienţelor diferitelor ţări................................................................ 16

Capitolul I - DE CE O REFORMĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE?.............19

Studiu................................................................................................................................... 19
Factorii care direcţionează reformele .................................................................................. 20

Capitolul II - TENDINŢE ALE REFORMEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE....................................................................................................................................23
Observaţii generale.............................................................................................................. 23
Descentralizarea şi desconcentrarea managementului resurselor umane............................. 25
Sisteme de remunerare şi clasificare.................................................................................... 26
Practici privind personalul................................................................................................... 27
Etică şi coduri de conduită................................................................................................... 27
Alte priorităţi ale reformei................................................................................................... 27
Progresul reformelor managementului resurselor umane .................................................... 28

Capitolul III - EVALUAREA EXPERIENŢELOR DIFERITELOR ŢĂRI:

STRATEGII ALE REFORMEI ŞI IMPACT ............................................................................ 29
Observaţii generale.............................................................................................................. 29
Reducerea dimensiunii sectorului public............................................................................. 31
Descentralizare şi desconcentrare........................................................................................ 32
Desconcentrare şi poziţia managerilor operativi.................................................................. 34
Rolul esenţial al instruirii şi perfecţionării .......................................................................... 36
Rolul centrului într-un mediu descentralizat ....................................................................... 36
Descentralizare şi o funcţie publică unitară......................................................................... 38
Necesitatea unor strategii globale pentru reformă ............................................................... 38
Planificarea activităţilor de bază şi managementul resurselor umane ................................. 40
Managementul performanţei................................................................................................ 41
Evaluare............................................................................................................................... 42
Echilibrarea presiunilor concurente asupra reformei........................................................... 43
Necesitatea impulsionării reformelor managementului resurselor umane........................... 44

Capitolul IV - RECOMANDĂRI PRIVIND POLITICA ÎN ACEST DOMENIU................... 45

A. Dezvoltarea unei abordări strategice pentru managementul
resurselor umane............................................................................................................. 45
B. Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale managementului
resurselor umane ............................................................................................................ 46
 C. Asigurarea unui management orientat pe performanţă, care leagă performanţa
individului de obiectivele generale ale organizaţiei ....................................................... 46
D. Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial
al managementului strategic al resurselor umane ........................................................... 46
E. Asigurarea condiţiilor de angajare şi a modalităţilor de muncă pentru a sprijini
satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică........................................................ 47
F. Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul managementului
resurselor umane sau în programul reformelor .............................................................. 47

NOTE............................................................................................................................................. 48
GLOSAR DE TERMENI............................................................................................................. 50

Anexa 1. EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE (REZULTATUL SONDAJULUI) .................................................................................. 53
Anexa 2. PRINCIPALELE REFORME ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE,
1980-1994 ....................................................................................................................................... 59
Anexa 3. TABEL RECAPITULATIV PRIVIND REFORMELE MANAGEMENTULUI RESUR-
SELOR UMANE ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ................................................................................... 79
Anexa 4. STUDII DE CAZ ........................................................................................................ 121

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................... 292
 ORGANIZAŢIA DE COOPERARE ŞI DEZVOLTARE ECONOMICĂ

Iniţial publicată de OCDE în limba engleză şi franceză, cu titlurile:

Integrating People Management into Public Service Reform / Gestion du capital humain
et réforme de la fonction publique. Copyright OCDE, 1996

Ediţia în limba română este intitulată: Integrarea managementului resurselor umane în

reforma funcţiei publice, Copyright Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative – Centrul
de Pregătire pentru Administraţie Publică, 2000

OCDE nu este responsabilă pentru calitatea traducerii textului în limba română şi concordanţa
acestuia cu textul original.

Traducerea şi publicarea acestei cărţi a beneficiat de sprijinul acordat de OCDE şi NISPAcee.

Traducerea acestei publicaţii a fost posibilă cu sprijinul acordat de Local Government and Public
Service Reform Initiative (afiliată la Open Society Institute).

Traducerea acestei publicaţii a fost efectuată de către Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative – Centrul de Pregătire pentru Administraţie Publică, România în cadrul unui
proiect finanţat de NISPAcee (The Network of Institutes and Schools of public Administration in
Central and Eastern Europe), Bratislava, Republica Slovacă.

© OCDE 1997
Cererile de reproducere sau de traducere parţiale sau totale
ale acestei publicaţii trebuie să fie adresate la:
Şeful Serviciului Publicaţii, OCDE
2, rue André Pascal, 75775 PARIS CEDEX 16, France
 ORGANIZAŢIA PENTRU COOPERARE ŞI DEZVOLTARE ECONOMICĂ

În conformitate cu Articolul 1 al Convenţiei semnate la Paris la data de 14 decembrie

1960, care a intrat în vigoare de la 30 septembrie 1961, Organizaţia pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică (OCDE) va promova politici menite:
− să realizeze cea mai mare creştere economică durabilă, o forţă competitivă de muncă
precum şi progresul nivelului de trai în ţările membre, menţinând stabilitatea financiară, şi astfel
contribuind la dezvoltarea economiei mondiale;
− să contribuie la expansiunea economică în ţările membre precum şi în ţările care nu
sunt membre în cadrul procesului de dezvoltare economică;
− să contribuie la expansiunea comerţului mondial pe bază multilaterală,
nediscriminatorie în conformitate cu obligaţiile internaţionale.
Ţările fondatoare ale OCDE sunt: Austria, Belgia, Canada, Danemarca, Elveţia, Franţa,
Germania, Grecia, Irlanda, Islanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Norvegia, Olanda,
Portugalia, Spania, Suedia, SUA şi Turcia. Următoarele ţări au devenit membre ulterior prin
aderare la datele indicate: Japonia (28 aprilie 1964), Finlanda (28 ianuarie 1969), Australia (7 iunie
1971), Noua Zeelandă (29 mai 1973), Mexic (18 mai 1994), Republica Cehă (21 decembrie 1995)
şi Ungaria (7 mai 1996).
Comisia Comunităţilor Europene participă la lucrările OCDE (Articolul 13 al Convenţiei
OCDE).
 CUVÂNT ÎNAINTE

Acest raport prezintă rezultatele unui studiu privind reformele managementului resurselor
umane (MRU) în funcţia publică, în ţările OCDE, realizat între 1993 şi 1995. Studiul a fost realizat
sub conducerea şi îndrumarea Comitetului de Management Public. Scopul a constat în elaborarea
unei analize concise privind tendinţele şi strategiile managementului resurselor umane în funcţia
publică în ultimul deceniu, în ţările OCDE, oferirea unei evaluări a reformelor şi concretizarea
concluziilor referitoare la politica în acest domeniu pentru a orienta viitoarele eforturi în sprijinul
reformei.
Raportul abordează reformele privind managementul resurselor umane în funcţia publică
naţională, concentrându-se pe ministerele şi agenţiile responsabile cu îndeplinirea politicilor
administraţiei publice centrale. Analiza se bazează pe un sondaj de opinie global în funcţia publică
din toate ţările OCDE, adresat agenţiilor centrale de management, responsabile cu MRU în funcţia
publică şi pe studii de caz detaliate realizate în opt ţări.
Studiul a fost pregătit de Maria Maguire şi Christine Lidbury de la Serviciul de
Management Public al OCDE. Autorii adresează mulţumiri ţărilor OCDE care au participat la
acest studiu, autorilor studiilor de caz din ţările respective şi tuturor persoanelor care au contribuit
la realizarea raportului. Opiniile exprimate în această publicaţie reprezintă opiniile autorilor şi nu
angajează sau reflectă în mod necesar opiniile autorităţilor naţionale din ţările implicate. Raportul
este publicat cu aprobarea Secretarului General al OCDE.
 PREFAŢĂ

la ediţia în limba română

Lucrarea "Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice", în

versiune românească, este rezultatul unui contract cu NISPAcee, fiind realizată în cadrul
programului PUMA promovat şi sprijinit de OCDE.
Prin aceasta punem la dispoziţia cadrelor didactice şi studenţilor, precum şi specialiştilor
din sectorul public un material inedit, elaborat pe baza experienţelor din ţările OCDE.
În ciuda nivelului ridicat de dezvoltare economico-socială a majorităţii ţărilor OCDE,
deceniul al IX-lea al secolului trecut, mai ales sfârşitul acestuia, s-a remarcat, în sectorul public,
prin reforme de substanţă ale managementului resurselor umane.
Aceste reforme, a căror cauzalitate s-a transferat în prezent către ţările din Europa
Centrală şi de Est, sunt determinate de necesitatea eficientizării şi ridicării calităţii serviciilor din
sectorul public.
Mai mult decât atât, pentru ţările în tranziţie de care aminteam, reformele
managementului resurselor umane în sectorul public se circumscriu proceselor generale de
democratizare a societăţilor respective care presupun existenţa unor administraţii publice deschise,
cu faţa spre cetăţean şi spre nevoile de bunăstare ale acestuia.
Concomitent, în planul administraţiei publice au apărut şi se manifestă procese complexe
cum sunt cele ale descentralizării şi desconcentrării care reprezintă, de altfel, corolarii ale
democraţiei.
Toate acestea, împreună cu alte fenomene şi procese sociale specifice societăţilor umane
moderne, caracterizate prin contradicţii şi pluralism, determină o serie de tendinţe evolutive pentru
managementul resurselor umane în sectorul public, tendinţe ce stau la baza reformei acestuia;
reforma managementului resurselor umane este inclusă într-o reformă generală, cea a funcţiei
publice.
Evaluarea reformelor amintite s-a realizat de către Serviciul de Management Public al
OCDE şi a avut în vedere:
! identificarea factorilor motori şi a tendinţelor privind reformele managementului
resurselor umane;
! compararea abordărilor şi experienţelor diverselor ţări în domeniile reformelor
menţionate;
! evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al
resurselor umane în raport cu reformele globale ale managementului public.
Obiectivul final al reformelor a fost considerat ca fiind conceptualizarea şi crearea unei funcţii
publice mai eficiente, mai receptive şi orientată către performanţă.
Ca şi în forma sa originală, lucrarea are o structură extrem de practică, răspunzând
punctual unor teme de mare actualitate pentru orice specialist, analist sau funcţionar public.
Astfel, în Capitolul I se dă, din perspectiva ţărilor OCDE, un răspuns la întrebarea privind
necesitatea reformei managementului resurselor umane. Fundamentele răspunsului au la bază
studii de caz şi sondaje care sunt prezentate în anexele la lucrare şi evidenţiază factorii care
direcţionează reformele.
 Tendinţele unei reforme a managementului resurselor umane sunt prezentate în Capitolul II.
Acestea iau în calcul descentralizarea şi desconcentrarea managementului resurselor umane, sistemele de
remunerare, clasificare şi practicile privind personalul. Sunt abordate problemele de etică şi coduri
de conduită, evaluarea progresului şi alte priorităţi ale reformei managementului resurselor umane.
Capitolul III trece în revistă strategiile de reformă şi impactul acestora în diferite ţări,
încercându-se o evaluare cât mai aproape de realităţile sociale. Ideea centrală este cea care priveşte
necesitatea unei strategii globale pentru reformă care să aibă în vedere reducerea dimensiunii
sectorului public, efectele descentralizării şi ale desconcentrării şi redefinirea rolului autorităţilor
centrale într-un mediu descentralizat, rolul esenţial al instruirii şi perfecţionării, planificarea
activităţilor de bază din perspectiva realizării performanţei în managementul resurselor umane.
Trebuie avute în vedere problemele privind realizarea unui echilibru dinamic al forţelor concurente
de natură social-politică şi economică ce acţionează asupra reformei, precum şi necesitatea
impulsionării continue a reformei managementului resurselor umane.
În Capitolul IV, analiza reformelor menţionate se finalizează printr-o serie de
recomandări privind politicile în acest domeniu. Pe scurt, acestea vizează dezvoltarea unei
abordări strategice care să asigure articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale din
domeniul amintit. În acelaşi timp trebuie să se aibă în vedere un management orientat către
performanţă, înţelegând prin aceasta integrarea performanţei individuale în scopurile generale ale
organizaţiei, precum şi intensificarea instruirii şi a performanţei în calitate. Direcţii importante ale
politicilor de management al resurselor umane vizează satisfacerea nevoilor de personal în funcţia
publică, precum şi monitorizarea şi evaluarea experienţelor în domeniul managementului
resurselor umane şi în reforma acestuia. Aceste politici vor conduce fără îndoială la
conceptualizarea şi realizarea unui management strategic al resurselor umane în sectorul public.
Pentru mediul academic şi pentru autorităţile centrale şi locale ale administraţiei publice
româneşti, experienţele, analizele şi concluziile formulate în studiile prezentate în această lucrare
prezintă un interes aparte ţinând seama de etapa importantă pe care societatea românească o
parcurge în implementarea reformei administraţiei publice şi redefinirea serviciilor publice în
contextul unei politici guvernamentale social- democrate.
Prezenta ediţie a lucrării "Integrarea managementului resurselor umane în reforma
funcţiei publice" a fost realizată şi editată de Centrul de Pregătire pentru Administraţie Publică (CPAP) al
Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative pe baza Contractului nr.230003/04.10.2000
încheiat cu NISPAcee.
Colectivul editorial a fost format din: conf.univ.dr. Ani Matei – coordonator, Carmen
Săvulescu – expert şi Olivia Todor – referent, CPAP.
Expertiza profesională privind traducerea în limba română a fost asigurată de domnul
Marian Cosmin – preparator universitar la Universitatea "Babeş-Bolyai" din Cluj-Napoca.
Editorul acestei ediţii, Centrul de Pregătire pentru Administraţie Publică din cadrul Şcolii
Naţionale de Studii Politice şi Administrative, aduce mulţumiri programului PUMA al OCDE,
precum şi NISPAcee pentru sprijinul şi susţinerea materială privind editarea lucrării "Integrarea
managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice".

Bucureşti, Prof.univ.dr. Lucica Matei

1 februarie 2001 Secretar Ştiinţific al Senatului SNSPA
Director CPAP
 Capitolul I

DE CE O REFORMĂ A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE?

Studiu

În perioada 1993-1995, Comitetul de Management Public al OCDE a realizat o evaluare a

reformelor privind managementul resurselor umane în ţările OCDE. Scopurile acestei evaluări au
constat în: identificarea factorilor motori ai reformelor şi a tendinţelor privind reforma
managementului resurselor umane; compararea şi distingerea abordărilor referitoare la reformele
managementului resurselor umane în diferite ţări, având în vedere identificarea practicilor
promiţătoare; determinarea progresului privind aplicarea reformelor şi evaluarea modului de
schimbare a politicilor şi practicilor de management al resurselor umane în conformitate cu
reformele globale ale managementului public, care au ca scop crearea unei funcţii publice care să
fie productivă, receptivă şi orientată pe performanţă.
Studiul s-a concentrat pe ministere şi agenţii ale administraţiei centrale. Cadrul pentru
evaluare a fost oferit de reformele managementului public care sunt în derulare în ţările OCDE.
Întrebările cheie adresate au fost următoarele:
• În ce măsură sunt schimbările referitoare la managementul personalului direcţionate
de reformele managementului public, având ca scop o performanţă mai bună şi o
responsabilitate clar definită pentru rezultate, un serviciu mai bun pentru public şi o
valoare mai bună pentru bani, şi în ce măsură sunt aceste schimbări direcţionate de
presiunile pieţei muncii, de eforturile pentru reducerea costurilor, sau alţi factori?
• Ce succes a avut aplicarea şi câte schimbări au loc în realitate?
• Ce impact au reformele şi conduc ele la rezultatele dorite?
Explorând aceste întrebări, studiul a căutat să observe dacă modele şi tendinţe similare ale
reformei ar putea fi identificate în ţările analizate sau dacă factorii operaţionali şi politicile vizate
au fost mai degrabă destul de variate. Studiul a examinat în particular descentralizarea şi
desconcentrarea managementului resurselor umane; dezvoltarea practicilor privind managementul
performanţei; măsurile pentru îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor şi schimbările privind
sistemele de remunerare, angajare, precum şi practicile privind personalul.
În realizarea acestei evaluări, scopul nu a constat în identificarea unei abordări "ideale" a
managementului resurselor umane în funcţia publică. Nu s-a făcut nici o presupunere a priori că
toate ţările OCDE progresează în aceeaşi direcţie sau au priorităţi identice privind reforma. Mai
degrabă, scopul a fost să se examineze cum şi de ce se schimbă managementul resurselor umane în
funcţia publică, în contextul obiectivelor reformei sectorului public, exprimate de guvernele
respective.
Informaţiile pentru evaluare au fost colectate din două surse principale. În primul rând, un
sondaj de opinie s-a realizat în 1993 la agenţia sau agenţiile centrale pentru managementul
resurselor umane în toate ţările OCDE1.
Sondajul de opinie a vizat să ofere o vedere de ansamblu privind priorităţile şi tendinţele
reformei managementului resurselor umane. În al doilea rând, pe baza rezultatelor sondajului
iniţial, studii de caz au fost realizate (în perioada 1994-1995) în ministere şi agenţii selectate din
opt ţări ale OCDE. Studiile de caz s-au concentrat pe trei domenii importante: descentralizarea
managementului resurselor umane de la agenţiile centrale de management la ministerele şi
agenţiile operaţionale şi desconcentrarea către managerii operativi; armonizarea strategiilor
managementului resurselor umane cu strategiile generale ale organizaţiilor; impactul reformelor
asupra managementului resurselor umane, în definitiv îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii
prestării serviciilor.

Factorii care direcţionează reformele

În anii ‘80 şi ‘90, impactul recesiunii asupra economiilor naţionale, globalizarea, post-
efectele şocului petrolier, datoria cronică şi agravarea şomajului au condus la creşterea
dependenţei întreprinderilor şi publicului de programele şi serviciile sectorului public.
Costul administraţiei naţionale a crescut şi în acelaşi timp sectorul public naţional era
perceput ca fiind mai puţin receptiv şi eficace în furnizarea unei liste de servicii în creştere.
Situaţia Noii Zeelande reflectă aspectele cu care s-au confruntat multe administraţii naţionale.
… pentru ca Noua Zeelandă să se integreze în economia mondială şi să depăşească
problemele legate de datoria cronică, toate sectoarele economice trebuie să se expună forţelor
concurenţiale….
Pentru a se confrunta cu enormele schimbări solicitate, guvernul a înţeles că sectorul de
stat în Noua Zeelandă, cu accentul său tradiţional pe distribuţia resurselor, reglementare şi control,
şi cu slaba transparenţă în cadrul proceselor şi activităţilor sale nu reprezintă atât de mult un
instrument pentru reformă şi a înţeles că este o componentă semnificativă a problemei. Guvernul a
înţeles că statul este prea scump, că el contribuie prea puţin la activităţile productive generatoare
de bogăţie şi că este o greutate în societatea noastră.
(Raport nepublicat, prezentat Comitetului de Management Public al OCDE, 7 aprilie 1994)

Ca răspuns la seria de presiuni economice şi la lipsa de încredere în capacitatea

instituţiilor guvernamentale de a face faţă situaţiei, guvernele au început, în diverse grade, să
regândească activitatea şi costul administraţiei. O atenţie deosebită se acordă formulării strategiilor
pentru a îmbunătăţi responsabilitatea, precum şi transferului de la accentul tradiţional pe resurse şi
control către accentul pe rezultate într-un mediu care nutreşte idei noi şi dispune de creativitate
pentru îndeplinirea acestor rezultate. Este important să menţionăm că în timp ce majoritatea ţărilor
OCDE a început cel puţin să se îndrepte pe calea unei reforme principale a funcţiei publice, nu
toate ţările au făcut faţă la recesiune şi alte presiuni economice în acelaşi moment sau chiar în
acelaşi grad. Diferenţele au influenţat atât perioadele de timp pentru reforme, cât şi scopurile
acestora pentru realinierea instituţiilor guvernamentale. De exemplu, Noua Zeelandă a început
procesul unei reforme radicale la începutul anilor ‘80, în timp ce SUA s-a angajat recent într-o
reevaluare majoră a rolului şi funcţionării sectorului public naţional.
Având în vedere faptul că oamenii reprezintă resursa principală a sectorului public, se
aşteaptă ca orice reevaluare fundamentală a instituţiilor guvernamentale să includă o atenţie
deosebită privind managementul resurselor umane. De fapt, evaluarea noastră confirmă faptul că
noile abordări ale managementului resurselor umane în funcţia publică au fost adoptate de
majoritatea ţărilor OCDE în ultimul deceniu şi în special de la sfârşitul anilor ’80. În general,
motorul pentru schimbarea managementului personalului a fost similar în ţările OCDE:
constrângerea economică asupra sectorului public a solicitat o mai mare eficienţă şi o calitate mai
bună pentru furnizarea programelor şi serviciilor de către sectorul public, adesea având ca rezultat,
reducerea forţei de muncă în serviciile publice. Influenţa acestor factori asupra schimbărilor în
sistemele privind managementul resurselor umane în administraţiile naţionale ale ţărilor OCDE a
fost confirmată de studiile de caz realizate în cadrul acestei analize.
Atenţia deosebită acordată managementului resurselor umane, ca instrument de
management strategic, derivă din recunoaşterea mai clară a faptului că un management eficace al
personalului în domenii ca sisteme de remunerare şi angajare, metode de muncă, cultura
organizaţională, satisfacţia muncii va conduce la organizaţii mai eficace şi eficiente ale sectorului
public. De asemenea, se recunoaşte că schimbarea instituţională trebuie să includă încă din start o
evaluare privind modul cum oamenii care realizează activităţi guvernamentale vor fi influenţaţi de
schimbări şi cum pot fi ei cel mai bine convinşi să realizeze rezultatele dorite.
Alţi factori care au direcţionat reformele managementului resurselor umane în ţările
OCDE includ:

• necesitatea îmbunătăţirii serviciului către clienţi şi a receptivităţii, accentuând

convingerea că administraţia trebuie să fie mai mult orientată pe client, să ofere oportunităţi pentru
feedback-ul de la client şi să-i asigure satisfacţie;
• transparenţă în prezentarea cheltuielilor publice, privind remunerarea funcţionarilor
publici şi costurile altor programe;
• globalizarea, care include, în diverse ţări europene, integrarea în Uniunea Europeană
sau necesitatea de adaptare a reglementărilor la directivele Comisiei Europene;
• menţinerea unei forţe de muncă de calitate în sectorul public, inclusiv abilitatea de a
concura eficace cu sectorul privat pentru personal calificat, necesitatea de a acorda o mai mare
satisfacţie a muncii şi îmbunătăţirea planurilor de carieră.
Influenţa relaţiilor personal-conducere şi a aşteptărilor în schimbare despre mediul de
muncă nu trebuie subestimate în cadrul orientării generale privind priorităţile reformei. Studiile de
caz indică faptul că factorii interni joacă un rol cheie în direcţionarea şi modelarea schimbării
organizaţionale, în particular în domeniul managementului resurselor umane. De exemplu,
structura carierei în funcţia publică în multe ţări ale OCDE se schimbă: funcţiile tehnice şi cele
inferioare dispar în favoarea specializărilor tehnice şi profesionale, care necesită calificări
importante. Afluxul de tineri foarte bine instruiţi în ultimele decenii în structura forţei de muncă în
sectorul public a influenţat atitudinea despre conducerea funcţionarilor publici şi a condus la
apariţia structurilor de management mai flexibile şi participative. Profesioniştii tineri, foarte bine
educaţi, nu doresc să accepte stilurile de management de comandă şi control, care au fost tipice
administraţiei publice în deceniile anterioare. Similar, aceşti angajaţi deţin funcţii de conducere la
o vârstă mai tânără decât generaţia anterioară, care solicită o flexibilitate mai mare în conducerea
propriului personal, medii de muncă eficace şi oportunităţi sporite în carieră. Diverse ţări şi-au
exprimat preocuparea privind faptul că sectorul public trebuie să rămână receptiv la nevoile
angajaţilor, la noile principii ale managementului resurselor umane dacă doreşte să fie un angajator
competitiv.
În sens mai larg, este de asemenea important să recunoaştem contribuţiile semnificative
ale angajaţilor şi sindicatelor în iniţierea schimbărilor la locul de muncă şi căutarea unor modalităţi
pentru a avea organizaţii publice eficiente. În acest sens, un mesaj important este acela că
funcţionarii publici nu acţionează doar în scenarii privind reformele, ei sunt agenţi activi în
stabilirea şi promovarea programelor pentru reformă în multe ţări ale OCDE.
 Capitolul 2
2
TENDINŢE ALE REFORMEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Observaţii generale

Studiul a evidenţiat tendinţele şi priorităţile similare în mod remarcabil în multe ţări ale
OCDE, deşi strategiile utilizate pentru a realiza aceste reforme au variat adesea considerabil.
Anexele 1 – 3 prezintă informaţii în rezumat privind tendinţele reformei managementului
resurselor umane în ţările OCDE. Aşa cum arată graficul 1, ţările au semnalat o varietate largă de
iniţiative în scopul introducerii sau îmbunătăţirii programelor managementului resurselor umane,
între 1987 şi 19923. Programele pentru reducerea forţei de muncă în sectorul public,
descentralizarea şi desconcentrarea managementului resurselor umane reprezintă cele mai
frecvente iniţiative semnalate în acest domeniu. Alte iniţiative adesea prezentate includ noile
programe de perfecţionare ale managerilor în management, reformele privind clasificarea şi
definirea posturilor, iniţiative referitoare la egalitatea şanselor la angajare şi modalităţi privind un
timp de lucru mai flexibil (de exemplu, colaborarea permanentă, ore flexibile, structurarea
postului). Este interesant să arătăm că reformele în aceste domenii nu se concentrează într-un grup
de ţări, ele cuprind un larg spectru geografic, administrativ şi politic (vezi Anexa 1).
În general, Australia, Noua Zeelandă, Suedia şi Marea Britanie întreprind reforme
fundamentale în managementul public, care transformă natura angajării în funcţia publică şi
managementul resurselor umane. De asemenea, schimbări profunde sunt în derulare în Olanda, în
celelalte ţări nordice (Danemarca, Finlanda şi Norvegia) şi într-o măsură mai mică în Canada şi
SUA. În multe ţări din Europa de Sud reformele se concentrează mai mult pe modernizarea şi
raţionalizarea sistemelor de personal decât pe integrarea noilor filozofii de management. În aceste
ţări, neregularităţile din practicile privind managementul personalului (de exemplu, recrutare,
promovare, clasificare şi structuri de remunerare) şi chiar statutul legal al funcţionarilor publici au
fost considerate elemente care au influenţat negativ productivitatea, utilizarea eficientă a banilor
publici şi principiile de merit şi echitate. Reformele au inclus, de exemplu, utilizarea mai mare a
concursurilor competitive (de exemplu, Grecia, Italia, Spania) şi a procedurilor mai centralizate de
recrutare (de exemplu, Turcia), menite să promoveze sisteme ale managementului personalului
mai raţionale, echitabile şi bazate pe merit. În aceste ţări, precum şi în alte ţări ale OCDE, cerinţele
pentru organizaţii mai eficace şi productive au legat de asemenea reformele managementului
resurselor umane de aspectele globale de management, ca de exemplu, modernizarea tehnologiei
informaţiei şi în unele cazuri integrarea în Uniunea Europeană.
Reformele managementului resurselor umane au fost mult mai limitate în alte ţări ale
OCDE, în timpul perioadei realizării acestei analize, ţări care conservă sistemele şi principiile
tradiţionale (adesea centralizate) privind managementul resurselor umane. În Austria, Franţa,
Japonia şi Elveţia, reformele s-au bazat în principal pe „proiect”, răspunzând preocupărilor
individuale ale managementului resurselor umane (de exemplu, schimbări ale orelor de muncă,
politici privind egalitatea şanselor la angajare, accent pronunţat pe îmbunătăţirea abilităţilor
lucrătorilor şi managerilor) în conformitate cu schimbările pe piaţa muncii sau cerinţele privind
abilităţile forţei de muncă, dar nu sunt legate de reorientarea generală a sistemelor sau structurilor
managementului resurselor umane. Nu trebuie să minimizăm importanţa acestor reforme ad-hoc.
De exemplu, Japonia, în timpul perioadei realizării acestei analize, a indicat că principala reformă
a managementului resurselor umane a constat în reducerea numărului de ore lucrătoare ale
funcţionarilor publici la o săptămână cu 5 zile lucrătoare, având ca scop economia şi principalii
angajatori din alte sectoare de activitate.
Grafic 1: Numărul de ţări ale OCDE care au indicat programele introduse sau programele reactualizate semnificativ între
1987 şi 1992

Reducerea sau limitarea dimensiunii forţei de 22

muncă în sectorul public
Descentralizarea sau desconcentrarea 16

managementului resurselor umane

15
Programe semnificative de perfecţionare în
management
14
Iniţiative/politici privind egalitatea şanselor la angajare
13
Reforme privind clasificarea sau definirea posturilor
12

Dispoziţii privind timp de lucru mai flexibil

11
Bugete de cheltuieli curente pentru departamentele
şi agenţiile operaţionale 11

Strategie generală a managementului resurselor umane

10

Sistem de evaluare a performanţei 8

Noi acorduri privind recrutarea, selecţia sau 8

promovarea
Reforma sau restructurarea sistemelor de remunerare 8

Sistem formal de evaluare a postului 7

Simplificarea structurilor organizaţionale (de exemplu, 7

organizaţii mai plate)
Evaluarea performanţelor managerilor privind 6
responsabilităţile în domeniul MRU
Sistemele de management al performanţei 0 5 10 15 20 25

Eforturile pentru reducerea numărului de angajaţi şi alte măsuri de restricţii bugetare sub
formă de constrângeri privind remunerarea şi presiunile asupra departamentelor şi agenţiilor
pentru a fi eficiente reprezintă elemente permanente ale reformelor managementului resurselor
umane, fiind pe agenda de lucru în majoritatea ţărilor OCDE. Aşa cum se ilustrează în studiile de
caz, presiunea pentru raţionalizarea şi îmbunătăţirea eficienţei poate impulsiona implementarea
reformelor în domeniul managementului resurselor umane; totuşi, dacă măsurile pentru reducerea
costurilor nu sunt legate de strategiile globale ale reformei organizaţionale sau nu sunt coordonate
cu priorităţile existente ale reformei, acestea pot submina aceste strategii şi pot diminua moralul şi
dinamismul în funcţia publică.
Descentralizarea responsabilităţii managementului resurselor umane de la organismele
centrale de management la departamentele şi agenţiile operaţionale, însoţită de desconcentrarea în
cadrul departamentelor şi agenţiilor operaţionale către managerii operativi reprezintă una din
reformele principale ale perioadei recente. În ţările care implementează reformele în acest
domeniu, creşterea flexibilităţii şi autonomia managementului resurselor umane sunt larg
percepute ca fiind factori cruciali pentru promovarea eficientă şi eficace a managementului şi
organizaţiilor în sectorul public şi îmbunătăţirea calităţii generale a serviciilor prestate către public.
Beneficiile descentralizării şi desconcentrării managementului resurselor umane sunt de asemenea
citate de numeroase ţări ca fiind elemente care contribuie la reformele în domeniul
managementului, având ca scop îmbunătăţirea motivaţiei şi performanţei (în special performanţa
managerială), desemnând orientarea pe creşterea performanţei forţei de muncă din sectorul public.

Descentralizarea şi desconcentrarea managementului resurselor umane

Cea mai profundă desconcentrare a managementului resurselor umane a avut loc în Noua
Zeelandă şi Suedia, unde politicile s-au concentrat pe minimizarea implicării organismelor centrale
de management în activităţile de management al resurselor umane ale ministerelor şi agenţiilor. De
asemenea, în Australia a avut loc o desconcentrare semnificativă, deşi controlul central privind
remunerarea şi condiţiile de muncă, structurile de angajare, standardele de clasificare şi recrutare
pe baza gradelor au fost păstrate mai mult decât în Noua Zeelandă şi Suedia, reflectând o
preocupare pentru menţinerea unui nucleu comun al principiilor managementului resurselor umane
în funcţia publică australiană. De asemenea, o desconcentrare semnificativă a avut loc în
Danemarca, Olanda şi Marea Britanie, deşi abordarea a fost mai precaută decât în cele trei ţări
menţionate mai sus. În celelalte ţări, descentralizarea şi desconcentrarea sunt mai limitate, deşi
Canada, Finlanda, Franţa, Irlanda şi Norvegia au depus eforturi în acest sens şi indică faptul că ele
sunt angajate să îmbunătăţească flexibilitatea managementului resurselor umane acordată
departamentelor şi agenţiilor operaţionale, la fel ca şi Italia, Portugalia, Spania, Elveţia şi SUA.
Totuşi, gradele planificate de flexibilitate variază considerabil de la ţară la ţară.
Pentru câteva alte ţări ale OCDE, creşterea desconcentrării şi descentralizării nu pare a
reprezenta o prioritate. De exemplu, în Japonia, ministerele şi agenţiile sunt relativ independente
privind aspectele referitoare la personal (de exemplu, recrutare, promovare, mobilitate) în cadrul
unor politici determinate la nivel central şi nu există în prezent planuri pentru o viitoare
descentralizare. În Grecia, Portugalia, Turcia, şi într-o oarecare măsură în Spania, priorităţile
prezente se află în domenii ca remunerarea şi gradele, fişele de post, recrutarea şi statutul angajării
şi mobilitate. În unele cazuri, politicile în aceste domenii se îndreaptă mai degrabă în direcţia
centralizării decât a descentralizării.
În cea mai mare parte, desconcentrarea managerială a implicat aspectele operaţionale ale
managementului resurselor umane, responsabilitatea pentru formularea politicilor menţinându-se
la agenţiile centrale de management (vezi Tabelul 2 al Anexei 1 şi Anexa 3). Graficul 2 prezintă
domeniile în care ţările OCDE au declarat că au acordat managerilor operativi flexibilitate mare
pentru funcţiile managementului resurselor umane. Informaţiile detaliate referitoare la flexibilitate
din Anexa 2 sugerează faptul că agenţiile centrale menţin influenţa asupra formulării politicilor, iar
accentul în implementare se îndreaptă de la controlul central asupra activităţilor de management al
resurselor umane ale departamentelor şi agenţiilor către aplicarea cadrelor generale, a principiilor
directoare şi definirea standardelor fundamentale. Într-un asemenea context, departamentele şi
agenţiile au o libertate mai mare pentru a adapta practicile lor privind managementul resurselor
umane la propriile lor nevoi de personal. De exemplu, în Marea Britanie, în cadrul iniţiativei „Next
Steps”, agenţiile au înlocuit un sistem centralizat al regulilor şi reglementărilor privind
managementul resurselor umane cu un cadru general cu principii de management care acoperă
următoarele domenii: recrutare, termeni de angajare, structura remunerării, alocaţii, instruire şi
perfecţionare. Cadrul general a reprezentat un document menit să faciliteze libertatea managerială
de acţiune şi luarea deciziei, conservând principiile fundamentale ale funcţiei publice şi anume
echitatea, corectitudinea, meritul şi responsabilitatea financiară.

G ra fic 2 : N u m a r u l ta rilo r O E C D ca re a u in d ic a t flex ib ilita te m a re p e n tr u

m a n a g e m e n tu l o p er a tiv în p er io a d a 1 9 8 7 -1 9 9 2

Implicarea sindicatelor 5

Programul privind egalitatea

7
şanselor la angajare

Instruire şi perfecţionare 8

Structura organizatorică 10

Remunerare 10

Managementul performanţei şi 10
perfecţionare
 Grafic 2: Numărul ţărilor OCDE care au indicat flexibilitatea mare pentru managementul operativ în perioada
1987 - 1992

Domeniile care continuă să reprezinte subiectul controlului cel mai strict efectuat de
agenţiile centrale de management în toate ţările OCDE tind să fie acele domenii care influenţează
cheltuielile de personal (de exemplu, determinarea remunerării, număr de angajaţi, clasificarea
posturilor); înalţii funcţionari publici (de exemplu, termeni şi condiţii de bază de angajare şi
conducere); conduita şi disciplina, sănătatea şi protecţia, politicile privind oportunităţi egale la
angajare. Totuşi, chiar şi în aceste domenii, se pare că practicile tind să se îndrepte spre o mai mare
flexibilitate pentru departamentele şi agenţiile operaţionale. De exemplu, procesul bugetar pentru
resursele umane şi administrative, care reprezintă în mod tradiţional un domeniu cu control central
riguros, este desconcentrat către nivelul agenţiei sau chiar al managerului operativ. Din ce în ce
mai multe ţări înlocuiesc controlul financiar şi controlul în domeniul practicilor de personal cu un
sistem bazat pe cheltuieli curente sau bugete cadru, unde cheltuielile de personal şi cheltuielile
administrative sunt consolidate, astfel eliminându-se controalele detaliate de către agenţiile
centrale asupra numărului de angajaţi, asupra clasificării şi în unele cazuri asupra remunerării. În
asemenea sisteme, agenţiile centrale participă în general la stabilirea bugetelor cadru sau a
obiectivelor, dar agenţiile operaţionale sunt libere să funcţioneze în cadrul unor limite prescrise.
Din diverse studii de caz a fost evident că flexibilitatea mare pentru managerii operativi în
determinarea modului de alocare a resurselor bugetare s-a realizat o dată cu progresul
desconcentrării funcţiilor managementului resurselor umane.

Sisteme de remunerare şi clasificare

Schimbările care influenţează sistemele de remunerare au constituit, de asemenea,

elemente proeminente ale reformei, punând accent pe dobândirea unei mai mari flexibilităţi,
determinarea remunerării în funcţie de productivitate, performanţă, nevoile de recrutare şi
fidelizare. Peste tot, provocarea a constat în concilierea dorinţei de control al masei salariale din
sectorul public cu flexibilitatea sistemelor de remunerare. Au rezultat două abordări majore,
diferite, privind reforma sistemelor de remunerare4: descentralizarea determinării remunerării către
nivelul departamentelor şi agenţiilor (în Australia, Noua Zeelandă, Marea Britanie şi ţările
nordice); sau, menţinerea unor sisteme relativ centralizate de determinare a remunerării, căutând
flexibilitatea prin alte mijloace (de exemplu, prin variaţii locale ale remunerării sau schimbări ale
sistemelor de clasificare a posturilor).
În puţine ţări, reformele managementului resurselor umane au cuprins schimbări profunde
în structurile de clasificare a posturilor şi sistemele de relaţii profesionale. Din nou, în acest caz,
reformele au variat de la schimbări radicale, în unele ţări, la adaptări marginale, în alte ţări. În plus,
profilul de clasificare al funcţiei publice se schimbă, aşa cum menţionează studiul de caz din
Australia în Anexa 4, unde restructurarea şi restrângerea activităţilor au condus la reducerea
numărului de angajaţi tehnici şi a personalului administrativ subaltern, precum şi la creşterea
relativă a angajaţilor calificaţi. Astfel, polivalenţa (angajaţi formaţi să lucreze în diverse posturi în
cadrul unei echipe, departament sau birou) şi formarea continuă sunt puternic încurajate. De
exemplu, în Australia, din ce în ce mai multe agenţii prestează servicii cu echipe orientate pe
client, oferind managerilor o mai mare flexibilitate în perfecţionarea angajaţilor pentru a dobândi
abilităţi complementare, precum şi o mai mare capacitate de a reconfigura echipele pentru a
răspunde cerinţelor clienţilor sau competenţelor în schimbare.

Practici privind personalul

Reformele în domeniul practicilor privind personalul sunt adesea esenţiale şi pot sprijini
reformele globale de management care au ca scop îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii serviciilor
guvernamentale. Cu excepţia câtorva ţări, tendinţa a fost spre descentralizarea practicilor privind
personalul – chiar şi în acele ţări care nu urmăresc desconcentrarea şi descentralizarea funcţiilor de
management al resurselor umane pe scară largă. Amploarea reformelor în acest domeniu, în toate
ţările OCDE, pare a fi legată de recunoaşterea faptului că nu există o formulă magică pentru
selectarea şi perfecţionarea angajaţilor care să satisfacă nevoile de resurse umane ale unei agenţii.
În acest sens, numeroase ţări au citat necesitatea pentru agenţiile operaţionale de a dispune de
instrumente mai eficace şi flexibile în domenii ca selecţia, plasarea, planificarea carierei,
mobilitatea şi perfecţionarea personalului. Beneficiile aduse de îmbunătăţirea flexibilităţii pentru
practicile privind personalul au fost, de asemenea, citate de numeroase ţări, în contextul
programelor de reducere a personalului şi a aspectelor structurale ale managementului resurselor
umane care derivă din politicile de reducere a dimensiunii forţei de muncă (de exemplu,
dezechilibre în mixul de abilităţi ale forţei de muncă dintr-o agenţie sau departament, blocajul
progresului carierei, rezistenţa la schimbare, moral scăzut).

Etică şi coduri de conduită

Aproximativ jumătate din ţările OCDE au indicat faptul că aspectele etice şi codurile
de conduită ale funcţionarilor publici au reprezentat un domeniu deosebit de important în
ultimii ani. Motivele oferite pentru această afirmaţie au variat şi au inclus: necesitatea
articulării valorilor şi standardelor principale de conduită într-un mediu de management mai
desconcentrat, teama de corupţie, sarcinile publice realizate din ce în ce mai mult de
contractanţi. De asemenea, unele ţări au indicat că desconcentrarea deciziilor referitoare la
remunerare poate ridica probleme etice.

Alte priorităţi ale reformei

Numeroase ţări ale OCDE au semnalat alte aspecte referitoare la managementul resurselor
umane, fără a le considera priorităţi majore ale reformei (vezi Anexa 2 şi Anexa 3):
• îmbunătăţirea utilizării contractelor de diverse tipuri pentru înalţii funcţionari publici.
• programe de instruire şi perfecţionare pentru angajaţii operativi în scopul asigurării
abilităţilor, competenţelor şi flexibilităţii necesare la locul de muncă, în particular în contextul
iniţiativelor de restructurare sau reducere a dimensiunii forţei de muncă.
 • diseminarea anumitor tehnici privind managementul performanţei din sectorul privat
(de exemplu, evaluarea performanţei şi sistemele de prime) în sectorul public. Două treimi din
ţările OCDE au introdus un anumit tip de sistem de apreciere, analiză a performanţei individuale,
deşi în multe cazuri sistemele sunt parţiale şi în stadiu embrionar5.
• introducerea unui sistem de remunerare bazat pe performanţă, în grade variate, în mai
multe ţări ale OCDE6.
• privatizarea a fost realizată în mai multe ţări, deşi numai Olanda a indicat-o ca fiind o
reformă principală în timpul realizării sondajului.
• introducerea măsurilor privind egalitatea şanselor la angajare în administraţiile
naţionale ale majorităţii ţărilor OCDE. Totuşi, gradul de cuprindere al unor asemenea măsuri,
importanţa ataşată acestora şi măsura prin care progresul obiectivelor privind egalitatea şanselor la
angajare este monitorizat permanent, variază considerabil de la ţară la ţară.
• raţionalizarea procedurilor privind pensionarea împreună cu raţionalizarea
procedurilor privind apelul şi plângerile au reprezentat elemente ale reformei managementului
resurselor umane în multe ţări, deşi reformele par a fi mai dificil de realizat în acest domeniu.

Progresul reformelor managementului resurselor umane

Aproape toate ţările angajate în reforme au adoptat o abordare graduală pentru

implementarea reformelor, introducând schimbări pe etape de-a lungul anilor, iar aplicarea a avut
loc continuu. Noua Zeelandă este singura excepţie în cadrul ţărilor OCDE, deoarece a introdus
schimbări radicale doar pe parcursul a câţiva ani. Totuşi, referitor la atingerea unei reforme
semnificative a managementului resurselor umane, rapiditatea schimbării este probabil mai puţin
importantă decât abilitatea de a menţine elanul schimbării în decursul timpului. În plus, acest elan
trebuie menţinut atât la nivel politic, pentru a păstra spijinul acordat de eşaloanele superioare
publice, cât şi la nivelul personalului, pentru a menţine motivarea internă şi cooperarea. În căutarea
scenariilor care să conducă la reforme de succes ale managementului resurselor umane,
experienţele descrise în studiile de caz subliniază că succesele se construiesc pe succese. Acesta
este adesea cazul în care reformele managementului resurselor umane sunt concepute şi
implementate într-un cadru coerent, unde schimbările principale ale managementului resurselor
umane se completează, intensificându-le pe cele precedente.
 Capitolul 3

EVALUAREA EXPERIENŢELOR DIFERITELOR ŢĂRI:

STRATEGII ALE REFORMEI ŞI IMPACT7

Observaţii generale

Rezultatele unei evaluări mai detaliate a strategiilor reformei în domeniul

managementului resurselor umane, prezentate de studiile de caz (vezi Anexa 4), subliniază faptul
că strategiile reformei sunt dependente de contextul specific şi sunt modelate de detaliile culturale
şi instituţionale ale fiecărei ţări.
Acest fapt a fost evident pentru gradul de desconcentrare managerială şi flexibilitate pe care diferitele ţări doresc să-l
implementeze pentru politicile şi practicile managementului resurselor umane. Rezultatul a constat în faptul că nu
există o singură cale de succes pentru reforma managementului resurselor umane. În contrast, de exemplu, atât
Spania, cât şi Noua Zeelandă indică iniţiative pentru reorganizarea principală a sectorului public şi pentru reformele
în domeniul managementului şi evaluează succesul progresului. În Noua Zeelandă, controlul asupra relaţiilor de
angajare în sectorul public în administraţia naţională a fost descentralizat de la agenţiile centrale de management la
şefii de ministere şi agenţii. Peste noapte, directorii executivi au preluat cele mai multe responsabilităţi în domeniul
resurselor umane, exercitate anterior de o agenţie centrală de personal. Managementul resurselor umane era
considerat un instrument strategic de directorii executivi în scopul realizării obiectivelor generale de îmbunătăţire a
eficienţei, eficacităţii şi de raţionalizare a serviciilor sectorului public. În contrast, în Spania, numeroasele iniţiative în
domeniul managementului resurselor umane, realizate în ultimii 10 ani, nu constituie o strategie coerentă şi integrată,
ele reprezintă o serie de măsuri cu scopul general de a moderniza managementul resurselor umane în funcţia publică.
Sarcina de modernizare este considerată o sarcină care necesită timp şi implică înlocuirea constantă a vechilor
structuri birocratice cu sisteme care sunt adesea mai standardizate. În procesul de modernizare în Spania un factor
cheie a constat în introducerea tehnologiei informaţiei. În Spania, „noul managerialism” inspirat din Noua Zeelandă,
deşi prezent în unele elemente ale reformei, nu a constituit o forţă conducătoare.

Studiile de caz au confirmat concluziile sondajului dovedind că majoritatea ţărilor

angajate într-o reformă a managementului resurselor umane pe scară largă au optat pentru evoluţie
şi nu pentru revoluţie, pentru a dezvolta şi implementa strategiile lor de reformă. Ţările care au
aplicat o gamă variată de reforme şi-au exprimat preocuparea privind riscurile ataşate unei reforme
rapide şi radicale sub forma costurilor şi eşecurilor programelor care ar putea influenţa cetăţenii la
toate nivelurile economiei, precum şi cariera multor mii de angajaţi din sectorul public. De
asemenea, ţările au indicat preocuparea lor privind capacitatea forţei de muncă din sectorul public
de a se adapta rapid la schimbările culturale şi competenţele în schimbare, necesare pentru a
susţine o reformă radicală. Raportul Noii Zeelande arată că totuşi riscurile ataşate angajării într-o
reformă radicală au fost mai mici decât riscurile ataşate menţinerii stării de „status quo”. Succesul
Noii Zeelande, cu o abordare radicală, se atribuie, în cea mai mare parte, demarării cu o strategie
de implementare coerent integrată, care a permis guvernului să menţină atât elanul, cât şi o viziune
clară pentru agenda reformei de-a lungul unei perioade mai mari de 10 ani. Totuşi, s-a sugerat că
dimensiunea mică a sectorului public şi demografia naţională (populaţie compactă din punct de
vedere geografic, redusă ca număr, bine educată) din Noua Zeelandă, în comparaţie cu majoritatea
ţărilor OCDE au contribuit semnificativ la reuşita reformei radicale (raport nepublicat, prezentat
Comitetului de Management Public al OCDE, 7 aprilie 1994).
Progresul lent al implementării reformelor poate să derive, parţial, din incertitudinile
despre gradul adecvat al desconcentrării sau costurile şi beneficiile minimizării rolului
organismelor centrale de management legat de politicile şi practicile managementului resurselor
umane. De exemplu, câteva ţări şi-au exprimat serioase preocupări referitoare la faptul că riscul
dispariţiei perspectivei funcţiei publice sau a unei culturi a „unei funcţii publice” unitare poate
depăşi beneficiile potenţiale ale agenţiilor relativ autonome care funcţionează pe baza unor
principii mai comerciale. Progresul poate fi de asemenea frânat de tensiunile dintre descentralizare
şi creşterea flexibilităţilor privind sistemele de remunerare şi personal, pe de o parte, şi de accentul
pe reducerea costului sau dimensiunii forţei de muncă din sectorul public, pe de altă parte. În
cadrul studiilor de caz, atât managerii cât şi personalul au evidenţiat efectul negativ al reducerii de
personal asupra productivităţii şi moralului.
De asemenea, interviurile din studiile de caz au relevat percepţiile unor funcţionari
publici referitoare la faptul că reformele au reprezentat încercări fin voalate pentru reducerea
finanţării pentru salarii, reducerea bugetelor de exploatare pentru programe, reducerea drepturilor
şi măsurilor de protecţie a angajaţilor. Aşa cum, probabil, studiul de caz canadian ilustrează,
incertitudinea şi nesiguranţa angajaţilor din sectorul public privind reducerile de personal şi
restrângerea programelor au limitat sever capacitatea managerilor de a întreprinde reforme
pozitive organizaţionale şi în domeniul managementului resurselor umane. De asemenea, studiile
de caz au indicat că reformele managementului resurselor umane pot fi compromise de moralul
scăzut al managerilor de nivel mediu, care sunt adesea consideraţi a reprezenta o problemă, pe
agenda reformelor şi mai puţin o soluţie. Adesea neglijaţi în consultările despre strategiile reformei
în management, reprezentând unul din obiectivele reformei privind managementul resurselor
umane, managerii de nivel mediu constituie persoanele pe care se bazează aplicarea
desconcentrării sau a noilor politici ale managementului resurselor umane. În plus, ei transmit
noile valori şi cultura organizaţională către personalul operaţional. Nu trebuie să ne surprindă
faptul că grupurile care sunt (sau se percep a fi) obiectivul iniţiativelor de reformă sunt mai puţin
suportere ale acelor iniţiative, în condiţiile în care nu primesc informaţii despre scopurile şi
strategiile reformei, sau oportunităţile pentru a participa la procesele decizionale.
Reformele managementului resurselor umane de tip evolutiv au cel mai mare succes
acolo unde iniţiativele individuale se leagă printr-o strategie clară de reformă (în Australia,
Olanda, Suedia, Marea Britanie). În aceste ţări, un element important al planificării reformei a
constat în identificarea pârghiilor critice de schimbare şi permiterea ca reformele principale să se
combine cu alte reforme (de exemplu, crearea unui sistem de remunerare mai flexibil care permite
planificarea mai flexibilă a personalului şi îmbunătăţirea managementului performanţei).
O asemenea strategie de reformă trebuie distinsă totuşi de reformele reactive şi ad-hoc,
care sunt adesea doar remedii de suprafaţă pentru cele mai multe probleme sistemice. Asemenea
măsuri răspund numai la presiunile imediate bugetare sau legate de personal, dar nu sunt bazate pe
un accent pronunţat asupra sistemului managementului resurselor umane şi pot fi chiar
contradictorii (de exemplu, creşterea flexibilităţii sistemului de remunerare o dată cu creşterea
rigurozităţii controalelor centrale asupra numărului de angajaţi sau alocărilor detaliate din buget).
Ritmul reformei a variat considerabil, chiar şi în cadrul ministerelor din aceeaşi ţară. În
interviurile din studiile de caz, mulţi manageri şi-au exprimat preocuparea privind faptul că trebuie
să-şi asume noi responsabilităţi pentru conducerea propriilor angajaţi şi în acelaşi timp să
întreprindă noi schimbări majore structurale şi organizatorice. Deşi studiile de caz sugerează că
ministerele s-au confruntat cu multiple niveluri de schimbare (de exemplu, structurală, culturală,
de personal), totuşi, ele relevă faptul că ministerele au adoptat strategii de schimbare progresivă şi
mai puţin o reformă radicală imediată. De exemplu, în Australia, flexibilitatea privind ritmul
schimbărilor a fost considerată un factor important pentru atenuarea problemelor legate de
„oboseala privind schimbarea” şi moralul personalului. Agenţiile centrale de management au
exprimat diferite preocupări în acest sens, îngrijorându-se de faptul că variaţia prea mare a ritmului
reformei între ministere ar putea conduce la un sistem cu mai multe niveluri de organizaţii din
aceeaşi ţară care funcţionează în etape diferite pe curba reformei. La extremă, asemenea diferenţe
ar putea crea mari dificultăţi agenţiilor centrale de management, care se confruntă radical cu
diferite nevoi, şi astfel pentru centru va fi dificil să se îndrepte de la implicarea directă în practicile
managementului resurselor umane la formularea şi planificarea strategiilor globale.
Similar, au existat diferenţe semnificative referitoare la gradul în care ministerele şi
agenţiile au profitat de noua lor autonomie privind managementul resurselor umane. Domeniile în
care ministerele şi agenţiile au exploatat această autonomie au fost următoarele: aplatizarea
structurilor organizatorice, reorganizarea modului de realizare a activităţii, organizarea
programelor de instruire şi perfecţionare. Totuşi, puţine lucruri s-au schimbat referitor la adoptarea
unor sisteme mai flexibile sau concepute pe măsura nevoilor sistemelor de clasificare şi
remunerare, deşi ministerele şi agenţiile din Noua Zeelandă, Suedia şi Marea Britanie au început
să profite de libertăţile delegate în acest domeniu.
În majoritatea ţărilor angajate într-o reformă pe scară largă a managementului resurselor
umane, reformele au fost descendente, au fost iniţiate de guvern şi direcţionate de către agenţiile
centrale de management, cel puţin în etapele iniţiale. Ţările unde schimbările au fost marcante
pentru managementul resurselor umane, au fost acele ţări care au beneficiat de sprijinul continuu
pentru reformă, atât din partea politicienilor, cât şi a eşaloanelor superioare ale administraţiei, unde
o unitate influentă sau o agenţie de servicii publice a avut responsabilitatea de ansamblu pentru
supervizarea aplicării reformelor şi unde adoptarea principalelor reforme a fost impusă
ministerelor şi agenţiilor (de exemplu, în Australia, Olanda, Noua Zeelandă, Portugalia, Suedia şi
Marea Britanie). A ne baza numai pe ministere şi agenţii pentru dezvoltarea voluntară a propriilor
iniţiative în vederea realizării reformei managementului resurselor umane nu pare a fi o strategie
eficace, cel puţin în etapele iniţiale ale procesului de reformă.
O dată ce cadrul general al reformei este realizat, trebuie să convingem şi să încurajăm
ministerele şi agenţiile operaţionale să lucreze cu noile sisteme ale managementului resurselor
umane. Studiile de caz sugerează că există mai multe şanse de realizare acolo unde ministerelor şi
agenţiilor le-a fost acordat un anumit grad de flexibilitate pentru a-şi adapta noile politici la
propriile nevoi şi la cultura lor organizaţională. Acest lucru este adevărat chiar şi în ţările care nu
urmăresc descentralizarea pe scară mare. În plus, pentru acele ţări care urmăresc promovarea
descentralizării pe scară mare, este foarte important ca o dată ce centrul a început să delege puterea
să fie capabil să-şi schimbe rolul privind supervizarea şi controlul. Există un consens puternic
privind acest aspect în toate ţările OCDE care au aplicat o largă desconcentrare a managementului
resurselor umane, notând că există o tendinţă ca centrul să opună rezistenţă şi să dorească să
păstreze întregul control. Ţările care au avut succese pe calea descentralizării recomandă de
asemenea o strategie explicită pentru a schimba rolul agenţiei centrale de personal spre acele
domenii unde centrul să deţină un rol permanent, de exemplu planificarea carierei, managementul
carierei pentru posturile superioare sau promovarea aplicării practicilor de motivare şi a
principiilor fundamentale în ansamblul funcţiei publice.

Reducerea dimensiunii sectorului public

Reducerea dimensiunii sectorului public reprezintă un domeniu unde, în majoritatea

ţărilor, centrul continuă să aibă un rol activ în formularea strategiilor şi politicilor detaliate şi
direcţionarea activităţii privind managementul resurselor umane. În timpul perioadei realizării
acestei analize, eliminările de posturi prin deces, plecările voluntare, redistribuirea angajaţilor,
opţiunile pentru o pensionare anticipată, stimulentele financiare pentru părăsirea posturilor din
sectorul public sau unele combinaţii ale acestor factori au fost larg utilizate şi au avut adesea
succes în atingerea obiectivelor de reducere, simultan cu minimizarea reducerilor forţate şi a
perioadelor de şomaj. Totuşi, este important să notăm că deşi programele de reducere pe bază
voluntară sunt preferate de angajaţi, ele s-ar putea dovedi costisitoare şi probabil ar fi interzise de
unele administraţii naţionale datorită impactului asupra bugetului (de exemplu, costul pachetelor
pentru pensionare sau alte stimulente financiare pentru plecările voluntare: achiziţionarea de
acţiuni; influenţă asupra fondurilor de pensii). În unele studii de caz, politicile privind reducerea
dimensiunii sectorului public accentuează tensiunile care pot exista între aşteptările sociale privind
securitatea postului, „reţele de securitate” pentru lucrătorii în căutare de loc de muncă (de
exemplu, programe active de căutare a posturilor, instruire sau indemnizaţii financiare) şi
restricţiile bugetare care pot limita gama de servicii sau dimensiunea „reţelei de siguranţă” pe care
guvernele decid să o ofere acelor lucrători.
De asemenea, sindicatele joacă un rol important în acordurile cu personalul pentru
reducerea dimensiunii forţei de muncă în sectorul public şi restructurarea organizaţiilor
guvernamentale în diverse ţări ale OCDE. De exemplu, în Suedia cooperarea între angajaţi şi
manageri şi puternicele aşteptări sociale despre securitatea muncii au condus la un nou sistem
pentru căutarea locurilor de muncă şi au marcat o cotitură, permiţând administraţiei naţionale să
reorganizeze, reducă şi chiar elimine agenţiile. Suedia a redus forţa sa de muncă din sectorul
public cu aproximativ 24.000 de angajaţi (dintr-un total de 370.000) de-a lungul unei perioade de
trei ani. Totuşi, în general în ţările OCDE, reducerea dimensiunii sectorului public se poate dovedi
din ce în ce mai dificilă şi controversată, deoarece viitoarele reduceri sunt necesare şi din ce în ce
mai puţini angajaţi doresc să plece pe baza măsurilor voluntare.

Descentralizare şi desconcentrare

Gradul de flexibilitate în domeniul managementului resurselor umane, acordat managerilor, reprezintă un indicator
important al amplorii schimbării manageriale care a apărut în funcţia publică naţională a ţărilor OCDE. Ţările care au
urmărit o descentralizare şi o desconcentrare semnificativă a funcţiilor managementului resurselor umane (de
exemplu: Australia, Danemarca, Irlanda, Olanda, Noua Zeelandă, Suedia, Marea Britanie) au raportat că asemenea
reforme au contribuit la înlocuirea culturii de management bazat pe reguli cu o cultură de management bazat pe
performanţă. În general, aceste ţări sunt extrem de mulţumite privind descentralizarea şi desconcentrarea
managementului resurselor umane, menţionând că aceste măsuri au facilitat la rândul lor reforme organizatorice
generale prin:

• promovarea unei mai mari diversităţi a practicilor de management al resurselor

umane la diferite ministere şi agenţii şi acordarea posibilităţii de adaptare a acestor practici la
nevoile specifice ale programelor;
• acordarea dreptului ministerelor şi agenţiilor de a recruta şi de a fideliza mai
uşor personalul necesar şi de a conduce mai eficient personalul pentru a realiza obiectivele
organizaţiei;
• intensificarea responsabilităţii şi responsabilizării manageriale şi acordarea
libertăţii managerilor de a funcţiona într-un mediu dinamic;
• contribuţia la accentuarea pronunţată a eficienţei şi eficacităţii, cu impact pozitiv
asupra prestării serviciului şi a receptivităţii administraţiei;
• îmbunătăţirea legăturii între formularea şi executarea politicii.
Una din principalele preocupări exprimate privind descentralizarea, şi în special
desconcentrarea, a fost necesitatea de a aplica “managementul riscului” şi mecanisme de
responsabilitate în scopul adaptării responsabilităţii privind managementul resurselor. În partea
pozitivă, studiile de caz au evidenţiat clar că directorii executivi care lucrează în medii puternic
desconcentrate continuă să se considere funcţionari publici de carieră şi apărători ai intereselor
publice. Acest aspect a fost cel mai puternic evidenţiat de studiile de caz din Noua Zeelandă şi
Australia, dar poate fi generalizat la toate studiile de caz. În fiecare ţară, valorile tradiţionale ale
sectorului public: meritul, echitatea, corectitudinea şi comportamentul etic continuă să influenţeze
politicile şi practicile în domeniul managementului resurselor umane. Aceste valori limitează
riscurile pe care managerii şi directorii sunt pregătiţi să şi le asume. Ei sunt conştienţi că politicile
lor de angajare pot deveni subiectul aprecierii şi supervizării publicului, mai mult decât este cazul
unei firme din sectorul privat şi că ei nu trebuie să-şi expună ministrul lor sau alţi înalţi
funcţionari publici la critici prin practici inacceptabile sau controversate. Funcţionarii publici sunt
de asemenea conştienţi că ei răspund în faţa publicului pentru asigurarea unor servicii publice care
nu sunt compromise sau nu sunt supuse creşterii costurilor prin practici riscante de management.
Pe de altă parte, managerii evaluează permanent schimbările aduse de desconcentrare şi descentralizare, într-un mod
mai explicit decât personalul operativ. Comentariile negative ale personalului au reflectat adesea schimbările în natura
relaţiei dintre angajator şi angajat în sectorul public în contextul creşterii autorităţii agenţiilor şi managerilor operativi
în domeniul managementului resurselor umane. Sindicatele din sectorul public au protestat împotriva atenuării liniilor
 de responsabilitate combinată cu creşterea libertăţii pentru aplicarea politicilor de personal şi împotriva creşterii
riscurilor datorate unui management neperformant. De exemplu, angajaţii şi sindicatele lor şi-au exprimat opinia că
există o tendinţă în creştere a managerilor operativi de a utiliza restructurarea şi exerciţiile de reducere a personalului
ca oportunităţi ale “uşii din spate”, în vederea eliminării anumitor angajaţi, în particular acei angajaţi pe care ei îi
consideră a avea slabe performanţe; astfel, nevoia de a dispune de mecanisme de responsabilitate formale în scopul
asigurării unor practici corecte, deschise, raţionale se intensifică.

Alte preocupări despre descentralizarea şi desconcentrarea managementului resurselor

umane au fost, de asemenea, exprimate de analizele privind programele de reformă în ţările
menţionate mai sus şi includ:
• probleme de coordonare între agenţiile centrale de management şi confuzia
despre rolurile respective ale acestor agenţii şi controlul pe care acestea îl exercită;
• teama pierderii perspectivei unei funcţii publice, ministerele şi agenţiile având
tendinţa de a se concentra pe propriile activităţi, şi în consecinţă ameninţarea de a compromite
coerenţa acţiunii guvernamentale;
• necesitatea de a asigura că principiile şi valorile fundamentale privind angajarea
în funcţia publică (de exemplu, meritul, corectitudinea, echitatea) rămân intacte în ansamblul
funcţiei publice;
• pierderea capacităţii de a genera informaţii despre aspectele managementului
resurselor umane în funcţia publică;
• insuficiente abilităţi necesare agenţiilor deoarece ele dobândesc mai multă
responsabilitate pentru propriile activităţi, în special privind instruirea şi sprijinul acordat
managerilor pentru a –şi realiza atribuţiile în domeniul managementului resurselor umane.
În ciuda acestor preocupări, aceste ţări (de exemplu, Australia, Danemarca, Irlanda,
Olanda, Noua Zeelandă, Suedia, Marea Britanie) nu-şi exprimă dorinţa de a da înapoi de la
descentralizare şi desconcentrare; mai degrabă ele exprimă necesitatea de a aplica mecanisme
pentru coordonare şi responsabilitate şi cadre generale pentru promovarea practicilor şi valorilor în
ansamblul funcţiei publice. Totuşi, este important ca aceste preocupări să nu fie minimizate. În
momentul realizării acestei analize, puţine ţări au considerat că au rezolvat adecvat aspectele
privind delimitarea şi intensificarea responsabilităţii corespunzătoare noilor sarcini. În plus,
preocupările referitoare la alte aspecte sistemice ale funcţiei publice, ca de exemplu: menţinerea
coerenţei politicii în aceste domenii şi riscul pierderii unei funcţii publice unitare rămân subiecte
active pentru discuţie în câteva ţări, incluzând Australia, Marea Britanie şi SUA.
Evaluările reformelor care au ca scop desconcentrarea şi descentralizarea manage-
mentului resurselor umane au fost favorabile şi pe ansamblu aceste reforme trebuie considerate ca
o activitate în dezvoltare. Acest aspect este în particular adevărat pentru desconcentrare. În câteva
ţări, agenţiile centrale de management au început să delege puterea numai pentru a o centraliza la
birourile centrale de personal ale ministerelor şi agenţilor operativi. Managerii indică faptul că
birourile centrale de personal din cadrul agenţiilor operaţionale rămân sceptice privind capacitatea
managerilor operativi de a se adapta la cultura managerială necesară pentru a sprijini sistemele
desconcentrate ale managementului resurselor umane. De exemplu, în Olanda, reducerea
personalului în birourile centrale ale ministerelor a corespuns cu creşterea personalului care se
ocupă cu managementul resurselor umane la nivelul directoratelor. Limbajul retoric al reformei în
Olanda este un limbaj al descentralizării şi orientării managerilor operativi spre elementele de
flexibilitate de care beneficiază cei din sectorul privat, iar managerii intervievaţi în timpul
studiului de caz au indicat faptul că în practică ei au puternice restricţii privind angajarea şi
conducerea propriului personal. Opinii similare referitoare la restricţiile asupra elementelor de
flexibilitate managerială au fost exprimate de managerii din Canada şi din alte ţări în care s-au
realizat studii de caz.

Desconcentrare şi poziţia managerilor operativi

 În ţările care au urmărit desconcentrarea responsabilităţilor managementului resurselor
umane managerii operativi au o poziţie crucială situată între formularea şi executarea politicii în
domeniul managementului resurselor umane în măsura în care ei trebuie să asigure prestarea
serviciilor publice şi insuflarea noilor teorii subordonaţilor lor. Ca rezultat, o măsură semnificativă
a succesului sau eşecului iniţiativelor în domeniul managementului resurselor umane, axate pe
desconcentrare, se bazează pe abilitatea managerilor operativi de a adapta principiile reformei la
exigenţele conducerii zilnice a personalului. Totuşi, studiile de caz indică faptul că strategiile
explicite, care vizează orientarea managerilor operativi pe calea reformei, sau chiar furnizarea
instrumentelor necesare pentru a realiza reformele, lipsesc adesea.
În ciuda voinţei declarate în multe ţări ale OCDE pentru intensificarea
desconcentrării managementului resurselor umane către managerii operativi, în practică,
există încă o cale lungă până se va conferi managerilor operativi autoritatea globală pentru
conducerea angajaţilor lor. Chiar şi în Suedia, unde desconcentrarea a fost profundă,
managerii intervievaţi în studiile de caz au indicat că în unele domenii managementul
resurselor umane este încă îngrădit de o reţea extinsă de reguli şi reglementări detaliate, în
special referitoare la relaţiile dintre angajatori şi angajaţi şi condiţiile locului de muncă, care le
limitează libertatea de acţiune şi flexibilitatea. Totuşi, asemenea aspecte au fost mai puţin
comentate de managerii din Noua Zeelandă, unde probabil desconcentrarea a progresat cel
mai mult.
Similar, în timp ce agenţiile centrale de management din Canada, Franţa şi Spania,
precum şi din alte ţări indică o reducere a implicării agenţiei centrale în domenii precum
clasificarea, controlul numărului de angajaţi, recrutarea, interviurile cu managerii din aceste ţări
sugerează faptul că managerii operativi se simt adesea extrem de restricţionaţi de regulile şi
reglementările centrale, care influenţează gestiunea personalului. Răspândirea aprecierii
performanţei şi a acordurilor flexibile de remunerare, gestionate de managerii operativi, a
reprezentat unul dintre domeniile care a contribuit la asumarea unui rol activ în gestionarea
personalului, deşi gradul de libertate de acţiune încorporat în sistemele de evaluare şi remunerare
este adesea mai mic decât managerii operativi ar dori să fie. Totuşi, în general, dorinţa unei mai
mari autonomii manageriale a fost regăsită în toate ţările care au prezentat studii de caz. Pe de altă
parte, agenţiile centrale de management au considerat adesea că managerii au fost lenţi în
preluarea integrală a avantajului legat de noile elemente de flexibilitate acordate. Deşi se
contrazice dorinţa general manifestată de manageri de a se bucura de o flexibilitate şi o autonomie
mai mare, aceste aspecte sugerează lacunele importante din strategiile de reformă, în particular în
domeniul sprijinului acordat şi al instruirii. În plus, managerii indică faptul că ezită să accepte
responsabilităţile în domeniul managementului resurselor umane deoarece autoritatea delegată este
parţială şi ei consideră că le lipsesc instrumentele pentru a-şi asuma cu succes noile
responsabilităţi. Ei consideră că autoritatea necesară pentru a “conduce” personalul (de exemplu,
controlul bugetului, recrutarea, remunerarea, clasificarea, flexibilitatea privind managementul
performanţei) rămâne în afara controlului lor.
De asemenea, studiile de caz au relevat îndoielile privind aptitudinile managerilor
operativi de a îndeplini atribuţiile desconcentrate în domeniul managementului resurselor umane,
precum şi calitatea instruirii şi a sprijinului acordate managerilor. Managerii intervievaţi în studiile
de caz au indicat adesea că nu sunt pregătiţi pentru amploarea noilor lor responsabilităţi în
domeniul managementului resurselor umane şi au fost surprinşi să constate cât este de dificil şi cât
timp este necesar pentru a realiza asemenea funcţii (de exemplu, mai mult decât pentru
responsabilităţile în domeniul managementului financiar). De exemplu, în Noua Zeelandă,
rezervări majore s-au exprimat despre gradul în care ministerele au oferit suficiente programe
pentru instruirea managerilor operativi pentru noul rol radical. De asemenea, sindicatele din Noua
Zeelandă au exprimat rezerve serioase despre programele de instruire oferite managerilor pe tema
noilor responsabilităţi în domeniul managementului resurselor umane. S-a indicat faptul că
instruirea a fost adesea inadecvată sau tardivă. Acolo unde au beneficiat de programe de instruire,
adesea managerii nu au profitat de acestea la începutul procesului de reformă şi nu au avut
abilitatea şi competenţele necesare pentru a-şi îndeplini noile lor atribuţii în domeniul
managementului resurselor umane. Opinii similare au fost exprimate de alte ţări în contextul
studiilor noastre de caz.
Chiar şi având cele mai bune intenţii, riscul eşecului şi reversul reformei există atunci
când sprijinul acordat managerilor (de exemplu, instruire, îndrumare, orientare, responsabilizare,
în formare pentru a-i ajuta să-şi asume noile responsabilităţi) nu este suficient integrat în
strategiile de desconcentrare. Asemenea probleme au fost notate de exemplu de unii manageri
intervievaţi în studiul de caz din Australia. Fără un sprijin, o comunicare adecvată, ţările se
confruntă cu riscul de a avea manageri cărora fie le este frică de noile elemente de flexibilitate şi
îşi leagă mâinile pentru a evita greşelile, fie sunt mult prea dornici să-şi utilizeze noile puteri, ceea
ce ridică probleme de personal, financiare sau juridice. Asemenea factori evidenţiază importanţa
schimbărilor culturale şi de atitudine, pentru aplicarea cu succes a desconcentrării, eforturile
depuse la nivelul managerului operativ pentru a învăţa, şi perioada considerabilă de timp necesară
(numărată mai degrabă în ani decât în luni) pentru a prelua şi învăţa să-şi asume noile
responsabilităţi de management.
Succesul aplicării desconcentrării în domeniul managementului resurselor umane se
bazează pe strategiile integrate care oferă sprijin şi orientare managerilor operativi şi îi
responsabilizează pentru noile funcţii delegate. În plus, gradul de responsabilitate al managerilor
operativi şi stimulentele pentru performanţele lor privind funcţiile realizate în domeniul
managementului resurselor umane joacă un rol pivotant, asigurând că reformele se dezvoltă într-o
nouă cultură managerială şi mai puţin într-un nou set de sarcini. Mulţi manageri încă nu consideră
managementul resurselor umane o componentă importantă a activităţii lor, arătând că această
componentă nu este nici recompensată, nici apreciată pe plan instituţional. Astfel, ei recunosc că
lasă la o parte activităţile legate de managementul resurselor umane atunci când se confruntă cu
presiunea zilnică a managementului programelor. De asemenea, pot exista probleme de tranziţie
privind generaţia prezentă de manageri care nu au fost instruiţi pentru a integra funcţiile legate de
managementul resurselor umane în rolul lor de manageri. Cele mai înalte niveluri ale organizaţiei
trebuie să depună eforturi pentru a inocula valoarea funcţiilor legate de managementul resurselor
umane în cultura managerială, pentru a stabili legătura dintre managementul resurselor umane şi
planificarea activităţilor de bază şi pentru a integra funcţiile managementului resurselor umane în
sistemele de instruire, evaluare a performanţei, managementul performanţei şi recompensare.

Rolul esenţial al instruirii şi perfecţionării

Mişcările de personal şi ajustările structurale au creat penurii temporare de personal şi

abilităţi în organizaţiile publice în mai multe ţări ale OCDE. Ca rezultat, instruirea, programele de
rotaţie a personalului şi alte măsuri de perfecţionare pentru îmbunătăţirea abilităţilor şi a
flexibilităţii forţei de muncă au dobândit vizibilitate. Instruirea este din ce în ce mai mult
încorporată în planurile strategice, subliniind importanţa strategică a creării abilităţilor şi
competenţelor necesare pentru a satisface cerinţele programelor şi pentru a asigura succesul pe
termen lung al reformelor, care vizează crearea unor medii orientate pe client şi comerciale (de
exemplu, în Australia, Franţa, Irlanda, Olanda, Spania, Marea Britanie, SUA). De exemplu, în
Australia, un element important al strategiei de instruire include evaluarea competenţelor
personalului, pe baza cărora se construiesc acordurile individuale de perfecţionare, începând cu
managerii pe nivel mediu şi continuând cu ceilalţi angajaţi ai organizaţiei. În Franţa, începând cu
anul 1988, acorduri cadru cu o durată de trei ani privind formarea continuă au fost încheiate cu
sindicatele la nivel naţional, fiind însoţite de acorduri cu ministerele privind programele de
instruire plurianuale. În acelaşi timp, fondurile pentru instruire şi activităţile, inclusiv cele la nivel
inter-ministerial, sunt descentralizate. Principalele teme abordate în aceste acorduri sunt
managementul resurselor umane, noile tehnologii, aspecte privind integrarea în Uniunea
Europeană, prestarea serviciilor către clienţi.
Mai multe ţări au stabilit cadre de perfecţionare pentru funcţia publică pentru
dezvoltarea resurselor umane, legând explicit strategiile de instruire şi perfecţionare cu
strategiile globale ale reformei funcţiei publice (de exemplu, în Australia, Canada,
Danemarca, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA). În acest context, ministerele şi agenţiile sunt
încurajate să dezvolte propriile programe (şi, în unele ţări, să dedice un nivel specific de
resurse acestor programe), adaptându-le pentru a satisface nevoile specifice de management
ale agenţiei şi pentru a realiza strategiile organizaţiei. Dezvoltarea abilităţilor manageriale şi
de lider reprezintă, de asemenea, o prioritate pentru multe servicii publice şi, de exemplu, în
mai multe ţări, programele au fost dezvoltate pentru ca top managerii să dobândească un set
de competenţe de bază (în Australia, Canada, Noua Zeelandă, Marea Britanie şi SUA).
În conformitate cu sondajul nostru, cel mai răspândit interes pentru activităţile de instruire
a managerilor s-a manifestat pentru dobândirea noilor abilităţi, necesare pentru a prelua delegările
în domeniul managementului resurselor umane şi alte responsabilităţi financiare şi organizatorice.
Totuşi, aşa cum s-a menţionat mai sus, studiile de caz indică faptul că intenţiile declarate privind
instruirea nu sunt în prezent corespunzătoare cu realitatea. De asemenea, există preocuparea că
restricţiile bugetare ar putea stânjeni progresul în acest domeniu. Experienţele evidenţiate în
studiile de caz subliniază nevoia de a considera instruirea într-o perspectivă pe termen lung, ca o
investiţie esenţială şi mai puţin ca un cost suplimentar.

Rolul centrului într-un mediu descentralizat

O preocupare esenţială exprimată de înalţii funcţionari şi agenţiile centrale de

management a constat în lipsa clarităţii privind regândirea rolului centrului într-un mediu
descentralizat al managementului resurselor umane. Parţial, dificultăţile reflectă natura complexă a
dezbaterii, care include aspecte contradictorii referitoare la funcţiile adecvate ale agenţiilor
centrale de management privind coordonarea politicilor de personal într-un mediu descentralizat;
diluarea responsabilităţii; pierderea economiei de scară; dorinţa de a menţine “unitatea” practicilor
şi politicilor în domeniul managementului resurselor umane în ansamblul funcţiei publice; şi
similar, pierderea spiritului de echipă în serviciile publice şi a misiunii comune, şi anume aceea de
a-i servi bine pe toţi.
Este periculos să generalizăm în acest domeniu deoarece există, de asemenea, diferenţe
semnificative de principii între ţări, referitoare la modul de percepţie a rolului centrului. De
exemplu, Marea Britanie consideră că rolul centrului referitor la managementul resurselor umane
constă în principal în asigurarea obiectivelor privind cheltuielile publice, identificarea şi
diseminarea consultanţei şi a celor mai bune practici şi mai puţin în formularea strategiilor
detaliate pentru gestiunea personalului. Aceeaşi abordare este în Australia şi Noua Zeelandă, unde
scopul nu constă în deciderea de către centru a strategiilor pentru managementul resurselor umane.
Scopul este acela de a desconcentra strategiile, astfel încât ministerul şi agenţiile să poată participa
şi stabili propriile lor reguli operaţionale. Întărirea capacităţii strategice pentru managementul
resurselor umane şi reorientarea rolului agenţiilor centrale de personal reprezintă, de asemenea, o
preocupare (în diverse grade) în Danemarca, Finlanda, Franţa, Olanda şi SUA. De exemplu, în
Franţa, descentralizarea recrutării şi gestionării personalului a început în 1989. Apoi, legea din
1992 a stabilit principiul conform căruia activitatea statului se realizează de către servicii
descentralizate, limitând rolul administraţiei centrale la concepţie, coordonare, orientare, evaluare
şi control. Aşa cum s-a menţionat, alte ţări, de exemplu Japonia, Germania, Spania şi Elveţia, au
lăsat intact rolul tradiţional al centrului, ceea ce implică un management şi control mai detaliat al
resurselor umane.
Asigurarea responsabilităţii reprezintă un aspect esenţial pentru ţările care
desconcentrează sau descentralizează autoritatea managementului resurselor umane de la centru.
Deşi pare evident, un mesaj important evidenţiat de studiile de caz constă în faptul că autonomia
acordată ministerelor şi agenţiilor operaţionale şi managerilor operativi nu înseamnă că
organismele centrale guvernamentale sau conducerea generală a organismelor publice au
abandonat responsabilitatea lor. Deşi nu există soluţii uniforme pentru echilibrarea
responsabilităţii într-un mediu descentralizat, mai multe ţări au accentuat necesitatea asigurării
unei perspective strategice a managementului resurselor umane şi a unui cadru care să delimiteze
diferitele niveluri de responsabilitate (de exemplu, nivelul central, nivelul organismelor publice,
nivelul ministerelor şi nivelul managerilor) în cadrul căruia descentralizarea şi desconcentrarea să
poată avea loc. Totuşi, în practică toate ţările angajate în descentralizare au constatat că este dificil
să dezvolte şi să intensifice cadre de responsabilitate clar definite. În plus, ţările au evidenţiat
opiniile privind dificultăţile inerente atunci când o singură parte este responsabilă de
managementul resurselor umane. Acest aspect se datorează faptului că desconcentrarea şi
descentralizarea au inclus în principal aspectele operaţionale ale managementului resurselor
umane, în timp ce formularea politicii a fost conservată la centru aşa cum s-a menţionat mai sus.
Rezultatul constă într-o repartiţie mixtă şi probabil nu întotdeauna clară de responsabilităţi între
organismele centrale şi agenţiile operaţionale.
De asemenea, există o confuzie considerabilă despre funcţiile adecvate ale organizaţiilor
centrale şi gradul de control pe care acestea trebuie să continue să-l exercite, în special referitor la
monitorizarea şi controlul central. Ţările angajate în descentralizare au indicat dificultăţile privind
găsirea unui echilibru între dorinţa de promovare a autonomiei pentru ministerele şi agenţiile
operaţionale şi preocupările privind aspectele administrative, precum identificarea economiilor de
scară (de exemplu, pe plan central sau prin cooperarea dintre ministere şi agenţii); gradul în care
mecanismele adecvate de responsabilitate pentru managementul resurselor umane coexistă şi sunt
folosite înainte ca practicile să fie desconcentrate sau delegate de la centru; cum se poate echilibra
responsabilitatea departamentului operaţional cu activităţile realizate de agenţiile centrale în
vederea monitorizării conformităţii cu cerinţele selectate ale funcţiei publice (de exemplu, practici
ale unui bun angajator, egalitatea şanselor la angajare sau programe de acţiune).

Descentralizare şi o funcţie publică unitară

Noua gândire asupra rolului centrului într-un mediu descentralizat se concentrează, de

asemenea, pe măsura în care desconcentrarea şi alte reforme manageriale pot conduce la pierderea
perspectivei unei funcţii publice unitare sau la diluarea principiilor şi valorilor fundamentale
funcţionării administraţiei. Pentru a evalua dacă descentralizarea reprezintă un obiectiv adecvat al
reformei, multe guverne se confruntă cu întrebări filozofice despre natura “funcţiei publice”,
distincţia dintre funcţionarea programelor din sectorul public şi a celor din sectorul privat, în
special găsirea unui echilibru între interesele individuale şi cele colective. Evaluarea tipurilor de
beneficii care pot fi câştigate sau pierdute prin descentralizarea politicilor şi practicilor în
domeniul managementului resurselor umane reprezintă un aspect important, în special în ţările cu
sistemul Westmister (Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelandă, Marea Britanie).
Ţările cu sistemul Westmister sprijină ideea unei funcţii publice naţionale, care
încorporează tradiţiile unui tratament uniform al angajaţilor, referitor la remunerarea şi condiţiile
lor de muncă. O dată cu desconcentrarea şi disoluţia acestor reguli şi reglementări uniforme,
coeziunea se redefineşte printr-un set abstract de principii şi valori, rezultând o schimbare radicală
a factorilor care definesc funcţia publică şi care asigură coeziunea sa. De asemenea, ţările din
Europa continentală (de exemplu, Belgia, Franţa, Germania, Spania, Elveţia) acordă o mare
importanţă unei funcţii publice unitare; totuşi, pentru aceste ţări, desconcentrarea managementului
resurselor umane şi orientarea corespunzătoare de la sisteme centralizate, uniforme ale
managementului resurselor umane sunt considerate de către agenţiile centrale de management ca
un risc de subminare a unităţii funcţiei publice şi suscită o puternică opoziţie din partea angajaţilor
şi a sindicatelor lor. Acest aspect frânează considerabil orice orientare spre creşterea
desconcentrării. Pe de altă parte, tranziţia spre un management al resurselor umane mai
desconcentrat a fost mai uşoară, din multe puncte de vedere în ţările nordice, unde funcţia publică
a fost în mod tradiţional axată pe angajare, funcţionarii fiind ataşaţi mai mult de un serviciu
specific decât de un “serviciu naţional”.
Dezbaterea despre caracteristicile şi elementele comune care trebuie menţinute în funcţia
publică şi despre gradul dorit de desconcentrare este departe de a se încheia şi va continua să
reprezinte o problemă importantă a managementului public în viitorii ani, chiar şi în ţările care au
înregistrat progrese pe calea descentralizării. Totuşi, merită să evidenţiem faptul că majoritatea
ţărilor urmăresc o mai mare desconcentrare a controlului managerial (în diverse grade) către
ministere şi agenţii. Aceste ţări, ca de exemplu Noua Zeelandă, care sunt la începutul drumului
spre desconcentrare menţionează că acest lucru a facilitat schimbări pozitive în cultura sectorului
public, motivând managerii şi angajaţii să se concentreze pe performanţă şi prestarea serviciului,
inoculând o nouă energie şi dinamism funcţiei publice8.

Necesitatea unei strategii globale pentru reformă

O strategie globală a reformei în domeniul managementului resurselor umane reprezintă o

cerinţă esenţială pentru orientarea către un set de valori şi comportamente centrate pe performanţă
şi prestarea serviciului. Totuşi, numai în câteva ţări (Australia, Danemarca, Olanda, Noua
Zeelandă şi Suedia) schimbările în managementul resurselor umane au fost strâns integrate în
strategia de ansamblu a reformei managementului public încă de la început. În alte ţări,
schimbările în managementul resurselor umane au avut loc mai târziu în cadrul procesului de
reformă şi au reprezentat mai puţin o componentă a unei strategii integrate de reformă, fiind
adesea parţiale şi ad-hoc. Din studiile de caz reiese în mod clar că transformările introduse în
managementul resurselor umane au avut tendinţa să se susţină şi să interacţioneze cu
managementul financiar şi cu schimbările structurale, vizând schimbarea considerabilă a modului
de funcţionare a administraţiei publice. Analize riguroase cost-beneficiu privind reformele în
domeniul managementului resurselor umane nu au fost efectuate, iar agenţiile centrale de
management şi conducerea ministerelor şi agenţiilor consideră că reformele au contribuit foarte
mult la îmbunătăţirea performanţelor personalului, la eficienţa, eficacitatea şi calitatea serviciilor
furnizate.
Acolo unde reformele managementului resurselor umane au fost punctuale (şi mai puţin
legate de obiectivele generale ale reformei) sau parţiale (răspunzând problemelor individuale, dar
ignorând evidenţierea problemelor sistemice), aplicarea lor a suscitat probleme. În Canada există o
relaţie puternică între determinarea guvernului de a reduce cheltuielile publice şi gradul de
realizare al obiectivului reformei. Iniţiativele de reformă, între sfârşitul anilor ’80 şi începutul
anilor ’90 (de exemplu, Funcţia Publică 2000) sunt reconsiderate în prezent prin prisma unei
restructurări importante a administraţiei, care a demarat la mijlocul anului 1993, precum şi a unor
politici recente pentru un program vast şi reduceri de personal. Asemenea schimbări ar conduce în
mod necesar la schimbări în locurile de muncă la nivel federal, în sensul că o nouă orientare a
activităţilor reformei resurselor umane este esenţială. Pe de altă parte, în Olanda, reformele în
domeniul managementului resurselor umane au fost aplicate cu succes, reprezentând o
componentă a reformelor globale ale managementului public, vizând conferirea unei orientări de
piaţă, îmbunătăţirea flexibilităţii şi a eficacităţii; astfel, sectorul public devine un angajator mai
atractiv. Deşi reformele în Olanda nu fac parte dintr-un singur plan strategic pentru sectorul public,
aşa cum este în Noua Zeelandă, filozofia şi scopurile sunt consecvente, iar reformele în domeniul
managementului resurselor umane au fost în tandem cu obiectivele generale ale reformelor în
domeniul programelor şi serviciilor din sectorul public.
Un obiectiv simplu dar semnificativ al oricărei strategii globale de reformă constă în a
asigura că managerii dispun de instrumente adecvate pentru a numi şi păstra oamenii potriviţi în
posturile potrivite. Astfel, un element important într-o strategie globală a reformei
managementului resurselor umane constă în asigurarea autonomiei adecvate pentru structurile de
clasificare şi remunerare, şi alte practici relevante privind personalul, acordarea libertăţii
managerilor să recruteze, selecteze şi plaseze personalul necesar. Acest aspect este în special
important într-un mediu în care organizaţiile publice sunt angajate să reducă activităţile lor sau
numărul de angajaţi, sau pe amândouă. Managerii care se confruntă cu reorganizarea sau reducerea
resurselor şi-au exprimat îngrijorarea privind faptul că programele lor vor suferi discordanţe între
angajaţii care rămân şi cerinţele posturilor rămase. În plus, există îngrijorarea că programele
stimulative pentru reducerea personalului (pensionarea anticipată, compensaţia pentru plecarea
voluntară) se referă mai mult la posturi decât la persoane, iar managerii au un slab control asupra
angajaţilor care rămân sau doresc să plece. De exemplu, există preocuparea că angajaţii foarte bine
calificaţi sau cu performanţe înalte, care pot să-şi găsească uşor un loc de muncă ar putea să
accepte compensaţiile (plăţi în numerar pentru persoanele dornice să plece voluntar). Mai multe
ţări au menţionat că organizaţiile s-au confruntat cu o penurie de angajaţi în anumite profesii, cu
pierderea expertizei şi în unele cazuri cu pierderea celor mai calificaţi şi motivaţi angajaţi, în
cadrul programelor de reducere a personalului.
Similar, este important ca eşalonul superior să aibă instrumente adecvate pentru plasarea
şi păstrarea managerilor potriviţi de nivel mediu în posturile potrivite. În unele ţări, acest aspect ar
putea necesita reevaluarea proceselor de selecţie a managerilor, care limitează flexibilitatea privind
recrutarea pentru posturile principale de manageri, şi altfel se intensifică vechile valori şi principii.
De exemplu, în ţările unde managerii sunt adesea promovaţi pe baza vechimii, aceşti manageri tind
să menţină status quo-ul, ei nu sunt receptivi la schimbare (de exemplu, în Belgia, Canada, Franţa,
SUA). Această afirmaţie este aceea care conduce ca managerii de pe nivelul mediu să fie în
particular consideraţi o parte a problemei şi mai puţin o parte a soluţiei pentru redresarea
carenţelor organizatorice şi manageriale. Pe termen scurt, pentru rezolvarea acestor probleme este
nevoie de strategii care să integreze managerii în procesul de reformă şi să participe la stabilirea
obiectivelor şi aplicarea strategiilor. Pe termen lung, totuşi, s-ar putea să fie nevoie de o regândire
fundamentală a sistemelor bazate pe vechime.
În final, rolul eşalonului superior de conducere în modelarea valorilor şi stabilirea
direcţiei strategice reprezintă, de asemenea, un element critic în elaborarea unui cadru coerent
pentru reforma managementului resurselor umane. În acest context, o sarcină principală pentru
eşalonul superior de conducere constă în asigurarea capacităţii sale de a modela valorile şi a le
disemina în cadrul organizaţiei. Acest mesaj a fost evident în interviurile din studiile de caz. S-a
acordat o atenţie deosebită ideii că înalţii funcţionari publici trebuie să se concentreze pe aspectele
strategice precum promovarea managementului performanţei (de exemplu, accent pe produs şi
rezultate, şi mai puţin pe resurse), dezvoltarea strategiilor pentru schimbarea culturii, convingerea
personalului să accepte reformele prioritare, menţinerea interesului public pentru reforme, şi să se
concentreze mai puţin pe aspectele detaliate ale bugetului şi conducerii cotidiene a personalului.
Această capacitate este cel mai bine dezvoltată în Australia, Noua Zeelandă şi Marea Britanie, dar
aceste aspecte sunt în atenţia unor ţări precum Suedia, Canada, Olanda şi SUA.

Planificarea activităţilor de bază şi managementul resurselor umane

În realizarea tranziţiei privind instituirea reformelor de management în cadrul activităţilor

cotidiene, aproape toate organizaţiile examinate în studiile de caz au recunoscut importanţa
introducerii politicilor şi practicilor privind managementul resurselor umane în strategia globală a
organizaţiei. Desconcentrarea managementului resurselor umane către ministere şi agenţii implică
în special o integrare mai strânsă a managementului resurselor umane în obiectivele organizaţiei şi
strategiile pentru realizarea acestor obiective decât a fost în trecut în organizaţiile publice (acest
lucru a fost cel mai bine evidenţiat în Noua Zeelandă şi Marea Britanie). Totuşi, majoritatea
organizaţiilor consideră că încă mai au multe de realizat pentru atingerea unui nivel satisfăcător de
integrare. În mai multe studii de caz, procesele de planificare abia au început să fie dezvoltate şi
chiar acolo unde asemenea procese sunt în derulare, planificarea şi strategiile managementului
resurselor umane nu erau adesea bine integrate. În majoritatea organizaţiilor analizate în studiile de
caz, existau puncte slabe privind abilitatea de a transpune obiectivele managementului resurselor
umane în obiective şi strategii specifice, care ar putea fi utilizate pentru sistemele de planificare a
activităţii şi performanţei. Lacunele constatate în acest domeniu se datorează dificultăţilor
întâmpinate de majoritatea ministerelor şi agenţiilor privind delimitarea clară a liniilor de
responsabilitate pentru funcţiile resurselor umane şi stabilirea mecanismelor de responsabilitate. În
plus, foarte puţine organizaţii au avut succes în conectarea obiectivelor individuale şi a evaluării
performanţei cu rezultatele obţinute sub forma obiectivelor de performanţă, valabile pentru
întreaga organizaţie. În particular, pentru ministerele şi agenţiile mari, desconcentrarea ridică
problema unei coordonări insuficiente şi a lipsei accentuării managementului resurselor umane din
punct de vedere organizaţional, dacă nu există o integrare strategică eficace. De exemplu, această
problemă a apărut în unele organizaţii din Noua Zeelandă şi Suedia care au întreprins o profundă
desconcentrare către serviciile operaţionale.
Integrarea eficace şi strategică a managementului resurselor umane în cadrul activităţilor
serviciilor publice, precum şi activităţilor diferitelor organisme, reprezintă nucleul reformei
managementului resurselor umane. Analiza din Noua Zeelandă menţionează importanţa capitală a
integrării managementului resurselor umane în planificarea activităţilor de bază:
“Sugerez faptul că elementul esenţial al reformei managementului resurselor umane
constă în educaţia şi convingerea oamenilor că îmbunătăţirile funcţiei publice sunt benefice pentru
realizarea activităţii….. Pentru Noua Zeelandă legătura între managementul resurselor umane şi
activităţile ministerelor a reprezentat o problemă majoră. Aceasta constă în evaluarea dorinţelor
clienţilor, stabilirea obiectivelor pentru activităţi şi specificarea standardelor de performanţă.
Astfel, este posibil să descriem aceste obiective şi standarde prin intermediul prezentării
rezultatelor şi să planificăm realizarea lor prin utilizarea resurselor umane, materiale şi
informaţionale. Credem că aceasta este o abordare strategică modernă a managementului
resurselor umane”.
(Funcţionar public din Noua Zeelandă )
Totuşi, în practică, aproape toate ţările au constatat dificultăţi în dezvoltarea capacităţii
pentru o asemenea gândire strategică despre managementul resurselor umane. Din nou, influenţa
“noului managerialism” apare clar în Australia şi Noua Zeelandă, care au înregistrat succese în
acest domeniu. Aceste ţări leagă în mod explicit politicile managementului resurselor umane de
planificarea strategiei în cadrul bugetului anual şi planifică activităţile pentru a impulsiona
eşaloanele superioare de conducere şi agenţiile centrale de managementul resurselor umane vizând
gândirea strategică referitoare la modul în care managementul resurselor umane şi resursele pot fi
utilizate cel mai bine pentru realizarea activităţilor din ministere sau agenţii şi mai puţin practicile
de conducere zilnică.
Pentru stabilirea unei misiuni, există de asemenea o interdependenţă puternică între
reformele în domeniul managementului financiar şi măsurile de eficacitate, pe de o parte, şi
reformele managementului resurselor umane, pe de altă parte. Evaluările realizate de diferite ţări,
precum şi observaţiile din studiile de caz întăresc puternic ideea că desconcentrarea către
managerii operativi a responsabilităţii pentru managementul financiar reprezintă o măsură
prealabilă esenţială pentru orice desconcentrare semnificativă a managementului resurselor umane.
În plus, a acorda managerilor operativi un mai mare control asupra resurselor lor financiare
reprezintă un stimulent pentru o gestiune mai eficace a personalului. De asemenea, măsurile pentru
eficienţă, care implică o cerinţă pentru ministere şi agenţii privind producerea unor rezultate
specifice clar definite, cu o bază redusă de resurse, reprezintă un stimulent puternic pentru
îmbunătăţirea managementului resurselor umane (de exemplu, în Suedia, Australia, Noua
Zeelandă şi Agenţiile Executive din Marea Britanie).

Managementul performanţei
 Sistemele managementului performanţei reprezintă un instrument vital în cadrul
procesului de conectare a managementului resurselor umane cu obiectivele şi strategiile
organizaţiei. Totuşi, asemenea sisteme, cu câteva mici excepţii, nu sunt bine dezvoltate în funcţia
publică.
Cel mai dezvoltat sistem există în Noua Zeelandă, unde sistemul contractelor de achiziţii
între ministere şi guvern impune un management riguros al rezultatelor şi activitatea angajaţilor
trebuie să contribuie la rezultatele dorite şi numai la aceste rezultate. În practică, ministerele au
constatat că este nevoie de o considerabilă perioadă de timp pentru stabilirea sistemelor privind
managementul performanţei şi că realizarea legăturii dorite între stabilirea obiectivelor individuale,
ale unităţii şi organizaţiei este dificilă. Experienţa dobândită de alte servicii publice confirmă
această concluzie. O atenţie deosebită s-a acordat stabilirii sistemelor privind managementul
performanţei în Australia, Canada, Marea Britanie şi SUA, care au grade variate de succes.
Managementul performanţei este mult mai puţin dezvoltat în celelalte ţări studiate, deşi un anumit
număr de ministere din Olanda, Franţa şi Spania au aplicat sisteme de acorduri privind
performanţele, încheiate cu managerii, pe baza obiectivelor organizaţiei. Majoritatea ţărilor
menţionate mai sus, precum şi ţările nordice şi Irlanda aplică sisteme de remunerare pe baza
performanţei, cel puţin pentru unele grupuri de funcţionari publici.
Un studiu anterior realizat de Comitetul de Management Public sugerează faptul că multe
sisteme de remunerare pe baza performanţei nu funcţionează eficace9. Probleme comune se referă
la: aprecierea subiectivă a performanţei pentru determinarea remunerării, lipsa încrederii
angajaţilor în grilele de apreciere a performanţei şi distribuirea primelor, scheme excesive de
standardizare şi controlul agenţiilor centrale, şi finanţarea insuficientă. Studiul a evidenţiat faptul
că ministerele şi agenţiile nu utilizează remunerarea pe baza performanţei pentru a implementa
strategiile organizaţiilor lor sau pentru a modela cultura lor organizaţională. Totuşi, acest lucru se
poate schimba. În Marea Britanie desconcentrarea determinării remunerării către agenţiile mari le
permite acestora să elaboreze propriile acorduri privind remunerarea pe baza performanţei. În
Australia, mai multe ministere din studiile noastre de caz au considerat că schemele individuale de
remunerare pe baza performanţei, introduse în 1991 pentru Serviciul Directorilor Executivi (SES)
şi manageri, erau împotriva culturii spiritului de echipă pe care doreau să o promoveze. În
Australia, în timp ce se conservă schema pentru SES, introducerea negocierilor privind locul de
muncă din 1992 a fost binevenită, deoarece a oferit o mai bună armonizare a acordurilor de
remunerare pe baza performanţei cu nevoile organizaţiei. În SUA, agenţiile sunt încurajate să
dezvolte propriile lor scheme generale care se aplică managerilor de nivel mediu şi suprave-
ghetorilor. De asemenea, studiile de caz au relevat exemple de scheme de prime individuale şi de
grup în unele agenţii din Spania şi Suedia, recompensele fiind legate de realizarea obiectivelor
unităţii administrative, derivate din obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
De asemenea, unele ţări au dezvoltat sisteme formale de apreciere şi evaluare a
performanţei în strânsă legătură cu acordurile de performanţă, ca mijloc de responsabilizare a
managerilor pentru funcţii şi rezultate specifice. Asemenea sisteme sunt cel mai bine dezvoltate în
ţările cu sisteme Westmister (Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeelandă, Marea Britanie). Totuşi,
aşa cum s-a menţionat mai sus, practicile pentru integrarea planurilor de activitate şi a proceselor
de alocare a resurselor cu planurile individuale de performanţă sunt mai puţin dezvoltate. În alte
ţări, abordarea tinde să fie mai puţin formalizată şi într-adevăr unele ţări consideră că tehnicile
privind managementul performanţei, extrem de dezvoltate şi formalizate, sunt defavorabile
spiritului funcţiei publice.

Evaluare

Este evident că ţările angajate în reforme de management trebuie să-şi intensifice

capacitatea de evaluare şi să considere că evaluarea sistemică reprezintă o investiţie, şi mai puţin
un cost. Absenţa unei evaluări deliberate şi măsurate, în aproape toate ţările, este în contrast
evident cu timpul, energia şi resursele dedicate stabilirii priorităţilor reformei, propunerilor şi
strategiilor de aplicare a acestora. Noua Zeelandă şi Australia reprezintă excepţiile de la acest
fenomen. Aceste ţări au întreprins evaluări majore ale strategiilor de îmbunătăţire a
managementului şi schimbări în realizarea programelor10. De asemenea, Marea Britanie a realizat
studii profunde privind progresul reformelor din sectorul public în general, dar acestea nu s-au
concentrat mult pe reformele managementului resurselor umane.
Totuşi, în aproape toate ţările OCDE concluziile referitoare la succesul iniţiativelor
reformei în domeniul managementului resurselor umane sunt anecdotice. Parţial, evaluarea lipseşte
deoarece multe iniţiative ale managementului resurselor umane sunt prea recente sau nu mai sunt
încă integral aplicate. De asemenea, ar putea reflecta dificultatea găsirii indicatorilor cantitativi
adecvaţi pentru măsurarea progresului înregistrat în multe domenii ale reformei. Dificultăţi privind
monitorizarea şi evaluarea pot apărea acolo unde sarcinile de supervizare (şi colectare a datelor)
sunt descentralizate de la agenţiile centrale de management la ministere, şi trebuie să existe un
echilibru între necesitatea ca agenţiile centrale să monitorizeze reforma şi dorinţa de a elibera
agenţiile de sarcinile privind raportarea datelor, care consumă timp şi sunt birocratice. Cu toate
acestea, posibilitatea unei evaluări cantitative, sau cel puţin utilizarea sistematică a indicatorilor
obiectivi pentru evaluarea progresului şi a rezultatelor reformelor, necesită mai multă atenţie.
Monitorizarea, evaluarea şi adaptarea reprezintă elemente importante ale implementării
unui cadru de responsabilitate vizând asigurarea unui management adecvat al resurselor umane şi
facilitarea realizării obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei. În cadrul eforturilor pentru
perfecţionarea sistemelor de responsabilitate, mai multe ţări au încercat cel puţin să elaboreze
mecanisme pentru îmbunătăţirea managementului resurselor financiare şi a realizării programelor,
vizând îmbunătăţirea prestării serviciilor şi o mai bună valoare pentru bani. Totuşi, câteva agenţii
au inclus managementul resurselor umane în cadrul acestui proces de evaluare. Pentru aprecierea
avantajelor evaluării este, de asemenea, important să ţinem cont de faptul că, într-un mediu
desconcentrat, o evaluare centrală a sistemelor de management poate fi singura metodă de evaluare
a funcţionării organismelor publice, oferind o imagine completă a modului de aplicare a
reformelor în practică şi a funcţionării de ansamblu a administraţiei.

Echilibrarea presiunilor concurente asupra reformei

Ţările OCDE angajate în reforme profunde ale managementului resurselor umane pe

scară largă se confruntă simultan cu multiple exigenţe – să răspundă la cerinţele publicului şi
politicienilor pentru modernizarea managementului resurselor umane, să concentreze sectorul
public pe prestarea unor servicii “centrate pe client” (cu alte cuvinte, să sprijine recăpătarea
încrederii publicului în instituţiile guvernamentale); să creeze o forţă de muncă flexibilă în sectorul
public, capabilă să se adapteze rapid la nevoile sociale şi la exigenţele în schimbare şi, în anumite
cazuri, să concureze cu succes cu sectorul privat pentru prestarea serviciilor care au fost
monopoluri publice în trecut; să ţină cont de constrângerile bugetare pentru reducerea cheltuielilor
de personal în sectorul public. În practică, numeroase ţări au înregistrat progrese privind realizarea
unui obiectiv sau a mai multor obiective menţionate mai sus – şi cu siguranţă acestea nu se exclud
reciproc – constrângerile bugetare au câştigat, iar reformele în domeniul managementului au avut
ca scop principal reducerea costurilor programelor şi a cheltuielilor de personal sau amândouă.
Rezultatul anecdotic desprins din interviurile realizate cu ocazia studiilor de caz
sugerează faptul că reformele bazate în principal pe reducerea costurilor au o influenţă negativă
asupra producţivităţii şi mediului de muncă. În acest sens, este important să evidenţiem faptul că
este dificil, dacă nu chiar imposibil, să demonstrăm empiric această observaţie. Aşa cum s-a
menţionat mai sus, puţine instituţii guvernamentale au structurat puternic procesele de măsurare a
performanţei, iar evaluarea obiectivă a producţivităţii şi concluziile despre declinul acesteia sunt
dificile şi nu sunt fondate. Acestea fiind spuse, coerenţa observaţiilor îngreuiază refuzarea
concluziei conform căreia iniţiativele pentru reducerea cheltuielilor de personal şi a programelor
creează incertitudini despre perspectiva angajării în viitor, concentrând atenţia angajaţilor pe
situaţia lor personală şi mai puţin pe locul de muncă. Totuşi, merită să arătăm că în timp ce
reformele de succes tind să se intensifice una după alta, schimbarea, în special atunci când implică
reducerile de personal şi reorganizări structurale, are un efect negativ asupra personalului şi
conducerii.
Pe termen mediu, în măsura în care condiţiile generale, financiare şi ale pieţei de muncă
se îmbunătăţesc, guvernele se pot confrunta cu o nouă rezistenţă din partea angajaţilor şi a
sindicatelor lor privind continuarea reformelor de austeritate. Spre deosebire de întreprinderile din
sectorul privat, care în timpul perioadei de prosperitate pot să recruteze mai multe persoane şi să
crească salariile, guvernul se confruntă cu constrângeri politice şi sociale privind servicii publice
mai reduse şi mai eficace. Unele ţări, ca de exemplu Australia, utilizează un sistem de “partajare a
beneficiilor” şi alte instrumente pentru productivitate în vederea reducerii costurilor, menţinând în
acelaşi timp elanul pentru reducerile viitoare. Totuşi, în general, ar fi dificil, fără strategii explicite
care să încurajeze riscul şi schimbarea, să continuăm să motivăm angajaţii şi managerii pentru a
face în continuare sacrificii în vederea aplicării programelor de restructurare, sau chiar să fie de
acord cu incertitudinea noilor practici de management public.

Politicile de austeritate aplicate funcţionarilor publici pot fi interpretate ca o demonstraţie

a lipsei de respect faţă de funcţionarii publici. Acest fenomen există în mai multe ţări, acolo unde,
ca rezultat al restructurării permanente, s-a diminuat abilitatea managerilor publici, a angajaţilor şi
sindicatelor de a percepe reforma ca pe un lucru pozitiv sau chiar de dorit. Aceasta sugerează
necesitatea prevederii unui nou “contract” pentru a defini relaţia dintre angajator şi angajat,
probabil care să încorporeze un nou concept al “funcţiei publice” pentru a restabili moralul şi
motivaţia în rândul angajaţilor publici.

Necesitatea impulsionării reformelor managementului resurselor umane

Majoritatea ţărilor OCDE vor intensifica accentul pus pe reforma în domeniul

managementului resurselor umane în viitorii ani. Prioritatea pentru viitor, cea mai mult
menţionată, constă în instruire şi perfecţionare, şi în special perfecţionarea abilităţilor şi
competenţelor manageriale.
Alte priorităţi menţionate de mai multe ţări sunt următoarele:
• dezvoltarea managementului strategic al resurselor umane în ministere şi agenţii;
• îmbunătăţirea managementului şi monitorizarea desconcentrării managementului
resurselor umane; atenţie deosebită acordată coordonării şi managementului centrului;
• asigurarea mobilităţii angajaţilor în cadrul funcţiei publice;
• creşterea flexibilităţii şi adaptarea managementului resurselor umane la nevoile
ministerelor şi agenţiilor;
• flexibilitatea sistemului de remunerare şi a structurilor de clasificare;
• reducerea forţei de muncă şi politici pentru încurajarea plecării din funcţia publică.
Amploarea reformelor şi rezultatele lor dorite şi reale variază semnificativ în cele opt
ţări analizate în studiile de caz. Totuşi, în general, indicaţiile anecdotice sugerează faptul că
managementul resurselor umane este utilizat eficace ca un mijloc pentru realizarea
obiectivelor generale ale reformei publice. Fără a ţine cont de natura reformei în
managementul resurselor umane (de exemplu, desconcentrare sau centralizare), această
analiză evidenţiază clar faptul că managementul resurselor umane reprezintă numai un
element al filozofiei de ansamblu a managementului. Mulţi manageri intervievaţi cu ocazia
acestei analize au indicat faptul că reformele managementului resurselor umane au condus la
îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate utilizatorilor, de exemplu angajaţi mai bine instruiţi,
proceduri simplificate, procese mai deschise, mai puţine puncte de contact, accesibilitate
maximizată şi oportunităţi pentru feedback-ul de la client (Australia, Canada, Noua Zeelandă,
Spania).
Concluzia generală care se degajă cel mai clar este aceea că, în anii viitori, integrarea
strategică a managementului resurselor umane în planificarea activităţilor de bază reprezintă unul
din cele mai semnificative domenii pentru reforma managementului resurselor umane.
Organismele centrale trebuie să permită ministerelor şi agenţiilor (şi prin aceste agenţii, angajaţilor
şi reprezentanţilor sindicatelor lor) să participe la formularea politicilor managementului resurselor
umane şi la integrarea managementului resurselor umane ca un instrument al reformei
organizaţionale în cadrul structurilor individuale de stabilire şi realizare a sarcinilor. Totuşi, dacă
activitatea se referă la recrutare, instruire sau reducerea personalului, cercetarea îmbunătăţirii
managementului funcţiei publice şi a practicilor privind personalul reprezintă numai o parte a
ecuaţiei. Factorul esenţial constă în integrarea managementului resurselor umane şi a reformelor
managementului resurselor umane în activitatea de bază a sectorului public, în rezultatele şi
activităţile ministerelor şi organismelor publice şi astfel managementul resurselor umane este
recunoscut ca o resursă indispensabilă pentru realizarea activităţii guvernamentale.
 Capitolul IV

RECOMANDĂRI PRIVIND POLITICA ÎN ACEST DOMENIU

Evaluarea evidenţiază un număr de aspecte ale managementului resurselor umane care

vor necesita atenţia majorităţii ţărilor OCDE pe termen scurt şi mediu. Deşi se recunoaşte explicit
că nu există soluţii uniforme pentru managementul resurselor umane sau reformele
managementului resurselor umane, rezultatele acestei evaluări sugerează un număr de principii ale
managementului resurselor umane în majoritatea ţărilor OCDE care contribuie la dezvoltarea unor
instituţii publice mai flexibile, eficiente şi receptive.

A. Dezvoltarea unei abordări strategice pentru managementul resurselor umane

Politicile şi practicile pentru managementul resurselor umane în sectorul public trebuie să

fie clar armonizate cu strategiile globale pentru asigurarea calităţii, eficacităţii şi eficienţei
serviciilor publice.
Strategiile globale pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane trebuie să
recunoască legăturile şi interdependenţele dintre diferitele domenii ale managementului
resurselor umane în funcţia publică, trebuie dezvoltate şi promovate ca o prioritate în cadrul
tuturor serviciilor publice.
În primele etape ale procesului de reformă trebuie să existe o unitate administrativă
centrală sau un organism central, care să beneficieze de un înalt sprijin politic şi care să răspundă
de buna derulare a reformelor în domeniul managementului resurselor umane.
O dată ce principalele reforme sunt realizate, rolul agenţiilor centrale de management
trebuie să se concentreze mai puţin pe control şi reglementare şi mai mult pe diseminarea celor
mai bune practici şi promovarea strategiilor eficace pentru schimbare.
Politicile şi sistemele managementului resurselor umane trebuie să fie suficient de
flexibile pentru a fi capabile să se adapteze la nevoile specifice ale ministerelor şi agenţiilor. În
acest context, diferite ţări trebuie să precizeze care sunt elementele de bază ce vor fi standardizate
pentru ansamblul funcţiei publice şi care elemente trebuie flexibilizate.
Regulile şi reglementările care influenţează managementul resurselor umane trebuie
analizate şi raţionalizate în toate cazurile unde acest lucru este necesar, pentru a asigura contribuţia
lor la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii manageriale.
O prioritate înaltă trebuie acordată cercetării modalităţilor pentru a integra managementul
resurselor umane cu activitatea de bază a sectorului public. Similar, ministerele şi agenţiile
operaţionale trebuie să aibă suficientă libertate pentru a formula propriile strategii în vederea
integrării managementului resurselor umane în activităţile lor de bază. Managementul resurselor
umane trebuie să reprezinte o parte integrală a proceselor de planificare strategică şi de
management ale organizaţiei.
Procesul bugetar desconcentrat, mecanismele riguroase de responsabilitate şi controlul
utilizării resurselor sunt o componentă esenţială a oricărei desconcentrări semnificative a autorităţii
către managerii operativi, permiţându-le acestora să conducă personalul, să determine numărul
adecvat de angajaţi şi să aloce resursele într-un cadru convenit de resurse, care defineşte principiile
bugetare fundamentale ce trebuie respectate.
B. Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale managementului
resurselor umane

Principiile şi valorile esenţiale ale managementului resurselor umane pentru funcţia

publică trebuie clar enunţate şi comunicate tuturor angajaţilor. Agenţiile centrale de
management, unităţile responsabile cu reforma, top managerii şi celelalte grupuri influente au
un rol şi o responsabilitate critică în acest domeniu.
Validitatea permanentă a principiilor tradiţionale – de exemplu echitate, comportament
etic, imparţialitate politică - trebuie accentuate, în paralel cu promovarea valorilor, ca de exemplu
eficienţă, responsabilitate şi flexibilitate. Funcţionarii publici trebuie să fie conştienţi de normele
de comportament, care se aşteaptă de la ei, în special într-un context caracterizat de o autonomie
mai mare a managementului. Astfel, codurile sau ghidurile privind conduita funcţionarilor publici
trebuie dezvoltate sau reactualizate. O atenţie deosebită trebuie acordată celui mai bun mod de
asigurare a aplicării acestor coduri sau ghiduri în tot sectorul public.
Politicile şi practicile managementului resurselor umane trebuie să respecte principiile
privind egalitatea şanselor la angajare, iar progresul privind îmbunătăţirea situaţiei profesionale a
grupurilor ţintă trebuie monitorizat regulat în conformitate cu standardele convenite.
Se va acorda atenţie deosebită perfecţionării membrilor grupurilor ţintă pentru a le
permite accesul în posturi de manageri, în special acolo unde structurile de management sunt plate,
iar oportunităţile pentru promovare sunt limitate.

C. Asigurarea unui management orientat pe performanţă, care leagă performanţa

individului de obiectivele generale ale organizaţiei

O prioritate deosebită se va acorda dezvoltării sistemelor care asigură un

management bazat pe rezultate, astfel încât performanţa individuală să fie gestionată eficace
în contextul obiectivelor şi activităţilor globale ale organizaţiei.
Politicile şi practicile referitoare la promovare, remunerare, instruire şi perfecţionare,
evaluarea performanţei (care include instrumente de evaluare ca, de exemplu, feedback-ul
permanent de la manageri şi colaboratori şi sistemele de îndrumare), procedurile pentru abordarea
ineficienţei şi alte aspecte relevante ale managementului resurselor umane trebuie să reprezinte o
componentă a unei abordări integrate a managementului performanţei.
O atenţie deosebită trebuie acordată performanţelor manageriale privind managementul
personalului lor, în special într-un mediu desconcentrat, precum şi stabilirii proceselor pentru
responsabilizarea managerilor privind realizarea funcţiilor de management al resurselor umane.

D. Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial al managementului

strategic al resurselor umane

O prioritate esenţială trebuie acordată formulării strategiilor şi acţiunilor pentru

îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor personalului în ansamblul funcţiei publice.
O atenţie deosebită trebuie acordată dezvoltării unor programe eficace în scopul
îmbunătăţirii calităţilor de lider şi perfecţionării abilităţilor de manager, inclusiv a abilităţilor
necesare conducerii personalului într-un mediu desconcentrat.
Ministerele şi agenţiile trebuie să elaboreze propriile lor programe pentru instruire şi
perfecţionare şi trebuie să integreze alocarea resurselor pentru aceste activităţi în planurile lor de
dezvoltare strategică (de exemplu, strategii pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor) şi în
planificarea bugetelor.
E. Asigurarea condiţiilor de angajare şi a modalităţilor de muncă pentru a sprijini
satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică

Practicile privind personalul, ca de exemplu recrutarea şi selecţia, promovarea,

evaluarea performanţei, instruirea şi perfecţionarea trebuie să se bazeze clar pe scopurile şi
priorităţile organizaţiei.
Sistemele de remunerare şi condiţiile de angajare trebuie reactualizate pentru a se asigura
conformitatea lor şi contribuţia lor la creşterea productivităţii şi a eficienţei.
Pentru promovarea flexibilităţii pe piaţa muncii, trebuie introduse modalităţi de muncă şi
angajare mai flexibile. Totuşi, este important să luăm în considerare interesele colaboratorilor,
angajaţilor temporari şi ale altor tipuri de angajaţi pentru a asigura tratamentul lor corect şi
beneficiile lor adecvate.

F. Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul managementului

resurselor umane sau în programul reformelor.

Practicile privind managementul resurselor umane trebuie monitorizate şi evaluate

permanent, pentru a asigura contribuţia lor la managementul eficient şi eficace al personalului şi
pentru realizarea obiectivelor dorite ale programelor.
 NOTE

1. Studiile de caz au fost realizate în Australia, Canada, Franţa, Olanda, Noua Zeelandă,
Spania, Suedia şi Marea Britanie.

2. În cadrul analizelor comparative ale reformelor în domeniul managementului

resurselor umane în ţările OCDE, este important să subliniem că sondajele multinaţionale au
limite, în particular privind evaluarea modului în care factorii culturali, alţi factori interni
favorizează sau restricţionează reformele. Cu toate acestea, existenţa unui număr de tendinţe şi
priorităţi comune ale reformei sugerează faptul că analiza comparativă este folositoare. Multe ţări
ale OCDE sunt interesate de posibilitatea de a învăţa din strategiile utilizate în alte servicii publice,
în special acele ţări care au similitudini instituţionale.

3. Informaţiile despre reformele şi priorităţile managementului resurselor umane au fost

colectate de la organizaţii centrale de management din ţările OCDE prin intermediul unui sondaj şi
al unui material suplimentar oferit de ţările respective. În general, sondajul a solicitat informaţii
despre perioada precedentă (1987-1992). Informaţii suplimentare despre reformele în domeniul
managementului resurselor umane au fost oferite prin intermediul sondajului anual privind
Evoluţia Managementului Public, realizat de către Comitetul de Management Public.

4. Vezi OCDE, 1993a, OCDE, 1994a şi OCDE, 1994b.

5. Vezi OCDE, 1993b.

6. Vezi OCDE, 1993b.

7. Discuţia despre reforme se limitează la observaţii generale referitoare la strategiile şi

rezultatele managementului resurselor umane. Informaţiile sunt colectate în principal din studiile
de caz prezentate în Anexa 4. O analiză mai detaliată a acestor aspecte este realizată în fiecare
studiu de caz.

8. Vezi Comisia de Servicii de Stat a Noii Zeelande, 1991

9. Vezi OCDE, 1993b

10. Vezi Funcţia Publică din Australia, Grupul de Lucru pentru Îmbunătăţirea
Managementului, 1992; Comisia de Servicii de Stat din Noua Zeelandă, 1991; ambele organisme
au apreciat pozitiv strategiile reformei şi aplicarea lor.
Grupul de Lucru australian a formulat următoarea concluzie: ”întoarcerea la acordurile
anterioare, chiar dacă este posibilă, nu este dorită. Noul cadru beneficiază de un sprijin puternic şi
se consideră că, în ansamblu, a condus la creşterea eficacităţii Funcţiei Publice din Australia,
inclusiv a serviciilor furnizate clienţilor. Pe ansamblu, în evaluare se formulează concluzia că
reformele au avut un impact pozitiv, deşi există loc pentru îmbunătăţiri în aplicarea acestora”
(pagina 43). Referitor la reformele managementului resurselor umane în Funcţia Publică din
Australia, Grupul de Lucru a menţionat: ”Personalul, în mod colectiv, a selecţionat managementul
resurselor umane ca fiind domeniul reformei cu cel mai mare impact pozitiv asupra calităţii
activităţii lor în ultimii trei ani şi, de asemenea, singurul domeniu căruia trebuie să i se acorde cea
mai mare prioritate în următorii trei ani. Eforturile în acest domeniu trebuie multiplicate pentru a
răspunde adecvat schimbărilor profunde realizate în cadrul organizaţiilor, prin “asimilarea”
reformelor introduse în ultimii zece ani” (pagina 13). În Noua Zeelandă, evaluatorii au
concluzionat: ”Cadrul reformelor este raţional şi au fost realizate beneficii semnificative . Am fost
impresionaţi de reacţia extrem de pozitivă a managerilor. Opinia lor, sprijinită de miniştrii şi de
alţi observatori constă în faptul că performanţa s-a îmbunătăţit în majoritatea activităţilor
principale, ca rezultat al reformelor... [Totuşi], aplicarea reformei necesită elaborarea unei strategii
de schimbare, care să pună accent pe persoanele responsabile cu buna funcţionare a sistemelor în
cadrul procesului de schimbare. Aspectele referitoare la cultură, stilul de conducere, atitudine şi
cerinţele de comportament trebuie luate în considerare pentru buna derulare a procesului de
implementare. Mai presus de toate, există necesitatea de a dezvolta angajamentul miniştrilor
pentru realizarea obiectivelor programului de reformă, de la care trebuie să emane o participare
activă şi un sentiment de ataşament” (pagina 11).
 GLOSAR DE TERMENI

Responsabilitate: termen utilizat pentru a desemna o relaţie ierarhică, caracterizată prin

obligaţia unei părţi de a răspunde în faţa alteia (o persoană sau un organism) pentru realizarea
sarcinilor sau funcţiilor conferite. Responsabilitatea se leagă de desconcentrare şi flexibilitate:
managerii trebuie să răspundă de rezultate o dată ce autoritatea le-a fost conferită pentru a lua
deciziile care intervin pentru producerea acestor rezultate.

Ministere şi agenţii: termen utilizat pentru ministerele şi birourile operaţionale, distincte

de organisme centrale de management, precum Ministerul de Finanţe, Biroul de Buget, Ministerul
Administraţiei Publice şi Biroul Primului Ministru.

Descentralizare: acordarea unei mai mari autorităţi decizionale şi autonomii către

ministerele şi agenţiile operaţionale de către organismele centrale de management.

Desconcentrare: acordarea unei mai mari autorităţi decizionale şi autonomii de către

ministere şi agenţii, către organismele subordonate, iar în cadrul ministerelor şi agenţiilor către
nivelurile inferioare de conducere, inclusiv managerii operativi.

Eficacitate: gradul de realizare a obiectivelor (ale unei organizaţii, ale unei politici sau
ale unui program) sau relaţia dintre efectul intenţionat şi real al produselor în vederea realizării
obiectivelor (de exemplu, gradul de îmbunătăţire a sănătăţii pacienţilor ca rezultat al
tratamentului).

Eficienţă: relaţia dintre resurse (intrări) şi produsele obţinute (de exemplu, număr de ore
servicii medicale pe pat de spital ocupat). O activitate eficientă maximizează produsul pentru o
intrare dată sau minimizează intrarea pentru un produs dat. Măsurile de eficienţă se prezintă sub
forma raporturilor dintre produse şi intrări (productivitate) sau raportul dintre cheltuieli şi produse
(cost unitar).

Rezultate: ceea ce se realizează în raport cu obiectivele; a se distinge de produse;

măsoară ceea ce se produce sau se realizează. De exemplu, utilizarea a mai puţine resurse în
comparaţie cu planurile, performanţele anterioare sau performanţele altor organizaţii.

Managementul performanţei: abordarea sistematică a performanţei care în general

implică încurajarea sau impunerea adoptării unui ciclu de management, în cadrul căruia:

• obiectivele şi scopurile de performanţă ale programelor sunt determinate;

• managerii au libertatea alegerii proceselor pe care le realizează;
• performanţa măsurată este realizată şi raportată;
• această informaţie este încorporată în deciziile despre concepţia şi finanţarea
programelor, precum şi în recompensarea sau penalizarea la nivel individual sau
organizaţional;
• de asemenea, informaţia este transmisă organismelor de control.

Sector public: în acest raport, se referă la ministerele şi agenţiile guvernamentale centrale

(funcţia publică); în general, exclude serviciile publice în sensul larg al termenului (de exemplu,
armata, poliţia, educaţia, sănătatea), întreprinderile publice, anumite organisme finanţate din
fondurile publice şi nivelurile inferioare ale administraţiei (de exemplu, administraţia locală).

Receptivitate: calitatea interacţiunii dintre administraţiile publice şi clienţii lor. Include

gradul de satisfacere a nevoilor clienţilor în cadrul politicii din acest domeniu, caracterul
cuprinzător şi accesibilitatea administraţiei, gradul de deschidere a administraţiei faţă de
participarea clienţilor în procesul decizional, existenţa posibilităţilor de redresare.

Sursa definiţiilor: Managementul public în tranziţie, Reformele Managementului Public

în ţările OCDE (OCDE, 1995).
 COLABORATORI

James Adams este consultant în management şi specialist în comunicare în Spania. A

realizat lucrări de consultanţă şi a publicat lucrări internaţionale referitoare la diverse aspecte ale
politicii publice.

Otto Brodtrick este Preşedintele şi fondatorul Centrului de Management Public în

Canada. A lucrat cu organizaţii ale sectorului public din 1948. A avut o carieră extraordinară în
funcţia publică canadiană de-a lungul a 35 de ani. A acordat consultanţă, a scris şi a susţinut
prelegeri în management public.

Christine Lidbury este director de program în Serviciul de Management Public al

OCDE. Răspunde de lucrările privind politicile şi practicile referitoare la managementul resurselor
umane în sectoarele publice ale ţărilor OCDE.

Maria Maguire este administrator principal în Serviciul de Management Public al

OCDE, unde răspunde de activitatea referitoare la o gamă de domenii ale managementului public,
inclusiv managementul resurselor umane.

Bo Smith este Director General al Agenţiei pentru Management Financiar şi Afaceri

Administrative în Danemarca. Cariera sa în sectorul public danez a inclus responsabilităţi
semnificative pentru modernizarea şi de-birocratizarea funcţiei publice.

Sylvie Trosa, “Secretar adjunct” în Departamentul de Finanţe din Ministerul Funcţiei

Publice, Australia. Are o experienţă considerabilă în reforma şi modernizarea funcţiei publice şi a
exercitat funcţii de management şi consultanţă în funcţia publică din Franţa, Marea Britanie şi
Australia.

Pat Walsh este conferenţiar la Centrul de Relaţii Profesionale al Universităţii Victoria

din Wellington, Noua Zeelandă. A susţinut cursuri şi a publicat numeroase lucrări privind
politicile şi sistemele de relaţii profesionale, precum şi lucrări privind flexibilitatea pieţei muncii,
privatizare şi tehnicile de management în contextul relaţiilor profesionale ale funcţiei publice
 Anexa 1

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

(REZULTATUL SONDAJULUI)
 Strategie globală Structuri Reduceri ale personalului Descentralizarea sau Reforma sau Reforma în domeniul
a managementului organizatorice sau limite pentru desconcentrarea restructurarea angajării
resurselor umane simplificate dimensiunea forţei de managementului sistemelor de
(“mai plate”) muncă în sectorul public resurselor umane remunerare
Australia Da Da Da Da Da Nu
Austria Da Nu Da Da Nu Da
Belgia Nu Nu Da Da Nu Nu
Canada Da Da Da Da Nu Da
Danemarca Nu Nu Nu Da Nu Nu
Elveţia Da Nu Da Da Nu Nu
Finlanda Da Da Da Da Da Nu
Franţa Nu Nu Da Da Nu Da
Germania Nu Nu Da Nu Nu Nu
Grecia Da Nu Da Nu Nu Da
Irlanda Nu Nu Da Da Nu Nu
Islanda Nu Nu Da Nu Nu *
Italia Nu Nu Da Nu Nu Nu
Japonia Nu Nu Da Nu Nu Nu
Luxemburg Nu Nu Da Nu Nu *
Marea Da Da Da Da Da Da
Britanie
Norvegia Nu Nu Da Da Da Nu
Noua Nu Da Da Da Da Da
Zeelandă
Olanda Da Nu Da Da Da Nu
Portugalia Da Nu Da Nu Nu Da
Spania Nu Da Da Da Nu Nu
SUA Da Nu Da Da Da Da
Suedia Da Da Da Da Da Nu
Turcia Nu Nu Da Nu Nu Nu
 Anexa 2

PRINCIPALELE REFORME ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1980-1994
 AUSTRALIA AUSTRIA BELGIA
1980/1
1982/3 1983
Cartea Albă privind
Reforma în Funcţia
Publică din Australia.
1984/5 1984
Legea privind reforma
funcţiei publice.
Începutul desconcentrării
managementului
resurselor umane.
Stabilirea serviciului
directorilor executivi
(SES).
1985
Program pentru
îmbunătăţirea accesului
şi echităţii.
1986/7 1986 1986
Desconcentrarea şi Angajarea pe bază de
raţionalizarea proceselor contract a cadrelor
privind recrutarea superioare.
1987
Majoritatea activităţilor
MRU au fost
desconcentrate către
ministere şi agenţii.
Consiliul Funcţiei
Publice a fost abolit
Comisia pentru Funcţia
Publică a fost înfiinţată,
având responsabilitatea
formulării politicii MRU.
Restructurarea majoră a
sistemului de clasificare
şi polivalenţă.
1988/9 1988-1989 1988-91 1988
Restructurarea salariilor, Proiect de management Atribuţii ale ministerelor
legată de acordurile administrativ pentru recrutare.
privind măsurile de
eficienţă.
1989 1989
Anunţarea strategiei Reactualizarea
pentru accelerarea programului privind
programului privind egalitatea şanselor la
egalitatea şanselor la angajare.
angajare.
1990/1 1990 1990
Crearea Consiliului de Elaborarea planurilor de
Instruire pentru Funcţia instruire, care reprezintă
Publică din Australia. instrumente de
1991 1991 management.
 Programul pentru Proiecte pilot privind Introducerea statutului
perfecţionarea perfecţionarea personală funcţionarilor publici.
managerilor pe nivel şi eficienţa. Planuri de acţiune pentru
mediu. promovarea egalităţii
Extinderea structurii de şanselor.
clasificare a directorilor 1990-91
executivi. Studiu profund privind
1991-92 cerinţele personalului.
Evaluarea performanţei
directorilor executivi
(SES) şi a înalţilor
funcţionari.
1992/3 1992 1992
Negocierea asupra Lansarea conceptului
locului de muncă. privind dezvoltarea
Remunerarea bazată pe resurselor umane în mai
performanţă pentru SES multe agenţii.
şi înalţii funcţionari Stabilirea schimbului de
publici. locuri de muncă pentru
Elaborarea unui cadru promovarea mobilităţii.
pentru managementul
resurselor umane
integrat.
1993 1993
Elaborarea unui plan Act federal privind
strategic privind egalitatea tratamentului.
egalitatea şanselor de
angajare pentru anii’90.
 Anexa 3

TABEL RECAPITULATIV PRIVIND REFORMELE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ
 AUSTRALIA AUSTRIA BELGIA
Descentralizare/
Desconcentrare
Politica de Desconcentrarea Desconcentrarea Politica de
ansamblu majorităţii activităţilor managementului descentralizare vizează
managementului resurselor umane acordarea unei mari
resurselor umane către către ministerele autonomii
şi în cadrul tehnice şi coordonare administraţiei publice
ministerelor tehnice şi centrală de către regionale şi locale,
agenţiilor Cancelaria Federală. precum şi
guvernamentale. întreprinderilor publice.
Nu există o politică
privind desconcentrarea
managementului
resurselor umane
pentru administraţia
centrală, în cadrul unei
platforme comune,
cunoscută ca “Principii
Generale”
Cheltuieli de Din 1987/88, un singur Buget unic de Controlate de guvernul
personal buget de cheltuieli cheltuieli curente federal şi în special de
curente pentru toate pentru fiecare Ministerul Funcţiei
ministerele tehnice şi minister în Publice şi Bugetului, în
agenţiile conformitate cu cadrul controlului
guvernamentale ale bugetul global; plata administrativ şi
funcţiei publice. Acest salariilor este bugetar. Acesta este de
buget acoperă salariile centralizată la asemenea cazul pentru
şi cheltuielile de Ministerul de Finanţe entităţile federale unde
exploatare. şi este controlată de administraţia locală sau
Capacitatea de a Cancelaria Federală şi regională ia deciziile.
reporta 6% din Ministerul de Finanţe.
cheltuielile curente de
la un an fiscal la
celălalt, sau de a
împrumuta de la un
viitor an fiscal.
Număr de angajaţi Nu există un control Controlat central de La nivel federal,
centralizat al Cancelaria Federală. deciziile referitoare la
numărului de angajaţi recrutare sunt luate de
de când au fost guvern după ce
introduse bugetele cu Comisia Consultativă
cheltuieli curente, cu asupra recrutării
excepţia posturilor de selective şi-a exprimat
directori executivi opinia. Se acordă
(SES). prioritate mobilităţii în
raport cu noile
recrutări. Guvernele
entităţilor federale au
autonomie asupra
numărului de angajaţi
 proprii.
Clasificare/grade Ministerul de Finanţe Controlată central de Controlată central de
exercită control asupra Cancelaria Federală, Ministerul Federal al
clasificărilor dar managerilor din Funcţiei Publice pentru
directorilor executivi. ministerele tehnice şi guvernul federal şi de
Nu există controale agenţii li s-a acordat departamentele funcţiei
detaliate pentru flexibilitate începând publice regionale şi
posturile de nivel din anul 1991. locale pentru propriul
inferior SES. Totuşi, personal.
există un nucleu
comun de clasificare
care se aplică pentru
funcţia publică şi, în
plus, standarde de
muncă, directive
pentru determinarea
profilului de
clasificare. În acest
context, managerii pot
crea, desfiinţa sau
reclasifica posturile.
Recrutare/Termi- Responsabilitatea Responsabilitate Centralizată de
narea contractului pentru recrutarea în împărţită între Secretariatul Permanent
toate posturile cu Cancelaria Federală şi pentru Recrutare.
excepţia celor de compartimentele de Autorizaţia guvernului
directori executivi a personal ale este necesară după ce
fost desconcentrată ministerelor tehnice şi comisia de recrutare
către ministerele agenţiilor pentru guvernul federal
tehnice şi agenţiile guvernamentale. şi-a exprimat opinia.
guvernamentale în Guvernele entităţilor
1987, în cadrul Legii federale sunt
privind Funcţia responsabile de funcţia
Publică; instrucţiunile lor publică.
şi liniile directoare
sunt stabilite de
Comisia pentru
Funcţia Publică.
Ministerul Muncii,
Educaţiei şi Formării
este responsabil de
aspectele operaţionale
ale recrutării pentru
nivelul de bază.
Politica şi procedurile
pentru încheierea
contractului sunt
stabilite de legislaţie şi
arbitrajele după
negocierile colective.
Remunerarea / Departamentul de Control central de Reactualizări sau
relaţii Relaţii Profesionale către Cancelaria ajustări generale
profesionale este direct responsabil Federală şi Ministerul realizate de Ministerul
de politica în domeniul de Finanţe. Totuşi, Funcţiei Publice pentru
remunerării, de grilele negocierea colectivă guvernul federal.
de salarii şi politica se derulează într-un Negocierea sectorială la
globală privind cadru centralizat, atât nivel regional şi al
relaţiile profesionale. la nivel federal, cât şi comunităţii asupra
Aşa cum a fost în la nivelul fiecărui planurilor prezentate de
1992, ministerele şi minister. miniştri responsabili de
agenţiile servicii publice
guvernamentale pot regionale şi locale.
conduce propriile Negocierea s-a realizat
negocieri privind locul în cadrul Principiilor
de muncă şi pot Generale, care fixează
încheia acorduri normele salariale
salariale separate, într- minime şi maxime.
un cadru determinat Statutul sindical, care
central. organizează relaţiile
Menţinerea profesionale în sectorul
remunerării şi a public rămâne exclusiv
structurilor de naţional.
clasificare în funcţia
publică.

Flexibilitate mai
mare
Clasificare/grade În 1987-88, reforma Obiectivul constă în Simplificare prin
majoră a structurii de acordarea unei mai reducerea drastică a
clasificare în contextul mari flexibilităţi numărului de grade şi
acordului colectiv managerilor operativi, crearea carierelor
asupra îmbunătăţirii dar detaliile nu sunt ierarhice, a baremurilor
eficienţei structurale. încă disponibile. în cadrul aceluiaşi grad.
Numărul de clasificări
s-a redus foarte mult;
clasificările mai larg
definite şi cerinţele
polivalente înseamnă o
flexibilitate mai mare.
În 1991, structura de
clasificare a
directorilor executivi
s-a redus de la 6 la 3
niveluri.
Distribuire / Simplificarea structurii Crearea schimbului Reforme pentru
mobilitate de clasificare permite de posturi în promovarea libertăţii de
o flexibilitate mai Cancelaria Federală mobilitate a
mare pentru în 1992 pentru funcţionarilor publici
mobilitatea laterală şi promovarea între ministere şi/sau
ascendentă şi oferă mobilităţii. organizaţiile de interes
managerilor o mai public. Compartimente
mare flexibilitate în Ministerul Funcţiei
pentru a redistribui Publice responsabile cu
 personalul în managementul
conformitate cu mobilităţii.
anumite scheme de
carieră şi de la o
schemă la alta. Crearea
unei unităţi centrale de
redistribuire. Scheme
pentru rotaţia
personalului,
schimburi şi detaşări în
cadrul şi în exteriorul
funcţiei publice.
Recrutare / Desconcentrarea Ministerele tehnice şi Recrutarea centralizată
selecţie / recrutării către agenţiile la Secretariatul
terminarea ministerele tehnice şi guvernamentale au Permanent pentru
contractului agenţiile flexibilitate în materie Recrutare, fiecare
guvernamentale oferă de promovare în guvern este autonom în
o flexibilitate mai posturile de acest domeniu.
mare. Managerii conducere pe primul Posibilitatea de a
dispun de o varietate nivel. angaja experţi din
de opţiuni pentru exterior , printr-un
completarea posturilor contract special, pentru
vacante superioare o perioadă determinată
nivelului de bază (cu sau pentru o activitate
excepţia posturilor specifică.
pentru directorii
executivi), inclusiv
recrutarea internă şi
externă şi transfer. În
1987, adoptarea
prevederilor pentru
raţionalizarea
redistribuirii şi a
plecărilor voluntare.
Termeni de Managerii sunt în Contracte de angajare În 1990, adoptarea unui
angajare / măsură să decidă dacă în vigoare pentru statut unic pentru
modalităţi de un post vacant trebuie personalul pe nivel funcţionarii publici,
muncă ocupat pe o bază superior, din 1986. care include numai
permanentă sau pe o Introducerea orelor două categorii de
perioadă determinată, flexibile de muncă şi angajaţi: pe baza
şi dacă este timp de a timpului parţial de statutului şi pe baza
muncă integral sau muncă. contractelor.
parţial. Referitor la Posibilităţi extinse şi
activitatea permanentă, încurajarea timpului
dar cu timp parţial de parţial de muncă în
muncă, se aplică o cotă cadrul redistribuirii
globală de 6% pentru muncii.
ansamblul funcţiei
publice.
Posibilitatea orelor
flexibile de muncă din
 anul 1988.
Remunerare Structurile de O schemă pentru Planuri pentru a lega
clasificare mai remunerarea legată de remunerarea de
flexibile permit o mai performanţa în funcţia evaluare şi instruire, iar
mare flexibilitate a publică, care include creşterile salariale nu se
remunerării. Începând elemente ale mai leagă în mod
cu 1987, remunerarea managementului prin necesar de promovarea
creşte fiind legată de obiective este în pe linie ierarhică.
îmbunătăţirea prezent în dezbatere.
eficienţei structurale.
Negocierile privind
locul de muncă permit
considerarea creşterii
productivităţii
organismelor
operaţionale.
Remunerarea înalţilor
funcţionari şi a
directorilor executivi
este legată de
performanţă începând
din anul 1992.
Managementul Din 1992, evaluarea Interviuri anuale ale Evaluarea performanţei
performanţei performanţei pentru personalului cu individuale se
directorii executivi şi superiorul direct realizează în cadrul
înalţii funcţionari se ierarhic, care includ reformei pentru
bazează pe contractele elemente ale evaluarea tuturor
de performanţă şi managementului prin angajaţilor fără a ţine
obiectivele obiective; utilizate ca cont de gradul lor pe
organizaţiei. un instrument de linie ierarhică.
Remunerarea legată de management pentru a
performanţă pentru încuraja atitudinea
înalţii funcţionari şi orientată spre
directorii executivi performanţă şi
începând cu anul 1992. motivarea (vezi mai
Din 1992, sus referirile la
raţionalizarea planurile pentru
prevederilor pentru remunerarea legată de
gestiunea ineficienţei; performanţă).
cu prevedere pentru
înlăturare sau reducere
în clasificare.
Reducerea Reducerea cu 30% a Plan de reducere a Plan pentru reducerea
costurilor numirii în funcţia numărului de angajaţi semnificativă a
publică între 1980- publici cu 2% în numărului de manageri
1981 şi 1990-1991, dar decursul perioadei (cu cel puţin 1%) ca
creştere generală cu 1990-1995. normă generală de
7,5% a dimensiunii reducere, dar se aplică
Funcţiei Publice specific în fiecare
Australiene în aceeaşi administraţie.
perioadă. Reducere
 anuală în bugetele cu
cheltuieli curente ale
ministerelor tehnice şi
agenţiilor
guvernamentale (rată
de eficienţă) egală cu
1,25% pe an.
Dezvoltarea Reformele privind În 1989, proiect de Program
resurselor umane locul de muncă din management Interdepartamental de
1987-1988 au inclus administrativ în Instruire finanţat prin
un program de scopul dezvoltării alocaţii specifice de la
dezvoltare a resurselor umane. În buget pentru a favoriza
competenţelor 1991 grupul de studiu instruirea personalului,
multiple. În 1991, recomandă o gamă de la cererea
introducerea programe de instruire departamentului
Programului de şi perfecţionare. respectiv.
perfecţionare a
managerilor de pe
nivel mediu şi
asistenţa permanentă
acordată de
Comisia Funcţiei
Publice au permis
elaborarea planurilor
pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Cursuri pentru
directorii executivi şi
managerii pe nivel
mediu.
Identificarea
competenţelor
esenţiale în funcţia
publică pentru fiecare
categorie principală de
angajare s-a realizat de
către Consiliul de
instruire management-
sindicate, în cadrul
programului naţional
de reformă a instruirii.
Competenţele vor
forma baza pentru
evaluarea nevoilor de
perfecţionare şi
evaluarea programelor
de instruire şi
perfecţionare.
Egalitatea În 1989, elaborarea Program pentru Ordin Regal din
şanselor la unei strategii vizând încurajarea 27.02.1990 care
angajare progresul planurilor promovării femeilor defineşte planuri de
pentru egalitatea în 1981; acţiune pozitive pentru
şanselor la angajare. reactualizarea promovarea egalităţii
Solicitare adresată programului pentru şanselor, pentru fiecare
agenţiilor egalitatea şanselor la departament.
guvernamentale pentru angajare în 1989.
a elabora planuri Actul Federal privind
privind egalitatea Egalitatea
şanselor la angajare. Tratamentului în
În 1993, Comisia 1993.
Funcţiei Publice
elaborează planul
strategic pentru
dezvoltarea egalităţii
şanselor la angajare
pentru anii’90.
 Anexa 4

STUDII DE CAZ
 CUPRINS
Introducere.................................................................................................................................... 123
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Australia,
de Maria Maguire ......................................................................................................................... 124
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Canada,
de Otto Brodtrick .......................................................................................................................... 159
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Franţa, de Sylvie Trosa.... 175
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Olanda, de Bo Smith........ 191
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Noua Zeelandă,
de Pat Walsh ................................................................................................................................. 201
Reformele managementului resurselor umane în funcţia publică din Spania, de James Adams.. 241
Reformele managementului resurselor umane în sectorul public suedez,
de Bo Smith şi Christine Lidbury ................................................................................................ 258
Reformele managementului resurselor umane în Marea Britanie, de Sylvie Trosa
şi Christine Lidbury ...................................................................................................................... 277
 INTRODUCERE

Studiul reformelor managementului resurselor umane (MRU) în cele opt ţări

selectate ale OCDE prezentate în continuare a fost realizat în cadrul studiului inter-ţări,
condus de Serviciul de Management Public al OCDE. Ţările studiate sunt: Australia, Canada,
Franţa, Olanda, Noua Zeelandă, Spania, Suedia şi Marea Britanie.
După ce prima parte a studiului a evidenţiat o prezentare generală a ansamblului
reformelor în ţările OCDE, această secţiune a raportului se concentrează pe o evaluare mai
detaliată şi tehnică a reformelor în domeniul MRU şi a strategiilor reformelor, aşa cum sunt
acestea aplicate în fiecare ţară. Aceste ţări au fost selectate pe baza a două criterii principale: (i)
toate au evidenţiat efortul semnificativ al reformei în domeniul MRU în prima etapă a sondajului
prealabil studiului, incluzând în majoritatea cazurilor angajamentele pentru a descentraliza MRU
de la nivelul administraţiei centrale la ministere şi agenţiile guvernamentale şi pentru a
desconcentra responsabilitatea către managementul operativ; şi (ii) ţările selectate prezintă o gamă
de tipuri diferite de sisteme pentru funcţia publică.
Studiile de caz se bazează pe interviuri realizate cu managerii pe nivel superior şi alţi
înalţi funcţionari cu bune cunoştinţe privind MRU din sectorul public şi reformele din sectorul
public. De asemenea, studiile de caz se bazează pe documentaţia furnizată de departamentele
şi agenţiile studiate. În general, interviurile au fost cu managerii responsabili cu politicile
MRU pentru funcţia publică din serviciile centrale de management ; în departamentele şi
agenţiile operaţionale, interviurile au fost în general cu directorii serviciilor, managerii
operativi şi în unele cazuri cu reprezentanţii sindicatelor.
În concordanţă cu concepţia de ansamblu a studiului, interviurile şi celelalte informaţii
s-au concentrat pe următoarele domenii: descentralizarea şi desconcentrarea MRU; cum se
utilizează elementele de flexibilitate privind MRU la nivelul departamentelor şi agenţiilor;
integrarea strategică a MRU în obiectivele globale şi activităţile organizaţiei respective; strategii
pentru introducerea şi aplicarea reformelor MRU şi, acolo unde este posibil, efectele reformei
asupra practicilor cotidiene ale organizaţiilor.
În general, studiile de caz sunt structurate astfel: prima parte oferă o prezentare generală a
sectorului public şi a reformelor MRU şi strategiile reformelor din ţara studiată, fiind însoţită de
descrierea rolului agenţiilor centrale de management în formularea şi controlul aplicării politicilor
în domeniul MRU. După această prezentare generală urmează un studiu al modului de aplicare în
practică a reformelor MRU în departamentele şi agenţiile selectate.
 REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN FUNCŢIA
PUBLICĂ DIN AUSTRALIA

de Maria Maguire

Reformele MRU şi rolul agenţiilor centrale de management

Un vast program de reformă în domeniul structurilor şi managementului a fost aplicat în

Funcţia Publică din Australia (APS) în ultimul deceniu. Acest program a beneficiat de sprijinul
principalelor ministere şi al înalţilor funcţionari publici.
Managementul personalului este considerat un element primordial al programului de
reformă. Consiliul Consultativ de Management, organism de nivel înalt, însărcinat cu acordarea
consultanţei către guvern, prin intermediul Primului Ministru, privind la aspectele semnificative
ale managementului APS a evidenţiat rolul critic pe care resursele umane îl joacă în procesul de
reformă. Într-o lucrare intitulată “Crearea unei funcţii publice mai bune” (1993), Consiliul a
remarcat:
“Mijloacele esenţiale pentru a realiza acest progres rezidă în dezvoltarea principalelor resurse ale
funcţiei publice, adică personalul său. Atitudinile pozitive şi angajamentele funcţionarilor publici pentru o funcţie
publică mai bună trebuie aduse mai clar în prim plan şi trebuie utilizate pentru a fundamenta o cultură reală de
progres continuu.”

Obiectivele majore ale programului reformei în domeniul managementului s-au

concentrat pe instaurarea unei funcţii publice care:
• să fie mai receptivă şi mai responsabilă în faţa miniştrilor şi a Parlamentului;
• să fie mai eficientă, eficace şi echitabilă, să dispună de metode raţionale pentru
repartizarea resurselor în funcţie de priorităţi şi care să ofere managerilor o flexibilitate mai mare
în managementul resurselor;
• să dispună de politici moderne de personal care să pună accent pe merit şi egalitatea
şanselor la angajare.
Schimbările principale care au influenţat managementul personalului în APS au fost:
h desconcentrarea semnificativă a atribuţiilor privind managementul personalului către
ministere şi agenţii;
h desfiinţarea Consiliului Funcţiei Publice în 1987, suprimarea controalelor detaliate pe
care Consiliul obişnuia să le realizeze şi stabilirea Comisiei Funcţiei Publice însărcinate cu
formularea politicii în domeniul managementului în APS;
h reactualizarea dispoziţiilor privind înalţii funcţionari şi crearea serviciului de directori
executivi (SES);
h o gamă de reforme care abordează egalitatea şanselor la angajare, utilizarea unor
practici de muncă mai participative; politici de personal mai flexibile şi raţionale;
h reforma grilelor de clasificare şi a modalităţilor de muncă prin intermediul negocierilor
profesionale;
 h un accent mai pronunţat pe dispoziţiile privind managementul performanţei care
includ evaluarea performanţei şi remunerarea legată de performanţă pentru managerii pe nivel
superior şi proceduri raţionalizate pentru ineficienţă;
h o investiţie considerabilă în instruire şi perfecţionare, în special pentru manageri;
h introducerea în 1992 a negocierii privind locul de muncă în ansamblul funcţiei publice
şi în cadrul fiecărui minister şi fiecărei agenţii, oferind conducerii o mai mare implicare în
negocierea cu personalul a remunerării şi condiţiilor de muncă.
Aceste schimbări au apărut în contextul regrupării activităţilor guvernamentale într-
un număr mai restrâns de ministere cu portofolii mai mari, al unei importante reforme
bugetare, al programului de îmbunătăţire a managementului financiar şi transformării în
societăţi a unui anumit număr de mari servicii publice.
Reformele au avut un impact considerabil asupra nivelului numărului de angajaţi şi
asupra profilului APS: un număr semnificativ de angajaţi au fost transferaţi în întreprinderi publice
de tip comercial şi alte organisme externe APS, şi reducerea numărului angajaţilor în ministere şi
agenţii în contextul măsurilor de eficienţă.

Evaluarea reformelor

În 1992, Consiliul Consultativ de Management a comandat o evaluare a îmbunătăţirii

managementului în APS. Evaluarea a concluzionat că reformele au fost bine direcţionate şi au
fost acceptate şi beneficiile lor au surmontat costurile. Totuşi, a recomandat ca agenţiile să
întreprindă paşi mai activi pentru a integra complet reformele în cultura funcţiei publice şi
pentru ca aplicarea lor să fie eficace.
Evaluarea a constatat că sunt necesari noi paşi pentru desconcentrarea autorităţii, în
special în cadrul agenţiilor operative şi între birourile centrale şi regionale, şi că managerii
operativi trebuie să-şi asume întreaga responsabilitate pentru personalul şi resursele lor.
Evaluarea a remarcat potenţialul pentru îmbunătăţirea managementului personalului,
recunoscând că atitudinea şi comportamentul personalului şi cultura agenţiilor pot avea efecte
puternice asupra ritmului schimbării.
Negocierea privind locul de muncă şi cadrul pentru MRU al Comisiei Funcţiei Publice au
fost considerate elemente importante pentru promovarea îmbunătăţirilor.

Direcţii viitoare

În lucrarea sa intitulată “Crearea unei funcţii publice mai bune”, Consiliul

Consultativ de Management evidenţiază legăturile puternice între diferite elemente de
management şi consecinţele pe care schimbările dintr-un domeniu îl au asupra celorlalte
domenii.
Lucrarea a relevat importanţa unei baze strategice pentru derularea programului reformei,
ale cărei elemente principale trebuie să fie:
- considerarea performanţei prin studierea atentă a nevoilor clientului şi a calităţii
serviciului, prin evaluarea rezultatelor, prin recompensarea bunelor performanţe la toate nivelurile,
prin procesul de învăţare a rezultatelor din trecut şi prin asumarea responsabilităţii;
- conducere – accentuarea responsabilităţii primordiale a directorilor de agenţii
privind managementul prin rezultate şi clarificarea rolurilor agenţiilor centrale şi ale altor
mecanisme pentru împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei;
 - consolidarea culturii pentru îmbunătăţirea continuă prin: un management mai
bun al personalului, perfecţionarea cadrelor, încorporarea atitudinilor şi culturii favorabile căutării
constante de mijloace mai bune pentru a obţine rezultatele dorite.
Lucrarea a relevat că legislaţia pe care se bazează funcţia publică trebuie să se
armonizeze cu strategia globală şi că anumite schimbări ar putea fi necesare. De asemenea, s-a
subliniat că un cadru al relaţiilor profesionale trebuie să sprijine strategia generală a reformei.

Rolul agenţiilor centrale de management

Lucrarea realizată de Consiliul Consultativ de Management “Crearea unei Funcţii

Publice mai bune” a remarcat:
“Reformele anilor ′80 au influenţat dramatic rolul agenţiilor centrale în managementul
sectorului public. Ar putea exista anumite tensiuni între acest rol şi responsabilităţile lor globale
privind consultanţa acordată decidenţilor politici. Referitor la funcţia publică, ele sunt acum mai
preocupate să stabilească cadrul în interiorul căruia managerii sunt autorizaţi să-şi exercite
atribuţiile lor. Acesta va fi rolul pe care agenţiile centrale vor continua să-l joace.”
O mare parte a atribuţiilor în domeniul managementului personalului în funcţia publică
din Australia a fost desconcentrată la ministerele şi agenţiile operative şi prin intermediul acestora
la managerii operativi. Comisia Funcţiei Publice, în publicaţia sa “Un cadru pentru MRU în
Funcţia Publică din Australia” a semnalat:
“Agenţiile şi managerii lor dispun acum de o mare flexibilitate în managementul
personalului în cadrul legislaţiei, acordurilor profesionale, politicii, practicii şi valorilor proprii
funcţiei publice.”
Consiliul Consultativ de Management a fost creat pentru a acorda consultanţă guvernului
privind aspectele semnificative de management care influenţează Funcţia Publică din Australia.
Consiliul nu are putere sau autoritate executivă, dar serveşte ca forum pentru schimbul de idei şi
informaţii referitoare la aspectele de management strategic al APS şi pentru diseminarea celor mai
bune practici în ansamblul APS. Membrii acestuia includ secretari din ministere, Comisarul pentru
Funcţia Publică, un înalt funcţionar sindical şi un director executiv din sectorul privat. Consiliul
este prezidat de Secretarul Departamentului Primului Ministru şi al Cabinetului.
Comisia Funcţiei Publice are responsabilitatea formulării politicii pentru elementele
centrale ale managementului personalului în APS – recrutare, promovare, mobilitate,
comportament, planuri de carieră, managementul performanţei, dezvoltarea resurselor umane,
redistribuire, pensionare şi monitorizarea egalităţii şanselor la angajare.
De la înfiinţarea sa în 1987, Comisia a pus din ce în ce mai mult accent pe rolul său de
formulare a strategiei, pe definirea cadrelor de formulare a politicii şi a ansamblului de principii şi
pe promovarea celor mai bune practici în managementul personalului.
Ministerul de Relaţii Profesionale răspunde de politica relaţiilor profesionale, politica în
domeniul remunerării, stabilirea condiţiilor de angajare valabile pentru ansamblul APS, a
clasificărilor şi a standardelor de muncă. Coordonează acordurile profesionale pentru ansamblul
funcţiei publice şi are atribuţii majore în negocierea acordurilor cadru proprii APS, care sprijină
negocierile la nivelul agenţiilor.
Ministerul Finanţelor gestionează plata tuturor salariilor în APS. De asemenea, răspunde
de acordarea consultanţei privind grilele de clasificare şi de aprobarea fondurilor pentru structurile
SES din ministere şi agenţii. Încurajează managementul eficace şi eficient al resurselor, promovat
de ministere şi agenţii.
Ministerul Muncii, Educaţiei şi Formării răspunde de aspectele operaţionale ale recrutării
pentru gradele de bază şi, de asemenea, oferă consultanţă privind politicile naţionale de formare şi
angajare.
Cadrul legislativ

Cadrul legislativ pentru APS este asigurat de Actul privind Funcţia Publică din 1922.
De atunci, Actul a fost amendat de mai multe ori. Acesta acoperă principalele aspecte ale
managementului angajaţilor din APS. Se recunoaşte că Actul este complex şi dificil de
interpretat, învechit, nu este în concordanţă cu spiritul de management care domneşte în
prezent în APS şi cu sistemul relaţiilor profesionale, în vigoare în toată ţara. Multe prevederi
ale Actului reflectă modelul centralizat de management care a precedat măsurile actuale de
desconcentrare.
Actul din 1922 a fost în vigoare în momentul realizării acestor studii de caz. Totuşi, o
examinare critică a Actului este în curs de desfăşurare. Aceasta a fost încheiată şi majoritatea
recomandărilor făcute de grupul de studiu au fost acceptate de guvern şi un nou Act este în
faza de pregătire.
Prevederile Actului privind Relaţiile Profesionale din 1988 se aplică atât în sectorul
public, cât şi în sectorul privat. Aceasta înseamnă, de exemplu, că procedura care vizează
încheierea contractului de muncă de către angajaţii din APS trebuie să respecte prevederile
Actului privind Relaţiile Profesionale şi că angajaţii din APS au acces la mecanismele de apel,
stipulate de acest Act, la fel ca şi ceilalţi angajaţi.
Sentinţele judecătoreşti şi acordurile profesionale sunt, de asemenea, semnificative
pentru stabilirea elementelor ce compun cadrul juridic de angajare. De exemplu, dispoziţiile
privind redistribuirea şi concedierea personalului în surplus sunt cuprinse într-o sentinţă
încheiată cu sindicatele in 1987. Acordurile negociate cu sindicatele privind locurile de muncă
în ansamblul funcţiei publice prevăd creşteri salariale şi schimbări în practicile de angajare în
scopul îmbunătăţirii calităţii. De exemplu, Acordul din 1992-1994 a inclus o clauză care
prevede negocierea la nivelul fiecărei agenţii privind remunerarea şi condiţiile de muncă şi o
gamă de schimbări în ansamblul funcţiei publice, de exemplu timp parţial de lucru permanent,
raţionalizarea procedurilor pentru cazurile de ineficienţă şi schimbări în dispoziţiile privind
redistribuirea surplusului de personal.

Departamentul de Artă şi Servicii Administrative (DAS)

Interviuri

Au fost interviuri cu managerii din eşalonul central al Departamentului şi cu şefii

direcţiilor operaţionale (subprograme): Managerul General – Direcţia de Resurse; Managerul
General Adjunct-Relaţii cu Angajaţii şi Dezvoltare; Managerul General – Grupul Australian
de Sondare şi Informaţii; Managerul General – Servicii Ministeriale şi Parlamentare;
Managerul General – Grupul Commonwealth de Telecomunicaţii. De asemenea, un membru
al sindicatelor funcţiei publice a participat la interviuri.

Introducere

Departamentul de Servicii Administrative a fost creat în 1987 dintr-un număr de

agenţii existente, având misiunea de a furniza o gamă de servicii privind construcţiile,
furnizarea de servicii şi logistică la celelalte ministere şi agenţii ale APS.
 Componenta de artă a departamentului a fost adăugată în 1993. De la înfiinţarea sa, DAS
s-a confruntat cu provocări importante privind schimbarea organizaţională. A sudat mai multe
agenţii disparate într-o organizaţie coerentă. A întreprins adaptări importante în profilul
personalului său şi a lansat comercializarea unui mare număr din serviciile sale.
O trăsătură distinctivă a DAS, în comparaţie cu alte ministere australiene, constă în faptul
că majoritatea serviciilor sale se bazează pe legile concurenţei (toate au rămas în cadrul
departamentului în loc să fie transferate societăţilor comerciale, aşa cum s-a produs la alte
ministere), astfel încât o parte importantă, în creştere, a activităţilor sale se desfăşoară pe bază
comercială. În 1993, DAS cuprindea 31 unităţi operaţionale, din care 14 erau finanţate din
veniturile obţinute ca urmare a vânzărilor. Aceste 14 entităţi comerciale aveau 76% din cei 9200
angajaţi ai departamentului, la sfârşitul anului 1993.
Comercializarea unui număr important de activităţi a condus la o restructurare importantă
a DAS din 1987. În prezent, Departamentul este structurat pe cinci programe, fiecare cuprinde un
anumit număr de entităţi comerciale sau subprograme: Dezvoltare Culturală, Servicii
Guvernamentale, Servicii Comerciale, Servicii pentru Dezvoltarea Afacerilor, Servicii Centrale.
De asemenea, Departamentul include servicii de achiziţii ale guvernului – “Achiziţii Australia”.
DAS funcţionează printr-o reţea de birouri, ateliere şi depozite în toată Australia. De la efectuarea
acestui studiu, restructurarea continuă. Dezvoltarea Culturală a fost transferată la alt Departament
şi DAS are trei programe: Program Comercial, Program pentru Dezvoltarea Afacerilor şi Program
al organizaţiei.
În cadrul procesului de restructurare, Departamentul a redus personalul cu 25% - au fost
6000 plecări pe bază voluntară. Suplimentar, aproximativ 3000 de angajaţi au fost mutaţi la alte
departamente ca urmare a transferării activităţilor. Deoarece cota de piaţă definită de entităţile
comerciale ale DAS se va reduce ca efect al unei veritabile concurenţe se anticipează noi reduceri
de personal pentru a adapta capacitatea la cerere.
Comercializarea a obligat DAS să facă o reorientare fundamentală a scopurilor şi
valorilor sale, cu accent deosebit pe următoarele aspecte: focalizarea puternică pe client,
marketing, competitivitate şi succes financiar. Aceasta a implicat dezvoltarea sistemului financiar
şi a sistemului de planificare a organizaţiei, dezvoltarea activităţilor comerciale şi a culturii
“serviciilor” în cadrul managerilor şi angajaţilor. În acelaşi timp, un obiectiv principal al
departamentului este acela de a fi un bun angajator şi DAS trebuie să funcţioneze, în calitate de
componentă a APS, în cadrul Actului privind Funcţia Publică.
Reformele în domeniul managementului în DAS s-au concentrat în principal, deşi nu
exclusiv, pe activităţile comerciale. A fost o desconcentrare semnificativă de la centrul
Departamentului la entităţile comerciale, majoritatea funcţionând autonom. Desconcentrarea a
apărut în contextul unui cadru bine dezvoltat de planificare a organizaţiei, planificare a activităţilor
şi a unor sisteme de informaţii financiare.
Prioritatea principală a constat în aplicarea “unei abordări totale concentrate pe client” în
toate activităţile, sprijinită de o filozofie integrată a calităţii totale a serviciului. Un grup de lucru
pentru orientarea pe client a fost creat şi procesul a fost pilotat într-un anumit număr de entităţi
comerciale ale DAS. Aceasta a implicat elaborarea şi aplicarea unor cadre de referinţă şi strategii
destinate focalizării pe client în fiecare activitate, ceea ce a condus la schimbări semnificative în
conducere, structuri şi procese.
Conducerea DAS estimează că Departamentul a avut schimbări de avangardă în funcţia
publică şi că ar putea fi anumite lecţii de învăţat pentru celelalte ministere. Este cazul adoptării de
către departament a contabilităţii proprii în sectoarele sale comerciale înaintea celorlalte ministere.

Descentralizarea managementului resurselor umane

Reformele în MRU în ansamblul funcţiei publice au condus la o descentralizare

puternică de la agenţiile centrale de management la Departament. Actul privind Funcţia
 Publică încă prevede cadrul legal pentru managementul personalului, atât pentru activităţile
comerciale, cât şi pentru cele finanţate de la buget. Totuşi, există o mare flexibilitate privind
interpretarea regulilor: o majoră descentralizare financiară a avut loc, iar managementul
detaliat al afacerilor Departamentului de către agenţiile centrale a regresat.
Se consideră că elementul cheie pentru creşterea flexibilităţii a constat în desfiinţarea
Consiliului Funcţiei Publice şi înlocuirea sa cu Comisia Funcţiei Publice, care nu are capacitatea
pentru un management detaliat. Suplimentar, libertăţii acordate tuturor ministerelor, DAS a
câştigat elemente de flexibilitate suplimentare pe măsură ce activităţile sale comerciale au evoluat,
în special privind creşterea controlului asupra profilului directorilor executivi din activităţile
comerciale.
Deşi a fost în general mulţumită de gradul de autonomie câştigat, conducerea DAS
constată existenţa unor constrângeri asupra flexibilităţii, care derivă din politicile şi directivele
valabile pentru funcţia publică şi pe care le consideră inadecvate pentru activităţile sale
comerciale, care sunt în concurenţă cu activităţile din sectorul privat. Se consideră că organismele
centrale de management nu recunosc integral acest aspect şi că va dura o perioadă de timp până se
va realiza un cadru adecvat pentru organizaţiile cu activităţi mixte aşa cum este DAS, care au
dezvoltat atribute comerciale ce nu se integrează uşor în modelul standard al ministerelor, în
special în unele domenii ale managementului resurselor umane.
Principalele domenii menţionate, unde se doreşte o flexibilitate mai mare pentru a
satisface normele comerciale de piaţă, sunt următoarele: negocierile salariale (deşi se recunoaşte
că formula de negociere a locului de muncă introdusă în funcţia publică din 1992 conferă o
flexibilitate mai mare, se consideră că dispoziţiile actuale nu sunt bine adaptate la nevoile unui
departament cu orientare comercială, aşa cum este DAS); regulile privind remunerarea şi
remunerarea legată de performanţă (aici se consideră din nou că politicile valabile pentru funcţia
publică nu sunt întotdeauna adaptate la nevoile specifice ale departamentului); dispoziţiile privind
concedierile (care sunt negociate la nivel central); recrutarea directorilor executivi şi a categoriilor
de persoane care pot fi angajate (de exemplu, personalul temporar). Necesitatea de a justifica
deciziile de selecţie şi celelalte decizii în faţa agenţiilor centrale este consumatoare de timp şi
solicită multe formalităţi, deşi s-a semnalat flexibilitatea procedurilor.
În conformitate cu opinia exprimată de reprezentantul sindicatului, sindicatul dorea să
dispună de elemente de flexibilitate privind condiţiile esenţiale ale serviciului pentru activităţile
comerciale ale DAS. Cerinţele de bază s-ar referi la grila comună de remunerare şi menţinerea
condiţiilor de ansamblu câştigate.

Desconcentrare către managerii operativi

Departamentul a făcut eforturi semnificative pentru a desconcentra responsabilitatea

pentru MRU de la centru la entităţile comerciale şi subprogramele finanţate de la buget,
concentrându-se la centru pe formularea orientărilor politice şi pe strategiile generale. Activităţile
comerciale au dobândit cea mai mare libertate; ele îşi stabilesc propriile politici în domeniul MRU
şi îşi conduc propriile activităţi fără constrângeri, cu excepţia respectării politicii generale a
organizaţiei, a Actului privind Funcţia Publică şi a directivelor stabilite de agenţiile centrale de
management. Fiecare entitate comercială şi activitate finanţată de la buget elaborează propriul plan
de afaceri, pe baza obiectivelor organizaţiei; acest plan include obiectivele şi strategiile în
domeniul MRU. Entităţile comerciale pot să realizeze propria lor restructurare, nu există controale
în domeniul clasificării, cu excepţia standardelor de muncă.
Introducerea negocierii privind locul de muncă a fost importantă în special pentru
extinderea formei de flexibilitate disponibilă activităţilor comerciale.
În ciuda progresului înregistrat în domeniul desconcentrării, conducerea organizaţiei
consideră că există o veritabilă curbă de învăţare şi că managerii operativi nu utilizează
întotdeauna flexibilitatea de care dispun, ei percep mai mult constrângerile şi mai puţin
posibilităţile.
Natura desconcentrată a MRU este reflectată în organizarea funcţiei de resurse umane la
nivel central. Aceasta este o unitate mică, cu doar 25 de angajaţi, care răspunde de elaborarea şi
managementul aspectelor referitoare la politica în domeniul resurselor umane. Funcţia sa constă în
acordarea sprijinului şi consultanţei către toţi managerii departamentului şi ai subprogramelor.
Managerul General Adjunct de la Relaţii cu Angajaţii şi Dezvoltare are responsabilitate
directă pentru MRU, sub coordonarea Managerului General al Direcţiei de Resurse Globale. O
unitate operaţională separată, care cuprinde aproximativ 250 de angajaţi, funcţionează în regim de
achitare taxe pentru servicii şi furnizează servicii privind MRU pentru departament, inclusiv
pentru entităţile comerciale.
Entităţile comerciale sunt, de asemenea, libere să achiziţioneze servicii pentru MRU de la
furnizori externi. Funcţia de resurse umane este acum mult mai redusă decât a fost înainte ca
departamentul să aibă activităţi comerciale, reflectând atât reducerea dimensiunii departamentului,
cât şi reducerea cererilor pentru servicii în domeniul MRU, acolo unde există posibilitatea plăţii de
către utilizator. Relaţia dintre funcţia de resurse umane la nivel central şi activităţile operaţionale
este consultativă, colegială şi mai puţin directivă.
Reducerile de personal au fost iniţial gestionate la nivel central în cadrul
Departamentului. Astfel, entităţile comerciale au negociat propriile reduceri, într-un cadru stabilit
de liniile directoare pentru funcţia publică. Percepţia sindicatului este aceea că acordul cu
sindicatele pentru ansamblul funcţiei publice privind plecările voluntare a contribuit la crearea
unui climat favorabil desfăşurării negocierilor la nivelul entităţilor comerciale. Un program de
adaptare a personalului, în scopul reinstruirii şi redistribuirii surplusului de angajaţi în cadrul şi în
exteriorul funcţiei publice este condus de eşalonul central al departamentului.
Negocierea privind locul de muncă este, cel puţin în fază iniţială, gestionată la nivel
central, dar cu o implicare semnificativă a entităţilor comerciale. O unitate centrală de negociere
răspunde de stabilirea cadrului general şi a principiilor pentru Departament, deşi entităţile
comerciale sunt tratate de la caz la caz. Fiecare entitate comercială stabileşte propriile dispoziţii
pentru negociere şi este cea care negociază cu sindicatele. Activităţile finanţate de la buget ale
Departamentului sunt tratate ca un tot unitar în procesul de negociere.
Deşi atât entităţile comerciale, cât şi activităţile finanţate de la buget răspund de
gestionarea sistemului de remunerare legată de performanţă pentru directorii executivi, există o
procedură centralizată de moderare pentru a menţine standardele relativ coerente. De asemenea, o
desconcentrare semnificativă a MRU a existat în cadrul activităţilor comerciale. Situaţia tipică este
următoarea: deciziile importante privind MRU şi politicile generale sunt luate de directorul
respectiv, celelalte aspecte fiind desconcentrate către managerii de direcţii. Desconcentrarea în
cadrul activităţilor finanţate de la buget a fost mai puţin semnificativă.

Utilizarea elementelor de flexibilitate în managementul resurselor umane

Imaginea care se formează sugerează încă un departament în tranziţie. Există un grad

corect de flexibilitate, dar nu este întotdeauna utilizat integral. Principalul accent s-a pus pe
restructurare şi reducerea dimensiunii, şi mai puţin pe dezvoltarea altor domenii ale MRU.
Schimbările structurale au consumat energia managerilor, acordându-se mai puţină atenţie
celorlalte domenii ale MRU.
Aplicarea proceselor de planificare a activităţilor şi a sistemelor de management financiar
a absorbit atenţia departamentului. Atât managerii, cât şi sindicatul şi-au exprimat opinia că
programul de reducere a personalului a împiedicat abordarea celorlalte reforme ale MRU şi numai
după încheierea acestui program se vor putea trata celelalte aspecte.
Managerii estimează că departamentul este încă într-o fază de învăţare privind utilizarea
elementelor de flexibilitate în MRU şi că există tendinţa de a aplica regulile în locul exercitării
libertăţii manageriale de acţiune. De asemenea, există o neconcordanţă între modul de aplicare a
regulilor în diferite componente ale departamentului şi o atenţie deosebită trebuie acordată
stabilirii unui cadru general pentru MRU.

În afara reducerilor de personal, domeniile MRU abordate au fost: desconcentrarea către

managerii operativi, aşa cum s-a arătat mai sus, şi dezvoltarea abilităţilor personalului pentru a
lucra în spiritul servirii clienţilor. În acest sens, DAS a început să integreze managementul
personalului în obiectivele sale generale şi să adapteze MRU la nevoile sale specifice. Initiaţivele
întreprinse au inclus evaluarea competenţelor angajaţilor ca bază pentru acordurile de
perfecţionare individuală cu angajaţii, îmbunătăţind abilităţile de lider şi crearea echipei.
Introducerea negocierii privind locul de muncă este considerată ca având un mare
potenţial pentru Departament. Planul de acţiune semnalează intenţia de a utiliza noile dispoziţii
pentru dezvoltarea structurilor de remunerare care sunt legate mai strâns de performanţă, incluzând
performanţa financiară a subprogramelor.
În cadrul negocierilor privind locul de muncă, un anumit număr de entităţi comerciale au
început să negocieze schimbările structurale şi îmbunătăţirea practicilor de muncă.
În anumite domenii, se estimează că noul regim al MRU, aplicat funcţiei publice, nu a
fost avantajos pentru Departament. În acest context, dispoziţiile actuale privind remunerarea legată
de performanţă pentru ansamblul funcţiei publice nu prevăd posibilităţi pentru Departament şi
manageri de a utiliza formula într-o manieră flexibilă, pentru a satisface propriile nevoi specifice.
De asemenea, democraţia industrială a fost menţionată ca un domeniu care nu a înregistrat
rezultate tangibile.
Acest punct de vedere nu este în concordanţă cu experienţa câtorva entităţi comerciale; de
exemplu, Serviciul de Active al DAS a semnalat în raportul anual 1992-1993 că participarea
personalului la deciziile luate în condiţiile dispoziţiilor democraţiei industriale a reprezentat un
factor important pentru succesul comercial al strategiei acestui serviciu. Aceste opinii
contradictorii sugerează că experienţa departamentului a fost contrastantă.
Rapoartele anuale ale subprogramelor sugerează ca utilizarea libertăţii în domeniul MRU
s-a concentrat până în prezent pe formarea şi perfecţionarea angajaţilor în dobândirea abilităţilor şi
competenţelor necesare pentru a satisface nevoile în schimbare ale organizaţiilor lor. Totuşi, un
anumit număr de subprograme negociază schimbări în practicile de muncă în contextul negocierii
privind locul de muncă.
De asemenea, subprogramele au realizat ajustări semnificative ale numărului şi
distribuţiei de grade şi clasificări ale personalului lor, beneficiind de o libertate totală, dar
respectând standardele de clasificare stipulate pentru funcţia publică. Alte măsuri menţionate de
subprograme includ obligaţia elaborării de rapoarte privind punerea în aplicare a măsurilor globale
privind democraţia industrială şi egalitatea şanselor la angajare.

Integrarea strategică a managementului resurselor umane în scopurile şi activităţile

organizaţiei

Modul de definire a rolului funcţiei de resurse umane la nivel central accentuează

aspectele strategice. Misiunea sa enunţată, în conformitate cu Raportul Anual 1992-1993, este
de a facilita managementul eficace al Departamentului în concordanţă cu planul de acţiune al
DAS, furnizând Secretarului, Directorului şi subprogramelor sprijin şi consultanţă de înaltă
calitate.
Astfel, aceasta se situează la punctul critic între conducerea Departamentului şi sub-
programe. Funcţia de resurse umane se compune din unităţi care se ocupă cu relaţiile cu angajaţii,
cu perfecţionarea angajaţilor şi programe de ajustare a numărului de angajaţi.
Funcţia de resurse umane la nivel central se situează în cadrul programului global al
DAS. Managerul general pentru Resurse Globale are responsabilitatea pentru MRU şi este
subordonat Managerului general executiv, însărcinat cu resursele, strategia şi managementul, care
la rândul său depinde de Secretarul Departamentului. Problemele de MRU sunt aduse la cunoştinţa
conducerii prin Managerul general executiv al Serviciilor Centrale ale DAS, care participă la
şedinţa săptămânală a Comitetului Executiv al Departamentului. Acesta stabileşte direcţiile
majore, inclusiv MRU, şi examinează performanţele Departamentului.
Managerul general executiv este, de asemenea, membru al Consiliului DAS, deşi acest
Consiliu se preocupă numai de aspectele comerciale ale activităţilor Departamentului şi nu
intenţionează să abordeze aspectele referitoare la MRU.
Comitetul Consultativ pentru Dezvoltarea Resurselor Umane este prezidat de Managerul
general executiv al Serviciilor Centrale şi cuprinde managerii generali (al Resurselor globale, ai
activităţilor comerciale), Managerul general adjunct (dezvoltarea resurselor umane) şi
reprezentanţi ai sindicatului.
Comitetul raportează comitetului executiv departamental şi răspunde de determinarea
politicilor privind dezvoltarea resurselor umane pentru Departament în scopul atingerii
obiectivelor de management ale Departamentului. Urmăreşte identificarea domeniilor unde
dezvoltarea resurselor umane poate fi garantată în sens strategic, în timp ce cerinţele operaţionale
rămân la nivelul fiecărei entităţi comerciale. De asemenea, există comitete consultative pentru
diverse aspecte, ca de exemplu egalitatea şanselor la angajare şi democraţia industrială.
Funcţia de resurse umane la nivel central consideră că rolul său constă în formularea
strategiilor pentru resurse umane ale Departamentului, care reflectă obiectivele organizaţiei.
În prezent, principalele sale domenii de interes sunt: dezvoltarea şi aplicarea programelor
pentru îmbunătăţirea abilităţilor de lider; planificarea şi conducerea de ansamblu a unei abordări
bazate pe competenţă pentru perfecţionarea angajaţilor în tot Departamentul; stabilirea unui cadru
departamental pentru acordurile privind locul de muncă şi încheierea acordurilor; strategii pentru
abordarea surplusului de personal; aplicarea evaluării performanţei şi remunerarea legată de
performanţă pentru directorii executivi şi evaluarea, reactualizarea formulelor adoptate.
DAS are o descriere a misiunii sale, un plan de acţiune şi planuri de activitate. Nu există
un plan separat pentru MRU; obiectivele şi strategiile MRU sunt articulate în planul de acţiune şi
planurile de activitate. Planul de acţiune stabileşte patru obiective, unul se referă la a fi un bun
angajator; detaliază strategiile şi acţiunile pentru atingerea fiecărui obiectiv; defineşte termenele şi
responsabilităţile; şi indică modul de măsurare a performanţelor în raport cu obiectivele. Un
anumit număr de strategii şi acţiuni specifice ale MRU sunt precizate în planul de acţiune. De
asemenea, planul articulează valorile organizaţionale pentru DAS, câteva din acestea au implicaţii
directe pentru MRU: lucrul în echipă şi cooperarea; împuternicirea angajaţilor pentru a conduce
schimbarea; claritate, consecvenţă şi onestitate în comunicare.
Entităţile comerciale şi subprogramele trebuie să elaboreze planuri de activitate şi acestea
trebuie să includă strategiile şi acţiunile MRU, legate de obiectivele organizaţiei. Astfel, acţiunile
pentru promovarea orientării pe client şi a calităţii serviciului reprezintă o componentă importantă
a planurilor de activitate şi acestea încorporează o gamă largă de aspecte ale MRU. De asemenea,
planurile includ în mod tipic strategiile şi acţiunile legate de oameni, conducere şi comunicare,
toate cu importante componente ale MRU, în special instruirea şi perfecţionarea.
Din ce în ce mai mult, planurile de activitate conţin acţiuni menite să reorienteze
practicile de muncă prin prisma obiectivelor entităţilor comerciale. Elemente privind
managementul performanţei încep de asemenea să fie încorporate şi se stabilesc legături între
evaluarea performanţei şi recompense şi între orientarea pe client şi criteriile de satisfacere a
clientului. Pe măsură ce acordurile de muncă se încheie, acestea sunt încorporate în planurile de
activitate.

Strategiile reformei
 La fel ca şi celelalte ministere şi departamente ale APS, DAS şi-a asumat
responsabilitatea pentru managementul propriului personal în momentul în care realiza, de
asemenea, importante schimbări structurale şi organizatorice. Priorităţile Departamentului au
fost şi continuă să fie următoarele: adaptarea la mediul comercial în care o mare parte a DAS
funcţionează în prezent, implementarea schimbărilor privind structura, numărul de angajaţi şi
cultura organizaţională. Referitor la MRU, strategia Departamentului s-a bazat pe o schimbare
profundă şi mai puţin pe o reformă bruscă şi radicală, iar accentul s-a pus pe aplicarea
politicilor formulate de Comisia Funcţiei Publice şi mai puţin pe inovare. Totuşi, recent,
entităţile comerciale au început să arate semnele dezvoltării propriilor abordări distincte în
unele domenii ale MRU.
Principalele influenţe asupra strategiilor MRU au fost schimbările în structura
organizatorică, comercializarea şi liniile de acţiune trasate de Actul privind Funcţia Publică şi
agenţiile centrale de management. Ca rezultat al acestor influenţe, preocupările principale au
constat în: desconcentrarea către managerii operativi a responsabilităţii pentru MRU, programul de
reducere a personalului, instruirea şi perfecţionarea, aplicarea politicilor formulate de agenţiile
centrale de management, în special referitoare la remunerare, managementul performanţei,
democraţia industrială şi egalitatea şanselor la angajare.
Desconcentrarea către managerii operativi: Restructurarea DAS într-un număr de entităţi
comerciale şi alte subprograme şi comercializarea unui procent mare a activităţilor sale au
necesitat, aşa cum s-a descris, o abordare mult mai descentralizată a managementului personalului
în Departament, în special în activităţile comerciale. Eşalonul central a adoptat un stil esenţial de
neintervenţie, lăsând managerii entităţilor comerciale să-şi conducă propriile activităţi, ţinând cont
de buna strategie de angajare specificată în planul de acţiune. Numai în câteva domenii, de
exemplu reducerea personalului, negocierea locului de muncă şi dezvoltarea unei abordări bazate
pe competenţă a perfecţionării angajaţilor, funcţia de resurse umane la nivel central s-a implicat în
formularea strategiilor detaliate şi direcţionarea activităţilor MRU. Funcţia de resurse umane la
nivel central elaborează cadrul pentru resurse umane în noile activităţi; de exemplu, negocierea
privind locul de muncă şi împreună cu sectoarele operaţionale urmăreşte activitatea resurselor
umane, acordând îndrumare şi asigurând respectarea politicii organizaţiei de către sectoarele
operaţionale. Cu cât este mai mare competenţa sectorului operaţional, cu atât este mai mică
implicarea funcţiei centrale de resurse umane.
Reducerea personalului: În conformitate cu politica guvernamentală, reducerile de
personal s-au realizat prin plecări voluntare şi au implicat negocieri lungi cu sindicatele. Grupuri
de lucru mixte sindicat-conducere au negociat restructurarea departamentului în perioada 1987-
1990, iar reducerea numărului de angajaţi s-a efectuat pe baza programului de ajustare privind
personalul, fără conflicte sociale serioase Totuşi, ritmul de acceptare a plecărilor voluntare se
încetineşte şi cu un excedent de 500 angajaţi în raport cu nevoile, reducerea viitoare necesară s-ar
putea să fie dificilă. În momentul derulării interviului, Departamentul era în dispută cu sindicatele
privind dispoziţiile pentru excedentul de personal. Disputa s-a rezolvat pe cale amiabilă,
programul de ajustare urmând să fie examinat de conducere şi personal. Acordul salarial pentru
angajaţii DAS prevede cazurile de plecare involuntară sau pensionare, dar nu a fost activat.
La început, programul de reducere a personalului a fost marcat de directivele
guvernamentale. Redistribuţia printr-o unitate a Comisiei pentru Funcţia Publică era posibilă, dar
numai dacă personalul era declarat formal ca excedent, ceea ce are implicaţii semnificative pe plan
profesional. Fiecare entitate comercială determină numărul de angajaţi în surplus, care vor fi
redistribuiţi, după care aceste persoane sunt transferate în programul de reducere a personalului.
Instruire şi perfecţionare: Departamentul este implicat într-un important efort de instruire
şi perfecţionare, care vizează în principal crearea abilităţilor şi competenţelor necesare pentru a
reuşi în noul său mediu comercial. Planul de acţiune stabileşte obiective pentru instruire în
domenii specifice şi pledează pentru a cheltui cel puţin 3% din cheltuielile pentru salarii pentru
activităţile de instruire şi perfecţionare. Domeniile pentru instruire şi perfecţionare vizate în planul
de acţiune includ: abilităţile în marketing şi vânzări, finanţe, management şi leadership, proces
decizional, managementul riscului şi responsabilitate; democraţie profesională şi abilităţi de
management participativ. Un element primordial al strategiei Departamentului constă în evaluarea
competenţelor personalului ca bază pentru acordurile personale de perfecţionare personală,
începând cu managerii pe nivel mediu şi extinzându-se progresiv la celelalte niveluri. Acesta este
un domeniu în care funcţia centrală de resurse umane a jucat un rol important în planificarea şi
conducerea de ansamblu. De asemenea, funcţia centrală de resurse umane dezvoltă şi aplică
programe menite să îmbunătăţească abilităţile de lider în DAS.
Subprogramele individuale au dezvoltat propriile lor activităţi de instruire şi
perfecţionare, adaptate la nevoile lor specifice, în unele cazuri cheltuind mai mult de 3% din
bugetul pentru salarii şi oferind instruire multor angajaţi.
Remunerare: Strategia privind negocierea locului de muncă a constat în elaborarea unui
cadru general pentru Departament, în care fiecare entitate comercială să-şi desfăşoare propriile
negocieri. Obiectivul conducerii s-a axat pe garantarea schimbărilor în practicile de muncă, care
pot contribui la îmbunătăţirea performanţei comerciale, şi pe dezvoltarea structurilor de
remunerare legată de performanţele financiare ale subprogramelor, care fac distincţia între
performanţe bune şi slabe. În momentul derulării interviurilor, nu fuseseră încheiate acorduri
pentru locul de muncă (fiecare entitate comercială urmăreşte un acord separat care să se adapteze
la sectorul său industrial specific).
Aplicarea dispoziţiilor privind remunerarea legată de performanţă pentru înalţii
funcţionari şi pentru directorii executivi s-a dovedit problematică, deoarece Departamentul
consideră că a fost obligat să aplice o schemă inadecvată pentru cultura sa organizaţională.
Departamentul a pus accent deosebit pe dezvoltarea unei abordări bazate pe echipă şi remunerarea
individuală legată de performanţă este considerată ca fiind optimă în acest sens.
Managementul performanţei: Dezvoltarea managementului performanţei a progresat
într-o manieră inegală. Aşa cum s-a menţionat, procesul de planificare la nivelul departamentului
este bine dezvoltat, obiectivele sunt clar definite şi inserate în planurile de activitate, rezultatele
sub-programelor sunt monitorizate şi controlate prin raportare la planurile de activitate. Integrarea
planurilor de activitate cu planurile de performanţă individuală este mai puţin avansată.
Evaluarea performanţei în vederea remunerării legate de performanţă s-a dezvoltat
sistematic pentru manageri şi principalele obiective ale organizaţiei, de exemplu orientarea pe
client, sunt treptat inserate în planurile de performanţă individuală şi evaluarea performanţei.
Totuşi, unele subprograme sunt în curs de elaborare a acordurilor de performanţă pentru toţi
angajaţii, acorduri care reflectă obiectivele organizaţiei, de exemplu, prin intermediul “obiectivelor
echipei”; dispoziţii pentru a oferi feedback-ul către angajaţi privind realizările lor şi acordurile lor
de performanţă. Prezentele dispoziţii privind remunerarea legată de performanţă nu sunt
considerate ca fiind benefice pentru managementul performanţei. Aşa cum s-a menţionat, există o
bună integrare a obiectivelor organizaţiei cu măsurile de instruire şi perfecţionare, vizând
îmbunătăţirea performanţei individuale.
Relaţiile cu sindicatele: Departamentul a urmărit o politică de consultare cu sindicatele
privind comercializarea, reformele şi reducerile de personal. Reprezentantul sindicatului şi-a
exprimat opinia că echipa de conducere a fost întotdeauna dispusă să discute problemele de
interes. Planul de acţiune este elaborat după consultarea cu sindicatele şi cel mai recent plan a fost
discutat cu angajaţii într-o serie de workshop-uri în toată Australia.
În conformitate cu prevederile privind democraţia industrială aplicate funcţiei
publice, DAS trebuie să implementeze planul de democraţie industrială. Planul de acţiune
include ca strategie utilizarea practicilor de management participativ pentru ca angajaţii să
dorească să atingă obiectivele, rezultatele DAS, să contribuie la reputaţia DAS şi cuprinde
angajamentul de integrare a principiilor democraţiei industriale în practicile cotidiene ale
MRU. Subprogramele trebuie să se conformeze pentru a introduce dispoziţiile privind
 democraţia industrială. Majoritatea sub-programelor au organisme consultative formale care
se întâlnesc cel puţin trimestrial. Raportul anual al Departamentului sugerează ca unele
subprograme au utilizat cerinţele democraţiei industriale foarte activ pentru a implica
personalul în procesul decizional şi pentru a aplica schimbările organizatorice; alte
subprograme s-au bazat pe o abordare mai puţin activă, care a constat doar în furnizarea de
informaţii către angajaţi.
Echipa de conducere a Departamentului e preocupată de faptul că sindicatele nu sunt bine
pregătite pentru negocierea privind locul de muncă şi nu sunt capabile să fie interlocutori adecvaţi.
În opinia echipei de conducere, delegaţii sindicali locali nu au fost bine informaţi de sindicatul lor
în privinţa naturii negocierii locului de muncă şi nu sunt reprezentanţii opiniilor membrilor lor.
Departamentul urmăreşte îmbunătăţirea calităţii delegaţilor sindicali care participă în procesul de
negociere.
Egalitatea şanselor la angajare: În conformitate cu cerinţele funcţiei publice, DAS a
elaborat un program pentru egalitatea şanselor la angajare. Planul de acţiune pentru egalitatea
şanselor la angajare din 1992-1994 specifică patru elemente principale ale strategiei
Departamentului: elaborarea unui set de standarde pentru DAS integrate în MRU; colectarea şi
analiza datelor de către subprograme; lansarea invitaţiilor către subprograme pentru a nominaliza
iniţiativele privind egalitatea şanselor la angajare; legarea performanţei de evaluarea performanţei
pentru înalţii funcţionari şi directorii executivi.

Impactul reformelor în domeniul MRU

Nu există o evaluare specifică a reformelor MRU în Departament. Totuşi,

performanţă Departamentului ca întreg şi a subprogramelor individuale în raport cu
obiectivele enunţate ale MRU este evaluată regulat. Sondajele în scopul identificării
satisfacţiei angajaţilor sunt utilizate pentru a evalua performanţele Departamentului în raport
cu obiectivul general de a fi un bun angajator. Opiniile sindicatelor sunt făcute public
permanent prin forumuri consultative la nivel central şi la nivelul fiecărui subprogram.
Sindicatele au un puternic interes în dezvoltarea resurselor umane şi disting perfecţionarea
angajaţilor de sprijinul acordat nevoilor strategice ale departamentului în materie de resurse
umane. Raportul anual al Departamentului include declaraţii privind progresul realizat în
cadrul acţiunilor privind democraţia industrială, egalitatea şanselor la angajare, igiena şi
protecţia.
De la momentul redactării acestui material, DAS a recunoscut necesitatea
îmbunătăţirii dezvoltării resurselor umane pentru a satisface nevoile sale strategice şi a depus
eforturi importante pentru “Perfecţionarea oamenilor” în ultimul său plan de acţiune.
Performanţa subprogramelor în raport cu planurile lor aprobate este examinată de
Secretarul Departamentului şi funcţia de resurse umane la nivel central.
Planurile de activitate specifică principalii indicatori de performanţă pentru
obiectivele şi acţiunile enunţate în planuri. Unele subprograme includ indicatori ai MRU în
planurile lor, altele nu includ. Acolo unde asemenea indicatori sunt incluşi, ei iau forma unor
sondaje privind satisfacţia angajaţilor. Indicatorii pentru orientarea pe client şi calitatea
serviciului pot include indicatori pentru acţiunile asociate ale MRU. Se depun eforturi pentru
formularea indicatorilor de performanţă pentru activităţile de instruire.
Evaluarea realizată de persoanele intervievate relevă faptul că unele activităţi se
desfăşoară bine într-un mediu managerial desconcentrat, altele mai puţin bine şi răspunsurile
angajaţilor referitoare la reformele MRU au fost mixte. Concedierile provocate de reducerile
de personal şi mediul unei schimbări organizatorice constante au împiedicat schimbarea
culturală pe care Departamentul încearcă să o promoveze. Schimbările organizatorice nu sunt
 încă stabilizate şi beneficiile reale nu sunt prezente. Se consideră că negocierea locului de
muncă are un mare potenţial, dar mai durează până va fi foarte bine organizată.

Ministerul de Transport şi Comunicaţii

Interviuri

În acest minister interviurile au fost numai cu funcţionari de la nivel central şi nu au

avut loc contacte cu managerii operativi. Participanţii au fost: Primul Adjunct al Secretarului
– Direcţia de Management; Secretarul Adjunct-Compartimentul de Resurse Umane;
Directorul – Direcţia de Planificare a Resurselor Umane.

Introducere

Ministerul de Transport şi Comunicaţii a fost creat în 1987 în contextul reformelor

derulate de guvern, prin unirea a trei ministere existente. De atunci, schimbări semnificative
au intervenit în politica publică a transportului şi comunicaţiilor, ceea ce a condus la o
transformare fundamentală a rolului şi activităţilor ministerului şi la o importantă restructurare
organizatorică. Elementele cruciale ale reformelor au fost: eliminarea reglementărilor, crearea
societăţilor comerciale şi privatizarea activităţilor. Competitivitatea, eficienţa şi orientarea pe
client reprezintă obiectivele cheie ale noii politici şi ale cadrului instituţional stabilit.
Reformele au constat în: transferul funcţiilor principale de la minister prin înfiinţarea
întreprinderilor publice guvernamentale, transferul unor funcţii către noi agenţii de reglementare şi
autorităţi locale. În timp ce aceste organisme nou create se află sub autoritatea ministerului, ele au
o existenţă juridică distinctă şi sunt independente de minister.
Ca rezultat al acestor schimbări, rolul ministerului s-a transformat de la furnizarea de
programe pe scară largă la acela de acordare de consultanţă pe probleme ale politicii către
ministru. A existat o reducere corespunzătoare a dimensiunii şi ariei geografice a ministerului. În
momentul înfiinţării avea aproximativ 12000 de angajaţi; în 1993 erau numai 1200 de angajaţi.
75% din personal a fost transferat la noile întreprinderi publice guvernamentale; reducerile actuale
de personal în nucleul central al ministerului au fost de 10%. Majoritatea activităţilor care au
devenit comerciale au suferit reorganizări. În prezent, activităţile ministerului se concentrează în
principal în Canberra, în contrast cu situaţia precedentă când activităţile impuneau o mare prezenţă
în state şi o structură regională corespunzătoare.
Amploarea şi frecvenţa schimbărilor structurale intervenite din 1987 au reprezentat
provocări importante pentru minister. Managerii au depus eforturi semnificative pentru a stabili
legislaţia şi infrastructura, necesare pentru noile întreprinderi şi agenţii create, negociind schimbări
organizatorice şi dispoziţii privind personalul cu sindicatele şi acordând servicii auxiliare în timpul
perioadei iniţiale de funcţionare a noilor organizaţii. După realizarea interviurilor, ministerul a fost
scindat, în decembrie 1993, în ministere distincte, de Transport şi Comunicaţii. În ianuarie 1994,
Ministerul de Comunicaţii a devenit Ministerul de Comunicaţii şi Artă. Aceste schimbări au
rezultat ca urmare a realocării atribuţiilor între miniştri.
Ministerul a fost nevoit să transforme structurile şi procesele sale de management pentru
a gestiona schimbarea organizatorică şi pentru a obţine câştiguri ca urmare a creşterii eficienţei,
solicitată de toate organizaţiile din sectorul public.
 Trăsăturile principale ale strategiei s-au caracterizat prin: armonizarea organigramelor şi a
structurilor de programe, desconcentrarea responsabilităţilor rezultatelor către managerii sub-
programelor şi a autorităţii pentru alocarea resurselor şi o mai bună integrare a structurii de
management şi decizie.
În cea mai mare parte, aceste reforme în domeniul managementului au fost realizate pe
baza unui set comun de instrumente pentru reformă, instituite pentru funcţia publică. Elementul
esenţial al abordării ministerului în acest context s-a axat pe utilizarea procesului de planificare
strategică şi a proceselor de management al performanţei, dezvoltate sub egida programului de
reforme administrative ale guvernului.
Dispoziţiile mai flexibile pentru managementul financiar şi procesele bugetare pentru
ministere au fost, de asemenea, esenţiale pentru desconcentrarea managerială în cadrul
ministerului. Ministerul consideră că reformele MRU la nivelul funcţiei publice au furnizat
instrumente folositoare suplimentare pentru aplicarea schimbărilor organizatorice şi pentru
creşterea eficienţei.
Ministerul se afla într-o fază de consolidare în momentul realizării acestui studiu şi
majoritatea reformelor în domeniul managementului erau deja aplicate într-o mare măsură.

Descentralizarea managementului resurselor umane

La fel ca şi celelalte ministere, ministerul a trecut de la un mediu centralizat şi foarte

reglementat al MRU la un mod de funcţionare cu o mai mare flexibilitate într-un cadru politic,
juridic şi bugetar determinat. Deşi acest cadru global impune unele proceduri şi structuri
standardizate, precum şi stabilirea parametrilor globali pentru aplicarea politicilor, ministerul
consideră că a fost o flexibilitate suficientă în sfera MRU. Există opinia că activităţile
ministerului se încadrează adecvat în cadrul standard al funcţiei publice şi că nu solicită
elemente speciale de flexibilitate pentru realizarea funcţiilor sale în mod eficient şi eficace.
Conducerea ministerului are relaţii bune de muncă cu agenţiile centrale de management
şi consideră că au fost consultate adecvat despre schimbările în domeniul politicii funcţiei publice
care influenţează MRU.
În cadrul bugetului său, ministerul dispune de o bună marjă de acţiune asupra nivelului
numărului de angajaţi şi a structurii acestora. Se consideră că cele mai importante elemente de
flexibilitate câştigate ca urmare a reformelor administrative ale guvernului au fost: libertatea de a
stabili organigrama ministerului şi crearea sau suprimarea posturilor; autoritatea de a determina
numărul de angajaţi la diverse niveluri; putere în materie de recrutare; simplificarea sistemului de
clasificare în tot ansamblul funcţiei publice.
Referitor la dispoziţiile actuale, conducerea ministerului consideră că există două domenii
care prezintă inconsecvenţă: controlul asupra posturilor de înalţi funcţionari, exercitat de
Ministerul Finanţelor, suplimentar controlului bugetar global, şi obligaţia permanentă de a realiza
un dividend de eficienţă financiară anual, după introducerea sistemului de negocieri asupra locului
de muncă, bazat pe productivitate.
Se consideră că reformele în domeniul MRU şi managementului financiar au adus o
adevărată transformare a atitudinii managerilor şi că majoritatea managerilor consideră acum că
răspund de bugetul şi personalul lor.

Desconcentrarea MRU în cadrul ministerului

Definind abordarea sa în materie de desconcentrare, ministerul s-a preocupat de realizarea

unui echilibru între menţinerea coerenţei la nivelul central al conducerii ministerului şi transferul
responsabilităţii pentru managementul personalului, pentru managementul financiar către
managerii operativi. Procesul de desconcentrare se află încă într-o etapă tranzitorie şi în ciuda
angajamentului de principiu nu a existat până acum o desconcentrare semnificativă a serviciilor
generale (de exemplu, serviciile juridice, tehnologia informaţiei, MRU). În cazul MRU,
desconcentrarea a fost probabil împiedicată de lipsa unei strategii bine definite a MRU pentru
minister, deşi aceasta este în curs de dezvoltare (vezi mai jos).
Cu toate acestea, şefii de direcţii, responsabilii de subprograme au dobândit noi elemente
de flexibilitate. Ei sunt capabili să numească propriii angajaţi până la nivelul de înalt funcţionar,
grad C şi să decidă asupra structurilor direcţiei lor inclusiv până la nivelul de înalt funcţionar, grad
B (nivelul sub directorii executivi). În acest context, funcţia de MRU la nivel central furnizează
servicii de consultanţă către şefii de direcţii. Desconcentrarea este sprijinită, de asemenea, de
sistemele informatice ale MRU şi ale managementului financiar. De asemenea, şefii de direcţii
răspund de determinarea distribuţiei normelor de performanţă în cadrul direcţiilor lor care
servesc la renumerarea pe baza rezultatelor a înalţilor funcţionari. Persoanele intervievate
consideră că formula (standardizată în funcţia publică) este concepută într-o manieră care nu ajută
suficient la distincţia clară între anumite niveluri de performanţă.
Domeniile semnificative ale MRU păstrate la nivel central includ: crearea şi suprimarea
posturilor, remunerarea, negocierea privind locul de muncă (managerii subprogramelor au fost
consultaţi, dar nu au intervenit la negocieri) şi perfecţionarea personalului (totuşi, direcţiile pot
cheltui resursele lor proprii pentru instruire în funcţie de opţiunea lor).
Comitetul de resurse umane al ministerului examinează notele de performanţă acordate la
nivelul direcţiei şi şefii de direcţii pot fi solicitaţi să justifice repartiţia notelor lor.
Suplimentar responsabilităţilor specifice în domeniul MRU desconcentrate la managerii
de subprograme, aceşti manageri se implică direct în dezvoltarea politicilor de MRU şi luarea
deciziilor privind aspectele de MRU pentru minister ca tot unitar. Această implicare a fost
rezultatul structurii de management, incluzând Comitetul de resurse umane al ministerului, care va
fi descrisă în următoarea secţiune.
Evaluarea realizată de conducere a relevat faptul că managerii subprogramelor sunt
mulţumiţi de situaţia prezentă privind desconcentrarea MRU şi nu doresc o creştere a elementelor
lor de libertate. Se pare că există necesitatea unei mai bune instruiri pentru managerii operativi în
MRU şi se depun eforturi în acest sens. Nu există planuri imediate pentru a creşte amploarea
desconcentrării.
Funcţia de resurse umane la nivel central s-a redus de la aproximativ 140 la aproximativ
80 de persoane. Cea mai mare reducere s-a făcut la nivelul statelor, reflectând dispariţia virtuală a
organizării regionale a ministerului. Numărul de angajaţi care se ocupă de resurse umane în
Canberra nu a fost schimbat. Resursele umane la nivel central continuă să se implice în toate
domeniile MRU. Totuşi, ca rezultat al desconcentrării şi schimbărilor organizatorice discutate mai
sus, rolul său este în curs de modificare. Cea mai importantă schimbare este aceea că activităţile
anterioare, care implicau controlul asupra structurii, au fost înlocuite de accentul deosebit pus pe
planificarea şi elaborarea politicii şi a unei strategii de resurse umane pentru minister. Structura
resurselor umane la nivel central s-a schimbat, de asemenea, de la una bazată pe domenii
funcţionale (de exemplu, remunerare, recrutare) la o echipă responsabilă de fiecare subprogram.
Scopul constă în focalizarea echipelor pe marile aspecte ale MRU şi mai puţin pe aplicarea
detaliată, precum şi în dezvoltarea unei funcţii consultative pentru managerii de subprograme, în
locul fostei relaţii bazate pe control.

Utilizarea elementelor de flexibilitate în MRU

Impresia de ansamblu este aceea că ministerul nu a pus până acum accent pe utilizarea
elementelor de flexibilitate în MRU pentru a formula politici şi practici, adaptate specific la
propriile nevoi organizaţionale. Accentul s-a pus pe aplicarea reformelor elaborate pentru funcţia
publică – de exemplu, introducerea serviciului directorilor executivi (SES), evaluarea performanţei
şi remunerarea legată de performanţă, structuri mai flexibile de clasificare - şi mai puţin pe
inovare. Motivul este acela că amploarea şi ritmul restructurării au exercitat o mare presiune
asupra personalului responsabil de resurse umane şi în general asupra persoanelor de conducere,
lăsând puţin timp la dispoziţie pentru formularea unei strategii a MRU pentru minister. Deoarece
ministerul intră într-o perioadă cu o mare stabilitate organizaţională, acum se acordă o deosebită
atenţie aspectelor strategice ale MRU. De asemenea, se sugerează că cel puţin unele din reformele
MRU, instituite pentru funcţia publică, lasă diferitelor ministere puţine posibilităţi pentru a se
adapta la propriile lor nevoi; s-a considerat că acesta a fost cazul remunerării legate de
performanţă şi într-o măsură mai mică al negocierii privind locul de muncă.

Integrarea strategică a MRU în obiectivele şi activităţile ministerului

În cadrul strategiei de schimbare a organizaţiei, ministerul a integrat structura sa de

conducere şi procesul decizional prin intermediul a două comitete de conducere care acordă
consultanţă Grupului de Management al Secretarului. Unul este Comitetul de Resurse Umane
(celălalt se ocupă de planificare, evaluare şi audit). Ambele comitete au puteri de decizie şi
raportează grupului de management al Secretarului, care cuprinde Secretarul ministerului, doi
secretari adjuncţi şi doi şefi de direcţii prin rotaţie. Comitetul Resurselor Umane este prezidat de
un Secretar adjunct şi include toţi şefii de direcţii sau reprezentanţii serviciului directorilor
executivi. Astfel, şefii de direcţii se confruntă permanent cu problemele în domeniul resurselor
umane, care se pun la nivelul ministerului, şi participă la deciziile luate la nivel central.
Responsabilitatea pentru MRU este a Direcţiei de Management. Şefii compartimentului
de resurse umane şi ai secţiei de planificare a resurselor umane raportează şefului acestei direcţii,
care la rândul său este direct subordonat Secretarului ministerului.
Ministerul are o declaraţie a misiunii sale şi un plan de acţiune. Planul de acţiune include
obiectivele de resurse umane. Deoarece nu există o declaraţie a strategiei globale de resurse
umane, există o gamă de politici şi strategii referitoare la aspectele specifice ale resurselor umane.
O strategie a resurselor umane este în curs de formulare. Legăturile între planificarea strategică şi
MRU trebuie îmbunătăţite. Se consideră că energia echipei de conducere se consumă pe aplicarea
schimbărilor structurale, pe abordarea reducerilor de personal şi că nu mai există timp pentru a se
concentra pe aspectele strategice pe termen lung. Totuşi, serviciile centrale de resurse umane se
preocupă de consolidarea planificării, a rolului de elaborare a politicii şi pe integrarea politicilor
MRU în strategia globală şi procesele de planificare strategică. Elaborarea unei strategii a
resurselor umane a fost identificată ca o prioritate în Planul de acţiune pentru perioada 1993/94 –
1995/96.
Strategia de resurse umane care este în curs de elaborare reprezintă o încercare de a lega
planul de acţiune, planurile interne de muncă, planurile de perfecţionare individuală şi acordurile
de performanţă pentru SES şi înalţii funcţionari. Se lucrează, de asemenea, pentru crearea
legăturilor puternice dintre indicatorii de performanţă ai ministerului, indicatorii subprogramelor şi
indicatorii de performanţă la nivel individual.

Strategiile reformei

Abordările reformelor în domeniul MRU au fost marcate de necesitatea schimbării

organizatorice şi reformele MRU instituite pe ansamblul funcţiei publice, şi mai puţin de strategia
globală a MRU specifică pentru minister. Ministerul se consideră o componentă a administraţiei
australiene; totuşi, elaborează propria sa strategie în domeniul MRU. Până în prezent, influenţele
principale asupra MRU au fost: necesitatea de a gestiona reducerile de personal; orientarea către o
structură de programe cu autoritate mai mare şi responsabilitate pentru manageri; evoluţiile proprii
ale funcţiei publice, de exemplu, introducerea serviciului directorilor executivi, descentralizarea
proceselor MRU şi cerinţele pentru a înfiinţa consilii consultative departamentale şi de a aplica
politicile privind egalitatea şanselor la angajare.
Reducerile de personal: Gestionarea restructurării organizaţionale, inclusiv a reducerilor
de personal, a consumat energia angajaţilor de la resurse umane din minister, până în prezent.
Strategiile trebuie elaborate şi negocieri trebuie să aibă loc cu asociaţiile angajaţilor şi sindicatele.
Unele reduceri de personal de la agenţiile dependente de minister, de exemplu, Autoritatea
Aviaţiei Civile, au avut de asemenea impact asupra activităţii de bază a ministerului; pe de o
parte, surplusul de personal a fost plasat fie pe plan intern, fie în altă parte administraţiei sau s-a
oferit pensionare anticipată; pe de altă parte, a existat o penurie de personal şi calificări în cadrul
ministerului ca rezultat al dorinţei angajaţiilor de a se muta în altă parte sau al pensionării. Aceste
evenimente au necesitat extinderea instruirii şi perfecţionării, precum şi utilizarea serviciilor de
consiliere şi sprijin pentru reintegrare profesională.
Structura clasificării : Profilul clasificării ministerului s-a schimbat semnificativ în
ultimii ani, cu o reducere a proporţiei de personal tehnic şi personal administrativ de grad
inferior, şi personal administrativ de grad inferior şi o creştere relativă a proporţiei personalului
pentru posturile de înalţi funcţionari.
Aceste schimbări au reprezentat rezultatul restructurării organizatorice şi al eliminării
multor funcţii anterioare ale ministerului, aşa cum s-a descris mai sus. Alte schimbări majore în
structura de clasificare nu au fost.
Delegare către managerii operativi: Evoluţia către o structură bazată pe programe, cu
responsabilitate mai mare pentru manageri privind realizarea rezultatelor programelor, a necesitat
delegarea de autoritate în domeniul managementului personalului (şi bineînţeles în domeniul
alocării resurselor financiare). Strategia adoptată a fost aceea a unei delegări gradate, selective.
Aceasta s-a realizat pe baza unui set de principii elaborate de Grupul de Management al
Secretarului şi managerii subprogramelor au fost consultaţi în acest context.
Instruire şi perfecţionare: În condiţiile delegării manageriale a rezultat necesitatea clară
de a acorda o atenţie deosebită pentru perfecţionarea personalului. O strategie revizuită pentru
perfecţionarea personalului a fost publicată în aprilie 1993, incluzând introducerea planurilor de
perfecţionare personală. Planul de perfecţionare a personalului pentru 1993 – 1994 pune accent pe
activităţile de instruire care sprijină realizarea obiectivelor organizaţiei. Două exemple recente în
care acţiunile ministerului au fost subiectul atenţiei Parlamentului şi al opiniei publice au condus
la acordarea unei priorităţi esenţiale privind instruirea în domenii juridice.
Alte aspecte s-au concentrat pe abilităţi pentru managementul personalului, pe
management financiar, formularea politicilor, studii în economie, drept şi afaceri şi aptitudinea de
exprimare. Ministerul a încurajat îmbunătăţirea mobilităţii personalului, în special la nivelurile
superioare, şi a concentrat toate posturile de directori executivi.
Democraţia industrială. Toate ministerele trebuie să înfiinţeze consilii consultative şi să
promoveze democraţia la locul de muncă. Ministerul a încercat să implice personalul în procesul
de planificare strategică, în elaborarea politicii şi aplicarea ei, şi în managementul programelor.
Acesta reprezintă un factor important pentru dobândirea angajamentului angajaţilor.
Remunerare: La fel ca în restul funcţiei publice, ministerul a introdus remunerarea legată
de performanţă pentru SES şi înalţii funcţionari. După o experienţă de un an cu remunerarea legată
de performanţă, s-a considerat că sistemul actual nu face o distincţie suficientă între diferite
niveluri de performanţă.
În momentul derulării interviurilor, negocierea unui acord privind locul de muncă era în
plină desfăşurare. Deşi angajaţii erau entuziaşti, echipa de conducere a subliniat că este dificil
pentru un minister să identifice câştigurile de productivitate care ar putea genera economii în
vederea finanţării creşterii salariale, în special după un deceniu de presiuni asupra resurselor şi
după reforme în favoarea productivităţii.
Managementul performanţei: În ciuda introducerii remunerării legate de performanţă şi a
cerinţei de a realiza evaluarea performanţelor pentru înalţii funcţionari şi directorii executivi,
managementul performanţei nu este bine dezvoltat în minister. Deşi managerii operativi se simt
mai responsabili pentru conducerea angajaţilor lor, managementul performanţei nu a devenit o
componentă integrată a activităţilor lor. Persoanele intervievate aveau sentimentul că, în
perioadele stresante, accentul se pune pe acordarea consultanţei şi există tendinţa de a acorda o
mai mică prioritate MRU.

Impactul reformelor

Nu a fost o evaluare de ansamblu a funcţiei de resurse umane sau a reformelor în

domeniul MRU în minister. Deşi valoarea banilor publici este revizuită periodic, indicatorii de
performanţă pentru MRU nu au fost încă elaboraţi. Ca rezultat al orientării spre o structură bazată
pe echipe pentru funcţia centrală de resurse umane, discutată mai sus, echipele care se ocupă de
personal încep să se compare unele cu celelalte din punct de vedere al performanţelor. Programele
de evaluare ale ministerului pot evalua în diverse ocazii, aspectele specifice ale MRU şi Comitetul
de Resurse Umane oferă mijloacele pentru examinare periodică. Politicile în domeniul dezvoltării
resurselor umane sunt evaluate anual pentru a îndeplini cerinţa stipulată pentru funcţia publică.
Persoanele intervievate au fost în general în favoarea unui mediu mai descentralizat al MRU în
cadrul căruia funcţionează acum ministerul şi nu există dorinţa de întoarcere la fostul model
centralizat al funcţiei publice. Priorităţile pentru viitor se axează pe adaptarea la modelul nou,
descentralizat, şi promovarea identităţii organizaţiei.

Biroul australian de impozite (ATO)

Interviuri

Interviurile s-au derulat cu echipa de conducere din Biroul Naţional (eşalonul central) şi
birourile sucursale. Persoanele intervievate au fost: Comisarul pentru Impozitare, Asistentul
primului comisar pentru serviciile centrale, Directorul însărcinat cu relaţiile cu personalul,
Comisarul adjunct însărcinat cu biroul sucursalei (Biroul Bankstown) şi Managerul de resurse
umane din acest serviciu.

Introducere

ATO a cunoscut profunde schimbări organizatorice în ultimul deceniu. Vechea structură

cu un mare birou central şi 6 – 7 birouri importante în capitalele de state a fost înlocuită cu un
Birou Naţional mai mic şi 24 – 25 birouri regionale sau birouri sucursale. Tipic, birourile sucursale
au 600 – 800 angajaţi, oferă o gamă integrată de servicii fiscale şi se bucură de un grad mare de
independenţă în raport cu Biroul Naţional. Accentul în restructurare a constat în orientarea spre o
organizaţie mai puţin birocratică şi ierarhică, în scopul creşterii eficienţei şi concentrării pe client.
Restructurarea s-a bazat pe o schimbare fundamentală a metodelor de colectare a
impozitelor, implicând transferul de la un sistem de evaluare fiscală de către biroul de impozite la
autoevaluare de către contribuabili şi la o investiţie importantă în tehnologie.
Aceste două schimbări au transformat împreună activitatea ATO şi a personalului său.
Fosta organizare funcţională a activităţii a fost înlocuită cu o structură de echipe bazate pe client şi
organizaţia a lucrat din greu pentru a deveni mai deschisă şi mai orientată pe comunitate. Ghişeele
ATO sunt acum în contact mai strâns cu comunitatea.

Deşi desconcentrarea managerială a reprezentat un element esenţial în reformele

organizaţionale, necesitatea de a îmbunătăţi eficienţa a fost o consideraţie la fel de importantă.
Guvernul a furnizat fonduri pentru noua tehnologie, noile instalări legate de descentralizarea
materială şi pentru instruirea personalului. ATO a fost de acord să ramburseze aceste fonduri,
realizând o economie de 3000 angajaţi în 10 ani, care se va încheia până în 1999. La sfârşitul
anului 1993, organizaţia avea 17000 angajaţi şi această cifră va scădea până la 16000 până la
sfârşitul anului 1994.
Schimbarea metodelor de lucru şi orientarea pe client implică o schimbare semnificativă
în cultura organizaţională. Acesta este un proces continuu. Următorul pas în proces constă în
dezvoltarea lucrului în echipă, reunirea echipelor care pot aborda o serie de formule fiscale şi
clienţi pe aceeaşi bază.

Descentralizarea MRU

Echipa de conducere a ATO este convinsă că schimbările organizaţionle nu ar fi putut fi

aplicate fără reformele în domeniul MRU şi managementului financiar în ansamblul funcţiei
publice. Deşi încă guvernată de Actul privind Funcţia Publică, organizaţia a dobândit o enormă
libertate în domeniul aspectelor financiare şi al resurselor umane.
Totuşi, există câteva domenii unde conducerea ATO ar dori libertate faţă de
constrângerile de la nivel central. Un astfel de domeniu este acela al managementului posturilor de
directori executivi, unde în prezent se cere permisiunea Ministerului Finanţelor pentru fiecare post
de director executiv şi aceasta este dificil de obţinut; de asemenea, există constrângeri asupra
transferului de angajaţi între posturile tehnice şi alte posturi de directori executivi. Al doilea
domeniu se referă la remunerare, unde ATO ar dori o mai mare flexibilitate pentru a adapta
dispoziţiile privind remunerarea, pentru a reflecta structura sa internă şi pentru a concura, atunci
când este necesar, cu salariile oferite de instituţiile financiare din sectorul privat. În perioade fără
recesiune, organizaţia are dificultate în recrutarea personalului, deşi încearcă să compenseze
salariile de debut prea mici prin oferirea unor atractive oportunităţi de carieră.
Acordul încheiat în funcţia publică din Australia referitor la negocierea locului de muncă
este considerat ca având aspecte excesiv de constrângătoare. Un exemplu citat este acela că
acordul prevede o reducere cu 20% a absenteismului pe ansamblul funcţiei publice, fără a
specifica modul de realizare sau nivelul de diminuare aşteptat de la fiecare minister.
Anumite elemente ale Actului privind Funcţia Publică sunt considerate inadecvate pentru
ATO, în special sistemul de clasificare bazat pe posturi. În general, necesitatea de a adera la un
ansamblu de condiţii de angajare proprii funcţiei publice este contestată prin prisma mobilităţii
reduse între ATO şi celelalte ministere.
Conducerea ar dori să fie capabilă să trateze mai eficace cazurile de angajaţi cu
performanţe slabe. Deşi prevederile revizuite privind ineficienţa, introduse ca urmare a acordului
colectiv al APS în 1992, au îmbunătăţit situaţia, managerii estimează cu au nevoie de mai multă
libertate de acţiune în acest domeniu.

Desconcentrarea către managerii operativi

Desconcentrarea MRU a reprezentat o componentă a procesului general de desconcen-

trare a serviciilor centrale, care a demarat în 1989, în conformitate cu politica din APS. A existat o
desconcentrare progresivă a funcţiei de resurse umane şi funcţiei financiare către birourile
sucursale şi managerii operativi, în scopul realizării unor rezultate mai bune la nivelul organizaţiei.
Persoanele intervievate au considerat că a fost un transfer considerabil de competenţe către
managerii operativi. În 1993, evaluarea desconcentrării serviciilor centrale în cadrul organizaţiei a
constatat că toate posturile cu responsabilităţi manageriale / de supraveghere implicau delegări de
putere în materie de personal.
Conducerea consideră că organizaţia se îndreaptă în mod fundamental în direcţia corectă,
în privinţa desconcentrării, deşi încă se desfăşoară un proces de învăţare şi unele dificultăţi au fost
întâmpinate, aşa cum se va arăta în continuare. Preocuparea primordială a persoanelor din Biroul
Naţional constă în realizarea unui echilibru acceptabil între controlul la nivel central şi libertatea
managerială, pentru a asigura combinarea standardelor necesare şi a coerenţei cu elemente
suficiente de flexibilitate în scopul rezolvării situaţiilor locale.
Punctul de vedere al eşalonului central este acela că managerii din birourile sucursale
sunt mulţumiţi de gradul de flexibilitate de care dispun; aceasta a fost şi opinia managerului de
sucursală intervievat.
Studiul de evaluare din 1993 privind desconcentrarea sugerează că managerii operativi
consideră că au o responsabilitate prea mare pentru MRU. Acest aspect este abordat de secţiunea
următoare.
Birourile sucursale răspund de majoritatea aspectelor pentru activităţile MRU, în cadrul
politicii stabilite de eşalonul central.
Se depun eforturi pentru a implica managerii operativi în formularea politicilor în sensul
creării sentimentului de apropiere faţă de aceste politici, menţinând în acelaşi timp consecvenţa în
toată organizaţia. Sucursalele sunt însărcinate cu recrutarea, selecţia şi perfecţionarea personalului,
cu evaluarea performanţei şi tratarea cazurilor de ineficienţă. Sucursalele au libertatea de a decide
modul de alocare a remunerării legate de performanţă personalului său eligibil şi nu există un
proces de moderare la nivel central. De asemenea, clasificarea este desconcentrată, deşi unele
clasificări sunt pentru toată organizaţia şi nu pot fi schimbate .
Elementele de flexibilitate privind bugetul de cheltuieli curente nu au fost desconcentrate
către sucursale (de exemplu, prevederile privind creditele, posibilitatea de a transfera banii între
categoria cheltuieli de personal şi alte categorii). Obiectivul constă în desconcentrarea eventuală a
acestor aspecte, dar nu în perioada unor puternice constrângeri bugetare.
Managerul de sucursală intervievat a confirmat faptul că dispune de o mare libertate în
privinţa MRU şi nu este nevoie să se adreseze Biroului Naţional, cu excepţia problemelor de
principii sau în circumstanţe neobişnuite. În cadrul sucursalei sale, MRU este desconcentrat până
la nivelul de directori (grupuri responsabile de diverse programe). Asemenea constrângeri
existente derivă mai degrabă din politicile valabile pentru funcţia publică şi mai puţin din
controalele impuse de Biroul Naţional; de exemplu, deşi sucursala răspunde de recrutare (cu
excepţia recrutării pentru posturile de la nivelul de bază), aceasta nu înseamnă că managerii pot
angaja şi concedia, recrutarea trebuie să fie în interiorul funcţiei publice şi există restricţii asupra
dispoziţiilor în materie de disciplină. Totuşi, managerul sucursalei estimează că asemenea limite
trebuie păstrate în raport cu necesitatea de a face loc consideraţiilor de acces, echitate, de
egalitatea şanselor la angajare şi democraţie industrială .
Compartimentul pentru Personal şi Structuri, componentă a Programului de Servicii
Centrale în Biroul Naţional, a menţinut responsabilitatea pentru planificarea forţei de muncă,
politica privind dezvoltarea resurselor umane, îmbunătăţirea productivităţii, relaţiile cu angajaţii
(relaţiile cu angajaţii includ politica de personal, egalitatea şanselor la angajare, relaţii
profesionale, sondaje ale personalului, aspecte de igienă şi protecţie, responsabilităţi familiale şi
pentru îngrijirea copiilor). Unele din aceste activităţi sunt descentralizate de la Biroul Naţional (de
exemplu, consultantul naţional pe probleme de igienă şi protecţie este în Brisbane).
Pentru negocierile cu guvernul privind remunerarea, posturi de consilieri tehnici în MRU
au fost înfiinţate în regiuni (responsabili pentru mai multe sucursale) pentru a acorda consultanţă la
nivel regional şi pentru a asigura o legătură între Biroul Naţional şi birourile sucursale.

În ciuda desconcentrării MRU, Compartimentul pentru Personal şi Structuri şi-a diminuat

foarte puţin dimensiunea, de la 75 la 60 angajaţi. Câtiva din aceşti angajaţi au fost plasaţi în
regiuni, dar încă aparţin de Biroul Naţional. Menţinerea nivelurilor de angajaţi a fost explicată prin
existenţa noilor reguli şi dispoziţii de raportare, introduse de guvern. Structura personalului de la
resurse umane din Biroul Naţional s-a schimbat; acum personalul auxiliar s-a redus şi a crescut
numărul consilierilor tehnici. Compartimentul pentru Personal şi Structuri estimează că rolul său
constă în elaborarea politicilor şi furnizarea de consultanţă către birourile sucursale.
 Sucursalele au în mod normal un manager al resurselor umane şi o unitate de resurse
umane. În total, aproximativ 700 angajaţi se ocupă de resurse umane în birourile sucursale şi
Biroul Naţional întreţine cu acestea diverse legături într-o reţea. În cadrul biroului sucursală
vizitat, există un manager pentru MRU şi două echipe pentru salarizare; aceste echipe furnizează,
de asemenea, alte servicii privind MRU, de exemplu, selecţii, condiţiile serviciilor. Există, de
asemenea, un consilier pentru egalitatea şanselor la angajare şi un consilier de nivel înalt pentru
MRU. Dezvoltarea resurselor umane a fost desconcentrată în cadrul sucursalei la fiecare grup;
totuşi, aceste dispoziţii sunt reactualizate prin prisma necesităţii de a oferi o orientare proprie
pentru sucursală ca tot unitar în domeniul dezvoltării resurselor umane.

Utilizarea elementelor de flexibilitate în MRU

Din perspectiva Biroului Naţional, domeniile în care ATO a utilizat cel mai mult
elementele de flexibilitate au fost: desconcentrarea responsabilităţilor privind MRU către
sucursale, schimbări în fişa postului şi structura de clasificare. În contextul restructurării ATO,
elementele de flexibilitate conferite de reforma funcţiei publice privind sistemul de clasificare au
fost importante, permiţând transferul atenţiei de la sarcini punctuale la locuri de muncă considerate
din punct de vedere global şi dotate cu elemente de flexibilitate. Schimbările în fişa postului –
diminuarea numărului de eşaloane şi multicompetenţa – au îmbunătăţit, de asemenea, planul de
carieră şi oamenii sunt acum obişnuiţi cu cultura participativă, intensificată de schimbări, fiind
capabili să schimbe maniera de efectuare a activităţii lor.
Deşi practicile variază de la o sucursală la alta şi, de asemenea, gradul de pregătire al
managerilor care utilizează competenţele delegate în materie de MRU, există sentimentul că
managerii nu au reuşit să preia acest avantaj al elementelor lor de flexibilitate. În 1993, evaluarea
desconcentrării serviciilor centrale a constatat că managerii au preluat prompt responsabilităţile
financiare, dar au fost mai puţin entuziasmaţi în privinţa MRU. Acest lucru se atribuie următorilor
factori: persoanele intervievate au considerat că parţial s-a datorat faptului că managerii s-au
ocupat de reducerea personalului, aspect care ar fi dorit să fie în sarcina specialiştilor în MRU; alt
factor a fost lipsa de claritate din partea managerilor privind limitele lor de autoritate; de
asemenea, există necesitatea de a îmbunătăţi competenţa managerială; în final, managerii
consideră că primesc sprijin insuficient pentru a-şi juca noile lor roluri .
S-a exprimat opinia că desconcentrarea financiară este mai uşoară decât cea a MRU. Un
exemplu dat a fost următorul: schimbările în structura biroului, care au solicitat o reactualizare a
structurii de clasificare; complexitatea acestor sarcini a creat tendinţa de a copia structura
anterioară în loc de a inova. De asemenea, managerii au dificultăţi în tratarea cazurilor de slabă
performanţă.
Dificultăţile legate de faptul că managerii trebuie să fie mai entuziaşti în privinţa MRU
sunt considerate probleme temporare de către actuala conducere. Aceasta acceptă ca procesul
schimbării culturale să se deruleze în timp în toată organizaţia. Acordurile de performanţă vor fi
instrumente importante pentru realizarea schimbării culturale.

În contrast cu imaginea conferită de situaţia din ATO pe ansamblu, experienţa din

sucursala Bankstown a fost aceea că managerii au acceptat responsabilităţile în domeniul MRU
cu entuziasm. Acesta conduce la afirmaţia că situaţia variază de la sucursală la sucursală.
Evaluarea din 1993 a relevat, de asemenea, faptul că managerii noilor birouri, Bankstown fiind
unul din acestea, au avut tendinţa de a accepta desconcentrarea MRU mai prompt decât anterior.
Sucursala Bankstown a utilizat elementele sale de flexibilitate într-o varietate de
scopuri. Iniţiativele principale s-au referit la aplatizarea structurii ierarhice şi lărgirea ariei de
competenţe, astfel încât să se lucreze mai eficace şi să se simplifice controlul.
În acest context, echipele de lucru au avut libertatea de a-şi concepe propriile
structuri, reflectând politica de management participativ, în sucursală.
 Schimbări profunde au fost efectuate în fişa postului, cu participarea angajaţilor şi a
sindicatelor în fiecare etapă a procesului.

Integrarea strategică a MRU în obiectivele şi activităţile organizaţiei

Reorganizarea ATO şi schimbările corespunzătoare în metodele de lucru şi cultura

organizaţională s-au concentrat pe oameni. Totuşi, conducerea Biroului Naţional consideră că
există riscul pierderii perspectivei următoare: de ce managementul personalului este important din
punct de vedere al scopurilor organizaţiei. Astfel, o înaltă prioritate se acordă îmbunătăţirii
integrării MRU în obiectivele şi strategiile organizaţiei.
ATO are o “declaraţie a scopului”, un plan de acţiune şi planuri de activitate. Nu există
un plan separat pentru MRU; obiectivele şi strategiile MRU reprezintă o componentă a planului
de acţiune şi sunt exprimate în contextul obiectivelor generale. Două din cele trei obiective
specificate în planul de acţiune 1993 – 1994 au consecinţe directe pentru MRU: realizarea
mai eficientă a activităţii la locul de muncă şi satisfacerea directivelor guvernului. Obiectivele
generale enunţate în relaţie cu realizarea activităţii mai eficient la locul de muncă vor îmbunătăţi
angajamentul angajaţilor în raport cu obiectivele de referinţă fixate în 1993 – 1994 şi vor
îmbunătăţi productivitatea prin reforme strategice ale locului de muncă. Planul specifică strategii
detaliate pentru realizarea acestor obiective.
Îmbunătăţirea angajamentului personalului se va realiza prin încurajarea
managementului participativ, ceea ce va permite angajaţilor să înţeleagă mai bine drepturile,
obligaţiile, responsabilităţile lor şi condiţiile de angajare. Reformele locului de muncă includ,
printre altele, dezvoltarea abordării privind asigurarea calităţii în toate programele, dezvoltarea
abilităţilor şi competenţelor angajaţilor, mobilitatea, distribuţia personalului şi planificarea forţei
de muncă, negocierea privind locul de muncă.
Strategiile pentru satisfacerea directivelor guvernului includ îmbunătăţirea sănătăţii şi
protecţiei personalului şi promovarea şanselor egale.
Planul de acţiune reprezintă baza pentru planurile de activitate şi include indicatori
principali de performanţă pentru sucursale în raport cu strategiile enunţate. 1993 – 1994
reprezintă prima perioadă de timp în care planul de acţiune a inclus asemenea indicatori de
performanţă şi aceasta reflectă o atenţie mai pronunţată pe realizarea rezultatelor dorite.
Planul a fost elaborat prin consultare cu sucursalele şi este pentru prima dată integrat
cu categoriile de buget ale organizaţiei. Indicatorii principali ai sucursalei vor fi revăzuţi după
un an pentru a se observa dacă sunt cei mai potriviţi.
Un accent deosebit se pune pe elaborarea indicatorilor cantitativi pentru performanţă,
inclusiv pentru MRU. De exemplu, există obiective pentru aplicarea planului de dezvoltare a
resurselor umane şi a planurilor de perfecţionare personală în sucursale, pentru mobilitate şi
absenteism, şi un sondaj anual al angajaţilor se utilizează pentru a înregistra îmbunătăţirea
realizată de sucursală în dobândirea angajamentului angajaţilor faţă de ATO.
Performanţa sucursalei, inclusiv a MRU, este raportată Consiliului de Conducere al
ATO. Acest proces de raportare se va dezvolta în viitor. Consiliul de Conducere, care cuprinde
28 comisari adjuncţi, se întâlneşte de aproximativ 10 ori pe an.
În timp ce procesele de planificare strategică şi planificare a activităţilor sunt
considerate a fi bine integrate şi, aşa cum s-a menţionat, un efort imens se depune pentru
integrarea mai strânsă a MRU în planificarea strategică, legătura dintre planificarea strategică şi
managementul performanţei individuale este considerată a a fi una slabă. Pentru a remedia
acest lucru, planul de acţiune 1993 – 1994 se va utiliza ca bază pentru conţinutul acordurilor
de performanţă ale managerilor.
Pentru managerii pe nivel superior din sucursale, un principiu al solidarităţii (eşecul
unuia singur se revarsă asupra tuturor) a fost introdus în 1993 pentru a se asigura că sucursalele
din regiune cooperează în vederea realizării obiectivelor generale dorite.
 Şeful Compartimentului de Personal şi Structuri este subordonat Primului Asistent al
Comisarului - Servicii Centrale, care la rândul său este subordonat Comisarului. Şeful Comparti-
mentului de Personal şi Structuri îl înlocuieşte pe Comisar dacă este nevoie şi se estimează că
managerii resurselor umane pot să-l contacteze în mod direct atunci când este cazul având acces
astfel la conducerea ATO.

Strategiile de reformă în domeniul MRU

Strategiile de reformă în domeniul MRU adoptate în ATO au fost marcate de

obiectivele generale ale organizaţiei şi de necesitatea de a satisface directivele guvernului în
domenii ca egalitatea şanselor la angajare, igienă şi protecţia muncii.
Elemente cruciale în strategiile reformei sunt desconcentrarea managerială, promovarea
managementului participativ, îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor angajaţilor,
managementul performanţei, realizarea câştigurilor de productivitate prin reducerea nivelurilor
pentru angajaţi şi reformele locului de muncă. A durat o perioadă de timp până când strategiile
pentru MRU au fost clar definite şi articulate şi este un proces continuu de învăţare.
Desconcentrare către managerii operativi: Aşa cum s-a subliniat, serviciile centrale,
inclusiv MRU au fost progresiv desconcentrate către sucursale din anul 1989, în scopul
responsabilizării managerilor pentru deciziile care influenţează performanţele grupurilor lor.
Retrospectiv, se recunoaşte faptul că iniţial nu s-a remarcat necesitatea de a sprijini
desconcentrarea printr-un cadru clar înţeles pentru procesul decizional, pentru o aplicare
eşalonată, care să includă instruirea şi sisteme suport, procese pentru control şi audit, pentru a
verifica conformitatea cu dreptul administrativ şi procedurile administrative.
Acum se ţine cont de această necesitate.
Referitor la MRU, abordarea a constat în transferul majorităţii funcţiilor către birourile
sucursale şi acordarea unor delegări profunde tuturor posturilor de manageri şi supervizori. În
practică, experienţa a arătat că amploarea delegării către managerii operativi şi gradul lor de
pregătire în acest scop au variat de la sucursală la sucursală. Puterile şi responsabilităţile
managerilor sunt specificate într-o Declaraţie a responsabilităţii manageriale, iar o serie de
manuale de procedură, ghiduri şi alte documente au fost elaborate.
Deşi s-a oferit instruire managerială încă de la începutul procesului de desconcentrare,
aplicarea mijloacelor de instruire şi a altora a durat mai mult timp iniţial, iar Biroul Naţional
consideră că managerii nu erau complet conştienţi de consecinţele responsabilităţilor lor
schimbate. Astfel, cererea managerilor pentru cursuri de instruire a crescut. Pentru a direcţiona
mai bine eforturile de instruire şi perfecţionare, Declaraţia de responsabilităţi a fost utilizată ca
bază pentru un program focalizat de dezvoltare a managementului – “A conduce în anii ’90” -
iniţiat în 1990. Acesta acoperă aspectele fundamentale de management financiar desconcentrat
şi management desconcentrat al resurselor umane, precum şi stilurile şi tehnicile de conducere.
De asemenea, se depun eforturi pentru a oferi managerilor manuale şi alte documente
utile care sunt mai simple şi mai accesibile.
O problemă care nu a fost rezolvată se referă la amploarea cu care serviciile centrale
trebuie să continue să joace un rol în sprijinirea şi monitorizarea iniţiativelor în MRU (şi alte
domenii) în întreaga organizaţie. Evaluarea din 1993 privind desconcentrarea serviciilor centrale
a relevat că multe iniţiative ale organizaţiei (în special pentru MRU) vizând implementarea de
către sucursale şi managerii operativi nu au fost urmate, datorită lipsei unui rol bine definit pentru
Grupul de Servicii Centrale, în scopul sprijinirii acestora.
Managementul participativ: Încurajarea managementului participativ este considerată
un element primordial pentru îmbunătăţirea angajamentului personalului faţă de ATO şi pentru a
da un imbold dezvoltării performanţelor.
Programul “A conduce în anii ‘90” pune un accent pronunţat pe conducerea echipei şi
tehnicile de management participativ. De asemenea, organizaţia a elaborat un model de
conducere, în cadrul căruia managementul personalului reprezintă un element central, care se va
utiliza ca structură pentru acordurile privind performanţele managerilor.
În cadrul unei culturi de management participativ, sindicatele sunt implicate în toate
nivelurile organizaţiei. ATO a alocat 1,5 milioane dolari pentru a înfiinţa un centru de cercetare
privind logistica, care acordă consultanţă sindicatelor.
Îmbunătăţirea abilităţilor şi a competenţelor: Aşa cum s-a menţionat, un efort
semnificativ se depune pentru a îmbunătăţi abilităţile de conducere în ATO. Alte aspecte de
instruire şi perfecţionare se abordează de asemenea . În contextul unei strategii pentru dezvoltarea
calităţii globale a serviciilor furnizate de ATO, instruirea în calitate şi domenii conexe se
desfăşoară şi o politică pentru dezvoltarea resurselor umane se aplică. La mijlocul anului 1994,
toate sucursalele trebuie să aplice un plan integrat pentru dezvoltarea resurselor umane şi s-a fixat
obiectivul privind planul de perfecţionare personală pentru 50% din angajaţii sucursalei. Un
model de competenţe de bază a fost dezvoltat şi se desfăşoară programe de instruire pentru
echipe, grupuri specifice locului de muncă.
Managerul filialei Bankstown a considerat că există o cultură bine dezvoltată a instruirii
permanente în biroul său. Angajaţii sucursalei intervin în elaborarea planurilor de activitate, iar
obiectivele activităţilor în combinaţie cu modelul de competenţă formează un element important
pentru negocierea dispoziţiilor de natură pedagogică cu angajaţii.
Managementul performanţei: Acordurile de performanţă reprezintă un element principal
în sistemul de management al performanţei şi sunt considerate un instrument important pentru
realizarea schimbărilor dorite în cultura organizaţională. Comisarii adjuncţi au încheiat acorduri
cu Comisarul şi acordurile sunt încheiate până la nivelul de înalt funcţionar, nivel C în Biroul
Naţional şi până la nivelul ASO 6 în sucursale. În sucursala Bankstown acordurile pentru gradele
ASO se concentrează mai mult pe învăţare şi dezvoltarea abilităţilor decât pe obiectivele de
performanţă. Acordurile de performanţă furnizează o bază pentru evaluarea performanţelor pentru
manageri şi pentru renumerarea legată de performanţă pentru înalţii funcţionari şi directorii
executivi. Se consideră că aceste acorduri în combinaţie cu planurile de activitate clar definite
facilitează o evaluare mai obiectivă a performanţei managerilor.
Aşa cum s-a menţionat, există preocuparea pentru a intensifica legăturile între procesele
de planificare şi obiectivele generale şi sistemul de management al performanţei individuale.
O dată cu conectarea planului de acţiune la procesul de alocare a resurselor din 1993 –
1994 şi includerea indicatorilor principali de performanţă ai sucursalei în plan, managerii
sucursalelor sunt conştienţi de importanţa managementului performanţei. Modelul de conducere
dezvoltat prevede cadrul pentru acordurile de performanţă ale managerilor, incluzând următoarele
cinci componente: personalul, activităţile zilnice, planificarea viitorului, contribuţia la dezvoltarea
organizaţiei şi relaţiile externe. Acest model, care reflectă valorile globale dorite, este considerat a
fi un instrument cheie pentru insuflarea acestor valori în întreaga organizaţie. Planul de acţiune se
utilizează ca bază din 1993/1994 pentru conţinutul acordurilor de performanţă. În conformitate
cu accentul pus în planul de acţiune pe dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor, toate acordurile de
performanţă trebuie să includă o secţiune de perfecţionare personală.
Indicatorii de receptivitate a serviciului faţă de clienţii externi şi interni se integrează
acum în acordurile de performanţă, iar evaluarea performanţei se integrează în contextul strategiei
globale a ATO pentru calitate.
În 1993, remunerarea legată de performanţă a fost introdusă pentru gradele de înalţi
funcţionari şi directori executivi, la fel ca în restul funcţiei publice. Echipa superioară de
conducere a ATO se îngrijorează de faptul că remunerarea legată de performanţa individuală nu
este coerentă cu orientarea organizaţiei spre metode de lucru în echipă. Accentul pe satisfacţia
clientului şi calitate totală, care constituie un element primordial al politicii organizaţiei,
reprezintă aspectul de care se preocupă echipele, iar conducerea ATO ar prefera ca remunerarea
legată de performanţă pentru înalţii funcţionari şi pentru directorii executivi să se insereze în
creşterile salariale colective generate în contextul negocierii locului de muncă.
 Deja în prima fază a remunerării legate de performanţă, mulţi conducători de echipe au
reuşit să repartizeze sumele acordate în funcţie de performanţă în mod egal membrilor echipelor.
Maniera în care remunerarea legată de performanţă pentru directorii executivi se armonizează cu
negocierile privind locul de muncă reprezintă de asemenea o preocupare. Deoarece directorii
executivi nu sunt cuprinşi în negocierile privind locul de muncă, se exprimă îngrijorarea că ar
putea apărea o situaţie în care organizaţia nu va realiza suficiente câştiguri de productivitate,
pentru a permite o creştere salarială în conformitate cu acordurile privind locul de muncă, iar
directorii executivi trebuie să primească prime pentru rezultatele lor.
O asemenea situaţie ar fi inacceptabilă atât pentru conducere, cât şi pentru angajaţi.
Managerul de sucursală intervievat a considerat că era prea devreme pentru a estima
utilitatea remunerării legate de performanţă în calitate de instrument de management al
performanţei.
Totuşi, faza iniţială privind remunerarea legată de performanţă a exprimat ideea că
trebuie elaborat un conţinut mai coerent al contractelor de performanţă al managerilor în faza
următoare, pentru ca aceste contracte să devină o bază valabilă pentru deciziile privind
remunerarea legată de performanţă. De asemenea, managerii trebuie să devină mai disciplinaţi
atunci când întocmesc contractele , din punct de vedere al conţinutului şi calendarului.
Pentru directorii executivi, deciziile referitoare la remunerarea legată de performanţă în
toată organizaţia trebuie să fie mai coerente.
Reformele în domeniul locului de muncă: Strategia ATO pentru îmbunătăţirea
productivităţii globale implică o serie de reforme privind locul de muncă. Schimbările în fişa
postului au reprezentat un element extrem de important în reformele organizatorice în ultimii cinci
ani, permiţând o reorganizare fundamentală a modului de efectuare a activităţii. De exemplu,
posturile de operator calculatoare au fost eliminate , multicompetenţele sunt puternic încurajate şi
un număr mare de servicii ale organizaţiei sunt furnizate de echipe orientate pe client.
Planul de acţiune 1993-1994 include atât dezvoltarea deja menţionată a unei abordări a
managementului calităţii în toate programele organizaţiei şi a măsurilor de perfecţionare a
abilitaţilor şi competenţelor personalului, cât şi acţiuni menite să îmbunătăţească calitatea
serviciilor interne, să încurajeze mobilitatea, să dezvolte şi să aplice planurile de distribuire a
personalului şi procesele de planificare a forţei de muncă pentru grupuri. Două elemente privind
îmbunătăţirea calităţii serviciilor interne, de interes specific în contextul acestui raport, se referă la
lansarea unui studiu în 1994 despre practicile de muncă ale ATO, ca prim pas spre îmbunătăţirea
cooperării interfuncţionale; şi de la sfârşitul anului 1993, aplicarea acordurilor de servicii interne
pentru serviciile centrale, incluzând funcţia centrală de resurse umane.
Negocierea unui acord privind locul de muncă în ATO era în curs de desfăşurare în
momentul realizării interviurilor, aceasta fiind considerată un motor suplimentar pentru
impulsionarea reformelor dorite referitoare la locul de muncă. Mobilitatea este încurajată ca o
modalitate pentru îmbunătăţirea planurilor de carieră; o politică naţională a mobilităţii pentru
ATO se va finaliza, ca o parte integrantă a procesului de negociere asupra locului de muncă şi
planul de acţiune necesită aplicarea politicilor locale pentru mobilitate în toate sucursalele sale
până în iunie 1994. În perioada 1993-1994, fiecare sucursală trebuie să stabilească şi să aplice
planuri de repartizare a angajaţilor în concordanţă cu necesarul de forţă de muncă.
Reducerile de personal: Un acord s-a încheiat cu sindicatele în vederea introducerii
reformelor organizatorice, fără a avea loc conflicte de muncă. Acordul exclude persoanele obligate
să plece, deşi nu elimină posibilitatea plecării voluntare. Până în prezent, economii de personal au
fost obţinute prin rutină; nu s-au urmărit plecările voluntare.
Satisfacerea cerinţelor guvernului privind egalitatea şanselor la angajare, igienă şi
protecţie: Egalitatea şanselor la angajare (EEO), îmbunătăţirea igienei şi a protecţiei muncii sunt
influenţate de cerinţele în acest domeniu valabile pentru funcţia publică. Planul de acţiune 1993-
1994 stipulează că toate planurile de activitate ale sucursalelor şi acordurile privind performanţa
personalului trebuie să includă obiectivele şi strategiile pentru egalitatea şanselor la angajare,
strategiile privind participarea grupurilor ţintă EEO în organismele decizionale şi consultative,
precum şi participarea acestor grupuri la activităţile de instruire şi perfecţionare. Sucursalele
trebuie să întocmească rapoarte privind îmbunătăţirile realizate în aceste domenii şi în
reprezentarea grupurilor ţintă EEO în nomenclatura posturilor .
Strategiile pentru îmbunătăţirea igienei şi protecţiei includ o reactualizare a mecanismelor
de reeducare şi compensare ; pregătirea şi punerea în practică a unui acord privind igiena şi
protecţia muncii pentru ATO ; analiza şi satisfacerea nevoilor în materie de igienă şi protecţia
muncii ale organizaţiei, aplicarea programelor de educaţie pentru igienă şi protecţia muncii şi
aplicarea bunei politici naţionale a stresului.
Obiective cantitative au fost stabilite pentru reducerea daunelor şi accidentelor la locul de muncă şi pentru
abordarea de la caz la caz a dosarelor de igienă şi protecţia muncii.

Impactul reformelor MRU

Începând din anul 1987, ATO a realizat un sondaj anual al opiniei personalului, menit să ofere
feedback-ul privind punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei şi să sprijine organizarea
planurilor de îmbunătăţire a mediului de lucru. Sondajul se referă la satisfacţia şi atitudinile
privind activitatea; opinii despre superiorii ierarhici şi conducerea birourilor; percepţii despre
lucrul în grup; dezvoltarea abilităţilor şi instruire; viitoarele planuri de carieră,
responsabilităţile familiale; mediul de muncă / condiţiile de muncă, priorităţile de lucru. Acest
sondaj este utilizat în contextul planului de acţiune pentru a oferi indicatori principali de
performanţă ai sucursalei în scopul măsurării obiectivelor generale într-un anumit număr de
domenii: îmbunătăţirea angajamentului personalului faţă de ATO; procentul de angajaţi care
consideră că au abilităţile necesare pentru a realiza eficace activitatea lor; conştientizarea
solidarităţii interne în anumite domenii importante de activitate.
O altă sursă principală de informaţii privind impactul reformelor în domeniul MRU se referă
la evaluarea din 1992 – 1993 a desconcentrării serviciilor centrale în ATO. S-a constatat
următorul fapt: managerii au considerat că desconcentrarea le-a conferit o putere reală de
decizie asupra unei game vaste de domenii, deşi mulţi nu au fost mulţumiţi de sprijinul
acordat şi au considerat că noile responsabilităţi le-au fost încredinţate fără a fi pregătiţi
suficient. Cu toate acestea, nici un manager nu a dorit să renunţe la puterea acordată. Totuşi,
evaluarea a relevat de asemenea, faptul că managerii în general erau mai dornici să accepte
delegările de competenţe financiare decât pe cele în domeniul MRU, ultimele fiind percepute
ca o deturnare de la munca “reală”. Managerii din domeniile tehnice au avut tendinţa de a nu
se simţi bine în noile roluri şi în general cu schimbările organizatorice. Evaluarea a relevat
incompetenţa inconştientă a unor manageri, care considerau adecvat nivelul lor de cunoştinţe
şi aplicarea acestora în practică, dar de fapt acest lucru nu era real. Acest aspect a fost vizibil
în special în legătură cu egalitatea şanselor la angajare, igiena şi protecţia muncii.
Evaluarea a identificat necesitatea clară de a stabili responsabilitatea managerială, atât la nivel
de principiu, cât şi în practică şi a recomandat acţiuni în acest scop. De asemenea, evaluarea a
identificat necesitatea unor ghiduri simple şi a altor instrumente auxiliare pentru manageri,
pentru a-şi îndeplini funcţiile noi şi pentru menţinerea unui nucleu de expertiză în MRU şi în
alte domenii la care aceştia au acces facil în cadrul organizaţiei.
Aşa cum s-a arătat, personalul din Serviciile Centrale şi-a exprimat îngrijorarea că iniţiativele
în domeniul MRU, valabile pentru toată organizaţia, menite a fi aplicate de către managerii
operativi erau neglijate, în absenţa unui rol bine definit, al Grupului de Servicii Centrale
pentru a le sprijini şi monitoriza. De asemenea, s-a exprimat îngrijorarea că dosarele
administrative erau dispersate în organizaţie, ceea ce îngreuia obţinerea de informaţii globale,
necesare pentru întocmirea raporturilor solicitate de agenţiile externe şi pentru evaluarea
performanţei la nivel central al organizaţiei.
Se depun eforturi pentru a stabili o evaluare mai riguroasă a costurilor şi valorii adăugate,
realizată de serviciile interne în cadrul ATO, incluzând MRU.
O analiză cost-beneficiu a serviciului pentru îngrijirea copiilor în ATO a fost realizată în
1993, reprezentând un proiect pilot în acest domeniu.

Ministerul Protecţiei Sociale

Interviuri

Persoanele intervievate au fost următoarele: Secretar Adjunct la nivel naţional şi la nivel local
(Biroul Central de la Sydney); Managerul zonal, Managerul Serviciilor Centrale, Managerul
de Personal şi Managerul de Resurse.

Introducere

Ministerul Protecţiei Sociale (DSS) răspunde de prestarea serviciilor în domeniul protecţiei

sociale. Este cel mai mare minister al administraţiei australiene; în perioada 1992 – 1993 avea
22.000 angajaţi (conform Buletinului Statistic al Funcţiei Publice Australiene, 1992 – 1993) în
peste 300 locuri în Australia. Structura organizatorică cuprinde: administraţia centrală, la
Canberra; 20 birouri zonale şi o reţea cu peste 280 unităţi prestatoare de servicii în toată
Australia (birouri regionale, birouri districtuale, birouri DSS şi centre teleservice).
Din 1988 – 1989, DSS a cunoscut mari schimbări organizatorice în scopul transformării sale
într-o organizaţie orientată pe client. Pentru a realiza acest transfer spre o cultură orientată pe
client şi pentru o prestare mai eficace a serviciilor sale, ministerul a trecut de la structura
bazată pe 6 birouri (câte unul în fiecare stat) la 20 birouri zonale, mai mici. De asemenea,
nivelurile ierarhice s-au simplificat de la 11 la 4 (nivel de contact cu publicul, nivel pentru
determinarea drepturilor, nivel de conducere, nivel superior de conducere), iar orientarea a
fost mai mult pe programe. 1600 angajaţi au plecat voluntar din minister.
Reformele organizatorice au întâmpinat o rezistenţă puternică din partea personalului care s-a
concretizat în cea mai lungă grevă din istoria funcţiei publice.
O reorganizare a administraţiei centrale a debutat la mijlocul anului 1992, în scopul
consolidării sprijinului furnizat reţelei de birouri zonale şi pentru a reflecta schimbarea rolului
administraţiei centrale.
Schimbările au inclus, inter alia, o concentrare mai mare pe programe, crearea unei noi
direcţii de servicii centrale şi o legătură mai eficace între administraţia centrală şi reţeaua
zonală.
În conformitate cu accentul pus pe client, scopul DSS este de a avea o singură abordare pentru
prestarea serviciilor, astfel încât clienţii să beneficieze de acelaşi standard pentru servicii în
toată ţara. Structura birourilor şi instruirea personalului sunt identice în toată ţara.
Descentralizarea MRU

Ministerul se consideră a fi avangarda reformei organizatorice în funcţia publică. Reformele

instituite în administraţie au fost bine adaptate mediului operaţional al ministerului şi au oferit
posibilităţi pentru îmbunătăţirea semnificativă a eficienţei şi eficacităţii.
Descentralizarea MRU către ministere este considerată un avantaj major, care a permis
asumarea responsabilităţii de către manageri. Un control mai bun al numirilor, rezilierii
contractelor de muncă şi deciziile privind numărul de angajaţi reprezintă cele mai folositoare
libertăţi obţinute. În acest context, s-a subliniat faptul că managementul financiar
descentralizat este esenţial pentru managementul descentralizat al resurselor umane.
Deşi a fost în general mulţumită de descentralizare, conducerea administraţiei centrale a
identificat unele probleme: frontiera între rolurile respective ale diverselor agenţii centrale de
management nu este clară; abordarea cazurilor speciale fără a beneficia de sprijin de la
agenţiile centrale poate fi dificilă; funcţia de consultanţă care înainte era exercitată de
Consiliul Funcţiei Publice lipseşte; plasarea unor anumite categorii de persoane în ministere
este problematică într-un mediu descentralizat.
De asemenea, se consideră că unele constrângeri impuse de nivelurile centrale asupra libertăţii
ministerelor sunt problematice. În acest context s-au menţionat următoarele: cerinţele de a
întocmi o listă cu persoanele care au absolvit examenul de intrare în funcţia publică pot
îngreuna recrutarea în unele zone inabordabile; nivelurile de clasificare aplicabile în funcţia
publică pot determina probleme în sensul că refacerea clasificării unei funcţii specifice de
către un minister poate crea presiuni asupra celorlalte ministere. Se consideră că în contextul
managementului descentralizat trebuie examinate categoriile distincte de angajare de către
minister.

Desconcentrarea către managerii operativi

În conformitate cu Actul privind Protecţia Socială din 1991, Secretarul ministerului a delegat
puterea sa în materie de administraţie şi prestarea serviciilor către funcţionari desemnaţi din
administraţia centrală, zonală şi birourile regionale. Pentru asigurarea coerenţei deciziilor, au
fost elaborate directive naţionale. Politica DSS este aceea de a transfera maximul de
responsabilităţi către nivelul inferior de conducere.
Reflectând această politică, funcţia centralizată de resurse umane din administraţia centrală s-
a modificat semnificativ. Administraţia centrală şi-a asumat un important rol de coordonare
pentru serviciile de resurse umane, pentru acordarea de consultanţă generală şi specializată,
elaborarea politicii naţionale, reactualizarea şi sprijinirea unităţilor de personal desconcentrate
la nivel de direcţie şi zonă. De asemenea, există un serviciu de instruire pentru personalul din
birourile zonale. Singura funcţie operaţională menţinută este aceea de a se ocupă de cei 1600
angajaţi ai administraţiei centrale. Serviciile de resurse umane sunt asigurate de unităţi
specializate în fiecare birou zonal.
Conferinţele angajaţilor de la serviciile de personal se desfăşoară anual în Canberra şi permit
întâlnirea practicienilor în resurse umane de la birourile zonale cu administraţia centrală
pentru a discuta obiectivele resurselor umane, pentru a schimba şi a dezbate probleme de
actualitate. Un grup de lucru veghează ca aceste probleme ridicate în cadrul forumului să fie
dezbătute.
Persoanele intervievate la biroul zonal central Sydney au confirmat acest tablou al unui sistem
înalt desconcentrat în domeniul MRU. Biroul controlează toate activităţile MRU şi foarte
puţine aspecte se adresează administraţiei centrale. Raportarea la administraţia centrală se
realizează în principal prin statistici şi informaţii, iar administraţia centrală la rândul ei
informează birourile zonale despre schimbările politicii.
Prima fază a negocierii privind locul de muncă din 1993 a fost realizată la nivelul
administraţiei centrale, dar persoane din fiecare birou zonal au participat în grupurile de lucru
şi grupurile pentru negociere.
Birourile zonale dispun de propriile lor bugete de cheltuieli curente, legate de un model
naţional privind politica de personal. În cadrul bugetelor lor, ele pot decide structura lor la
nivelurile inferioare. Persoanele intervievate la Biroul Central Sydney şi-au exprimat
următoarea opinie: constrângerea bugetară impune o disciplină managerilor, în sensul că se
asigură o clasificare adecvată pentru realizarea activităţii. Birourile zonale pot transfera sume
de bani între categoria de salarii şi alte categorii administrative, dar au nevoie de permisiunea
administraţiei centrale.
La rândul lor, birourile zonale au desconcentrat un grad semnificativ de responsabilitate
pentru MRU către birourile regionale. Înainte de desconcentrarea funcţiei de resurse umane,
140 angajaţi erau la Biroul de stat din Sydney; acum este o medie de 15 angajaţi care se ocupă
cu resursele umane la fiecare birou zonal. Astfel, funcţia s-a schimbat de la accentul pus pe
proceduri la orientarea spre client în raporturile dintre managerii şi practicienii în resurse
umane din birourile regionale. Fiecare birou regional are o singură persoană însărcinată cu
MRU. Responsabilitatea pentru conducerea personalului şi buget, pentru instruirea angajaţilor
este delegată managerilor de compartimente în birourile regionale. Coordonarea activităţii de
recrutare este de obicei centralizată în birourile şi direcţiile zonale, dar managerii de
compartimente participă la faza de planificare şi faza de interviuri a procesului de selecţie.
Constrângerile asupra elementelor de flexibilitate ale managerilor de birouri zonale rezultă din
reglementările şi procedurile care se aplică în funcţia publică şi mai puţin din controalele
exercitate de administraţia centrală. Procedurile privind ineficienţa sunt considerate inflexibile
din punct de vedere al duratei proceselor pentru evaluarea eficienţei funcţionarului, chiar şi în
cazul unei clare subperformanţe; procedurile trebuie gestionate cu atenţie deosebită, fiind
consumatoare de resurse. Persoanele intervievate au avut sentimentul că există necesitatea
unui echilibru între respectarea drepturilor oamenilor şi raţionalizarea procedurilor privind
ineficienţa.
Politica de recrutare a personalului este considerată inflexibilă, deoarece angajaţii sunt în mod
normal numiţi în Funcţia Publică din Australia. Angajaţii temporari dobândesc un statut
permanent după un serviciu continuu de 12 luni. Într-un minister, aşa cum este DSS unde
necesarul de angajaţi poate fluctua rapid datorită schimbării numărului de clienţi, nu este uşor
să se reducă personalul atunci când numărul clienţilor scade. Ministerul este capabil să
angajeze temporar personal, relativ uşor în cazuri de necesitate, deoarece majoritatea
birourilor zonale au liste cu persoane disponibile gata să fie recrutate.

Utilizarea elementelor de flexibilitate în MRU

În prezent, principala utilizare a elementelor de flexibilitate în MRU a constat în

desconcentrarea responsabilităţilor pentru majoritatea aspectelor de MRU către birourile
zonale şi regionale şi reducerea numărului de niveluri ierarhice în minister. Schimbările
organizatorice au fost sprijinite de accentul puternic pus pe comunicarea obiectivelor şi
priorităţilor la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei şi pe stabilirea obiectivelor de
performanţă pentru birourile regionale. Aşa cum au relevat secţiunile anterioare ale acestui
raport, progresul trebuie încă realizat în privinţa atingerii nivelului dorit de integrare strategică
a obiectivelor şi priorităţilor generale, a planificării programelor şi planificării activităţii şi
pentru a lega managementul personalului de aceste procese. Recent, sistemul privind
managementul performanţei a început să încorporeze elemente de management al
performanţei individuale.
Dezvoltarea reţelei de birouri zonale şi regionale a implicat aplatizarea structurilor
organizatorice, cu o diminuare a posturilor de pe nivelurile superioare în birourile zonale. De
asemenea, fişa postului s-a redefinit, în special pentru nivelurile de conducere şi supraveghere,
pentru a ţine cont de noua structură organizatorică.
Pentru a evolua către o optică a serviciului orientat pe client au fost necesare schimbări în
metodele de muncă şi definirea fişei postului pentru personalul situat la interfaţa cu publicul;
recent, dezvoltarea centrelor de teleservicii a condus la redefinirea fişei postului pentru
personalul respectiv. Schimbările organizatorice în DSS, împreună cu crearea unor structuri
de clasificare mai flexibile, orientate pe birou în funcţia publică au lărgit posibilitatea de
rotaţii şi schimburi între posturi. Alt domeniu major s-a concentrat pe dezvoltarea programelor
de instruire şi perfecţionare, adaptate la nevoile specifice ale DSS. Secţiunea referitoare la
strategiile reformei va aborda acest aspect.
Nici ministerul, nici birourile zonale examinate nu au utilizat elementele de flexibilitate
obţinute, în alte domenii decât cele menţionate mai sus, pentru a întreprinde alte schimbări
majore sau pentru a elabora noi politici şi practici ale MRU, care să devieze de la ceea ce
exista anterior.
Reorganizarea semnificativă a ministerului, care se desfăşura încă în 1993, şi relocalizarea
concomitentă a personalului, împreună cu schimbarea fundamentală a culturii organizaţionale,
implicate de dezvoltarea opticii de servicii orientate pe client, au absorbit vizibil timpul şi
energia conducerii până acum şi nu au lăsat loc altor iniţiative.
Managerii de birouri zonale şi-au exprimat opinia că există încă o etapă de învăţare, în special
deoarece modelul de finanţare referitor la servicii este în curs de redefinire şi, până când
regulile de finanţare nu sunt definitiv stabilite, managerilor le este greu să beneficieze de
elementele de flexibilitate conferite de descentralizare şi desconcentrare. În plus, managerii
consideră că este prea solicitant pentru a devia de la cadrul operaţional specificat de acordurile
de performanţă şi sistemele de responsabilitate. O altă constrângere pentru structurile de
birouri se referă la faptul că delegările manageriale în conformitate cu Actul privind Protecţia
Socială sunt către niveluri precise, ceea ce influenţează modul de structurare a birourilor.
Cu toate acestea, s-a considerat că domenii precum perfecţionarea angajaţilor, managementul
performanţei erau gestionate mai eficace, deoarece managerii şi-au asumat responsabilitatea
financiară şi ei nu mai pot să-şi permită să păstreze angajaţii cu performanţe slabe. În plus,
crearea grupurilor de consilieri tehnici în administraţia centrală a fost importantă în măsura în
care a sprijinit managerii să-şi asume noul lor rol.
Se consideră că introducerea negocierii asupra locului de muncă oferă posibilităţi pentru
schimbări într-un anumit număr de domenii, de exemplu: ore lucrătoare mai flexibile;
îmbunătăţirea calităţii şi a desfăşurării de programe de instruire; introducerea unui program de
avansare pentru unele grade ASO bazat pe atingerea şi aplicarea competenţelor menite să
îmbunătăţească calitatea serviciului prestat; revizuirea modului de redefinire a fişei postului.
Un alt exemplu de domenii cu schimbări potenţiale se referă la iniţiativele în materie de
selecţie.
Un birou zonal al ministerului a pus în practică un proces de selecţie modificat, care este în
conformitate cu legislaţia şi directivele administraţiei, dar care reduce considerabil perioada
de selecţie. Presupune mai puţin stres pentru candidaţi şi permite feedbackul de la superiori la
angajaţi.

Integrarea strategică a MRU în obiectivele şi activităţile organizaţiei

DSS acordă o prioritate înaltă planului de acţiune şi planificării strategice. Dispune de un plan
strategic pentru perioada 1990 – 2000, care reprezintă viziunea privind orientarea în viitor a
prestării serviciilor şi specifică priorităţilor şi obiectivele globale. Planul este reactualizat
anual şi la trei ani pe o bază glisantă.
Planificarea la nivel inferior, sub forma planurilor – programe şi a planurilor de activitate, este
mai puţin dezvoltată. Un model pentru planificarea programelor este în curs de elaborare în
scopul definirii priorităţilor programelor pentru manageri pe baza obiectivelor identificate în
planurile naţionale şi realizării într-un mod coerent şi integrat a activităţii de planificare şi
raportare.
De asemenea, există necesitatea recunoscută de a îmbunătăţi integrarea planurilor de activitate
la nivel zonal şi regional în planurile elaborate la nivel superior. În 1993 acţiunile de instruire
au fost introduse pentru manageri pentru a-i ajuta să elaboreze planuri de activitate axate pe
realizarea obiectivelor programelor.
Ministerul are o serie de comitete de conducere, al căror rol este acela de a asigura conducerea
eficace a programelor DSS în conformitate cu obiectivele globale. Comitetul de conducere al
organizaţiei joacă un rol esenţial în acest context privind recomandarea alocărilor de resurse şi
evaluarea progresului înregistrat în domeniul realizării obiectivelor globale. Grupuri de
management al programelor supervizează managementul a şase programe ale ministerului,
inclusiv serviciile centrale. Fiecare zonă are propriul grup de management, însărcinat cu
strategiile de finanţare şi prestare a serviciilor; la nivelul biroului regional, echipe de
management pentru nivelul regional răspund de abordarea aspectelor de management şi a
aspectelor operaţionale care influenţează prestarea serviciilor.
Obiectivele şi acţiunile MRU sunt incluse în planul strategic al DSS; elemente ale MRU sunt
aplicate în 1992 – 1993: introducerea măsurilor de mobilitate pentru managerii pe nivel
mediu, introducerea evaluării performanţei pentru înalţii funcţionari în contextul introducerii
remunerării legate de performanţe pentru aceste grade în funcţia publică; încheierea revizuirii
şi aplicării grilelor de clasificare pentru manageri în birourile zonale şi regionale; întărirea
instruirii managerilor; îmbunătăţirea cantitativă şi calitativă a instruirii angajaţilor în contact
cu publicul; sensibilizarea personalului în probleme de sănătate şi fitness; şi un sondaj care
acoperă 4000 angajaţi. Nu există un plan distinct pentru MRU deşi, aşa cum se va prezenta, se
lucrează la elaborarea unui cadru strategic specific pentru activităţile MRU.
Deşi se pare că există o integrare reală, eficace între activităţile de instruire, perfecţionare şi
priorităţile şi obiectivele de la nivel central, integrarea MRU în obiectivele şi strategiile
ministerului este slabă. Parţial, aceasta este datorită neajunsurilor menţionate din sistemele de
planuri – programe şi planuri de activitate; totuşi, reflectă, de asemenea, profilul relativ scăzut
acordat MRU în ansamblul structurilor de planificare şi management ale ministerului. În
administraţia centrală, funcţia de resurse umane este plasată sub autoritatea compartimentului
de personal şi relaţii profesionale al Direcţiei de Management al Resurselor.

Şeful Direcţiei de Management al Resurselor raportează Secretarului Adjunct. Astfel funcţia

de resurse umane are patru niveluri în organigramă. Din punct de vedere al structurii
comitetelor naţionale, managementul personalului este sub autoritatea Comitetului de
Conducere şi a Grupului de Management al Programelor pentru servicii centrale. Totuşi, nici
unul din aceste organisme nu acordă în prezent o atenţie deosebită aspectelor privind MRU.
Absenţa unei orientări strategice puternice pentru MRU preocupă ministerul şi se desfăşoară
un program de management al personalului pentru a oferi un cadru strategic pentru toate
activităţile managementului personalului. Un grup de management strategic al personalului a
fost creat la începutul anului 1993, cu membrii din birourile zonale şi administraţia centrală.
Grupul vizează oferirea unui forum pentru planificarea strategică, dezvoltarea principalelor
iniţiative, rezolvarea problemelor şi consultare periodică între birourile zonale şi administraţia
centrală.

Strategiile reformei

Aşa cum se va arăta în continuare, reformele în domeniul MRU în DSS s-au concentrat în
principal pe desconcentrarea către managerii operativi în contextul restructurării majore
organizatorice, precum şi pe activităţile asociate de instruire şi perfecţionare.
Desconcentrare către managerii operativi: Desconcentrarea managerială a fost realizată în
trei etape, ultima faza era încă în desfăşurare în 1993. Prima etapă a fost marcată de trecerea
de la birouri de stat la birouri zonale; a doua etapă s-a concentrat pe eliminarea reţelei de
birouri de stat, păstrând câteva funcţii centralizate la nivelul fiecărui stat; ultima etapă constă
în eliminarea tuturor funcţiilor la nivel de stat şi dispariţia birourilor de stat.
A fost fundamentată o strategie pentru dezvoltarea reţelei de birouri zonale şi regionale şi
pentru desconcentrarea responsabilităţilor de MRU către aceste birouri. Un model a fost
elaborat pentru acest birouri, care a definit clar ce responsabilităţi vor fi desconcentrate şi cum
vor fi atribuite în cadrul birourilor. Acest model a specificat responsabilităţile managerilor
operativi şi ale personalului specializat de la resurse umane pentru funcţiile MRU.
Un pachet de acţiuni pentru instruirea managerilor a fost pus în practică şi calificările necesare
au fost identificate. Pregătirea materialului didactic a fost centralizată, managerii de zonă au
răspuns de aplicarea orientărilor de ansamblu. Administraţia centrală furnizează liniile
directoare şi sistemele necesare pentru a sprijini managerii din birourile zonale.
Instruire şi perfecţionare: Activităţile de instruire şi perfecţionare sunt structurate astfel
încât să îmbunătăţească abilităţile şi competenţele de care personalul are nevoie pentru a-şi
realiza activitatea mai eficace. DSS urmăreşte realizarea obiectivelor de instruire şi
perfecţionare în contextul unei instruiri bazate pe competenţă în industria australiană. Un plan
anual de instruire şi perfecţionare a personalului stabileşte priorităţile.
Principalele priorităţi în 1992 – 1993 au fost următoarele: dezvoltarea şi desfăşurarea
unor programe de instruire bazate pe competenţă în probleme tehnice pentru angajaţii din
birourile regionale, introducerea analizei nevoilor de competenţe în supraveghere şi
management; introducerea unei instruiri structurate, bazate pe competenţă, şi a programelor de
perfecţionare a angajaţilor în supraveghere şi manageri în toate sectoarele ministerului;
dezvoltarea şi desfăşurarea programelor de instruire referitor la drepturile privind securitatea
socială; desfăşurarea programelor de instruire pe persoanele în contact cu publicul.
Managementul performanţei: DSS are un sistem al managementului performanţei bine
dezvoltat la nivelul biroului regional. Obiectivele privind performanţa sunt stabilite în
conformitate cu acordurile privind resursele şi birourile trebuie să ofere informaţii detaliate
despre performanţe. Planurile de îmbunătăţire a performanţei oferă o bază pentru stabilirea
obiectivelor pentru birourile zonale şi regionale. Birourile zonale organizează programe de
inspecţii sistematice la birourile regionale pentru evaluarea performanţelor lor şi oferă
feedback-ul lor către managerii regionali. Evaluarea formală privind performanţele
managerilor de birouri regionale în raport cu obiectivele stabilite pentru birouri, realizată de
către managerii de birouri zonale, a fost prevăzută în procesul de desconcentrare încă de la
început.
Managerii de birouri regionale monitorizează performanţele până la nivelul de secţiuni, şi nu
la nivel individual. O concurenţă amicală este încurajată între secţiuni şi birouri în materie de
performanţe în raport cu standardele prevăzute şi aceasta este accentuată de informaţiile
acordate managerilor asupra rezultatelor despre toate birourile.
În 1992 – 1993, ministerul a elaborat şi publicat pentru prima dată un număr de standarde
pentru prestarea serviciilor către clienţi. Raporturile despre performanţele obţinute faţă de
standardele specificate vizează sprijinul acordat angajaţilor pentru a identifica şi rezolva
probleme şi pentru a se concentra pe măsurile pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Aşa cum s-a arătat, legăturile ascendente între managementul performanţei la nivel zonal şi
regional şi nivelurile de planificare a activităţilor şi a programelor nu sunt încă bine stabilite.
Legătura descendentă între performanţele la nivel de birou şi managementul performanţei
industriale este bine stabilită pentru şefii de birouri regionale, dar nu pentru manageri în
general. Acordurile privind performanţa individuală pentru înalţii funcţionari au fost introduse
abia în 1993, ca urmare a cerinţei privind introducerea remunerării legate de performanţă
pentru aceste grade. S-a asigurat instruirea în evaluare, inclusiv legătura între evaluare şi
obiectivele ministerului. Nu există o evaluare oficială a performanţei individuale pentru
posturile inferioare înalţilor funcţionari, dar toţi responsabilii de compartimente sunt încurajaţi
să ofere feedback privind performanţa. Totuşi, persoanele intervievate în biroul zonal au
considerat că problema privind informarea angajaţilor despre ceea ce se aşteaptă de la aceştia
nu a fost bine tratată şi trebuie continuat în acest sens. Evaluarea înalţilor funcţionari a fost
introdusă în 1993 cu titlu de dispoziţii referitoare la remunerare legată de performanţă.
DSS, ca şi alte ministere, a introdus remunerarea legată de performanţă pentru înalţii
funcţionari în 1993. Secretarul adjunct şi-a exprimat opinia că legătura între evaluare şi
remunerare ridică probleme semnificative, în principal deoarece dispoziţiile nu permit
elemente de flexibilitate necesare pentru a recunoaşte diferenţele de abilităţi şi experienţe ale
angajaţilor. De asemenea, există problema următoare: funcţionarii ministerului se compară cu
funcţionarii din celelalte ministere. Managerii de zonă au considerat că legătura dintre
evaluare şi remunerare ridică probleme de subiectivitate. Toţi înalţii funcţionari au primit
prime pentru rezultatele lor care se situează între 40% şi 60% din plafonul autorizat.
În ciuda îndoielilor exprimate, persoanele intervievate au considerat că legătura cu
remunerarea este necesară pentru a conferi sens evaluării performanţei. Totuşi, ministerul nu a
luat încă o decizie dacă remunerarea legată de performanţă pentru înalţii funcţionari trebuie
inserată într-un acord negociat privind locul de muncă.
DSS a căutat să introducă o anumită standardizare în managementul remunerării legate de
performanţă, solicitând birourilor zonale să înainteze un exemplu de acord privind
performanţa către administraţia centrală, unde s-a desfăşurat o procedură de moderare.
Democraţia industrială / management participativ: Actul privind Funcţia Publică stipulează
principiul democraţiei industriale şi al managementului participativ, care a fost pus în practică
în cadrul ministerului. Planul de democraţie industrială al DSS vizează facilitatea deciziilor la
nivelul inferior în conformitate cu principiile care guvernează procesul desconcentrării.
Comitete consultative există la nivel naţional şi zonal. Toate regiunile au echipe regionale de
management, care au ca membri manageri şi delegaţi ai angajaţilor. Aceste echipe se întâlnesc
cel puţin o dată la două săptămâni şi constituie un forum în care angajaţii pot participa la
deciziile referitoare la mediul lor cotidian de muncă. Aceasta facilitează diseminarea
informaţiilor despre procesele decizionale, conferind un sentiment de ataşament faţă de
rezultate şi contribuie la îmbunătăţirea moralului şi a productivităţii.
Negocierea privind locul de muncă: Negocierile desfăşurate în contextul prevederilor privind
negocierea asupra locului de muncă nu se încheiaseră în momentul derulării interviurilor.
Iniţiativele vizând productivitatea, propuse pentru a fi inserate într-un acord al locului de
muncă, au reprezentat ideile angajaţilor din birourile zonale şi regionale. Aspectele încă în
discuţie se referă la schimbarea orelor lucrătoare pentru a maximiza flexibilitatea şi
productivitatea; îmbunătăţirea calităţii şi a desfăşurării instruirii; introducerea unui program
de promovare pentru personalul administrativ bazat pe dobândirea şi aplicarea competenţelor,
în scopul îmbunătăţirii prestării serviciilor la ghişeu; crearea unui grup de lucru mixt pentru
examinarea aplicării prevederilor privind redefinirea fişei postului; reducerea supraplăţilor şi a
fraudei prin aplicarea unei strategii de îmbunătăţire a managementului creanţelor, şi
simplificarea procedurilor şi a activităţilor prin raţionalizarea operaţiunilor lor informatice ale
ministerului.
Negocierea privind locul de muncă a fost favorabil privită de managerii intervievaţi din biroul
zonal; totuşi, ei au avut dificultăţi în suscitarea interesului personalului şi în încheierea unui
acord. Entuziasmul iniţial a scăzut. Cu toate acestea, negocierea privind locul de muncă a
condus la schimbări pozitive pentru biroul zonal, deşi unele din acestea ar fi fost oricum
întreprinse.
Egalitatea şanselor la angajare: În conformitate cu exigenţele funcţiei publice, DSS a
elaborat un program privind egalitatea şanselor la angajare, sub coordonarea Secretarului
adjunct. Progresul înregistrat în acest domeniu este raportat trimestrial Ministrului Protecţiei
Sociale.

Impactul reformelor în domeniul MRU

Principalele informaţii despre impact se leagă de desconcentrare, unde procesul de

implementare a fost puternic monitorizat. Raporturile transmise de diferite administraţii
statale ale Protecţiei sociale în 1989 au indicat că în general desconcentrarea se derula
conform planului şi că noile birouri zonale se bucurau de controlul managerial dobândit. Se
consideră că desconcentrarea s-a adăugat considerabil la eficienţa operaţională şi a adus o
înţelegere mai clară a obiectivelor şi funcţiilor ministerului.
Instruirea a fost identificată ca cea mai mare sarcină cu care noile organizaţii zonale se
confruntă. În momentul desconcentrării nu era un număr suficient de angajaţi pentru a acoperi
posturile de specialitate în birourile zonale şi expertiza trebuia formată rapid. Lipsa de
specialişti calificaţi în domenii ca management financiar şi MRU a încetinit procesul de
desconcentrare, dar această problemă a fost rezolvată în mare măsură. Unele zone s-au
confruntat cu probleme legate de fluctuaţia specialiştilor o dată cu declinul entuziasmului
iniţial referitor la desconcentrare şi au fost dificultăţi în găsirea unor înlocuitori calificaţi.
Rapoartele din 1989 privind implementarea au arătat preocuparea că aplatizarea structurilor
organizatorice conduce la dominarea perspectivelor carierei, deşi existau mai multe
posibilităţi pentru diversificarea sarcinilor şi rotaţia posturilor. Cu toate acestea s-a considerat
că o atenţie deosebită trebuie acordată perfecţionării angajaţilor pentru a evita acumularea
insatisfacţiilor legate de oportunităţi mai lente pentru promovare. De asemenea, s-a evidenţiat
necesitatea unei schimbări de atitudine a angajaţilor pentru ca aceştia să ţină cont de
posibilităţile privind rotaţia şi schimbările de posturi.
Desconcentrarea a creat necesitatea de a dispune de sisteme mai bune de informaţii despre
management; Secretarul adjunct şi-a exprimat opinia că încă nu se ţine cont de această
necesitate, deoarece trebuie să se acorde o prioritate mai redusă acesteia decât evoluţiilor
care influenţează activităţile de bază ale ministerului.
În absenţa unui sistem de informaţii bine dezvoltat despre MRU în administraţia centrală,
ministerul este capabil doar să monitorizeze parţial ceea ce se întâmplă în birourile zonale.
Egalitatea şanselor la angajare este monitorizată trimestrial şi o monitorizare selectivă se
derulează asupra promovărilor şi formării. Procesul de selecţie a personalului şi
managementul general al birourilor sunt evaluate prin sondaje anuale referitoare la atitudinea
angajaţilor, care abordează atât aspecte specifice ale MRU, cât şi atitudinile faţă de mediul de
muncă, formare, alte probleme.
Managerii intervievaţi în biroul zonal au considerat că desconcentrarea a îmbunătăţit
considerabil eficacitatea prestării serviciilor şi a întărit legătura dintre responsabilitate şi
justificarea activităţii lor.
Ei au exprimat opinia că în prezent desconcentrarea este bine acceptată de angajaţi. Faptul că
desconcentrarea a fost însoţită de fixarea unor norme clare pentru servicii a jucat un rol crucial
în sprijinirea angajaţilor pentru a se concentra pe contribuţia lor la locurile de muncă, pentru a
percepe misiunea posturilor lor şi a obţine satisfacţia muncii. A fost evidenţiată necesitatea
permanentă de a depune un efort considerabil pentru perfecţionarea angajaţilor.
Referitor la managementul performanţei, managerii birourilor zonale au constatat că
majoritatea angajaţilor apreciau evaluarea performanţei, dar nu remunerarea legată de
performanţă. Aceasta a suscitat un anumit cinism despre remunerarea legată de performanţă,
în principal datorită subiectivităţii procesului de evaluare.
 BIBLIOGRAFIE

Publicaţii ale Comitetului de Management Public al OCDE

OCDE ( 1990) Evoluţii ale managementului public: Studiu 1990,OCDE,Paris

OCDE ( 1991) Evoluţii ale managementului public: Reactualizat 1991,OCDE,Paris

OCDE ( 1992) Evoluţii ale managementului public: Reactualizat 1992,OCDE,Paris

OCDE ( 1993a) Flexibilitatea remunerării în sectorul public, OCDE,Paris

OCDE ( 1993b) Grilele de salarizare: Remunerarea legată de performanţă pentru cadrele funcţiei
publice, OCDE,Paris

OCDE ( 1993) Evoluţii ale managementului public: Studiu 1993,OCDE,Paris

OCDE ( 1994a) Tendinţele evoluţiei remunerărilor în sectorul public: Studii despre 9 ţări membre
ale OCDE,1985-1990 ,Studii în afara seriei de management public, 1994,,nr.1 OCDE, Paris

OCDE ( 1994b) Determinarea remunerării şi a sistemelor de remunerare în funcţia publică în

ţările OCDE, Studii în afara seriei de management public, 1994,nr.2 OCDE, Paris

OCDE ( 1994c) Remunerarea înalţilor funcţionari. Studii din 11 ţări ale OCDE, Studii în afara
seriei de management public, 1994,,nr.4 OCDE, Paris

OCDE (1995) Managementul public în tranziţie: Reformele managementului public în ţările

OCDE, OCDE, Paris

Alte publicaţii

Comisia pentru Servicii de Stat din Noua Zeelandă (1991), Revista reformelor sectorului de stat,
Wellington, Noua Zeelandă, noiembrie.

Grupul de lucru pentru management (1992) Îmbunătăţirea reformelor funcţiei publice din
Australia: evaluarea unui deceniu de reforme ale managementului, Canberra, Australia,
decembrie.

REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

 ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ DIN CANADA

de Otto Brodtrick

Introducere

Reformele vizând modernizarea managementului public în Canada datează din anii ’60. De
atunci, guvernul a întreprins un număr de iniţiative pentru reformă, pentru modernizarea şi
revitalizarea serviciilor sale publice naţionale. Aceste iniţiative au fost adoptate în general în
momentul în care serviciile publice erau considerate servicii care nu răspundeau aşteptărilor
guvernului sau publicului din punct de vedere al calităţii sau responsabilităţii, sau atunci când
dificultăţile bugetare au impus economii. Independent de aceste iniţiative majore pentru
reformă, numeroase eforturi au fost depuse de diferite instituţii pentru a examina politicile şi
procedurile pentru serviciile publice sau pentru a încerca raţionalizarea operaţiunilor lor.
Programele reformei, bazate pe “durerea” sau “nemulţumirea” faţă de sistemele existente au
avut adesea scopul de a îmbunătăţi eficienţa şi eficacitatea activităţilor sau reactualizarea
sistemului pentru a satisface noile exigente ale progresului tehnologic sau ale forţei de muncă.
Ocazional, scopul era acela de a asigura austeritatea şi economia activităţilor, sau chiar de a
veghea ca funcţionarii publici să nu se bucure de privilegii sau avantaje personale, de care
marele public nu beneficiază. De exemplu, birourile cu aer condiţionat şi automobilele s-au
încadrat în această categorie o perioadă lungă de timp, la fel cum sunt astăzi călătoriile cu
avionul la clasa afaceri.
Totuşi, programul actual de reformă în Canada se fundamentează pe un set diferit de priorităţi.
Reformele sunt motivate de o lipsă extremă de fonduri, cauzată de serioase dificultăţi
economice, combinată cu cerinţa publicului de diminuare a dimensiunii administraţiei, de
îmbunătăţire a calităţii serviciilor şi de scădere a impozitelor.
Scopurile guvernului referitoare la reforma sectorului public constau în clarificarea rolurilor şi
responsabilităţilor autorităţilor federale şi reducerea suprapunerii şi a dublelor posturi
costisitoare, asigurarea că resursele sunt alocate celor mai înalte priorităţi şi să răspundă publi-
cului care doreşte o administraţie de mai bună calitate şi mai accesibilă şi să dispună de un
sector public la un cost mai acceptabil. Strategia pentru a realiza aceste obiective constă în
reexaminarea programelor, restructurarea locurilor de muncă şi modificarea metodelor de
muncă, acordând o atenţie deosebită reducerii costurilor şi realizării mai multor activităţi cu
resurse mai puţine. Deoarece aceasta va produce efecte profunde asupra personalului din
sectorul public, au fost aplicate instrumente specifice pentru adaptarea forţei de muncă, pentru
a conferi managerilor o flexibilitate mai mare în perioadele de reducere a dimensiunii
sectorului public şi pentru a găsi soluţii pentru persoanele care pierd locul de muncă. Aceasta
reflectă atenţia deosebită acordată strategiilor de resurse umane în actualul program de
reformă. Managerii şi cadrele de conducere din organismele publice s-au confruntat cu
necesitatea de a satisface cerinţele privind restructurarea şi reducerea costurilor şi de a
menţine în acelaşi timp moralul şi productivitatea personalului lor. Rezultatele unei asemenea
provocări au constat în numeroase inovaţii, în anumite domenii ale administraţiei publice şi au
condus la rezistenţe şi probleme vizând moralul în celelalte domenii.
Acest studiu privind reforma managementului public în Canada descrie şi analizează evoluţia
reformei, în special în contextul strategiilor MRU în funcţia publică din Canada, aplicate din
anii ’60. Două miniexemple de cazuri din departamentele operaţionale – Dezvoltarea
Resurselor Umane - Canada şi Lucrări Publice şi Servicii către Guvern – oferă imaginea
efectului seriei actuale de reforme ale managementului asupra activităţilor instituţiilor şi
asupra managementului personalului, precum şi varietatea de tensiuni şi probleme care trebuie
luate în considerare pe măsură ce reformele progresează. Interviurile cu înalţii funcţionari
aparţinând funcţiei publice completează analiza efectelor reformei actuale asupra MRU şi în
special asupra aspectelor privind moralul forţei de muncă, managementul performanţei şi în
definitiv capacitatea sectorului public de a continua să atragă şi fidelizeze o forţă de muncă de
calitate.

Organizarea şi managementul administraţiei canadiene

Guvernul canadian funcţionează într-un regim de democraţie parlamentară, în cadrul căruia

guvernatorul general reprezintă suveranul, şi acţionează într-o manieră autonomă.
Există separaţia clasică între puterea legislativă, judecătorească şi executivă. Organismele
legislative sunt Camera Comunelor, cu membrii aleşi şi Senatul cu membrii numiţi.
Executivul, adică Guvernul, este în mod normal format din membrii partidului majoritar din
Camera Comunelor. Conducătorul acestui partid devine Primul Ministru care selectează
membrii Cabinetului din membrii Parlamentului. Fiecare ministru este însărcinat cu
conducerea unui minister sau a mai multor ministere şi răspunde de acţiunile şi rezultatele
ministerului. Administraţia canadiană se bazează pe modelul “Westminster”, care include
obligaţia guvernului de a răspunde pentru acţiunile sale în faţa reprezentanţilor aleşi ai
poporului.
La nivelul funcţiei publice de carieră, fiecare minister este condus de un înalt funcţionar de
carieră (apolitic), care are titlul de Viceministru. Ministerele angajează majoritatea funcţionari
federali, în prezent aproximativ 200.000 angajaţi (excluzând armata şi întreprinderile publice
cunoscute sub denumirea de “Corporaţii ale Coroanei”). Funcţia publică este permanentă şi
neutră din punct de vedere politic. Cu alte cuvinte, este independentă de partidul politic aflat
la putere şi este guvernată de propria legislaţie, care include Actul privind Angajarea în
funcţia publică. Principalele legi privind funcţia publică de bază au fost promulgate în 1918,
1961 şi 1992.
Principiul care inspiră diferitele legi ale funcţiei publice a rămas acelaşi – crearea şi
conservarea unui sistem de numire şi promovare pe baza meritului, sub controlul unei comisii
independente, care răspunde doar în faţa Parlamentului (în prezent, Comisia pentru Funcţia
Publică).
Trei organisme centrale sunt însărcinate în principal cu îndrumarea şi direcţionarea funcţiei
publice: Biroul de Consiliu Privat, Secretariatul Consiliului de Trezorerie şi Comisia pentru
Funcţia Publică. Biroul de Consiliu Privat acordă consultanţă Primului Ministru şi Cabinetului
asupra strategiilor generale ale forţei de muncă şi a structurii funcţiei publice. Consiliul
Trezoreriei este un comitet de miniştri, mandatat prin lege ca “angajator”, responsabil cu
remunerarea şi clasificarea şi cu procesul de negociere colectivă în funcţia publică (fiind
consiliat de Secretariatul Consiliului Trezoreriei). Comisia pentru Funcţia Publică reprezintă
organismul parlamentar însărcinat cu politica de personal şi formare pentru funcţia publică.
Sarcina sa este de a asigura un personal bine calificat pentru funcţia publică pe baza unui
sistem de selecţie şi promovare pe merit.

Biroul Consiliului Privat

Biroul Consiliului Privat (PCO) reprezintă “Ministerul” Primului Ministru, fiind condus de
grefierul Consiliului Privat, care este şi secretarul Cabinetului şi cel mai înalt funcţionar
public al ţării. PCO este însărcinat să asiste Primul Ministru şi să faciliteze o bună şi eficace
funcţionare a Guvernului, inclusiv a funcţiei publice. Recent, o dată cu proclamarea Actului
privind reforma funcţiei publice în 1993, grefierul Consiliului Privat şi-a asumat oficial
responsabilitatea de a conduce funcţia publică.1
În PCO, unul din secretarii adjuncţi ai Cabinetului este însărcinat cu “mecanismele
personalului guvernamental şi al personalului funcţiei superioare de conducere” şi, în această
calitate, răspunde de aspectele privind structura, organizarea funcţiei publice, aspecte de
interes pentru înalţii funcţionari. De exemplu, în 1993 măsurile aplicate pentru restructurarea
guvernului şi a funcţiei (menţionate în acest studiu de caz) au fost concepute şi elaborate în
PCO. Similar, numirile în posturile cele mai înalte sunt pregătite de PCO, sunt înaintate
Primului Ministru pentru decizii şi anunţ.

Secretariatul Consiliului Trezoreriei

Consiliul Trezoreriei este un Comitet al Cabinetului, constituit din şase miniştri, din care unul
este Preşedintele Consiliului Trezoreriei şi altul este Ministrul Finanţelor. Consiliul
Trezoreriei este managerul general şi “angajatorul” legal al funcţiei publice2. În această
calitate, stabileşte condiţiile pentru angajare şi elaborează politica pentru remunerare şi
beneficii, inclusiv reguli de muncă, stimulente, concedii, vacanţe, pensii şi programe de
pensionare. Consiliul Trezoreriei, pe baza datelor transmise de ministere, conduce, de
asemenea procesul privind negocierea colectivă cu sindicatele funcţiei publice şi elaborează
programe speciale pentru funcţia publică (de exemplu, programe de ajustare pentru a facilita
reducerea personalului).
Organul administrativ al Consiliului Trezoreriei este Secretariatul Consiliului Trezoreriei,
condus de Secretarul Consiliului Trezoreriei şi Controlorul General al Canadei. Acesta
funcţionează, în conformitate cu Actul privind Administraţia financiară. Secretariatul este
însărcinat cu acordarea consultanţei către Consiliul Trezoreriei în privinţa politicilor,
directivelor, reglementărilor şi propunerilor de cheltuieli şi programe referitoare la
managementul resurselor financiare, umane şi materiale ale statului. În acest rol, se ocupă de
iniţiativele, aspectele şi activităţile pentru toate domeniile de competenţă ale guvernului.

Comisia pentru Funcţia Publică

În timp ce Biroul Consiliului Privat şi Secretariatul Consiliului Trezoreriei sunt organisme ale
Executivului, Comisia pentru Funcţia Publică (PSC) este un organism al Parlamentului. A fost
înfiinţată pentru a veghea ca numirile şi promovările în funcţia publică să se bazeze pe merit
şi mai puţin pe alte elemente, de exemplu relaţiile speciale cu funcţionarii guvernului. De
asemenea, PSC este mandatată să fie organismul central de personal, responsabil cu
desfăşurarea programelor de formare şi perfecţionare la nivelul ansamblului funcţiei publice.
Sprijinind sistemele de selecţie bazate pe merit, PSC caută să menţină valorile de
corectitudine, echitate şi transparenţă în aceste sisteme. Astfel, sub îndrumarea PSC, se
aşteaptă ca deciziile privind politica de personal în funcţia publică să fie luate pe baze
obiective; practicile să se bazeze pe accesul egal la oportunităţile pentru angajare şi să nu fie
constrânse de bariere sistemice; comunicare deschisă între manageri şi angajaţi privind
politicile de personal, deciziile. În practică, în timp ce PSC are încredinţată sarcina asigurării
respectării principiului de selecţie pe bază de merit, multe puteri sunt descentralizate şi
delegate viceminiştrilor prin intermediul acordurilor de delegare a responsabilităţilor şi
puterilor privind politica de personal. Totuşi unele probleme de percepţie rămân. De exemplu,
în 1988 un sondaj al managerilor în funcţia publică din Canada a constatat că 75% nu cred că
recrutările şi promovările se bazează pe merit3. Un management mai bun al procesului de
selecţie reprezintă un element de cultură şi responsabilitate la nivelul ministerului sau agenţiei
care recrutează efectiv. În consecinţă, rolul PSC evoluează gradat de la atenţia acordată
acţiunilor punctuale către o supervizare de ansamblu şi o abordare strategică pentru a garanta
competenţa funcţiei publice atât prin programe de selecţie, recrutare, cât şi de perfecţionare a
personalului4.

Alte organisme

Două alte organisme se ocupă de asemenea de politica şi practicile privind managementul

funcţiei publice: Biroul Comisarului de Limbi Oficiale şi Biroul Auditorului General al
Canadei. Ambele organisme raportează Parlamentului dar lucrează în administraţie şi în
funcţia publică. Comisarul de Limbi Oficiale raportează anual despre măsura în care ambele
limbi oficiale ale administraţiei (franceză şi engleză) sunt utilizate în sectorul public şi dacă
administraţia şi funcţia publică într-o formă bilingvă, aşa cum specifică Actul privind Limbile
Oficiale.
Auditorul General răspunde de auditul activităţilor guvernului şi oferă informaţii menite să
ajute Parlamentul să controleze modul în care guvernul gestionează fondurile publice.
Independent de verificarea documentelor financiare, Auditorul General examinează de
asemenea modul în care guvernul gestionează activităţile sale. Ocazional, Auditorul General
formulează observaţii critice despre funcţia publică şi managementul sectorului public,
suscitând anumite tensiuni între Biroul său şi managerii funcţiei publice. În acest sens,
Auditorul General este considerat ca fiind persoana cu capacitate de a influenţa managementul
funcţiei publice.

Perspectiva istorică asupra iniţiativelor reformei funcţiei publice

În primul rând, şi probabil deosebit de profund, iniţiativele de reformă vizând modernizarea

au fost luate în anii ’60 de Comisia Regală privind Organizarea Guvernului, denumită în mod
obişnuit “Comisia Glassco”5. Rapoartele Comisiei cuprind numeroase volume, dar ne amintim
cel mai bine de ea, rezumând recomandările sale printr-o singură sintagmă: “Lăsaţi managerii
să conducă!”.
Acest sfat s-a bazat pe concluziile Comisiei, respectiv că managerii funcţiei publice erau
constrânşi de multitudinea de reglementări detaliate. Aceste reglementări au fost elaborate de-
a lungul deceniilor pentru a asigura prudenţa, probitatea şi austeritatea în fiecare activitate a
administraţiei, deoarece se utilizează banii contribuabililor pentru a realiza aceste activităţi.
 Acea perioadă abundă în anecdote proverbiale: un funcţionar public risca să fie refuzat când
cerea un nou creion de care avea nevoie dacă nu putea să demonstreze necesitatea acestuia în
activitatea sa; sau, instalarea fiecărui telefon suplimentar trebuia aprobată de Consiliul
Trezoreriei; orice creştere salarială de la înaltul funcţionar public şi până la ultimul subaltern
trebuia aprobată de Comisia pentru Funcţie Publică.
Urmare a activităţii Comisiei Glassco, unele controale au fost relaxate şi s-a întreprins o
eliminare a elementelor absurde din codurile funcţiei publice. De asemenea, a fost o orientare
minoră către programe şi către ceea ce era necesar pentru ca acestea să funcţioneze eficace; s-a pus
accent mai mic pe intrări, de exemplu salarii şi rechizite.
Totuşi se pare că tendinţa spre controale relaxante ajunsese prea departe. La mijlocul
anilor ’70, Auditorul General a raportat că Parlamentul era aproape să piardă controlul asupra
banilor publici şi Guvernul a început din nou să exercite controale mai riguroase asupra serviciilor
publice şi funcţionarilor publici.
Organismele centrale, precum Consiliul Privat şi Consiliul Trezoreriei şi politicienii,
funcţionarii de carieră au manifestat un interes deosebit pentru asigurarea unei bune funcţionări a
Funcţiei Publice Canadiene şi pentru a reprezenta un mijloc competent care să permită
administraţiei să furnizeze în mod eficace servicii către cetăţeni. Raporturile publicate la sfârşitul
anilor ’70, inclusiv cele ale Auditorului General al Canadei şi ale Comitetului de la Avignon au
arătat că sunt domenii vaste care necesită îmbunătăţiri6. Raportul Auditorului General conţine o
declaraţie care reflectă sentimentul de frustrare ce se manifestă atunci când se încearcă reforma
într-o organizaţie vastă şi complexă: “De ce persistă punctele slabe manageriale, chiar şi după ani
de eforturi susţinute depuse pentru a le elimina?”.
În timpul aceleaşi perioade, altă Comisie Regală, cunoscută sub denumirea de Comisia
Lambert a examinat mecanismele de responsabilitate în funcţia publică7. S-a constatat că
mecanismele de responsabilitate trebuie efectiv întărite deoarece managerii nu răspunde adecvat
de acţiunilor lor. De asemenea, managerii nu sunt responsabilizaţi eficace de către superiorii lor
ierarhici.
Raportul Auditorului General din 1980 a repetat această întrebare şi pentru a răspunde în
acest sens a discutat despre absenţa stimulentelor pentru a conduce eficace. Raportul a sugerat
necesitatea unei bune înţelegeri a cauzelor principale ale deficienţelor. De asemenea, a arătat
necesitatea dorinţei, angajării şi voinţei pentru a crea un mediu în care managerii funcţiei publice
pot să obţină cel mai bun raport calitate – preţ. Aceasta a reprezentat probabil recunoaşterea
faptului că elementele “soft” ale organizaţiilor – valorile, motivaţia, angajarea membrilor
organizaţiei – sunt la fel de importante ca elementele “hard”, precum structurile, regulile şi
controalele.
În 1983, Auditorul General a publicat un studiu în cadrul raportului anual care avea
următoarea concluzie: prea multe constrângeri existau asupra unui management eficace al funcţiei
publice. Raportul sugera reducerea constrângerilor asupra unui management eficace şi
multiplicarea experienţelor pentru a încerca îmbunătăţirea performanţei în funcţia publică.
Sugestia de a ţine cont mai puţin de reguli şi reglementări şi de a lua în considerare oamenii care le
aplică a fost favorabil primită de guvern şi funcţia publică.
O caracteristică comună a majorităţii iniţiativelor pentru evaluare şi reformă până în
prezent constă în faptul că analiştii şi experţii au fost secondaţi de persoane din exteriorul
guvernului şi al funcţiei publice, abordare care a fost primită cu sarcasm de unii funcţionari
publici. Următorul mare program de reformă a fost structurat diferit. Anunţat ca “Funcţia publică
2000” CPS 2000, acest program a fost realizat de “funcţia publică pentru funcţia publică”. Analiza
situaţiei cu care funcţia publică se confruntă şi recomandările pentru reformă se bazau pe
rezultatele activităţii unui grup compus în principal din viceminiştri.
Programul “Funcţia publică 2000” a fost anunţat de Primul Ministru în decembrie 1989.
Primul Ministru a explicat că obiectivul programului consta în reînnoirea şi pregătirea pentru
secolul XXI, prin luarea măsurilor necesare pentru a consolida o funcţie publică care să fie
profesională, înalt calificată, apolitică şi având misiunea de a servi publicul; aceasta recunoaşte că
angajaţii constituie un capital care trebuie apreciat şi cultivat; aceasta deleagă puteri angajaţilor şi
managerilor operativi şi prevede posibilitatea de organizare a diferitelor forme pentru a satisface
diferite nevoi, dar în contextul unei funcţii publice unice8.

Concret, declaraţiile Primului Ministru au arătat:

• politica de angajare şi politica de management a personalului guvernului vor fi

simplificate şi extinse atât pentru manageri cât şi pentru angajaţi;
• controalele administrative centrale vor fi reduse pentru a acorda viceminiştrilor o
libertate mai mare în conducerea ministerelor lor şi pentru a-i face mai responsabili pentru
rezultatele lor;
• rolurile organismelor centrale şi ale sistemelor privind personalul şi controalele
administrative vor fi clarificate şi simplificate la nivelul întregii administraţii; şi
• dezvoltarea modalităţilor inovatoare pentru a încuraja eficienţa şi a îmbunătăţi
executarea programelor9.

În comunicatele şi documentele de politică generală care descriu programul “Funcţia publică

2000”, accentul a fost pus pe descentralizarea şi desconcentrarea autorităţii manageriale
pentru a facilita un management mai bun al programelor şi personalului, precum şi pentru a
încuraja inovarea şi eficienţa în executarea programelor. De exemplu, se specifică faptul că
vice-miniştrilor li se va acorda cea mai mare libertate posibilă în conducerea ministerelor lor,
incluzând:

• reducerea, clarificarea şi simplificarea numărului de controale centrale;

• stabilirea unei distincţii clare între rolurile Consiliului Trezoreriei în calitate ale
angajator şi ale Comisiei pentru Funcţia Publică în calitate de organism însărcinat de Parlament
pentru a conserva o funcţie publică apolitică şi profesională;
• aplicarea unor sisteme care să ajute funcţionarii publici să-şi construiască o carieră
satisfăcătoare în funcţia publică, facilitând în acelaşi timp concedierea funcţionarilor cu
performanţe nesatisfăcătoare; şi
• studierea unor modalităţi noi, mai eficiente pentru realizarea programelor şi a altor
măsuri pentru reducerea costurilor şi îmbunătăţirea mediului de muncă. De exemplu, se va permite
ca economiile realizate să fie raportate în noul an fiscal şi se va acorda o autonomie cât mai mare
posibilă managementului eficient al serviciilor specifice10.
În evaluarea evoluţiei reformelor în MRU merită să notăm că angajatul şi modul cum este
acesta considerat şi “condus” în funcţia publică de mâine reprezintă elementul central al
acestei politici. MRU şi reformele în acest domeniu au fost un element determinant al
programului “Funcţia publică 2000”. Această orientare a fost întărită de diverse grupuri de
lucru, constituite pentru a aplica programul. Unul din acestea a fost denumit “Grupul de Lucru
pentru adaptabilitatea forţei de muncă” care a prezentat un raport asupra activităţii sale după
un an de la anunţul Primului Ministru. Grupul de Lucru a ajuns la concluzia că funcţia publică
trebuie să depună eforturi pentru a atrage, forma şi fideliza persoane dotate cu talentul de
adaptare. Aceasta a subliniat următorul aspect:
“pentru a revitaliza funcţia publică, trebuie să recrutăm persoanele adecvate… Persoanele
dotate cu talentul de a se adapta trebuie să existe la toate nivelurile în organizaţii, nu
 numai în eşaloanele superioare. Aceste persoane trebuie să fie polivalente, inteligente,
neconvenţionale, să fie dispuse să-şi asume riscuri, să fie creative şi să exploateze
oportunităţile şi mai puţin să rezolve problemele”11.
Recomandările formulate de Grupul de Lucru pentru adaptabilitatea forţei de muncă au
depăşit mult noţiunea tradiţională a unei funcţii publice conform căreia aceasta era o instituţie
a regulamentelor, care respingea riscurile şi care era înzestrată cu spirit ierarhic. Deşi nu s-a
dat curs recomandărilor la acea vreme, ele au constituit bazele pentru o reformă promiţătoare
în MRU în funcţia publică din Canada.
Ca urmare a programului “Funcţia publică 2000” guvernul a prezentat un proiect de lege
asupra reformei funcţiei publice care a fost adoptat şi promulgat în aprilie 1993. Aceasta a
reprezentat prima reformă majoră a legislaţiei care aborda managementul funcţiei publice în
ultimii 25 ani. O caracteristică principală a acesteia se concentra pe creşterea flexibilităţii în
materie de politică de personal, conferind viceminiştrilor autoritatea de a muta angajaţii, cu
consimţământul acestora de la un post la altul pe acelaşi nivel şi cu aceeaşi remunerare fără
lungi concursuri.
Conducerea generală a considerat că măsurile introduse privind îmbunătăţirea capacităţii de a
conduce şi de a răspunde mai flexibil la cerinţe au condus la îmbunătăţirea funcţionării
sistemului de administrare şi a funcţiei publice12.
La sfârşitul anului 1992, Guvernul a emis măsuri economice pentru a controla deficitul
bugetar. S-au redus cheltuielile de exploatare pentru toate ministerele cu 3% şi salariile
funcţionarilor publici au fost îngheţate pe o durată de doi ani. Au urmat doi ani în care
creşterile salariale au fost zero şi 3%. În cadrul bugetului prezentat în februarie 1994,
guvernul a anunţat o extindere pe încă doi ani a îngheţării salariilor şi a creşterii acestora.
Remunerarea legată de performanţă a fost deja suspendată din 1991. În mod previzibil, aceşti
ani cu îngheţarea salariilor şi a primelor au avut un impact negativ şi au redus moralul deja
scăzut din funcţia publică13. În plus, au fost importante greve în sectorul public la începutul
anilor ’90 care au avut influenţă asupra moralului. Măsurile anunţate în 1992 au înlăturat
multe din aşteptările pe care programul “Funcţia publică 2000” le-a prezentat pentru sectorul
public.
În iunie 1993, noul Prim Ministru a anunţat cea mai semnificativă reducere a dimensiunii şi
cea mai profundă restructurare a administraţiei, întreprinsă vreodată în Canada. Primul
Ministru a declarat: “Canadienii cer administraţiei să facă mai mult cu resurse mai puţine, aşa
cum ei fac în propriile lor familii şi întreprinderi”. Numărul total de ministere a fost redus de
la 32 la 23 şi numărul de miniştri a fost redus de la 35 la 25. Primul Ministru a declarat:
“Ministerele vor fuziona pentru a constitui unităţi vaste, raţionale în care se pot reduce
cheltuielile administrative …” În timpul campaniei electorale, Primul Ministru a declarat că
această restructurare permite guvernului o economie de miliarde dolari.14
În afară de reducerea numărului de ministere, opt ministere au fost semnificativ reconcepute
sau nou create şi 15 au fuzionat sau a fost desfiinţate. Unele din noile ministere erau de
dimensiune mare cu mai mult de 2000 angajaţi. Asemenea ministere sunt denumite adesea
“megaministere”. S-a cerut tuturor ministerelor să prezinte planuri pentru raţionalizarea
administrativă şi multe mii de funcţionari publici au fost influenţaţi direct sau indirect de
activităţile de restructurare şi reducere a dimensiunii sectorului public.
În cadrul deciziilor de buget anunţate în februarie 1995 de noul guvern, Ministrul
Finanţelor a anunţat un program important de reducere a dimensiunii sectorului public:
“În cursul ultimei recesiuni, fiecare gospodărie, fiecare întreprindere, fiecare
grup de voluntari din această ţară a fost forţat să se confrunte cu opţiuni dificile şi cu o
schimbare reală, dar Guvernul Canadei nu. În acest buget, dimensiunea şi structura
administraţiei sunt în conformitate cu ceea ce ne permitem… Ca rezultat al programelor de
reducere şi reformă, Preşedintele Consiliului Trezoreriei a anunţat că efectivele funcţiei
publice se vor reduce cu 45000 posturi în decursul a trei ani, 20000 fiind eliminate în vara
următorului an, …. deoarece, multe persoane din cele afectate au furnizat servicii bune şi
loiale către publicul canadian, suntem angajaţi să facem o reducere cât mai echitabil
posibilă.”15
Merită să notăm faptul că motivul pentru reducere s-a axat pe necesitatea de a face
economii (necesitate fiscală, constrângeri bugetare) accentul a fost pus pe realizarea acestui
plan cât mai echitabil. Preşedintele Consiliului Trezoreriei a declarat ulterior: “ Guvernul
caută să realizeze un echilibru între necesitatea de a reduce forţa sa de muncă şi necesitatea de
a fi corect faţă de angajaţi”.16

Impactul reformelor asupra MRU

Programul “Funcţia publică 2000” şi iniţiativele corespunzătoare, în special restructurarea

administraţiei din 1993 au creat provocări majore dar şi oportunităţi pentru funcţia publică, în
calitate de tot unitar şi pentru funcţionarii publici. Secţiunile precedente au analizat priorităţile
reformei iar această secţiune evaluează modul în care provocările şi oportunităţile oferite de
reforme sunt abordate de manageri şi personalul operativ. În primul rând, reformele sunt
analizate din perspectiva a două ministere: Dezvoltarea Resurselor Umane - Canada şi
Lucrării Publice şi Servicii către Guvern. Descrierea şi evaluarea strategiilor de reformă şi
aplicarea lor în aceste ministere se bazează pe interviurile cu managerii, conducătorii şi
profesioniştii MRU din ministere.

După aceste ministudii de caz, se va analiza modul în care reformele recente derivate din
programul “Funcţia publică 2000” şi măsurile de restructurare şi reducere a costurilor au
influenţat în general administraţia publică, această analiză se bazează pe interviurile cu
diverse persoane inclusiv înalţi funcţionari din organizaţile centrale de management. Această
secţiune cuprinde trei părţi: aspecte legate de restructurare şi reducerea dimensiunii, care se
presupun a fi temporare; moralul şi managementul performanţei în perspectiva reformelor şi
modul în care acestea influenţează managementul personalului; şi aspecte de natură sistemică,
comune unui număr mare de organizaţii publice.

Dezvoltarea Resurselor Umane - Canada

Dezvoltarea Resurselor Umane Canada (HRDC) este un nou minister constituit de guvern
în cadrul reformelor structurale din iunie 1993. HRDC răspunde de toate programele legate de
sprijinirea veniturilor şi piaţa muncii. Acest minister ilustrează unul din principalele scopuri
ale acestei reorganizări, respectiv concentrarea tuturor programelor guvernamentale înrudite
într-un singur minister. Se consideră că va fi mai uşoară integrarea şi coordonarea
programelor şi activităţilor în cadrul unui minister. Ca rezultat, HRDC a devenit unul din cele
mai mari mega-ministere ale administraţiei canadiene. Situaţia ministerului se caracteriza prin
eforturi pentru reorganizare, la sfârşitul anului 1994, în momentul colectării datelor pentru
acest studiu.
Noul HRDC cuprinde o varietate de programe din diferite ministere. În final, acesta avea
competenţă în următoarele domenii: sprijinirea educaţiei şi dezvoltare socială, program de
alfabetizare, program de garantare a veniturilor şi programe de participare la costuri,
programe pentru angajaţi şi asigurări, şi toate programele şi serviciile fostului Minister al
Muncii. Obiectivele colective ale acestor programe sunt: “constituirea unei forţe de muncă
mobile, calificate şi educate în Canada” şi astfel “îmbunătăţirea productivităţii,
competitivităţii internaţionale în Canada şi a prosperităţii cetăţenilor”. Integrarea tuturor
activităţilor guvernamentale care abordează sprijinirea veniturilor şi dezvoltarea resurselor
umane este considerată o modalitate importantă pentru a presta servicii mai bune către clienţi
la preţuri mai mici.
Prima etapă a reorganizării a constat în crearea unui comitet director compus din
reprezentanţi ai diferitelor elemente din noul minister. În curând după acest lucru, “elementele
organizaţiei” (finanţe, resurse umane etc.) au fost organizate la nivelul sediului central.
Studiul structurilor regionale şi al sistemului de “prestări servicii” a fost realizat şi a condus la
decizia de a reduce numărul unităţilor regionale de la 37 la 10 (una pe provincie).
HRDC funcţionează cu aproximativ 27000 angajaţi. Majoritatea angajaţilor, aproape 75%
(20.000) sunt funcţionari subalterni şi persoane care lucrează la birou. Aceşti angajaţi acordă
asistenţă pentru administrarea unei varietăţi bogate de programe şi activităţi. O provocare
importantă pentru manageri a constat în integrarea multiplelor culturi organizaţionale şi
funcţii distincte în noua organizaţie. Una din principalele dificultăţi de asimilare a constat în
intensificarea tensiunilor interne între grupurile de angajaţi, de exemplu, între personalul
pentru programe şi personalul pentru elaborarea politicilor; între sediul central şi birourile
regionale; între personalul de la diferite organizaţii anterioare, în special în cazul angajaţilor
din organizaţiile mici care considerau că erau înghiţiţi de noua superstructură. Această ultimă
dimensiune a fost în special dificil de surmontat datorită existenţei diferenţelor culturale
semnificative între vechile şi noile organizaţii.
În momentul în care moralul şi cultura reprezentau un aspect important al managementului,
HRDC s-a confruntat cu reducerea continuă a bugetului, programelor şi personalului.
Asemenea presiuni au agravat tensiunile existente. În particular, erodarea programelor şi a
resurselor a avut un efect major asupra moralului şi angajamentului, deoarece angajaţii care
lucrează în programele de politică socială (ca şi în multe domenii ale funcţiei publice) credeau
cu tărie în valoarea şi impactul programelor lor privind satisfacerea unor nevoi sociale
importante. Personalul operativ, în special cei care lucrează în birouri, mai puţin specializaţi,
cu cerinţe de instruire mai reduse şi concentraţi pe proces şi administrare au resimţit stresul,
tensiunile şi nesiguranţa. În plus, baza resurselor se aşteaptă să scadă cu aproximativ 5% în
viitorii ani şi mai mult de ¾ din bugetul de exploatare este dedicat salariilor, ceea ce înseamnă
că numărul angajaţilor trebuie să se reducă cu aproximativ 5% în concordanţă cu reducerea
bugetului. În 1994 a fost posibilă aplicarea reducerii de personal prin plecările naturale.
Totuşi, în viitor obiectivele vizând reducerile vor fi mai riguroase, iar o strategie bazată
exclusiv pe plecările voluntare va fi dificil de aplicat. Chiar şi în acel moment era dificil
pentru manageri să menţină şi îmbunătăţească standardele pentru servicii concomitent cu
reducerea personalului, în scopul satisfacerii constrângerilor bugetare.
La nivelul unităţilor, managerii operativi au spus că se simt restricţionaţi de regulile şi
reglementările în domeniul MRU. Un manager operativ a pregătit cu atenţie o reorganizare
totală a unităţii sale. Reorganizarea a inclus o remaniere completă a procesului de prestare
servicii către public şi reducerea personalului cu 1/3. Totuşi, în cadrul aplicării propunerii
sale, managerul operativ a raportat că a trebuit să parcurgă o serie de formalităţi birocratice ca,
de exemplu:
 • colaborarea strânsă cu Secretariatul Consiliului Trezoreriei pentru formarea, reducerea
dimensiunii unităţii şi “subcontractare” (care fac parte din propunere);
• conducerea unui număr mare de angajaţi recrutaţi pe o perioadă determinată, cărora nu
li se aplică reglementările valabile personalului obişnuit. O problemă a fost următoarea: unii din
aceşti angajaţi pe o perioadă determinată erau extrem de calificaţi şi era dificil să se lucreze în
continuare fără ei, dar în acelaşi timp era dificil să fie păstraţi datorită procedurii restrictive de
angajare şi cerinţei de a acorda prioritate excedentului de angajaţi;
• realizarea unui proces extrem de complex, care consta în stabilirea noilor fişe de post
pentru angajaţi, a noilor notaţii şi a noilor clasificări, a noilor proceduri pentru conducerea
personalului etc.; toate au fost realizate în cooperare cu agenţiile centrale şi cu direcţia centrală de
resurse umane. Deoarece unitatea nu avea propriul personal pentru MRU, managerii depindeau de
asistenţa tehnică acordată de alte niveluri organizatorice.
Managerii operativi din agenţie erau de părere că sistemul central al MRU era lent şi conducea
la o aplicare dificilă, aproape imposibilă a schimbărilor radicale în organizaţie şi sarcinile de
muncă. Lucru interesant, managerii de resurse umane la nivel central aveau păreri similare.
De fapt, managerii de resurse umane la nivel central au fost încântaţi de iniţiativele reformei,
în special acele iniţiative care aveau ca obiectiv simplificarea sistemului de clasificare şi
delegarea autorităţii în materie de personal. Totuşi, din punct de vedere al managerilor
operativi, aplicarea reformelor la nivel central era considerată foarte prudentă şi incertă. Din
punct de vedere al unui departament operativ, principalele provocări în următorii ani constau
în simplificarea sistemului de resurse umane, instruirea funcţionarilor de la resurse umane
pentru a deveni consilieri pentru manageri şi mai puţin pentru a monitoriza regulile şi
reglementările şi a forma managerii să fie “managerii angajaţilor” şi mai puţin să fie
specialişti într-un domeniu limitat de expertiză.
Un manager la nivel central a sugerat faptul că greşeala pentru aplicarea lentă aparţine
ambelor părţi – atât managerilor operativi, cât şi serviciilor de MRU. Acesta a arătat că
sistemul este atât de laborios şi greoi de aplicat pentru manageri încât managerii caută
mijloace pentru a ocoli sistemul. De exemplu, pentru a ocoli obligaţia de a recruta angajaţii în
surplus se întâmplă să se promoveze persoane într-un post sau să se numească pe posturile
vacante persoane care exercită deja funcţii “interimare”. Procentul de posturi ocupate cu astfel
de persoane era aparent atât de ridicat încât s-a pus întrebarea dacă sistemul de recrutare mai
funcţionează încă. Alt factor a fost acela că managerii nu erau în postura de a juca rolul de
“angajator” pentru angajaţi deoarece managerii nu aveau putere în domeniul MRU. În această
situaţie, el a explicat că angajaţii de la resurse umane funcţionează în calitate de experţi şi
devin “mediatori” între manageri şi angajaţi. Conducerea adresează toate întrebările legate de
resursele umane către serviciile de resurse umane, “profesioniştii acestui serviciu şi astfel
managerii nici nu îşi asumă responsabilitatea, nici nu câştigă experienţă în domeniul MRU.
În încercarea de a integra mai bine MRU în sarcinile cotidiene ale managerilor operativi,
HRDC speră să integreze complet planificarea resurselor umane în strategia generală, în
viitorul apropiat. Primul pas ar consta în elaborarea unei misiuni a organizaţiei şi a unei
strategii globale. Descentralizarea MRU este de asemenea pe agenda priorităţilor privind
managementul. Fiecare din cele 10 regiuni va continua să aibă propriul personal care lucrează
la serviciul de resurse umane, în timp ce personalul care lucrează la serviciul central de
resurse umane va răspunde de sediul central şi de toate funcţiile care nu au fost
descentralizate.
Independent de efectele produse de reforme asupra agenţiei şi ansamblului de funcţii publice o
temă foarte interesantă atinsă de anumiţi manageri din HRDC a fost aceea a “contractelor
rupte”. S-a arătat că în ultimele decenii sectorul public a oferit un “contract” angajaţilor săi, în
conformitate cu care angajatul avea un serviciu sigur, o carieră cu o gamă specifică de funcţii,
 lucra ore întregi, primea o remunerare rezonabilă, era promovat pe baza meritului şi a
vechimii şi era complet loial funcţiei publice. Acum, cerinţele par a fi nelimitate, nu există
“drepturi” reale la carieră sau promovare, salariile au fost îngheţate şi sunt mai mici decât cele
din restul economiei iar siguranţa postului este ameninţată. Pentru angajaţii din sectorul
public, chiar pentru înalţii funcţionari, se pare că s-a rupt contractul şi nimic nu îl înlocuieşte.
S-a sugerat că în timp ce managerii pot încerca să rezolve problemele ivite privind moralul şi
productivitatea la nivelul ministerului, există o problemă sistemică care influenţează funcţia
publică dacă nu este rezolvată la cel mai înalt nivel.

Lucrări Publice şi Servicii către guvern

Lucrările publice şi servicii către guvern (PWGS) este un alt minister creat în cadrul
reorganizării din 1993. Acest nou minister a reunit patru foste organizaţii care furnizau
servicii comune: Agenţia Naţională de Telecomunicaţii, Ministerul Lucrărilor Publice,
Ministerul Aprovizionării şi Serviciilor şi Biroul de Traduceri. Pentru administraţie, această
restructurare a avut avantajul că fiecare din cele patru compartimente funcţionau deja pe baza
unor norme asemănătoare – “orientare pe client” – în materie de profesionalism şi calitatea
serviciilor. Noul minister cuprinde un sediu central şi un număr de agenţii însărcinate cu
prestarea diferitelor servicii. De asemenea, ministerul are o structură regională deoarece
majoritatea serviciilor sale sunt prestate pentru întreaga naţiune. Ministerul funcţionează în
200 birouri având 18000 angajaţi.
PWGS este principalul prestator de servicii către Guvernul canadian, ocupându-se de:

• sarcini administrative: servicii pentru proprietăţile în litigiu, contabilitate, raportare,

furnizare de spaţii pentru birouri;
• servicii comune: arhitectură şi inginerie, traducere şi interpretare, managementul
informaţiei, servicii de comunicare, furnizarea de articole în stoc;
• aspecte legate de Corporaţiile Coroanei;
• servicii imobiliare, management imobiliar, servicii de administrare a clădirilor;
• managementul facilităţilor: achiziţii, telecomunicaţii şi informatică, comunicaţii,
imprimare şi publicare, consultanţă şi audit, servicii de compensare, norme şi liste de produse
agreate.

Managementul PWGS raportează că provocările organizaţionale pentru noul minister sunt:

crearea unei culturi comune de muncă pentru sarcinile şi funcţiile noului minister,
receptivitate la cererile clienţilor, menţinerea unei forţe de muncă motivate în timpul
schimbării, maximizarea abilităţilor angajaţilor în noua structură, eliminarea dublelor posturi
şi realizarea îmbunătăţirii eficienţei pentru a atinge obiectivele fixate în materie de reducere a
cheltuielilor bugetare. O echipă însărcinată cu tranziţia a fost înfiinţată imediat ce
reorganizarea a fost anunţată în scopul elaborării planurilor pentru regruparea serviciilor
administrative şi regionale şi raţionalizarea operaţiilor. În conformitate cu aceste planuri,
viziunea, filozofia managementului şi un set de principii operaţionale au fost definite;
structurile organizatorice şi mecanismele de responsabilitate au fost stabilite şi cerinţele
legislative au fost evidenţiate.
În calitate de componentă a planificării, o strategie şi un plan în domeniul MRU au fost
elaborate. Conducerea a considerat că o strategie comună de resurse umane reprezintă un
element crucial pentru crearea unei organizaţii integrate. Strategia de resurse umane cuprinde
principiile comune aplicabile în întreaga organizaţie şi alte principii operaţionale specializate
pentru grupuri speciale. Managementul regional are importante elemente de flexibilitate şi
libertate în conducerea angajaţilor prin intermediul unui set amplu de aspecte în domeniul
MRU. Pe scurt, se pare că există un bun echilibru între serviciile centrale şi serviciile
descentralizate în domeniul MRU.
Managerii operativi şi-au exprimat diverse opinii despre succesul şi oportunitatea
descentralizării puterilor în materie de MRU. Această divergenţă de opinii a fost mai evidentă
în cazul opiniilor exprimate de un manager responsabil de un departament tradiţional versus
un manager al unui departament special (de exemplu, unul care funcţionează ca un organism
din sectorul privat). Această divergenţă este semnificativă şi evidenţiază necesitatea de a
adapta structurile şi strategiile MRU la diversele nevoi, scopuri şi obiective ale organizaţiilor
sectorului public – chiar şi într-un singur minister.
Un manager responsabil de un important departament tradiţional s-a declarat ferm împotriva
descentralizării resurselor umane. El consideră că misiunea sa constă în conducerea
activităţilor de bază ale organizaţiei sale şi doreşte ca performanţele sale să fie evaluate pe
baza rezultatelor obişnuite, şi mai puţin pe baza faptului că este manager al personalului. Din
punctul lui de vedere, responsabilităţile delegate în domeniul MRU erau pierdere de timp şi
consideră că nu era calificat pentru a realiza această activitate. De asemenea, el a formulat
întrebarea dacă reformele recente “împuternicesc” cu adevărat managerii operativi dar, de fapt
ele doar impun managerilor operativi să realizeze activitatea serviciilor centrale de resurse
umane. Alt motiv referitor la opoziţia sa faţă de descentralizare a constat în pierderea
economiei de scară pentru funcţia de MRU şi necesitatea de a menţine unitatea funcţiei
publice.
Alt manager operativ însărcinat cu conducerea unui departament special şi-a exprimat o
opinie contrară. El a descris modul în care a schimbat departamentul său de la o organizaţie
tradiţională de servicii publice în situaţia de monopol la o organizaţie care astăzi concurează
cu succes cu firmele din sectorul privat. Pentru a realiza acest lucru, organizaţia a fost forţată
să devină mai flexibilă şi mai eficientă. Succesul în acest domeniu a fost posibil doar pentru
că statutul lor de agenţie specială a permis schimbarea majorităţii sistemelor de MRU – deşi
chiar şi în acest context, schimbările au fost realizate în cooperare cu agenţiile centrale de
MRU iar schimbările au fost negociate direct cu sindicatele. Astăzi, agenţia are propriul
sistem de clasificare, cu toţi angajaţii pe aceeaşi grilă de salarizare. De asemenea, trebuie
menţionat faptul că această agenţie s-a deplasat foarte mult în sensul că s-a transformat într-o
întreprindere comercială şi astfel are mai puţine în comun cu un minister, înţeles în sensul de
organizaţie tradiţională de servicii publice.
În timp ce top managerii PWGS cred că toate componentele trebuie să facă parte integrantă
din aceeaşi organizaţie şi să funcţioneze pe baza unui număr de principii cheie, de asemenea
aceştia recunosc necesitatea crucială a flexibilităţii şi descentralizării pentru a realiza misiunea
organizaţiei. În acest sens, multe reforme în domeniul managementului referitoare la
desconcentrarea autorităţii, iniţiate o dată cu programul “Funcţia publică 2000” au fost bine
primite de conducere şi de serviciile de resurse umane. Principalele aspecte în această
organizaţie au puţin în comun cu integrarea culturilor disparate şi se referă la aspectele de
management general privind reducerea dimensiunii organizaţiei şi satisfacerea cerinţelor cu
resurse mai puţine. Principalele probleme cu care s-a confruntat PWGS în cadrul reorganizării
se încadrează în contextul aspectelor din sectorul public pe care agenţiile centrale trebuie să le
rezolve, ca de exemplu măsura în care agenţiile pot “concura” cu sectorul privat şi ce reguli
trebuie aplicate lucrătorilor din sectorul public în aceste agenţii.
Aprecieri ale reformei MRU în funcţia publică din Canada

Efectele restructurării şi reducerii dimensiunii

Din punct de vedere al MRU, tema comună subliniată de persoanele intervievate pe parcursul
realizării acestui studiu privind experienţa canadiană cu reforma MRU se referă la tensiunile
care au apărut între necesitatea imperioasă de a reduce costurile programelor din motive
bugetare şi dorinţa de a continua investiţia în principii şi practici ale unui bun management
public. O dată cu consacrarea principiilor evidenţiate în programul “Funcţia publică 2000”,
Canada a trecut la primul plan al reformei în domeniul MRU în sectorul public. Cinci ani mai
târziu, constrângerile bugetare au paralizat virtual eforturile întreprinse în vederea realizării
programului “Funcţia publică 2000” deoarece reforma bine intenţionată în domeniul
managementului public a devenit subordonată imperativelor de reducere a bugetului.
Discuţiile cu funcţionarii publici cu experienţă au relevat sentimentele diverse faţă de mediul
actual al reformei. Pentru unii manageri, situaţia actuală determină sentimente de amărăciune,
deziluzii şi o oboseală datorită schimbărilor constante şi hotărârilor de a reduce costurile. De
exemplu, unele persoane intervievate au arătat că în timp ce programul “Funcţia publică
2000” a avut iniţial un impact puternic asupra MRU, reformele actuale par a fi subordonate
imperativelor bugetare, de exemplu reducerea deficitului şi cuprind desconcentrarea
sarcinilor, reducerea serviciilor, restructurarea şi reducerea domeniului organizaţiei şi a
programelor. Un asemenea proces are inevitabil consecinţe asupra procesului de recrutare.
Totuşi, alte persoane intervievate au arătat că imperativele bugetare şi politicile aplicate au
oferit noi posibilităţi. Atunci când ne confruntăm cu puternice presiuni financiare pentru a
reduce costurile, este posibil să ţinem cont doar de bani (aspectul negativ al reducerii
costurilor) şi să ignorăm celelalte aspecte, inclusiv principiile MRU. S-a subliniat că este de
asemenea posibil să încurajăm creativitatea, să găsim soluţii pozitive pentru probleme dificile
şi să legăm reducerile de costuri de strategii renovatoare ale MRU. De exemplu, s-a sugerat că
agenţiile ar trebui să elaboreze stimulente care să nu se bazeze pe bani, ci pe alte lucruri pe
care oamenii ar dori să le aibă. Totuşi, legislaţia privind îngheţarea salariilor a împiedicat
acţiunile în acest sens.
Totuşi, pentru sindicatele muncii din sectorul public situaţia se caracterizează prin puţine
oportunităţi promiţătoare şi creative.
Fără a fi surprinzător, reprezentanţii sindicatului sunt în general frustraţi de situaţia actuală.
Negocierea colectivă cu sindicatele practic nu a existat de la începutul îngheţării salariilor în
1991. Sindicatele (precum şi mulţi manageri) sunt conştienţi de faptul că relaţia dintre
angajator şi angajat în funcţia publică din Canada suferă schimbări fundamentale fără a se
indica noul sistem sau rolul pe care reprezentanţii lucrătorilor îl vor juca în viitorul mediu de
muncă.
Persoanele intervievate au considerat că relaţiile cu sindicatele vor fi cruciale în următorii ani
şi că reprezentanţii sindicatelor trebuie să fie încurajaţi să participe la găsirea unor soluţii
productive pentru provocările comune. Practicile antagoniste nu mai pot exista în mediul
actual. Reluarea negocierii colective anunţate o dată cu bugetul pe 1996 este cu siguranţă un
pas pozitiv şi un mesaj clar al guvernului privind importanţa relaţiilor de muncă în
managementul funcţiei publice.
Negocierea colectivă este în principal realizată la nivel central de Secretariatul Consiliului
Trezoreriei prin consultare cu ministerele. Relaţiile cu sindicatele la nivel central pot varia
semnificativ de cele la nivel local (minister sau agenţii). Problema acordării unei autorităţi
mai mari managerilor pentru a realiza parteneriate cu lucrătorii şi reprezentanţii lor de sindicat
a fost ridicată, împreună cu întrebări vizând care funcţii trebuie păstrate la nivel central şi care
trebuie desconcentrate către ministere. Totuşi, descentralizarea negocierii colective ridică o
altă problemă legată de resursele disponibile în ministere pentru a-şi asuma acest rol.
Persoanele intervievate şi-au exprimat rezerva despre restructurarea administraţiei şi a funcţiei
publice din iunie 1993, în ciuda a ceea ce este o restructurare de succes în Ministerul
Lucrărilor Publice şi al Serviciilor către Guvern, aşa cum a fost descrisă mai sus.
Restructurarea a condus la crearea unui număr mai mic de ministere, majoritatea fiind mai
mari decât înainte. Ministerul pentru Venituri din Canada are, de exemplu, acum mai mult de
40.000 angajaţi (mai mult decât majoritatea corporaţiilor din Canada). O dificultate în
fuzionarea diferitelor ministere constă în faptul că nu se pot combina culturi distincte într-o
nouă entitate culturală. Adesea regruparea a fost mai mult teoretică decât în realitate.
În ciuda multor preocupări suscitate de restructurare, aspectele pozitive nu pot fi neglijate. În
ansamblu, persoanele intervievate au fost în general de acord că, în ciuda numeroaselor
probleme şi dificultăţi, măsurile de reducere a costurilor creează de asemenea posibilităţi şi
oportunităţi pentru MRU, care nu au existat în trecut. Totuşi, în viitor, inovarea şi
parteneriatele (între manageri şi sindicate şi între manageri şi personal) sunt considerate a fi
elemente cheie necesare pentru exploatarea acestor noi posibilităţi şi pentru crearea unui
climat pozitiv, care depăşeşte efectele negative potenţiale ale măsurilor de reducere a
costurilor şi dimensiunii organizaţiilor.

Efecte asupra performanţei şi managementului

Moralul şi performanţa devin o problemă prin prisma presiunilor care se exercită asupra
administraţiei pentru a face mai multe cu resurse mai puţine şi a proceselor depersonalizate de
restructurare şi reducere a dimensiunii organizaţiei. Funcţionarii publici în Canada se
confruntă cu sindromul "supravieţuitorilor” – sentimente de tristeţe şi vinovăţie, combinate cu
mânie, incertitudine şi teamă că pot fi următorii care îşi pierd posturile. Problemele vizând
moralul se referă la îngheţarea continuă a salariilor, lipsa oportunităţii pentru promovare,
reducerea dimensiunii organizaţiei, creşterea sarcinilor de muncă şi nesiguranţa privind
viitorul. Efectul acestui “sindrom” se răsfrânge în principal asupra moralului, productivităţii şi
performanţei deoarece energia cu care ar trebui să se lucreze este absorbită de nelinişti. În
consecinţă, multe persoane intervievate au considerat că trebuie acordată o atenţie mai mare
nevoilor individului pentru reasigurarea, sprijinirea, protecţia şi favorizarea derulării carierei
lor.
Analiza a arătat că soluţiile reformelor cu caracter pur mecanic care nu ţin cont de natura
persoanei umane, nici de valorile şi angajamentul oamenilor tind să nu conducă la
îmbunătăţirea performanţelor. S-a sugerat că acest fenomen se poate observa atât în sectorul
privat, cât şi în sectorul public, semnificând următorul aspect: atunci când lucrurile sunt
realizate bine în special în medii complexe, aceasta se datorează calităţii şi angajamentului
oamenilor faţă de locul de muncă şi de produs. Structurile şi sistemele singure nu pot conduce
la organizaţii performante.

Aspecte structurale care influenţează reforma

Interviurile au relevat unele aspecte cheie structurale care trebuie luate în considerare atunci
când se elaborează strategiile de aplicare a reformei funcţiei publice, multe dintre acestea se
pot generaliza la alte ţări ale OCDE. Un aspect se referă la modul în care se poate depăşi
status quo-ul în organizaţiile din sectorul public pentru a insufla o nouă cultură de schimbare
şi îmbunătăţire continuă şi pentru a crea condiţii favorabile adoptării unor idei noi. Alt aspect
constă în necesitatea de a investi în modernizare şi reînnoire şi mai puţin a aştepta până când
sistemul se degradează serios. Acest lucru este în special important pentru reforma MRU şi
perfecţionarea personalului din sectorul public pentru a se adapta la un loc de muncă în
schimbare. Alt aspect se referă la necesitatea de a asigura că toţi actorii dintr-un scenariu de
reformă participă la procesul de elaborare a programelor de reformă şi integrează necesitatea
schimbării cu mijloacele pentru realizarea ei.

Concluzii

Activităţile reformei funcţiei publice canadiene în anii ‘ 80 şi ’90 oferă exemple izbitoare
despre tipul şi numărul dificultăţilor care pot apărea în decursul reformei managementului
public şi modernizării în prezenţa severelor constrângeri bugetare şi a necesităţii de a reduce
dimensiunea organizaţiei şi resursele. În situaţia Canadei, este clar că dificultăţile întâmpinate
în realizarea reformelor pot fi numai parţial atribuite tensiunilor dintre efectele negative ale
măsurilor de reducere a costurilor şi reformele pozitive vizând îmbunătăţirea managementului
şi a carierei. Oboseala personalului, ca rezultat al valurilor de reforme structurale şi în
domeniul managementului poate constitui o barieră semnificativă în calea progresului şi a
dorinţei funcţiei publice de a se alătura spiritului convingător al noilor reforme. Multe
persoane intervievate în cadrul acestui studiu au comentat aspectele pozitive şi provocările
aduse de schimbare şi reformă, deşi de asemenea au comentat că aceste aspecte pozitive sunt
adesea neglijate.
Pentru a evalua măsura în care reformele funcţiei publice canadiene au avut succes, trebuie să
ne amintim de alte două elemente. În primul rând, este important să nu uităm că “reforma”
unei mari organizaţii, aşa cum este aceea a funcţiei publice reprezintă o altă modalitate de a
învăţa, care include experimentări şi corecţii. O asemenea organizaţie învaţă să se adapteze la
un mediu în schimbare – adesea o schimbare atât de rapidă încât ajustările, adaptările şi
“reformele” se succed la intervale foarte scurte. Se poate uşor prevedea situaţia principală – o
funcţie publică care adoptă o cultură de învăţare continuă, în cadrul căreia nu vor mai fi
iniţiative distincte ale reformei, dar va fi o schimbare constantă, permanentă, în special
privind modul în care oamenii sunt conduşi şi modul de organizare al muncii. Un asemenea
scenariu poate prezenta provocări specifice pentru funcţia publică din Canada, care deja caută
mijloace pentru a susţine moralul şi motivaţia personalului într-un mediu cu presiuni
constante pentru schimbare şi adaptare.
În al doilea rând, Canada nu este singura ţară care traversează aceste schimbări şi nici singura
ţară supusă acestor efecte. Reforme majore similare au fost introduse în funcţiile publice ale
SUA, Australiei, Noii Zeelande, Marii Britanii, Franţei, Suediei şi în multe administraţii
locale. Aceste iniţiative variate au o origine comună: se bazează pe necesitatea guvernului de
a se adapta la forţele mondiale care transformă economiile, societăţile şi raporturile de
interdependenţă în întreaga lume. Dacă înţelegem eforturile canadiene în acest context
internaţional, vom constata că schimbările antrenate de reforme sunt în multe privinţe
normale, deoarece managerii şi decidenţii trebuie să găsească modalităţi pentru a echilibra
conflictele între priorităţile colective şi individuale. Probabil, cea mai importantă
caracteristică care trebuie evidenţiată despre Canada este aceea că funcţia publică din Canada
reprezintă o instituţie eficace, în ciuda schimbărilor continue şi a incertitudinii. În plus, faptul
că mulţi înalţi funcţionari sunt conştienţi de problemele dificile cu care se confruntă funcţia
publică, referitoare la moralul şi securitatea profesională a personalului lor, imaginea şi
viabilitatea sa în calitate de angajator, şi necesitatea unor parteneriate mai bune între manageri
şi lucrători, toate acestea permit să ne gândim că va reapărea cu multă vigoare accentul pus pe
managementul personalului în procesul de reformă.
Este interesant să constatăm că acest mesaj referitor la accentul reînnoit privind aspectul
resurselor umane în cadrul reformei este deja reflectat de documentele de politică generală.
De exemplu, Grefierul Consiliului Privat şi Secretarul Cabinetului a evidenţiat acest aspect în
raportul său asupra funcţiei publice în august 1995: “transformarea funcţiei publice trebuie să
continue …. Pentru înalţii funcţionari , provocarea va consta în articularea unei viziuni
coerente şi asigurarea ca funcţionarii publici să dispună de instrumentele necesare pentru
realizarea activităţii lor”.17
Pentru a progresa în programele de reformă, funcţia publică din Canada se confruntă cu
aceeaşi provocare din multe ţări ale OCDE, care constă în reflectarea acestei intenţii cu
caracter politic în realitatea politicilor şi a practicilor managementului cotidian al funcţiei
publice.
 NOTE

1. Glen Shortliffe: Al doilea raport anual către Primul Ministru asupra funcţiei publice din
Canada, Ministrul Aprovizionării şi Serviciilor Canada, 1994.
2. A se nota că “angajator” nu include numirile care din punct de vedere juridic sunt în
responsabilitatea Comisiei Funcţiei Publice;
3. David Zussman şi Jak Jabes, Solitudinea verticală: conducerea sectorului public, Institutul de
Cercetare pentru Politica Publică, Canada, 1989, pagina 213.
4. Vezi Comisia Funcţiei Publice a Canadei: Raport anual, 1993 – 1994, Ministerul
Aprovizionării şi Serviciilor Canada, 1994, pag. 35 – 36.
5. Comisia Regală pentru organizarea administraţiei, (J.G. Glassco, Preşedinte), Raport –
volumul I, 1963.
6. Ministerul Aprovizionării şi Serviciilor Canada, Raport al Auditorului General pentru Camera
Comunelor, 1978; şi Comitetul Special pentru examinarea managementului personalului şi a
selecţiei în funcţia publică pe baza principiului de merit, (G.R. D’ Avignon, Preşedinte);
Raport al Comitetului Special pentru examinarea managementului personalului şi a selecţiei în
funcţia publică pe baza principiului de merit, Aprovizionare şi Servicii Canada, 1979.
7. Comisia Regală pentru management financiar şi responsabilitate financiară (A.T. Lambert,
Preşedinte), Raport final, Aprovizionare şi Servicii Canada, 1979.
8. Cabinetul Primului Ministru, Funcţia publică 2000, comunicat de presă, 12 decembrie 1989.
9. Cabinetul Primului Ministru, 12 decembrie 1989, declaraţie în “Funcţia publică 2000”,
Reînnoirea funcţiei publice în Canada, pag. 3 (Ministrul Aprovizionării şi Serviciilor Canada,
1990).
10. Cabinetul Primului Ministru, Funcţia publică 2000, comunicat de presă, 12 decembrie 1989.
11. Vezi Raportul Grupului de lucru privind adaptabilitatea personalului, pag. 24, 27 (Ministrul
Aprovizionării şi Serviciilor Canada, 1991).
12. Glen Shortliff: Al doilea raport anual către Prim Ministru asupra funcţiei publice a Canadei,
Ministrul Aprovizionării şi Serviciilor Canada, 1994.
13. Ibid.
14. Vezi notele pentru Declaraţia Primului Ministru, D-na Kim Campbell şi comunicatul de presă;
Ottawa, 25 iunie 1994.
15. Dezbateri ale Camerei Comunelor, 27 februarie 1995, pag. 10097.
16. Consiliul Trezoreriei al Canadei, comunicat de presă, 4 aprilie 1995.
17. Jocelyne Bourgon, Al treilea raport anual către Primul Ministru asupra funcţiei publice a
Canadei, Ministrul Aprovizionării şi Serviciilor, Ottawa, 1995.

REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ DIN FRANŢA

de Sylvie Trosa

Introducere

În Franţa, lecţiile referitoare la strategiile pentru aplicarea reformelor în domeniul

managementului funcţiei publice au beneficiat de eşecul reformei anterioare privind
raţionalizarea deciziilor pentru buget (proiectul “RCB” la începutul anilor ’70 1). Ele au făcut
ca guvernul să acorde MRU un loc esenţial în cadrul abordării sale privind modernizarea.
Scopul actual este acela de a promova modernizarea care va fi acceptată de personal şi de a
încuraja managementul participativ. MRU se leagă de criticile aduse reformei venite de sus,
directive şi impuse, la fel ca şi cea privind raţionalizarea deciziilor pentru buget. De
asemenea, se asociază cu ideea de a reabilita reputaţia serviciului public: serviciul public
poate deveni la fel de eficient ca sectorul privat numai cu condiţia de a revalorifica imaginea
sa şi de a motiva personalul său (şi nu de a stigmatiza slaba productivitate).
 Cele două obiective principale ale modernizării politicii centrale în domeniul MRU în Franţa
sunt desconcentrarea MRU şi reînnoirea dialogului cu sindicatele. Serviciilor publice franceze
sunt dominate de reguli naţionale. Desconcentrarea vizează conservarea unor reguli naţionale
(de exemplu, pentru recrutare şi promovare), iar managerii operativi răspund de management
şi aplicarea acestor reguli2. De asemenea, guvernul a căutat să extindă dialogul cu sindicatele
şi să nu se limiteze la aspectele privind remunerarea. Dialogul se axează pe condiţiile de
muncă ale funcţionarilor publici. Referitor la programele de MRU, Franţa a privilegiat:
• programele de motivare şi sensibilizare a personalului (formare, calitate,
perfecţionarea indivizilor);
• management previzional al personalului şi posturilor.
O adaptare a reglementărilor şi constrângerilor care guvernează funcţia publică a fost realizată
în anumite ministere selectate şi într-o manieră limitată. O reformă mare în structura funcţiei
publice a avut loc în 1990, dar scopul său s-a axat mai mult pe corectarea inegalităţilor între
posturi, datorită vechimii reglementărilor în acest domeniu şi mai puţin pe elaborarea
concluziilor privind programul de modernizare.
Actualul program de modernizare a funcţiei publice în Franţa a fost definit coerent într-un text
oficial, într-o circulară a Primului Ministru la data de 23 februarie 1989. Acesta reprezintă o
încercare de a aduna toate elementele necesare pentru un program de reformă a funcţiei
publice într-un text juridic. Această circulară a fost inspirată de ideile înalţilor funcţionari
publici reformatori.
A fost elaborată şi susţinută de Primul Ministru fără a avea loc consultări cu ramurile
industriale sau sindicatele. MRU joacă un rol central în programul reformei.
Această circulară interministerială defineşte principiile pentru modernizare:
• relansarea dialogului social şi a negocierilor cu sindicatele;
• dezvoltarea autonomiei şi a responsabilităţii agenţiilor;
• stabilirea evaluării managerilor;
• prioritate pentru MRU; şi
• deschidere faţă de public.
Totuşi aceasta nu a fixat un calendar.
Ministerele sunt libere să aleagă ritmul modernizării, metodele de lucru şi chiar aplicarea
acesteia (de exemplu, dacă este mai bine să fie privilegiate reformele experimentale sau să fie
generalizată reforma). Această libertate derivă din dorinţa de a motiva personalul, şi mai puţin
de a-l forţa să participe la procesul de modernizare, prin utilizarea voluntarilor şi în scopul
ajutării şi încurajării lor.
A doua circulară a Primului Ministru la data de 25 ianuarie 1990 prevede posibilitatea de a
crea centre de responsabilitate prin intermediul unui cvasicontract între centre şi ministerul
care le coordonează. Un centru de responsabilitate trebuie să definească obiectivele sale şi
mijloacele pentru a măsura rezultatele sale. Bugetul său de exploatare (excluzând personalul)3
este globalizat, cu un control financiar suprimat (în teorie).
În majoritatea cazurilor, existenţa unui “proiect de servicii”, adică a unui proiect comun
definit cu toţi angajaţi este necesar ca o precondiţie pentru permisiunea de a crea un centru de
responsabilitate. Din punct de vedere al MRU, este interesant de notat că existenţa unui
proiect participativ este o precondiţie pentru autonomia managementului. Astăzi, toate
ministerele au creat un plan de modernizare. 700 proiecte de servicii au fost elaborate şi 207
centre de responsabilitate au fost înfiinţate.
 Anul 1995 a fost un an de tranziţie în materie de centre de responsabilitate. Centrele de
responsabilitate existente au fost reînnoite şi vor continua activitatea datorită unor proceduri
mai simple. Cunoştinţele dobândite din experienţe au permis lansarea unui experiment în
controlul financiar descentralizat privind descentralizarea cheltuielilor în regiunile
Champagne – Ardenne şi Aquitaine.
O circulară a Primului Ministru, datată 26 iulie 1995 prevede generalizarea procesului din
1997 şi se extinde la toate reglementările managementului serviciilor descentralizate,
aplicabile centrelor de responsabilitate.
În plus, experimentele trebuie să înceapă din 1996 pentru serviciile care doresc să realizeze un
plan mai ambiţios de “contracte de performanţă”, care evidenţiază obiectivele stabilite pentru
serviciile operaţionale şi marginile de manevră care le sunt garantate, în cadrul negocierii
pentru un buget global care include cheltuielile de personal.
Majoritatea proiectelor de servicii au fost animate de dorinţa de a motiva personalul pentru a
încuraja funcţionarea mai bună a programelor. În particular, proiectele de servicii tind să se
concentreze pe aspecte ca: primirea documentelor de la public, comunicarea internă,
organizarea muncii, condiţiile de muncă şi calitatea serviciului către public.
În contrast cu programele de modernizare a funcţiei publice în alte ţări europene, accentul nu
s-a pus pe definirea obiectivelor măsurabile. În prezent, productivitatea nu a fost explicit
menţionată ca o prioritate în proiectele de servicii. Totuşi, aceasta nu înseamnă că proiectele
de servicii au rămas doar declaraţii de principii. Multe proiecte conţin planuri de acţiune, a
căror realizare poate fi măsurată. Totuşi, alte proiecte în spiritul cartei întreprinderilor,
accentuează valorile în primul rând. Un citat al Directorului General al Administraţiei şi
Funcţiei Publice rezumă răspunsul filozofiei acestei abordări.
“Schimbarea apare mai puţin prin reforme legislative şi reglementări şi mai mult prin
dinamica locului de muncă. Ceea ce permite adaptarea nu este centralizarea deciziei, sau
raţionalizarea globală, este desconcentrarea şi microreglementările. Autonomia unităţilor
operaţionale este aceea care creează deschiderea şi receptivitatea serviciilor, legătura între
responsabilităţile unităţilor şi managementul personalului” (Directorul General al
Administraţiei şi Funcţiei Publice, conferinţă la Şcoala Naţională de Administraţie, 17
ianuarie 1992).
Astfel, dezvoltarea MRU în Franţa a fost definită ca o prioritate esenţială a programului
pentru modernizare; a fost accentuată mult mai puternic decât aspectele financiare sau de
management. Acesta a fost rezultatul diverselor evoluţii:
• S-a constatat că mecanismele ierarhice în funcţia publică sunt extrem de rigide: astăzi
funcţia publică este considerată un univers de funcţionari publici anonimi unde conformitatea cu
regulile prevalează asumarea responsabilităţi şi unde multitudinea de niveluri ierarhice
descurajează iniţiativele sau protejează absenţa iniţiativei. Schimbarea relaţiilor ierarhice, o
flexibilitate structurală mai mare şi capacitatea de a delega responsabilitatea sunt de aceea
considerate precondiţii pentru orice program de modernizare organizaţională şi financiară. Unele
ministere au cerut explicit agenţiilor dornice să se modernizeze, de exemplu prin aplicarea
contabilităţii analitice sau a tablourilor de bord, să realizeze aceste programe astfel încât să fie
acceptate de personal, stabilind un nou mod de relaţii ierarhice prin programe de formare,
comunicare internă şi cercuri de calitate. La Ministerul Lucrărilor Publice, directorul de personal
(1985 – 1992) a plecat de la ideea că nici un program de modernizare nu poate reuşi fără o evoluţie
profundă a MRU;
• S-a constatat că există o criză privind atragerea oamenilor în funcţia publică. Deşi
cifrele nu au fost publicate oficial, sondajele confidenţiale de la ministere au arătat că se pierd
oamenii talentaţi, datorită efectelor unei pieţe defavorabile. În Franţa, mobilitatea funcţionarilor
publici către sectorul privat nu reprezintă un nou fenomen, deoarece de-a lungul deceniilor s-a
menţinut o relaţie de simbioză între sectorul privat şi sectorul de stat. Ceea ce este nou la acest
fenomen este dimensiunea sa calitativă – faptul că demisiile se explică prin frustrările datorită
lipsei de autonomie – şi faptul că tinerii funcţionari publici nu vor mai accepta o carieră guvernată
de reguli abstracte, ei doresc să beneficieze de planuri de carieră individuale, concepute, discutate
şi chiar negociate în avans.
• Influenţa consultanţilor în funcţia publică, subliniază puternic astăzi că MRU trebuie
inclus în practicile de management.
Motivele sunt esenţial istorice: eşecul modernizării tehnologice în anii 1970 – 1975 –
ministerele au dorit să înveţe din experienţa proiectului pentru raţionalizarea deciziilor privind
bugetul (RCB). În acea perioadă, RCB a creat numeroase speranţe, principalele constând în
crearea unei abordări tip arbitraj, bazată integral pe criterii raţionale de eficacitate şi eficienţă
(multiplele rate permiteau fiecărui proiect sau serviciu să determine termenele, resursele materiale
şi umane). Primul impact al acestei abordări a fost acela că deciziile principale asupra bugetului
trebuie de asemenea să ţină cont de consideraţiile politice; Ministerul Finanţelor în acel moment
avea suspiciuni despre un sistem bazat pe nevoile exprimate, care ar fi blocat ministerul pe mai
mulţi ani şi ar fi redus capacitatea sa de control pe termen scurt, în special deoarece RCB era
concentrat pe ministerele tehnice, adică ministerele în care investiţiile sunt foarte mult orientate pe
viitor. Dar acest motiv general nu a fost singura cauză a eşecului RCB. Viitorul său a fost
compromis de modul de aplicare, ceea ce arată caracterul său tehnocratic, adică faptul că este
conceput şi impus fără a lua în considerare problemele de aplicare şi în special strategiile care
permit cucerirea şi motivarea conducerii şi personalului pentru a sprijini reforma. Aceasta ar putea
fi considerată trăsătura principală a MRU, constatarea că reforma implică grupuri de fiinţe umane,
care trebuie înţelese şi care necesită o strategie – iar o abordare tehnică foarte dezvoltată nu este
suficientă.
Două strategii importante au fost adoptate de ministere în eforturile lor de a ieşi dintr-un
model “tehnocratic” de modernizare impusă:
• o libertate completă pentru agenţiile operaţionale, cu o modernizare bazată pe
voluntariat dar sprijinită şi recomandată de administraţia centrală;
• o tentativă de a defini linia de demarcaţie între ceea ce se aşteaptă de la agenţii şi
personal şi ceea ce se lasă la libera lor iniţiativă.

Modernizarea politicilor interministeriale ale MRU

Franţa a dorit întâi să facă faţă necesităţii de flexibilitate a regulilor planului de carieră al
funcţionarilor, care să rămână unitare şi naţionale. Apoi a depus eforturi pentru
responsabilizarea şi participarea funcţionarilor publici la toate nivelurile de modernizare
administrativă prin proiecte de servicii. Pe de altă parte, a progresat mai puţin, cu excepţia
anumitor administraţii, de exemplu Ministerul Lucrărilor Publice şi Ministerul Educaţiei
Naţionale, în materie de evaluare a performanţelor şi a mecanismelor de interes colectiv sau
individual privind remunerarea legată de performanţă (vezi mai sus).
Strategiile reformei sunt prestabilite (obligatorii sau standardizate) pentru anumite puncte
şi experimentale şi mai flexibile pentru altele. În particular, ele sunt obligatorii şi standardizate
(într-un cadru) pentru stabilizarea bugetelor de salarii. Ele sunt experimentale pentru programele
de MRU, legate de motivarea persoanelor sau adecvarea procedurilor de management. De
exemplu, o nouă metodă de discuţie anuală privind evaluarea performanţei a fost testată timp de
patru ani în Ministerul Lucrărilor Publice înainte de a fi generalizată la toate celelalte ministere şi
la personal.
Alegerea abordărilor deliberat experimentale pare să corespundă celor trei preocupări:
• testarea soluţiilor pentru a vedea dacă sunt viabile şi pentru a determina efectele lor;
 • câştigarea sprijinului de la opinia publică, în special de la funcţionarii publici pentru
aceste schimbări; şi
• a dovedi Ministerului Finanţelor că acestea pot fi eficace.
Un exemplu promovat de autorităţile franceze, care reprezintă o aplicare cu succes a noilor
practici în domeniul MRU, rezultate din proiectele experimentale evaluate, este acela al
Ministerului Lucrărilor Publice. Procedura pentru toate deciziile în domeniul MRU este
următoarea:

• decizie de principiu a unui grup de conducere, care cuprinde sindicatele;

• experimentare pe un eşantion de agenţii;
• analiza experimentării, realizată de grupul de conducere;
• distribuţie şi experimentare de către grupul de conducere, care realizează un ghid cu
recomandări;
• stabilirea programelor de formare; şi
• extinderea obligatorie a măsurii după încheierea tuturor celorlalte etape.
Aceasta înseamnă că o reformă de acest tip durează 3 – 4 ani (parţial datorită faptului că acest
minister are 100.000 angajaţi).
În Franţa, departamentele centrale de personal au văzut scăderea unor sarcini (acele sarcini
delegate) dar acestea au fost delegate într-un număr mic. În plus, departamentele centrale de
personal au fost nevoite să-şi asume noi roluri:

• asigurarea unei coerenţe minimale pentru reguli şi mobilitatea personalului de la o

agenţie la alta;
• permiterea schimbului de experienţă între agenţii;
• evaluarea noilor procese;
• pregătirea pentru a fi consultant atunci când agenţiile desconcentrate solicită
consultanţă.
O asemenea schimbare în departamentele centrale de management în Franţa nu a fost
întotdeauna uşoară, deoarece presupune atât un nou comportament cât şi noi competenţe.
Trecerea de la o activitate cu standarde uniforme, impuse la o activitate prin motivare, schimb
de experienţă şi reţele nu este spontană.
În prezent, schimbările în rolul departamentelor centrale de personal nu sunt complet
realizate, adesea deoarece eforturile funcţionarilor în modernizarea administraţiilor centrale au fost
mai slabe decât energia consacrată serviciilor desconcentrate. Este un scenariu care nu a fost
exclus: în loc să se adapteze, administraţiile centrale în ministere adoptă o atitudine de retragere,
lăsând loc serviciilor desconcentrate. În acest caz, riscul este acela al reducerii mobilităţii
personalului şi al tensiunilor legate de diversitatea situaţiilor. Pe de altă parte, departamentul de
personal în zonele desconcentrate au tendinţa de a vedea întâi creşterea puterilor lor deoarece
sarcinile de MRU cresc şi nu pot fi delegate imediat conducerii (care trebuie cucerită şi instruită).
Probabil scenariul ideal pentru serviciile publice franceze ar fi responsabilizarea conducerii
combinată cu rolul de coordonare al departamentelor de personal (ale agenţiilor şi ministerelor).
Scopul central al reformei funcţiei publice (cunoscut ca acordul Durafour) a fost acela de
a consolida reputaţia carierei funcţionarilor publici, ţinând cont în principal de evoluţia sarcinilor
în structura carierei. De exemplu, numeroase sarcini au devenit complexe ca rezultat al
modernizării tehnologice (de exemplu, foştii lucrători de drumuri care astăzi utilizează
calculatoarele pentru a coordona şantierele şi pentru a calcula costurile). Măsurile luate au fost
următoarele: eliminarea celei mai mici categorii a funcţiei publice (cunoscută sub denumirea de
categoria “D”)4, restructurarea să nu fie aşa strâns categoriilor intermediare (cunoscute sub
denumirea de categoriile “B” şi “C”) şi reexaminarea grilei pentru cadrele intermediare.
Pentru modernizarea structurii, setul actual de reforme vizează, de asemenea,
revalorificarea trăsăturilor speciale ale anumitor posturi, în special acolo unde personalul trebuie
să lucreze în condiţii dificile sau în locuri geografice dificile. În acest caz, nevoile speciale sunt
satisfăcute prin “noul indice de bonificaţie”, “NBI”, care permite funcţionarilor să răspundă
acestor criterii şi să aibă un plan de carieră mult mai interesant.
Reforma este dificil de pus în practică deoarece definirea criteriilor este responsabilitatea ministerelor şi pe de altă
parte aplicarea înseamnă capacitatea de a determina adecvat care funcţionari publici lucrează cu adevărat în condiţii
neobişnuite, ceea ce este dificil de definit la nivel naţional. Datorită dificultăţilor întâmpinate în aplicarea corectă a
indicelui, sindicatele ar dori definirea unor criterii naţionale. Totuşi în prezent, sistemul rămâne descentralizat.

Profesionalismul funcţiei publice reprezintă, de asemenea, un obiectiv central al politicii

interministeriale:
• Iniţiativele în acest domeniu se referă la un curs de formare privind obiectivele
europene şi la un curs privind problemele urbane în cadrul programului iniţial de formare5, care se
desfăşoară imediat după recrutarea funcţionarilor publici. Similar, cursuri despre administraţie şi
management au fost incluse în programele de formare ale tuturor managerilor (inclusiv ale
magistraţilor).
• Scrisori ale proiectului care detaliază obiectivele generale ale ministerului trebuie
elaborate pentru conducătorii funcţiei publice. Această măsură nu a fost încă generalizată, în
special deoarece, în cazul managerilor operativi, aceasta angajează atât ministerul, cât şi prefectul6.
• în acest spirit, ministerele trebuie să extindă programele de formare, menite să ajute
personalul să se adapteze noilor posturi.

Desconcentrare şi descentralizare

Un factor esenţial în aplicarea reformei MRU în Franţa a constat în stabilirea echilibrului

dintre autonomia şi responsabilitatea managerială. Unul din aspectele esenţiale ale MRU în
funcţia publică s-a axat pe definirea activităţilor autonome, pe responsabilităţile agenţiilor
operative, guvernate şi îndrumate de administraţia centrală. RCB a fost impus personalului şi
a fost dictat de administraţia centrală. Întrebarea pe care şi-au pus-o funcţionarii de la
Ministerul Lucrărilor Publice a fost următoarea: ce se poate cere de la agenţii şi ce poate fi
aplicat numai cu acordul lor? Ce nu poate fi definit de administraţia centrală, şi ce anume
solicită o analiză a problemelor pe teren? Sau mai simplu, ce echilibru trebuie să existe între
constrângere şi voluntariat, între decizia descendentă şi ascendentă ? Un exemplu al acestui
proces de stabilire a graniţelor este oferit de evoluţia sistemului de alocare a resurselor în
cadrul Ministerului Lucrărilor Publice.
La Ministerul Lucrărilor Publice, rezultatul procesului RCB a constat în sistemul de buget
bazat pe adecvarea misiunilor cu resursele (“adecvare misiuni-mijloace, sau AMM”) În cadrul
acestui sistem, ratele elaborate de administraţia centrală au fost utilizate pentru a calcula
nivelurile de resurse pentru toate activităţile ministerului. Complexitatea sistemului s-a
amplificat rapid deoarece agenţiile care au utilizat sistemul s-au plâns de absenţa comparaţiei
între ratele pre-stabilite şi necesităţile programelor. A rezultat o cerinţă constantă pentru
recalcularea ratelor – care a fost realizată frecvent. În final adecvarea misiunilor cu resursele a
avut peste 400 indicatori, sistemul devenind imposibil de aplicat.
Legătura între acest eşec şi strategiile actuale ale MRU a subliniat faptul că aceste probleme la
nivelul agenţiei erau inerente în maniera în care însuşi sistemul era definit. În loc de a lucra cu
conducerea agenţiei pentru a determina indicatorii relevanţi şi scopul lor (de exemplu, care
indicatori erau destinaţi să influenţeze deciziile de buget; ce indicatori sunt utili pentru
deciziile locale), administraţia centrală a definit unilateral şi a impus propriile sale criterii.
Metoda aleasă în procesul actual (începând din 1990) a favorizat din contră o abordare
ascendentă. Administraţia centrală a constituit un grup de manageri (directori de agenţii
operative şi experţi în management) pentru a identifica necesităţile. Acest grup a evaluat
indicatorii adecvaţi de eficienţă şi rezultatele fiecărei activităţi. Urmare a analizei iniţiale, s-a
făcut o selecţie pentru a determina care indicatori erau absolut esenţiali pentru administraţia
centrală pentru a aloca resurse agenţiilor, pentru a prezenta bugetul său la Ministerul
Finanţelor şi pentru a fi capabilă să evalueze eficienţa comparativă a agenţiilor operative.
Acest exerciţiu a condus la maximum 10 – 15 indicatori diferiţi. Orice alţi indicatori
suplimentari au fost transmişi agenţiilor sub formă de ghiduri şi de standarde, pentru fi
utilizaţi ca instrumente de planificare în deciziile locale, care nu trebuie raportate la centru sau
aprobate la nivel central. Concepţia acestei abordări reactualizate s-a bazat pe dorinţa de a găsi
un compromis acceptabil între ceea ce trebuie solicitat de la agenţii şi personal pentru a fi o
modernizare de succes şi ceea ce trebuie lăsat liberei iniţiative. Ipoteza dominantă a fost aceea
că nu este doar o alegere între două modele: un model flexibil, opţional, ascendent unde
personalul alege liber propriii indicatori versus un model impus, centralizat şi uniform ca
RCB. Mai degrabă o linie de demarcaţie şi un echilibru între aceste două modele trebuie
negociate şi decise înainte de finalizarea programului de reformă. Funcţionarii de la minister
cred că această abordare interactivă trebuie să fie de asemenea abordarea flexibilă a
reformelor MRU. În acest model MRU constă în claritatea sa despre acţiunea autonomă a
managerilor operativi şi aşteptările explicite de la aceştia. În acest fel, strategia îndeamnă şi
încurajează.
O abordare mai deconcentrată a reformei MRU nu a fost adoptată de toate ministerele. În
particular, nu se regăseşte în acele agenţii care nu au participat la experimentul RCB sau care
nu au o cultură managerială. În aceste cazuri, noutatea procesului, în special dificultatea de a
trece de la un sistem integral bazat pe intrări fixe, evaluarea conformităţii şi absenţa scopurilor
şi indicatorilor au condus funcţionarii să favorizeze metodele progresive “soft”, bazate pe
dorinţa de a face resursele umane mai dinamice, pe bază voluntară în scopul evitării
proceselor impuse.
Administraţia centrală a redistribuit circulara Primului Ministru în circulare interne şi a lansat
un program de schimbare numai pentru acele agenţii dornice să se angajeze voluntar în
reformă. Agenţiile operative au fost astfel capabile să elaboreze liber propriile proiecte şi
indicatori. Rolul administraţiei centrale a constat adesea în coordonarea consilierii către
departamentele locale şi garantarea sprijinului oferit de consultanţi. În momentul în care o
agenţie era capabilă să propună un proiect cu obiective şi indicatori care măsoară rezultatele
sale, a fost semnată o convenţie care permite crearea unui centru de responsabilitate.
Obiectivele financiare precise şi sistemele fiabile de control nu au fost în general considerate
precondiţii pentru acest statut.
Avantajul unei proceduri oficiale, dar flexibile a fost acela de a motiva agenţiile operative fără
experienţă anterioară în management şi de a iniţia un proces de schimbare în sectoarele
tradiţionale ale activităţii statului (în special Ministerul de Interne). Inconvenientul este acela
că administraţia centrală nu dispune de informaţiile necesare pentru a demonstra eficienţa sa
în faţa Ministerului Finanţelor (deoarece nu a fost stabilit nici un indicator comun sau un
sistem de raportare). În plus, Ministerul Finanţelor are o atitudine critică faţă de reforme, ca
ansamblu, deoarece consideră că nu există rigoare în raportare şi informaţiile financiare (care
se schimbă într-un ritm mai lent decât celelalte reforme). Aceasta a condus la un fel de
opoziţie între ceea ce se numeşte modernizare “soft” (MRU) şi modernizare “hard”
(management financiar), distincţie care se reflectă uneori în structurile administraţiei centrale.
Această abordare progresivă a reformei a fost aleasă pentru a se putea adapta la administraţiile
cu funcţii tradiţionale (în contrast cu funcţiile comerciale) şi pentru a acorda timp
 experimentării. Totuşi, dacă se continuă această abordare, există riscul de a descuraja agenţiile
inovatoare datorită ritmului lent al reformei. În plus, ritmul lent al reformei poate amplifica
criticile şi scepticismul Ministerului de Finanţe, care aşteaptă ca administraţiile să-şi dezvolte
capacitatea pentru responsabilitatea în domeniul financiar.
În numeroase ministere, modernizarea MRU a condus la crearea proiectelor de servicii care au
permis exprimarea problemelor agenţiei şi personalului şi la reforme în domeniul procedurilor
de muncă. Există câteva motive în acest sens:

• În primul rând, nu s-a fixat nici un cadru preliminar de servicii care să stabilească
detaliat şi precis ceea ce se aşteaptă de la agenţie şi personalul său. În plus, nu există informaţii
suficiente despre aspectele reformei care nu se negociază datorită constrângerilor financiare sau
organizaţionale. Astfel, angajaţii credeau că totul este posibil şi se simţeau uşor trişaţi când îşi
dădeau seama că nu acesta era cazul.
• În al doilea rând, proiectele de servicii au evidenţiat probleme manageriale în cadrul
ministerului, în special la nivelul administraţiei centrale, deoarece aceasta nu se ridică la
aşteptările definite. În acest caz agenţia a avut impresia că se modernizează într-un minister care
rămâne neschimbat şi de care depinde integral pentru alocarea de resurse umane şi materiale. De
exemplu, o agenţie ar putea avea în teorie bugetul de exploatare globalizat dar în practică acesta să
fie sub controlul birourilor administraţiei centrale care nu lucrează împreună; ca rezultat, anual
fiecare agenţie trebuie să renegocieze necesarul de resurse cu fiecare birou al administraţiei
centrale. Acest decalaj între modernizarea locală a serviciilor desconcentrate şi adaptarea
administraţiei centrale la schimbare este o problemă întâmpinată de aproape toate ministerele.
• Alt factor semnificativ a fost acela că proiectele de servicii nu au permis agenţiilor
locale să deţină o autonomie suficientă. Această problemă a fost acută în special pentru MRU. De
exemplu, unii manageri operativi locali cu un număr mare de posturi vacante (deoarece angajarea
în departamentul în cauză nu era dorită) nu puteau recruta angajaţi cu contract sau angajaţi pe o
durată determinată. În alt proiect de servicii, prefectul a negociat cu sindicatele pentru a modifica
sistemul de prime, pentru ca acesta să se bazeze pe performanţă şi pentru a crea o schemă colectivă
pentru prime. În consecinţă, acordul a fost criticat de Ministerul de Interne la nivel naţional,
deoarece sindicatele naţionale au fost ostile la acest tip de măsuri. Asemenea probleme pot fi
rezolvate în mulţi ani, deoarece funcţia publică franceză a fost prin tradiţie unitară şi centralizată în
domeniul MRU şi trecerea la autoritatea desconcentrată pentru managementul personalului
necesită o mare schimbare culturală.
• Constrângerile statutare asupra managementului rămân, de asemenea, puternice în
funcţia publică franceză. Deşi departe de a dezaproba aceste situaţii, majoritatea directorilor de
personal văd o oportunitate pentru o bună conducere deoarece permite relaţii stabile cu angajaţii pe
diferite niveluri şi grupuri de angajaţi. Ei cred că practicile în domeniul MRU în întreprinderile din
sectorul privat sunt de asemenea supuse regulilor interne centrale care guvernează cariera.Totuşi,
studiile realizate de cercetători independenţi au arătat existenţa “impasurilor”7: demografia şi
necesitatea de a oferi cariere mai atractive personalului tânăr au condus la o situaţie unde, pentru
un număr de posturi, oportunităţile de carieră sunt blocate pentru 90% din angajaţii între 35 şi 40
ani. Cerinţa nivelului central ca profilurile individuale să se adapteze la posturile vacante poate fi
puternic subminată de faptul că numeroase fişe de posturi rezervă anumite posturi pentru categorii
specifice de angajaţi din anumite grupuri sau niveluri şi astfel obstrucţioneză flexibilitatea
agenţiei, oportunităţile profesionale şi mobilitatea.

Reînnoirea dialogului cu sindicatele

 Aşa cum s-a menţionat mai sus, alt obiectiv al politicii în domeniul MRU în Franţa constă în
dezvoltarea dialogului cu sindicatele la nivelul unui serviciu desconcentrat. Un asemenea
dialog a lipsit frecvent în trecut. Mai multe programe au fost aplicate în acest sens. De
exemplu, desconcentrarea managementului personalului a condus la înfiinţarea unor comisii
mixte cu organizaţii de sindicat, ceea ce a permis reprezentanţilor sindicatului să-şi exprime
opiniile lor către managerii agenţiilor despre managementul personalului. Un efort prioritar a
fost depus de asemenea pentru acţiunea socială în favoarea personalului. S-a arătat că sectorul
public adesea era în întârziere faţă de sectorul privat în acest domeniu, acordând o atenţie mai
mică sănătăţii, siguranţei şi problemelor personale ale angajaţilor.
Problemele sociale sunt acum cuprinse într-un raport anual, utilizat pentru a elabora propuneri
pentru programe noi sau reactualizate.
De exemplu, în 1989, primul acord cadru interministerial privind formarea continuă a fost
semnat cu cinci organizaţii de sindicat. Acordul a fost prevăzut pentru o perioadă de trei ani şi
a fost reînnoit în 1992 şi 1996. Acesta prevede:

• Obiective prioritare în domeniul formării funcţionarilor publici;

• Un procent al bugetului de salarii să fie dedicat formării (1,2% în 1990, 3,2% în 1992,
3,8% în 1996);
• Un număr minim de zile de formare (trei zile în 1989, patru zile în al doilea acord,
începând din 1992) şi acordul datat 22 februarie 1996 indică precis ceea ce va privi fiecare grup pe
durata acordului, specificând cel puţin:
- cinci zile formare pentru angajaţii din categoriile A şi B;
- şase zile formare pentru angajaţii din categoria C.
• În 1992 a fost pus în aplicare un cadru de restructurare, perfecţionarea devenind un
instrument de recalificare;
• Acordul din 1996 a stabilit plafonul pentru finanţarea concediului pentru formare la
0,20% din bugetul de salarii, indemnizaţia lunară se achită beneficiarilor pentru concediul de
formare profesională, fiind egală cu 85% din salariul brut şi indemnizaţia de trai corespunde la
indicele din momentul concediului, în cadrul unei limite al unui plafon stabilit.
Acest acord a fost obligatoriu pentru fiecare minister. Totuşi, fiecare minister este liber să
ofere termeni mai favorabili.
Fiecare administraţie evaluează acţiunile de formare şi prezintă anual unui comitet tehnic
rezultatele anului precedent. Politica pentru formarea profesională continuă, trebuie să fie
obiectul consensului cu sindicatele în cadrul comitetelor tehnice competente la nivel naţional
şi la nivel descentralizat.

Din 1991 acordurile salariale se referă la o perioadă multianuală. Ultimul acord, semnat în
noiembrie 1993, a cuprins anii 1994 şi 1995. Natura globală a negocierilor a fost confirmată,
protocoalele de negociere cuprindeau părţi care nu erau strict legate de salarii; astfel acordul
semnat în 1993 cuprinde o secţiune pentru angajare care a fost subiectul unor importante
negocieri cu sindicatele. În plus, protocolurile pot include diferite dispoziţii de natură socială,
de exemplu, prevederea unor împrumuturi pentru case sau ore de lucru flexibile.

Alte priorităţi pentru managementul resurselor umane

 Formarea în management

În cadrul modernizării, reforma funcţiei publice prevede o importanţă deosebită pentru

formarea în management. Acest accent derivă din două ipoteze fundamentale. În primul rând,
este imposibil să schimbi o organizaţie fără a cuceri top managerii. În al doilea rând, MRU nu
trebuie să mai fie domeniul exclusiv al specialiştilor şi trebuie să devină misiunea şi
responsabilitatea obişnuită a fiecărui manager.
Aceste principii au fost clar definite, de exemplu, în iniţiativele de reformă globală ale
Ministerului Lucrărilor Publice. De-a lungul a trei ani, peste 200 manageri (aproximativ
jumătate din manageri) au participat la un program de management (opt săptămâni de-a lungul
a şase luni). Formarea a fost combinată cu aplicarea unui proiect de modernizare în agenţia lor
(un program pentru toată agenţia, nu o simulare sau un studiu de caz). Participanţii au fost
evaluaţi la sfârşitul celor şase luni, atât de profesori, cât şi de superiorii ierarhici din minister.
Candidaţii au fost aleşi de pe nivelurile ierarhice cele mai înalte. Este interesant să notăm că a
fost un anumit grad de rezistenţă chiar şi la cel mai înalt nivel de conducere, inclusiv
comentarii precum: “avem suficientă experienţă”, “nu avem nevoie de instruire”. Metoda de
instruire a fost de asemenea diferită de practicile obişnuite. De exemplu, au existat
următoarele preocupări:
• Criteriul de selecţie a fost funcţia exercitată şi nu gradul; ca rezultat, managerii la
diferite niveluri ierarhice au fost plasaţi în acelaşi grup;
• Instruirea nu a fost academică în sensul că programul de modernizare angajează
responsabilitatea celor care îl aplică;
• Instruirea a fost evaluată de superiorii ierarhici şi de profesori.
Oficial , această formare în management este voluntară. Neoficial, este clar că planul de
carieră poate fi serios influenţat dacă o persoană este dornică să participe la programul de
formare. În plus, aspectul coercitiv a introdus unele aberaţii, în special participarea
managerilor care nu sunt convinşi de necesitatea schimbării, dar cărora le este teamă pentru
promovarea lor. Ministerul a estimat că participanţii, chiar şi în acest caz, dobândesc
cunoştinţe de la curs şi absorb mesajele despre cultura managerială într-o anumită măsură.
Deşi acest lucru nu este suficient pentru a transforma fiecare individ, este considerat că oferă
legitimitate procesului.
Trei ani după aplicarea programului de formare, un grup de sociologi a realizat o evaluare la
solicitarea ministerului. Rezultatele au fost următoarele:

• Practicile de management s-au schimbat permanent (decizii colegiale, îmbunătăţirea

capacităţii manageriale, gândire pentru previziune);
• Aceste schimbări au rezistat în ciuda mobilităţii cadrelor de conducere, care deja
fuseseră iniţiate;
• Persoanele refractare la aceste noi idei, deşi nu le-au aplicat, le-au acceptat de la
colegii lor (ei rămân pasivi, dar fără o rezistenţă activă);
• Efectul de masă, adică faptul că acestea nu au fost doar programe de formare
individuală, a reprezentat o politică a ministerului şi a avut impact asupra schimbării practicilor de
muncă.
Alte ministere, în special Ministerul Educaţiei Naţionale, au utilizat formarea în management
ca o pârghie pentru schimbare. Ministerul este într-un fel unic prin aceea că este extrem de
compartimentat între personalul didactic şi administrativ şi de asemenea personalul
administrativ este structurat pe diferite categorii. Pentru a crea un mediu centrat mai mult pe
echipă, administraţia centrală a stabilit programe combinate de formare şi modernizare,
reunind angajaţii cu sarcini complementare, care nu au lucrat niciodată împreună, pentru a
realiza un audit al organizaţiei şi a propune domenii în vederea îmbunătăţirii activităţii. Aceste
programe de formare au fost concepute şi conduse de consultanţi care au realizat prealabil un
audit al serviciilor în cauză. Astfel, formarea a devenit un mijloc pentru a construi consensul,
pentru a crea o orientare spre lucrul în echipă şi pentru a face angajaţii să fie capabili să ţină
cont de instrumentele de management oferite de consultanţi.

Mecanisme pentru consolidarea moralului şi a motivării

Accentul pe mecanismele de motivare şi angajare ale managerilor operativi depind de

prioritatea privind desconcentrarea şi autoritatea mai mare a personalului şi managerilor. La
Ministerul Lucrărilor Publice, managerii operativi ai programelor desconcentrate semnează un
contract pe trei ani cu directorul de personal de la minister, care stipulează obiectivele lor
personale. Contractele sunt evaluate anual. Ele vizează atât definirea domeniului de
responsabilitate ale managerului, cât şi responsabilizarea acestuia (motivarea). Metoda de
stabilire a obiectivelor cuprinde mai multe etape cheie. În primul rând, directorii de
departamente, la începutul activităţilor realizează o evaluare a punctelor tari şi punctelor slabe
ale organizaţii lor. Pentru a realiza această sarcină ei sunt sprijiniţi de un ghid de criterii,
stabilit de departamentul de personal, pe care îl pot utiliza, dacă doresc acest lucru. În final,
analiza trebuie să specifice un număr limitat de obiective prioritare, care sunt discutate şi
decise împreună cu directorul de personal.
Dificultatea legată de aceste contracte a constat în definirea obiectivelor personale, care nu
sunt similare cu obiectivele generale ale departamentului. A fost o tendinţă accentuată a
managerilor de a adopta obiectivele departamentului ca fiind propriile lor obiective, fără a
arăta contribuţia lor personală în acest domeniu (de exemplu, Ce trebuie eu, ca manager, să
fac pentru a realiza obiectivele colective ale grupului?). Această atitudine este foarte
importantă deoarece valoarea personală a unui manager rezidă precis în MRU, adică abilitatea
de a motiva colaboratorii şi de a încuraja calitatea.
Prima statutară a managerilor operativi a fost modificată pentru a reflecta gradul de realizare a
acestor obiective. Au apărut cazuri unde primele au fost reduse, ceea ce potrivit tradiţiei
funcţiei publice franceze a determinat unele valuri8.
Acum prefecţii primesc o scrisoare de misiune de la Ministerul de Interne care specifică
obiectivele lor: această iniţiativă a fost primită în mod favorabil, deşi se fundamentează pe
înalta mobilitate a personalului de conducere ale cărui decizii privind cariera reflectă mai mult
consideraţiile politice şi mai puţin evaluarea succesului referitor la realizarea obiectivelor
specificate în propriile scrisori de misiune.
O altă iniţiativă care vizează motivarea se concentrează pe acordarea unei atenţii deosebite
meritului şi mai puţin vechimii pentru deciziile privind mobilitatea. Într-adevăr, recent,
barierele tradiţionale între nivelurile de angajaţi au fost parţial separate favorizându-se funcţia
şi nu nivelul ierarhic. De exemplu, criteriul de selecţie pentru formare se bazează acum pe
funcţia ocupată, fără a ţine cont de gradul individului. Astfel, putem observa ingineri de la
Şcoala de Drumuri şi Poduri, Şcoala de Lucrări Publice a statului şi funcţionari publici de
nivel mediu care participă la aceleaşi programe de formare. În acelaşi fel, o abordare a fiecărui
proiect a fost sistematic încurajată, cu posibilitatea ca proiectul să fie condus de funcţionarii
de pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de abilităţile lor. În viitor, problema este aceea de a
 vedea dacă aceste inovări vor fi transpuse în diferite planuri de carieră. Rămâne întrebarea
dacă evoluţia în carieră se va baza atât pe competenţă, cât şi pe mijloacele tradiţionale de
promovare prin planuri prestabilite. Este clar că promovarea în posturile de conducere în
Ministerul Lucrărilor Publice depinde de gradul de participare în efortul de modernizare.
Acest lucru este posibil la Ministerul Lucrărilor Publice deoarece nivelurile nu sunt
interministeriale şi managementul carierei este foarte centralizat la nivelul departamentului de
personal care este principalul decident cu autoritate politică. Totuşi, acest aspect se referă
numai la unii manageri şi nu s-au eliminat presiunile tradiţionale de a ţine cont de vechime
(înainte de a face dovada competenţei), compromisurile cu sindicatele, stratificarea iniţială a
forţei de muncă în momentul recrutării.

Managementul performanţei

Mecanismele pentru consolidarea moralului şi a motivaţiei pot fi considerate o

componentă a efortului de a crea o cultură a MRU care se concentrează pe indivizi şi mai puţin pe
corpurile de funcţionari. Un element major al acestui efort se referă la ajutorul acordat angajaţilor
(în special managerilor) pentru a stabili şi planifica planurile de carieră şi pentru a discuta
opţiunile viitoare de carieră cu aceştia. Mai multe etape au fost realizate la nivel central pentru a
sprijini acest proces. Funcţionari au fost selectaţi pentru fiecare nivel ierarhic şi grup de angajaţi şi
au fost plasaţi în administraţia centrală. Rolul lor este acela de a se întâlni cu managerii şi de a-i
ajuta la planurile de carieră. Grupuri de lucru s-au constituit pentru a defini planuri de carieră
adecvate şi dorite. Comisii au fost create pentru a identifica planurile de carieră pentru specialiştii
din funcţiile publice franceze, care altfel rămân dominate de generalişti.
S-a înregistrat un progres în evaluarea performanţei personalului. De exemplu, la
Ministerul Lucrărilor Publice o reformă completă a procesului de evaluare a fost aplicată. Scopul
noului proces constă în determinarea criteriilor pentru evaluare şi încorporarea lor în obiectivele de
management ale organizaţiei. Interviul de evaluare a fost extins la toate cadrele de conducere şi
într-un mare procent la cadrele de execuţie.9 În acelaşi timp, ministerul a delegat, de asemenea
managerilor unele componente ale procesului de evaluare. De exemplu, legătura dintre interviul de
evaluare şi notare nu este obligatorie10 iar durata interviului este stabilită de fiecare agenţie.
Interviul de evaluare trebuie luat în considerare la notare, dar cele două activităţi nu trebuie să fie
simultane. Flexibilitatea pentru programarea interviurilor vizează acordarea timpului pentru
discuţii libere între evaluatori şi persoanele care primesc notele, referitoare la cauzele
discrepanţelor.
Reforma sistemului de evaluare derivă din faptul că 95% din lucrători erau evaluaţi cu
“foarte satisfăcător”, o pondere preponderentă fiind acordată vechimii. În cadrul noului proces,
personalul trebuie evaluat pe baza a două criterii: o evaluare anuală a performanţei prin raportare
la obiectivele stabilite şi o evaluare a potenţialului individual prin raportare la cariera individului
până în prezent. Aceste două procese sunt distincte şi complementare. Pentru a doua etapă, fiecare
manager dispune de o fişă individuală a carierei (cunoscută sub denumirea de “raport de
orientare”) pentru o perioadă de trei ani. Pentru prima etapă, raportul anual de evaluare prezintă
nota, criteriile de evaluare (care se concentrează pe gradul de participare a individului la realizarea
obiectivelor organizaţiei şi evaluarea actuală. În cadrul noului sistem, evaluarea este împărţită în
două componente: o notă (de la 6 la 8) în funcţie de vechime şi o notă calculată pe baza listei de
criterii menţionate mai sus care variază de la 1 la 12. (În Franţa este o notă totală între 9 şi 20).
Aproximativ jumătate din toţi angajaţii realizează note mai mari de 6 în a doua etapă, care se
bazează pe performanţă, şi numai 30% pot primi o notă mai mare de 8.
Referitor la evaluarea managerilor, un sistem mai complex de evaluare a fost aplicat,
bazat pe clasificarea în trei grupuri: G1 (50% din total) reprezintă angajaţii pentru care
managementul colectiv este suficient şi care probabil vor progresa moderat în cariera lor; G2 (35%
din total) au potenţial pentru un post superior de conducere şi beneficiază de “consiliere”; şi G3
(15% din total) reprezintă angajaţii capabili de a ocupa posturi de top manageri şi fac obiectul unui
management “dirijat” şi personalizat. Această clasificare în trei grupuri derivă din dorinţa de a crea
un nucleu naţional de angajaţi pentru promovare. Repartizarea angajaţilor în grupuri diverse se
bazează pe o evaluare mixtă de către managerii operativi şi departamentul naţional de personal.
Gradul de participare a cadrelor de conducere în realizarea obiectivelor strategice ale ministerului
este luat în considerare; totuşi nu se exclud criteriile existente privind calitatea personalului
“tehnic”. Interviurile de evaluare a cadrelor de conducere cuprind o parte retrospectivă (a dosarului
funcţionarului) şi o parte prospectivă (evaluarea domeniilor de competenţă şi viitoarea mobilitate).
De asemenea, acestea includ o comparaţie între propriile dorinţe ale individului şi evaluarea
competenţelor acestuia de către top manageri. După evaluare, individul primeşte o scrisoare de la
directorul de personal şi un raport rezumat care detaliază de exemplu grupul de management,
următorul pas propus, formarea complementară recomandată, în unele cazuri obiectivele postului
pe termen lung şi data următoarei evaluării. Această evaluare reprezintă o activitate mai complexă
decât interviul anual de evaluare deoarece implică un studiu profund al carierei cadrelor de
conducere. A determinat unele rezultate încurajatoare, de exemplu faptul că două treimi din
transferurile recomandate s-au efectuat în conformitate cu planurile de carieră elaborate în timpul
acestor interviuri.
De asemenea, noi metode pentru managementul performanţei se aplică profesiunilor.
Tradiţional, funcţia publică franceză s-a bazat pe existenţa gradelor. În cadrul acestui nou sistem,
indivizii au anumite niveluri de calificare care deschid accesul la o serie întreagă de posturi
diferite. Avantajul este acela că promovează mobilitatea într-o serie întreagă de posturi într-o
profesiune particulară şi într-un anumit grad permite separarea gradului individual de postul său (
de exemplu, un tânăr funcţionar public cu un grad înalt poate ocupa un post de top manager).
Dezavantajul este acela că promovarea în grade este îngheţată la începutul carierei unei persoane,
în special în departamentul de servicii publice unde locurile de muncă se diminuează. În plus,
acest sistem promovează ideea că un funcţionar public este un generalist care nu trebuie să se
specializeze într-o profesie particulară. De fapt, departamentele încep să realizeze că mulţi
funcţionari publici au nevoie să-şi îndeplinească bine profesia şi să fie recompensaţi atunci când au
rezultate bune.
La Ministerul Lucrărilor Publice, o nouă recunoaştere a profesiilor este evidenţiată prin
faptul că angajatul care ajunge într-un post, fără a ţine cont de nivelul său ierarhic, primeşte acum
automat formare specializată, adaptată la noul post. Pe ansamblu, existenţa profesiilor specializate
în funcţia publică a fost recunoscută prin crearea primelor – şi un nou indice de bonificaţie – legate
nu de grad, ci de postul ocupat. Cu toate acestea, acest program este încă incomplet deoarece
majoritatea sindicatelor sunt ostile ideii de profesii, fiindu-le teamă că va compromite atât unitatea
funcţiei publice, cât şi instituţiile (membrii de sindicat sunt adesea organizaţi pe niveluri şi pe
ministere).
De asemenea, există aspectul referitor la stimulente şi recompense pentru eforturile de
modernizare ale managerilor şi personalului. În ministere precum Ministerul Lucrărilor Publice,
unde participarea la programul de modernizare este un criteriu explicit pentru evaluare, legătura
între carieră şi strategia organizaţiei este clară pentru angajaţi. În alte cazuri, managerii pot
considera că sunt evaluaţi pe baza criteriilor care nu măsoară cu adevărat eforturile lor. Referitor la
angajaţi, Franţa a fost reticentă la conceptul privind remunerarea legată de performanţă, în special
la nivel individual. Există mai multe motive. În Franţa există concepţia că funcţionarii publici nu
trebuie să aibă un interes financiar în activitatea lor; motivaţia lor nu rezidă în salarii. Remunerarea
legată de performanţă are efecte distorsionate, ca de exemplu supraevidenţierea activităţilor
comerciale în detrimentul activităţilor de servicii publice. Recompensa naturală pentru o activitate
de înaltă calitate este considerată a fi promovarea în carieră şi nu banii. Cu toate acestea, scheme
de bonificaţii pentru grupuri (recompense colective pentru modernizare) au fost stabilite în
anumite ministere (Ministerul Lucrărilor Publice). Acestea sunt întotdeauna proiecte prefinanţate
unde o anumită sumă este definită în avans şi dată serviciului care este apoi liber să o utilizeze
pentru recompense colective sau individuale (cu condiţia ca serviciul să realizeze obiectivele sale).
În acest sistem nu este necesar să aşteptăm confirmarea realizării câştigurilor reale în
productivitate înainte de a plăti primele.

O investiţie în managementul previzional al personalului

În 1993, Comitetul pentru Reorganizarea administraţiilor centrale a arătat că “dezvoltarea

unui MRU personalizat şi care anticipează, ca sprijin pentru toate programele în derulare”,
reprezintă elementul cheie în recomandările pentru transformarea administraţiilor centrale. În acest
sens, o constrângere majoră pare să depindă de dimensiunea timp. Cu alte cuvinte, schimbările
devin adesea complicate deoarece perioadele de început sunt negociabile, anumite domenii de
specializare nu sunt disponibile imediat pe piaţa muncii şi programele relevante de formare sunt
consumatoare de timp şi costisitoare. Se recunoaşte faptul că politicile pentru un MRU eficace
necesită o planificare pe termen lung şi previziune. Pentru a încuraja previziunea, planuri care
leagă obiectivele agenţiei cu resursele solicitate în agenţiile din ministerele selectate (de exemplu
Ministerul Lucrărilor Publice, Ministerul de Interne) sunt cerute pentru a oferi previziuni
referitoare la angajaţii din fiecare categorie de personal şi pentru a răspunde la întrebări de tipul:
“Ce tip de personal poate fi redus şi de ce?” şi “Ce noi abilităţi sunt necesare şi cum pot fi
identificate?”. Planurile de resurse trebuie să fie cantitative (numărul de angajaţi pe fiecare
categorie) şi calitative (crearea de abilităţi necesare în conformitate cu strategia agenţiei). Prin
analizarea acestor planuri, administraţia centrală este însărcinată cu planificarea recrutării şi
formării în noile domenii de specializare.

Evaluarea efectelor reformelor în domeniul managementului resurselor umane

O echipă franceză, de la Centrul de Cercetare a Calificărilor a încercat o evaluare a

efectului reformelor MRU asupra practicilor curente de management. Concluzia a fost aceea că
principalele inovaţii în MRU, generalizate în ansamblul funcţiei publice, la începutul anilor ’90
erau într-o etapă incipientă pentru evaluare, în special privind efectul lor asupra carierei. În
prezent, este posibil numai să notăm impresiile persoanelor implicate în procesul de reformă şi
anecdotele de la funcţionarii publici.
Se consideră că evaluarea este mai dificilă deoarece este un domeniu care atrage o atenţie
redusă din partea membrilor Parlamentului. În plus indicatorii de evaluare au fost rar definiţi
înainte de aplicarea reformelor. Singurul indicator care este adesea utilizat pentru a măsura
succesul activităţilor (se exclud indicatorii cantitativi ai numărului zile formare, număr decizii
desconcentrate etc.) este gradul de delegare al MRU către manageri. Dar trebuie, de asemenea,
notat că managerii nu sunt singurii responsabili de acest indicator, ei au puţine stimulente pentru a-
şi asuma responsabilităţile faţă de colaboratorii lor atunci când nu sunt evaluaţi din acest punct de
vedere. O examinare a criteriilor de evaluare arată următorul aspect: calitatea programelor de
MRU este rar inclusă în baremurilor de notare (există formule vagi de tipul: calitatea relaţiilor
umane sau comunicare în cadrul organizaţiei). În toate ipotezele, programele de MRU nu au fost
însoţite de un studiu sistematic al indicatorilor care ar permite controlul.
Efect asupra eficienţei: Este aproape imposibil să determinăm dacă această îmbunătăţire
a serviciilor furnizate este rezultatul măsurilor MRU sau al altor factori. Totuşi este posibil să
argumentăm în contradictoriu: a) înainte de politica în domeniul MRU nu exista o îmbunătăţire
apreciabilă a serviciilor furnizate; b) această îmbunătăţire este posibilă numai cu colaborarea
personalului.
Există preocuparea că în Franţa desconcentrarea va aduce probabil reduceri de personal
sau stabilizarea personalului, deoarece se derulează în paralel cu reorganizarea sau raţionalizarea
structurilor la nivel local.
 Efectul asupra “conceptului” de MRU: MRU nu mai este considerat ca o primă, care se
află într-o sferă caritabilă a managementului, este mai degrabă considerat un instrument de
management. De exemplu, utilizarea bilanţului social în Franţa: datele despre absenteism şi
accidentele la locul de muncă sunt analizate anual de către conducere şi angajaţi şi sunt utilizate ca
un important instrument strategic pentru a găsi cele mai bune soluţii pentru procedurile de muncă.
Efectul asupra dialogului cu sindicatele: Managerii din sectorul public cred că
desconcentrarea determină sindicatele să-şi consolideze prezenţa locală, ceea ce îi încurajează să
se simtă mai implicaţi în strategiile serviciilor desconcentrate.
Efectul asupra practicilor privind lucrul în echipă: MRU este stabilit ca un program
prioritar în toate serviciile publice, primul său rezultat rezidă în noile proceduri colective de lucru,
în special în echipele de conducere închegate şi o mai bună comunicare internă (jurnale, cutii cu
sugestii etc.) în organizaţii unde asemenea iniţiative practic nu existau.
Acordarea unei mai mari flexibilităţi managerilor operativi: În Franţa, agenţiile sunt
însărcinate cu managementul personalului operativ, alegerea programelor pentru motivarea şi
reafirmarea valorii de resurse umane, dar regulile referitoare la carieră şi promovare rămân la nivel
naţional, limitând gradul de flexibilitate în principal al managerilor operativi. Acesta este în
particular cazul redistribuirii personalului, creării de noi posturi şi recrutării personalului de
conducere.
Conducerea procesului de schimbare: toate agenţiile nu se modernizează în acelaşi ritm,
ceea ce creează tensiuni şi necesită o conducere a diferenţelor în condiţiile de muncă, a
constrângerilor şi carierei într-o funcţie publică ce rămâne unitară. Se pare că planurile de
modernizare sunt câteodată mai atractive pentru conducere şi personal acolo unde remunerarea
legată de performanţă a permis îmbunătăţirea situaţiei personale (de exemplu, Ministerul
Lucrărilor Publice), dar pot fi mai puţin atractive deoarece câteodată necesită angajaţi care să
accepte cerinţele privind rezultatele, productivitatea şi evaluarea, pe care le-ar putea evita
rămânând în domeniile tradiţionale ale administraţiei. În plus, unii manageri şi angajaţi consideră
că recompensele financiare nu sunt cu adevărat egale cu schimbarea din practicile de muncă. Nici
un departament regional din Ministerul Lucrărilor Publice din Franţa nu a dorit să semneze
contracte de performanţă deoarece recompensele colective prevăzute (300000 FF anual pentru o
medie de 1000 angajaţi pe trei ani) nu erau suficient de atractive pentru a abandona un mediu de
muncă mai puţin stresant.
Motivarea managerilor pe nivel mediu ierarhic: Factorii demografici şi structurile de
carieră au condus la creşterea numărului de manageri pe nivel mediu ierarhic. Adecvarea nivelului
ierarhic cu nivelul de instruire, obligaţiile şi remunerarea au determinat creşterea numărului de
straturi ierarhice. Întregul sistem nu este astăzi echilibrat de un nou stil de conducere, care implică
mai puţine niveluri ierarhice şi care situează managerii de nivel mediu la mijloc între managerii de
nivel superior cu un “nou profil” şi un personal care se bucură de o autonomie mai mare în efortul
său de a îmbunătăţi productivitatea.

Concluzii

Este evident că abordarea politicilor în domeniul MRU în funcţia publică franceză va fi

crucială pentru succesul desconcentrării manageriale. Noile roluri desconcentrate ale
administraţiilor centrale vor necesita schimbări semnificative în structurile lor ierarhice, locul
managerilor devenind preponderent. De asemenea ele presupun noi competenţe ce necesită un
management personalizat, previzional care să le permită crearea potenţialului pentru realizarea
mobilităţii între administraţiile centrale şi agenţiile cu autoritate desconcentrată. Aceasta la rândul
ei le va permite să tragă toate concluziile de natură cantitativă şi calitativă privind această
schimbare profundă în administraţiile centrale. Ca o măsură a gradului de sprijin acordat
desconcentrării, Comitetul pentru Reorganizarea Administraţiei Centrale, subordonat direct
Primului Ministru a fost înfiinţat în 1993 pentru a promova şi coordona procesele de
desconcentrare în toate ministerele.
În ciuda progresului de la nivel central, în special privind schimbarea abordării referitoare
la carieră şi managementul performanţei, aplicarea la nivel local (la nivelul departamentelor şi
agenţiilor) este slabă. Un studiu realizat la Ministerul Lucrărilor Publice a indicat că MRU rămâne
încă în principal activitatea departamentelor de personal.11 În plus, concluziile arată că trebuie
examinate tipurile de elemente de flexibilitate de care managerii au nevoie pentru a conduce
eficace, precum şi pentru a-şi asuma responsabilitatea pentru performanţa activităţilor în domeniul
MRU. Se fac mai multe sugestii, de exemplu, de ce există acest caz. În primul rând, există riscul
personal al managerilor operativi privind conducerea şi evaluarea colegilor lor într-un mediu care
a evitat prin tradiţie confruntarea şi a lăsat problemele personale în grija serviciilor specializate, de
exemplu, departamentul de personal. Această problemă se amplifică deoarece managerii pe nivel
mediu nu cred că au suficient spaţiu de manevră atunci când realizează evaluările, deoarece
recompensele băneşti sunt mici iar sancţiunile sunt greu de aplicat. De asemenea, ei se tem că nu
vor avea sprijinul superiorilor în eventualitatea unui conflict. În final, deoarece criteriile utilizate
pentru a evalua managerii nu încorporează aproape niciodată calitatea activităţii lor de manageri ai
personalului, nu există nici un stimulent pentru a depăşi aceste obstacole.
Actuala politică pentru reforma MRU transmite mesajul important, conform căruia
reformele trebuie să ţină cont de oamenii care aplică reformele şi realizează activitatea. Actuala
forţă de muncă solicită să participe la elaborarea strategiilor pentru reformă. În plus, o lecţie
importantă din experienţa anterioară a Franţei în reforma managementului public arată că o
abordare foarte tehnică şi centralizată nu este suficientă pentru asigurarea succesului. Totuşi, nu
este sigur dacă realitatea va fi în conformitate cu teoria. Pe moment, vechile reguli ale funcţiei
publice şi noile principii ale MRU, adaptate la modernizare, coexistă. Anumite preocupări ţin cont
de noile criterii, în timp ce altele răspund la compromisurile politice, sindicale şi sociale
(vechime). Deoarece opiniile sunt extrem de diferite, este dificil să facem o previziune pentru
această situaţie. În Franţa, modernizarea implică o puternică impulsionare centrală, fără de care
mecanismele tradiţionale de compromis între ministere, corpuri de funcţionari şi sindicate ar fi
dominante.

NOTE

1. Această mişcare nu a influenţat toate ministerele. Au fost implicate în special: Ministerul

Lucrărilor Publice, al Apărării, al Sănătăţii şi Muncii. Totuşi, lecţiile învăţate în această
perioadă au influenţat întreaga administraţie.
2. Desconcentrarea nu implică întotdeauna o autoritate mai mare pentru directorii de agenţii,
aceasta vizează raţionalizarea managementului, aducându-l mai aproape de manageri. De
exemplu, examenele se organizează la nivel regional sau departamental, presupunând că
aceste niveluri cunosc mai bine necesarul de personal şi posturile vacante decât nivelul
naţional. Transferurile se gestionează în aceeaşi arie geografică, procesul fiind mai puţin
împovărător.
3. Referitor la observaţiile din acest text asupra desconcentrării managementului personalului şi
libertăţii de acţiune în cazul francez, trebuie să înţelegem că global, regulile statutare nu s-au
schimbat. Directorii serviciilor desconcentrate nu au libertatea de a crea posturi, sau de a
recruta, nici de a declara posturile excedentare sau de a promova personalul. Noile elemente
de flexibilitate constau în: a) aducerea managementului deciziilor statutare mai aproape de
agenţiile operaţionale, de exemplu, prin desconcentrarea organizării de concursuri pentru
recrutare sau a anumitor decizii referitoare la managementul personalului către diferite
niveluri, în funcţie de minister, fie departamental fie interdepartamental; b) acordarea şefilor
de departamente a posibilităţii de a propune schimbări în structura şi calificările posturilor
către administraţia centrală. Pentru funcţionarii publici gradul A (conducere superioară sau pe
nivel mediu ierarhic), ansamblul deciziilor rămâne la nivel naţional.
4. Funcţia publică franceză este organizată în 4 categorii: D – executiv, C- asistenţă tehnică, B –
primul nivel de conducere, A- conducere.
5. În Franţa, funcţionarii publici sunt recrutaţi fără a avea programe specifice de formare şi
participă la formare “iniţială” în şcoli de stat, care pentru manageri durează în medie 2 – 3 ani;
6. Franţa are o particularitate în sensul că are o structură dublă la nivelul serviciilor
desconcentrate: un birou local pentru fiecare minister şi un prefect care reprezintă guvernul şi
răspunde de coordonarea birourilor locale.
7. D.C. Thoenig, “Managerii publici faţă în faţă cu cariera lor”, Document francez, 1992.
8. În acest caz, statutul specific al Ministerului Lucrărilor Publice a acordat o anumită marjă de
manevră, ceea ce nu este cazul pentru toate celelalte ministere. Gradul de variaţie a fost de la
plus la minus 15% din totalul primelor care, în funcţie de nivelul ierarhic (se referă la top
manageri), poate varia de la 50% la 10% din salariile de bază. Variaţiile au fost semnificative.
9. Din 1993, interviul de evaluare a fost testat în anumite servicii. Rezultatele acestui experiment
au fost evaluate şi prezentate unui grup de lucru, care include sindicatele şi care în 1985 a
elaborat un ghid pentru interviul de evaluare, destinat persoanelor care notează şi persoanelor
notate; ghidul a fost conceput pentru a-i ajuta să considere interviul de evaluare ca un
instrument de management. În 1986, un program de formare pentru interviul de evaluare a
fost stabilit pentru cadrele superioare de conducere şi o parte a personalului. În 1988, interviul
de evaluare a fost suficient de bine cunoscut în minister, devenind într-o circulară transmisă o
practică obligatorie pentru toţi angajaţii.
10. Într-adevăr, o evaluare realizată în 1990 de către un inspector general, Philippe Lapillonne, la
cererea departamentului de personal a arătat că nu există o singură soluţie ideală. În anumite
servicii, interviul de evaluare este utilizat ca bază pentru notarea tuturor angajaţilor. Alte
servicii au preferat să separe în timp interviul de evaluare de notare pentru ca interviul să fie
mai obiectiv, să măsoare rezultatele şi să explice motivele pentru discrepanţe, în timp ce
notarea oferă posibilitatea unor evaluări individuale şi de comportament.
11. Evaluarea funcţiei de personal, Stratema, 1991.

REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ

DIN OLANDA

de Bo Smith

Managementul resurselor umane la nivel central

În Olanda, Ministerul Afacerilor Interne are responsabilitatea centrală pentru

managementul resurselor umane în sectorul public. Până în anii ’80, politica de personal a fost
centralizată. Totuşi, în anii următori, MRU a fost descentralizat în paralel şi în legătură cu
reformele globale ale sectorului public olandez.
Ministerul Afacerilor Interne este organizat într-un număr de directorate, directoratul
pentru management şi personal este responsabil de MRU. Directoratul cuprinde: 2 direcţii
strategice, una se ocupă de condiţiile de angajare în sectorul public şi cealaltă de managementul
personalului, şi un număr de diverse agenţii. Directorul general răspunde în faţa ministrului prin
intermediul Secretarului general al ministerului.
Până în aprilie 1993, Ministerul Afacerilor Interne era însărcinat cu negocierile cu
sindicatele privind cadrul general, condiţiile de muncă primare şi secundare pentru întregul sector
public. În principiu, grilele de salarizare, pensiile şi condiţiile de angajare în sectorul public au fost
fixate prin negocieri la nivel central. Deciziile despre MRU (de exemplu, angajarea, promovarea)
şi structura organizatorică s-au luat la nivel descentralizat.
Numărul persoanelor angajate a fost de asemenea decis la nivel central. “Consumarea
resurselor umane” a fost controlată atât prin intermediul bugetelor, care limitează suma pentru
cheltuieli cu salariile, cât şi prin plafoane fixate la nivel central pentru numărul de angajaţi,
“posturile bugetare” ale fiecărei instituţii.
La mijlocul anilor ’80 s-a decis descentralizarea MRU. Această reformă a fost urmată de
o reorganizare de ansamblu a administraţiei centrale, Ministerul Afacerilor Interne fiind
“ministerul pilot”. Descentralizarea a transferat responsabilităţile şi sarcinile MRU de la Ministerul
Afacerilor Interne la 13 ministere tehnice. Intenţia a fost aceea de a descentraliza până la nivelul
agenţiei şi chiar al managerilor operativi. În realitate, descentralizarea a fost până la nivelul
director, adică la 70 – 300 manageri de instituţii. Descentralizarea a fost evaluată de Ministerul
Afacerilor Interne prin interviuri cu directorii şi a fost considerată un succes. Reforma de
descentralizare a fost iniţiată de Ministerul Afacerilor Interne şi descentralizarea a fost un proces
descendent.
Un rezultat al descentralizării a constat în reducerea personalului la nivel central în
Ministerul Afacerilor Interne. În acelaşi timp, s-a înregistrat o creştere a angajaţilor pentru MRU la
nivelul directoratelor. Mulţi directori doresc propriul personal care să răspundă de MRU, care să
exercite în general funcţii de consultanţă în materie de angajare, instruire şi sisteme de remunerare.
În 1993, o nouă şi importantă reformă a fost realizată. Negocierile asupra remunerării şi
condiţiilor de angajare pentru sectorul public au fost descentralizate la 8 subsectoare funcţionale
sau ramuri. Elementele importante ale politicii în domeniul MRU vor fi decise în viitor în aceste
subsectoare şi nu de către Ministerul Afacerilor Interne. Va fi o coordonare a sectoarelor şi se
aşteaptă că Ministerul Afacerilor Interne va juca un rol conducător.
Filozofia reformelor de descentralizare prezintă mai multe elemente. Descentralizarea
către nivelul managerului operativ rezidă din convingerea că managerul “de pe teren” este acela
care cunoaşte cel mai bine cum să utilizeze eficace resursele de personal. Descentralizarea
negocierilor către opt subsectoare reflectă realitatea că sectorul public este atât de vast şi acoperă
atâtea funcţii şi categorii diferite de angajaţi încât este ineficient să se menţină negocierile la nivel
central. Dacă sectorul public doreşte să funcţioneze şi să fie condus ca un sector privat – acesta
este un obiectiv important al reformelor globale ale sectorului public olandez – atunci trebuie să
descentralizeze negocierile. Sau, cu alte cuvinte, sectorul public nu este un monolit capabil să
trateze angajaţii săi într-un mod uniform.
După aplicarea reformelor, următoarele elemente ale MRU au fost menţionate la nivel
central, sub supravegherea Ministerului Afacerilor Interne:
• Sistemul de grade sau de clasificare. Acest sistem clasifică posturile în sectorul public
pe baza unor standarde comune. Sistemul acoperă toate funcţiile în sectorul public şi determină
nivelul de salarii la care un funcţionar poate fi plasat. De asemenea, înseamnă că o persoană nu
poate fi transferată într-un post inferior fără consimţământul său.
• Sistemele de remunerare sunt şi vor fi în viitor decise la nivel central în cadrul
negocierilor centralizate.
• Pensii şi protecţia socială.
• Condiţii de angajare;
 • Cerinţe pentru a angaja o anumită proporţie de “grupuri particulare” (minorităţi etnice,
persoane handicapate) şi pentru a menţine un echilibru între bărbaţi şi femei.
Plafoanele pentru numărul de angajaţi au fost eliminate. Aceasta înseamnă că în viitor
numai bugetul va limita numărul de persoane angajate. Totuşi un sistem central de raportare va
permite ministerelor (Ministerul Afacerilor Interne şi Ministerul Finanţelor) să controleze numărul
de persoane efectiv recrutate la nivel descentralizat.
Negocierile în cele opt subsectoare vor fi limitate de o decizie guvernamentală asupra
“plafonului economic”, pe care negocierile trebuie să o respecte. Dacă plafonul nu este respectat,
atunci subsectorul trebuie să finanţeze cheltuielile suplimentare de personal în limitele bugetului
său total.
Un domeniu al MRU care a devenit mai centralizat este recrutarea top managerilor.
Începând din 1992, a fost introdus un sistem în care ministerele trebuie să raporteze Ministerului
Afacerilor Interne posturile vacante superioare până la nivelul de director. Printr-un sistem de
adaptare, ministerul încearcă să îmbunătăţească mobilitatea la nivel superior. Ideea este aceea că
oamenii calificaţi de la alte ministere trebuie să aibă acelaşi acces la posturile superioare ca şi
candidaţii de la ministerul la care au apărut. Scopul Ministerului Afacerilor Interne este acela că
îmbunătăţirea mobilităţii va reprezenta un pas către crearea unei funcţii publice mai coerente şi
îmbunătăţirea coordonării între ministere. Reforma se leagă de asemenea de eforturile pentru
crearea agenţiilor administrative.
Evaluarea performanţei se utilizează într-un mod limitat. Ministerele centrale recomandă
evaluarea performanţei, dar ministerele şi institutele au întreaga libertate de a decide introducerea
acesteia.
Flexibilitatea remunerării este posibilă în limite de plus sau minus 10% în raport cu grila
de remunerare. Utilizarea acestei flexibilităţi este problematică deoarece utilizarea evaluării
performanţei este atât de limitată şi deci variaţiile de remunerare nu se pot baza pe o evaluare
sistematică a performanţei. A o fundamenta pe “remunerarea de pe piaţă” este o alternativă dar
această soluţie nu este în întregime realistă.
Reacţia sindicatului la descentralizare a fost aceea de a o accepta şi de a aplica
schimbările necesare în structura sindicală. Descentralizarea negocierilor în opt subsectoare a fost
importantă în special pentru sindicate. De asemenea, descentralizarea unui anumit număr de
decizii ale MRU la nivelul directoratului a avut un impact asupra sindicatelor şi acestea s-au temut
de pierderea influenţei lor. Totuşi ele au sprijinit reformele.
La iniţiativa Ministerului Finanţelor, un număr de proiecte pilot vizând planificarea
strategică au fost realizate în anii ’80. MRU s-a integrat în cadrul managementului strategic
global. Nu s-a întreprins nici o iniţiativă pentru a stabili un sistem general de planificare strategică.
Este responsabilitatea ministerelor şi instituţiilor să decidă dacă un asemenea sistem trebuie
introdus şi dacă MRU trebuie să fie o parte integrantă a acestuia.
După descentralizare, ministerele centrale vor continua să monitorizeze nivelul
descentralizat. Ministerele centrale dispun de informaţii detaliate despre salarii şi alte tipuri de
recompense. Ministerele centrale, în special Ministerul Afacerilor Interne, au de asemenea un
contact strâns cu nivelul descentralizat prin intermediul întâlnirilor regulate cu şefii de
departament de personal şi de asemenea un contact strâns cu directorii. Este important să dispună
de o serie de “bucle de feedback” care permit monitorizarea modului de exercitare a
responsabilităţilor descentralizate.
Programul de activitate al agenţiilor centrale de MRU cuprinde următoarele elemente:
• Conducere superioară: cum promovăm mobilitatea şi coerenţa funcţiei publice
simultan cu descentralizarea?
• Imaginea sectorului public pe piaţa muncii. Este esenţial ca sectorul public să fie
considerat un loc de muncă atractiv, care să poată concura cu sectorul privat pentru a fi capabil să
recruteze personal calificat. În acest context, problema de astăzi este aceea că imaginea sectorului
public nu mai este la fel de pozitivă şi atractivă aşa cum era în anii ’60 şi ’70.
 • Numărul în creştere de funcţionari în vârstă datorită enormului aflux de personal de
acum 20 de ani. Cum să conducem un sector public cu angajaţi preponderent de vârstă medie ?
• Stabilirea unui sistem mai perfecţionat de planificare şi control în domeniul MRU şi
integrarea acestuia în planificarea şi managementul strategic.
Tendinţa generală a guvernului este de a urma o politică de ”normalizare” a statutului său de
angajator în sectorul public, aliniindu-l la sectorul privat.

Biroul Central de Statistică

Biroul Central de Statistică al Olandei (CBS) este o instituţie publică, independentă care
elaborează toate statisticile oficiale referitoare la Olanda. Este condus de un Director General,
care este subordonat din punct de vedere administrativ Ministerului Afacerilor Economice şi, din
punct de vedere statistic, Comisiei Centrale de Statistică, ai cărei membri reprezintă utilizatorii şi
furnizorii de informaţii statistice.
CBS are aproximativ 2500 angajaţi. Este o descreştere semnificativă de la aproape 3500
angajaţi cu 10 ani în urmă. Instituţia este finanţată de la bugetul statului, numai 3% din venituri
sunt generate prin vânzări de servicii sau de date. Structura organizatorică este de acum 20 ani
când s-au format 4 direcţii. Această structură cuprinde opt straturi ierarhice.
În ultimii ani, structura CBS nu a fost în conformitate cu concepţiile moderne de
management şi cu cerinţele pentru îmbunătăţirea eficacităţii. În acelaşi timp, CBS s-a confruntat
cu o concurenţă mai mare şi cu o cerinţă crescătoare de statistici. În consecinţă, a crescut presiunea
pentru reforma organizatorică şi o producţie statistică mai flexibilă şi eficace.
În contradicţie cu aceste aspecte, o reformă globală a CBS, “operaţiunea TEMPO”, a fost
lansată. Aceasta include următoarele elemente:
• o nouă structură organizatorică;
• un sistem de management contractual;
• un sistem de management şi dezvoltarea resurselor umane.
În această nouă structură organizatorică vor fi patru direcţii bazate pe cuplul produs –
piaţă şi un număr de direcţii auxiliare. Fiecare direcţie va avea un număr de sectoare.
Schimbarea organizării are consecinţe de mare amploare pentru MRU:
• Numărul de “manageri” s-a redus de la aproximativ 350 la circa 60.
• 1500 fişe de post au fost reduse la 100, îmbunătăţind mobilitatea personalului.
• Jumătate din angajaţii CBS trebuie instruiţi pentru a-şi asuma noi sarcini şi aproape
200 trebuie recalificaţi. Ca o ilustrare a măsurii schimbărilor intervenite în sarcinile de muncă, o
funcţie majoră, ca, de exemplu, activitatea de introducere a datelor, care în prezent este realizată
de 500 persoane, va dispărea treptat.
Top managerii din CBS lucrează în condiţiile unui număr de constrângeri dictate de nivelul
central atunci când realizează o reformă de tip TEMPO. În primul rând, atât bugetele cât şi
numărul de angajaţi sunt fixate de către guvern.
În al doilea rând, sistemul centralizat de grade şi fişe de post demonstrează că personalul
plasat într-un grup specific nu poate fi transferat în alt grup împotriva voinţei lui. De aceea,
mobilitatea este, cel puţin potenţial, extrem de limitată. În acelaşi timp, datorită reducerilor de
personal, flexibilitatea prin recrutarea noilor angajaţi este la fel de limitată. Sistemul de grade
limitează serios posibilităţile pentru reforma organizatorică şi pentru schimbările în utilizarea
resurselor umane.
În al treilea rând, o reformă organizatorică trebuie negociată cu reprezentanţii sindicatului
într-un “comitet de personal”. Consecinţa este aceea că procesul este complicat şi consumă
timp iar opţiunile sunt limitate la ceea ce personalul acceptă.
 În al patrulea rând, legislaţia olandeză face ca debarasarea de persoanele cu o activitate
nesatisfăcătoare să fie foarte dificilă. Pe de altă parte, conducerea are un număr de elemente
de libertate în domeniul MRU:
• Definirea unor noi funcţii şi recrutarea noilor angajaţi. Deşi sistemul de clasificare
reprezintă o constrângere în practică, ministerele acceptă în general propuneri pentru noi funcţii.
• Sistemul flexibil de remunerare permite conducerii să acorde angajaţilor cu
performanţe bune, o remunerare excepţională şi de-a lungul anului să acorde o modestă
recompensă (de exemplu, o masă pentru două persoane) unui angajat care a făcut un lucru
extraordinar.
• În domeniul formării, libertatea descentralizată este totală. Pentru CBS acest lucru este
important, deoarece nivelul formării este destul de înalt.
Unitatea centrală MRU în CBS exercită o principală funcţie de consultanţă. Unitatea MRU va
face parte din serviciile centrale în noua organizaţie.
Responsabilităţile cotidiene ale MRU vor fi descentralizate.
O “infrastructură” MRU nu a fost încă stabilită. În acest context, nu există o evaluare
sistematică a managerilor şi un program de perfecţionare a managerilor.
În domeniul financiar, bugetele sunt descentralizate, controlul financiar se exercită la nivelul
eşalonului central. Managerii operativi au libertate limitată pentru a aloca resursele financiare.
La nivelul managerului operativ, situaţia prezentă în domeniul MRU se caracterizează prin
ceea ce se consideră a fi mai degrabă o libertate limitată pentru a conduce.
Următoarele caracteristici au fost menţionate:
• Sistemul flexibil de remunerare are numai un impact redus deoarece resursele sunt
extrem de limitate. Pentru a permite utilizarea acestuia ca instrument pentru motivare, mai multe
resurse financiare trebuie să fie disponibile.
• Recrutarea este centralizată în cadrul organizaţiei. Combinată cu câteva posturi
vacante, aceasta limitează posibilităţile managerilor operativi de a-şi crea propriile echipe.
• Nu este posibil pentru managerul operativ să schimbe organizarea unităţii. Această
limită se datorează atât sistemului de clasificare, cât şi centralizării interne în cadrul CBS.
Managerul operativ poate în principal influenţa activităţile unităţii prin instrumente indirecte
ca, de exemplu: încurajare, feedback asupra performanţei, mici schimbări în repartizarea
sarcinilor şi un dialog cu angajaţii asupra conţinutului activităţii. De asemenea, poate interveni
în alegerile în domeniul formării.
CBS introduce un sistem de “contracte” care va fi baza sistemului de management. Vor fi
contracte între conducere şi direcţii şi între conducerea direcţiei şi unităţile din cadrul
direcţiei. Şi de asemenea vor fi contracte pe plan orizontal între unităţile care îşi furnizează
reciproc servicii.
Contractele vor avea următoarele elemente:
• O specificaţie a resurselor financiare şi umane disponibile în bugetul anului.
• Realizările pe care unitatea trebuie să le efectueze. Vor fi specificate: producţia,
posibili indicatori de calitate şi un număr de alţi indicatori pentru obiective.
• Colaborarea cu alte unităţi în CBS.
Contractele vor defini ceea ce se numeşte “managementul prin responsabilitate”. Intenţia este
aceea ca, în cadrul contractelor, managerii operativi să dispună de o libertate mai mare pentru
a conduce unităţile lor. Aceasta se referă la MRU şi la managementul financiar.
 Procesul prin care contractele sunt scrise şi decise va fi unul iterativ. Prima etapă este o
“declaraţie a misiunii”, redactată de directorul general. Ca urmare, fiecare unitate trebuie să
întocmească contracte, care sunt apoi “negociate” pe linie verticală – şi orizontală – în
organizaţie. Contractele pot fi detaliate la nivel individual, în cadrul fiecărei unităţi dar acest
lucru nu este obligatoriu.
Interviurile au indicat faptul că managerii operativi sunt sceptici faţă de accentul pus pe
calificările în management în noua organizaţie. Dacă nu li se acordă o libertate managerială
semnificativă, managerii operativi vor continua probabil să creadă că trebuie să fie experţi în
domeniul lor şi mai puţin manageri. Vor fi necesare resurse şi o perioadă de timp pentru a
consolida sistemul de contracte şi, fără o descentralizare reală, există teama că efortul depus
nu se justifică.

Departamentul de Impozite

Departamentul de Impozite face parte din Ministerul de Finanţe. Este însărcinat cu colectarea
tuturor impozitelor şi a taxelor vamale în Olanda. Se ocupă de persoane fizice, întreprinderi
mici, medii şi mari şi de contribuabilii care trebuie să achite taxele vamale şi accizele.
Departamentul este organizat în cinci direcţii pe baza “grupurilor ţintă” şi are un număr de
utilităţi auxiliare. Direcţiile şi unităţile auxiliare sunt însărcinate cu coordonarea şi
supravegherea. Fiecare direcţie cuprinde un directorat şi un număr de unităţi în întreaga ţară
care se ocupă cu fiecare formă de impozit şi activitate relevantă pentru grupul său ţintă
specific. Aceasta se numeşte “abordare integrată” şi se realizează de o echipă de experţi din
discipline relevante. Echipele constituie baza organizaţiei şi fiecare are între 15 şi 20 membri.
Fiecare unitate are între 5 şi 15 echipe.
Numărul total de angajaţi în departament este de aproximativ 29.000. Acest număr reprezintă
o reducere de la aproximativ 32.000 angajaţi care erau acum câţiva ani. Se aşteaptă ca în anii
următori Departamentul de Impozite să nu mai reducă personalul, dar să-şi îmbunătăţească
productivitatea.
Această organizaţie este rezultatul unei reorganizări totale a administraţiei fiscale olandeze,
începută în 1990. Anterior reorganizării departamentul era foarte centralizat şi unităţile erau
extrem de specializate. A rezultat o organizaţie cu o prea redusă flexibilitate, care nu era
suficient de orientată pe piaţă sau pe client.
Decizia de a schimba organizarea a fost luată pe plan intern. Obiectivul a fost acela de a crea o
organizaţie flexibilă şi eficace, orientată pe piaţă. Conceptul de descentralizare a jucat un rol
central în această reorganizare, care a implicat un număr de elemente:
• Reforma a fost pregătită de grupuri de proiect care au acoperit întregul departament.
• Au fost consultări şi negocieri ample cu sindicatele. În final, sindicatele au fost de
acord cu schimbarea organizaţiei, aşa cum se va descrie mai jos. În sistemul olandez, un acord cu
reprezentanţii personalului este o pre-condiţie foarte importantă pentru schimbarea organizatorică.
• În noua structură, posturile de conducere au fost ocupate cu aproape un an înainte de
aplicarea noii organizări. În acest fel, şefii de unităţi au putut participa la planificarea detaliată a
structurii unităţilor şi la recrutarea personalului.
• Angajaţii departamentului de impozite au fost informaţi despre reorganizare prin mai
multe mijloace: întâlniri, casete video, un număr special de telefon, precum şi prin sindicate.
 • Echipe de proiect speciale au fost însărcinate cu formarea, pregătirea noilor spaţii şi
acordarea de asistenţă managerilor în probleme organizatorice, de concepţie şi recrutare.
• Reorganizarea nu a fost combinată cu o reducere de personal; toţi angajaţii au primit
posturi în noua organizaţie. Deşi nimeni nu a fost concediat, un anumit număr de angajaţi şi-au
schimbat locul de muncă. La nivelul conducerii, foştilor şefi de birouri locale le-au fost date
posturi de conducători de echipă, adjuncţi de şefi de unitate sau şefi de unitate, sau li s-a permis o
pensionare anticipată.
În noua organizaţie, funcţia de MRU este organizată pe 3 niveluri:
• nivel global al departamentului: Directoratul de personal şi organizare al departamentu-
lui de impozite;
• nivel de direcţie;
• la nivel de unitate, de exemplu, birou local.
La nivel global, sarcina este aceea de a întocmi cadrul intern în care eşaloanele inferioare să
poată defini acţiunea lor. O dată cu descentralizarea s-a realizat o administrare foarte limitată
la nivel global iar accentul se pune pe orientările privind politica în acest domeniu şi pe
monitorizarea aplicării politicii de MRU la nivelul direcţiei şi unităţii. La nivelul direcţiei,
politica MRU a directoratului şi a subunităţilor este coordonată, se acordă consultanţa,
îndrumare iar implementarea este monitorizată. În final, şefii de unitate sunt responsabili de
aplicarea politicii de personal la nivel micro, adică nivelul echipei şi nivelul individual.
Descentralizarea MRU a condus la creşterea resurselor cheltuite pentru MRU. În 1984,
era un angajat însărcinat cu MRU pentru 366 angajaţi iar în 1991 era un angajat însărcinat cu
MRU la 166,5 angajaţi. Creşterea a fost la nivelul direcţiei şi al unităţii şi în special la nivelul
unităţii.
Libertatea Departamentului de Impozite în domeniul MRU este limitată atât de legislaţie,
cât şi de responsabilităţile MRU ale Ministerul Afacerilor Interne şi Ministerului Finanţelor.
Aceste restricţii, aşa cum s-a menţionat mai sus, se referă la unele condiţii de muncă primare şi
secundare care sunt reglementate prin legislaţie. În al doilea rând, niveluri de salarii sunt negociate
de către Ministerul Afacerilor Interne. Aceasta înseamnă că Departamentul de Impozite nu poate
stabili propriile sale niveluri de remunerare pentru personalul nou recrutat. Ca un exemplu,
departamentul nu poate armoniza nivelurile de salarii cu cele din sectorul privat pentru
“consultanţii fiscali” şi a pierdut un număr de angajaţi foarte calificaţi. În al treilea rând, există
limite asupra transferului personalului de la o funcţie la alta deoarece gradele sunt diferite.
Această limită complică foarte mult schimbările organizatorice. În fond, sindicatele au
dreptul să fie consultate asupra reorganizării şi acest lucru limitează de asemenea libertatea
managerială.
Pe de altă parte, departamentul poate utiliza mai multe instrumente în MRU. Sistemul
flexibil de remunerare presupune acordarea unei sume suplimentare lunare managerilor pe nivel
mediu şi şefilor de unitate care au o activitate bună de către conducere. A fost iniţiat un sistem prin
intermediul căruia şefii de unităţi pot obţine o asemenea primă dacă ei realizează obiectivele
stabilite pentru organizaţia lor. În al doilea rând, utilizarea perspectivelor generale de carieră este o
importantă forţă care motivează, la îndemâna conducerii. În al treilea rând, în domeniul bugetului
a avut loc o descentralizare de la Ministerul Finanţelor la Departamentul de Impozite. Din 1994,
departamentul are un buget global care va fi alocat pentru cheltuielile de personal sau alte
cheltuieli de exploatare în conformitate cu decizia departamentului.
Nivelul descentralizat, în mod normal o unitate de impozit, a primit responsabilităţi mai
multe în domeniul MRU, ca rezultat al reorganizării şi descentralizării generale în departament.
• Din 1994 unităţile au dobândit o mai mare autonomie bugetară.
• În cadrul unor limite, şefii de unitate pot decide creşterea numărului de angajaţi sau,
pe de altă parte, pot alege să nu completeze posturile vacante.
 • Posturile vacante la nivel “mediu”, inclusiv nivelul conducătorului de echipă pot fi
ocupate fără a cere permisiunea eşalonului central.
• Personalul cu calificare universitară este recrutat la nivel central. Totuşi, în viitor toate
recrutările vor fi descentralizate la nivelul unităţii.
În ciuda acestor limite, conducătorii la nivel local dispun de o mai mare latitudine în domeniul
MRU decât înainte de operarea schimbărilor.
Şefii de unitate pot:
• să schimbe organizarea unităţii lor - un exemplu ar putea fi o schimbare a numărului
de echipe; totuşi există o dimensiune minimă şi maximă pentru echipe.
• să angajeze personal pe nivelurile inferioare şi în viitor - personal la toate nivelurile;
• să recompenseze angajaţii care au o activitate bună – recompensa poate fi o sumă
suplimentară prin intermediul sistemului flexibil de remunerare sau poate fi promovarea într-un
post mai bine plătit, dacă există postul vacant;
• să oprească creşterile salariale pentru personalul care nu are o activitate bună şi chiar
să iniţieze concedieri;
• să organizeze o evaluare sistematică a personalului - există un sistem de evaluări -
interviuri periodice pentru toţi angajaţii care nu au funcţii de conducere.
• să aloce resursele pentru educaţie şi formare – deoarece resursele cheltuite pentru
formare sunt destul de semnificative, aceasta este un important instrument pentru management;
• în final, managementul la nivelul unităţii decide responsabilităţile şi sarcinile
individuale ale angajaţilor – calitatea şi atractivitatea sarcinilor este un puternic factor de motivare
şi de asemenea are consecinţe pentru posibilităţile de carieră.
Departamentul de Impozite are un sistem elaborat de planificare. Pe baza unui plan
strategic, s-a realizat o planificare anuală şi un ciclu de monitorizare. În planul strategic, sarcinile
departamentului sunt descrise iar principiile pentru aplicarea planului în diverse părţi ale
organizaţiei sunt formulate.
Pentru fiecare sector există un plan anual elaborat la nivel global, care specifică
obiectivele producţiei, personalul şi alte resurse disponibile, comunicarea, spaţiile, automatizarea
etc. Planul este structurat în obiective şi resurse pentru fiecare unitate.
De asemenea, departamentul utilizează contracte de management. Există contracte între
Directorul General şi şefii de directorate. Aceste contracte conţin în principal obiectivele de
performanţă formulate în cadrul planului strategic. Contractele şi planurile strategice constituie
împreună sistemul de management al performanţei. În prezent, sistemul funcţionează în principal
pe baza obiectivelor cantitative, dar scopul său este acela de a consolida aspectul calitativ.
Până la o dată recentă, departamentul a avut propriul plan de MRU, dar acesta a fost
acum încorporat în planul previzional multianual al personalului, elaborat anual. Planul furnizează
un cadru general, în care obiective şi sarcini concrete pot fi definite pe termen scurt. De asemenea
specifică “standarde la nivelul serviciului” şi “receptivitate faţă de clienţi”.
MRU este de asemenea un element în planul strategic la nivelul directoratelor şi al
unităţilor. Pe baza planului previzional multianual al personalului, planurile descentralizate conţin
secţiuni care descriu aplicarea politicii de personal. Teme ca remunerarea, recompensarea,
angajarea “grupurilor speciale” şi absenţele datorită bolii figurează în acestea. În general, planurile
descriu modul în care o direcţie sau o unitate trebuie să aplice politica de personal, formulată la
nivel global.
Sistemul de planificare este şi pentru nivelul echipei. Totuşi, în cadrul unităţilor,
planurile sunt adesea detaliate la nivel individual. Există o legătură sistematică anuală între planuri
şi interviurile de evaluare individuale. Sistemul de planificare reprezintă o bază a evaluării
managerilor.
Reorganizarea a fost pregătită prin programe de formare de mare amploare. Toate
persoanele cu responsabilitate managerială în noua organizaţie au fost instruite într-un program
care acoperă toate aspectele despre rolul managerului. De asemenea, departamentul are programe
permanente de formare în management:
• cursuri privind abilităţile de management; este şi un curs de MRU;
• un program de perfecţionare în management;
• sisteme de monitorizare, consultanţi interni îndrumă managerii;
• un centru de evaluare;
• programe individuale, oferind în special posibilitatea de a acorda asistenţă psihologică
managerilor.
Există un plan sistematic de evaluare pentru nivelurile de conducere. Sistemul de evaluare
include elemente ale MRU ca, de exemplu, activităţi de formare, corespondenţa între posturile
bugetare şi posturile efectiv ocupate şi absenteismul.
În paralel cu reorganizarea şi descentralizarea, a fost stabilit un sistem de monitorizare.
Obiectivele specificate în sistemul de planificare sunt monitorizate, unele obiective lunar, alte
obiective trimestrial şi unele anual. Date cantitative sunt elaborate şi sunt fixate limite pentru
variaţia permisă pentru următoarele obiective sau domenii:
• corespondenţa dintre posturile bugetare şi nivelul efectivului de angajaţi;
• absenteismul datorită bolilor;
• interviurile de evaluare efectuate;
• diferenţele de salarii;
• educaţia permanentă;
• mobilitatea;
• facilităţi de îngrijire pentru copii;
• prezenţa minorităţilor etnice în personal;
• procentul de femei şi bărbaţi;
• obiective pentru recrutarea persoanelor handicapate.
În plus, sunt solicitate informaţii despre un anumit număr de aspecte, pentru care nu au fost
definite obiective:

• fluctuaţia personalului;
• activitatea de colaborare;
• concediul pentru părinţi;
• formule de reconversie profesională;
• admiterea de noi angajaţi proveniţi de pe piaţa externă şi internă.
Sindicatele care reprezintă angajaţii din Departamentul de Impozite au participat la
reorganizare încă de la început. Au fost consultări şi negocieri de mare amploare şi, în final,
sindicatele au acceptat integral schimbarea. Această acceptare s-a bazat pe mai multe
condiţii:

• transparenţa maximă a procesului;

• o voinţă demonstrată de a lua sindicatele în serios;
• implicare încă de la început, chiar şi în etapa de concepţie;
• garanţia că nici o persoană nu va pierde postul şi nimănui nu i se va diminua salariul;
• program special pentru pensionare şi reconversie;
• primă specială pentru angajaţii care trebuie să-şi schimbe locul de muncă din partea
estică a ţării în zona Randstadt.
 Descentralizarea a avut efecte importante pentru sindicate. Nu mai este posibil pentru
sindicate să-şi menţină o structură centralizată şi exercitarea influenţei într-o structură
descentralizată s-a dovedit dificilă. Ca regulă generală, sindicatele au primit favorabil
descentralizarea managementului personalului.
În general, sindicatele au o opinie pozitivă faţă de schimbări. În opinia lor, faptul că
întreaga cultură organizaţională s-a schimbat este considerat un lucru foarte important.
A fost o cultură aproape “militară”, dominată de reguli şi autoritatea centrală. În noua
organizaţie există o dorinţă mai mare pentru asumarea responsabilităţii la nivel descentralizat. În
acest context, sindicatele evidenţiază că noţiunea de “parteneriat” trebuie să fie un element al
culturii de asemenea la nivel local. Este de asemenea prea devreme să spunem că descentralizarea
va duce la diferenţe între MRU în componentele organizaţiei. Pentru sindicate este esenţial ca
asemenea diferenţe să nu afecteze indivizii.
Sindicatele au o opinie pozitivă despre atitudinea conducerii faţă de consultarea cu
sindicatele şi informarea acestora. Aceasta este o “tradiţie” în departament.
Sistemul flexibil de remunerare face obiectul unei aprecieri defavorabile. Sindicatele pot
accepta un sistem mai transparent doar dacă este acesta utilizat într-o manieră care să fie
acceptabilă de persoanele care nu primesc nimic. Sfatul sindicatelor este următorul: faceţi sistemul
deschis, uşor de înţeles, bazat pe proceduri clare, sau suprimaţi-l.
Evaluarea reorganizării de conducerea Departamentului de Impozite este destul de pozitivă.
La nivel superior, este considerată o schimbare necesară pentru a satisface cerinţele viitoare
ale cetăţenilor şi ale sistemului politic. Se subliniază că un anumit număr de ţări au
reorganizat administraţiile lor fiscale într-o manieră similară. Un obiectiv extrem de important
este acela de a îmbunătăţi eficienţa organizaţiei, nu pentru a putea reduce cheltuielile, ci
pentru a îmbunătăţi nivelul de calitate şi de servicii fără o creştere a costurilor. La nivelurile
descentralizate ale organizaţiei, managerii consideră descentralizarea ca un fenomen pozitiv.
În domeniul MRU, managerii doresc să obţină o mai mare libertate managerială; de exemplu,
libertatea de a acorda noilor angajaţi cu calificări speciale remunerări în conformitate cu piaţa
şi de a dispune de mijloace financiare pentru flexibilizarea remunerării. Descentralizarea
proiectată a responsabilităţii bugetare şi competenţe de a recruta sunt favorabil primite.
De la reorganizarea Departamentului de Impozite din 1990, procesul a fost evaluat anual
de consultanţi externi, care au prezentat raporturi Parlamentului. În domeniul MRU, raporturile
consultanţilor au subliniat faptul că în timpul programului de reorganizare a fost pus un accent
prea mare pe individ şi furnizarea de garanţii juridice solide şi nu s-a acordat atenţie suficientă
consecinţelor privind funcţionarea organizaţiei. Consultanţii au recomandat pentru viitor ca baza
politicii de personal să fie funcţionarea eficientă a departamentului. În al doilea raport, consultanţii
au evidenţiat că “procesul de schimbare în Departamentul de Impozite este menit să creeze o nouă
structură organizatorică dar şi să aducă o schimbare radicală în cultura departamentului”. Această
temă este reluată în al treilea raport: “Referitor la calitatea şi stilul de conducere, ne exprimăm
opinia că managerii la nivel local nu se comportă întotdeauna într-o manieră suficient de
“managerială” şi câteodată evită asumarea responsabilităţii, preferând să o transfere altei
persoane”. Departamentul a întreprins un număr de iniţiative în cursul procesului de reorganizare
pentru a răspunde la criticile exprimate în raporturile de evaluare.

Concluzii

În cazul Olandei, sectorul public a fost obiectul unei reforme administrative de mare
amploare în ultimii ani. Reformele au cuprins un spectru larg de aspecte administrative şi de
management. Reforma în domeniul MRU trebuie considerată ca o componentă a unei reforme
generale a sectorului public. Aceasta nu implică faptul că toate reformele se prezintă ca un
veritabil plan strategic pentru sectorul public, aceasta înseamnă că filozofia şi obiectivele sunt
generale.
Această filozofie de bază comportă un anumit număr de elemente. Un prim element se
referă la “normalizarea” sectorului public, semnificând că diferenţele istorice între sectorul public
şi sectorul privat trebuie reduse. În domeniul MRU, aceasta înseamnă suprimarea regulilor centrale
uniforme asupra condiţiilor de muncă, o tendinţă spre un MRU modulat pe ramuri, sisteme de
remunerare mai flexibile şi îmbunătăţirea mobilităţii. Al doilea element este descentralizarea.
Convingerea este următoarea: pentru ca un sector public să funcţioneze eficace, managerii
operativi trebuie să dispună de o mai mare autonomie de conducere.
Obiectivele reformelor, inclusiv ale reformelor în domeniul MRU sunt: asigurarea
reorientării spre piaţă, îmbunătăţirea flexibilităţii şi eficacităţii şi crearea unui loc de muncă mai
atractiv în sectorul public. La fel ca în alte ţări, aceste obiective constituie răspunsul la problemele
cu care se confruntă sectorul public după o perioadă de creştere, vizând cerinţele de reducere a
costurilor, creşterea producţiei şi a serviciilor.
La nivel central, reformele vizează în principal crearea unei mai mari libertăţi la nivel
descentralizat. Este semnificativ că ambiţia de a avea o funcţie publică coerentă şi coordonată este
încă prezentă şi se va realiza prin centralizarea la nivelul superior ierarhic. De asemenea, trebuie
notat faptul că ministerele centrale intenţionează să monitorizeze consecinţele descentralizării.
Ministerele, directoratele şi instituţiile sunt însărcinate cu descentralizarea de la nivel
ministerial sau al directoratului la nivelul unităţii. Cum şi în ce măsură se realizează, aceste lucruri
pot varia foarte mult, aşa cum a prezentat studiul de caz. Ştiind că descentralizarea poate avea
numai un efect limitat dacă nu se realizează până la nivelul managerului operativ, putem arăta că
Olanda se află în mijlocul reformei în domeniul MRU.
În fond, integrarea dintre MRU şi cuplul strategie – planificare este încă limitată. Chiar în cazul Departamentului de
Impozite integrarea nu este completă. Reformele continuă şi obiectivul vizează armonizarea MRU cu managementul
strategic, ceea ce constituie un element important în programul reformei viitoare în sectorul public olandez.

REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ DIN NOUA ZEELANDĂ

de Pat Walsh

Introducere

În Noua Zeelandă, MRU este guvernat de prevederile Legii privind Sectorul Public din
1988. Această lege a descentralizat controlul în materie de relaţii de muncă în sectorul public către
şefii de departamente din guvern. Descentralizarea MRU nu poate fi considerată izolat de celelalte
evoluţii din sectorul public în Noua Zeelandă. A fost iniţiată ca o componentă a unui program
general de restructurare a sectorului public sub Guvernul Laburist între mijlocul şi sfârşitul anilor
’80 şi continuă sub guvernul naţional care a succedat acestuia. Programul de restructurare în Noua
Zeelandă, inclusiv descentralizarea MRU, se derulează în conformitate cu o strategie bine definită.
Nu a fost un proces improvizat, în funcţie de oportunitatea politică sau administrativă, deşi se
poate spune că aceşti factori au jucat un rol în anumite momente.
Modelul de restructurare a acordat un loc important necesităţii vitale de a reformula
liniile de responsabilitate în sectorul public. Astfel, reforma în domeniul managementului financiar
a avut o importanţă esenţială. Legea Finanţelor Publice din 1989 este a doua componentă a
procesului de restructurare. Reforma managementului financiar, se bazează pe distincţia dintre
intrări, produse şi rezultate. Intrările sunt resursele alocate ministerelor de către guvern. Guvernul
repartizează intrările pentru a cumpăra produse specifice de la ministere. Produsele sunt bunurile şi
serviciile furnizate de ministere – consultanţă pentru formularea politicii, programe de formare
pentru personal, un serviciu de sănătate, un sistem de educaţie, un sistem de apărare, programe
pentru a conserva plantele sau animalele în pericol, drumuri, poduri etc. Rezultatele sunt efectele
acestor produse asupra societăţii – rate de mortalitate infantilă mai înalte sau mai mici, copii mai
mult sau mai puţin educaţi, persoane cu o sănătate mai bună sau mai puţin bună, mai multe sau
mai puţin accidente mortale rutiere, un mediu mai mult sau mai puţine poluat. Guvernele trebuie
să răspundă în faţa electoratului de aceste rezultate, dar nu şi de produse. Realizarea eficientă a
produselor este responsabilitatea directorilor executivi ai ministerelor.
Directorii executivi şi miniştrii au o relaţie contractuală, în cadrul căreia ministrul este de
acord să furnizeze anumite intrări, precum şi să achiziţioneze produsele specificate. Numai
produsele specificate în acordul de achiziţie între ministru şi minister sunt finanţate şi directorul
executiv este însărcinat cu asigurarea producerii acestora de către personalul său. Aceasta
înseamnă că directorii executivi au fost numiţi angajatorii personalului lor, asumându-şi
răspunderea privind activitatea şi produsele lor.
Astfel, descentralizarea MRU a fost o consecinţă a reformelor generale şi mai puţin un
scop în sine, dar a fost un element central al programului de reformă. Programul global de reforme
nu ar fi putut fi aplicat fără o desconcentrare a atribuţiilor de resurse umane către directorii
executivi.
Înainte de 1988, organismul central de management al personalului din guvern, Comisia
de Servicii de Stat (SSC) a fost angajatorul tuturor funcţionarilor publici şi deţinea toate atribuţiile
în materie de resurse umane. Funcţia publică era o funcţie publică unitară de carieră.
Funcţionarii publici puteau fi numiţi în orice post al funcţiei publice şi erau protejaţi de
obligaţia conform căreia pentru orice post peste gradul de intrare un candidat din exterior trebuie
să demonstreze “vizibil un merit mai mare” decât orice candidat din serviciul respectiv. Un sistem
pentru a face recurs asigură respectarea acestei prevederi.
Funcţionarii publici erau angajaţi în condiţiile prevăzute de acordurile profesionale
valabile pentru ansamblul funcţiei publice. Sistemul de clasificare a profesiilor şi sistemul de
evaluare a performanţei se aplică ansamblului funcţiei publice.
Condiţiile de angajare erau negociate de către SSC şi principalul sindicat din sectorul
public, Asociaţia Funcţiei Publice (PSA). Aceste negocieri erau guvernate de obligaţia ca aceste
condiţii de angajare să fie comparabile cu cele din sectorul privat pentru profesii similare, deşi
factorii de piaţă pot modifica acest lucru. Acesta a conferit negocierilor un caracter ordonat şi
previzibil. Disputele asupra negocierii sau interpretarea acestor acorduri ar putea fi rezolvate
printr-un arbitraj obligatoriu.
Salariile pentru şefii din ministere şi unii şefi adjuncţi au fost determinate de o Comisie
pentru Salarii ale înalţilor funcţionari pe baza comparaţiilor cu situaţiile echivalente din sectorul
privat.
 Deşi descentralizarea oficială a MRU a apărut simultan cu alte reforme, a fost o
desconcentrare limitată înainte de Legea privind Sectorul Public din 1988.
Deoarece sectorul public a crescut ca dimensiune şi complexitate, a fost imposibil pentru
SSC să îndeplinească toate responsabilităţile atribuite în materie de resurse umane. SSC a început
să delege multe din atribuţiile cotidiene referitoare la resursele umane către ministere, dar
delegările puteau fi retrase oricând.
În plus, aceste delegări au fost limitate şi SSC a păstrat un rol determinant în MRU din
sectorul public. În particular, SSC a păstrat un control complet asupra negocierii condiţiilor de
angajare.
Impulsul dat acestei reforme a fost de origine politică. Guvernul Laburist, ales în 1984, a
venit la putere cu dorinţa fermă de a restructura sectorul public. Nu dezbatem analiza efectuată de
guvern privind necesitatea restructurării sectorului public. Guvernul era convins că sectorul public
devenise ineficient şi iresponsabil şi dorea să remedieze acest lucru. Deşi resursele umane nu au
fost abordate separat de programul general de reformă, guvernul era preocupat de resursele umane
şi în special de procesul de negociere a condiţiilor de muncă. În primii săi doi ani, s-a confruntat
cu un anumit număr de conflicte sociale importante din care aproape toate s-au terminat nefericit
pentru guvern. Guvernul Laburist a decis reformarea relaţiilor profesionale în sectorul public. În
particular, era decis să înlăture posibilitatea arbitrajului obligatoriu. Guvernul avea convingerea că
orice program guvernamental de restricţii bugetare putea să nu fie realizat dacă existau acorduri
salariale supuse arbitrajului, asupra cărora nu avea control.
SSC era filonul secular administrativ al reformelor Guvernului Laburist. Deşi Ministerul
de Finanţe şi Serviciul Primului Ministru au jucat un rol important, SSC a avut responsabilitatea
de a elabora Legea privind Sectorul Public din 1988.
La rândul său, Ministerul de Finanţe a avut responsabilitatea pentru Legea Finanţelor
Publice din 1989. Trebuie menţionat faptul că înalţii funcţionari de la alte ministere nu au
participat la elaborarea Legii privind Sectorul Public.
Nu a intervenit nici un proces de negociere asupra amplorii şi termenilor pentru schimbări
şi majoritatea funcţionarilor, cu excepţia celor implicaţi direct, nu cunoşteau conţinutul (şi nici
chiar existenţa) legii până la prezentarea sa la Parlament. Această manieră a avut următorul efect:
nu există posibilitatea ca obiectivele guvernului să facă subiectul unui compromis iar forma
legislativă conferită reformelor le-a dat acestora o forţă deosebită.
Legea privind Sectorul Public a intrat în vigoare la 1 aprilie 1988, fără a fi o succesiune în
modul ei de aplicare de către ministere sau funcţii. A fost aplicată simultan în toate ministerele.

Relaţia dintre Comisia de Servicii de Stat şi ministere în condiţiile Legii privind Sectorul
Public din 1988

Legea privind Sectorul Public din 1988 a răsturnat sistemul de resurse umane care exista
de mult timp. A creat postul de “director executiv” în ministere, cu angajare pe o durată de 5 ani,
cu posibilitate de prelungire, şi a conferit directorilor executivi calitatea de angajatori ai
personalului lor, luând Comisiei de Servicii de Stat (SSC) rolul de angajator al tuturor
funcţionarilor publici, avut timp de 75 ani. Peste noapte, directorii executivi şi-au asumat
atribuţiile în materie de resurse umane, exercitate anterior de SSC. Deodată s-a solicitat
ministerelor să angajeze specialişti în resurse umane, să devină competente în resurse umane, să
elaboreze politici pentru resurse umane şi să le aplice în practică. Ca şi în alte domenii, directorii
executivi trebuie să răspundă de acţiunile lor legate de resursele umane.
 Dar Legea privind Sectorul Public nu a dat în întregime libertate ministerelor. Unele
constrângeri centrale asupra autonomiei MRU au continuat să se exercite şi SSC a conservat rolul
său important. Legea limitează marja de manevră a directorului executiv privind numirile.
Posturile vacante trebuie anunţate public într-o manieră care să permită persoanelor calificate
corespunzător să devină candidate.
Directorii executivi sunt obligaţi să numească persoana “cea mai potrivită” pentru post şi
să facă publice toate numirile. Ministerele trebuie să stabilească un proces de reexaminare a
numirilor pentru toţi candidaţii care nu au fost admişi. Acest proces trebuie aprobat de SSC deşi
ministerul realizează această reexaminare fără o monitorizare externă. Alte legi, Legea privind
Contractele de Muncă şi Legea privind Drepturile Omului stipulează standardele de fond şi de
procedură în materie de disciplină şi revocare.
Alte legi aplicabile tuturor angajaţilor reglementează domenii, de exemplu igiena şi protecţia muncii, nivelurile de
salarii minime, durata minimă de concediu de boală, vacanţele etc.

De asemenea, legea obligă directorii executivi să fie “buni angajatori”, ceea ce le impune
acestora să ofere condiţii de muncă bune şi sigure, să numească imparţial şi să ofere oportunităţi
angajaţilor pentru a-şi perfecţiona abilităţile.
De asemenea, obligă directorii executivi să elaboreze si să aplice un program privind
egalitatea şanselor la angajare, să acorde o atenţie deosebită nevoilor femeilor, maorilor,
minorităţilor etnice şi lucrătorilor handicapaţi.
SSC continuă să joace un rol important într-un anumit număr de domenii. Trebuie să
promoveze şi să formuleze politicile de personal pentru ansamblul funcţiei publice, să promoveze,
elaboreze şi monitorizeze politicile şi programele privind egalitatea şanselor la angajare. SSC
monitorizează planurile ministerelor privind egalitatea şanselor la angajare şi poate stabili
standarde care trebuie realizate. Altă constrângere semnificativă exercitată de SSC se realizează
prin intermediul rolului său în negocierea contractelor de muncă pentru directorii executivi şi în
aprobarea acelora pentru posturile de înalţi funcţionari.
Un rol important a fost acordat SSC, privind directorii executivi. SSC numeşte (şi decide
dacă numirea trebuie prelungită), negociază condiţiile lor de angajare şi examinează anual
performanţa lor. Acordurile de performanţă ale directorilor executivi se negociază cu miniştrii.
Acestea nu sunt documente publice, dar se bazează pe obiectivele stabilite pentru
ministere în planul său strategic. Rolul SSC în evaluarea performanţei directorilor executivi oferă
oportunitatea de a asigura ca fiecare director executiv să respecte obligaţia lui statutară de a fi un
bun angajator. Procesul de evaluare a performanţei directorului executiv este încă în curs de
derulare.
Domeniul referitor la “un bun angajator” este acela în care criterii precise de performanţă
au fost definite recent. Se afirmă că teama de a nu-şi prelungi contractul după 5 ani îi determină pe
directorii executivi să-şi respecte obligaţiile. Scepticii au observat că în anii de când Legea privind
Sectorul Public a stipulat contracte pe o durată de 5 ani cu posibilitatea de prelungire pentru
directorii executivi, numai un director executiv nu şi-a prelungit contractul.
Totuşi, SSC consideră că examinarea performanţei directorului executiv reprezintă o
legătură vitală într-o buclă de responsabilitate, deoarece prin acest proces SSC obţine informaţiile
necesare pentru a-şi realiza obligaţiile referitoare la practicile de personal şi egalitatea şanselor la
angajare, precum şi informaţii despre alte aspecte.
Probabil principalul rol exercitat de SSC este acela al asumării responsabilităţii privind
condiţiile de angajare pentru toţi funcţionarii publici. În 1988, Guvernul a decis să lase această
responsabilitate la SSC deoarece s-a îndoit de capacitatea ministerelor de a-şi asuma cu succes
acest rol după intrarea în vigoare a Legii privind Sectorul Public. În majoritatea cazurilor,
ministerele nu aveau cunoştinţe despre relaţiile profesionale şi Guvernul dorea să fie sigur că
ministerele nu pun în pericol politica sa bugetară. SSC este aceea care deţine autoritatea deşi
trebuie să se consulte cu directorii executivi în scopul realizării rolului său.
 SSC avea autoritatea de a delega această responsabilitate la directorii executivi, dar nu a
făcut acest lucru până la negocierile din 1992.
Între 1988 şi 1992, negocierea condiţiilor de angajare a rămas sub controlul strict al SCC,
care acţionează în calitate de organism guvernamental şi care a înfiinţat un subcomitet special
pentru a defini politica privind negocierile asupra angajării în sectorul public.
Ca regulă generală, SSC şi PSA demarează negocierile într-un anumit număr de ministere
şi aşteaptă până când dificultăţile devin iminente într-un set de negocieri. Atunci toată atenţia se
concentrează pe aceste negocieri până se ajunge la un acord. Acest acord devine rapid standardul
pentru întregul sector public şi se diseminează în toate ministerele. A fost o anumită flexibilitate
privind unele condiţii specifice de angajare care ar putea varia într-o anumită măsură de la minister
la minister. Dar pe ansamblu procesul antrenat printr-o traiectorie diferită avea rezultate care nu se
distanţau de sistemul centralizat şi uniform din trecut.
Resentimente s-au manifestat faţă de controlul centralizat exercitat asupra negocierilor.
Se afirmă ca acest lucru era în contradicţie cu filozofia Legii privind Sectorul Public şi în special
cu rolul directorilor executivi de angajatori, responsabili de performanţele lor în acest domeniu.
Cum era acest lucru posibil dacă o mare parte a relaţiilor de angajare rămâne în afara controlului
lor? Managerii de resurse umane au devenit din ce în ce mai mult frustraţi de absenţa controlului
asupra negocierii condiţiilor de angajare pentru propriul personal. În 1991, SSC a decis să delege
autoritatea de negociere către directorii executivi pentru negocierile din anul următor. Legea
stipula ca directorii executivi să-şi exercite această autoritate în consultare cu SSC, o situaţie
complet inversă faţă de cea din 1988 – 1992. Autoritatea pentru negociere a directorilor executivi a
fost una delegată şi putea fi retrasă de SSC. SSC a rămas filonul secular al guvernului şi guvernul
a continuat să-şi păstreze interesul în condiţiile de angajare din sectorul public. Astfel SSC a
specificat şi a aplicat constrângerile guvernamentale asupra libertăţii de negociere a directorilor
executivi.
Principalele exigenţe ale guvernului s-au referit la: rezultatele negocierilor să fie “neutre
din punct de vedere bugetar” (fără costuri suplimentare), să se diminueze indemnizaţiile potenţiale
de şomaj, să fie austeritate în domenii unde era posibil şi dispoziţiile unui contract colectiv să nu
se traducă prin eşecuri în alte ministere.
Deşi autoritatea de negociere fost delegată la ministere, SSC a jucat încă un rol de câine
de pază în procesul de negociere. Ministerele trebuiau să depăşească dificultăţile înainte de
încheierea negocierilor şi SSC a păstrat un reprezentant în grupurile de negociere.
În acest studiu toate cele trei ministere şi-au exprimat frustrarea faţă de constrângerile
asupra negocierilor privind condiţiile de angajare. Toate persoanele intervievate au înţeles că
aceste constrângeri derivă de la guvern şi mai puţin direct de la SSC. De asemenea s-a apreciat că
în sectorul public, guvernul va stabili întotdeauna limite pentru ceea ce se poate negocia. S-a
considerat că guvernul, în calitate de unic acţionar are toate drepturile să acţioneze în acest fel. Cu
toate acestea, s-au exprimat decepţiile faţă de SSC ca organism însărcinat cu supravegherea
respectării politicii guvernamentale de către ministere. Referitor la faptul dacă SSC joacă un rol
mai activ decât o justifică situaţia respectivă, opiniile managerilor intervievaţi au variat.
Reprezentanţii sindicatelor tind să considere că SSC joacă un rol prea intervenţionist.
În 1994, negocierile s-au derulat diferit. În acel an, delegarea autorităţii SSC la directorii
executivi a fost mai puţin specificată şi prescriptivă decât în ciclul anterior de negocieri. În acest
sens, au existat două motive. Unul se referă la timp, în sensul că trebuie să treacă timp până
ministerele devin mai puţin constrânse de supravegherea directă a SSC. Delegarea de autoritate la
directorii executivi în 1992 a fost un important pas în această direcţie.
În al doilea rând, s-a estimat că momentul era oportun din punct de vedere tactic.
Obţinând reducerea indemnizaţiilor de şomaj în 1992 – 1993 şi conştient de presiunea din ce în ce
mai mare a personalului pentru creşterea salariilor, în 1994 guvernul a acordat ministerelor o
libertate mai mare pentru negocieri.
 SSC şi-a păstrat rolul său de aprobare a acordurilor sau de prezentare a acordurilor
delicate în faţa subcomitetului ministerului. Era evident că întotdeauna acordurile trebuie să se
încadreze în limitele politicii guvernamentale, dar parametrii acestei politici nu erau formulaţi sau
aplicaţi într-o manieră la fel de directivă. SSC a jucat un rol mai puţin activ în negocieri. În 1994
ministerele aveau mai mult controlul destinului lor decât în 1992 – 1993.
Din 1991, negocierile s-au derulat conform prevederilor Legii privind Contractele de
muncă. Această lege a condus la dispariţia completă a sistemului existent de relaţii profesionale,
stabilit în anii 1890 şi, deşi s-a modificat, poartă încă amprenta structurii sale originale.
Legea privind Contractele de Muncă a făcut ca apartenenţa sindicală să fie facultativă şi a
interzis negocierea clauzelor prin care se stipula angajarea de personal care nu aparţine
sindicatului.
Legea a privat sindicatele de dreptul lor exclusiv de a negocia în numele membrilor lor. Capacitatea de a alege un alt
mandatar pentru negociere a fost acordată angajaţilor. Angajatorii sunt obligaţi să recunoască mandatarul (mandatarii)
autorizat ai angajaţilor lor dar nu sunt obligaţi să negocieze cu ei. Totuşi nu li se permite să negocieze cu alt
mandatar. Legea a introdus un sistem de contracte formale ca bază a relaţiilor de angajare. Fiecare angajat este
capabil să decidă dacă să fie angajat în condiţiile unui contract individual sau colectiv de muncă. Deoarece angajatorii
au de asemenea libertatea de a decide dacă doresc să angajeze personalul lor pe baza unor contracte individuale sau
colective, alegerea finală şi combinaţia precisă de contracte de muncă individuale şi colective într-un loc de muncă
este un aspect supus negocierii. Este posibil ca unii angajaţi să opteze pentru contracte individuale şi nu pentru
contracte colective de muncă. În aceste circumstanţe, angajatorii aproape invariabil refuză să negocieze orice condiţii
care diferă de cele dintr-un contract colectiv.

Este evident că ministerele nu se simt excesiv de constrânse de cerinţele legislative, ca de

exemplu obligaţia de a fi un bun angajator, proceduri de numire şi cerinţe de a avea un cod de
conduită. Ele consideră că au spaţiu în cadrul acestor constrângeri statutare pentru a formula
politici adaptate specific la nevoile lor.
De asemenea, s-a observat că ministerele consideră că SSC “intervine” mai puţin în
politicile de personal şi egalitatea şanselor de angajare decât în negocierea condiţiilor de muncă .
Legea solicită SSC să promoveze şi formuleze politici de personal şi să promoveze, formuleze şi
monitorizeze politicile privind egalitatea şanselor la angajare.
Ministerele nu s-au îngrijorat de libertatea managerială de acţiune a SSC, manifestată prin
activităţile sale în aceste domenii. Aceasta prezintă interes în domeniul egalităţii şanselor la
angajare unde secţiunea de lucru a SSC activează pentru a-şi îndeplini obligaţiile statutare în acest
domeniu.
Probabil această lipsă de îngrijorare a ministerelor reflectă nu activitatea SSC, dar reflectă
prioritatea din ce în ce mai redusă dată acum egalităţii şanselor la angajare de ministere. Puţine
persoane intervievate au făcut o referire trecătoare la egalitatea şanselor la angajare, în ciuda
faptului că toate ministerele elaborează planuri de management anuale privind egalitatea şanselor
de angajare şi prezintă două raporturi, unul statistic şi celălalt calitativ, care analizează progresul
înregistrat privind obiectivele specificate în planul de management privind egalitatea şanselor la
angajare. Majoritatea ministerelor includ obiective vizând egalitatea şanselor la angajare în
acordurile de performanţă ale tuturor managerilor şi SSC accentuează importanţa lor pentru
examinarea performanţei directorilor executivi. Deşi un număr mic de manageri au acordat
acesteia prioritate, pe ansamblu se pare că nu este o preocupare a ministerelor. Un număr de studii
au concluzionat că dinamica egalităţii şanselor la angajare a scăzut sensibil în ultimii ani. Lipsa
atenţiei acordate acestui aspect de persoanele intervievate confirmă acest lucru.

Relaţia dintre administraţia centrală şi managerii operativi în ministere

În toate ministerele responsabilitatea pentru funcţiile principale de resurse umane a fost

desconcentrată la managerii operativi. Există unele variaţii în ministere şi în cazul Ministerului
Protecţiei Sociale (DSW) între unităţile autonome.
Dispoziţiile specifice pentru fiecare minister sunt analizate în studiile individuale de caz.
Autoritatea de a numi a fost desconcentrată la managerii de regiune sau de sucursală (la una din
unităţile autonome ale DSW unele numiri pentru posturile de debut sunt realizate de conducătorii
de echipă) sau numirile sunt automat aprobate de biroul central; responsabilitatea pentru aplicarea
sistemelor de management al performanţei a fost dată managerilor operativi şi, acolo unde sistemul
include remunerarea legată de performanţă, ei fac recomandări pentru creşterile salariale; deciziile
privind promovările au fost desconcentrate la managerii de regiune sau sucursală (în Biroul Public
pentru Investiţii Financiare, PT); deciziile finale ale managerilor operativi sunt luate prin
consultare cu conducerea superioară a ministerului; responsabilitatea vizând instruirea tinde să se
împartă între biroul central şi cel regional; deciziile despre concedieri şi alte forme disciplinare
tind să fie cele mai centralizate funcţii de resurse umane.
Serviciul central de resurse umane tinde să vadă rolul său ca un rol de concepţie a
politicilor, bazat pe expertiza managerilor operativi, şi în domeniul operaţional un rol de
consultanţă şi de asistenţă. În Departamentul de Impozite (IRD), unde managerii nu s-au
familiarizat integral cu noul lor rol, serviciul central de resurse umane se implică în aspectele
operaţionale mai mult decât ar dori. În DSW relaţia se derulează pe două niveluri – relaţia între
serviciul central al ministerului şi unităţile autonome şi în cadrul unităţilor autonome, relaţia dintre
biroul naţional şi managerii operativi. PT se preocupă de asigurarea standardizării practicilor şi de
echitatea în toate cele patru regiuni ale organizaţiei sale, ceea ce conferă biroului central profil mai
înalt decât în celelalte două ministere.
În toate ministerele, negocierea condiţiilor de muncă se realizează la nivel central, dar cu
implicarea managerilor operativi în IRD şi DSW, nu şi în PT. SSC crede că rolul biroului central
va deveni similar cu cel al SSC privind responsabilitatea pentru afirmarea interesului colectiv, pe
măsură ce desconcentrarea se desfăşoară mai departe în cadrul ministerelor. De fapt, se pare că
birourile centrale joacă deja acest rol într-o anumită măsură.
Gradul de desconcentrare ridică în toate departamentele probleme despre competenţa
managerilor operativi în domeniul resurselor umane. În practică, această competenţă a managerilor
operativi variază atât de mult încât este dificil să facem declaraţii despre aceasta. În PT şi IRD
managerii operativi au cunoştinţe tehnice şi nu sunt în mod necesar familiarizaţi cu problemele de
resurse umane.
În DSW, unde personalul beneficiază de experienţă în activitatea cu publicul, managerii
operativi au dobândit unele cunoştinţe generale despre managementul personalului, deşi aceasta nu
înseamnă că au calificare specifică în resurse umane. Astfel, instruirea în resursele umane pentru
managerii operativi devine un aspect crucial. Toate ministerele au confirmat importanţa acesteia,
dar se pare că în fiecare minister mai sunt multe de făcut.
Deşi situaţiile sunt diverse, trăsătura comună a fost aceea că managerii operativi lucrează
foarte mult pentru a se adapta la noile lor responsabilităţi.
SSC nu joacă nici un rol în materie de MRU în ministere. Nu există o prevedere de
raportare zilnică a MRU către SSC şi nici prevederi pentru reclamaţii sau recursuri. SSC nu
dispune de sancţiuni pentru cazurile de erori ale managerilor operativi. Aceasta revine în întregime
directorilor executivi. SSC nu a constatat cazuri de transmitere a dosarelor către centru, cu
excepţia negocierilor asupra remunerării, unde se estimează că a fost o tendinţă de a blama SSC
pentru rezultate care de fapt sunt sub controlul ministerului. De asemenea această observaţie a fost
făcută de un reprezentant de sindicat. Una din schimbările majore este aceea că ministerele simt
acum “căldura” politică în aspectele de resurse umane, în special în negocierile asupra salariilor.
Anterior, erau protejate de aceasta prin SSC.
Desconcentrarea ridică o altă problemă importantă pentru ministere – să ştie dacă şi în ce
măsură ministerele doresc să asigure politici şi practici standard pentru resursele umane în întregul
minister. O opinie exprimată este aceea că o suficientă standardizare derivă de la nivelul central de
abordare a politicilor de resurse umane care se aplică în tot ministerul. Aceste politici pot permite
unele variaţii în aplicare, în conformitate cu diferitele situaţii regionale sau funcţionale şi deci
practicile specifice pot diferi în minister. Această variaţie poate fi acceptată atâta timp cât se
respectă politica generală.
 O altă opinie exprimată este aceea că există o tendinţă seculară spre practici
descentralizate în domeniul resurselor umane. Timp de 75 ani, urmare a Legii privind Funcţia
Publică din 1912, aplicarea politicilor şi practicilor de resurse umane în mod uniform în toate
ministerele a fost considerată importantă. Apoi s-a acceptat ca ministerele să difere între ele în
privinţa politicilor şi practicilor de resursele umane. În acest sens putem afirma că diferenţele
semnificative în cadrul ministerelor referitoare la practicile privind resursele umane pot fi tolerate,
urmând o trecere treptată spre politici diferite de resursele umane într-un minister. DSW este cel
mai aproape de acest lucru dintre toate ministerele analizate în acest studiu de caz. Evident,
adaptarea unei structuri cu unităţi autonome va înlesni această dezvoltare. Un model de unitate
autonomă recunoaşte diferenţele şi necesitatea unor planuri separate de dezvoltare pentru a ţine
cont de aceste diferenţe. Diferite politici şi practici în domeniul resurselor umane par să derive
logic.
Dificultatea în sectorul public este aceea că responsabilităţile directorului executiv diferă
de cele din sectorul privat. Un director executiv dintr-o întreprindere cu multe direcţii din sectorul
privat răspunde de rezultatele financiare.
Atâta timp cât aceste rezultate sunt satisfăcătoare, setul de politici şi practici ale
resurselor umane în cadrul întreprinderii poate să nu aibă o importanţă vitală. În Sectorul Public,
cel puţin în Noua Zeelandă, obligaţia de bun angajator din Legea privind sectorul public specifică:
directorii executivi sunt răspunzători direct de politicile şi practicile în domeniul resurselor umane.
Aceasta nu elimină în mod necesar variaţiile într-un minister, dar experienţa DSW
sugerează: cu cât variaţia este mai mare, cu atât dificultăţile de monitorizare sunt mai mari pentru
serviciile centrale de resurse umane şi cu atât este mai probabil să apară politici şi practici
incompatibile cu obligaţia de a fi un bun angajator. Astfel, directorul executiv al DSW a reafirmat
rolul centrului în resursele umane, în ciuda modelului de unitate autonomă, deoarece în opinia sa
practici inacceptabile de resursele umane s-au dezvoltat de care ea răspunde.

Integrarea MRU în strategia globală

Toate cele trei ministere recunosc importanţa integrării MRU în strategia globală şi în
aceeaşi măsură recunosc că aceasta nu s-a realizat complet. Acest lucru nu s-a datorat lipsei de
accent asupra funcţiei de resurse umane. Dimensiunea şi structura serviciului de resurse umane s-a
schimbat în toate cele trei ministere. Numărul de funcţionari care se ocupă cu resursele umane a
crescut în toate cele trei ministere, deşi mai puţin la PT.
Toate cele trei ministere au angajat profesionişti în resursele umane în serviciile centrale,
ceea ce contrastează cu lipsa de experienţă în resursele umane a managerilor operativi,
responsabili pentru aplicarea politicilor formulate de profesioniştii în resurse umane.
Se pare că funcţia de resurse umane are suficient prestigiu şi influenţă în toate
ministerele. Managerul de resurse umane depinde de directorul executiv în PT, de directorul
executiv adjunct în IRD şi de Managerul general pentru servicii centrale în DSW. În unităţile
autonome ale DSW, managerul de resurse umane depinde de managerul general.
În fiecare minister, serviciile centrale de resurse umane consideră că rolul lor slujeşte la
obiectivele strategice generale ale organizaţiei. Nici un minister nu are un plan separat de MRU.
Obiectivele de resurse umane sunt incluse în planul strategic sau planul de activitate al
ministerului. În fiecare minister este un proces de planificare descendent / ascendent menit să
asigure contribuţia activităţii fiecărui angajat la realizarea produselor pe care ministerul s-a angajat
prin contract să le livreze guvernului. Logica este aceea că există un lanţ neîntrerupt de dispoziţii
contractuale, care derivă din contractul încheiat între ministru şi directorul executiv şi care, prin
intermediul cadrelor superioare de conducere, ajunge la managerii operativi şi la personal. Deşi
într-un asemenea proces complex există vizibil posibilităţi de funcţionare sub-optime într-unul sau
mai multe domenii, este clar că principiile contractuale din Legea privind sectorul public au fost
asumate ferm de cele trei ministere . În fiecare minister, cadrele superioare de conducere sunt
conştiente că trebuie să furnizeze ceea ce guvernul s-a angajat prin contract să achiziţioneze şi că
nici o altă activitate nu va fi finanţată.
Astfel, fiecare minister are un sistem de management al performanţei menit să asigure
contribuţia obiectivelor de performanţă ale fiecărui angajat la aceste produse. Elaborarea unui
sistem eficace de management al performanţei de către experţii în resursele umane şi aplicarea
acestuia de către managerii operativi prezintă o importanţă vitală.

Strategiile de reformă în domeniul MRU

În toate cele trei ministere au avut loc reorganizării considerabile care în mod inevitabil
au avut impact asupra resurselor umane. IRD a adaptat o structură de programe, PT a aplicat o
structură regională şi DSW a creat o structură cu unităţi autonome. Toate ministerele au aplatizat
organigramele lor. În toate cazurile, restructurarea a fost motivată de dorinţa de a transfera
procesul decizional la niveluri sau locuri adecvate, inclusiv deciziile referitoare la resursele umane.
În toate cele trei ministere negocierea asupra condiţiilor de angajare s-a schimbat
semnificativ. În 1988, anterior Legii privind Sectorul Public, toate cele trei ministere funcţionau cu
un sistem foarte centralizat şi reglementat.
Legea privind Sectorul Public a eliminat acest sistem. În toate cazurile, ministerele s-au
orientat spre un acord colectiv pentru majoritatea angajaţilor din minister. Negocierea acordurilor
a reflectat noul rol al directorului executiv de angajator şi transferul de la o funcţie publică unitară.
Având ministere care sunt acum considerate organizaţii distincte şi aplicând noi forme de
responsabilitate atât pentru directorii executivi, cât şi pentru alţi înalţi funcţionari s-a trecut în mod
logic la acorduri unice, care puteau fi adaptate la situaţiile specifice ale fiecărui minister. Totuşi
toate cadrele superioare de conducere şi unele pe nivel mediu au avut contracte individuale de
muncă. Se crede că aceste contracte individuale de muncă permit definirea celor mai bune condiţii
de angajare adaptate la nevoile fiecărei relaţii specifice de muncă, precum şi responsabilizarea
managerilor.
De fapt, aproape toate aceste contracte cuprindeau prevederi identice şi nu aveau o durată
determinată. Singurele excepţii au fost contractele de muncă pentru directorii executivi (negociate
cu SSC) şi pentru înalţii funcţionari (negociate cu directorii executivi în consultare cu SSC).
Motivul cheie pentru progresul contractelor individuale de muncă în această perioadă a constatat
în clarificarea rolului managerial al înalţilor funcţionari şi asigurarea că nu vor crea conflicte.
S-a crezut că Legea privind contractele de muncă din 1991 ar putea conduce la o
fragmentare pronunţată a structurii de negociere în sectorul public şi conducerea va căuta să
disocieze formula unică de acord pentru minister într-o serie de contracte colective, susţinută
probabil de o extindere importantă a contractelor individuale. A fost o anumită fragmentare, dar nu
în gradul sugerat. Structura de negociere este în special fragmentată în IRD, deşi acest lucru nu
este imputabil IRD. Reflectă abilitatea indivizilor de a alege dispoziţiile contractuale pe care le
preferă.
De asemenea, reflectă crearea în IRD a unui grup de angajaţi care s-au separat de PSA şi
au constituit propria lor asociaţie. IRD a sprijinit această evoluţie şi a negociat un contract colectiv
distinct cu asociaţia deşi este identic cu contractul încheiat cu sindicatul.
Dar în măsura în care IRD recunoaşte şi sprijină sindicatul rival, inclusiv pe plan
financiar, se poate spune că este o politică deliberată din partea sa. Politica are potenţialul de a
slăbi sindicatul în IRD.
În PT şi DSW nu a existat niciodată până acum un colectiv semnificativ care să nu facă
parte din sindicat (sau un sindicat rival). PT a negociat două contracte colective, unul pentru
majoritatea angajaţilor săi şi celălalt pentru managerii de regiune, iar cadrele situate peste acest
nivel au încheiat contracte individuale. DSW are contracte individuale pentru manageri iar
personalul fără funcţii de conducere (cu excepţia unor cazuri separate care optează pentru
contracte individuale) a încheiat un contract colectiv. În 1994, DSW a realizat contracte colective
distincte pentru fiecare unitate autonomă a sa. Angajaţii au reuşit cu succes să reziste la aceasta în
trecut şi DSW a putut obţine doar “aditivi” la contractul organizaţiei, oferind oportunitatea de a
include condiţii specifice adaptate la caracteristicile fiecărei unităţi autonome. Se pare că nici un
minister nu a luat în considerare descentralizarea semnificativă a structurii lor de negociere. Nu s-a
manifestat entuziasm pentru contractele colective bazate pe locul de muncă.
Toate cele trei ministere sunt puternic sindicalizate, PT având o activitate sindicală mai
redusă iar DSW una extrem de accentuată. PSA a avut probleme în privinţa adaptării la noul
mediu, dar numărul său de membri şi aria cuprinsă sunt foarte înalte. Voga ideilor manageriale şi
reafirmarea prerogativelor manageriale au influenţat relaţiile sindicate – conducere în sectorul
public. În cele trei ministere analizate în acest studiu de caz s-au menţionat semnele unei
deteriorări în relaţia cu sindicatul. Sprijinul acordat de IRD pentru colectivul scizionist este un
indiciu.
În unele unităţi autonome ale DSW un efort determinat a fost depus pentru reafirmarea
prerogativelor manageriale şi aceasta s-a datorat relaţiilor cu sindicatul. Dar pe ansamblu
reprezentanţii sindicatului intervievaţi în acest studiu credeau că relaţiile sindicat/conducere erau
bune în general. Un accent specific s-a pus pe formularea unei abordări centrate pe rezolvarea
problemelor în IRD şi DSW, care a înlocuit stilul tradiţional de afronturi propice conflictelor şi a
permis o activitate în comun pentru elaborarea soluţiilor constructive în vederea rezolvării
problemelor.
Totuşi s-a remarcat că această evoluţie este calificată ca pozitivă mai mult de către
reprezentanţii sindicatului decât de către conducere. Pe de altă parte, reprezentanţii sindicatului nu
erau naivi în privinţa relaţiilor lor cu conducerea. Ei erau sceptici faţă de anumite metode abordate
de conducere în special faţă de afirmaţia prin care ea consilia angajaţii.
Totuşi, toate cele trei ministere se confruntă cu importante probleme vizând moralul
personalului. Acestea sunt mai grave în IRD şi DSW decât în PT. Conducerea trebuie să
construiască o relaţie pozitivă cu angajaţii ei şi are puţine şanse să intervină în actul frontal asupra
sindicatului. La fel, PSA se confruntă cu probleme importante privind relevanţa mediului său de
muncă. Probabil principala ameninţare vizând rolul PSA vine mai puţin dintr-un asalt direct al
conducerii şi mai mult din incapacitatea sa de a obţine cele mai bune condiţii de muncă, ceea ce îi
erodează poziţia printre susţinătorii săi.
De asemenea, cele trei ministere au întreprins unele iniţiative în alte domenii de resurse umane. Toate cele trei
ministere au aplatizat structura de clasificare şi au reclasificat profesiile pentru a dispărea liniile de demarcaţie între
acestea. Noile tehnologii au obligat fiecare minister să realizeze recalificarea personalului, deşi gradul de realizare
variază semnificativ. Sistemele de remunerare s-au schimbat în fiecare minister. Grilele de salarizare au fost înlocuite
cu seturi de grile pentru remunerare. Angajaţii sunt situaţi într-un set pe baza evaluării performanţei lor. Seturile de
grile au fost introduse imediat după adoptarea Legii privind Sectorul Public în 1988 şi au fost prezentate ca o etapă
spre remunerarea legată de performanţă. Şase ani mai târziu rolul acestora a fost perceput cu reticenţă.

Sistemele de plată informatizate au necesitat inserţia informală a nivelurilor de

remunerare care au devenit etape “de facto”; posibilitatea de retrogradare a fost exclusă printr-o
clauză în acordul colectiv; deşi multe posturi păreau că oferă titularului o grilă diversificată de
salarizare, în practică mulţi nu au fost capabili să progreseze peste un anumit punct şi, în ciuda
legăturii stabilite în mod aparent cu evaluarea performanţei, sistemul a ajuns repede să genereze o
avansare anuală, la fel ca predecesorul său. Discreditarea seturilor de grile a condus rapid la
formularea unor noi sisteme de renumerare şi noi sisteme de management al performanţei.
Fiecare minister a pus un accent pronunţat pe sistemul său de management al
performanţei. Aşa cum s-a menţionat, un efort considerabil s-a depus pentru a asigura coerenţa
între obiectivele individuale locale sau regionale şi obiectivele globale printr-un proces de
planificare descendent/ascendent. Sunt discuţii despre gradul de reuşită în acest scop. Sistemul de
management al performanţei este responsabilitatea managerilor operativi în fiecare minister,
inclusiv deciziile despre remunerare bazate pe acesta.
Impactul reformelor în domeniul MRU
Nu s-a realizat încă o evaluare oficială a reformelor în domeniul resurselor umane sau a
performanţei funcţiei de resursele umane exercitată în cele trei ministere. Parţial, aceasta se
datorează probabil faptului că studiul aprofundat al întregului program de reformă a sectorului
public a fost realizat în 1991.
Nici un criteriu care să aprecieze gradul de succes al noului regim, propriu resurselor
umane nu a fost definit în avans, la nivel central. Evaluările realizate au reprezentat o parte a
procesului normal de management. În toate ministerele, realizarea obiectivelor de resurse umane
de către manageri este evaluată ca o componentă în cadrul evaluării performanţei lor. În IRD,
evaluarea resurselor umane este de asemenea realizată trimestrial prin confruntarea realizărilor cu
obiectivele.
Bineînţeles, evaluarea informală se desfăşoară permanent. Nici reprezentanţii sindica-
tului, nici conducerea nu au pledat pentru întoarcerea la sistemul existent înainte de 1988. Toţi
estimau că descentralizarea a fost vitală pentru realizarea unei serii de reforme în domeniul
resurselor umane. Într-o manieră generală, se refereau la noua capacitate obţinută de ministere de a
dispune de propriile principii şi practici în domeniul resurselor umane şi astfel capacitatea de
formulare a principiilor şi practicilor adecvate situaţiilor lor specifice. Diferenţele de opinie ale
persoanelor intervievate s-au concentrate în principal pe gradul adecvat de desconcentrare în
cadrul ministerelor şi capacitatea managerilor operativi de a-şi îndeplini noile lor responsabilităţi.
S-au exprimat rezervări semnificative despre gradul în care ministerele au reuşit să furnizeze
suficiente programe de instruire pentru managerii operativi, pentru acest nou rol, radical pentru ei.
Aceasta a fost rezerva principală formulată de reprezentanţii sindicali. Ei au observat că
aceste consecinţe negative ale incompetenţei managementului operativ se răsfrâng asupra
personalului. Aceasta, combinată cu restructurarea organizatorică permanentă, cu nesiguranţa
muncii şi o îngheţare virtuală a salariilor au avut efecte previzibile asupra moralului şi atitudinii
personalului faţă de conducere.
Majoritatea managerilor intervievaţi au recunoscut acest lucru. Aspectul cheie pare a fi
combinaţia între incompetenţa managerilor operativi (acolo unde apare) şi gradul de libertate de
acţiune şi flexibilitate de care ei se bucură în noul regim al resurselor umane.
În unele cazuri, ei nu cunosc ceea ce se va întâmpla în situaţii specifice.
Conducerea este conştientă de problemă şi consideră că politicile globale definite de ea
vor aborda această problemă. Dar într-un sistem desconcentrat, acest lucru va funcţiona dacă
există o monitorizare eficace a practicilor cotidiene în domeniul resurselor umane şi este evident
că acest lucru nu se realizează întotdeauna, în special în marile ministere. Remarcăm că acest lucru
este o problemă cu cea mai redusă amploare în PT, cel mai mic minister dintre cele trei studiate.
Dimensiunea şi complexitatea au fost bineînţeles motivele principale pentru birocratizare
– adică formularea de reguli universale şi prescriptive şi limitarea libertăţii de acţiune.

CONCLUZII
În viitor, gradul corespunzător de desconcentrare reprezintă un aspect important. Acesta
se va manifesta la două niveluri – relaţiile dintre SSC şi ministere şi relaţiile în cadrul ministerelor
dintre managerii operativi şi birourile centrale. Tensiunea dintre SSC şi ministere pare a fi mai
mult în practică decât în principiu. Ministerele recunosc că SSC este braţul secular al guvernului şi
că este normal că trebuie să informeze ministerele de parametrii politicii guvernamentale.
În practică ministerele sunt înclinate să califice ingerinţa rolului SSC şi să găsească
modul prin care el va merge dincolo de o intervenţie sau un control îndreptăţit. Se ridică
întrebarea: care este rolul adecvat al unor servicii centrale de resurse umane într-un regim
descentralizat? Natura responsabilităţilor în sectorul public presupune că SSC îşi va păstra
probabil rolul său de braţ secular al guvernului, dar se pune întrebarea dacă se solicită aplicarea
politicii salariale a guvernului cu aceeaşi vigoare.
 Noile dispoziţii pentru negocierile din 1994 sugerează că SSC se îndreaptă treptat spre o
abordare mai puţin directivă.
SSC îşi va conserva probabil rolul său de a acţiona în numele interesului colectiv al
guvernului şi va continua să supravegheze performanţa directorilor executivi (precum şi angajarea
şi concedierea lor). Această ultimă funcţie conferă SSC pârghia de care are nevoie pentru a
respecta obligaţia de a fi un bun angajator şi pentru a obţine informaţiile necesare în vederea
îndeplinirii responsabilităţilor sale privind personalul şi egalitatea şanselor la angajare. Deşi sunt
dezbateri semnificative despre eficacitatea cu care SSC îşi îndeplineşte responsabilităţile, fără
această pârghie capacitatea sa ar fi serios limitată. Probabil relaţia dintre SSC şi ministere se va
consolida în timp. După validarea Legii privind Sectorul Public, tensiunea dintre SSC şi ministere
derivă din contradicţia între filozofia descentralizării stipulată în lege şi faptul că SSC rămâne
însărcinată cu negocierea condiţiilor de muncă. Similar, tensiunea actuală derivă din conflictul
între delegarea aparentă a acestei autorităţi de negociere către ministere în 1992 şi rolul SSC
privind continuarea supravegherii respectării limitelor trasate de politica guvernamentală. Cea mai
bună cale pentru a rezolva aceste diferenţe în timp este probabil prin intermedierea apariţiei
treptate a compromisurilor şi aranjamentelor pragmatice.
Bineînţeles, nu există o formulă simplă care poate fi prescrisă în avans. Asemenea relaţii
evoluează în timp. Participanţii învaţă în timp despre ceea ce ei pot şi nu pot să facă şi cum să
reconcilieze posturile şi responsabilităţile lor diferite.
Directorul executiv al DSW a remarcat că responsabilitatea ministerelor este să
construiască o relaţie cu SSC care să le permită aplicarea propriei lor politici de resurse umane,
fără a compromite responsabilităţile legitime ale SSC faţă de guvern. Aşa cum s-a menţionat mai
sus, dispoziţiile luate în 1994 au fost mai puţin directive, oferind modelul pentru relaţia viitoare
dintre SSC şi ministere.
Este clar că vor continua discuţiile despre relaţia dintre serviciile centrale şi managerii
operativi şi despre gradul adecvat de descentralizare în cadrul ministerelor. Probabil echilibrul de
opinii va cunoaşte fluctuaţii în decursul timpului. De asemenea, este evident că baza dezbaterilor
s-a deplasat considerabil din 1988. În ciuda amplorii schimbărilor intervenite de atunci, nimeni nu
doreşte revenirea la sistemul dinainte de 1988. Se discută încă despre gradul de desconcentrare şi
despre conducerea acestui proces.
Experienţa DSW oferă o idee despre limitele desconcentrării, având în vedere
responsabilităţile din sectorul public. În condiţiile desconcentrării, aspectul cheie se referă la
competenţa managerilor operatori, care exercită efectiv responsabilitatea de resurse umane.
Sprijinirea eficace a managerilor operativi, inclusiv programele adecvate de instruire, vor avea o
importanţă centrală în viitorul apropiat, în special dacă trebuie să remediem moralul actual scăzut
al personalului.
Între timp, în ciuda amplorii schimbărilor unele lucruri nu se schimbă. Etica tradiţională a
sectorului public continuă să exercite influenţa sa asupra principiilor şi practicilor referitoare la
resursele umane. Majoritatea directorilor executivi din ministere sunt funcţionari publici de carieră
şi se consideră susţinătorii intereselor publice. Acest lucru limitează ceea ce ei sunt dispuşi să facă.
De asemenea, ei sunt conştienţi că politicile lor de angajare pot deveni subiectul examinării de
către opinia publică, ceea ce nu este cazul pentru o întreprindere din sectorul privat. Ei nu trebuie
să expună ministrul lor la un risc inutil, prin practici inacceptabile sau supuse controverselor.
Noţiunea de interes colectiv reprezintă de asemenea o constrângere pentru directorii
executivi. Pot fi lucruri pe care un minister ar dori să le facă dar trebuie să fie atent la interesele
globale ale guvernului. Guvernul este unicul acţionar al tuturor ministerelor şi are un interes
legitim să vegheze ca nici unul să nu acţioneze în detrimentul celorlalte.
Dar dacă guvernul îşi exercită acest drept prea mult atunci responsabilitatea directorilor
executivi va dispărea.
Este adevărat că relaţia de muncă în sectorul public este acum diferită în raport cu aceea
de acum 10 ani. În prezent este mai puţin reglementată şi are avantajul libertăţii de acţiune, al
flexibilităţii. Atât pentru manageri, cât şi pentru angajaţi retragerea prescripţiilor prezintă
oportunităţi şi capcane.
Până în prezent este evident că managerii evaluează schimbările într-o manieră mult mai
pozitivă decât angajaţii. Acest lucru este de înţeles, având în vedere inspiraţia managerială a
reformelor recente şi perturbările pe care personalul le-a suportat de la sfârşitul anilor ’80.
Evaluarea viitoare a angajaţilor realizată de ei privind experienţa lor profesională,
combinată cu eficienţa, productivitatea şi integritatea sectorului public va depinde mult de
funcţionarea noului regim descentralizat al MRU.

Ministerul Protecţiei Sociale (DSW)

Introducere

Ministerul Protecţiei Sociale furnizează servicii persoanelor care au nevoie de o garanţie

a veniturilor şi de asistenţă socială, precum şi copiilor şi tinerilor. Este organizat în patru unităţi
autonome distincte. Cea mai mare unitate consumă 63% din bugetul de exploatare şi angajează
4653 persoane dintr-un număr total de 7503.
Este însărcinat cu evaluarea şi plata drepturilor pentru diverse categorii beneficiare –
prestări legate de activitate, servicii pentru îngrijire, invaliditate, pensii de război, alocaţii
complementare.
De asemenea, este însărcinat cu reducerea fraudei. Serviciul pentru Copii şi Tineri
absoarbe 32% din bugetul de exploatare şi are 1900 angajaţi. Atribuţiile acestuia se împart în trei
categorii: ocrotire şi protecţie (copii maltrataţi sau neglijaţi), tinerii şi justiţia (acţiuni legate de
delincvenţi, care evită procedurile oficiale) şi adopţii (consiliere şi asistenţă acordată părinţilor
biologici şi care adoptă).
Celelalte două unităţi autonome sunt mult mai mici şi nu reprezintă mai mult de 2% din
cheltuielile ministerului. Agenţia pentru Finanţarea Comunităţii (137 angajaţi) alocă şi acordă
finanţare serviciilor sociale ale comunităţii în trei domenii: familii în dificultate (servicii pentru
femeile maltratate, servicii auxiliare acordate copiilor şi familiilor, consiliere şi programe de
prevenire), acţiuni sociale (consiliere şi asistenţă, management familial, intervenţii de urgenţă în
caz de atentat la pudoare sau violuri, locuinţe sociale) şi persoane handicapate (servicii la
domicilii, formare profesională, servicii de consiliere şi informaţii, locuinţe sociale şi îngrijire
medicală). Agenţia pentru Politică Socială (104 angajaţi) oferă consultanţă în domeniile de
competenţă ale celor patru unităţi autonome. Restul de 1% din cheltuielile ministerului sunt pentru
administraţia centrală şi unitatea pentru tehnologia informaţiei, TRITEC.
Administraţia centrală (371 angajaţi), furnizează directorului executiv servicii în
domeniul financiar, în audit intern, managementul resurselor, precum şi servicii juridice, servicii
privind întreprinderi şi comunicare.
Serviciile centrale au de asemenea rolul de cabinet particular al Ministrului Protecţiei
Sociale (corespondenţă, chestiuni parlamentare etc.). Nevoile de informaţii ale unităţilor autonome
şi serviciile centrale sunt asigurate de TRITEC (338 angajaţi).
Deceniul de la mijlocul anilor ’80 a fost o perioadă de restructurare permanentă pentru
DSW, la fel ca pentru majoritatea ministerelor în Noua Zeelandă.
Structura cu unităţi autonome a fost introdusă în mai 1992, ca urmare a unui studiu
profund asupra ministerului. Acest studiu a avut următoarea concluzie: semnificative câştiguri de
eficienţă ar putea fi realizate prin înfiinţarea unităţilor distincte cu un înalt grad de autonomie al
unora în raport cu celelalte.
 Dar această structură s-a introdus după o perioadă de restructurări frecvente. Înainte de
1992, DSW avea o structură matriceală. La al treilea nivel de conducere, sub directorul executiv şi
directorii adjuncţi executivi există o serie de subdirectori cu responsabilitate pentru programe şi
servicii, definirea politicilor, managementul resurselor, sisteme de informaţii, audit, protecţie şi
îndatoriri speciale. La acelaşi nivel se află patru manageri operativi în birourile zonale, al căror
număr a fost redus de la 6 la 4 ca urmare a unui studiu asupra structurii regionale în 1990 – 1991.
Serviciile operaţionale dintr-o zonă au constituit structura regională a ministerului şi se ocupă cu
întreaga gamă de atribuţii ale ministerului în acea zonă. Aproape în acelaşi timp, DSW a
restructurat profund serviciile de district, reducând numărul lor de la 45 la 27 şi a aplatizat
organigrama de la 6 la 4 niveluri. În acest exerciţiu, 600 posturi au fost desfiinţate. Numărul total
de angajaţi în DSW în 1993 (7503) nu a scăzut considerabil o dată cu adoptarea Legii privind
Sectorul Public în 1988, când erau 7298 angajaţi. Numărul angajaţilor a atins maximum de 8175 în
1990 şi a scăzut la 7104 în 1992, înainte de a creşte la nivelul actual.
Înfiinţarea structurii cu unităţi autonome a constituit cel mai mare exerciţiu de
restructurare în 1992, dar multe alte exemple ar putea fi utilizate pentru a ilustra procesul continuu
de schimbare. Schimbări importante au avut loc ca rezultat al obligaţiei de a fi un bun angajator,
stipulată în Legea privind Sectorul Public, care obligă directorul executiv să implementeze
programul privind egalitatea şanselor la angajare. DSW a înfiinţat o unitate privind egalitatea
şanselor la angajare la sediul său central pentru a supraveghea elaborarea şi implementarea
planului său de management privind egalitatea şanselor la angajare.
O serie de iniţiative au fost întreprinse pentru a ajuta realizarea acestui plan. De exemplu, DSW a adoptat sau sprijinit
programe de instruire în managementul pentru femei, maori şi insularii din Pacific a acordat tuturor membrilor din
grupurile ţintă privind egalitatea şanselor la angajare dreptul să participe la o întâlnire de 2 ore lunar; a elaborat un
curs de instruire prin sensibilizarea în domeniul egalităţii şanselor la angajare, a solicitat managerilor de district să
aloce o fracţiune din bugetul lor pentru promovarea egalităţii şanselor la angajări şi a făcut ca egalitatea şanselor la
angajare să devină o responsabilitate a managerilor. În 1991, DSW a suprimat structurile speciale pentru egalitatea
şanselor la angajare şi aceasta a devenit o responsabilitate normală pentru manageri, deşi a păstrat un specialist în
acest domeniu pentru supervizare.

Anterior Legii privind Sectorul Public, DSW a început să se gândească la problema sa

privind monoculturalismul. Deşi o mare pondere a clienţilor sunt constituiţi din maori şi alţi
polinezieni, DSW a proiectat o imagine fermă monoculturală din punctul de vedere al stilului său
de acţiune, al valorilor şi structurii personalului său.
În timpul anilor ’80, DSW s-a orientat spre remedierea acestui aspect. Adoptarea
raportului “Puao-to-Ata-tu” (Raport al Comitetului Consultativ Ministerial asupra perspectivei
maorilor pentru Ministerul Protecţiei Sociale) în 1986 a constituit baza pentru eforturile de
redresare a monoculturalismului DSW. Ministerul a stabilit relaţii mai strânse cu maorii şi alte
grupuri etnice şi a negociat contracte cu “iwi” locale (autorităţi tribale) pentru prestarea serviciilor.
De asemenea, DSW a întreprins acţiuni pentru introducerea Comitetelor Executive de District.
Alte schimbări majore organizatorice s-au referit la introducerea a două mari proiecte de
dezvoltare a sistemelor de informaţii – SWIFTT (Informaţii de Asistenţă Socială) şi CYPF (Sistem
de Informaţii pentru Copii, Tineri şi Familiile lor). Acestea au fost recomandate de un raport din
1987 privind sistemele de informaţii strategice. La fel ca toate celelalte ministere, DSW a fost
nevoit să restructureze sistemele sale de management financiar pentru a satisface obligaţiile
stipulate în Legea Finanţelor Publice.
În 1990, DSW a trecut la contabilitatea întreprinderii. Aceasta a necesitat aplicarea unui
sistem contabil independent pentru a înlocui sistemul de contabilitate bazat pe plăţi, în cadrul
căruia Ministerul Finanţelor regla toate cheltuielile ministerului şi furniza toate documentele
contabile.
În plus, ministerul a realizat profunde schimbări în domeniile MRU (în afară de egalitatea
şanselor la angajare) şi multe domenii vor fi analizate mai jos.

Relaţia dintre Ministerul Protecţiei Sociale (DWS) şi Comisia de Servicii de Stat (SSC)
 Relaţia dintre minister şi SSC se desfăşoară în întregime la nivelul administraţiei centrale
a DWS. Unităţile autonome au foarte puţine legături cu SSC. Relaţiile sunt aceleaşi ca şi pentru
celelalte ministere. Începând cu 1988, directorul executiv al DWS a devenit angajatorul tuturor
agenţilor din minister şi a exercitat toate atribuţiile unui angajator, cu excepţia faptului că, în cazul
agenţilor DWS, SSC a negociat condiţiile de angajare. Din 1992, această putere a fost delegată
directorului executiv dar, conform legii, ea trebuie să fie utilizată după o consultare prealabilă cu
SSC a cărei misiune este aceea de a menţine ministerele în cadrele constrângerilor politicii
guvernamentale. În timpul negocierilor din 1992 – 1993, SSC a adoptat un demers prescriptiv,
când s-a asigurat că parametri politicii guvernamentale erau respectaţi. DWS a fost perceput ca un
minister “cu risc”: fiind un minister mare, acordul care-l privea ar fi avut puternice incidenţe
bugetare şi ar fi antrenat consecinţe nefaste în alte ministere iar în sfârşit, personalul său ar fi
demonstrat că el era dispus să se lanseze în mişcări sociale. SSC a fost prezent la negocieri, în
calitatea sa de negociator al ministerului, a urmărit de aproape evenimentele şi toate modificările
semnificative care trebuiau să fie aprobate de el. Aşa cum se indică în prezentarea generală,
demersul SSC s-a schimbat în mod considerabil în timpul negocierilor din 1994. Condiţiile în care
directorii executivi au primit puterea de a negocia au fost mai puţin specifice decât în 1992 şi mult
mai puţin prescriptive. SSC a intervenit puţin în procesul de negociere şi nu a fost prezent la masa
negocierilor. A avut, totuşi loc o dezbatere între minister şi comisie privind strategia propusă de
DSW şi punctele care ar putea figura în oferta globală a negocierilor, înainte ca acestea să fie
trimise guvernului pentru aprobarea finală.
Directorul executiv estimează că în limitele parametrilor fixaţi de guvern, ministerele
dispun de un spaţiu suficient pentru definirea propriilor soluţii. Responsabilitatea lor este aceea de
a stabili împreună cu SSC relaţii care, satisfăcând preocupările legitime ale politicii
guvernamentale, permit ministerelor să aibă un maximum de utilizare a condiţiilor de angajare.

Relaţiile dintre administraţia centrală şi managerii operativi

În cadrul DSW problema trebuie să fie abordată pe două niveluri: relaţiile dintre unităţile
autonome şi administraţia centrală a ministerului şi relaţiile din cadrul unităţilor autonome între
propriul serviciu central şi managementul operativ.

Relaţiile dintre administraţia centrală a ministerului şi unităţile autonome

În managementul DSW, problema care domină este aceea a puterilor, care ar fi mai bine
să fie transferate către unităţile autonome. Acest lucru se aplică în egală măsură, dacă nu chiar mai
mult, atât în domeniul resurselor umane, cât şi în celelalte domenii de management. Unităţile
autonome au prins viaţă în mai 1992, în urma unui program radical de desconcentrare. Directorul
executiv de la acea vreme a conceput aceste unităţi ca fiind în măsură să existe ca organizaţii
distincte, de sine stătătoare.
De aceea trebuie considerat faptul că multiplicarea funcţiilor administrative centrale este
mult mai important decât economia la scară. Această poziţie s-a bazat puternic pe înalţii
funcţionari pe care-i recrutase pentru misiunea explicită de a pune în aplicare un program
deconcentrare radical. Unităţile create funcţionează ca agenţii autonome (unele dintre ele elimină
orice referinţă formală la DSW şi se prezintă publicului ca organizaţii independente, unice în felul
lor).
O boală grea l-a făcut pe directorul executiv să se pensioneze în 1993. Cea care i-a
succedat în acest post nu era de acord cu amploarea desconcentrării operate de DSW. După
părerea sa, responsabilitatea directorului executiv faţă de minister era incompatibilă cu gradul de
autoritate deţinut de unităţile autonome şi cu modul în care această autoritate era exercitată. Era
posibil să se introducă îmbunătăţiri în managementul personalului conformându-se astfel obligaţiei
enunţate de Legea sectorului public, de a trata în mod echitabil personalul. Acesta estima că lipsa
de formare a managerilor operativi în materie de resurse umane, constituia o mare problemă. Fără
perfecţionare un cadru operativ nu avea nici o idee despre complexitatea problemelor de
disciplină şi a normelor ce trebuiau aplicate în ceea ce priveşte fondul şi procedura. O identificare
a proastei calităţi a practicilor de încadrare era concretizată prin creşterea notabilă a numărului de
reclamaţii personale formulate împotriva ministerului. Unităţile autonome au sfârşit prin a admite
că punerea în aplicare a măsurilor ce interesează resursele umane ridică probleme şi s-au făcut
mari progrese în acest sens pentru a remedia respectiva problemă.

Directorul executiv a evidenţiat faptul că un model desconcentrat fără controlul centrului

era inacceptabil şi s-a încercat prevalarea unui rol mai activ pentru administraţiile centrale. S-a
creat un comitet director compus din patru directori generali ai unităţilor autonome şi din trei
directori generali pentru departamentul de finanţe, serviciile centrale şi TRITEC. Toate deciziile
mari referitoare la funcţionarea ministerului trec mai întâi pe aici. Directorii generali responsabili
de finanţare şi de serviciile centrale se reunesc în fiecare lună cu omologii lor din unităţile
autonome pentru a organiza un schimb de informaţii şi de idei, precum şi pentru focalizarea
coordonării acestor activităţi.

Directorul executiv al DSW nu s-a axat pe centralizare. Pentru DSW relaţia care trebuie
să existe între unitatea autonomă şi administraţia centrală este o relaţie în care unităţile sunt
responsabile pentru politica lor în materie de resurse umane. Rolul administraţiei centrale trebuie
să constea în fixarea directivelor şi acordarea pentru unităţile autonome a unei flexibilităţi necesare
funcţionarii în conformitate cu propriile lor nevoi. Atribuţiile fiecărei unităţi a DSW în materie de
resurse umane acoperă întreaga paletă de activităţi din acest domeniu. Ministerul introduce totuşi
anumite constrângeri, în special în materie de relaţii profesionale. Până în 1994, ministerul avea un
singur contract colectiv pentru toate unităţile autonome. În 1993, sindicatul se opunea ministerului
care dorea contracte separate, dar contractul colectiv presupune “aditivi” la contractul principal,
care viza punctele speciale ce interesau unităţile autonome. Sindicatul va accepta în 1994 să
scindeze acest contract cu ministerul în 6 contracte colective - câte unul pentru fiecare unitate
autonomă şi pentru cele două grupuri de sprijin.

Unităţile autonome sunt independente în materie de recrutare, cu o mică excepţie. În

sectorul public, practica tradiţională era că decizia finală în materie de numire nu putea fi luată de
către o persoană ce face parte dintre cei care se întâlneau la reuniunile menţionate mai sus.
Precedentul director executiv considera totuşi că superiorul direct ar fi trebuit să prezideze şedinţa
şi să aibă decizia finală. Singura excepţie este aceea că pentru un post ce depinde în mod direct de
directorul general al unităţii autonome, acesta trebuie să se asigure de acordul directorului executiv
înainte de a fi luată decizia finală.

Problema revocărilor a lăsat loc contraverselor. Când unităţile autonome au fost create în
mai 1992, această putere era exercitată de către directorii generali ai acestor unităţi. Noul director
executiv a preluat, pentru o anumită perioadă, atribuţiile în materie de revocare şi de concediere,
dar apoi a admis că va trebui să le transfere directorilor generali. Acesta trebuie să fie informat de
orice propunere de revocare în termeni suficienţi de convenabili pentru a-i permite să facă diverse
comentarii utile. Unităţile autonome dispun de o autonomie considerabilă referitoare la sistemul
lor de management al performanţei, dar acestea îl pun în aplicare într-un mod compatibil cu
interesul specific al ministerului. Acelaşi lucru se întâmplă şi la nivelul EEO, unde planurile EEO
ale unităţilor autonome trebuie să se armonizeze cu planul global EEO al ministerului. Fiecare
unitate aplică programul de evaluare a locurilor de muncă. Unităţile autonome apelează la
serviciile juridice ale ministerului în cazul unei plângeri individuale sau al unui conflict de muncă,
ajungând apoi în faţa tribunalului sau la Curtea de Apel.

Relaţiile din cadrul unităţilor autonome dintre managerii operativi şi serviciile centrale ale
acestor unităţi

În Agenţia pentru Finanţarea Comunităţii (CFA) responsabilitatea managementului

cotidian al resurselor umane cade în sarcina managerilor zonali. A existat o centralizare privind
concedierile, dar managerii zonali formulează recomandări în acest sens către directorul general.
Negocierile salariale sunt centralizate, dar cu siguranţă managerii zonali participă la negocieri.
Sistemul de management al performanţei a fost pus la punct de responsabilul departamentului de
resurse umane al unităţii autonome şi de un manager zonal, dar exploatarea sa revine managerilor
operativi pentru domeniile ce se referă la politica resurselor umane. Acest consens ia forma
consilierii, a directivelor şi a documentării (în special privind problemele EEO şi pe cele de
disciplină). CFA consacră 10% din bugetul său pentru formare, dintre care o parte merg către
formarea consacrată resurselor umane. Responsabilităţile în materie de formare sunt împărţite între
eşalonul central şi serviciile regionale. Pentru moment, managerii operativi nu caută să primească
noi atribuţii şi sunt încă pe punctul de a se familiariza cu cele pe care le au deja.
În cadrul Serviciului pentru Garantarea Veniturilor (ISS) există un consultant în resurse
umane pentru fiecare regiune a eşalonului central, al cărui rol este acela de a furniza directorilor
din districte sau regiuni sfaturi în materie de resurse umane. Dar aceste sfaturi nu au un caracter
prescriptiv. În special, responsabilii de district îşi numesc agenţii până la nivelul ierarhic imediat
inferior, dar aici şefii de echipă sunt cei care sunt însărcinaţi să efectueze numirea pentru fiecare
post. Majoritatea şefilor de echipă au între doi şi patru ani de experienţă profesională. ISS a pus
accentul pe lucrul în echipă cu intenţia de a delega un număr de atribuţii şefilor de echipă.
Directorii de district, care sunt şi ei numiţi de către managerii regionali, au atribuţii frecvente
pentru toate aspectele MRU cu excepţia revocărilor. Ei sunt ajutaţi de către un manager operativ
ale cărui atribuţii vizează resursele umane, deşi toţi managerii operativi trebuie să dispună de
atribuţii care să se refere la managementul cotidian al resurselor umane. Revocările continuă să fie
făcute de directorul general. Anumiţi directori regionali ai ISS ar prefera ca acest prerogativ să fie
transferat directorilor districtuali. Până aici ISS nu a avut o politică naţională de resurse umane
(ceea ce înseamnă că măsurile luate variază de la un district la altul). ISS este pe punctul de a-şi
elabora o politică naţională de recrutare.
Serviciul pentru copii şi tineri (CYPS) şi-a subcontractat atribuţiile privind politica de
resurse umane directorului serviciului central al resurselor umane din minister. La începutul unui
an, el a ales să utilizeze în acest scop propriul său personal. La fel ca în unităţile autonome,
managerii operativi păstrează responsabilitatea practică a resurselor cu excepţia revocărilor şi a
concedierilor. Înainte de iulie 1994, directorii regionali ai CYPS erau competenţi în materie de
resurse umane cu excepţia regiunii de nord unde şefii de agenţii aveau atribuţii explicite. În toate
regiunile, şefii de agenţii aveau atribuţii în materie de management, directorii regionali jucau, din
punctul lor de vedere, rolul de urmărire sau supraveghere. Încă din iulie 1994, CYPS şi-a abolit
structura regională, iar cei 15 manageri zonali depind astăzi în mod direct de directorul general.

Cum se utilizează flexibilitatea în materie de management al resurselor umane?

DSW utilizează, în fond, flexibilitatea de care dispune în relaţiile sale cu SSC. În ceea ce
priveşte managementul intern al DSW, directorul executiv estima că într-un mod general,
ministerul avea nevoie să se asigure că normele minime, adecvate fuseseră puse în aplicare şi că
doar apoi el ar putea deveni mult mai inovator.
 Am evocat deja problemele cheie care se ridică în ceea ce priveşte utilizarea de către
DSW a elementelor de flexibilitate inerente managementul resurselor umane. În ce măsură
directorii unei unităţi autonome sunt independenţi faţă de administraţia centrală şi de ce procent de
independenţă dispun managerii operativi în cadrul unităţilor autonome?
Aparent DSW şi unităţile sale autonome s-au servit de elementele de flexibilitate de care
dispuneau pentru crearea unui sistem de management al resurselor umane care, în mod general,
este mai desconcentrat decât în majoritatea ministerelor. În materie de numiri, de revocări şi de
disciplină, de management al performanţei şi de negocieri ale condiţiilor de lucru, managementul
resurselor umane din DSW este mult mai desconcentrat decât în majoritatea ministerelor.
A existat o mare diversitate în politicile privind resursele umane proprii unităţilor
autonome, de exemplu, CFA a modificat politica de recrutare astfel încât să definească un profil al
agentului mult mai fidel şi mai adaptat clientelei sale. CFA îşi încurajează în egală măsură
personalul să muncească la domiciliu şi 25% face acest lucru, faţă de procentul de acum 2 ani.
Majoritatea sunt agenţi sociali care redactează şi negociază contracte ale serviciilor asigurate de
prestatori privaţi. Telelucrul este dependent de un climat al unei mari încrederi şi contribuie la
încurajarea acestuia.
Toate unităţile autonome au introdus orare şi zile de lucru mai flexibile pentru agenţii lor
deşi există variaţii de la o unitate la alta. ISS a obţinut dreptul de a-şi deschide biroul şi duminica
în caz de necesitate Contractele colective privind CFA şi TRITEC prevăd pentru personal, dacă
acesta este de acord, posibilitatea de a-şi situa orele de lucru 24 din 24 timp de 5 zile pe săptămână
pentru o durată aproximativă de 37 de ore şi 55’.
ISS acordă o enormă importanţă calităţii şi punctualităţii serviciilor prestate. În fiecare
dimineaţă “informaţiile de la ora 900” sunt trimise prin fax de la administraţia centrală către fiecare
district, indicând explicit cum s-a comportat fiecare birou din punct de vedere al calităţii şi
punctualităţii serviciului. Autonomia crescută a unităţilor a permis CYPS să conducă lucrări, astfel
încât în anul 2000 toţi agenţii sociali trebuie să posede o calificare profesională. Politica de
recrutare este o reflectare a acestui fapt şi conform acestuia se încearcă dezvoltarea competenţelor
în cadrul serviciului. Altădată, înainte de crearea unităţilor autonome, din mai 1992, serviciul ar fi
trebuit să intre în concurenţă cu alte părţi ale DSW pentru a întreprinde acest proiect. Totuşi, o
dată cu pronunţarea statului major în acest sens, există posibilitatea realizării acestuia.

Integrarea strategică a managementului resurselor umane şi a obiectivelor organizaţiei

DSW a făcut multe eforturi pentru integrarea principiilor, a practicilor resurselor umane
şi a obiectivelor globale ale ministerului. Responsabilii unităţilor autonome se gândesc că s-a ajuns
la un înalt grad de integrare astfel încât anumite cadre au devenit sceptice.
Serviciul central al resurselor umane este o unitate mică aflată la dispoziţia directorului
executiv, care aduce susţineri logistice directorilor generali, care au nevoie de acestea în
desfăşurarea activităţii lor. Fiecare unitate autonomă are propria sa funcţie de “resurse umane” şi o
administrează aşa cum vrea. Serviciul central de resurse umane depindea altădată de directorul
executiv, dar acum se află sub autoritatea directorului general al serviciilor centrale, ca de altfel
toţi directorii funcţionali. Responsabilii resurselor umane din unităţile autonome depind direct de
directorul general respectiv.

DSW are o descriere a misiunilor sale, are plan de acţiune şi un plan de activităţi, dar are
un plan specific pentru resursele umane. Cele care figurează în planurile de acţiune şi în cele de
activităţi sunt strategiile de resurse umane: astfel, planul de acţiune din 1994 enumera ca obiective
resursele umane pentru ISS, introducerea unei noi clasificări a gradelor şi a remunerărilor pentru
personalul care intră în contact cu publicul, pe baza unui sistem de remunerare legat de
performanţe, elaborarea programelor de formare a managerilor şi dezvoltarea unui sistem de
informaţii privind resursele umane. În CYPS obiectivele privind resursele sunt: prezenţa “unei
forţe de muncă stabile, profesionale şi bine formată”. S-a precizat că acest lucru presupune
realizarea a 90% din programul de dezvoltare a competenţelor, ocuparea a 90% din posturile
vacante de către agenţii sociali licenţiaţi în activităţi sociale, definirea caracteristicilor de bază şi
utilizarea acestora drept criterii de selecţie în cadrul serviciului şi elaborarea unui program prin
care se urmăreşte recrutarea agenţilor maori şi a insularilor din Pacific.
Aceste planuri cuprind niveluri de servicii şi de indicatori de receptivitate. Diferitele
unităţi şi subunităţi negociază acorduri de servicii cu clienţii lor interni. DSW a fixat obiective de
performanţă exhaustive pentru fiecare categorie şi subcategorie de produse pe care guvernul s-a
angajat să le respecte prin contractul de achiziţie. Coerenţa este căutată printr-un demers
descendent şi ascendent care repartizează produsele în subcategorii cu norme de performanţă
(calitate / cantitate / cost) pentru fiecare dintre ele.
Aceste obiective de performanţă sunt fixate cu ajutorul acordurilor de performanţă.
Aceste documente formează o ierarhie, începând cu contractul încheiat între ministru şi directorul
executiv, contractul dintre directorul executiv şi directorii unităţilor autonome şi acordurile de
performanţă ale acestora din urmă cu directorii lor regionali (în unităţile în care aceştia există).
Directorii regionali încheie acorduri cu managerii operativi dar şi cu personalul. Toate acestea îşi
au originea în produsele pe care DSW şi unităţile autonome au convenit să le furnizeze. Scopul
urmărit este acela de a asigura coerenţa dintre obiectivele fixate la nivel global, operaţional şi
individual. În principiu, acest lucru ar trebui să se petreacă, dar există posibilităţi de funcţionare
suboptimală într-un lanţ de dispoziţie contractuale pe termen lung. Importanţa acordată normelor
de la nivelul serviciilor, în acordurile încheiate cu clienţii interni şi externi reflectă grija
primordială de a transforma ministerul într-o organizaţie bazată pe client. Managementul
personalului, prin intermediul acordurilor de performanţă, este strict legat de obiectivul său
primordial.
Înalţii funcţionari au participat la marile reforme ale managementului resurselor umane
din cadrul DSW (aici înţelegând şi unităţile autonome).În egală măsură există şi participarea
sindicatului, în special când schimbările erau vizate de clauzele contractului colectiv referitoare la
consultări. CFA a stabilit pentru resursele umane un proiect cadru în care aceasta elaborează o
serie de măsuri referitoare la resursele umane. Această muncă este asigurată de consultanţi care
utilizează grupuri de convergenţă compuse din membri de personal pentru a încerca să trezească
un sentiment de apropiere de produsul final, făcându-l pe acesta acceptabil. La ISS, serviciul
resurselor umane pune la punct, cu colaborarea conducerii, o orientare prioritară, care va focaliza
activităţile în materie de resurse umane pentru fiecare exerciţiu financiar.

Strategii de reformă
După intrarea în vigoare a Legii privind sectorul public din 1988, DSW s-a confruntat, la
fel ca toate ministerele, cu o sarcină zdrobitoare, aceea de a trece imediat de la un sistem de
management al resurselor umane controlat de un organism central la un sistem în care fiecare
minister trebuie să-şi stăpânească principiile şi practicile în materie de resurse umane. Demersul
iniţial al DSW a constat iniţial în transpunerea la nivelul ministerului a principiilor şi practicilor
SSC. Şi unele şi altele s-au transformat de-a lungul anilor, dar au continuat să-şi marcheze
originile. Crearea unităţilor autonome în mai 1992 a furnizat oportunitatea de a institui o
reexaminare. Încă de la început s-a pus accentul pe relaxarea regulilor procedurale şi pe stabilirea
directivelor în interiorul cărora managerii ar putea să-şi exercite autonomia. Aceştia dispun de
flexibilitatea de care au nevoie pentru a-şi exercita autonomia. Aceştia dispun de asemenea de
flexibilitatea de care au nevoie pentru a administra, dar există şi pericolul, în special într-o
organizaţie mare, ca personalul să aibă impresia că nu este tratat în mod egal sau just. Problema se
pune, în special, când un superior recompensează unul sau mai mulţi agenţi în defavoarea
celorlalţi. DSW este ministerul cel mai important prin dimensiune şi personal care a arătat în trecut
că era dispus să se lanseze într-un conflict social.
Managerii de la toate nivelurile trebuie să fie conştienţi de această problemă

Schimbările din structuri. Încă din 1988, marea schimbare a fost restructurarea unităţilor
autonome. S-a înlocuit o structură materială cu unităţi funcţionale pe care DSW a continuat să le
dezvolte. Deşi DSW era puternic centralizat, desconcentrarea a creat 4 unităţi autonome bazate pe
două grupe centrale TRITEC (informatică) şi serviciile centrale. Structura ierarhică a fost sensibil
restrânsă. La CFA, de exemplu, cele 17 niveluri au fost restrânse la 5 (aici incluzând şi directorul
executiv al DSW); ISS şi mai recent CYPS şi-au desfiinţat serviciile regionale. Directorii regionali
ai ISS lucrează cu o maşină şi un telefon celular şi îşi petrec marea majoritate a timpului făcând
turul serviciilor de district. Principala lor preocupare vizează responsabilităţile personalului de la
ghişee.
Clasificarea locurilor de muncă şi a gradelor. Până în 1994 DSW a conservat sistemul de
clasificare a locurilor de muncă moştenite dinainte de Legea sectorului public. Contractul colectiv
prevedea 23 de categorii de meserii care nu puteau fi modificate decât prin negociere. În 1994
DSW şi PSA au convenit să înlocuiască cele 23 de categorii printr-o scară ierarhică pentru fiecare
unitate autonomă, care ar figura în contractul colectiv al fiecăreia. Vom introduce aici principiul
remunerării legate de performanţă. În compensarea acestei decizii o sumă de 500 de dolari şi a fost
vărsată o singură dată pentru personal.
Sistemul de remunerare. După 1988, DSW şi-a eliminat grila de salarizare tradiţională a
sectorului public, pentru a introduce grilele de salarizare (generic numite intervale de nivel de
salarizare) în cadrul cărora fiecare agent îşi avea propriu său loc; orice progresie viitoare era
condiţionată de rezultatele obţinute apreciate cu ajutorul sistemului de evaluare. Deşi introducerea
intervalelor de salarizare a fost supusă controversei, în practică, este vorba de o schimbare limitată.
În ansamblu, agenţii au continuat să progreseze în fiecare an până când aceştia au atins plafonul.
Nici o dispoziţie nu prevede retrogradarea în cadrul unui interval. Acest sistem s-a schimbat în
1994 (vezi mai sus), dar nici nu presupune întotdeauna posibilitatea retrogradării. Prevederea din
contractul colectiv din 1994 a unei sume de 500 de dolari (cf. supra) a fost finanţată printr-un
excedent ce a apărut datorită îmbunătăţirilor de randament. Ministerul a obţinut acordul
guvernului pentru a afecta excedentul în acest scop.
Dimensiunea şi compoziţia efectivelor. Efectivele au rămas aproximativ la fel (aproape
7500 de persoane), dar noile forme de organizare a muncii şi noile tehnologii le-au permis să
devină mai productive.
Iniţial noile tehnologii presupuneau economisirea a aproape 600 de posturi, dar ministerul
şi-a asumat alte funcţii ceea ce a stabilit comisia efectivelor. Au avut loc reorientări substanţiale,
aproape 1300 de concedieri şi un volum de reciclări destul de limitat. Toate numirile au fost
blocate. DSW tratează acum un număr şi mai mare de clienţi plecând de la aceeaşi sumă totală a
resurselor. Finanţările au scăzut, deşi comparaţia ar fi dificilă, datorită faptului că s-a trecut de la o
contabilitate bazată pe plăţi, la o contabilitate a întreprinderii. Structura DSW s-a modificat, ca
toate ministerele DSW angajează un număr crescut de specialişti în probleme financiare,
comunicare şi marketing. Ministerul şi-a dat seama că trebuie să devină mult mai profesionist în
arta de a-şi vinde imaginea şi de a-şi face cunoscute acţiunile în public.
Managementul performanţei. La fel ca toate ministerele DSW a decis, după adoptarea
Legii din 1988 privind sectorul public să-şi introducă propriul sistem de management al
performanţei. În general nu au existat sisteme de remunerare legate de performanţă. S-a cunoscut o
formă foarte limitată prin intermediul sistemelor de intervale de valorizare, dar ea s-a lovit, aşa
cum am văzut, de dificultăţi considerabile.
De atunci DSW a depus mari eforturi pentru a-şi elabora obiectivele de performanţă,
exhaustive şi, aşa cum s-a notat, pentru a le integra într-un ansamblu de acorduri de performanţă
ale organizaţiei, începând cu contractele dintre ministru şi directorul executiv până la acordurile de
performanţă pe care managerii operativi le încheie cu personalul.
 Scopul vizat este ca toate aceste acorduri să se completeze reciproc şi să contribuie la
realizarea produselor conform normelor de calitate în vigoare, pe care guvernul le-a acceptat prin
contract. Rezervele emise în ceea ce priveşte gradul de reuşită atins au fost menţionate mai sus.
Toate cadrele au un contract individual de muncă şi toate au parte de remunerarea legată
de performanţă, care se adaugă la salariul de bază, ca o componentă “non garanţie”. Până în 1994,
nu a existat nici un sistem de remunerare legat de performanţă pentru restul personalului, care
progresa în mod automat în cadrul intervalelor de salarizare. În loc să servească drept bază pentru
remunerări, sistemul de management al performanţei viza realizarea obiectivelor globale
îmbunătăţirea performanţelor personalului şi valorizarea acestora. Funcţionarea sistemului în
ansamblul ministerului provenea de la managerii operativi.
Sistemul s-a schimbat în 1994. Unităţile autonome au introdus fiecare în contractul
colectiv un sistem de remunerare legat de performanţă. Un singur interval pentru fiecare unitate a
fost introdus, suprimând plafonul şi baza intervalului. Pentru fiecare post există o serie de eşaloane
în interiorul intervalului general al unităţii autonome. În cel puţin o unitate noii agenţi sunt în 85%
integraţi în comisii şi ei progresează în fiecare an în funcţie de rezultatele lor până la 105%.
Majoritatea unităţilor autonome finanţează acest lucru datorită celor 2% câştig de productivitate pe
care guvernul a acceptat să le restituie ministerului. O unitate autonomă, CYPS, a integrat aceste
economii în intervalul de salarizare, dar în egală măsură a adoptat şi un sistem de remunerare legat
de performanţă, ceea ce înseamnă că i-au trebuit cele 2% - câştig de productivitate, pe o durată mai
mare de doi ani, atâta cât dura contractul, pentru a finanţa această componentă. PSA a consimţit în
mod silit introducerea acestui sistem, căci ar fi preferat un sistem de remunerare bazat pe calificări.
Sindicatul a pledat în favoarea ideii de sistem de recompensă bazat pe echipă. La ISS şi TRITEC,
unde lucrul în echipă nu a încetat să-şi piardă importanţa, s-a admis că remunerarea legată de
performanţă se poate efectua pe baza performanţei echipei şi nu pe o performanţă individuală cu
condiţia ca fiecare membru al echipei să accepte acest lucru. Anumite unităţi autonome recurg, în
cazul echipelor, la motivări colective nemonetare.
Responsabilităţile care vizează resursele umane figurează în acordurile de performanţă
ale managerilor. Fiecare cadru a fost evaluat conform mai multor membri – capacitatea de a lucra
în echipă, managementul bugetar, capacitatea de a delega, sprijinul furnizat de directorul executiv
când este vorba de obligaţia legală de a fi un bun organizator, mai mult criteriul care înglobează în
totalitate respectarea imperativelor planului de activitate în care figurează obiectivele resurselor
umane. Aprecierea vizată de cadre tinde să confere o puternică prioritate calităţii resurselor umane.
DSW recunoaşte că formarea cadrelor, în special în domeniul managementului resurselor umane,
este o problemă importantă. Înainte ca unităţile autonome să fie create, exista un program bine
precizat care venea în întâmpinarea cadrelor din întregul minister. Formarea managerilor operativi
a devenit o responsabilitate a fiecărei unităţi autonome şi ea variază conform unităţilor.
Structura negocierii. La fel ca toate ministerele DSW a trecut de la o multitudine de
acorduri profesionale care acopereau sectorul public la un acord unic în 1988. Majoritatea cadrelor
aveau contracte individuale de muncă. Aşa cum s-a observat deja, până în 1994 DSW şi-a
conservat singurul contract cu ministerul dar cu “legături” distincte, proprii particularităţilor
fiecărei unităţi autonome. În 1994 DSW şi sindicatele au căzut de acord asupra contractelor
colective, distincte pentru fiecare unitate autonomă. Aceste contracte colective erau negociate de
fiecare unitate autonomă dar cu participarea unui reprezentant al serviciului central al resurselor
umane. Directorul acestui serviciu urmărea de aproape negocierile şi pe toată perioada fazei
intense de negocieri organiza în fiecare zi o reuniune cu toţi responsabilii resurselor umane din
unităţile autonome. Toate cadrele dispun astăzi de contracte individuale de muncă. Doar cadrele
superioare ce provin din departamentul directorului executiv şi câţiva specialişti au contracte pe
durată limitată al căror conţinut este uniform. Au existat, în cadrul DSW, anumite dezbateri atunci
când s-a început introducerea contractelor individuale pentru cadre, în 1988, dar formula a fost în
final acceptată. S-au depăşit temerile iniţiale exprimate faţă de contractele individuale, bănuite că
nu sunt decât un mijloc de a aduce avantaje cadrelor şi de a le face astfel mai vulnerabile.
 Pe ansamblu în sectorul public din Noua-Zeelandă formula contractelor individuale
pentru cadre este admisă, deşi anumite ministere şi-au conservat contracte colective separate
pentru cadrele medii.
Relaţiile cu sindicatele DSW este puternic sindicalizat şi, aşa cum s-a semnalat,
personalul său a arătat că era dispus să se lanseze într-un conflict de muncă. Asta tinde să excludă
orice practică net antisindicală din partea ministerului. Prerogativele managerilor au fost puternic
reafirmate în mod inegal cu unităţile autonome, dar fără să se atingă rolul sindicatului, cel puţin
până în prezent. PSA a avut dificultăţi în a reacţiona la nivel mediu, dar ea a luat câteva iniţiative
importante, cum ar fi trecerea de la o atitudine de înfruntare la una pragmatică. Asta înseamnă că
DSW şi sindicatele sunt pe punctul de a atinge adevăratele soluţii ale problemelor şi au şanse să
fie durabile. Acesta este un proces care ia foarte mult timp, iar într-o perioadă de incertitudine şi
frământări pentru cele două părţi acesta reprezintă un act de curaj.

Incidenţele reformelor

Nici o evaluare oficială a funcţie “ resurselor umane” sau a reformelor introduse în

minister nu au fost practicate. Anumite aprecieri sunt introduse prin intermediul acordurilor de
performanţă ale managerilor operativi. Anumite cadre ale unităţilor autonome au o părere
favorabilă despre moralul agenţilor şi se gândesc că personalul este entuziast faţă de organizarea
ministerului şi a noilor politici puse în aplicare. Pe de altă parte , alte persoane în special cele din
administraţia centrală, erau la început reticente din cauza mediocrităţii practicilor de management
al resurselor umane pe care le constataseră în anumite unităţi autonome. S-a estimat totuşi că
aceste dificultăţi au fost depăşite încă de la numirea actualului director , care acordase o mare
prioritate acestor probleme.
Aceste diferenţe între cadrele ministerelor reflectă diferenţe de atitudine faţă de gradul
dorit de desconcentrare referitor la resursele umane şi la alte funcţii ale managementului.
Directorul executiv care a asistat la crearea unităţilor autonome era de părere că aproape toate ar fi
trebuit să fie desconcentrate în funcţie de profitul lor. Probabil că acesta nu s-ar fi gândit că există
loc pentru o funcţie a resurselor umane la nivel central. Anumite cadre, pe care acesta le-a numit,
împărtăşeau acest punct de vedere. Noul director executiv este un partizan ferm al desconcentrării,
cu condiţia ca acesta să aibă un centru de ajutor şi o coordonare viguroasă , datorită căreia el ar
putea să se achite de obligaţia legală de a fi un bun angajator.

Pentru agenţii din DSW, problemele importante în materie de resurse umane au fost:
protecţia locului de muncă, condiţii de angajare juste şi echitabile, absenţa creşterii grilelor de
salarizare de bază, condiţii de muncă sănătoase ( în plan fizic şi psihic), perspectiva unei cariere şi
o conducere în care putem avea încredere. Agenţii au fost preocupaţi de transferabilitatea vechimii
de la o unitate la alta: până unde va merge descentralizarea? Sindicatul estimează că, înainte de
numirea actualului director executiv, DSW a regresat în materie de egalitate a şanselor la angajare.
O preocupare generală a vizat elaborarea normelor şi a practicilor variabile în funcţie de regiuni şi
districte şi dorinţa de a dispune de norme naţionale coerente.
Pentru viitor, marea problemă vizează un grad de desconcentrare adecvat. Unii consideră
că desconcentrarea trebuie să meargă mai departe şi că problemele care au apărut provin din ceea
ce a rămas în afara modelului integral al unităţii autonome. Alţii estimează că desconcentrarea a
condus la apariţia unei serii de probleme dificile legate de coerenţa normelor şi de echitatea
grilelor de salarizare.
Ei se gândesc că administraţia centrală trebuie să joace un rol de coordonare mai afirmat,
să noteze că acest lucru a început deja să se producă şi să afirme că problemele sunt pe punctul de
a se rezolva. Acest lucru permitea unităţilor autonome să-şi regăsească abilităţile de principii şi
practici în domeniul managementului resurselor umane, dar rămânând în cadrul marilor parametri ,
compatibili cu responsabilităţile de bun angajator pe care trebuie să le aibă directorul executiv.
Nimeni nu preconizează o întoarcere la modelul existent înainte de 1988 iar problema practică a
punctului de vedere al modelului (desconcentrat) de după 1992 este aceea de a găsi un echilibru
convenabil.

Serviciul Naţional pentru Investiţii Financiare (PT)

Introducere

PT este unul dintre rarele ministere cu vocaţie comercială care există în funcţia publică
neo-zeelandeză. Majoritatea societăţilor comerciale au fost fie privatizate, fie transformate în
întreprinderi de stat ( SOE). SOE sunt create conform Legii societăţilor şi sunt obligate să
funcţioneze în mod mai rentabil decât firmele comparabile din sectorul privat. Deşi acestea rămân
în domeniul public şi se subordonează Ministerului Întreprinderilor de Stat, ele au o orientare net
comercială şi se bucură de o autonomie substanţială, atât în raporturile oficiale cu guvernul, cât şi
din punct de vedere al modurilor de exploatare care s-au dezvoltat aici. PT nu este o întreprindere
de stat . Ea a fost creată prin Legea din 1957, ca o societate ce are statut juridic, separată şi
distinctă de Coroană. Totuşi, PT este numit ca director executiv al ministerului în funcţie de
dispoziţiile Legii privind sectorul public şi depinde direct de ministrul însărcinat cu urmărirea
activităţii PT în domeniul managementului financiar, managementului personalului şi
managementului general al ministerului. În ceea ce priveşte fideicomisul, succesiunea,
reprezentarea sau altele, Administratorul statului este în fiecare caz responsabil din punct de
vedere juridic faţă de cei care au drepturi sau alte persoane legitim interesate. Din acest punct de
vedere Administratorul statului intervine în aceeaşi măsură ca toate companiile financiare din
sectorul privat.
Principala misiune a PT, aşa cum s-a enunţat în planul de acţiune din 1993-1994, este
aceea de a furniza în mod competitiv servicii fiduciare, referitoare în special la redactarea
testamentelor, administrarea succesiunilor şi activităţilor de fideicomis şi orice intervenţie ca
reprezentant care acţionează cu procură. El veghează ca, “independent de amploarea sau de
valoarea succesiunii sau a fideicomisului, serviciile personale fiduciare să fie accesibile, la un preţ
rezonabil tuturor neo-zeelandezilor ”. PT intervine pentru a proteja bunurile persoanelor decedate
şi pe cele ale persoanelor care nu se află în interiorul statului. El încearcă să menţină la un nivel
scăzut frecvenţa moştenirilor fără testament şi încurajează individul să-şi asigure propriul viitor şi
pe cel al persoanelor pe care le are în îngrijire. El îndeplineşte , în egală măsură, pentru guvern o
serie de funcţii de natură fiduciară impuse prin lege.
PT nu primeşte finanţare de la stat. El depinde în întregime de câştigurile de exploatare pe
care le obţine în urma activităţilor comerciale, care cuprind cu precădere onorariile pe care le
primeşte de la guvern pentru îndeplinirea anumitor sarcini pe care acesta le are din punct de vedere
legal. Din punct de vedere comercial el este axat pe furnizarea de servicii fiduciare mai mult
persoanelor fizice decât celor juridice. Succesiunile pentru majoritatea clienţilor săi nu au o
valoare ridicată , dar PT nu refuză niciodată o comandă, oricare ar fi dimensiunea unei succesiuni
sau a unui fideicomis, independent de faptul că profitul corespunzător acestei activităţi acoperă sau
nu costul managementului. Aceşti factori obligă PT să funcţioneze în mod eficace şi rentabil. Se
întâmplă adesea ca PT să cunoască o creştere considerabilă faţă de cele 2,7 milioane în 1999,
deoarece beneficiile existente înainte de impozitul din 1993 atingeau 14,2 milioane de lire
neozeelandeze. PT a cunoscut o profundă reorganizare în aceşti ultimii ani. Efectivele sale nu au
încetat să se diminueze de la 579 în 1988 la 477 în 1993 ceea ce reprezintă o scădere cumulată de
aproximativ 20%. Acest rezultat a fost obţinut prin vacantarea posturilor în urma deceselor.
Productivitatea , măsurată în funcţie de câştiguri pe cap de agent, a progresat mai mult de 40%
încă din 1988. Organizarea ministerului s-a schimbat prin introducerea unei structuri regionale.
Altădată administraţia centrală coordona direct activităţile a 53 de agenţii, dar acest lucru se
întâmplă astăzi prin intermediul celor 4 regiuni. Acest proces a fost însoţit de o anumită
desconcentrare a atribuţiilor administraţiei centrale către regiuni.

Relaţiile dintre PT şi Comisia de Servicii de Stat

În calitatea sa de minister cu vocaţie comercială, PT se află într-o situaţie diferită de cea a

majorităţii celorlalte ministere. Exploatarea sa îi este suficientă iar el nu primeşte nici un agent din
domeniul financiar de la guvern. Resursele de care dispune reflectă nivelul de activitate
comercială. Relaţiile sale cu SSC nu sunt totuşi diferite de cele ale altor ministere. El este autonom
în materie de resurse umane, cu excepţia negocierilor contractelor de angajare. În negocierile
privind angajarea, PT s-a opus constrângerilor politicii guvernamentale, la fel ca şi celelalte
ministere.
Aceste constrângeri vizau cu precădere ministerele clasice şi nu erau adaptate unui
organism care se autofinanţează aşa cum este PT. Această problemă s-a agravat datorită faptului
că, timp de câţiva ani, s-a întâmplat ca PT să fie unul din primele ministere care a trecut la
negocieri salariale publice. Recunoscând că PT este diferit de celelalte ministere, SSC continua să
se teamă că, în calitatea sa de minister, o străpungere în planul negocierilor ar putea avea incidenţe
şi în alte ministere. De fapt, acum un an , protocolul de acord al PT a servit drept model pentru
celelalte ministere. PT a fost constrâns să negocieze o prelungire a duratei contractului colectiv de
muncă în vigoare pentru a se pune de acord cu începutul ciclului de negocieri. Ministerul a
încercat să încurajeze PSA şi SSC să-l considere drept o SOE comercială mai degrabă decât un
minister clasic. Totuşi , delegarea de putere în domeniul negocierilor este mai sensibilă din
momentul în care PT nu mai este perceput de către SSC ca un minister “ cu risc”. Ministerele
calificate a fi “ cu risc” de către SSC (ministerele de mari dimensiuni cu posibilitatea de a izbucni
în interiorul acestora conflicte sociale) sunt urmărite îndeaproape de Comisie. Sindicatul a avut
totuşi sentimentul că SSC era mult prea intervenţionist în negocierile PT.

Ca şi în cazul celorlalte ministere, SSC şi-a făcut prezenţa la negocierile din 1992-1993.
Faptul că guvernul a decis ca acordurile să fie neutre din punct de vedere bugetar (să nu coste mai
mult) nu-l priveşte direct pe PT, în măsura în care acordul încheiat nu face nici o referire la buget.
Dar îndoiala pe care o are SSC că o creştere substanţială sau foarte mică – a salariilor în PT ar
putea să se repercuteze şi asupra altor ministere, excludea orice iniţiativă din partea acestui
minister. Aceasta a creat dificultăţi conducerii, căci personalul a fost în măsură să sublinieze
beneficiile afişate de PT şi obţinute în parte datorită eforturilor agenţilor săi şi să întrebe când ar
putea primi o parte din roadele muncii lor. Funcţionarii PT aveau tendinţa să-şi compare ministerul
cu concurenţii din sectorul privat , unde beneficiile record şi puternicele creşteri de productivitate
aveau şansa de a se traduce fie prin prime pentru personal, fie prin creşteri salariale de o amploare
acceptabilă. Aceştia nu se comparau cu cei din alte ministere şi nu considerau că acordul care-i
privea trebuia să fie legat de alte ministere. Pentru guvern acest lucru ilustrează problema care se
ridică atunci când se aşteaptă ca ministerele cu vocaţie comercială să-şi maximizeze nivelul
beneficiilor, fără să le permită, din cauza declinului din alte ministere, să recompenseze agenţii
publici care au participat la aceste activităţi. Totuşi, în măsura în care PT este unul dintre rarele
ministere cu vocaţie comercială care rezistă, această problemă nu apare frecvent.
Aşa cum se indică în prezentarea generală , ministerele au arătat că SSC jucase un rol
mult mai restrictiv în negocierile din 1994. La începutul negocierilor PT şi-a prezentat poziţia în
scris către SSC şi a fost astfel autorizat să negocieze pe această bază. SSC nu a fost prezent la
negocieri şi, deşi directorul relaţiilor umane din PT a informat SSC despre derularea
evenimentelor, ministerul a beneficiat de o autonomie considerabilă în concluzionarea acordului
său. Cu această ocazie, problema declinului operat în sens opus celui care era indicat în paragraful
precedent. PT a amânat negocierile în aşteptarea apariţiei unui regulament în cadrul marilor
ministere care erau pe punctul de a negocia în acelaşi moment. Acordul care a fost încheiat a servit
drept precedent pentru ministerele mai mici printre care şi PT. Caracteristica sa era vărsarea către
toţi agenţii a unei sume forfetare unice de 600 USD. Această activitate a fost prezentată
personalului din PT ca o recompensă pentru câştigurile de productivitate realizate şi pentru
contribuţiile lor la beneficiile record ale ministerelor deşi ne putem îndoi de faptul că cei interesaţi
au găsit această logică drept convingătoare, dat fiind numărul mare de prime similare vărsate
personalului din toate ministerele care-şi încheiaseră până la acel moment negocierile. Contractul
are o durată de 27 de luni, ceea ce i-a conferit PT o perioadă de stabilitate înainte de a-şi începe
renegocierea condiţiilor de angajare.
Conducerea PT acordă o mare importanţă constrângerilor exercitate de SSC prin
intermediul nivelurilor de salarii fixate pentru postul de Serviciul Directorilor Executivi (SES).
SSC se serveşte de sistemul Hay modificat, ceea ce, după părerea PT, conduce la acordarea de
salarii inferioare pieţei. PT preferă sistemul Price Waterhouse. După părerea sa, rezultatul este
acela că ministerele încearcă să scoată anumite posturi din SES pentru a le putea acorda
adevăratele salarii de pe piaţă. Pentru PT aceasta este o problemă serioasă , căci el se află în
concurenţă directă cu sectorul privat din punct de vedere al specialiştilor pe care-i foloseşte.
Conducerea PT a notat ceea ce a considerat a fi catalogate drept incoerenţe în urmărirea
programului său de egalitate a şanselor la angajare. După PT, uneori se modifică în mod neaşteptat
priorităţile SSC, în momente care coincid cu schimbările de personal în secţia EEO a Comisiei.

Relaţiile dintre serviciul central al resurselor umane şi managerii operativi

Când PT a creat o structură regională în 1988-1989, consultantul Price Waterhouse a

recomandat să se regionalizeze în egală măsură managementul resurselor umane. Acesta a
rămas la nivelul administraţiei centrale în afară de cele câteva atribuţii specifice, delegate
celor 4 directori regionali. Ministerul a preferat să conserve o coordonare centrală de teama ca
regionalizarea managementului resurselor umane să nu ajungă la patru moduri de exploatare
diferite.
A avut loc o anumită desconcentrare. Regionalizarea viza asigurarea unei coordonări mai
eficace decât cea pe care ar fi avut-o 50 directori de agenţie depinzând de un director executiv, dar
pentru că acesta mergea, ea trebuia delegată directorilor regionali împreună cu alte atribuţii
deţinute altădată de centru. De aceea aceşti directori dispun de o anumită autonomie în cadrul unei
delegări precise de putere. Deciziile de numire le-au fost transferate până la un anumit nivel sau
către cele două eşaloane care se află mai sus de directorii unei agenţii. Altădată aceştia din urmă
treceau la numiri pentru nivelurile care se aflau la începutul carierei, dar acum trebuie consultaţi şi
directorii regionali. Calitatea personalului este un element crucial în organizaţie, iar slaba reînnoire
a personalului o împinge să se asigure că angajaţii sunt agenţi de valoare, căci aceştia trebuie să fie
apţi ca în 20 sau 3 de ani să ajungă la cel mai înalt nivel ierarhic. Ministerul are tendinţa să dea
dovadă de conservatorism în recrutare la fel ca şi în concediere. Deciziile care vizează revocările şi
disciplina sunt luate de administraţia centrală la propunerea directorilor regionali. Aceştia din
urmă decid mărirea remunerărilor individuale, dar fac acest lucru în cadrul reuniunii celor patru
directori regionali la care participă şi înalţii funcţionari ai administraţiei centrale. Astfel se pune în
valoare coerenţa şi echitatea în întreaga organizaţie. Directorii regionali sunt responsabili de
aplicarea sistemului de management al performanţei. Şefii agenţiilor îşi evaluează agenţii în raport
cu obiectivele care le-au fost desemnate, dar directorii regionali vizitează fiecare agenţie locală şi
intervievează fiecare membru al personalului în cadrul evaluării performanţei acestora. Acest lucru
a fost făcut posibil prin diminuarea dimensiunilor agenţiilor locale, fiecare director general
intervievând aproape 100 de persoane.
Toate negocierile salariale sunt centralizate. Directorii regionali şi şefii de agenţii nu
participă la acestea. Serviciul central al resurselor umane consideră că directorii regionali au un
cuvânt de spus, dar aceştia contestă acest lucru. Pentru ei negocierea contractului colectiv de
muncă nu este un domeniu în care consultarea nu este suficient de dezvoltată. Directorii regionali
se consideră a fi cei mai bine plasaţi pentru a aprecia moralul personalului. Ei scot în evidenţă că,
deşi problemele aşa-zis triviale au provocat amărăciune, o consultare adecvată a directorilor
regionali ar fi permis evitarea acestora.
Serviciul central al resurselor umane consideră că funcţia sa constă în a oferi sfaturi,
formare şi ajutor managerilor operativi. El a pus la punct un ghid al personalului pentru şefii de
agenţii. Noile măsuri luate în materie de resurse umane presupun un anumit nivel de formare, dar
problema disciplinei nu este abordată. Directorii regionali şi sindicatele critică absenţa formării
managerilor operativi în materie de resurse umane. Şefii de agenţii sunt promovaţi dacă se
dovedesc a fi buni funcţionari în domeniul judiciar. Asta nu presupune ca ei să fie şi buni
funcţionari în domeniul resurselor umane. Ministerul admite necesitatea îmbunătăţirii formării
conducerii sale; s-a pus la punct o listă a competenţelor necesare carierei unui cadru şi s-a
introdus un program de perfecţionare în care ministerul şi conducerea acceptă de comun acord să
fie responsabili de managementul carierei. Scopul vizat nu este pur şi simplu acela de a pregăti
progresul pentru viitoarea carieră, ci trebuie să ne gândim la şefii de agenţii în vârstă de aproape
40 de ani care vor rămâne şefi de agenţii pe tot parcursul prezenţei lor la PT şi care trebuie să-şi
găsească un mijloc de a supravieţui şi de a înfrunta schimbările.

Cum se utilizează elementele flexibilităţii în managementul resurselor umane?

PT utilizează din ce în ce mai mult elementele de flexibilitate degajate în resursele umane

prin autonomia pe care SSC a acordat-o ministerelor. Accentul a fost pus la început pe relaţiile
profesionale şi pe punerea la punct a regulilor colective specifice. Odată acest scop atins,
ministerul a fost îndrumat să se gândească şi la alte probleme cum ar fi dezvoltarea carierei şi a
evaluărilor performanţei.
Au fost utilizaţi pentru prima dată specialişti în resurse umane. O nouă structură a
negocierilor a fost pusă la punct. El a făcut apel la noile calificări şi şi-a definit intenţia de a aplica
noi formule de recompensă. Clasamentul gradelor din minister a fost restrâns astfel încât să facă
loc unui sistem de multicalificări. Anul trecut s-a derulat o recapitulare aprofundată a sistemului de
evaluare a performanţelor. O formulă de remunerare legată de performanţe a fost pusă în aplicare
începând cu 1989. Ministerul începe să introducă un regim de prime pentru funcţionarii care au
bune rezultate.
O schimbare culturală considerabilă s-a produs în organizaţie, adică în managementul
resurselor umane. Aceasta s-a armonizat cu sistemul de evaluare a performanţei şi cu eforturile
făcute pentru a-i convinge pe agenţi că sunt parte integrantă din minister. Fiecare funcţionar din
agenţie semnează un acord care-l leagă de agenţie iar obiectivele individuale se articulează cu
obiectivele agenţiei. Un nou sistem informatic evaluează performanţa fiecărei agenţii şi capacitatea
sa de a realiza obiectivele desemnate. Acesta a contribuit la mobilizarea personalului pentru a se
concentra asupra rezultatelor mai mult decât asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit. Fiecare
are ochiul fixat pe ceea ce se face în agenţiile concurente. Fiecare agent îşi dă seama că are viitorul
în mână şi că ceea ce realizează depinde în întregime de el.

Interacţiunea strategică între managementul resurselor umane şi strategia globală

Ca urmare a Legii sectorului public, PT a utilizat pentru prima oară specialişti în resursele
umane. Altădată resursele umane ţineau de SSC. PT nu utiliza decât agenţi de plată şi, în anul
care a precedat apariţia Legii sectorului public, un manager de personal însărcinat cu
problemele practice. Dată fiind dimensiunea ministerului , serviciul central al resurselor
umane rămâne relativ mic. Conducerea resurselor umane are doi agenţi însărcinaţi cu plata,
dar care se ocupă şi de problemele de personal. Aceasta are un responsabil cu formarea şi un
coordonator EEO, care se subordonează în mod direct directorului executiv. Ea dispune în
 egală măsură de atribuţii generale în materie de personal. Cei doi agenţi responsabili cu plata
erau acolo înainte de 1988, astfel încât sectorul de resurse umane nu s-a dezvoltat foarte mult.
Conducerea departamentului de resurse umane se subordonează directorului executiv. Nu
există nici un comitet de conducere, dar există un grup intern de înalţi funcţionari ai
ministerului care au stabilit legături oficiale între serviciul de resurse umane şi cel de finanţe.
La PT nu există un plan propriu pentru resursele umane ( există un plan specific pentru
egalitatea şanselor la angajare, aşa cum presupune Legea sectorului public). Resursele umane
fac parte din planul de acţiune al ministerului. Planul de acţiune din 1994, de exemplu, avea
ca obiectiv în domeniul resurselor umane punerea în aplicare a unei strategii ce viza creşterea
părţii maorilor şi a insularilor din Pacific în personalul ministerului, crearea unui grup
consultativ privind problemele culturale care interesau personalul şi ministerul, adoptarea
normelor recent impuse de Legea Igienei şi Protecţiei la locul de muncă şi includerea
obiectivelor privind egalitatea şanselor la angajare în acorduri de performanţă la toate
nivelurile. În planul agenţiilor întâlnim obiective ce vizează finanţarea EEO, a resurselor
umane, a activităţilor şi se merge astfel de-a lungul filierei până în planul global trecând prin
cel regional. Trebuie să fie vorba de un proces integrat, în acelaşi timp ascendent şi
descendent. Managementul resurselor umane face parte din procesul de planificare a
activităţilor. Faptul că directorul resurselor umane se subordonează acum directorului
executiv, ajută la integrarea acestui management în obiectivele globale. Directorii regionali
intervin mai mult în elaborarea politicilor managementului resurselor umane şi sunt consultaţi
doar când acestea se află în faza de concepţie. Acest lucru reflectă faptul că administraţia
centrală este din ce în ce mai mult conştientă de necesitatea unei participări la nivel regional.
Personalul are din ce în ce mai multe posibilităţi de a se exprima în ceea ce priveşte măsurile
care vizează resursele umane, toţi agenţii au avut ,de exemplu ,ocazia să comenteze concepţia
şi exploatarea noului sistem de management al performanţei.

Strategii de reformă

PT s-a confruntat cu aceeaşi situaţie ca şi celelalte ministere. Încă din 1988 acesta a
trebuit să se ocupe de toate atribuţiile care altădată îi reveneau SSC în materie de resurse umane,
cu excepţia negocierilor privind condiţiile de angajare. Din 1992 această din urmă atribuţie a fost
delegată ministerelor în cadrul constrângerilor fixate de o politică guvernamentală (cf
supra).Astfel, o schimbare radicală din 1988 a fost urmată de o altă schimbare progresivă. Într-un
anumit sens, a existat un proces în care revoluţia a fost urmată de o evoluţie.
Structuri şi organizare. Cea mai importantă schimbare în organizaţie a fost pusă în
aplicare prin regionalizarea din 1989. Altădată ministerul exploata mai mult de 50 de agenţii. Aşa
cum arată analiza făcută pe baza rolului acestor directori regionali în materie de resurse umane, un
grad limitat de desconcentrare a fost făcut posibil în acest domeniu. Această analiză a arătat
schimbările în domeniul clasificării meseriilor şi gradelor, sistemele de remunerare, aprecierea
performanţelor şi integrarea obiectivelor individuale şi colective.
Structura negocierii. Ca şi celelalte ministere, PT a trecut de la o serie de acorduri
profesionale, înainte de 1988 la un acord unic. O dată cu intrarea în vigoare a Legii privind
Contractele de angajare , PT a beneficiat de flexibilitatea pe care o oferă aceasta pentru a negocia
două contracte colective completate cu contracte de muncă individuale pentru 30-40 de funcţionari
care refuzaseră să facă parte din contractul colectiv de muncă. Unul din contractele colective
acoperă majoritatea personalului, altul acoperă doar funcţiile de şefi de agenţii. Aceştia sunt trataţi
în mod special pentru a evita conflictele de interese. Există între 12-15 cadre, în special directori
regionali care sunt angajaţi în baza contractelor individuale de muncă. Este vorba de contracte pe
durată nedeterminată. Acestea se caracterizează printr-o largă uniformitate a condiţiilor, în ciuda
unei anumite diversităţi a avantajelor oferite.
Relaţiile cu sindicatele. Noua structură a fost negociată cu personalul şi sindicatele dar, pe
ansamblu, nu au existat atâtea consultări sindicale în cadrul PT ca în celelalte ministere. Astfel,
nu există nici o instanţă permanentă de consultare; de exemplu, în noul sistem de management al
performanţei PT consultă acum direct personalul. Dar rata de sindicalizare rămâne de 90%.
Pentru viitor neliniştea care apare va fi aceea că după intrarea în vigoare a Legii Contractelor de
Muncă, această rată ar putea fi depăşită, dar aceasta a revenit astăzi la nivelul ei anterior. Dacă
există o puternică sindicalizare, nivelul de activitate este foarte scăzut. PT creează grupuri de
lucru mixte pentru anumite probleme şi trece la un schimb de documente pe care PSA le trimite
apoi delegaţilor săi. Este o formulă frecvent utilizată ca cea care constă în funcţionarea ,faţă în
faţă, a două grupuri de lucru. Demersul pragmatic care a fost introdus în anumite ministere nu şi-
a făcut apariţia la nivelul PT. Conform părerilor sindicatului, dacă PT încearcă să practice
consultarea ar apărea păreri divergente pe tema ce ar mai trebui făcut; dar pe ansamblu există
relaţii bune între PT, personal şi sindicate.
Reclasificarea meseriilor şi gradelor. După votarea Legii sectorului public, PT a
moştenit, la fel ca toate ministerele clasificarea meseriilor şi a gradelor în vigoare în serviciul
public. Primul acord colectiv negociat cu PT prevedea clasificarea meseriilor pe categorii, deşi
majoritatea personalului din minister face parte din patru categorii, contabilitate, drept, secretariat
şi dactilografie, cu multiple grade pentru fiecare categorie. PT s-a grăbit să-şi revizuiască sistemul
de clasificare. În 1989 el a introdus trei categorii pentru începători, operatorii calificaţi şi tehnico-
profesionişti, şefii de agenţii, care formează o categorie separată. Fiecare categorie conţine
intervale de salarizare care se întrepătrund cu intervalele proprii anumitor posturi.
Sistemul de management al performanţei. Iniţiativa privind noul sistem de evaluare a
performanţelor ministerului a venit din partea personalului , iar punerea sa în aplicare face loc unei
puternice implicări din partea personalului, ceea ce reflectă amploarea schimbării culturale
intervenite în organizaţie. Acest lucru reflecta insatisfacţie faţă de exploatarea sistemului de
salarizare creat în virtutea Legii sectorului public din 1988. Intervalele de salarizare implicau
existenţa grilelor de salarizare care presupuneau ca eşaloanele să fie înlocuite cu intervale de
salarizare în care agenţii să fie poziţionaţi în funcţie de evaluarea performanţelor lor. Una din
criticile adresate acestui sistem viza faptul că progresia sau absenţa progresiei în cadrul
intervalului era lipsită de plauzibilitate. O altă critică viza secretul sau non-transparenţa deciziilor
referitoare la fiecare agent. Un sistem de management al performanţei obiectiv şi credibil era
necesar pentru a servi drept bază în poziţionarea agenţilor. Totuşi funcţionarii sunt evaluaţi
plecând de la un procent de 90% din media naţională a posturilor, aşa cum arată sondajul Price
Waterhouse şi ei pot progresa până la 105% sau în cazuri excepţionale până la 110%, în funcţie de
evaluările de performanţă obţinută.
Sistemul de management al performanţei este centrat pe performanţele agenţilor şi pe
schimburi culturale mai degrabă decât pe obiectivele globale propriu-zise dar performanţele şi
schimbările sunt considerate a fi un mijloc de realizare a obiectivelor globale. Responsabilitatea
sistemului de management al performanţei revine directorilor regionali deşi procesul este
coordonat de către directorul serviciului central al resurselor umane. Directorii regionali evaluează
performanţele şefilor de agenţii şi-i intervievează pe toţi funcţionarii din regiune în numele
sistemului de management al performanţelor.
Ei sunt cei care decid promovarea şefilor de agenţii şi a personalului lor , dar o fac în
consultare cu serviciul central al resurselor umane pentru stabilirea unei coerenţe între regiuni.
Modul în care resursele umane sunt gestionate figurează în acorduri de performanţă dintre
directorii de regiuni şi agenţi.
Sistemul de management al performanţei conţine obiective (cu integrare efectivă a
obiectivelor individuale şi colective), acorduri de performanţă între personal şi conducere, evaluări
ale rezultatelor individuale ale agenţilor de către ierarhie şi recompensele individuale legate de
performanţă. În trecut PT a recurs la creşteri salariale mai curând decât la prime, dar acum începe
să introducă prime cu titlul de recompense nerecurente. Aici întâlnim influenţa omologilor din
sectorul privat unde se obişnuieşte să se verse prime pentru recompensarea personalului. Primele
primesc anumite critici adresate intervalelor de salarizare şi în special faptul că o contestare a unei
decizii trebuie să fie adresată persoanei care a luat-o. Principalele lacune ale sistemului de
management al performanţei sunt recompensele în grup şi sancţiunile pentru incapacitate
profesională. În ciuda importanţei speciale acordate performanţelor agenţiilor şi muncii în comun
care permite atingerea obiectivelor comune, PT nu s-a decis să introducă recompensele la nivelul
echipei . Nu există nici o dispoziţie care să prevadă o posibilă retrogradare. Din punctul de vedere
al sancţiunilor s-a trecut în ultimii ani la o evaluare mai realistă a performanţelor conducerii.
Pensionarea anticipată a fost încurajată şi mai multe cadre au beneficiat de această posibilitate.
Pentru sindicat, noul sistem de management al performanţei reprezintă un adevărat progres , în
special datorită ocaziilor oferite agenţilor de a avea un cuvânt de spus în evaluarea lor, de exemplu
în timpul celor 2 faze ale întâlnirii mai întâi cu şeful agenţiei şi apoi cu directorul general.

Incidenţele strategiei de reformă

Incidenţa strategiilor de reformă în materie de resurse umane nu a fost în mod explicit

evaluată. Nu există nici o evaluare explicită a funcţiei resurselor umane în PT, ceea ce traduce
astăzi dimensiunea modestă a organizaţiei (aproape 470 de persoane) şi procentul slab de înnoire.
Modul în care managerii exercită funcţia resurselor umane este apreciat ca propria lor evaluare.
Evaluarea reformelor care a fost operată în domeniul managementului resurselor umane s-a făcut
mai mult în mod obişnuit şi informal decât în mod explicit.
Desconcentrarea în raport cu SSC a fost esenţială deoarece a permis alte schimbări în PT.
Or, probabil că în acest minister a existat mai puţină desconcentrare decât pentru alte funcţii
referitoare la resursele umane. Pentru altele, desconcentrarea în cadrul PT nu a mers mai departe
decât în celelalte ministere.
La început, personalul a fost reţinut faţă de desconcentrarea limitată la nivelul PT.
Procentul slab de înnoire a personalului favorizează puncte de vedere intransigente şi împinge
organizaţia spre cultul precedentului. Dar, pe măsură ce timpul s-a scurs iar PT a făcut progrese pe
latura aplicării desconcentrării, atitudinea personalului a devenit pozitivă. În principiu, sindicatul
nu s-a opus desconcentrării iar reprezentantul sindical pe care l-am intervievat la începutul acestui
proiect şi-a exprimat dorinţa unei desconcentrări mai accentuate, semnalând faptul că aceasta era
părerea lui personală şi nu a exprimat în mod oficial nici un punct de vedere sindical. El a afirmat
că administraţia centrală este considerată încă drept deţinătoarea celei mai mari puteri. El este de
părere că personalul este satisfăcut atunci când deciziile sunt luate la nivel regional, căci ele
intervin mai rapid şi par a fi mai bine adaptate.
Sindicatul şi conducerea sunt de acord în ceea ce priveşte principalul subiect al
preocupărilor personalului după reformele referitoare la resursele umane. Absenţa creşterii
salariale constituie o gravă problemă, la fel ca şi siguranţa locului de muncă. Echitatea constituie,
de asemenea, o problemă crucială, care valorează pentru o serie de domenii cât acţiunile în
favoarea egalităţii şanselor la angajare, dar pe care o găsim adesea exprimată în raport cu
exploatarea sistemului de management al performanţei. Un sondaj recent despre atitudinile
agenţilor conduşi de către minister a arătat că personalul este neliniştit datorită caracterului secret
al aprecierii fiecărui individ în sistemul managementului de performanţă. Agenţii admiteau ideea
managementului performanţei, dar doreau ca ea să fie concisă şi transparentă, pentru a asigura
echitatea.
Gândul de desconcentrare al managementului resurselor umane presupune în mod general
satisfacţia. Aşa cum notam mai sus, reprezentantului sindical intervievat i-ar fi plăcut să vadă că
lucrurile merg mult mai departe. Conducerea ministerului consideră esenţială posibilitatea de a
administra o organizaţie ca pe o entitate comercială eficientă şi competitivă. Totuşi se va remarca
faptul că dintre cele trei ministere studiate, PT a avut cel mai mic grad de desconcentrare.
Majoritatea persoanelor intervievate au calificat ministerul drept o organizaţie conservatoare. Iată
cum se reflectă natura activităţii şi natura personalului în agenţii pentru investiţii financiare şi
imobiliare, funcţionarii care fac aceste activităţi având în mod natural tendinţa de a fi conservatori,
iar acest factor poate cântări mai greu decât presiunile concurenţiale. Este posibil ca şi cabinetele
juridice care se ocupă de investiţiile financiare şi imobiliare să aibă, de asemenea, tendinţa de a fi
conservatoare şi să fie mai centralizate.

Departamentul pentru Impozite (IRD)

Introducere

Departamentul pentru Impozite este una din cele mai importante organizaţii din Noua
Zeelandă, care avea angajaţi în iulie 1993, 5952 de agenţi publici cu normă întreagă. Cifra totală a
efectivelor nu s-a diminuat prea mult în ultimii ani, datorită faptului că ministerul şi-a asumat noi
responsabilităţi. Principala activitate a ministerului vizează perceperea taxelor fiscale şi consilierea
guvernului în luarea deciziilor referitoare la politica fiscală. Aceasta absoarbe 75% din bugetul
său. Restul este consumat pentru punerea în aplicare a măsurilor nonfiscale. Acestea se împart în 4
categorii. În iulie 1992 a fost creată în cadrul ministerului Agenţia pentru Ocrotirea Copilului, care
a preluat funcţiile „Părintelui responsabil” de altă dată, administrat de Ministerul Protecţiei
Sociale. Agenţia pentru Ocrotirea Copilului, însărcinată cu activităţi specifice, calculează sumele
pentru părinţii divorţaţi care nu mai au în custodie copii, intentează procese debitorilor care nu
respectă regulile, varsă sumele pentru părinţii care au copii în îngrijire şi, în general, informează
populaţia despre drepturile şi obligaţiile în materie. IRD administrează două sisteme de garantare a
veniturilor datorită cărora este posibil ca titularii cu un venit mic să beneficieze de credite de
impozit în funcţie de numărul de copii. Departamentul este însărcinat cu primirea sumelor
rambursate provenind din sistemul de împrumuturi pentru studenţi creat în 1992, printr-o taxă
percepută atunci când veniturile unui individ ating un anumit prag. El încasează în egală măsură
primele corespunzătoare regimului asigurărilor pentru accidentele de muncă, plătite de angajatori
şi salariaţi şi intentează procese celor care au restanţe de plată. IRD furnizează cantităţi de
informaţie limitată celorlalte organisme publice pentru stabilirea drepturilor de a primi anumite
prestaţii, în special cele solicitate de administraţie.
IRD este organizat pe baza unor programe. Un consiliu de conducere ce cuprinde
Comisarul pentru venituri, patru Comisari adjuncţi, patru Controlori Regionali, supervizează 12
directori de programe, 4 directori ai Centrelor de procesare a declaraţiilor de venit şi 4 directori.
Fiecare regiune este împărţită într-un anumit număr de districte şi de agenţii pentru ocrotirea
copilului. Marea majoritate a personalului (72%) este localizată în regiuni, cu 14% în centrele de
procesare, 5% în informatică şi 9% în administraţia centrală. Principalele programe sunt: Auditul
contribuabilului (23% din efective), Serviciile contribuabilului (19%), Evaluarea veniturilor
(16%), Managementul creanţelor şi încasărilor (11%), Resurse umane şi servicii suport (11%),
Agenţia pentru Ocrotirea Copilului (10%) şi Informatică (5%). Celelalte 5 programe (Serviciul
juridic, Legislaţie, Finanţe, Planificare şi Dezvoltare şi Proiecte Speciale) cuprind restul de 5%.
La fel ca multe din ministerele neo-zeelandeze, IRD a făcut obiectul unui program
aparent neîntrerupt de restructurare şi reorganizare încă din 1988. În 1988 IRD a pus în aplicare
noua sa structură de programe şi şi-a diminuat numărul eşaloanelor ierarhice. În 1990-1991 a
introdus o exploatare centralizată a documentelor fiscale, ceea ce i-a permis să diminueze
substanţial volumul şi funcţiile serviciilor sale de district. Între 1991 şi 1993 a restructurat
serviciile de management al creanţelor şi încasărilor, veniturile Coroanei, auditul contribuabilului
şi formularea politicilor tehnice.
În aceeaşi perioadă a creat serviciul pentru ocrotirea copilului, previzionarea veniturilor,
auditul intern, programul de evaluare, serviciul pentru consultanţă în afacerile mici şi a elaborat
Carta Clientului. Perioada 1988-1994 a fost martora unui proces necontenit de mari schimbări în
dezvoltarea organizaţiei: introducerea politicilor şi a planurilor referitoare la egalitatea şanselor la
angajare, în 1988, conştientizarea managementului calităţii totale şi strategia de dezvoltare, în
1990, şi un program de perfecţionare a managerilor bazat pe competenţă, în 1990. Schimbări
importante au avut loc şi în serviciile sistemului tehnologic şi planificare strategică. În 1993-1994
a fost realizat un studiu aprofundat al ministerului. Acest studiu va avea în mod vizibil implicaţii
în structura şi funcţionarea ministerului.

Relaţiile dintre Departamentul pentru impozite şi Comisia de Servicii de Stat

Ca şi pentru celelalte ministere, relaţiile dintre SSC şi IRD cuprind 2 categorii:

negocierea condiţiilor de angajare, unde SSC joacă un rol primordial şi celelalte aspecte ale
managementului resurselor umane unde IRD este autonom, sub rezerva rolului SSC, în ceea ce
priveşte urmărirea acţiunilor ministerului în materie de EEO.
În vederea condiţiilor de angajare, IRD ca şi celelalte departamente este obligat de SSC
să se conformeze politicii guvernamentale. Uniformitatea constrângerilor guvernamentale poate
ridica dificultăţi.
În timpul negocierilor din 1992-1993, obligaţia impusă tuturor ministerelor de a realiza
economii datorită diminuării indemnizaţiilor de concediere nu a fost niciodată pertinentă pentru
IRD, a cărui politică a constat până aici în reducerea efectivelor pe cale naturală şi reorientare
decât prin concediere. Insistenţa pe realizarea economiilor bugetare printr-o diminuare a
indemnizaţiilor de concediere a trezit la nivelul personalului bănuiala că IRD ar putea să treacă la
concedieri. Toate acestea au prelungit negocierile şi au creat o atmosferă în care ar fi dificil să
progresezi către alte propuneri de schimbare care să nu intre în programul SSC. În cazul IRD ar
putea fi vorba de economii bugetare obţinute prin suprimarea indemnizaţiei de egalizare, datorită
căreia funcţionarii care participă la reorientarea profesională îşi păstrează vechiul salariu până
când noul salariu îl atinge pe acesta din urmă. În ansamblu, IRD a fost câteodată mai puţin supusă
constrângerilor din partea SSC decât multe alte ministere. SSC nu a trimis observatori în afara
ultimelor 4 negocieri colective ale IRD. Aceasta traduce opinia SSC că IRD nu este un
departament „cu risc” în sensul că nu prea a existat riscul mişcărilor sociale din partea angajaţilor
săi.
IRD are totuşi posibilitatea de a jongla cu toate celelalte aspecte ale managementului
resurselor umane. Managerii IRD nu se simt constrânşi de obligaţia statutară a SSC de a promova
şi elabora politici de personal şi de a supraveghea politicile de egalitate a şanselor la angajare.
Directorul executiv al IRD este angajatorul întregului personal şi este responsabil de relaţia de
angajare în întregimea ei. Această putere a permis IRD să elaboreze politici privind resursele
umane adaptate la propria situaţie, care este diferită de cea a celorlalte departamente. Este vorba de
punerea la punct a propriului său sistem de evaluare a performanţelor şi de evaluare a locurilor de
muncă, a politicii de recrutare şi a promovării, a procedurilor de instalare a funcţionarilor şi a
aplicării unui sistem de informaţii despre resursele umane. Managementul resurselor umane a
cunoscut o evoluţie încă din 1988. Pe măsură ce departamentele progresează în experienţă şi
asigurare, ele sunt dispuse să inoveze într-un număr tot mai mare de domenii. IRD previzionează
să introducă acum mari schimbări în anumite politici şi în anumite sisteme instalate în primii ani
care au urmat legea sectorului public. El a creat un grup de lucru însărcinat cu elaborarea orientării
politicii sale salariale şi a lansat un vast studiu al procedurilor de nominalizare. Programul de
instalare a funcţionarilor publici este pe punctul de a fi întărit şi sunt instaurate legăturile între
remunerare şi performanţă. Alte domenii ale politicii resurselor umane sunt pe punctul de a fi
discutate.

Rolul managerilor operativi în managementul resurselor umane şi relaţiile lor cu serviciul central al relaţiilor umane

În plan intern, IRD a transferat numeroase atribuţii din domeniul resurselor umane
managerilor operativi şi în special Comisarilor districtuali (care conduc serviciile fiscale
districtuale), precum şi cadrelor din serviciile de district care se află din punct de vedere ierarhic
imediat sub nivelul comisarului. Ei exercită aceste puteri în cadrul politic al departamentului.
Parametrii şi criteriile politicii de personal nu sunt realizate de către managerii operativi, ceea ce
reprezintă o revanşă a deciziilor luate individual. Acolo se produce o schimbare radicală, în raport
cu situaţia de acum 6 ani când managerii nu luau nici o decizie în materie de personal.
Managerii operativi sunt cei care decid dacă există vreun post vacant, cum să se facă
cunoscut acest lucru, cine intervievează şi cine recrutează. El este cel care fixează punctele de
reper, într-un interval de încredere, unde va fi poziţionat noul funcţionar, cine-i apreciază
performanţele, cine-i determină indicii de progres şi ia deciziile referitoare la prime, promovări şi
disciplină, deşi Comisarii districtuali sunt însărcinaţi să pronunţe revocări.
Serviciul central al resurselor umane s-a dezvoltat, dar cel mai important este faptul că el
se compune astăzi din profesionişti în resursele umane şi este orientat către probleme de concepere
a politicilor, astfel încât înainte de 1988 el era implicat în problemele de aplicare. El estimează că
funcţia sa constă în sprijinirea managerilor operativi pentru a-şi face meseria de manageri. Atunci
când pune în aplicare o nouă procedură sau o nouă măsură, el furnizează o formă adecvată, broşuri
de informare, ghiduri pentru perfecţionarea cadrelor superioare operative, cu sarcina directă pentru
aceştia de a forma la rândul lor subordonaţi. Astfel, managerii operativi sunt ajutaţi foarte mult,
dar ei sunt cei care răspund de aplicarea acestora.
Demersul IRD constă în alegerea unuia dintre aceştia, de care managerii operativi au
nevoie pentru a administra personalul şi apoi pentru a le împărţi atribuţiile. Referitor la aplicaţii,
nivelul central nu dă decât ajutor şi sfaturi. Este vorba de un model desconcentrat în care deciziile
sunt luate pe teren. O sursă importantă în sprijinirea activităţii de teren constă în prezenţa în
fiecare district a unui şef al serviciilor centrale asistat de câţiva colaboratori. Acesta poate să
furnizeze pe loc ajutor şi consiliere managerilor operativi şi în cazuri de maximă urgenţă poate să
supună atenţiei omologului său de la nivel regional anumite probleme atât de necesare
administraţiei. Problemele astfel ridicate constituie pentru eşalonul central o importantă bază de
informaţii despre problemele cu care se confruntă managerii operativi şi despre claritatea şi
pertinenţa informaţiilor furnizate, de către centru, districtelor.
Serviciul central al resurselor umane joacă un rol esenţial atât în formularea politicii
resurselor umane, cât şi în legătura cu managerii operativi. Aceştia participă cu precădere la
definirea politicii ministerului, în materie de negociere salarială. IRD dispune de un comitet de
conducere compus din înalţi funcţionari operativi, care examinează paleta de propuneri ce provin
de la alţi manageri operativi sau de la serviciul central al resurselor umane. În mod formal
comitetul adresează recomandări directorului executiv, dar de fapt acesta este cel care ia
principalele decizii referitoare la priorităţile de negociere şi supervizează apoi derularea
negocierilor. Sub alte aspecte ale relaţiilor umane, managerii operativi vor fi prezentaţi comitetului
de proiect însărcinat cu definirea unei politici şi/sau vor fi responsabili de punerea în aplicare a
unui proiect pilot.
Sindicatul este de acord că serviciul central al resurselor umane îi ajută în mod efectiv pe
managerii operativi, dar el consideră că din când în când trebuie făcută dovada conducerii
referitoare la iniţiativele sau deciziile luate la nivel central. În ceea ce îi priveşte pe managerii
operativi, punctul lor de vedere este că rolul lor în resursele umane s-a schimbat considerabil.
Înainte de 1988 era uşor să le administrăm, căci, fie răspunsul se găsea în ghidul personalului, fie
problema era reprezentată în administraţia centrală care o trata ea însăşi sau o transmitea la SSC.
Astăzi se întâmplă destul de rar ca managerii operativi să se mai refere la acest lucru în
administraţia centrală. Ei dispun de autonomia necesară pentru a-şi face meseria în limitele
bugetului lor şi ale parametrilor politicilor ministerului, iar acest lucru este exact ceea ce se
aşteaptă de la ei. Pentru ei faptul de a avea competenţele şi responsabilităţile bugetelor lor
reprezintă o mare schimbare. Amplitudinea intervalului de încredere constituie o sursă importantă
de flexibilitate pentru comisarii de district. Aceasta le permite să decidă ei înşişi structura
personalului lor şi nivelul de remunerare urmărit, astfel încât să nu îşi depăşească creditele.
Amplitudinea intervalului de încredere atenuează în egală măsură presiunile care se exercită în
favoarea reclasării locurilor de muncă. Deşi înainte de 1988 cea mai mare parte a posturilor se
situau în interiorul intervalului cuprins între 3000 şi 4000 de dolari, astăzi ele se situează într-un
interval de 3 sau 4 ori mai mare. Personalul nu are nevoie de un mare clasament al gradelor pentru
a continua să vadă cum progresează remunerările. Clasificarea locurilor de muncă este stabilită tot
la nivelul eşalonului central.
Se pare că un anumit număr de manageri operaţionali nu se simt în largul lor în noul rol.
Pentru serviciul central al resurselor umane, conducerea are, în general, competenţa de a stăpâni
situaţia, dar mulţi manageri preferă adoptarea unui model prescriptiv care să îi ajute mai bine în
luarea deciziilor. Conform părerilor sindicatului, multe din cadrele care au o formare tehnică şi
care au puţină experienţă în resursele umane au dificultatea de a utiliza, în acest domeniu,
autonomia de care dispun. Ei ar trebui să fie mult mai susţinuţi, aşa cum se întâmplă adesea în
astfel de funcţii. Pentru înalţii funcţionari, explicaţia este aceea de a căuta cu precădere în cultura
specifică, ce caracterizează administraţia fiscală. Legile care ghidează funcţionarii în îndeplinirea
meseriei lor de bază – perceperea impozitelor – au un puternic conţinut prescriptiv şi nu lasă loc
apariţiei flexibilităţii sau a puterii de apreciere. Managerii operativi, având o formare tehnică sau
fiscală, s-au obişnuit foarte greu să dea dovadă de flexibilitate sau să-şi utilizeze puterea lor de
apreciere, facultăţi atât de importante în managementul resurselor umane. Mai mult, ei preferau să
primească recomandări, sau chiar ajutor, directive din partea serviciului central al resurselor
umane, care se vede dintr-o dată inclus în rezolvarea problemelor.
Cum este utilizată flexibilitatea ce caracterizează managementul resurselor umane în prezent

Comentariile precedente au evocat o serie de domenii în care IRD a luat iniţiative

referitoare la formularea principiilor şi a practicilor din domeniul resurselor umane. Este vorba, cu
precădere, de recrutare şi avansare, de evaluarea locurilor de muncă, de negocierile colective şi de
evaluarea performanţelor. IRD încearcă să utilizeze marjele de apreciere şi flexibilitatea de care
dispune în domeniul resurselor umane pentru a pune la punct principii şi practici cel mai bine
adaptate la nevoile organizaţionale. Nu s-a reuşit întotdeauna acest lucru, cel puţin pe termen scurt.
Exemplul desconcentrării atribuţiilor în materie de resurse umane în favoarea managerilor
operativi, analizate mai sus, este un exemplu de succes. Schimbările din structura personalului,
existenţa unui nou sistem de negociere şi a noilor sisteme de contabilitate financiară, precum şi,
aşa cum s-a amintit mai sus, un proces cvasicontinuu de schimbare, i-au supus pe responsabilii
resurselor umane unor puternice presiuni.
Prevederea viitoarei traiectorii a activităţilor a devenit un element esenţial în utilizarea
cheltuielilor. Aceste previziuni sunt, în general, considerate a fi exacte. Managerii au fost obligaţi
să adopte o atitudine mai activă faţă de comisia de conducere, care a trebuit ea însăşi să se
obişnuiască cu noile probleme. Altădată, managerii operativi nu erau responsabili de aceste
activităţi.
Astăzi, ceea ce IRD dă funcţionarilor săi depinde în întregime de ceea ce guvernul este
dispus să plătească pentru produsele IRD.
Autonomia de care beneficiază IRD i-a dat abilitatea de a defini un demers propriu
referitor la reorganizarea ministerului. IRD şi-a programat restructurarea pe o durată limitată. El a
recurs la rutină şi la perfecţionare pentru a rezolva problemele deficitului de personal calificat.
Noile marje de libertate dobândite în domeniul resurselor umane au fost puse în aplicare
prin marile schimbări pe care le-a cunoscut structura personalului. În momentul în care acesta şi-a
redus efectivele la 1400 de persoane din total, IRD a trebuit, în egală măsură, să facă faţă unui flux
de sosiri ale noilor angajaţi. El a mărit numărul de locuri de muncă în contabilitate şi informatică.
Dintr-o dată a fost obligat să pună la punct noi practici de angajare, în special din punct de vedere
al politicilor de renumerare în care ar fi trebuit să rămână competitiv faţă de sectorul privat.
Plecarea personalului către un alt sector i-a permis să ajungă în acest punct, în plină perioadă de
constrângeri bugetare.
 IRD a beneficiat de flexibilitatea managementului resurselor umane pentru a aduce
inovaţii în structura şi procedura de negociere. Fiind vorba de negocierile colective, IRD comunică
astăzi în mod direct cu personalul său fără intervenţia sindicatului. Ministerul insistă pe lângă
cadrele sale pentru ca aceştia să înţeleagă poziţia ministerului faţă de agenţii lor şi nu se vede
obligat să se bucure de sindicat ca de un intermediar între el şi personalul angajat. IRD a introdus
mari schimbări în structura negocierilor şi în reprezentarea sindicală, schimbări analizate mai jos.
De-a lungul ultimilor ani IRD a profitat de toate aceste flexibilităţi pentru a introduce inovaţii în
domenii cum ar fi asigurarea medicală, pensionarea din minister (sistemul aplicându-se în
ansamblul funcţiei publice este astăzi închis noilor sosiţi). IRD utilizează o societate de investiţii
bine cunoscută pentru fondurile sale de pensii.

Integrarea strategică a managementului resurselor umane şi a scopurilor şi activităţilor

organizaţiei

Statutul, dimensiunea şi responsabilităţile serviciului central al resurselor umane s-au

schimbat foarte mult în raport cu situaţia existentă înainte de 1988.
Un comisar adjunct al ministerului, care depinde în mod direct de directorul executiv,
este responsabilul resurselor umane. Dimensionarea acestui serviciu a crescut. Directorul dispune
de 22 de colaboratori care se ocupă de conceperea politicilor, cu excepţia a 6 agenţi ai serviciilor
de informare care au esenţialmente sarcini practice. Creşterea dimensiunii este mai puţin
importantă decât structura şi natura atribuţiilor. Altădată personalul se compunea din specialişti
fiscali care şi-au schimbat serviciul. Astăzi este vorba de profesionişti experimentaţi cu formare
universitară. Aşa cum s-a notat mai sus, înainte de 1988 administraţia centrală a IRD avea un
sector al personalului care muncea cu precădere pe probleme practice. Era inutil să intervenim în
formarea unei politici a personalului, deoarece SSC este însărcinat cu acest lucru.
IRD are acum un sector al relaţiilor profesionale care nu era necesar altădată.
Serviciul central al resurselor umane estimează că rolul său este acela de a servi marile
obiective ale IRD. Astfel, ministerul caută să integreze politicile şi practicile referitoare la
resursele umane şi la strategia globală. Serviciul central este de părere că IRD are un proces de
planificare sofisticat, graţie căruia există o integrare suficientă între managementul resurselor
umane şi obiectivele globale ale ministerului. Procesul de planificare trebuie să facă în aşa fel încât
toate acţiunile agenţilor din ministere să fie coerente cu strategiile globale şi să contribuie la
succesul său.
IRD organizează în fiecare agenţie o serie de reuniuni de planificare strategică cu intenţia
de a crea “cercul intern” al principalelor cadre. La aceste reuniuni sunt trecute în revistă
principalele obiective pentru anul următor, discuţia vizând în special obiectivele resurselor umane.
Ministerul găzduieşte apoi o conferinţă naţională a principalilor responsabili, unde se semnează
împreună cu IRD un cadru de activităţi pentru următoarele 12 luni. Apoi are loc conferinţa
naţională din cadrul fiecărui program, unde se examinează cum se integrează marile obiective ale
ministerului şi propriile preocupări ale programului.
Apoi, fiecare program îşi redactează cererile de credit pe timpul unui ciclu bugetar, care
să-i permită atingerea obiectivelor specifice pe care şi le-a fixat. Un Comitet extins de conducere,
cuprinzând directorii de programe, studiază cererile de credite şi iau decizii. Se alocă resurse
directorilor de programe, cu sarcina pentru aceştia de a-şi realiza obiectivele în limitele bugetului.
Managerii operativi sunt responsabili de punerea în aplicare a activităţilor. Resursele umane fac
parte din acest proces pentru ca acesta să se integreze în obiectivele generale ale ministerului.
Ministerul are o descriere a activităţilor sale şi un plan de acţiune dar, deşi serviciul
central al resurselor umane dispune de un plan de activităţi, nu există un plan specific al resurselor
umane. Planul de acţiune cuprinde din acest ultim punct de vedere obiective specifice, formulate
într-un mod destul de general. Planul de acţiune 1993 – 1994 defineşte principalele mize ale anului
ca fiind reuşita punerii în aplicare a evaluării programului, “Auditul contribuabilului”, participarea
la un studiu global vizează doar ministerul şi punerea în aplicare a unei strategii a resurselor
umane mult mai exhaustivă. În plan sunt inserate norme ale serviciilor, iar directorul de resurse
umane ţine cont de acestea în fiecare trimestru când merge la comisia de conducere. Îndrumarul de
principii actuale în managementul resurselor umane, document substanţial conţinând 96 de pagini,
realizat de minister, prezintă într-un mod mai detaliat principiile şi practicile actuale, precum şi
obiectivele pentru viitor în fiecare domeniu al resurselor umane.
Directorul de resurse umane şi directorul financiar ocupă aceleaşi poziţii în plan
funcţional. Aceasta, adăugându-se contractelor strâns legate între cele două servicii, garantează că
ei sunt în măsură să îmbine aprecierile financiare cu cele din domeniul resurselor umane.
Managerii operativi au sentimentul că toate problemele umane sunt astăzi bine utilizate din punct
de vedere financiar. Anterior, managerii operativi nu-şi făceau griji în privinţa limitelor bugetare.
Dacă aveau nevoie de personal, ei cereau pur şi simplu. Astăzi ei sunt dominaţi de
bugetul alocat şi tot timpul se întreabă: “mai am resurse ?” Nu se poate face apel la noi agenţi
decât dacă se reduc efectivele sau activităţile. Existenţa constrângerilor bugetare presupune ca
managerii să continue să-şi evalueze personalul pentru a aduna idei noi.
Sintagma frecvent întâlnită este să muncim mai “mult” şi în limitele bugetului. Dar
managerii recunosc că procesul are limitele sale şi că trunchierile bugetare pot afecta calitatea
acestuia.
IRD a cunoscut câteva succese în integrarea resurselor umane şi a marilor obiective ale
ministerului, dar recunoaşte că mai are un drum lung de parcurs. Asta ţine în special de problema
evocată mai sus a dificultăţilor pe care le întâlnesc o parte din manageri în exercitarea atribuţiilor
lor în domeniul resurselor umane. Un alt motiv este legat de presiunile pe care procesul de
restructurare le-a exercitat asupra serviciului central şi care a îngreunat adoptarea unei viziuni
strategice. În mod inevitabil a trebuit să înfiinţăm problemele pe care le ridicau amploarea şi
ritmul schimbării.
În egală măsură a mai existat şi tensiunea care apare între accentul pus în anumite
organizaţii pe lucrul în echipă şi caracterul individual al structurilor de recompensare. În general,
dimensiunea şi viteza schimbării, creşterea nivelului de lucru rezultând din reducerea personalului
însoţite de un cvasiblocaj al remunerărilor, au avut impact asupra moralului personalului, în ciuda
faptului că politica ministerului a constat în a recurge mai degrabă la rutină decât la concediere. În
timpul unui recent sondaj despre atitudinile agenţilor, itemul “moralul personalului” este identic cu
alţi 20 de itemi al căror scor a fost mult mai scăzut. Ministerul a judecat totuşi drept încurajator
faptul că itemii “importanţa calităţii”, “serviciul clientului” şi “înţelegerea meseriei” au avut un
rezultat bun. Până aici aportul organizaţional al resurselor umane şi al serviciului central care este
responsabil cu acestea s-a dovedit a fi constructiv pentru realizarea schimbărilor de care avea
nevoie ministerul. Acum va trebui să se ducă o muncă de lămurire pentru a obţine aderarea la
schimbările întregului personal.

Strategiile de reformă

Multe dintre strategiile reformelor structurale introduse în funcţia publică provin din
Legea din 1988 a sectorului public. Acesta a fost şi cazul obligaţiei de a fi un bun angajator, care a
presupus elaborarea unui plan al EEO în fiecare minister. Alte aspecte ale resurselor umane au
fost vizate de faptul că directorii executivi au devenit angajatori de personal.
IRD a operat mari schimbări în organizarea sa, care au incidenţe în managementul
resurselor umane, punctul cel mai important fiind trecerea la o structură de programe şi la
aplatizarea piramidei ierarhice. Aşa cum s-a analizat mai sus, o altă mare strategie a reformei a
fost transferarea de atribuţii în materie de RU, de favoarea managerilor operativi.
Au mai existat şi alte strategii importante în principalele domenii ale resurselor umane.
 Structura de negociere

IRD a pus la punct o nouă structură de negociere. În baza Legii din 1988 a sectorului
public, IRD a trecut, la fel ca toate ministerele, de la o serie complexă de acorduri profesionale
pentru întreaga funcţie publică, la un acord cu ministerul. Acest acord acoperă toate categoriile de
agenţi ai IRD cu excepţia categoriei top-managerilor, care a fost transferată către contractele
individuale de muncă.
Acest ultim punct a suscitat o anumită opoziţie din partea sindicatului, Asociaţia
Serviciului Public (PSA). Înainte de 1988, toţi funcţionarii, alţii decât directorii executivi şi
adjuncţii acestora, au făcut subiectul unei negocieri colective, iar sindicatul s-a opus extinderii
contractului individual de muncă la nivelul cadrelor superioare, chiar, în acest caz, la nivelul
cadrelor medii. Această structură de negociere s-a schimbat din nou prin Legea din 1991
referitoare la contractele de muncă, lege ce permite unei organizaţii să pună la punct o combinaţie
oarecare de contracte de muncă individuale şi colective. Structura pentru negociere a IRD are 7
componente.
• Marea majoritate a personalului IRD (4800 persoane) face subiectul unui contract
colectiv pe care îl negociază sindicatul şi IRD;
• Un grup mai restrâns de agenţi care nu fac parte din sindicat (aproape 700) sunt
angajaţi în baza unui contract colectiv de muncă, distinct de contractul colectiv de muncă al
sindicatului, dar identic ca formă cu acesta (toate referirile la sindicat au fost suprimate). Acest
contract este negociat de minister şi de o asociaţie a personalului din IRD (cf. infra);
• Un număr mic din agenţii fără funcţie a ales opţiunea ce le-a fost propusă în baza legii
contractului de muncă şi a negociat contractele individuale de muncă contracte identice cu cele
colective;
• Trei membri ai personalului care, odată făcuseră subiectul precedentului contract
colectiv, au ales o altă opţiune pe care le-a oferit-o legea contractului de muncă şi au decis să nu-şi
renegocieze condiţiile de angajare. Asta înseamnă că ei se supun condiţiilor de muncă ale
precedentului contract colectiv, dar aceste condiţii sunt astfel inserate în contractele individuale de
muncă, contracte ce sunt separate;
• IRD a negociat un contract colectiv separat pentru cadrele sale astfel încât să le apere
drepturile şi să prevină eventualele conflicte de interese. Asta a permis, în egală măsură, IRD-ului
să intervină pentru cadrele cu “salariul ne-garantat” (5% din structură) care depind de evaluarea
performanţelor lor;
• Contractele individuale identice se aplică pentru vreo 20 de cadre care au rămas în
afara contractului colectiv de muncă;
• Cadrele superioare sunt angajate pe baza contractelor individuale ce conţin o
componentă “fără garantare” de 10%.

În 1994, IRD şi-a renegociat două din principalele sale contracte colective pe o durată de
19 luni. Ca majoritatea centralelor colective din sectorul public, acestea presupuneau o plată în
numerar integrală fără ridicarea renumerării de bază. Din oricare alt punct de vedere, aceste
contracte nu puteau fi schimbate.

Relaţia cu sindicatul

Procentul de sindicalizare rămâne foarte ridicat în IRD (80 – 90%),iar conducerea nu

poate prevedea o strategie prin care să se combată sau să se prevină înscrierea în sindicat.
Contractul colectiv obligă implicarea sindicatului în consultările referitoare la procesul de
restructurare, deşi conţinutul deciziilor de restructurare rămâne prerogativa conducerii. În
practică, ministerului îi este greu să limiteze consultările referitoare la proces şi să excludă de aici
conţinutul.
IRD a încercat să renegocieze clauza consultării din contract (pe care a moştenit-o de la
SOC în 1988), dar s-a lovit de un refuz, lesne de înţeles, din partea sindicatului. Serviciul de
control al resurselor umane consideră că modul său de acţiune trebuie să constea în cooperarea cu
sindicatul şi să-şi consulte personalul şi pe reprezentanţii acestuia, respectând principiul că dreptul
de a decide aparţine conducerii. Sindicatul este de părere că este bună calea pe care o urmează
IRD, dar că acesta are tendinţe de a exista mai mult prin limitele procesului de consultare. Astfel
se demonstrează faptul că această consultare ia frecvent forma unei informări a sindicatului despre
schimbările făcute, mai curând decât pe cea a unui autentic proces de consultare, prealabil punerii
în aplicare a acestor schimbări. Totuşi, IRD nu uită niciodată să-şi numească reprezentanţii
sindicali în grupurile de lucru cu activitate în politica resurselor umane, deşi recomandările ce
provin de la aceste grupuri sunt câteodată (dar nu întotdeauna) modificate de conducere. Sindicatul
descrie demersul general al ministerului ca pe un demers ce poartă mai curând amprenta
pragmatismului decât pe cea a agresivităţii.
IRD finanţează de fapt asociaţia personalului din minister, care negociază contractul colectiv
de muncă pentru agenţii care nu fac parte din sindicat. Asociaţia are acum o adevărată
structură, având şi delegaţi naţionali şi locali. Ea este în egală măsură reprezentată de grupuri
de lucru. PSA şi asociaţia personalului îşi fac o concurenţă limitată la nivelul aderărilor.

Clasificarea locurilor de muncă şi a gradelor

IRD a adus schimbări profunde în clasificarea gradelor. Demersul său a constat cu

precădere în unificarea unui anumit număr de grade, făcându-le să corespundă unui grad unic,
obţinând astfel un interval de conducere foarte mare. S-a diminuat în mod considerabil numărul
categoriilor de meserii. Una din consecinţele indirecte a fost reducerea posibilităţilor de avansare
în eşalonul ierarhic, ceea ce a făcut ca personalul să devină pesimist faţă de structura carierelor şi
faţă de posibilitatea de a progresa în carieră.

Organizaţii de lucru, formaţiuni calificate, reorientare, perfecţionare

Un important program de informare a schimbat sarcinile administrative în mod

semnificativ şi a condus la efectuarea perfecţionării şi a reorientării pe scară largă pentru a atenua
deficitul de personal calificat şi pentru ca agenţii să se adapteze cu noile tipuri de sarcini. IRD a
calculat o medie de 15 zile de formare pe an pentru fiecare funcţionar. În domeniile care se află în
continuă transformare cifra poate ajunge la 22 de zile pe an, în timp ce acolo unde schimbările au
fost terminate, în mare măsură, cum ar fi managementul resurselor umane, ea scade la 8 zile.
Recrutarea s-a axat pe un personal foarte bine calificat.
Ministerul a stabilit profilurile de competenţă pentru fiecare post, el cerând agenţilor săi
să dea mai multă dovadă de spirit de inovare şi de analiză, cu mult mai mult decât în trecut.
Serviciul central al resurselor umane în loc să fie constrâns de necesitate a luat iniţiative
în domenii cum ar fi evaluarea locurilor de muncă, analiza circuitului administrativ, procesul de
definire a posturilor. Alte schimbări au fost provocate de dinamica restructurării, ca de exemplu,
îmbunătăţirea procesului de activitate datorită informatizării. Serviciul pune în valoare avantajele
acestor iniţiative şi obţine acordul conducerii, apoi el consultă personalul şi pe reprezentanţii
acestuia. Acesta va trebui să demonstreze ulterior interesul pe care-l prezintă subiectul propus,
pentru organizaţie.
Managementul performanţei

IRD a introdus schimbări profunde în sistemul său de management al performanţei.

Scopul vizat este realizarea obiectivelor globale ale ministerului, îmbunătăţirea performanţelor
personalului şi asigurarea valorificării acestora. Dar, în definitiv, acestea sunt obiectivele globale
pe care încercăm să le atingem . Accentul pus pe eficienţă – obţinerea unui rezultat identic sau mai
bun cu mai puţine cheltuieli – semnifică faptul că îmbunătăţirea performanţelor personalului şi
valorizarea acestuia din urmă reprezintă două lucruri importante. Serviciul central al resurselor
umane furnizează managerilor operativi instrumentele care le permit asigurarea managementului
performanţei, dar să nu uităm că aceştia din urmă sunt cei care răspund de aceasta. Descrierea
locului de muncă aferent fiecărui post personalizează obiectivele globale. Obiectivele individuale
se combină cu acestea, iar personalul este apreciat în funcţie de realizarea celor două serii de
obiective. Aşa cum s-a notat mai sus, în ciuda importanţei acordate lucrului în echipă nu există
evaluare sau recompense la nivelul performanţei grupului, deşi IRD începe să aprofundeze mai
mult această problemă. Rezultatele obţinute ca urmare a unei evaluării permit agenţilor să obţină o
creştere a activităţii, o avansare în eşalonul ierarhic, o evoluţie rapidă sau prime. Aceste rezultate
reprezintă unul din elementele ce intervin în determinarea remunerării fiecărui agent. IRD se
limitează în ceea ce priveşte sancţiunile directe pe care le poate utiliza în cazul incompetenţei
profesionale. Contractul colectiv exclude într-adevăr orice retrogradare din punct de vedere
salarial.
Oricum, ministerul nu este total dezarmat, ci el dispune de o procedură destinată să
îmbunătăţească performanţele agenţilor. Managerii operativi s-au plâns mereu că nu pot face nimic
împotriva funcţionarilor incompetenţi. Mulţi se gândesc că personalul din sectorul privat trebuie să
se găsească într-o situaţie diferită şi le vine greu să creadă că aici se aplică aceleaşi texte de legi
referitoare la reclamaţiile în nume propriu. Serviciul central al resurselor umane estimează că la
sistemul de management al performanţei mai este încă mult de lucru în special la nivelul
managerilor.

Incidenţele reformelor

Exerciţiul funcţiei resurselor umane este frecvent evaluat din diferite puncte de vedere.
Sondajul de opinie realizat în rândul personalului dă indicaţii despre punctul de vedere al
clienţilor. Există o evaluare în plan intern cu ajutorul procesului general de management.
Serviciul central al resurselor umane confruntă în fiecare trimestru realizările cu obiectivele.
Ciclul de negocieri face obiectul unei aprecieri distincte a directorului executiv. IRD a
participat la sondajul de etaloane făcut de Price Waterhouse, care i-a permis să se compare din
punct de vedere financiar şi al resurselor umane cu alte organizaţii. Performanţele managerilor
operativi sunt şi ele evaluate, iar derularea funcţiei resurselor umane – managementul
resurselor umane – constituie unul din criteriile de bază.
Personalul şi conducerea au puncte de vedere diferite despre incidenţa reformelor.
Preferinţele personalului merg mai curând către ceea ce este sigur şi prescriptiv, decât către ceea
ce este flexibil. Conducerea apreciază favorabil marja de autonomie de care dispune, dar ea se
îndreaptă în direcţia opusă punctului de vedere al agenţilor, aşa cum arată sondajul de opinie.
Conducerea IRD admite că agenţii au un punct de vedere negativ faţă de manageri. În optica lor,
marja de autonomie a conducerii înseamnă că personalul nu poate să prevadă ce va face un
superior sau modul în care va acţiona într-o situaţie sau alta.
Anumiţi agenţi ar dori, de exemplu, ca sistemul de management al performanţei să aibă o
cifrare precisă, astfel încât aceştia să poată fi siguri că vor fi promovaţi dacă nivelul dorit este
atins. Alţii se opun chiar principiului salarizării legate de performanţă, în parte cel puţin, deoarece
nu au încredere în ierarhia care-l pune în aplicare.
 Este clar că toţi funcţionarii sunt interesaţi de absenţa dezvoltării grilelor de salarizare.
Pentru sindicat, starea generală alterată nu vine numai de aici, ci ţine de acţiunile IRD, care nu şi-a
asociat personalul la marile schimbări pe care le-a efectuat Sindicatul consideră că nu s-a acordat
suficient timp pentru schimbările care au avut loc. Mereu sunt, introduse sau anunţate alte
schimbări. Personalul consideră acest lucru destabilizant şi chiar a devenit sceptic faţă de funcţia
resurselor umane. Ministerul ca şi sindicatul sunt convinse că după o perioadă de turbulenţe
întrerupte, personalul IRD doreşte şi are nevoie de o perioadă de stabilitate.
În ceea ce-l priveşte, ministerul estimează că IRD a reuşit foarte bine să administreze un
proces continuu de schimbări profunde, aici înţelegând aspectele cheie ale funcţiei resurselor
umane (în special remunerarea legată de performanţă şi definirea locului de muncă),
îmbunătăţindu-şi relaţiile cu sindicatul. În tot acest timp el a făcut în aşa fel încât activitatea
primordială a organizaţiei să se exercite în mod eficient. După părerea sa, acesta este un
rezultat remarcabil.
 REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ DIN SPANIA

de James Adams

Introducere

Pentru a înţelege reformele ale căror iniţiative au fost luate de administraţia spaniolă,
trebuie să înţelegem contextul social, politic şi economic al ţării. Cei 4 determinanţi principali ai
acestui context sunt, în primul rând, procesul de transfer de competenţe de la alte niveluri ale
administraţiei (comunităţile autonome); în al doilea rând, dorinţa de a moderniza funcţia publică ca
element cheie al efortului de modernizare a întregii ţări; în al treilea rând, incidenţa aderării
Spaniei la Comunitatea Economică Europeană; în al patrulea rând, limitările financiare actuale,
comune numeroaselor ţări, care impun un climat de recesiune economică.
Transferul de competenţe ale statului către guvernele regionale şi locale a avut ca efect
recrutarea numărului de funcţionari în administraţia centrală şi a trebuit să înfrunte serioase
probleme de reorganizare şi de mişcare a personalului (în prezent, administraţia centrală incluzând
şi forţele armate, securitatea şi întreprinderile publice, reprezentând mai puţin de jumătate din
numărul total al personalului din sectorul public). Un astfel de context explică importanţa
reformelor managementului resurselor umane privind mobilitatea agenţilor şi raţionalizarea
structurilor.
Dorinţa de a moderniza progresiv vechile structuri birocratice este cea care explică cea
mai mare parte a eforturilor reformei managementului resurselor umane: uniformizarea,
raţionalizarea, flexibilitatea, echitatea, implicarea sindicatelor, modernizarea tehnologică, serviciul
prestat către clienţi, eficacitatea, eficienţa şi descentralizarea sunt tot atâtea obiective care
corespund acestor eforturi.
Dacă aderarea la Comunitatea Europeană a influenţat managementul resurselor umane
din sectorul public spaniol, acest fapt se datorează cu precădere incidenţei sale asupra eliminării
monopolurilor publice, de exemplu în sectoarele: comunicaţii şi distribuţia de produse petroliere.
Vom vedea mai departe că aceste lucruri au consecinţe în activitatea managerilor din domeniul
resurselor umane.
Influenţa consideraţiilor financiare a fost întotdeauna prezentă în spatele politicii abordate
în managementul resurselor umane, dar niciodată mai mult ca astăzi. Blocajul general al
recrutărilor şi al salarizărilor, declanşat încă din 1992, ilustrează acest factor important pe care-l
găsim în mod implicit în spatele obiectivelor de eficienţă, eficacitate, de utilizare optimă a
resurselor etc.
Administraţia consideră că cele mai importante trei reforme din ultimii trei ani, din acest
domeniu, au fost: raţionalizarea structurilor de clasificare şi carieră; instaurarea unei reprezentări
sindicale integrate în serviciul public; acordul guvern-sindicat privind îmbunătăţirea condiţiilor de
lucru, care a integrat sindicatele în procesul de modernizare generală şi în special în Planul de
modernizare din 1992.
Motivele specifice managementului resurselor umane, care susţin reformele din acest
domeniu, în Spania, în ultimii 10 ani, corespund mai puţin unei strategii coerente şi integrate şi
mai mult unei serii de măsuri luate în timpul unei anumite perioade, în vederea modernizării
managementului resurselor umane în sectorul public, răspunzând astfel schimbărilor ce apar în
societate. Modernizarea este percepută ca o sarcină de lungă durată, în măsura în care ea implică
înlocuirea progresivă a unei culturi administrative printr-o cultură făcută cu responsabilitate, cu
flexibilitate şi voluntarism.
Deşi studiile de caz examinate imediat după aceste pagini conduc uneori la apariţia
variaţiilor subtile ale experienţei componentelor în serviciul public spaniol – statutul organismelor
publice, cum ar fi Departamentul pentru impozite, aeroporturile, căile ferate (RENFE), constituie
cea mai notabilă variaţie – toate organismele sunt cu precădere supuse aceluiaşi cadru juridic,
cadru ce defineşte natura managementul resurselor umane şi extinderea descentralizării operate în
acest domeniu. Deoarece acest cadru este frecvent menţionat în studiile de caz, vom încerca să-i
schiţăm, aici, trăsăturile esenţiale. Acest cadru presupune 4 instrumente.
În primul rând Legea nr. 30 din 1984 privind măsurile de reformă a sectorului public (şi
numeroasele sale amendamente). Acest instrument a creat competenţele fundamentale şi cadrul
reglementator al fiecărui nivel din ierarhia managementului resurselor umane. Amendamentele
acesteia au încercat să raţionalizeze sistemele trunchiului şi ale clasificării; de asemenea, au
încercat să facă apel la concurs pentru noii angajaţi şi să generalizeze avansarea în funcţie pe baza
meritelor; să garanteze egalitatea accesului şi să crească reprezentarea femeilor şi a handicapaţilor
fizici în serviciul public; corespondenţa mai bună între descrierile posturilor şi funcţiile efective;
îmbunătăţirea procedurilor de selecţie şi nivelurile de remunerare; din cazul ministerelor,
acordarea unei flexibilităţi mai mari în ceea ce priveşte planul de activităţi şi orarele; transferul
diverselor aspecte de managementul resurselor umane din organismele centrale către ministere;
definirea condiţiilor care se aplică Planului de lucru.
Amendamentul care a creat Planul de lucru a devenit lege, la 1 ianuarie 1994. Acest
instrument de lucru are drept scop încurajarea unei utilizări şi a unei repartizări flexibile şi
raţionale a personalului; instaurarea unui control al angajărilor; eliberarea posturilor prin
motivarea pensionării anticipate, eliminarea progresivă a anumitor sarcini şi recurgerea la formula
unităţii de normă. Iniţiativa poate fi integrată la nivelul organismelor centrale, fie la nivelul
ministerelor interesate, iar planurile pot fi adoptate domeniilor sau unităţilor administrative
specifice. Planurile presupun trei etape de posibile reafectări: prima, punerea în aplicare, de către
ministerul interesat, antrenează reafectări ale agenţilor care nu au posturile tocmai bine plasate sau
ale agenţilor care se află în surplus în propriul lor minister; dacă această opţiune nu este
disponibilă, a doua etapă prevede plasarea acestora de către Ministerul Administraţiei Publice
(MAP) în alte ministere sau organisme administrative, dacă nimic din toate astea nu este posibil,
atunci, a treia etapă implică plasarea temporară a agenţilor MAP în poziţia de reafectare
temporară. În ultimul rând, cei implicaţi ar face obiectul concedierilor.
Legea nr. 9 din 1987 (şi amendamentele sale) referitoare la instanţele de reprezentare a
introdus masiv sindicatele în serviciul public, fixând regulile reprezentării sindicale, precum şi
condiţiile de negociere, creând astfel instanţele reprezentării, reglementând dreptul de a organiza
întâlniri şi definind rolul sindicatelor în materie de condiţii de lucru, de formare şi de protecţie a
muncii.
Legile finanţelor fixează limitele în interiorul cărora procesul de negociere se poate
desfăşura şi dispoziţiile care previn din crearea noilor societăţi.
În afară de acest cadru juridic există o serie suplimentară de măsuri care au tratat o
componentă esenţială pentru procesul de modernizare, şi anume informatica. Un mare număr de
reforme evocate în acest raport depind puternic de informatizare. Tratarea informaţiilor privind
managementul resurselor umane şi accesul rapid la un volum imens de date au revoluţionat cu
precădere acest domeniu, iar în anumite contexte, acest lucru chiar a dat sensuri diferite
conceptului de descentralizare. Aşa cum vom vedea, anumite descentralizări (în special cele dintre
ministere şi serviciile lor regionale) au avut loc deoarece informatica permite unul dintre cele mai
mari grade de control ale centrului în regiuni. Din acest punct de vedere, metafora geografică, ce
se regăseşte în spatele cuvintelor centralizare-descentralizare, este destul de înşelătoare, căci
datorită informaţiei “centrul” poate fi în egală măsură “prezent” în direct în cele mai îndepărtate
locuri. De fapt, această comoditate a permis numeroaselor organizaţii centrale descentralizarea
proceselor, în special cele de tip administrativ, fără să le fie teamă că vor pierde controlul sau
asigurarea calităţii.
Fiind vorba de bazele teoretice ale reformelor managementului resurselor umane, deşi
am putea distinge în unele dintre ele elementele doctrinei “noului management public – în special
în planul de modernizare şi în programele de perfecţionare în management – nu putem spune că în
Spania există, în acest domeniu, o forţă de motivare. Acest lucru poate fi atribuit în parte stadiului
la care se găseşte reforma sectorului public ştiindu-se că trebuie să se ajungă la anumite niveluri de
raţionalizare înainte de a trece la programe “avansate” în special într-un context de transfer de
competenţe către alte niveluri ale administraţiei. Din acest punct de vedere este logic că în
răspunsul la chestionarul Primei etape putem citi că între 1987 şi 1992 practicile în materie de
MRU au devenit “mult mai uniformizate” în Spania.
În ceea ce priveşte acceptarea şi utilizarea practică a acestei doctrine, un alt factor de
marcă a jucat un rol important, ţinându-se cont de faptul că apar diferenţe de receptivitate între
ţări, în materie de idei, care îşi trag originea cu precădere din sectorul privat al altor ţări, diferenţe
de context specific şi de rezolvare a diferitelor probleme. Există grupuri şi sectoare care sunt foarte
receptive la introducerea unor idei de acest tip, dar doctrina rămâne necuviincioasă atât faţă de
sectorul public, cât şi faţă de sectorul privat. Există semne care arată că această receptivitate va
creşte în urma presiunii acestei concurenţe şi a experienţei unui public exigent: se va vedea că în
funcţia publică acest lucru are valoare în special pentru organismele guvernamentale care operează
într-un context al pieţei concurenţiale (de exemplu, Instituţia Autonomă de Poştă şi
Telecomunicaţii) sau care sunt în contact direct cu publicul (de exemplu, Institutul Naţional pentru
Protecţie Socială sau Departamentele pentru impozite); pe de altă parte, întregul sector privat
resimte nevoia de a se adapta la concurenţă în special la cea străină, cea cu care intră cel mai mult
în contact.
În acest context, conceptul cheie al descentralizării MRU nu se aplică fără ridicarea unor
probleme de analiză. Aşa cum arată raportul, chiar dacă termenul este definit astfel încât să poată
acoperi o largă arie de acţiune, ceea ce-i permite să fie utilizat pentru majoritatea celor care
răspund la chestionar în conformitate cu sensul pe care acesta i-l atribuie, se întâmplă uneori, ca
ceea ce prezintă pentru unii descentralizare dorită, devine pentru alţii o limitare constrângătoare. În
ciuda acestei mari arii de acţiune nici un răspuns nu a putut identifica experienţa spaniolă a
descentralizării MRU cu cea care este implicită formulării sondajului. În alţi termeni, programul
spaniol de descentralizare nu a fost caracterizat de trăsături a căror existenţă a fost prezentată de
acest chestionar. Acest lucru nu i-a compromis eficacitatea ca mijloc de a vedea în mod cert, care
este statutul reformelor MRU în administraţia centrală spaniolă.
În acest raport vom trata mai întâi răspunsurile organismelor centrale de management
adică MAP şi Ministerul de Economie şi Finanţe (MEH). Comentariile vor viza apoi răspunsurile
Instituţiei Autonome de Poştă şi Telegraf, Institutului Naţional pentru Protecţie Socială din cadrul
Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale şi Departamentului pentru impozite.

Rolul organismelor centrale de management în managementul resurselor umane

Descentralizarea

Din punct de vedere al organismelor centrale există un anumit număr de motive de fond
pentru descentralizarea MRU.
• promovarea unui management eficient de către ministere şi organisme publice, ceea
ce presupune, flexibilitatea MRU;
• acordarea unei şi mai mari capacităţi cadrelor din MRU, atribuindu-le în acelaşi
timp o şi mai mare responsabilitate, atunci când este vorba de utilizarea eficientă a resurselor;
 • adaptarea statutului personalului (recrutare, carieră etc.) al diferitelor organizaţii
politice din sectorul public la nevoile specifice care trebuie să fie satisfăcute şi personalul
disponibil;
• încurajarea motivării şi a performanţei agenţilor;
• întărirea rolului organismelor în ceea ce priveşte elaborarea politicilor, controlul şi
evaluarea.

Descentralizarea şi reformele managementului resurselor publice în general sunt cu precădere

iniţiativele unui organism central, deşi procesul presupune în egală măsură o fază a consultării
cu ministerele.
Politica descentralizării a condus la următoarea situaţie: politicile sunt diferite, coordonate şi
controlate la nivelul MAP şi MEH Coordonarea. MAP – MEH, se face cu precădere în cadrul
Comisiei interministeriale pentru Venituri (CIR), care controlează toate aspectele legate de
clasificarea locurilor de muncă, a veniturilor, a volumului de efective şi care figurează în
Departamentul de relaţii pentru locurile de muncă (pe care o vom nota RPT), precum şi
elementele pertinente ale convenţiilor colective. CIR este instanţa centrală de decizie, cea mai
importantă în materie de resurse umane. Planurile de muncă sunt coordonate de MAP şi
MEH.
Coordonarea între mecanismele centrale (MAP-MEH) funcţionează, în general, bine, chiar
dacă au mai existat dezacorduri. De exemplu, MAP, ar fi dorit să promoveze (şi controleze)
mai mult descentralizarea în domeniul schimbărilor clasificărilor.
Toate politicile legate de recrutările externe (ofertele publice de locuri de muncă), de oferta de
locuri de muncă etc. reprezintă responsabilitatea MAP deşi acesta lucrează în relaţie cu un
organism interministerial, Consiliul Superior al Personalului Administrativ, prin intermediul
căruia se efectuează participarea celorlalte ministere.
Descentralizarea se aplică tuturor ministerelor, deşi din motive speciale, distincte de resursele
lor umane, învăţământul, cercetarea, sănătatea, poşta şi telegraful, justiţia, administraţia
penitenciarelor şi telecomunicaţiile dispun, din acest punct de vedere, de mai multă
independenţă. Alte organisme publice, cum ar fi aeroportul, porturile şi Departamentul pentru
impozite, sunt entităţi publice şi beneficiază de grade de independenţă mai ridicate. Dar în
toate cazurile centrul are responsabilitatea financiară, astfel încât să se asigure respectarea
limitelor bugetare ale statutului.
Punerea în aplicare a managementului resurselor umane a fost descentralizată în favoarea
ministerelor. Acestea din urmă, utilizând criteriile fixate de organismele centrale,
administrează aspecte cum ar fi: recrutarea din exterior; oferta de posturi; promovările,
anumite schimbări în cadrul RPT (de exemplu, redistribuirea posturilor într-o unitate
administrativă sau suprimarea unui post fără titular), formarea, evaluarea performanţelor şi a
primei; redactarea Planurilor de lucru, care vor fi apoi discutate şi aprobate de către
organismele centrale.
Statutul organismelor publice, care se ocupă de furnizarea de servicii direct publicului,
furnizează o bună indicaţie a anumitor modele de organizare pe care guvernul doreşte să le
înscrie în proiectul său de lege privind organizarea puterilor publice. Acest text ar oferi
diverselor organisme un cadru tipologic global şi precis şi se pare că ar trebui să dea un
puternic impuls procesului de reformă din managementul public. Textul a dispărut de pe
ordinea de zi în 1992, atunci când au fost organizate alegeri, şi deşi MAP şi MEH lucrează în
comun pentru o nouă redactare, detaliile prezentării şi discuţiile acestora purtate la Parlament
nu se cunosc încă.
 Este, totuşi, important să subliniem că proiectul de lege conţine propuneri referitoare la
acordarea unei flexibilităţi mai mari managerilor din resursele umane, deşi acest proces este
însoţit de o intensificarea controalelor, ceea ce demonstrează că organismele centrale resimt
nevoia de a avansa decentralizarea prin aplicarea acerbă a acesteia. De exemplu, proiectul
prevede că responsabilii ar dispune, în limitele fixate de CRI, de o anumită apreciere pentru
modificarea RPT, în special de niveluri de tratare a agenţilor. Proiectul va reflecta în egală
măsură intenţiile de administrare referitoare la tipurile de organisme publice pe care le
prevede pentru diferite categorii de activităţi, adaptând gradul lor de autonomie la natura
emisiunii întărind controalele, privind bugetele şi obiectivele din acest punct de vedere,
experienţa Departamentului pentru impozite este importantă.
Problemele referitoare la control, la urmărire şi la sancţiuni specifice descentralizării nu sunt
pertinente în egală măsură, căci, cu excepţia organismelor publice, cum ar fi Departamentul
pentru impozite, atribuţiile descentralizate sunt de natură administrativă şi îşi au originea în
lege. Informatica furnizezază, în orice caz, organismelor centrale capacitatea constantă de
control şi de urmărire de care au nevoie.
Nu există sancţiuni referitoare la descentralizare, iar serviciile de inspecţie ale fiecărui
minister şi cele ale organismelor centrale vor atinge aceste probleme în verificările şi
rapoartele lor; s-a considerat că aceste sisteme de control ale organismelor centrale ar trebui
să fie întărite, în paralel cu progresele descentralizării, de exemplu, cele referitoare la
instituţiile publice.
Derularea descentralizării MRU este favorabil apreciată de către organismele centrale, deşi se
estimează că este necesară susţinerea eforturilor în acest sens. Acest lucru vizează susţinerea
acordată pentru a convinge ministerele să-şi exercite funcţia cu ajutorul consiliilor care au
puncte comune cu informatica, cu sistemul de evaluare a performanţelor şi cu managementul
prin obiective.
Aşa cum s-a notat deja, primele rezultate sunt singurele componente ale veniturilor care ar fi
fost descentralizate. În cea mai mare parte a timpului, această primă este acordată destul de
simplu agenţilor care lucrează în două schimburi, dimineaţa şi seara, în loc să lucreze program
normal de dimineaţă până după-amiază, fapt ce nu are prea mare legătură cu productivitatea.
Deci, prima şi-a pierdut din puterea de motivare şi ea este considerată frecvent drept parte fixă
a veniturilor.
Uneori, anumite ministere au elaborat în colaborare cu sindicatele criterii de evaluare ale
rezultatelor valabile pentru încasarea primelor. Au existat experienţe în acest sens la Institutul
Naţional de Meteorologie, la Consiliul Superior al Sportului, la Ministerul Educaţiei şi al
Culturii şi la Institutul Naţional pentru Protecţie Socială; acestea fac apel la criterii mai
sistematice şi care implică recurgerea la niveluri de notare şi la obiectivele de măsurare a
performanţei, iar acestea trebuie să fie extinse şi aplicate în special în cadrul MAP (cinci
proiecte de acest tip figurează în planul de modernizare).
Deoarece suma totală a resurselor alocate din fondurile de plată ale primelor variază de
la un minister la altul, între ele pot exista şi diferenţe: de fapt amploarea acestor prime poate
ajunge la diferenţe de aproape 15% din remunerare, pentru două posturi de pe aceeaşi grilă de
salarizare şi chiar acelaşi eşalon , dar din două ministere diferite.
S-a prevăzut ca pe viitor funcţiile de elaborare a politicilor de consiliere, de orientare şi
evaluare a organismelor centrale să se dezvolte şi să-şi precizeze activităţile. Planul de muncă şi a
doua fază a planului de modernizare – care este, la fel ca şi prima, axată pe proiecte şi care pune
accent, în domeniul resurselor umane pe optimizarea forţei de muncă - constituie cele două noi
iniţiative care contribuie la definirea sensului evoluţiei în viitor.
 Organismele centrale asigură urmărirea descentralizării prin intermediul dărilor de seamă
privind recrutarea, mobilitatea, promovările etc. Cu excepţia instituţiilor publice, ele au mână
liberă în ceea ce priveşte planul de muncă, RTT, concursurile administrative, etc. În egală măsură
există organisme interministeriale, cum este CRI şi Consiliul Superior al personalului
administrativ, care urmăreşte problemele resurselor umane pentru totalitatea funcţiei publice.
Pentru altele, Registrul Central al personalului – care conţine întreaga bază de date referitoare la
RPT şi datorită căreia fiecare minister poate să aibă acces la propriile sale RPT – stabileşte în mod
periodic studii şi rapoarte privind managementul resurselor umane în ministere (de exemplu,
efectivele, repartizarea corpului de funcţionari din ministere, repartizarea pe zone geografice şi pe
sectoare de activitate etc.).
Procesul descentralizării a permis organismelor centrale dobândirea unei viziuni
strategice despre politica de management al resurselor umane. De aici au rezultat profunde schim-
bări structurale, de exemplu, în conducerea generală a funcţiei publice, după descentralizarea
sarcinilor administrative intervenite în 1990. Deşi au fost operate reduceri de efective, au fost
modificate profilele posturilor pentru a putea ţine cont de noile situaţii.
Deşi nu s-au elaborat indicatori de succes în timpul aplicării descentralizării, obiectivele
vizate erau acelea de a atinge un maximum de flexibilitate în management şi de a avea mai puţine
proceduri şi intervenţii administrative. Cuplată cu informatica, descentralizarea a atins următoarele
rezultate: accelerarea procedurilor în managementul resurselor umane capacitatea relativ crescută a
ministerelor de a-şi adapta organizarea internă, o mai mare participare a ministerelor la
managementul resurselor umane; creşterea duratei de timp de care dispun organismele centrale
pentru rezolvarea marilor probleme, simplificarea managementului pentru ministere datorită
utilizării RPT.

Strategia de reformă

Există o strategie generală de reformă în ceea ce priveşte managementul resurselor

umane, dar ea este împărţită în strategii de modernizare şi optimizare a resurselor pe o perioadă de
10 ani şi în strategii recente care vizează reducerea deficitelor. Aceasta a îmbrăcat un caracter
progresiv, adică ea a fost tradusă printr-o serie de iniţiative decalate în timp (raţionalizarea
gradelor şi a clasificărilor RPT, creşterea mobilităţii, informatizare, descentralizare, plan de lucru
etc. ). Aceste iniţiative nu corespund unei strategii integrate a managementului resurselor umane,
dar constituie măsuri care se inserează într-o acţiune continuă pentru a face serviciul public mai
modern, mai eficace şi mai eficient. Este vorba de un proces care se adaptează la un context
schimbător şi care integrează învăţămintele primite din procesul de impunere în aplicare.
Astăzi se estimează că datorită progresului realizat prin descentralizarea managementului
resurselor umane şi prin informatică şi ţinându-se cont de acest factor important care este
reprezentat de constrângerile bugetare, prioritatea tinde spre optimizarea resurselor umane.
Acestea se obţin limitând recrutările externe (şi de aici blocarea ofertelor publice de muncă) şi
raţionalizând personalul activ (de unde şi apariţia noului instrument care este reprezentat de planul
de lucru).
În cadrul guvernului organismele centrale au luat iniţiativa şi conducerea strategiei.
Proiectele de lege fac loc contribuţiilor şi comentariilor ministerelor, organismelor
interministeriale şi interguvernamentale şi ale organizaţiilor sindicale interesate.
Majoritatea reformelor (de exemplu, cele care implică amendamente la Legea nr. 30) au
urmărit un demers descendent, deşi anumite cazuri – dintre care cel mai important este planul de
modernizare din 1992- au făcut loc abudentelor discuţii în cadrul ministerelor, cu experţi din afara
acestora. Acest proces a presupus, în 1990, organizarea unui sondaj Delphi pentru obţinerea
reacţiilor anonime ale înalţilor funcţionari (313 directori generali, directori generali adjuncţi şi
secretari generali). Rezultatele au arătat că pentru acest grup, cele 4 viitoare mize erau, în funcţie
de importanţa lor: formarea în management; introducerea noilor tehnologii, crearea unei noi culturi
administrative; descentralizarea luării deciziei.
Anumite componente ale strategiei, cum ar fi evaluarea performanţei, formulele de prime
şi programele de management prin obiective au fost lansate sub formă experimentală, dar nu este
cazul marii majorităţi.
Nevoile de formare decurgând din reforme au fost luate în consideraţie mai mult decât
altele; managementul resurselor umane şi “managementul public”, în general, figurează printre
temele propuse în programele de formare ale INAP (Institutul Naţional pentru Administraţie
Publică) al căror conţinut face obiectul consultaţiilor periodice acordate de minister. În afara
programelor de formare internă din cadrul ministerelor şi organismelor administrative există şi
unele cursuri care tratează managementul resurselor umane.

Evaluarea reformelor managementului resurselor umane

Criteriile utilizate pentru evaluarea diferitelor elemente ale reformei sunt cu precădere
variabile. De exemplu, succesul legat de investiţia în informatică în serviciile managementului
resurselor umane a fost demonstrat şi s-a constatat că el eliberează agenţii de procedurile de rutină
şi le permite orientarea către alte sarcini.
În ceea ce priveşte descentralizarea, ea ar trebui să se traducă printr-o flexibilitate mai
mare în ceea ce priveşte managementul, astfel încât în planul de modernizare al fiecărui proiect
reforma să aibă propriul său mecanism de evaluare.
În general, reformele sunt evaluate în egală măsură în funcţie de costuri, de eficienţă şi
eficacitate, ceea ce reflectă strategia optimizării utilizării resurselor umane existente şi ale
limitărilor noilor încurcături.
Evaluarea se efectuează la nivelul ministerelor, în timp ce Consiliul Superior pentru
personalul administrativ şi Comisia de Coordonare a funcţiei publice oferă posibilitatea unui
curs de perfecţionare bazat pe rolul coordonării, al comunicării şi al contactului.

Planul modernizării dispune de propria sa procedură de evaluare a cărei conducere este

asigurată de ministerul de resort (care dă raportul în Parlament despre reformele din ministerul
său) în colaborare cu MAP şi este supravegheat de două comisii: una, prezidată de ministrul
administraţiei publice, şi alta, având un rang mai înalt, este prezidată de viceprim-ministrul MAP,
care susţine un raport în Parlament privind aplicarea planului de modernizare.
Incidenţa privind afectarea resurselor s-a tradus în special în termenii nivelului de
recrutări exterioare. Ca titlu informativ, să spunem că în 1994 va avea loc o creştere negativă: cele
6000 are noi posturi oferite – care sunt de fapt excepţii – nu compensează cele 15000 de
răspunderi de posturi aşteptate.
Aceste reforme implică consecinţe benefice pentru public şi asta doar indirect. Această
problemă ţine de faptul că, la urma urmelor, un management al resurselor umane mai eficient şi
funcţionari mai bine motivaţi se traduc prin servicii de mai bună calitate şi mai eficiente. Fiind
vorba de un contract cu publicul, a fost creat un “Observator al calităţii” pentru a măsura
rezultatele; acesta acoperă 12 tipuri de servicii publice şi se pare că le va mai ajuta şi pe altele. De
fapt, un anumit număr de organizaţii şi de ministere în contact direct cu publicul au apelat la
chestionare şi la alte instrumente pentru a obţine reacţiile publicului la programele lor.
Organismele centrale controlează aplicarea reformei prin contact continuu cu
ministerele, rapoarte adresate MAP şi MEH, precum şi intermediarilor organismelor, cum ar fi
CRI, Consiliul Superior pentru personalul administrativ şi Comisia Interministerială a
informatizării.
 Întâlnim cele mai specifice mecanisme şi inspecţiile efectuate pe teren de către inspectorul
general al Departamentului de servicii publice din MAP şi al Serviciului de control al statului
din MEH, care tratează cu precădere, dar nu exclusiv, problemele financiare.
În ceea ce priveşte proiectul planului de modernizare a avut loc o instituţionalizare a
evaluării. Descentralizarea figurează printre domeniile acoperite de activitatea organismelor
centrale de control. În minister, evaluarea este cea mai comună activitate care demonstrează
existenţa celulelor de evaluare în cadrul acestora. Acestea pot propune îmbunătăţiri ce se bazează
pe rezultate.

Organismul autonom de poştă şi telegraf (ACT)

Introducere

Organismul autonom spaniol de poştă şi telegraf (ACT), la fel ca celelalte organisme

similare din alte ţări ale OCDE, înfruntă problemele legate de schimbările rapide de tehnologie a
comunicaţiilor şi au un rol mai mare în sectorul privat din această ramură. Ca răspuns la această
situaţie – care s-a reflectat în declinul pieţei ACT din anumite sectoare dar cu serioase deficite –
ACT a schimbat statutul conducerii generale: el a devenit un organism autonom la 1 ianuarie 1992.
În noua sa ipoteză, acesta nu mai rămâne sub tutela Ministerului Lucrărilor Publice şi de
Transport.
Obiectivul noului statut era acela de a da ACT mai multă flexibilitate în management,
fixându-şi drept obiective pe termen mediu dezvoltarea capacităţii acestuia de a se autofinanţa,
satisfăcând astfel cerinţele clienţilor. Principala schimbare legată de statutul său de autonomie
rezidă în noua capacitate dobândită, aceea de a negocia condiţiile tranzacţiilor lor cu clienţii şi de a
răspunde provocărilor concurenţilor privaţi. Statutul său şi aria de acţiune nu au fost totuşi complet
definite, deoarece acesta va trebui să reacţioneze în faţa unei pieţe concurenţiale, pentru anumite
ramuri, acolo unde nu există monopol (de exemplu, poşta rapidă, coletărie), furnizând şi pe alte
pieţe, pentru toţi cetăţenii, servicii poştale universale, ca operator public dotat cu monopol.
Implicaţiile precise în această situaţie, din punct de vedere al independenţei şi al finanţării ACT şi
al rolului introducerii şi exploatării noilor tehnologii de telecomunicaţie, trebuie încă să fie
stabilite.
În acest context instabil, ACT operează ca unul din cei mai mari angajatori ai ţării: în
1993 personalul său număra 65579 persoane, nivel asemănător cu cel al ultimilor ani, deşi mai
înainte acesta cunoscuse puternice variaţii. Acest personal este puternic dispersat: există 52 de
Departamente provinciale, coordonate de 10 Direcţii regionale. Nevoile de servicii şi personal au
fost bine înţelese în conformitate cu schimbările de repartizare a activităţii economice şi a
populaţiei, precum şi cu evoluţiile ce afectează sistemele de transport şi tehnologie.

Flexibilitatea în materie de MRU

Noul statut nu a antrenat o autonomie şi mai mare în domeniul managementului

resurselor umane. Organizaţia nu a cunoscut, în materie de proces de descentralizare distinct,
procesele generale evocate în introducerea acestui raport. Statutul a dat celor care erau însărcinaţi
cu managementul resurselor umane un acces direct la CRI, de exemplu, pentru propunerile lor de
recrutare (înainte, toate acestea trebuiau să treacă mai întâi pe la ministerul responsabil). Pentru a
răspunde problemelor care presupuneau o serioasă descentralizare, s-a decis să se ia drept principal
punct de referinţă statutul autonom al organizaţiei.
ACT este o organizaţie evocată explicit în Legea nr. 30 ca dispunând de propriul său
mecanism de negociere colectivă (activitate şi condiţii de angajare), dar derularea se efectuează în
mod natural în interiorul parametrilor bugetului de stat.
 ACT trebuie să obţină aprobarea organismelor centrale pentru noii angajaţi sau pentru
modificările RPT. Marja acestora de autonomie vizează cu precădere managementul personalului,
adică repunerea în funcţie, pensionările etc.). În august 1992, CRI a acordat ACT o autorizaţie
specială pentru a creşte efectivele în grupurile mari (A şi B) şi posibilitatea de a recruta agenţi pe
bază de contract pentru posturile specifice, de natură tehnică, administrativă şi managerială (de
exemplu, medic, şef al protecţiei, director comercial).
Deşi libertăţile de care dispune ACT în materie de resurse umane vizează cu precădere
administrarea personalului, totuşi nu dispune de marja de siguranţă de care are nevoie pentru a
administra în mod dinamic resursele umane şi pentru a răspunde astfel exigenţelor mediului său,
astfel încât acesta să fie determinat de piaţă sau de societate.
Mai precis, ACT are sentimentul că ar trebui să aibă cale liberă în procesul de selecţie
pentru că, după părerea sa, criteriile utilizate nu reflectă în mod convenabil nevoile acestor
organisme. O propunere care vizează rezolvarea acestei serioase probleme, aşteaptă aprobarea sa:
în acest caz ea ar avea drept consecinţă emiterea pretenţiei ca toţi candidaţii la un anumit post să
aibă permis de conducere.
În al doilea rând, ACT are probleme serioase cu repartizarea resurselor lor umane: după
calculele sale există aproape 1500 de angajaţi care nu sunt folosiţi corespunzător. Acesta este
rezultatul combinaţiei celor doi factori: a opera într-o ramură ce cunoaşte o schimbare rapidă şi
mâna de lucru ce nu poate fi redistribuită. Această din urmă problemă ţine de schimbările în
repartizarea populaţiei, dar există şi schimbări intervenite în modul de operare al poştei. Aceasta
are, de exemplu, agenţi care se ocupă cu sarcini legate de un trecut în care până la 95% din
distribuţia plicurilor se făcea pe calea ferată. Acest procentaj este astăzi pe punctul de a se diminua
puternic, ceea ce conduce la redistribuirea agenţilor. De aceea, ACT dovedeşte a fi optimist în ceea
ce priveşte introducerea planului de lucru, ca modalitate de a răspunde la aceste probleme.
În al treilea rând, ACT are o puternică proporţie (20%, în scădere în raport cu 25% în
1992) de agenţi cu contracte de muncă temporare, dintre care majoritatea se află la nivelurile
inferioare ale ierarhiei, pentru ei una din priorităţi este schimbarea statutului juridic al acestora şi
transformarea lor în funcţionari.
Acest lucru ar stabiliza şi omogeniza forţa de muncă şi ar face astfel managementul mai
eficient, îmbunătăţind perspectivele şi mobilitatea acestor agenţi (în măsura în care multe posturi
sunt rezervate funcţionarilor) ACT este pe punctul de a ajunge aici, dar nu atât de rapid pe cât ar
dori. El estimează că ar trebui să dispună de aproape 3000 de posturi în RPT pentru o parte din
agenţii lor temporari (acest lucru nu ar avea influenţă directă asupra statutului lor şi nu ar avea
incidenţe financiare). Fiind vorba de o procedură care trebuie să treacă prin CRI, ACT are nevoie
de mai mult timp pentru a aprecia drept convenabilă.

Organizarea funcţiei MRU

Reorganizările au fost recent operate în cadrul ACT. În noiembrie 1992, subdirectoratul

pentru resurse umane a fost transformat într-un directorat distinct care înglobează alte trei
subdirectorate: Managementul personalului (250 de persoane); Relaţiile interumane (13 persoane)
şi Managementul previzional (30 de persoane). Cele 52 de Directorate provinciale au secţii de
resurse umane ale căror dimensiuni depind de numărul de servicii de exploatare şi de amploarea
efectivelor în fiecare provincie.
Încă de la primirea statutului de autonomie, nu au existat schimbări serioase în volumul de efective care se ocupă de
nivelurile umane sau de structura acestora. Directorul general şi directorii adjuncţi însărcinaţi cu resursele umane îşi
au sediul la Comitetul director al ACT şi realizează un raport pentru directorul general.

Departamentul de Resurse Umane şi Departamentul financiar au acelaşi nivel în

organizaţie. Din punct de vedere al exploatării, primul administrează toate categoriile bugetare
legate de cheltuielile de personal, în timp ce al doilea se ocupă de formalităţile administrative.
 În prezent, ACT este pe punctul de a lansa un proces de descentralizare regională în toate
domeniile de management, în special în exploatare, finanţare şi resurse umane. Obiectivul vizat
este acela de a apropia managementul de clienţi cu scopul de a răspunde mai eficace şi mai rapid
nevoilor imediate. În ceea ce priveşte resursele umane, obiectivul este de a analiza diverse aspecte
ale managementului de personal (de exemplu, toate formalităţile sunt făcute în funcţie de intrări,
de încetările de activitate, de absenţe, de reintegrare, de ieşirile la pensie etc.). Toate acestea vor fi
impuse controlului Directoratului regional corespunzător. Directoratul pentru resurse umane al
eşalonului central va avea ultimul cuvânt în aceste probleme, precum şi pentru toate componentele
care sunt prin definiţie de interes general (de exemplu, concursul administrativ). La nivelul
serviciilor centrale au loc negocierile cu sindicatul.
Un punct important al acestui proces de descentralizare a tratat necesitatea de a forma noi
calificări celor care au fost însărcinaţi cu atribuţii noi, precum şi celor care vor să urmeze aceste
calificări. Au fost organizate programe de formare la nivel intern, programe ce au cunoscut o
puternică apreciere.
ACT este o organizaţie centralizată. Competenţele în materie de management al
resurselor umane ale serviciilor sale externe nu merg mai departe de responsabilităţile în materie
de plăţi. Responsabilii serviciilor externe ar fi interesaţi ca organizaţia să fie mult mai atentă la
realităţile clientului. Ca răspuns la acest lucru am avut o experienţă care acordă directorilor din
provincie, sub conducerea directoratelor regionale respective, o anumită flexibilitate în utilizarea
agenţilor interimari, flexibilitate care poate fi decisivă atunci când există puternice variaţii de
cerere (de exemplu, pe perioada vacanţelor, în zonele turistice).

Descrierea misiunilor / planul de acţiune

ACT are un plan de acţiune care vizează toate aspectele activităţii lor şi presupune
implicit existenţa componentei de resurse umane. Este vorba, în acest caz, de un fel de hibrid între
planul de acţiune şi planul de activitate. Rubricile componentei care tratează resursele umane
privesc întărirea echipelor de management (formare şi valorizare, definirea calificărilor,
recrutarea), modul de organizare (evoluţia către o organizaţie care ia drept etalon sectorul privat),
uniformizarea şi îmbunătăţirea relaţiilor în întreprindere, regulile privind personalul (sistemele de
selecţie, îmbunătăţite şi descentralizate, clasificarea posturilor, rolul crescut acordat calificărilor,
specializarea şi performanţele), forţa de lucru (diminuarea numărului de agenţi interimari),
formarea şi perfecţionarea.
Planul presupune obiective de calitate pentru realizarea serviciilor către clienţi. Acesta nu
cuprinde totuşi norme de productivitate, care fac de altfel obiectul negocierilor cu sindicatele ca
urmare a studiilor care au fost derulate în acelaşi timp pe teren şi în cadrul organizaţiei.
Integrarea elementelor de management al resurselor umane în planul de acţiune şi în
planul de activitate se produce de fapt prin intermediul evaluărilor şi strategiilor organizaţiei care
vizează toate aspectele activităţilor din ACT. Planul fixează obiective specifice ale resurselor
umane privind volumul maxim de efective, repartizarea pe categorii de agenţi, plafoanele de
cheltuieli şi finanţarea.

Managementul performanţei

Nu există obiective de performanţă la nivelul directoratului, al echipei de lucru sau al

individului. La nivel global se aplică managementul prin obiective.
ACT nu are sistem de management al performanţei, fie individuală sau de grup. Singura
componentă a tratamentului legat de remunerare este prima de productivitate pe care o dăm celor
care muncesc sistematic în două schimburi, unul dimineaţa şi altul seara. ACT s-a gândit că ar
putea concepe o bună utilizare a primelor de rezultate dacă ea dispune de mijloace financiare triple
– prima corespunde astăzi valorii de două procente din masa salarială – şi dacă aceste mijloace ar
depinde de tipul de criterii obiective – de exemplu, numărul de articole distribuite – pe care le vom
stabili în exerciţiul de definire a normelor menţionate mai sus. Chiar acest exerciţiu presupune
definirea normelor de productivitate şi de calitate a serviciului şi el include o componentă de
receptivitate a clientelei pentru fiecare post al organizaţiei.
Evaluarea managementului resurselor umane

Comisia pentru resurse umane, prezidată de directorul general al ACT, se reuneşte o dată la 15
zile pentru a evalua resursele umane. În afară de punerea la punct a iniţiativelor şi a
proiectelor noi, comisia evaluează toate iniţiativele deja aplicate, utilizând criteriile
cantitative, cum ar fi numărul de agenţi, resursele financiare utilizate etc.

Institutul Naţional pentru Protecţie Socială (INSS)

Introducere

INSS este organismul guvernamental care, sub tutela Ministerului Muncii şi Protecţiei
Sociale, este responsabil de furnizarea prestaţiilor sociale privind pensionările, cazurile de
invaliditate, soţii (supravieţuitorii şi orfanii. Sub acest titlu acesta administrează un buget
substanţial care depăşeşte 6,3 miliarde de pesetas şi din care aproape 90% sunt legate de plata
fondului de pensii, plată efectuată de aproape 6,5 milioane de cetăţeni.
INSS şi-a redus personalul în ultimii ani şi astăzi el are un efectiv de 13545 de persoane
dintre care 891 la sediul central, restul fiind dispersaţi în 52 de Directorate provinciale şi 3710 de
Centre pentru servicii şi informaţii ale INSS (cifră care ar fi trebuit să treacă de 490).
Numărul mare de cetăţeni vizaţi de INSS şi necesitatea de a-şi moderniza activităţile au
făcut din această organizaţie locul ideal pentru a instaura un program de schimbare. Acesta a
început în 1988, o dată cu sosirea unei noi echipe de manageri. Programul a fost focalizat pe
introducerea unei culturi a serviciului pentru clienţi pentru a înlocui cultura administrativă
tradiţională. Acest lucru s-a tradus printr-un vast ansamblu de măsuri ce cuprind o reorganizare
materială completată cu punctele de contact cu “clienţii” (acesta este noul termen care se
foloseşte), ca de exemplu, servirea clienţilor de la un birou şi nu de la un ghişeu, o investiţie
serioasă în informatică, un program de formare aprofundat pentru inocularea unei culturi a
serviciului pentru clienţi, schimbările în limbajul administrativ, introducerea managementului prin
obiective (care au fost la început legate de simplificarea şi rapiditatea serviciului către client);
introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor.
Reacţia clienţilor, pe care o obţinem în mod continuu cu ajutorul chestionarelor, scoate la
iveală un procent favorabil al aprobărilor (aproape 80% din utilizatori consideră serviciul ca fiind
“foarte bun”). Din acest motiv, INSS a devenit un fel de vitrină a administraţiei pentru programul
său de modernizare a sectorului public.
Poate este puţin surprinzător, dar aceste realizări nu sunt însoţite de schimbări în ceea ce
priveşte situaţia INSS, în cadrul structurilor guvernamentale. Un examen al locului INSS în
organigramă arată că acesta posedă cea mai închistată organizare, aşa cum reiese din cele trei
studii de caz examinate în acest raport.
Directorul general al INSS provine de la Secretariatul general care depinde de ministrul
MTSS. Oricum, alegerea politică în materie de resurse umane, ca de exemplu, schimbările din
RPT, sunt aduse la cunoştinţă ministrului prin intermediul Secretariatului din minister (Muncii şi
Protecţiei Sociale), prin intermediul Subdirectoratului şi al Directoratului general corespunzător.
Această cale complicată pe care propunerile INSS trebuie să o urmeze în cadrul unui minister,
înainte de a putea fi evocată în faţa organismelor centrale, reprezintă o sursă de descurajare pentru
oamenii din INSS.
Flexibilitatea în materie de MRU

Aşa cum am notat mai sus, INSS constituie, de fapt, în planul resurselor umane o unitate
operaţională a MTSS. Din punctul său de vedere, ministerul face obiectul descentralizării care a
atras şi celelalte ministere, dar INSS nu a beneficiat de aceasta decât într-un mod limitat. În timpul
ultimilor ani, prin decrete i s-au delegat câteva din competenţele administrative care fuseseră
transferate printr-un decret din 1985 către un nivel ierarhic mai ridicat. Aceste decrete fixează
limitele acţiunii sale. O astfel de situaţie a condus la următoarea problemă: răspunsurile se
concentrează pe faptul că originalitatea experienţei INSS ia cadru de referinţă ceva, care apărea ca
un proces de descentralizare inexistent.
În MRU instrumentele cele mai importante de care dispune INSS sunt formarea,
evaluarea performanţelor, mai mult o anumită autonomie în redistribuirea posturilor în cadrul
RPT. În primul rând, oamenii din institut aspiră la faptul că toate atribuţiile în materie de resurse
umane să fie delegate chiar ministerului, ceea ce le-ar da drum liber în utilizarea directă a
politicilor resurselor umane, chiar dacă ar trebui să se bucure de marja de flexibilitate de care
dispune administraţia, în general. Reformele referitoare la resurse umane au fost pregătite de
eşalonul central, în colaborare cu serviciile exterioare ale sindicatului.

Organizarea funcţiei publice din domeniul resurselor umane

În total, aproape de 500 de persoane muncesc în sectorul resurselor umane din totalul
organizaţiei, dintre care 80 la sediul central. Funcţia resurselor umane are în sarcină acţiunile
legate de variaţiile vieţii administrative a agenţilor de la INSS (numirea în funcţie, încetarea
numirii în funcţie, numirile provizorii, mutările etc.). Acesteia îi revine sarcina de a propune
măsuri referitoare la personal, de a stabili rapoarte privind nevoile de personal din alte servicii, de
a defini politica de acţiune socială a INSS – cea care vizează avantajele sociale ale personalului,
stabilirea avantajelor sociale ale personalului, cum ar fi bursele de studiu, asigurările de sănătate
complementare – şi de a interveni în materie de formare, de medicina muncii, de punctualitate a
agenţilor, de control al prezenţelor, ale calculului, al plătirii primelor de productivitate. Managerii
operativi ar dori să poată dispune de un plus de putere în materie de promovare, de mobilitate a
agenţilor şi de orar.
• INSS nu angajează nici un manager pe bază de contract;
• Subdirectoratul pentru organizarea internă, care este însărcinată cu secţiunile
managementului resurselor umane, formare, organizare internă, instalare, nu datează decât de doi
ani. Directorul adjunct este responsabil de aceste lucruri, se subordonează direct directorului
general al INSS şi are sediul la Consiliul director;
• Singurele schimbări serioase care au intervenit în managementul resurselor umane
vizează în esenţă posibilitatea ca INSS să utilizeze aşa cum crede de cuviinţă prima de
productivitate, în cadrul unei remunerări cu adevărat articulate cu realizarea obiectivelor;
• Legăturile dintre resursele umane şi funcţia financiară apar cu ocazia elaborării
proiectului de buget;
• Relaţia cu unităţile operative constă în comunicări ce au o trăsătură a bugetului, a
finanţării şi a inspecţiilor, cu costuri de finanţare şi control al costurilor. Serviciile Biroului
consiliului juridic sunt solicitate din motive specifice, iar contractele unităţilor operative sunt
permanente cu el pentru a determina nevoile de personal în scopurile managementului previzional;
• Aşa cum s-a indicat deja, un decret a descentralizat anumite atribuţii administrative
referitoare la resursele umane în favoarea Subdirectoratului pentru organizare internă şi a
Directorilor regionali.
 Negocierile salariale sunt conduse la nivel naţional (în cazul funcţiei publice) în cadrul legii
finanţelor, fără cea mai mică participare a INSS. Există totuşi o convenţie colectivă care
acoperă personalul administrativ al protecţiei sociale, la negocierea căreia participă institutul,
deşi aprobarea finală a textului se face la nivelul MTSS.
Serviciile operative sunt responsabile de controlul agenţilor lor şi de controlul performanţei categoriilor cadrelor.
Acestea dispun de o anumită flexibilitate referitoare la organizare, în măsura în care activităţile de organizare pot
modifica structurile interne.
În materie de management al resurselor umane ajutorul furnizat managerilor operativi îmbracă diverse forme. Mai
întâi, o primire, apoi vizite de lucru şi apoi strategii de formare sunt prevăzute pentru noii recrutaţi. În al doilea rând,
un program intern, paralel, este organizat pentru a pune la dispoziţia celor care se vor ocupa de resursele umane
instrumentele şi mecanismele de management de care aceştia au nevoie. Apoi, s-a creat în interiorul INSS un birou de
informare însărcinat să furnizeze agenţilor informaţii cu privire la problemele de personal şi care reprezintă printre
altele un mijloc de legătură pus permanent la dispoziţia birourilor personale.

În ceea ce priveşte formarea în domeniul managementului resurselor umane, mijloacele

financiare şi numărul personalului au crescut INSS, în colaborare cu sindicatele, a adus multă grijă
pregătirii programelor de formare. Există proceduri de evaluare pentru a permite o urmărire şi o
adaptare a cursurilor şi a planurilor viitoare prevăzute de organizarea unei formări în masă.
O altă iniţiativă INSS, în colaborare cu sindicatele, de un gen neobisnuit, a constituit
crearea unei cutii pentru sugestii pentru a primi toate opiniile agenţilor vizând îmbunătăţirea
modalităţilor de lucru şi a sistemelor de organizare. Cele mai bune idei au fost recompensate cu
premii în banii.

Descrierea misiunii / Planul de acţiune

În acelaşi timp în care încearcă să schimbe cultura organizaţională, INSS şi-a dat seama că era important pentru el să
dispună de o descriere a misiunii. Acest document este integrat în Planul de acţiune cu ajutorul formării de cadre
superioare şi angajaţi. Componenta resursei umane este axată pe creşterea eficienţei şi eficacităţii managementului
resurselor umane; el este integrat în planul de măsuri în care studiul nevoilor, al planurilor de formare, precum şi al
caracteristicilor generale ale politicii sociale şi ale medicinii muncii îşi găsesc reflectarea.

Evaluarea performanţelor

Sistemul obiectivelor de performanţă este unul din cele mai bine concepute ale
administraţiei spaniole. Obiectivele performanţei sunt asigurate de obiective legate de volumul şi
calitatea sarcinilor efectuate (de exemplu, numărul dosarelor soluţionate, calitatea serviciului,
calitatea informaţiei).
Institutul dispune de un sistem de management al performanţei, al unei proceduri de
fixare a obiectivelor, a planurilor de performanţă, a unei proceduri de evaluare a indivizilor, a
recompenselor şi sancţiunilor, a primelor pentru rezultatele individuale şi colective. Obiectivele
sunt fixate într-un cadru anual. Acestea sunt negociate cu serviciile operative pentru că elementele
evaluate au fost oprite la nivelul eşalonului central. Ele se pot schimba de la un an la altul. Astfel,
în acest an anumite aspecte ale politicii de personal din unităţi vor figura în elementele supuse
evaluării, formării, controlului absenţelor şi comunicaţiilor interne. În acest an, pentru prima dată,
medicina muncii va face parte, în egală măsură, din criteriile utilizate pentru aprecierea
rezultatelor.
Aşa cum am menţionat deja, prima de productivitate este singura parte descentralizată
care atrage personalul şi de aceea ea este utilizată de INSS pentru remunerare. Formula a fost
introdusă în 1991. Prima este vărsată din 6 în 6 luni şi cuprinde două părţi: primele de care
beneficiază conducerea (eşaloanele 24 şi mai mult) şi cele pe care le primesc niveluri inferioare,
cum ar fi membrii grupurilor operaţionale. Obiectivele sunt cuantificabile, iar aprecierile se
situează pe trei niveluri: înalt, normal, scăzut, nivelul înalt primeşte cu 50% mai mult decât nivelul
normal, iar nivelul scăzut primeşte cu 50% mai puţin decât nivelul normal. Primele sunt repartizate
în mod egal în cadrul grupului, deşi suma percepută de către fiecare agent poate varia în funcţie de
rezultatele individuale. Primele individuale acordate cadrelor sunt legate cu succes de grupul care-l
conduce.
Prima nu s-a devalorizat, nu numai datorită faptului că ea este legată de rezultate, dar şi
pentru că doar 13 din cele mai bune servicii pot obţine o apreciere considerabilă. Fiecare unitate
operativă este informată de poziţia sa şi de cea a unităţii de conducere, astfel încât să se furnizeze
un punct de referinţă.
Iniţial, puternica apreciere se traduce printr-o creştere de la 1% la 3% care se adaugă la grila de bază, astfel încât,
astăzi, ea ajunge de la 7 până 10%, ceea ce INSS consideră că este foarte bine. O altă problemă rezidă în faptul că
putem aplica un sistem similar activităţilor mai puţin facile în evaluarea pe care am întâlnit-o la nivel central.

Sistemul de management al performanţei are drept obiectiv apropierea INSS de clienţii

săi, creând o entitate modernă, eficace şi eficientă dobândită printr-un serviciu special, destinat
clienţilor. Valorizarea personalului este prezentă implicit în spatele acestora. În fiecare sector,
managerii sunt responsabili de administrarea sistemului de performanţă a grupurilor lor, atât la
eşalonul central, cât şi la cel al pensionărilor. Performanţele privind managementul resurselor
umane nu sunt direct integrate în evaluarea cadrelor, deşi, totuşi, acestea sunt implicate, în mod
implicit, deoarece evaluarea şi primele cadrelor sunt legate de apreciere şi de primele pe care le
administrează.

Evaluarea managementului resurselor umane

Descentralizarea managementului resurselor umane este văzută ca insuficientă. Organizaţia

este de părere că ar trebui să dispună de o mai mare flexibilitate în acest domeniu pentru
atingerea obiectivelor. Faptul că nu au avut loc schimbări serioase în RPT încă din 1987 face
loc apariţiei noilor idei pentru rezolvarea problemelor întâlnite. Deşi aceasta şi-a modernizat
sensibil funcţionarea, structura şi repartizarea personalului său, totuşi se resimte influenţa
sistemelor de organizare anterioare. Rezultatul este că INSS are grupuri de agenţi ce aparţin
diferitelor clasificări (deci la diferite niveluri de remunerare) făcând aceeaşi muncă. În
anumite sectoare INSS are în egală măsură probleme cu surplusul de agenţi pe care nu i-a
putut transfera. Evoluţia actuală a nevoilor Institutului, în care activităţile sunt centrate pe
serviciile de informaţii de la nivel provincial, prezintă o şi mai mare greutate: apariţia dorinţei
ca transferurile să se facă la nivel regional. Planul de lucru este apt să devină util din acest
punct de vedere, deşi nu se ştie care sunt criteriile utilizate de organismele centrale pentru
acordarea autorizaţiilor lor.

Departamentul pentru impozite

Introducere

Departamentul pentru impozite a început să funcţioneze încă din 1 ianuarie 1992, în urma
eforturilor făcute de administraţie pentru a-şi moderniza sistemul de percepere a impozitelor.
El include astăzi 26253 de persoane, din care 856 sunt localizate în serviciile externe.
Efectivele s-au diminuat cu aproape 1,01% încă de la demararea activităţilor acestuia, datorită
apariţiei blocajului general pe care-l practica guvernul.
Legea vizând crearea Departamentului pentru impozite l-a înzestrat pe acesta cu competenţe
în domeniul managementului resurselor umane, care au fost anterior apanajul aparatului de
conducere din MEH (minister în cadrul căruia se găseau altădată serviciile de percepere a
impozitelor), adăugând şi alte atribuţii pe care nu le posedă nici un alt minister. Această
autonomie a conferit Departamentului o situaţie de invidiat în ochii numeroaselor organizaţii
guvernamentale şi a presupus câteva îndoieli din partea organismelor centrale. În egală
măsură s-a furnizat apariţia unei noi culturi de management prin obiective în cadrul funcţiei
de percepere a impozitelor.
Autonomia Departamentului pentru impozite face din acesta o organizaţie unică în contextul
spaniol şi provoacă diverse comentarii în administraţie. Una din caracteristicile sale, care a
fost frecvent evocată în timpul întâlnirilor, vizează faptul că nivelurile de remunerare ale
agenţilor tind să fie cele mai ridicate din administraţia publică. Explicaţia furnizată este aceea
că Departamentul angajează profesionişti, cu o calificare foarte bună şi care sunt foarte bine
cotaţi în sectorul privat, iar acesta trebuie deci să rivalizeze cu procentul de remunerare al
sectorului privat.
De fapt, Departamentul a avut în trecut dificultatea de a-şi păstra personalul, în special la nivel
de inspectori şi inspectori adjuncţi. Această problemă şi-a pierdut din acuitatea sa o dată cu
adoptarea în 1993 a unui amendament la Legea nr. 30 din 1984, care obligă orice agent al
statului să rămână pe post timp de 5 ani, înainte de a obţine dreptul de a se muta la un alt
serviciu. Printre altele, Departamentul are dreptul de a-şi păstra agenţii care aparţin conducerii
precum şi grilele de salarizare şi specializările care i-au fost atribuite. O problemă
suplimentară, în această privinţă rezidă din faptul că regulamentul spaniol privind
incompatibilitatea de interes permite oricărui funcţionar al Departamentului pentru impozite
să lucreze pentru un “client” al departamentului, imediat după ce a încetat lucrul pentru
Departament, singura excepţie reprezentând-o cadrele superioare care trebuie să aştepte doi
ani.
Această diferenţă de niveluri de salarizare poate presupune apariţia unor resentimente în
serviciul public şi în contextul unei mobilităţi acerbe (care este unul din rezultatele recentelor
reforme); asta ar putea să ridice probleme de management din partea personalului, în măsura
în care alţi funcţionari ar risca să fie tentaţi de posturi în cadrul Departamentului – deşi aceştia
estimează că aşa-zisele posturi provin din exigenţe care vor face acest risc puţin probabil. De
aceea, de câteva ori, el a emis ideea că această problemă a diferenţelor (care urmăreşte
moralul funcţionarilor şi mobilitatea lor), va fi în parte rezolvată cu ajutorul adoptării
proiectului de lege referitoare la organizaţiile puterilor publice, care va defini în mod clar
diferitele tipuri de organizaţii şi va limita probabil agenţii de la o structură la alta.

Flexibilitatea managementului resurselor umane

Atribuţiile cele mai importante de care dispune Departamentul pentru impozite şi care îl
disting de celelalte ministere vizează dreptul de-a publica ofertele de locuri de muncă, de a-şi
rezerva posturile doar pentru agenţii care aparţin conducerii, grilele şi specializările;
aprobarea RPT şi a schimbărilor lor; definirea şi autorizarea concursurilor interne, aprobarea
condiţiilor pentru conducere, grilele şi specializările care-i sunt proprii. În ciuda acestor
libertăţi, departamentul continuă să demonstreze în mod expres că Legea nr. 30 îi slăbeşte
considerabil flexibilitatea impunându-i un model comun şi limitat la capacitatea sa de a inova
în aceste domenii.
Toate reformele MRU introduse în Departament provin de la Departamentul de resurse
umane, cu participarea structurilor vizate, a organismelor centrale, a sindicatelor şi a
asociaţiilor profesionale. Deşi multe din aceste constrângeri sunt pur formale, cum ar fi, de
exemplu, numirea funcţionarilor din cadrul Departamentului, unele sunt considerate a fi
copleşitoare. De exemplu, MAP păstrează controlul anumitor aspecte legate de structura şi
dimensiunea grilelor de salarizare ale Departamentului (suprimarea posturilor, numirea pe o
perioadă temporară, reintegrarea). Faţă de planurile de angajare ale Departamentului pentru
impozite, care ar putea fi apreciate drept pozitive, MAP dispune, în egală măsură, de un
anumit număr de atribuţii. În definitiv, organismele centrale au posibilitatea de a întârzia cu
20 de zile data încetării funcţiilor membrilor personalului din Departament, care-şi schimbă
postul după ce au trecut cu bine un concurs.
Alte două mari probleme au tratat oferta de locuri de muncă. Aşa cum am semnalat mai sus,
Departamentul are toată puterea în acest sens, dar dificultăţile financiare actuale au condus
guvernul la suspendarea acestui drept şi reluarea controlului recrutărilor din exterior. A doua
problemă este aceea că departamentul trebuie să participe la planurile puse în aplicare în alte
ministere. În 1992, de exemplu, acesta a trebuit să integreze 30 de salariaţi de la CAMPSA,
societate cu monopol de stat, de distribuirea produselor petroliere, a căror reintegrare a fost
promovată de directivele Comunităţii Europene, din acest sector.
Departamentul este totuşi satisfăcut de anumite rezultate obţinute în managementul resurselor
umane. Primul rezultat interesează transformarea a 2750 de membri ai personalului său, care,
în baza contractelor, au devenit funcţionari, ceea ce a condus la creşterea numărului de
funcţionari până la procentul de 70%, din efectivul total şi a ajutat la creşterea procesului de
organizare a efectivelor şi a îmbunătăţit integrarea acestor agenţi, precum şi perspectiva
carierei.
Al doilea punct vizează omologarea de către organismele centrale a două specializări (agenţi
din Administraţia financiară şi finanţe publice), ceea ce marchează un pas în plus către
elaborarea filierelor de promovare şi de carieră pentru întregul corp de angajaţi, grilele de
salarizare şi specializările proprii ale departamentului. În al treilea rând, au fost luate măsuri
pentru a stabili un model participativ al relaţiilor de muncă, ce integrează sindicatele şi
asociaţiile profesionale (care de fapt nu joacă nici un rol, dar în realitate au o mare
importanţă). Programul de formare nu a încetat să fie întărit, nu numai cu scopul de a
îmbunătăţi competenţele tehnice şi manageriale ale personalului, dar în egală măsură de a
defini o cultură comună în cadrul organizaţiei.

Organizarea funcţiei managementului resurselor umane

Departamentul de resurse umane este un serviciu central care se subordonează Directorului

general şi care este situat la acelaşi nivel de organizare ca în alte departamente. La nivelul
birourilor regionale există un număr mic de posturi administrative care se ocupă de sarcinile
simple de management al personalului – cum ar fi salarizarea şi autorizaţiile. Personalul este
repartizat în 134 de agenţii, iar efectivul acestuia nu a mai variat încă de la crearea
departamentului. Cadrele au toate un statut de funcţionar şi nu pot fi angajate pe bază de
contract.
În 1992, când a fost creat departamentul, majoritatea atribuţiilor pentru managementul
obişnuit al resurselor umane – de exemplu, retragerile, absenţele, salarizarea – au fost
transferate la nivel provincial. În 1994 această experienţă a fost studiată şi s-a decis că
problemele de plată ar trebui să se concentreze la nivelul eşalonului regional (iniţiative făcute
posibile cu ajutorul noilor capacităţi ale informaticii) în timp ce celelalte aspecte ar putea
rămâne la nivel provincial. Cealaltă decizie luată, în acelaşi timp, a constat în centralizarea la
nivelul Departamentului de resurse uman sub diverse forme: instrucţii şi circulare, cursuri de
formare, reuniuni, ghiduri de procedură, rapoarte despre punctele speciale evocate,
posibilitatea de a fi consultat în permanenţă.
Negocierile salariale se derulează la nivel naţional în cadrul fixat de Legea finanţelor.
Referitor la atribuţiile de care conducerea ar fi bucuroasă să dispună, departamentul estimează
că dorinţa de a avea mai multă autonomie la nivel regional reprezintă o constantă
primordinală în orice organizaţie, în special în cele cu dispersie geografică şi cu o astfel de
varietate a dimensiunii ei şi a categoriilor de agenţi, dar situaţia centrală este considerată a fi
adecvată.

Descrierea misiunii / planul de acţiune

Misiunea departamentului este prezentată în textul de lege care l-a creat, iar acesta tratează cu
precădere punerea în aplicare a sistemului fiscal şi vamal al statului. În egală măsură legea
precizează că Preşedintele departamentului trebuie să prezinte un plan de acţiune şi un proiect
de buget corespunzător realizării misiunii. Departamentul de resurse umane pregăteşte în
fiecare an un document care restabileşte obiectivele şi care indică acţiunile cele mai
importante pentru a lansa un concurs pe viitor, pentru a le putea atinge. În ceea ce priveşte
planurile de acţiune sectorială, aceştia pregătesc normele de receptivitate faţă de clientelă.
Politica de resurse umane este determinată de obiectivele generale ale departamentului. Planul
strategic defineşte drept obiective globale îndeplinirea voluntară de către cetăţeni a obligaţiilor
fiscale şi eliminarea fraudei fiscale. Planul de acţiune presupune programe specifice care
definesc obiectivele şi acţiunile la care participă toate departamentele şi birourile regionale.
Aici întâlnim cu precădere obiectivele, programele şi acţiunile referitoare la resurse umane,
ceea ce implică Departamentul de resurse umane în întreaga misiune a organizaţiei.

Evaluarea performanţelor

Obiectivele generale ale planului de acţiune sunt vehiculate între sectoarele responsabile, apoi
descompuse în funcţie de unităţile operative care trebuie să le realizeze. Obiectivele sunt
fixate încă de la început pentru fiecare sector şi fiecare unitate responsabilă care atribuie
obiective diferiţilor agenţi. Aşa-zişii responsabili sunt însărcinaţi cu evaluarea individuală a
agenţilor.
Sistemul de management al resurselor umane are drept scop îmbunătăţirea
rezultatelor şi a performanţelor personalului. Responsabilitatea nu revine departamentului de
resurse umane, ci diferitelor unităţi centrale şi serviciilor externe ale organizaţiei. În cazul
inspectorilor şi inspectorilor adjuncţi, primele în funcţie de rezultate sunt legate de obiectivele
care trebuie să fie atinse (de exemplu, numărul dosarelor, sumele totale ale impozitelor
percepute). Aceste obiective variază de la o conducere la alta din cauza diferenţelor în
compoziţia bazei de impozitare în funcţie de zonă (agricolă sau industrială). În alte sectoare,
primele pentru performanţă sunt în egală măsură vărsate, iar şeful unităţii este cel care ia
decizia în privinţa procedurii care trebuie să fie aplicată. De exemplu, în sectorul tehnico-
juridic al Departamentului de resurse umane suma totală a primelor este repartizată în mod
egal, dar în funcţie de poziţia ocupată de fiecare – altfel spus, toţi agenţii au primit aceeaşi
evaluare a performanţei şi au fost apoi recompensaţi în funcţie de poziţia lor, deoarece
managerii estimează că ansamblul unităţii este satisfăcător. Responsabilul Departamentului
pentru impozite doreşte ca prima să fie utilizată în mod mult mai activ, cum ar fi convertirea
ei într-un instrument de management. Sistemul de evaluare a celor mai ridicate eşaloane
ierarhice din acest departament are nevoie să fie regândit, iar performanţa în MRU nu are aici
un rol foarte mare. Indicatorii nivelului de performanţă nu sunt incluşi în descrierea postului,
deşi fac parte din sistemul de management al performanţei.

Evaluarea managementului resurselor umane

 Nu a fost încă pus în aplicare sistemul pentru evaluarea funcţiei managementului
resurselor umane, deşi au avut loc controale parţiale vizând punctele specifice şi diverse
operaţii de verificare. Caracterul recent al departamentului nu a permis crearea unui sistem de
comunicare tehnică datorită căruia am putea obţine o creştere a informaţiei în acest domeniu
şi astfel nu s-ar mai organiza anchete şi sondaje. Comunicarea internă în departament este
considerată a fi foarte puţin dezvoltată şi ne gândim că un magazin intern ar constitui un
progres în acest sens. Descentralizarea managementului resurselor umane, în sensul în care
departamentul pentru impozite ar forma o unitate distinctă, face obiectul unei aprecieri
pozitive, problema este că, judecând după atribuţiile de care departamentul ar fi bucuros să
dispună, această centralizare este considerată ca nefiind împinsă atât de departe.

REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ÎN SECTORUL PUBLIC SUEDEZ

de Bo Smith şi Christine Lidbury

Introducere

Un vast program de reînnoire a funcţiei publice se derulează în Suedia de mai bine de un

deceniu. Reformele de management pun accentul pe o flexibilitate mai mare, pe o eficienţă şi
o productivitate acerbă, pentru cel mai bun serviciu pentru client. Sectorul public a
desconcentrat o mare arie a managementului resurselor umane. Autorităţile suedeze
semnalează că deseori se întâmplă ca ministerele operative să fie responsabile pentru o
întreagă serie de sarcini ce provin din managementul de zi cu zi al personalului.
Deciziile luate de către guvern în acest domeniu au fost cu precădere concepute pentru a crea
condiţiile ce permit agenţiilor să-şi asume noile lor responsabilităţi. Printre marile iniţiative
luate în numele reformei din management vom cita, de exemplu:
• un acord referitor la protecţia muncii (1990) care face posibile reformele structurale şi
reducerea efectivelor;
• o schimbare sensibilă în politica remunerării în care formulele centralizate fac loc
remunerărilor diferite, determinate prin negocieri în plan local;
• o reformă bugetară de ansamblu, bazându-se pe plafoanele globale ale cheltuielilor
mai degrabă decât pe dotările detaliate, astfel încât să permită a reală desconcentrare atât la nivelul
atribuţiilor din managementul resurselor umane, cât şi la nivelul negocierilor cu sindicatele.
La fel ca în multe ţări din OCDE, reînnoirea sectorului public se face cu serioase presiuni
fiscale şi bugetare. Sectorul public pe care-l are Suedia este unul dintre cele mai importante în
cadrul OCDE. Salariaţii din sectorul public reprezintă aproximativ 1/3 din populaţia totală
activă. Cheltuielile publice constituie aproape 70% din PNB, ceea ce reprezintă cea mai
ridicată cifră dintre ţările membre OCDE. Problema dimensiunii şi a costului sectorului public
a devenit din ce în ce mai preocupată, în ultimul deceniu, în măsura în care Suedia s-a
 confruntat cu un imens deficit bugetar, cu o misiune economică şi cu niveluri de fiscalitate
ridicate. S-a observat că, chiar şi în absenţa oricărui deficit bugetar, reducerile cheltuielilor ar
fi necesare în sectorul public pentru a asigura armonia fiscală cu alte ţări europene2.
Aceste presiuni financiare au cunoscut la începutul anilor ’90 o amploare care a condus la
punerea unui nou accent pe evaluarea dimensiunii sale şi a costului sectorului public, în
scopul de a opera astfel rupturile severe din cheltuielile publice. De aici rezultă o restructurare
substanţială a organizaţiilor ce aparţin administraţiei publice (în general denumit “sectorul de
stat”). Reformele s-au tradus prin transferul de funcţii de la eşalonul central către cel local, o
relaxare a controalelor de stat privind furnizarea serviciilor la nivel local, crearea societăţilor
pe acţiuni şi a întreprinderilor publice plecând de la serviciile de utilitate publică şi de la
serviciile de transport oferite cu mult înainte (subvenţionate) de către sectorul public şi
suprimarea programelor bugetare şi a serviciilor considerate indispensabile sau apte să fie mai
bine asigurate de către universităţi sau de către sectorul privat. În sectorul de stat, anumite
ministere şi anumite agenţii au dispărut în întregime. În instituţiile care au rezistat, bugetele şi
efectivele au fost reduse în mod considerabil. Astfel, Oficiul Naţional al Educaţiei a fost
transformat în Administraţia Naţională a Şcolilor, iar în efectivele sale au trecut de la 600 de
agenţi în 1980 la 150 în 1993.
Nu trebuie să ne mire că aceste schimbări structurale au fost însoţite de reforme ce vizează
maniera în care resursele umane sunt gestionate, în special cu accentul pus din ce în ce mai
mult pe desconcentrarea atribuţiilor vizând efectuarea mijloacelor (personal şi bugete) şi pe
deciziile operaţionale şi toate astea în schimbul unei responsabilităţi crescute. O mare parte
din reformele structurale de fond nu au intervenit decât la începutul anilor ’90. Totuşi, ele pot
fi considerate ca făcând parte din ideile despre funcţionarea sectorului public, care au apărut la
mijlocul anilor ’80. În 1985, a fost prezentat un proiect de lege ce prevedea o desconcentrare a
funcţiilor managementului resurselor umane. Principalul său scop era întărirea legăturilor
dintre agenţii, mizele operaţionale şi politica privind personalul. Trei ani mai târziu a fost pus
în aplicare un nou sistem bugetar, care prevedea un grad foarte ridicat de desconcentrare.
Aceste reforme au fost puse în aplicare şi, cel puţin teoretic, ele dau agenţiilor şi instituţiilor o
mai mare autonomie în ceea ce priveşte managementul, prin utilizarea resurselor economice şi
a mijloacelor umane.
Ţinându-se cont de o situaţie economică gravă şi de schimbările profunde care au intervenit în
administraţia publică, scopul acestui studiu de caz este acela de a examina situaţia
managementului resurselor umane din Suedia, la începutul şi mijlocul anilor ’90, atât din
punct de vedere teoretic, cât şi practic. Esenţa acestui studiu vizează modalitatea în care se
practică managementul în trei organizaţii publice: Oficiul Naţional pentru Asigurări, Oficiul
Naţional pentru Venituri şi Poşta suedeză. O atenţie specială se va acorda mizelor strategice,
cum ar fi:
• echilibrul dintre deciziile centralizate şi deciziile desconcentrate referitoare la
politicile managementului resurselor umane;
• modul în care managerii şi înalţii funcţionari văd evaluarea reformelor şi incidenţa lor
asupra efectelor şi funcţionării serviciilor;
• integrarea problemelor de management al resurselor umane şi planificarea strategică a
fiecărei instituţii;
• legătura dintre reformele managementului de personal şi marile priorităţi ale
reformelor în ansamblul administraţiei.

Reformele managementului resurselor umane în cadrul statului suedez şi rolul

organismelor centrale de management
 Suedia dispune de un sector public impresionant, care are un număr mare de angajaţi, cifra
acestora ajungând la 1,4 milioane de persoane, aproape 1/3 din populaţia activă a Suediei.
Comunele sunt responsabile de educaţie, serviciile sociale, urbanism, iar consiliile regionale
ale comitatelor sunt responsabile de sănătate şi serviciile medicale. Acest sector local
constituie esenţa sectorului public suedez şi are angajate aproape 1,2 milioane persoane. Cele
250.000 de persoane care lipsesc sunt angajate de administraţia naţională sau de “sectorul de
stat”. Studiul nostru de caz acoperă doar fracţiunea minoritară a statului în serviciul public.
Sectorul de stat este organizat pe două niveluri – ministerele şi organizaţiile. Primul nivel este,
cu precădere, responsabil de conceperea politicilor publice, al doilea de executarea lor.
Ministerele suedeze sunt mici în raport cu nevoile internaţionale, iar efectivele lor combinate
sunt inferioare cifrei de 2000 de persoane (de aici se exclude Ministerul Afacerilor Externe).
Printre altele, există aproape 100 de organisme centrale ale statului de care depind
directoratele regionale şi locale.

Reforma din sectorul public

La începutul anilor ’90, Suedia a întreprins reorganizarea totală a sectorului de stat pentru a-i
creşte eficienta, eficacitatea şi productivitatea. Cererile privind creşterea calităţii, o mai bună
satisfacere a nevoilor clientului şi oferta unei arii de acţiune mai mare s-au lovit de recesiunea
economică şi de lipsa mijloacelor noi pentru programele publice. Căutarea celor mai multe
rezultate nu ar putea fi satisfăcută decât printr-o utilizare mai eficientă a mijloacelor
disponibile. Reorganizarea s-a tradus prin eforturi ce vizează modernizarea şi raţionalizarea
programelor, mai buna coordonare a acestora cu colectivităţile locale şi, mai mult,
descentralizarea, în favoarea acestora din urmă şi adoptarea pe scară largă a încheierii de
contracte.
În domeniul managementului resurselor umane, la începutul anilor ’90, reformele au presupus
un program de desconcentrare care, în materie de efective şi de mijloace de organizare, a
accentuat transferul de atribuţii ale serviciilor centrale de resurse umane către ministerele
funcţionale, favorizându-i astfel pe managerii operativi. Reformele managementului
resurselor umane vizează principiul prin care managerii nu pot fi făcuţi responsabili de
rezultate, decât atunci când sunt pe deplin responsabili de actele lor (de exemplu: finanţarea,
efectivele, organizarea muncii). S-au depus eforturi din ce în ce mai mari pentru a face
programele guvernamentale mai competitive, societăţile publice aveau nevoie de flexibilitate
pentru a concepe formule de remunerare comparabile cu cele pe care le oferă sectorul privat.
În paralel cu programul de desconcentrare a managementului resurselor umane, Suedia a creat
un nou sistem de buget funcţional în sectorul de stat. În teorie, noul sistem permitea
organismelor administrative centrale să influenţeze activităţile fiecărui minister şi ale altor
instituţii datorită procesului de afectare a mijloacelor şi de definire a obiectivelor, dar va
furniza organismelor o autonomie apreciabilă în managementul activităţilor lor cotidiene.
Principalele elemente ale noului sistem de bugetare presupuneau:

• bugete trienale vizând asigurarea unui anumit grad de stabilitate la un nivel

desconcentrat;
• o procedură bugetară mai riguroasă, din trei în trei ani, în care ar putea fi analizaţi în
detaliu factori cum ar fi costurile, obiectivele, performanţa şi eficacitatea. În 1995, această
dispoziţie a devenit mai relaxată pentru ca aceste analize să fie efectuate doar în cazul nevoilor şi
nu în cazul unui termen limită.
• o mai mare autonomie a managementului la nivelul ministerului, vizând deciziile
afectării resurselor;
• un accent pus pe responsabilitate şi pe performanţă cu ajutorul obiectivelor şi al
rezultatelor specificate pentru fiecare instituţie şi activitate.
Bugetul şi reformele managementului resurselor umane sunt susţinute de o teorie managerială
simplă. Statul şi Parlamentul ar trebui să se ocupe de obiective, de calitatea serviciilor şi de
producţie, de rezultate şi de costurile totale în loc să facă un management de bun simţ referitor
la modul în care sunt atinse obiectivele în cadrul mijloacelor acordate. Activităţile cotidiene şi
metodele proprii obţinerii rezultatelor dorite ar trebui să ţină de responsabilitatea conducerii în
plan local. O dată la trei ani, guvernul şi Parlamentul ar avea posibilitatea de a trece la o
examinare mai atentă a obiectivelor şi a mijloacelor, dar între timp managerii ar fi liberi să
administreze activităţile aşa cum ar considera că ar fi mai eficient şi eficace.
Componenta politică a desconcentrării managementului resurselor umane are în egală
măsură un rol important, în cazul Suediei. Acesta este poate singurul exemplu al unei ţări în care
managementul resurselor umane (aici înţelegând şi salariaţii) din sectorul public a încetat să mai
reprezinte o miză politică. Acest lucru se explică prin convergenţa unui anumit număr de factori
care erau importanţi în anii ’80 şi ’90:
• serioasa criză economică, ce a impus nu numai o progresie foarte modestă a salariilor,
dar în egală măsură a produs o diminuare a dimensiunii sectorului public;
• un sistem politico-administrativ în care agenţiile şi alte instituţii desconcentrate dispun
de o autonomie puţin obişnuită;
• sindicate foarte puternice, obişnuite să aibă acces direct la guvern şi să lucreze în
strânsă legătură cu nivelul politic al sistemului (datorită faptului că desconcentrarea influenţează
politica sindicatelor, aceasta este pe punctul de a se reduce, iar ele nu pot avea acces la acest nivel
decât pentru problemele care sunt legate în mod direct de managementul resurselor umane, în
măsura în care acestea îi interesează pe sindicalişti);
• un puternic consens care s-a manifestat încă de la mijlocul anilor ’80 în favoarea unei
mai mari receptivităţi a managementului resurselor umane în plan local.
Autorităţile suedeze semnalează că în ultimii ani, starea de spirit a sectorului public suedez în
materie de management s-a schimbat către o direcţie bună. S-a estimat că reuşita măsurilor de
desconcentrare ar viza existenţa unui corp de manageri competenţi, atenţi la rezultate şi gata
să fie responsabili de noile funcţii. În mod tradiţional, calităţile unui bun manager ar apărea în
planul secund, în urma competenţelor profesionale demonstrate prin realizarea sarcinilor. Cu
siguranţă că, se continuă să se aştepte manageri care să fie buni specialişti în domeniile lor,
dar desconcentrarea îi va obliga să-şi administreze foarte bine activităţile. În consecinţă,
organismele centrale de management au pus accentul pe formarea şi perfecţionarea cadrelor
de conducere, aici înţelegând şi formare în domenii cum ar fi: conducerea, relaţiile cu
personalul şi managementul performanţei. La ora actuală fiecare agenţie este responsabilă de
formarea propriilor angajaţi şi manageri (formarea poate fi făcută, plătind aceste activităţi
organismele centrale ale statului sau firmelor private care se ocupă cu aşa ceva). Printre altele,
Ministerul Funcţiei Publice organizează un program special de formare în domeniul
managementului pentru cadrele superioare.
În cadrul sistemului reformat, două organisme centrale de management sunt însărcinate
cu politicile managementului resurselor umane pentru totalitatea serviciului public: Ministerul de
Finanţe şi Agenţia Naţională a Angajatorilor Publici. Ministerul de Finanţe este responsabil de
politica referitoare la înalţii funcţionari şi tot el supervizează bugetul. Agenţia Naţională a
Angajatorilor Publici este un organism de negociere, reprezentând angajatorii din sectorul public
în negocierile salariale şi ale condiţiilor de angajare. Biroul Naţional pentru Evaluare efectuează
sondaje privind practicile aplicate în sectorul public suedez în materie de management al
resurselor umane. Aceste instituţii sunt descrise pe scurt în cele ce urmează.

Organismele centrale de management

Ministerul de Finanţe

Ministerul de Finanţe este însărcinat cu reforma bugetară, cu pregătirea bugetului, cu

politica de personal pentru înalţii funcţionari, precum şi cu pensionările acestora dar el are şi
responsabilitatea globală a conducerii reformei managementului public. În 1991, departamentul de
management al resurselor umane al ministerului a fost regrupat într-un singur serviciu. Dintr-un
efectiv de aproape 250 de persoane, doar 5 din 10 agenţi lucrează direct pe probleme de
management al personalului.
Ministerul de Finanţe este responsabil, în primul rând, de conducerea supervizării
procedurilor bugetare. Fiind vorba de un nou sistem bugetar, el consiliază agenţii operativi atât în
domeniul procedurilor, cât şi al fondului acestora. În egală măsură, el a introdus o formulă de
întâlniri anuale între responsabilii agenţiilor şi diferiţi miniştri şi a realizat contracte oficiale cu
ministerele pentru a superviza evoluţia agenţiilor din cadrul noului sistem.
În acest nou sistem bugetar un element cheie rezidă în explicarea obiectivelor specifice
ale fiecărei agenţii, care mai apoi pot fi evaluate de-a lungul ciclului bugetar trienal. Pentru ca
aceste obiective să fie eficiente, ele trebuie să fie mai întâi operaţionale şi coerente, altfel spus,
conducerea agenţiei trebuie să aibă posibilitatea de a verifica dacă un obiectiv poate fi sau nu atins.
Până acum nu am avut decât puţine informaţii despre buna funcţionare a sistemului în practică. O
dovadă a succesului noului sistem va fi aceea de a şti dacă pe tot parcursul procesului de formulare
a obiectivelor, acesta va merge bine. Un fapt destul de interesant, deşi reforma MRU şi reforma
bugetară fac parte din aceeaşi filozofie a reformei, este acela că rar se întâmplă ca elementele
managementului resurselor umane să fie articulate cu obiectivele bugetare.
În afară de supervizarea procedurii bugetare, Ministerul de Finanţe exercită mai multe
funcţii centrale în materie de management al resurselor umane. Una din principalele sale funcţii
din acest punct de vedere constă în fixarea salarizării responsabililor de agenţie şi a directorilor
generali. Când supervizează politica referitoare la înalţii funcţionari, ministerul încearcă să
prevaleze un anumit profesionalism în materie de management. În egală măsură, Ministerul de
Finanţe intervine, în calitate de consilier, pe lângă celelalte ministere când este vorba de posturile
vacante şi el exercită diverse alte funcţii exprimându-şi, de exemplu, părerea în probleme cum ar
fi: alipirea unui consiliu de administraţie la o agenţie sau o direcţie din minister.
În trecut Ministerul de Finanţe exercita o influenţă asupra politicii de management al
resurselor umane prin intermediul activităţilor Agenţiei Naţionale a Angajatorilor Publici (SAGE
este în suedeză abrevierea acesteia). Exerciţiul unei tutele asupra SAGE dă Ministerului de Finanţe
un mijloc de a-şi face simţită influenţa şi în alte componente ale managementului personalului, în
special în negocierile salariale şi condiţii de angajare. SAGE a devenit, de la mijlocul anilor ’94,
un organism independent care reprezintă organisme ale statului şi care este finanţat prin cotizaţiile
agenţiilor sau “organismelor membre” pe care le serveşte (în loc să fie finanţată direct de la
bugetul de stat). Tutela asupra activităţii SAGE nu va fi exercitată de Ministerul de Finanţe, ci de
un Consiliu independent ce va fi format din reprezentanţi ai organizaţiilor membre.

Agenţia Naţională a Angajatorilor Publici (SAGE)

SAGE este o agenţie centrală din sectorul de stat, din Suedia. SAGE este responsabilă de
negocierile cu sindicatele din sectorul public în materie de salarii, de pensionări şi de probleme de
ordin general ce vizează locurile de muncă. Ea reprezintă interesele statului în calitate de angajator
şi coordonează managementul resurselor umane pe trei niveluri: stat, comitate şi comune.
SAGE funcţionează cu aproape o sută de salariaţi. Acest nivel de efective a fost puternic
diminuat în aceşti ani, în măsura în care managementul resurselor umane a fost desconcentrat în
favoarea ministerelor şi agenţiilor. În mod general, SAGE este organizată în unităţi dintre care
fiecare este responsabilă de un domeniu funcţional cum ar fi: condiţiile de lucru, participarea la
luarea deciziilor, calificările, politica salarială, protecţia locului de muncă. În egală măsură există o
infrastructură ce corespunde “clienţilor” diferitelor sectoare reprezentate de către agenţie, cum ar
fi: apărarea, justiţia şi cultura. SAGE funcţionează sub autoritatea unui consiliu al directorilor
generali. Această structură asigură un dialog periodic cu ministerele şi agenţiile. Printre altele,
zece “delegaţii” compuse din reprezentanţii diferitelor sectoare reprezintă organismul consultativ
al Consiliului.
Din iulie 1994, SAGE a încetat să depindă de Ministerul de Finanţe pentru a dobândi un
nou statut de agenţie independentă finanţată prin cotizaţiile utilizatorilor. Această nouă poziţie
constituie o transformare importantă în virtutea căreia SAGE va fi exploatată, condusă şi finanţată
mai curând de diverşi angajatori ai statului decât de Ministerul de Finanţe. O astfel de schimbare,
decisă de guvern şi Parlament, a apărut ca o prelungire logică a programului de desconcentrare,
transferând responsabilitatea managementului resurselor umane de la autorităţile centrale către
agenţii. Principiul care susţine această iniţiativă este pur şi simplu acela că, în măsura în care
fiecare agenţie se vede încredinţând responsabilitatea managementului resurselor umane,
angajatorii vizaţi ar trebui să aibă ei înşişi o libertate corelativă de a determina forma şi conţinutul
relaţiilor şi negocierilor cu sindicatele.
SAGE şi sindicatele continuă să conducă negocierile în mod centralizat în ceea ce
priveşte suma totală de creşteri salariale şi procentul minim de creştere a salariilor. Această cifră,
odată hotărâtă, se aplică tuturor salariaţilor din sectorul de stat. Angajatorii fiecărei agenţii pot apoi
negocia la nivel local creşterile suplimentare pentru grupuri sau pentru indivizi în limitele fixate
pentru creşterea totală.
În principiu, în virtutea statutului SAGE, angajatorii sunt cei care decid modul în care
echilibrul dintre negocierile centrale şi negocierile descentralizate va fi operat în viitor. Practic,
asta vrea să însemne că politicile referitoare la salarii şi grilele de salarizare ale diferitelor agenţii
se vor decide la nivel local. După negocieri cu sindicatele locale, angajatorii sunt liberi să dea
agenţilor un salariu pe care ei îl consideră necesar sau dorit în funcţie de calificările sau de valorile
pieţei. Doar remunerările cadrelor din vârful ierarhiei sunt fixate la nivel central, de către
Ministerul de Finanţe.
Schimbarea statutului SAGE a apărut în urma unor idei de reformă, idei aparţinând
mijlocului anilor ’80. Reformele managementului resurselor umane au ajuns la o schimbare a
relaţiei dintre organismele centrale de management şi agenţiile operative. Deşi în trecut autorităţile
centrale erau responsabile de alegerile politice şi nu delegau decât competenţele administrative
către nivelul agenţiei (exista deci o relaţie ierarhică), se aşteaptă ca în viitor agenţiile să fie
principalul actor pentru conceperea politicii managementului resurselor umane. Agenţiile şi alte
instituţii vor avea “puterea” de a fixa această politică. Alegerea amplorii şi a formelor de delegare
ascendentă de atribuţii în favoarea SAGE va fi la latitudinea agenţiilor. Oricum, pentru moment,
acestea vor fi deciziile Consiliului SAGE şi ale organismului său consultativ, care vor ghida
activităţile SAGE şi vor conserva caracterul descentralizat al procedurii.
SAGE exercită în egală măsură un anumit număr de funcţii ale managementului
resurselor umane, care sunt în raport cu rolul său “de organizaţie de angajatori”. Este vorba de
funcţiile de purtător de cuvânt, de consilier tehnic, de consultant şi de vector “pedagogic”, care au
toate drept obiect profesionalizarea managementului resurselor umane în sectorul public. Se pare
că aceste funcţii vor persista chiar după ce agenţia va fi devenit independentă. Promovarea
“profesionalismului” este considerată ca o sarcină destul de importantă în măsura în care se speră
că managerii, la nivel local, vor fi capabili să fie responsabili de noile lor activităţi, cum ar fi:
negocierile salariale, remunerările (legate de performanţă), adaptările efectivelor şi concedierea a
acestora, activităţi care erau altădată tratate la nivelul eşalonului central.
În calitatea sa de purtător de cuvânt, SAGE supraveghează interesele angajatorilor care
apar în proiectele de lege sau în regulamente şi ea încearcă să influenţeze luarea de decizii. Din
acest punct de vedere SAGE este capabilă să intervină în discuţiile politice referitore la mize cum
ar fi: condiţiile de lucru şi igiena muncii, cooperarea dintre personal şi conducere, problemele de
echitate dintre bărbaţi şi femei pe piaţa muncii, siguranţa locului de muncă şi limitele adaptării
efectivelor şi deciziilor sau acordurile privind crearea fondurilor speciale pentru scopuri educative
sau altele, precum şi modul în care aceste fonduri ar putea fi utilizate. SAGE intervine în egală
măsură în procese sau în interpretările complexe ale textelor de lege sau de acorduri în care
interesul angajatorilor este în mod explicit implicat.
În calitatea sa de consilier în management, SAGE dă agenţiilor avizul experţilor în
managementul previzional şi în administrarea managementului resurselor umane. Ea efectuează în
egală măsură studii privind aceste probleme (mai mult privind problemele de piaţă a muncii din
sectorul public) pentru a fi la curent cu cele mai recente evoluţii pentru ca şi organizaţiile membre
să poată beneficia de acestea.
În calitatea sa de vector pedagogic, SAGE face cunoscute măsurile şi sfaturile oferite în
mod bilateral şi prin intermediari cum ar fi reţelele existente, conferinţele şi seminariile. De
exemplu, ea a legat contacte extinse şi sistematice cu directorii de resurse umane şi cu agenţii
serviciului personal de la nivel local. Aceste reţele au fost create în acelaşi timp în fiecare sector şi
pe arii geografice extinse. Printre altele, agenţia este din ce în ce mai mult implicată în exerciţiul
activităţilor de învăţământ, precum şi în organizarea conferinţelor şi seminariilor.
Măsurile de desconcentrare au antrenat pentru SAGE un anumit număr de dileme care nu
erau trecute în momentul realizării acestui studiu, în 1994. De exemplu, nu se vede destul de clar
dacă angajatorii doresc să aibă un sistem ce presupune o organizaţie centrală, relativ puternică,
cum ar fi SAGE, sau dacă ei preferă o organizaţie centrală mai restrânsă, dotată cu funcţii limitate,
care ar lăsa o arie de acţiune în care să-şi exercite activitatea diferiţi angajatori. Referitor la această
problemă, punctele de vedere pot fi diferite între micii şi marii angajatori din sectorul de stat.
Altădată, efectivele şi structura SAGE reflectau accentul pus pe o gamă extinsă, dar
specializată de probleme referitoare la managementul resurselor umane. Puţin după aceea,
agenţiile membre au decis să reducă dimensiunea SAGE cu aproximativ 15%. SAGE a fost
angajată în restructurarea activităţilor sale pentru a-şi concentra mai mult eforturile pe cooperarea
strategică dintre agenţiile ce vizau probleme referitoare la managementul resurselor umane.

Biroul Naţional pentru Evaluare

Biroul Naţional pentru Evaluare efectuează studii şi analize ale costului şi eficacităţii
administraţiilor şi organismelor statului. Toate aspectele managementului şi ale structurilor,
funcţiilor şi sistemelor care ar interesa administraţiile sunt examinate, iar recomandările şi
analizele sunt formulate pe loc. Biroul pentru Evaluare a consacrat studii speciale analizei
managementului resurselor umane în anumite instituţii.
Biroul pentru Evaluare a ajuns la concluzia că nivelul calificării personalului are
importante repercusiuni asupra îmbunătăţirii obiectivelor unei instituţii. Pentru a ajunge la un
sector public mai eficient este indispensabil să facem loc priorităţilor pentru calificarea agenţilor şi
mijloacelor pentru a îmbunătăţi nivelul acestora.
În urma rapoartelor Biroului pentru Evaluare, ministerele şi organismele statului dispun,
pentru îmbunătăţirea calificărilor personalului, de o autonomie mai mare decât cea pe care ierarhia
a utilizat-o efectiv sau cea de care au dispus agenţii. În general, s-a constatat că problemele de
calificare şi de efective reprezintă responsabilităţi cruciale, dar frecvent neglijate. S-a estimat că, în
acest caz, există o adevărată problemă, deoarece ierarhia trebuie să pună în primul plan
managementul resurselor umane pentru a asigura succesul eforturilor ce vizează îmbunătăţirea
nivelului de calificare al personalului. Rapoartele concluzionează că ridicarea nivelului de
calificare este înainte de toate o problemă de organizare; prin organizarea funcţiilor, prin transferul
de personal între diferite funcţii şi prin instaurarea unei ajustări a sarcinilor, funcţiilor şi agenţilor
s-au putut îmbunătăţi calificările şi performanţele.
Biroul pentru Evaluare a analizat “sistemul de recompense” pe care-l include sistemul de
salarizare după reforma sa şi a constatat că posibilităţile oferite de noul sistem de salarii nu sunt
utilizate atât cât ar fi posibil. Sistemul permite o diferenţiere mult mai mare a recompenselor decât
cea care este efectiv pusă în aplicare. Printre altele, sistemul de recompense a fost frecvent descris
ca fiind prea “pasiv” şi arbitrar, în loc să fie activ şi rezonabil.
Conform Biroului pentru Evaluare, ierarhia administrativă ar trebui să se preocupe de
efectele unui management desconcentrat al resurselor umane asupra capacităţii de a menţine (în
special în organizaţiile de mari dimensiuni) o privire de ansamblu coerentă graţie unui
management coordonat şi de formulare a regulilor comune. Recomandarea sa este aceea ca
managerii să se străduiască să integreze managementul resurselor umane în planificarea strategică
de ansamblu a fiecărei organizaţii. El subliniază, în egală măsură, cât de importantă este includerea
managementului resurselor umane în analizele şi evaluările detaliate ce intervin în procedura
bugetară trienală.

Oficiul Naţional pentru Asigurări

Oficiul Naţional pentru Asigurări este responsabil, la nivelul naţional al sistemului suedez, de asigurările sociale. El
se constituie într-o agenţie naţională însărcinată cu punerea în aplicare a deciziilor guvernului şi Parlamentului în
domeniul asigurărilor. Acest oficiu dispune de un sistem complex de asigurări, ale cărui atribuţii vizează:

• ajutoarele financiare pentru familiile cu copii;

• ajutorul pentru persoanele invalide (de exemplu, ajutoare financiare, ajutoare pentru
reintegrare, indemnizaţia de handicapat şi ajutoare pentru accidentele de muncă);
• ajutorul pentru bătrâneţe;
• alte asigurări;
• prevenirea bolilor şi a accidentelor (doar din 1992).
În momentul în care acest studiu era făcut, sistemul de asigurări administra o masă financiară
de aproximativ 300 de miliarde de coroane pe an. Suma totală a asigurărilor vărsate echivala
cu 30% din veniturile sectorului privat. Sistemul era finanţat prin cotizaţii ale angajatorilor
(procent din totalul salariilor) care acopereau 6% din costuri, precum şi din cotizaţii ce
proveneau de la stat şi de la comune prin intermediul unei case centrale.
Ansamblul sistemului administrativ al organismelor de asigurare se compunea din
Oficiile pentru asigurări (organisme naţionale), din 25 de agenţii pentru asigurare (kasser) şi din
aproape 370 de secţii locale. În total, sistemul de asigurări angaja 15.500 de salariaţi, din care
aproape 690 lucrau la Oficiul Naţional pentru Asigurări (460 la sediul control din Stockholm şi
260 la un centru de informatică din Sudsvall).
În 1994, Oficiul pentru Asigurări avea drept obiectiv global: realizarea, în orice condiţii, a
unei protecţii economice a tuturor cetăţenilor suedezi prin intermediul sistemelor de asigurări şi
asigurarea prevenirii maladiilor şi accidentelor. Agenţia dorea să se facă cunoscută prin
performanţele competitivităţii agenţilor lor prin calitatea serviciilor oferite şi prin diversitatea
iniţiativelor. Ea trebuie să-şi asume următoarele responsabilităţi:

• supravegherea punerii în aplicare a deciziilor, legilor şi altor texte oficiale;

• analizarea incidenţelor legilor şi a regulamentelor;
 • evaluarea serviciilor şi a informaţiilor furnizate publicului;
• aprecierea eficacităţii aparatului administrativ al sistemului de asigurări;
• propunerea schimbărilor de natură legislativă, reglementară, sau de altă natură în
ansamblul sistemelor de asigurare.
Pentru înalţii responsabili ai Oficiului pentru Asigurări, managementul resurselor umane a
cunoscut o revoluţie, o schimbare radicală a paradigmei de-a lungul ultimului deceniu. În
cadrul acestei transformări, vechea filozofie tayloriană a fost înlocuită de o nouă filozofie
bazată pe individ. Înaintea reformelor, doctrina în materie de organizare insista pe faptul că
eficacitatea trecea printr-o ierarhie de reguli şi proceduri. După reforme, ideea că individul şi
capacitatea de a dezvolta şi utiliza calităţile proprii fiecărui agent sunt cele mai importante în
obţinerea succesului, era de comun acord admisă. Desconcentrarea a fost percepută ca o
prelungire logică a acestei noi filozofii. Doar într-o organizaţie desconcentrată este posibil să
se dea fiecărui membru al personalului libertatea care-i este indispensabilă pentru a găsi
soluţii adaptate fiecărei probleme şi pentru a interveni cu maximum de eficacitate.
Această schimbare de filozofie a avut importante consecinţe pentru management. Vechiul
sistem, constând în schiţarea unei “bune” organizaţii plecând de la analiza sarcinilor şi a
legăturilor cu clienţii şi mai apoi încercarea de a stiliza fiecare lucrător pentru ca el să se
încadreze perfect în această formă, mergea în sensul opus scopului vizat de această nouă
orientare dată managementului. În cadrul noului sistem, va trebui să plecăm de la membrii
personalului care se află în organizaţie pentru a putea concepe apoi sisteme de management şi
de organizare care să se armonizeze cu calităţile şi nevoile personalului. Problema primordială
era: cum se pot crea, pentru personal, condiţiile optime dezvoltării şi mediul ideal pentru
realizarea sarcinilor pe care acesta trebuie să le îndeplinească?
La Oficiul pentru Asigurări, schimbarea filozofiei poate fi ilustrată cu ajutorul mai multor
exemple:

• pentru a da agenţilor, care se ocupă de clienţi, libertatea de a asigura cele mai bune
servicii, atribuţiile au fost desconcentrate în favoarea personalului care se află în contact cu
publicul;
• organigrama fiecărui organism de asigurare a fost desconcentrată. Altădată, Oficiul
pentru asigurări era cel care lua deciziile privind organigrama şi pe cele care priveau relaţia dintre
sediul central şi secţiile locale ale organismelor de asigurare.
După reforme, deciziile privind organigrama erau luate la nivelul secţiilor locale:

• Oficiul pentru Asigurări nu-i numeşte decât pe directorii fiecărui organism de

asigurare. În anii anteriori, el numea în egală măsură şi o parte dintre managerii săi.
La Oficiul pentru Asigurări managementul resurselor umane şi ansamblul sistemului de
asigurări a fost desconcentrat. Tendinţa a fost aceea de a abandona managementul prin metoda
directivelor în favoarea managementului prin obiective. În special, puterea de decizie în
materie de recrutare, remunerare şi formare a fost transferată către niveluri desconcentrate.
Serviciul de personal al Oficiului pentru Asigurări a continuat să exercite funcţiile
consultative şi a furnizat ajutor şi sfaturi managerilor. Acelaşi lucru s-a întâmplat la nivelul
fiecărei agenţii de asigurări. Un document special, descriind calificările pe care trebuie să le
posede agenţii în noul mod de organizare, a fost stabilit. Accentul era pus pe faptul că agenţii
trebuiau să încerce să ţintească “mai sus” în cadrul organizaţiei lor şi pentru asta ei trebuiau să
fie receptivi la toate mesajele care proveneau din mediul înconjurător, de la clienţi şi de la
public.
Relaţiile dintre Oficiul pentru Asigurări şi instanţele centrale politico-administrative,
ministere şi alte organisme au început să vizeze contactele informale şi întâlnirile. În medie,
 era organizată o întâlnire informală la fiecare 6 luni între minister şi înalţii responsabili ai
Oficiului pentru Asigurări şi toate problemele de actualitate puteau fi dezbătute aici. Oficiul
pentru Asigurări informa ministerul despre lucrările în curs şi despre noile iniţiative sau
despre schimbările de procedură şi îi prezenta evaluările făcute. În egală măsură aceasta este
ocazia favorabilă pentru ministru de a reacţiona şi de a sugera schimbările de orientare sau de
a ridica probleme pe care acesta dorea să le analizeze.
Acest contact informal era considerat ca fiind mult mai important decât “întâlnirile anuale”
dintre ministru şi directorul general. Aceste întâlniri erau percepute ca evenimente cu caracter
oficial ce proveneau din sistemul constituţional în care directorul general se adresa mai curând
totalităţii guvernului decât unui minister, în special. Printre altele, noţiunea de întâlniri anuale
dădea de gândit în sensul că miniştrii voiau să “administreze” şi erau calificaţi să facă acest
lucru, dar, de fapt, miniştrii nu sunt administratori, ci reprezintă politicul.
În momentul în care studiul a fost realizat, responsabilii Oficiului pentru Asigurare s-au arătat
sceptici faţă de noul sistem bugetar trienal. Ei gândesc că era nerealist ca structura financiară a
unui lucru atât de complicat cum este sistemul de asigurări poate fi fixată pentru o perioadă de
trei ani. Planificarea şi deciziile ar trebui să aibă un orizont temporal mult mai apropiat.
Evaluarea schimbărilor intervenite în materie de management al resurselor umane a fost totuşi
pozitivă. Aceste schimbări au contribuit la posibilitatea transformării sistemului de asigurări
într-o organizaţie administrativă modernă şi care merge bine.

Oficiul Naţional pentru Venituri

În 1994, diversele servicii fiscale din Suedia erau regrupate sub egida Oficiului Naţional
pentru Venituri. Acest oficiu regrupa serviciile fiscale naţionale şi infranaţionale dintre care
24 de servicii fiscale regionale, 131 de agenţii locale, 24 de servicii regionale de acoperire şi
cele 89 de agenţii locale. Numărul total de agenţi din serviciile fiscale era de aproape 15400
(1993) din care aproape 900 erau angajaţi ai Oficiului Naţional pentru Venituri, 11600 în
serviciile regionale şi locale şi 2900 în serviciile de acoperire.
Acest studiu de caz vizează cu precădere managementul resurselor umane la nivelul naţional
al Oficiului pentru Venituri, la începutul anilor ’90 limitându-se la câteva referinţe în
comparaţie cu rolul pe care-l joacă acest serviciu naţional în materie de supervizare şi
coordonare a eşaloanelor informaţionale.
În plan administrativ, Oficiul Naţional pentru Venituri funcţionează ca un consiliu director, un
grup central de management şi de servicii administrative centrale pentru funcţii cum ar fi:
personalul, informatica şi managementul financiar. Oficiul Naţional pentru Venituri provenea
direct din Ministerul de Finanţe şi din Parlament şi în egală măsură din Ministerul de Justiţie,
pentru căile legale de acoperire. Atribuţiile sale în planul programelor şi al politicilor
cuprindeau:

• fiscalitatea, din care impozitul pe venit, taxa pe valoarea adăugată şi toate celelalte
tipuri de impozite cu excepţia drepturilor de vamă;
• acoperirea sumelor ce provin în acelaşi timp de la persoanele fizice şi de la
întreprinderi;
• înregistrarea;
• alegerile în plan naţional şi în plan regional şi local.
La începutul anilor ’90 Oficiul Naţional pentru Venituri a cunoscut un anumit număr de
schimbări la nivel naţional şi infranaţional. Impozitul suedez pe venit a fost modificat şi a avut
loc o mare acţiune de punere în aplicare a reformei fiscale. Paralel, mijloacele Oficiului
Naţional pentru Venituri au fost diminuate, în timp ce rotirea efectivelor scădea considerabil
(de la 4,6% în 1990 la 1,6% în 1992). Pentru prima dată s-a impus concedierea personalului
pentru a face faţă scăderii de mijloace. O mare reorganizare internă “SOL 90” fost şi ea pusă
în aplicare.
Pentru viitorii ani, provocarea majoră cu care Oficiul Naţional pentru Venituri s-a confruntat,
în materie de management, fost aceea de a transforma misiunea şi priorităţile agenţiei conform
directivelor Parlamentului şi de a continua în acelaşi timp realizarea câştigurilor de eficienţă,
astfel încât să se facă mai mult cu mai puţin. De exemplu, Parlamentul a ordonat ca în viitor
să se insiste mai puţin pe relaţiile fiscului cu cetăţenii şi să se acorde o importanţă specială
controlului întreprinderilor şi eforturilor pentru a reduce frauda economică. O astfel de muncă
va necesita oricum un personal al cărui profil de calificare să fie diferit de cel al personalului
care colabora, la începutul anilor ’90, cu agenţia, cum ar fi, de exemplu, calificarea în ştiinţe
economice şi contabilitatea întreprinderii.
Pentru a răspunde cu promptitudine şi eficacitate noilor cereri care se exprimau la locurile de
muncă, managerii au indicat dorinţa unui plus de flexibilitate pentru a reorganiza efectivele şi
pentru a înlocui agenţii ale căror calificări erau depăşite. Dar, în ciuda evoluţiilor către o şi
mai mare desconcentrare a managementului resurselor umane, managerii au observat că
practicile Oficiului Naţional pentru Venituri continuau să fie limitate la anumite puncte de
vedere care se impuneau ca reguli generale. Limitele se manifestau sub forma legislaţiei
referitoare la condiţiile de lucru şi la consultaţiile obligatorii, precum şi la regulile aplicabile
întregului sector de stat pentru a decide care sunt agenţii care pot fi concediaţi. Deşi tendinţa a
fost deja către un plus de libertate pentru conducere şi către mai puţine reguli şi regulamente
detaliate, în practică, în 1994, sectorul de stat din Suedia continua să trăiască sub incidenţa
unui regim complex de reguli provenind din relaţiile de lucru dintre angajatorii şi salariaţii,
precum şi din condiţiile de lucru. De exemplu, dacă conducerea Oficiului Naţional pentru
Impozite dorea să diminueze locurile de muncă, ea nu putea pur şi simplu să selecţioneze
agenţii pe care îi considera a fi mai puţin necesari. În conformitate cu diferitele condiţii într-
un acord privind protecţia muncii valabil pentru întregul sector de stat doar agenţii din ramura
în care volumul de muncă scăzuse, puteau fi concediaţi. Regulile vechimii în muncă se
impuneau când era vorba de ordinea în care concedierile trebuiau făcute.
În momentul în care studiul era realizat, agenţia dispunea de o mai mare flexibilitate în
domeniul salariilor. Acestea erau, în general, decise de o combinaţie de negocieri centralizate
şi descentralizate. În timpul negocierilor din 1993, SAGE, autoritate centrală a sectorului de
stat în materie de negocieri, şi sindicatele au căzut de acord pentru o creştere a salariilor cu
3,5%. Din această creştere, 2% erau acordate tuturor agenţilor sub forma creşterii minime.
Restul era disponibil pentru remunerările individuale, negociate în mod descentralizat. Pentru
Oficiul Naţional pentru Venituri (şi pentru alte organisme din sectorul public naţional) asta ar
însemna că managerii trebuiau să decidă la ce nivel de remunerări individuale trebuia să se
negociere şi care categorii de agenţii erau incluse aici. Este important să notăm că
remunerările individuale nu pot fi decise doar de conducere, ci trebuie să fie negociate
împreună cu sindicatele şi aprobate de aceştia.
Remunerările individualizate, pe ansamblul Oficiului Naţional pentru Venituri (nivel naţional
şi infranaţional), au fost repartizate astfel:
 • s-a decis o repartizare între diferitele grupuri de agenţi. Suma disponibilă era destul de
restrânsă, astfel încât să nu fie posibil să se păstreze o parte din ea pentru grupurile care ar fi putut
fi favorizate de conducere;
• a fost fixată o serie de criterii pentru a ghida selecţia agenţilor apţi să primească o
remunerare individuală. Criteriile puneau accent pe competenţele profesionale, productivitatea şi
funcţiile ce implicau un contact cu clienţii;
• negocierile au avut loc în fiecare parte a organizaţiei (Oficiul Naţional pentru Venituri
la nivel central şi la nivelurile regionale şi locale);
• ansamblul procedurii a fost urmat de serviciul de personal al agenţiei, pentru a fi sigur
că, în ansamblul său, oficiul va adopta proceduri şi criterii uniforme.
În 1994, Oficiul Naţional pentru Venituri dispunea de un serviciu central de personal, care
urmărea schimbările şi evoluţiile în materie de MRU pentru eşalonul naţional şi informaţional
al oficiului. De exemplu, abia acum câţiva ani problema în privinţa personalului era rotaţia
rapidă a efectivelor, căci procentul de agenţi care părăseau oficiul, doi ani mai târziu, atingea
aproape 10%. În momentul în care acest studiu era realizat, strategiile serviciului de personal
trebuiau să se transforme şi să înfrunte problema inversă în care nu mai existau plecări
voluntare. Serviciul central de personal exercită funcţii de tipul:

• programe centrale de formare (sistemul de formare combină programe de formare

centrale şi programe exploatate la nivel regional);
• programe speciale de formare, cum ar fi perfecţionarea cadrelor,
• elaborarea liniilor directoare centrale în domenii cum ar fi remunerările
individualizate;
• susţinerea în materie de management al resurselor umane şi a acţiunii de consiliere
agenţilor regionali şi locali;
• evaluările managementului resurselor umane în regiunile selecţionate (în fiecare an
8 regiuni sunt desemnate pentru evaluări detaliate).
Oficiul exercită de egală măsură un anumit număr de funcţii în administraţia centrală la nivel
naţional şi infranaţional, de exemplu, supervizarea numirii directorului general şi a directorilor
regionali. Numirile în alte posturi (inclusiv posturile de conducere) erau mai mult sau mai
puţin desconcentrate. Există, totuşi, o procedură de verificare a posturilor vacante din toate
agenţiile care se află în subordinea Oficiului Naţional pentru Venituri. Nivelurile globale ale
resurselor făceau în egală măsură obiectul unei repartizări centralizate la nivelul Oficiului
Naţional pentru Venituri. Existau diferenţe considerabile de volum între regiuni, iar când
diversele servicii fiscale au fost regrupate pentru a forma Oficiul Naţional pentru Venituri
existau deja diferenţe la nivelul resurselor afectate regiunilor. Se estima că era mai eficient ca
mijloacele să fie repartizate în cadrul unei proceduri bugetare centralizate şi să plece de la
elemente de măsură mai obiective, cum ar fi încadrarea în muncă.
Doar de la începutul anilor ’90 serviciile fiscale regionale au intrat sub autoritatea Oficiului
Naţional pentru Venituri. Altădată, activităţile serviciilor fiscale regionale şi locale erau
desconcentrate prin intermediul administraţiilor statului la nivel local. Noua relaţie stabilită
între Oficiul Naţional pentru Venituri şi serviciile fiscale regionale şi locale s-a caracterizat
printr-un anumit grad de centralizare. Existau câteva zone de activitate în care deciziile de
organizare erau luate la nivel central sau urmăreau principiile directoare stabilite de Oficiul
Naţional pentru Venituri. Acesta este şi cazul pentru:
• regulile privind baza de impozitare şi acoperirea impozitelor;
• proceduri stabilite în cadrul concepţiei sistemelor informatice naţionale;
 • conceperea formelor de organizare, atunci când construcţia unei organizaţii – de tip,
regional sau local – s-a decis la nivel central;
• numărul serviciilor locale. Oficiul Naţional pentru Venituri a dorit să reducă numărul
agenţilor de acoperire la nivel regional de la 24 la 8, fapt ce a fost respins de eşalonul politic.
Pentru a considera procesul de pregătire a alegerilor în cadrul acestei enorme diversităţi a
serviciilor fiscale, Oficiul Naţional pentru Venituri a pus la punct un sistem de planificare
foarte elaborat care acoperea în principiu, toate activităţile de organizare. Procedura de
planificare presupunea următoarele etape:
• nivelul decizional al Oficiului Naţional pentru Venituri definea obiectivele generale
pentru principalele domenii funcţionale pentru anul viitor. Aceste obiective erau notificate pe cale
ierarhică de către responsabilii organismului, la nivel central, şi de către directori la nivel regional.
• obiectivele şi activităţile pentru anul viitor erau discutate între nivelul central şi
nivelul regional. Un anumit număr de comisioane erau create pentru studierea diferitelor sarcini şi
funcţiuni. Planificarea pentru anul viitor era, în egală măsură, o temă importantă pentru cele trei
misiuni de planificare organizate din iniţiativa tuturor cadrelor de conducere.
• obiectivele şi activităţile privind nivelul regional erau decise la fel ca şi diferitele
unităţi ale serviciilor centrale din cadrul Oficiului Naţional pentru Venituri.
• obiectivele detaliate erau apoi discutate şi decise în ceea ce priveşte birourile locale şi
unităţile de bază.
• de-a lungul anilor, s-a urmărit continuarea performanţelor. Pentru serviciul financiar
central al Oficiului Naţional pentru Venituri, sarcina constând în verificarea respectării planurilor
la nivel regional şi în realizarea de discuţii cu conducerile regionale privind performanţele
efective, pare să se îndepărteze de plan, dar totuşi ea este esenţială astăzi.
Managementul resurselor umane făcea totuşi parte integrantă din procedura de planificare a
ansamblului organizaţiei. Fiecare unitate regională presupunea analizarea calificărilor şi a
compoziţiei personalului său şi evaluarea misiunii în care acesta era capabil să-şi
îndeplinească viitoarele sarcini. Aşa cum s-a notat mai sus, exista un dialog constant între
conducerea regională şi serviciul central de personal. În momentul în care acest studiu era
realizat, s-a constatat o penurie de personal care poseda calificarea necesară pentru a munci în
întreprinderi (mare posibilitate pentru Oficiul Naţional pentru Venituri pentru viitorii ani).
Acesta a cerut conducerii regionale să facă propuneri privind modul în care se putea schimba
personalul sau în care se putea realiza o perfecţionare a agenţilor pentru a putea, astfel, efectua
sarcinile de muncă. Datorită unei lucrări detaliate de analiză şi de planificare în materie de
management al resurselor umane, serviciul central de personal era la curent cu situaţia
agenţiilor şi proteja nevoile în materie de personal, pe termen de 5 ani.
Adaptarea structurală care se efectuează în organizaţii, cum ar fi Oficiul Naţional pentru
Venituri, a ridicat pentru sindicate o nouă serie de probleme. Acum câţiva ani, sindicatele se
preocupau de eforturile pentru a face atrăgătoare cariera în Oficiul Naţional pentru Venituri,
faţă de procentul ridicat de rotaţie a cadrelor. În 1994, accentul a căzut pe schimbarea
organizaţională, remunerările individuale, concedierile, cererile de recalificare şi presiunile în
favoarea câştigurilor de productivitate.
Atacând provocările organizaţionale, sindicatele au fost de acord să coopereze cu conducerea
Oficiului Naţional pentru Venituri pentru schimbările de structură şi problemele de
productivitate, cu condiţia ca ele să fie consultate, iar punctele lor de vedere să fie luate în
considerare. Atunci când conducerea a relevat creşterea productivităţii, principala grijă a
sindicatelor a fost obţinerea unui acord privind menţinerea “calităţii” la locul de muncă. Ele
au acceptat remunerări individuale în 1994, conducerea şi sindicatele au căzut de acord
privind repartizarea sumelor financiare care li se puteau consacra ş.a. Sindicatele doreau, o
procedură mai transparentă în care criterii de decizie precise să arate în mod clar de ce anumiţi
agenţi obţin o creştere şi alţii nu. Ele preconizau apariţia unui sistem ce prevedea procente de
creştere egală pentru diferitele categorii de agenţi.
Sindicatele nu aduceau nici o susţinere deciziilor privind concedierea. În locul unei diminuări
a volumului de efective, ele preconizau o creştere a nivelurilor serviciilor şi producţiei. Când
agenţii erau concediaţi, sindicatele cereau ca eforturi şi mijloace considerabile să fie
desfăşurate, pentru a-i ajuta şi a-i susţine (Convenţia privind protecţia muncii, care a fost
negociată cu sindicatele şi aplicată întregului sector de stat, asigura şi continuă să asigure
protecţie şi servicii de o amploare notabilă pentru agenţii care-şi pierdeau locul de muncă în
urma restructurărilor).
Înalţii responsabili ai Oficiului Naţional pentru Impozite operau în cadrul orientărilor şi
obiectivelor fixate de Parlament, care luau forma textelor de lege sau a deciziilor specifice
privind problemele de ordin fiscal sau legate de buget, în special de bugetul trienal care este
mai detaliat. Oficiul dialoga în mod informal cu guvernul. Managementul obişnuit al Oficiului
Naţional pentru Venituri atribuia esenţa acestor acţiuni conducerii agenţiei. Managementul
desconcentrat reprezenta în Suedia politica urmată în mod oficial, care era destul de evidentă
în modalităţile de lucru.
În urma schimbării statutului SAGE, deciziile privind aspectul managementului resurselor
umane revenea angajatorilor ca: Oficiul Naţional pentru Venituri şi altor organisme ale
statului, dar nu erau acoperite de lege. Negocierile salariale au devenit mai degrabă o afacere
de management decât politică. În acest context, ceea ce reprezenta o noutate pentru organisme
la momentul în care studiul era realizat, responsabilii Oficiului Naţional pentru Venituri
consideră că o organizaţie centrală, cum este SAGE, capabilă să negocieze în numele
întregului sector al statului, era necesară. Ei estimează că probleme fundamentale, de
exemplu, cadrul general salarial, condiţiile de lucru trebuiau să fie negociate la nivel central şi
nu separat de către fiecare agenţie. Acest lucru nu ar implica în mod real faptul ca SAGE să
aibă dimensiuni mari.
La mijlocul anilor ’90, Oficiul Naţional pentru Venituri a trebuit să înfrunte un anumit număr
de proceduri în materie de management al resurselor umane. Dorinţa era aceea de a păstra
credibilitatea conducerii în faţa personalului în perioada de schimbări rapide. Continuitatea şi
schimbul de informaţii erau considerate importante în contextul central al reformelor, context
în care structura organizaţiei, misiunile sale, nevoile de personal erau în schimbare, în timp ce,
în paralel, se concediau masiv agenţi, iar pe de altă parte se recrutau alţi agenţi, datorită
faptului că noi calificări erau necesare. Conducerea Oficiului Naţional pentru Venituri se
gândea că schimbările trebuiau să fie înţelese şi acceptate de personal, în egală măsură pentru
a putea fi puse în aplicare.
Fiind vorba de viitor, preocuparea constantă este aceea de a ridica nivelul general de calificare
în cadrul organizaţiei. Această sarcină este cu atât mai mult necesară pentru posibilităţile de
mobilitate foarte limitate de care dispune personalul. S-a ţinut cont de faptul că Oficiul
Naţional pentru Venituri a rămas o organizaţie eficientă şi că reprezintă un loc ce-ţi trezeşte
cheful de muncă. Deşi în starea actuală a pieţei suedeze de muncă nu este dificil să atragă
personal calificat, administraţia fiscală trebuie să păstreze o perspectivă pe termen lung, fiind
în măsură să recruteze şi să conserve o nouă generaţie de agenţi foarte bine calificaţi.

Poşta

Poşta este o organizaţie de stat care asigură furnizarea serviciilor poştale tradiţionale, în
special distribuirea scrisorilor şi a pachetelor la nivel naţional şi internaţional, serviciile
“bancare”, transferul electronic de fonduri sau prin mandat (numit Giro). Înainte de 1984,
Poşta funcţiona ca o organizaţie unică. În 1984 şi în anii care au urmat, ea a fost divizată în
mai multe grupuri de activitate: două grupuri în 1984, patru în 1988 şi 5 în 1989. În momentul
realizării acestui studiu, în 1994, aceste cinci entităţi operau ca întreprinderi independente sub
autoritatea unui sediu social unic.
În martie 1994, Poşta a făcut un pas mai mare către modul de funcţionare al unei întreprinderi
private atunci când ea a trecut de la statutul de organizaţie guvernamentală tradiţională la cel
de societate pe acţiuni.
Departamentul “Bancă şi transfer de fonduri” funcţionează deja în acest regim. Decizia de a
face din întreaga organizaţie un “aktiebolag” – o societate pe acţiuni – provenea dintr-o
strategie politică destinată să faciliteze apariţia unui management independent şi profesional şi
a unei organizaţii mai eficiente. Sub acest regim, Poşta se supunea aceleiaşi legislaţii ca toate
firmele din sectorul privat (deşi ea continua să fie, din 1996, sub tutela statului), ceea ce o
făcea să beneficieze de o conducere cu marje de libertate egale cu cele ale conducerilor
concurente din sectorul privat. Un lucru este interesant: parlamentarii social-democraţi care au
lansat şi s-au bazat pe modernizarea serviciului poştal au devenit sceptici după schimbarea
statutului. Întotdeauna i-a îngrijorat ideea că viitoarea etapă ar putea fi privatizarea
întreprinderii prin vânzarea acţiunilor şi că una din consecinţele privatizării ar putea fi
eliminarea nivelurilor salariale, în special în zonele cele mai îndepărtate şi în zonele rurale ale
ţării.
Poşta a cunoscut în aceşti ultimi ani o puternică raţionalizare de efective. În cinci ani, numărul
total de agenţi a scăzut de la 75000 la 50000. Doar între 1993-1994 aproape 7000 de locuri de
muncă au fost desfiinţate. În 1994, s-a prevăzut o reducere a efectivelor cu încă 7000 de
agenţi. În total, la sfârşitul anului 1996 se preconiza o diminuare a numărului de locuri de
muncă la 29000 (40%). Din locurile de muncă ce au fost desfiinţate, mai puţin de 3000 au
rezultat din concedieri, esenţa reducerii s-a obţinut prin motivarea financiară pentru
pensionarea voluntară.
Iniţiativa reformei Poştei a aparţinut cu precădere conducerii. Nu întâmplător un anumit
număr de locuri de muncă din nivelul superior au fost ocupate de cadre care aveau o
experienţă în întreprinderile private. Totuşi, este important să notăm că toate schimbările de
marcă din interiorul organizaţiei au fost negociate cu sindicatele.
În ciuda naturii lor sindicale, schimbările intervenite la Poştă au fost acceptate de sindicate.
Aceştia şi-au dat seama că monopolul deţinut de sistemul poştal a supravieţuit datorită unei
protecţii politice bazate pe statutul serviciului de interes vital pentru public. Pe măsură ce
serviciile oferite de Poştă au fost confruntate cu o concurenţă crescută din partea firmelor din
sectorul privat, am simţit în acelaşi timp că se produc schimbări în ceea ce priveşte nevoia
clasei politice şi a publicului în materie de ofertă de servicii. În consecinţă, sindicatele au
acceptat transformarea structurală a Poştei în grupuri de activitate comercială. Iniţial,
sindicatele nu au acceptat planul referitor la schimbarea statutului Poştei pentru a o transforma
în societate pe acţiuni, căci ele se temeau că de aici se va produce o depărtare a condiţiilor de
muncă. Totuşi, sindicatele au acceptat această schimbare, iar relaţiile dintre Poştă şi
organizaţiile sindicale s-au normalizat.
În cadrul fiecăreia din cele cinci departamente funcţiile de management din sediul social şi cel
al conducerilor departamentelor au fost desconcentrate în favoarea nivelului regional şi local.
Această desconcentrare era considerată ca fiind importantă în departamentele ce ofereau direct
serviciile lor publicului, cum ar fi cele 2300 de birouri locale dispersate în toată Suedia.
Astfel, serviciile bancare au fost organizate în 13 zone geografice, fiecare având largi atribuţii
manageriale în sectorul său de activitate.
 Conducerea şi reglementarea Poştei vizau un sistem de planificare perfecţionat, care servea
drept bază pentru managementul instituţiei. Sistemul a fost conceput la nivel global şi
acoperea toată organizaţia. Această planificare se învârtea în jurul a trei obiective
fundamentale:
• Eficienţa: în medie 5% din creditele de funcţionare erau afectate unui fond de rezervă
pentru un număr determinat de ani. Investiţiile erau finanţate plecând de la aceste fonduri;
• Satisfacerea clientului: era verificată la toate nivelurile serviciului şi în întreaga
organizaţie datorită permanentelor sondaje;
• Satisfacerea agentului: sondaje periodice erau efectuate pentru a se observa nivelul
de apreciere a fiecărui agent.
Planificarea a devenit o procedură iterativă care demara o dată cu obiectivele organizaţiei şi
cobora progresiv nivel cu nivel o dată cu fixarea obiectivelor pentru fiecare departament,
pentru sediile fiecărui departament şi pentru nivelurile regionale şi locale. Planul presupunea
obiective bugetare pentru fiecare parte a organizaţiei.
Odată stabilite obiectivele, responsabilii de la nivelul desconcentrat aveau autonomia de a
alege cea mai bună modalitate pentru a le atinge. De exemplu, numărul de birouri locale era
precizat în fiecare zonă, dar conducerea regională era liberă să diminueze costurile, cooperând
de exemplu cu activităţile comerciale locale pentru furnizarea serviciilor poştale; ideea de
bază era ca modalitatea în care sunt asigurate serviciile în plan local să nu fie decisă de
eşalonul central, ci la nivel local. Dotarea cu personal la nivel local era tot de competenţa
conducerii locale (în cadrul limitelor bugetare globale).
Managementul resurselor umane a fost şi el desconcentrat. Existau servicii de management al
resurselor umane la nivelul fiecărui eşalon (sediu, departament, regiune, birou local), dar
efectivele la nivelul sediului central erau diminuate la jumătate (de la 30 la 15) datorită
desconcentrării. Funcţiile care făceau obiectul unei anumite centralizări cu ajutorul sediului
social şi al sediilor departamentelor cuprindeau:
• inserarea managementului resurselor umane în planurile strategice şi aprecierea
incidenţelor pe care schimbările de organizare le înscriu în planurile strategice vor viza domeniile
managementului resurselor umane;
• negocierile cu sindicatele;
• elaborarea orientărilor şi a consilierii pe probleme ce vizează ansamblul organizaţiei
(de exemplu, sistemul de remunerare);
• tratarea dosarelor sau a conflictelor în care conducerea este implicată (de exemplu,
concedierile);
• învăţământul şi formarea la nivel de organizaţie;
• urmărirea obiectivelor, a planurilor de activitate şi a activităţilor managementului
resurselor umane, cum ar fi sondajele privind satisfacerea personalului şi a altor contacte cu
conducerea, reprezentanţii sindicali şi agenţii, aşa cum au dovedit şi cheltuielile în materie de
management al resurselor umane şi de formare.
Mai multe funcţii importante ale managementului resurselor umane au fost
transferate de la sediul central la nivel regional:

• recrutarea, volumul şi compoziţia personalului;

• organizarea pentru conducerea regională şi zona geografică (numărul de birouri
dintr-o zonă să fie fix);
• concedierea (cu excepţia motivului disciplinar, care ţine de competenţa nivelului
central);
 • avansările (care trebuie aprobate de două eşaloane ierarhice mai presus de orice
interes);
• repartizarea remuneraţiilor individuale;
• învăţământul şi formarea pentru îmbunătăţirea calificărilor agenţilor.
Sistemul salarial al Poştei, în vigoare încă, ilustrează gradul de flexibilitate rezultat din
reformele sistemului de remunerare din sectorul public, intervenite la nivel naţional. Ca şi alte
organisme ale statului, Poşta a continuat să aibă un anumit procent de creşteri salariale anuale,
negociate la nivelul administraţiei centrale. În timpul negocierilor din 1994 creşterea generală
(provenită dintr-o negociere centrală) a fost de 3%. Iniţial au fost efectuate 600 din creşterile
salariale de bază, dar au putut interveni schimbări în cadrul negocierilor dintre conducerea
Poştei şi sindicatele reprezentând angajaţii Poştei. Solda a fost rezervată creşterilor salariale
individuale negociate la nivel local. Responsabilii din sediul central şi sindicate au furnizat
principiile directoare pentru conducerea negocierilor în plan local.
La Poştă, sistemul de salarii individuale a fost utilizat ca mijloc de a furniza motivări
economice în serviciul obiectivelor de plan. Unul dintre ele trecea printr-un sistem al primelor
pentru conducere. Structura sistemului de prime varia în funcţie de departamente. De
exemplu, în departamentul servicii bancare, directorii regionali puteau obţine până la 75000
de coroane suedeze prime, într-un an de zile. O jumătate a primei era legată de obiectivele
economice ale zonei, iar altă jumătate de indicii de satisfacere a clientului şi a agentului. Din
13 responsabili regionali, 11 au primit prime în 1992 şi 9 în 1993. Aceeaşi repartizare se
aplica responsabililor de district (nivelul imediat inferior), deşi primele erau puţin mai
scăzute. În momentul în care studiul era realizat, era prevăzută o punere în aplicare a
formulelor similare pentru alte eşaloane ale ierarhiei.
La polul opus, în departamentul, “Transfer de fonduri” (Giro) doar 20% din suma pentru
prime era vărsată pentru performanţe individuale în materie de management legat de
obiectivele individului sau de unitatea administrativă. Conducerea nu percepea 60% din prime
decât dacă întreg departamentul îşi realiza obiectivele de plan, restul de 20% fiind alocaţi
pentru o rezervă pe doi ani şi vărsată doar dacă obiectivele din anul 2 sau 3 au fost atinse.
Evidenţa care susţinea această structură a primelor în departamentul “Transferuri de fonduri”
era aceea de a motiva pentru acţiunea în echipă şi de a favoriza un succes durabil pentru întreg
departamentul.
În ciuda avantajelor oferite de evoluţiile grupurilor de activitate distincte şi desconcentrării, o
problemă care se ridică este aceea a menţinerii unei anumite continuităţi pentru a păstra
coeziunea organizaţiei. Reforma Poştei presupunea o restructurare orizontală prin crearea a
cinci departamente independente şi o restructurare verticală prin desconcentrarea
managementului, activitate realizată de către sediile centrale în favoarea nivelurilor regionale,
chiar locale. După părerea responsabililor, diverşi factori ar putea menţine unitatea Poştei ca
entitate juridică:
• sistemele de planificare şi de definire a obiectivelor pentru ansamblul organizaţiei;
• principiile comune pentru managementul resurselor umane (în special sisteme de
salarii), principii şi programe proprii în materie de învăţământ, de formare în special pentru
conducere;
• decizii centralizate în materie de avansare pentru principalele 300 de posturi de
încadrare.
Înalţii responsabili ai Poştei au recunoscut că era important să menţinem flexibilitatea unei
organizaţii eficiente, adaptată pieţei şi capabilă să fie competitivă în faţa unui număr tot mai
mare de întreprinderi de transport sau prestatoare de servicii din sectorul privat. Conducerea
avea sentimentul că reorganizarea a luat-o pe un drum bun şi că ar mai fi rămas puţine
obstacole structurale. Principala promovare va consista în trecerea de la o schimbare de
structură la o schimbare de atitudine.
În 1994, viitoarea provocare pentru Poştă era schimbarea de mentalitate. Această organizaţie
era încă dotată cu cadre şi angajaţi care nu au înţeles consecinţele unei orientări către piaţă. În
anii viitori o puternică prioritate ar trebui acordată programelor pentru cadre care vizau
creşterea valorilor şi a noilor atitudini de care avem nevoie pentru a crea o nouă cultură a
întreprinderii.
Este destul de clar perceput faptul că schimbările radicale nu ar fi fost posibile dacă Suedia nu
ar fi traversat o criză economică. Pe baza fostului plan de criză, agenţii şi sindicatele au
acceptat echivalentul unei revoluţii în management şi în organizarea instituţiilor. O dată ce s-a
perceput faptul că personalul şi conducerea trebuie să înfrunte criza, marea problemă va fi de
a întreţine dinamica necesară urmăririi schimbărilor pe termen lung.

În loc de concluzie

Până la mijlocul anilor ’90, reformele din sectorul public suedez au fost ample şi
spectaculoase. Din perspectiva naţională, acestea au marcat o ruptură în raport cu principiile şi
tradiţiile. Într-o optică internaţională, schimbările survenite în relaţiile dintre nivelul politic şi
nivelul administrativ, ca o dedconcentrare operativă la niveluri administrative, constituie
remarcabile reforme.
Este de netăgăduit faptul că această criză economică suedeză, care a făcut în acelaşi timp
indispensabil şi posibil reformele este radicală. Dacă necesitatea de a diminua cheltuielile
publice şi de a le utiliza cât mai bine nu s-a dovedit a fi evidentă în ochii publicului sau ai
decidenţilor, ne vine greu să credem că sindicatele la fel ca şi partidele politice ar fi acceptat
atât de repede o reformă de aşa amploare. Asta înseamnă că, dacă economia nu se afla în
această stare, nu ar fi avut loc reformele sau acestea nu ar fi luat această orientare. Când este
vorba de buget sau de resursele umane, se poate spune că reformele îşi au originea la nivelul
anilor ’90. Traiectoria reformelor şi a principiilor a fost decisă înainte ca această criză
economică să se declanşeze.
Fiind vorba de modificările intervenite în cazul managementului resurselor umane, elementul
cel mai frapant a fost schimbarea statutului Agenţiei Naţionale a Angajatorilor Publici
(SAGE). Schimbarea de statut a însemnat că salariile şi alte probleme privind personalul, care
nu aparţin domeniului legislativ sunt retrase de pe agenda politică. Nici o altă ţară membră a
OCDE nu a cunoscut o evoluţie asemănătoare. În primul rând, efectul produs este destul de
frapant datorită faptului că sindicatele au o anumită putere în Suedia şi dispun de o influenţă
politică considerabilă. Trebuie să ne gândim şi la faptul că, putem pune în valoare, poziţia
puternică pe care o ocupă sindicatele face parte din condiţiile prealabile care au condiţionat
schimbările intervenite. Confruntat cu necesitatea diminuărilor şi a schimbărilor la care
sindicatele, poziţie ce ar fi trebuit să se opună, guvernul nu a avut altă opţiune decât
desconcentrarea şi suprimarea accesului direct al sindicatelor la sistemul politic naţional. De
fapt, după alegerile din 1994, noul guvern s-a declarat a fi de acord cu noul sistem şi a
asigurat continuitatea reformelor.
Ţinându-se cont de convergenţa factorilor, cum ar fi criza economică, necesitatea de a
schimba costurile, calitatea ofertei de servicii şi nevoia care rezultă de aici pentru reducerea
efectivelor, vom putea susţine că toate aceste provocări nu erau apte să provină decât dintr-un
sistem desconcentrat. De exemplu, conducerea Poştei era obligată să explice personalului său
că concurenţa şi celelalte consideraţii fac indispensabilă modificarea structurilor, diminuarea
efectivelor şi aplicarea noului sistem de remunerare. Graţie faptului că managerii pot explica
schimbările ca pe nişte măsuri necesare pentru a păstra locul de muncă în faţa transformărilor
economice şi a celor impuse de piaţă, aceste schimbări pot, cel puţin într-o anumită măsură, să
fie acceptate chiar dacă ele presupun o anumită ruptură în raport cu drepturile dobândite şi cu
cultura organizaţiei. Dacă astfel de schimbări erau introduse şi decise la nivel politic, ele
puteau fi percepute ca o modalitate de a sacrifica, din punct de vedere politic, agenţii din
sectorul public şi ar presupune în consecinţă condamnarea şi refuzul.
Altfel spus, cazul suedez ilustrează că interdependenţa reformelor managementului resurselor
umane nu poate fi concepută separat de sistemul bugetar sau de macrostructuri. Evaluarea
situaţiei suedeze dă impresia că reuşita punerii în aplicare a reformelor în sectorul public
presupune o intervenţie simultană asupra tuturor aspectelor de organizare. Toate
transformările trebuie să vizeze acelaşi principiu: valoare şi atitudine.
În Suedia, acest model coordonat a debutat pe baza unei percepţii a situaţiei şi a provocărilor.
Puternica poziţie pe care o ocupă conducerea, în sensul influenţării schimbărilor, arată în
egală măsură că o astfel de schimbare nu a fost pregătită în detaliu, plecând din vârful
piramidei când responsabilităţile au fost desconcentrate, ne-am gândit că la fiecare nivel,
managerii vor elabora strategii pentru a înfrunta noile situaţii şi că vor reacţiona în
conformitate cu principiile şi obiectivele formulate de eşalonul politic.
Reforma din sectorul public a beneficiat, în Suedia, de o puternică prioritate politică.
Privatizarea şi suprimarea regulilor pieţei serviciilor, altădată furnizate de sectorul de stat,
sunt încurajate în numeroase domenii. Ritmul restructurărilor şi al diminuărilor de efective s-a
încetinit în aceşti ultimi ani, dar presiunile financiare arată că amputarea cheltuielilor va trebui
să continue. În acest context, managementul resurselor umane pare că trebuie să înfrunte
provocările pe termen scurt şi pe termen lung. Pe termen scurt va fi esenţială realizarea
integrării dintre planificarea strategică şi managementul previzional al resurselor umane. În
egală măsură este importantă crearea capacităţii de măsurare a performanţelor şi a evaluării.
Pe termen lung, politica cea mai importantă va fi aceea de a şti dacă viitoarele echipe politice
vor continua să rămână la distanţă de activităţile agenţiilor, exceptând, de exemplu, ca
salariaţii şi aspectele importante ale condiţiilor de muncă să fie determinate de funcţionari.
Fără îndoială că vor fi cazuri în care presiunile se vor exercita asupra oamenilor politici,
pentru ca aceştia să intervină în negocierile salariale pentru a proteja interesele anumitor
categorii de agenţi.
În prezent, efectele reformei din managementul resurselor umane sunt majoritar pozitive,
agenţiile par să fi început să-şi stăpânească noile activităţi ca angajatori şi putem observa chiar
schimbări în atitudinile şi mentalităţile unor manageri, schimbări ce păreau a fi de neimaginat
acum 10 ani. În raport cu celelalte ţări din OCDE, managerii din Suedia se bucură de o
autonomie considerabilă, agenţiile sunt pe deplin responsabile de politica lor de personal, de
managementul lor financiar şi chiar de investiţiile lor, pe de altă parte, ele sunt libere să
decidă structura organizării interne şi să-şi combine mijloacele de producţie în cel mai bun
mod specific activităţii lor. În ciuda a ceea ce a fost o perioadă propice schimbărilor şi
restructurărilor, schimbările de orientare constând în împingerea la maximum a mijloacelor,
spre o focalizare a rezultatelor este incontestabilă şi datorită acesteia, aplicarea în continuarea
reformei să dispună de o bază stabilă.
 NOTE

1. Întâlnirile şi colectarea datelor au fost realizate în 1993 şi 1994;

2. Dahlberg, Lars, Experienţa suedeză a administraţiei desconcentrate prin intermediul
agenţiilor, comunicare prezentată la Barcelona, 12 februarie 1993, Curtea de Conturi a
Cataloniei;
3. Ibid.
 REFORMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN MAREA BRITANIE

de Sylvie Trosa şi Christine Lidbury

Introducere

În aproape 10 ani, sectorul public englez a făcut obiectul unei profunde reforme şi al unei
redefiniri ce a implicat numeroase schimbări structurale, procedurale, administrative şi culturale.
Cum acesta a fost şi cazul numeroaselor ţări membre ale OCDE, diverşi factori s-au aflat la
originea acestui proces. În afară de evoluţia cererii de muncă, precum şi a exigenţelor muncitorilor
sub efectul modernizării provocate de schimbările sociale, se poate menţiona: transformarea
structurii demografice a mâinii de lucru, a constrângerilor bugetare şi a necesităţii de a controla
cheltuielile publice după creşterea semnificativă a efectivelor din sectorul public de-a lungul
anilor ’70; noile tehnologii, îmbunătăţirea sistemelor de management; şi mai recent, exigenţele
impuse de aderarea la Uniunea Europeană. Trei iniţiative politice majore: “Next Steps”, “Carta
Cetăţeanului” şi “Premiile pentru calitate”, - pregătind terenul, au permis urmărirea acestei
reforme în ultima parte a anilor ’80 şi începutul anilor ’90 şi stabilirea unui cadru de lucru specific
realizărilor obiectivelor care au fost fixate
Elaborarea programului de reformă se baza (şi se bazează încă) pe două priorităţi politice
majore. Mai întâi era vorba de elaborarea şi respectarea normelor clare în materie de servicii
şi a rezultatelor obiectivelor (fixând, de exemplu, norme pentru prestarea serviciilor sau
obiective de performanţă). În al doilea rând trebuia să se asigure, ca o prioritate, controlul
riguros al costurilor de funcţionare a funcţiei publice. În cadrul acestor două priorităţi s-au
putut determina rolul şi câmpul de intervenţie adecvate sectorului public în furnizarea de
servicii.
 La început managementul resurselor umane nu constituia o temă specifică a reformei şi nu se
distingeau scopuri fixe în îmbunătăţirea eficienţei sectorului public. S-a constatat, cu
precădere, realizarea unei schimbări structurale prin intermediul creării unei unităţi
administrative autonome (agenţiile operative) în cadrul agenţiilor guvernamentale şi ministere
tehnice foarte importante. Pentru a facilita realizarea rezultatelor aşteptate, s-a încredinţat
cadrelor superioare din fiecare unitate administrativă responsabilitatea organizării resurselor
alocate unităţii lor, inclusiv resursele umane.
S-a considerat că această autonomie îmbunătăţea direct şi în mod automat managementul
personalului, căci cadrele agenţiilor operative trebuiau să-şi motiveze echipele astfel decât să
realizeze cele mai dificile obiective care-i erau atribuite. În acest context, s-au delegat importante
responsabilităţi în materie de management al resurselor umane– altădată asumate de specialiştii
direcţiei centrale a agenţiilor guvernamentate – către serviciile de personal ale agenţiilor operative
care le vor delega la rândul lor către managerii operativi.
În 1994, guvernul extindea strategia de reformă care îngloba înainte de toate problema
managementului resurselor umane. El prezenta noul model pe care dorea să-l aplice funcţiei
publice prin două Cărţi Albe care puneau accentul pe necesitatea unei identităţi unificatoare şi
care insistau încă o dată, pe evoluţia şi flexibilitatea managementului. Autorităţile aveau
instrumentele principale pentru a putea face să progreseze realizarea activităţilor în scopul atingerii
obiectivelor reformei, inclusiv îmbunătăţirea performanţei şi controlul costurilor.

Redefinirea managementului din sectorul public (1987 - 1993)

Lansarea iniţiativei “Next Steps” în 1998 constituia principalul catalizator în aplicarea

programului actual de reformă.1 Prin această iniţiativă destinată să îmbunătăţească eficienţa şi
furnizarea serviciilor, autorităţile doreau în special să se asigure că sectorul public nu furnizează
servicii esenţiale. Raportul ce prezenta această iniţiativă (pe care o conturează în “Raportul Ibbs”)
stabilea trei priorităţi în materie de schimbare: 2
• organizarea activităţilor fiecărui minister tehnic trebuie să fie axată pe activităţile care
trebuie să fie efectuate. Procedurile şi sistemele trebuie, în ceea ce le priveşte, să permită
executarea politicilor şi să furnizeze servicii în mod mult mai eficient;
• cadrele fiecărui minister trebuie să se asigure că personalul lor dispune de experienţă
şi de competenţele dobândite pentru efectuarea sarcinilor necesare în realizarea activităţilor;
• este convenabilă exercitarea unei presiuni reale şi permanente în fiecare minister
pentru a motiva îmbunătăţirea continuă a eficienţei şi eficacităţii pe care o demonstrează în
aplicarea politicilor şi în furnizarea serviciilor.
Raportul Ibbs analiza managementul funcţiei publice şi al sistemelor de susţinere (cum ar fi
personalul, bugetul, deciziile, încadrarea), însărcinate să asiste conducerea în îndeplinirea
sarcinilor sale. Aceste rezultate au scos în evidenţă o serie de probleme de management ţinând
în special de următorii factori: practicile ineficiente şi nonfuncţionale create de structura
uniformă aplicată funcţiei publice, care nu prezenta suficientă flexibilitate pentru a reflecta
extinderea şi diversitatea în sectorul public; lipsa de responsabilizare a cadrelor datorită
importanţei excesive acordată intrărilor; insuficientul interes acordat problemelor de
“management” operativ sub efectul motivărilor prost orientate, care ne fac să ne interesăm de
preocupările politice pe termen scurt în detrimentul investiţiilor pe termen lung, cum ar fi
îmbunătăţirea furnizării de servicii, perfecţionarea personalului şi a comunicării în cadrul
organizaţiei.
Analizând practicile de management din Regatul Unit al Marii Britanii în 1987, Raportul Ibbs
constată că directivele referitoare la activităţile administrative încercau să răspundă
preocupărilor conducerii superioare şi ale altor responsabili, care se interesau cu precădere de
politică, şi nu de cea a marii majorităţi a cadrelor implicate în furnizarea serviciilor. Or,
 această din urmă categorie regrupează aproape 95% din cadre şi funcţionari. Aşa cum afirmă
Raportul Ibbs (pag. 3): “Cadrele intermediare aveau sentimentul că autoritatea lor era serios
limitată de controale inutile şi de intervenţiile ministeriale şi ale responsabililor superiori în
probleme de o mai mică importanţă”. În acelaşi context, raportul sublinia suprareprezentarea
la nivelul conducerii superioare a cadrelor care fuseseră promovate în aceste posturi, în
funcţie de capacitatea lor de a formula politici, dar care aveau puţină experienţă sau expertiză
în managementul şi furnizarea de servicii. El nota că numeroase cadre superioare nu aveau,
în consecinţă, încredere în capacitatea lor de management şi se legau în special de problemele
politice. Ceea ce interesează încă MRU este faptul că raportul constată că funcţia publică, cu
un efectiv de 600 000 de persoane, era foarte extinsă şi diversificată pentru a funcţiona într-un
singur cadru organizaţional şi reglementator.
“La toate nivelurile, marea majoritate a cadrelor funcţiei publice nu puteau controla
recrutarea, concedierea, alegerea personalului, promovarea, remunerarea, orarele de lucru,
condiţiile de cazare, clasificarea, organizarea muncii sau utilizarea echipamentelor
informatice. Principalele decizii în materie de reguli, de reglementări sunt luate de centrul
funcţiei publice, ceea ce implică faptul că ele sunt structurate, astfel încât să convină tuturor
situaţiilor, în general, şi nici uneia în special … Discuţiile pe care le-am purtat pe acest subiect
demonstrează faptul că se consideră că dezavantajele practice depăşesc avantajele care provin
din funcţia publică, unitară (Raport Ibbs pagina 5)”.
Pentru a rezolva aceste probleme, Raportul Ibbs recomandă, cu precădere, separarea funcţiilor
de management de furnizarea de servicii ale funcţiilor de elaborare politice. În ceea ce
priveşte iniţiativa “Next Steps” ea viza instituţiile care au un cadru ce permite unităţilor de
management specifice, numite agenţii de execuţie, să îndeplinească funcţiile de management.
3

Primul Ministru desemna un responsabil de proiect însărcinat să stabilească, în colaborare cu

ministerele tehnice , un program de creare progresivă a unor agenţii, pentru a identifica
funcţiile care le-au fost încredinţate şi pentru a aplica în alte domenii lecţiile acestor experţi.
Iniţiativa Next Steps era, în egală măsură, fondată pe recunoaşterea necesităţii de a forma şi
pregăti personalul pentru a administra furnizarea de servicii în cadrul noilor structuri.
Proiectul prevedea testarea funcţiilor încredinţate agenţiei de execuţie, ţinând cont de
opţiunile alternative, cum ar fi suprimarea activităţii în cauză, privatizarea sau chiar
recurgerea la subcontracte. Aceste teste permiteau verificarea furnizorilor de servicii pe un alt
canal decât acela al funcţiei publice şi acest lucru ar trebui să îmbunătăţească eficienţa şi
eficacitatea.
În 1991, Guvernul lansa iniţiativa ” Premii pentru Calitate”4 în vederea evoluţiei programului de
îmbunătăţire a eficacităţii, precum şi a ideii de a recurge la piaţă pentru a testa serviciile publice.
Guvernul estima că ar creşte eficacitatea şi eficienţa dacă se stabileşte o distincţie clară între
activităţile sale de cumpărător şi de furnizor de bunuri şi servicii. Programele care însoţeau
iniţiativa ”Premii pentru Calitate ” introduc concurenţa în furnizarea de bunuri şi servicii necesare
guvernului de-a lungul privatizărilor, utilizarea strategică a subcontractelor sau apelul către
prestatorii externi autorizaţi, pentru a se supune ofertelor pentru a înlocui o entitate, care, în cadrul
funcţiei publice, este însărcinată cu furnizarea unui serviciu dat5 .Ca urmare a acestor schimbări,
evaluarea calităţii, a eficienţei şi a eficacităţii programelor şi serviciilor din sectorul public,
precum şi apelarea la testele de piaţă, au devenit elemente obişnuite pentru managementul
organizaţiilor.6
În 1991, Guvernul va publica o Carte Albă consacrată Cartei Cetăţeanului, un document
politic esenţial, elaborat, care se bazează pe priorităţile de care se leagă programele urmate în
cadrul iniţiativei Next Steps. Carta angaja întreg sectorul public într-un program pe 10 ani destinat
îmbunătăţirii normelor, serviciilor şi mai bunei adaptări a serviciilor publice la aşteptările
utilizatorilor şi contribuabililor. Responsabilii fiecărei agenţii guvernamentale trebuie să elaboreze
un ansamblu de norme care pun în evidenţă ceea ce aşteaptă publicul şi care oferă clienţilor
posibilitatea de a face apel şi recurs atunci când normele nu sunt îndeplinite, La începutul
iniţiativei de testare a pieţei, Carta Cetăţeanului subliniază importanţa alegerii publice în selectarea
serviciilor şi a concurenţei, aşa cum ilustrează următorul citat, extras din Cartă:” Se pare că
îmbunătăţirea serviciilor publice a primit o intensificare semnificativă a concurenţei”.
La sfârşitul anului 1993, 92 de agenţii de execuţie au fost create. Doi ani mai târziu, la
sfârşitul anului 1995, erau 109, proporţia de funcţionari care lucrau aici a crescut de la 60 la 64 la
sută, în această perioadă. În cadrul iniţiativei Next Steps, fiecare agenţie de execuţie trebuie să
funcţioneze dispunând de o definire clară a misiunii sale, a obiectivelor sale şi a responsabilităţilor,
Printre altele, ea trebuie să poată să se refere la normele performanţei şi la obiectivele prestărilor
de servicii pe care ministrul va trebui să le aprobe.Directorul său general dispune de o anumită
marjă de manevră în domeniul managementului – în special în domeniul managementului
resurselor umane sau managementului financiar – care depinde în mod direct de activitatea sa,
precum şi de mediul său înconjurător. Aşa cum afirma „ Revista Next Steps”, în 1993:
„ Directorul general al fiecărei agenţii este în mod direct şi personal răspunzător de
performanţa pe care o manifestă organizaţia în realizarea obiectivelor sale. Aceasta este
urmărită de ministerul tehnic de resort care publică, în raportul său şi în dările sale de seamă
anuale, informaţii detaliate despre sarcinile referitoare la agenţie şi despre rezultatele acesteia”
Programul Next Steps se distinge de alte programe prin marea autonomie acordată
directorului general, care gestionează agenţia astfel încât să îi optimizeze capacitatea de a-şi
realiza obiectivele de performanţă. În afară de ajustările ulterioare ale iniţiativei Next Steps vom
insista şi mai mult pe acest principiu7. De fapt, agenţiile centrale (cum ar fi Trezoreria sau Oficiul
pentru Funcţia Publică) au delegat o parte importantă a funcţiilor de management, în special cele
legate de managementul resurselor umane, către directorii generali, care la rândul lor, le-au delegat
către anumite cadre operative. Din 1990, sub efectul unui proces de definire a scopurilor şi
obiectivelor în cadrul organizaţiei, delegarea de putere din domeniul managementului şi limitarea
marjei de manevră în îndeplinirea sarcinilor, s-a putut constata o evoluţie a culturii organizaţionale
în funcţia publică, domeniu care era interesat mai mult de contracte şi de rezultate8 .

Reforma managementului sectorului public şi a managementului resurselor umane

În perioada iulie 1994 - sfârşitul anului 1995, guvernul va publica două Cărţi Albe
consacrate funcţiei publice , intitulate „ Continuitate şi schimbare”( iunie 1994) şi „ Să vorbim mai
departe despre continuitate şi schimbare”( ianuarie 1995). Aici este vorba despre prima tentativă
de a aborda direct politica guvernamentală în materie de management al funcţiei publice şi de
management al resurselor umane, într-un cadru mai larg al procesului de reformă. Deşi în trecut
ne-am interesat mai mult de schimbările structurale, aceste raporturi se disting prin importanţa
acordată politicilor şi afirmaţiei „ îmbunătăţirea performanţei depinde mai întâi şi înainte de toate
de eficacitatea managementului şi de puterea de adaptare a personalului”.9 Aceste două documente
reafirmă angajamentul de a menţine valorile şi structura funcţiei publice, printr-un plan de carieră
susţinut, în procesul de reformă a sectorului public.
În ceea ce priveşte managementul resurselor umane, rapoartele au afirmat cu tărie
angajamentul guvernului care va face în aşa fel încât „funcţia publică ( continuă să funcţioneze),
ca un bun angajator să ofere, fiecărui angajat, egalitatea şanselor, precum şi posibilităţile de for-
mare şi perfecţionare şi astăzi, caracteristicile principale ale unei structuri de ca-
rieră”10.Documentele redefinesc în egală măsură rolul funcţionarilor superiori, creând o structură
specifică pentru intenţiile lor şi stabilind un mediu care favorizează cât mai bine posibil
sentimentul unificator de apartenenţă la funcţia publică. Aceste documente ne permit să constatăm
că legăturile existente între, pe de o parte, capacitatea de a realiza obiectivele reformei şi, pe de
altă parte, structura funcţiei publice şi a politicilor de management al resurselor umane care sunt
destul de bine recunoscute în Regatul Unit al Marii Britanii. Pentru ca funcţia publică să poată
deveni o adevărată provocare calitativă pentru sectorul public, guvernul se angajează să:
„ utilizeze mai bine cea mai importantă resursă pe care o are – angajaţii ministerelor
tehnice şi ai agenţiilor guvernamentale – oferindu-le perspectiva de a face carieră, ca un bun
angajator, egalitatea şanselor, locuri de muncă şi recompense interesante , precum şi posibilităţi de
perfecţionare care să le permită relevarea de provocări manageriale, concurenţiale şi tehnice cu
care aceştia se confruntă în fiecare zi.... Atribuţiile de responsabilitate ale organizaţiilor şi ale
cadrelor operative faţă de rezultatele obţinute îi fac să aprecieze drept pozitivă implicarea lor în
management şi perfecţionarea personalului.... De aceea, în cadrul iniţiativei Next Steps,
responsabilitatea de management al personalului a fost delegată de la ministerele tehnice către
agenţiile guvernamentale. Acelaşi lucru s-a întâmplat cu definiţia muncii, stabilirea obiectivelor
clare şi a măsurilor de performanţă. De fapt, oricare ar fi cadrul agenţiilor sau al conducerilor
centrale ale ministerelor tehnice, cadrelor operative le sunt încredinţate din ce în ce mai mult
adevărate responsabilităţi în materie de management al resurselor umane şi de formare a
personalului. Acest ansamblu de măsuri a permis deja schimbări spectaculoase ”11.
În cadrul eforturilor desfăşurate pentru a îmbunătăţi performanţa în sectorul public şi
pentru a menţine atenţia asupra controlului costurilor, Cărţile Albe subliniază două ansambluri de
priorităţi în cadrul funcţiei publice. Mai întâi se insistă pe importanţa delegării şi a flexibilităţii
managementului, considerate drept instrumentele de bază care facilitează schimbările. Autorii
raportului estimează că astfel de măsuri vor permite conducerii să utilizeze în mod strategic
managementul resurselor umane în vederea îmbunătăţirii semnificative a performanţelor din
sectorul public. În al doilea rând, guvernul şi-a reafirmat angajamentul de a menţine un ansamblu
de valori centrale care întăresc structura funcţiei publice şi sentimentul de apartenenţă al
membrilor săi la o singură organizaţie. Raportul „Continuitate şi Schimbare” defineşte aceste
valori aşa cum urmează:
- integritate;
- imparţialitate;
- obiectivitate ;
- selectarea şi promovarea în funcţie de performanţe;
- responsabilizarea prin intermediul ministerelor în faţa Parlamentului.
În cadrul acestui proces de stabilitate şi de întărire a valorilor, guvernul a propus crearea unui nou Cod al Funcţiei
Publice (care a fost adoptat în ianuarie 1996). Prin asta el doreşte întărirea rolului comisarilor însărcinaţi să vegheze
la respectarea principiilor de merit în toată funcţia publică.

Printre diversele propuneri de delegare care au fost făcute în aceste Cărţi Albe, notăm:
tendinţa către o autonomie şi mai mare în ceea ce priveşte elaborarea planurilor anuale de eficienţă
( privind, de exemplu, modalitatea în care unitatea îşi prevede planul de funcţionare şi realizarea
obiectivelor sale, în cadrul constrângerilor care i-au fost impuse); extinderea puterilor în materie
de remunerare şi de clasificare a personalului (cu excepţia cadrelor superioare); realizarea
examenelor de activitate a agenţiei o dată la cinci ani. Raportul propune în egală măsură
încurajarea inovaţiei în cadrul ministerelor tehnice şi ale agenţiilor guvernamentale datorită
utilizării indicilor de referinţă, introducerea noului proces şi adaptarea unui model care să permită
angajaţilor de la nivelurile inferioare să poată transmite informaţiile pe verticală. Aşa cum am
indicat deja, rapoartele propun stabilirea unei noi structuri pentru înalţii funcţionari care le-ar
permite să conducă în mod mult mai clar şi coerent principiile reformei. Printre alte propuneri
figurează semnarea contractelor de angajare, precum şi îmbunătăţirea procesului de management
al carierei şi planificarea înlocuirii posturilor.
Reformele managementului public puse în aplicare în urma unei serii de rapoarte
publicate încă din 1987 au fixat un ansamblu de priorităţi clare şi coerente pentru managerii din
sectorul public. Aceste priorităţi pun accentul pe descentralizarea instrumentelor de management,
evaluarea performanţei şi a rezultatelor agenţilor şi responsabilizarea în materie de management.
Rapoartele de urmărire şi studiile consacrate reformei şi strategiei aplicate indică faptul că aceste
politici au exercitat o influenţă semnificativă asupra funcţionării ministerelor tehnice şi agenţiilor
guvernamentale.12 Importanţa acordată responsabilizării managerilor, separarea funcţiei de
elaborare de cele politice şi de prestările de servicii, precum şi menţinerea unei structuri centrale
care unifică funcţia publică au provocat schimbări spectaculoase în stilul de management şi în
sistemul de priorităţi, contribuind astfel la descentralizarea managementului resurselor umane.
Încă din 1990 s-a putut constata că utilizarea de către conducere a puterilor manageriale şi a
motivărilor care îi erau legate, conjugată cu delegarea de sarcini, contribuie, într-un mod
determinant la buna funcţionare a acestor structuri fondate pe responsabilizare.13 În cadrul
iniţiativei “Continuitate şi Schimbare” au fost luate măsuri extreme pentru a se asigura faptul că
managerii dispun de mijloacele necesare pentru a atinge acest rezultat.

Descentralizarea managementului resurselor umane

Aşa cum a mai spus, politica managementului resurselor umane aplicată în Marea
Britanie se distinge, între altele, prin descentralizare şi delegarea de autoritate. În acest context,
ministerele centrale – Ministerul Funcţiei Publice şi Trezoreria – deleagă responsabilităţi către alte
ministere tehnice şi agenţii de execuţie, care la rândul lor transferă responsabilităţile, altădată
atribuite administraţiei centrale, către cadrele operative. La nivel central, Ministerul Funcţiei
Publice şi Trezoreria continuă să stabilească directivele centrale, în special în domeniul aplicării
bunelor practici în materie de angajare şi al aplicării principiului meritului, al determinării
parametrilor bugetari şi ai deontologiei. Ministerele continuă să-şi fixeze orientările, precum şi
marile obiective politice, să conducă procesul de delegare de putere în domeniul managementului
şi să evalueze performanţa agenţiilor guvernamentale.
Acestea sunt responsabilităţile nedezvoltate ale conducerii agenţiilor de execuţie care au
evoluat foarte mult. Ca regulă generală, cadrele superioare şi intermediarii sunt însărcinaţi cu
executarea programelor şi cu furnizarea de servicii, cu adoptarea managementului personalului la
activităţile acestora şi cu delegarea managementului resurselor umane către cadrele care aparţin
conducerii operative. O dată cu abolirea controalelor bugetare detaliate , managerii trebuie să
vegheze din ce în ce mai mult ca efectivele lor precum şi sistemele de remunerare să corespundă
resurselor globale alocate agenţiei lor, de către ministerele tehnice la care este arondată agenţia.
Recentele măsuri de descentralizare a sistemelor de remunerare şi de negocieri salariale
au crescut puterile ministerelor tehnice şi ale agenţiilor în materie de management al resurselor
umane. În aprilie 1994, s-a încredinţat tuturor agenţiilor care aveau mai mult de 5000 de angajaţi
responsabilitatea negocierilor salariale. Această delegare a fost extinsă în anul 1995 şi la agenţiile
al căror număr de angajaţi varia între 2000 şi 5000; restul agenţiilor şi ministerelor tehnice
trebuiau să beneficieze de această prevedere începând cu aprilie 1996. Paralel, în cadrul eforturilor
depuse pentru îmbunătăţirea eficienţei, managerii ministerelor tehnice şi ai agenţiilor examinează
sistemele de remunerare şi de clasificare pentru a se asigura că acestea corespund nevoilor
specifice. Acestea fiind făcute, ei sunt încurajaţi să-şi consulte personalul, precum şi reprezentanţii
sindicatelor

Managementul resurselor umane în cadrul agenţiilor

Acordarea unei şi mai mari flexibilităţi în management

Managerii intevievaţi în cadrul acestui studiu şi-au exprimat în mod constant dorinţa de a fi pe
deplin responsabili de recrutarea şi promovarea personalului, precum şi a responsabililor operativi.
Şi, aşa cum indică elementele disponibile, majoritatea agenţiilor le-au dat satisfacţie din acest
punct de vedere. Cât despre directorii generali, aceştia se temeau să dispună de o şi mai mare
autonomie în determinarea structurilor de personal, precum şi în clasificarea şi remunerarea
angajaţilor.
Această ultimă preocupare se explică prin aplicarea, la nivelul întregii funcţii publice, a unei
structuri de clasificare determinată de centru, presupunând o scară de remunerare comună, în egală
măsură negociată la nivelul central. Deci, o agenţie era incapabilă, în aceste condiţii, să-şi adapteze
structurile de management la activităţile şi nevoile personalului său, căci intervalul gradelor era
definit, în mod destul de flexibil, pentru a corespunde nivelurilor aproape echivalente din punct de
vedere al responsabilităţilor în cadrul tuturor ministerelor tehnice şi al agenţiilor. Neavând puterea
de a controla determinarea salariilor, cadrele nu puteau să se adapteze la condiţiile pieţei locale de
muncă sau să elaboreze, ţinând cont de activităţile agenţiei lor, sisteme de remunerare legate de
performanţă. Serviciul pentru angajare a fost unul din primele organisme care se dezvoltau şi care
aplicau propriile lor sisteme de evaluare a managementului resurselor umane, care se caracterizau ,
între altele prin:
# abolirea oricărei relaţii directe între grad şi salariu;
# diferenţierea salarială în funcţie de activitatea funcţională şi de dificultatea
responsabilităţilor asumate;
# abolirea promovării automate, fondată pe vechime şi pe locul ocupat pe grila de
promovare (măsură care se va generaliza apoi în întreaga funcţie publică);
# obligaţia de a face publice toate posturile vacante, angajaţii fiind liberi să-şi prezinte
candidatura şi structurile operative înainte de a participa la selecţie.
Mai mult, s-au abolit exigenţele în materie de nivel minim de instruire, posedarea de
competenţe necesare care altădată constituiau condiţiile prealabile pentru înscrierea pentru un
anumit post. Oricum, înainte de orice recrutare sau transfer către un nou post trebuie să
determinăm dacă individul îndeplineşte condiţiile fixate pentru ocuparea postului respectiv.
În cadrul modelului care privilegiază mai curând indivizii decât posturile, Serviciul
pentru angajare îşi stabileşte propriul său program de formare pentru noii recruţi. Sondajul, în
vederea evaluării atitudinii angajaţilor, pe care agenţia l-a efectuat în fiecare an, începând cu 1988,
completând astfel sondajul anual privind satisfacerea clienţilor, demonstrează această investiţie în
individ. Sondajul atinge diverse subiecte, cum ar fi satisfacţia la locul de muncă, imaginea
organizaţiei, comunicarea internă, formarea şi politicile de management al personalului.
Programul de management al resurselor umane al Serviciului pentru angajare a fost
elaborat bazându-se pe o analiză strategică făcută de organizaţie pentru evaluarea forţelor şi a
punctelor slabe, ţinând cont de cerinţele clienţilor. În cadrul acestei analize care a permis
identificarea noilor priorităţi în materie de management, s-a încercat redefinirea responsabilităţilor
la toate nivelurile organizaţionale. Fiecărui cadru i s-a cerut să completeze un document, pentru
fiecare grad, descriind competenţele şi aptitudinile dobândite pentru a ocupa acest post şi modul în
care acesta le-a legat de activităţile sale globale.
Fiecare membru al personalului trebuie să precizeze scopurile şi obiectivele performanţei,
precizări ce sunt luate în calcul în evaluarea performanţelor sale actuale. Chiar dacă negocierea
obiectivelor de performanţă continuă să se facă pe bază individuală, ne aşteptăm ca acest exerciţiu
să favorizeze managementul şi lucrul în echipă. Serviciul pentru angajare a creat un forum pentru
inovare şi organizează întâlniri regionale destinate să favorizeze formarea personalului şi să
dezvolte creativitatea în realizarea obiectivelor sale generale.

Remunerarea legată de performanţă

Sistemele de remunerare care sunt aplicate în cadrul funcţiei publice presupun şi o

componentă a remunerării legate de performanţă. Lăsând la o parte cazul în care remunerarea a
făcut obiectul unei delegări (permiţând astfel adaptarea sistemului la particularităţile agenţiei
vizate), putem distinge 4 metode principale de recompensare a performanţei.
 i. La nivelurile mai puţin ridicate (mai jos de gradul 7), progresarea pe scară salarială
depinde direct de nivelul de performanţă atribuit individului în timpul evaluării anuale, numărul
punctelor câştigate creşte direct proporţional cu nivelul de performanţă.
ii. La nivelurile mai puţin ridicate (gradul 7 şi mai sus ) nu există puncte de creştere în
cadrul grilei salariale. Toate creşterile sunt legate de nivelurile de performanţă ţinându-se cont de
bugetul alocat fiecărei organizaţii. Valoarea creşterilor individuale se diminuează proporţional cu
creşterea nivelului mediu de performanţă.
iii. La toate nivelurile situate dincolo de cel mai ridicat eşalon se aplică un sistem special
de bonusuri, în plus faţă de recompensa anuală legată de performanţă. Bonusurile acordate variază
în funcţie de rezultate sau de eforturile deosebite; acestea nu sunt consolidate şi nu se ţine cont de
ele în calcularea viitoarei pensii.
iv. Directorilor generali şi altor înalţi responsabili ai agenţiei de execuţie, care sunt
recrutaţi din afara funcţiei publice pe baza unor contracte pe termen limitat, li se aplică dispoziţii
diferite. În plus, faţă de salariul de bază care corespunde frecvent condiţiilor pieţei, aceştia pot
primi un bonus anual care reprezintă în general 10-20% din salariul lor (uneori chiar mai mult).
Aceste bonusuri depind direct de realizarea obiectivelor agenţiei, aici înţelegând şi obiectivele de
eficienţă şi calitate. Atunci când funcţionarii sunt numiţi în posturi de directori generali, ei pot
alege să beneficieze de acest mecanism de bonusuri decât să beneficieze de sistemul de
remunerare legat de performanţă , aplicat de agenţia lor.
Datorită acestor responsabilităţi în materie de remunerare, ministerele tehnice şi agenţiile au posibilitatea să elaboreze
alte sisteme de remunerare legate de performanţă. Dar, în practică, majoritatea sistemelor care există astăzi prezintă
aceleaşi caracteristici precum cele pe care le-am descris mai sus. Totuşi, în cadrul agenţiilor ale căror ieşiri se
pretează mult mai bine la aceste măsuri, creşterile salariale depind, în general , direct de realizarea obiectivelor de
producţie, şi nu de indicatorii generali ai performanţei.

Sistemele colective de bonusuri

Doar câteva agenţii au adoptat sistemele colective de bonus. În general este vorba de
agenţiile care-şi vând serviciile utilizatorilor sau agenţiilor de natură comercială, cum ar fi
fondurile de comerţ care pot măsura costurile unitare. Suma totală a bonusului reprezintă, de
obicei, o anumită proporţie din reducerea costului unitar sau din recuperarea depăşirii costurilor, în
raport cu obiectivele convenite.
Prima agenţie de execuţie creată, a fost Departamentul pentru testarea vehiculelor.
Aceasta aplică un sistem colectiv de bonusuri în plus faţă de o remunerare legată de performanţa
individuală. Bonusurile depind direct de realizarea obiectivelor de performanţă ale organizaţiei,
fapt care se determină prin utilizarea indicatorilor specifici (fondaţi pe costul unitar global al
activităţilor).Acesta nu este acordat decât dacă rezultatele depăşesc obiectivele propuse.
Economiile realizate sunt repartizate între Trezorerie şi agenţie, care iniţial împărţea suma
care i se cuvenea în două părţi. Prima parte, de departe cea mai importantă, servea la
recompensarea întregului personal (cu excepţia personalului a cărui performanţă nu corespundea
normelor fixale pentru gradul respectiv). A doua parte, mult mai redusă, era repartizată între
directorii de departamente şi directorate, în funcţie de responsabilităţile lor de management. Dar ea
depindea de evaluarea şi acordul ministerului care se baza pe aprecierea muncii realizate de-a
lungul unui an. În 1994, se decidea suprimarea acestei componente din sistemul de bonus
(remunerarea adiţională în management) şi se hotăra să se dea un bonus identic pentru toţi
membrii personalului. Dacă această regulă a fost aplicată în 1995, este bine să precizăm că
vărsământul unui bonus nu se face în mod automat. Astfel, după ce s-a vărsat o astfel de
recompensă, în primii trei ani de existenţă, Departamentul pentru Testarea Vehiculelor nu a mai
făcut acest lucru în 1993, iar în 1994 nu a vărsat decât o sumă foarte mică. Oficiul Naţional de
Audit verifică întotdeauna câştigurile agenţiei, precum şi calculele ce servesc la determinarea
sumei bonusului, ceea ce-i permite să-şi dea seama de repartizarea câştigurilor de productivitate.
 În prezent, conducerea agenţiei examinează modul în care bonusul colectiv ar putea să se
adapteze la noul sistem de remunerare şi de clasificare în vederea îmbunătăţirii evaluării
performanţei individuale, care determină eligibilitatea bonusului colectiv. Din 1996, ea s-a decis să
introducă un nou mecanism cu trei componente de management al performanţei. Bazându-se pe
obiectivele agenţiei, aceasta îşi va fixa obiective precise pentru fiecare dintre cele trei
departamente care, la rândul lor, vor fixa obiective pentru echipele formate din câteva persoane.
Conform spuselor conducerii, structura organizaţiei a permis să identificăm aceste echipe (s-a
identificat, de exemplu, o staţie de testare în cadrul Departamentului pentru Testarea Vehiculelor).
Din 1997 evaluarea şi distribuirea remunerării legate de performanţă se vor face pe baza acestui
sistem nou.

Descentralizarea negocierilor cu sindicatele

Secretariatul Primului Ministru (echipa însărcinată cu iniţiativa Next Steps) încurajează

conducerea agenţiilor, elaborându-le documentul cadru, negocieri descentralizate cu sindicatele,
ceea ce reuşiseră şi unele agenţii să facă. Serviciul pentru Recrutare şi Angajare organizează
întâlniri periodice de informare cu delegaţii sindicali, reuniuni ce dau ocazia celor două părţi să
abordeze subiecte de interes general. Noul sistem de evaluare a posturilor a făcut obiectul
discuţiilor cu sindicatele care s-au implicat în toate etapele procesului. Sindicatele s-au adaptat la
reforme şi au început să se organizeze în plan geografic pentru a fi mult mai prezente în cadrul
agenţiilor. S-a putut constata că reticenţele privind descentralizarea relaţiilor cu sindicatele, atunci
când acestea există, provin din partea administraţiilor centrale, ale ministerelor sau agenţiilor.
Acestea se tem că negocierile locale ajung la acorduri care creează precedent şi mai apoi acestea
vor trebui aplicate la nivelul întregului personal.

Exemple de programe integrate în managementul resurselor umane

Mai multe agenţii examinate în cadrul acestui studiu au pus deja în aplicare programe
integrate în managementul resurselor umane. Unul din aceste programe a fost HMSO –
Departamentul Regal de Logistică – care este principalul furnizor al Parlamentului şi guvernului
în ceea ce priveşte publicarea, editarea, achiziţionarea de lucrări, de obiecte de papetărie şi
consumabile de birou (se înţelege şi întreţinerea acestora). Trebuie să subliniem că HMSO se
diferenţiază într-o anumită măsură de alte agenţii prin anumite trăsături atipice. Acesta are, înainte
de toate, statutul de “minister”, ceea ce înseamnă că nici o administraţie centrală nu se interpune
între el şi minister, chiar dacă acesta din urmă este asistat de un consilier însărcinat cu urmărirea
activităţii HMSO. În al doilea rând, ea exercită o activitate preponderent comercială (privatizarea
ar fi trebuit să aibă loc în vara anului 1996). Cu siguranţă, cea mai mare autonomie în management
de care dispune în mod tradiţional HMSO în raport cu media agenţiilor constituie un avantaj în
cadrul iniţiativei Next Steps. Dar este interesant să mai vorbim despre asta în cadrul acestui studiu,
deoarece aceasta a fost prima agenţie care a avut beneficii în urma delegării de putere în materie
de remunerare şi de clasificare a personalului.
Conducerea HMSO realiza că legăturile strânse care existau între grad, funcţie şi salariu
limitau flexibilitatea şi iniţiativa necesară pentru a înfrunta concurenţa la care o expunea
programul Next Steps. Această constatare o motiva să se restructureze şi să-şi elaboreze propriul
său sistem de remunerare şi de clasificare care înlocuia cele opt grade existente în cele opt grile de
salarizare. Un post dat putea să corespundă unei grile de remunerare specifice, fără să îngreuneze
inutil nivelurile ierarhice ale structurii de management. Această reformă favoriza flexibilitatea
salarială, permiţând cadrelor superioare să definească cu şi mai mare flexibilitate structurile de
management, ţinând cont de nevoile lor.
 Conducerea redefineşte structurile de management, în vederea suprimării nivelurilor inu-
tile şi extinderii posibilităţi lor de control. Redefinirea individuală a tuturor posturilor a fost înso-
ţită de o descriere precisă a competenţelor şi a aptitudinilor necesare pentru a le ocupa. Aplicând
un proces formal de evaluare, conceput cu ajutorul consultanţilor, vom atribui fiecărui post o grilă
de remunerare exactă. Vom cere apoi fiecărui agent să-şi depună din nou candidatura pentru postul
pe care l-a ocupat anterior, sau pentru un alt post pentru care estimează că are calificarea cerută.
Acest proces, care a presupus şase luni de muncă intensă, va facilita abandonarea
atitudinilor înguste, asociate grupurilor ocupaţionale, şi va facilita accesul specialiştilor la alte
poziţii. În cadrul acestui proces, numeroşi angajaţi au beneficiat de oportunităţi şi un anumit număr
dintre ei au putut accede dintr-o dată la posturi foarte importante, pentru care altădată ei nu erau
eligibili, sau pe care nu le-ar fi atins decât după mulţi ani de progres lent. Un anumit număr de
angajaţi au fost lăsaţi de o parte şi nu şi-au mai putut găsi un post corespunzător nivelului lor
anterior. Totuşi, remunerarea lor şi condiţiile de lucru nu au suportat schimbări; aceştia au putut
ieşi la pensie anticipat, dacă au dorit acest lucru. În ceea ce priveşte agenţia, aceasta estima că un
astfel de proces, care scotea în evidenţă necesitatea unei schimbări culturale, era în definitiv
pozitiv.În cadrul acestei restructurări globale, remunerarea legată de performanţa individuală a
evoluat, în egală măsură. Aceasta a fost stabilită făcându-se referire la obiectivele principale. Acest
concept presupune ca fiecare angajat şi director să-şi fixeze din patru în patru ani opt obiective
cuantificabile şi măsurabile. Pentru a merita această recompensă, angajaţii trebuie să atingă sau să
depăşească normele stabilite de obiectivele principale convenite cu directorul, ceea ce în general
este şi cazul a 70 – 80% dintre ei. Aplicând acest sistem, autorităţile doreau să se asigure că fiecare
membru al personalului îşi axează atenţia pe activităţile ce contribuie în mod direct la realizarea
planului de acţiune al organizaţiei şi la afirmarea conceptului că recompensa depindea de
participarea la realizarea acestora. Acestea se aşteptau ca utilizarea obiectivelor principale să
faciliteze procesul de schimb cultural în curs, în cadrul organizaţiei. Se recunoştea că eforturile
individuale, precum şi munca în echipă contribuiau la realizarea performanţelor obiectivelor
agenţiei şi că noul sistem permitea legarea anumitor obiective principale de performanţele
colective ale nivelurilor inferioare. Acest bonus a fost finanţat prin abolirea fostului mecanism de
creştere salarială bazată pe acumularea de puncte şi prin câştiguri de productivitate ce decurg din
eforturi mai bine plasate.
De-a lungul primilor ani, sub efectul restructurării posturilor şi al recompensării
performanţei, remunerările personalului din HMSO au progresat foarte mult în comparaţie cu alte
secţiuni ale funcţiei publice, care aplicau sistemul tradiţional, chiar dacă acest cost a fost parţial
compensat prin reducerea efectivelor. De atunci, diferenţa s-a redus pe măsură ce restul funcţiei
publice a adoptat mecanisme similare. Conducerea HMSO îşi negociază propria remunerare cu
sindicatele. Cele două părţi au reuşit să se întâlnească, deoarece sindicatele au realizat, aşa cum am
mai notat, necesitatea de a face faţă şi de a supravieţui în regimul concurenţial. Conducerea afirmă
că directivele emise de Trezorerie şi materie de remunerare nu au constituit o constrângere foarte
mare.
Procesul de restructurare se distinge în egală măsură prin încorporarea mecanismelor care
vizează motivarea angajaţilor, influenţând în mod pozitiv evoluţia carierei şi a nevoilor care
corespund formării şi perfecţionării. Acordându-le mai multe responsabilităţi, din acest punct de
vedere, conducerea dorea, încă o dată, să întărească noua cultură antreprenorială. În paralel cu
importanţa acordată responsabilităţii individuale, s-au luat numeroase măsuri interne pentru a
identifica şi încuraja angajaţii, care vor asigura viitoarea dezvoltare a agenţiei. Dacă s-a acordat
întotdeauna o puternică prioritate formării, limitarea resurselor face implicit necesară aplicarea
unui management strategic axat pe nevoi pentru a se putea, astfel, optimiza efectele.
Delegarea responsabilităţii totale a sistemelor de remunerare şi de clasificare ale HMSO
constituie o etapă majoră în transformarea acestui minister într-o organizaţie cu caracter comercial,
destinat a fi privatizat. Observarea procesului de schimbare, precum şi a structurii şi a sistemelor
puse în aplicare ne permite să constatăm că această delegare exercită efecte semnificative în plan
cultural, aşa cum arată noua importanţă acordată rezultatelor. Totuşi, chiar dacă reforma
mecanismelor de remunerare şi de clasificare a fost consecventă, aceasta nu permitea realizarea
schimbărilor dorite de conducere. Cadrele superioare s-au implicat în diverse programe pentru
resursele umane, bazate pe descentralizarea mijloacelor operative în favoarea cadrelor implicate în
furnizarea de servicii. Conducerea agenţiei speră că, în acest nou context, managementul
resurselor umane va juca un rol director atât în plan politic, cât şi strategic.
Registrul funciar constituie un alt exemplu interesant în materie de management al
resurselor umane. Această organizaţie, responsabilă de managementul terenurilor care aparţin
statului, posedă la fel ca şi HMSO statutul de minister şi funcţionează pe o bază comercială. Ea a
dezvoltat un plan integrat de management al resurselor umane care tratează personalul ca
principala resursă a organizaţiei. Conform afirmaţiilor agenţiei, fiecare angajat beneficiază de
susţinerea necesară pentru a-şi efectua munca cât mai bine posibil şi în cele mai bune condiţii,
precum şi o mai bună recunoaştere a eforturilor şi a contribuţiei sale. Cadrele afirmă că munca şi
rezultatele sunt recunoscute, oricare ar fi vechimea, poziţia ierarhică sau calificarea.
Recrutările şi promovările, în cadrul Registrului funciar, se fac prin aplicarea principiilor
generale ale funcţiei publice ţinând cont de nevoile specifice ale organizaţiei. În cadrul împărţirii
responsabilităţilor între conducerea personalului şi cadre, prima categorie joacă rolul de susţinere
şi de asistenţă, în timp ce a doua este însărcinată cu managementul direct al personalului.
”Responsabilitatea aplicării politicilor în materie de management al personalului revine, în
principiu, directorilor de departament. Cele mai obişnuite acte de management trebuie să facă
obiectul unei delegări şi mai mari. Departamentul central al personalului stabileşte principiile
generale pe care este bazată politica de personal a agenţiei, coordonează programele din diverse
departamente şi furnizează sprijin şi asistenţă. Problemele pe care aceasta trebuie să le trateze în
mod direct sunt foarte bine precizate” .
Agenţia acordă o importanţă specială formării. Ea elaborează un plan global definind
nevoile de formare, precum şi un plan detaliat şi individual pentru fiecare angajat, întregul
personal beneficiind de 5 zile de formare pe an. Registrul funciar îşi evaluează angajaţii prin
intermediul a trei mecanisme: o evaluare a performanţei este efectuată de către angajat (sau cadru)
şi de supraveghetor, făcându-se referire la obiectivele determinate într-un an. Această evaluare nu
ajunge la nici o concluzie precisă, dar face loc redactării unui raport. De fapt, la sfârşitul acestei
întâlniri, supraveghetorul redactează un raport anual în care el evaluează angajatul, precizează ce
ar trebui acesta să realizeze pe parcursul anului viitor şi dacă este bine sau nu să i se acorde
promovarea. Acest raport este contrasemnat de un cadru situat la un nivel superior, care verifică
dacă toate criteriile de evaluare sunt aplicate corespunzător. O dată cu terminarea raportului,
cadrul superior se întâlneşte cu angajatul şi îl întreabă despre viitoarele obiective ale carierei sale
şi despre programul pe care trebuie să-l pună în aplicare, pentru a-i permite realizarea acestora.
Probleme legate de descentralizarea şi evoluţia managementului resurselor umane şi
discuţiile noastre cu cadrele şi angajaţii agenţiei, indică faptul că majoritatea problemelor întâlnite,
care integrează noile modele în materie de definire şi organizare a muncii, sunt legate de
managementul “ diferenţelor”(diferenţe de cultură, de practică, de politică) în cadrul agenţiilor şi
între acestea. Când o organizaţie a funcţionat în cadrul reglementărilor şi al practicilor aproape
centralizate, este normal să apară dificultăţi de acceptare şi de aplicare a noilor metode de
management descentralizat. Astfel de dificultăţi se explică prin aşteptările angajaţilor care doresc
să fie fixaţi pe postul lor şi să beneficieze de salarizare egală. Aşa cum au precizat de nenumărate
ori cadrele, aceste noi metode nu vor fi pe deplin acceptate de personal decât dacă conducerea
superioară îşi manifestă o atitudine deschisă şi îl informează despre obiectivele urmărite de
reformele funcţiei publice, precum şi despre contribuţia noilor practici de management al
resurselor umane în aplicarea reformelor. De altfel, experienţa engleză arată foarte clar că
personalul şi sindicatele trebuie să aibă sentimentul că sunt implicate în acest proces şi cu
siguranţă că vor fi tratate în mod just şi echitabil în noul context creat de descentralizare.
 Tot experienţa engleză ne permite să constatăm că motivarea pentru dezvoltarea
concurenţei şi adoptarea practicilor inspirate de piaţă au condus numeroase organizaţii la realizarea
necesităţii de a trece la schimburi culturale radicale. La nivel microeconomic, această constatare se
aplică în mod egal administraţiilor centrale care servesc sectorul public, precum şi departamentelor
de resurse umane din agenţii şi ministere tehnice. Astăzi, agenţiile sunt libere să se adreseze
administraţiilor centrale sau altor furnizori pentru a-şi procura serviciile de susţinere.
Administraţiile centrale, care se bucurau altădată de o situaţie de monopol, trebuie să facă faţă
concurenţei, ceea ce poate provoca probleme de competiţie internă, de protecţie şi slăbirea
perspectivei rolului care le este atribuit pentru realizarea obiectivelor mai largi de organizare.
Pentru ca acest nou mediu să funcţioneze în mod eficient, managerii şi personalul din
departamentul de resurse umane trebuie să dezvolte noi competenţe care vor servi la armonizarea
multiplelor atitudini şi culturi existând în cadrul aceleiaşi agenţii şi la motivarea elementelor
pentru respectarea identităţii organizaţiei.
În urma diferitelor rapoarte guvernamentale şi în special a Cărţilor Albe, privind funcţia
publică, publicate în 1994 şi 1995, interviurile ne-au permis să constatăm că problema “ identităţii
organizaţiei ” aplicată mai larg, pentru întreaga funcţie publică, face întotdeauna obiectul
discuţiilor. Cărţile Albe scot în evidenţă provocările cu care ne-am confruntat când s-a dorit
menţinerea valorilor funcţiei publice şi sensul serviciului public şi când s-a insistat, în acelaşi timp,
pentru ca ministerele tehnice şi agenţiile să funcţioneze inspirându-se din sectorul privat şi ţinând
cont doar de nevoile lor, adaptându-le pe acestea la managementul lor de personal. Se pare că
guvernul englez estimează că adeziunea valorilor comune acestui subiect şi concepţiei funcţiei
publice – care trebuia să ofere membrilor săi un tratament just şi echitabil şi să respecte o etică – ar
putea permite unificarea acestor exigenţe. Modul în care Marea Britanie aplică principiile stabilite
pentru numeroase ţări membre ale OCDE încearcă stabilirea unui echilibru între funcţia publică
unificată şi descentralizarea responsabilităţilor.
Mai este mult de făcut pentru ca managementul de zi cu zi al agenţiilor să integreze
problema resurselor umane. Studiile efectuate de PriceWatehouse, privind practicile agenţiilor, în
acest domeniu, precum şi discuţiile cu managerii arată că acordarea unei marje de manevră şi mai
mare în domeniul managementului resurselor umane presupune o rezervă mai mare din partea
finanţiştilor. Cadrele superioare ale agenţiei estimează că aici este vorba de o problemă trecătoare
şi subliniază necesitatea de a adopta un ritm moderat al schimbărilor. Aceştia se tem că o
modificare prea rapidă a echilibrelor care există între diferitele categorii de angajaţi îi descurajează
pe aceştia şi afectează eforturile de productivitate cerute în alte domenii. Acesta ar putea fi un
rezultat esenţial atunci când se doreşte reducerea efectelor negative ale schimbării, câştigarea
încrederii personalului şi acceptarea noilor structuri de lucru. Din acest punct de vedere putem
aminti că alte ţări membre ale OCDE întâmpină greutăţi pentru realizarea acestui echilibru .Printre
altele, acesta este cazul Canadei, unde funcţia publică luptă -în urma unei lungi perioade de
management dificil şi uneori controversată-cu un sentiment de “oboseală a schimbării”, care pare
să submineze productivitatea şi moralul.
În afară de ritmul schimbării, reticenţa managerilor faţă de responsabilităţile cele mai
mari în materie de management al resurselor umane care le-au fost atribuite se poate explica prin
comportamentul managerilor la nivel intermediar. Aşa cum s-a notat în Raportul Ibbs, motivările
şi recompensele pe care aceştia le primesc sunt legate de managementul financiar şi de formularea
politicilor.Le lipseşte, deci, motivarea, experienţa şi chiar încrederea în capacitatea lor de a
îndeplini sarcinile de management al resurselor umane-sarcini care, de-a lungul ultimilor ani, au
fost considerate drept un domeniu “ uşor” de management şi subordonat realizării priorităţilor
imediate. În ciuda importantelor schimbări culturale care s-au produs în acest domeniu în Marea
Britanie, după publicarea Raportului Ibbs, sau chiar în 1987, se pare că această situaţie frânează
întotdeauna îndeplinirea obiectivelor de reformă. Preferinţa cadrelor pentru sarcinile legate de
managementul financiar mai curând decât de managementul resurselor umane poate suscita
conflicte culturale şi practice între, pe de o parte, cererile imediate ale marjei de manevră în
managementul financiar şi responsabilizarea privind obiectivele fundamentale ale reformelor şi, pe
de altă parte, cererile mai puţin presante (şi fără îndoială mai dificile în plan personal) legate de
managementul resurselor umane şi de nevoile de evoluţie ale carierei angajaţilor.Este convenabil
să manifestăm un interes special faţă de sistemele care întăresc descentralizarea, care fac
responsabile cadrele din domeniul managementului resurselor umane, care-i motivează să-şi
asume aceste funcţii şi –ceea ce este la fel de important-care se asigură că aceştia dispun de
competenţele şi de susţinerea necesară exerciţiului responsabilităţilor lor.
Chiar dacă noile libertăţi în materie de management la resurselor umane nu au fost
acceptate decât destul de lent, progrese considerabile au fost realizate doar de câţiva ani în mai
multe domenii ale managementului resurselor umane , în cadrul funcţiei publice. Descentralizarea
a crescut considerabil marja de manevră de care dispun agenţiile guvernamentale în următoarele
domenii: remunerare, stabilirea gradelor şi clasificarea acestora, posibilităţile de carieră şi de
management al carierei personalului şi cadrelor. Conducerea numeroaselor agenţii a desfăşurat
eforturi semnificative pentru definirea competenţelor şi a aptitudinilor dobândite pentru fiecare
post, pentru a realiza mai bine obiectivele strategice ale organizaţiei. De altfel, s-au înlocuit
mecanismele de promovare, legate de vechime printr-o perioadă individuală bazată pe respectarea
principiilor de merit şi apelarea la mecanisme mai bine aplicate privind recompensele individuale
şi colective. Un anumit număr de funcţionari efectuează sondaje privind atitudinea angajaţilor faţă
de politicile de management şi aşteptările lor. Această lucrare, consecventă (şi de risc) contribuie
la instaurarea unui spirit de transparenţă şi responsabilitate colectivă referitoare la realizarea
obiectivelor organizaţiei.14.

Concluzii

Numeroase lucrări tratează reformele novatoare ale managementului aplicat în cadrul

funcţiei publice din Marea Britanie şi în special învăţămintele pe care le putem trage din eforturile
depuse pentru întărirea concurenţei şi a acţiunii forţelor pieţei în funcţionarea şi furnizarea de
servicii publice, precum şi a programelor de privatizare şi numeroasele iniţiative luate pentru a
redefini rolul şi câmpul de intervenţie în funcţia publică, în furnizarea de servicii. În ceea ce
priveşte managementul funcţiei publice , este bine să subliniem noua atenţie acordată
consecinţelor umane ale acestor reforme. Marea Britanie pare gata să accepte ideea că reformele
structurale nu permit instaurarea noilor moduri de lucru. Pe de altă parte , Franţa a ajuns la
concluzia că nu este suficient să schimbe regulile şi reglementările, dar că ar trebui să pună în
aplicare, simultan, mecanismele care permit forţei de muncă să urmărească ritmul schimbărilor.
De fapt, referindu-se la discuţiile prezente în cele mai recente Cărţi Albe care tratează funcţia
publică, putem formula ipoteza că schimbarea structurală a putut să depăşească capacitatea de a
aplica un ritm egal programului de reformă şi să menţină dinamica reformei. Se pare că cea mai
importantă lecţie în materie de management al resurselor umane decurge din principiile
unificatoare, favorizând crearea unei identităţi practice şi culturale în cadrul funcţiei publice. Acest
lucru ar permite combaterea fragmentării politice care ar afecta în alte condiţii sistemul destinat să
favorizeze şi să recompenseze descentralizarea şi inovarea.
 NOTE

1
Unitatea de Eficienţă, Îmbunătăţirea managementului în administraţie: Next Steps, Raport al
Primului Ministru(Raport Ibbs), HMSO, 1988.
2
Raport Ibbs , ca cel discutat la Next Steps, Agenţii guvernamentale, Revista, 1993, HMSO.
3
Raportul Ibbs recomanda printre altele “ crearea unei agenţii însărcinate cu exercitarea funcţiilor
de conducere a managementului afacerilor în cadrul unei politici şi al unui mediu definite de un
minister ”, Raport Ibbs, pag. 9.
4
Premiile Calităţii : A cumpăra servicii publice mai bune, HMSO, noiembrie1991.
5
Serviciul Public ,Continuitate şi Schimbare; HMSO,noiembrie 1994, pag. 24.
6
Vezi OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1993,Paris,1993, pag. 179.
7
“ Asta înseamnă că directorii generali ar trebui să dispună de marja de manevră şi de
flexibilitatea dorită în domeniul managementului, iar regulile care se impun să fie adaptate
sarcinilor pe care aceştia trebuie să le efectueze ”Next Steps, Agenţii guvernamentale, Revista,
1993, HMSO, decembrie 1993, pagina 8.
8
OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1990,Paris,1990, pag. 112.
9
Să vorbim mai departe despre continuitate şi schimbare: rezumat, pag. 7
10
Serviciul Public: Să vorbim mai departe despre continuitate şi schimbare HMSO, ianuarie,
1995, pagina 2.
11
Serviciul Public: Continuitate şi Schimbare; HMSO,iulie ,1991, pag. 31.
12
Vezi, de exemplu, Agenţiile Next Steps în Revista Guvernului, HMSO,decembrie,1993; Sir
Robin Butler.

” Evoluţia în Serviciul Public: Raport despre progres”, Administraţie Publică, vol.71, nr. 3,
septembrie 1993, pp 395-406; Doreen Wilson şi David Wright, “ Next Steps: Perspective ale
Reformei Funcţiei Publice în Marea Britanie”, Optimum, Volumul 23-4, primăvara, 1993,pp.44-52
şi Revista Next Steps 1995,HMSO, februarie, 1996.
13
OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1990,Paris,1990, pag. 113.
14
Astfel o anchetă condusă de HMSO ne permite să ne dăm seama că, personalul percepea
transformarea organizaţiei într-o agenţie de execuţie din perspectiva eforturilor depuse şi a
afectării moralului; doar 40% din cadre erau interesate de recomandările pe care personalul le
înaintase;doar80% din personal dorea să participe la programul de dezvoltare a calităţii serviciului;
doar obiectivele erau frecvent determinate fără participarea personalului; şi doar în 70% din cazuri,
realizarea obiectivelor era dificilă dar posibil de realizat.
1
Unitatea de Eficienţă, Îmbunătăţirea managementului în administraţie: Next Steps, Raport al
Primului Ministru(Raport Ibbs), HMSO, 1988.
2
Raport Ibbs , ca cel discutat la Next Steps, Agenţii guvernamentale, Revista, 1993, HMSO.
3
Raportul Ibbs recomanda printre altele “ crearea unei agenţii însărcinat cu exercitarea funcţiilor
de conducere a managementului afacerilor în cadrul unei politici şi a unui mediu definite de un
minister ”, Raport Ibbs, pag. 9.
4
Premiile Calităţii : A cumpăra servicii publice mai bune, HMSO, noiembrie1991.
5
Serviciul Public ,Continuitate şi Schimbare; HMSO,noiembrie 1994, pag. 24.
6
Vezi OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1993,Paris,1993, pag. 179.
7
“ Asta înseamnă că directorii generali ar trebui să dispună de marja de manevră şi de
flexibilitatea dorită în domeniul managementului, iar regulile care se impun, să fie adaptate
sarcinilor pe care aceştia trebuie să le efectueze ”Next Steps, Agenţii guvernamentale, Revista,
1993, HMSO, decembrie 1993, pagina 8.
8
OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1990,Paris,1990, pag. 112.
9
Să vorbim mai departe despre continuitate şi schimbare: rezumat, pag. 7
10
Serviciul Public: Să vorbim mai departe despre continuitate şi schimbare HMSO, ianuarie,
1995, pagina 2.
11
Serviciul Public: Continuitate şi Schimbare; HMSO,iulie ,1991, pag. 31.
12
Vezi, de exemplu, Agenţiile Next Steps în Revista Guvernului, HMSO,decembrie,1993; Sir
Robin Butler.

” Evoluţia în Serviciul Public: Raport despre progres”, Administraţie Publică, vol.71, nr. 3,
septembrie 1993, pp 395-406; Doreen Wilson şi David Wright, “ Next Steps: Perspective ale
Reformei Funcţiei Publice în Regatul Unit al Marii Britanii”, Optimum, Volumul 23-4, primăvara,
1993,pp.44-52 şi Revista Next Steps 1995,HMSO, februarie, 1996.
13
OCDE, Comitetul pentru Management Public, Evoluţii în Managementul public: Studiu,
1990,Paris,1990, pag. 113.
14
Astfel o anchetă condusă de HMSO ne permite să ne dăm seama că, personalul percepea
transformarea organizaţiei într-o agenţie de execuţie din perspectiva eforturilor depuse şi a
afectării moralului; doar 40% din cadre erau interesate de recomandările pe care personalul le
înaintase;doar80% din personal dorea să participe la programul de dezvoltare a calităţii serviciului;
doar obiectivele erau frecvent determinate fără participarea personalului; şi doar în 70% din cazuri,
realizarea obiectivelor era dificilă dar posibil de realizat.