ABORDAREA COMPETENTEI pentru analiza locurilor de munca

ANALIZA JOBULUI

Obiective
Dupa ce ati trecut prin aceasta unitate, veti fi in stare sa intelegeti
- conceptul de competenta si cartografierea competentelor,
- diferitele metode de cartografiere a competentelor si
- beneficiile abordarii competentei la analiza locurilor de munca.

Structura
9.1 Introducere
9.2 Ce este Abordarea Competentei?
9.3 Cum este folosit de organizatii
9.4 Beneficiile abordarii Competenta
9.5 Maparea Competentei
9.6 Abordari ale cartografierii de competente
9.7 Rezumat
9.8 Intrebari de autoevaluare
9.9 Alte lecturi

INTRODUCERE
Presupunem ca faci acest curs pentru a-ti dobandi sau spori cunostintele despre conceptele
si tehnicile moderne de management. Aceasta intelegere ar trebui, fara indoiala, sa va
imbunatateasca calitatile de manager, mai ales ca manager al barbatilor. Tu vei aprecia, de
asemenea, ca un manager eficient este cel care poate sa-si descurce grupul in mod eficient.
Pentru a fi un bun manager al oamenilor, va fi, de asemenea, imperativ pentru tine sa ai o
intelegere adecvata a locurilor de munca care le sunt atribuite, precum si locul de munca
relevant, diferentiate pe nivelul lor de dificultate, responsabilitate, cunostinte si pricepere.
CE ESTE ABORDAREA COMPETENTEI?
O aptitudine este o sarcina sau o activitate necesara competentei la locul de munca.
Competenta intr-o abilitate necesita cunostinte, experienta, atitudine si feedback. In
evaluarea performantei criteriile definesc in mod clar nivelul acceptabil de competenta
pentru fiecare abilitate necesara efectuarii sarcinii. Nivelul de competenta al fiecarui individ
este masurat fata de un standard de performanta stabilit de organizatie.
Aceste abilitati de competenta sunt grupate conform unui criteriu major al competentelor si
sunt prezentate intr-o diagrama bidimensionala.

Fiecare abilitate are un set propriu a "rezultatelor invatarii", care trebuie sa fie bine pregatite
inainte ca o competenta sa fie recunoscuta ca o anumita abilitate.
Analiza postului bazata pe competente implica urmatorii pasi:
1. Identificarea functiilor majore ale postului.
2. Identificarea competentelor realizate in cadrul fiecarei functii majore de serviciu.
3. Generarea mai multor schite care urmeaza sa fie revizuite de catre angajatori si angajati si
modificate pentru a reflecta cu exactitate abilitatile efectuate la locul de munca.
4. Elaborarea unei diagrame de analiza ocupationala. Graficul este unul bidimensional,
reprezentand foaia de calcul care prezinta functiile si abilitatile majore ale postului.
5. Identificarea standardelor de performanta pentru fiecare abilitate folosind o competenta
bazata pe competente care descrie diferite niveluri de performanta.

CUM SE UTILIZEAZA DE CATRE ORGANIZATII?

Analiza postului este o temelie pe care se construieste o varietate de initiative dezvoltate de

resurse umane. Acest instrument adaptabil, flexibil si masurabil a fost folosit pentru
urmatoarele beneficii pentru organizatie:
- Oferiati o abordare sistematica planificarii formarii;
- Personalizati livrarea de instruire catre individ sau organizatie;
- Evaluarea adecvarii programelor de formare pentru a promova competenta profesionala;
- Oferiti angajatilor o descriere detaliata a postului;
- Dezvoltarea de anunturi de locuri de munca;
- Interviul si selectarea personalului;
- Desfasurati evaluari de performanta;
- Formarea tinta a competentelor care necesita dezvoltare;
- Acordati credit pentru cunostintele si experienta anterioara;
- Concentrati-va pe imbunatatirea performantelor;
- Promovarea dezvoltarii continue a performantelor angajatilor;
- Identificati pregatirea angajatilor pentru promovare;
- Dezvoltarea in cariera a angajatilor;
- Dezvoltarea unui curriculum modular de formare, care poate fi grupat dupa cum este
necesar;
- Dezvoltati programe de invatare

BENEFICII ALE ABORDARII COMPETENTEI

Exista multe abordari diferite in ceea ce priveste analiza competentelor, in timp ce anumite
studii de competenta dureaza cateva luni pentru a se finaliza si a duce la afirmatii vagi care
au putin relevanta pentru persoanele din organizatie, dar daca se realizeaza bine, acestea
ofera urmatoarele beneficii:
1. Cresterea productivitatii,
2. Imbunatatirea performantei muncii,
3. Instruirea care se axeaza pe obiectivele organizationale,
4. Angajatii stiu ce se asteapta de la ei
5. Angajatii sunt incurajati sa devina parteneri in propria lor performanta, dezvoltare
6. Abordarea construieste incredere intre angajati si manageri.
Unul dintre punctele forte ale acestei abordari este ca aceasta necesita interactiune intre
angajator si angajat.
Analiza postului este un catalizator pentru discutii semnificative a performantei locului de
munca, deoarece angajatorul si angajatii au o intelegere comuna a asteptarilor.
Acest lucru se datoreaza naturii explicite a competentei referitoare la declaratiile de locul de
munca.
Faptul ca angajatul efectueaza o autoevaluare de performanta si angajatorul trebuie sa
confirme ca aceasta evaluare necesita o consiliere, face ca o interactiune sa aiba loc. Planul
de crestere necesita o contributie din partea angajatorului si a angajatului pentru dezvoltare
si urmarirea acestuia.
CARTOGRAFIEREA COMPETENTEI

Abordarea competentei pentru analiza locurilor de munca depinde de cartografierea

competentelor. Aceasta este un proces de identificare a competentelor cheie pentru o
organizatie si / sau un loc de munca si incorporarea acelor competente pe parcursul diferitelor
procese (adica locuri de munca evaluare, instruire, recrutare) a organizatiei.
Competenta este definite ca a comportament (in comunicare, leadership) mai degraba decat
calificare sau o abilitate. Competenta este combinatia de cunostinte, abilitati, atitudine si
personalitate a unui individ ca aplicata unui rol sau unui loc de munca in contextul prezentului
sau viitorului mediu in care se inregistreaza pentru un succes sustinut in cadrul valorilor
organizationale.
Pasii implicati in cartografierea competentelor sunt prezentati mai jos:
1. Efectuati o analiza a locului de munca solicitand operatorilor sa completeze un
chestionar de informatii privind pozitia (PIQ). Acest lucru poate fi prevazut pentru
operatorii care vor sa completeze chestionarul de informatii privind pozitia sau
utilizate ca baza pentru realizarea interviurilor unu-la-unu folosind PIQ ca ghid.
Obiectivul primar este de a strange de la operatori informatii legate de ceea ce simt
care sunt comportamente cheie necesare pentru a-si indeplini functiile respective.
2. Folosind rezultatele analizei postului, se dezvolta o descriere a unui loc de munca
bazat pe competente
Aceasta este dezvoltata dupa analizarea atenta a intrarilor din grupul reprezentativ de
operatori economici si transformandu-l in competente standard.
3. Cu o descriere a postului de competenta, cartografierea competentelor poate fi
terminata. Competentele respectivei descrieri a postului devin factori pentru
evaluarea performantei. Utilizarea competentelor va va ajuta sa efectuati evaluari mai
obiective bazate comportamente afistate sau neafisate.
4. Folosind cartografierea competentei cu un pas mai departe, se pot folosi rezultatele
evaluarii pentru a identifica in ce competente au nevoie persoanele de dezvoltare sau
instruire. Acest lucru va ajuta la concentrarea asupra necesitatilor de formare
necesare sa atinga obiectivele pozitiei si a companiei si sa-i ajute pe angajati sa se
dezvolte spre succesul final al organizatiei.

ABORDARI ALE CARTOGRAFIERII COMPETENTEI

Nu este usor sa identificati toate competentele necesare pentru a indeplini cerintele locului
de munca. Cu toate acestea, au fost dezvoltate o serie de metode si abordari incercate cu
succes. Aceste metode au ajutat managerii intr-o mare masura, sa identifice si sa consolideze
si / sau sa dezvolte aceste competente, atat pentru cresterea individual, cat si pentru
cresterea organizatiei. In sectiunea urmatoare sunt prezentate abordari importante de
cartografiere a competentelor pentru analiza locurilor de munca.
 1. Centrul de evaluare
Angajatii nu sunt multumiti doar daca au un loc de munca. Ei doresc cresterea,
individualitatea si dezvoltare in cadrul organizatiei. "Centrul de evaluare" este un
mecanism de identificare a potentialului de crestere. Este o procedura (nu locatie) care
utilizeaza o varietate de tehnici de evaluare a angajatilor pentru scopuri si decizii ale fortei
de munca. A fost initiat de compania americana de telefonie si telegraf in anul 1960 pentru
personalul de linie fiind luate in considerare pentru promovarea in functii de supraveghere.
O caracteristica esentiala a centrul de evaluare este utilizarea testului situational pentru
a observa comportamentul specific la locul de munca. Deoarece se refera la un loc de
munca, elementele legate de locul de munca sunt simulate printr-o varietate de teste.
Evaluatorii observa comportamentul si fac o evaluare independenta ceea ce au observat,
ceea ce conduce la identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale atributelor
studiate.
Asociatia Internationala pentru Managementul Personalului (IPMA) a identificat
urmatoarele elemente, esentiale pentru ca un proces sa fie considerat centru de evaluare:
1. Analiza postului de comportament relevant pentru a determina abilitatile pentru
performanta eficienta la locul de munca si ce ar trebui evaluat de centrul de
evaluare.
2. Tehnicile utilizate trebuie validate pentru a evalua dimensiunile abilitatilor si
competentelor.
3. Trebuie utilizate mai multe tehnici de evaluare.
4. Tehnicile de evaluare trebuie sa includa simulari legate de locul de munca.
5. Pentru fiecare evaluator trebuie sa se utilizeze evaluatori multipli.
6. Evaluatorii trebuie sa fie bine pregatiti.
7. Observatiile comportamentale ale evaluatorilor trebuie in categorii semnificative
si relevante de atribute, aptitudini si abilitati etc.
8. Procedurile sistematice ar trebui utilizate pentru inregistrarea observatiilor.
9. Evaluatorii trebuie sa pregateasca un raport.
10. Toate informatiile astfel generate trebuie integrate fie prin discutii, fie prin
aplicarea tehnicilor statistice.

Centrul de evaluare este abordarea multi-tehnica a evaluarii individuale care se concentreaza

asupra comportamentului individual. Aceasta este grupata sub diverse competente.
Competentele reprezinta un grup de comportamente pe care o reprezinta anumite
competente individuale, potentialul sau. Aceasta poate fi clasificata in urmatoarele grupuri:
1. Competente intelectuale - Abilitati analitice, abilitati organizationale, abilitati de
comunicare, creativitatea si inovatia si luarea deciziilor etc.
2. Competente emotionale - incredere in sine, toleranta la presiune, abilitati de
conducere, etc.
3. Competente sociale - abilitati interpersonale, spirit de echipa, sentiment de
responsabilitate, etc.
 4. Competente motivationale - realizarea conduce la vointa, dezvolta capacitatea de
asumare a riscurilor, etc.

Datele astfel generate pot deveni extrem de utile in identificarea angajatilor cu potential de
crestere. Urmatoarele sunt cateva dintre avantajele centrului de evaluare:
1. El ajuta la identificarea precoce a potentialului de supervizare /management si ofera
suficient timp pentru instruire inainte ca persoana sa ocupe noua pozitie.
2. Ajuta la identificarea nevoilor de formare si dezvoltare.
3. Evaluatorii care sunt in general manageri de rang inalt in organizatie gasesc formarea
evaluatorului ca o experienta relevanta pentru a-si cunoaste organizatia putin mai
bine.
4. Exercitiul centrului de evaluare ofera o oportunitate organizatiei pentru a-si revizui
politicile privind gestionarea resurselor umane.

Centrul de evaluare este un proces complex si necesita investitii in timp. Ar trebui sa se

protejeze de neintelegerile si abaterile din punerea sa in aplicare. Pentru asta trebuie sa se
asigure urmatoarele:
1. Centrul de evaluare pentru diagnostic este adesea convertit ca Centrul de Evaluare
pentru prezicerea potentialului pe termen lung
2. Evaluarea judecatorilor poate reflecta perceptia lor a realitatii si nu realitatea in sine
3. Unul nu este sigur daca beneficiile depasesc costul.

Metode in Centrul de Evaluare

Centrul de evaluare cuprinde o serie de exercitii sau simulari care au fost concepute pentru a
reproduce sarcinile si cerintele locului de munca. Aceste exercitii sau simulari vor fi concepute
astfel incat un candidat sa le poata asuma pe amandoua singure si impreuna si vor fi observate
de catre evaluatori in timp ce acestia fac exercitii.
Principalele tipuri de exercitii sunt:

A. Discutii de grup: In acestea, candidatii sunt reuniti ca un comitet sau echipa de proiect
cu unul sau mai multe articole pentru a face o recomandare
B. Tava: Acest tip de exercitiu este in mod normal intreprins de candidati in mod
individual. Materialele cuprind un pachet de corespondenta si candidatul este plasat
in rolul cuiva, in general, care si-a asumat o pozitie noua sau si-a inlocuit predecesorul
de putin timp si i s-a cerut sa se ocupe de corespondenta acumulata de ei. In general,
singura dovada cu care evaluatorii trebuie sa lucreze o constituie adnotarile pe care
le-au facut candidatii in privinta articole de corespondenta ( e-mailuri ).
 C. Simulari de interviu / roluri: In aceste exercitii candidatii se intalnesc individual cu un
jucator sau cu o persoana din departamentul de resurse umane.
Scopul lor este fie sa se adune informatii pentru a forma o viziune si a lua o decizie
sau, in mod alternativ, a se angaja discutarea cu persoana din departamentul de
resurse pentru a ajunge la o rezolutie privind un aspect sau o problema de litigiu. In
mod tipic, candidatii vor primi 15-30 de minute pentru a se pregati pentgru o astfel de
intalnire si vor primi o scurta si generala prezentare privind obiectivul intalnirii. Desi
evaluarea se face in principal cu privire la desfasurarea reuniunii, se iau in considerare
si notele pregatitoare.
D. Studii de caz / Exercitii de analiza: In acest tip de exercitiu candidatului i se da sarcina
sarcina de a lua o decizie cu privire la un anumit caz comercial.Candidatii au la
dispozitie o cantitate mare de informatii care este, in general, ambigua si, in unele
cazuri, contradictorie. In general, candidatii lucreaza independent de un astfel de
exercitiu.

Tehnica incidentelor critice

Este dificil sa se defineasca un incident critic, cu exceptia faptului ca acesta poate contribui la
cresterea si descompunerea unui sistem. Din fericire, o modalitate de a intelege un concept
este de aexamina ce face.
In ciuda numeroaselor variatii ale procedurilor de colectare si de analizand incidente critice
cercetatorii si practicienii sunt de acord ca incidentele tehnice critice poat fi descries ca un set
de proceduri pentru identificarea sistematica a comportamentelor care contribuie la succesul
sau esecul persoanelor sau organizatiilor in situatii specifice. In lumea reala a performantei
sarcinilor, utilizatorii sunt probabil in cea mai buna pozitie sa recunoasca incidente critice
cauzate de probleme de utilizaree si defecte de proiectare in interfata cu utilizatorul.
Identificarea critica a incidentului este, fara indoiala, cea mai importanta informatie asoociata
cu performanta sarcinii in contextul orientat spre utilizabilitate.
Pentru utilizarea cu succes a tehnicii critice de incident avem urmatoarele criterii:
a) Datele sunt centrate in jurul incidentelor critice reale care apar in timpul unei sarcini
de performanta.
b) Sarcinile sunt realizate de utilizatori reali;
c) Utilizatorii se afla in mediul lor normal de lucru
d) Datele sunt captate in situatii normale de activitate, nu in setari de laborator;
e) Utilizatorii isi raporteaza propriile incidente critice dupa ce s-au intamplat;
f) Nu exista o interactiune directa intre utilizator si evaluator in timpul descrierii
incidentului (incidentelor);
g) Datele de calitate pot fi captate cu costuri reduse pentru utilizator.
Critical Incidents Technique este utila pentru obtinerea de date detaliate despre un anumit
rol sau set de sarcini. Este extrem de util sa obtineti feedback detaliat asupra unui design
optiune. Aceasta implica urmatorii trei pasi:
Pasul 1: Adunarea faptelor: Metodologia utilizata in mod obisnuit este un chestionar
deschis, colectand date retrospective.

Evenimentele ar fi trebuit sa se fi intamplat corect recent: cu cat perioada de timp dintre

evenimente si colectarea lor este mai lunga, cu atat este mai mare pericolul ca utilizatorii sa
dea raspunsuri stereotipice imaginare. Interviurile pot fi, de asemenea, folosite, dar acestea
trebuie tratate cu mare grija, sa nu fie partinitoare utilizatorului. Exista doua tipuri de abordari
pentru a strange informati:
a) Abordare nestructurata in care individul este rugat sa scrie doua lucruri bune si doua
lucruri rele care s-au intamplat atunci cand cineva a desfasurat o activitate.
b) Abordare structurata moderata in care individul este rugat sa raspunda intrebarilor
legate de ceea ce s-a intamplat atunci cand a desfasurat o activitate:
1. Ce a condus la acea situatie?
2. Ce s-a facut si a fost deosebit de eficient sau neeficient?
3. Care are a fost rezultatul?

Pasul 2: Analiza continutului: Urmatorii pasi in CIT constau in identificarea continutului sau
temelor reprezentate de grupuri de incidente si efectuarea de "retranslatii", exercitii pe
parcursul carora analistul sau alti respondenti sorteaza incidentele in continut, dimensiuni sau
categorii.
Fiecare element este introdus separat pentru a incepe, apoi fiecare este compilat in categorii.
Categoria de membru este marcata ca identica, destul de similare sau care ar putea fi similare.
Aceasta continua pana cand fiecare element este atribuit unei categorii cel putin pe o baza
"destul de similara". Fiecarei categorii ii este dat un nume si un numar care corespunde
numarului de raspunsuri din acea categorie. Acestea sunt la randul lor convertite in procente
(din numarul total de raspunsuri) si este formulat un raport.

Pasul 3: Crearea de feedback:

Este important sa stim ca trebuie furnizat atat feedback-ul pozitiv, cat si cel negativ
Caracteristicile sarace ar trebui sa fie aranjate in ordinea frecventei, folosind numarul de
raspunsuri pe categorie. La fel ar trebui sa fie facut cu caracteristici bune. In acest punct este
necesar sa se intoarca la software-ul si sa se examineze circumstantele care au condus la
fiecare categorie de incident critic. Identificati ce aspect al interfetei a fost responsabil pentru
incident. Uneori, se constata ca nu exista una, ci mai multe aspecte ale unei interactiuni care
duc la un incident critic; este luarea lor impreuna care o face critica si ar fi o eroare sa se
concentreze doar pe un aspect proeminent.
Unele dintre avantajele si dezavantajele tehnicii incidentelor critice sunt prezentate mai jos:

Avantaje:
1. Unele dintre erorile umane care sunt comise in mod inconstient pot fi urmarite si
rectificate prin aceasta metoda. De exemplu, un studiu de caz pe piloti a obtinut
informatii concrete detaliate despre experientele de eroare in pilotare, in citirea si
interpretarea instrumentelor aeronavelor de catre oameni care nu au fost instruiti in
 tehnica incidentelor critice (de exemplu, martor ocular sau pilotul care a facut
eroarea).
2. Utilizatorii cu nicio specializare in inginerie software sau interactiunea om-calculator,
precum si cu strictul necesar de formare in identificarea incidentelor critice, poat
identifica, raporta si evalua nivelul de severitate al propriilor lor incidente critice. Acest
rezultat este important, deoarece utilizarea cu succes a raportata metoda incidentelor
critice depinde de capacitatea utilizatorilor de a recunoaste tipice si sa raporteze in
mod eficient incidentele critice.

Dezavantaje:

1. Se concentreaza asupra incidentelor critice, prin urmare incidentele de rutina nu vor

fi raportate. Aceasta este, prin urmare, slab ca instrument pentru analiza de sarcina
de rutina. Respondentii pot raspunde in continuare cu stereotipuri, nu si evenimente
reale. Utilizarea structurata imbunatateste acest lucru, dar nu intotdeauna.
2. Succesul metodei incidentelor critice ale utilizatorului depinde de capacitatea
utilizatorilor de a recunoaste si raporta in mod eficient incidentele critice, dar nu exista
niciun motiv sa se creada ca toti utilizatorii au aceasta capacitate in mod natural.

3.Tehnici structurate Interviu

In acest tip de interviu ce va fi cerut este deja structurat si, prin urmare, acestea sunt numite
interviuri structurate sau cu model.
Datele considerate esentiale pentru acest post sunt listate intr-un mod cuprinzator si ordonat.
Adesea intrebarile si ordinea in care vor si cerute este, de asemenea, predeterminata.
a) Ea se bazeaza exclusiv pe sarcinile de serviciu si cerintele care sunt critice pentru
performanta la locul de munca.
b) Este ca un test de selectie, deoarece raspunsurile pot fi orale, scrise sau practice.
c) Intrebarile sunt predeterminate si raspunsurile sunt clasificate pe o scara definita in
mod explicit in prealabil.
d) Asigura obiectivitatea prin faptul ca au mai multi intervievatori sau mai multi
evaluatori, care, in cazul unor variatii mari in evaluari ar trebui sa le discute inainte de
a le finaliza.
e) Coeranta este importanta. Pentru toti solicitantii, ar trebui sa fie aceeasi comisie,
acelasi set de intrebari. Coeranta este importanta pentru a asigura fiecare solicitant
ca primeste aceleasi sanse.
f) Deoarece intrebarile si raspunsurile sunt identice, comparatiile intre solicitanti sunt
usor de facut. Acesta ofera, de asemenea, o baza pentru apararea deciziei de selectie
in cazul in care un reclamant frustrat se hotaraste sa mearga in instanta de judecata.
g) Interviul modelat ofera informatii sistematice si cronologice, ceea ce face usoara
aplicarea unor teste statistice sofisticate. Testele statistice ajuta la luarea in
considerare a nuantelor mai fine ale variatiilor inainte de luarea deciziilor finale.
Evaluarea cu succes a anumitor factori conduce la preziceri exacte cu privire la calitatea
solicitantului pentru un loc de munca. Trei astfel de factori au fost identificati: trasaturi de
caracter, motivatia si maturitatea emotionala. Accentul interviului este, de obicei, pe acesti
factori.
In plus, un mare numar de metode au fost dezvoltate pentru a masura si mapa competentele.
Cele mai multe dintre ele sunt de origine recenta si sunt concepute pentru a identifica acele
abilitati, atitudini si cunostinte care se potrivesc cel mai bine cu locurile de munca specifice.
1. Chestionarul metric comun (CMQ) analizeaza cateva dintre competentele necesare
pentru a performa la lucul de munca. Ea are cinci sectiuni:
1. Fundalul / Baza
2. Contacte cu persoane
3. Luarea deciziilor
4. Activitatile fizice si mecanice;
5. Setarea activitatii

Sectiunea de fundal are 41 de intrebari generale despre cerintele de munca, cum ar fi:
calatorii, sezonalitate si cerinte de licenta. Sectiunea Contacte cu persoane are 62 de intrebari
ce vizeaza nivelul de supraveghere, gradul de contacte interne si externe si cerintele de
intalnire. Cele 80 de elemente de luare a deciziilor din cadrul chestionarului metric comun se
concentreaza pe cunostintele si competentele profesionale relevante, cerintele senzoriale si
de limba si pe competenta de luare a deciziilor de afaceri. Sectiunea fizico-mecanice contine
53 de articole despre activitati fizice si echipamente, utilaje si unelte. Setarea de lucru contine
47 de elemente care se concentreaza asupra conditiilor de mediu si alte caracteristici ale
locurilor de munca. Chestionarul metric comun este un instrument relativ nou. Acesta a fost
testat pe teren pe 4,552 pozitii reprezentand peste 900 de ocupatii in Dictionarul titlurilor
profesionale (DOT) si-a dat intr-un mod destul de mare resultate fiabile.

2. Analiza functionala a locurilor de munca - cea mai recenta versiune a analizei

functionalitatii postului foloseste sapte scale si descrie ce fac muncitorii in locuri de
munca:
1) Lucrurile,
(2) Datele,
(3 Persoane,
(4) Instructiuni pentru muncitori,
(5) Motivarea,
(6) Matematica si
(7) Limba.

Fiecare scala are mai multe niveluri care sunt ancorate cu declaratii comportamentale
specifice si sarcini ilustrative si sunt folosite pentru a colecta informatii despre locuri de
munca.
 3. Inventarul de analiza a sistemelor ocupationale multifunctionale (MOSAIC)
In aceasta metoda fiecare inventator de analiza a locurilor de munca colecteaza date de
la biroul de management al personalului printr-o varietate de descriptori. Doi descriptori
majori in fiecare chestionar sunt sarcinile si competentele. Sarcini sunt evaluate in functie
de importanta si competentele sunt evaluate pe mai multe scale, inclusiv importanta si
cerintele pentru efectuarea sarcinii. Aceasta metoda este folosita in mare parte pentru
slujbele guvernului American.
4. Inventarul de analiza ocupationala - contine 617 de "elemente de lucru" ce ofera
informatii despre locuri de munca mai specifice, in timp ce capteaza in continuare
cerintele de munca pentru toate ocupatiile
Principalele categorii de articole sunt de cinci feluri:
1) Informatii primite,
2) Activitati mentale,
3) Comportamentul muncii,
4) Obiectivele de lucru si
5) Contextul de lucru. Respondentii evalueaza fiecare element de activitate intr-una din cele
patru scale de evaluare: part-of-job, extindere, aplicabilitate sau o scara speciala conceputa
pentru element. Ulterior, potrivirea se face intre competente si cerintele de munca.

5. Chestionar de analiza al pozitiei (PAQ) este instrument structurat de analiza al locului

de munca pentru a masura caracteristicile de locuri de munca si pentru a le raporta la
caracteristicile umane. Se compune din 195 de locuri de munca, elemente care
reprezinta intr-un mod cuprinzator domeniul comportamentului uman implicat in
activitati de munca.

Aceste elemente se incadreaza in urmatoarele cinci categorii:

a. Introducerea informatiilor (unde si cum primeste muncitorul informatii),
b. Procesele mintale (rationamentul si alte procese pe care le folosesc lucratorii)
c. Productia de munca (activitatile fizice si instrumentele utilizate la locul de munca),
d. Relatiile cu alte persoane si
e. Contextul locului de munca (contextele fizice si sociale ale muncii).

6. Sistemul de profilare a muncii (WPS) este conceput pentru a ajuta angajatorii sa

realizeze o activitate ce implica resurse umane.
Abordarea de competenta are rolul de a genera rapoarte specifice pentru diferite functii de
resurse umane, cum ar fi planificarea dezvoltarii individuale, selectia angajatilor si descrierea
postului. Exista trei versiuni ale legaturii sistemului de profilare a muncii, tipuri de ocupatii:
ocupatii manageriale, de serviciu si tehnice. Contine un chestionar structurat care masoara
atributele de abilitati si de personalitate.
REZUMAT:

Nivelul de competenta al fiecarui individ in fiecare abilitate este masurat in functie de

performanta standard stabilit de organizatie. O calificare este o sarcina sau o activitate
necesara competenta la locul de munca. Competenta intr-o abilitate necesita cunostinte,
experienta, atitudine si feedback. Abordarea competentei pentru analiza locului de munca
depinde de maparea competentei. Competenta de cartografiere (mapare) este un proces de
identificare a competentelor cheie pentru o organizare. Exista diferite metode si abordari
pentru cartografierea competentelor, aceste metode au ajutat managerii intr-o mare masura,
pentru a identifica si a consolida si pentru adezvolta aceste competente atat pentru cresterea
individuala, cat si pentru cresterea economica a organizatiei.