Managementul Proiectelor

Istoric

Managementul proiectelor, ca idee, dateaza de foarte mult timp. Daca ar fi sa ne

gândim la toate lucrurile care s-au realizat în istoria civilizatiei, am avea mii de ani de
management al proiectelor de la care sa invatam. Se poate face o mica asemanare intre
dezvoltatorii de software de astazi si cei care au construit marile piramide sau arhitectii
aquaductelor romane.
Pentru timpurile respective, managerii de proiect au avut de jucat roluri similare,
aplicând tehnologia pentru a rezolva problemele de atunci. Cu toate astea, atunci cand
oamenii încearca sa îmbunatateasca modul în care sunt conduse proiectele (software în
cazul nostru), rareori cauta sa traga învataminte din acest trecut. Se raporteaza doar la
realizarile care sunt mai aproape de timpurile noastre.
Istoria proiectelor în aceste constructii antice ne arata faptul ca majoritatea
proiectelor seamana intre ele. Toate au cerinte, specificatii si necesita compromisuri.
Depind foarte mult de comunicare, luarea deciziilor corecte, sau o combinatie de
gandiri creative si logica. Proiectele de obicei implica un orar, un buget si un client.
Lucrul cel mai important, sarcina principala a proiectelor este sa combine munca
diverselor persoane intr-un tot unitar care va fi util clientilor.
Putem trasa niste concluzii importante de aici :
 - Managementul proiectelor, precum si dezvoltarea de software nu sunt arte
sacre. Orice lucrare noua este o pagina intr-un sir lung de lucrari. Tehnologiile si
aptitudinile se pot schimba, insa majoritatea provocarilor dificile ramân. Toate
lucrurile sunt unice intr-un anumit fel si au elemente comune daca le privesti din
alt unghi. Daca dorim sa utilizam învataturile trase din trecut, trebuie sa
examinam atât aspectele unice cat si cele derivative ale sarcinilor de lucru.
 - Cu cat vei avea o viziune mai simpla si concisa a ceea ce vrei sa faci, cu atât te
vei putea concentra mai bine la ce ai de facut. Daca ne mentinem o privire de
ansamblu a ceea ce avem de facut, vom putea trasa mereu paralele si comparatii
cu lucrurile care ne înconjoara, ceea ce ne va ajuta sa vedem problemele si
solutiile la ele mai usor. Acest lucru este foarte bine definit de termenul japonez
"shoshin", care înseamna minte de începator, minte deschisa, o parte esentiala a
învatarii multor discipline si arte martiale. Ramânând curios si receptiv face
posibila cresterea si evolutia. Pentru a putea învata mereu, trebuie sa evitam
tentatia de a vedea totul intr-o perspectiva mai îngusta, trebuie sa putem privi
toate lucrurile în ansamblu, cat mai simplu si concis.
 - Simplu nu înseamna întotdeauna si usor de facut. Cei mai buni oameni din
domeniile lor sunt aceia care vad lucrurile ca fiind simple si în acelasi timp
complexe. De exemplu, pare foarte simplu sa termini un maraton. Începi sa fugi
si nu te opresti decât dupa un anumit numar de kilometri. Însa e foarte greu sa
parcurgi acea distanta, si sa o parcurgi intr-un timp competitiv. Daca un lucru e
simplu de explicat, aceasta nu îl face mai usor de facut. Leadership-ul si
management-ul sunt complexe, dar ele fac lucrurile complicate sa para mai
simple.
  Principii fundamentale

Amploarea si popularitatea pe care le cunoaste managementul proiectelor au

stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a
ghida activitatea propriu-zisa, de a o standardiza în vederea performantei. In
cartea sa, „Fundamental Principles of Project Management”, R. Max Wideman,
autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii
„fundamentale”, agreate de catre comunitatea de profesionisti, arata ca
formularea acestora porneste de la o serie de premise:

 - cei care sunt implicati în activitatile specifice proiectului urmaresc aceleasi

obiective;
 - obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective ascunse sau care
nu au fost declarate în mod explicit;
 - cei care sunt implicati în activitatile specifice proiectului sunt onesti unii fata
de altii;
 - fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunostinte si de
experienta în managementul proiectelor, precum si cunostinte minime în ceea ce
priveste aria propriu-zisa a proiectului;
 - toti membrii echipei doresc ca proiectul sa se încheie cu succes;
 - tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanzatorul, care sunt
obiectivele finantatorului, cui se adreseaza proiectul (cine este clientul/publicul
tinta/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în conceptia acestui autor, sapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.
1. Principiul angajamentului:Potrivit acestui principiu, între finantator (sponsor,
furnizor de resurse, agentie de finantare) si organizatia care îsi propune sa
deruleze proiectul trebuie sa existe un tip de angajament echitabil înainte de
declansarea oricarei activitatea. Angajamentul înseamna ca ambele parti stiu
foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel putin în
mare, procesele si riscurile asociate proiectului, sunt dispuse sa îsi împarta si sa
îsi asume responsabilitatile, riscurile si eventualul esec.
2. Principiul succesului predefinit:Criteriile pe baza carora proiectul este considerat
un succes – succes atât în ceea ce priveste derularea, cât si produsul final – sunt
definite de la bun început, înainte de declansarea oricarei activitatea. Criteriile de
succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii
finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
o respectarea limitelor de timp;
o respectarea bugetului;
o exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente,
sedii);
o perceptia creata în jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:

 o calitatea;
o standardele tehnice;
o relevanta;
o eficienta;
o sectorul de activitate ;
o perceptia creata în jurul produselor.
3. Principiul eficientei/consistentei interne/interdependentei. Acest principiu se
refera la relatia de interdependenta care exista între:
o aria de cuprindere a proiectului;
o timpul alocat;
o bugetul stabilit;
o calitatea proiectata a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie realizabile si sa se reflecte unul
pe celalalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie sa fie în concordanta cu toate
celelalte elemente – nu pot solicita o suma mare de bani pentru rezolvarea unei
probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte îngusta. Orice modificare a unuia
dintre aceste elemente antreneaza modificari ale celorlalte. Modificarea ariei de
cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere
învatamântul urban si la învatamântul rural – antreneaza modificari în ceea ce priveste
calitatea, timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei: Orice proiect trebuie sa aiba la baza o strategie. În cazul

domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea
precede întotdeauna executia. În termeni simpli, acest principiu stabileste ce trebuie
facut si când.
5. Principiul controlului: Orice proiect trebuie sa beneficieze de politici si proceduri
riguroase si eficiente de control si monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acesta stabileste cum trebuie facut un anumit lucru si de catre cine.
6. Principiul canalului unic de comunicare: Între finantator si managerul de proiect
trebuie sa existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanta vitala
pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparentei sau pe cel al
accesului neîngradit la informatie. Important este ca, în procesul de luare si de
comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finantatorul, cât si promotorul
proiectului sa vorbeasca pe o singura voce, prin intermediul unui singur reprezentant.
Altfel, deciziile ajung la unitatea de executie în mod eronat, devin contradictorii, ceea
ce afecteaza substantial mersul proiectului.
7. Principiul mediului de lucru stimulativ : În sfârsit, ultimul principiu se refera la
obligatia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un
mediu de lucru stimulativ, care sa exploateze întreg potentialul acestora. Crearea acestui
mediu încurajator se realizeaza atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului
de proiect, cât si prin administrarea inteligenta a relatiei cu organizatia în ansamblu.
Managerul de proiect trebuie sa fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa nu fie
izolata în ansamblul organizatiei, ca proiectul de care este responsabil sa fie cunoscut,
acceptat, apreciat la nivelul organizatiei.
 Etape ale managementului proiectelor

Exista un consens larg printre specialisti potrivit caruia managementul proiectelor se

realizeaza prin parcurgerea urmatoarelor etape :
o conceperea;
o planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
o declansarea proiectului/formarea echipei;
o executia;
o monitorizarea;
o închiderea .

Aceleasi etape sunt valabile, cu modificarile de rigoare, pentru fiecare subproiect

si pentru fiecare activitate din cadrul proiectului. Ca o observatie, intre faza de
planificare si cea de declansare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului si de
semnare a contractului. In aceasta lucrare ele nu sunt tratate de sine statuatoare,
deoarece nu fac parte din activitatea de management de proiect, desi sunt etape
importante în viata proiectului.

1. Conceperea, formularea ideii de proiect Toate proiectele au la baza o idee, sunt

initiate în urma constientizarii unei nevoi practice, a unei probleme importante care
pretinde dezlegare. Cum am subliniat si în alta parte, ideea de proiect trebuie sa
preceada cautarea/identificarea sursei de finantare. În aceasta faza, trebuie sa aveti
raspunsuri clare la câteva întrebari cheie:
 Nevoia/ problema careia i se adreseaza proiectul este una reala, corect
identificata?
 Rezolvarea acestei probleme reprezinta o prioritate si se încadreaza planului
strategic de dezvoltare a organizatiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de
proiect?
 Proiectul trebuie neaparat derulat acum? De ce acum si nu la o data ulterioara?
 Ideea de proiect si obiectivele acestuia reprezinta, într-adevar, cea mai buna
modalitate de a rezolva problema identificata în mod corect?
 Organizatia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnica,
manageriala si financiara de a pune în practica respectiva idee de proiect?

Daca un singur raspuns la întrebarile de mai sus este „nu”, „nu stiu”, sau „nu suntem
siguri”, înseamna ca ideea de proiect trebuie revazuta/regândita. Daca la toate
întrebarile raspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiva de proiect trebuie
pur si simplu abandonata. În momentul în care raspundeti la aceste întrebari, feriti-va
cât mai mult de ipoteze, presupuneri si intuitii. Bazati-va pe fapte, informatii, date,
experiente cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluari, rezultate ale monitorizarii.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informatii cu privire la :
 obiectivele generale si specifice ale proiectului;
 metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
 ratiunile pentru care este propus respectivul proiect;
 rezultatele asteptate;
 bugetul proiectului;
 elalonarea în timp a activitatilor, datele de început si de sfârsit ale activitatilor,
relatiile de interdependenta dintre acestea;
 alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecarei activitati;
 riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contracarare a lor;
 componenta echipei care deruleaza proiectul;
 indicatori de performanta/ modalitatea de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinta/ planul tinta al proiectului propriu-zis.
Acest plan sta la baza activitatii de monitorizare a directiilor de evolutie, activitate care
se desfasoara pe toata durata proiectului.
3. Declansarea proiectului (formarea echipei) În aceasta etapa, pe baza planului/a
propunerii de proiect aprobate se coaguleaza efectiv echipa care va derula proiectul.
 Managerul de proiect identifica persoanele din organizatie carora le pot fi atribuite
roluri si responsabilitatea în proiect;
 Respectivele roluri, responsabilitati, precum si modul în care acestea se vor
coordona si armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecarui membru
în cel mai clar mod posibil , pentru a evita neîntelegerile sau neclaritatile, proiectarea
unor asteptari exagerate;
 Rolurile si responsabilitatile sunt adjudecate la nivelul echipei. O data adjudecate,
ele trebuie prevazute într-un document scris. Prezenta documentului scris reprezinta un
semnal cu privire la seriozitatea întelegerii, obliga ambele parti la respectarea acesteia.
Referitor la aceasta etapa, este important de semnalat faptul ca una dintre abilitatile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitatile si
sarcinile. Managerul de proiect trebuie sa perceapa întotdeauna ansamblul, sa îsi
pastreze capacitatea de a vedea contururile mari. Daca se implica în fiecare activitate în
parte, în procesele de rutina, daca nu are capacitatea de a delega sarcini si, apoi, de a
monitoriza si superviza executia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul,
nu mai are posibilitatea de a indica si de a pastra directia strategica. Tocmai de aceea,
managerii de proiect care provin chiar din domeniul în care se deruleaza proiectul sunt
de multe ori ineficienti, deoarece, stapânind foarte bine domeniul, au tendinta de a
acapara proiectul si munca propriu-zise.
4. Derularea proiectului (faza de executie) Daca faza de planificare a proiectului/de
redactare a propunerii de proiect a fost tratata cu seriozitate si rigurozitate, faza de
executie are succesul asigurat într-o proportie considerabila. Cu toate acestea,
subliniem faptul ca nici un proiect nu se deruleaza 100% conform planului . De aceea,
dupa cum se va putea observa si în sectiunea dedicata competentelor cu care trebuie sa
fie echipat managerul de proiect, managementul si controlul schimbarilor care intervin
pe parcursul derularii prezinta importanta cruciala pentru reusita sau, respectiv esecul
proiectului. Vom încerca, în continuare, sa oferim un raspuns – prin forta lucrurilor
simplificat – la întrebarea „de ce reusesc sau esueaza proiectele?”. În linii mari, se
poate afirma ca reusita unui proiect depinde de capacitatea organizatiei promotoare de a
elimina sau reduce la maximum efectele actiunii unor factori interni sau externi.
Factorii interni sunt mai usor de administrat, eventualul esec cauzat de acesti factori
poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezinta un proces mult mai
complicat, deoarece acestia scapa de sub controlul organizatiei promotoare, iar
contracararea lor pretinde o viziune mai ampla, actiuni concertate, care nu tin doar de
managementul proiectelor propriu-zis. factori interni
 evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului
(resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informatie);
 obtinerea finantarii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de
atins, planificare nerealista din punctul de vedere al resurselor umane, informationale,
de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
 absenta unei legaturi permanente între solicitant si finantator;
 ineficienta organizatorica si manageriala în derularea proiectului respectiv
(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelarii dintre echipa de
redactare/planificare si echipa de implementare, ezitari în luarea deciziilor, aparitia
sentimentului de competitie între membrii echipei de proiect);
 incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul initial de proiect. factori externi
 factori naturali (dezastre naturale, razboaie);
 influente economice externe (ex.: dezechilibre economice, prabusirea monedei
nationale, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul
proiectului);
 absenta vointei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate
la scara macro);
 interferenta grupurilor de interes;
 reactia nefavorabila din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenta,
lipsa acceptarii);
 disparitia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre
exemplu, al unui proiect care se doreste a fi derulat pentru a îmbunatati performanta
elevilor de scoala generala din orasul X la examenul de capacitate, în urma constatarii
ca elevii din orasul respectiv au dificultati la acest tip de examen; dupa ce proiectul
obtine finantare, examenul de capacitate este desfiintat si nevoia pentru care a fost
conceput proiectul dispare);
 nepotrivirea culturala între obiectivele si activitatile proiectului si mediul în care
se desfasoara (apare ca urmare a necunoasterii specificului local). Faza de executie
reprezinta un tip de examen pe care îl da propunerea de proiect în fata realitatii propriu-
zise, în fata factorilor externi si interni mentionati mai sus. Proiectele pot esua si în
cazul unei planificari (aproape) perfecte (datorita unor factori externi incontrolabili); în
mod firesc, cu atât mai mult creste pericolul de esec atunci când erorile sunt „înscrise”
în plan, în documentul pe baza caruia se deruleaza proiectul.
5. Monitorizarea (controlul proiectului)

În aceasta etapa, sunt urmarite variatiile fata de planul initial în ceea ce priveste cele
patru dimensiuni ale oricarui proiect:

 costurile/resursele;
 termenele de îndeplinire a sarcinilor si de finalizare a activitatilor;
 aria de cuprindere a proiectului;
 calitatea produselor .
Unii specialisti considera, în buna parte îndreptatit, ca derularea si monitorizarea /
controlul reprezinta o singura faza; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre
subactivitatile derularii, ea însotind în permanenta derularea. Mentionam aceasta etapa
de sine statuatoare si facem unele precizari mai detaliate în legatura cu aceasta pentru a
atrage atentia asupra semnificatiei sale deosebite.
Obiectivele monitorizarii sunt:

 de a compara planul initial cu modul în care proiectul evolueaza în mod real;

 de a actualiza si revizui planul initial, astfel încât eventualele schimbari sa fie
încorporate;
 de a oferi informatiile pe baza carora sunt initiate actiuni de corectare, în cazul în
care variatiile fata de planul initial sunt atât de mari încât pun în pericol reusita
proiectului.

6. monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor-limita Pentru monitorizarea

cheltuielilor si a respectarii termenelor, pot fi întocmite tabele care sa reflecte
diferentele între ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste
tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavara Project Planner sau
Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofera avantajul ca pot înmagazina si
prelucra cantitatea impresionante de informatii, pot reda informatiile înmagazinate sub
forma de grafice sugestive, care usureaza întelegerea fenomenelor si pot oferi solutii de
optimizare a planificarii si a alocarii resurselor.
7. .respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de
activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
 domeniul se restrânge (în propunerea initiala, erau prevazute, de exemplu, actiuni
de consultanta, instruire si plasare profesionala, iar în urma monitorizarii se constata ca
au fost acoperite doar consultanta si instruirea);
 domeniul se extinde (propunerea initiala viza învatamântul rural, iar în urma
monitorizarii se constata ca o parte dintre eforturile de pana acum au fost dedicate
investigarii situatiei din învatamântul urban);
 domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axeaza pe actiuni de
consultanta, ASA cum fusese prevazut initial, ci pe actiuni de instruire).
8. respectarea standardelor de calitate ale produselor Încalcarea standardelor de
calitate intervine mai ales ca urmare a variatiilor care intervin în ceea ce priveste
primele trei aspecte: costurile, termenele limita, domeniul de activitate.
9. Închiderea proiectului si acceptarea oficiala a rezultatelor acestuia În aceasta
etapa, managerul de proiect deruleaza urmatoarele activitati:

 obtine aprobarile pentru acceptarea rezultatelor finale;

 întocmeste si înainteaza rapoartele finale;
 informeaza partenerii în legatura cu închiderea proiectului si cu rezultatele obtinute;
 se asigura ca se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise
conturi speciale pentru proiect);
 ajuta echipa de proiect sa se dizolve, ajuta fiecare membru în parte sa îsi asume
noi responsabilitatea în organizatia respectiva;
 realizeaza o evaluare a proiectului pentru uz intern;
 evidentiaza performantele;
 anunta public închiderea proiectului si rezultatele care au fost obtinute;
 subliniaza eventualele tinte care nu au fost atinse.
 Rolul si calitatile managerului de proiect

În decursul activitatii lor de succes, PM învata cum ss devina manageri ai situatiilor

de exceptie, întrucât totdeauna exista o multime de surprize/riscuri, chiar în proiectele
mici. Un bun PM economiseste bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni,
bani, echipamente). Principalele atributii ale unui manager sunt urmatoarele:

o - sa planifice;
o - sa organizeze;
o - sa coordoneze;
o - sa controleze;
o - sa conduca.

Toate aceste atributii sunt în mod egal aplicabile unui manager de proiect.
Deosebirea principala fata de un manager/director al unei firme/întreprinderi, este aceea
ca PM–ul satisface aceste roluri în scopul aducerii schimbarii si nu al pastrarii starii de
lucruri din momentul respectiv.
Un bun PM trebuie sa stie sa planifice eficient si sa actioneze conform planului.
Aceasta balanta între planificare si actiune poate fi cea mai importanta calitate pe care o
persoana trebuie sa o aiba pentru a deveni un PM eficient. PM are autoritatea si
responsabilitatea de a conduce proiectul. Astfel, managementul proiectelor merge
„mâna în mâna” cu stiinta conducerii. Alte calitatea necesare unui PM sunt: seriozitate,
onestitate, competenta în utilizarea tehnicilor de management al proiectului.
Deosebirea dintre PM si un manager/director obitnuit este aceea ca o mare parte a
efortului celui dintâi se canalizeaza pe comunicare, atât cu membrii echipei sale, cât si
cu mentinerea continua a relatiilor cu destinatorii de interese, furnizorii,
consultantii/expertii externi etc.
În ceea ce priveste rolurile interpersonale ale PM, acesta trebuie sa fie capabil:

o - sa rezolve disputele din echipa;

o - sa trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregatire si sa creeze unitatea
echipei;
o - sa focalizeze si sa motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor
intermediare propuse pe parcursul desfasurarii proiectului;
o - sa construiasca relatii pozitive interpersonale si totodata cu destinatorii de
interese.

PM trebuie sa-si asume si roluri informationale în scopul mentinerii informate a

participantilor la proiect.
În acest scop, PM trebuie sa îndeplineasca urmatoarele cerinte:

o - sa programeze si sa conduca sedintele echipei;

o - sa elaboreze si sa actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;
o - sa comunice conducerii superioare sau destinatorilor de interese viziunea asupra
proiectului;
o - sa raspunda prin actiuni/indicatii/actualizari ale planului la informatiile primite
privind rezultatele, calitatea si furniturile proiectului.

Pe parcursul desfasurarii lor, proiectele implica luarea a nenumarate decizii. Când

este nevoie de un rol decizional, PM trebuie sa ia urmatoarele masuri, si aceasta tinând
cont de oamenii afectati de alegerile facute:

o - sa faca o distinctie între caracteristici si beneficii;

o - sa aloce în mod adecvat resurse daca proiectul este în întârziere;
o - sa dentina un echilibru între costuri, timp si rezultate;
o - sa previna “alunecari” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari
si mai complexe) si depatiri ale bugetului (când banii

devin insuficienti).
În plus fata de cunostintele în ceea ce privette procesele/etapele managementului
proiectelor si de întelegerea diferitelor roluri ale managerului si conducatorului de
proiect, cercetarea si experienta au dus la enuntarea a sase caracteristici aditionale de
baza care ajuta o persoana sa devina un PM de succes. Aceste calitatea ale unui bun PM
care fac munca mai usoara si satisfacatoare sunt urmatoarele:

o 1. are solide cunottinte tehnice;

o 2. are entuziasm pentru proiect;
o 3. este un om de actiune;
o 4. este un bun constructor si conducator de echipa;
o 5. este capabil sa învete de la altii;
o 6. este un bun negociator;
o 7. are aptitudini pentru comunicare;
o 8. este competent în planificare si organizarea bugetului;
o 9. este orientat catre beneficiar.

Evident, exista si alte calitatea pe care ar trebui sa si le dezvolte PM, cum ar fi

capacitatea de a comunica usor verbal si în scris, cunottinte de utilizare a computerului
si mai presus de toate seriozitatea.
Câteodata, lucrurile merg bine si în absenta unui manager de proiect. Cei
responsabili cu dezvoltarea proiectului si sefii lor urmaresc orarele prestabilite si
planurile de dezvoltare (in cazul în care acestea exista), si un analist sau o persoana de
la marketing face planificarile si cerintele de îndeplinit. Orice altceva care ar putea fi
categorisit ca management al proiectului se distribuie uniform intre membrii echipei.
Este posibil ca toate acestea sa duca la un rezultat, si inga unul foarte bun. Atât timp cat
toata lumea este de acord sa importa intre ei sarcinile si responsabilitatile pe care un
manager de proiect ar trebui sa le Faca, se elibereaza un loc în echipa. Eficienta si
simplitatea sunt lucruri bune uneori. Însa în alte cazuri absenta unui manager de proiect
creeaza probleme. Fora o persoana a carui principala sarcina este sa organizeze în mod
eficient tot efortul oamenilor din echipa, se contureaza anumite interese sau influente
personale care pot abate echipa de pe drumul cel bun în realizarea proiectului. Este
posibil sa apara astfel factiuni cu interese si teluri contrare, încetinind ritmul de lucru si
frustrând persoanele direct implicate sau influentate.
Un exemplu foarte bun în acest sens este sectia de urgenta a unui spital, unde exista
întotdeauna un doctor care preia controlul si decide cursul de urmat pentru un anume
pacient. Acest lucru face ca multe decizii sa fie îndeplinite foarte rapid, fora întrebari
sau opozitii, iar rolurile cu care este însarcinat fiecare sunt foarte clare, oamenii stiu
exact ceea ce au de facut. Fora acest tip de autoritate în privinta deciziilor care trebuie
luate în dezvoltarea proiectului, echipele de dezvoltare pot ajunge în dificultate. Daca
nu exista o persoana cu autoritate intr-o arie specifica, nimeni nu preia responsabilitatea
ASA cum ar trebui, si anumite activitati nu se fac cu simt de raspundere. Acest lucru
dauneaza grav mersului proiectului.
Desi exista multi oameni foarte buni în domeniul lor si care înteleg si stiu destule
lucruri care tin de organizarea si managementului unui proiect, de obicei acestia
recunosc valoarea unica a unei persoane dedicate si bune în acest domeniu, care sa aiba
rolul de manager.

Beneficiul abordarii planificate

Întrucât toate proiectele au caracteristici similare si necesita acest echilibru între

timp, resurse si rezultate, pentru îndeplinirea lor trebuie utilizate tehnici de management
similare. Managementul proiectelor reprezinta o combinatie de pasi si tehnici pentru
încadrarea în timp si buget a lucrarii respective. Prin definirea clara a responsabilitatilor
fiecarei activitati, prin concertarea resurselor pe obiective clare si prin furnizarea unei
structuri de comunicare în cadrul si în afara limitelor organizatiei, procesul de
management al proiectului poate ajuta PM sa-si atinga mai bine scopurile si cu mai
putine frustrari.
Fie ca este vorba de instruirea unei echipe de noi angajati, de crearea unei campanii
de publicitate sau de reorganizarea unei institutii, tehnicile de management al
proiectului pot fi folosite pentru îmbunatatirea productivitatii si încheierea la timp a
lucrarii.
Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu, succesul se definette
prin atingerea scopurilor proiectului într-un anumit timp si buget care au fost stabilite
de catre echipa proiectului si de catre destinatorii de interese (stakeholders). Astfel se
pot enumera patru motive pentru care un proiect poate suferi un esec:

o - Insuficienta resurselor disponibile pentru terminarea proiectului.

o - Insuficienta timpului aprobat pentru terminarea proiectului.
o - Neclaritatea atteptarilor/anticiparilor proiectului, care duce la obtinerea de
rezultate incomplete sau nepotrivite.
o - Neîntelegeri între destinatorii de interese (stakeholders) privind
asteptarile/anticiparile proiectului, care conduc la insatisfactii referitor rezultatele
proiectului.

În urma experientei manageriale s-a putut întocmi o lista cu regulile de baza ale
managementului proiectului necesare pentru a termina cu succes un proiect în limitele
timpului, bugetului si asteptarilor/anticiparilor destinatorilor de interese. Tehnicile de
management al proiectului mentionate mai sus sunt gândite astfel încât sa ajute PM sa
puna în aplicare aceste reguli de baza:

1. Trebuie câstigat acordul general asupra rezultatelor anticipate ale proiectului.

2. Trebuie formata cea mai buna echipa posibila a managerului de proiect.
3. Trebuie dezvoltat un plan global, viabil, care sa fie în permanenta actualizat.
4. Trebuie determinat cu exactitate necesarul de resurse (umane, financiare si de
echipamente) pentru aducerea la bun sfârsit a proiectului.
5. Trebuie planificat un grafic de timp realist.
6. Nu trebuie încercat sa se Faca mai mult decât este posibil.
7. Trebuie - în permanenta - reamintit ca oamenii conteaza în primul rând.
8. Trebuie câstigat ajutorul formal continuu al conducerii si al persoanelor/institutiilor
destinatoare de interese (stakeholders).
9. Trebuie sa existe dispozitia de a face schimbari în proiect pentru adaptarea la
realitatile aparute.
10.Trebuie în permanenta informate persoanele/institutiile destinatoare de interese
(stakeholders) despre pasii urmatori (progres, probleme si schimbari aparute în
derularea proiectului).
11.Trebuie sa existe dispozitia de a încerca lucruri noi.
12.Trebuie ca PM sa devina un lider.

Poate parea dificila respectarea concomitenta a acestor reguli, dar experienta a

demonstrat ca altfel nu se poate sarbatori succesul unui proiect.