In momentul de fata TOC reprezinta o noua folozofie de management.

Pe baza ei au fost concepute metode de

cercetare si optimizare in sistemele de productie,care depind doar de abilitatile cognitive umane si nu de
algoritmi exacti.

Teoria constringerilor ii ajuta pe manageri sa decida:

1. Ce sa schimbe

2. Ce sa obtina in urma schimbarii

3. Cum sa cauzeze si cum sa conduca schimbarea

In ciuda numelui sau, Teoria Constrangerilor nu este, de fapt, pur teoretica, ci mai degraba ajuta la gasirea
unor solutii practice si eficace la probleme reale si complexe de afaceri.

Piatra unghiulara a TOC consta in concentrarea precisa, sistematica a eforturilor, resurselor si atentiei asupra
“constrangerii sistemului” adica asupra “strangularii/gatuirii” din sistem care restrictioneaza productia
intregului sistem si constituie, in acelasi timp, punctul unde trebuie actionat pentru imbunatatirea sistemului.

TOC ofera solutii pentru o serie de problem stringente cu care se confrunta managerii din zilele noastre,cum
ar fi:

1.gasirea cailor de invingere a concurentei;

2.gasirea cailor de determinare a oamenilor din subordine sa participle cu idei inovatoare si inbunatatiri;

3.gasirea cailor de micsorare a timpului de dezvoltare al noilor produse;

4.gasirea cailor de a-i multumi pe client;

5. obtinerea unei culture organizationale flexibile capabila sa raspunda rapid la schimbari, cu mai putine
conflicte intre membrii echipei;

6. identificarea unei capacitati suplimentare de productie fara necesitatea investitiilor suplimentare

7. obtinerea de mai mult profit si de mai mult flux de numerar

Toate acestea se realizeaza prin reorientarea eforturilor de management dinspre optimizarea activelor,
sectoarelor si departamentelor, luate separat, catre cresterea/optimizarea fluxului de produse/servicii generate
de intregul system, astfel TOC devenind instrumentul care duce la maximizarea performantei
organizatiei/companiei.

Practic,toti managerii doresc sa organizeze si sa conduca bine.Pentru a manageria bine ,acestia trebuie sa aiba
un control eficient atit asupra costurilor cit si asupra produsului final.Aceste doua conditii sunt absolut
necesare,insa implica doua moduri diferite de management.

Pentru a demonstra acest lucru se realizeaza analogia dintre o firma si un lant.Prima veriga se considera a fi
reprezentata de departamentul de aprovizionare,urmata de cea reprezentata de departamentul de productie,iar
cea care incheie lantul ,este reprezentata de deparatementul de desfacere.Costurile companiei sunt drenate pe
fiecare departament in parte,sau altfel spus fiecare departament isi are costurile proprii.
Revenind la analogia care se realizeaza cu lantul,acesta devine cu atit mai usor in greutate,cu cit fiecare
veriga a lui e mai usoara.Acelasi lucru se intimpla si in cazul costurilor companiei,acestea devenind mai
mici,cu cit,fiecare departament reuseste sa-si diminueze costurile proprii.Aceasta teorie reprezinta filozofia
de management conform “lumii costurilor”.

In ceea ce priveste produsul final,aceasta filozofie de management se schimba total.In acest caz,daca o
singura veriga se rupe,lantul isi pierde integritatea.Astfel ,daca lantul va fi tensionat cu o anumita
forta,aceasta isi va mentine integritatea atita timp cit marimea fortei nu va depasi forta de rezistenta a celei
mai slabe verigi.Prin analogie ,in cazul departamentelor (sectiilor) firmei,daca unul singur inregistreaza
intreruperi sau alte probleme,atunci produsul final este compromis. De aceea,eficienta obtinerii produsului
final,in conditiile in care I se respecta toate specificatiile initiale,va fi impusa de catre departamentul (sectia)
cu eficienta cea mai scazuta,indiferent daca celelalte departamente (sectii) au o capacitate mai mare.Aceasta
teorie reprezinta filozofia de management conform “lumii produsului finit”.

Urmarind mai profund cele doua filozofii de management,se constata existent unei constringeri intre
ele.Managementul ,conform “lumii costurilor”,il obliga pe manager sa stimuleze fiecare department in parte
sa-si diminueze costurile.Sefii de departamente,care trebuie sa mentina costurilela un nivel scazut,vor lupta
implicit pentru eficientizarea acestor departamente ,ceea ce va intra in contradictie cu filozofia de
management ,conform lumii produsului finit,in care eficientizarile locale nu se pot realiza decit prin
sincronizarea cu sectia care are capacitatea cea mai scazuta ,pentru a proteja toate specificatiile de proiectare
ale produsului.

In concluzie,singura solutie pentru un management bun,este sa realizeze un compromise continuu,intre

managementul in accord cu “lumea costurilor” si managementul in accord cu “produsul finit”,intre care,de
fapt,apare tot timpul o constringere.

Procedura de compromis bazata pe Teoria Constringerilor

Procedura de compromis prezentata,presupune parcurgerea fazelor esalonatein ordinea de mai jos:

1.Identificarea constringerii sistemului

Se considera lantul departamentelor de mai jos in fig.2.In acest prim pas al procedurii se identifica
constringerea,adica departamentul cu cele mai limitate resurse.

Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient in comparatie cu celelalte departamente,datorita unor

probleme de echipament,lipsa de personal calificat suficient,etc.

2.Exploatarea constringerii sistemului

Atita timp cit Teoria Constringerilor impune „controlul costurilor” ca o conditie absolut necesara,in cel de-al
doilea pas al acestei proceduri,se decide modul de exploatare a constringerii sistemului,avind in vedere
mentinerea costurilor la nivelul minim.Astfel ,caile de exploatare a acestei sectii sunt:

 De a obtine maximum posibilin capacitatea existenta;

 Elevarea capacitatii deja existente,angajind mai mult personal specializat,achizitionind mai multe
echipamente in limita disponibilitatilor din firma,sau retribuind personal sau echipament disponibil in
alte departamente.

3.Subordonarea
Implementarea TOC a furnizat rezultate spectaculoase pentru companii din intreaga lume; un studiu
independent a relevat ca, in medie, companiile au obtinut urmatorul impact pozitiv: 60% imbunatatire in
livrari-la-timp, 68% crestere de venituri, 82% crestere de profit, reducere a stocurilor cu 50%, reducere cu
66% a timpului de ciclu.