GUVERNUL ROMÂNIEI Instrumente structurale

UNIUNEA EUROPEANĂ
2007-2013

ROMÂNIA

Servicii de consultanță oferite

Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale pentru
Planificarea Strategică în Administraţia Agricolă
Instrucţiuni – stabilirea unui set de instrumente de management
moderne pentru monitorizare şi planificare strategică

27 septembrie 2013

Unitatea de Agricultură şi Dezvoltare Rurală

Departamentul de Dezvoltare Durabilă

Europa şi Asia Centrală

Document al Grupului Băncii Mondiale

1
ACRONIME ŞI ABREVIERI

APIA Agenţia de Plăţi si Intervenţie în Agricultură

ARC Centrul de Înregistrare al Animalelor din Estonia
ADR Agricultură şi Dezvoltare Rurală
CAF Cadrul Comun de Evaluare
PAC Politica Agricolă Comună
EIPA Institutul European de Administraţie Publică
UE Uniunea Europeană
DG Direcţie Generală
HR Resurse Umane
PSI Plan Strategic Instituţional
SMC Sistem de Management al calităţii
KPI Indicator de Performanţă
AM Autoritatea de Management
MADR Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale
MRDPA- Direcţia pentru Reforma Administraţiei Publice din cadrul Ministerului Dezvoltării
DPAR Regionale şi Administraţiei
PNDR Program Naţional pentru Dezvoltare Rurală
MCT Managementul Calităţii Totale
UPP Unitate de Politici Publice

2
Cuprins

I. Obiective şi privire de ansamblu ............................................................ 4

II. Abordarea pe termen scurt a elaborării noului PSI ................................ 6
III. Mai mult decât PSI: opţiuni pe termen mediu pentru introducerea unui
management al calităţii totale (MCT) ......................................................................... 13
Anexa 1: Sugestie de model pentru Planul Strategic Instituţional al MADR .............. 17
Anexa 2: Exemple de posibile priorităţi, obiective şi indicatori pentru sectorul ADR
(tabel simplificat) ....................................................................................................... 19

3
 I. Obiective şi privire de ansamblu

1. Managementul strategic are ca scop îmbunătăţirea performanţei unei organizaţii, de exemplu

a capacităţii sale de a îndeplini obiectivele instituţionale şi de a contribui la îndeplinirea obiectivelor şi
viziunii sectorului. Pentru a realiza acest lucru, o organizaţie are nevoie de: (i) stabilirea unor obiective
şi rezultate strategice şi transformarea acestora în indicatori măsurabili; (ii) conectarea obiectivelor cu
activităţi concrete şi stabilirea responsabilităţilor pentru îndeplinirea acestora în cadrul organizaţiei; (iii)
colectarea datelor şi informaţiilor relevante necesare monitorizării acelor indicatori şi activităţi; (iv)
procesarea informaţiilor generate ca urmare a acestei colectări de date în vederea extragerii
observațiilor relevante; (v) comunicarea rezultatelor către părţile interesate din mediul intern şi extern,
şi (vi) utilizarea acestora în vederea îmbunătăţirii eficacităţii, eficienţei şi a performanţei per ansamblu
a organizaţiei. Managementul strategic necesită o atitudine pozitivă şi o cultură care încurajează
învăţarea din experienţele trecute, bune sau negative, şi mai apoi luarea unor măsuri în vederea
soluţionării neajunsurilor identificate.
2. În prezent, nu există un sistem eficient de management al performanţei pentru a putea stabili
în ce măsură administrația agricolă din România își îndeplinește obiectivele instituţionale şi cum
contribuie la îndeplinirea obiectivelor de sector. Auditurile obligatorii solicitate de UE nu sunt suficiente
pentru îndeplinirea cerinţelor unui sistem de management al performanţei în cadrul administraţiei
ADR. Acest lucru înseamnă că analiza performanţei realizate în prezent de către Ministerul Agriculturii
şi Dezvoltării Rurale (MADR) şi de agenţiile de plată este efectuată în principal pentru implementarea
administrativă a Politicii Agricole Comune (PAC) şi utilizarea fondurilor Uniunii Europene (UE) în
modul solicitat de UE, în timp ce celelalte organe ale administraţiei ADR sunt lăsate pe dinafară.
Totuşi, acest obiectiv este perceput în mare parte ca o obligaţie de raportare faţă de UE şi nu ca un
punct de pornire în vederea evaluării performanţei.
3. Este nevoie de o abordare mai extinsă şi de metodologii şi instrumente mai eficiente pentru a
stabili obiectivele instituţionale şi pentru a conecta obiectivele, rezultatele şi activităţile cu indicatori
clari formulaţi care măsoară în mod corespunzător impactul, rezultatele şi outputul. În vederea
dezvoltării şi implementării strategiei, MADR trebuie să aplice principiile de bază ale managementului
în mod consecvent, mai ales să coreleze programele cu bugetul disponibil şi planificarea operaţională
şi să stabilească un cadru de evaluare a performanţei. În prezent, în cadrul MADR nu există o
coordonare deplină între strategie şi planificare, sub forma transformării unui program pe mai mulţi ani
precum programul de dezvoltare rurală (PNDR) în bugete de program şi planuri operaţionale anuale
(atât pentru MADR în ansamblul său, cât şi pentru unităţile constituente). De asemenea, în vederea
planificării şi dezvoltării strategice, MADR trebuie să acorde atenţie evaluării performanţei corelând
obiectivele, rezultatele şi activităţile cu indicatori clar formulaţi care să măsoare în mod adecvat
impactul, rezultatele şi outputurile.
4. Conducerea şi personalul administraţiei ADR ar avea de câştigat de pe urma (i) dezvoltării
unei culturi care percepe existenţa unui sistem de management bazat pe performanţă şi (ii) înţelegerii
modului în care acesta ar putea fi utilizat în mod eficient. Atât conducerea cât şi personalul
administraţiei agricole trebuie să fie conştienţi de faptul că managementul performanţei nu are rolul
primordial al unui mecanism de control, ci rolul unui instrument de îmbunătăţire a rezultatelor prin
consolidarea unui sentiment de apartenenţă, conectarea performanţei la o strategie coerentă şi
împărtăşită pe scară largă, şi prin utilizarea indicatorilor de performanţă conectaţi cu obiectivele
strategice în vederea administrării activităţilor cotidiene ale MADR, realizând ajustările necesare în
cadrul activităţilor în mod continuu. Feedback-ul primit după evaluarea performanţei ar trebui să
consolideze o cultură a învăţării. Lansat şi ghidat de MADR, sistemul de management al performanţei
ar creşte participarea şi legitimitatea autorităţilor naţionale în evaluarea organizaţiilor subordonate.
5. Programul de asistenţă tehnică derulat în prezent sprijină tranziţia MADR către un
management strategic prin intermediul unor instrumente de management moderne, cu un aCAFnt
important pe elaborarea noului Plan Strategic Instituţional (PSI) al ministerului pentru 2014-17. PSI va
avea ca scop integrarea sistemelor de planificare duale asociate programelor (co)-finanţate de UE şi
celor finanţate exclusiv la nivel naţional într-un document şi proces coerent de planificare strategică pe
termen mediu, identificând principalele obiective strategice (priorităţi), obiective specifice (direcţii de
acţiune), precum şi programe şi bugete destinate îndeplinirii acestor obiective. PSI va fi utilizat pentru
anunţarea propunerilor de buget anual şi a operaţiunilor MADR. Secţiunile de mai jos detaliază
abordarea adoptată în vederea elaborării unui set de instrumente moderne de management pentru o
planificare strategică şi elaborarea PSI în cadrul MADR. Un model de PSI este oferit în Anexa 1.

4
6. Aceste instrucţiuni se vor concentra în primul rând asupra paşilor, procedurilor şi
modificărilorinstituţionale ce trebuie realizate în vederea elaborării, implementării şi
monitorizării PSI 2014-17. Acestea au ca punct de plecare şi vor completa „Metodologia
privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiilor administraţiei publice
de la nivel central” deja existentă şi care a fost dezvoltată în 2006. Totodată, acestea vor
informa şi acompania activităţile desfăşurate în vederea dezvoltării noului PSI. Acest raport
cuprinde doar o scurtă prezentare a posibilităţii de introducere a unor instrumente de
management a calităţii (IMC) mai complexe. Această opţiune este considerată ca o posibilitate
a unei reforme pe termen mediu care va putea fi explorată mai amănunţit după ce PSI este
adoptat şi după ce devine operaţional.
7. Un set de instrumente moderne de management pentru planificarea strategică este
încorporat în cadrul acestor Instrucţiuni de Planificare Strategică şi Monitorizare în cadrul MADR,
care includ:
i. Recomandări pentru o abordare pe termen scurt a dezvoltării unui nou PSI pentru
MADR. Acestea includ o metodologie îmbunătăţită adaptată nevoilor MADR, conformă cu
metodologia actuală din România privind planificarea strategică pe termen mediu în
administraţia publică (componenta de programare bugetară). Această abordare recomandă
atât o foaie de parcurs (roadmap), cât şi şi o structură instituţională (permanentă) de
dezvoltare, monitorizare şi actualizare a PSI. PSI-ul finalizat va contribui la realizarea
propunerilor MADR pentru bugetul anual şi a strategiei fiscal-bugetare a guvernului.
ii. Recomandări pentru o abordare pe termen mediu a introducerii unui sistem de
management a calităţii. Acesta va avea la bază modelul CAFCAF, completat de alte
instrumente adecvate şi va include recomandări privind îmbunătăţirea managementului bazat
pe performanţă a personalului.. Instrumentele de management a calităţii pot fi utilizate pentru
a identifica modalităţi de îmbunătăţire a performanţei organizatorice, inclusiv prin identificarea
unor acţiuni posibile care să consolideze planificarea strategică şi managementul performanţei
pe termen mediu şi lung în cadrul MADR.

5
 II. Abordarea pe termen scurt a elaborării noului PSI

8. La începutul lui 2005, sub îndrumarea Secretariatului General al Guvernului (Centrul

Guvernului), administraţia din România s-a angajat într-un proces ambiţios de reformă a politicilor
publice. Drept urmare, diverse acte legislative au creat premizele unui proces decizional mai eficient şi
mai eficace. Crearea Unităţilor de Politici Publice (UPP) în cadrul tuturor ministerelor de resort ca şi
unităţi independente subordonate direct Ministrului, a reprezentat un pas important pentru crearea
unui mecanism instituţional eficient. UPP-urile au avut iniţial rolul de a coordona întregul proces de
elaborare a politicilor publice din cadrul ministerelor de resort, de a asigura astfel coerenţa între
politicile publice şi actele normative şi de a coordona elaborarea planurilor strategice instituţionale.
Munca acestora s-a bazat pe un cadrul legal coerent de planificare a politicilor publice care a fost
îmbunătăţit în mod continuu şi actualizat între 2006 şi 2009. Procesul s-a dovedit a fi unul de suCAFs
la început, numeroase documente de politici publice oferind coerenţă şi „substanţă” diverselor acte
normative care au fost adoptate ulterior.
9. Totuşi, procesul a început să se erodeze în timp, parţial datorită faptului că procesele de
stabilire a bugetului şi a politicilor funcţionau (la fel ca şi acum) în mod separat. Pentru MADR, acest
lucru nu a afectat numai relaţia dintre activitatea UPP-urilor şi activităţile zilnice ale unităţilor tehnice, ci
şi eficacitatea Planului Strategic Instituţional (PSI), un document menit să ofere o „hartă” a diverselor
politici existente şi să aloce responsabilităţi şi priorităţi în planificarea strategică. Versiunea a doua, din
prezent, (care nu a fost încă aprobată în mod formal) a PSI, care acoperă perioada 2010-13,
reprezintă un instrument rareori utilizat de personalul MADR, parţial datorită naturii sale neobligatorii.
Aşadar, pe termen scurt trebuie să se acorde prioritate îmbunătăţirii coerenţei externe şi interne a PSI
şi asigurării premizelor unui cadru instituţional stabil, menit să elaboreze, monitorizeze şi să
revizuiască PSI sub îndrumarea metodologică a UPP. Pe termen lung, procesul ar putea fi
îmbunătăţit prin introducerea unui instrument de management al calităţii totale menit să consolideze
managementul organizatoric în general.
10. Pentru MADR, principalii actori implicaţi în elaborarea PSI sunt:
i. Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, ca şi principal ordonator de credite şi instituţia
responsabilă pentru sectorul agriculturii şi dezvoltării rurale din România;
ii. Comitetul de Coordonare ca şi organism responsabil de luarea deciziilor cu privire la
planificarea strategică în MADR. Acesta este format din Secretarii de Stat şi Secretarul
General. Comitetul de Coordonare este condus de Ministru. Rolul acestuia este de a
completa, modifica sau/şi aproba misiunea, priorităţile şi direcţiile de activitate ale MADR. De
asemenea, Comitetul de Coordonare aprobă şi alocările bugetare pentru direcţiile de
activitate. Nu în ultimul rând, acesta aprobă versiunea finala a PSI şi primeşte feedback în
mod regulat referitor la implementarea acestuia.
iii. Grupuri Sectoriale de Lucru/Direcţii TehniceTehnice ca şi unităţi responsabile de definirea
misiunii, a priorităţilor, direcţiilor de activitate, programelor şi măsurilor/activităţilor din PSI.
Acestea lucrează în strânsă colaborare cu Unitatea de Politici Publice (UPP) în vederea
elaborării PSI.
iv. Direcţia Generală Buget, Finanţe şi Fonduri UE este una din cele mai importante unităţi care
trebuie să fie implicată în elaborarea PSI. Din cadrul acestei Direcţii trebuie desemnată o
persoană cheie care să lucreze împreună cu Grupurile Sectoriale de Lucru/ Direcţiile Tehnice
în vederea corelării direcţiilor de activitate şi a programelor cu alocările bugetare.
v. Direcţia Managementul Resurselor Umane participă la elaborarea PSI în special în ceea ce
priveşte resursele umane şi competenţele cheie necesare pentru implementarea PSI.
vi. Unitatea de Politici Publice este responsabilă de coordonarea elaborării şi monitorizării PSI.
Aceasta are rol şi în organizarea întrunirilor Comitetului de Coordonare (stabilirea agendei),
asigurând expertiză în utilizarea diverselor instrumente şi metode, etc. Pe durata întregului
proces de elaborare a PSI, UPP va asigura suport tehnic şi administrativ Grupurilor Sectoriale
de Lucru/Direcţiilor Tehnice. Şeful UPP este responsabil de elaborarea PSI la nivelul
întregului Minister. În acelaşi timp, UPP supraveghează implementarea PSI şi monitorizează
îndeaproape setul de indicatori. Rezultatul procesului de monitorizare şi evaluare trebuie să
contribuie la elaborarea următorului PSI. Este esenţial ca rolul UPP să fie consolidat în cadrul
acestui proces prin adoptarea unui mandat clar pentru ca UPP să coordoneze acest proces,
precum şi prin mobilizarea participării şi implicării departamentelor relevante.
6
11. MADR trebuie să adopte noul PSI 2014-17, fiind implicat în procesul de elaborare al acestuia.
Acest lucru poate fi realizat urmărind paşii pe termen scurt prezentaţi mai jos (care ar trebui să includă
priorităţile şi obiectivele pe termen mediu şi lung din acest sector):
i. Implementarea şi asigurarea funcţionalităţii cadrului instituţional (prin aprobarea internă a
MADR). Acesta este un pas important fără de care elaborarea şi implementarea PSI nu ar fi
posibile. În special, structura internă a cadrului instituţional este importantă pentru două
elemente esenţiale:
a) Oferirea unui caracter durabil întregului proces de instituţionalizare a designului,
implementării, monitorizării, evaluării şi analizei PSI şi
b) Oferirea unui sistem coerent pentru elaborarea politicilor şi implementarea în cadrul
MADR. În acest mod, procesul politic nu va funcţiona separat de procesele bugetare
şi juridice, toate procesele fiind astfel unite sub umbrela PSI.
ii. Elaborarea şi aprobarea noului Plan Strategic Instituţional. Aceasta este o etapă crucială a
întregului proces de instituţionalizare a sistemului PSI. Cadrul instituţional trebuie să-şi
demonstreze eficienţa în elaborarea şi finalizarea unui PSI de o calitate superioară, care să fie
principalul instrument de management pentru conducerea MADR.
iii. Iniţierea procesului de implementare, monitorizare şi revizuire. Conducerea MADR trebuie să
asigure analiza, implementarea şi monitorizarea PSI, inclusiv corelaţiile cu bugetul stabilit
pentru următorii trei-patru ani. În acelaşi timp, este foarte important ca MADR să ajungă la un
acord cu privire la priorităţile noului Program de Dezvoltare Rurală 2014-2020, care este un
document cheie şi un element de bază care trebuie pe deplin integrat în cadrul PSI după
finalizarea acestuia.

7
 A. Cadrul intern pentru elaborarea şi implementarea PSI

12. Etapele efective parcurse în vederea elaborării PSI sunt detaliate mai jos, iar o reprezentare
vizuală este oferită în Figura 1.
13. Planificarea strategică şi elaborarea PSI încep prin definirea priorităţilor pe termen mediu din
sectorul ADR. Administraţia ADR este în prezent în proces de finalizare şi adoptare a priorităţilor pe
termen mediu şi lung din cadrul acestui sector, cu viziune spre 2020/30. Acestea trebuie să stea la
baza şi să ghideze următorul program de dezvoltare rurală (PNDR) din perioada 2014-2020 şi să fie
mai apoi integrate (cu obiectivele relevante pe termen mediu şi cu bugetele aferente) în noul PSI.
14. 1 aprilie: Priorităţile pe termen mediu sunt mai întâi dezbătute sau revizuite şi stabilite de
către membrii Grupurilor de Lucru. Priorităţile vor fi strâns legate de Programul Guvernului şi de
schimbările majore pe care Ministerul doreşte să le realizeze în cadrul acestui sector în următorii ani.
Conform practicii din UE, este recomandabilă stabilirea a şase priorităţi. Acestea trebuie de asemenea
să fie aliniate, în funcţie de situaţie, cu cele 3 obiective generale ale Politicii Agricole Comune (PAC) şi
cu cele şase priorităţi tematice ale dezvoltării rurale. În cadrul PSI, priorităţile sunt stabilite pe intervale
de trei-patru ani şi vor reflecta principalele modificări din sector. Implementarea priorităţilor va fi
monitorizată cu ajutorul unor indicatori principali de performanţă (care trebuie să includă şi cadrul
european de monitorizare şi evaluare a dezvoltării rurale pentru politicile relevante).
15. Ordonatorii de credite secundari (de exemplu agenţiile subordonate MADR) vor furniza MADR
propriile obiective strategice sau obiective specifice. Aceştia pot participa la implementarea
obiectivelor strategice ale MADR sau pot avea obiective suplimentare de care vor fi pe deplin
responsabile. Comitetul de Coordonare deţine autoritatea de a decide modalitatea în care organizaţiile
de sub umbrela MADR vor participa la implementarea obiectivelor strategice din cadrul sectorului şi
modul în care acestea sunt integrate în PSI.
16. 1 mai: Comitetul de Coordonare va modifica sau aproba priorităţile cu indicatorii de
performanţă şi va comunica rezultatul final Direcţiilor Tehnice (Grupurilor de Lucru Sectoriale).
17. 15 iunie (după ce MADR primeşte Scrisoarea Cadru de la Ministerul de Finanţe): Grupurile de
Lucru Sectoriale stabilesc principalele obiective şi convin asupra lor împreună cu Secretarul de Stat
responsabil de acel domeniu. UPP ar trebui să joace un rol de facilitator în coordonarea activităţilor
acestor Grupuri şi să asigure uniformitatea metodologiilor şi a abordărilor.
18. 1 iulie: După aprobarea obiectivelor strategice şi a nevoilor bugetare de către Comitetul de
Coordonare, Direcţiile Tehnice vor pregăti Programele. Propunerile alternative pentru fiecare set de
măsuri şi activităţi vor fi analizate cu scopul de a îndeplini mai bine obiectivele stabilite. Indicatorii-de
performanţă au rolul de a măsură gradul de îndeplinire a acestor obiective. Vor fi stabilite valori
realiste şi puţin ambiţioase pentru indicatorii de performanţă (consultaţi Anexa 2 pentru exemple).
19. 1 iulie: Direcţiile Tehnice (Grupurile de Lucru Sectoriale) vor furniza propunerile lor privind
Direcţiile de activitate cu programe şi obiective strategice pentru Unitatea de Politici Publice în
vederea consolidării. Resursele bugetare şi umane sunt discutate cu Direcţia Generală Buget, Finanţe
şi Fonduri UE, precum şi cu Direcţia Management Resurse Umane. Pe lângă programele şi
obiectivele strategice, Grupurile de Lucru Sectoriale /Direcţiile Tehnice trebuie să furnizeze Unităţii de
Politici Publice şi propuneri legislative pentru anul următor.
20. La momentul elaborării programelor necesare îndeplinirii obiectivelor specifice, Direcţiile
Tehnice propun măsuri şi activităţi în vederea îndeplinirii obiectivelor operaţionale. Nevoile bugetare
sunt analizate şi propuse pentru fiecare măsură conform plafoanelor bugetare primite de la Comitetul
de Coordonare.
21. 10 iulie: Unitatea de Politici Publice coroborează toate informaţiile primite de la Direcţiile
Tehnice în cadrul proiectului de PSI pe care îl transmite Ministrului şi Comitetului de Coordonare,
precum şi Direcţiei Generale Buget, Finanţe şi Fonduri UE pentru comentarii. Unitatea de Politici
Publice oferă asistenţă tehnică metodologică Direcţiilor Tehnice în vederea elaborării PSI (prin
stabilirea obiectivelor strategice pentru direcţiile de activitate, corelându-le cu documente de
planificare de nivel mai înalt, prin crearea programelor aferente implementării politicilor, prin definirea
indicatorilor de performanţă, etc.).
22. 15 iulie: Comentariile referitoare la PSI pot fi primite de la Unitatea de Politici Publice,
Comitetul de Coordonare, Direcţia Generală Buget Finanţe şi Fonduri UE şi de la Direcţia
Management Resurse Umane. PSI este aprobat de către Comitetul de Coordonare şi de Ministru.
Proiectul PSI este depus la Ministerul Finanţelor şi la Cancelaria Primului Ministru.

8
23. Înainte de implementare sau chiar la începutul acesteia trebuie stabilit un sistem de
monitorizare a indicatorilor de performanţă. Vor rezulta beneficii importante ca urmare a integrării
depline a acestui sistem în cadrul unei arhitecturi instituţionale integrate. După caz, acesta trebuie
corelat şi cu Cadrul Comun de Monitorizare şi Evaluare a programului de dezvoltare rurală. Pentru
monitorizare şi raportare vă rugăm să urmaţi etapele furnizate în cadrul extern.
24. Etapele de mai sus trebuie însoţite de alte câteva acţiuni: (i) un proces adecvat de
conştientizare şi instruire a personalului de conducere şi a celui operaţional din cadrul administraţiei
ADR cu privire la importanţa şi beneficiile planificării strategice; şi (ii) facilitarea activităţilor desfăşurate
înainte de elaborarea PSI, în special ca parte din activităţile Grupurilor de Lucru Sectoriale /Direcţiilor
Tehnice.
25. Un leadership şi un angajament la nivel înalt cu privire la planificarea strategică, precum şi o
înţelegere clară şi comună a viziunii şi obiectivelor strategice pe termen mediu şi lung ale sectorului
reprezintă cerinţe esenţiale pentru o elaborare şi o implementare cu suCAFs a PSI.

9
Figura 1: Cadrul intern pentru elaborarea Planului Strategic Instituţional (PSI) în MADR

Cadrul intern
Internal pentru elaborarea
Framework Planului Strategic
for development Instituţional
of Institutional (PSI) înPlan
Strategic MADR (ISP) at the MARD
(linked with the budgeting process, HR management)
(Conectat cu procesul de stabilire a bugetului, management, HR)
Minister Agencies

Agenţii OrdonatoriiCredit
Secondary de credite
Holders Elaborarea propriului PSI
secundari
agree convin
with thecu Ministrul
Minister Preparing their
(Ordonatorul
(Primaryprincipal de credite)
Credit Holder) on ISP
asuprapriorities
priorităţilorand
şi rezultatelor
results

Poate be
Could fi o an
parte
integral
Ministru integrantă
part of the aISP
PSIofa the Budget
Buget - Cadrul de Cheltuieli Aprobare (termen
MADRMARD Media term
pe termen expenditure
mediu discutat cu Approval
framework discussed limită)
(deadline)
Deciderea priorităţilor
Deciding on priorities Ministrul
with the Minister
(General Generale)
(Obiective Objectives)
KPI KPI
Department commitee

Comitet de
Steering

Coordonare Proiect PSI

Draft ISP
Yes

Departament Budget
Limită ceiling
de buget forprincipalele
pentru main Nevoi bugetare realiste
categories and priorities Collected realistic budget No
Budget

Buget categorii şi priorităţi discutate cu colectate de la toate Proiect PSI

discussed with the Minister needs from all the sector
Ministrul - programe (măsuri) - sectoarele şitotransmise Draft ISP
- programs (measures) transmitted the MoF
stat de -plată
payroll- investiţie la MF(deadline)
(termen limită)
- investment

Departament
Linking theobiectivelor
Unit’s
HRD

HR Strategy
Strategiafor
HR3Y pediscussed
3 ani Proiect PSI Conectarea
Draft ISP
with the Minister and the
discutată cu Ministrul şi Unităţilor
goals withcu obiectivele
the
Resurse General Directors individual’s goals
individuale
Umane Direcţiile Generale
Departments

Stabilirea Direcţiilor
Developing thede Stabilirea principalilor Indicarea nevoilor Implementarea after
după
Policy

Designing the Expressing the Revising the Implementation

Activităţi şi a Programelor
Directions of indicatori
main ai performanţei
performance bugetare
budgetper program
needs per Revizuirea Programelor
Programs if aprobarea
the Guvernului
Government
Departamente Activities and
indicators program dacă este cazul
needed (vezi Cadrul
approval (seeExtern)
the
Politice Programs External framework)
Public Policy

Participarea
Participatingcu Direcţiile
with the Consolidating
Consolidareathe Proiect PSI
Analysis & &
Analizarea Priorităţile Începerea Tehnice
Policy la stabilirea in
Directorates informaţiilor primite
information receivedde la (termen
Unitatea de Government Initiating the ISP fromDepartamentele
the Policy and Draft ISP
unit

Assessment of the elaborării PSI Direcţiilor de

designing Activitate of
Directions
Politici Publice Evaluarea guvernului
priorities in the preparation Administrative Comentarii
Commenting limită)
(deadline)
Implemented
sector (termen limită)
(deadline)
activitiesstrategice)
(Obiective (Strategic - administrative şi tehnice
programelor
programs în acest Program -–Indicatori
objectives) Programs – Departments
implementate sector Performance
performanţă indicators

10
 B. Cadrul extern pentru elaborarea şi implementarea PSI

26. Etapele efective sunt detaliate mai jos, iar o reprezentare vizuală este oferită în Figura 2.
27. Cadrul instituţional extern este strâns legat de procesul de stabilire a bugetului de stat.
Ministerul Finanţelor furnizează indicatorii fiscali şi stabileşte limitele cheltuielilor publice. Ministerele
celelalte îşi exprimă nevoile pentru fonduri. Este necesară coordonarea ministerelor responsabile de
politicile trans-sectoriale pentru a evita astfel suprapunerea de programe şi activităţi.
28. 15 noiembrie: Ministerul Finanţelor şi Cancelaria Primului Ministru vor comenta cu privire la
Proiectul PSI. Comentariile vor fi analizate în cadrul MADR şi se vor face revizuirile necesare la
versiunea finală.
29. 31 noiembrie: PSI este semnat de către Ministru şi transmis Guvernului pentru aprobarea
finală.
30. Implementarea PSI este monitorizată în mod regulat. Informaţiile referitoare la indicatorii de
performanţă sunt colectate de către Direcţiile Tehnice pe durata implementării. Modalitatea de
colectare a informaţiilor va fi indicată în cadrul anexelor tehnice ale indicatorilor de performanţă.
31. 30 martie şi 15 septembrie: UPP colectează informaţiile privind monitorizarea de la Direcţiile
Tehnice la fiecare jumătate de an şi elaborează rapoarte referitoare la stadiul implementării PSI.
Rapoartele vor fi depuse la Comitetul de Coordonare pentru analiză.
32. Dacă este cazul, Comitetul de Coordonare va dispune acţiuni corective. Dacă nu este posibilă
realizarea unor modificări pe durata respectivului an fiscal, măsurile corective vor fi adoptate în
următoarea perioadă de elaborare a PSI.
33. Rapoartele privind implementarea PSI vor fi furnizate şi Cancelariei Primului Ministru.

11
Figura 2: Cadrul extern pentru elaborarea Planului Strategic Instituţional (PSI) în MADR

Cadrul extern
External pentru elaborarea
framework Planului Strategic
of development Instituţional
of Institutional
Chancellery Governm (PSI) înPlan
Strategic MADR(ISP) of MARD

Delivery Unit (Cabinet)

Guvern Aprobarea PSI
Approval
ent

(Cabinet) No of the ISP

Yes
Cancelarie
Raport semi-anual cu
Prim Ministru Revizuirea PSI - Semi annual Delivery Unit
Unitate Livrare
Revision of the ISP –
PMO +

privire la implementarea
Reporting on the Monitoring the
+ Unitate comentarii cu
onprivire
the la Monitorizarea
comments priorităţilor Guv.
implementation of the Implementation of the
ISPPSI implementării Priorităţilor
Livrare Gov. priorities Government Priorities
guvernului

Yes Yes
Ministry of

Ministerul Previziune macroeconomică,

Macroeconomic forecast,
Finance

Fiscal incomes Raportare execuţie

Finanţelor Analiză venituri analysis,
fiscale, Revision of PSI
Revizuirea the -
set up of the ceilings No ISP – comments
bugetară
Budgetary
stabilirea limitelor (limite comentarii cu privire la execution reporting
(budgetary limits per on the ISP
bugetare per Minister) PSI
Ministry)

No Coordonarea activităţilor
Ministries

Ministerele
Coordination of the
conexe (propunere
adiacente (*)
Line

feedback related activities

(*)

trimisă la 6 LM)
(draft sent to 6 LM)

Ministru
Aprobarea PSI Monitorizare
Minister

Semi annual
MARD

Approval Măsuri corective

MADR of the ISP Aprobarea finală
Final Approval Implementarea
Implementation semi-anuală
Monitoring ofa Corrective actions
of the ISP of the dacă ife any
cazul
a PSI PSIISP Implementation
implementării of
ISP
PSI Raport anual
Annual report on
privind
the Implementation
implementarea
of the ISP
Unitatea de
Public Policy

PSI
Unit - MARD

Finalizarea PSI Consolidat

Finalization of
Politici Elaborarea PSIof(consultaţi
Preparation the ISP
(consultaţi procesul
Consolidated ISP Cadrului
(see
Publice diagrama
(see cu Cadrul of
the Flowchart
instituţional
the Internal intern)
intituţional intern)
Internal Framework)
Framework process)
MADR

Informing the future

· · Ministry
Ministerul of Regional
Dezvoltării Development
Regionale
6LM · Ministry of Environment and Climatic Changes
· Ministerul
·
Mediului şi Schimbărilor Climatice
Ministry of European Funds
· Ministerul
· Fondurilor
Ministry Europene
of Labor, family and social protection and elderly
· Ministerul
· Muncii,
Ministry of familiei
National şi Education
solidarităţii sociale
· ·
Ministerul Educaţiei
Ministry Naţionale
of Health
· Ministerul Sănătăţii

12
 III. Mai mult decât PSI: opţiuni pe termen mediu pentru introducerea
unui management al calităţii totale (MCT)

34. După adoptarea noului PSI 2014-17, MADR se poate gândi la următorul pas, şi anume introducerea
unui sistem MCT, derivat din CAF însă adaptat la condiţiile şi nevoile actuale ale MADR. Aceste nevoi trebuie
să ia în considerare următoarele:
i. Consolidarea rezultatelor obţinute ca urmare a implementării PSI prin stabilirea unor instrumente
specifice Sistemelor de Management al Calităţii Totale. Dintre toate acestea, Cadrul Comun de
Evaluare (CAFCAF) pare a fi cel mai adecvat pentru a fi utilizat de MADR. CAFCAF reprezintă
rezultatul cooperării dintre Ministerele UE responsabile de Administraţia Publică, fiind totodată şi
instrumentul MCT cel mai des utilizat de către organizaţiile sectorului public din România. Drept
urmare, România beneficiază de cunoştinţe ample şi suport în acest sens. Mai mult decât atât,
rezultatele raportului de evaluare cu privire la capacitatea unui management strategic a MADR şi
discuţiile de până acum cu MADR indică o preferinţă pentru CAFCAF. Principalul obiectiv şi beneficiu
al implementării unui astfel de instrument MCT îl reprezintă asigurarea sustenabilităţii pe termen lung
a procesului PSI, prin îmbunătăţirea sistemului de management la nivelul MADR. Un sistem MCT
bine elaborat şi implementat ar îmbunătăţi atât elaborarea cât şi implementarea politicilor publice.
ii. Elaborarea unei politici detaliate cu privire la Resursele Umane pentru MADR, inclusiv: evaluarea
nevoilor de competenţe profesionale şi îmbunătăţirea competenţelor deficitare; o politică clară privind
selecţia, promovarea, instruirea şi evaluarea performanţelor personalului pe baza unor indicatori clari
şi adecvaţi (rezultate - conectând acest proces cu obiectivele PSI distribuite pe departament şi
unităţi), remuneraţia (în cadrul politicii extinse de remunerare în sectorul public); o politică clară cu
privire la instruire: cine şi în ce mod va stabili nevoile, cine va asigura instruirea, cine vor fi beneficiarii
prioritari, volumul de instruire, etc.
iii. Monitorizarea şi raportarea implementării PSI, comunicarea rezultatelor Cancelariei Primului Ministru
şi Ministerului Finanţelor.

35. În eventualitatea în care administraţia ADR decide implementarea CAF, acest lucru va putea fi realizat
prin intermediul unui proces în zece paşi (vezi Figura 3). Totuşi, organizaţiile trebuie sa fie flexibile să
adapteze procesul propriilor lor nevoi.
Figura 3: Procesul CAFCAF

13
 ZECE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ORGANIZAŢIILOR CU CAF

ETAPA 1: ÎNCEPEREA PARCURSULUI CAF

Pasul 1
Deciderea modului de organizare şi planificarea auto-evaluării
Pasul 2
Comunicarea proiectului de auto-evaluare

ETAPA a 2-a: PROCESUL DE AUTO-EVALUARE

Pasul 3
Crearea unuia sau mai multor grupuri de auto-evaluare
Pasul 4
Organizarea instruirii
Pasul 5
Realizarea auto-evaluării
Pasul 6
Elaborarea unui raport descriind rezultatele auto-evaluării

ETAPA a 3-a: ÎMBUNĂTĂŢIREA PLANULUI / PRIORITIZARE

Pasul 7
Elaborarea unui plan de îmbunătăţire, bazat pe raportul de auto-evaluare aCAFptat
Pasul 8
Comunicarea planului de îmbunătăţire
Pasul 9
Implementarea planului de îmbunătăţire
Pasul 10
Planificarea următoarei auto-evaluări

Sursa: CAF 2013, p. 13, disponibil la: http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF_2013.pdf

36. Pasul 1: Decizia conducerii de a folosi CAFCAF, inclusiv planificarea şi organizarea evaluării.
Fără suportul şi angajamentului conducerii instituţiei de a implementa CAFCAF, auto-evaluarea nu va
da multe rezultate. Aşadar, un prim pas ar fi prezentarea CAFCAF şi a scopurilor sale conducerii
instituţiei . Mai apoi, va trebui luată o decizie referitoare la scopul pe care trebuie să îl aibă CAFCAF –
de ex. dacă trebuie să includă întreaga administraţie centrală a MADR sau numai DG-urile selectate.
Deseori, organizaţiile mari concentrează CAFCAF numai pe anumite departamente selectate pentru a
avea un control mai mare asupra lor. După luarea acestor decizii, trebuie ales un manager de proiect.
În cazul MADR acesta poate fi un reprezentant al UPP. Managerul de proiect trebuie să stabilească
limite clare de timp pentru implementarea proiectului în cei zece paşi. Durata de timp pentru auto-
evaluarea CAFCAF diferă de la o organizaţie la alta. Poate dura între două şi şase luni, în unele
cazuri chiar şi mai mult. În România, auto-evaluarea CAFCAF în cadrul Ministerului Educaţiei a durat
aproximativ patru luni. În Lituania, auto-evaluarea CAF a birourilor primului ministru a durat
aproximativ nouă luni. Stabilirea, selectarea şi implementarea acţiunilor şi planurilor de îmbunătăţire
se derulează pe o perioadă lungă de timp.

37. Pasul al 2-lea: Comunicarea proiectului CAF. Pentru ca auto-evaluarea şi planul de îmbunătăţire
să aibă un impact, este foarte importantă conştientizarea CAF la nivelul întregii organizaţii. Este foarte
important să se comunice scopul CAF şi rezultatele de la nivelul organizaţiei, în special conducerea
de nivel mediu.

38. Pasul al 3-lea: Crearea unui grup de auto-evaluare. Grupul de auto-evaluare trebuie să fie
reprezentativ pentru întreaga organizaţie - atât din punct de vedere a nivelelor /gradelor funcţionale
(ex. inclusiv asistenţi administrativi, experţi tehnici, conducere de nivel superior şi mediu) şi a
departamentelor MADR. Grupul de auto-evaluare CAF poate avea între 5 şi 20 de membri, însă
1
mărimea ideală ar fi cam de 10 membri . În cazul organizaţiilor mai mari, precum MADR, pot fi create

14
 mai multe grupuri de auto-evaluare CAF. În acest caz, procesul poate dura mai mult deoarece toate
grupurile implicate trebuie să ajungă la un acord comun privind nevoile de evaluare.
39.
Pasul al 4-lea: Organizarea instruirii. Trebui instruit cel puțin grupul de auto-evaluare cu privire la
implementarea CAF. Ideal ar fi ca şi părţile interesate de la nivelul organizaţiei, precum managerii de
nivel mediu să fie familiarizaţi cu acest instrument, cu scopul şi aplicarea acestuia.

40. Pasul al 5-lea: Realizarea auto-evaluării. Fiecare membru al grupului de auto-evaluare acordă un
punctaj unui sub-criteriu, în funcţie de propria lor experienţă şi de dovezile pe care le deţin. Punctajul
atribuit trebuie explicat şi trebuie oferite dovezi specifice privind acţiunile întreprinse şi rezultatele
obţinute. După ce fiecare persoană a acordat un punctaj, grupul va trebui să se reunească, să discute
fiecare criteriu şi să ajungă la un consens cu privire la punctaj şi la principalele puncte forte şi puncte
slabe ale organizaţiei pentru fiecare arie analizată. Pe baza acestei evaluări, grupul trebuie să
sugereze zone prioritare şi măsuri de îmbunătăţire. Discuţiile şi acordurile stabilite reprezintă deseori
valoarea adăugată a exerciţiului CAF. Această parte a procesului (acordarea punctajelor şi discuţiile),
durează în mod normal cinci zile.

41. Pasul al 6-lea: Elaborarea raportului CAF. Managerul de proiect trebuie să elaboreze raportul final
pe baza rezultatelor stabilite de comun acord de membrii grupului de auto-evaluare. Raportul trebuie
avizat de către conducerea de nivel superior şi comunicat părţilor interesate din cadrul şi dinafara
organizaţiei.

42. Pasul al 7-lea: Elaborarea planului de îmbunătăţire. Conducerea în colaborare cu părţile interesate
trebuie să elaboreze un plan de îmbunătăţire pentru zonele prioritare identificate pe durata auto-
evaluării. Măsurile de îmbunătăţire trebuie prioritizate în funcţie de importanţa strategică şi de uşurinţa
în implementare. În cazul fiecărei acţiuni, planul de îmbunătăţire trebuie să indice responsabilităţile,
resursele şi termenele limită.

43. Ideal ar fi ca grupul de auto-evaluare să fie implicat în elaborarea şi implementarea planului de acţiuni
sau a unor părţi din acesta. Planul de acţiune poate fi conectat cu procesul de planificare strategică;
de exemplu, sugerând zonele care trebuie vizate pentru îmbunătăţirea eficienţei organizatorice,
modul de îmbunătăţire a managementului resurselor umane sau modalitatea de îmbunătăţire a
evaluării rezultatelor privind obiectivele strategice ale organizaţiei. În cazul anumitor criterii sau zone
critice, pot fi utilizate instrumente suplimentare pentru stabilirea unor planuri de acţiune sau adoptarea
unor măsuri speciale de îmbunătăţire.
44. De exemplu, în Lituania, utilizarea CAF în cadrul Cancelariei Primului Ministru a generat 256 de
propuneri de acţiuni pentru îmbunătăţirea performanţei, care au fost grupate în 14 proiecte pentru un
management mai bun, extinzând panificarea strategică şi la resursele umane. Dintre acestea, 5
proiecte prioritare şi 4 măsuri prioritare au fost „câştigătoare”. În mod similar, APIA Gorj, utilizând tot
CAF a identificat 31 de acţiuni care să contribuie la 14 obiective de îmbunătăţire organizatorică în
ceea ce priveşte comunicarea internă şi externă, managementul resurselor umane în funcţie de
performanţă, îmbunătăţirea imaginii instituţiei şi îmbunătăţirea modului de funcţionare a centrelor
1
APIA locale din judeţul Gorj .
45. Pasul al 8-lea: Comunicarea planului de îmbunătăţire. Comunicarea rezultatelor auto-evaluării la
nivelul întregii organizaţii, inclusiv planul de acţiune rezultat, reprezintă o acţiune esenţială pentru
succesul CAF. Este foarte important să se comunice totodată şi aspectele pozitive în care organizaţia
îndeplinește sarcinile cu succes conform evaluării.

46. Pasul al 9-lea: Implementarea planului de îmbunătăţire. Planul de acţiune trebuie implementat şi
monitorizat pe baza responsabilităţilor şi termenelor limită stabilite în mod clar. Pentru a fi eficiente,
măsurile de îmbunătăţire trebuie integrate în cadrul proceselor normale ale organizaţiei.

47. Pasul al 10-lea: Planificarea următoarei auto-evaluări CAF. Învăţarea şi auto-îmbunătăţirea în

mod continuu reprezintă elementele distinctive ale organizaţiilor de succes. Unele organizaţii au
incorporat CAF ca şi instrument normal al procesului de planificare. MADR ar putea utiliza CAF în
mod sistematic pentru a identifica acţiunile prioritare necesare consolidării organizaţiei şi care pot fi
incluse în PSI. Pentru acest lucru este necesar ca procesul CAF să fie realizat cu un an şi patru luni
înainte de elaborarea unui nou PSI. Acţiunile prioritare identificate ca parte a planului de acţiune pot fi

15
mai apoi incluse în noul PSI, implementate şi monitorizate ca parte din procesul de implementare şi
monitorizare a PSI.

16
Anexa 1: Sugestie de model pentru Planul Strategic Instituţional al
MADR
APROBAT

__________________________
PLAN STRATEGIC INSTITUŢIONAL
ANUL (n – (n + 2))

I. MISIUNE ŞI PRIORITĂŢI II. OBIECTIVE SI PROGRAME

STRATEGICE STRATEGICE

• Analiza contextului global intern şi extern • Contextul fiecărei direcţii de activitate:

• Misiune, Viziune şi Valori Comune
• Priorităţi şi Obiective generale
• Direcţii de Activitate, Obiective Strategice
şi Indicatori
analiză situaţie, acte normative existente
şi planificate, instituţii subordonate
• Obiective strategice şi rezultate
• Programe
• Obiective specifice şi indicatori de rezultat
• Conexiunea cu bugetul
• Măsuri şi indicatori de output

1. MISIUNE ŞI PRIORITĂŢI STRATEGICE

1.1. Analiza contextului intern şi extern

Prezentaţi succint principalele probleme pe care MADR trebuie să le abordeze pe termen mediu prin
intermediul PSI (ex. utilizând SWOT).

1.2. Misiune, viziune şi valori comune

Formulaţi declaraţii scurte dinamice privind misiunea, viziunea şi valorile comune, care să indice rolul
Ministerului în ajutorarea societăţii.

1.3. Priorităţi pe termen mediu şi obiective generale

Indicaţi priorităţile pe termen mediu (obiective generale) care urmează a fi îndeplinite în următorii ani, definite
de către Ministru (Ordonator principal de credite). Totalul nu trebuie să depăşească 3-6 priorităţi inclusiv
priorităţile Guvernului. Aceste priorităţi trebuie generate din viziunea strategică a MADR pe termen lung şi din
alte documente importante de la nivel înalt, precum programul guvernamental şi priorităţile UE aplicabile. Una
din priorităţi trebuie să includă îmbunătăţirea propriei performanţei instituţionale a MADR.

1.4. Direcţii de activitate şi obiective strategice

Direcţiile de activitate împart priorităţile şi obiectivele generale în domenii de intervenţie şi obiective strategice
mai detaliate. Cel puţin o direcţie de activitate şi un obiectiv trebuie să se refere la propriul management
instituţional al MADR, de exemplu observaţii privind modalitatea de creştere a eficienţei operaţionale,
îmbunătăţirea managementului resurselor umane etc. Oferirea unor informaţii succinte privind modul în care
obiectivele strategice sunt conectate cu priorităţi şi documente strategice de nivel înalt.

17
2. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR ŞI OBIECTIVELOR STRATEGICE

Pentru fiecare direcţie de activitate şi obiectiv strategic asociat, prezentaţi următoarele informaţii:

2.1. Situaţia din prezent

Informaţii referitoare la principalele rezultate deja obţinute şi la principalele probleme care urmează a fi
soluţionate în baza acestei direcţii de activitate.

2.2. Iniţiative legislative importante

Enumerați principalele acte normative aferente direcţiei de activitate, precum şi propunerile legislative care
vor fi elaborate în decursul anului.

2.3. Instituţiile subordonate

Enumerați instituţiile subordonate care contribuie la respectiva direcţie de activitate, ideală ar fi şi o indicare a
responsabilităţilor acestora.

2.4. Indicatori şi obiective strategice

Denumiţi obiectivele şi unul sau mai mulţi indicatori importanţi cu ajutorul cărora să se determine dacă
obiectivul a fost îndeplinit sau nu, împreună cu valorile de bază (anul în curs) şi obiectivele pentru următorii
trei ani (şi cei pe termen lung, dacă este cazul).

2.5. Programe, obiective specifice şi indicatori

Prezentaţi pe scurt toate programele menite să ajute la îndeplinirea obiectivelor strategice, a obiectivelor
specifice şi bugetul aferent fiecărui program. Acestea pot fi prezentate sub forma unui tabel sau grafic.
Mai apoi, pentru fiecare program, trebuie furnizate următoarele informaţii:
- problema pe care programul încearcă să o soluţioneze; ex. contribuţia sa la îndeplinirea obiectivului
strategic
- obiectivul specific al programului, indicatorii de rezultatcu care să se măsoare gradul de îndeplinire
a obiectivului, şi ţinta pentru următorii trei ani
- instituţia / unitatea / managerul responsabil de implementarea programului, împreună cu unităţile
implicate
- lista măsurilor cheie adoptate ca parte din program, împreună cu obiectivele operaţionale, indicatorii
de output şi obiectivele pentru următorii trei ani. Dacă este cazul, includeţi şi informaţii despre
unitatea principală responsabilă de fiecare măsură, precum şi fondurile per măsură. Lista cu toate
măsurile incluse în program trebuie finalizată de către echipa responsabilă de implementarea
programului, după aprobarea PSI.

ANEXA. INDICATORII DE PERFORMANTA ŞI PLANUL DE MONITORIZARE

Lista principalilor indicatori de performanţă (de input, de rezultat şi de output), cu ţintele pentru fiecare an,
precum şi sursele de informaţii şi responsabilităţile de raportare.

18
Anexa 2: Exemple de posibile priorităţi, obiective şi indicatori pentru sectorul ADR (tabel simplificat)

Prioritate generală: Obiective Generale:

O agricultură competitivă* Restabilirea României ca exportator agroalimentar până în 2030
Indicator: bilanţul comercial agroalimentar
Direcţie de activitate: Obiective strategice:
Creşterea viabilităţii fermelor** Tranziţie structurală accelerată spre o agricultură comercială profesionistă
Indicator: Suprafaţa de teren agricol administrată de ferme comerciale***
Program: Obiectiv specific (de rezultat):
Facilitarea reînnoirii generaţiei în Crearea de oportunităţi pentru tinerii fermieri
agricultură Indicator: Numărul de agricultori cu vârsta mai mică de 40 ani
Măsură: Obiectiv operaţional (de output)
Instalarea tinerilor fermieri Asigurarea unei absorbţii minime a scheme destinate tinerilor fermieri
Indicator: Numărul de fermieri care participă la schema destinată tinerilor fermieri
* Una dintre cele trei priorităţi generale PAC; ** Una dintre priorităţile tematice de dezvoltare rurală; ***Definită ca fermă agricolă care vinde mai
mult de 50% din produsele obţinute;

19