2018 - S1 - Curs - 1 - 2 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR
CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR

UPB_CPAC
SSM
Suport Curs | Prof FUNAR
S1_Suport Curs 1_2 Page

Calitatea PRODUSELOR SERVICIILOR SSM
CURS 1 Calitatea Serviciilor
1. Dezvoltarea conceptului de calitate
La începutul secolului XX s-a trecut în industria automobilelor ,de la fabrica ia de tip artizanal,
manufacturier ,la produc ia de serie, fapt ce a schimbat modul de organizare i conducere a
întreprinderii La sfâr itul secolului al XIX-lea i începutul secolului XX, Frederick W. Taylor (1856-
1915) a formulat o serie de principii de conducere i organizare tiin ifica a activit ilor din
întreprindere care separ activit ile celor care proiecteaz 9 de partea de execu ie i control. Taylor
a atribuit inginerilor i speciali tilor sarcina de a proiecta activit ile i a l sat muncitorilor i
inspectorilor (supervizorilor) responsabilitatea execu iei i calit ii lucr rilor. Responsabilitatea pentru
calitatea produselor o au executan ii, care trebuie s execute produse conform cu specifica iile, iar
aprecierea acestei conformit i revine inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat , în principal,
prin controlul final al pieselor, respectiv al produselor, urm rindu-se identificarea celor ne-conforme.
adar, asigurarea calit ii cuprindea doar inspec ia calit ii efectuat “post-proces”, în scopul de a
stabili dac este realizat conformitatea cu specifica iile pentru produse.
Sistemul taylorist a reu it s realizeze cre teri spectaculoase ale productivit ii, a condus la
specializarea lucr rilor efectuate de indivizi, în particular la nivelul for ei de munc . Acestor avantaje li
s-au contrapus o serie de tr turi negative: muncitorii nu în eleg cum contribuie activitatea lor
individual la obiectivele întreprinderii; reac ia invers (feedback), a informa iilor c tre muncitori,
necesar pentru reglarea proceselor, este deseori inadecvat sau chiar inexistent ; se asigur
oportunit i reduse muncitorilor pentru a participa la proiectele de îmbun ire a calit ii.
În analiza f cut cu privire la viziunea întreprinderilor occidentale asupra calit ii, J.M. Juran observa
urm toarele aspecte :
costurile i livr rile constituiau priorit i

modalitatea de rezolvare a problemelor de calitate era ac iunea pe teren i nu satisfacerea
necesit ilor clien ilor
costurile no-calit ii erau mascate în costurile standard
se acorda importan îmbun irilor tehnice, inovatoare pentru atingerea nivelurilor standard
ale calit ii
calitatea era considerat o problem a procesului de produc ie

conducerea nu se implica în problemele calit ii ,responsabilitatea (în problema aceasta
apar inând departamentului de calitate (sau nim nui)
La începutul anilor ’80 conducerile întreprinderilor occidentale( i în special a celor americane) au
în eles rolul fundamental a dou concepte:
1. importan a calit ii pentru succesul întreprinderii
2. considerarea calit ii ca obiectiv de management
Acest fapt a reprezentat pentru industriile occidentale un autentic punct de cotitur în domeniul
calit ii, al rela iilor management –calitate i este consecin a mai multor cauze:
S1_Suport Curs 1_2 Page 2

(a) pierderi importante datorit calit ii necorespunz toare (masive retrageri de pe pia a
produselor necorespunz toare)
(b) influen a calit ii asupra cotei de pia i a nivelului beneficiului
(c) invadarea pie ei occidentale i americane cu produse japoneze de bun calitate i mai
ieftine
(d) semnalele de alarma privind evolu ia calit ii produselor occidentale comparativ cu a celor
japoneze.
În consecin , S.U.A i rile occidentale au declan at ample ac iuni de eliminare a handicapului în

domeniul calit ii. În 1984 ,Organiza ia interna ional de standarde ( International Standard
Organization ) redacteaz normele ISO 9000, publicate în 1987.(primul standard ISO 9000)
Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de calitate la conceptul de
asigurare a calit ii. Asigurarea calit ii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesit ilor
clientului, la care particip în mod con tient întregul personal al întreprinderii i la care sunt antrena i
furnizorii, subcontractan ii , clien ii, în spiritul îmbun irii continue, reprezint noul concept de
calitate, numit principiul calit ii totale.
Preocup rile în domeniul calit ii serviciilor sunt mult mai recente (20-30 ani) decât cele referitoare la
calitatea produselor (de peste 100 de ani). Multe din problemele specifice calit ii produselor se pot
adapta la cele ale serviciilor cu anumite particularit i. În sprijinul acestei afirma ii vine i seria de
standarde interna ionale din domeniul calit ii (ISO 9000) în care se reg se te ideea c acolo unde
se folose te termenul de „produs” poate fi i „serviciu” . Conceptul de „serviciu” poate fi definit din
punct de vedere al:
- poten ialului - adic capacitatea de care dispune prestatorul (cuno tin e, îndemânare,
aptitudini, motivare) pe care le-a ob inut în procesul educa iona1 i care îi permit s furnizeze
servicii;
- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare f cut în contul clientului;

accentul se pune pe producerea i consumul simultan;
- rezultatului - se identific serviciul cu rezultatul material al prest rii lui (serviciu = bun
material)
Din cele trei abord ri rezult c serviciile sunt ac iuni, activit i care pot fi tranzac ionate pe pia i
care implic participarea direct sau indirect a poten ialului prestatorului. Necesit combinarea
factorilor interni i externi în procesul prest rii activit ilor pentru a ob ine efecte benefice asupra
oamenilor sau a obiectelor lor. Serviciul este un produs immaterial.
2. Terminologie
Comunicarea i în elegerea problematicii din domeniul calit ii, al asigur rii calit ii i al sistemului
calit ii presupun însu irea i utilizarea unui limbaj corect, de specialitate, care formeaz terminologia
specific asigur rii calit ii. Aceast terminologie este prezentat în standardul SR ISO 9000-2015.

Odat cu dezvoltarea domeniului calit ii, Pot ap rea noi termeni de specialitate. în tabelul 1.3 sunt
prezenta i o parte din termenii utiliza i cu o frecven mai mare.
Calitatea este o caracteristic esen ial a produselor i serviciilor. Calitatea reprezint ansamblul de
caracteristici ale unei entit i care îi confer acesteia iune se include caracteristici ale produselor
Tabelul 1.3 - Lista termenilor de specialitate utiliza i cu frecven mai mare în domeniul asigur rii
calit ii
Nr.
Termenul utilizat Defini ie/Prezentare
crt
Informatie Este expresie utilizata pentru toate cerintele referitoare la
Documentata documente. Cerinta “mentine informatii documentate” se refera
la proceduri, instructiuni, manual, planurile
calitatii, politica de mediu, obligatii de conformare, planificare
actiuni, obiective de mediu, control operational, situatii de
urgenta. Cerinta “pastreaza informatii documentate” se refera la
inregistrari, dovezi ale conformitatii cu cerintele, competenta,
monitorizare, evaluarea conformarii, auditul intern, analiza de
management, neconformitati si actiuni corective.
Organizatia este responsabila pentru determinarea necesarului
de informatii documentate ce urmeaza a fi pastrate, de perioada
de timp de pastrare si mediul suport (hartie sau informatic).
Procedura –modul cum se desf oar i se controleaz un
proces. O procedur poate fi documentat (scris ) sau
exprimat prin documente, cum ar fi cazul procedurilor
sistemului calit ii, sau nedocumentat , caz în care se aplic
sub forma unor cutume. O procedur scris cuprinde: - obiectul
activit ii la care se refer ; - domeniul de aplicare al activit ii; -
ce trebuie f cut; - cine trebuie s fac ; - când trebuie f cut; -
unde trebuie f cut; - cum trebuie f cut; - ce materiale,
echipamente i documente trebuie utilizate sau cu ce trebuie
cut; - modul în care activitatea se introduce sub control i se
înregistreaz .
Proces Ansamblul de ac iuni/activit i prin intermediul c rora se ajunge
la un rezultat a teptat, prin transformarea „elementelor de
intrare" în „elemente de ie ire" (de exemplu: un produs
neconform este „transformat" printr-o succesiune de ac iuni în
produs conform; un angajat care nu cunoa te o anumit
procedur devine, prin procesul de „instruire", angajat
calificat/instruit în raport cu acea procedur etc).
Sistem de Modul prin care sunt administrate/gestionate diversele
Management al calitatii procese/activit i, astfel încât organiza ia este capabil s
realizeze produse/s efectueze servicii care aduc satisfac ii
(calitate) celor interesa i.
Neconformitate Abaterea sau absen a uneia sau a mai multor caracteristici de
calitate, în raport cu cerin ele specificate
Conformitate Satisfacerea cerin elor specificate.

Nr.
Termenul utilizat Defini ie/Prezentare
crt
Specifica ie Documentul care prescrie cerin ele în raport cu care un produs
trebuie s fie conform. Specifica ia con ine caracteristicile
necesare. Nu trebuie confundat cu caietul de sarcini, care se
elaboreaz de c tre client, cu standardul de produs sau cu
descrierea succint a produsului, care se elaboreaz în cadrul
func iunii de marketing a întreprinderii. Specifica ia se refer i
poate s includ desene, schi e-model sau alte documente
adecvate. Ea poate indica i mijloacele i criteriile pe baza
rora se determin conformitatea.
Defect Nesatisfacerea unei cerin e sau a unei a tept ri rezonabile
privind utilizarea prev zut , inclusiv a celor referitoare la
securitate
Caracteristici Ansamblul elementelor care se refera la comportarea în utilizare
func ionale a produselor i care se exprim prin disponibilitatea produselor
Disponibilitate Însu irea unui produs de a- i îndeplini func ia specificat la un
moment dat sau într-un interval de timp
Caracteristici Ansamblul propriet ilor specifice produsului, definite în scopul
facilit rii identific rii i/sau a diferen ierii produselor. Din punctul
de vedere al modului de exprimare, caracteristicile pot fi: -
numerice sau cantitative, cum ar fi dimensiunea, compozi ia,
tensiunea electric , temperatura, presiunea etc; - atributive sau
calitative, ca de exemplu suprafa a neted , suprafa a cu
porozit i, suprafa a lucioas sau mat , membrana elastic sau
rigid . Din punctul de vedere al referin ei, caracteristicile pot fi: -
constructive, cum ar fi dimensiunea i masa; - func ionale, ca,
de exemplu: viteza, randamentul, productivitatea, fiabilitatea,
mentenabilitatea, consumul specific, consumul energetic etc; -
economice, cum ar fi: cheltuielile de fabrica ie, consumurile
specifice, cheltuielile de exploatare etc; - tehnologice, cum ar fi:
gradul de tipizare, num rul Critic de produse etc; - estetice, de
exemplu: designul, propor iile, cromatica etc; -- ergonomice,
care se coreleaz cu cerin ele operatorului uman; - ecologice,
care se coreleaz cu cerin ele de protejare a mediului; - de
identificare, care permit trasabilitatea produsului.
Fiabilitate Probabilitatea ca un produs s func ioneze f defect ri un
interval de timp dat, în condi iile de utilizare
Mentabilitate Probabilitatea ca starea de bun func ionare a produsului s fie
restabilit , urmare unei defect ri, într-un interval de timp dat.
Mentenabilitatea poate fi interpretat ca fiind aptitudinea unui
produs defect de a fi repus în stare de func ionare într-un
interval de timp dat, printr-o serie de activit i de mentenan
precum revizii tehnice

3. Elementele specifice ale calit ii serviciilor
Particularit ile serviciilor .
a) Intangibilitatea – caracteristica esen ial a serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprim faptul

acestea nu pot fi v zute, gustate, sim ite, auzite sau mirosite înainte de a fi cump rate. Un
bun material este un obiect iar un serviciu este o activitate.
Intangibilitatea serviciilor oblig consumatorii poten iali s fie aten i la p ile „tangibile”, vizibile, cu
late cuvinte la eviden ele serviciilor. Ei nu pot s vad serviciul dar pot observa diferite aspecte
tangibile asociate acestuia. Ei „v d”, printre altele, facilit ile acordate cump torului, personalul
firmei, re eaua de comunica ii, listele de pre uri, etc. Prima sarcin a managerului unei
întreprinderi de servicii este de a eviden ia p ile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos mod,
ca o prim imagine a acestuia. În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde s creeze asocia ii
abstracte, marketingul serviciilor, dimpotriv , se concentreaz pe eviden ierea aspectelor
concrete. Eviden ierea aspectelor vizibile constituie un concept central al marketingului serviciilor.
În literatura de marketing sunt sugerate diverse modalit i de a sublinia aspectele concrete ale
unui serviciu. Acestea se refer la ambian a în care serviciile sunt produse, comunica iile i pre ul.
Ambian a în care este prestat un serviciu reprezint un prilej pentru formarea primei imagini a
serviciului. De exemplu: personalul, temperatura neadecvat , nivelul zgomotelor, o serie e factori
estetici care pot influen a pozitiv sau negativ atitudinea consumatorilor. Comunica iile reprezint o
alt modalitate de eviden iere a acestuia. Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor
agen i interesa i i au o influen deosebit asupra deciziei de cump rare. Un interes deosebit îl
reprezint pre ul pentru c el este unicul element al mixului care creeaz venit, pre ul mai este
folosit de consumatori ca un indicator de baz al calit ii serviciilor. În acest context stabilirea unui
pre real este foarte important
b) Inseparabilitatea se exprim prin aceea c prestarea lor are loc simultan cu consumul.
Serviciul nu poate exista separat e prestatorul s u drept urmare calitatea serviciului este
inseparabil de calitatea prestatorului. Simultaneitatea produc iei i a consumului serviciilor
presupune totodat participarea consumatorului la prestarea serviciului. Rolul pe care îl
îndepline te consumatorul în procesul prest rii serviciului, are pe lâng aspectul pozitiv (de
cunoa tere a serviciului, implic rii i chiar împ irii responsabilit ii cu prestatorul), i un efect
negativ: acesta face dificil modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu
deoarece implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor.
c) Variabilitatea serviciilor, denumit de unii autori eterogenitate, semnific imposibilitatea

repet rii acestora, în mod identic, de la o presta ie la alta, deoarece ele depind de persoana
care le realizeaz , de locul i momentul în care sunt prestate, etc. s-a demonstrat c
variabilitatea are influen e deosebite asupra calit ii serviciilor, f când dificil standardizarea i
asigurarea lor. Aceasta presupune o tratare individualizat a clien ilor, lucru pe care unele
firme de unii a nu-l realizeaz .
d) Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate.

Ca o consecin , în industria serviciilor, presta iile nu pot fi înmagazinate i folosite în
perioadele de vârf. Ca urmare a acestei caracteristici este sincronizarea cererii cu oferta.
Dup cum este bine tiut cererea variaz în timpul unei zile sau s pt mâni, an de aceea un

obiectiv esen ial al marketingului serviciilor îl reprezint sincronizarea ofertei cu cererea de

servicii.
Proprietatea asupra serviciului. Absen a dreptului de proprietate este un elemente specific doar
serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul cap doar dreptul de acces sau de folosin a unei facilit i
sau a unei amenaj ri (cum sunt, de exemplu, camerele de hotel). Plata este de obicei efectuat
pentru folosirea, accesul sau închirierea articolelor. Ca i concluzie particularit ile prezentate sunt
elemente determinante în diferen ierea serviciilor de bunurile materiale.
Particularit ile specifice serviciilor determin dificult i de apreciere a calit ii lor. Dac într-o „fabric
de bunuri” angaja ii pot avea unele atitudini nepotrivite, sau insatisfac ii legate de locul de munc ,
despre toate aceste aspecte clien ii nu vor ti niciodat i nu va fi influen at perceperea calit ii
produselor, numai dac aceste insatisfac ii se repercuteaz negativ asupra execut rii unor activit i
de realizare a produselor, cum, de altfel, s-ar putea justifica apari ia unor defecte.
Caracteristici de calitate ale serviciilor
Calitatea serviciilor este apreciat prin prisma caracteristicilor esen iale percepute de client. „Calitatea
perceput de client” este un concept care sintetizeaz caracteristicile subiective i obiective ale unui
serviciu. De aceea, calitatea serviciului nu reprezint „conformitatea cu specifica iile” din standarde, ci
mai degrab conformitatea cu „specifica iile clientului”.
Calitatea serviciului este în acela i timp realitate i percep ie, un amestec între ceea ce percepe
clientul c a avut loc (ce se accept ) în func ie de a tept rile sale (ce se dore te).
În domeniul calit ii serviciilor s-au identificat urm toarele caracteristici observabile i susceptibile de
a fi evaluate de client: încredere, polite e, r bdare, credibilitate, experien , cuno tin e, competen i
securitate.
În condi iile în care un serviciu îndepline te toate aceste caracteristici, se poate aprecia c obiectivul
calit ii a fost realizat. Totu i, calit ii serviciilor îi lipse te o caracteristic aparte, greu de definit, de
exemplu factorul „L”, care poate fi descris ca fiind dragoste de meserie, sim al cunoa terii, în elegere
i afec iune.
Dac toate acestea s-ar putea realiza, a tept rile clien ilor ar fi satisf cute, iar dorin ele lor împlinite
conform a tept rilor, pentru c dorin ele lor sunt cele care determin percep ia asupra calit ii
serviciilor. Autorii cei mai cunoscu i în domeniul serviciilor, Leonard L. Berry, A. Parasuraman i V.
Zeithamal, au identificat cinci dimensiuni globale ale calit ii serviciului: - caracteristica de calitate a
ii tangibile;
- credibilitatea;
- amabilitatea;
- siguran a;
-empatia
a) Caracteristica de calitate a p ii tangibile

Partea tangibil a unui serviciu este ceea ce „se vede”; adic cl dirile, echipamentele i aspectul
personalului de contact, care sunt ni te indicatori fizici ce exprim natura serviciului în sine. Deoarece
serviciile sunt procese i nu obiecte, este dificil pentru clien i s le perceap mental i imposibil s le
surprind fizic. De aceea, clien ii tind s caute caracteristica de calitate a p ii tangibile asociat cu
serviciul propriu-zis, pentru a-l putea aprecia i compara cu ceea ce a teapt .
b) Credibilitatea
Înseamn a- i ine promisiunea f cut , adic îndeplinirea serviciului promis în mod adecvat i eficient.
Erorile în prestarea unui serviciu sunt costisitoare, nu se pot separa, ele distrug întotdeauna
încrederea clientului în institu ia respectiv , iar scuzele au o valoare limitat .
c) Amabilitatea
Exprim disponibilitatea de a servi clien ii prompt i eficient. Înseamn s fi gata s -i serve ti, s le
ar i c dore ti colaborarea cu ei i îi apreciezi.
d) Siguran a (încredere)
Se refer la competenta i aten ia pe care o acord prestatorul de servicii i care exprim încredere
clien ilor. Când furnizorii de servicii sunt cunosc tori în domeniu i sunt pl cu i, agreabili, clien ii sunt
„reasigura i” c lucreaz cu firma potrivit , serioas în tot ce face. Competen a f aten ie sau
aten ia f competen nu are un impact benefic asupra clien ilor, cum are combina ia dintre aceste
dou caracteristici, de i este greu s reg se ti ambele atribute la acela i furnizor de servicii. Pentru
atingerea acestui deziderat este necesar s se fac o selec ie riguroas a personalului de contact i
se fac o preg tire continu în domeniul calit ii.
e) Empatia
Înseamn mai mult decât amabilitate profesional , este un „angajament fa de client”, este
disponibilitatea de a în elege trebuin ele exacte are clientului i de a g si r spunsul precis pentru ele.
Empatia mai înseamn efectuarea unui serviciu grijuliu, individualizat, care s r spund nevoilor
clien ilor. În condi iile introducerii din ce în ce mai mult a tehnologiei de vârf în domeniul serviciilor,
empatia reprezint un antidot, oferind o „amprent uman ”, care poate crea rela ii autentice cu
clien ii. Din analiza celor cinci dimensiuni ale serviciului rezult c toate au importan a lor, dar
credibilitatea este considerat c se afla deasupra celorlate.
Evaluarea calit ii serviciilor
Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calit ii unui serviciu se poate face numai dup
consumarea lui. Aprecierea calit ii serviciilor nu este întotdeauna suficient de clar , pentru c are un
grad mai mare de subiectivism, greu de cuantificat. Când calitatea nu corespunde cerin elor formulate
de client, acesta î i manifest imediat nemul umirea, ceea ce îi produce o mare insatisfac ie.
Evaluarea calit ii prin costuri.
Dac s-ar evalua calitatea serviciilor la scar monetar sau valoric , aceasta s-ar traduce în dorin a
de a pl ti mai mult sau mai pu in, în func ie de calitatea presta iei. De multe ori, clientul este dispus s
pl teasc în plus pentru a beneficia de o calitate mai bun . Se tie c acei consumatori nesatisf cu i

vor relata despre serviciul de proast calitate altor 10 cunoscu i, care nu vor deveni clien ii firmei
respective, fapt ce nu va asigura supravie uirea firmei respective în lupta concuren ial .
Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reie it c ponderea noncalit ii i

supracalit ii reprezint 40-50% din cifra de afaceri, ceea ce în costuri directe sau indirecte
necuantificabile ar putea însemna: pierderea clien ilor i a pie elor, pl i suplimentare pentru activit i
suplimentare, o imagine necorespunz toare a întreprinderii care îi afecteaz competitivitatea,
reducerea resurselor disponibile i a puterii de împrumut i chiar supravie uirea firmei. În antitez cu
noncalitatea i supracalitatea se afl conceptele calitatea i dep irea a tept rilor clientului.
Exist dou niveluri de evaluare a calit ii serviciilor de c tre clien i:
- nivelul acceptat care, reflect ceea ce consider clientul c este sufficient (nivelul minim al
atributelor care stau la baza alegerii serviciilor);
- nivelul dorit care exprim ceea ce consumatorul a teapt , sper s primeasc
Clasificarea serviciilor
a) Clasificarea serviciilor în func ie de con inutul lor:
- servicii de închiriere a unor bunuri materiale;

- servicii care presupun ad ugarea de valoare unui bun material;
- servicii care nu sunt încorporate într-un bun material
b) Clasificarea serviciilor în func ie de caracteristicile lor:
- tipul vânz torului;

- tipul cump torului;
- obiectivele cump rii;
- obiectivele utiliz rii; frecven a de cump rare.
c) Clasificarea serviciilor în func ie de natura lor:
1. natura serviciilor:
- servicii profesionale;
- alte servicii.
2. natura cump torului:
- persoane individuale;
- organiza ii.
d) Clasificarea serviciilor în func ie de gradul de utilizare a echipamentelor i personalului:
1. servicii care au la baz utilizarea echipamentelor:
- automate;

- mânuite de personal necalificat;

- conduse de personal calificat.
2. servicii care au la baz utilizarea personalului:
- necalificat;
- calificat;
- specializat.
e) Clasificarea serviciilor în func ie de gradul participare a consumatorului la realizarea presta iei:
1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:
- rela ie puternic prestator -consumator;
- rela ie slab prestator-consumator;
2. Gradul de interac iune prestator – consumator i posibilitatea de personalizare a serviciului:

- sc zut; - ridicat.
3. Gradul de calificare a personalului prestator: - sc zut; - ridicat.
4. Aspectul „material” al serviciilor: - servicii „pure”; - servicii care se livreaz „asociate” cu un

bun material; - servicii încorporate într-un bun material
f) Clasificarea multicriterial a serviciilor. - servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate

pe folosirea echipamentelor; - servicii care necesit prezen a consumatorului în timpul prest rii
serviciului i servicii care nu presupun implicarea consumatorului; - servicii care se adreseaz
nevoilor personale i servicii care se adreseaz nevoilor sociale (comune); - servicii care urm resc
ob inerea unui profit i servicii non-profit.
g) Clasificarea serviciilor în func ie de perioada în care se desf oar prestarea: - servicii prestate pe
o perioad mai îndelungat ; - servicii prestate sporadic.
h) Clasificarea serviciilor în func ie de gradul de fluctua ie a cererii: - cerere care poate fi satisf cut
întârzieri majore; - cerere care dep te capacitatea de prestare i presupune anumite
întârzieri.
i) Clasificarea serviciilor în func ie de forma distribu iei: - consumatorul se deplaseaz la sediul firmei;
- prestatorul se deplaseaz la domiciliul consumatorului; - servicii prestate la distan .
j) Clasificarea serviciilor în func ie de specificul firmei: - un singur consumator; - mai multi

consumatori
4. COSTURILE CALIT II
4.1. Scopul efectu rii analizei costurilor calit ii
Într-o economie bazat pe legea concuren ei, vandabilitatea produselor i serviciilor reprezint o
problem de competitivitate. Ca urmare întreprinderile se lupt pentru a valorifica cât mai bine

puterea de cump rare a clien ilor, oferindu-le o calitate superioar la un pre mai avantajos i la
termene de livrare sigure. Toate acestea se pot realiza dac se cunoa te ponderea anumitor
cheltuieli în costul final al produsului.
Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calit ii trebuie luate în
considerare i implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calit ii
produselor sau serviciilor precum i pentru urm rirea i analizarea lor.
Abord rile calit ii s-au adresat la momente tot mai din amonte în via a produsului, cele mai moderne
ies chiar din acest domeniu; inspec ia produsului (sau sortare la final) se aplic înainte ca produsul
finit s plece c tre client, ca urmare costul remedierii unei neconformit i descoperite la inspec ia
final este de zece ori mai mic decât dac abaterea ar fi devenit nemul umiri a clientului.
Având în vedere aceste aspecte în implementarea unui sistem de asigurare a calit ii trebuie luate în
considerare i implementarea unei metodologii riguroase pentru determinarea costurilor calit ii
produselor sau serviciilor precum i pentru urm rirea i analizarea lor.
Pentru o întreprindere este mai avantajos dac sunt descoperite la timp tendin e de coborâre a
calit ii deoarece pe m sur ce trece timpul ele se amplific determinând pierderi însemnate în
gestiunea întreprinderii. Se tie foarte clar c înl turarea defectelor unui produs i readucerea lor la
condi ia specificat (sau la nivelul de calitate pretins) cost cu atât mai mult cu cât constatarea
defectului s-a f cut mai târziu.
Apar costuri reparative sau cheltuieli consecutive pentru opera iile sau sistemele ulterioare locului
unde s-a produs defectul. Impactul calit ii asupra situa iei profitului i pierderilor poate fi foarte
semnificativ, în special pe termen lung. De aceea este important ca eficien a unui sistem al calit ii s
fie m surat în termeni economici.
Calitatea influen eaz aspectele economice ale societ ii comerciale i are efecte asupra costurilor
directe i indirecte i asupra cifrei de afaceri a societ ii comerciale.
Competi ia între furnizori presupune numeroase aspecte ca de exemplu : pre ul, activitatea de
service, calitatea etc. Pre ul final al produsului este determinat de mai mul i factori printre care
costurile realiz rii calit ii, costurile evalu rii calit ii i costurile datorate non-calit ii la produc tor i
beneficiar. Costurile calit ii îmbrac diferite forme, forme ce nu sunt înc valorificate în aceea i
sur ca pre ul sau serviciile i presupune urm toarele :
a) Cunoa terea clar a condi iilor de service acordate utilizatorilor, a costurilor pe care trebuie
le suporte datorit întreruperilor în func ionare, precum i a costurilor în leg tur cu
utilizarea produselor.
b) Cunoa terea calit ii existente pe pia i utilizarea acestor informa ii pentru stabilirea
pre ului produselor.
c) Garantarea calit ii produsului prin reducerea la minim a pierderilor pe care le-ar putea
suporta clientul în cazul defect rii produsului livrat. Luat în serios cu profesionalism,
programul calit ii totale asigur amortizarea rapid a investi iilor f cute cu introducerea lui,
echilibrul social în organiza ie i cre terea profiturilor prin satisfacerea mai complet i
permanent a nevoilor a tot mai mul i clien i.

Reducerea costurilor se poate efectua doar acolo unde exist rezerve în acest sens. În baza realiz rii
obiectivelor legate de calitatea produselor / serviciilor, ce fac obiectul de activitate al societ ii
comerciale, inând cont de eficien a economic a acesteia i de rentabilitate, st studiul costurilor
calit ii
Se are în vedere urm toarele etape :
- identificarea tuturor activit ilor desf urate i a ac iunilor întreprinse în vederea realiz rii
unor produse corespunz toare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activit i i
ac iuni se realizeaz .
- determinarea costurilor tuturor acestor activit i i ac iuni, interpretarea informa iilor ob inute
i punerea lor la dispozi ia factorilor interesa i.
- identificarea posibilit ilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.
- elaborarea unui grafic de urm rire a evolu iei tendin elor pe care le înregistreaz costurile
calit ii produselor i/sau serviciilor ce fac obiectul studiului.
Printre metodele moderne de optimizare a calit ii produselor în raport cu costurile aferente, s-a
generalizat gestiunea calit ii produselor, metod care ac ioneaz pe baza principiului c , printr-o
cre tere relativ redus a cheltuielilor i prevenirea apari iei defectelor de calitate, se ob ine o
dimensionare a costurilor cu identificarea lor i o sc dere substan ial a celor datorate defectelor de
calitate i remediere în a a fel încât pe ansamblu cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil,
în condi iile sporirii calit ii produselor.
Gestiunea calit ii produselor are urm toarele obiective mai importante: identificarea tuturor
activit ilor generatoare de cheltuieli pentru ob inerea unor produse la un anumit nivel de calitate,
determinarea costurilor activit ilor de prevenire, evaluare i de determinare a noncalitat ii;
prelucrarea centralizat i interpretarea costurilor calit ii; urm rirea evolu iei costurilor calit ii i deci
a nivelului calit ii. Globalizarea în continu cre tere a comer ului face ca sistemul asigur rii calit ii
fie tipizat
Un astfel de sistem, tipizat, ar face posibil ca produc torii de m rfuri i servicii s asigure dovada
obiectiv a func ion rii unui sistem al calit ii, ceea ce le-ar înlesni îndeplinirea tuturor cerin elor
clientului. Pentru a preîntâmpina aceast nevoie ISO a formulat seria de standarde ISO 9000,
referitoare la asigurarea calit ii, standarde ce pot fi folosite ca puncte de referin în scopuri
contractuale. Aceste standarde se disting prin faptul c implementarea lor poate fi verificat i
atestat de un ter organism de certificare. Sistemele de management al calit ii care satisfac
cerin ele specificate în ISO 9000 au în esen trei obiective:
1 - s impun în livrarea de produse i servicii, o abordare bazat pe principiul lucrului bine f cut de
la bun început
2- s asigure livrarea unor produse i servicii cu abateri minime
3- s fac din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calit ii Implementarea

sistemelor calit ii inspir încrederea clien ilor în situa ii contractuale.

Este de asemenea de o inestimabil valoare pentru to i furnizorii, pentru c transform sistemele ad-
hoc ale controlului calit ii în sisteme organizate i cu costuri rambursabile de reglare a calit ii, care
pot s asigure avantaje competitive imense firmelor prin combinarea înaltei calit i cu pre uri mici.
Un sistem al calit ii bine structurat este o resurs valoroas de conducere pentru optimizarea i
controlul calit ii în raport cu considerentele asupra riscului, costului i beneficiului. (Sorin Ciurea,
Nicolae Dr gulescu "Managementul calit ii totale" Editura Economic Bucure ti 1995 pag 127)
4.3. Elementele costului calit ii
Costurile calit ii produselor reprezint totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea men inerii i
ridic rii nivelului calitativ al produselor. Se consider costuri ale calit ii toate costurile care se refer
la calitate indiferent de fondurile din care se suport . Exist mai multe metode aplicabile în scopul
grup rii, prezent rii i analiz rii elementelor referitoare la informa ii financiare
I. Metoda evalu rii costului calit ii.
Aceast metod se refer la costurile calit ii corespunzând în mare parte fie opera iunilor interne, fie
activit ilor externe. Componentele costului sunt:
1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficien elor
2. Estimare: examinare pentru evaluarea men inerii calit ii cerute
3. Deficien e interne: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de-a satisface cerin ele
calit ii înainte de livrare
4. Deficien e externe: costuri rezultând din incapacitatea unui produs de a satisface cerin ele
de calitate dup livrare.
Costurile de prevenire i de estimare se consider ca fiind investi ii, în timp ce costurile deficien elor
sunt considerate ca fiind pierderi.
II. Metoda raportului câ tig - cost.
Aceast metod vizeaz satisfacerea clientului i corela ia venituri-costuri.
1. Costuri de conformitate: costurile suportate pentru a satisface toate cerin ele specificate (explicite
sau implicite) ale tuturor clien ilor,pentru toate procesele existente în cadrul structurilor existente.
2. Costuri de non-conformitate: costurile suportate atunci când procesele nu satisfac toate cerin ele
specificate (explicite sau implicite) ale tuturor clien ilor,pentru toate procesele existente în cadrul
structurilor existente.
Pentru metoda câ tig-cost, recomand m s fie avut în vedere: - evolu ia fluxului de numerar -
abordarea efectului pe termen lung 3-5 ani, mai ales prin prisma implica iilor i perspectivelor de
durat , pe care le ofer îmbun irea calit ii produselor i serviciilor.
Într-un proces infla ionist, cum este cel pe care îl parcurge România, exist pericolul ca, datorit unor
dezechilibre financiare din prezent, stop rii/reducerii proceselor investi ionale, efectele asupra calit ii

fie atât de puternice, încât redresarea i asigurarea competitivit ii s fie mult, mult îngreunat
peste câ iva ani.
III. Metoda pierderilor datorate non-calit ii
Aceast abordare vizeaz pierderile interne i externe datorate proastei calit i i identific tipurile de
pierderi materiale i imateriale. Un exemplu tipic de pierderi externe materiale se refer la pierderea
viitoarelor vânz ri datorit nesatisfacerii clientului. Exemple tipice de pierderi interne materiale sunt
cele care se refer la randamentul insuficient al muncii datorit retu urilor, ergonomiei deficitare,
rat rii unor ocazii etc.
Pierderile materiale sunt cele referitoare la costurile deficien elor interne (constatate la produc tor) i
externe (constate la beneficiar).
Scopul programului de colectare a acestor costuri este reducerea lor pe cât posibil prin investi ii în
evaluarea calit ii i activit i de prevenire a pierderilor datorate calit ii. În ce prive te cea dea treia
metod , "punând r ul înainte", prin eviden ierea pierderilor datorit non-calit ii, de multe ori efectul
psiho-social este benefic i, pentru procese/programe de mai mic anvergur , poate fi favorabil.
Costurile calit ii pot fi grupate în linii mari în: costurile ante-factum ale calit ii i costurile post factum
ale calit ii.
Clasificarea costurilor este urm toarea:
- costurile de prevenire a defectelor i de asigurare a calit ii.
- costurile evalu rilor calit ii produselor i serviciilor adic toate cheltuielile efectuate cu
activit ile de control dup efectuarea opera iilor pentru determinarea conformit ii acestora cu
specifica iile prev zute.
- costurile pierderilor datorate non-calit ii produselor i serviciilor, ce cuprinde toate

cheltuielile efectuate cu activit ile de punere în stare de func ionare a produselor aflat la
client i cheltuielilor datorate rebuturilor i elimin rii defectelor constatate pe fluxul de
fabrica ie.
Costurile pierderilor se grupeaz în :

- costul defectelor interne (costul defectelor la produc tor) : costurile rezultate din
incapacitatea unui produs sau serviciu de a satisface condi iile referitoare la calitate înainte de
livrare; cheltuielile ce se datoreaz defectelor întâlnite pe fluxul de fabrica ie;
- costul defectelor externe : costurile rezultate din incapacitatea unui produs sau serviciu de a
satisface condi iile referitoare la calitate dup livrare : service-ul produsului , garan ii i
return ri, costuri directe si despagubiri costuri de retragere a produsului, costuri datorate
spunderii juridice,
A. Costuri de prevenire a defectelor
Pentru ridicarea calit ii produselor trebuie desf urate o serie de activit i menite s previn apari ia
defectelor. În domeniul calit ii s-au produs muta ii semnificative, trecerea de la unele aspecte ale
controlului de calitate, care are caracter ulterior spre controlul preventiv care permite reduceri
sim itoare ale costurilor impuse de cre terea calit ii. Astfel a ap rut managementul calit ii care

cuprinde: decizia de implementare a sistemului calit ii la nivel de conducere, instruirea personalului

astfel încât necesitatea implement rii sistemului calit ii s fie în eles de fiecare angajat,
implementarea modalit ilor practice de realizare a produselor de calitate. Activitatea i ac iunile
pentru prevenirea defectelor i asigurarea calit ii genereaz o serie de cheltuieli care se cumuleaz
sub form de c turi de prevenire a defectelor, prin costuri de prevenire se în elege suma cheltuielilor
efectuate de activit ile de cercetare - proiectare, produc ie, aprovizionare, depozitare, conservare i
livrarea produselor în vederea prevenirii apari iei defectelor sau cre terii nivelului calitativ.
Cheltuielile de prevenire a efectelor non-calit ii reprezint una dintre componentele economice
importante ale sistemului calit ii totale. Aceste cheltuieli cresc u or în cazul introducerii unui sistem
de asigurare a calit ii conform standardelor ISO, dar cu toate acestea costurile calit ii pe total
întreprindere scad dac sistemul este aplicat cu profesionalism.
În cadrul acestui element al costurilor calit ii se au în vedere urm torii indicatori:
1) Cpa (1) - Costurile implicate de studiul pie ii sub aspectul identific rii cerin elor de calitate ale
cump torilor, al determin rii reac iilor probabile ale acestora fa de noile caracteristici de calitate.
Pentru aceste costuri se au în vedere statele de plat de la compartimentele de marketing i
desfacere inând cont care sunt salaria ii care au în fi a postului ca responsabilit i probleme de
asigurare a calit ii.
2) Cpa (2) - Costurile implicate de activitatea de cercetare i dezvoltare, în vederea concep iei
produselor i demonstr rii posibilit ii de realizare tehnic a acestora luând în calcul cheltuielile
prev zute pentru elaborarea documentelor.
3) Cpa (3) - Costurile implicate de activitatea de cercetare - proiectare, în vederea traducerii
concep iei produselor în specifica ii care s permit fabrica ia, desfacerea i asigurarea opera iilor de
service pentru produsul respectiv. Se iau în calcul cot parte din salariile celor implica i i materialele
consumabile prev zute.
4) Cpa (4) - Costurile implicate de activitatea de planificare a fabrica iei necesar pentru asigurarea
unor procese tehnologice i a unor mijloace de produc ie capabile s satisfac specifica iile de
calitate.
5) Cpa (5) - Costurile de men inere a preciziei de lucru a ma inilor i utilajelor folosite pentru
executarea proceselor tehnologice necesare. Aceste costuri cuprind cheltuielile f cute cu personalul
implicat în între inerea i repararea utilajelor, cheltuieli cu materialele consumabile folosite pentru
aceste activit i i cheltuieli generale ale sec iei.
6) Cpa (6) - Costurile legate de dotarea cu personal de specialitate i preg tirea acestuia privind
ac ionarea mijloacelor pentru controlul proceselor tehnologice. Informa iile se controleaz la serviciul
personal pe tipuri de cursuri. De asemenea se ine cont de num rul de persoane i sec iile din care
fac parte.
7) Cpa (7) - Costurile implicate de marketingul aspectelor calitative ale produsului ( demonstra ii,
instruire, participare la expozi ii ). Costurile sunt calculate la nivel de sec ie de marketing i desfacere
i reprezint cota propor ional din activitatea personalului din aceste sec ii în func ie de fi a postului
personalului implicat în aceste activit i.
8) Cpa (8) - Costurile datorate auditurilor de sistem precum i cele datorate auditurilor efectuate la
furnizor.

9) Cpa (9) - Costurile datorate programului de preg tire profesional periodic în domeniul asigur rii
calit ii.
10) Cpa (10) - Costurile datorate reactualiz rii i îmbun irii sistemului de asigurare a calit ii i
moderniz rii produselor ce fac obiectul de activitate al societ ii comerciale
Pentru Cpa (8),(9) i (10) se au în vedere toate cheltuielile efectuate de biroul de asigurare a calit ii
în perioada considerat , cheltuieli ce pot fi eviden iate în conturi analitice deschise în cadrul conturilor
sintetice referitoare la salarii, cheltuieli generale sec ie, cheltuieli generale ale societ ii comerciale,
etc. Aceste conturi trebuie s aib în vedere cotele de cheltuieli în domeniul asigur rii calit ii pe
produse. Costurile generale de prevenire a defectelor i asigur rii calit ii se determin însumând
valorile rezultate din calculul acestor indicatori cu ajutorul formulei:
10
Cpa = Cpa(i)
I=1
B. Costurile evalu rii calit ii produselor i serviciilor
Produsele cu deficien e sunt o povar pentru gestiunea întreprinderii. În vederea evit rii produselor
cu defecte i a fabric rii de produse numai de calitate corespunz toare, în fiecare întreprindere s-a
institu ionalizat controlul de calitate, care se execut pe întreaga scar ierarhic , de cei care produc –
autocontrolul - i de organe specializate din cadrul întreprinderii sau din afar . În cadrul costurilor
evalu rii calit ii se cuprind toate cheltuielile legate de controlul de calitate.
Prin control de calitate se în elege verificarea prin examinare, m surare, încercare, analiz a felului în
care se încadreaz Cheltuielile de evaluare corespund în principal urm toarelor destina ii :
- evaluarea calit ii produselor, determinarea i studiul nivelului tehnic
- controlul calit ii : inspec ii i încerc ri
- omologarea prototipului i a seriei 0
- punerea la punct a transabilit ilor
- recep ia final
- anchete de satisfac ie la beneficiari
- certificarea conformit ii, pentru produse sau sisteme ale calit ii, pentru autorizarea
laboratoarelor sau atestarea personalului conform standardului ISO.
Controlul calit ii într-o întreprindere trebuie s fie integrat, deoarece calitatea final a produsului este
determinat de calitatea proiectului pentru fabricarea produsului, de calitatea materiilor prime,
materialelor, componentelor, subansamblelor i semifabricatelor primite în întreprindere, de dotarea
laboratoarelor cu aparatura necesar încerc rilor de stabilire a calit ii tuturor valorilor materiale
primite din afar , de dotarea sec iilor cu ma ini unelte corespunz toare, de stabilirea corect a
re etelor de fabrica ie, de proiectarea i organizarea activit ii de metrologie i a standurilor de prob .
Controlul de calitate s-a transformat ca urmare a introducerii sistemului de asigurare a calit ii în
activitatea de evaluare a non-conformit ilor. Aceast activitate are un rol preventiv i ca urmare se

pot lua m suri de înl turare a neconformit ilor, evitând astfel fabrica ia de produse cu defec iuni sau
rebutare
Cheltuielile cu evaluarea calit ii se calculeaz având în vedere urm torii indicatori:
I. - Costurile datorate încerc rilor i inspec iilor cu ocazia recep ion rii produselor aprovizionate.
Se ine cont de salariile angaja ilor din cadrul compartimentului de control tehnic de
calitate i compartimentului de metrologie, luând valoarea propor ional cu participarea
efectiv la opera iile prev zute în planul de control de calitate, verific ri i încerc ri al
produsului aprovizionat. Cc(1)
II. - Costurile datorate test rilor, probelor, încerc rilor de laborator a diferitelor materiale în
timpul fluxului de fabrica ie, inând cont de cheltuielile generale ale compartimentelor
control tehnic de conformitate, laboratoare i metrologie. Cc(2)
III. - Costurile datorate activit ii efective de control de conformitate a pieselor, subansamblelor
pe fluxul de fabrica ie. Datele se extrag din fi ele aparatelor din care se extrag cheltuielile
legate de între inerea AMC-urilor utilizate la activit ile ce fac obiectul analizei. De
asemenea se ine cont de materialele auxiliare folosite pentru dotarea AMC-urilor, i
pentru înregistrarea datelor. Cc(3).
IV. - Costurile dot rii tehnice pentru activit ile de inspec ie i încerc ri i între inerea
echipamentelor, aparaturii de control i încerc ri. Cc(4).
V. - Costurile analiz rii datelor ob inute prin încerc ri, verific ri i test ri. Se ine cont de
materialele consumabile folosite în activitatea de evaluare . Cc(5)
VI. - Costurile datorate evalu rii stocurilor, i a pieselor de rezerv . Cc(6)
VII. - Costuri datorate cheltuielilor generale de sec ie i generale ale întreprinderii legate de
controlul de conformitate ale produselor ce fac obiectul de activitate al acesteia pe toate
fazele de fabrica ie. Cc(7). Costurile evalu rii produselor se calculeaz cu formula:
Cc =
7 Cc(i)
C. Costurile pierderilor datorate non - I=1

calit ii
Spre deosebire de costurile privind prevenirea defectelor i a evalu rii defectelor, costurile
pierderilor datorate non-calit ii sunt o povar pentru întreprindere i cu cât nivelul lor este mai
redus întreprinderea are beneficii mai mari.
Unul din scopurile aplic rii sistemului de reducere a costurilor calit ii este diminuarea pe cât
posibil a costurilor pierderilor datorate non-calit ii. Prin nonconformitatea unui produs se în elege
acea caracteristic prin care se împiedic func ionarea unui produsului i ca urmare nu poate fi
folosit în scopul în care a fost creat.
Nonconformit ile se clasific în minore i majore, in functie de impactul pe care il are in

organizatie.
i. Nonconformitatea minor se define te ca acea neconformitate care, în urma unei analize,

se consider c poate conduce la situa ii periculoase sau la accidentarea personalului

care în utilizeaz , sau poate împiedica îndeplinirea misiunii unui produs finit, important
întru-un sistem complex, în care acest produs este parte component .
ii. Nonconformit ile majore sunt acelea care împiedic desf urarea corect a sistemului de
management al calit ii si/sau sanatate si securitate in munca deoarece fac ca produsul
nu fie utilizabil în scopul pentru care a fost creat dar nu prezint pericol pentru cei care
încearc s -l utilizeze. Pie ele interna ionale nu sunt accesibile întreprinderilor române ti
datorit non - calit ii.
De asemenea datorit unor pre uri care au ajuns prohibitive, pia a intern a devenit favorabil
concuren ei produselor firmelor str ine , fenomen care în condi iile unei pie e unice europene nu
se va rezolva de la sine f ca produsele române ti ce se g sesc pe pia s fie de calitate i
competitive.
Cheltuielile generale de non - calitate sunt structurate în dou subgrupe : interne i externe.
Produc torul care î i respect întreprinderea i ine la prestigiul s u nu permite s fie livrate
produse neconforme cu cerin ele clientului.
Pe lâng faptul c instituie un control de calitate sever, produc torul ia m suri de remediere a
defectelor i numai dup aceea livreaz produsele. Activit ile pentru remedierea produselor
înainte de livrare sunt reunite sub denumirea de costuri datorare defectelor interne.
Costurile datorate defectelor interne sunt :
I. - costuri datorate remanierii rebuturilor ce sunt compuse din cheltuieli de manoper i

materiale pierdute prin rebutare precum i cheltuieli pentru relansare. Cp(1)
II. - costuri datorate ini ierii de derog ri, precum i aplic rii acestora în urma constat rii de
abateri ale pieselor de la specifica ii pe fluxul de fabrica ie Cp(2)
III. - cheltuieli datorate necesit ii efectu rii unor depan ri la produsele proprii Cp(3)
IV. - cheltuieli datorate unor încerc ri suplimentare sau probe ce trebuie efectuate Cp(4).
V. - cheltuieli datorate unor rebuturi sau remanieri datorate furnizorilor Cp(5)
VI. - cheltuieli datorate unor analize suplimentare ale materialelor utilizate precum i cheltuielile
men inerii stocurilor cu mi care lent i f mi care Cp(6). Prin însumarea acestor costuri
se afl costurile datorate defectelor interne. Formula folosit este:
Cp = 6 Cp(i)
Pentru calcularea costurilorI=1totale datorate non - calit ii se calculeaz i costurile datorate

defectelor externe (la beneficiar).
Reclama iile, remedierile, înlocuirea produselor, plata de daune i alte cheltuieli care apar în
leg tur cu produsele livrate constituie costurile defectelor externe sau costul lipsei de calitate la
beneficiar.

Costul defectelor externe reprezint totalitatea pierderilor i cheltuielilor datorate deficien elor de
calitate constatate dup livrarea produselor la beneficiari.
Pentru prevenirea reclama iilor de calitate, un rol foarte important revine controlului de calitate
care î i desf oar activitatea de la recep ia materiilor prime i materialelor pân la analiza
modului de comportare al produselor la beneficiar.
În cadrul costurilor defectelor externe se includ:
I. cheltuieli cu produsele înlocuite în termen de garan ie Cd(1)
II. bonifica ii i alte cheltuieli pentru stingerea reclama iilor f cute de beneficiari în perioada de
garan ie a produselor. Cd(2)
III. cheltuielile cu repara ii efectuate la piesele defecte de c tre beneficiari ce s-au datorat calit ii
acestora. Cd(3)
IV. cheltuieli suplimentare datorate penalit ilor suportate în urma decal rii termenelor de livrare.
Cd(4) Costurile datorate defectelor externe se determin cu ajutorul formulei:
Cd 4= Cd(i)
Defectele constatate la beneficiari dovedescI=1

sl biciunea procesului tehnologic dar i a controlului de
calitate.
Reducerea mai accentuat a costurilor lipsei de calitate la beneficiari este foarte important deoarece
ea este mai costisitoare atr gând dup sine cheltuieli de transport, cheltuieli cu trimiterea de
speciali ti pentru remediere, cu trimiterea de piese de schimb.
Pe lâng aceasta constatarea defectelor la beneficiari mai creeaz i o stare de re inere din partea
beneficiarilor pentru produsele livrate. Pentru a asigura pie e de desfacere sigure trebuie consolidat
încrederea în produsele livrate numai livrând produse de calitate, iar atunci când apar deficien e, prin
asigurarea remedierilor cu competen i operativitate.
Costurile generale datorate non-calit ii se calculeaz astfel: Cpd = Cp+ Cd
Datele necesare calcul rii costurilor non - calitate se extrag de la compartimentul de contabilitate care
se ocup cu calculul cheltuielilor pe produse, de la compartimentul de service din cadrul întreprinderii
sau de la compartimentele de marketing i vânz ri - desfacere ale produselor.
Urm rirea i gestionarea costurilor calit ii revine compartimentului Asigurarea calit ii în colaborare
cu compartimentele economice. Calea cea mai s toas de cre tere a profitului este reducerea
costurilor. O întreprindere adopt , în privin a apari iei defectelor abord rii active, în sensul de ante-
factum, cât i reactive în sensul de post-factum.
Abord rile active presupun adoptarea de m suri în vederea prevenirii apari iei de erori sau defecte i
a detect rii apari iei lor cât mai din timp. Acest lucru are ca scop minimizarea pierderilor sau daunelor
i este la fel de valabil pentru toate serviciile func ionale sau opera ionale ale întreprinderii, f a se
limita le erorile i defectele produselor sau serviciilor ca atare.

Abord rile reactive cu privire la defecte i erori presupun ca întreprinderea s suporte consecin ele
apari iei defectelor i s corecteze situa ia. În gestiunea calit ii costul ocup un loc central fiind
purt torul de cuvânt al modului de conlucrare între toate func iile întreprinderii.
Când într-o întreprindere se dore te introducerea unui sistem de asigurare a calit ii certificat,
costurile de prevenire i de identificare a defectelor cresc u or, iar cele ale lipsei de calitate scad.
Scopul programului de reducere a costurilor calit ii este ca, cre terea costurilor de prevenire i
costurilor de evaluare s conduc la sc derea costurilor cu defectele interne i a celor cu defectele
externe i per total ponderea costurilor calit ii în total costuri s scad .
Altfel spus investi ia în prevenirea defectelor ar trebui s fie recuperat printr-o inciden mai mic a
defectelor ce determin pierderi pentru intreprindere.
Factori de influen at calitatea produselor si serviciilor SSM
Felul materiilor prime i materialelor utilizate impune diferen ieri în organizarea proceselor de
produc ie prin: asigurarea re elelor de transport, a re elelor de depozite i magazii, folosirea
mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorific rii de eurilor reziduale, prevederea unor
instala ii de captare a degaj rilor de praf, fum sau substan e toxice etc.
Felul produselor finite fabricate influen eaz organizarea proceselor de produc ie prin
particularit ile lor de ordin constructiv, prin re eta de fabrica ie, prin forma sau propriet ile lor, prin
gradul de folosin i complexitate, etc.
Caracteristicile procesului tehnologic determin particularit i în alegerea metodelor de organizare

a proceselor de produc ie i a program rii produc iei.
Caracteristicile resurselor umane influen eaz eficien a i eficacitatea proceselor de produc ie prin
calificarea personalului, cantitatea de munc depus , utilizarea corespunz toare a timpului de munc
etc.
Structura general a standardelor ISO 9000
Implementarea unui sistem de management al calit ii, dup seria de standarde ISO 9000, este un
pas important pentru asigurarea competivit ii întreprinderii. Un sistem de management al calit ii
certificat, reprezint într-o m sur tot mai mare biletul de intrare în competi ie pentru ob inerea unei
pie e cât mai mari. Trebuie re inut c pia a decide competivitatea, dar pia a trebuie ofertat , cucerit
pas cu pas i men inut .
Un sistem de management al calit ii implementat, permite eficientizarea proceselor, astfel încât
calitatea s nu aib de suferit dac structura organizatoric i/sau responsabilit ile unor persoane se
modific .
Asigurarea calit ii nu înseamn s cau i persoana vinovat ci s analizezi permanent rezultatele,
sind metodele cele mai bune de înl turare a deficien elor (prin ac iuni corective). Analiza
rezultatelor nu poate fi f cut de oricine ci numai de persoane care cunosc foarte bine procesele care
au condus la rezultatele supuse analizei.

Realizarea, men inerea i îmbun irea calit ii sunt cele trei elemente care formeaz conceptul de
sistem de management al calit ii. Înainte de a ti ce este un sistem de management al calit ii,
trebuie s cunoa tem ce este un sistem de management. Prin urmare, un sistem de management
este un sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective.
Sistemul de management al calit ii este parte component a sistemului de management general i
reprezint un sistem prin care se orientez i controleaz o organiza ie în ceea ce prive te calitatea.
În prezent se utilizeaz un singur model de sistem de management al calit ii, în scopuri externe (ISO
9001), iar definirea unui model de sistem de management al calit ii, orientat spre TQM, utilizabil
pentru îmbun irea performan elor organiza iei (ISO 9004);
Seria standardelor ISO 9000 cuprinde:
ISO 9000 - Sisteme de management al calit ii. Principii de baz i vocabular
ISO 9001 - Sisteme de management al calit ii. Cerin e
ISO 9002 - Sisteme de management al calit ii. Ghid de implementare ISO 9001
ISO 9004 - Sisteme management al calit ii. Ghid pentru îmbun irea performan elor
ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management
Structurarea elementelor sistemului de management al calit ii în cadrul ambelor modele, potrivit

ciclului PEVA (adic , planific , execut , verific , ac ioneaz în limba român , iar în englez PDCA:
plan – do – check – act.) const în:
- orientarea politicii calit ii c tre îmbun irea continu a proceselor organiza iei i
rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale
organiza iei, în cadrul politicii sale generale;
- asigurarea uni sistem informa ional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului
de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i îmbun irea continu a rezultatelor
ob inute;
- accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare m sur decât pe documentarea
acestora;
- facilitarea procesului de autoevaluare a m surii în care sunt îndeplinite cerin ele prev zute
de standardele ISO 9000;
- asigurarea unei compatibilit i sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de
management de mediu.
Conceptul PDCA este prezentat în toate domeniile vie ii profesionale sau personale i este utilizat
mereu, oficial sau neoficial, con tient sau nu, în tot ceea ce facem. Orice activitate, indiferent cât de
simpl sau complex , se încadreaz în acest tipar.
În contextul sistemului de management al calit ii, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi
desf urat în fiecare din procesele organiza iei i sistemului de procese ca întreg. El este strâns legat
cu planificarea, implementarea, controlul i îmbun irea continu atât ale procesului de realizare a
produsului, cât i ale celorlalte procese ale SMQ.
Ciclul PDCA se aplic la procese dup cum urmeaz :
„PLAN” – stabile te obiectivele i procesele necesare pentru a ob ine rezultate în
conformitate cu cerin ele clientului i cu politicile organiza iei;
„DO” – implementeaz procesele;

„CHECK” – monitorizeaz i m soar procesele i produsele fa de politicile,

obiectivele i cerin ele specificate pentru produs i raporteaz rezultatele;
„ACT” – aplic ac iuni pentru îmbun irea continu a performan ei procesului.
Conceptul PDCA a fost dezvoltat de Shewhart in anii 20 ai secolului XX si a fost preluat si
popularizat ulterior de W. Edwards Deming, motiv pentru care este mentionat de multe ori cu
titulatura “Ciclul lui Deming”.
Modelul PDCA (Plan –Do- Check –Act) este un instrument utilizat pentru a arata imbunatatirea
continua a tuturor proceselor din cadrul unui sistem cât i a sistemului implementat. În figura 1.2 este
prezentat modelul PDCA.
PLAN –Planifica
Ce avem de facut?
Cum vom face acest lucru?
DO –Executa
ACT –Actioneaza
Fa ce s-a planificat!
Ce putem imbunatatii pentru urmatorul
ciclu?
CHECK -Verifica
Activitatile s-au efectuat conform
planificarii?
Figura 1. 1 Modelul “PDCA” - ciclul lui Deming
Modelul PDCA este esential in managementul securit ii i s ii în munc , dar trebuie avut in
vedere ca foarte rar un proces poate fi implementat corect inca de la inceput, chiar in conditiile unei
planificari si a unei verificari atente si competente. In majoritatea cazurilor este nevoie de un proces
iterativ care sa conduca la imbunatatirea progresiva a rezultatelor.
Modelul PDCA se aplica tuturor proceselor din cadrul unui Modelul PDCA este esential in
implementarea unui sistem de management, dar trebuie avut in vedere ca foarte rar un proces poate
fi implementat corect inca de la inceput, chiar in conditiile unei planificari si a unei verificari atente si
competente. In majoritatea cazurilor este nevoie de un proces iterativ care sa conduca la
imbunatatirea progresiva a rezultatelor.
Modelul PDCA se aplica tuturor proceselor din cadrul unui management al securit ii i s ii în
munc .

Aplicarea în managementul securit ii i s ii în munc a principiilor “abordare procesuala” i

“abordarii managementului ca sistem” conduce de regula la:
intelegerea interdependentelor dintre procese;

abordare structurata care armonizeaza si integreaza procesele;
definirea modului in care ar trebui sa functioneze procesele in cadrul sistemului;
imbunatatirea continua a sistemului prin masurare si evaluare.
Pentru managementul securit ii i s ii în munc , principiul PDCA este detaliat în tabelului 1.1
PDCA ACTIUNI INSTRUMENTE
Identificarea problemelor ce trebuie

examinate
(CE?) Specificarea clara a stadiului
problemei
Identificare Identificarea partilor interesate si Observare directa a
problema dezvoltarea canalelor de comunicare proceselor;
necesare
Harti de proces
Identificarea si stabilirea unui set de
masuri si tinte accesibile Interactiunea si
PLAN succesiunea
Divide sistemul general in procese proceselor (diagrama
individuale –harti de proces de procese)
Discutarea cauzelor potentiale a
(DE CE?) Analize statistice
problemelor
(diagrama cauza efect,
Analizeaza Colectarea si analizarea datelor ce analiza Pareto)
problema valideaza sursele cauzelor
Formularea de ipoteze
Verificarea si revizuirea stadiului
initial al problemei
Stabileste criteriile pentru a rezolva
cu succes problema
Proiectul
Dezvolta solutii Proiecteaza si experimenteaza un experimentului
test ipoteic
DO Experiente anterioare
Obtine aprobarea si suportul partilor
interesate pentru inchiderea solutiei Managementul
partenerilor de afaceri
Implementeaza Implementeaza solutia si comunica
solutii experimentata pe un pilot (proces)
Evalueaza Colecteza si analizeaza datele

Observare directa a
rezultatele solitiei procesului;
Valideaza ipoteza Graficul analizei;
CHECK
Obtine Daca este „DA” –actioneaza Hartile
obiectivele tinta Indicatorii de
Daca „NU” revin-o la plan,
performanta
revizuieste starea problemei si ipoteza

PDCA ACTIUNI INSTRUMENTE
Implementeaza Identifica schimbarile si efectueaza Hartile noilor procese

solutia, instruirea necesara pentru Procese
implementarea totala; standardizate
capitalizeaza
ACT Dezvolta un plan de monitorizare a Viziunea
oportunitatile de
solutiei managementului
imbunatatire
Imbunatateste contiunuu Erorile corectate
Implementeaza celelalte oportunitati Instruirea
Tabel 1. 1 Modelul PDCA pentru managementul securit ii i s ii în munc
Implementarea i men inerea corect a unui sistem de management (calitate, mediu,sanatate si

securitate in munca) aduce numeroase beneficii atât angajatorului cât i angaja ilor.
Standardul ISO 9000:2015 descrie principiile fundamentale ale managementului calit ii, precizeaz
terminologia specific referitoare la aceste sisteme.
Standardul ISO 9001:2015 specific cerin ele referitoare la sistemul de management al calit ii,
aplicabile atunci când o organiza ie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care
satisfac cerin ele clien ilor i cele decurgând din reglement rile aplicabile. cerin ele referitoare la
sistemul de management al calit ii sunt complementare celor prev zute în specifica iile produselor.
Acest standard reprezint standardul de referin pentru certificarea sistemului de management al
calit ii, devenind baza pentru recunoa terea reciproc a certificatelor pe plan interna ional
Standardul ISO 9004 furnizeaz recomand ri cu privire la sistemul de management al calit ii,
aplicabile în scopul îmbun irii performan elor organiza iei, astfel încât s fie mai bine satisf cute
cerin ele clien ilor i cerin ele altor p i interesate. Prevederile sale dep esc cerin ele definite de
standardul ISO 9001, luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al
calit ii în satisfacerea cerin elor clientului, dar i eficien a acestui sistem în îmbun irea
performan elor organiza iei în afaceri. Serve te ca baz pentru evaluarea progreselor înregistrate de
organiza ii în ceea ce prive te performan ele lor în afaceri, pe seama unui sistem de management al
calit ii care îndepline te recomand rile sale. Nu este destinat pentru utiliz ri în situa ii contractuale,
reglementate sau în scopul certific rii. Nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001.
Nu este un standard de referin pentru auditul sistemului de management al calit ii, în scopul
certific rii acestuia.
Cerin ele ISO 9001 referitoare la sistemul de management al calit ii
Pentru a în elege mai bine no iunile specifice domeniului calit ii, trebuie s ne familiariz m cu o serie
de cuvinte asociate. Astfel, deseori auzim i ne întreb m ce înseamn „proces,” „sistem”,
„management”, „managementul calit ii”, „sistem de management”, „asigurarea calit ii”, „sistem de
management al calit ii”. În continuare, v vom prezenta succint ce înseamn aceste no iuni.

Un proces este un ansamblu de resurse (management, servicii, personal, finan e, facilit i,

echipamente, tehnici i metode) i activit i aflate în dependen reciproc , care transform datele de
intrare în date de ie ire.
De regul , datele de ie ire ale unui proces sunt, în mod obi nuit, date de intrare în alte procese.
Pentru acomodarea cu acest termen, exemplific m procesul de m surare care, prin analogie, este un
ansablu de resurse i activit i corelate referitoare la o m surare. În acest caz, resursele includ
echipamentele de m surare, procedurile de m surare i persoanlul care execut aceast activitate.
Un sistem este un ansamblu format din unul sau mai multe procese (hardware, software), facilit i i
oameni, care împreun sunt în stare s satisfac o necesitate specificat sau un obiectiv specificat.
Sistemul, la rândul lui, este format din mai multe subsisteme, fiecare cu propriile reguli i conducere
pentru efectuarea activit ilor specifice. Exemple de astfel de subsisteme, sunt: sistemul calit ii,
sistemul financiar, sistemul comercial, sistemul de instruire etc.
Un sistem este condus i controlat prin mai multe activit i iar acest lucru este un management.
Activit ile managementului sunt cele de:
Previziune = un ansamblu de decizii i ac iuni prin care se determin obiectivele, se
contureaz modalit ile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i
se precizeaz termenele intermediare i finale de îndeplinire a obiectivelor. Activit i asociate:
prognozarea, planificarea i programarea;
Organizare = delimitarea proceselor de munc în componente primare (sarcini), gruparea
acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare în vederea realiz rii
obiectivelor;
Direc ionare = utilizarea de metode necoercitive (motivare) pentru a implica salaria ii în proces;
Coordonare = armonizarea deciziilor i ac iunilor subordona ilor. Suportul acestei ac iuni este
comunicarea;
Control-evaluare = evaluarea rezultatelor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a
principaleleor abateri pozitive i negative i adoptarea unor decizii cu caracter profilactic.
Teoretic, rela iile dintre management i personalul de execu ie, sunt de colaborare dar în practic pot
apare i rela ii tensionate datorate diferitelor cauze dar i resurselor. Conflictele se pot rezolva prin
dominare, conciliere, evit ri. Exist i un conflict optim care este un motor al schimb rii i al
progresului.
Un sistem este format din mai multe subsisteme. Implicit, fiecare dintre acestea are propriul
management. De exemplu: managementul calit ii, managementul financiar, managementul
resurselor etc.
Fiecare tip de management reprezint un cumul de activit i coordonate pentru a conduce i a ine
sub control organiza ia, în ceea ce prive te o anumit func ie a organiza iei. Prin urmare,
managementul calit ii reprezint o serie de activit i coordonate pentru a conduce i a ine sub
control organiza ia, în ceea ce prive te calitatea.
Managementul calit ii face parte din managementul organizatiei i trebuie condus de la nivelul cel
mai înalt. Implementarea managementului calit ii implic to i membrii organiza iei.

Este bine de tiut c , un management al calit ii (ca de altfel toate tipurile de management) are mai
multe func ii, iar acestea sunt cele de:
Planificare a calit ii = activit i ce stabilesc obiectivele i condi iile referitoare la calitate
precum i condi iile referitoare la sistemul calit ii ales.
Control al calit ii = tehnici i activit i cu caracter opera ional utilizate pentru satisfacerea
condi iilor referitoare la calitate.
Îmbun ire a calit ii = ac iuni întreprinse în întreaga organiza ie pentru cre terea eficacit ii
(m sura în care sunt realizate activit ile planificate i rezultatele planificate sunt ob inute) i
eficien ei (rela ie între rezultatul ob inut i resursele utilizate) proceselor în scopul de a asigura
beneficii sporite atât pentru organiza ie cât i pentru clien ii acesteia (îmbun irea
performan elor produselor/ serviciilor i/sau sc derea costurilor i implicit a pre urilor).
Managementul calit ii nu este o mod ci o strategie de supravie uire.
O parte a managementului calit ii, focalizat pe furnizarea încrederii în faptul c cerin ele referitoare
la calitate sunt îndeplinite, este chiar asigurarea calit ii. Pentru asigurarea calit ii exist 2 obiective:
Interne (în cadrul organiza iei) – asigur încredere managementului.
Externe (în situa ii contractuale) – asigur încredere client.
II. PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALIT II
Seria de standarde ISO 9000 este cel mai r spândit model de conducere a unei întreprinderi.
Acceptarea universal de care se bucur standardul se datoreaz , între altele, faptului c formuleaz
numai cerin ele pe care trebuie s le îndeplineasc un sistem de management al calit ii.
Standardul ISO 9000 “Sisteme de management al calit ii – Principii fundamentale i vocabular”
define te o serie de principii ale managementului calit ii. Aceste principii, pot fi utilizate de
managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organiza ia spre îmbun irea performan ei,
i sunt:
1. Orientarea c tre client. Acest principiu arat c o organiza ie (care întotdeauna depinde de
clien ii s i) ar trebui s în eleag care sunt necesit ile prezente i viitoare ale clien ilor, s le
satisfac cerin ele i s se preocupe pentru a dep i a tept rile acestora.
Necesitate = nevoie (Clientul vrea s cumpere o central telefonic de institu ie),
Cerin = preten ie, exigen (Centrala s aib 3 trunchiuri de intrare legate în hunting, 20
numere de interior, s fie montat în maxim 10 zile, s se asigure service post-garan ie etc),
Dep irea as ept rilor (Vom instala centrala în 5 zile i nu în 10 zile cât a vrut clientul;
centrala va fi înso it de certificat de calitate etc.).
2. Leadership. Acest concept înseamn capacitatea de a-i convinge pe subalterni s accepte

elurile comune grupului i s fac tot ce pot pentru realizarea acestora.

Pentru a ob ine un „leadership” eficient, exist o serie de condi ii, pe care o astfel de persoan trebuie
le satisafc :
S i stabileasc obiectivele ( elurile, viziunile) iar acestea s fie împ ite echipei cu care
lucreaz ,
S aib voin i tenacitate de a face ce este necesar pentru realizarea obiectivelor stabilite,
S fie capabil de a câ tiga sprijinul echipei de a construi încredere, de a elimina teama în
rândul echipei i de a conduce prin exemplu propriu,
S promoveze o comunicare deschis i onest s educe, s instruiasc i s îndrume
personalul.
Lidership-ul ar trebui s creeze un mediu intern optim prin care salaria ii sunt deplin implica i în
realizarea obiectivelor. Prin urmare, conceptul de „leadership” este cel de care avem nevoie în
situa ia în care salaria ii doresc tot mai mult s se implice în „via a” organiza iei. Prin implicarea
salaria ilor în luarea deciziilor i realizarea obiectivelor se cre te creativitatea acestora i se
îmbun te calitatea particip rii.
3. Angajarea personalului. Este un principiu care presupune implicarea tuturor salaria ilor cu abilit i
(îndemânare, pricepere, experien , cuno tiin e profesionale etc.) în realizarea obiectivelor.
Implicarea necesar a angaja ilor i faptul c ei contribuie în mod pozitiv la realizarea produsului final
este un element de ridicare a moralului. De cele mai multe ori, angaja ii au tendin a de a renun a s
semnaleze problemele existente. În managementul calit ii trebuie s adopt m o pozi ie total diferit .
Orice angajat trebuie încurajat s semnaleze erorile i disfunc ionalit ile chiar dac nu are o
propunere concret de remediere. Ulterior se va lucra în comun la g sirea unei solu ii.
4. Abordarea bazat pe proces. Pentru a în elege acest principiu, trebuie s re inem c , fiecare
proces are ni te intr ri, iar rezultatele sale sunt produse materiale sau imateriale. Serviciile, prin
natura lor sunt intangibile. Cu toate acestea, chiar dac serviciul de baz este imaterial, el este înso it
i de o component material . Identificarea unui proces implic nu numai identificarea intr rilor,
ie irilor dar mai ales a modului logic în care se inl uie activit ile, a interfe elor în interiorul acesui
proces atunci c nd traverseaz i alte compartimente, departamente. Practic se va armoniza
comunicarea, se vor clarifica responsabilit ile i al turi de control (care se poate aplica asupra
fiec rui proces în parte), se constitue avantaje ale acestui principiu.
5. Îmbun ire. Un obiectiv important i permanent al organiza iei este îmbun irea continu a
performan elor globale. Acest lucru se bazeaz pe analiza permanent a proceselor (analize
periodice efectuate de management, analize ale datelor, analize ale concluziilor auditurilor etc.)
Concluziile analizei conduc la decizii privind implementarea de ac iuni corective sau preventive.

6. Luarea deciziilor pe baza de dovezi. Acest lucru înseamn c deciziile devin eficace numai dac
se bazeaz pe analiza datelor i a informa iilor.
Informa iile care stau la baza lu rii deciziilor, sunt interne sau externe organiza iei. Mai exact, atunci
când lu m decizii trebuie s ne baz m pe rezultatele analizei activit ilor noastre, modul de implicare
i de reac ie a salaria ilor, modul în care suntem percepu i pe pia a de telefonie, dolean ele i gradul
de satisfac ie al clien ilor etc.
8. Managementul relatiilor. Având în vedere c între organiza ie i furnizorii exist o leg tur io
condi ionare reciproc , trebuie avut grij s se cultive o rela ie reciproc avantajoas care s permit
ambilor parteneri cre terea abilit ii acestora de a furniza produse/servicii de calitate.
Exemplu: Lan ul de furnizare este:

FURNIZOR ORGANIZA I CLIEN
Sistemele de management si noile revizii ale ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 si ISO 45001:2018
introduc:
a. Conceptul HLS (High Level Structure)- Conceptul HLS (High Level Structure) este conceptul
care sta la baza elaborarii unor noistandarde sau revizia celor existenta incepand cu 2012
conform directivei ISO.
Standardele vor contine 10 capitole care vor avea un text comun, 21 de termeni comuni
si definitii de baza. Fiecare standard va avea introducerea, domeniul si cerintele
normative specifice si bibliografie proprie. Capitolele de la 4 la 10 (care contin cerinte)
vor respecta ciclul PDCA.
Cele 10 capitole sunt:
1. Domeniu 7. Suport
2. Referinte normative 8. Operare
3. Termeni si definitii 9. Evaluarea performantei
4. Contextul organizatiei 10. Imbunatatire
5. Leadership
6. Planificare

Contextul extern poate include:

Mediul cultural, social, politic, legal, financiar, tehnologic, economic, natural, local,
national si international;
Tendinte si puncte cheie care au impact asupra organizatiei
Relatiile cu partile interesate, perceptia si valorile acestora vis-à-vis de organizatie.
Partile interesate: angajati, conducere, clienti, furnizori, parteneri, actionari, banci, autoritati,
vecini.
b. Conceptul gandirea bazata pe risc (Managementul riscului)

Managementul riscului este o cerinta obligatorie pentru toate sistemele de management. Abordarea
bazata pe procese include gandirea bazata pe risc si ciclul PDCA. Aceasta inseamna ca pentru
fiecare proces al unui sistem de management, pentru fiecare componenta a ciclului PDCA se
identifica si se analizeaza factorii de risc si oportunitatile.
Managementul de varf trebuie sa identifice riscurile si oportunitatile fiecarui proces al sistemului de

management si sa decida in consecinta ce strategie va folosi pentru a le putea controla.
Pasii din managementul riscului:
1. A intelege cine suntem, ce facem, cum facem si pentru cine facem (contextul intern)
2. A intelege locul in care ne miscam (contextul extern)
3. A analiza impactul incertitudinilor asupra organizatiei cu rezultate pozitive sau
negative si a determina daca sunt acceptabile
4. A decide ce masuri se iau privind riscurile inacceptabile
5. A evalua si imbunatatii abilitatea organizatiei de a implementa cele de mai sus
Contextul intern poate include:
_ Structura organizationala, responsabilitatile, autoritatile;
_ Politici, obiective si strategii determinate;
_ Resurse si cunostinte (capital, personal, tehnologii, timp…);
_ Sistemul informational, informatic, fluxul de date si procesul de luarea deciziilor;
_ Partile interesate interne, perceptia si sistemul de valori;
c. Metode de evaluare a eficacitatii proceselor
Un proces descrie cum trebuie sa se desfasoare activitatile din care este alcatuit pentru a
adauga valoare.
Un proces are furnizori.
Un proces are clienti care trebuie sa fie satisfacuti.
Un proces foloseste resurse; personal, proceduri, materiale, echipamente, timp.
Pentru a evalua performanta proceselor trebuie utilizati acei indicatori care furnizeaza proprietarilor
de proces si managementului de varf informatii despre atingerea sau nu a tintelor propuse. Indicatorii
trebuie sa fie masurabili, de incredere si usor de interpretat.
Abordarea procesual
Procesul reprezint un ansamblu de activit i intercorelate sau aflate în interac iune care transforma
elementele de intrare în elemente de ie ire:
elementele de ie ire ale unui proces sunt elemente de intrare ale altor procese
procesele unei organiza ii ar trebui planificate i ar trebui sa se desf oare în condi ii
inute sub control pentru a ad uga valoare

Procesul reprezinta o secventa de proceduri interdependente si inlantuite care, in cadrul fiecarei

etape, consuma una sau mai multe resurse (timp, energie, echipamente, resurse finaciare etc.)
pentru a transforma intrarile (date, materiale, componente etc) in iesiri. Aceste iesiri devin apoi intrari
pentru urmatoarea etapa pana cand un scop sau rezultat final cunoscut este atins
[http://www.businessdictionary.com/definition/process.html]
Procesul este definit ca avand intrari, iesiri si energia necesara pentru a transforma intrarile in iesiri.
Un proces necesita timp pentru a realiza actiunea care ii este asociata. Un proces necesita de
asemenea spatiu pentru intrari/iesiri si pentru transformarile intrarilor in iesiri [Dawis, E. P., J. F.
Dawis, Wei-Pin Koo (2001). Architecture of Computer-based Systems using Dualistic Petri Nets.
Systems, Man, and Cybernetics, 2001 IEEE International Conference on Volume 3, 2001
Page(s):1554 - 1558 vol.3, Retrieved from http://en.wikipedia.org/wiki/Process_architecture]
Managementul proceselor:
reprezint ansamblul activit ilor de planificare i monitorizare a performan elor unui proces.
Termenul se refer de obicei la managementul proceselor de afaceri i a celor de produc ie
[Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (eds.).Process Management. ISBN 3-
540434-99-2
presupune aplicarea de cuno tin e, abilit i, instrumente, tehnici i sisteme pentru a defini,
vizualiza, m sura, controla, raporta i îmbun i procesele, cu scopul de a satisface cerin ele
clien ilor într-un mod profitabil [Thom, William (2009), People, Process, and Performance
Management in Project Management, http://www.pmhut.com/people-process-and-
performance-management-in-project-management]
Principiul “abordare procesuala” implica:

Definirea proceselor pentru a obtine rezultatele dorite;
Identificarea interfetelor procesului (procese amonte si aval);
Identificarea clientilor interni si externi, furnizori si alte parti interesate ale procesului;
Identificarea metodelor de masurare si masurarea si monitorizarea datelor de intrare
si iesire din proces;
Evaluarea posibilelor riscuri, consecinte si impacturile proceselor asupra clientilor,
furnizorilor si alte parti interesate ale proceselor;
Stabilirea clara a responsabilitatilor si autoritatii pentru conducerea proceselor,
Cand se definesc procesele trebuie acordata o atentie deosebita pasilor proceselor, activitatilor,
fluxurilor, masurilor de control, nevoilor de instruire, echipamente, metode, informatii, materiale si alte
resurse pentru a se obtine rezultatele dorite.
În proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, m surile de
inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informa iile,
materialele i alte resurse necesare pentru ob inerea rezultatelor dorite.
Un proces este construit dupa modelul 6 M (materiale – masini –muncitori – metoda – masuratori –
money)

Figura 1. 2 Modelul 6 M a procesului (elemente de constrângere)
Abordarea bazata pe proces accentueaza importanta:

intelegerii si satisfactiei cerintelor clientilor si altor parti interesate;
intelegerii de catre utilizatori a cerintelor de SSM si a necesitatii de a stabili politicii si
obiective pentru SSM;
implementarii unor masuri pentru controlul riscurilor SSM;
monitorizarii si analizei performantei si eficacitatii sistemului;
imbunatatirii permanente bazate pe masurarea obiectivelor.
Elementele de intrare intr-un proces pot fi materiale sau nu si ele pot fi grupate in:
elemente de intrare - elemente care sunt transformate prin intermediul activitatilor din
proces;
mecanisme sau resurse – elementate consumate sau afectate si care ajuta la
transformarea elementelor de intrare;
constrangeri sau controale – elemente care nu sunt transformate de proces dar care
permit, limiteaza sau reglementeaza activitatile din proces.
In figura 1.4 este prezentat un model generic al procesului.

EFCACITATEA
Constrangeri sau elemete de control PROCESULUI
Procedura – mod specificat de desfasurare a unei activitati (capabilitatea de a

sau a unui proces – poate fi documentata sau nu; realiza rezultatele
dorite)
PROCES
Elemente de
(ansamblu de activitati corelate sau Elemente de iesire
intrare
in interactiune)
Mecanisme sau resurse EFICIENTA

PROCESULUI
(personal, echipamente etc)
(rezultatele
MONITORIZARE SI MASURARE obtinute fata de
(inainte, in timpul si dupa proces) resurse utilizate)
Figura 1. 3 “Model Generic al unui proces”
Pentru a ne asigura de continua adecvare a scopului pe care il au in organizatie, procesele trebuie

monitorizate si masurate. La dezvoltatrea metodelor si instrumentelor necesare analizei procesului
trebuie sa se tina cont de dovezile obiective rezultate din:
Planificare - prin care se confirma stabilirea obiectivelor asociate procesului analizat
si asigurarea resurselor necesare indeplinirii acestora. Se va pune accent pe:
asigurarea resurselor umane in ce priveste competenta, instruire,
constientizare;
asigurarea resurselor de infrastructura;
programe de investitii, autodotare, mentenanta.
Realizare – prin care se confirma functionarea procesului examinat luand in
considerare:
deciziile adoptate de catre proprietarul de proces si aplicate de catre ceilalti
membri;
ansamblul datelor informationale, interfetelor, procedurilor si mijloacele de
tratare a informatiilor aplicabile si care au ca scop sa asigure suportul
informational necesar de a obtine rezultatele planificate.
Control – prin care se asigura atingerea obiectivelor planificate prin analize statistice.

Imbunatatirea continua – prin care se confirma initierea de actiuni pentru cresterea

eficientizarii si eficacitatii procesului.
Structura – prin care se analizeaza aspectele organizatorice si metodic – manageriale
ale administrarii procesului evaluand:
aspectul organizatoric al procesului (elementele de natura organizationala care
asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea procesului pentru a
realiza obiectivele generale si specifice);
modul in care influenteaza procesul structura organizatorica (posturile si
relatiile dintre acestea)
cultura organizationala (implicarea si constientizarea personalului cu privire la
importanta implementarii sistemului de SSM si implicit la satisfactia partilor
interesate)
Costurile – prin care se evalueaza eficienta procesului prin evaluarea metodelor de
planificare, monitorizare si calculul costurilor atat cu caracter preventiv cat si celor
datorate pierderilor.
La un proces se urmareste:
aplicarea regulilor
optimizarea resurselor
atingerea obiectivelor procesului
îmbun irea performa ei
satisfac ia clien ilor, altor p i interesate
Pentru Identificarea proceselor managementul securit ii i s ii în munc organiza ia trebuie s
raspund la întreb rile:
Care sunt procesele necesare pentru managementul SSM?

Cine sunt clientii/p ile interesate fiecarui proces (interni si/sau externi)?
Care sunt cerintele acestor clientii/p ile interesate?
Cine este responsabilul procesului?
Sunt unele din aceste procese externalizate?
Care sunt intrarile si iesirile pentru fiecare proces?
Un proces se poate compune din mai multe subprocese/activit i, de ex.:
procesul de instruire poate include subprocesele: determinarea necesitatilor de

instruire, planificarea instruirilor, determinarea eficacitatii acestora
procesul de productie in constructia de masini poate include subprocesele: debitare,
prelucrari mecanice, tratament termic, inspectie etc.
procesul de aprovizionare poate fi subdivizat: cereri oferte, comparare oferte, evaluare
furnizori, emitere comenzi, receptie etc.
Prin p i interesate se în elege salariat, alt participant la procesul de munc , ac ionari, institu ii
guvernamentale, etc.
Managementul securit ii i s ii în munc se realizeaz prin administrarea proceselor sub trei

aspecte:
din punct de vedere al structurii i func ion rii proceselor în cadrul c rora intervin
lucr torii, echipamentele, produsele i informa iile;
din punct de vedere a riscurilor identificate,

din perspectiva rezultatelor a teptate ale proceselor respective.

Pentru ca sistemul de Managementul securit ii i s ii în munc s fie eficient, aceste procese,
ca i responsabilit ile, autoritatea, procedurile i resursele corespunz toare trebuie definite într-o
manier coerent . De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilit ii
proceselor i definirea interfe elor acestora.
În scopul evalu rii sistemului de management al securit ii i s ii în munc trebuie luate în
considerare urm toarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:
dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate;

dac procesele se desf oar potrivit procedurilor documentate;
dac procesele sunt eficiente, astfel încât s permit ob inerea rezultatelor a teptate
Subproceselor/activit ilor, procesului i sistemului li se aplic modelul PDCA pentru imbunatatire
a cum este prezentat în figura 1.5.
Figura 1. 4 Modelul de definire si imbunatatire a procesului
Gandirea bazata pe risc este folosita in abordarea proceselor pentru:

A stabili cum sa imbunatatim iesirile proceselor si a reduce rezultatele nedorite tinand cont de
riscurile pozitive sau negative;
A planifica procesele si controalele acestora;
A imbunatati eficacitatea sistemului de management;
A mentine si administra un sistem al riscului.
Rezultatul dorit este ob inut mai eficient atunci când activit ile i resursele aferente sunt conduse ca
un proces - beneficii:
reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pân la utilizarea efectiv a
resurse rezultate mai bune, consistente i previzibile;
oportunit i de îmbun ire focalizate pe prioritate.
Un sistem de management robust al calit ii poate ajuta o organiza ie pentru a îmbun i

performan a de ansamblu i este parte a ini iativelor pentru a asigura durabilitatea
acestuia. Proiectarea i punerea în aplicare a sistemului de management al calit ii al unei organiza ii
ar trebui s ia în considerare contextul organiz rii i schimb rile în acest context, în special cu privire
la:

1. obiectivele specifice ale organizatiei;

2. riscurile pentru contextul i obiectivele organiza iei;
3. nevoile i a tept rile clien ilor i a altor p i interesate relevante;
4. produsele i serviciile oferite de organiza ie;
5. complexitatea proceselor din organism i interac iunile lor;
6. competen a personalului agen ii sau persoane care lucreaz pentru ea;
7. m rimea i structura corpului.
Cadrul unei organiza ii pot include factori interni, cum ar fi cultura organiza iei, i de factori externi,
cum ar fi condi iile socio-economice în care î i desf oar activitatea; prin urmare, toate cerin ele
acestui Standard Interna ional sunt generice, dar modul în care acestea sunt aplicate poate varia de
la o organiza ie la alta. Prin urmare, prezentul standard interna ional nu este destinat pentru a impune
o uniformitate a structurii a diferitelor sisteme de management al calit ii sau uniformitatea
documenta iei pentru a se conforma cu structura clauzelor prezentului standard interna ional, sau de
a impune o terminologie specific folosesc în organism.
Cerin ele de calitate sistemului de management specificate în Standardul ISO 9001 sunt
complementare cerin elor pentru produse i servicii.
Informa iile în form de "NOT " sunt oferite pentru a clarifica cerin a de asociat sau de a facilita
în elegerea.
Standardul ISO 9001 poate fi folosit atât de c tre organism intern i de p ile externe pentru a evalua
capacitatea sa de a r spunde în mod constant cerin ele clientului, cerin ele legale i de reglementare
aplicabile produselor i serviciilor pe care le ofer , cerin ele organiza iei în sine, precum i
capacitatea sa de a creste satisfactia clientului.
tate i securitate în munc
1.1 No iunile de baz ale securit ii i s ii în munc

Termenii i defini iile principale în domeniul securit ii i s ii în munc semnific urm toarele:
angajator – orice persoan fizic sau juridic care este titularul unui raport de munc cu
lucr torul i care poart r spundere pentru unitatea respectiv ;
lucr tor – orice persoan încadrat în munc , în condi iile legii, de c tre un angajator, inclusiv
stagiarii i ucenicii;
loc de munc – loc destinat s ad posteasc posturi de lucru în cl direa unit ii i orice alt loc
din interiorul unit ii la care lucr torul are acces în timpul execut rii sarcinilor sale de lucru;
echipament de lucru – orice ma in , aparat, unealt sau instala ie folosit la locul de munc ;
echipament individual de protec ie – orice echipament destinat s fie purtat sau inut de
lucr tor pentru a-l proteja împotriva unuia sau mai multor riscuri ce ar putea s -i pun în
pericol securitatea i s tatea la locul de munc , precum i orice supliment sau accesoriu
proiectat în acest scop;
lucr tor desemnat – orice lucr tor desemnat de angajator pentru a se ocupa de activit ile de
protec ie i prevenire a riscurilor profesionale din unitate;

mediu de lucru – totalitatea condi iilor fizice, chimice, biologice i psihosociale în care
lucr torul î i desf oar activitatea;
mijloace de produc ie – totalitatea cl dirilor i altor construc ii, echipamentelor de lucru,
echipamentelor individuale de protec ie, materiei prime, produselor intermediare etc., utilizate
în procesul de producere a bunurilor materiale;
prevenire – ansamblu de dispozi ii sau m suri, adoptate ori planificate la toate etapele de
lucru din unitate, pentru a preveni sau a reduce riscurile profesionale;
reprezentant al lucr torilor cu r spunderi specifice în domeniul securit ii i s ii în munc
– orice persoan aleas , selectat sau desemnat de lucr tori pentru a-i reprezenta în
problemele referitoare la securitatea i s tatea lor la locul de munc , denumit în
continuare reprezentant al lucr torilor;
risc profesional (risc de accidentare sau de îmboln vire profesional ) – combina ie între
probabilitatea i gravitatea unei posibile leziuni sau afect ri a s ii într-o situa ie
periculoas ;
pericol de produc ie – posibilitatea ac iunii factorilor nocivi i periculo i de produc ie asupra
lucr torilor;
traumatism de produc ie – fenomenul caracterizat de ansamblul accidentelor de munc într-o
anumit perioad de timp;
boal profesional – boala cauzat de ac iunea factorilor nocivi asupra lucr torului;
sarcin de munc – totalitatea opera iilor de munc pe care executantul (lucr torul) trebuie s
le efectueze, în anumite condi ii date, pentru realizarea scopului activit ii de munc ;
tehnica securit ii (corect: securitate tehnic ) – ansamblu de m suri organizatorice i mijloace
tehnice de prevenire a ac iunii factorilor periculo i asupra lucr torilor;
igiena industrial – ansamblu de m suri i mijloace organizatorice, igienice i sanitaro-tehnice
care exclud ac iunea factorilor nocivi de produc ie asupra lucr torilor;
securitate la incendiu – ansamblu (complex) de m suri organizatorice, tehnice, de informare
etc. prin care se exclude posibilitatea izbucnirii incendiului i exploziei, iar în cazul acestora se
preîntâmpin ac iunea factorilor periculo i i nocivi ai incendiului i exploziei asupra
oamenilor, se asigur protec ia bunurilor materiale i stingerea eficient a incendiului;
1.2 Principiile de baza ale Managementului Securitate i S tate în Munc

La reuniunea International Labour Organization (ILO) desf urat la Geneva, în perioada 19-
27.04.2001 a fost adoptat Ghidul ILO-OSH: 2001 (Guidelines on occupational safety and health
management systems).
Conform opiniei conturate la nivelul ILO, numai sistemele de management al securit ii i s ii în
munc fundamentate pe principii directoare unanim recunoscute la nivel mondial de structuri tripartite
pot avea for a i suple ea necesar elabor rii într-o organiza ie a unei veritabile culturi durabile a
securit ii.
Astfel, demersul propus are urm toare structur :
nivelul I: are un caracter general i este aplicabil fiec rui stat; statul trebuie s defineasc o
politic na ional în domeniul managementului securit ii i s ii în munc , obliga ie care
se traduce prin:
o desemnarea unei institu ii competente pentru stabilirea i promovarea sistemelor de
management al securit ii i s ii în munc ; institu ia competent trebuie s

realizeze concertarea cu structurile cele mai reprezentative ale angajatorilor i ale

lucr torilor;
o definirea principiilor generale i a procedurilor care faciliteaz integrarea sistemului de
management al securit ii i s ii în munc în sistemul global de management al
unei organiza ii;
nivelul II: este constituit dintr-un ansamblu de directive generale care pot fi aplicate la nivel
na ional, ansamblu transpus într-un referen ial al ILO constituit din 16 cerin e de securitate i
tate în munc care trebuie adaptate de fiecare stat în func ie de specificul na ional;
nivelul III: este constituit din directive care trebuie s in cont de specificul fiec rei
organiza ii, în special de m rimea ei i de tipul pericolelor i importan a riscurilor asociate
activit ilor desf urate în cadrul acesteia.
Caracteristicile generale ale ghidului:
este redactat sub forma unui „cod de bune practici” i folose te în mod frecvent condi ionalul
(ar trebui în loc de trebuie), ceea ce îl diferen iaz de un referen ial utilizat pentru certificare;
principiile directoare con inute în ghidul ILO-OSH au un caracter voluntar, nu introduc
constrângeri suplimentare i nu sunt destinate înlocuirii legisla iei i reglement rilor na ionale
existente la momentul actual;
constituie un instrument menit s -l sprijine pe angajator în îndeplinirea obliga iilor legale ce îi
revin în domeniu securit ii i s ii în munc , iar aplicarea lor nu necesit nici o certificare.
modelul de sistem al managementului securit ii i s ii în munc propus de ghidul ILO-
OSH este unic prin structura i func iile lui, dar el urmeaz logica unui demers de îmbun ire
continu de tipul clasic PDCA foarte asem tor cu cel al sistemelor de management propuse
de ISO (mediu/ISO 14001 sau calitate/ISO 9001).
De i este unic ca principiu, în practic , managementul difer de la o organiza ie la alta, de la o ar
la alta, în func ie de tipul i specificul organiza iei în care se aplic . Cu toate acestea, caracteristica
comun a managementului contemporan este aceea de a se adapta rapid la dinamica schimb rilor
din societatea contemporan .
Datorit evolu iei rapide a tehnicii i tehnologiei, cre terea competi iei atât în cadrul pie ei interne cât
i interna ionale, complicarea mecanismelor de pia , extinderea politicilor manageriale
macroeconomice, în special care vizeaz ac iuni de protec ie a organiza iilor, managementul
cunoa te o evolu ie rapid . Ameliorarea eficacit ii economice i sociale a organiza iilor reprezint
scopul fundamental al managementului.
Scopul unei organiza ii este acela de a avea un management care s o conduc astfel încât s i
ating obiectivele la costurile cele mai mici, prin utilizarea ra ional a resurselor (de cele mai multe ori
limitate) i în acela i timp s satisfac cerin ele p ilor interesate.
Managementul ca proces dirijeaz sistemele în contextul unui mediu ambiant dinamic în scopul
maximiz rii eficien ei.
Func iile managementului sunt:
Previziune: procesul de determinare a principalelor obiective ale organiza iei, resursele i
mijloacele necesare realiz rii lor. “Ce trebuie realizat în cadrul organiza iei?”
o Prognoze :evaluare tiin ific a evolu iei viitoare a organiza iei în ansamblu sau a unor
elemente componente ale acesteia

o Planuri : stabilirea obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora cât i a resurselor

necesare pentru o perioad determinat , de regul de la o lun la 5 ani.
o Programe care reprezint detalierea obiectivelor organiza iei pe orizonturi mai
apropiate de timp i pe subdiviziuni organizatorice.
Organizarea: ansamblul proceselor de conducere prin care se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe
posturi, forma ii de munc , compartimente i atribuirea lor personalului, corespunz tor
anumitor criterii economice, tehnice i sociale, pentru realizarea în cele mai bune condi ii a
obiectivelor previzionate. “Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor?”
o stabilirea structurii organizatorice formale i a sistemului informa ional ( managementul
superior)
o organizarea principalelor componente ale organiza iei (managementul mediu i
inferior)
cercetare – dezvoltare;
produc ie;
comercial;
personal;
financiar-contabil
Coordonarea: ansamblul proceselor de munc prin care se integreaz i asimileaz deciziile
i ac iunile oamenilor organiza iei i ale subsistemelor sale, în limitele previziunii i organiz rii
stabilite anterior. Coordonarea =organizare în dinamic .
Coordonarea poate fi :
bilateral: se realizeaza între un manager si un subordonat .Aceastã relatie are
avantajul unui contract direct astfel încât informatiile ce se transmit între cei doi
sã nu fie filtrate si alterate de alti factori externi .
multilateral: se realizeaza între un manager si mai multi subordonati. Acest
relatie are dezavantajul interventiei unor factori externi dar si a influentei dintre
subordonati în transmiterea informatiilor .
Coordonarea depinde de:
o Comunicare; Prin comunicare se întelege transmiterea si întelegerea integralã a
mesajelor continute. Comunicarea eficientã depinde de un complex de factori ce se
reflectã atât din calitatea managementului cât si din calitatea executantilor .
Antrenarea: ansamblul proceselor de munc prin care oamenii organiza iei sunt determinati
contribuie la realizarea obiectivelor previzionate, prin folosirea diferitelor tipuri de motivare.
“De ce oamenii organiza iei particip la realizarea obiectivelor?”
Controlul – evaluarea ansamblul proceselor de urm rire a modului în care se desf oar
diferite ac iuni sau întregul proces de management cât i de reglare a deficien elor. “Cu
ce rezultate s-a finalizat munca depus ?”
Dintre fazele procesului de control enumer m:
stabilirea standardelor sau criteriilor de performan prin prisma c rora se apreciaz
îndeplinirea obiectivelor planificate;
m surarea realiz rilor sau evaluarea rezultatelor i compararea acestora cu standardele
stabilite anterior;
identificarea cauzelor abaterilor de la standarde i corectarea abaterilor.
Principiile generale ale managementului sunt:

1. principiul asigur rii concordan ei dintre parametrii sistemului de management al organiza iei i
caracteristicile sale esen iale i ale mediului ambiant.
Acest principiu presupune functionalitatea si competitivitatea ce determina o permanenta corelare ,
adaptare si perfectionare a sistemului de management la situatia existenta efectiv în firma ,la cultura
organizationala si la contextul socio-economic în care îsi desfasoara activitatile . Aplicarea acestui
principiu presupune 2 aspecte majore :
o asigurarea unei concordante cât mai depline între parametrii sistemului de
management ;
o caracteristicile organizatiei organiza iei ;
Realizarea acestei concordante la un nivel de management cât mai înalt ,nivel necesar functionarii
firmei pentru eficienta sistemului de management ,pentru eficienta firmei respective.
2. principiul managementului participativ
Acest principiu se refera la implicarea resurselor umane ale firmei. Presupune exercitarea celei mai
importante si complexe relatii de management în cadrul firmei ce este necesar sa se bazeze pe
implicarea de manageri, de specialisti, de reprezentanti ai proprietarilor si actionarilor apelând la un
sistem modern de conducere si realizând un nou tip de cultura organizationala .
Elementele care impun si determina necesitatea existentei managementului participativ sunt
complexitatea si dinamismul în cresterea activitatii în cadrul firmei, fluiditatea (inconsegventa) unor
componente majore ale mediului ambiant, dinamica evolutiei stiintifice, tehnice, comerciale si
organizatorice, nivelul cresterii de pregatire a personalului si mai ales internationalizarea activitatii
economice .
Participarea persoanelor la derularea proceselor si relatiilor de management este necesara sa se
realizeze diferentiat cu un plus de intensitate la nivelul organiza iilor mijlocii si mari ce necesita un
personal cu o pregatire superioara.
În organiza iile mijlocii si mari cu activitate competitiva exista tendinta de participare la procesul de
management si au reprezentanti ai actionarilor.
3. principiul motiv rii tuturor factorilor implica i
Functionarea si profitabilitatea activitatilor fiecarei organizatii depind direct de interesele factorilor
implicati determinând decisiv natura si forma de proprietate, de modalitatile prin care se utilizeaza
pârghii economice si de alta natura printre care un rol important îl detine motivarea .
În ultimii ani, stiinta si practica manageriala se bazeaza pe sheakt-colderi prin care se identifica atât
organisme cât si categorii de persoane cu interese majore în desfasurarea si rezultatele activitatii
firmei . De acesti sheakt-colderi trebuie sa tina cont managerul pentru ca acestia au un important rol
asupra performantelor firmei.
Motivarea ca principiu de management al firmei arata necesitatea utilizarii stimulentelor si sanctiunilor
materiale si morale de catre factorii decizionali, asigurând o îndeletnicire armonioasa a tuturor
factorilor implicati, ce genereaza performante superioare ale firmei .
Subevaluarea unei categorii de interese determina mai devreme sau mai târziu un conflict de interese
cu alti factori implicati .

Motivarea puternica a celor implicati în activitatea motivatiei corelata cu raportul managerului la

eficienta firmei trebuie sa determine managementul firmei.
Tipuri de motivari:
o Motivarea pozitiv : are in vedere cresterea efortului si contributiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la
procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite in conditiile in care nivelul
obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile
asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor, corespunzator
asteptarilor acestora.
o Motivarea negativ : vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la
indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a
amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat nu sunt realizate,
iar motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prezenta si statut
al salariatilor, in raport cu asteptarile lor.
o Motivarea economic urm re te satisfacerea a tept rilor i nevoilor de ordin economic
ale salaria ilor ca: salarii, prime, profit, promov ri, penaliz ri, imputa ii, amenzi, facilit i
pentru conducere.
o Motivarea moral-spiritual urm re te satisfacerea a tept rilor i nevoilor de ordin
moral-spiritual ca: încrederea efului, mul umiri, laude, critici, avertismente, mustr ri,
titluri, s rb toriri.
o Motivarea intrinsec : determinarea individului s realizeze obiectivele organiza iei prin
efort i implicare deoarece astfel ob ine satisfac ii personale.
o Motivarea extrinsec : determinarea individului s realizeze obiectivele organiza iei
prin efort i implicare deoarece astfel va ob ine din partea organiza iei recompense
materiale i morale.
o Motivarea cognitiv prive te latura intelectual a individului bazându-se pe nevoile
acestuia de-a se informa, de-a cunoa te, de-a înv a i de a controla mediul.
o Motivarea afectiv vizeaz latura uman , sentimental a individului bazându-se pe
nevoile acestuia de-a fi apreciat, iubit, simpatizat, de-a se sim i bine.
4. principiul eficacit ii i eficien ei
Prezinta un rol determinant pentru o organizatie pentru dezvoltarea acesteia la performantele
obtinute.
Dimensionarea, structurarea si compilarea tuturor relatiilor de management trebuie sa aiba în vedere
maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile în vederea obtinerii unei
competitivitati ridicate.
Exprima nevoia activitatii organizatiei prin sistemul de management astfel încât sa determine
competitivitatea si prin urmare supravietuirea firmei.
Prin eficacitate desemnam îndeplinirea obiectivelor dimensionate si prin eficienta desemnarii prin
activitatea proprie a unor venituri superioare celor desemnate. O organizatie poate fi eficace dar nu si
eficienta sau invers.
Concretizarea acestui principiu implica utilizarea unui instrumentar liber de management, economic,
juridic, tehnic si sociologic ce se bazeaza pe studiul permanent al realizarilor .

Un rol decisiv în realizarea eficacitatii si eficientei îl au proprietarii si reprezentantii lor. Acesti

reprezentanti trebuie s fie parte activa în derularea proceselor de management .
Cunoasterea si însusirea principiilor de management sunt esentiale pentru toti cei implicati direct sau
indirect în activitatea firmei .
Apari ia no iunii de management a condus la apari ia no iunii de sistem de management. Sistemul de
management reprezint un ansamblu de elemente prin intermediul c rora se asigur exercitarea
procesului de management în vederea cre terii profitabilit ii organiza iei.
Sistem de management al securit ii i s ii în munc reprezint un conform ILO-OSH: 2001, un
ansamblu de elemente legate sau interdependente destinate stabilirii unei politici i a unor obiective
de securitate i s tate în munc , precum i realiz rii acestor obiective.
Standardul SR ISO 45001: 2018, define te Sistemul de management al securit ii i s ii în
munc , parte a sistemului de management al unei organiza ii utilizat pentru dezvoltarea i
implementarea politicii OH&S i managementul riscurilor OH&S.
NOTA 1 - Un sistem de management este un ansamblu de elemente intercorelate
utilizate pentru stabilirea politicii i obiectivelor i pentru realizarea aceste obiective.
NOTA 2 - Un sistem de management include structura organiza ional , planificarea
activit ilor (inclusiv, de exemplu, evaluarea riscurilor i stabilirea obiectivelor),
responsabilit i, practici, proceduri, procese i resurse.
Principiile de baz ale Managementului Securit ii i San ii în Munc au la baz :
Principiile directoare ale ILO (OIM) privind sistemele de management al securit ii i s ii
în munc
Principiile directoare na ionale privind sistemele de management al securit ii i s ii în
munc
Principiile directoare specifice privind sistemele de management al securit ii i s ii în
munc
În figura 1.6 sunt prezentate interconexiunile dintre principalele elemente care alc tuiesc cadrul
na ional al sistemelor de management al securit ii i s ii în munc .
Figura 1. 6 Interconexiunile dintre principalele elemente care alc tuiesc cadrul na ional al sistemelor
de management al securit ii i s ii în munc

Principiile generale se refer la:

prevenirea apari iei riscurilor profesionale;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
odat evaluate, combaterea acestor riscuri la surs ;
adaptarea muncii la om, actionând asupra concep iei, organizarii i metodelor de lucru;
realizarea acestor obiective tinând seama de progresul tehnic;
înlocuirea a ceea ce este periculos prin ceea ce este mai pu in sau deloc periculos;
prioritatea m surilor de protec ie colectiv i recurgerea la protec ia individual numai în cazul
riscurilor reziduale;
instruirea adecvat în domeniul securitatii si sanatatii în munca.
Aceste principii generale de prevenire se reg sesc i în Directiva Cadru nr. 89/389.
In conformitate cu legisla ia, urmatoarele principii de organizare a activit ii de protec ie a muncii
trebuie respectate:
obliga ia de a asigura securitatea i s tatea angaja ilor, în toate aspectele referitoare la
munc , revine angajatorului;
obliga iile angaja ilor în domeniul securit ii i s ii în munc nu vor afecta principiul
responsabilit ii angajatorului;
în contextul responsabilit ii sale, angajatorul va lua m surile necesare pentru asigurarea
securit ii i s ii angaja ilor, respectiv prevenirea riscurilor de accidentare, informarea i
instruirea, precum i realizarea cadrului organizatoric.
Aceste m suri vor fi periodic adaptate inând seama de schimbarea condi iilor de munc , în scopul de
a îmbun i situa ia existent .
Principiile directoare na ionale privind sistemele de management al securit ii i s ii în munc
trebuie s :
serveasc la instituirea unui cadru na ional pentru sistemele de management al securit ii i
ii în munc , sus inut de preferin de legisla ia i reglement rile na ionale;
sprijine elaborarea unor mecanisme voluntare vizând o mai bun respectare a reglement rilor
i normelor aplicabile în vederea îmbun irii continue a performan elor în domeniul
securit ii i s ii în munc ;
sprijine elaborarea de principii directoare na ionale i specifice privind sistemele de
management al securit ii i s ii în munc pentru a r spunde cerin elor concrete i reale
ale organiza iilor, în func ie de m rimea, natura i complexitatea activit ilor desf urate de
acestea.
La nivelul unei organiza ii principiile trebuie:
s constituie direc ii de ac iune pentru organiza ie, în vederea integr rii elementelor sistemului
de management al securit ii i s ii în munc , în cadrul unei politici i a unor mecanisme
globale de management;
s incite to i membrii organiza iei, în special angajatorii, proprietarii, conducerea, lucr torii i
reprezentan ii lor la aplicarea principiilor i metodelor adecvate de management al securit ii
is ii în munc , care au ca finalitate îmbun irea continu a performan elor în acest
domeniu.

Abordarea managerial a s ta ii i securit ii în munc presupune atât aplicarea acestor principii

cât i proiectarea activit ilor SSM dup ciclul: plan – do – check – actioneaz (PDCA) i combin :
spiritul anticipativ – strategic;

mecanismele organizatorice;
mecanismele de feed - back;
caracteristicile comportamentului uman.

2018 - S1 - Curs - 1 - 2 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2018 - S1 - Curs - 1 - 2 - Q Produselor Si Serviciilor SSM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

CALITATEA PRODUSELOR I SERVICIILOR

Suport Curs | Prof FUNAR

S1_Suport Curs 1_2 Page

CURS 1 Calitatea Serviciilor

1. Dezvoltarea conceptului de calitate

costurile i livr rile constituiau priorit i

calitatea era considerat o problem a procesului de produc ie

1. importan a calit ii pentru succesul întreprinderii

2. considerarea calit ii ca obiectiv de management

S1_Suport Curs 1_2 Page 2

(b) influen a calit ii asupra cotei de pia i a nivelului beneficiului

În consecin , S.U.A i rile occidentale au declan at ample ac iuni de eliminare a handicapului în

- procesului - serviciul este o activitate creatoare de valoare f cut în contul clientului;

S1_Suport Curs 1_2 Page 3

S1_Suport Curs 1_2 Page 4

S1_Suport Curs 1_2 Page 5

3. Elementele specifice ale calit ii serviciilor

Particularit ile serviciilor .

a) Intangibilitatea – caracteristica esen ial a serviciilor. Intangibilitatea serviciilor exprim faptul

c) Variabilitatea serviciilor, denumit de unii autori eterogenitate, semnific imposibilitatea

d) Perisabilitatea serviciilor reprezint capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate.

S1_Suport Curs 1_2 Page 6

obiectiv esen ial al marketingului serviciilor îl reprezint sincronizarea ofertei cu cererea de

Caracteristici de calitate ale serviciilor

a) Caracteristica de calitate a p ii tangibile

S1_Suport Curs 1_2 Page 7

Evaluarea calit ii serviciilor

Evaluarea calit ii prin costuri.

S1_Suport Curs 1_2 Page 8

Din studiile efectuate în întreprinderile prestatoare de servicii a reie it c ponderea noncalit ii i

Exist dou niveluri de evaluare a calit ii serviciilor de c tre clien i:

- nivelul dorit care exprim ceea ce consumatorul a teapt , sper s primeasc

a) Clasificarea serviciilor în func ie de con inutul lor:

- servicii de închiriere a unor bunuri materiale;

- tipul vânz torului;

1. servicii care au la baz utilizarea echipamentelor:

S1_Suport Curs 1_2 Page 9

- mânuite de personal necalificat;

1. Gradul în care prestarea unui serviciu presupune implicarea consumatorului:

- rela ie puternic prestator -consumator;

- rela ie slab prestator-consumator;

2. Gradul de interac iune prestator – consumator i posibilitatea de personalizare a serviciului:

3. Gradul de calificare a personalului prestator: - sc zut; - ridicat.

4. Aspectul „material” al serviciilor: - servicii „pure”; - servicii care se livreaz „asociate” cu un

f) Clasificarea multicriterial a serviciilor. - servicii bazate pe utilizarea personalului i servicii bazate

- prestatorul se deplaseaz la domiciliul consumatorului; - servicii prestate la distan .

j) Clasificarea serviciilor în func ie de specificul firmei: - un singur consumator; - mai multi

4.1. Scopul efectu rii analizei costurilor calit ii

S1_Suport Curs 1_2 Page 10

S1_Suport Curs 1_2 Page 11

Se are în vedere urm toarele etape :

- identificarea posibilit ilor de optimizare a costurilor de calitate ale întreprinderii.

2- s asigure livrarea unor produse i servicii cu abateri minime

3- s fac din prevenirea defectelor scopul sistemului de management al calit ii Implementarea

S1_Suport Curs 1_2 Page 12

4.3. Elementele costului calit ii

I. Metoda evalu rii costului calit ii.

1. Prevenire: eforturi de prevenire a deficien elor

2. Estimare: examinare pentru evaluarea men inerii calit ii cerute

II. Metoda raportului câ tig - cost.

Aceast metod vizeaz satisfacerea clientului i corela ia venituri-costuri.

S1_Suport Curs 1_2 Page 13