BAZELE

MANAGEMENTULUI
(NOTE DE CURS)

2009
 DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
MANAGEMENTULUI

Conceptul de management are semnificaţii multiple cu utilitate atât teoretică cât

şi practică. De-a lungul timpului, foarte mulţi oameni de ştiinţă, teoreticieni şi
 practicieni în activităţile de conducere, au definit conceptul de management. Lucrarea
va reproduce câteva dintre semnificaţiile ce i-au fost acordate conceptului, de către
diverşi oameni de ştiinţă.
F. Taylor, în lucrarea „Shop Management” definea managementul astfel : „a şti
exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea
cea mai bună şi mai ieftină”.
H. Fayol, în lucrarea „Administration industrielle et generale” spunea că : „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”.
J. Tezenas, în lucrarea „Methodes actuelles de direction des entreprises” oferă
următo
următoareareaa semnif
semnificaicaţie
ţie manage
managemen
mentul
tului:
ui: „ştiin
„ştiinţa
ţa şi arta
arta de a folosi
folosi mij
mijloa
loacel
celee
materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar 
care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun”.
Profesorul Ovidiu Nicolescu defineşte managementul economic, în lucrările
sale, ca fiind: „studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în
vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii”.
competitivităţii”.
 N. Postăvaru spune în lucrarea „Decizie şi previziune” că managementul este
„o stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o modalitate concretă de a
dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv către eficienţa maximă
a oricărei acţiuni”
J.L. Masse afirma în 1967 că managementul este „procesul prin care un grup
cooperativ orientează activităţile către scopuri comune”.
Din
Din punc
punctutull de vede
vedere
re al auto
autoru
rulu
luii mana
manage geme
ment
ntul este un comp
ul este comple lexx de
activităţi, metode şi tehnici ce înglobează sarcini ale conducerii, organizării,
administrării şi gestionării unei organizaţii, astfel încât prin adoptarea deciziilor
opti
optime
me să regl reglez
ezee proc
proces
esel
elee econ
econoomice
mice şi să antr antren
enez
ezee resu
resursrsel
elee uman
umanee
disponibile în activităţi de maximă eficienţă.
Managementul se prezintă, deci, ca un proces complex în care omul, în poziţia
sa de cond
conducucăt
ător
or,, ti
tind
ndee să dea
dea dire
direct
ctiv
ivee şi să contcontro
role
leze
ze acti
activi
vita
tate
teaa dife
diferi
rite
telo
lor 
r 
organizaţii în vederea atingerii anumitor obiective, de îndeplinirea cărora depinde
 binele societăţii în ansamblu.
 DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES

Decizia, ca produs finit al managementului, este rezultatul înlănţuirii unui

complex operaţional de culegere şi evaluare de informaţii, printr-o „tehnologie”
specifică raţiunii şi gândirii umane.
Proces
Procesulul manage
managemenmentul
tului
ui ştiinţ
ştiinţif
ific
ic cuprin
cuprindede mai multe
multe etape,
etape, şi anume:
anume:
diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea şi coordonarea
activi
activităţ
tăţilo
ilor,
r, contro
controlul
lul şi evalua
evaluarea
rea rezult
rezultate
atelor
lor.. În toate
toate cazuri
cazurile,
le, organi
organizaţ
zaţiil
iilee
angajează din mediul extern patru categorii de resurse în vederea atingerii obiectivelor 
 propuse. Aceste resurse sunt: materiale, financiare, umane şi informaţionale. Alocarea
resurselor trebuie să se facă cu costuri minime în vederea atingerii unei eficienţe
maxime.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA SISTEM

Conceptul general ce stă la baza conducerii este cel al abordării acestuia în mod
sistemic. Teoria sistemelor presupune existenţa organizaţiei, a variabilelor de intrare,
conexiunilor şi interdependenţelor informaţional-decizionale, variabile de ieşire şi
obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea
intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei, cel managerial şi
cel operaţional.

SUBSISTEM
MANAGERIAL

I MEDIU Decizii MEDIU E

(resurse) (segmente
Informaţii interne de piaţă)

SUBSISTEMUL
OPERAŢIONAL
 MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ

Mircea Maliţa publica în anul 1971, la editura Dacia, lucrarea „Aurul cenuşiu”.
Susţ
Su sţin
inea
ea,, auto
autorurull aces
acesteteii lucr
lucrăr
ări,
i, în priv privin
inţa
ţa rapo
raport rtul
ului
ui dint
dintre
re arta
arta şi ştiiştiinţ
nţaa
manageria
managerială, lă, că managemen
managementul tul este o artă veche, aşa cum şi medicina a fot o artă în
evul mediu. Spunea în continuare că „o dată cu trecerea timpului, artele medievale s-
au transf
transform
ormat at în ştiinţ
ştiinţe,
e, iar int
intui
uiţie
ţiei,i, vocaţi
vocaţiei,
ei, experi
experienţ
enţeiei şi talent
talentulu
uluii li s-au
s-au
substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate. Arta precede ştiinţa în management.”.
Pornind de la aceste valoroase afirmaţii ale lui Mircea Maliţa, putem spune că
managementul nu trebuie privit doar ca un set de şabloane sau reţete de aplicat cu
stricteţe, ci este nevoie de mult discernământ, talent şi intuiţie din partea managerilor,
 pentru ca aceştia să aleagă cele mai potrivite metode şi procedee în funcţie de
condiţiile concrete.
Cu siguranţă că, privit din perspectiva evoluţiei sale, managementul a fost o
artă în prima perioadă a evoluţiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric
treb
trebui
uiee abor
aborddată
ată aceasceastătă tem
temă, ci şi în preze ezent exis există
tă opiniinii ce cons
consid ider
erăă
managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaţie comprimă tot
ce înseamnă abilitate, inovaţie, creativitate, intuiţie, imaginaţie, talent, capacitate de
reac
reacţi
ţie,
e, aces
acestete fiin
fiindd cara
caract
cter
eris
isti
tici
cile
le de bază bază ale ale mana
manage geru
rulu
luii „art
„artis
ist”
t”.. Arta
Arta
managementului se transferă în totalitate către manager. Acesta devine un maestru în
găsi
găsire
reaa de solusoluţi
ţiii la prob
probleleme
mele
le deos
deoseb ebit
it de dive
diversrsif
ific
icat
atee cu care
care se întâ
întâln
lnes
escc
organizaţiile în activitatea lor.
Managementul ca artă, în perspectiva evoluţiei sale, înglobează semnificaţii de
 pricepere, măiestrie şi iscusinţa de a conduce oamenii, care în interacţiunea lor cu
mediul, îşi propun să obţină rezultate deosebite în condiţii de eficienţă.
Edificator în sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care,
considerând succesul unei întreprinderi ca rezultat al muncii conducătorilor, spunea :
„nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să la proclami pentru a le impune, ne-am
 bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă….conducerea este o artă grea,
care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură –  măsură dobândită prin tact
şi experienţă”. Mai spunea „nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi
 principiu în condiţii identice, ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile
ale
ale oame
oameni nilo
lor,
r, deop
deopot otri
rivă
vă de deos
deosebebiţ
iţii şi schi
schimb
mbăt ător
ori”
i”.. Nimi
Nimicc nu poatpoatee fi maimai
edificator, în sensul considerării managementului ca artă, decât cuvintele celui care a
fost unul dintre pionierii managementului ştiinţific.
În înţe
înţele
lesu
sull larg
larg pe carecare îl ocup
ocupăă pozipoziţi
ţiil
ilee unui
unui diridirijo
jorr al unei
unei orch
orches estr
tree
simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artişti-manageri, la fel şi
 poziţia unui conducător al unei organizaţii poate fi considerată de manager-artist.
 Managementul modern a devenit, începând cu prima jumătate a secolului XX, o
ştiinţă, preluând tot ce are mai bun managementul ca artă. În concepţia modernă,
specialiştii spun că, se poate conduce prin intuiţie dar să nu ne bazăm numai pe
aceasta. Pentru obţinerea de rezultate pozitive, intuiţia şi imaginaţia pot fi acţiuni
necesa
necesare,re, dar nu şi sufici
suficiententee pentr
pentruu a deter
determin
minaa aleger
alegereaea unei
unei varian
variante te optime
optime..
Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar să se recurgă şi la metode
ştiinţifice care să fie bază dimensionării precise a fenomenelor.
Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat şi sedimentat,
deve
evenin
nind tran ransmi
smisibi
sibile
le,, iar
iar în compl ompleexita
xitate
teaa şi dive diverrsita
sitate
teaa lorlor confeonferră
managementului titlul de ştiinţă „multi şi interdisciplinară”.
Managementul implică o muncă intelectuală, ce necesită competenţe deosebite
şi o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca ştiinţă presupune
stabilirea de principii, metode şi tehnici cu caracter general, a căror utilizare să
asigur
asiguree efici
eficient
entiza
izarea
rea maximă
maximă a muncii muncii în organi
organizaţzaţie
ie prin
prin implic
implicareareaa tot
totală
ală a
resurselor de care dispune.
Ştiinţa conducerii înseamnă studiu, sistematizare, generalizare care să conducă
la form
formul ular
aree de prin
princicipi
pii,
i, regu
regulli şi meto
metode
de cu cara caract
cter
er univ
univerersasal.
l. De altfaltfel
el,,
managementul ca ştiinţă înseamnă un ansamblu compact de cunoştinţe, concepte,
 principii, metode, tehnici şi instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se
 petrec la nivelul organizaţiilor.
Managementul ca ştiinţă se prezintă sub forma unui sistem bine închegat,
susţinut de principii, legi şi teorii. El foloseşte informaţia nu doar în scopul de a o
stoca şi apoi a o refolosi în situaţii identice, ci mai cu seamă pentru a o supune unui
  pro
proce
cess cont
contin
inuu
uu de anal analiz
izăă ştii
ştiinţ
nţif
ific
ică,
ă, cu cara
caractcterer inte
interd
rdis
isci
cipl
plin
inar
ar,, în scop
scopulul
 perfecţionării metodelor şi tehnicilor specifice.
Managementul şi-a formulat pretenţiile şi şi-a câştigat dreptul la titlul de ştiinţă.
Deci
Decizizia,
a, ca prod
produs
us fini
finitt al proc
proces
esul
ului
ui mana
managegeririal
al,, se ia în cond condiţ iţii
iile
le util
utiliz
izăr
ării
ii
inst
instru
rume
mentntel
elor
or ştii
ştiinţ
nţif
ific
icee de cond conducucer
ere.
e. Mai
Mai multmult decâ decâtt atât
atât,, mana
manage geru
rulu
luii
contemporan eficient îi sunt indispensabile, pe lângă noţiunile ştiinţifice din domeniul
mana
manage geme
mentntul
ului
ui şi cuno
cunoşt ştin
inţe
ţe din
din cadr
cadrul
ul alto
altorr ştii
ştiinţnţe,
e, cum
cum ar fi info inform
rmat
atic
ica,
a,
matematica şi statistica, ce dă un caracter interdisciplinar managementului ştiinţific.
Managementul ca ştiinţă nu s-a creat doar pentru a se mai adăuga o pagină la
istoria ştiinţei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea ştiinţei manageriale este o artă.
 Nica Panaite prezenta o paralelă edificatoare, în sensul celor prezentate mai sus,
în lucrarea publicată în 1994 „Managementul firmei”, paralelă ce va fi reprodusă în
tabelul de mai jos.
 Managementul ca artă şi ştiinţă
MANAGE MENTUL
ARTĂ ŞTIIŢĂ
Bazarea pe calităţi personale Baza Bazarereaa pe cali
calită
tăţi
ţi pers
person
onal
alee şi
(int
(intui
uiţi
ţie,
e, im imagagin
inaţ
aţie
ie,, tale
talent
nt,, bun
bun cunoaşterea realităţii prin mijloace
simţ) ştiinţifice
Obse
Obserrvar
varea exp experi
eriment
menteelor
lor şi Analiz
Analizaa proces
proceselo
elor,r, identi
identific
ficare
areaa
acumularea experienţei  principiilor şi legalităţilor 
Folosirea în mod exclusiv a Corelarea experienţei cu cercetarea
experienţei  prospectivă a evoluţiei şi impactul
factorilor interni şi externi
Rezo
Rezolvlvar
area
ea prob problleme
emelorlor după upă Analiza complexă a acţiunii
meto
metodada înce
încercrcăr
ăril
ilor
or succ
succes
esiv
ivee şi diverşilor factori de influenţă
eliminarea erorilor 
Orientare
Orientare prioritar
prioritarăă pe termen
termen scurt
scurt Orientare
Orientareaa priori
prioritară
tară pe termen
termen lung
Info
Inform
rmaţaţii
ii li
limi
mita
tate
te şi unil
unilat
ater
eral
alee Info
Inform
rmaţ
aţie
ie comp
compleletă
tă şi comp
comple
lexă
xă
Capa
Capacicita
tate
te redu
redusă
să de inov inovar
aree şi Orientarea spre acţiune, creativitate
adaptare la schimbări şi adaptabilitate
CURENTE ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ

În decursul istoriei sale, gândirea managerială s-a manifestat printr-o varietate

mare de abordări. Teoriile şi concepţiile apărute au fost într-o totală concordanţă cu
evoluţia managementului, în particular, şi cu evoluţia vieţii economice, sociale şi
  politice, în general. Cu toată varietatea modului de abordare, a problematicii, a
rigurozităţii şi a sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii
sau şcoli în management.
Curentele de gândire cu variante de abordare comune privind problematica
managementului, sunt:
- şcoala clasică
- şcoa
şcoala
la rela
relaţi
ţiil
ilor
or uman
umanee
- şcoa
şcoala
la sist
sistem
emel elor
or soci
social
alee
- şcoala cancantitativă
- şcoa
şcoala
la empi
empiri rică
că (ne
(neoc
ocla
lasi
sică
că))

1 Şcoala clasică
Promotorii de seamă, şi în acelaşi timp reprezentativi pentru şcoala clasică sunt
F.W. Taylor, H. Fayol, Max Weber, L. Gulick, soţii Gilbreth, L. Allen, M. Cooke, H.
Emerson şi alţii. Chiar dacă sunt iniţiatorii şcolii clasice, aceştia au avut şi ei puncte
de vedere diferite ce a dat naştere unor teorii generale privind definirea conceptului şi
aplicabilitatea acestuia.
Astfel au fost aprofundate trei teorii, şi anume: teoria managementului ştiinţific,
teoria administraţiei organizaţiilor şi teoria birocratică.

1.1 Teoria managementului ştiinţific

Princi
Principal
palii
ii repre
reprezen
zentan
tanţi
ţi ai manage
managemenmentul
tului
ui ştiinţ
ştiinţifi
ificc sunt:
sunt: F. Taylor
Taylor,, soţii
soţii
Gilbreth, L. Allen, Henry Gantt, H. Emerson, şi alţii.
Primel
Primelee preoc
preocupă
upări
ri în defini
definirea
rea manage
managemen
mentul
tului
ui ştiinţ
ştiinţifi
ificc a fost
fost Freder
Frederick 
ick 
Taylor
Taylor,, care
care încă
încă de la sfârşi
sfârşitul
tul secolu
secolului
lui XIX,
XIX, consta
constatân
tândd neregu
nereguli li în practi
practica
ca
tradiţională de conducere a atelierelor, şi-a concentrat atenţia asupra unei analize
ştiinţifice pentru formularea unor mai eficiente metode de management. Taylor a fost
inginer, dar a lucrat mai întâi ca simplu muncitor la o uzină siderurgică din SUA. A
urcat treptat pe scara ierarhică ajungând să ocupe post de inginer şef, dar în acelaşi
timp s-a preocupat de dezvoltarea şi promovarea ideilor sale. Fiind un foarte fin
observator şi un analist desăvârşit, activitatea sa ştiinţifică s-a materializat prin
 publicarea mai multor lucrări, cea mai importantă, şi devenită lucrare fundamentală în
teor
teoria
ia mana
managegeme
mentntul
ului
ui ştii
ştiinţ
nţif
ific
ic fiin
fiindd „P
„Pri
rinc
ncip
iple
less of Scie
Scientntif
ific
ic Mana
Managegeme
ment
nt””
(Principiile managementului ştiinţific), apărută în 1911. În această lucrare autorul
 afirma: „obiectivul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei
 prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat”. Se
desprinde, de aici, foarte clar ideea de dependenţă biunivocă între manager şi salariat,
ce conduce la necesitatea munci colective în scopul atingerii obiectivelor comune.
Fiind direct implicat în activităţile productive, Taylor a analizat şi cercetat în
amănunţime activităţile la nivel industrial, căutând şi identificând cauzele generatoare
ale nerealizărilor organizaţionale, ce se manifestau prin scăderi ale randamentului,
risipei de timp şi efort. Aceste cauze erau legate de deficienţe în sistemul de
conducere, aplicarea unor metode de muncă ineficiente şi o slabă implicare afectivă a
muncitorilor.
Pentru a se putea descoperi cele mai eficiente metode lucru şi cele mai bune
tehnici de a verifica muncitorii, Taylor a emis un set de principii care pun bazele
managementului ştiinţific. Acestea sunt:
 înl
înlocu
ocuire
ireaa metode
metodelo
lorr tradiţ
tradiţion
ional
al experi
experimen
mental
talee cu metode
metode funda
fundamen
mentat
tatee
ştiinţific ce au la bază analiza tuturor componentelor organizaţie
 crearea unor condiţii optime de muncă
 selectarea personalului să se facă utilizând metode moderne şi să fie urmată de
instruirea şi perfecţionarea acestuia
 cooperare activă între conducători şi angajaţi în scopul utilizării principiilor de
organizare ştiinţifică a muncii
 diviziunea corectă a muncii şi responsabilizării intelectuale şi fizice
 normarea muncii şi evidenţierea timpului de muncă
 introducerea controlului tehnic în activităţile productive
 aplicarea unor indicatori de salarizare în acord
 introducerea structurilor organizatorice funcţionale
 delimitarea strictă a activităţilor de conducere de cele de execuţie
 standardizarea proceselor tehnologice
Mult
Multee dint
dintre
re prin
princi
cipi
piil
ilee enun
enunţaţate
te de cătr
cătree Tayl
Taylor or se regă
regăse
sesc
sc şi astă
astăzi
zi,,
menţinându-şi valabilitatea. Dar el a fost şi contestat datorită faptului că a considerat
muncitorul ca o unealtă în mâna managerului, ca o persoană ce reacţionează eficient
numai la stimuli materiali, dovedind că pentru aceştia nu există decât motivarea
 primară, de natură fiziologică.
Contribuţiile soţilor Gilbreth, la fundamentarea managementului ştiinţific, sunt
recunoscute, mai ales, prin găsirea de soluţii privind îmbunătăţirea eficienţei şi
  perfo
performa
rmanţe
nţelor
lor muncit
muncitori
orilor
lor.. Lillia
Lilliann Gilbr
Gilbreth
eth a deveni
devenit,t, în ult
ultimi
imiii ani de viaţă,
viaţă,
 profesor universitar de management, efectuând cercetări şi în domeniul psihologiei
industriale.
Cele mai importante domenii ale activităţii de cercetare a soţilor Gilbreth s-au
orientat spre studiul timpului şi metodelor de muncă, studiul motivaţiei profesionale,
inginerie industrială şi cercetări operaţionale.
Realizările cele mai de seamă pe tărâmul cercetării manageriale, sunt:
 - performanţ
performanţaa profesi
profesională
onală este determ
determinată
inată şi de importanţ
importanţaa recompe
recompensei
nsei
- clasif
clasifica
icarea
rea mişcăr
mişcărilo
ilorr de
de bază
bază ale mâinii
mâinii
- introd
introduce
ucerea
rea timp
timpilo
ilorr de muncă
muncă şi a unor
unor stan
standar
darde
de speci
specific
ficee
- au desc
deschi
hiss cale
caleaa stu
studi
diulului
ui munc
munciiii
Frank şi Lillian Gilbreth, în teoriile lor, nu au ţinut seama de faptul că oamenii
sunt diferiţi din punct de vedere al pregătirii profesionale şi au minimalizat rolul pe
care aceştia îl pot juca în procesul de producţie prin ideile şi sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului ştiinţific, şi primul care a aplicat aceste
  principii în instituţiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia că
eficienţa şi eficacitatea dobândesc aceeaşi valoare atât în cadrul organizaţiilor cu scop
lucrativ, cât şi în cele non-profit.
H. Emerson a emis şi aplicat o serie de principii ale managementului ştiinţific,
reuşind să aducă profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate.
Principiile enunţate de el sunt următoarele:
• definirea cu exactitate a obiectivelor şi orientarea activităţilor spre atingerea
acestora
• utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile
• nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaţiei
•  principiul echităţii şi disciplinei în muncă
• normarea muncii
• creşterea productivităţii prin stimulare materială şi morală
• elaborarea şi aplicarea unor sisteme de evidenţă strictă a activităţilor 

1.2 Teoria administraţiei organizaţiilor

Reprezentantul de bază şi iniţiatorul acestei teorii a fost francezul Henri Fayol,

care se baza atât pe cunoştinţele sale teoretice, cât şi pe vasta sa experienţă practică
(timp de aproape jumătate de secol a ocupat diverse poziţii în structurile de conducere
ale unei întreprinderi miniere).
Lucrarea sa „Administration Industrielle et Generale” publicată în anul 1916
este şi astăzi una dintre lucrările de referinţă în teoria managementului ştiinţific.
Abordarea sa a fost una care i-a permis o viziune de ansamblu asupra organizaţiei fapt
ce i-a permis să emită o serie de idei şi concepte de bază privind funcţionalitatea
sistemului organizaţie.
Cercetând şi urmărind activităţile ce se desfăşoară la nivelul întreprinderilor 
industriale, delimitând tipologia acestora, a definit şase tipuri de activităţi : tehnică,
financ
financiar
iară,
ă, comerc
comercial
ială,
ă, de securi
securitat
tate,
e, contab
contabilă
ilă şi admini
administr
strati
ativă
vă (manag
(managerierială
ală).
).
Acea
Aceast
stăă deli
delimi
mita
tare
re poat
poatee fi cons
consid
ider
eratatăă ca prim
primaa repr
reprez
ezen
enta
tare
re a func
funcţi
ţiun
unil
ilor 
or 
întreprinderii, Fayol insistând asupra strânsei legături dintre acestea precum şi asupra
modu
modululuii de mani
manife
fest
star
aree a lor,
lor, dife
diferi
ritt în rapo
raport
rt cu natu
natura
ra şi titipu
pull acti
activi
vită
tăţi
ţilo
lor 
r 
întreprinderii.
 Insist
Insistând
ând în explic
explicita
itarea
rea funcţi
funcţiuni
uniii admini
administrstrati
ative
ve a ajuns
ajuns la conclu
concluzia
zia că
aceasta cuprinde cinci atribute de bază, şi anume: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul, delimitând în felul acesta funcţiile managementului.
Esenţiale în cercetarea sa sunt enunţarea celor 14 principii ale managementului,
cele mai multe dintre ele devenind, în timp, adevărate legi privitoare la aplicarea
noţiun
noţiunilo
ilorr genera
generale
le ale manage
managemen mentul
tului
ui ştiinţ
ştiinţifi
ificc în pract
practica
ica econom
economică
ică.. Aceste
Aceste
 principii sunt:
1.   Div
Diviz
iziu
iune
neaa mu
munc
ncii
ii –  efic
eficie
ienţ
nţaa munc
muncii ii pers
person
onalalul
ului
ui este
este dete
determ
rmininat
atăă de
specializare
2.   Autoritat ea –  mana
Autoritatea manage geri
riii treb
trebui
uiee să aibă
aibă auto
autori
rita
tate
te şi,
şi, în acel
acelaş
aşii ti
timp
mp,, să
manifeste şi răspundere
3.  Disciplina –  personalul trebuie să respecte regulile impuse de organizaţie
4. Unitatea de comandă –  dependenţa fiecărui angajat faţă de o singură persoană
din structurile de conducere
5. Unitatea de direcţie –  un grup de oameni cu aceleaşi obiective şi activităţi să
fie condus de către un singur manager 
6. Subordonarea intereselor individului faţă de cele ale organizaţiei –  interesul
organizaţiei trebuie să primeze
7.  Remunerarea –  salarizarea trebuie să fie corectă în raport cu efortul depus
8. Centralizarea – gradul de implicare al personalului în luarea deciziilor optime
9.  Ierarhia –  informaţiile trebuie să parcurgă ierarhia managerială a organizaţiei
în ambele sensuri
10. Ordinea –  toate resursele trebuie să se găsească la momentul potrivit în locul
 potrivit, de câte ori este nevoie de ele
Echitatea –  managerii trebuie să manifeste amabilitate şi corectitudine în
11.  Echitatea
relaţiile cu subordonaţii
12. Stabilitatea personalului –  planificarea personalului să asigure permanenţă în
ocuparea posturilor 
13. Libera iniţiativă –  trebuie încurajată şi tolerată iniţiativa personalului, chiar 
dacă sunt posibile greşeli
14. Spiritul de echipă –  dezvoltarea unui climat de armonie în şi de apartenenţă la
cultura organizaţiei.

1.3 Teoria birocratică

Iniţiatorul acestui curent de birocraţie managerială a fost sociologul german

Max Weber, care considera că birocraţia este o formă pură, ideală de organizare, ce se
 bazează pe ordine, logică şi autoritate, caracteristici specifice, de altfel, poporului
german.
În lucra
lucrarea
rea sa „The
„The theory
theory of social
social and econom
economic
ic organi
organizat
zation
ions”
s” Weber 
Weber 
 propune o serie de caracteristici ale birocraţiei:
 o Ierarhia este clar definită în care fiecare nivel se găseşte sub autoritatea celui
imediat superior 
o  Nu există tratamente diferenţiate

o Diviziunea corectă a muncii cu delimitarea clară a autorităţii şi responsabilităţii

fiecăruia
o Toate documentele vor fi elaborate în scris şi vor fi arhivate pe perioade mai
lungi de timp
o Selecţia şi promovarea personalului se face în baza cunoştinţelor, deprinderilor 
şi experienţei profesionale
o Managerii vor fi separaţi de poziţiile proprietarilor organizaţiei
organizaţiei
o Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme ce vor fi aplicate în mod identic
tuturor angajaţilor 
Cu toate că birocraţia este încă foarte extinsă, la nivelul diverselor organizaţii,
aceasta are o serie de limite, dintre care numim:
- se descu
descurajea
rajează
ză iniţia
iniţiativa
tiva personalul
personalului ui prin programar
programarea ea deciziilor 
deciziilor 
- adapta
adaptarea
rea la schi
schimbă
mbăril
rilee mediu
mediului
lui este
este dific
dificilă
ilă
- regulile nu mai sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi
doar pentru aplicarea lor.
Un alt susţinător la managementului birocratic este englezul Charles Handy,
care îl consideră logic şi raţional, oferind în acelaşi timp securitate şi siguranţă
angajaţilor.
Reprezentanţii teoriei clasice a managementului, cu toate că au emis opinii
diferite de la un curent la altul, au pus bazele managementului ştiinţific impunând o
manieră de abordare economică în implementarea teoriei manageriale.
Cercetările lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice şi a
unor principii de organizare care să permită eliminarea tuturor greutăţilor posibile în
activitatea managerilor. Fayol şi Urwick au considerat că un manager devine eficient
atunci când are în subordine un număr de trei sau patru angajaţi. H.A. Simon şi W.
Suojanen au demonstrat că pentru majoritatea organizaţiilor teoria lui Fayol şi Urwick 
nu este valabilă, deoarece un manager are mai mult de patru subordonaţi, prin
existenţa unui număr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui
O’Shaugnessy numărul subordonaţilor unui manager este determinat de nevoia de
coordonare, gradul de dificultate în elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii în
echipă, timpul necesar controlului, etc.
Au mai existat şi alte curente ce au operat în cadrul şcolii clasice, cum ar fi
mecaniciştii (care
(care măsura
măsurauu produc
productiv
tivita
itatea
tea prin
prin eficac
eficacita
itate)
te),, reţionaliştii (care
cons
consid
ider
erau
au că oame
oameniniii se comp
compor ortă
tă în mod mod raţi
raţion
onal
al),
), materialiştii (care(care legau
legau
comp
compororta
tame
ment
ntul
ul oame
oameni nilo
lorr de salasalaririza
zare
re şi asigasigur
urararea
ea secusecuri
rită
tăţi
ţiii munc
muncii
ii),
),
universaliştii (car
(caree cons
considider
erau
au că expeexperirien
enţa
ţa perm
permit
itee defi
defini
nirereaa unor
unor prin
princi
cipi
piii
universale de conducere).
 Princi
Principal
palele
ele contr
contribu
ibuţii
ţii ale şcolii
şcolii clasic
clasicee în dezvol
dezvoltartarea
ea manage
managemen
mentul
tului
ui
ştiinţific sunt:
- defini
definirea
rea unui
unui ansamb
ansamblu lu compac
compactt de princip
principiiii şi concep
concepte te care
care au stat la baza
baza
dezvoltării conducerii ştiinţifice a organizaţiilor 
- diminuarea
diminuarea implicări
implicăriii intuiţie
intuiţieii şi exper
experienţe
ienţeii în conducerea
conducerea ştiinţific
ştiinţificăă
- elaborarea
elaborarea unor
unor reguli
reguli dede construcţi
construcţiee şi funcţio
funcţionare
nare a struct
structuril
urilor
or organiz
organizator
atorice
ice
- cond
condiţ
iţio
iona
narrea ati tinnger
gerii obie
biectiv
ctivel
eloor organ
ganiza
izaţi
ţiei
ei de rolu olul impor
mporta
tant
nt al
structurilor organizatorice
- organi
organizaţ
zaţia
ia a fot
fot tratat
tratatăă în planul
planul latu
laturii
rii sale
sale form
formale
ale..
Cu siguranţă că se pot aduce şi critici acestei şcoli în gândirea managerială,
cum ar fi viziunea mecanicistă, caracterul contradictoriu al principiilor centralizării şi
celui al excepţiei precum şi ignorarea motivaţiilor factorului uman, orientarea cam
exclusivistă spre funcţiunea de producţie şi funcţia de organizare.

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE

Pe la începutul secolului XX, mulţi oameni de ştiinţă au criticat, destul de

sever, principiile şi conceptele reprezentanţilor şcolii clasice, care nu ţineau seama de
  pro
probl
blem
emelelee soci
social
alee ale
ale orga
organi
niza
zaţi
ţiei
ei şi care
care cons
consid
ider
erau
au,, la fel
fel de imimpoport
rtan
ante
te ,
 problemele de producţie, ale resurselor materiale, ca şi pe cele ale oamenilor. Astfel
au început să apară din ce în ce mai multa preocupări privind aspectele socio-umane
ale muncii, oamenii de ştiinţă studiind cu precădere funcţiile de antrenare şi control.
Este perioada în care se pun bazele managementului resurselor umane, cu accent pe
factorul uman şi comportamentul acestuia la locul de muncă.
Adepţii acestui curent în gândirea managerială şi-au concentrat atenţia asupra
fact
factor
orul
ului
ui uman
uman fiin
fiindd conv
convin
inşi
şi că oame
oameni niii dore
doresc
sc să se auto
autopeperf
rfec
ecţi
ţion
onez
eze,
e, să
comunice cu semenii lor, caută la locul de muncă relaţii sociale şi realizări personale.
Aceştia au elaborat o serie de principii şi reguli care să asigure o evaluare cât mai
corectă a resurselor umane din organizaţie, precum şi o utilizare cât mai eficientă a
acestora.
Contribuţii majore în aprofundarea şi dezvoltarea şcolii relaţiilor umane au
avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg,
William Ouchi, şi alţii.
Australianul Elton Mayo a fost iniţiatorul
iniţiatorul şcolii relaţiilor umane, precum şi al
sociol
sociologi
ogiei
ei indust
industria
riale.
le. A ocupat
ocupat postul
postul de profeprofesor
sor univer
universit
sitar
ar la Univer
Universit
sitate
ateaa
Harvard unde a desfăşurat o bogată activitate de cercetare, elaborând o serie de
 principii şi reguli care să asigure punerea în valoare, la maximum, a potenţialului
uman. În perioada 1927- 1933 a condus şi coordonat experimentele de la Hawthorne,
din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaţii au
avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, cărora,
 în diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiţiile de iluminat la locul de
muncă. Astfel au fost create două grupuri de muncitori, care la început lucrau în
aceleaşi condiţii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiţiile de
iluminat. Rezultatele obţinute nu au fost pe măsura aşteptărilor. Nu s-au constatat
diferenţe privind performanţele muncitorilor, ambele grupuri lucrând mai bine ca
urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor
condiţiilor de iluminat.
Într-un alt experiment, din nou două grupuri de muncitori, care iniţial lucrau în
aceleaşi condiţii, unuia dintre grupuri i s-au păstrat condiţiile iniţiale iar pentru
celălalt s-au operat modificări în sensul scurtării zilei de lucru, a măririi perioadelor 
de odihnă şi chiar o creştere salarială. Pe tot parcursul derulării experimentului,
 persoanele care au supervizat cele două grupuri au creat o atmosferă destinsă şi
relaxantă de lucru. Rezultatele obţinute s-au manifestat, din nou, contrar aşteptărilor,
în sensul că pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fără să ţină seama de
modificările efectuate. Într-o ultimă etapă a cercetării au fost anulate toate condiţiile
favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurându-se condiţiile iniţiale.
Cu toate acestea rezultatele muncii celor două grupuri au crescut şi mai mult.
În urma testelor efectuate s-a putut concluziona că productivitatea muncii nu
este direct proporţională cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ci ea creşte datorită
faptului că muncitorii
muncitorii se simt mulţumiţi şi satisfăcuţi,
satisfăcuţi, datorită
datorită climatului social mai
 plăcut şi atmosferei de lucru mai relaxante. Această situaţie se datorează atenţiei de
care s-au bucurat muncitorii, din partea cercetătorilor, şi a sentimentului că aceştia
aparţin unei echipe bazată pe relaţii de competenţă şi afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit căreia condiţiile fizice de muncă au un impact
neglijabil în obţinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaţiile în care se
instituie reguli de cooperare şi se creează un sistem social compact. Atmosfera din
grupul
grupul de muncă,
muncă, relaţi
relaţiile
ile int
inter
er-pe
-perso
rsonal
nale,
e, comuni
comunicar
carea
ea direct
directă,
ă, suprav
supravegh
eghere
ereaa
 participativă a muncii, precum şi crearea sentimentului de importanţă a activităţilor 
desfăşurate sunt factori esenţiali în creşterea performanţelor
performanţelor umane.
Un alt
alt cerc
cercet
etăt
ător
or,, Mary
Mary Park
Parker
er Fo
Foll
llet
et,, s-a
s-a preo
preocu
cupa
pat,t, în stud
studii
iile
le sale
sale,, de
import
importanţ
anţaa abordă
abordării
rii echipe
echipeii de muncă
muncă în atinge
atingerea
rea perfo
performa
rmanţe
nţelor
lor umane
umane prinprin
sedimentarea relaţiilor pe orizontală în cadrul structurilor organizatorice. A susţinut
autonomia individului, dar, în acelaşi timp, a concluzionat că managementul trebuie
să stimuleze munca în echipă şi să dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrători.
Oamenii, indiferent de poziţia lor ierarhică din cadrul organizaţiei, trebuie să se
considere parteneri şi să-şi unească eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercetător şi profesor universitar în SUA, a
studiat comportamentul uman şi a fost iniţiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O
dată iniţiată această teorie, ea a fost demonstrată practic, de către autorul ei, într-o
întreprindere de produse electronice din SUA. Într-o lucrare publicată în anul 1970,
Maslow spunea: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuiţă, securitate personală) au
fost satisfăcute, nevoile de tip superior (stimă, amiciţie, desăvârşire) vor întregi
 potenţialul uman şi personalitatea individului.”.
 Teoria motivaţională a factorilor de igienă şi motivatori a fost iniţiată de către
un alt adept al şcolii relaţiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor 
universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale şi în urma chestionării a
mulţi ingineri şi economişti, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar 
insatisfacţia, factorilor de igienă.
Douglas McGregor, speecialist în psihologie socială şi profesor universitar de
management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce stă la baza
activităţilor manageriale. Acesta emite două seturi de teorii, pe care le denumeşte X şi
Y, a căror teze se referă la natura comportamentului membrilor
membrilor unui colectiv.

Tezele teoriilor X şi Y
Teoria Teze
- omul de condiţie medie îşi manifestă aversiunea
faţă de muncă şi face tot posibilul să o evite
- pentr
pentruu că oame
oamenii nii respin
respingg munca,
munca, aceşaceştia
tia treb
trebuie
uie să
fie controlaţi, conştientizaţi, obligaţi şi ameninţaţi
X  pentru a-i determina să muncească. Se pare că nici
un fel de motivare nu este suficientă.
- Mare
Mareaa majo
majori rita
tate
te a aces
aceste teii cate
catego
gori
riii de pers
persoaoane
ne
preferă să fie îndrumaţi, nu-şi asumă
responsabilităţi, au puţine ambiţii şi doresc, înainte
de toate, securitate
- mani
manifefest
star
area
ea indi
indivi
vidu
dualalăă prin
prin depu
depunenerereaa de eforefortt
fizic şi intelectual este la fel de naturală precum
odihna şi distracţia
- pe lâng
lângăă contr
control olul
ul exte
externrn şi amen
amenin inţa
ţare
re,, un mijlo
mijlocc
eficient pentru determinare şi îndreptarea eforturilor 
către îndeplinirea obiectivelor, este autocontrolul şi
autoconducerea
Y - recompensele sunt mereu asociate cu angajarea faţă
de obiective, semnificativă fiind nevoia individuală
de autoafirmare
- omul
omul înva
învaţăţă,, în cond
condiţ iţii
ii prop
propicice,
e, să accep
accepte te şi să
caute responsabilitatea muncii sale
- oameni
oameniii sunt
sunt capabi
capabili li să ofer
oferee atât
atât creat
creativi
ivitat
tatee cât
cât şi
ingeniozitate în rezolvarea problemelor organizaţiei
- în condi
condiţiţiil
ilee exis
existe
tenţ
nţei
ei organ
organiz izaţ
aţie
ieii de titipp modern
modern,,
  pot
poten
enţi
ţial
alul
ul inte
inteli
lige
genţ
nţei
ei uman
umanee esteeste doar
doar parţparţia
iall
utilizat
 Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducând la
structuri tradiţionale de tip paternalist, autoritar, direcţionate spre controlul membrilor 
organizaţiei.
Teoria Y lansează principiul integrării şi al autocontrolului, ceea ce impune
organizaţiei să creeze condiţii pentru membrii acesteia, astfel încât aceştia să-şi poată
înde
îndeplplin
inii sarc
sarcin
inil
ilee în cond
condiţiţii
ii opti
optime
me.. Inte
Integr
grar
area
ea scop
scopururil
ilor
or indi
indivi
vidu
dual
alee aleale
 personalului cu cele ale obiectivelor organizaţiei, o vor conduce pe aceasta spre
atingerea ţelurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducându-şi o
contribuţ
contribuţie ie esenţială
esenţială în promovar
promovarea ea management
managementului ului resurselo
resurselorr umane.
umane. Conform
Conform
teoriilor emise de către Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sist
sistem
emulul I – im impu
pune
ne un stil
stil manage
manageri rial
al autori
autoritatar,
r, struct
structur
urat
at şi orie
orient
ntat
at spre
spre
sarcini.
- sistemul
sistemul II II – compor
comportame
tamentnt manager
managerialial carac
caracteriz
terizat
at prin
prin lipsă
lipsă de încredere
încredere faţă
de angajaţi, cu foarte puţine situaţii de delegare a autorităţii.
- sistem
sistemul ul III – se manifes
manifestătă încrede
încrederea
rea manage
manageril rilor
or faţă
faţă de angaja
angajaţi,
ţi, dar aceast
aceastaa
nu este deplină. Deciziile strategice sunt luate la vârf.
- sist
sistem
emulul IV – cel cel al manag
managem emenentu
tulu
luii baza
bazatt pe munca
munca în echi echipă
pă,, încr
încred
edereree şi
orientare către dezvoltarea relaţiilor umane.
Deceniul nouă al secolului XX a adus îmbunătăţiri ale teoriilor lui McGregor 
  prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z , conform căreia pentru
fina
finali
liza
zare
reaa acţi
acţiununililor
or orga
organi
niza
zaţi
ţiei
ei treb
trebui
uiee real
realiz
izat
at cons
consenensu
sull într
întree mana
managegeriri şi
subordonaţi şi scoate în evidenţă importanţa managementului participativ. Teoria lui
Ouchi poate fi rezumată în următoarele cinci concepte:
• elaborarea deciziilor se face prin consens
• relaţiile dintre manageri şi colaboratori se bazează pe încredere
• se acordă importanţă sporită responsabilizării individuale
• angajarea pe termen lung a personalului
•  promovarea personalului şi evaluarea performanţelor sunt relativ incerte
Şcoala relaţiilor umane a adus contribuţii importante în îmbunătăţirea relaţiilor 
de muncă şi în motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la
acordarea unei importanţe deosebite echipei de lucru şi nivelului de cooperare. Prin
înlocuirea autorităţii oficiale s-a dat putere de decizie şi nivelurilor inferioare. S-a
demonstrat că deciziile luate cât mai aproape de locul aplicării lor, precum şi
descen
descentratraliz
lizare
areaa struct
structuri
urilor
lor,, conduc
conduc la eficieficient
entiza
izarea
rea muncii
muncii şi la posibiposibilit
litate
ateaa
atingerii obiectivelor organizaţiei într-un timp mai scurt.

3 Şcoala sistemelor sociale

Şcoala sistemelor sociale, deschizătoare a managementului modern, îşi are
orig
origin
inil
ilee în a doua
doua jumă
jumăta
tate
te a seco
secolu
lulu
luii XX.
XX. Avân
Avândd în vede
vedere
re creş
creşte
tere
reaa în
 comple
complexitxitate
ate a activi
activităţ
tăţilo
ilorr organi
organizaţ zaţiil
iilor,
or, se simţea
simţea nevoia
nevoia intintegr
egrări
ăriii în ştiinţ
ştiinţaa
manage
manageriarială
lă a unorunor noţiun
noţiunii din matemamatematic tică,
ă, cibern
cibernetietică,
că, statis
statistic
tică,
ă, inform
informatiatică,
că,
sociol
sociologi
ogie,e, analiz
analizăă econom
economică ică,, rezult
rezultând
ând în felul
felul acesta
acesta o aborda
abordare re sistem
sistemică
ică a
manageme
managementuluntului,i, capabilă
capabilă să surprindă
surprindă organiza
organizaţiile
ţiile în dinamismu
dinamismull lor. Această Această
teorie integratoare a managementului permite o orientare strategică a organizaţiilor,
 prin exercitarea tuturor funcţiunilor întreprinderii.
Şcoala sistemelor sociale are ca reprezentanţi de bază pe: Norbert Wiener,
Herbert Simon, Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michal Porter, Charles Handy,
Thomas Peters, Kenichi Ohmae, Chester Barnerd, A. Etzioni, M. Haire, etc.
Teoria ce stă la baza existenţei şcolii sistemelor sociale este aceea care tratează
organizaţia ca un ansamblu dinamic al unor părţi interdependente, a căror integrare
este condiţionată de o serie de factori de decizie, psihologici şi sociologici ce
determ
determină
ină armoni
armonizarzarea
ea activi
activităţ
tăţilo
ilorr organi
organizaţzaţiei
iei şi orient
orientare
areaa ei spre
spre atinge
atingerea
rea
obiectivelor.
Sistemul, privit ca un ansamblu de componente aflate în strânsă legătură şi
interdependenţă reciprocă, funcţionează datorită interacţiunii directe a părţilor sale şi
se găseşte în echilibru atâta timp cât deciziile luate conduc la adaptarea organizaţiei la
schimbările mediului extern. Conform principiului lui Charles Barnard (enunţat în
anii
anii 30,
30, vala
valabi
bill şi în prezprezen
ent)t),, fiec
fiecar
aree orga
organi
niza
zaţi
ţiee este
este un sistsistem
em desc deschi
hiss ce
interacţionează permanent cu mediul extern, dispunând de supape de intrare şi ieşire,
în interiorul căruia se derulează un complex proces de transformare. Aceste proces
 poate fi privit atât ca un proces tehnic, cât şi ca unul strict legat de relaţiile interumane
din interiorul organizaţiei.
În ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii sistemelor sociale în
dezvoltarea acestui curent, nominalizăm câteva dintre lucrările de referinţă:
-  Norbert Wiener, în lucrarea Cybernetics (1948), dezvoltă teoria sistemelor şi
aduce noutăţi în domeniul ciberneticii;
- Herbert Simon (premiul Nobel pentru economie în anul 1978), în lucrarea sa
  Administr
Administrative
ative Behavior
Behavior (1947)(1947), prezprezin
intă
tă li
limi
mitetele
le acţi
acţiun
unii
ii uman
umanee ca fiin fiindd
determinate de capacităţile individuale şi de scopurile personale. Pornind de la
aceasta, a descris apoi procesul de luare a deciziilor ca fiind compus din
determinarea situaţiei prezente, actul de concepţie şi activitatea de selecţie;
- Peter Drucker, în lucrarea care la impus ca cel mai de seamă reprezentant al
managementului modern, The practice of management (1954), emite teoria
managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie să fie operaţionale,
moti
motivavant
nte,
e, mult
multipiple
le,, stab
stabililit
itee în sect
sectoa
oare
re chei
cheie,e, să perm
permit ităă conc
concenentr
trar
area
ea
resurselor şi eforturilor. Elaborează principii ale managementului modern şi
abordează problematica organizării structurale a organizaţiilor;
- Thomas Peters, în lucrările  În căutarea excelenţei (1982) şi O pasiune pentru
excelenţă dezvoltă
dezvoltă mitul pentru excelenţă şi emite opt caracteristici comune ale
managementului pentru excelenţă, având la bază un studiu efectuat la 43 dintre
cele mai competitive firme din lume;
 - Henry Mintzberg îşi canalizează cercetările spre trei domenii de maxim interes
  pen
pentr
truu toat
toatee orga
organi
niza
zaţi
ţiil
ile,
e, şi anum
anume:e: util
utiliz
izar
area
ea titimp
mpul
ului
ui de munc
muncăă al
manage
managerilrilor,
or, strate
strategia
gia produc
producţie
ţieii şi stabil
stabilire
ireaa nevoil
nevoilor
or firmei
firmei.. Aceste
Acesteaa sun
cuprinse în lucrarea Natura muncii manageriale (1973) ;
- Robert Mathis, în lucrarea  Personal human resource, îşi aduce contribuţia la
dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care îl consideră ca un
ansamblu de activităţi menite să conducă la utilizarea eficace şi eficientă a
capitalului uman într-o organizaţie.
Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale
 poate fi sintetizată prin următoarele teze:
 Sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme a căror grad şi
nivel de integrare condiţionează realizarea obiectivelor propuse;
 Comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor;
 Procesul de luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea
organizaţiei;
 Recompensa materială nu este singurul stimulator în muncă, existând şi alţi
factori (condiţii de muncă, satisfacţie personală, etc.);
 Creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea acestora
de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
 Abordarea organizaţiei în manieră interdisciplinară.
Cu siguranţă că există şi limite şi au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
 Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii a teoriei sistemice;
 Exacerbarea poziţiei ierarhice
  Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afectează activităţile interne
ale organizaţiei;
4 Şcoala cantitativă
Dezv
Dezvol olta
tare
reaa aces
acestu
tuii cure
curentnt în gând
gândir
irea
ea mana
managegeri
rial
alăă s-a
s-a afir
afirma
matt şi a luat
luat
amploare în timpul celui de-al doilea război mondial. Protagoniştii acestui curent au
abordat iniţial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor metode cantitative
 pentru optimizarea alocării resurselor. În esenţă, aceştia au adaptat modelul matematic
şi statistic la cerinţele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului
aplicativ al soluţiilor decizionale.
Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A.
Kaufman, J. Lesourne, J. Starr, etc.
Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii
cantitative în dezvoltarea managementului modern, sunt:
- inte
interd
rdis
isci
cipl
plin
inar
arit
itat
atea
ea
- utili
utilizarea
zarea echipament
echipamentelorelor informat
informatice
ice în
în proces
procesarea
area rapidă
rapidă a datelor 
datelor 
- introducer
introducerea ea metode
metodelorlor şi tehnici
tehnicilor
lor cantit
cantitative
ative în conduc
conducerea
erea activităţi
activităţilor 
lor 
 - util
utiliz
izar
area
ea mode
modelelelo
lorr mate
matema
mati
tice
ce ca inst instru
rume
ment
ntal
al prec
precis
is în acti activi
vită
tăţi
ţile
le de
conducere
- concen
concentratrarea
rea pe utilizar
utilizareaea unor criteri
criteriii decizion
decizionaleale de natură
natură economic
economicăă (cost,
(cost,
 profit, venit).
Cea
Cea maimai subs
substa
tanţ
nţia
ială
lă cont
contri
ribu
buţi
ţiee a şcol
şcoliiii cant
cantit
itat
ativ
ivee a fost
fost cea
cea lega
legatătă de
fundamentarea deciziilor şi acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului
matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul modernă. Au apărut noi concepte,
 precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele, acestea
datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme
informatice), ce satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul
managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma
AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru
analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ TECHNOLOGY,
 producător de microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de
 producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile, sub
costul de fabricaţie.
Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite
ale şcolii cantitative:
- simp
simplilifi
fica
care
reaa real
realit
ităţ
ăţii
ii prin
prin înca
încadrdrar
area
ea ei într
într-u
-unn numă
numărr li limi
mita
tatt de titipa
pare
re de
rezolvare;
- li
limi
mita
tare
reaa la aspe
aspectctel
elee de natu
natură
ră cant
cantititat
ativ
ivăă a avut
avut ca efec efectt mimini
nima
mali liza
zare
reaa
elementelor calitative;
- lim
limita
itarea
rea demers
demersuluuluii dor la pregă
pregătirtirea
ea decizii
deciziilor
lor fără
fără a se oferi
oferi alterna
alternativ
tivee la
variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare
funcţionalitatea modelelor este limitată;
- abordarea
abordarea insuficie
insuficientă
ntă a tuturor
tuturor funcţiilo
funcţiilorr managemen
managementului tului..

5 Şcoala empirică

Şcoala empirică, denumită şi şcoală neoclasică, a apărut în ultimele două

decenii ale secolului XX şi are ca principali reprezentanţi pe A. Sloan, E. Dale, O.
Gelinier şi alţii. Promotorii acestei şcoli au avut ca principal obiect dezvoltarea
teorii
teoriilor
lor şcolii
şcolii clasic
clasicee precu
precum
m şi aborda
abordarea
rea norma
normativ
tivăă a probl
probleme
emelor
lor conduc
conduceri
eriii
organizaţiilor.
Principalele contribuţii ale şcolii empirice se manifestă în următoarele direcţii:
• cea mai frecventă măsură a capacităţii organizaţiei de a se adapta, menţine şi
dezvolta este profitul, prin măsurarea acestuia în indicatori exacţi, stimularea
folosi
folosirii
rii mijloace
mijloacelor
lor ce asigur
asigurăă creşte
creşterea
rea şi locali
localizar
zarea
ea elemen
elementel
telor
or ce pot
determina nivelul productivităţii;
 • se conturează metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,
sau de costuri);
• se aduc argumente faptului că eficacitatea activităţilor organizaţiilor este direct
 proporţională cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa
unui sistem de control riguros;
• este elaborată teza conform căreia organizaţia este performantă în măsura în
care personalul este motivat corespunzător şi există un autentic climat de
competitivitate.
Dintre criticile aduse şcolii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicării conceptelor la marile corporaţii;
o supr
suprae
aeva
valu
luar
area
ea inte
intere
resu
sulu
luii repr
reprez
ezen
enta
tatt de expe
experi
rien
enţeţele
le unor
unor orga
organi
niza
zaţi
ţiii
reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaţie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerată a studiilor de caz în programele de
 perfecţionare a cadrelor de conducere

6. Tendinţ
Tendinţee în manag
manageme
ementu
ntull modern
modern

De- a lungul timpului, în evoluţia ştiinţei manageriale s-au manifestat diferenţe

şi tendinţe majore în modul de abordare teoretică, cât şi de aplicare practică a
  pri
princ
ncip
ipii
iilo
lorr şi teo
teoriil
riilor
or enun
enunţaţate
te.. Cel
Cel mai
mai adesadesea
ea se face
face refe
referi
rire
re dire
direct
ctăă la
managementul occidental (în particular Nord American) şi cel Japonez.
Dezvol
Dezvoltar tarea
ea activi
activităţ
tăţilo
ilorr econom
economice
ice într-
într-un
un ritm
ritm alert,
alert, în cele
cele două
două zone
zone
geografice distincte, precum şi implicarea în aceasta a două culturi total diferite, face
ca managementul occidental şi cel japonez să fie punctul de control al tuturor 
variantelor aplicabile la nivelul organizaţiilor mondiale. Un studiu comparativ al celor 
două culturi manageriale se prezintă astfel:
Abordare occidentală Abordare japoneză
Deli
Delimi
mitatare
re exac
exactătă într
întree cei
cei ce Atât conducătorii cât şi
gândesc şi cei ce execută executanţii se implică direct în
 procesul decizional
Medi
Mediul ul în carecare într
întrep
epri
rind
nder
erea
ea Mediul este considerat abstract
există este considerat cunoscut
Se pune
pune acceaccentnt pe moti motiva
vare
reaa Se consideră motivaţi prin însăşi
sala
salari
riaţ
aţil
ilor
or,, antr
antren
enararea
ea lorlor şi apartenenţa lor la organizaţie
valorificarea totală a
 potenţialului acestora
Preo
Preocucupa
pare re prio
priori
rita
tară
ră asup
asuprara Import
Importanţ
anţăă egală
egală acorda
acordată
tă atât
atât
aspectelor tehnologice aspectelor tehnice cât şi
economice
 Preo
Preocu
cupa
pare
re pent
pentru
ru preg
pregăt
ătir
irea
ea Efortu
Eforturi ri impres
impresion ionant
antee privin
privindd
 personalului  pregătirea personalului
Misiunea organizaţiei este de a Colaboratorii au datoria să
 proteja pe colaboratorii săi   pro
prote
teje
jeze
ze orgaorganiniza
zaţi
ţiaa în care care
lucrează
Viaţ
Viaţaa econ
economomicică,
ă, soci
social
ală,
ă, poli
politi
tică
că este
este în cont contin inuă
uă schi
schimb
mbar are,
e, ceea
ceea ce
determ
determină
ină profun
profunde de modifi
modificăr
cării ale cultur
culturii ii organi
organizaţzaţiil
iilor.
or. Ambiţi
Ambiţiaa pe care care ne-o
ne-o
mărturisim de a reinventa organizaţia viitorului, ne conduce la expresii radicale,
 precum transforma
transformare, re, cotitură,
cotitură, renaştere,
renaştere, restructur
restructurare. are. În redesenar
redesenarea ea tabloului
tabloului
organizaţional trebuie avut în vedere atât rolul, locul, cât şi dimensiunea acesteia în
scenariul economic al viitorului. Firma îşi va câştiga existenţa într-un loc în care se
 poate identifica. Managerii, pentru a se adapta şi supravieţui acestei lumi noi, vor 
treb
trebui
ui să găse
găseas ască
că acel
acelee obie
obiect
ctivivee de perfperfororma
manţ nţăă care
care să asig asigur
uree anve
anvergrgur
uraa
orga
organi
niza
zaţi
ţiei
ei,, vor
vor avea
avea nevo
nevoieie de noi noi comp
compet eten
enţeţe care
care să perm permit ităă dezv
dezvol
olta
tare
reaa
organizaţiei şi vor fi nevoiţi să asigure controlul la 360 grade.
Tot mai adesea se pune problema existenţei managerilor generalişti ce se
specializează, sau a specialiştilor ce se generalizează. Se pare că abilităţile creatoare şi
cele
cele de sint
sintez
eză,
ă, prec
precumum şi cele
cele de disp dispon onib
ibil
ilit
itat
atee de a renu renunţ
nţaa la cuno
cunoştştin
inţe
ţele
le
specializate sunt vitale în viitorul organizaţiilor. Managementul eficient al viitorului
înglobeaz
înglobeazăă capacitate
capacitateaa de a comunica,
comunica, de a fi abordabil,
abordabil, de a încurajaîncuraja şi reacţion
reacţionaa la
fluxul de idei şi de a adopta flexibilitate comportamentală.
comportamentală.
În acest context, este posibil ca :
- managemen
managementul tul relaţi
relaţiilor
ilor să fie
fie mai important
important decât cel al al rezultat
rezultatelor;
elor;
- manage
managerii rii de carieră
carieră vor fi promov
promovaţi aţi pentru
pentru compet
competenţ enţele
ele lor manage
manageria riale
le şi
mai puţin pentru cunoştinţele tehnice;
- vor fi fi acceptaţ
acceptaţii tot mai
mai mult
mult manager
managerii ii cu compet
competenţe enţe dobândite
dobândite geneti
genetic,
c, fără
fără a
mai fi supuşi unor programe de inducere a acestor calităţi;
- se va scur scurta
ta foart
foartee mult
mult timpu
timpull în care care mana
manage geririii treb
trebui
uiee să-ş
să-şii dove
dovededeas
ască
că
eficienţa, aceştia fiind supuşi unor programe de pregătire, ce vor deveni afaceri
în sine.
Wern
Werner er Kete
Ketelh
lhol
olhn
hn,, prof
profes
esoror de stra strate
tegi
giii la IMD IMD Laus Lausananne
ne,, spun
spunea
ea că
managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea
condiţiilor în care oamenii pot să-şi îndeplinească eficient obiectivele. Gândirea şi
acţiunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.
 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
MANAGEMENTULUI

Esenţa managementului este dată de funcţiile acestuia, ca însuşiri esenţiale ale

activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt
următoarele:
- ele
ele sunt
sunt spec
specifific
icee mana
manage geri
rilo
lor 
r 
- se exercit
exercităă în toate organizaţi
organizaţiile
ile şi la
la toate
toate nivelu
nivelurile
rile ierarhice
ierarhice
- se difer
diferenţ
enţiaz
iazăă ca form
formăă de manife
manifestastare
re şi
şi conţi
conţinut
nut
- au ponde
ponderere difer
diferit
ităă pe verti
vertical
calaa pirami
piramidei dei iera
ierarhi
rhice
ce
Funcţiile managementului sunt următoarele:
• Prevederea (previziunea, planificarea). Reprezintă ansamblul eforturilor de
gândire şi acţiune al managerilor în scopul anticipării problemelor cu care se va
confrunta în viitor organizaţia şi de a găsi soluţii pentru acţiunile viitoare.
Prev
Prevededer
erea
ea pres
presupupununee stab
stabil
ilir
irea
ea mi misisiun
unii ii orga
organiniza
zaţi
ţiei
ei,, a obie
obiect
ctiv
ivel
elor
or,, a
mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea acestei funcţii  presupune o
 permanentă preocupare a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi
a asigura din timp condiţiile realizării lui. Prevederea se materializează în
 prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura condiţiile în care va evolua
organizaţia într-un anumit interval de timp. Problemele care trebuie soluţionate
de către manageri apar sub forma: ce se va face, când se va face, cum se va
face, de ce se va face şi cât se va face? Activităţile integrate funcţiei de
 prevedere pot fi grupate în două categorii, şi anume: previziune şi decizie.
Managerii de nivel superior vor consuma cel mai mult din timpul lor pentru
 previzionarea activităţilor viitoare.
• Organizarea. Aceasta constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care
 permite desfăşurarea activităţilor organizaţiei în condiţii de maximă eficienţă şi
  profitabilitate. Realizarea funcţiei vizează o definire clară a elementelor ce
determ
determină
ină cadru
cadrull organi
organizat
zatori
oricc prin
prin stabil
stabilire
ireaa struct
structuri
uriii coresp
corespunz
unzăto
ătoare
are
activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, precizarea necesarului de resurse
şi armonizarea lor în vederea asigurării unei funcţionalităţi maxime, potrivit
 profilului organizaţiei. În exercitarea acestei funcţii se vor succeda activităţi
  pre
precu
cum:
m: info
inform
rmararee a situsituaţ
aţie
ieii exis
existe tent
nte,e, anal
analizizaa crit
critic
icăă a sist
sistem
emulului
ui de
organizare existent, iniţierea unui sistem îmbunătăţit şi pregătirea mijloacelor 
economice şi apoi aplicarea propriu zisă a acţiunii de organizare.
• Antrenarea. Acea Aceast staa incl
includ
udee acti
activivită
tăţiţi orie
orient
ntat
atee spre
spre tran
transm
smit
iter
erea
ea şi
transformarea deciziilor în acţiuni şi materializarea lor prin sarcini ce revin
execut
executanţ
anţilo
ilor.
r. Cuprin
Cuprinde de două
două activi
activităţ
tăţii distin cte.. Comanda ca drept al
distincte
cond
conducucăătoru
torulu
luii de a da dispo ispozi
ziţi
ţiii suboubordon
rdonaaţiţilo
lorr săi,
ăi, cu caracaract
cteer de
 obligativitate, în virtutea autorităţii cu care a fost investit. Este posibilă doar 
  print
printr-u
r-unn proces
proces perman
permanentent de comuni
comunicar e. Motivarea ca acti
care. activi
vita
tate
te ce
urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitivă (se
  bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării
sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Funcţia de antrenare înglobează
ansamb
ansamblullul proce
procesel
selor
or de muncă
muncă prinprin care
care person
personalu
alull unei
unei organi
organizaţ
zaţii
ii este
este
determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. Antrenarea trebuie
concepută pe baza unor scări motivaţionale, ca elemente ce prezintă interes
 pentru membrii organizaţiei. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.
• Coordonarea. Are Are ca ţi ţint
ntăă armo
armoniniza
zare
reaa şi sinc
sincro
roni
niza
zare
reaa acti
activi
vită
tăţi
ţilo
lor 
r 
organi
organizaţ
zaţiei
iei privin
privindd direc
direcţio
ţionar
narea
ea unitar
unitarăă a efortu
eforturil
rilor
or în scopul
scopul atinge
atingerii
rii
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie
existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai exact
transm
transmite
iterea
rea de inform
informaţi
aţiii şi percep
percepere
ereaa int
integr
egrală
ală a mesaje
mesajelor
lor conţin
conţinute
ute..
Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un
subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi). Coordonarea depinde în mare măsură de
latura umană a potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi
înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie
esenţială a coordonării.
• Controlul. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de
desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi standardele propuse, în
sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor 
şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât
organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea autorităţii
cu care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul
  preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat; trebuie
executat de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură;
trebuie să fie eficient.
 ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI

ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Organizarea firmei constă în descompunerea ei în elemente componente ale

 procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu
anumite criterii tehnice, economice şi de personal în vederea atingerii obiectivelor 
 propuse, în condiţii de maximă eficienţă.
Organizarea procesuală constă în studierea principalelor categorii de activităţi
şi a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale organizaţiei. Rezultatul
aceste
acesteii organi
organizăr
zării reprez
reprezint
intăă de fapt,
fapt, funcţi
funcţiuniunile
le înt
întrep
reprin
rinder
derii,
ii, ca ansamb
ansamblu lu de
activităţi desfăşurate de către întreg personalul.
Funcţiunile întreprinderii nu se manifestă cu aceeaşi intensitate în diversele
etape de dezvoltare a acestora şi se pot prezenta sub formă:
- pote
potenţ
nţia
ială
lă – o anum
anumit ităă func
funcţiţiun
unee poat
poatee să nu se mani manife
fest
stee într
într-o-o anum
anumit ităă
 perioadă de dezvoltare a organizaţiei;
- int
integr
egrată
ată – unele
unele activită
activităţiţi se desfăşo
desfăşoară ară la nivel
nivel de întrepr
întreprind
indere
ere,, iar altele
altele la
nivele ierarhice superioare;
- reală şi efectivă
efectivă – când
când toate
toate activită
activităţile
ţile se
se desfăşoa
desfăşoară ră în cadrul
cadrul organizaţ
organizaţiei.
iei.
Sunt recunoscute următoarele funcţiuni ale întreprinderii:
întreprinderii:
 cercetare-dezvoltare   – ansa ansambmblulull acti
activi
vită
tăţi
ţilo
lorr ce se desf
desfăşăşoa
oarără în cadr
cadrulul
întrep
întreprin
rinder
derii
ii şi are ca princ
principa
ipall obiect
obiectiviv produc
producereereaa de idei
idei novato
novatoare are şi
transformarea lor în produse sau acţiuni utile.
 de producţie – reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire
 prin care se realizează obiectivele propuse în scopul obţinerii de bunuri şi
servicii.
 comercială  – include activităţi ce conduc la realizarea obiectivelor în domeniul
stabilirii legăturilor cu mediul ambiant. Cuprinde aprovizionarea, desfacerea şi
marketingul.
 financiar-contabilă  – cuprinde activităţile îndreptate spre obţinerea şi folosirea
mijl
mi jloa
oace
celo
lorr fina
financ
ncia
iare
re nece
necesasare
re orga
organiniza
zaţi
ţiei
ei,, prec
precum
um şi înre înregigist
stra
rare
reaa şi
evidenţierea în expresie valorică a fenomenelor economice. Are la bază două
activităţi: cea financiară şi cea contabilă.
 de personal  – include ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei
în vede
vederereaa real
realiz
izăr
ării
ii obie
obiect
ctiv
ivel
elor
or dindin dome
domeni niul
ul asig
asigur
urăr
ării
ii şi dezvdezvololtă
tări
riii
 potenţialului uman. Activităţile de bază sunt: planificarea, recrutarea, selecţia,
angajarea, motivarea, perfecţionarea, salarizarea şi protecţia personalului.
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le integrează

în stru
struct
ctur
urii orga
organi niza
zatotori
rice
ce adec
adecvavatete cara
caract cter
eris
isti
tici
cilo
lorr şi posiposibibililită
tăţi
ţilo
lorr fiec
fiecăr
ărei
ei
organizaţii economice.
Structura
Structura organizat orică  este
organizatorică  este consid
considera erată
tă ca fiindfiind schele
scheletul tul organi
organismusmuluilui
întreprinderii. Este definită ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
Elementele primare ale structurii organizatorice sunt:
- PoPoststul
ul – alcă alcătu tuit
it din
din ansa
ansambmblu lull obie
obiect ctiv
ivel
elor
or,, sarc
sarcin
inil
ilor
or,, comp
compet eten
enţe
ţelo
lorr şi
resp
respononsasabibili
lită
tăţi
ţilo
lorr dese
desemnmnatatee pe un inte intervrvalal de ti timp
mp,, unuiunui membmembru ru al
organizaţiei. Titularului de post îi sunt atribuite sarcini şi atribuţii.
- Funcţi
Funcţiaa – factorul
factorul de gener generali
alizar
zaree al unor postu posturi ri asemăn
asemănăto ătoare
are din puncpunctt de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi de
conducere sau de execuţie.
- Comp
Compar artitime
ment ntul
ul – unitunitatatea
ea stru
struct
ctur
uralalăă form
format atăă dint
dintr-
r-un
un numă
numărr de pers persoa oane
ne
subo
subordrdononat atee unei
unei sing singururee auto
autori rită
tăţi
ţi şi care care exec
execut utăă perm
perman anenentt acti
activi
vită
tăţi
ţi
determinate. Compartimentele pot fi de comandă (iau decizii), de stat major 
(pregătesc luarea deciziilor) şi de execuţie (pun în practică deciziile).
- Nive
Nivell iera
ierarhrhicic – deli
delimimiteteaz
azăă pozi
poziţiţiaa succ
succes esiv
ivăă faţă
faţă de orga organu null supe
superirior
or de
conduc
conducere ere.. Imagin
Imaginea ea nivelu
nivelurilrilor
or ierarh
ierarhiceice se realiz realizeaz
eazăă prinprin examin
examinareareaa
structurii de conducere în plan vertical.
- PoPondnder
ereaea iera
ierarhrhic
icăă – repr
reprez
ezin
intă
tă numă
număru rull de perspersoaoane
ne cond
condus usee nemi
nemijl jloc
ocit
it de
către un manager. La niveluri ierarhice superioare ponderea ierarhică optimă
este
este 4-64-6 subosubord rdononaţ
aţi,
i, iar
iar la celecele infeinferi
rioa
oarere se poat poatee ajun
ajunge ge până
până la 30
subordonaţi.
- Rela
Relaţiţiil
ilee – sunt
sunt cont
contacacte
tele
le ce se stabstabil iles
escc într
întree func
funcţiţiil
ilee şi comp
compar arti
time
mentntel
elee
aparatului de conducere. Acestea pot fi de autoritate, de cooperare, de control,
sau de reprezentare.
La nivelul diferitelor firme pot exista structuri organizatorice de tip ierarhic-
liniare, funcţionale şi ierarhic-funcţionale.
ierarhic-funcţionale.
Organizarea informală  este formată din ansamblul grupurilor şi al relaţiilor 
interumane stabilite în mod spontan între membrii unei organizaţii, orientate spre
satisf
satisface
acerea
rea unor
unor int intere
erese
se person
personaleale.. Aceste
Aceste relaţirelaţiii poartă
poartă denumi
denumirea rea de relaţi
relaţiii
informale şi pot fi de tip: şuviţă, ciorchine, margaretă şi necoerentă.
Organigramele sunt sunt reprreprez
ezen
entătări
rile
le graf
graficicee ale
ale stru
struct
ctururil
ilor
or de cond conduc ucer
eree
specifice unei organizaţii. Acestea au ca principal obiectiv punerea în evidenţă a
funcţiilor şi repartizărilor între diferitele servicii, a responsabilităţilor serviciilor, al
întinderii autorităţii, precum şi a relaţiilor dintre acestea. Organigramele pot fi de tip
vertical, orizontal şi circular.

STRATEGII ŞI METODE DE MANAGEMENT

ABORDĂRI CONCEPTUALE

Prin
Prin inte
interm
rmed
ediu
iull ansa
ansamb
mblu lulu
luii de regureguli
li,, meto
metode
de,, tehn
tehnicici,
i, proc
proced
edeeee şi
instru
instrumen
mente te de lucru,
lucru, manage
managerii rii încear
încearcă
că să păstre
păstreze ze echili
echilibru
brull dinami
dinamicc necesa
necesar  r 
înaintării concurenţiale.
În toate împrejurările se va apela la avantajele unui sistem de principii, metode,
tehnici şi procedee care acţional, se vor susţine reciproc şi se vor întrepătrunde.
  Principii
Principiile
le management
managementului ului sunt
sunt regu
reguli
li fund
fundam amenenta
tale
le pe bazabaza căro
cărora
ra se
desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a organismelor 
manageriale. Principiile, în esenţă, fundamentează ştiinţific conţinutul metodelor,
acestea, la rândul lor, asigură condiţii de utilizare practică a principiilor, le fac
acţionale.
Metodele de management  sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii
factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la
maximum a potenţialului productiv existent.
Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial,
în cadrul unor principii generale, transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în
decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un complex de tehnici
 bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente.
Metodele de management pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare
  practică a managementului. Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul
urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de aplicare, ce
diferă de la un caz la altul.
Tehnicile de management, la modul general, pot fi definite definite ca un ansamblu
ansamblu de
 procedee şi tehnici prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia
unui fenomen. În cadrul lor se identifică modurile de activitate ale managerilor; prin
care
care aceş
aceşti
tiaa îm
îmbi
bină
nă cuno
cunoştştin
inţe
ţele
le teor
teoret
etic
icee cu expeexperirien
enţa
ţa şi iscu
iscusisinţ
nţaa pers
persononal
alăă
acumulată în timp.
Tehnicile de management sunt moduri de acţiune practică a managerilor în care
aceş
aceşti
tiaa îm
îmbi
binănă cuno
cunoştştin
inţe
ţele
le teor
teoretetic
icee cu măie
măieststri
riee şi iscu
iscusi
sinţ
nţăă în valo
valori
rifi
fica
care
reaa
 principiilor, folosirea metodelor, procedeelor şi instrumentelor, în vederea desfăşurării
 proceselor economice cu rezultate prestabilite.
În accepţiunea definită, tehnicile permit efectuarea unor analize economice
rapide şi precise, prin care se prelucrează informaţiile despre activitatea practică şi se
fund
fundam
amenente
teaz
azăă ştii
ştiinţ
nţif
ific
ic deci
decizi
ziil
ile.
e. Meto
Metode
dele
le sunt
sunt într
întreg
egul
ul,, iar
iar tehn
tehnic
icil
ilee de
management sunt părţi ale acestui întreg.
 Procedeele de management  reprezintă felul sau maniera de a acţiona în cadrul
exercitării unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor 
folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat.
  Instrumen
Instrumentele
tele manageme ntuluii se iden
managementulu identi
tifi
fică
că prin
rin mimijl
jloa
oace
cele
le tehn
tehnic
icee şi
conceptuale care determină funcţionalitatea metodelor şi tehnicilor de management.

Sistemul strategic al managementului

Managementul strategic este o stare a epocii contemporane prin care, folosindu-
se un sistem de metode şi tehnici adecvate, se încearcă atât detectarea cu anticipaţie a
  principalelor probleme ce vin din viitor, cât şi pregătirea rezolvării raţionale a
acestora. Este, de fapt şi mobilul principalelor probleme ale organizaţiilor economice
(pre
(previ
vizi
zion
onar
area
ea pieţ
pieţel
elor
or de desf desfacacer
ere,
e, a mome moment ntul
ului
ui când
când prod
produs usel
elee treb
trebuiuiee
moderniza
modernizate te sau înlocuite,
înlocuite, evaluarea
evaluarea resurselor
resurselor,, identific
identificarea
area evoluţiei
evoluţiei tehnice
tehnice şi
tehnologice).
Strategia se defineşte ca o perspectivă acţională precisă şi specific conturată,
care
care cuprin
cuprindede calea
calea de dezvol
dezvoltar
taree a tottotali
alităţ
tăţiiii resurs
resurselo
elorr firmei
firmei,, modali
modalităţ
tăţile
ile şi
dire
direcţ
cţii
iile
le de conc
concen
entr
trar
aree a efor
efortu
turi
rilo
lorr mate
materi rial
alee şi uman
umanee pent
pentru
ru a se real realiz
izaa
obiectivele propuse în limita unor termene determinate.
 Resursele prio
priori
rita
tare
re în fund
fundam amenenta
tare
reaa de dezv dezvol
olta
tare
re a firm
firmeiei sunt
sunt cele
cele
financiare, tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informaţionale şi umane.
Resu
Resursrsaa uman
umană, ă, prin
prin capa
capaci
cita
tate
teaa sa de inov inovar aree şi orga
organi
niza
zato
torirică
că repr
reprez
ezin
intă
tă
fundamentul strategiei de dezvoltare a firmei
Obiectivele sunt concepte necesare ce exprimă rezultatele viitoare dorite. Prin
interm
intermedi
ediul
ul obiect
obiective
ivelor
lor sistem
sistemul
ul manage
manageria riall îşi exprim
exprimăă scopur
scopurile
ile unor
unor acţiun
acţiunii
teoretice şi practice. Obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. O dată cu
fixarea acestora se declanşează procesul de management, se angajează în viitor 
totalitatea resurselor disponibile ale firmei. Trebuie urmărită concordanţa deplină a
obiectivelor şi strategiilor.
Termenele se referă la datele calendaristice care configurează în timp orizontul
strategiei.
Mijloacele de realizare a obiectivelor includ totalitatea modalităţilor utilizate în
 practica managementului pentru a face valabilă şi realizabilă o strategie.

Etapele de elaborare şi finalizare

fin alizare a strategiei manageriale

- diag
diagno
noza
za situ
situaţ
aţie
ieii exis
existe
tent
ntee – cuno
cunoaş
aşte
tere
reaa situ
situaţ
aţie
ieii real
realee în comp
compararaţ
aţie
ie cu
 performanţele pe plan mondial;
- defi
defini
nire
reaa sist
sistem
emulului
ui de obie
obiect
ctiv
ivee stra
strate
tegi
gice
ce – part
partic
icul
ular
ariz
izar
area
ea stra
strate
tegi
giei
ei pe
domenii (producţie, comercial, tehnic, financiar, uman);
 - elabor
elaborare
areaa planuril
planurilor
or şi program
programelo
elorr de acţiune
acţiune – aşează
aşează în timp acţiuni
acţiunile
le de
 bază ce fac funcţională o strategie;
- coor
coordo
dona
nare
reaa real
realiz
izăr
ării
ii prac
practi
tice
ce a stra
strate
tegi
giei
ei elab
elabor
orat
atee – se decl
declan
anşe
şeaz
azăă în
momentul trecerii la acţiune şi dă viaţă strategiei. Se verifică realismul gândirii
în perspectivă, a obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei.

METODE DE MANAGEMENT

Metoda de conducere prin obiective

ETAPA 1 – stabilirea
obiectivelor generale ale
firmei

Analiză Identificare

ETAPA 4 – analiza ETAPA 2 – stabilirea

rezultatelor şi obiectivelor 
revizuirea obiectivelor  compartimentale

Informaţii Decizii
ETAPA 3 – stabilirea
măsurilor şi obţinerea
rezultatelor 

Figura I.

Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen
stabilit, cu mijloace predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă
a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru
etape (figura I):
- etapa 1 – este
este necesar
necesarăă documentă
documentării
rii şi
şi este foarte
foarte import
importantă
antă pentru
pentru niveluri
nivelurile
le
ierarh
ierarhice
ice superi
superioar
oaree în vedere
vedereaa atinge
atingerii
rii politi
politicii
cii şi strate
strategie
gieii genera
generale,
le, a
 planurilor de medie şi lungă durată;
 - etapa
etapa 2 – se definesc
definesc obiect
obiective
ivele
le specifi
specifice
ce pentru
pentru compar
compartim
timent
entee şi se stabile
stabilesc
sc
nivelurile de performanţă;
- etap
etapaa 3 – aici
aici au loc
loc acti
activi
vită
tăţi
ţile
le de exec
execuţ
uţie
ie direc
directă
tă a obie
obiect
ctiv
ivel
elor
or ce revi
revinn
conducătorului cât şi execuţia indirectă a subordonaţilor;
- etap
etapaa 4 – se anal
analiz
izea
ează
ză rezu
rezult
ltat
atel
ele,
e, se comp
compararăă cu obie
obiect
ctiv
ivel
elee prop
propus
use,
e, se
revizuiesc obiectivele şi se actualizează.

Se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele
şi se fixează obiectivele pentru
Rezultate
globale etapa următoare Obiective
globale
realizate

CONDUCĂTOR 
Conducătorul Conducătorul
urmăreşte rezultatele repartizează obiectivele
subalternilor şi mobilizează resursele

Rezultate Obiective

Subaltern

Mijloace
Figura II.

 Numărul obiectivelor trebuie stabilit la 3 – 7 pentru fiecare compartiment sau

 persoană.
Obiectivele unei firme se caracterizează prin:
- orie
orient
ntea
ează
ză modu
modull de
de acţ
acţiu
iune
ne
 - sugerează
sugerează mijloa
mijloacele
cele pentru
pentru măsura
măsura şi controlul
controlul eficienţe
eficienţeii activităţ
activităţii
ii economi
economice
ce
- stab
stabil
iles
escc anum
anumititee nive
nivelu
luri
ri de
de ati
atins
ns
- se baz
bazeaează
ză pe
pe resu
resursrsee inte
intern
rnee şi ext
exter
erne
ne
Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după
analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare
(figura II).

Metoda conducerii prin bugete

Această metodă are la bază elaborarea bugetului, ca instrument managerial, ce

asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor 
şi rezu
rezult
ltat
atel
elor
or la nivenivelu
lull cent
centre
relo
lorr de gest
gestiu
iune
ne.. Are
Are ca obie
obiect
ctiv
iv fina
finall eval
evalua
uare
reaa
eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etapele parcurse în aplicarea managementului prin bugete sunt:
- delimi
delimitar
tarea
ea şi dime
dimensi
nsiona
onarea
rea cent
centrel
relor
or de
de gestiu
gestiune
ne
- elab
elabor
orar
area
ea şi fund
fundam
amenenta
tare
reaa buget
bugetel
elor 
or 
- apro
aprobbare
area bugetugetel
elor 
or 
- execuţia bu bugetară
- cont
contro
rolu
lull şi anal
analiz
izaa buge
bugeta
tară
ră

Metoda de conducere prin excepţie

Aceasta este reprezentată printr-un sistem de identificare şi comunicare a
  pro
probl
blem
emel
elor
or într
întree cadr
cadrel
elee de cond
conduc
ucer
ere.
e. Prin
Prin acea
aceast
stăă meto
metodă
dă se semn
semnal
alea
ează
ză
conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenţia sa. Prin urmare un
cadr
cadruu de cond
conduc
ucer
eree urme
urmeazazăă să inte
interv
rvin
inăă numa
numaii atun
atunci
ci când
când apar
aparee o situ
situaţ
aţie
ie
excepţională pe care subordonaţii săi nu o pot rezolva, altfel acesta rămâne inactiv.
Baza
Baza de apli
aplica
care
re a aces
aceste
teii meto
metode
de vine
vine din
din dele
delega
gare
reaa de comp
compet
eten
enţe
ţe de cătr
cătree
managerii superiori către managerii inferiori.

Metoda de conducere prin proiecte

Este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unor 

 probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de
activităţi de natură diferită cu implicarea a numeroşi specialişti. Există 3 forme de
realizarea a managementului prin proiecte:
- cu resp
respon
onsa
sabi
bili
lita
tate
teaa indi
indivi
vidu
dual
alăă
- cu stat major 
- mixte

Managementul pe produs
 Implic
Implicăă descen
descentratraliz
lizare
areaa manage
managemen mentultului
ui produc
producţie
ţieii asigur
asigurând
ând o aborda
abordare
re
specializată a gestiunii unui produs (produse omogene) pe parcursul întregului ciclu
de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea să
urmă
urmărereas
ască
că produ
rodususull de la conc concep
eper
eree până
până la punepunere
reaa aces
acestu
tuia
ia la disp
dispoz
oziţ
iţia
ia
cumpărătorului.
Dinamica pieţei contemporane este aceea de diversificare a fabricaţiei, de
modernizare a produselor existente şi de accelerare a introducerii de produse noi.
Pentru a mări forţa de penetrare a organizaţiei, pe piaţă, firmele contemporane recurg
la descentralizarea structurii organizatorice prin însuşirea funcţiei de manager de
 produs. Ciclul de viaţă al unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie, declin)
este cel care impune firmei să-l menţină atât cât este rentabil.
Utilizarea conducerii pe produs este indicată, şi poate avea succes, doar în
organizaţiile cu producţie diversificată. În aplicarea managementului pe produs este
necesară parcurgerea următoarelor etape:
- evalua
evaluarea
rea facto
factoril
rilor
or de succe
success şi insucce
insuccess a produsul
produsului
ui pe piaţă
piaţă
- elabor
elaborare
areaa progra
programelmeloror de
de fabric
fabricaţi
aţiee a produ
produsulsului
ui
- coor
coordo
dona
nare
reaa real
realizizăr
ării
ii pro
produ
dusu
sulu
luii
- bil
bilanţ
anţul
ul acti
activit
vităţi
ăţiii şi angaja
angajarea
rea de noi
noi sarc
sarcini
ini

Metoda de conducere prin costuri

Această metodă cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui

 produs. Prin aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul
formaţiilor de lucru, în vederea mobilizării tuturor resurselor existente atât în ceea ce
 priveşte creşterea producţiei, cât şi raţionalizarea cheltuielilor.
 TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Anal
Analizizaa diag
diagno
nost
stic
ic
Diagnosticare – stabilirea cu exactitate a stării de moment a unor procese
(activităţi) la nivelul organizaţiei ca fundament pentru stabilirea
deciziilor.
Diagnostic:
- fază a activităţii manageriale – exercitarea sarcinilor de control, coordonare,
evaluare
- fază de investigaţie pe problematici complexe

Diagnostic
Diagnosticarea:
area: metodă
metodă folosită
folosită de manageri
manageri (în echipă
echipă multidisci
multidisciplina
plinară)
ră)
  pentr
pentruu identi
identific
ficare
areaa puncte
punctelo
lorr slabe
slabe şi tari
tari ale domeni
domeniulu
uluii analiz
analizat,
at, eviden
evidenţie
ţierea
rea
cauzelor generatoare şi recomandări cu caracter corectiv.
Are trei caracteristici:
- anal
analiz
izaa cau
cauză – efec
efectt
- participativ
- fina
finali
liza
zare
re şi reco
recoma
mand
ndăr
ării
Diagnosticul poate fi:
- general
- specializat

Etapele analizei diagnostic

- stabilirea
stabilirea domeniulu
domeniuluii de invest
investigat
igat şi
şi a competen
competenţelo
ţelorr echipei
echipei de
de diagnosti
diagnosticare
care
- documentarea preliminară – cunoaşterea principalelor elemente ce-l
caracterizează. Sunt scoase în evidenţă simptomele pozitive, cele negative şi
observaţiile ce se impun.
- stab
stabil
ilir
irea
ea punc
punctetelo
lorr slab
slabee şi cauz
cauzel
elee gene
genera
rato
toar
aree – se axea
axeazăză pe defi
defici
cien
enţe
ţele
le
activităţilor investigate (puncte slabe, termene de comparaţie, cauze principale,
efecte, observaţii)
- stabil
stabilire
ireaa punctel
puncteloror forte
forte şi cauze
cauze generat
generatoar
oaree – se desfăş
desfăşoar
oarăă similar
similar cu etapa
etapa
anterioară
- form
formul
ular
area
ea rec
recom
omanandă
dări
rilo
lor 
r 

2. Şedinţa
Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor probleme.
Tipuri de şedinţă:
- decizionale
- de armonizare
 - de exexplorare
- eterogene
Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze:
- pregătire
- deschidere
- desfăşurare
- finalizare

3. Deleg
elegar
area
ea
Principalele elemente sunt:
- însă
însărc
rcin
inar
area
ea – atr
atrib
ibui
uire
reaa de sar
sarci
cini
ni unu
unuii subo
subord
rdononat
at,, de căt
către
re un
un mana
manageger,
r, pre
preci
cizâ
zând
ndu-
u-
se atât perioada cât şi rezultatele scontate
- atri
atribu
buir
irea
ea de com
compepete
tenţ
nţee – asigu
asigura
rare
reaa liber
libertă
tăţi
ţiii deciz
decizio
iona
nale
le pent
pentru
ru sarc
sarcin
inil
ilee atrib
atribui
uite
te
- asum
asumararea
ea resp
respon
onsa
sabi
bili
lită
tăţi
ţiii – execu
executatant
ntul
ul se oblig
obligăă să real
realiz
izez
ezee perf
perfor
orma
mantnt sarc
sarcin
inaa
delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală.

4.Tehnica Brainstorming
Constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în
grup. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme.
Etape:
- pregătire
pregătireaa discuţiei
discuţiei – stabilire
stabilireaa şi delimi
delimitarea
tarea precisă
precisă a subiect
subiectului
ului problemei
problemei
 puse (se stabileşte şi componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul)
- anal
analiz
izaa prob
proble
leme
meii – comp
compus usăă din
din faza
faza iniţ
iniţia
ială
lă,, disc
discuţ
uţii
ii prop
propririu-
u-zi
zise
se,,
comparaţia soluţiilor 
- etapa
etapa de selecţ
selecţie
ie – invent
inventari
ariere
ereaa soluţi
soluţiilo
ilor,
r, selecţi
selecţiona
onarearea celor
celor uti
utile,
le, calcul
calculee
de eficienţă, alegerea soluţiei finale

5. Tehn
Tehnic
icaa Del
Delph
phii
Constă într-un dialog permanent între două grupuri de oameni (specialişti) în
vederea obţinerii părerilor acestora pe diverse probleme puse.
Etape:
- preg
pregătătir
irea
ea şi lans
lansar
area
ea reun
reuniu
iuni
niii
- desf
desfăşăşur
urar
area
ea reun
reuniu
iuni
niii
- prel
preluc
ucra
rare
reaa date
datelo
lorr obţi
obţinu
nute
te

6. Sesi
Sesiune
uneaa Sine
Sinecti
ctica
ca
Stim
Stimul
ular
area
ea şi antr
antren
enar
area
ea crea
creati
tivi
vită
tăţi
ţiii unor
unor pers
persoa
oane
ne (gru
(grupu
puri
ri)) baza
bazată
tă pe
asocierea de idei folosind principiile creativităţii.

7. Reuniunea Philips ‘66

 Stabilirea unui sistem de comunicaţii între mai mulţi participanţi (aprox. 30)
 pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru
luarea deciziilor.

ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Definiţii întreprindere:
- princi
principal
palaa veri
verigă
gă a unei
unei econ
economi
omiii naţi
naţiona
onale;
le;
- unitat
unitatee economi
economică că de produ
producţi
cţie,
e, prest
prestări
ări serv
servici
icii,i, comer
comerţ;
ţ;
- formă
formă de organiz
organizare
are a activit
activităţi
ăţiii economic
economicee autonomă
autonomă şi autori
autorizat
zatăă legal
având ca scop obţinerea de profit;
- etc.

IMM ( întreprinderi mici şi mijlocii)

 Noţiunea cuprinde două criterii de definire:
- cantitativ
cantitative:e: număr
număr angajaţi,
angajaţi, cifră afaceri,
afaceri, valoare
valoare capital,
capital, etc;
- calitative
calitative:: tipul
tipul propri
proprietăţi
etăţii,i, legătu
legătura ra cu
cu mediul
mediul,, conduc
conducerea,
erea, etc.
Majori
Majoritat
tatea
ea ţărilo
ţărilorr europe
europene ne şi din Americ Americaa adoptă
adoptă criter
criteriul
iul cantit
cantitati
ativv al
numărului de angajaţi în clasificarea întreprinderilor. Astfel, în România, ca şi în
ţările UE, clasificarea întreprinderilor se face în felul următor:
- mi
micr
croî
oînt
ntre
repr
prin
inde
dere
re:: 1-9
1-9 anga
angaja jaţi
ţi;;
- într
întrep
epri
rind
nder
eree mică
mică:: 10-4
10-499 anga
angaja jaţi ţi;;
- înt
întrep
reprin
rinder
deree mijl
mijloci
ocie:e: 50-24
50-2499 angaja
angajaţi; ţi;
- înt
întrep
reprin
rinder
deree mare
mare:: pest
pestee 250 angaja
angajaţi. ţi.
În SUA criteriul de clasificare este următorul:
- înt
întrep
reprin
rinder
deri mici:
ici:
- întreprin
întreprinderi
deri mici – mici;
- întreprin
întreprinderi
deri mici
mici – mijloc
mijlocii; ii;
- întreprin
întreprinderi
deri mici – mari;mari;
- înt
întrep
reprin
rinder
deri mari:
ri:
- întreprin
întreprinderi
deri mari – mici;mici;
- întreprin
întreprinderi
deri mari
mari – mijlocii;
mijlocii;
- întreprin
întreprinderi
deri mari – mari.mari.

Situaţia şi ponderea IMM-urilor:

1. SUA: 99,7%
99,7% din
din total
total firme
firme şi 54% din
din total
total angajaţi
angajaţi
2. Japonia:
Japonia: 99,1%
99,1% din total
total firme
firme şi 79%
79% din total
total angajaţ
angajaţii
3. UE: 99,9%
99,9% din total firme
firme şi 70% din
din total
total angajaţi
angajaţi
4. România:
România: - peste
peste 800.000
800.000 comercia
comercianţi
nţi înmatric
înmatriculaţi
ulaţi;;
- nu se ştie exact procentul firmelor cu activitate;
- aproximativ 50% din total angajaţi.
 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI
1 Conceptul de Sistem Informaţional Managerial

Explozia informaţională la care asistăm în epoca actuală pune în imposibilitate

managerii de a conduce fără a fi foarte bine informaţi.
Informaţia a devenit şi tinde să devină o resursă tot mai importantă pentru
activitatea managerială, dar, din păcate, este subutilizată în mare parte.
Dacă managerii se lasă pradă bombardamentului zilnic de informaţii primare şi
le utilizează fără a fi prelucrate, riscă să ia decizii confuze, fără eficienţă asupra
realizării obiectivelor organizaţiei sau chiar cu impact negativ asupra rezultatelor 
scontate.
Informaţiile sufocă uneori dar, paradoxal, nu sunt suficiente pentru elaborarea
unor decizii importante.
Apare firească necesitatea de a se face ordine în această privinţă şi a se construi
un sistem informaţional la nivelul fiecărei organizaţii, ori cât de mică ar fi, prin care
să se gestioneze informaţiile, cu care operează managerii organizaţiei. Evident că
stru
struct
ctur
uraa aces
acestu
tuia
ia depi
depind
ndee de mărimărime meaa orga
organi niza
zaţi
ţiei
ei,, prec
precum
um şi de grad gradul
ul de
complexitate a activităţii acesteia.
Sistemul informaţional managerial este o manifestare concretă a categoriei
generale de sistem, adică reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele
 printr-o mulţime de relaţii, formând un întreg organizat.
El poat
poatee fi defidefini
nitt ca ansa
ansambmblulull meto
metode delo
lor,
r, proc
proced
edeeeelo
lor,
r, tehn
tehnicicil
ilor
or şi
mijl
mi jloa
oace
celo
lorr folo
folosi
site
te pent
pentruru cule
culegegererea,
a, prel
preluc
ucra
rare
rea,
a, stoc
stocar
areaea şi trantransmsmititer
erea
ea
infor
informaţ
maţiil
iilor
or necesa
necesare re plani
planific
ficări
ăriii şi elabor
elaborări
ăriii decizi
deciziilo
ilor,
r, în vedere
vedereaa îndepl
îndepliniinirii
rii
obiectivelor organizaţiei.
Ion
Ion Ceau
Ceauşuşu,, în Dicţ
Dicţioiona
naru
rull Enci
Encicl
clop
oped
edic
ic mana
manage geri
rial
al,, vol.
vol.2,
2, folo
foloseseşt
ştee ca
elemente
elemente definitor
definitorii
ii ale Sistemulu
Sistemuluii Informaţi
Informaţional
onal Managerial
Managerial resursele
resursele materiale
materiale,,
umane şi financiare utilizate în gestionare de către manager a informaţiilor.
Sistemul informaţional reprezintă latura dinamică a sistemului managerial şi
face legătura între sistemul conducător şi cel condus, atât în interiorul organizaţiei, cât
şi într
întree aces
acesta
ta şi medi
mediulul exte
exteri
rior
or.. Este
Este gref
grefatat pe strustruct
ctur
uraa orga
organi
niza
zaţi
ţion
onal
alăă a
întreprinderii (instituţiei) în care funcţionează.
În figura 6.1 sunt prezentate principalele tipuri de fluxuri de informaţii şi
 procese dintr-o întreprindere, în concepţia lui Ion Dănăiaţă:
   ţ        u     P      
i i      
      r      e    
 b       r    
 a      t      

Flux de inform. Flux de inform.

Procese de conducere
de la alte unit. spre alte unit.
Flux de inform. In intreprind.

Flux de bunuri Flux de bunuri

de la alte unit.
Procese economice spre alte unit.
      t       a 
     r       b 
     e       r       i
      P
      i
     u        ţ    Fig. 6.1

Perturbaţiile sunt cauzele care determină abateri pozitive sau negative de la

obiectivele organizaţiei.
Sistemul conducător are sarcina de a compensa influenţa perturbaţiilor şi de a
asigura echilibrul necesar întreprinderii.
întreprinderii.

2 Rolul şi funcţiile Sistemului Informaţional Managerial

2.1 Rolul Sistemului Informaţional Managerial

Sistemului Informaţional Managerial apare ca un distribuitor de informaţii. El
 preia
 preia datele
datele din mediul intern şi extern
extern al organizaţ
organizaţiei,
iei, le prelucreaz
prelucreazăă şi le distribuie
distribuie
celor care au nevoie de le.
Rolul său principal este de a oferi managerului elemente necesare de cunoaştere
 pentru conducerea eficientă a organizaţiei.
El reprezintă baza exercitării tuturor funcţiilor sistemului managerial. Trebuie
să asigure informaţiile necesare şi pertinente pentru o planificare realistă a activităţii
organizaţiei care să asigure competitivitatea produselor pe piaţa internă şi chiar 
externă, dar care să aibă în vedere resursele materiale şi umane de care dispune. De
asemenea trebuie să asigure informaţiile de care are nevoie managerul pentru luarea
deciziilor, care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Sistemului Informaţional Managerial trebuie să asigure realizarea feed-back-
ului în munca de conducere. Acest lucru, presupune ca managerii să primească
info
inform
rmaţ
aţii
ii în urma
urma eval
evaluă
uări
riii de cătr
cătree bene
benefi
fici
ciar
arii a prod
produs
usel
elor
or,, (ser
(servi
vici
ciil
ilor
or))
organizaţiei, care vor contribui la corectarea unor deficienţe, în activitatea viitoare.
Un Sistem Informaţional Managerial bine construit, pentru a fi eficient şi a-şi
exercita rolul pozitiv asupra reuşitei muncii managerilor, trebuie să prevină „bolile
informaţiei” şi „fenomenele negative” ce apar.
După Ioan i. Pop acestea sunt:

2.1.1 Bolile informaţiei:

• Proliferarea, însemnând tendinţa de înmulţire a informaţiilor 
• Reticenţa la difuzare
• Anarhia patologică, adică tendinţa de încâlceală
• Circulaţia anevoioasă
• Tendinţa de aproximaţie
2.1.2 Fenomenele negative:
•  Distorsiunea inf
informaţ
rmaţiiil
ilor
or,, rezu
rezult
ltat
atăă fie dint intr-o intenterpr
rpreta
etare
necorespunzătoare, fie dintr-o modificare parţială, ca urmare a unor 
defecţiuni apărute pe circuit.
•  Filtrajul , care presupune o selectare premeditată a informaţiilor ce se
transmit, considerate importante pentru receptor.
•  Alegerea greşită a momentului transmiterii informaţiilor 
• Scurtcircuitarea liniilor care leagă nivele ierarhice
•  Redundanţa mani manife
fest
stat
atăă fie
fie prin
prin repe
repetatare
reaa pe circ
circui
uitt a acel
acelor
oraş
aşii
informaţii datorită gestionării deficiente a acestora, fie prin punerea în
circulaţie a mai multor informaţii decât cele strict necesare managerului
în vederea luării unei decizii sau desfăşurării unor activităţii.

2.2 Funcţiile Sistemului Informaţional

Inf ormaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial se manifestă prin următoarele trei funcţii:

o Decizională  – prin care este pus în evidenţă rolul informaţiilor 
  pentr
pentruu pregăt
pregătire
irea,
a, elabor
elaborare
area,
a, aplica
aplicarea
rea,, contro
controlul
lul şi evalua
evaluarea
rea
deciziilor luate de manageri.
o Operaţională  – prin care Sistemului Informaţional Managerial
contri
contribui
buiee la declan
declanşar
şarea
ea tut
tuturo
urorr acţiun
acţiunilo
ilorr menite
menite să asigur
asiguree
realizarea obiectivelor organizaţiei.
o De documentare – care asigură prin informaţiile puse în circulaţie,
îmbogăţirea cunoştinţelor personalului cu impact în dezvoltarea
carierei tot mai necesară în condiţiile dezvoltării societăţii bazată
 pe cunoaştere, precum şi formarea unor baze de date şi baze de
cunoştinţe.
3 Structura Sistemului Informaţional Managerial
În drumul de la intrarea în sistem până la părăsirea sistemului, informaţiile trec
 prin şapte faze care constituie osatura Sistemului Informaţional Managerial.
3.1 Faza de culegere , care presupune identificarea informaţiilor provenite din
interi
interioru
orull sau exteri
exterior
orul
ul organi
organizaţ
zaţiei
iei,, releva
relevante
nte pentru
pentru activi
activitat
tatea
ea manage
manageria
rială
lă şi
înregistrarea acestora de către un operator uman în documente scrise sau pe suporturi
electronice.
3.2 Faza de pregătire (organizare) în care informaţiile culese se sortează, se
verifică, se selectează şi se transmit la unitatea de prelucrare.
3.3
3.3 Faza
Faza de prel prelucr
ucrar
aree. În acea
aceast
stăă fază
fază se proc
procededea
ează
ză la comp
compararar
area
ea,,
sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaţiilor şi efectuarea unor calcule matematice.
Operaţiile de prelucrare se execută cu ajutorul unor programe (o succesiune de
instrucţiuni).
3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizează pe
documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice.
Are loc astfel si o protecţie a datelor.
3.5 Faza de comunicare (extragerea informaţiilor)
informaţiilor) în care se asigură accesul la
informaţiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman
sau sau dispozitive de ieşire cum ar fi monitorul video sau imprimantă).
imprimantă).
3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaţiilor prelucrate în
acţiuni sau procese decizionale.

4 Componentele Sistemului Informaţional Managerial

4.1 Informaţii şi date
4.1.
4.1.11 Date
Datele
le sunt
sunt comp
compononen
ente
tele
le prim
primar
aree ale
ale Sist
Sistem
emul
ului
ui Info
Inform
rmaţ
aţio
iona
nall
Managerial. Ele descriu fenomene, obiecte, procese, prin simboluri, cuvinte, cifre,
coduri şi reprezintă suportul informaţiilor.
informaţiilor.
Datele devin informaţii numai daca interpretarea lor sugerează elemente de
noutate privind starea unui obiect, fenomen, proces.
Ca urmare aceeaşi dată poate deveni informaţie sau nu în funcţie de obiectul,
fenomenul sau procesul la care se referă.

4.1.2 Informaţia

• Definiţii

 Definiţie 1: Informaţia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate,
de cunoaştere pe care le conţine declanşează decizii şi acţiuni din partea managerului.
 În activitatea de conducere managerii se întâlnesc cu informaţii ştiinţifice şi
informaţii economice.
 Definiţia 2: Informaţiile ştiinţifice sunt cele care se referă la fapte ştiinţifice,
ipoteze ştiinţifice, concepte, teorii ale cunoaşterii ştiinţifice.
 Definiţia 3: Informaţiile economice sunt informaţiile care aduc elemente noi de
cunoaştere în privinţa organizării şi desfăşurării proceselor tehnologice, activităţii
financiar-contabile,
financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizării muncii, a resurselor umane,
a impactului acestora asupra realizării obiectivelor organizaţiei.

• Clasificarea informaţiilor

În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe criterii de clasificare a

informaţiilor, care diferă de la un autor la altul.
În tabelele 6.1 – 6.9 am realizat o sinteză a clasificărilor făcute de Ioan I Pop 2,
Ioan Mihuţ, Ion Dănăiaţă, Ion Lazăr, Arcadie Hinescu, în lucrările prezentate în lista
 bibliografică de la sfârşitul cărţii.

1. După
După pro
prove
veni
nien
enţă
ţă::
Tabelul 6.1
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. exogene •  provin din mediul extern, din suprasistemele
din care face parte organizaţia;
• se regăse
regăsesc
sc în decizi
decizii,i, instru
instrucţi
cţiuni
uni,, indica
indicaţii
ţii,,
norme, etc.;
• majoritatea sunt obligatorii.
2. endogene • sunt produse în interiorul unităţii;
• sunt
sunt răsp
răspân
ândi
dite
te în într
întreaeaga
ga orga
organi
niza
zaţi
ţiee şi se
referă la toate activităţile;
• sunt eterogene, fapt ce rezultă din multitudinea
aspectelor la care se referă.

2. După direcţia
direcţia şi sensul
sensul circulaţie
circulaţiei:
i:
Tabelul 6.2
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. descendente • circulă pe verticală de sus în jos;
• se transmit de la managerii de nivel superior la
cei de nivel inferior sau la persoanele operative;
 • apar sub formă de decizii, instrucţiuni,
recomandări.
2. ascendente • circulă pe verticală de jos în sus;
• se transmit de la nivelele ierarhice inferioare
spre cele superioare
• se prezintă sub formă de rapoarte, informări,
 propuneri, cereri.
3. orizontale • se tran
transm
smit
it într
întree mana
manage
geri
ri afla
aflaţi
ţi pe acel
acelaş
aşii
nivel;
• au un caracter funcţional şi operativ şi servesc
la integrarea pe orizontală a activităţii
organizaţiei.

3. După perioada
perioada de apari
apariţie
ţie sistem
sistematică
atică::
Tabelul 6.3
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. periodice • apar regulat după o anumită perioadă (o zi, o
lună, un trimestru, un an);
• cuprinde rapoarte periodice, evaluări periodice,
etc.
2. neperiodice • în această categorie intră cele mai multe dintre
informaţiile care circulă într-o organizaţie sau
între aceasta şi mediul extern;
• apar şi se transmit atunci când problematica
organizaţiei cere.

4. După
După modul
modul de orga
organiz
nizare
are::
Tabelul 6.4
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
informaţii
1. tehnico- • sunt
sunt folo
folosi
site
te de mana
manage
geri
ri de nive
nivell infe
inferi
rior 
or 
operative  pentru a controla munca executanţilor.
2. statistice • au caracter sintetic;
• sunt
sunt folo
folosi
site
te pent
pentru
ru eval
evalua
uare
reaa rezu
rezult
ltat
atel
elor 
or 
organizaţiei şi previzionarea de noi obiective.
5. După
După modul
modul de exp
exprim
rimare
are::
Tabelul 6.5
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. orale • au viteză mare de circulaţie;
• nu sunt controlabile;
• nu presupun investiţii în mijloace de tratare;
• lasă loc de interpretări;
• se transmit prin viu grai şi ca urmare şi ca
urmare pot suferi distorsiuni.
2. scrise • sunt consemnate pe hârtie, ceea ce implică un
consum mare de timp;
• chel
cheltu
tuie
ieli
lile
le folo
folosi
site
te cu prel
preluc
ucra
rare
reaa lor
lor sunt
sunt
moderate;
• se pot păstra nealterate mai mult timp.
3. audio- • au viteză mare de circulaţie;
vizuale • se pot transmite la distanţă în timp foarte scurt;
• implic
implicăă aparat
aparatură
ură specia
specială
lă şi deci
deci cheltu
cheltuiel
ielii
mari;
•  pot fi stocate integral şi rapid;
• sunt sugestive.

6. După obligativ
obligativitate
itateaa pentru
pentru adresant:
adresant:

Tabelul 6.6
Nr. Categorii de Caracteristici principale
crt. informaţii
1. imperative • se transmit pe verticală, de sus în jos, de către
manageri spre nivelele inferioare;
• mesajul lor este obligatoriu de luat în seamă de
catre cei cărora le sunt adresate;
• au caracter decizional pronunţat.
2. nonimperative • sunt emise de executanţi şi conducători şi se
adre
adrese
seaz
azăă cole
colegi
gilo
lorr sau
sau mana
managegeri
rilo
lorr de pe
nivelele ierarhice superioare;
 • au caracter informativ pronunţat;
• nu este obligatorie luarea în seamă a mesajului
lor.

7. După
După dest
destin
inaţ
aţie
ie::
Tabelul 6.7
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. interne • beneficiarii acestora sunt managerii şi
executanţii din cadrul organizaţiei;
• se referă la toate activităţile din organizaţie;
• au un grad redus de formalizare;
• au nivele de agregare diferite.
2. externe • sunt
sunt adre
adresasate
te supr
supras
asis
iste
teme
melo
lorr din
din care
care face
face
 parte organizaţia şi colaboratorilor
colaboratorilor externi;
• se referferă doar
oar la aspecspecte
tele
le esen
senţi
ţial
alee ale
ale
activităţilor organizaţiei;
• au un ridicat grad de formalizare şi agregare.

8. După
După gradu
gradull de preluc
prelucrar
rare:
e:
Tabelul 6.8
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. primare • sunt cele consemnate în documente (înregistrate
magnetic sau optic) cum au fost în momentul şi
la locul producerii;
• sunt cele mai răspândite la nivelul
executanţilor;
• sunt foarte diverse;
• au caracter analitic.
2. intermediare • sunt cele mai răspândite la nivelul personalului
funcţional şi a managerilor de nivel inferior;
• se află în diferite faze de prelucrare.
3. finale • înglobează date cu un grad ridicat de prelucrare.
au trecut prin întregul proces de prelucrare;
• au caracter decizional;
• se adresează îndeosebi managerilor de vârf şi
celor de nivel mediu.
9. După secretul
secretul mesaju
mesajului
lui pe
pe care-l
care-l transmi
transmit:
t:
Tabelul 6.9
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. secrete • sunt adresate doar managerilor de vârf;
• au caracter strategic.
2. secret de • la ele au acces doar corpul tehnic şi managerial;
serviciu • au caraaracter
cter tac
tacti
ticc (sec
(secre
rette de fabricbricaţ
aţie
ie,,
tehnologii noi, rezultatele cercetării ştiinţifice).
3. nesecrete • au un conţinut informativ scăzut;
• la ele au acces toţi angajaţii.

10.După natura proceselor reflectate:

Tabelul 6.10
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. cercetare- • sunt cele care reflectă activitatea de cercetare
dezvolatare ştiinţifică desfăşurată în cadrul organizaţiei, în
vederea dezvoltării acesteia;
• sunt
sunt emis
emisee în mod
mod deos
deosebebit
it de echi
echipe
pele
le de
cercetători din corpul tehnic;
• se adresează managerilor şi specialiştilor din
organizaţie
2. comerciale • reflectă activitatea comercială a organizaţiei;
• cu ele operează îndeosebi serviciile de
aprovizionare, desfacere şi financiar-contabile,
dar şi unii manageri de nivel mediu.
3. producţie • se referă la procesele tehnologice şi în general
la activitatea de producţie.
4. financiar- • sunt cele care se referă la bugetul organizaţiei,
contabile la veni
venitu
turi
ri şi chel
cheltu
tuie
ieli
li şi la oper
operaţ
aţiu
iuni
nile
le
financiar-contabile, impuse de încasări, plăţi şi
gestionarea patrimoniului.
5. resurse • se referă la activităţile desfăşurate îndeosebi de
umane compartimentul de resurse umane (asigurarea
 cu personal, promovarea personalului,
moti
motiva
vare
rea,
a, dezv
dezvol
olta
tare
reaa cari
carier
erei
ei,, disc
discip
ipli
lina
na
muncii, etc.).

• Cantitatea de informaţie
Cantitatea de informaţie pe care o obţinem după efectuarea unui experiment
exprimă noul pe care-l poartă informaţia.
Cu cât mai nedeterminat este deznodământul unui eveniment (fenomen), cu atât
ştirile despre rezultatele acestuia poartă în ele o cantitate mai mare de informaţie. Este
o teză care ajută la înţelegerea conceptului de „cantitate de informaţie”.
  Ne
Nedet
determ
ermina
inarea
rea rezu
ezult
ltat
ateelor
lor creşt
reştee odat
dată cu sporsporiirea num
numărul
rului de
deznodăminte echiprobabile.
Cantitatea de informaţie este echivalentă cu entropia (starea de determinare a
sistemului).
În sistemele cibernetice în care evenimentele nu sunt echiprobabile, cantitatea
de informaţie se poate determina cu formula entropiei lui Schannon:
n
 H  = −∑ p log
log p
i i
i =1

,unde: H = entropia conţinută în mesaj;

 pi = probabilitatea de apariţie a evenimentului i

Interpretări:

1) H ≥ 0, ceea ce înseamnă că întotdeaun

întotdeaunaa există probabili
probabilitatea
tatea intrerup
intreruperii
erii
sau abaterii de la desfăşurarea normală a evenimentelor;
2) H = 0, dacă un eveniment
eveniment este sigur şi toate celelalte
celelalte sunt imposibile
imposibile (este
cazul ordinei perfecte);
3) H = Hmax şi valoarea tinde spre 1, cazul corespunde dezordinei totale.

Pentru asigurarea informaţiei necesare trebuie ca valoarea informaţiei transmise

să fie mai mare decât cantitatea de informaţie utilă.
Excedentul de informaţii se exprimă prin redundanţă care poate fi definită ca
raportul dintre plusul de informaţii şi cantitatea de informaţii nou transmisă efectiv şi
 H 
se calcul
calculeaz
eazăă cu relaţi
relaţiaa  R = 1 −
, care
care ne cond
conduc
ucee la urmă
următo
toar
arel
elee valo
valori
ri
 H max

extreme:
 1) R = 1 dac
dacăă H = 0
2) R = 0 dacă H = H max → 1.

În proi
proiec
ecta
tare
reaa unui
unui sist
sistem
em info
inform
rmaţ
aţio
iona
nall mai
mai bine
bine se admi
admite
te un nive
nivell al
redundanţei decât subinformarea.
subinformarea.
Redundanţa micşorează capacitatea canalelor prin care se transmit informaţii
dar măreşte securitatea transmisiei.

4.2 Fluxuri şi circuite informaţionale

4.2.1 Flux informaţional

Fluxul informaţional se defineşte ca fiind mulţimea informaţiilor care circulă

într
întree emiţ
emiţăt
ător
or şi rece
recept
ptor
or pe un circcircui
uitt sau
sau mai
mai mult
multee circ
circui
uite
te cu trăs
trăsăt
ătur
urii
asemănătoare.
Fluxul se caracterizează prin: lungime, viteză, fiabilitate, cost, volum (debit de
informaţii), suport, proces de obţinere, frecvenţă.
Debitul de informaţii – caracteristica de bază a fluxului, reprezintă numărul de
cuvinte, caractere, semnale, pe care le poate emite o sursă într-o unitate de timp.
În tabelu
tabelull 6.10
6.10 este
este preze
prezenta
ntată
tă o clasif
clasifica
icare
re a fluxur
fluxurilo
ilorr infor
informaţ
maţion
ionale
ale şi
2
 principalele particularităţi
particularităţi pe tipuri de fluxuri, după Ioan I. Pop .
Tabelul 6.10
Criterii de Tipuri Particularităţi
clasificare
Frecvenţa Permanente • Se transmit zilnic, de mai multe ori pe zi,
transmiteri continuu;
i • Se întâlnesc la procese economice.
informaţiei Periodice • Se transmit regulat, după anumite intervale de
timp;
• Reflectă caracterul secvenţial al proceselor.
Ocazionale • Apar neregulat, se repetă fără reguli sau nu se
repetă.
Direcţia Ascendente • Se transmit de jos în sus, de la executanţi spre
vehiculării decidenţi (rapoarte, informări).
informaţiei Descendente • Se transmit de la decident spre executanţi.
Orizontale • Se transmit pe acelaşi nivel.

Ion Mihuţ desprinde din multitudinea fluxurilor informaţionale existente într-o

organizaţie pe cel managerial şi-l prezintă sugestiv prin schema din figura 6.2.
 Baze de date
Fig. 6.2.
Strategia
de
conducer 
e
Sistemul Sisteme de
conducător  Inform. Sistemul
 prelucrate calcul Inform. primare
(managerial) condus
distribuite
Decizii Decizii
Decizii

4.2.2 Circuitul informaţional

Circ
Circui
uitu
tull info
inform
rmaţ
aţio
iona
nall repr
reprez
ezin
intă
tă drum
drumulul pe care
care-l
-l parc
parcur
urge
ge un fluxflux de
informaţii de la emiţător la receptor.
Circuitul şi fluxul informaţional sunt concepte care trebuie tratate împreună şi
 privite într-o interdependenţă. Fluxul reprezintă partea vizibilă, iar circuitul partea
materializată a sistemului informaţional.
informaţionale în viziunea lui Ioan I. Pop 2.
• Clasificarea circuitelor informaţionale
Tabelul 6.11
Criterii de Tipuri Particularităţi
clasificare
Sfera de interne • Emiţătorul şi receptorul se află în interiorul
cuprindere organizaţiei
Emiţător  • Informaţiile se emit din exteriorul
exterior  orga
rganiz
nizaţie
aţiei,
i, de căt
către sup
suprasi
rasist
stem
em sau sau
organizaţii din sfera de colaborare.
Receptor  • Info
nformaţi
maţiil
ilee se tran
transm
smit
it din inteinterrioru
iorull
exterior  organizaţiei spre exterior către suprasisteme
sau colaboratori.
 Traiectoria Verticale • Informaţia circulă ascendent sau descendent
informaţiilor  între nivele ce au relaţii nemijlocite.
Orizontale • Flu
Fluxul
xul inf inform
ormaţi
aţiona
onal se propa opagă într
întree
 persoane şi/sau compartimente de pe acelaşi
nivel.
Oblice • Info
Inform
rmaţ
aţii
iile
le se tran
transm
smit
it într
întree pers
persoa
oane
ne şi
compartimente de pe nivele diferite, fără a fi
în relaţii de subordonare.
4.3 Proceduri informaţionale

Proceduri informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se asigură

moda
modalilită
tăţi
ţile
le de cule
culege
gere
re,, înre
înregi
gist
stra
rare
re,, tran
transm
smit
iter
erea
ea,, prel
preluc
ucra
rare
reaa şi arhi
arhiva
vare
reaa
infor
informaţ
maţiil
iilor
or cu preci
precizar
zarea
ea operaţ
operaţiil
iilor,
or, suport
suporturi
urilor
lor,, mij
mijloa
loacel
celor
or de tratar
trataree şi a
succesiunii tratării.
Pot fi man
manuale
uale sau
sau aut
automat
omate.
e. Au un pron ronunţa
unţatt cara
caraccter
ter oper
operaaţi
ţioonal
nal, o
econ
econom
omicicit
itat
atee mare
mare şi un gradgrad spor
sporit
it de form
formalaliz
izar
aree dat
dat de aten
atenţi
ţiaa acor
acorda
dată
tă
standardizării, tipizării şi codificării informaţiilor.

4.4 Mijloacele de tratare a informaţiei

Repr
Reprezezin
intă
tă comp
compon onen
enta
ta tehn
tehnic
ico-
o-ma
mate
teri
rial
alăă a Sist
Sistem
emul
ului
ui Info
Inform
rmaţ
aţio
iona
nall
Managerial şi cuprinde totalitatea mijloacelor materiale şi echipamentele implicate în
culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea şi stocarea informaţiilor.
informaţiilor.
Se disting trei categorii de mijloace:
o Manuale - care se caracterizează prin: intrarea informaţiei în sistem
manuală, ieşirea pe suport de hârtie, viteză mică, cost redus, se pot
strecura greşeli. Se folosesc în organizaţii de dimensiuni mici.
o Mecanizate - caracterizate prin: memorie limitată, viteză mai mare decât
la cele manuale dar totuşi redusă, costuri medii, cartela perforată este
suport de informaţie (pe cale de dispariţie), limite în complexitatea
 problemelor abordate şi deci a numărului de variabile.
o  Automatizate - ale căror caracteristici sunt: memorie foarte mare,
viteză mare de prelucrare, dimensiunea problemelor abordate nelimitată,
  posib
posibili
ilităţ
tăţii nelimi
nelimitat
tatee de stocar
stocare.
e. Perfor
Performan
manţel
ţelee lor sunt
sunt în evoluţ
evoluţie
ie
ascendentă.

5 Comunicarea în activitatea managerială

5.1 Conceptul de comunicare

 Comunicarea interumană presupune un transfer de informaţii de la o persoană,
  pe care o numim sursă sau emiţător, la o altă persoană (sau mai multe), numită
receptor.
Transmiterea informaţiei se face prin viu grai, înscrisuri, imagini, gesturi,
mimica feţei, etc.

5.2 Consideraţii generale

În procesul managerial informaţia circulă între manager şi subalterni, manager 
şi colaboratori, manageri de pe nivele ierarhice, în ambele sensuri.

În proc
proces
esul
ul mana
manage
geri
rial
al info
inform
rmaţ
aţia
ia circ
circululă,
ă, în speţ
speţă,
ă, într
întree mana
manage
geri
ri şi
subordonaţi pe diferite suporturi. De aceea rolul de emiţător şi receptor, alternează
între nivelul conducător şi cel condus.
Procesul de comunicare este caracterizat prin următoarele cinci elemente:
 Sursa (emiţătorul) – S;
 Receptorul – R;
 Mesajul – M;
 Instrumente de transmitere - I t;
 Instrumente de receptare – I r.
Mesajul reprezintă partea virtuală a procesului, pe când celelalte elemente pot fi
materializate.
În raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arată, într-o reprezentare
simplă ca în figura 6.3
Ir 
S It R 

Fig. 6.3.
Ioan Radu prezintă în „Didactica Modernă”, editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995,
o schemă intuitivă mai complexă a procesului de comunicare, pe care o redăm în
figura 6.4.

Codificare Zgomot Decodificare

sau
Perturbaţie
Emiţător E Receptor R 
sau sau
Sursa S Canal de transmitere Ţinta T
R e ∩ R r 

Fig. 6.4.
R e Rr 
 Unde:R e – mulţimea informaţiilor transmise de E
R r r  – mulţimea informaţiilor ce pot fi înţelese R 
R e ∩ R r r  – rezultatul comunicării
Schema reprezintă un proces de comunicare parţială, ce se desfăşoară într-un
singur sens.
Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care
înseamnă mesajul returnat de receptor ca reacţie la stimulul expediat de emiţător şi
care se poate exprima şi pe căi nonverbale.
Această conexiune inversă este indispensabilă în comunicarea managerială
deoa
deoare
rece
ce pe acea
aceast stăă cale
cale se asig
asigur
urăă o eval
evalua
uarere im
imed
edia
iată
tă de cătr
cătree suba
subaltlter
erni
ni,, a
mesajului transmis de manager, prin semnale care exprimă acceptarea sau respingerea
acestui mesaj.
S-a constatat că un manager consumă 80% din timpul folosit pentru conducerea
organizaţiei, primind şi transmiţând informaţii.
Este uşor de înţeles că procesul de comunicare în activitatea managerială este
strâns legat de Sistemul Informaţional Managerial.
Este
Este deos
deoseb ebit
it de im impoport
rtan
antă
tă asig
asigur
urar
area
ea comp
compet
eten
enţeţeii de comu
comuni nica
carere a
managerului, adică eficacitatea rolului său în actul de comunicare exprimată prin
influenţa pe care acesta o exercită asupra gândirii, simţirii şi comportamentului
interlocutorului.
Creş
Creşte
tere
reaa comp compet eten
enţe
ţeii de comu
comuninica
care
re a mana
manage
gerurululuii este
este asig
asigur
urat
atăă de:
de:
experienţ
experienţaa relaţionă
relaţionării rii interuma
interumane ne a acestuia,
acestuia, cunoaştere
cunoaştereaa psihologi
psihologieiei individul
individului, ui,
capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii şi nu în ultimul rând
flerul managerului.
Orice proces de comunicare managerială produce efecte asupra protagoniştilor,
de natu
natură
ră să faci facili
lite
teze
ze rezu
rezultltat
atee ale
ale actu
actulu
luii mana
manage
geri
rial
al,, cu im impl
plic
icaţ
aţii
ii asup
asupra ra
 performanţei organizaţiei.
În primul rând este vorba de efecte în achiziţie de informaţii şi dezvoltarea unor 
capacităţi intelectuale.
În al doilea rând sunt efectele afective exprimate prin emoţii, sentimente şi
atitudini.
În al treilea rând şi de mare importanţă apar efectele comportamentale care se
manifestă prin maniera de a acţiona în toate împrejurările dând viaţă normelor,
deprinderilor, îndemânărilor, cunoştinţelor şi convingerilor.
convingerilor.
 5.2 Stări de interacţiune în procesul de comunicare
În orice proces de comunicare se poate identifica una din următoarele cinci stări
de interacţiune între sursa şi receptorul de informaţii:
 Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. În acest caz comunicarea nu se
 poate realiza şi este nevoie ca unul din cei doi să se familiarizeze cu
limbajul celuilalt sau fiecare să înveţe
S o parteR  din limbajul celuilalt.
O reprezentare intuitivă arată astfel
Între interlocutori se realizează o comunicare acceptabilă. O parte a
limbajului lor este comună aşa încât mesajele transmise să poată fi
înţelese în mare parte de fiecare din cei doi.
Intuitiv se reprezintă prin două cercuri secante. Intersecţia lor corespunde
limbajului comun. S R 

Calitatea comunicării este proporţională cu aria intersecţiei celor două

mulţimi.
 Comunicarea perfectă. În acest caz, cei doi interlocutori vorbesc în
limbaj comun şi îşi înţeleg în totalitate mesajele reciproce.
Grafic cele două entităţi coincid.S R 

Comunicarea inclusivă, care se prezintă sub două aspecte:

o Când sursa dispune de un potenţial de comunicare mai mare decât
receptorul, iar acesta înţelege în totalitate mesajul sursei. Este
cazul relaţiei profesor – student. Grafic arată astfel:
S R 
o Când potenţialul de comunicare al receptorului este mai mare
decât al sursei. În acest caz receptorul înţelege perfect ce transmite
sursa. În practică această stare apare în cazul în care receptorul
este mai competent decât sursa şi se prezintă
R  S grafic astfel:

Pentru ca mesajul emis de sursă să fie acceptat de receptor se impun trei

condiţii:
 Recunoaşterea de către receptor a autorităţii în domeniu a
sursei;
 Mesajul transmis de sursă să fie credibil pentru receptor;
 Acceptarea de către receptor a scopului şi obiectivelor ce
decurg din mesaj.

5.3 Moduri de comunicare

 5.3.1 Comunicarea orală (verbală)
Aproape orice acţiune în relaţii cu altă persoană se bazează pe un mesaj oral.
Cuvintele sunt simboluri cărora li se conferă anumite semnificaţii. Ele sunt
stimuli care provoacă reacţii. Eficacitatea şi precizia mesajului verbal depinde de
gradul
gradul în carecare int
interl
erlocu
ocutor
torii
ii acordă
acordă cuvint
cuvintelo elorr acelea
aceleaşi şi înţ
înţele
elesur
suri.i. Comple
Complexit xitate
ateaa
comunicării orale este dată de înţelesul pe care-l pot avea cuvintele. Exprimarea
concisa a ideilor este o calitate mai mult înnăscută decât dobândită.
Comunicarea orală se poate realiza în mai multe moduri: faţă în faţă cu
 persoana, faţă în faţă cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup,
discur
discursur
surii în public
public,, convor
convorbir birii telef
telefoni
onice,
ce, teleco
teleconfenferin
rinţe,
ţe, etc..
etc.. Aleger
Alegerea ea o faceface
iniţiatorul convorbirii, în funcţie de scopul urmărit.
Avantaje:
- se realize
realizează
ază unun contact
contact natural
natural direct,
direct, personali
personalizat zat între
între interlocu
interlocutori
tori;;
- se potpot lămu
lămuri ri toat
toatee necl
neclararit
ităţ
ăţil
ile;
e;
- se asigu
asigurără flexi
flexibil
bilita
itatea
tea adap
adaptărtării
ii surse
surseii la recep
receptortor;;
- caract
caracteru
erull bila
bilater
teral
al al
al schim
schimbulbuluiui de mesaje
mesaje;;
- se potpot transm
transmiteite pe lângă
lângă idei
idei şi sent
sentime
imentente;;
- creează
creează partic
participanţ
ipanţilor
ilor sentim
sentimentuentull de copart
coparticipa
icipare
re la elibe
eliberarea
rarea deciziilo
deciziilor; r;
- asig
asigur
urăă o tran
transmsmit
iter
eree inst
instan
anta
tanenee,e, rapi
rapidă
dă,, simp
simplă lă,, spon
sponta tană
nă,, dire
direct
ctăă şi
nuanţată a informaţiei;
- obţine
obţinerea
rea în tim
timpp scur
scurtt a feed-b
feed-back ack-ul-ului
ui..
Dezavantaje:
- info
inform
rmaţaţii
iile
le tran
transm
smis isee pe aceaaceast stăă cale
cale pot
pot fi dist
distororsi
sion
onat
atee ca urma
urmare re a
influenţei unor perturbaţii;
- comunicar
comunicarea ea implic
implicăă prezenţ
prezenţaa fizică
fizică simultană
simultană a parten
partenerilo
erilorr ;
- nu întotde
întotdeaunaunaa informa
informaţii ţiile
le vehicul
vehiculate ate se pot consti
constituitui ca probe
probe în instanţ
instanţee
de judecată.

5.3.2 Comunicarea scrisă

Este o modalitate mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă atâtea libertăţi

de exprimare decât cea verbală şi solicită mai multă creativitate şi timp de redactare a
documentelor prin care se transmite mesajul.
Cuvântul scris are greutate mai mare decât cuvântul rostit.
Mijloacele folosite sunt: scrisori, adrese, informări rapoarte, memorii, norme,
faxuri, broşuri publicitare, etc.
În comunicarea scrisă trebuie respectate anumite reguli şi anume:
 scri
scrier
erea
ea core
corect
ctăă a date
datelo
lorr de iden
identi
tifi
fica
care
re a expe
expedi
dito
toru
rulu
luii şi
destinatarului;
  să se facă distincţie în ce priveşte modul de adresare în
corespondenţa oficială şi cea informală.
 folo
folosi
sire
reaa unor
unor menţ
menţiuiuni
ni de confconfididen
enţi
ţial
alit
itat
atee („co
(„conf
nfid
iden
enţi
ţial
al”,
”,
„perso
„personal
nal”,
”, „secre
„secret”,
t”, etc.)
etc.) pentru
pentru limlimita
itarea
rea accesu
accesuluilui la anumi
anumite te
documente.
 comunicarea să nu depăşească anumite dimensiuni, în primul rând
din respect pentru timpul destinatarului şi în al doilea rând, pentru a
avea siguranţa că textul va fi parcurs în întregime de către destinatar.
S-a constatat că mesajele mai mari de o pagină nu sunt citite.
 folo
folosi
sire
reaa cu disc
discer
ernă
nămâ
mânt
nt a stil
stilul
ului
ui de reda
redactctar
are,
e, care
care poat
poatee fi
imperativ sau amabil.
Avantaje:
- asigur
asigurăă o refle
reflecta
ctare
re mai profu
profundă
ndă şi densi
densitat
tatee mai mare
mare a discursu
discursului
lui,,
o exprimare mai clară şi mai precisă;
- comuni
comunicar carea
ea nu este
este influe
influenţa
nţată
tă de pertu
perturba
rbaţii
ţii exter
exterioa
ioare;
re;
- perm
permititee aleg
aleger
erea
ea cuvi
cuvint
ntel
elor
or şi reve
reveni
nire
re asup
asupra ra text
textulului
ui înai
înaint
ntee de
expediere;
- suporturil
suporturilee de informaţi
informaţiii transmi
transmisese pe această
această cale
cale se pot păstra
păstra pentru
pentru
a se reveni asupra conţinutului;
- scut
scuteş
eşte
te sur
sursa
sa de a da
da răs
răspu
punsnsur
uri;
i;
- inform
informaţiaţiile
ile trans
transmis
misee pot const
constitu
ituii dovadă
dovadă în insta
instanţă
nţă;;
- perm
permititee util
utiliz
izar
area
ea unei
unei anex
anexee vizu
vizual
alee (tab
(tabelele,
e, sche
schememe,, imimag
agin
ini,
i,
grafice, etc.);
- permit
permitee transmi
transmiter
terea
ea simulta
simultanănă a inform
informaţi
aţiilo
ilorr mai multor
multor persoa
persoane,ne,
fără a le convoca la şedinţe.
Dezavantaje:
- costur
costurii mai
mai ridic
ridicate
ate decât
decât com
comuni
unicar
carea
ea verb
verbală
ală;;
- nece
necesi
sită
tă consum
consum mai mare mare de timptimp pent
pentru
ru copie
copierereaa supo
suportrtur
uril
ilor
or de
informaţii în maimai multe exemplare
exemplare şi depozitarea acestoraacestora pentru care
e nevoie şi de spaţii.

5.3.3 Comunicarea nonverbală

Este strâns legată de comunicarea orală.

În comuni
comunicar
carea
ea orală
orală inform
informaţi
aţiile
ile se transm
transmit
it prin
prin cuvint
cuvinte.
e. În majori
majoritat
tatea
ea
cazurilor cuvintele sunt nuanţate prin: tonul vocii, înălţimea vocii, utilizarea pauzelor,
tăcerea, poziţia corpului, mimica feţei. Aceste elemente se constituie în conceptul de
comunicare nonverbală.
Eficacitatea comunicării orale în activitatea managerială este cu atât mai mare
cu cât manage
managerulrul stăpân
stăpâneşt
eştee mai bine
bine tehnic
tehnicaa emiter
emiterii
ii sau descif
descifrăr
rării
ii mesaje
mesajelor 
lor 
nonverbale.
 Acelaşi mesaj are semnificaţii diferite dacă este transmis de un tenor, bareton,
sau bas. Tăcerea în momentul potrivit a comunicării poate însemna un răspuns.
În privirile interlocutorilor poate descifra mesaje aproape imposibil de transmis
 pe altă cale.
Pentru a-şi îndeplini rolul de conducător managerul trebuie să fie un bun actor 
în disc
discuţ
uţii
iile
le pe cale
cale le poar
poartă
tă cu suba
subalt
lter
erni
nii,i, cola
colabo
bora
rato
tori
riii şi cei
cei căro
cărora
ra li se
subordonează.

5.3.4 Obstacole în comunicarea managerială

Se referă la comunicarea orală. Sursa Ioan I. Pop „Bazele Managementului”,
Univ. Creştină „Dimitrie Cantemir”, Cluj-Napoca, 1997.
 Obstacole generate de conducători:
o insuficientă pregătire şi documentare în domeniu;
o tendinţa de a transforma dialogul în monolog şi de subestimare a
interlocutorului;
o supradimensionarea
supradimensionarea părţii introductive a dialogului;
o folo
folosi
sire
reaa unui
unui ton
ton dict
dictat
ator
oria
iall în conv
convororbi
biri
rile
le cu suba
subalt
lter
erni
niii
generează lipsa răspunsului;
o lipsa de respect în relaţiile cu partenerii (nerăbdare, grabă, limbaj
neadecvat, superficial).
 Obstacole generate de subordonaţi:
o rezervă în exprimarea opiniilor pentru a nu –şi supăra seful;
o teama că ideile lor nu reprezintă interes pentru manager;

o lipsă de experienţă în comunicare;

o neîncredere în capacitatea de exprimare a părerilor proprii.

 Obstacole generate de capacitatea de ascultare şi înţelegere:
Acestea sunt sugestiv prezentate în figura 6.5

B
Ceea ce doreşte emiţătorul să comunice

Ceea ce emiţătorul comunică în mod real

Ceea ce aude receptorul

Ceea ce ascultă receptorul

Ceea ce înţelege receptorul

Ceea ce acceptă receptorul

Fig. 6.5.
Ceea ce reţine receptorul
 1
Comunicarea este satisfăcătoare dacă b = 3  B
Pentru asigurarea eficacităţii comunicării orale se impun următoarele reguli de
ascultare a interlocutorului de către manager:
o Interlocutorul trebuie
trebuie lăsat să vorbească şi să nu fie întrerupt;
o Trebuie creat un mediu favorabil comunicării;
o Managerul să înţeleagă punctul de vedere al interlocutorului;
o Trebui
Trebuiee formu
formulat
latee înt
întreb
rebări
ări de către
către manage
managerr pentru
pentru a obţine
obţine
informaţii suplimentare;
o Să ceară argumentarea afirmaţiilor
afirmaţiilor interlocutorului doar la sfârşitul
convorbirii.

6 Cerinţe faţă de Sistemul Informaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial trebuie să fie corelat cu sistemul managerial
în ansa
ansamb
mblu
lu şi treb
trebui
uiee cons
constr
trui
uitt pe stru
struct
ctur
uraa orga
organi
niza
zato
tori
rică
că a unit
unităţ
ăţii
ii în care
care
funcţionează.
Trebuie să asigure fiecărui manager din organizaţie toate informaţiile de care
are
are nevo
nevoie
ie pent
pentru
ru a-şi
a-şi exer
exerci
cita
ta atri
atribu
buţi
ţiil
ilee de cond
conduc
ucer
eree în vede
vedere
reaa real
realiz
izăr
ării
ii
obiectivelor organizaţiei.
Informaţiile pe care le asigură trebuie să fie:
- exacte;
- complete;
- sufi
sufici
cien
ente
te,, dar
dar nu în exce
exces;
s;
- reale.
Informaţiile vehiculate în cadrul Sistemului Informaţional Managerial trebuie
să circule cu o viteză suficient de mare şi pe cele mai scurte canale pentru asigurarea
operativităţii muncii manageriale.
Sistemul Informaţional Managerial trebuie să asigure conexiunea inversă în
 procesul de comunicare dintre manager şi subordonaţi.

7 Proiectarea şi perfecţionarea Sistemului Informaţional

In formaţional Managerial
 7.1 Proiectarea Sistemului Informaţional Managerial
În orice organizaţie există un Sistem Informaţional Managerial organizat ad-
hoc. El trebuie reorganizat după anumite criterii ştiinţifice. În acest scop se impune o
 proiectare a sistemului care respectă anumite principii, foloseşte anumite metode şi
trece prin mai multe etape obligatoriu de urmat.

7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaţional Managerial

√ Subord
Subo rdon
onar
area
ea conc concep eper
erii
ii şi funcfuncţiţion
onărării
ii SistSistememul
ului
ui InfoInformrmaţaţio
iona
nall
Managerial cerinţelor conducerii organizaţiei.
Proceduri:
- studierea
studierea planurilo
planurilorr şi şi documen
documentelor
telor organizaţi
organizaţionaleonale ale unităţii;
unităţii;
- discuţ
discuţiiii şi
şi anal
analize
ize cu cadrel
cadrelee de conduc
conducere ere..
√ Corela
Corelarea
rea strâns
strânsăă a SistemSistemuluuluii Infor
Informaţ
maţionional al Manage
Manageria riall cu sistem
sistemulul
decizional şi structura organizatorică a unităţii prin:
- utili
utilizare
zareaa subdiviz
subdiviziunil
iunilor
or organi
organizato
zatorice
rice pentru
pentru culeger
culegerea,ea, preluc
prelucrare
rareaa
şi transmiterea informaţiilor;
informaţiilor;
- uti
utiliz
lizare
areaa inform
informaţi aţiilo
ilorr a căror conţin
conţinut ut reflect
reflectăă necesi
necesităţtăţile
ile specifi
specificece
luării deciziilor.
√ Proiectarea tuturor elementelor sistemului după o metodologie unitară:
Procedee:
- asigurarea
asigurarea rigurozit
rigurozităţii
ăţii Sistemul
Sistemului ui Informaţi
Informaţional onal Manageria
Managerial; l;
- faci
facili
lita
tare
reaa schi
schimbmbărăril
ilor
or în stru
struct
ctur
urăă şi func funcţiţion
onal
alit
itat
atea
ea şi contcontrorolu
lull
conducerii asupra funcţionării;
- apelar
apelareaea lala serv
servici
iciile
ile unor
unor info
informa
rmatic
ticien
ieni.i.
√ Concentrarea asupra abaterilor iniţiale prin:
- econom
economie ie de timp
timp pentr
pentruu execut
executanţanţii şi cadrel
cadrelee de condu
conducercere;e;
- dimi
diminunuararea
ea flux
fluxururil
ilor
or info
inform
rmaţ
aţio
iona
nalele,, care
care genegenere reaz
azăă econ
economomie ie cu
suporţii de informaţii.
√ Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională
 pentru toţi beneficiarii de informaţii prin:
- dife
diferrenţ
enţiere
iereaa tim impi
pilo
lorr de cule uleger
gere, pre preluclucrare
rare şi trans ransm mititer
eree a
informaţiilor;
- utili
utilizare
zareaa raţiona
raţională lă a mijloa
mijloacelo
celorr de
de preluc
prelucrarerare şi transm
transmitere
itere..
√ Asigurarea de maxim de informaţii finale din fondul de informaţii primare:
În acest scop:
- se vor
vor aplica
aplica proc
procedu
eduriri infor
informaţ
maţion
ionale
ale cât
cât mai
mai rafina
rafinate;
te;
- deciziile
deciziile tactic
tacticee şi strategice
strategice se vorvor fundame
fundamenta nta pe
pe informa
informaţiile
ţiile finale.
finale.
√ Asigurarea flexibilităţii sistemului prin:
- concep
concepere ereaa modular
modularăă a Sistem
Sistemulu
uluii Informa
Informaţio ţional
nal Manag
Manageri erial;
al;
 - posibilita
posibilitatea
tea modif
modificări
icăriii sistemu
sistemului,
lui, mai ales în domen
domeniul
iul funcţional
funcţional..
√ Eficienţa Sistemului Informaţional Managerial.
Proceduri:
- evalua
evaluarea
rea perman
permanent
entăă şi compar
comparareareaa efectelo
efectelorr cu costuril
costurilee necesare
necesare
funcţionării;
- luarea
luarea în cons
conside
iderar
raree a efec
efectel
telor
or de
de propa
propagar
gare.
e.

7.1.2 Etape în proiectarea Sistemului Informaţional Managerial (după I.

Ceauşu10)
1. Stabilirea
Stabilirea necesit
necesităţii
ăţii modificăr
modificării ii sau realizării
realizării unui
unui nou sistem care s-ar 
s-ar 
datora următoarelor cauze:
• creşterea volumului datelor de prelucrat;
• schimbarea obiectului principal de activitate;
• apa
apariţ
riţia unor
unor noi
noi tehtehnolo
nologgii sau
sau tehn
tehniici de prel
preluucra
crare a
informaţiilor;
• modificări în structura informaţiilor de piaţă.
2. Obţine
Obţinerea
rea acordulu
acorduluii de partic
participa
iparere la realiz
realizare
areaa sistem
sistemulu
uluii din partea
partea
utilizatorilor şi a celorlalţi membrii ai echipei de proiectare.
Trebuie determinat:
• Costul lucrărilor;
• Timpul prognozat pentru terminarea proiectului;
• Contravaloarea personalului implicat;
• Experienţa specialiştilor implicaţi în proiectare.
3. Aleg
Alegererea
ea unei
unei meto
metododolo
logi
giii adec
adecva vate
te de proi
proiec
ecta
tare
re prin
prin care
care să se
urmărească:
• Definirea clară a problemei, a obiectivelor, a oportunităţilor, a
direcţiilor de acţiune;
• Analiza mediului, a cauzelor şi efectelor pe care le implică
 problema stabilită;
• Definirea cerinţelor în funcţie de care să se găsească soluţia
viabilă;
• Identificarea soluţiilor alternative;
• Selectarea celor mai bune soluţii;
• Proiectarea şi implementarea soluţiei selectate;
• Observarea şi evaluarea impactului pe care îl are soluţia găsită.
4. Stabilirea
Stabilirea fazelor
fazelor şi activit
activităţilo
ăţilorr pe parcurs
parcurs::
• Planificarea sistemului;
• Analiza sistemului;
• Proiectarea conceptuală şi de detaliu a sistemului.
 5. Standardiz
Standardizarea
area informati
informatizată
zată cu
cu avantaje
avantajele:le:
• Utilizarea unui singur limbaj;
• Planificarea activităţilor în funcţie de cerinţele utilizatorului.
6. Just
Justif
ific
icar
area
ea dezv
dezvol
oltă
tări
riii sist
sistem
emul
ului
ui din
din punc
punctt de vede
vedere
re al efic
eficie
ienţ
nţei
ei
investiţiei de capital, prin:
• Analiza mai multor soluţii posibile;
• Evaluarea fiecărei soluţii din punct de vedere al fezabilităţii şi în
mod special, al raportului cost-eficienţă.
7. Corecţ
Corecţii
ii după
după imple
implemen
mentartare.
e.
8. Descompun
Descompunerea erea proiect
proiectului
ului realiza
realizatt în subsistem
subsisteme. e.
9. Acop
Acopererir
irea
ea plaj
plajel
elor
or de toat
toatee subs
subsisiste
teme
mele le.. Noul
Noul sist
sistem
em să perm
permit
ităă
dezvoltarea şi schimbarea organizaţiei pentru care este realizat.

7.1.3 Obiectivele proiectării Sistemului Informaţional Managerial

√ Asigurarea calităţii informaţiei în sistem;
√ Circulaţia continuă a informaţiilor şi asigurarea feed-back-ului;
√ Evitarea redundanţei în circulaţia informaţiei;
√ Asigurarea cantităţii şi calităţii personalului necesar;
√ Asigurarea stabilităţii sistemului şi a siguranţei în funcţionare.

7.2 Perfecţionarea Sistemului Informaţional Managerial

Sistemul Informaţional Managerial trebuie să ţină tot timpul pasul cu ritmul
dezvol
dezvoltăr
tării
ii socio-
socio-eco
econom
nomiceice mondia
mondialele dar şi cu dezvol
dezvoltar
tarea
ea organi
organizaţ
zaţiei
iei în care
care
funcţionează.
De aiciaici nece
necesi
sita
tate
teaa perf
perfec
ecţi
ţion
onăr
ării
ii cont
contin
inue
ue a sist
sistem
emul
ului
ui care
care treb
trebui
uiee să
urmărească câteva direcţii principale şi anume:
 adaptarea sa la fluxul real de informaţii;
 creşterea promptitudinii în funcţionare;
 sporirea capacităţii de memorare a sistemului;
 creşterea operativităţii şi dinamismului informaţiilor;
 înlînlocu
ocuire
ireaa trept
treptată
ată a proce
procedee
deelor
lor manual
manualee şi mecani
mecanice
ce de culege
culegere,
re,
 prelucrare, stocarea şi transmiterea informaţiilor cu cele automate;
  perfecţionarea sistemului de indicatori, definirea clară a conţinutului lor 
info
inform
rmaţ
aţio
iona
nal,
l, elim
elimin
inar
area
ea a câtcât mai
mai mult
multee prob
proble
leme
me de calc
calcul
ul şi
raportare;
  perfecţionarea sistemului de evidenţă, eliminarea unor documente inutile
 primare şi intermediare, adaptarea documentelor la cerinţele prelucrării
automate a datelor.
 7.3 Eficienţa economică a Sistemului Informaţional
Inf ormaţional Managerial
perfecţionat

Un Sistem Informaţional Managerial perfecţionat presupune, în mod deosebit,

folosirea echipamentelor electronice în tratarea informaţiilor.
Acest lucru este costisitor dar are efecte economice semnificative şi anume:
- reduce
reducerea
rea costul
costuluiui inf
inform
ormaţi
aţiilo
ilorr (în
(în tim
timp);
p);
- riguro
rigurozit
zitate
ateaa selecţ
selecţiei
iei inform
informaţi
aţiilo
ilor;
r;
- optimi
optimizar
zarea
ea procesu
procesuluilui decizi
deciziona
onall (scurtar
(scurtarea
ea ciclulu
cicluluii de inform
informaţi
aţiee -
decizie - acţiune);
- creşte
creşterea
rea operat
operativi
ivităţ
tăţii
ii contro
controlul
lului:
ui:
- crearea
crearea de condiţii
condiţii favorabil
favorabilee aplicări
aplicăriii cu succes
succes a metodelor
metodelor moderne
moderne
de management.
Introducerea unui sistem perfecţionat trebuie să fie eficientă din punct de
vede
vedere
re econ
econom
omic
ic.. Pent
Pentru
ru dete
determ
rmin
inar
area
ea efic
eficieienţ
nţei
ei econ
econom
omic
icee a perf
perfec
ecţi
ţion
onăr
ăriiii
Sistemului Informaţional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).

C 1 *1 0 0[ %]
t 
 I c t 
=

C 2 t 

, unde: Ct1 – cheltuielile totale cu sistemul existent;

Ct2 – cheltuieli totale în sistemul nou introdus.

Este necesar ca Ct1 şi Ct2 să se măsoare în acelaşi volum de muncă utilă.

Efic
Eficie
ienţ
nţaa glob
global
alăă a aces
aceste
teii acţi
acţiun
unii est
est dată
dată de dura
durata
ta de recu
recupe
pera
rare
re a
cheltuielilor cu perfecţionarea Sistemului Informaţional
Informaţional Managerial.

C  [ a n i] T S I 
*
 D rp
=

 E  TA

, unde: CTSI   – cost

costuul tot
total al int
introd
roducer
ucerii
ii sist
sistem
emul
ului
ui
 perfecţionat;
ETA – econ
conomii
omiile
le anual
nualee rezu
ezult
ltaate prin uti tili
liza
zare
reaa
Sistemului Informaţional Managerial perfecţionat.

8 Sistemul informatic managerial

Înglobarea în produse şi servicii a cât mai multă informaţie asigură succesul

oricărei organizaţii.
 Managementul modern este un mare consumator de informaţie dar poate fi şi
un prim
prim prod
produc
ucăt
ător
or de infoinform
rmaţaţie
ie dire
direct
ctiv
ivăă dacă
dacă se dote
doteaz
azăă cu echi
echipa
pame
ment
ntee
informatice necesare.
Dacă
Dacă în urmaurma proc proces
esul
ului
ui de perf perfec
ecţi
ţion
onar
aree a Sist
Sistem
emulului
ui Info
Inform
rmaţ
aţio
iona
nall
Managerial, o parte a tratării informaţiilor se realizează prin mijloace automate şi
aceasta formează un sistem, acesta se numeşte sistem informatic.
Deci sistemul informatic managerial este o parte a Sistemului Informaţional
Managerial, inclus în acesta.
Dacă în întregul Sistem Informaţional Managerial se realizează prelucrarea
automată a informaţiilor, vorbim la nivelul organizaţiei doar de sistem informatic
managerial.
Prin folosirea informaticii în management se extinde modelarea şi simularea
 problemelor practice care conduc la obţinerea unor rezultate şi decizii optime.
Extinderea sistemului informatic managerial presupune:
• extinderea organizării unor bănci de date, complexe;
• organizarea unor bănci şi biblioteci de programe;
• dotarea cu unităţi centrale de calcul la care se pot conecta mai multe
calculatoare şi terminale compatibile;
• folo
folosi
sire
reaa echi
echipa
pame
ment
ntel
elor
or de calc
calcul
ul de mi mici
ci dime
dimensnsiu
iuni
ni şi mari
mari
 performanţe;
• formarea şi dezvoltarea unei culturi informatice a personalului;
• folo
folosi
sire
reaa sist
sistem
emelelor
or expe
expert
rt şi mult
multi-
i-ex
expe
pert
rt în asis
asista
tare
reaa actu
actulu
luii
decizional;
• instal
instalare
areaa reţele
reţelelor
lor de microc
microcalc
alcula
ulatoa
toare
re la nivelu
nivelull organi
organizaţ
zaţiei
iei şi
conectarea la sisteme integrate;
Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigură:
• descentralizarea optimă a procesului decizional;
• automatizarea subdiviziunilor organizatorice;
•  posibilitatea controlului în reţea (din birou) a rezultatelor;
•  posibilitatea atestării permanente a eficienţei sau ineficienţei acţiunilor;
• delimi
delimita
tarea
rea aportu
aportului
lui fiecăr
fiecărei
ei subdiv
subdivizi
iziuni
uni organi
organizat
zatori
orice
ce la realiz
realizare
areaa
obiectivelor.

Avantajele sistemului informatic:

  precizie mai mare a informaţiilor;
 viteză de calcul net superioară;
 capacitate mare de stocare;
 asigură acces uşor şi rapid la informaţii;
informaţii;
 asigură continuitatea informaţiilor prin mişcare;
 determină economie de timp;
  facilitează racordarea la reţele;
   pos
posib
ibil
ilit
itat
atea
ea pune
puneri
riii date
datelo
lorr în dife
diferi
rite
te form
formee (fle
(flexi
xibi
bili
lita
tate
teaa
 programelor);
 viteză de comunicare la distanţe mari;
 asigurarea utilizării mai bune a resurselor umane;
   prelucrarea automată a datelor permite prezentarea operativă şi
sintetică a informaţiei aşa cum se vede în figura 6.6.

Procese
informatice
Intrări stocare Ieşiri
S
identi sortare Infor  Luar 
urse
ficare şi clasificare maţii ea deciziilor 
de
înregistrare actualizare sintetice manageriale
date
date corectare comunicate
 pe ecran
9 Tabloul de bord managerial
calcule
Fig.
6.6.
Tabloul de bord reprezintă un document de sinteză a informaţiilor prezentate
sub
sub form
formăă sino
sinopt
ptic
icăă pres
presta
tabi
bili
lită
tă acce
accesi
sibibilă
lă anal
analizizel
elor
or şi inte
interp
rpre
retă
tări
rilo
lorr şi este
este
determinat de obiectivele propuse de echipa managerială.
Se întocmeşte la nivelul fiecărui nivel managerial şi poate fi lunar, decadal sau
zilnic.
Tabloul de bord se poate prezenta sub formă de: tabele de valori, grafie, fişe
combinate, etc..
Două principii stau la baza conceperii şi elaborării acestui document de sinteză:
 Concentrarea maximă a datelor pe un număr redus de documente (pe
un ecran în cazul sistemului informatic);
 Funcţionalităţi multiple.
Cerinţe pentru un tablou de bord eficient :
- să asigur
asiguree grupare
grupareaa într-un
într-un singu
singurr loc (sau(sau mai multe)
multe) a inform
informaţiaţiilo
ilor 
r 
necesare pentru actul decizional;
- să asigure
asigure încorpora
încorporarea rea select
selectivă
ivă a informaţ
informaţiilor
iilor pe nivele
nivele ierarhice
ierarhice;;
- să reflecte
reflecte evoluţia
evoluţia fenomene
fenomenelor, lor, acţiunilor
acţiunilor şi rezultate
rezultatelor;
lor;
- să prezint
prezintee sistema
sistematizat
tizat informaţi
informaţiile ile aşa
aşa încât
încât să
să fie uşor de descifr
descifrat;
at;
- să avertiz
avertizeze
eze conduc
conducători
ătoriii asupra
asupra element
elementelorelor perturba
perturbatorii
torii a cazurilo
cazurilor r 
de excepţie şi a rezultatelor deosebite;
- să sug
sugererez
ezee măs
măsururii de
de per
persp
spec
ecti
tivă
vă;;
- să permi
permită tă eventu
eventualeale comple
completăr tării oper
operatiative;
ve;
- să asi
asigu
gure
re ela
elabo
bora
rare
reaa de
de pro
progngnoz
oze;e;
- să permit
permităă în timp minimminim analiza
analiza complexă
complexă a funcţionă
funcţionării
rii sistemulu
sistemului; i;
 - să disp
dispun
unăă de un sist
sistem
em expe
experrt în cazu
azul sis
sistem
temelo
elor info
inform
rmat
atiice
manageriale evoluate.

10 Culturi informaţionale
10.1 Conceptul de cultură informaţională

Prin cultură informaţională vom înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor şi

comportamentelor
comportamentelor care influenţează gestionarea informaţiilor.
Este un element decisiv în gestionarea schimbării.
Formarea culturii informaţionale trebuie să fie pe agenda oricărui manager din
cel puţin trei motive:
o modelarea viitorului presupune asimilarea tehnologiei informaţiei
de cătr
cătree echi
echipe
pele
le mana
managegeri
rial
alee şi o mare
mare part
partee a pers
person
onal
alul
ului
ui
operativ;
o tehnologia informaţiei facilitează conectarea organizaţiilor în reţea
şi distribuţia informaţiei între manager şi angajaţi;
o culturile informaţionale ale unor servicii funcţionale ale aceleiaşi
organizaţii pot fi diferite. Cei mai mulţi manageri acceptă ideea că
în elaborarea şi implementarea schimbării, culturile informaţionale
 joacă un rol deosibit de important.

10.2 Tipuri de culturi informaţionale

Există patru tipuri de culturi informaţionale, fiecare fiind caracterizat prin
import
importanţ
anţaa pe care
care lid
lideri
eriii organ
organiza
izaţii
ţiilor
lor o acordă
acordă inform
informaţi
aţiilo
ilorr pentru
pentru obţine
obţinerearea
succesului, comportamentul informaţional al angajaţilor şi relaţia manageri – angajaţi
în gestionarea informaţiilor;:
informaţiilor;:
√ Cultura  funcţională , în cadrul căreia managerii folosesc informaţiile
 pentru a-şi exercita puterea asupra angajaţilor;
√ Cultura  participativă  care care pres
presup
upun
unee că mana
managegeri
riii şi anga
angaja
jaţi
ţiii au
încredere reciprocă în folosirea informaţiilor, mai ales a celor legate de
  pro
probl
blem
emee deos
deoseb
ebit
itee şi eşec
eşecur
urii pent
pentru
ru îm
îmbu
bună
nătă
tăţi
ţire
reaa perf
perfor
orma
manţ nţei
ei
organizaţiei;
√ Cultura investigativă . În cadrul acesteia managerii şi angajaţii caută
informaţii pentru o mai bună înţelegere a viitorului şi perfecţionarea
activităţii prezente pentru adaptare la schimbare;
√ Cultura explorativă , însemnând deschiderea managerilor şi angajaţilor la
noi viziuni despre criză şi schimbări radicale, căutarea unor căi de creare
a discontinuităţilor competitive.
 10.3 Disfuncţionalităţi în comportamentul informaţional
Se manife
manifestă
stă prin
prin atitud
atitudini
ini şi compor
comportam
tament
entee care
care genere
generează
ază rezist
rezistenţ
enţăă la
iniţiativele de schimbare ale conducerii.
Le putem grupa în patru categorii:
o Complexul controlului , apare când managerii nu caută informaţii
noi pentru
pentru rezolv
rezolvare
areaa unor
unor proble
probleme me noi ci folos
folosesc
esc acelea
aceleaşi
şi
informaţii orientate spre control;
o   Regre
Regresia
sia compor
comportam
tament
entală 
ală  se manifestă când managerii
confruntaţi cu apariţia unor situaţii noi cer informaţii la niveluri
inferioare;
o  Paralizia mentalităţii , apare când capacitatea managerului de a se
adapta la noile situaţii este blocată de metodele de folosire a
informaţiei acceptate;
o Comp
Compor orta
tame
ment
ntul
ul de tiptip reac ţiee , se întâlneşte atunci când
reacţi
organizaţiile sunt confruntate cu perioade de criză şi se manifestă
  prin reacţii agresive fără a avea certitudinea eficienţei acestei
reacţii.

Observăm că disfuncţionalităţile în managementul informaţional se referă atât

la comportamentul
comportamentul managerilor
managerilor cât şi al subordonaţilor.
subordonaţilor.
Comportamentul informaţional
informaţional este influenţat atât de gradul
gradul de complexitate al
 problemelor ce apar cât şi de nivelul incertitudinii. (vezi figura 6.7).

e
ni
înaltă
d
ut
it CREARE
r
e ANTICIPARE
c Redefineşte
ni Evită erorile şi
criteriile de succes
 problemele
şi eşec
CONTROL Fig.6.7
ADAPTARE
Monitorizează
Corectează erorile
erorile şi
şi problemele
 problemele

scăzută
complexitate înaltă

10.4 Gestionarea culturilor informaţionale

 Pentru a asigura succesul organizaţiei orice manager trebuie să dispună de
competenţa de a gestiona circulaţia informaţiei şi comportamentul informaţional al
tuturor angajaţilor.
Este o condiţie „sine qua non” pentru statutul de conducător ce promovează un
management al schimbării în vederea atragerii unei înalte cote de performanţă a
organizaţiei.
Pentru o bună gestionare a culturilor informaţionale managerii trebuie să fie în
măsură:
 să identifice sursele de informaţii şi cunoştinţe care oferă un caracter 
durabil şi competitiv al organizaţiei;
 să stabilească modul în care sunt influenţate în prezent culturile şi
  practicile informaţionale de către cultura, organizarea şi practicile
organizaţiei;
 să evalueze dacă organizaţia dispune o combinaţie adecvata de culturi
şi comportamente informaţionale care sa-i permită să se angajeze în
 procesul schimbării;
 să stabilească şi să înlăture lipsurile în atitudini şi comportamente
 pentru a putea dirija cu succes schimbarea şi pentru a alinia cultura
informaţională cu strategiile de dezvoltare ale organizaţiei.
Tehnologia informaţională nu reprezintă în sine un atu competitiv. Ea trebuie
folosită cu suport pentru o strategie competitivă.
 PROCESUL DECIZIONAL

Întreaga activitate de conducere a unei organizaţii este o înlănţuire de decizii

fără de care aceasta nu poate funcţiona.
Decizia poate fi definită ca o acţiune individuală, sau de grup, aleasă în mod
conştient în scopul atingerii unui obiectiv. Este un act de creaţie în care se împleteşte
logica cu factorul psihologic.
În orice proces decizional se întâlnesc următoarele elemente:
- deci
decide
dentntulul (ind
(indiv
ivid
idua
ual,l, sau
sau gru
grup)p)
- obie
obieccti
tivu
vull urmări
măritt
- mulţim
mulţimea ea alte
alterna
rnativ
tivelo
elorr (var
(varian
iante
te posi
posibil
bile)
e)
- mulţimea
mulţimea criteriil
criteriiloror deciziona
decizionale le (aspec
(aspecte
te ale
ale realită
realităţii
ţii economice
economice))
- mediul ambiant
- cons
consececin
inţeţele
le vari
varianante
telo
lor r 
- util
utilit
itat
atea
ea cons
consececininţe
ţelo
lor r 
Pentru a se putea atinge obiectivele stabilite, deciziile trebuie să răspundă
următoarelor cerinţe:
- treb
trebui
uiee să fiefie fund
fundam amenenta tate
te ştii
ştiinţ
nţif
ific
ic
- trebuie
trebuie luate
luate de către
către persoane
persoane cu drept drept legal,
legal, sau
sau împutern
împuternicire
icire
- deci
decizi
ziil
ilee treb
trebui
uiee coor
coordodona natete
- treb
trebui
uiee lua
luatete la ti
timp
mp (opo
(oport rtun
une)
e)
- treb
trebui
uiee săsă fie
fie efic
eficieient
ntee
- trebui
trebuiee să fie compl
complete ete şi să cuprind
cuprindăă toate
toate element
elementeleele necesa
necesare
re înţele
înţeleger
gerii
ii
şi aplicării corecte.
După gradul de cunoaştere a mediului de către decident, deciziile sunt:
- deci
decizi
ziii în cond
condiţiţii
ii de cer
certi titu
tudi
dine
ne
- deci
decizi
ziii în
în con
condidiţi
ţiii de
de ris
riscc
 - deci
decizi
ziii în con
condi
diţi
ţiii de inc
incer
erti
titu
tudi
dine
ne
După orizontul de timp pentru care se adoptă, deciziile sunt:
- strategice
- tactice
- curente
După numărul de persoane ce participă la luarea lor, deciziile sunt:
- individuale
- de grup
După sfera de cuprindere, deciziile sunt:
- globale
- parţiale
- locale

METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT

INDIVIDUAL

1. Metoda utilităţii globale

Se bazează pe calculul utilităţilor variantelor după criteriile adoptate.
Criteriile alese trebuie să poată lua valori numerice.
Este o problemă de maximizare.

Criterii C1 C2 ….. Cj ….. Cn

Variante
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
Coeficient
de K1 K2 … Kj … Kn
importanţă
importanţă

V – variante decizionale
C – criterii decizionale
K – coeficienţi de importanţă
Uij – utilitatea variantei i după criteriul j
 Uij = (aij – aoj) : (a1j - aoj)
unde : aij – consecinţa economică a variantei i după criteriul j
aoj – consecinţa cea mai nefavorabilă economic după criteriul j
a1j – consecinţa cea mai favorabilă economic după criteriul j

Vopt = max Uij*Kj

2. Metoda ELECTRE
- se stabilesc consecinţele criteriilor pentru fiecare variantă adoptată
- se calculează utilităţile variantelor după criterii
- se calculează coeficienţii de concordanţă după relaţia:
C (Vg,Vh) = ( Kj) : ( Kj) , unde Kj pentru acele criterii pentru
care Ugj Uhj
- se calculează coeficienţii de discordanţă după relaţia:
d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj – Uhj , diferenţa se calculează pentru Ugj Uhj
- se completează matricea concordanţă-discordanţă
- se completează matricea diferenţelor, între C şi d
- se completează matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru
diferenţe pozitive, valoare 0 pentru diferenţe negative şi valoare 0,5
pentru valori mediane)
- se stabileşte varianta optimă, care este corespondenta maximului sumei
pe orizontală din matricea de surclasare.

Variante V1 V2 … Vi … Vm
V1 ********
V2 ********
… ********
Vi ********
… ********
Vm ********

3. Metoda ONICESCU
Se adoptă în două variante:
- variantele optime sunt echiimportante
- coeficienţii de importanţă sunt diferiţi
 Problemă : O societate comercială îşi propune realizarea unei investiţii
pentru o plantaţie de viţă de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea
investiţiei, durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au găsit
patr
patruu vari
varian
ante
te de real
realiz
izar
aree a inve
invest
stiţ
iţie
iei,i, cu valo
valori
ri difer
diferite
ite.. Să se găse
găseas ască
că
varianta decizională optimă.
Matricea consecinţelor
Valoare Durată Profit scontat Calitate
investiţie recuperare produs
Mld/ha ani Mil/an P u nc t e
V1 4,5 9 700 9
V2 5,2 10 720 8
V3 5,0 8 760 6
V4 4,8 8 780 10
k 0,2 0,2 0,3 0,3

Matricea utilităţilor
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,5 0 0,75
V2 0 0 0,25 0,5
V3 0,29 1 0,75 0
V4 0,57 1 1 1
k 0,2 0,2 0,3 0,3

Matricea concordanţă-discordanţă
V1 V2 V3 V4
V1 ******* 0,7 / 0,25 0,5 / 0,75 0,2 / 1
V2 0,3 / 1 ****** O,3 / 1 0/1
 V3 0,5 / 0,75 0,7 / 0,5 ****** 0,2 / 1
V4 0,8 / 0,43 1/0 1/0 ******

Matricea diferenţelor
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 0,45 -0,25 -0,8
V2 -0,7 ****** -0,7 -1
V3 -0,25 -0,2 ****** -0,8
V4 0,37 1 1 ******

Matricea de surclasare
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 1 0,5 0 1,5
V2 0 ****** 0 0 0
V3 0,5 1 ****** 0 1,5
V4 1 1 1 ****** 3

Prin ambele metode folosite se obţine ca variantă

variantă optimă varianta 4, iar
ca cea mai slabă variantă, varianta 2.
 Manageri şi management
1 Definirea statului de manager. Locul şi rolul managerului în organizaţie
1.1 Definirea rolului de manager. Caracteristicile muncii manageriale
În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe moduri de a defini statutul managerului
într-o organizaţie, dar toate aceste definiţii exprimă în esenţa acelaşi lucru.
Prin manager vom înţelege o persoană, înzestrată cu anumite calităţi, care posedă un minim
admis de cunoştinţe de management, care planifică, organizează, emite decizii, controlează, îndrumă
şi evaluează munca unui grup de angajaţi al unei organizaţii.
Prin
Prin într
întrea
eaga
ga acti
activi
vita
tate
te manag
managererul
ul urmăr
urmăreş
eşte
te înde
îndeplplin
inir
irea
ea cu succ
succeses a obiec
obiecti
tive
velo
lor 
r 
organizaţiei şi este responsabil pentru rezultatele obţinute în muncă de cei pe care îi conduce.
În funcţie de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii poartă diverse
denumiri: preşedinte, vicepreşedinte, director general, director executiv, director economic, director 
adjunct, şef de producţie, director de marketing etc…
Statutul managerului se referă la poziţia şi prestigiul în organizaţie, aşa cum este perceput de
membri organizaţiei si are o triplă determinare conform Nicolescu O., Verboncu I.i:
• funcţională, care ţine de profesie şi tipul de activitate;
• ierarhică, care se raportează la poziţia postului în organigramă;
• personală sau informală, care se referă la cunoştinţe, calităţi, aptitudini, deprinderi.
În concepţia lui Ioan S. Popii, managerii se deosebesc de executanţi (personalul operativ) prin
următoarele considerente:
1. Munca
Munca lor constă în stabilir
stabilirea
ea de obiect
obiective
ive,, adoptar
adoptarea
ea de decizi
decizii,i, controlu
controlull şi
evaluarea îndeplinirii acestora;
2. Managerii
Managerii au o sferă largă de competenţ
competenţe,e, atribuţii
atribuţii şi mai ales
ales responsabili
responsabilităţi;
tăţi;
3. Managerii
Managerii au în subordin
subordinee directă
directă şi semi directă,
directă, cel puţin
puţin doi conducăto
conducători ri de pe
nivelul ierarhic imediat inferior;
4. Sfera de cunoştinţ
cunoştinţe,
e, calităţi,
calităţi, aptitudini
aptitudini şi deprinde
deprinderi ri ce caracterizează
caracterizează managerii,
managerii,
este superioară faţă de cea a subalternilor.
 Managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale, capacitatea de a decide,
abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.
Comple
Complexit xitate
ateaa muncii
muncii managerul
manageruluiui nu poate
poate fi înţeleas
înţeleasăă fără
fără a eviden
evidenţia
ţia principa
principalel
lelee
trăsături ce o caracterizează şi anume:
• Munca managerului este o muncă de concepţie
• Managerii trebuie să se folosească tot timpul, în relaţiile cu angajaţii, de puterea,
exemplul personal;
• Managerii trebuie să aibă o dublă profesionalizare, cea de specialist în domeniul condus
şi cea de management;
• Obiectivele muncii managerilor sunt superioare faţă de ale executanţilor;
• Managerii folosesc multe mijloace de comunicare;
• Managerii au contacte personale multiple;
• Activitatea managerilor este fragmentată de multe întreruperi;
• Ziua de muncă a managerilor este aglomerată. Ei lucrează între 50 - 90 ore pe săptămână.
Caracteristica definitorie a managerului după I. Mihuţiii, este este putere
puterea.
a. Aceast
Aceastaa înseam
înseamnă
nă
capacitatea unei persoane de a determina o altă persoană sau un grup să realizeze un anumit lucru şi
are două componente. Prima constă în dreptul de a influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală
a puterii), iar cea de a doua constă în abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală
a puterii, determinată de trăsăturile personale ale conducătorului.
O poziţie informală adecvată presupune ca managerul să fie persoana centrală, în jurul căreia
se orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei, dar şi persoana cea mai
influentă din organizaţie.

1.2 Funcţiile şi rolurile managerului în organizaţie

A. Funcţiile
Funcţiile managerulu
manageruluii în organizaţ
organizaţia
ia contemporană
contemporană..

Se întâlnesc mai multe abordări ale acestei probleme în literatura de specialitate. Ne vom
opri asupra a două din ele. Ambele grupează funcţiile managerului în două categorii (genuri), dar nu
aceleaşi.
• Ilaraux şi Praietiv consideră existenţa a trei funcţii de execuţie şi şapte de menţinere.
Funcţiile executive sunt:
 funcţia de planificare. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen
lung,
lung, mediu
mediu şi scurt
scurt activi
activitat
tatea
ea organiz
organizaţi
aţiei.
ei. Stabil
Stabileşt
eştee obiect
obiective
ive,, realiză
realizăril
rile,
e,
acţiuni pentru realizarea acestora, resursele necesare, instrumente şi tehnici de
lucru, cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi evaluare.
  funcţi
funcţiaa de reprezen tare. Manage
reprezentare Managerulrul transm
transmititee şi primeş
primeştete inform
informaţi
aţii,i, înspre
înspre
respectiv dinspre exteriorul organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu
 partenerii externi.
 funcţia de control şi relaţii interne . Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o
reţea de relaţii cu angajaţii, dar şi între aceştia, menită să susţină îndeplinirea
obiectivelor stabilite.
El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi, folosind
atât controlul nemijlocit, cât şi delegarea de autoritate. Controlul este necesar 
  pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de conducere care să-i permită
managerului, intervenţia în executarea unor acţiuni, în cazul unor demersuri,
greşite de executanţi.
 Funcţ
Funcţiiiile
le de menţmenţin
inere
ere (psih
(psihol
olog
ogic
ice)
e) se referă
referă la modul
modul în carecare manag
managererul
ul este
este
reprezentat în organizaţie şi în acest context managerul este:
 punctul focal al organizaţiei
cristalizator de energie . Concretizează dorinţele şi aspiraţiile angajaţilor 
sursă de ideologie. În cadrul democraţiei, managerul reprezintă centrul real de
decizie şi importantă sursă de creativitate.
ideal şi model . În exemplul personal trebuie să impună un anumit sistem de
valori. El trebuie perceput de colaboratori şi subalterni că are anumite calităţi,
chiar dacă nu le are.
obiect de identificare . Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le caracterizează
conduita în organizaţie cu cele ale managerului, pe care „le împrumută”.
substitutul de responsabilităţi individuale . Managerul preia o mare parte din
responsabilităţile pentru acţiunile celor din subordine.
părintelui . Fără a fi paternal, managerul stabileşte şi întreţine o relaţie
imagine a părintelui
afectivă cu subalternii.
• După Krech şi Crutakfieldv, gruparea se face în trei funcţii executive şi două axate pe
grup.
Funcţiile executive sunt:
 funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator, organizator, decident,
etc.).
 funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte).
  funcţi
funcţiaa de organiz
organizare
are a grupului
grupului. Este vorba de stabilirea relaţiilor interne,
controlul, asigurarea disciplinei muncii.
Funcţiile axate pe grup sunt:
 funcţi
 funcţiaa de impulsio
impulsionare
nare. Se referă la mobilizarea membrilor grupului pentru
îndeplinirea obiectivelor, managerul fiind în acest caz distribuitor de decizii,
recompense şi sancţiuni
 funcţia de reprezentare în interiorul organizaţiei. În acest context managerul este:
model, simbol al grupului, substitut al responsabilităţilor colective, imaginea
 părintelui, ideolog.

B. Rolu
Roluri
rile
le manag
manageru
erulu
luii

În concepţia lui Henry Mintzbergvi, există trei roluri manageriale fundamentale şi zece roluri
secundare. O sinteză a modului în care este prezentată această teorie de către I. Mihuţ3 şi Ion
Dijmărescuvii arată ca în tabelul 1.

Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de
activitate şi de nivelul managerial.
Efic
Eficie
ienţ
nţaa acti
activi
vită
tăţi
ţiii mana
manager
geria
iale
le depi
depind
ndee de rapor
raportu
tull în care
care se acţi
acţione
oneaz
azăă roluri
rolurile
le
fundamentale în această activitate.

Tabelul 1
Rolul funda- Descriere Exemplu
Rolul secundar 
mental
 Realizator de Director – simbol, Primirea
contacte interumane îndeplineşte datorii legale vizitatorilor,
sau sociale semnarea unor 
  e
  r documente.
  a
   t
  n Conduc
Conducăto
ătorr (Lide
(Lider)
r) Respon
Responsab
sabil
il cu
cu crear
creareaea Cele mai multe
  e
  z
  e
motivaţiei subordonaţilor, activităţi ce
  r
  p
  e
cu probleme de personal şi implică
  r cu instruirea subordonaţii.
  e
   d Legătură Menţine reţeaua de contacte Prelucrarea
   l
  u
   l
  o (Reprezentant de exterioare corespondenţei,
   R grup) convorbiri
telefonice,
 participarea la
întâlniri.
Monitor
Monitor (control
(controlor)
or) Caută
Caută şi
şi prime
primeşte
şte informaţ
informaţii ii Prelucrarea
 pentru a cunoaşte corespondenţei,
organizaţia şi mediul său menţinerea
contactelor 
 personale, citirea
rapoartelor şi a
   l
  a
  n
 periodicelor.
  o
   i Diseminator  Transmite informaţii altor  Prezentarea de
   ţ
  a
  m (Dispecer) membri ai organizaţiei rapoarte şi
  r
  o
   f memorii, informări
  n
   i telefonice,
   l
  u
   l organizarea de
  o
   R întruniri.
Purtăt
Purtător
or de cuvânt
cuvânt Transm
Transmite
ite inform
informaţi
aţiii celor 
celor  Prezentarea de
din afara organizaţiei rapoarte şi
memorii, informări
telefonice,
organizarea de
întruniri.
Întreprinzător  Iniţiază proiecte pentru Organizarea de
(Antreprenor)  perfecţionări
erfecţionări organizatorice.
organizatorice. conferinţe privind
strategia,
identificarea de
noi responsabilităţi
responsabilităţi
şi idei noi pentru
dezvoltarea
organizaţiei.
Monitor de Corectarea în cazul unor  Rezolvarea
   l
  a
  n
disfuncţionalitate crize neaşteptate conflictelor dintre
  o
   i (responsabil cu subordonaţi,
  z
   i
  c
  e
rezolvarea adaptarea la
   d
   l
 perturbaţiilor) situaţiile de criză
  u
   l din mediul
  o
   R ambiant.
Alocat
Alocator
or de resur
resurse
se Respon
Responsab
sabil
il cu aloc
alocar
area
ea Programe
resurselor necesare  bugetare, state de
funcţiuni,
acordarea de
recompense.
  Negociator Reprezintă organizaţia la Negocieri cu
negocieri sindicate, cu
furnizorii, cu
 partenerii.
 Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de tipul de
activitate şi de nivelul managerial.
Efic
Eficie
ienţ
nţaa acti
activi
vită
tăţi
ţiii mana
manager
geria
iale
le depi
depind
ndee de rapor
raportu
tull în care
care se acţi
acţione
oneaz
azăă roluri
rolurile
le
fundamentale în această activitate.

1.3 Niveluri manageriale

Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de
responsabilitate. Există manageri care au dreptul să emită decizii, cu incidenţă asupra tuturor 
angajaţilor organizaţiei şi care răspund d performanţele întregii organizaţii, aşa cum există manageri
ale căror decizii se referă doar la un compartiment sau o formaţie de lucru din cadrul organizaţiei, de
activitatea căreia răspunde.
În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială, numite
niveluri manageriale, pe care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare,
mare sau mijlocie.
  Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Managerii
cuprinşi în acest nivel conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. Aceştia iau
decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui compartiment. Sunt responsabili
 pentru anumite
anumite activităţi
activităţi de bază. Sunt selecţionaţ
selecţionaţii datorită
datorită abilităţilor
abilităţilor de a lucra cu
oamenii. În această categorie intră şefii de formaţii, maiştri, şef de compartimente.
  Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot
manageri. Ei coordonează activitatea unei subunităţi, a unuia sau a mai multor 
compartimente, implementează planuri. Exemple de manageri de nivel mediu sunt:
directorul economic sau directorul de marketing.
  Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse, de modul
în care le gestionează precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Ei stabilesc
 politicil
 politicile,
e, strategiil
strategiilee şi obiectivele
obiectivele organizaţiei
organizaţiei.. Iau decizii
decizii pe termen lung şi mediu.
mediu.
Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În categoria managerilor de
vârf intră: preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi.
După I. Mihuţ3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, managerii au trei mari
responsabilităţi:
 Responsabil
Responsabilitat itatea
ea orientării
orientării şi înscrierii
înscrierii activităţi
activităţiii pe coordonatele
coordonatele strategice
strategice
ale organizaţiei;
 Responsabilitatea asigurării armoniei sociale;
 Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor.
Pent
Pentru
ru îndep
îndepli
lini
nirea
rea aces
acestotora
ra sunt
sunt neces
necesararee trei
trei cate
categor
gorii
ii de abil
abilit
ităţ
ăţii mana
managegeri
rial
alee
viii
fundamentale, pe care Robert Katr  le prezintă în raport cu cele trei niveluri manageriale, sugestiv
 prin diagrama 1.

Diagrama 1
Conceptuale
Conceptuale
   i Conceptuale
   ţ
   ă
Umane
   t
   i
   l
   i Umane
   b
   A Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Management de vârf  Management de nivel Management
mediu operaţional
 Prin abilitate vom înţelege priceperea
priceperea (îndemânarea)
(îndemânarea) de a transpune
transpune cunoaşterea în acţiune,
acţiune,
 pentru a obţine performanţa dorită.
o Abilităţi tehnice sunt cele care se referă la procedură, metodă, îndemânare
tehnică, utilizarea cunoştinţelor pentru a îndeplini o sarcină.
o Abilităţi umane referitoare la relaţiile managerului cu oamenii.
o Abilităţi conceptuale privitoare la analiză, sinteză, intuiţie, gândire creatoare
multidimensională, contribuie la realizarea unei performanţe înalte.
În diagram
diagramăă se poate
poate vedea
vedea cum import
importanţ
anţaa lor (repreze
(reprezenta
ntată
tă prin
prin mărime
mărimeaa supraf
suprafeţe
eţeii
dreptunghiurilor) variază în funcţie de ierarhia managerială.
Un raport interesant între activitatea managerială şi cea profesională a unui manager, în
funcţie de ierarhia managerială este prezentat în diagrama 2, conform lui Ion Dijmarescu7.

Activitate
Manageri
managerială
de vârf 

Manageri
de mijloc

Manageri Activitate
operaţionali  profesională

Personal de excuţie
Diagrama 2.

10.2 Personalitatea managerului

compet
competenţa
enţa unei
unei persoan
persoanee este
este defini
definită
tă în dicţi
dicţionar
onarul
ul limbi
limbiii române
române moderne
moderne ca fiind
fiind
„capacitatea de a se pronunţa într-un domeniu pe baza cunoaşterii”.
Competenţa managerului conform definiţiei date de Ion Verboncuix reprezintă „capabilitatea
de a îndeplini obiective proprii şi pe ale domeniului de activitate”.
Într-o accepţie mai largă a expresiei competenţa managerului presupune capacitatea acestuia
de a-şi exercita funcţiile de planificare, organizare, control, îndrumare şi evaluare, la nivelul
organizaţiei, pe baza cunoaşterii realităţilor în domeniu, a stăpânirii ştiinţei manageriale, dar şi a
recunoaşterii de către colaboratori şi subalterni a veridicităţii măsurilor pe care acesta le adoptă.

2.1 Calităţile necesare unui manager

Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi, unele înnăscute altele, dobândite
 prin educaţie.
Acestea se pot grupa în patru categorii:
1. Calităţi fizice. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă, nu sunt deloc neglijabile.
 Experienţa a demonstrat că un bun manager, trebuie să fie: prezentabil, impunător,
fără
fără defect
defectee fizice
fizice,, sănăto
sănătos,
s, viguros
viguros,, reziste
rezistent
nt la efortu
eforturi
ri intele
intelectu
ctuale
ale prelun
prelungit
gite,
e,
rezistent la stres, să aibă condiţie fizică şi un înalt nivel energetic.
2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit, un izvor de
învăţăminte pentru membri organizaţiei. În această categorie intră calităţile legate de
cunoaştere. În primul rând este vorba de cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de
management. Dubla personalizare este caracteristică unui manager competent. Alte
calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager 
sunt: o bună memorie, o gândire logică bazată pe cunoaşterea realităţii, gândire
conceptuală, stabilitatea şi flexibilitatea gândirii, capacitatea de analiză şi sinteză,
intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernământ,
dorinţa şi capacitatea de autoperfecţionare şi autodepăşire.
3. Calităţi
Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa
colaboratorilor şi a subalternilor.
În acest context în întreaga
întreaga lui carieră managerială
managerială trebuie
trebuie să dovedească: modestie,
modestie,
 perseverenţă, fermitate, onestitate, independenţă, spirit de răspundere, respect faţă de
colaboratori
colaboratori şi subordonaţi,
subordonaţi, devotament
devotament pentru muncă, loialitat
loialitatee faţă de organizaţie,
organizaţie,
sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate, toleranţă (la nevoie).
4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale, este echilibrul
 psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice:
inteligenţă, perspicacitate, capacitatea de a decide, imaginaţie, puterea de previziune,
tact
tact bunătat
bunătate,
e, pasiun
pasiune,e, recept
receptivi
ivitat
tatee la nou, origin
originali
alitat
tatee în gândir
gândire,
e, stabil
stabilita
itate
te
emoţională, reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător, dar activ,
 bun organizator dar înţelept, cu capacitate de receptare, pricepere şi intuiţie).
Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului.

2.2 Personalitatea managerului

 personalitatea reprezintă după Ion Ceauşux „un ansamblu stabil de comportamente psihice
interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o
realitate socio-culturală determinantă”.
Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Perneşte
de la o zestre ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează
tot mai mult sub influenţa factorilor educaţionali.
Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la
vârsta maturităţii putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului,
noi valori date de relaţiile sociale în care omul este prins.
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.
Este dată de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale,
morale şi psihice, ce se regăsesc în comportament.
O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele
indivi
individual
dualee şi cele
cele ale organi
organizaţ
zaţiei
iei.. Se realize
realizează
ază pe parcurs
parcursul
ul unui
unui proces
proces contra
contradic
dictori
toriu.
u. În
3
studierea personalităţii managerului de succes, I. Mihuţ propune să fie luate în seamă următoarele
caracteristici:
o Caracterist
Caracteristici
ici fizice
fizice: statura,
statura, culoarea
culoarea ochilor,
ochilor, dimensiunea
dimensiunea nasului,
nasului, forma
  bărbiei, lăţimea frunţii, imbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi
oamenii cu o statură impunătoare , cu bărbie pătrată, fruntea lată, cu o ţinută
vestimentară decentă şi aranjată.
 Vârsta
Vârsta: ti
o tineri
neriii sunt
sunt dinami
dinamici ci libera
liberali,
li, au gândire
gândire creaticreativă,
vă, dar mai puţin puţin
structurată, mai puţini fermi, fără experienţă.
o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă ocu pă
funcţii de manager. Cu toate acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.
o Gândir
Gândireaea poziti
pozitivă
vă, orient
orientare areaa spre viitor viitor,, încrede
încrederearea deplină
deplină în proprii
propriile
le
capacităţi. Un rol mare îl are autosugestia.
o Preferinţa emisferelor : dominaţia emisferelor cerebrale cerebr ale este responsabilă de
caracteristicile comportamentale. Astfel:
- Mana
Manage geri
riii cara
caractcter
erizizaţ
aţii pri prin predpredom omin inaţ
aţiia emiemisfer
sferei
ei stân
stângi
gi
 promovează un stil de conducere autocrat.
- CeiCei carac
caracteteriz
rizaţ
aţii prin
prin predom
predomin inaţ
aţia
ia emisf
emisfer erei
ei drepte
drepte promov
promoveaz eazăă un
stil de conducere permisiv.
- CeiCei la care opereopereaz azăă simul
simulta tann cele două
două emisfemisfereree promov
promovea eazăză un stil
stil
de conducere democrat.
o Simţul
Sim ţul tim
timpul
pului
ui: un manager
manager care îşi gestio gestionea neazăză corect
corect timpu
timpull de carecare
dispune, care îl tratează ca o resursă limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite
să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.
o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi
construieşte relaţiile cu angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi
motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea deciziilor, să-şi asume
răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.
o Temp
Temperaerame
mentntul
ul: este
este una una din din dime dimens nsiu
iuni
nilele cele
cele maimai impoimport rtan
ante
te ale
ale
 personalităţii umane. Din îmbinarea rezultatelor obţinute în urma studierii a
două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul
echili
echilibrul
brului
ui psihic
psihic,, rezult
rezultăă cele cele 4 tipuritipuri de temper temperameament.nt. Cunoaşt
Cunoaştereaerea şi
descri
descrierea
erea lor este este deosebi
deosebitt de însemn însemnată ată pentru
pentru studie
studierea
rea person
personalialităţ
tăţii
ii
managerului de succes.
1. Coleri
Colericulcul (extrave
(extraverti rtitt şi dezechil
dezechilibraibrat).
t). Manifest
Manifestăă un grad sporit sporit de
autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De aici decurge faptul că este
generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca
manager operaţional.
2. Mela
Melanc ncol
olic
icul
ul. (int
(intro
rover
vertititt şi dezedezechchil ilib
ibrat
rat).
). Se cara caract
cteri
erizea
zeazăză prin
prin
răbdare, simţ analitic,
analitic, sensibilit
sensibilitate ate emoţională,
emoţională, labilitate
labilitate psihică,
psihică, nu
rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.
3. Flegmaticul
Flegmaticul (introve
(introvertit
rtit şi echilibrat
echilibrat). ). Este calm,
calm, consecvent,
consecvent, meticulos,
meticulos,
inert, pasiv, realist şi practic. Poate fi un bun conducător, dar nu este
lider.
4. Sangu
Sanguin inul
ul (extr
(extrav
avert
ertitit şi echiechililibra
brat)
t).. Este
Este:: creat
creativ
iv,, flex
flexib
ibil
il,, om de
acţiune.
acţiune. Are simţ practic,practic, dublat de instinct. instinct. Îşi centrează
centrează activitatea
activitatea pe
relaţ
relaţiiii uman
umanee şi proce proces. s. Întrun
Întruneş eşte
te calit
calităţ
ăţil
ilee unui
unui lider
lider adevă
adevărarat.
t.
Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter),
cea mai importantă în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea atitudinea faţă de
oameni, de muncă, de viaţă, de propria persoană.
Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei
educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.
Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au doză mare de
sinceritate, curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială.
 Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu
 personalitate puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar 
cu personalitate ştearsă.
Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.
În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care
se manifestă prin stiluri manageriale de conducere.

3 Stiluri manageriale şi tipuri de manageri.

Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu9 ca un mod propriu de a
gândi şi acţiona bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a
angajaţilor organizaţiei.
Este rezultatul a două atitudini fundamentale:
o Angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei
o Relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii.
Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3,
este modul de folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi capacitatea de influenţă.
În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile
manageriale, dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet.
Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des
întâlnite şi necesar să fie cunoscute.

3.1 În raport cu autoritatea exercitată (Modelul Lippit-White), bazat pe o variabilă.

• Stilul autoritar. Managerii

Managerii din această
această categorie
categorie promovează relaţii de autoritate
autoritate de tip
ierarhic, pun pe locul întâi realizarea obiectivelor, instaurează un climat de austeritate în
organizaţie, neîncrezător în potenţialul subordonaţilor, foloseşte foarte puţin delegarea de
autoritate sau aproape deloc.
În practică se întâlnesc sub formă de:
- autoritarul
autoritarul absolut  caract
caracteri
erizat
zat prin:
prin: severi
severitat
tatee excesi
excesivă,
vă, egoism
egoism,,
conservatorism, fără dialog cu subordonaţii, dar corect.
- autoritarul binevoitor  care se consultă subordonaţii, dar decide singur.
- autoritarul incompetent . Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur.
  Nu ştie nimic dar crede că le ştie pe toate. Adeptul monologului.
Ameninţă. Adoptă decizii aberante.
• Stilul
Stilul democratic
democratic, cupri
cuprind
ndee mana
manage
geri
riii care
care cola
colabo
borea
reazăză cu suba
subaltlter
erni
niii în luar
luarea
ea
deciziilor, îi convinge prin argumente şi îi respectă. Aceştia ating performanţe înalte. În
cadrul acestui stil se disting trei categorii:
-  pseudo-democratul : apare
aparentnt binev
binevoi
oito
torr şi part
partic
icip
ipat
ativ
iv,, dar nu se
interesează de oameni
- democratul-consultativ . Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar 
decide singur.
- democratul-participativ este conducătorul autentic, deleagă autoritate,
ţine cont de părerile subalternilor, se comportă ca un coleg, îşi asumă
răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a subordonaţilor 
• Stilul permisiv (anarhic). Conducătorii care aparţin acestui stil, intervin sporadic în
activitatea angajaţilor (numai când apar abateri vizibile), sunt apatici şi excesiv de
 toleranţi.
toleranţi. Au o anume eficienţă
eficienţă doar în organizaţii
organizaţiile
le a căror membri au o bună pregătire
pregătire
 profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii.

Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în raport cu
celelalte două.

3.2 În raport cu modul de manifestare a autorităţii în funcţie de volumul informaţiilor de care

dispune. (model bazat pe două variabile).
Manifestarea autorităţii, prin deciziile luate în funcţie de volumul resurselor informaţionale
este reprezentată grafic în figura 1. cele 7 puncte marcate pe grafic corespund stilurilor manageriale
rezultate din dependenţa dintre cele două variabile. Managerii ce corespund acestor stiluri sunt:

Autorita
tea 1. Înc
Încrez
rezuţi, nec
nechibzu
bzuiţi
decizion 2. Speculativi
1 3. Dispuşi la risc
ală 4. Echilibraţi
2 5. Ezitanţi
6. Şovăielnici
3 7. Fricoşi
4
5 6 7
Volumul
informaţiilor 
Fig. 1.
3.3
3.3 În rapor
raportt de inter
interesu
esull pentr
pentruu oameni
oameni şi cel
cel pentr
pentruu rezul
rezultat
tatee (bazat
(bazat pe două
două
i 6
variabile). Modeluln R. Blake şi I. Mounton.
e
m 5
Prezentareaao grafică din figura 2 pune în evidenţă cinci stiluri manageriale reprezentate
 pătrăţele haşurate şi.t prin 4 câte o pereche ordonată de numere naturale.
p
Acestor stiluri 9
l le 3
corespund managerii:
u
1.1 incomp
inc
s ompete etenţi
nţi
er 2 1-8 9-
1.9 care et se ocupă mai mult de oameni
nI 1 9 7
9.1 neglijează oamenii (tehnocraţi) 9
5.5 echilibraţi
9.9 foarte buni

1- 9-
11 2 3 4 5 6 1
7 8 9
Interesul pt. rezultate
Fig. 2
3.4 Modelul tridimensional al al competenţei SGP
Variabilele luate în seamă sunt:
 consideraţia pentru sine, cu variabile: - S - puternică
- s - slabă
 consi
conside
deraţ
raţia
ia pent
pentru
ru grup,
grup, cu vari
variab
abil
ilel
ele:
e: - G - put
puter
erni
nică
că
- g - slabă
 concentrare pe proces, cu variabilele: - P - puternică
- p - slabă
Combinând într-un anume fel câte trei valori, din cele şase ale variabilelor luate în seamă, se
obţin opt stiluri manageriale notate prin gruparea literelor corespunzătoare.
• sgp – super incompetentul caracterizat prin: incompetenţă, iresponsabilitate,
imoralitate cu implicaţii negative ce decurg asupra organizaţiei.
• Sgp - aberantul. Corespunzător managerilor preocupaţi doar de interesul lor,
nepăsători faţă de subalterni şi problemele organizaţiei, care adoptă unilateral
decizii păguboase. Aceştia au rezultate slabe şi sunt abandonaţi de subalterni.
• sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupaţi doar de
menţinerea relaţiilor de colaborare. Nu se recomandă ca manageri de vârf.
• sgP - tehnocratul. În aceasta categorie se încadrează managerii preocupaţi
doar de rezultate maxime, care renunţă la orice plăceri personale şi impun un ritm
alert activităţii organizaţiei. Rezultă o eficienţă redusă.
• SGp - umanistul. Managerii umanişti trec cu vederea anumite scăpări în
domeniul producţiei. Nu corespund ramurilor clasice.
• SgP - dict dictato
atorul
rul. Pe mana
manage
geri
riii aparţ
aparţininăt
ători
ori acest
acestui
ui stil
stil îi inte
interes
reseaz
eazăă
rezultatele
rezultatele organizaţiei
organizaţiei doar dacă acestea-i satisfac interesele
interesele personale.
personale. Nu este
recomandat pentru economia modernă.
• sGP - speriatul. Corespunde celor aflaţi la început de carieră care sunt foarte
 prudenţi şi privesc cu spaimă poziţia lor în societate.
• SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt incluşi cei pasionaţi de
activitatea managerială şi se dovedesc de a fi adevăraţi lideri.

Lucrările de specialitate (Ioan I. Pop, Ion Ceauşu) prezintă o listă de cinci stiluri de
conducere eficiente şi cinci ineficiente (vezi 10.4.2.2 şi 10.4.2.4).
Tipul de manager reprezintă ansamblul de cunoştinţe, calităţi psihice, morale şi intelectuale,
cu un grad de stabilitate în timp, pe care le posedă un grup de manageri.
 De aici concluzia care se poate trage din acest subcapitol, că fiecărui stil managerial îi
corespunde un tip de manager, ceea ce înseamnă că nu mai e necesară o tratare separată a tipurilor 
de manageri.
Este interesantă, în acest context, prezentarea de către I. I. Pop, a unei diagrame care
sintetizează tipurilor de conducători în funcţie de trăsăturile temperamentale ale acestora. (vezi
figura 3).

Instabil

Susceptibil
Anxios Agresiv
Morocănos Fără
Defensiv astâmpăr 
      t
      i 
      t 
Serios Excitabil
     r
     e  Pesimist Schimbător 
     v 
     o 
     r
Rezervat Impulsiv
      t 
     n  Nesociabil Optimist
      I E      
Simţit Melancolic Coleric Activ x    
 t      
r    
 o    
 v    
 e    
r    
 t      
Flegmatic Sangvin  ti       
     
Sociabil
Pasiv Preventiv
Prudent Vorbăreţ
Gânditor  Spontan
Paşnic Bine dispus
Constant Degajat
Calm Autoritar 
…

Stabil

Fig. 3

4 Eficienţa şi eficacitatea muncii manageriale.

 Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului asigură performanţa scontată în rezultatele
organiz
organizaţi
aţiei
ei exprima
exprimatătă prin
prin cantit
cantitate
ateaa de însuşi
însuşiriri noi adăugat
adăugatee obiect
obiectulu
uluii muncii
muncii acestu
acestuia
ia şi
cuantificată prin indicatorul numit productivitate, care înseamnă cantitatea de performanţă obţinută
 prin consumul unei unităţi de resursă.
Eficacitatea reprezintă măsura ieşirilor, a rezultatelor obţinute, a realizării nivelurilor şi se
exprimă
exprimă prin raportul dintre rezultatele
rezultatele realizate
realizate şi rezultatele
rezultatele aşteptate
aşteptate (scontate) sau prin raportul
dintre resursele efectivi utilizate şi resursele prevăzute
prevăzu te a fi folosite.
Un manager eficace este cel care face bine lucrurile care trebuie (să planifice, să organizeze,
să armonizeze, să antreneze subordonaţii, să controleze şi să evalueze).
Eficienţa reprezintă măsura costului resurselor asociat standardelor stabilite şi se exprimă
 prin raportul dintre rezultatele obţinute şi resursele consumate sau prin raportul dintre rezultatele
scontate şi resursele planificate.
Un manager eficient este cel care face toate lucrurile cum trebuie.
Eficienţa muncii managerului implică:
• derularea tuturor acţiunilor;
• comensurarea consumului de resurse;
• identificarea şi cuantificarea efectelor.
Eficienţa nu este o predispoziţie înnăscută. Există oameni care strălucesc în inteligenţă,
imaginaţie, dotaţi intelectual, dar care nu sunt eficienţi.
În schimb se găsesc oameni care nu au o dotare psihică şi intelectuală nativă, dar muncesc
mult şi perseverent şi sunt foarte eficienţi.
“Capacitatea devine eficientă numai prin aport susţinut” spune Peter F. Dnicher 14.
În accepţia aceluiaşi autor “este mai important să rezolvi sarcini care trebuie (eficacitate),
decât să rezolvi alte sarcini aşa cum trebuie (eficienţă)”.
Peter F. Dnicher 14 consideră că sunt cinci deprinderi ale minţii care trebuie însuşite pentru a
fi factor de decizie eficient.
1. Factorii
Factorii de decizie
decizie efici
eficienţi
enţi ştiu
ştiu de cât timp
timp dispun
dispun
2. Ei îşi
îşi îndr
îndreap
eaptă
tă aten
atenţi
ţiaa spre
spre cont
contriribu
buţi
ţiaa exte
exteri
rioar
oarăă şi se într
întrea
eabă
bă ce rezul
rezulta
tate
te se
aşteaptă de la ei şi nu ce activităţi se aşteaptă să desfăşoare.
3. Const
Construi
ruies
escc pe punct
punctelelee tari
tari ale
ale lor,
lor, ale
ale supe
superi
rior
oril
ilor,
or, ale
ale colab
colabora
orato
tori
rilo
lorr şi ale
ale
subalternilor, pe ceea ce pot să facă.
4. Stabilesc
Stabilesc priorităţi
priorităţi şi fac
fac mai întâi lucruril
lucrurilee de importanţă
importanţă majoră pentru
pentru organizaţie.
organizaţie.
5. Iau decizii
decizii bazate
bazate pe păreri contrad
contradictor
ictorii
ii şi nu pe consens
consens..

4.1 Căi de creştere a eficienţei muncii managerului

10.4.1.1 Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii

Pentru ca aceasta să fie eficienţă se impune:

• informarea în toate domeniile pe care le conduceţi
• scrutarea viitorului
• acordarea priorităţii creativităţii şi inovaţiei
• nomin
nominalaliz
izare
areaa atri
atribu
buţi
ţiil
ilor
or compa
compart
rtim
imen
ente
telo
lor,
r, sarc
sarcin
inil
ilor
or şi resp
respon
onsa
sabi
bili
lită
tăţi
ţilo
lor 
r 
salariaţilor 
• controlul nemijlocit în îndeplinirea deciziilor şi evaluarea executanţilor 
• concentrarea eforturilor pe problemele cheie
• soluţionarea la primele ore a problemelor dificile şi importante
• delegarea subordonaţilor pentru rezolvarea problemelor de rutină
 • folosirea delegării de autoritate
• folosirea specialiştilor în rezolvarea problemelor 
• folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate
anual,
anual, trimes
trimestri
trial,
al, săptăm
săptămâna
ânal,l, dosar
dosar cu problem
problemee comple
complexe, xe, agenda
agenda zilnică
zilnică,, fişe
fişe
individuale pe probleme)
• inventarierea şi ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate
• folosirea agendei personale şi a fişelor 
• gruparea problemelor în următoarea ordine:
- problem
problemee neimport
neimportant
antee pentru rezolv
rezolvare
areaa obiective
obiectivelor
lor organiz
organizaţi
aţiei
ei
- problem
problemee care pot
pot fi rezol
rezolvat
vatee în etapa
etapa următo
următoare
are celei
celei progra
programat
matee
- problem
problemee care
care nu pot fi rezolv
rezolvate
ate în etap
etapaa actua
actuală
lă
- problem
problemee care pot fifi soluţi
soluţionat
onatee de către
către colabora
colaborator
torii şi subordo
subordonaţ
naţii
- rămân celecele ce
ce trebuie
trebuie rezolvat
rezolvate.
e. Acestea
Acestea sese vor aşeza în ordinea
ordinea importanţei.
importanţei.

4.1.2 Organizarea ergonomică a locului de muncă al managerului

• Ampl
Amplas
asare
areaa locu
loculu
luii de muncă
muncă,, dime
dimens
nsiu
iune
neaa locu
loculu
lui,
i, dotar
dotarea
ea cu mobi
mobili
lier
er şi
echipamente de comunicare, prelucrare şi stocare a informaţiei se face în funcţie de
nivelul ierarhic pe care se află managerul.
• Locul de muncă trebuie să-i asigure managerului comoditate, confort, un mediu
ambiant favorabil muncii de concepţie dar şi primitor.
• Dimi
Diminu
nuare
areaa efect
efectul
ului
ui negat
negativ
iv al fact
factori
orilo
lorr de soli
solici
cita
tare
re fizi
fizică
că şi armo
armoni
nizar
zarea
ea
influenţelor acestora supra activităţii managerului. Este vorba de: temperatură, umiditate,
circulaţia aerului, radiaţiile, iluminatul, zgomotul.
• Elimin
Eliminare
areaa sau măcar
măcar diminu
diminuarea
area cauzel
cauzeloror subiec
subiectiv
tivee ale factor
factorilo
ilorr de solici
solicitar
taree
nervoasă.

4.1.3 Eficientizarea activităţii secretariatului

• Recrutarea şi selectarea persoanei care urmează să ocupe postul de secretară va avea în

vedere următoarele:
următoarele: înfăţişarea
înfăţişarea capacitatea
capacitatea de comunicare,
comunicare, rezistenţă
rezistenţă adaptabilit
adaptabilitate,
ate,
calităţi intelectuale, morale şi umane, deprinderi de protocol, să posede deprinderi de a
mânui echipamente de birotică, să opereze pe calculator, să aibă cunoştinţe de secretariat
şi birotică, să aibă dicţie si o exprimare corectă, să fie ordonată, să aibă o ţinută îngrijită
dar decentă.
• Aceste cerinţe trebuie să asigure îndeplinirea celor patru funcţii ale secretariatului:
- de adresare directă a managerului
- de legătură şi filtru
- de reprezentare
- de tratare a informaţiilor 
• Aceleaşi cerinţe vor fi îndeplinite şi de secretarele existente pe post. În acest scop
managerul se va ocupă în permanenţă de instruirea şi dezvoltarea profesională secretarei,
de dezvoltarea cazului acesteia.
Se va realiza periodic testarea si evaluarea acesteia.
• Secretara se transforma în manager administrativ.
• Se va constitui echipa manager-secretar.
4.1.4. Gestionarea eficientă a timpului. Timpul-resursa unică a managerului.
Munca managerului este o succesiune de decizii şi acţiuni pentru realizarea obiectivelor 
organizaţiei
Îndeplinirea acestora îi solicită foarte mult, timp care sa fie bine gestionat.
Prima treaptă spre eficientizarea conducerii este folosirea eficientă a timpului alocat
Timpul, aceasta resursa unica a managerului, are anumite caracteristici, care trebuie luate în
seama în conducerea organizaţiei, şi anume:
- se consumă în ritm constant independent de voinţa omului
- este perisabil şi nu se poate stoca
- rezerva de timp este extrem de mică şi neelastică
- nu poate fi înlocuit de alta resursă
- este irecuperabil
- trecerea lui este ireversibilă
- este o resursă limitata
Din păcate
păcate asupra
asupra tuturor
tuturor manage
manageril
rilor
or se execut
executaa însemn
însemnate
ate presiu
presiuni
ni pentru
pentru folosi
folosirea
rea
neproductivă a timpului.
Cu cât se afla mai sus pe ierarhia manageriala cu atât mai multe solicitări are organizaţiei
faţă de timpul managerului şi deci cu atât mai mare este partea de timp care nu este sub controlul lui.
Cu cât mai mulţi oameni lucrează împreună cu atât mai mult timp va fi petrecut în
„interacţiune” şi nu la muncă. Deci cu cât organizaţia este mai mare cu atât mai puţin timp efectiv
are conducătorul.
Un număr foarte mare de manageri reclamă că se află în criză de timp, în nenumărate situaţii.
Criza de timp a conducătorului are tendinţe de agravare.
Toţi conducătorii consumă timpul, dar din păcate, mulţi,
mulţi, poate chiar majoritatea îl risipesc.
Deficienţe în gestionarea timpului de către manager. Cauzele care le generează.
Principalele deficienţe în utilizarea timpului sunt:
- depăşirea duratei zilei de munca
- structura necorespunzătoare a zilei de muncă care se manifestă prin:
 Ponderea redusa a muncii de concepţie
 Ponderea ridicată a timpului destinat şedinţelor 
şedinţelor 
 Timp mult consumat pentru rezolvarea unor probleme mărunte
 Fragmentarea excesiva a zilei de munca.(peste 40% din bugetul de timp al
managerilor de vârf, este format din secvenţe de pana la 10 minute).

Trei categorii de cauze pot explica nereuşită în gestionarea timpului:

 care ţin de comportamentul managerului
 legate de organizarea muncii
 rezul
rezulta
tate
te din
din supra
supra înca
încarca
rcare
reaa mana
manager
gerul
ului
ui cu acti
activi
vită
tăţi
ţi care-
care-ii depăţ
depăţes
escc
 potenţialul.
 lipsa de planificare a muncii şi a timpului destinat activităţilor managerului.
 un sistem informaţional la nivelul organizaţiei prost organizat
 excesul de personal care conduce la consum mare de timp al managerului cu
relaţii interumane
 insuficienta delegare de autoritate sau neurmărirea modului în care sarcinile
delegate au fost îndeplinite
 desfăşurarea activităţii doar sub presiune
 Amânarea rezolvării problemelor neplăcute
  aglomerarea şedinţelor care sunt prost organizate şi pregătite şi în desfăşurarea
cărora se pierde mult timp.
 lipsa de autodisciplina
  pregătirea exagerata a deciziei
 încercarea de a face mai multe lucruri deodată
 neprecizarea acţiunilor începute
   prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvării corespondenţei sau
întrevederilor 
 metode de conducere neeficiente
 un birou supraîncărcat, dezorganizat şi un sistem prost de clasare a documentelor.
 tendinţa de a se supraestima a managerului şi lipsa de încredere a posibilităţilor 
colaboratorilor 
  perpetuarea rutinei
 incapacitatea de a spune „nu”
 acceptarea tuturor vizitelor neanunţate
 discuţii cu personalul la o cafea.
Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natură subiectivă.
Efectul lor este oboseala, surmenaj şi ineficienţă în conducerea organizaţiei.
De aceea trebuie găsite mijloace de prevenire şi combatere a acestor cauze în vederea unei
gestionari eficiente a timpului.

Măsuri (recomandări) pentru utilizarea raţionala şi eficientă a timpului de către

manageri. Identificarea deficienţelor în gestionarea timpului şi a cauzelor care le determină.
Se recomandă sa se poarte o evidenţă a consumului
consumului de timp “real”, într-un jurnal în care de
două ori pe an se va înregistra, timp de 2-3 săptămâni, activitatea desfăşurată, consemnând timpul
alocat pentru fiecare acţiune în parte.
Din analiza consemnata
consemnata se desprind
desprind informaţii
informaţii utile privind demersurile
demersurile ce trebuiesc
trebuiesc făcute
făcute
 pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un conducător.

Planificarea timpului
Planificarea presupune întocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri
anuale, trimestriale şi lunare, programe şi grafice de activitate, agenda zilnică, fişe individuale pe
 probleme, etc., prin care se stabileşte: ce acţiuni se întreprind, de ce anume trebuiesc întreprinse, cu
ce resurse, în ce perioadă de timp, când se vor încheia, şi cu ce rezultate.
Planurile anuale stabilesc obiective şi strategii, iar cele trimestriale şi lunare prevăd detaliile
necesare realizării acestor obiective.
Planurile se scriu şi sunt afişate la loc vizibil în biroul conducătorului, pentru ca acestea sa
 poată urmări în permanenţă realizarea lor.
Este important ca rezultatele vizate să fie cuantificate pentru a le putea consemna şi evalua.
Cerinţe ce trebuie avute în vedere pentru reuşita planificării timpului:
√ Se elimină întâi din lista de probleme, cele care n-ar trebui făcute. Acest lucru
 presupune ca managerul să înveţe să spună „nu” pentru o activitate care nu contribuie
cu nimic la bunul mers al organizaţiei.
√ Se elimină apoi problemele care se pot delega (care pot fi făcute la fel de bine sau
chiar mai bine de altcineva din organizaţie).
√ Asigurarea unei structuri adecvate zilei de muncă. Specialiştii recomandă:
  180 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme foarte importante;
 2-3 module de câte 60 min. pentru rezolvarea a 2-3 probleme importante;
 30-40 min. pentru convorbiri telefonice, vizite, probleme urgente;
 restul timpului pentru rezolvarea unor probleme mai puţin importante.
√ Concentrarea eforturilor pe probleme cheie de care depinde succesul organizaţiei
(domeniului).
√ Sol
Soluţi
uţionar
onarea
ea problem
problemelo
elorr import
important
antee şi difici
dificile
le în partea
partea zilei
zilei corespu
corespunzăt
nzătoare
oare
randamentului maxim pe care-l poate avea managerul (între orele a 3-a şi a 5-a din
 program, vezi graficul

l
ut
n
e
m
a
d
n
a
R

√ Asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectuală.

√0 Programarea
1 2 3unor 4rezerve
5 de 6timp pentru
7 8 rezolvarea
9 Timpulunor probleme neprevăzute.
√ Evitarea supraîncărcării începutului de săptămână.
√ Rezervarea de timp pentru pregătirea reuniunilor, nu numai pentru participare.
√ Respectarea legilor timpului:
a) Legea lui
lui Pareto
Pareto – conform
conform căreia
căreia 20% din
din timpul
timpul consumat
consumat contrib
contribuie
uie la
a 80% rezultate.
 b) Legea
Legea lui Parkinson
Parkinson – Fiecare
Fiecare îndato
îndatorir
riree tinde
tinde să se dilate
dilate nedefini
nedefinitt până
ocupă tot timpul disponibil pentru rezolvarea sa completă.
 c) Legi
Legile
le lui
lui Mur
Murfyfy::
1. Nimic
Nimic nu nu este
este aşa
aşa simp
simplu
lu cum
cum pare
pare..
2. Totul necesită
necesită mai mult timp decât s-a s-a prevăzut
prevăzut iniţia
iniţial.l.
3. Dacă
Dacă ceva poat
poatee să meargă
meargă rău,
rău, atunc
atuncii va merge
merge rău.
rău.
d) Legi
Legile
le lui
lui Acos
Acostata::
1. Timpul
Timpul necesa
necesarr pentru
pentru soluţion
soluţionarea
area unei
unei probleme
probleme,, este cu atât mai
mare cu cât o vom întrerupe şi relua de mai multe ori.
2. A prog
prograrama
ma şi/sşi/sau
au a real
realiz
izaa o acti
activi
vita
tate
te comp
complelexăxă sau
sau „lun
„lungă
gă””
 presupune dificultăţi mult mai mari decât a programa şi/sau a realiza o
activitate simplă sau „scurtă”.
3. Valo
Valoararea
ea unei
unei acti
activi
vită
tăţi
ţi nu creş
creşte
te proporţ
proporţioional
nal cu timptimpul
ul care
care i se
dedică.

Organizarea timpului cadrelor de conducere

Dacă un manager nu îşi organizează timpul cum se cuvine riscă să i-l organizeze alţii.
O bună organizare a timpului presupune o mărire a timpului avut la dispoziţie şi se realizează
 prin:
o Întâlniri zilnice sau săptămânale în funcţie de mărimea organizaţiei şi a
complexităţii activităţii acesteia cu cadrele de conducere de nivel inferior; a
căror durată să nu depăşească 1/2 oră cele zilnice şi o oră cele săptămânale.
o Folosirea
Folosirea agendei ca instrument
instrument ce concentrează
concentrează însemnările
însemnările şi programează
activităţile zilei. Solicitarea secretarei pentru mânuirea acestui instrument.
o Primele 10 min. ale fiecărei zile de munca vor fi dedicate unui moment
organizatoric în care se vor nota sarcinile ce trebuie îndeplinite, evaluarea
duratei fiecăreia, rezervarea de timp pentru situaţii neprevăzute, clasarea
activităţilor după preponderenţă, delegarea a ceea ce e posibil.
o Un moment organizatoric va marca şi sfârşitul zilei de muncă şi va cuprinde:
verificarea activităţilor delegate, notarea rezultatelor, reportarea nerealizărilor,
ordine pe masa de lucru.
o Lectur
Lecturarea
area eficie
eficientă
ntă a publica
publicaţii
ţiilor
lor periodi
periodice
ce care însemn
însemneaz
eazăă : lectur
lecturaa
titlurilor, lecturarea primelor aliniate, în ziare, a ultimelor aliniate în reviste, a
celor îngroşate în toate, sublinierea pasajelor utile.
o Scurtarea duratei convorbirilor telefonice.
o Diminuarea numărului de şedinţe şi scurtarea duratei acestora.
o Convocarea
Convocarea la şedinţe
şedinţe doar a personalului
personalului direct interesat
interesat în problemele
problemele care
se discută.
o Practicarea delegării de autoritate.
o Evitarea întreruperilor în activitate. Conducătorul eficient are nevoie de timp
neîntrerupt. Frânturile n-au valoare.
o Alegerea unei direcţii proprii de acţiune.
o Recâştigarea pe loc a timpului pierdut, chiar dacă trebuie prelungită durata
zilei de muncă.
o Desfăşurarea activităţii în afara biroului personal, cu pauze de 5 min. la
fiecare oră.
o Stabilirea timpului limitat pentru convorbiri.
o Respect
Respectarea
area orelor
orelor fixate
fixate pentru
pentru întâln
întâlniri
iri şi diminu
diminuarea
area tim
timpul
pului
ui dedicat
dedicat
acestora.
o Asigurarea că o activitate amânată pentru ziua următoare, se poate realiza,
 pentru a nu se amâna de mai multe ori.
 o Modelul temporar al managerului, prezentat în figura 4, are în vedere două
variabile: preocuparea pentru activităţi urgente şi preocuparea pentru activităţi
importante şi grupează managerii în patru categorii:
 Iresponsabil – care îşi organizează timpul la întâmplare.
 Depăşit de evenimente – simte care sunt activităţile importante, dar le
negl
negliijeaz
jeazăă pe cele
cele secu
secundndar
aree , urge
urgent
nte,
e, nu poat
poatee fruct
ructif
ifiica
oportunităţile.
 Hiperstresat – se preocupă de activităţi cu finalitate imediată, în daune
celor mai importante, dar posibil de amânat.
 Realist – face faţă întregului set de probleme ştiind să echilibreze cele
două categorii de activităţi.

  u
  r
   t
  n
  e
  p depăşit de
  a realist
  e
  r evenimente
  a
  p
  u
  c
  o
  e
  r
   P
  e
   t
  n
  a
   t
  r
  o
  p
  m
   i
iresponsabil hiperstresat
   i
   ţ
   ă
   t
   i
  v
   i
   t
  c
  a
Preocuparea pentru activităţi
urgente

Figura 4 

4.1.5 Optimizarea raportului managerului cu angajaţii

Raportul sef-subordonat este important din punctul de vedere a modului în care este perceput
de manager şi după  Douglas Mc. Gregor, există două moduri opuse de a privi acest raport (două
componente ale raportului):
o componenta formală potrivit
potrivit căreia comportamentu
comportamentull subordonaţil
subordonaţilor or trebuie
trebuie
contro
controlat
lat şi modific
modificat
at prin
prin mecani
mecanismesme externe
externe (comandă,
(comandă, recompens
recompense,e,
sancţiuni, etc.) cu un pronunţat caracter autoritar, dictatorial.
o componenta informală conform căreia subordonaţii trebuie influenţaţi prin
motivare, exemplul personal. Stil participativ, climat adecvat.
În vederea eficientizării activităţii manageriale este necesară creşterea ponderii componentei
informale.
Optimizarea raportului managerului cu angajaţii se realizează prin:
 maximizarea motivării angajaţilor
Forţa motivaţiei este factorul psihosocial cel mai important, care determină realizarea
 performanţei organizaţiei.
Motiv
Motivaţaţia
ia reprez
reprezinintă
tă suma
suma tutu
tuturo
rorr ener
energi
giil
ilor
or inte
interne
rne care
care iniţ
iniţia
iază
ză şi diri
dirije
jează
ază
comportamentul uman.
Ea are două dimensiuni, una obiectivă şi alta subiectivă.
 Dimensiunea obiectivă se referă la diferenţierea câştigurilor angajaţilor în funcţie de:
calificare, eficienţă pe post, prosperitatea firmei, calitatea de membru fondator, iniţiativă,
inovaţie şi creativitate.
Dimensiunea subiectivă nu foloseşte efectul recompenselor pecuniare.
Ea cuprinde:
- stim
stimul
ular
area
ea mor
moral alăă a angaj
angajaţ aţil
ilor
or;;
- capacpacitatea de ada adaptare a manager gerului sub aspectul acceptării
colaboratorilor aşa cum sunt;
- stimul
stimularea
area şişi dezvol
dezvoltar tareaea simţ
simţuluuluii de deciz
decizie
ie la subo
subordon
rdonaţi
aţi;;
- crear
crearea
ea condiţ
condiţii iilo
lorr de dezvol
dezvolta tare
re a carie
carierei
rei pentr
pentruu anga
angaja jaţi
ţi.. Reuş
Reuşititaa în
carieră. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului;
- asig
asigur
urare
areaa acces
accesul ului
ui subal
subalte tern
rnililor
or la mana
managerger;;
- asumar
asumareaea de către
către manager
manager a respons responsabi abilit
lităţi
ăţiii pentru
pentru activi
activitat
tatea
ea proprie
proprie şi
 pentru cea a subordonaţilor;
- o mamare transp
nsparearenţă.
 Emery şi Thorsrud  în „Forma şi conţinutul conţinutul democraţiei
democraţiei industriale”
industriale” apărută în 1969
vorbesc despre 7 probleme psihologice care motivează:
1. angajarea
angajarea reziste
rezistenţeinţei fizice
fizice într-o
într-o muncă puţin …………; …………;
2. a înv
învăţăţaa prin
prin munc
muncă; ă;
3. a cuno
cunoaş aştete natura
natura munci
muncii; i;
4. a lua
lua deciz
decizii ii şi
şi a avea
avea iniţ
iniţiat
iativă
ivă;;
5. contact
contact social
social poziti
pozitivv şi de recunoaşt
recunoaştere ere în organizaţie;
organizaţie;
6. a-şi pune activi activitatea
tatea în slujba
slujba obiect
obiectivelo
ivelorr organizaţi
organizaţiei;ei;
7. sigu
siguraranţ
nţaa vii
viito
torul
ruluiui..
 Eficientizarea comunicării prin următoarele modalităţi:
- asigura
asigurarea
rea unui
unui flux
flux infor
informaţmaţionional al operat
operativ
iv accesi
accesibil
bil şi
şi integr
integru;u;
- info
inform
rmatatiz
izar
area
ea mana
manage geme mentntulului
ui;;
- îmbunăt
îmbunătăţiăţirea
rea capaci
capacităţ tăţii
ii de expri
exprimar maree şi ascult
ascultare;
are;
- promo
promovavarea
rea unor
unor sti stilu
luriri parti
partici cipat
pative
ive;;
- moti
motiva
varea
rea comu
comuni nică
căririii (ar
(argum
gument entare
area);
a);
- perfe
perfecţ
cţio
ionar
nareaea struct
structuriurilolorr organ
organiz izat
ator
oric
ice.
e.
 Îmbunătăţirea controlului, care trebuie să fie: realist, constructiv, continuu, cauzal şi
să permită adoptarea de decizii pentru îmbunătăţirea muncii.
 Promo
Promova varea
rea unor
unor regul
regulii specspecif ific
icee în raport
raportul ul mana
manager ger-an
-anga
gaja
jaţi
ţi.. (vezi
(vezi pagpag 73
Verboncu)
 Respectarea unor reguli de conduită a managerului cu persoanele dificile.
 Persoanele dificile pot fi încadrate în trei categorii:
1. Manipulatorii – încearcă să inoculeze sentimentul de vinovăţie, chiar 
dacă nu e cazul, folosind şantajul emoţional.
2. Cei caracterizaţi prin insatisfacţie
insatisfacţie pasivă  – Aceştia întâmpină greutăţi
în exprimarea propriilor nervi şi dorinţe. În schimb comunică prin
limbaj nonverbal (încleştarea fălcilor, bătăi dintr-un picior, mişcare
sacada
sacadată tă cu degetu
degetul,l, ton ridica ridicat,t, evitar
evitarea ea contac
contactul
tului
ui vizual
vizual.. Etc.
Etc.
Managerii trebuie să ştie desluşi acest limbaj).
3. Cei care se manifestă prin furie şi agresiune .
Conduita managerului cu aceste persoane, după I. Ceauşu10, trebuie să
respecte următoarele reguli:
  Când
Când cata
catalo
loga
gaţi
ţi pe cine
cineva
va ca perspersoa
oană
nă difi
difici
cilă
lă,, asig
asigur
uraţ
aţi-
i-vă
vă că nu
dumneavoastră aţi generat acest lucru.
 Toţi avem moduri diferite de a vorbi şi argumenta.
 Dacă v-a supărat cineva luaţi poziţie cât mai rapid.
 Înţelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.
  Nu vă plângeţi că cineva vă deranjează, fără a-i da ocazia de a pune singur 
lucrurile la punct.
 Evitaţi confruntările în public.
 Evitaţi tonul acuzator. Fiţi receptivi la soluţii alternative.
 Păstraţi-vă calmul.
 Ascultaţi înainte de a acţiona.
 Întrebaţi-o direct pe persoana potrivnică.
  Nu deveniţi defensiv.
  Nu pasaţi răspunderea.

4.2 Manageri eficienţi. Manageri ineficienţi.

După Ioan I. Pop2 există anumite trăsături comune ale managerilor eficienţi precum şi ale
celor ineficienţi.

4.2.1 Caracteristicile conducătorului eficient.

o consideră timpul drept cea mai puternică resursă;
o dovedeşte o personalitate evidentă;
o se cunoaşte bine pe el şi se preocupă de cunoaşterea colaboratorilor;
o are dorinţă să construiască ceva;
o are putere de concentrare asupra rezultatelor;
o ştie să lucreze în echipă;
o are simţul esenţialului şi al sintezei;
o este simplu şi modest;
o are stil de muncă colegial;
o este preocupat continua autoperfecţionare;
o munceşte cu pasiune;
o este prompt în luarea deciziilor,
o identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor.
De aici decurg cinci stiluri de conducere eficientă.

4.2.2 Tipuri de manageri eficienţi

 managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin:
o definirea clară a atribuţiilor şi a relaţiilor ierarhice şi funcţionale;
o asigură o structură organizatorică simplă;
o evită dubla subordonare;
o asigură un grad sporit de intervenţie a colaboratorilor;
o are un regulament de organizare şi funcţionare real şi acordă importanţa
cuvenită fişei postului pentru angajaţi.
 Managerul participativ
 o Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi sunt solidari pentru
rezultate;
o Este în mijlocul oamenilor şi le ascultă părerile;
o Ştie să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutor, să menţină starea de spirit de
cooperare;
o În cazuri de dezacord analizează cauzele;
o Acceptă părerile subordonaţilor.
 Managerul întreprinzător 
o Consideră că trebuie să conducă fiecare subordonat;
o Acceptă competiţia, abordează stările conflictuale;
o Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe competenţă;
o Are influenţă asupra colaboratorilor;
o Are gustul puterii, dar motivează dispoziţiile
 Managerul realist
o Stabileşte relaţii ierarhice pe încredere şi respect reciproc;
o Adoptă deciziile importante doar în urma consultării colaboratorilor de pe
scara ierarhică;
o Asigură condiţii de aplicare a ordinelor date;
o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate;
o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele.
 Managerul maximalist
o Ştie să obţină rezultate bune;
o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate;
o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente;
o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile;
o Acceptă influenţe nonformale.

4.2.3. Caracteristicile conducătorului ineficient.

•
 Nu-şi asumă răspunderea pentru propriile greşeli;
•
 Nu este sincer. Laudă subordonaţii doar în prezenţa lor;
•
Preferă oamenii de care se serveşte;
•
 Nu respectă promisiunile;
•
Se eschivează de la rezolvarea problemelor simple;
•
Excesiv de autoritar;
•
Ia decizii contradictorii;
•
 Nu-l interesează preocupările subalternilor;
•
Critică neajunsurile, dar nu laudă rezultatele subalternilor;
•
 Nu-şi motivează deciziile;
•
 Nu-şi informează colaboratorii;
•
 Nu-şi apără subalternii.
Conform acestor caracteristici s-au stabilit cinci …….. de conducere ineficientă.

4.2.4. Tipuri de manageri ineficienţi.

ineficienţi.

• Managerul birocratic a cărui trăsături definitorii sunt:

 trăieşte izolat faţă de colaboratori şi subordonaţi;
nu recunoaşte ……….. deciziilor luate;
nu-l interesează rezultatele;
doreşte colaboratori slabi;
………….. un formalism birocratic pentru a-l proteja.
pr oteja.
• Managerul partenalist şi demagog caracterizat prin:
vorbeşte în termini ambigui ……….. şi democraţie;
nu vorbeşte de putere;
este influenţabil;
este grijuliu faţă de aspiraţiile personale;
 poate fi uşor manipulate de subalterni.
• Managerul oportunist care se manifestă prin:
ajunge …………. la conducere şi consideră compromisul cea mai bună
soluţie practică;
după el “timpul le rezolvă pe toate”;
organizează coaliţiile care se fac şi se desfac.
• Managerul modernist (utopist) care:
doreşte promovarea unui tip de relaţii ambiţioase;
vrea sa fie conducător de avangarda, dar realitatea este alta;
nu stabileşte corespunzător obiectivele. Lasă libertate fiecăruia să-şi exercite
influenţa;
nu rezolvă problemele în profunzime şi nici conflictele.
• Managerul temperat şi autocrat cu următoarele trăsături:
face totul pentru a-şi apăra poziţia ierarhică;
are un comportament autoritar – dictatorial;
agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
acorda importanţă ………….. fundament tehnic a deciziilor;
este paternist şi dur.

5. Leadership.
5.1. Definirea conceptului.
Liderul unui grup de persoane este un membru al grupului care se bucură de anumite calităţi
de conducător, recunoscute de ceilalţi membri ai grupului, care-l “scot în faţă” spre a le prezenta
interesele sale.
După ………… liderul trebuie să împărtăşească interese reciproce cu cei conduşi. Este în
cont
contra
rast
st viol
violen
entt cu pute
putere
reaa corec
corecti
tivă.
vă. Pentr
Pentruu el toţi
toţi lide
lideri
riii sunt
sunt condu
conducă
căto
tori
ri sau
sau pote
potenţ
nţia
iali
li
conducători, dar nu toţi deţinătorii de putere pot fi descrişi
descrişi ca lideri.
În figura 5 am reprezentat relaţia lider manager.

**************

Interiorul curbei C1 reprezintă mulţimea managerilor 

,iar 
Interiorul curbei C2 reprezintă mulţimea liderilor.
 Suprafaţa
Suprafaţa haşurată
haşurată corespunzătoa
corespunzătoarere intersecţi
intersecţiei
ei celor două domenii
domenii reprezintă
reprezintă mulţimea
mulţimea
managerilor care se bucură şi de statutul de lideri. De reţinut ca liderii se fac, nu se nasc.

Lidershipul reprezintă capacitatea unui lider, unui conducător, de a determina un grup de

 persoane să conlucreze cu acesta, pentru realizarea unui obiectiv (unor obiective) prin implicarea
afectivă şi operaţională.
La baza lidershipului stă spiritual de echipa adică:
• Încrederea între persoanele implicate;
• Stabilitatea misiunii şi scopurile la care aderă persoanele;
• Derularea de procese decizional-participative;
• Motivare puternică.
Relaţia lidership - putere este reprezentată grafic de Burns, prin matricea “putere colectivă”
Interese reciproce (fig6).

************

În această matrice lidershipul autentic este întotdeauna poziţionat în cadranul de …......-

dreapta. Cele patru forme de lidership corespunzătoare cadranelor 1 - 4 din fig. 6 se pot manifesta la
aceleaşi persoane în funcţie de situaţie.
Mecanismul
Mecanismul lidershipul
lidershipului
ui după Ioan Lazăr presupune:
presupune: pregătirea
pregătirea liderului,
liderului, modalităţi
modalităţi de
realizare şi încrederea în disponibilităţile afective ale persoanelor avute în vedere:
• Care nu pot si nu doresc să se implice;
• Care nu pot dar doresc să se implice;
• Care pot dar nu doresc să se implice;
• Care pot şi doresc să se implice.
În funcţie de aceste categorii liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Ioan Lazăr prezintă în
tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ în baza a 11 caracteristici şi subliniază că
lidershipul obţinea eficacităţi manageriale pe baza spiritului de echipă a managerilor.

5.2. Lidershipul tranzacţional apare când liderii intră în relaţie de negociere cu subalternii, bazată
 pe mulţimea de schimb care invocă una din …………:
 Economică - schimb de bunuri sau bunuri pentru bani;
 Politică - comercializarea sprijinului sau alianţelor între indivizi sau grupuri;
 Psihologică - ospitalitatea acordată unei persoane în schimbul disponibilităţii de a-i
asculta problemele.
Liderii din aceasta categorie cooperează cu angajaţii în exercitarea atribuţiilor manageriale.

5.2.2. Lidershipul transformaţional

Esenţa acestui concept al reprezintă angajamentul dintre lideri ş cei care-i urmează. Acest tip
de lidership ridică nivelul condiţiei umane, aspiraţiilor etice, atât ale conducătorului cât şi ale celui
condus.
Liderul lucrează într-o astfel de relaţie în loc să controleze şi manifestă interes pentru
dezvoltarea individuală a subalternilor.
Conf
Confor
orm
m lui
lui Pons
Ponsss şi Avol
Avolioio,, exis
există
tă patr
patruu comp
compononen
ente
te de bază
bază ale
ale lide
liders
rshi
hipu
pulu
luii
transformaţional descrise în cele ce urmează:
 Influenţa idealizată. Liderii pot construi o platformă de influenţă pentru viitoare
misiuni şi obiective, arătând subalternilor ca pot realiza obiective pe care ei le-au
 văzut
văzut ca virtua
virtuall imposi
imposibil
bile.
e. Subalt
Subalterni
erniii vor face
face efortu
eforturi
ri supli
suplimen
mentare
tare generân
generândd
dezvoltare şi performanţă.
 Atenţia acordată individual. Acest aspect reprezintă abilitatea liderilor de a acorda
atenţie diagnosticării nevoilor şi capabilităţilor subalternilor luaţi ca indivizi. Efectul
este
este că suba
subalt
lter
erni
niii îşi
îşi asum
asumăă respon
responsasabi
bili
lită
tăţi
ţi supl
suplim
imen
enta
tare
re în perfo
perform
rman
anţa
ţa şi
dezvoltarea personală.
 Stimularea
Stimularea intelectual
intelectuală.ă. Asemenea
Asemenea lideri
lideri promovează
promovează creativitat
creativitatea,
ea, regândirea
regândirea şi
reexaminarea problemelor în curs de rezolvare. Ca rezultat apar situaţii în care
ambele parţi sunt capabile de a influenţa ideile şi raţionamentul celeilalte.
 Inspiraţia. Liderii sunt motivatori pentru oameni, comunică optimism şi entuziasm
colaboratorilor şi subalternilor. Ei stimulează energia pentru realizarea unor nivele
mai înalte de performanţă şi dezvoltare, unii autori o numesc: „inspiraţie carismatică”
şi este caracteristică unor manageri indiferent de nivelul ierarhic pe care se află.

Concluzii.
Individual sau în cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dacă sunt cerute
rezultate care depind atât de comportamentul orientat spre relaţii interumane …………….
În echipe subalternii necesită mai mult conducere tranzacţională, în stadiile ………...
Pe măsura
măsura maturi
maturizăr
zării
ii echipei
echipei este
este necesa
necesarr mai mult
mult liders
lidership
hip transf
transform
ormaţi
aţional
onal pentru
pentru
satisfacerea sentimentelor angajaţilor: de mândrie, realizare, recunoaştere.
Cond
Conducucăt
ător
oriii care
care pot
pot alt
alterna
erna cu uşur
uşuriinţă
nţă între
ntre form
formululaa tranz
ranzac
acţţiona
ionallă si cea
cea
transformaţională vor juca un rol pozitiv în organizaţiile ale căror lideri sunt.

BIBLIOGRAFIE

1.  Nicolescu O., Verboncu I.:  Bazele managementului, Cluj Napoca, 1997;

2. Ioan I. Pop: Management , Alba Iulia, 1998;
3. Ioan Mihuţ şi colaboratorii:  Eficienţa factorului decizional , Ed. Destin, 1994;
4. Haraux şi Praiet
5. Krech şişi Cr
Cructeckfield
6. Henry MiMintzberg
7. Ion Dijmărescu
8. Robert Katz
9. Ion Verboncu: Manageri şi Management , Ed. Economică, 2000;
10. Ion Ceauşu:  Dicţionar enciclopedic de management , Bucureşti, 2000;
11. A. Hinescu şi colaboratorii: Management , Ed. Star Soft, Alba Iulia 1998;
12. Ion Lazăr: Management general , Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2004;
13. M. Marchis şi Feomi Peteau: Manageme
Managementul
ntul strateg
strategic
ic al resurse
resurselor umane , CMD,
lor umane
Cluj Napoca 2000;
14. Peter F.
F. Du
Ducker 
i
ii
iii
iv
v
vi
3
vii
viii
ix
x