PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

Unitatea de învăţare 10.

ELEMENTE DE PATOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

FENOMENUL DE BURNOUT

Fenomenul de burnout (epuizare profesională) a fost analizat pentru prima oară de Bradley în
1969 în cadrul unei cercetări care avea ca participanţi ofiţeri de probaţiune. Ulterior fenomenul a fost
aprofundat de Freudenberger pe baza observării tensiunilor trăite de angajaţii din domeniul furnizării
serviciilor (asistente, ofiţeri de poliţie, asistenţi sociali, profesori). De atunci şi până în prezent, epuizarea
profesională a reprezentat subiectul unei multitudini de cercetări, mai ales în aria furnizării serviciilor,
dar şi în alte domenii ale vieţii profesionale.

Definirea fenomenului de burnout (epuizare profesională)

Una dintre dificultăţile studierii epuizării profesionale este generată de multitudinea de definiţii
date fenomenului. Freudenberger şi Richelson (1980) descriu epuizarea profesională ca fiind acea stare
de oboseală, depresie, frustrare, generată de obicei de angajamentul faţă de sarcini care nu au dus la
împlinirea ambiţiilor persoanei şi a recompenselor aşteptate. Această definiţie include câteva elemente
definitorii pentru epuizarea profesională (ex. oboseală), dar include în definiţie variabile care sunt
considerate fenomene distincte, dar aflate în relaţie cu epuizarea profesională (ex. depresia).
Dintr-o altă perspectivă, (Pines şi colab., 1988, apud Cooper et al., 2001), epuizarea profesională
este o stare de epuizare fizică, mentală şi emoţională generată de implicarea pe termen lung în situaţii
care sunt solicitante din punct de vedere emoţional.
Una dintre cele mai des citate definiţii ale epuizării profesionale a fost propusă la sfârşitul anilor
70 - începutul anilor 80 de către Christina Maslach şi colegii ei. Ei au identificat trei componente ale
epuizării profesionale (Maslach, 1981):
- oboseala emoţională (o stare de lipsă de energie emoţională şi impresia/ sentimentul că propriile
resurse emoţionale nu sunt adecvate pentru gestionarea situaţiei; când persoana se află într-o stare
de oboseală emoţională avansată, ea se simte secătuită de muncă, se simte obosită dimineaţa, se
simte epuizată şi frustrată);
- depersonalizarea (tendinţa de a-i trata pe oameni ca pe nişte obiecte, de a fi indiferent faţă de ceea ce
se întâmplă cu ei; persoana aflată într-o astfel de stare simte că alţii o blamează pentru problemele
lor);
- lipsa împlinirii de sine/ tendinţa de evaluare negativă a propriilor realizări (angajatul simte că nu poate
face faţă problemelor, că nu are o influenţa benefică asupra celorlalţi, nu se mai simte atras de
munca sa).

ÎNTREBARE
V-aţi resimţit vreodată afectaţi de fenomenul de burnout? În ce context s-a întâmplat acest lucru? Cum
vă simţeaţi în acea perioadă?

Acesta este cel mai cunoscut model al epuizării profesionale, poate şi datorită faptului că
cercetătorii care l-au propus au dezvoltat şi un chestionar de evaluare uşor de utilizat – Maslach
Burnout Inventory (MBI).
În anii 1990, Maslach şi colaboratorii (apud Cooper et al., 2001) au reformulat definiţia epuizării
profesionale şi au propus un instrument care să fie aplicabil şi în alte contexte decât cel al serviciilor.
Din noua perspectivă, epuizarea profesională presupune epuizare emoţională, cinism (în loc de

105
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

depersonalizare) şi eficacitate profesională (în loc de realizare personală). Dacă depersonalizarea se

referea numai la oameni, cinismul reprezintă o atitudine distantă faţă de muncă, fie că implică sau nu
munca cu oamenii.
În ultimii ani, cercetările au generat o controversă, încă nerezolvată, legată de includerea
depersonalizării (respectiv cinismului) şi a redusei realizări profesionale (respectiv a eficacităţii
profesionale) ca elemente fundamentale ale epuizării profesionale sau de păstrarea lor ca factori ce
corelează cu acest fenomen. Cert este că oboseala emoţională rămâne, din toate perspectivele, un
element definitoriu al epuizării profesionale.

Factori relevanţi pentru epuizarea profesională

Se pot identifica trei mari categorii de factori care corelează cu epuizarea profesională: factori
individuali (legaţi de caracteristicile angajaţilor), factori legaţi de post şi factori organizaţionali.
Factorii individuali cel mai frecvent investigaţi au fost genul, vârsta, satisfacţia profesională,
angajamentul organizaţional şi strategiile de coping (Coopera et al., 2001).
În ceea ce priveşte genul respondenţilor, cercetările iniţiale susţineau ideea unui nivel mai ridicat
al epuizării la femei, dar aceste concluzii s-ar putea datora componenţei eşantioanelor (preponderent
participanţi de gen feminin), căci in cercetările ulterioare rezultatele sunt împărţite. Chiar unele cercetări
recente marchează scoruri mai mari obţinute de bărbaţi, mai ales la scala de depersonalizare. Poate
investigarea mai atentă a stilurilor de coping la bărbaţi şi la femei ar putea contribui la înţelegerea
relaţiei dintre gen şi burnout. Cercetările privind legătura dintre vârstă şi epuizare aduc şi ele rezultate
mixte.
Studiile arată o relaţie importantă între satisfacţia profesională şi epuizare (sau cel puţin cu scala
de depersonalizare). Unele cercetări indică faptul ca satisfacţia profesională ar fi mai degrabă un
predictor decât un efect al epuizării profesionale. Relaţia dintre angajamentul organizaţional şi epuizare
nu a fost investigată în foarte multe studii, dar cele care există indică corelaţii negative între
angajamentul organizaţional, pe de o parte, şi epuizarea emoţională şi depersonalizarea, pe de cealaltă
parte.
Strategiile de coping centrate pe rezolvarea problemelor par a corela negativ cu epuizarea
profesională, în timp ce cele care implică evitarea gestionării surselor epuizării par a corela pozitiv cu
epuizarea profesională.
În ceea ce priveşte factorii legaţi de post, studiile evidenţiază corelaţiile pozitive dintre
ambiguitatea rolului, conflictul de roluri şi supra-încărcarea rolului şi epuizarea profesională, mai ales cu
dimensiunile epuizarea emoţională şi depersonalizare. Conflictul de rol pare a avea un impact puternic
asupra dezvoltării oboselii emoţionale. Deşi din punct de vedere teoretic, creşterea autonomiei în cadrul
unui post ar trebui să diminueze efectele epuizării profesionale, studiile empirice oferă rezultate
contradictorii.

ÎNTREBARE
Vă mai aduceţi aminte la ce se referă conceptele de ambiguitate a rolului, conflictul de roluri si
supraîncărcarea de rol? Dacă nu, atunci revedeţi cursul pe tema stresului profesional.

În ceea ce priveşte factorii organizaţionali, s-a arătat că participarea la luarea deciziilor, un stil
leadership transformaţional sau tranzacţional, suportul social şi un climat care valorizează munca în
echipă corelează negativ cu epuizarea profesională. Rigiditatea regulilor şi procedurilor, lipsa de
comunicare între diverse nivele organizaţionale corelează pozitiv cu epuizarea. Suportul social pare a
avea o legătură puternică cu reducerea oboselii emoţionale, dar una nesemnificativă cu sentimentul
realizării personale (Cooper et al., 2001).

106
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

WORKAHOLISM
Definirea conceptului de workaholism
Din punct de vedere lingvistic, conceptul de “workaholism” se formează din cuvântul de bază
“work” (muncă) şi sufixul “-aholic” - marca lingvistică a dependenţei. Începuturile fenomenului de
dependenţă de muncă sunt localizate în Japonia, unde în 1969 a avut loc primul caz de “karoshi” -
moartea prin supra-muncă. Moartea unui angajat al celei mai mari companii de presă din Japonia a fost
urmată, în anii ’80, de decesele neaşteptate ale mai multor angajaţi aflaţi la începuturile carierei şi care
nu semnalau indicii de boală. Acest nou fenomen a devenit mult mai frecvent întâlnit şi a fost
considerat o ameninţare pentru forţa de muncă. Datele statistice au condus la ideea că o persoană nu
poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de şase ori şapte zile pe săptămână, an de an, fără a suferi
tulburări fizice şi psihice.
În unele ţări cu economie foarte dezvoltată (ex. SUA), workaholism-ul este privit ca o dependenţă
“respectabilă” iar prin acest aspect dependenţa de muncă se diferenţiază de celelalte dependenţe, care
se încearcă a fi stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ţări având o legislaţie foarte strictă din
acest punct de vedere.
Termenul de “workaholic” a fost propus prin analogie cu cel de alcoolic şi a fost introdus în
literatura de specialitate de Wayne Oates în 1971.

DEFINIŢIE
Workaholic-ul este acel tip de persoană a cărei nevoie de a munci a devenit atât de exagerată încât
constituie un factor de risc pentru starea sa de sănătate, pentru fericirea personală şi pentru
funcţionarea sa socială normală.

Deşi termenul de “workaholism” este utilizat destul de des în prezent, nu există un consens la
nivelul definirii conceptului. Majoritatea cercetătorilor accentuează dimensiunea negativă a fenomenului.
De exemplu, Cherrington consideră că dependenţa de muncă este o angajare iraţională în munca
excesivă şi încearcă să lege workaholismul de alte adicţii; prin urmare, atenţia sa este îndreptată în
principal către aspectele degenerative ale fenomenului.
Alţi cercetători văd workaholism-ul într-o lumină pozitivă. Astfel, Marilyn Machlowitz a descoperit,
utilizând o metodologie calitativă, că workaholicii sunt satisfăcuţi cu modul lor de viaţă. Cercetătoarea
preferă să considere workaholismul mai degrabă o atitudine faţă de muncă, decât cantitatea de timp
petrecută la serviciu, din moment ce workaholicii continuă să se gândească la sarcinile pe care le au de
realizat la locul de muncă chiar şi atunci când nu lucrează. Cu alte cuvinte, Machlowitz consideră că
workaholismul este o dorinţă internă de a munci din greu şi bine (M. Machlowitz, 1980, apud. Harpaz şi
Snir, 2003). Ellen Cantarow a susţinut că “bucuria creaţiei” este un element important a personalităţii
workaholice. De asemenea, cei dependenţi de muncă, afirmă E. Cantarow, caută să obţină gratificaţie şi
un mod de implicare profundă prin muncă iar în opinia cercetătoarei workaholism-ul provine din simpla
plăcere de a munci (E. Cantarow, 1979, apud. Harpaz şi Snir, 2003).

TEMĂ DE REFLECŢIE
Având in vedere cele prezentate, ce perspectivă asupra workaholismului vi se pare mai adecvată: cea
care priveşte fenomenul dintr-o perspectivă pozitivă sau cea care il analizează din perspectivă
negativă?

Consecinţele părerilor împărţite ale cercetătorilor au făcut ca workaholism-ul să fie încurajat de

cei care îl vedeau într-o lumină pozitivă, şi să fie discreditat de cei care de centrau mai mult asupra

107
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

consecinţelor negative. Workaholismul poate fi un fenomen bun sau rău, iar consecinţele pot fi trăite şi
evaluate diferit de individ, organizaţie sau opinia publică.

Caracteristicile workaholism-ului
Deşi unii cercetători susţin că workaholicii sunt cei care muncesc mult, peste 50-60 de ore pe
săptămână (în condiţiile în care, în cele mai multe ţări, săptămâna de lucru este de 45 ore). Dar nu orice
persoană care lucrează mult este workaholică: în unele cazuri există presiuni externe care determină un
număr mai mare de ore de muncă: nevoia de resurse financiare, presiunile şefilor, etc.
Spence şi Robbins (1992, apud Zlate, 2007) definesc workaholism-ul pe baza unei “triade a
workaholicului”, care include trei aspecte principale: implicarea în muncă, nevoia compulsivă de a munci
şi satisfacţia obţinută din muncă.
O altă perspectivă susţine că membrii unei organizaţii se angajează în pattern-uri
comportamentale workaholice atunci când:
(a) dedică mult timp muncii atunci când li se oferă posibilitatea, ceea ce are drept rezultat scăderea
interesului pentru activităţile recreaţionale, familiale sau sociale din cauza muncii;
(b) se gândesc persistent şi excesiv la activităţile de la serviciu atunci când nu sunt la locul de muncă;
(c) muncesc peste norma necesară atingerii cerinţelor postului sau satisfacerii nevoilor economice de
bază.
Din acest punct de vedere, nota distinctă a workaholism-ului este implicarea emoţională în muncă,
incapacitatea de a echilibra activităţile, precum şi consecinţele care apar în planul vieţii personale şi
sociale.
Zlate (2007) realizează un portret psiho-comportamental al workaholicului:
 abuzul, excesul de muncă, obsesia de a munci (nu întotdeauna în acord cu nevoile personale reale
sau cu cerinţele obiective ale situaţiei);
 conceperea muncii ca o plăcere fără limite, stimulatoare sau ca fiind apreciată de superiori;
 deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este mijloc pentru satisfacerea anumitor
trebuinţe, ci devine scop final);
 atracţia continuă faţă de muncă;
 ruperea echilibrului vieţii sociale şi personale;
 limitarea sferei intereselor doar la cele care gravitează în jurul muncii;
 dificultăţi de control a proprpiului comportament profesional (se grabesc nejustificat, se agită inutil,
nu ştiu cum şi când să se oprească);
 disconfort resimţit atunci când, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot să muncească;
 nevoia imperioasă de a-şi creşte mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecinţe;
 prelungirea muncii chiar dacă există dovezi clare privind caracterul nociv al modului şi ritmului de
lucru în raport cu sănătatea şi alte valori importante;
 negarea instalării oboselii, forţarea peste limită a disponibilităţilor fiziologice şi psihice;
 trăirea sentimentelor de vinovăţie atunci când se opresc din muncă;
 auto-impunerea de standarde înalte de performanţă.

ÎNTREBARE
Cunoaşteţi vreo persoană care să poată fi considerată a fi workaholic? Descrieţi elementele din
conduita sa care vă determină să susţineţi acest lucru.

Mai trebuie menţionat faptul că workaholismul nu apare brusc, şi nici nu rămâne nemodificat
perioade lungi de timp, ci are o dinamică procesuală. Zlate (2007) sintetizează câteva etape în
evoluţia acestui proces:

108
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

 prima etapă: debut discret (workaholic-ul îşi caută permanent preocupări legate de muncă, se
angajează mai multe ore decât este necesar în activităţi profesionale);
 a doua etapă: apar primele perturbări în viaţa personală (sunt neglijate relaţiile personale, apoi
conştient evitate);
 a treia etapă: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbură echilibrul personal şi familial,
workaholicii devin din ce în ce mai stresaţi, tormentaţi emoţional, acuză probleme de sănătate);
 a patra etapă: apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune arterială,
infarct miocardic); uneori se instalează dependenţa de alcool, medicamente, droguri, etc.

Tipologii ale workaholism-ului

În 1971, Wayne Oates propunea una din primele tipologii ale workaholism-ului, cele patru mari
categorii propuse fiind ordonate după gradul în care dependenţa este prezentă:
i. Workaholicii inveteraţi/veritabili – perfecţioniştii care îşi iau munca în serios, iar rezultatele lor ating
cele mai înalte standarde; este exagerat de implicat în munca sa şi detestă incompetenţa celorlalţi;
ii. Workaholicii convertiţi – sunt cei care îşi stabilesc limite privind orarul de muncă; evită sarcinile
adiţionale şi munca peste orarul stabilit;
iii. Workaholicii situaţionali – nu au caracteristicile workaholicului veritabil, dar muncesc pentru a
dobândi securitate în munca lor fie datorită unei nevoi specifice, fie pentru prestigiu;
iv. Pseudo-workaholicii – pretind că sunt workaholici veritabili, pentru a urca pe scara puterii în cadrul
organizaţiei; sunt orientaţi spre putere şi nu spre productivitate; ei doar se pretind a fi workaholici.

Workaholism-ul în societatea actuală este condamnat în teorie, dar gratificat în practică. Este un
fenomen social acceptat şi promovat deoarece este productiv. Ceea ce alimentează această problemă
a dependenţilor de muncă este structura socială şi cea a mediului de afaceri care oferă recompense
active celor care se dedică muncii în mod susţinut.

MOBBING-UL ÎN ORGANIZAŢII

Definirea conceptului
Heintz Leymann a impus în cercetările de psihologie organizaţională conceptul de mobbing,
plecând de la concepţia lui Dan Olweus care a studiat fenomenele apărute în contextul victimizării
copiilor şcolari şi pe care el le denumeşte prin termenul de bullying. Olweus susţine că bullying-ul se
referă la acţiunile negative repetate pe care una sau mai multe persoane le exercită asupra uneia sau
altor persoane (apud Zlate, 2007). Acţiunile negative sunt cele care lezează, rănesc sau incomodează o
altă persoană prin intermediul conduitelor verbale, fizice sau mimico-gestice. Având în vedere că în
context şcolar termenul de bullying se referea cu preponderenţă la acţiuni agresive de ordin fizic,
Leymann propune termenul de mobbing pentru a desemna agresivitatea psihologică exercitată în
context organizaţional. În viziunea lui Leymann, conceptul de mobbing se suprapune aproape complet
peste ceea ce Olweus denumea bullying indirect indus de izolarea socială sau excluderea din grup.

DEFINIŢIE
Termenul de mobbing poate fi definit ca un stil comportamental agresiv indirect prin care se poate
induce suferinţa psihologică recurgând la manipularea socială, fără ca agresorul să se supună riscului
presupus de conflictul deschis.

109
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

Termenul de mobbing are două accepţiuni: una soft (mai atenuată) şi una hard (mai dură).
Accepţiunea soft a termenului vizează persecuţia la locul de muncă, în timp ce cea hard vizează
„psihoteroarea” la locul de muncă.
Un anumit grad de repetare este considerat definitoriu pentru concept, dar frecvenţa şi durata de
la care putem fi siguri că vorbim despre mobbing/agresivitate organizaţională sunt mai greu de stabilit.
Cei mai mulţi autori propun o limită minimă de şase luni, în timpul cărora comportamentele au avut loc
din când în când sau săptămânal.
Foarte important ăn fenomenul de mobbing este experienţa subiectivă a victimei, precum şi
perceperea de către victimă a unei situaţii de inferioritate, un dezechilibru al puterii, în care ea crede că
nu-şi poate apăra interesele în situaţia respectivă.
Rayner şi Hoël (1997) propun o clasificare a tipurilor de mobbing:
- ameninţări ale statutului profesional (ex. deprecierea opiniilor, umilire profesională în public, acuzaţii
privind lipsa efortului);
- atacuri personale (ex. insultare, intimidare, poreclire, devalorizări cu privire la vârstă);
- izolare (ex. limitarea accesului spre oportunităţi profesionale, izolare fizică sau socială, ascunderea
informaţiilor);
- supraîncărcarea cu sarcini (ex. presiune inutilă, termene limită imposibil de respectat, întreruperi
inutile);
- destabilizare (ex. neîncredere nefondată, sarcini fără sens, retragerea responsabilităţilor, reamintirea
repetată a greşelilor, pregătirea eşecului unei persoane).
Cowie şi colaboratorii (2002) identifică în literatura de specialitate şi câteva particularizări ale
conceptului de mobbing:
- agresivitate/ terorizare relaţională - pentru a se referi la acele situaţii în care agresorul afectează în
mod negativ reţeaua de prieteni a victimei;
- terorizare indirectă - pentru situaţiile în care intervine şi o a treia parte – un exemplu ar fi cazul
zvonurilor. Cele două tipuri de agresivitate organizaţională au o importantă componentă socială şi
sunt mai greu detectabile din exterior, aceasta făcând posibilele acuzaţii greu de demonstrat.
Cu toate că unii cercetători consideră că studierea fenomenului de mobbing nu se poate realiza
doar din punctul de vedere al victimelor (motivând surprinderea unei singure perspective asupra
realităţii şi lipsa de fidelitate a raportărilor victimelor), cercetările cu caracter longitudinal raportează o
fidelitatea test-retest bună a faptelor raportate de victime. Unii cercetători accentuează mai mult punctul
de vedere al celor agresaţi, dar Cowie şi colaboratorii (2002) propun o abordare care să cuprindă atât
perspectivele interne, cât şi cele externe asupra fenomenului în cauză.

ÎNTREBARE
Aţi fost martorii unui astfel de fenomen de mobbing? Specificaţi ce tip de mobbing aţi observat în acel
context.

De este necesar studiul fenomenului de mobbing?

Mobbing-ul nu pare a fi o categorie de comportamente izolate şi nesemnificative. Gynn (apud
Glendinning, 2001), în urma unei anchete, obţine următoarele rezultate: 38% dintre angajaţii incluşi în
studiu raportează că au trăit unul sau mai multe tipuri de mobbing, iar 42% dintre ei au raportat că au
fost martorii unor asemenea evenimente. Alte date arată ca 66% dintre cei investigaţi au fost victimele
unor asemenea situaţii, iar 83% dintre agresori erau în poziţii de conducere. Glendinning (2001) discută
aceste rezultate luând în calcul starea bună a economiei americane la momentul redactării articolului,
susţinând că, într-o perioadă de dezvoltare economică precum cea de la începutul anilor 2000,
asemenea comportamente sunt din ce în ce mai puţin acceptate de angajaţi - deoarece rata şomajului
este scăzută, cei abuzaţi îşi pot permite să îşi caute un alt loc de muncă.

110
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

TEMĂ DE REFLECŢIE
Având în vedere situaţia economică a României din prezent (rată mare a şomajului, instabilitate
economică, atitudinile specifice legate de muncă şi de afaceri al angajaţilor, dar şi al angajatorilor),
situaţia ar putea fi la fel de serioasă, dacă nu chiar mai gravă decât în Statele Unite. Mai mult,
presupunem că angajaţii, simţindu-se constrânşi de posibilităţile reduse de angajare şi de nesiguranţa
locurilor de muncă, vor accepta şi vor încerca să facă faţă agresivităţii organizaţionale în mod pasiv,
fără a-şi periclita siguranţa locului de muncă. De aici pot să apară probleme legate de identificarea şi
corecta diagnosticare a problemei.

Efectele negative ale agresivităţii organizaţionale au fost încadrate de către Glendinning (2001)
în patru mari categorii:
 schimbarea locului de muncă şi probleme de înlocuire a personalului (angajaţii pot să ia în
considerare opţiunea părăsirii locului de muncă; dacă o fac, publicitatea negativă realizată de ei ar
putea afecta, pe termen lung, abilitatea organizaţiei de a angaja persoane bine calificate, dat fiind
climatul în care se desfăşoară munca);
 periclitarea sănătăţii angajaţilor (apar afecţiuni psihice şi fizice);
 scăderea productivităţii (prin intermediul scăderii creativităţii, deschiderii spre nou, schimbării şi
asumării riscului), scăderea intenţionată a calităţii muncii depuse, pierderea de timp datorată
încercărilor de evitare a agresorului, sabotajului şi furtului din partea angajaţilor);
 contra-măsuri legale luate de către angajaţi.

Ce se poate face pentru a limita agresivitatea organizaţională?

Tocmai analiza acestor efecte negative a suscitat interesul cercetătorilor, ai membrilor
departamentelor de resurse umane, pentru acest fenomen.
Un prim pas în schimbarea situaţiei este o cunoaştere mai bună a fenomenului şi a cauzelor.
Glendinning (2001) discută aspectele care motivează o persoană să se comporte agresiv la locul de
muncă şi se centrează mai mult asupra nevoii de putere a agresorului. Astfel, persoana respectivă
doreşte să obţină, să păstreze puterea şi să îndepărteze orice pericol care ar putea-o periclita. Un astfel
de agresor se simte foarte uşor atacat, având impresia că puterea, poziţia şi valorile îi sunt în
permanenţă ameninţate. Comportamentele agresive sunt afişate de multe ori în public, şi asta pentru a-i
amplifica imaginea de control pe care vrea să o promoveze. Glendinning (2001) precizează că unele
aspecte ale culturii organizaţionale întreţin aceste practici. În analiza sa, el porneşte de la perioada
anilor 80 când, în condiţiile unei uşoare recesiuni economice, firmele se simţeau forţate să recurgă la
orice tip de mijloace pentru atingerea scopurilor, managementul cel mai apreciat fiind cel dur. Şi în anii
2000 există firme care, explicit sau implicit apreciază metodele dure de management, considerând
aspectele legate de agresivitatea organizaţională afişată de către şef ca una dintre cele mai bune
posibilităţi de a creşte profitul.
Înainte de a propune anumite strategii de intervenţie, cei din departamentul de resurse umane
ar trebui să analizeze cu mare atenţie situaţia. Cazurile de agresivitate organizaţională nu sunt foarte
uşor de identificat, mai ales dacă există teama de pierdere a locului de muncă. Situaţia cea mai dificilă
este cea în care persoanele din conducere sunt cele care terorizează angajaţii, mai ales dacă agresorii
se află la un nivel superior departamentului de resurse umane în ierarhia organizaţională. Dacă
agresarea din partea unor astfel de persoane există şi este eficientă, există puţine şanse ca victimele să
semnaleze situaţia la nivelul departamentului de resurse umane.
Indicii care ar putea să semnaleze o situaţie de agresiune organizaţională ar putea fi fluctuaţiile
de personal, sabotajul şi furtul din anumite secţii/ departamente ale organizaţiei. Dar ar însemna o
intervenţie după declanşarea problemei, când efectele sunt evidente şi costisitoare. Strategii care să
surprindă problema în stadiul ei incipient ar trebui să presupună o strategie activă din partea

111
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

departamentului de resurse umane: încurajarea angajaţilor să adopte o atitudine deschisă cu privire la

problemele pe care le întâmpină, garantarea anonimatului sau a confidenţialităţii – pe baza principiului
cutiei poştale („hot-lines”, cutia cu reclamaţii). O problemă pe care analiştii ar trebui să o ia în
considerare ar fi cea a plângerilor care au ca scop denigrarea persoanei vizate. De aceea, după
identificarea unei posibile astfel de situaţii, o analiză mai detaliată este necesară.
Cowie şi colaboratorii (2002) sistematizează metodele utile în măsurarea agresivităţii
organizaţională în trei categorii:
- cele care surprind perspectiva subiectivă asupra agresivităţii organizaţionale (chestionarele şi
anchetele, interviurile, jurnale zilnice, focus-grupuri, tehnica incidentelor critice, instrumente
proiective),
- cele care presupun o perspectivă externă, obiectivă, asupra fenomenului (observaţii, nominalizări
din partea colegilor),
- metode integrative (studii de caz, abordări care presupun mai multe metode). Oricare dintre ele ar
putea fi utilizate, recomandabilă fiind îmbinarea celor subiective cu cele obiective.
În principiu, se poate interveni atât la nivel individual, cât şi organizaţional.
La nivel individual, strategiile ar presupune confruntarea persoanei agresive cu problemele
înregistrate, dar şi stagii de formare în aspecte legate de comunicare inter-personală, sau de
leadership. De cele mai multe ori o simplă sugestie de schimbare a stilului de interacţiune cu colegii nu
este suficientă. De cele mai multe ori persoana apelează la asemenea comportamente agresive
deoarece nu ştie cum să se poate altfel, nu are abilităţi de interacţiune cu ceilalţi, şi abilităţi de
conducere. Prin urmare, apare necesitatea unor stagii de pregătire în acest sens.
La nivel organizaţional se poate interveni la mai multe nivele. Se poate interveni în momentul
examenului de selecţie profesională (acordând un grad mai mare de atenţie persoanelor cu agresivitate
ridicată, sau cu o nevoie excesivă de putere) sau în alegerea persoanei care să promoveze pe un post
de conducere (asigurându-se promovarea în posturi de conducere a persoanelor care au asemenea
abilităţi), în cadrul socializării noului angajat cu aşteptările firmei (comunicarea explicită a aşteptărilor
legate de un tratament demn al angajaţilor), în procesul de realizare a fişelor postului (specificarea
aspectelor legate de tratarea subordonaţilor cu demnitate, menţionându-se şi comportamentele
nedorite, care pot conduce la eliberarea din funcţie).

TĂCEREA ORGANIZAŢIONALĂ

Definirea şi formele tăcerii organizaţionale

Tăcerea organizaţională se resimte la nivel general într-o organizaţie, dar se poate manifesta şi
la nivele locale, departamentale.

DEFINIŢIE
Tăcerea organizaţională este un fenomen ce apare la nivel colectiv într-o organizaţie, datorită unor forţe
şi condiţii organizaţionale, care conduc în mod sistematic la ascunderea/ tăinuirea de către angajaţi a
unor opinii sau nelinişti legate de probleme organizaţionale (Morrison şi Milliken, 2000, apud Mihăilă,
2008).

Bogoroch-Ditkofski (2005, apud Mihăilă, 2008) identifică patru forme ale tăcerii organizaţionale
(deşi ultimele trei forme se referă preponderent la transparenţa organizaţională):
- Tăcerea agresivă (tăcerea angajaţilor faţă de colegi şi conducere);
- Tăcerea companiei faţă de angajaţi (apare atunci când managementul organizaţiei ia decizii în
legătură cu practicile şi politica firmei pe car nu le comunică angajaţilor);

112
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

- Tăcerea organizaţiei faţă de candidaţii la job-uri (candidaţii nu sunt informaţi în legătură cu etapele,
criteriile procesului de selecţie);
- Tăcerea organizaţiei în relaţie cu firme colaboratoare de dimensiuni reduse (se referă la
nejustificarea unor decizii sau a nerespectării unor angajamentelor).
Zlate (2007) propune o altă diferenţiere între formele tăcerii organizaţionale:
- tăcerea organizaţională individuală cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei;
- tăcerea organizaţională colectivă cu scop de protecţie/ evitare a pedepsei (fără a fi o normă
colectivă);
- tăcerea organizaţională individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă de structurile
formale constrângătoare;
- tăcerea organizaţională colectivă individuală ca reacţie de apărare informală/ opoziţie faţă de
structurile formale constrângătoare.
Printre factorii care facilitează instalarea unui climat de tăcere în organizaţii pot fi
enumeraţi: caracteristicile managementului superior (o proporţie mare a managerilor cu specializare în
economie sau finanţe, disimilaritatea managerilor în raport cu angajaţii); credinţele manageriale implicite
(credinţele că angajaţii sunt interesaţi doar de propria persoană, credinţa că managerul ştie întotdeauna
mai bine, credinţa că dezacordul este negativ); teama managerilor de feed-back negativ; caracteristicile
organizaţionale şi ale mediului de muncă (strategii de scădere a costurilor, medii riscante de lucru, o
ierarhie strictă, structuri organizaţionale înalte; angajarea managerilor superiori din afara organizaţiei,
folosirea angajaţilor temporari), factori care afectează interacţiunea dintre angajaţi (similaritate în rândul
angajaţilor, stabilitatea forţei de muncă).
Dintre consecinţele tăcerii organizaţionale, cele mai evidenţiate sunt: scăderea eficienţei
procesului de luare a deciziilor, o mai slabă detectare şi corectare a erorilor, ataşament scăzut şi
încredere scăzută din partea angajaţilor, stres, comportamente deviante (contra-productive).

ÎNTREBARE
Ce ar putea să facă conducerea unei organizaţii pentru a limita fenomenul de tăcere organizaţională?

COMPORTAMENTE CONTRA-PRODUCTIVE ÎN ORGANIZAŢII

În orice organizaţii întâlnim angajaţi care întârzie repetat la serviciu, trag de timp sau utilizează în
scop personal resursele organizaţiei. Acestea sunt câteva exemple de comportamente deviante la locul
de muncă, şi au fost denumite în ultimii ani drept comportamente contra-productive. Interesul crescând
pentru aceste fenomene a fost susţinut de numărul lor ridicat şi de efectele negative pe care le au la
nivel organizaţional (scăderea profitului, a productivităţii, pagube, timp pierdut) (Sulea, 2008). Unii
cercetători americani estimează valoarea furturilor din partea angajaţilor la 50 miliarde anual, în timp ce
alţii susţin că aproape 75% dintre angajaţi s-au implicat în anumite forme de comportament contra-
productiv: furt, fraudă, vandalism, sabotaj sau absenteism.

Delimitări conceptuale
Comportamentele contra-productive sunt acele comportamente care sunt intenţionate şi
dăunează organizaţiei şi/sau membrilor săi (Spector şi Fox, 2005, apud Sulea, 2008). O altă denumire
folosită pentru aceste comportamente este cea de devianţă organizaţională, definită drept un
comportament voluntar care încalcă norme organizaţionale importante, ameninţând astfel bunăstarea
organizaţiei şi/sau membrilor săi.
Comportamentele contra-productive sunt studiate fie ca un construct general (fie sub această
denumire, fie sub denumiri precum devianţa angajaţilor, comportament inadecvat), fie la nivelul unor

113
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

forme mai specifice şi nuanţate (hărţuire sexuală, mobbing/bullying/hărţuire non-sexuală, abuzul

emoţional, sabotajul, impoliteţea, etc.).
Vardi şi Wiener (apud Sulea, 2008) propun existenţa a trei tipuri de comportament contra-
productiv:
 comportamente care aduc beneficii pentru propria persoană (ex. furt, hărţuire),
 comportamente care aduc beneficii pentru organizaţie (ex. falsificarea unor date pentru a facilita
obţinerea unor contracte),
 comportamente care provoacă daune (ex. sabotarea echipamentelor).
O altă perspectivă propune gruparea în trei categorii a comportamentelor contra-productive:
comportamente deviante (furt, consum de droguri, alcool); absenteism (absenţe, întârzieri);
comportamente riscante (accidente, răniri).
Robinson şi Bennet (1995, apud Sulea, 2008) au propus o tipologie plecând de la două
dimensiuni: devianţă minoră-majoră, şi devianţă interpersonală-organizaţională:

Figura 1. Tipuri de devianţă organizaţională (Robinson & Bennet, 1995)

Organizaţional
Devianţă legată de producţie Devianţă referitoare la proprietate
- a pleca mai devreme - a sabota echipamentul
- a lua pauze excesive - a accepta mită
- a lucra intenţionat mai încet - a minţi în legătură cu orele lucrate
- a risipi resusele - a fura din organizaţie
Minor Devianţă politică Agresivitate personală Major
- a face favoruri - a hărţui sexual
- a bârfi colegi - a comite abuzuri verbale
- a acuza/ învinovăţi colegi - a fura de la colegi
- a fi în competiţie incorectă - a pune în pericol colegii
Interpersonal

Spector şi colaboratorii (2006) au dezvoltat un instrument cu 45 itemi (Counterproductive Work

Behavior Checklist – CWB-C) organizaţi în cinci categorii: abuz împotriva celorlalţi, devianţă legată de
producţie, sabotaj, furt şi retragere.

Predictori ai comportamentelor contra-productive

Sulea (2008) organizează predictorii comportamentelor contra-productive în trei mari categorii:
A. Predictori legaţi de caracteristici organizaţionale:
 lipsa de autonomie în post este un predictor semnificativ pentru comportamentul contraproductiv
organizaţional, nu şi pentru cel inter-personal;
 justiţia distributivă corelează negativ cu comportamentul contraproductiv organizaţional, în timp
ce justiţia procedurală şi interacţională corelează negativ atât cu comportamentele contra-
productive organizaţionale cât şi cu cele interpersonale;
 constrângerile organizaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse corelează pozitiv
cu comportamentele contra-productive;
B. Predictori asociaţi personalităţii angajatului:
 comportamentele contra-productive sunt asociate cu nivele scăzute ale conştiinciozităţii,
extraversie şi agreabilitate (dimensiuni Big Five), cu un nivel scăzut de dezvoltare morală a
angajatului, cu incongruenţa dintre valorile organizaţiei şi cele ale angajaţilor, cu machiavelismul,
un nivel scăzut al loialităţii organizaţionale, cu afectivitatea negativă;
 anumite forme ale comportamentelor contra-productive par mai frecvent la angajaţii mai tineri, cei
mai nou veniţi în organizaţie, la cei care lucrează part-time, la cei care ocupă posturi ce necesită
un nivel mai scăzut de pregătire, la bărbaţi;

114
 
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

C. Predictori ce evidenţiază devianţă ca adaptare la contextul social:

presiunile grupurilor de lucru, măsura în care şi ceilalţi colegi sunt implicaţi în comportamente
similare

ÎNTREBARE
Ce ar putea să facă un manager pentru a limita comportamentele contra-productive din cadrul
organizaţiei pe care o gestionează?

TEME ŞI ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

1. Ce înţelegeţi prin burnout?
2. Ce întelegeţi prin workaholism?
3. Ce întelegeţi prin mobbing?
4. Ce întelegeţi prin tăcere organizaţională?
5. Ce întelegeţi prin comportamente contra-productive?

Bibliografie obligatorie (cursul on-line şi cel tipărit trebuie menţionate înainte de orice alt titlu)
 Zaharia, Daniela Victoria (2015). Psihologie organizaţională, Manual pentru Învăţământul la distanţă,
Iaşi: Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza
Bibliografie suplimentară
 Cooper, C. L., Dewe, P. J., & O’Driscoll, M. P. (2001). Organizational Stress – A Review and Critique
of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
 Cowie, H., Naylor, P., Talamelli, L., Chauhan, P. & Smith, P. K. (2002). Knowledge, use of and
attitudes towards peer support. Journal of Adolescence, 25: 453-67.
 Freudenberger, H. & Richelson, G. (1980). Burn Out: The High Cost of High Achievement. What it is
and how to survive it. Bantam Books.
 Glendinning, P. (2001). Workplace bullying curing the cancer of the American workplace. Public
personnel management, 30(3), 269-286.
 Harpaz, I. & Snir, R. (2003). Workaholism, its definition and nature. Human Relations, 56, 291-320.
 Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul – un model de analiză. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (592 - 614)
 Maslach, C. (1981). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex phenomenon.
In W. S. Paine (Ed.), Job stress and burnout (pp. 29-40). Beverly Hills, CA: Sage.
 Mihăilă, C. (2008). Tăcerea organizaţională şi vocea angajaţilor. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (645 - 674)
 Rayner, C. & Hoel, H. (1997). A summary review of literature relating to workplace bullying. Journal
of Community & Applied Social Psychology, 7, 181-191.
 Sulea, C. (2008). Comportamente contra-productive în organizaţii. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (615 - 644)
 Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială (vol. I). Iaşi: Editura Polirom (559 –
566; 597 - 641)
Resurse on-line pentru cursanţi
 http://gsb.haifa.ac.il/~iharpaz/research.htm

115
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

 http://search.proquest.com/

116