UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

Disciplina: Psihologia resurselor umane

SURSE SI FACTORI MOTIVATORI IN DOMENIUL

RESURSELOR UMANE

Conf.Univ.dr. Petru Craiovan

Student: RADU ELENA-NARCISA,

Anul III, Grupa 5

I. DESPRE MOTIVAȚIE ȘI MOTIVARE

Există două activităţi fundamentale care formează un suport al existenţei organizaţiilor:

comunicarea şi motivarea. Fără acestea organizaţia s-ar autodistruge.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvîntul latin ” movere ” şi
inseamnă deplasare, mişcare. Prin urmare, motivaţia poate fi definită ca fiind totalitatea
mişcărilor interne care declanşează, menţin şi orientează acţiunea individului în sensul
satisfacerii trebuinţelor, imboldurilor şi impulsurilor care stau la baza lor.
Motivaţia poate fi definită ca procesul care activează, orientează şi menţine
comportamentul angajaţilor spre atingerea unui scop, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii.
Este vorba de o "forţă" care îi determină, canalizează şi susţine acţiunile unui individ. Dar pentru
a pune salariaţii «în mişcare» în cadrul unei organizaţii, orice responsabil trebuie, mai întâi, să
înţeleagă ce îi animă. Oamenii pot să reacţioneze la stimuli interni (satisfacţia şi recunoaşterea pe
care le-o provoacă munca desfăşurată) sau la stimuli externi (salariul şi alte recompense).
Motivaţia este un factor important în determinarea comportamentului angajatilor dar nu este
singurul. Influenţele sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţonală şi psihologică.
Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul
rând a-i răsplăti băneşte, ci a îmbunătăţi reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la
organizaţia în care ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.

Bombardaţi de multitudinea unor teorii motivaţionale, care de care mai abstracte şi mai
“atotcuprinzătoare”, managerii ajung să vadă motivaţia ca pe un mister sau ca pe ceva dificil de
realizat. Una dintre marile provocări ale managerului “motivator” vine tocmai din faptul că pe
oameni diferiţi îi motivează lucruri diferite.

Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una

subiectivă şi una obiectivă.

Sursa subiectivă foloseşte ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se

evidenţiază şase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească:

1. Nevoia de a învăţa prin muncă; se manifestă încă din copilăria mică, când copilul cucereşte
lumea prin joc. Jocul este o muncă cu un scop bine definit. De exemplu, învăţarea mersului are
ca scop câştigarea independenţei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o muncă de construcţie
care ulterior îi va folosi în experienţe de viaţă.

2. Nevoia de a lua decizii şi a avea iniţiativă. Această nevoie îşi face apariţia o dată cu prima
criză de identitate, în jurul vârstei de 2-4 ani (se mai numeşte şi etapa negativismului), când
copilului trebuie să-i fie recunoscută personalitatea. Această nevoie se accentuează o dată cu
depăşirea pubertăţii.

3. Nevoia de contact şi recunoaştere socială. Omul este predispus să se integreze în activităţi

profesionale pentru a câştiga acest prestigiu (recunoaşterea socială).
4. Nevoia siguranţei viitorului. Această nevoie putem spune că îndeamnă omul să desfăşoare o
activitate constantă. Există tendinţa de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut.
Siguranţa viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate şi frustrare.

5. Nevoia de dezvoltare realizată prin implicarea în diferite activităţi.

6. Nevoia de întrajutorare a semenilor; o primă expresie fundamentală este relaţia părinţi - copii.
Există oameni care merg la muncă pentru a-şi întrajutora semenii, în special familia. Fără această
nevoie evoluţia speciei ar fi afectată.

Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalităţii în recompensarea

muncii. S-a constatat că repartiţia inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferenţierea
recompenselor băneşti se realizează în funcţie de eficacitate, calificare şi reuşită. Această
inegalitate a recompenselor trebuie realizată în spiritul echităţii. Pe lângă recompensele băneşti,
se utilizează şi recompensele tip "confort". S-a constatat că omul poate fi motivat doar dacă i se
cunoaşte varietatea necesităţilor personale şi i se acordă posibilitatea satisfacerii lor. În planul
resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

S-a ajuns la o serie de factori motivatori:

- Aprecierea necondiţionată a reuşitei

- Stabilirea de obiective care să incite concurenţa (loială) în condiţii identice şi cu mijloace

identice pentru toţi membrii

- Incurajarea iniţiativei şi a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consideră că se

pun pe ei înşişi in pericol

- Mărirea libertăţii în luarea deciziilor, asigurarea cadrului în care individul să poată lua propriile
decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identităţii de sine a omului.

- Mărirea autonomiei funcţionale a fiecărui membru din organizaţie, astfel încât acesta să nu se
simtă dependent de ceilalţi şi să-i fie recunoscută propria activitate.

- Stabilirea unui climat creativ în echipă sub preceptul "nimic nu este imposibil". Omul nu se mai
simte încarcerat, îşi poate pune la lucru propriile capacităţi creative.

II. Relaţia management – motivaţie

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse
de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă.
Problemele care se ivesc pot fi de forma: ” Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce
doreşti tu ” sau ” Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control direct şi
permanent ?”
Managerii pot obţine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă bine acest rol. Motivaţia
iniţiază şi divizează comportamentul, spre un scop care o dată atins va determina satisfacerea
unei necesităţi.
O motivaţie crescută în rândul salariaţilor unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacţiei în
muncă.
Un manager trebuie să-şi sporească preocupările în ceea ce priveşte motivarea şi creşterea
satisfacţiei în muncă a angajaţilor săi, pentru a-i determina pe aceştia să-şi îmbunătăţească
propria activitate, obţinând în final performanţe ridicate.
Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale, depind într-o
măsură hotărâtoare de resursele umane.
În prezent managerii stabilesc legături durabile între motivaţia şi performanţele afective ale unui
individ; creează condiţii astfel încât ţelurile personale ale angajaţilor şi ale organizaţiei să poată
fi monitorizate.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva
profitului, ci trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să dobândească sentimentul implicării totale
în excelenţa firmei.

III.Teorii privind motivatia

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia.

I. TEORII ALE MOTIVARII BAZATE PE NECESITATILE UMANE SI SATISFACEREA

LOR:

Comportamentul nostru izvoraste din necesitatile umane uzuale ce trebuiesc

satisfacute.Cunoscand necesitatile, putem sa organizam locul de munca in asa fel incat sa poata
satisface aceste nevoi.

1.Modelul necesitatilor sociale

Elton Mayo (1933) analizeaza influenta factorilor sociali asupra comportamentului de la

locul de munca. A constatat ca muncitoarele supuse experimentului s-au simtit "alese" si au
crescut productivitatea pe care au si mentinut-o dupa experiment.

2.Teoria ierarhiei necesitatilor umane a lui Maslow(1954)

Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au

ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:
 1. necesitati fiziologice sau bazale:
a. conditii bune de munca

b. salarii atractive

c. masa gratuita

d. intermedierea de credite avantajoase

e. servicii medicale si stomatologice gratuite

2. nevoi de siguranta

a. acordarea de polite de asigurare individuale

b. scheme atractive pt fondul de pensii

c. conditii sigure de munca

d. renuntarea la politica de desfiintare de posturi

3. nevoi sociale

a. club / echipa sportiva

b. petreceri cu colegii

c. excursii organizate (de angajator)

4. nevoi de prestigiu

a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv

b. acordarea de titluri de merit

c. promovari

5. nevoi de autoimplinire

a. repartizarea de responsabilitati importante

b. oportunitati de promovare

c. stimularea creativitatii

3.Teoria lui Herzberg (1959) Satisfactia si motivatia la locul de munca este data de:

1. factori de igiena - cei ce contribuie la inlaturarea insatisfactiei dar nu duc neaparat la

cresterea satisfactiei.
 2. factori de motivare

Factori de motivare: realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea,

promovarea, cresterea profesionala

Factori de igiena: supervizarea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, remuneratia,

siguranta locului de munca, politicile companiei.

Factorii de motivare si de demotivare au efecte cu durata diferita, de exemplu:

 promovarea in munca este un stimulent de scurta durata.

 cresterea responsabilitatii este un stimulent cu efect de lunga durata.

 un salariu scazut este un factor de igiena demotivant si foarte durabil.

 cresterea salariului genereaza o multumire cu o medie de timp de maxim 3 luni.

Tinand cont de cele afirmate mai sus :

Putem creste satisfactia in munca oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma

responsabilitatea pentru ceea ce fac si pentru modul cum indeplinesc o sarcina, asigurandu-le, de
asemenea, oportunitati de a se realiza si de a avansa in munca.

 Putem scadea insatisfactia prin adoptarea unor politici si proceduri organizationale

eficace, platindu-i bine, imbunatatind locul de munca, dar nu-i va motiva sa munceasca
mai bine decat, poate, o scurta perioada de timp.

 Distinctia dintre factorii motivanti si factorii de igiena demonstreaza rolul puternic pe

care il au recompensele intrinseci, adica cele ce rezulta din munca insasi (este foarte greu
aplicabil pentru toata lumea. de exemplu pentru muncitorii necalificati ce lucreaza in
conditii de munca insalubre)

Teoria lui Herzberg este valabila doar pentru nivelul profesional ridicat si nivelul de conducere /
managerial. Nu este valabila pentru muncitori.

Aceasta teorie nu ia in considerare modul in care oamenii isi schimba comportamentul la locul
de munca in timp si nu permite intelegerea modului in care oamenii isi evalueaza legatura dintre
ceea ce fac si satisfactia la care se pot astepta. Din acest motiv trebuie sa abordam teorii de
crestere a motivatiei in functie de munca depusa.
II. TEORII DATE DE REZULTATELE MUNCII

1.Teoria asteptarilor

Teoria asteptarilor a lui Vroom(1964) arata ca nu furnizarea de recompense sau

stimulente este importanta in cresterea motivarii ci legatura dintre efort si recompensa. Persoana
trebuie convinsa ca mai mult efort va insemna o mai mare probabilitate de a obtine o
recompensa.

Efort Recompensa

Nu este obligatoriu ca la un efort crescut si fie si o crestere a recompensei.

O recompensa trebuie sa fie rezultatul efortului si nu efortul insusi => totul este functie de
performanta.

Efortul daca nu are ca rezultat o performanta nu trebuie recompensat.

2.Teoria "Contractului psihologic"

Este cea mai recenta tentativa sistematica de interpretare a mecanismelor de motivare la

locul de munca.

"Contractul psihologic" reprezinta perceptiile asupra obligatiilor reciproce ale celor doar parti
implicate in relatia angajator-salariat. Aceste perceptii pot fi rezultatul unor contracte formale
sau pot fi implicite, in functie de asteptarile fiecarei parti cu privire la cealalta, comunicate
printr-o serie de modalitati subtile sau mai putin subtile (Herriot 1997).

La baza contractului psihologic stau promisiunile si reciprocitatea. Oamenii pot percepe o

promisiune observand modul cum sunt tratati alti angajati. Oamenii isi construiesc propria
intelegere, din aceasta cauza asteptarile pot sa difere de la o persoana la alta chiar daca
indeplinesc aceleasi sarcini.

IV. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Strategii manageriale uzuale cu puternica influenta asupra motivarii angajatilor:

Aproape de la începutul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor.
Urmatoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca
sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca

oamenii simt suficienta teama, îsi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc
aceasta abordare tind sa se angajeze în anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama,
cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti
sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se
estimeaza ca vor actiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strâns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de
înaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu
pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie
aplica pedepse pâna în momentul în care persoana respectiva îsi schimba comportamentul sau
ameninta cu pedeapsa în situatia în care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni sa îsi îmbunatateasca performantele. Se
bazeaza, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate în domeniul
psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta
de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce întelege un grup de oameni
prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa
evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa încerce sa obtina recompensele sau
placerea. Cresterea efortului în munca în vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui
rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obtinerii unei promovari sau a unei
cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea
sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase
decât au promis sau în comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei,
dezechilibrul se reflecta în sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta
o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent în inducerea unor sentimente de vinovatie.
Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îti este acordata.

Ca si în cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat în cresterea

performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care încearca sa induca
sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si
cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este
echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai
ridicate de performanta, oamenii vor reactiona în situatia de criza depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca în
subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa
depuna mai mult efort.
 Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând ca cei din
conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru
aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si
pot cere sa fie platiti în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Motivarea personalului angajat poate fi ridicata sau scazuta in functie de:

EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor - urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor;
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:
1. Permite persoanei sa identifice domeniile în care are deficiente pe care trebuie sa le
remedieze;
2. Evalueaza contributia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie
prin promovare, fie prin compensatii;
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cât mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct de post,
iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluarii performantelor: imbunatatirea performantelor; planificarea resurselor
umane; salarizare; promovare; perfectionare;

Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate

trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa
se situeze, ca ritm, în urma cresterii productivitatii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin
mecanismele pietei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la munca egala, salariu egal;
· Principiul liberalizarii salariilor;
· Salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de
munca;
· Caracterul confidential al salariului.
Sisteme de salarizare:
· Dupa rezultate (în acord);
· Dupa timpul lucrat (în regie);
· În functie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie inferioara cresterii
randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit si premii.
 Motivarea non-financiara include actiuni cum sunt:

· construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
·asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
·multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita
intregul potential productiv al angajatilor;
·înlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;
·organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor si obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca
simultan la potentarea cooperarii.

Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaţii
aşteaptă ca ceea ce ei dau organizaţiei să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echităţii este o teorie motivaţională care explică modul în care angajaţii răspund situaţiilor
în care ei simt că au fost răsplătiţi mai puţin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. În
rândul angajaţilor pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special al
salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaţie
este marele motiv pentru care profesioniştii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se
consacre percepţiei inechităţii şi corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

Implicarea angajaţilor
O altă metodă importantă care poate fi utilizată pentru a provoca creşterea performanţei este
sporirea gradului de implicare a angajaţilor. Deşi au fost concepute o mulţime de programe
pentru a implica angajaţii mai profund în organizaţiile lor, toate aceste programe au o
caracteristică comună: participarea. Acestea măresc gradul de participare a angajaţilor la luarea
deciziilor organizaţionale. În acest fel se creează o serie de avantaje printre care înţelegerea mai
bine a deciziilor luate în organizaţie, creşterea calităţii deciziilor etc. 2.3.1. Antrenarea
angajaţilor în grupe de lucru În tot mai multe întreprinderi, îndeosebi din ţările avansate, munca
în grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de „lean management“, adică
management suplu. Supleţea provine din slăbirea intenţionată a puterii de decizie a şefului. În
schimb, angajaţii învaţă să acţioneze pe propria răspundere în echipe în care toţi sunt egali în
drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea relaţiilor interpersonale; -
ameliorarea relaţiilor funcţionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacităţii de comunicare;
- ameliorarea cunoaşterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaţii în
vederea creşterii performanţelor. Studii întreprinse de specialişti japonezi au condus la
identificarea principalelor calităţi considerate a fi esenţiale pentru un conducător.
Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage şi de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleranţă, înţelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie
capabil să menţină o acţiune deschisă şi flexibilă.

CONCLUZII

Pentru a întelege motivarea, managerii trebuie întâi sa înteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta într-un anume fel si pentru care au anumite reactii în situatii amenintatoare
sau prin care se încearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care
poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa înteleaga strategiile de motivare, modul în care acestea au succes

sau esueaza pe baza modului în care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor.
Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamna motivarea.
Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii
personale decât altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate
doar în momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre
împlinirea de sine, sau în caz contrar angajatii lor vor ramâne nemotivati.

Strategiile motivationale sunt împartite în doua categorii: influentarea directa si ajustarile

situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila în întelegerea acestor din urma
strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a
motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adânci de crestere si dezvoltare. Cresterea
participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt în permanenta preocupati de modul în care îsi pot motiva (influenta)
oamenii sa lucreze mai bine, plecându-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor
avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager
poate fi preocupat de cum sa îsi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa
determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa îi convinga sa petreaca mai putin timp
recreându-se si mai mult timp gândindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament

încearca sa îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara în interiorul
unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre în contact cu
starea interioara a angajatului, determinându-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor
sentimente. Desi managerii se întreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi
motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati în functie de starea lor interioara.
În încercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este
aceea de a încerca sa influenteze motivarea oamenilor.
 Pentru a functiona si a fi viabile într-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa îsi
motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1. Sa se alature organizatiei si sa ramâna în ea.

2. Sa îndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3. Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un

avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate
nivelele sunt motivati sa ramâna în cadrul organizatiei, sa îsi faca treaba la cel mai înalt nivel de
eficacitate posibil si sa încerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace într-
o mai mare masura decât cele în care performantele sunt sub standard si în care nimeni nu
încearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante.
BIBLIOGRAFIE:
1. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", Psychological Review, iulie
1943; "Motivation and Personality", Editia a 3-a, Harper & Row, 1987.
2. F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, "The Motivation at Work",
Chapman and Hall, 1959
3. G.A.Cole, "Managementul personalului"