Universitatea „Dunarea de Jos”

Facultatea de Istorie, Filosofie si Teologie

Managementul stresului în organizație

Studentă: Șeremet Sofia

Specializarea: Resurse umane
Anul: III
Coordonator: Conf. dr. Tocu Rodica

Galati 2019
 De origine engleza, termenul „stress” circumscrie o serie de substantive inrudite ca inteles,
dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere, incordare
nervoasa etc.
Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la
solicitari sau amenintari.
Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a
organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii
tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.
În ultimii ani au apărut mai multe lucrări care abordează direct sau indirect tema stresului. În prezent,
se editează zeci de cărţi, sute de articole şi există chiar o serie de asociaţii a căror activitate este
dedicată exclusiv analizei stresului, precum European Association for Traumatic Stress sau
International Stress Management Association.
La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica:
-conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana ce ocupa un anumit post este
supusa, in cadrul organizatiei militare, unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu
sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat cu conflictul de rol se afla la
mijloc – intre superiori si subordonati – situatiile conflictuale capatand diverse forme;
-ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de
rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact
obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare
si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este diferita si marcata de trasaturile de personalitate.
Intensitatea diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea, diferita
de la un individ la altul.
O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea departajarii celor
care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de cele regasite in randul executantilor,
dar si existenta unor cauze comune.
Cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere
-complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu care se
confrunta cadrul de conducere. Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si
urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele profesionale actualizate cerute de
rezolvarea lor;
- responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile pot aparea ca urmare a dorintei
de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de
putine ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora,
aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si sentimente puternice;
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu
determina scurtarea timpului cerut de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin
constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

-stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de conducere care genereaza un
anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus;

-centralizarea excesiva a autoritatii- stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a controla cat
mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;
subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a
obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;
-prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari
frecvente in prioritatile organizatiei militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate
moral.
Capacitatea persoanei de a se mobiliza pentru a face faţă, cu succes sau nu, factorilor de stres a fost
denumită în studii publicate în limba română, sub termenul de coping, ajustare la stres, automobilizare
sau management al stresului. Interesul crescut pentru modul în care indivizii reuşesc să facă faţă
stresului a crescut foarte mult în anii ’80. Managementul stresului se referă, cu alte cuvinte, la toate
mijloacele utilizate pentru contracararea unei situaţii stresante obiectiv sau subiectiv percepute de
către individ. Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii mult mai mari, care
pot fi măsurate atât financiar, cât şi prin îmbunătăţirea moralului angajaţilor. Unele organizaţii au
programe concepute să-i ajute pe muncitorii sănătoşi fizic şi mental să prevină probleme cauzate de
stres şi să-i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională. Aceste programe sunt
atât de natură profilactică, cât şi de natură terapeutică. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie să se
deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie.
Cea mai bună soluţie este cea preventivă, aici ne referim la procesul de recrutare şi selecţie (alegem
persoane capabile să facă faţă nivelului de stres aferent poziţiilor respective), la programele de
training şi dezvoltare (prin care se achiziţionează cunoştinţe şi abilibităţi în măsură să le permită o mai
bună adaptare la cerinţele postului şi de a face faţă stresului profesional), la procesul de comunicare în
organizaţie (menit să elimine orice ambiguităţi iscate).
Organizaţia poate să ţină stresul sub control apelând la următoarele mijloace: prin definirea
postului - prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului de pericol generat de caracterul
ambiguu şi conflictual al funcţiei şi prin acordarea unei autonomii mai mari angajaţilor în îndeplinirea
atribuţiilor lor, în limitele unei structuri organizatorice bine definite; prin obiectivele şi standardele
de performanţă fixate - stabilirea unor obiective normale şi realizabile, de natură să-i mobilizeze pe
oameni, dar fără a-i împovăra cu sarcini absurde; prin modul de repartizare a sarcinilor -
încadrarea atentă a oamenilor în posturi care să fie pe măsura capacităţii fiecăruia; prin modul de
dezvoltare a carierei - evoluţia şi promovarea în muncă trebuie să aibă la bază aptitudinile
profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul; prin managementul performanţei - trebuie
să faciliteze dialogul dintre manager şi angajaţi în legătură cu munca desfăşurată, problemele şi
aspiraţiile acestora; prin acordarea de consultanţă - crearea de condiţii pentru ca angajaţii să poată
discuta despre problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare ale
companiei sau în cadrul unui program de asistenţă pentru salariaţi; prin instruirea managerilor în
legătură cu metodele de analiză a performanţei şi tehnicile de consiliere, precum şi în ceea ce priveşte
modalităţile de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar şi pe ceilalţi; prin asigurarea unui
echilibru între obligaţiile de serviciu şi obligaţiile sociale - adoptarea de politici care să ţină cont de
responsabilităţile angajaţilor în calitate de părinţi, soţi sau tutori legali, aprobându-le înlesnirile
cuvenite, spre exemplu concedii speciale şi programe de lucru flexibile. Strategiile organizaţionale de
prevenire a stresului ocupaţional sunt destul de simple, ele constând în realizarea unui mediu de
muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor muncii, al relaţiilor de muncă, al structurii
organizaţionale şi realizarea unei culturi organizaţionale sănătoase. Designul muncii trebuie să
îndeplinească anumite condiţii pentru a crea un climat organizaţional pozitiv, fără stres. Climatul
organizaţional pozitiv trebuie să permită utilizarea abilităţilor şi libertăţii angajatului; sarcinile de
muncă să fie suficient de variate şi provocatoare pentru a menţine interesul angajatului; să se asigure
că sarcinile nu vin în contradicţie cu interesele personale şi că ele asigură o desfăşurare coerentă a
muncii; să primească feedback asupra performanţelor obţinute; să permită exercitarea responsabilităţii
de către angajat; să permită individului să participe la deciziile care-i privesc propria muncă; să
permită învăţarea profesională şi să se asigure scopuri clare, care nu vin în contradicţie cu scopurile
altora.
Din punct de vedere al relaţiilor de muncă un rol important îl are suportul social venit de la
superiori. Superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere, acesta permiţând concentrarea atât
asupra nevoilor individuale, cât şi asupra realizării sarcinilor de către grup şi asigurarea în cadrul
grupului a unui spirit de cooperare.
Structura organizaţională este gândită în aşa fel încît să înlesnească comunicarea în cadrul
organizaţiei. Reducerea la minim a înălţimii structurii, proiectarea reţetelor de comunicare astfel încât
să asigure comunicarea între departamente, precum şi între diferitele niveluri ierarhice, permit
proceduri rapide şi discrete în ceea ce privesc plângerile şi, de asemenea, permit comunicarea
feedback-ului privind procesele de luare a deciziei, angajaţii de la fiecare nivel având posibilitatea de
a participa la deciziile care le afectează propria muncă şi proiectele de viitor. Din punct de vedere al
culturii organizaţionale, atitudinea faţă de angajaţi este pozitivă, chiar dacă există alte aspecte (de
exemplu : clienţi, producţie) considerate ca priorităţi. Atenţia predominantă asupra calităţii produselor
sau serviciilor reflectă în mod esenţial atenţia faţă de cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor. Greşelile
sunt considerate ca oportunităţi pentru învăţare, mai degrabă decât ocazii pentru critici; atingerea
scopurilor organizaţionale este văzută ca modalitate de satisfacere a intereselor angajaţilor, iar
oportunităţile de dezvoltare personală sunt accesibile fiecărui individ.
Există trei tipuri de strategii antistres: strategii primare, strategii secundare şi strategii terţiare.
Strategiile primare, radicale, sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la
reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei în muncă şi
mergând până la reamplasarea organizaţiei în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările
necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaţiilor de lucru (în acest sens ordinea de pe birouri,
reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării, iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare,
decorarea şi păstrarea curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi îndosarieri
adecvate, scaune ergonomice, existenţa meselor pentru discuţii, disponibilitatea service-ului pentru
echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte) trebuie să permită o atmosferă cât mai
relaxată. Strategiile secundare urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaţie
prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete, tratamente speciale. Strategiile terţiare
urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres, prin programe antifumat şi antialcool şi
prin consilierea gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.
Măsurile de reducere a stresului organizaţional constau în măsuri cu caracter general şi
consultanţă profesională pentru angajaţi. Măsurile cu caracter general de reducere a stresului
profesional se referă la activităţi ca de exemplu: reducerea activităţilor de muncă a individului până la
implementarea unui program de schimbare; simplificarea procedurilor şi a sarcinilor secundare ale
activităţilor; oferirea posibilităţii exprimării sentimentelor faţă de starea neplăcută în care individul se
află. Consultanţa profesională pusă la dispoziţia angajaţilor, inclusiv a membrilor echipei
manageriale, are un efect deosebit în reducerea efectelor stresului organizaţional.
Companiile au constatat utilitatea programelor antistres în reducerea cheltuielilor medicale pentru
angajaţi. Cele mai recente programe de acest fel sunt aşa numitele “wellnes programs”, care vizează
atât aspectul fizic, cât şi cel psihic al persoanei. Ele pot conţine seminarii destinate renunţării la fumat
şi alcool, slăbirii şi dietei sănătoase, programe de exerciţii fizice. Unul din programele de acest gen
este cel elaborat de Institutul de sănătate Weimar din California şi intitulat după o formulă
mnemotehnică ingenioasă (cu valoare şi de simbol) NEW START. Iniţialele desemnează factorii
adorabili de către subiecţii dornici să-şi controleze modul de viaţă într-o direcţie de pregătire a
organismului capabil să permită o diminuare a stresurilor multiple zilnice. Aceste iniţiale însemnă: N -
nutrition (alimentaţia); E - exercise (efortul fizic pentru “limpezirea minţii”); W - water (consumul
zilnic de apă mai mult de 2 litri); S - sun (soare, expunere judicioasă la lumina solară); T - temperance
(cumpătarea, inclusiv reglarea perioadelor de muncă/relaxare); A - air (aer curat); R - rest (odihna,
repausul, inclusiv somnul şi relaxarea la sfârşit de săptămână) şi T - trust (suportul social, încredere în
cineva). Pornind de la ideea susţinută că exerciţiile fizice, mişcarea pot reduce stresul şi pot contracara
câteva din efectele fiziologice adverse, multe întreprinderi introduc pentru angajaţi programe de
fitness. Studiile au arătat că antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziţie mai bună, o părere
mai bună despre sine, absenteism redus şi raportarea unor performanţe profesionale mai bune.
Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual
Deşi rolul organizaţiei în eliminarea stresului este foarte important, succesul acţiunilor întreprinse va
fi limitat, fără ca indivizii să se mobilizeze în această direcţie, luând personal o serie de măsuri.
Aceste activităţi ar fi: înţelegerea politicilor companiei, organizarea spaţiului personal de lucru, relaţii
colegiale optime, comunicare corespunzătoare, echilibru interior, perioade de relaxare fizică şi
mentală, activităţi antistres în timpul liber, observarea stresului la colegi sau subordonaţi şi implicarea
în rezolvarea acestuia. Înţelegerea politicilor organizaţionale determină detensionarea angajaţilor,
relaxarea acestora, într-un cuvânt, reducerea stresului ocupaţional. Schimbările radicale fără o
informare prealabilă a angajaţilor pot duce la situaţii extrem de stresante. De aceea, ele trebuie
precedate de o matură gândire prealabilă şi, în primul rând, de înţelegerea motivelor care au stat la
baza deciziilor organizaţiei. Organizarea spaţiului personal de lucru este o altă activitate importantă în
lupta cu stresul profesional. Spaţiul de lucru este astfel organizat încât să fie plăcut şi să permită
utilizarea eficientă a timpului. Stimuli vizuali numeroşi pot determina stres, de aceea toate lucrurile şi
hârtiile inutile trebuie aruncate şi locul de muncă trebuie înfrumuseţat cu plante, fotografii personale,
tablouri. Un climat relaxat şi prietenos este benefic pentru prevenirea stresului
De mare ajutor pentru persoanele care se simt sub stres sunt discuţiile şi schimbul de opinii între
colegi. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la aceştia, orice sfat sau încurajare sunt utile. Comunicarea
corespunzătoare este şi ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului ocupaţional.
Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaţiei şi celui care le recepţionează. Unii preferă
mesajele scrise, alţii răspund mai bine la ceea ce li se trasmite personal. Întâlnirile cu colegii sau
subalternii sunt foarte importante pentru stabilirea unor relaţii corespunzătoare de lucru şi pentru
obţinerea unor informaţii şi sfaturi utile de la subordonaţi, care trebuie ascultate cu atenţie. De
asemenea, criticile trebuie aduse constructiv şi confidenţial pentru a nu bloca comunicarea în grup şi
pentru a fi primite cu receptivitate şi obiectivism. Echilibrul interior sau controlul reacţiilor la
evenimente neconvenabile, ce nu pot fi evitate este un atuu în lupta cu stresul. Problemele şi
frustrările nu trebuie ignorate, dimpotrivă trebuie conştientizate, pe măsură ce apar, şi acţionat pentru
a înlătura situaţiile neconvenabile, cu obiectivitate, fără a lăsa loc furiei şi mâniei, fără a deveni
intoleranţi cu cei din jur. Gândirea pozitivă şi calmul ajută foarte mult în situaţii dificile, stresante şi
au o influenţă favorabilă asupra colegilor/subordonaţilor şi a climatului de lucru. Astfel, starea fizică
şi psihică nu va avea de suferit. Observarea stresului la colegi şi subordonaţi şi implicarea în
rezolvarea lui sunt aspecte esenţiale în combaterea stresului profesional. Este bine să fie cunoscute
semnele de stres imediat ce apar (exemplu: apatia în relaţiile cu ceilalţi, irascibilitatea, maniera
dezorganizată de lucru, amânarea rezolvării sarcinilor, întârzieri repetate la întâlnirile stabilite,
indiferenţa pentru propriul aspect). Conştientizarea stresului este prima condiţie a eliminării lui. O
dată înţelese semnele stresului începe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie
luate măsuri. Acest lucru trebuie făcut cu tact, prin discuţii individuale, într-o atmosferă destinsă,
plăcută cu colegii ce se află în relaţii apropiate. Persoanele aflate în stres trebuie tratate cu răbdare,
pentru a li se da şansa să se redreseze. Sprijinul acordat trebuie să urmeze anumiţi paşi: discutarea
problemei cu care se confruntă şi a cauzei acesteia, identificarea tipului de suport pe care-l doresc –
discuţii, traning, asistenţă medicală şi urmărirea eficacităţii programului ales. Degrevarea temporară
de sarcini, consilierea psihiatrică, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea
într-un program de exerciţii fizice îi vor ajuta să se recupereze cu efecte benefice asupra lor, dar şi
asupra organizaţiei . Activităţile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Conflictul
muncă/familie este sursă importantă de stres, de aceea alocarea unui timp suficient familiei (seara, în
week-end, vacanţe) este o sarcină importantă în prevenirea stresului. Relaxarea prin activităţi plăcute,
în aer liber nu trebuie, de asemenea, neglijată. Somnul şi mesele sănătoase, exerciţiile fizice şi hobby-
urile sunt esenţiale. O tehnică frecvent amintită ca metodă eficientă de reducere a stresului este
tehnica de a spune „Nu”. De foarte multe ori persoanele ajung să devină stresate ca urmare a
incapacităţii lor de a refuza, ca urmare a 10 ruşinii de a spune celuilalt că nu poate face în locul
luisarcina respectivă, astfel ajungându-se la supraîncărcare, la stres cu toate efectele sale negative.
Suprasolicitarea organismului apare ca urmare a conştiinciozităţii excesive, a grijii faţă de alţii sau din
mândrie şi contribuie la consumarea prematură şi ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este
dăunător pentru persoana respectivă, dar şi pentru cei din jur, creând situaţii neplăcute şi un climat de
lucru nefavorabil. Alte activităţi importante privind strategiile de management al stresului profesional
la nivel individual sunt: dezvoltarea unor abilităţi şi comportamente de management al stresului
(dezvoltarea asertivităţii, dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalţi, învăţarea tehnicii de a spune
NU, identificarea şi rezolvarea conflictelor atunci când apar, învăţarea metodelor de rezolvare a
problemelor şi de luare a deciziilor şi învăţarea unor metode de relaxare), dezvoltarea unui stil de
viaţă sănătos (menţinerea unei greutăţi normale, practicarea unor comportamente alimentare
sănătoase, practicarea regulată a exerciţiilor fizice şi de relaxare, renunţarea la fumat şi la consumul
de alcool), stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat (solicitarea ajutorului direct şi
receptivitate faţă de acesta şi dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor de prietenie), dezvoltarea încrederii
în forţele proprii (stabilirea priorităţilor şi limitelor personale, participarea la activităţi care dezvoltă
această calitate, stabilirea unor scopuri realiste) şi managementul timpului (revizuirea scopurilor,
stabilirea lucrurilor pe care trebuie să le faci şi pe cele care ai dorit să le faci şi timpul alocat lor,
stabilirea priorităţilor, realizarea de pauze între activităţi, revizuirea priorităţilor şi a progresului
realizat, analizarea standardelor şi, în final, reamintirea că după fiecare activitate realizată, oferiţi-vă o
recompensă). Tehnicile folosite în cadrul acestor programe sunt: tehnici de relaxare, controlul
reacţiilor prin bio-feedback, instruire în managementul timpului şi formarea gândirii pozitive şi
realiste în legătură cu sursele de stres . Cu rare excepţii, în România programele de management al
stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele ţinând în special de mentalitate. Patronii români sunt
încă adepţii teoriei “X ” a managementului, care consideră că: “oamenii prin natura lor sunt leneşi şi
trebuie forţaţi să muncească, controlaţi atent şi sancţionaţi prompt”. Pe de altă parte, în unele
companii multinaţionale se constată un alt fenomen: este normal să lucrezi peste program, să fii
permanent ocupat, mereu în acţiune, grăbit, mereu în criză de timp. Problema stresului ocupaţional în
România este încă o problemă deschisă, ce aşteaptă să fie rezolvat
Bibliografie:
*Armstrong, M. – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București,
2003.
*Baciu, C. – Particularități ale stresului la șomeri, Presa Universitară Clujeană Cluj Napoca, 2007.
*Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă, L. – Factorul uman și performanțele organizației, București,
Editura ASE, 2004.
*Stoica, M. – Stres, personalitate și performanță în eficiența managerială, Editura Risoprint, Cluj
Napoca,2007.