PROIECT COM

Procesele de negociere si momentele sale

Studenti: Ignat Manuela

Popa Oana
Ms8 - An II

-2018-
 Negocierea reprezinta, in esenta, totalitatea actiunilor si documentelor elaborate si
prezentate intr-un dialog intre doi parteneri, desfasurat prin reprezentantii oficiali ai acestora,
care conduce la finalizarea unei tranzactii, a unei afaceri.

Negocierea atenta asigura realizarea unui profit important inca din aceasta etapa, profit
care uneori poate depasi chiar 50% din profitul realizabil de catre cel ce achizitioneaza
resursele, avand in vedere ponderea mare a cheltuielilor cu materialele achizitionate in
costurile de productie, pondere care poate ajunge la 80-85%, uneori chiar mai mult. Efortul de
obtinere a resurselor materiale la preturi avantajoase este mult mai mic decat orice alta actiune
orientata aceluiasi scop (cresterea pretului de vanzare, reducerea salariilor, reducerea
cheltuielilor generale, dublarea cifrei de afaceri, reducerea volumului cumpararilor de resurse
materiale).

In organizarea si desfasurarea negocierilor cu caracter economic, este

esentiala stabilirea obiectului acestora, care poate fi:

- vanzarea-cumpararea de produse finite sau semifabricate, materii prime,

echipamente tehnice, combustibili, energie, furnituri, alte marfuri;
- cooperarea la realizarea unor produse;
- executarea de lucrari de constructii-montaj, de reparatii si intretinere,
cercetare stiintifica etc.;
- prestarea de servicii de asistenta tehnica, service, informatica,
supraveghere;
- vanzarea de licente, brevete;
- actiuni de asigurare;
- angajarea de personal calificat sau necalificat.

Obiectivele negocierii se pot combina (ex. vanzarea unor produse complexe si a unor
servicii asociate).

La stabilirea obiectivului negocierilor se va avea in vedere:

- sa fie definit in detaliu;

- sa fie cuantificat;
- sa se defineasca aspectele calitative ale obiectivului, conditiile specifice
care trebuie sa i se asigure pentru a raspunde cerintelor cumparatorului;
- sa se precizeze intinderea in timp si esalonarea pe etape a executarii si
livrarii obiectului, a momentului de finalizare a actului de vanzare-
cumparare;
- sa se stabileasca conditiile de pret, de vanzare si modalitatile de plata;
- sa se defineasca responsabilitatile si obligatiile pentru realizarea partiala
sau nerealizarea obiectului negocierilor s.a.

La vanzarile complexe in care sunt implicati si sub-furnizorii, la negociere participa

si ei. Aceasta negociere se numeste negociere de natura complexa.

Un rol important in desfasurarea negocierilor si obtinerea unor rezultate bune pentru

fiecare partener revine echipei formate pentru participarea la tratative, care poate avea
imputerniciri limitate sau depline. Echipa se constituie in functie de:
 1. -importanta afacerii pentru firma;
2. -nivelul de reprezentare si numarul de participanti din partea
partenerului;
3. -obiectul negociat;
4. -structura profesionala, functiile si alte calitati ale echipei partenerului;
5. -strategia adoptata in cadrul negocierilor.

Echipa de negociere largita se compune din: directorul de specialitate, seful

compartimentului, responsabilul de produs sau material, juristul, un specialist pe probleme
financiare, un analist-metodolog pentru preturi. Mai pot participa: tehnologul, seful
productiei, proiectantul etc. Nu se pune problema participarii obligatorii a tuturor celor
enumerati ci componenta echipei se stabileste in functie de problemele care se pun in discutie
si care urmeaza a fi negociate. Pe parcursul negocierilor, componenta poate fi variabila.
Discutiile le incep specialistii iar la dezbaterea finala participa factorii de decizie. De regula
presedintele firmei, directorul general sau directorul coordonator, nu participa la negocieri cu
urmatoarele exceptii:

- discutarea unor probleme decisive pentru existenta sau perspectiva firmei;

- respectarea nivelului de reprezentare dorit de partener.

Formarea specialistilor pentru negociere, calitati - comportament.

Negocierea nu este o actiune simpla ci una foarte complexa.

Formarea calitatilor de bun negociator se asigura prin acumulari de cunostinte, care se

realizeaza pe parcursul unui proces de pregatire prealabila si prin participarea la actiuni de
acest gen care asigura experienta.

Strategia cuprinde in general, informatii si date prin care sunt conturate obiective de
urmarit si modalitatile de actiune pentru atingerea acestora;

Rezultatul negocierii este ameliorat prin simulari prealabile, exercitii si experienta

practica acumulata. Negocierea trebuie bine pregatita altfel se poate incheia cu un esec. Foarte
important este ca dupa negociere, acordul stabilit sa se si execute, consecintele nepunerii sale
in practica sunt uneori imprevizibile.

Un bun negociator se caracterizeaza prin: puterea de a asculta, stapanirea de sine, sa

fie analitic, sa dispuna de un spirit constructiv, critic, cu un orizont larg de cunoastere, sa fie
operativ, sa-si recunoasca erorile si sa le evite in viitor, putere de sinteza, sa se exprime usor,
concret, sa fie fidel intereselor celui pe care il reprezinta, ponderat, echilibrat, competent. Aria
lui de cunoastere trebuie sa cuprinda: informatii de specialitate tehnico-economica, psihologie
de mediu socio-economic, de gestiune economica, de drept.

Asemenea calitati sunt necesare pentru negociator intrucat el nu poate fi suplinit de

specialistii firmei (dar pe care el ii poate consulta pe parcursul negocierii, ori de cate ori este
nevoie si posibil). Prin aceste calitati se asigura rezolvarea unor imperative cum ar fi:

 sa gandeasca clar si rapid;

 sa analizeze obiectiv toate posibilitatile;
 sa se exprime usor;
 sa ramana calm;
 sa fie rabdator;
 sa-si pastreze echilibrul;
 sa fie preocupat continuu pentru a-si imbogati experienta in negocieri;
 sa fie cooperant dar si intransigent;
 sa aiba o cultura generala bogata;
 sa cunoasca foarte bine problematica ce urmeaza a fi negociata;
 sa fie corect, sincer, perseverent, temperat, neentuziast;
 sa fie dotat cu spirit de echipa, de observatie, de inventivitate, flexibilitate in gandire,
putere de convingere, tact;
 sa aiba putere de previziune si autocontrol;

Pregatirea si perfectionarea in negocieri trebuie sa fie o preocupare permanenta.

In cadrul negocierii, daca toate metodele au fost explorate si nu s-a ajuns la un consens
trebuie gasita osolutie de compromis.

Reguli de comportament pentru negociator:

- pastrarea calmului;

- pastrarea respectului fata de partener;

- neadmiterea lezarii demnitatii proprii si a colaboratorilor;

- ascultarea cu rabdare a argumentelor partenerului;

- exprimarea satisfactiei sa nu se transforme in entuziasm;

- sobrietate in actiunile protocolare;

- evitarea discutiilor in contradictoriu;

- interventia in discutie a membrilor echipei se face organizat;

- evitarea initierii actiunii de negociere cu idei preconcepute;

- nu se intrerupe partenerul in timpul interventiei indiferent de argumentele

sale;

- o acuzatie sau un repros nu se lasa fara raspunsul diplomatic cuvenit;

- sa se evite intreruperea negocierilor brusc, mergandu-se pe amanarea

acestora.

Punerea in vedere a calitatilor negociatorului, in contextul respectarii regulilor de

comportament pe timpul tratativelor, se asigura prin crearea climatului favorabil, care sa
permita satisfacerea nevoilor firesti ale omului: nevoi fiziologice, de securitate, de relatii, de
respect, de dezvoltare generala, de a sti si nevoile estetice.
 Un bun negociator va trebui sa determine nevoile fiecaruia dintre parteneri, pentru a le
da satisfactie exact asupra laturilor sau slabiciunilor lor, asigurandu-si astfel castig de cauza in
negocieri, aspect ce tine mai mult de psihologia negocierilor decat de cea a procesului de
negociere.

Asadar, negociatorul trebuie sa fie inzestrat cu o asemenea calitate, care sa-i

permita definirea personalitatii psihologice a partenerilor de tratative.
Personalitatea psihologica este determinata de factori bio-fiziologici specifici omului si de cei
care caracterizeaza mediul de viata al acestuia.

Tipurile de personalitate psihologica: activ, pasionat, realist (sanguin) nervos,

sentimental, apatic, flegmatic, nonsalant.

Asemenea tipuri de personalitate psihologica stau la baza formarii si conturarii

ulterioare a tipologiei sefului de echipa de negociere, factor care se poate manifesta, in raport
cu colaboratorii din subordine, astfel: autoritar, cooperant, permisiv, creativ.

Calitatea de bun negociator se poate insusi pe parcurs dar arta, intuitia, tin in
mare masura de trasaturile de personalitate, de talentul natural al fiecarui factor uman.

Forma de negociere; etapele derularii actiunii de negociere:

- prin corespondenta (scrisori, telexuri, faxuri, telegrame);

- telefonic (produsele sunt cunoscute, partenerii la fel);

- prin intalniri directe intre negociatori (pentru problemele complexe);

- mixt.

Dupa scop negocierile pot fi: pentru incheierea de noi contracte, conventii, initierea
unor noi actiuni de colaborare; prelungirea colaborarii pe baza de contracte, conventii,
modificarea unor conditii, clauze stabilite anterior, normalizarea relatiilor.

In procesele de vanzare-cumparare negocierile pot avea in vedere; rezolvarea unor

probleme care apar in cadrul proceselor de desfacere-aprovizionare, modificarea unor clauze
contractuale, noi clauze, prelungirea de contracte; rezolvarea pe cale amiabila a litigiilor si
reclamatiilor, stadiul colaborarii intre parteneri etc.

Dupa numarul de participanti, negocierile se diferentiaza in: bilaterale, plurilaterale,

multilaterale.

Etape: initierea actiunii; pregatirea; stabilirea si desfasurarea unor actiuni (discutii)

preliminare; negocierea propriu-zisa; incheierea actiunii si elaborarea raportului final.

Pregatirea desfasurarii negocierilor.

Aceasta activitate de natura complexa presupune: precizarea necesitatii desfasurarii si

deci acceptarea participarii la tratative; definirea clara a obiectului de negociat si stabilirea
obiectivelor de urmarit; precizarea partenerilor de tratative; formarea echipei de negociere,
stabilirea responsabilitatilor si a rolului fiecarui membru, atributiile sefului coordonator;
emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negocieri; alegerea locului pentru
desfasurarea negocierii, intocmirea documentatiei pe baza careia se vor purta tratativele,
elaborarea strategiei, stabilirea programului de lucru, organizarea protocolului etc.

Prin mandat scris se definesc: obiectul si obiectivele, strategia, limitele de actiune ale
coordonatorului echipei, componenta acesteia, punctele nenego-ciabile, perioada, programul
etc. Mandatul este secret.

In practica pentru fiecare obiectiv se fac 3 scenarii pentru care se pot folosi trei
metode: a obiectivelor ponderate, a obiectivelor limita si a obiectivelor derivate.

Fazele negocierii

1. Prima faza consta in prezentarea participantilor, a firmelor pe care le

reprezinta, a scopului;
2. A doua faza consta in desfasurarea efectiva a negocierilor;
3. A treia faza consta in finalizarea tratativelor prin reusita sau insucces.
i. Negocierea are urmatoarea succesiune a actiunilor:
2. Comunicarea obiectului tratativelor;
2. Argumentarea pozitiei de catre parti;
3. Prezentarea concesiilor care se pot face;
4. Incheierea tratativelor printr-un acord sau prin esec.

Cele doua atitudini care se pot observa pe parcursul negocierii: vointa de cooperare si
cea de competitie.

Procesul tipic al negocierii are cinci momente diferite:

- Lupta de interese pentru a obtine un castig;

- Cautarea solutiilor;
- Critica presupunerilor;
- Lupta cu sine;
- Negocierea de grup.

In cadrul negocierilor dicteaza:

- piata cumparatorului cand oferta curenta este mai mare decat cererea
curenta;
- piata vanzatorului cand cererea este mai mare decat oferta.

Aceste pozitii se pot schimba, de aceea trebuie urmarita permanent evolutia acestor
pozitii.Analiza pietei se refera si la estimarea cheltuielilor partenerilor al caror nivel orientativ
va reprezenta curba de experienta ca element de sprijin in negociere.Monosursa semnifica
situatia de monopol, de unic furnizor al unui produs. Primul obiectiv in negociere este
pretul, care trebuie sa se inscrie in anumite limite, luand in considerare urmatoarele elemente:

- in afaceri o negociere nu este niciodata izolata;

 - cumparatorul poate sa renunte la achizitionarea produsului pentru ca devine
prohibitiv din cauza pretului;

- cumparatorul inlocuieste produsul in cauza cu altul;

- pot apare concurenti cu tehnologii noi de mare randament.

Cumparatorul trebuie sa actioneze si el adecvat:

- sa atace vanzatorul pe linia costurilor;

- sa atraga atentia vanzatorului asupra intereselor pe termen lung;

- va informa pe vanzator ca e pe cale sa-si realizeze singur produsul in cauza;

- ca au aparut substituenti mai ieftini.

Pe parcursul tratativelor apar elemente noi, care trebuie contracarate si atunci apar si
noi modalitati tactice de actiune:

- concesiile reciproce;
- sa nu uiti ca ai in fata un bun negociator si sa nu-l subestimezi;
- asculta mult si vorbeste putin;
- la intrerupere, negocierile se reiau de la zero;
- sa-ti asiguri din timp caile de retragere;
- sa gandesti de azi negocierea de maine;
- daca partenerul nu accepta sau nu respecta angajamentul luat si noi facem
la fel;
- negocierea trebuie inceputa de la cel mai inalt pret (sau cel mai scazut);
- se vor stabili din timp riscurile ce urmeaza a fi asumate.

Jocurile fac parte din arsenalul negociatorului.

1. Se pot depasi uneori limitele misiunii incredintate, pentru a

castiga un aliat in randul adversarilor (chiar sa tradezi unele pozitii
proprii) dar in limita riscului calculat.

2. Jocul pe mana superiorului, invocand rolul de arbitru al

acestuia;

3. Jocul cu un atu (dar trebuie sa dispui de acesta), lipsa de

comenzi a furnizorului, nevoia acestuia de resurse financiare etc.
(element de rezistenta);

4. Jocul propunerilor acceptate;

5. Jocul propunerilor retrase.

Tehnica de a calma discutiile:

 - deconcentrarea adversarului aprobandu-l brusc;

- o luare de cuvant cu vorbe linistitoare, lansarea unei glume.

Trebuie retinuta evolutia negocierilor facand bilantul pentru a gandi noi solutii.

Negocierile in dese cazuri sunt intrerupte, insa trebuie manevrat ca sa ramana o cale de
revenire, sa se pastreze legatura cu partenerii, uneori timpul le rezolva pe toate, intreruperea
poate fi si o arma, dar cu doua taisuri.

Sesiunea negocierii cuprinde etapele: organizarea materiala, cautarea, identificarea si

strangerea de informatii care lipseau, persuasiunea, concretizarea rezultatului, stabilirea
urmatoarei sesiuni.

Negocierea inseamna comunicare iar distanta intre negociatori poate fi distanta intima
0-45 cm, distanta personala 45-120 cm si distanta sociala 120-210 cm. mai poate fi si distanta
publica de la 4 m la cateva zeci de metri. Marimea distantei variaza in functie de nivelul
cultural, obiceiuri, traditii etc.

Elemente care concura la crearea climatului: alegerea orei din zi, a perioadei de timp
de negociere, lumina, temperatura camerei, ventilatia, scaunul pe care se sta, serviciul pe
parcursul negocierii.

Rolul de animator revine organizatorului - rol foarte important.

In contextul negocierii arta chestionarii este fundamentala. O buna intrebare poate

aduce un raspuns bun. Intrebarile pot fi: inchise, deschise, oglinda, incuietoare, de control,
directe, indirecte, directive, de amanare, opresive, ambigue, provocatoare.

Chestionarea este o modalitate curenta in arta negocierii.

Cel mai adesea se negociaza oral caz in care conditia este coerenta expresiei si
inteligilibitatea, sa fii convingator.

Problema esentiala este ca fiecare parte sa iasa satisfacuta din negociere.

La final negocierea este urmata de incheierea acordului; redactarea contractului;

comanda ferma; sau chiar acord tacit.

Studiu de caz
NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTATII TURISTICE

S.C. ARSHALL TURISM a primit din partea S.C. BELVEDERE S.A. o oferta de pret
si o oferta de contract. S.C. ARSHALL TURISM nu mai incheiase contracte cu societatea
mentionata de cateva sezoane, datorita ofertelor mai bune obtinute de la alte societati. In
momentul primirii ofertei de pret, s-a constatat ca S.C BELVEDERE S.A. ofera conditii
foarte bine, atat din punct de vedere al preturilor practicate, cat si din punct de vedere al
facilitatilor pe care le promitea, in eventualitatea unor negocieri.

Pregatirea procesului de negociere. S.C. ARSHALL TURISM a decis sa initieze

pregatirea actiunii de negociere, care consta in doua subetape, si anume culegerea de
informatii si alcatuirea echipei de negociere.

Culegerea de informatii a determinat acceptarea participarii la tratative. Sursele de

informatii au fost atat oficiale, cat si neoficiale, astfel ca echipa de negociere sa detina toate
informatiile posibile despre partener, principiul dupa care se ghideaza negociatorii Arshall
Turism este ca cel care detine mai multe informatii despre partener are o putere mai mare in
procesul de negociere.

Sursele oficiale de informatii au fost Asociatia nationala a agentiilor de turism

(ANAT), ca si Autoritatea nationala a turismului (ANT). Informatiile obtinute au vizat detalii
concrete despre serviciile cuprinse in programe, despre politica de pret in comparatie cu
tendintele pietei turistice, informatii cu privire la prognozarea tarifelor si a gradului de
ocupare a capacitatii de cazare pe anul 1999.

Pe cai neoficiale s-au obtinut informatii despre activitatea partenerului de negociere.

Acestea s-au obtinut de la agentiile de turism cu care S.C. BELVEDERE a mai colaborat, o
astfel de practica fiind folosita intre agentiile de turism – oferirea de informatii despre diversi
parteneri de afaceri. La baza intentiilor partenerului au stat cele doua documente care au
initiat actiunea, si anume Oferta de pret si Oferta de contract primite de S.C. ARSHALL
TURISM. S-a elaborat si un proiect de contract, care a ridicat standardele acceptate in mod
obisnuit de S.C. ARSHALL TURISM, aceasta fiind o practica folosita pentru a lasa impresia
unor concesii importante in cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o
viziune de ansamblu asupra situatiei ce precede negocierea, a optiunilor posibile, a riscurilor
si constrangerilor pe care le implica viitoarea colaborare de afaceri.

Alcatuirea echipei de negociere. Elementele caracteristice ale organizarii echipei de

negociere sunt reprezentate de stabilirea echipei de negociere, stabilirea responsabilitatilor, a
coordonatorului echipei, emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere, definirea
stilului de negociere si de comunicare in cadrul procesului de negociere. Echipa de negociere
a fost alcatuita din trei membri, un manager in turism un director economic si un tanar angajat
la S.C. ARSHALL TURISM pe post de sef departament marketing si care urmeaza sa fie
format in vederea negocierii unor contracte ulterioare. Insusirile pe care le au membrii echipei
de negociere sunt dobandite printr-o temeinica pregatire, dublata de o experienta indelungata
si de calitati personale de negociator. Echipa de negociere a functionat pe baza unui mandat
prin care s-au trasat limitele de negociere, adica marjele in limita carora se pot face concesii.
Prin mandat s-au definit precis obiectul si obiectivele, strategia si punctele care nu se pot
negocia.

Obiectul contractului l-a constituit asigurarea de catre prestator a unui numar de spatii
de cazare si a serviciilor de alimentatie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat in procesul
de negociere a fost obtinerea unui grad de ocupare garantat cat mai mic, accesibil si usor de
realizat. Indicatorul de masurare este CUC – coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare.
In ceea ce priveste strategia de negociere, s-a convenit asupra unei strategii cooperative ca
fiind cea mai eficienta, favorizand interesul comun, schimbul de informatii, spiritul conciliant,
increderea reciproca, argumentatia.
 Fiind un contract cu garantare, mandatul prevede si puncte care nu se pot negocia
legate de acordarea clauzelor compensatorii privind organizarea unor actiuni turistice de grup
si utilizarea echivalentului om – zile turistice in perioadele urmatoare in cazul nerealizarii lor
la termenele stabilite. Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru coeficientul de utilizare a
capacitatii de cazare (CUC) s-au conturat trei variante posibile:

1) Un angajament minim in ce priveste CUC, diferit pe sezoane si extrasezoane in

situatia in care prestatorul nu este dispus sa acorde unele facilitati.

2) Un angajament maxim bazat pe previziune, pe presupunerea ca prestatorul nu

mai poate aduce nimic in intampinarea solicitarilor lui, in ideea ca s-ar oferi sa contracteze un
numar mai mare de locuri cu conditia sa obtina facilitati.

3) Un angajament pe care este pregatit sa si-l asume, dupa ce a estimat toate

sansele prestatorului. Aceste trei variante au fost luate in calcul datorita variatiei obiectivului
dupa opinia formata asupra viitorului angajamentelor si a pozitiei partenerului.

Mandatul prevede, de asemenea, si obiective legate de conditiile si termenele de plata,

in ideea de a fi efectuata cat mai tarziu si de preferat dupa prestarea serviciului – pentru a
reduce riscul neprestarii si pentru a putea rula sumele incasate anticipat de la turisti.
Inevitabila plata a avansului se urmareste sa se faca cat mai aproape de inceperea executiei
prestatiei si sa vizeze doar serviciul de cazare, tariful de cazare incluzand si micul dejun;
serviciul de masa este optional si achizitionarea lui se lasa la latitudinea clientului.

Elaborarea strategiei a vizat stabilirea elementelor de procedura si a unui “itinerar

strategic”, prin care echipa sa poata controla, vizibil sau nu, procesul de negociere. Avand in
vedere faptul ca obiectivele nu se fixeaza independent de contextul negocierii, ca accentul se
pune pe obiective precise si nu pe puncte de negociere, s-a constatat ca negocierea nu poate fi
posibila decat in interiorul unei “marje de actiuni”. Aceasta a condus la necesitatea utilizarii
unei tehnici de negociere “pachet”, dublata de tehnica “pasilor marunti”. Pe baza anticiparii
cererilor partenerului din precontract s-a dovedit utila si tehnica bilantului.

Odata stabilite prioritatile, elaborata strategia, tehnicile de realizare a strategiei, s-a

pus la punct un “itinerar strategic” pentru consolidarea initiativelor ce urmeaza sa fie luate,
constand in: propuneri constructive; aprecieri pozitive asupra partenerului; tactici de
convingere; reciprocitate in acordarea avantajelor; concesii simetrice; actiuni de depasire a
momentelor critice; actiuni de largire a campului negocierii, in vederea obtinerii de actiuni
compensatorii. Toate aceste actiuni strategice au fost elaborate in vederea asigurarii unui
comportament al negociatorilor caracterizat prin “flexibilitate” si “spontaneitate”.

Locul negocierii a fost stabilit la hotelul “BELVEDERE”, adica la sediul bazei

tehnico-materiale. A fost preferata o intalnire directa, o negociere “pe viu”.

Derularea procesului de negociere. Procesul de negociere a contractului de prestatii

turistice s-a desfasurat in mai multe etape, fiecare fiind pregatita anterior de negociatorii
Arshall, fara a se exclude posibilitatea unor turnuri neasteptate ale discutiilor. Echipa de
negociere a trasat insa, asa cum am vazut, limitele pana la care sunt dispusi sa negocieze.
 Inceputul intalnirii. Ca orice discutie de afaceri, pentru a se crea o atmosfera destinsa,
propice negocierii, s-au abordat mai intai cateva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceeasi
lungime de unda, pentru a se porni de la un numitor comun, s-au discutat subiecte ca:

- evenimente de ultima ora, conjunctura economica;

- experiente recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alti
parteneri de afaceri, eventual parteneri comuni;
- probleme legate de situatia personala;

Discutii preliminare. Inca de la inceputul discutiei, s-a afirmat dorinta de a se ajunge

la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele parti. Acest lucru a permis demararea
discutiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsa ca cealalta nu incearca sa obtina
avantaje mai mari decat normal, in dauna ei. S-a incercat apoi clarificarea situatiei, facandu-se
evaluari asupra elementelor negociabile al contractului, si anume: pretul, CUC (coeficientul
de utilizare a capacitatii), modalitatile de plata, conditiile de plata. Acestea s-a convenit a fi
principalele probleme asupra carora trebuia sa se ajunga la un compromis, acceptabil de
ambele parti. S-a ajuns la un dialog care a impins partile catre efectuarea de propuneri de
oferte si negocierea acestora. Aceasta faza a pus bazele gasirii unor diverse variante de
negociere cu valoare practica.

Prima propunere. Nuantand elementele prezentate in precontract s-au facut primele

sugestii in directia problemelor prezentate in discutiile preliminare. Sugestiile facute de
echipa de negociatori ARSHALL TURISM au vizat obtinerea unor preturi preferentiale, in
concordanta cu cererea turistica, astfel incat sa stimuleze circulatia turistica si sa contribuie la
promovarea prestatiilor turistice. De asemenea, s-a urmarit obtinerea unui coeficient de
utilizare a capacitatii cat mai mic posibil si cat mai real, diferentiat pe sezon si extrasezon;
obtinerea unor conditii si termene de plata cat mai accesibile, astfel incat plata sa se faca ca
mai tarziu posibil fata de prestarea serviciului.

Desfasurarea propriu-zisa. Partile si-au declarat obiectivele legate de elementele de

negociere retinute, argumentandu-si fiecare pozitia. In urma unui lung sir de compromisuri, a
unor concesii reciproce, s-a ajuns la incheierea tratativelor. Echilibrarea intereselor
contradictorii ale partilor a fost posibila prin folosirea unor strategii cooperative (integrative),
de tipul win-win (castig-castig), ajungandu-se la diverse solutii prin jocul concesiilor
reciproce. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative, aplicate
ca un complex in actiune in vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a
impus nenegocierea clauzelor compensatorii, ele constituind conditia continuarii negocierii.
Aceste clauze compensatorii sunt o conditie de substanta a unui contract cu garantie. In cazul
in care locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adica ARSHALL
TURISM poate utiliza echivalentul om-zile turistice in perioadele urmatoare.

Realizarea la nivel de contract este posibila prin actiuni compensatorii de grup,

beneficiarul putand aduce grupuri, cu confirmarea exprimata in scris a prestatorului. In ceea
ce priveste momentul confirmarii actiunii in astfel de situatii, partile au convenit sa se faca in
momentul aparitiei suprasolicitarii, astfel incat actiunile compensatorii sa aibe valoare
practica.

La inceputul procesului de negociere, partenerul S.C. “C.H. BELVEDERE” S.A.

Predeal a fost invitat sa-si formuleze pretentiile potrivit proiectului de contract pe care acesta
l-a formulat in vederea incheierii. Dupa aceasta, negociatorii ARSHALL au reformulat
propunerile partenerului, aratand ca din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru
partener si mari dezavantaje in ceea ce-a priveste. Acest lucru a fost facut cu scopul de a-l
determina pe partener sa-si reconsidere propunerile si sa-l impinga la acordarea de concesii si
avantaje. Asadar, partenerul a trebuit sa-si reconsidere pretentiile sau sa acorde contrapartide
cu privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacitatii, termene si modalitati de plata.

S-a folosit tehnica intrebarilor, prin care negociatorii Arshall au reusit sa-l determine
pe partener sa se exprime din nou asupra unor clauze din precontract si, pe de alta parte, sa
argumenteze convingator, dandu-i senzatia intotdeauna ca este in avantaj. La baza realizarii
obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de utilizare a
capacitatii de cazare ( C.U.C. ) a stat Tehnica negocierii “pachet”. Obiectivul de a se angaja
la un C.U.C. cat mai accesibil, realizabil in conditiile actualei conjuncturi economice (de
scadere a puterii de cumparare si a nivelului de trai – deci a interesului pentru turism ) a fost
fixat in contextul negocierii, alaturi de obiectivele legate de pret. Astfel, s-a negociat in
acelasi timp, in interiorul unei “marje de actiune”, in vederea gasirii unui echilibru global, trei
puncte ale negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a capacitatii garantat si numarul de
locuri contractat.

Prin tehnica propunerilor de tip Win – Win, printr-o gandire creativa a echipei de
negociere s-au realizat concesii cu cost scazut astfel incat a fost conceputa diferentierea
tarifara, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unitatii de cazare, ca un efort
comun de a diminua efectele negative ale sezonalitatii, ale “disponibilitatii” ofertei. Astfel, s-
au obtinut combinari ale pretului si combinari ale gradului de ocupare pe sezoane si
extrasezoane.

Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a
capacitatii de 80% in varf de sezon la preturile practicate de prestator pe piata, iar in perioada
de extrasezon pe baza obtinerii unor preturi preferentiale (mai mici decat cele practicate pe
piata) s-a convenit asupra unui coeficient de utilizare a capacitatii garantat de 60%.

Pentru consolidarea rezultatelor obtinute asupra obiectivelor stabilite in legatura cu

C.U.C. si tarife, inainte de a trece la negocierea punctelor urmatoare, prin Tactica solicitarii
de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile exprimate s-a realizat un
exercitiu de recapitulare a ceea ce s-a discutat si stabilit.

De asemenea, un alt obiectiv urmarit de negociatorii Arshall a fost angajarea minima

pe linie de conditii si termene de plata. Termenele de plata reprezinta un compromis obtinut
prin “concesii reciproce”, plata anticipata fiind avansata pana la inceputul lunii in cauza, iar
diferenta se achita dupa terminarea actiunii (prestarea efectiva a serviciilor), in termen de 10
zile de la primirea facturii. Intelegerea asupra platii unui avans si a diferentei de plata dupa
acordarea serviciilor de catre prestator este rezultatul “tacticii propunerilor de tip win-
win”, realizand concesii de cost scazut, diminuand astfel riscul ambelor parti:

riscul major al prestatorului ca valoarea cheltuielilor de rezervare sa nu fie recuperata

dupa ce s-au efectuat rezervarile

riscul agentiei de turism determinat de posibilitatea ca turistul sa nu primeasca in

intregime si calitativ corespunzator serviciile platite .
 Obiectivul negociatorilor Arshall l-a constituit obtinerea unui angajament minim
privind garantarea doar a serviciului de cazarea si obtinerea unui serviciu de masa optional
(demipensiune sau pensiune completa). Astfel, daca obiectul negocierii l-a constituit doar
serviciul de cazare, ca o concesie a prestatorului (care ar fi putut include in garantie si o parte
aferenta a serviciului de masa), prin tehnica solicitarii reciprocitatii, s-a impus achitarea in
avans a 40% din contravaloarea serviciului de cazare, iar diferenta de 60% se achita la
primirea facturii, dupa prestarea efectiva a serviciului solicitat.

Avansul reprezinta drept garantie minima punerii la dispozitie a contingentului de

locuri contractat. Aceasta clauza s-a impus tot ca solicitare a reciprocitatii avantajelor,
beneficiarul putand contrabalansa situatia tocmai prin cele doua clauze de actiuni
compensatorii care permit realizarea valorica a contractului, nerealizarile dintr-o luna putand
fi compensate cu realizarile din alta.

S-a stabilit si documentul pe baza caruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul
prezentului contract, acesta fiind ordinul de plata.

Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot sa apara intre parteneri s-a recurs la
serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind “ tactica propunerii unui arbitru sau
mediator”.

Dupa ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca “accelerator” in

vederea incheierii negocierii prin mimarea propunerii ca acordul a fost deja obtinut: “Ne
bucuram ca am convenit asupra principalelor puncte”. Pe langa aceste tactici si tehnici
specifice negocierii clauzelor contractuale, s-au folosit o serie de tactici de actiune generale
care au pus bazele negocierii propriu-zise.

Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit in convingerea partenerului sa accepte

anumite pozitii, realizand prin dialog un schimb de impresii si pareri.

Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta intregul pachet de

afaceri impreuna, a creat o ambianta de incredere si de deschidere a unei negocieri
cooperative.

Aprecierea pozitiva a partenerului, remarcand importanta partenerului a avut o

incarcatura emotionala si a contribuit la intarirea climatului de negociere.

Intrebarile au contribuit si ele la largirea campului negocierii.

Rabdarea cu care au asteptat reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si

argumentele proprii a fost esentiala pentru reusita negocierii.

Ascultarea a fost inteleasa nu numai ca un comportament politicos, cat si ca o

modalitate de a nu pierde oportunitatea unor informatii valabile.

Tacerea, nedespartita de tactica de a asculta, s-a dovedit eficienta, sugerand

partenerului sa abordeze mai rezonabil problema, sa faca concesii, sa aduca un plus de
informatie.

S-au folosit ambele categorii de tactici: atat ofensive, cat si defensive.

 Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intentiilor partenerului, prin intrebari
de testare legate mai ales de clauza de plata.

Tacticile defensive au fost utilizate pentru “ clarificarea” unor probleme legate de

stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare propus, castigand timp pentru contra argumentare.

Incheierea contractului. Finalizarea negocierii a insemnat realizarea unui

compromis, a unui consens, convenirea asupra clauzelor care definesc continutul viitorului
contract. Instrumentul de punere in practica a “intelegerilor” asupra carora s-a convenit este
prezentul contract. Incheierea acordului s-a incheiat in doua etape: realizarea bilantului si
relaxarea.

Bilantul a constat in rezumarea punctelor discutate si a solutiilor acceptate de

negociatori. Dupa ce au fost recapitulate “domeniile intelegerii” s-a constatat ca ambele parti
au o privire comuna asupra a ceea ce s-a convenit. Recapitularea punctelor de acord ale
intelegerii s-a realizat urmarind proiectul de contract cu modificarile aduse, acolo unde a fost
cazul. Actiunea de finalizare a negocierii a fost inteleasa prin manifestarea unor gesturi
precum: strangerea documentatiei, aranjarea tinutei, un zambet sugestiv si propunerea de
relaxare, discutandu-se numai probleme colaterale negocierii propriu-zise, urmata de
sarbatorirea evenimentului la Hotelul Belvedere, a carui baza tehnico-materiala a constituit
obiectul negocierii. Partenerii s-au asigurat reciproc in vederea mentinerii sau chiar intaririi
relatiei.

Relaxarea a permis si redactarea (transpunerea in scris) sub forma de contract, pe baza

proiectului de contract cu modificarile aduse ca rezultat al negocierii. Dupa tiparire a urmat
confruntarea si verificarea continutului contractului de fiecare dintre partile contractante,
conducand la semnarea lui de catre parteneri astfel: din partea prestatorului - directorul
executiv si directorul economic, iar din partea beneficiarului presedintele societatii.

Concluzii

Negocierea este arta de a ajunge la condiţii ale tranzacţiei care să satisfacă ambele
părţi. În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare
interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o
înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun.

Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidate printr-o strangere de

mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, poate fi o
convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri sau uzanţe comune, dar mai
poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor
proceduri şi uzanţe speciale