Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
EDIT LUKÁCS
MANAGEMENT COMPARAT
CUPRINS
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA MANAGEMENTULUI COMPARAT ----- 7
1.1. Definirea managementului comparat --------------------------------------------------- 7
1.2. Delimitări şi interferenţe conceptuale --------------------------------------------------- 8
1.3. Principalele şcoli de management comparat ------------------------------------------10
1.3.1. Şcoala dezvoltării economice --------------------------------------------------------------------- 10
1.3.2. Şcoala mediului -------------------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.3. Şcoala comportamentistă --------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.4. Şcoala sistemelor deschise ------------------------------------------------------------------------- 11
1.3.5. Şcoala axată pe rolul central al culturii ---------------------------------------------------------- 12
Capitolul 2
INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI ----------------------- 16
2.1. Conceptul de cultură ----------------------------------------------------------------------16
2.2. Bazele diferenţelor culturale şi influenţa asupra managementului ---------------18
2.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede --------------------------------------------------------------------- 19
2.2.2. Abordarea diferenţelor culturale de către Fons Trompenaars -------------------------------- 24
Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ ---------------------------------- 36
3.1. Uniunea Europeană – scurt istoric ------------------------------------------------------36
3.2. Sistemul de reglementări al Uniunii Europene ---------------------------------------38
3.3. Organismele Uniunii Europene ----------------------------------------------------------39
3.4. Diversitatea culturală a contextului european ----------------------------------------41
3.5. Conceptul de euromanagement ----------------------------------------------------------43
3.6. Euromanagerii ------------------------------------------------------------------------------45
3.7. Aspecte comparative ale managementului în Franţa, Germania şi Marea
Britanie --------------------------------------------------------------------------------------------46
3.7.1. Organizarea de ansamblu a firmelor ------------------------------------------------------------- 46
3.7.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor -------------------------------------------- 49
3.7.3. Motivarea personalului ----------------------------------------------------------------------------- 51
3.7.4. Managerii şi stilul de conducere ------------------------------------------------------------------ 51
Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA ------------------------------------------------------- 53
4.1.Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze ------------------53
4.2. Elementele economico-sociale specifice contextului naţional nipon --------------55
4 MANAGEMENT COMPARAT
4.3.Trăsături definitorii ale managementului întreprinderilor japoneze ------------- 56
4.3.1. Structura marilor grupuri economice ------------------------------------------------------------- 56
4.3.2. Adoptarea deciziilor prin consens ----------------------------------------------------------------- 57
4.3.3. Modalităţi de comunicare în întreprindere ------------------------------------------------------- 58
Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII -----------------------65
5.1. Idei de ordin general privind cultura americană ------------------------------------ 65
5.2.Caracteristicile contextuale ale managementului din
Statele Unite ale Americii ---------------------------------------------------------------------- 66
5.3.Preluări din managementul japonez ---------------------------------------------------- 68
5.4. Relaţiile cu sindicatele -------------------------------------------------------------------- 69
5.5. Resursele umane în întreprinderile din SUA ----------------------------------------- 70
5.6. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-americane ----------------- 71
Capitolul 6
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE CONTEXTE
CULTURALE ---------------------------------------------------------------------------------74
6.1. Caracterizare generală a contextului din Asia de Sud-Est ------------------------- 74
Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL --------------------------------- 86
7.1. Etica în managementul afacerilor ------------------------------------------------------86
7.1.1. Conceptele de etică şi de morală ------------------------------------------------------------------ 86
7.1.2. Abordarea etică în management ------------------------------------------------------------------ 87
7.1.3. Spiritul de afaceri şi responsabilitatea socială a firmei --------------------------------------- 88
BIBLIOGRAFIE ----------------------------------------------------------------------------- 93
6 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
Capitolul 1
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Obiectivele capitolului:
1 Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 29-32
2R. Nath – Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, 1988, pag. 1
7 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
Edwin Miller: „Managementul comparat se ocupă cu studierea fenomenelor de
management pe o bază multinaţională, urmărind sesizarea, identificarea,
clasificarea, măsurarea şi interpretarea asemănărilor şi deosebirilor referitoare la
3
elemente precum procesele, sistemele şi instrumentele de management” .
Ovidiu Nicolescu: „Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele
şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale, în vederea facilitării transferului internaţional de
cunoştinţe manageriale şi a creşterii funcţionalităţii şi performanţelor
4
organizaţiilor” .
Eugen Burduş aduce o completare binevenită. În opinia sa „poate mai corect ar
fi să se precizeze că este vorba de domeniul managementului comparat
internaţional”. Aceasta deoarece şi atunci când se face o analiză comparativă a
modului de organizare structurală între întreprinderi din aceeaşi ţară sau cultură,
dar din domenii diferite (industrie, construcţii, comerţ etc.) se pot evidenţia
asemănări şi deosebiri, deci reprezintă tot un studiu comparativ de management.
Astfel, autorul mai sus menţionat propune următoarea definiţie: „Managementul
comparat internaţional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor,
metodelor şi tehnicilor de management din mai multe ţări, din mai multe culturi,
cu scopul identificării, interpretării şi caracterizării asemănărilor şi deosebirilor
dintre acestea, a universalităţii lor şi a posibilităţilor de transfer a cunoştinţelor de
management între aceste ţări şi/sau culturi în vederea creşterii eficacităţii muncii
5
managerilor” .
CONSTRÂNGERI afectează
EXOGENE EFICIENŢA
educaţionale
sociologice MANAGERIALĂ
juridice
ELEMENTE ALE
politice
PROCESULUI DE
economice
MANAGEMENT:
planificare
organizare
determină
coordonare EFICIENŢA
angajare ORGANIZAŢIEI
control
adoptarea
deciziilor determină
EFICIENŢA
SISTEMULUI
EFICIENŢA MANAGEMENTULUI
FILOZOFIA MANAGEMENTULUI
Atitudinea managerilor faţă de:
salariaţi
consumatori
furnizori
acţionari PRACTICI
guvern MANAGERIALE
comunitate planificare
organizare
încadrare
EFICIENŢA ORGANIZAŢIEI
FACTORI DE MEDIU: motivare
control
sociali
decizie
economici
educaţionali
politici
juridici
14 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 1 – Privire de ansamblu asupra managementului
VARIABILE EXTRAORGANIZAŢIONALE
(cultural-educaţionale, economico-sociale, juridice, politice etc.)
Procese
climatului organizaţional cifra de afaceri
procent din piaţă
câştig pe acţiune
Obiective Atribute
personale
Evaluări
Motivaţie
atitudini
motivaţii neeconomice
Structuri satisfacţie pe post
structura
nevoilor încredere în
aptitudini organizaţie
Strategii absenteism
etc.
Capitolul 2
INFLUENŢA CULTURII ASUPRA MANAGEMENTULUI
Obiectivele capitolului:
Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură.
12
Aproape 200 se pot întâlni în cărţile de antropologie , iar în literatura de
management şi marketing numărul acestor definiţii a crescut semnificativ în ultimii
ani.
În mod obişnuit noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de
civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul
său de fenomene specifice, cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societăţii. Anton Dimitriu, filozof şi logician aparţinând
şcolii româneşti de gândire din perioada interbelică, spune că civilizaţia este
totalitatea operelor materiale ale unei colectivităţi, iar cultura, totalitatea operelor
13
spirituale .
Câteva definiţii din literatura de management:
“Programarea mentală colectivă care distinge membrii unui grup de
oameni de cei ai altui grup” (G. Hofstede);
“Modul în care oamenii rezolvă problemele” (F. Trompenaars);
„Modelul integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi comportamentelor
umane care depind de capacitatea omului de a învăţa şi a transmite
cunoştinţele către generaţiile următoare” (Webster’s Dictionary);
Soluţii de grup pentru problemele de adaptare externă şi integrare
14
internă .
12 Antropologia: ştiinţă care studiază originea, evoluţia şi diversele tipuri fizice ale omului şi
raselor umane.
A. socială: are ca obiect societatea în ansamblu ca produs al activităţii umane şi totodată ca mod
de existenţă a acesteia.
13 Dimitriu, Anton – Culturi eleate şi culturi heracleitice, Editura Cartea Românească, Bucureşti,
1995, pag. 115
14 Schneider, Susan C.; Barsaux, Jean-Louis – Managing across cultures, Prentice Hall, 1997, pag. 20
16 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra
managementului
Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre
15
câteva elemente de bază .
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că
reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei
comunităţi, sau naţiuni.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobândit. Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele
biologice ale persoanei. Ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi
caracterizează omul ca fiinţă socială.
b) Are un caracter colectiv. Cultura este împărtăşită de membrii unei
comunităţi.
c) Are un caracter simbolic. Cultura există în mintea oamenilor, este
reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-
natură.
d) Are un caracter structurat. Cultura se prezintă ca un univers integrat,
care are la bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a
descoperi modelul său structural.
e) Are un caracter persistent. Cultura se transmite pe fondul unor acumulări
treptate, de la o generaţie la alta.
f) Are un caracter dinamic. Cultura se schimbă în timp, se adaptează
gradual şi continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se
opună.
În al doilea rând cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de
factori, care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.
Astfel, cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional
determinat – se află în interacţiune cu culturile regionale sub şi supranaţionale,
configurate de factori geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi
religie.
Cultura industrială, care evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor
subramuri, este determinată de factori cum este natura procesului decizional,
dinamica tehnologică, gradul de intervenţionism statal.
Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în
cadrul firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare.
Cultura de întreprindere sau organizaţională este determinată de valorile
promovate de fondatorii firmei şi apoi de conducerea acesteia, de aşa-numita
“moştenire administrativă”, ca şi de domeniul de activitate şi natura produsului şi
stadiul de dezvoltare al firmei.
În al treilea rând cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem
construit pe mai multe niveluri.
15 Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
pag. 22-
24
17 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini,
obiecte (artefacte) care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei
anumite culturi (stema şi imnul naţional, proverbe, zicători).
Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu,
formulele de adresare / salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale,
obiceiurile, portul, relaţiile dintre sexe, relaţiile familiale.
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt
din punct de vedere tehnic necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi
esenţiale din punctul de vedere social în cadrul unei culturi. Este vorba, spre
exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente cruciale din viaţa individului
(naşterea – botezul, căsătoria – nunta, moartea – înmormântarea).
Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel mai profund al culturii îl reprezintă valorile, respectiv
convingerile fundamentale pe care oamenii le au în legătură cu ceea ce este adevărat
şi fals, bine şi rău, important şi neimportant. Aceste valori sunt dobândite din mediul
cultural în care creşte şi se formează individul şi ele direcţionează comportamentul
său.
Simboluri
Norme de comportament
Ritualuri
Valori
Practici
Dimensiuni
Grad de evitare a
Orientare pe termen
incertitudiniii ridicat /
lung / scurt Feminitate / redus
masculinitate
20 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
Unele societăţi încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie
şi informaţii, aceste societăţi fiind considerate ca posedând o cultură cu distanţa mică
faţă de putere. În schimb, o altă societate, ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie
şi putere ca justificate şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având
o cultură cu o distanţă mare faţă de putere.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul
organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi
luării deciziilor.
Câteva caracteristici ale acestei dimensiuni se prezintă în tabelul de mai jos:
22 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
Tabelul 2.4. Câteva caracteristici ale masculinităţii/feminităţii
Feminitate Masculinitate
1 Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale Sunt importanţi banii şi lucrurile
2 Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite Se presupune că femeile sunt
să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii sensibile şi că se preocupă de
relaţii
3 În familie atât taţii cât şi mamele se În familie taţii se preocupă de
preocupă de fapte şi de sentimente fapte iar mamele de sentimente
4 Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii Băieţii şi fetele studiază domenii
diferite
5 A munci pentru a trăi A trăi pentru a munci
6 Un număr relativ mare de femei în poziţii Un număr relativ mic de femei în
politice alese poziţii politice alese
7 Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8 Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de
realizatorii de succes
23 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra
managementului Tabelul 2.5. Caracteristicile orientării pe termen
scurt/lung
Termen scurt Termen lung
1 Respect pronunţat faţă de Adaptarea tradiţiilor la contextul
tradiţii modern
2 Respectarea obligaţiilor Respectarea obligaţiilor sociale şi a
sociale şi a statusului, statusului în anumite limite
indiferent de preţ
3 Cotă mică de economisire a Cotă mare de economisire a resurselor,
resurselor, reflectată în bani reflectată în fonduri apreciabile pentru
puţini pentru investiţii investiţii
Pentru a nu se
ajunge la rigiditate şi
birocraţie, trebuie ...
U P
N A
I R
V T
E I
R C
S U
Încurajarea
A Aplicarea unor L
flexibilităţii prin
L principii universale A
adaptarea la situaţii
I care să asigure R
particulare, dar ...
S echitatea, dar ... I
M S
M
Pentru a nu se ajunge la
haos şi la abateri mari de
la conduită se impune ...
25 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
26 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra
managementului 2. Individualism / colectivism
Această dimensiune culturală se referă la conflictul dintre ceea ce fiecare
dintre noi, ca individ, dorim şi interesele grupului de care aparţinem. În acelaşi timp,
această dimensiune reflectă şi intensitatea relaţiilor dintre indivizii unei societăţii.
Individualismul, ca orientare către sine, presupune stabilirea legăturilor unei
persoane cu altele, prin descoperirea a ceea ce fiecare individ doreşte şi negocierea
diferenţelor care apar. O persoană cu o mentalitate individualistă consideră că, cu cât
libertăţile individuale sunt mai mari şi cu cât există mai multe oportunităţi pentru
autorealizare într-o societate, cu atât calitatea vieţii tuturor indivizilor din societatea
respectivă este mai bună.
Colectivismul, ca orientare către obiectivele şi scopurile comune, plasează
obiectivele de grup, interesele grupului, înaintea obiectivelor şi intereselor
individuale. O persoană cu o mentalitate colectivistă consideră că pe măsura creşterii
grijii faţă de persoane, calitatea vieţii va creşte pentru fiecare, chiar dacă libertăţile
individuale sunt mai îngrădite.
În funcţie de aderenţa majorităţii populaţiei dintr-o ţară la una dintre
accepţiuni, pot fi identificate culturi caracterizate prin individualism, şi respectiv
culturi caracterizate prin colectivism. (Individualism: S.U.A., Canada, Australia,
Spania, Olanda; Colectivism: Grecia, Egipt, Coreea de Sud, Kuweit). Japonia, care a
fost şi încă mai este dată ca exemplu de ţară şi cultură colectivistă, în ultima
perioadă, în opinia unor cercetători, se caracterizează mai degrabă printr-un
coeficient mediu de individualism.
Individualismul este considerat ca o caracteristică a societăţilor moderne, în
timp ce colectivismul rămâne o caracteristică a societăţilor tradiţionale şi a
experimentului comunist.
Câteva particularităţi ale culturilor prin prisma acestei dimensiuni sunt data în
tabelul 2.8.:
27 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
Spre exemplu, într-o cultură caracterizată prin colectivism, procesul de luare a
deciziilor este mai îndelungat ca urmare a timpului necesar obţinerii consensului, dar
aplicarea deciziilor este mult mai rapidă datorită faptului că cei implicaţi în aplicarea
deciziei sunt informaţi şi motivaţi să o pună în practică. În schimb, într-o cultură
individualistă, luarea deciziilor se realizează mai rapid, în principal datorită faptului
că sunt decizii unipersonale, dar aplicarea durează mai mult din cauza timpului
necesar pentru convingerea celor care trebuie să o aplice, despre importanţa,
oportunitatea şi necesitatea deciziei respective.
În ceea ce priveşte motivarea personalului, într-o cultură caracterizată printr-
un coeficient ridicat de individualism, sursa principală de motivare o reprezintă
câştigurile în bani, în timp ce într-o cultură caracterizată prin colectivism, pe lângă
avantajele materiale, aprecierea şi suportul din partea colegilor reprezintă importante
stimulente pentru motivarea în muncă.
3. Afectiv/neutru
La baza acestei dimensiuni culturale stă “modul de manifestare al trăirilor şi
emoţiilor”, mai ales în procesul comunicării şi dacă relaţiile dintre oameni se
bazează mai mult pe raţiune, sau sentimente, stări emoţionale.
Din aceste puncte de vedere există două extreme, una la care relaţiile dintre
oameni au la bază mai mult raţiunea, caz în care aceştia sunt în general neutri din
punct de vedere emoţional, iar alta la care relaţiile dintre oameni sunt determinate, în
primul rând, de stările emoţionale, caz în care aceştia sunt mai afectivi.
Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe
baza raţiunii, sunt culturi neutre. În aceste culturi oamenii nu îşi manifestă vizibil
trăirile, emoţiile, căutând să le controleze.
Culturile în care majoritatea componenţilor stabilesc relaţii, în primul rând, pe
baza stărilor emoţionale, sunt culturi afective. În aceste culturi oamenii îşi manifestă
vizibil trăirile prin gesturi, mimică, prin tonuri ale vocii, etc.
Prin prisma acestei dimensiuni există mari diferenţe culturale. De exemplu,
americanii au tendinţa de a-şi exprima vizibil emoţiile, dar şi de a le separa de
procedeul raţional, de afaceri. În schimb, italienii îşi exprimă vizibil emoţiile, dar nu
le separă de procesele raţionale, de afaceri.
28 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
O cultură neutră se deosebeşte de una afectivă prin anumite particularităţi,
prezentate în tabelul 2.9.
4. Specific/difuz
Această dimensiune culturală este strâns legată de modul în care ne
manifestăm faţă de alţii, de gradul de implicare în viaţa altora, de gradul de
formalizare al relaţiilor care se stabilesc între oameni.
Denumirea celor două laturi ale acestei dimensiuni culturale provine de la
tipul de relaţii care caracterizează o anumită cultură, care pot fi relaţii specifice şi
relaţii difuze.
Aceste tipuri de relaţii au fost identificate pornind de la tipurile de persoane,
pe care psihologul germano-american KURT LEWIN le-a caracterizat pe baza
modului de împărţire a spaţiului vital al unei persoane în public şi privat şi al
29 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra managementului
accesibilităţii celor din jur în cadrul acestuia. El a identificat două tipuri de persoane:
tipul U-american şi tipul G-german.
Tipul U Tipul G
Spaţiul public
Spaţiul public
Privat
Privat
Frigider, Mobilă
maşină
Pentru persoanele de tip U spaţiul public este mult mai mare decât cel privat,
ceea ce înseamnă că alte persoane se pot implica mai mult în spaţiul vital al acestora,
fără ca să fie prieteni apropiaţi. Spre exemplu dacă unei persoane de tip U îi foloseşti
autoturismul, sau fiind în vizită la o astfel de persoană, te serveşti de frigiderul
gazdei, respectiva persoană nu consideră că ai pătruns în spaţiul ei privat. Spre
deosebire de aceasta, o persoană de tip G dispune de un spaţiu privat mult mai mare,
de aceea intri foarte uşor în spaţiul privat al acesteia. Spre exemplu, fiind în vizită la
un german, nu te poţi comporta ca în cazul mai sus descris, fără a fi luat acest
comportament drept un gest de impoliteţe.
Pornind de la aceste tipuri de persoane, pot fi evidenţiate şi particularităţile
relaţiilor care se stabilesc între oameni în diferite culturi. Spre exemplu, dacă două
persoane de tip U intră în relaţii, cel mai probabil se vor intersecta spaţiile publice ale
acestora, întrucât spaţiile private sunt mult mai reduse. Fiind foarte clar delimitat
spaţiul privat de cel public, la persoanele de tip U, relaţiile care se stabilesc între
astfel de persoane, vor fi şi ele foarte bine stabilite, vor fi “relaţii specifice”.
30 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 2 – Influenţa culturii asupra
managementului
Tip U Tip U
Public Public
Privat Privat
Tip U Tip U
Public Public
Privat Privat
35 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
Capitolul 3
MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ
Obiectivele capitolului:
prezentarea etapelor constituirii Uniunii Europene;
cunoaşterea particularităţilor economico-sociale ale contextului european;
încadrarea contextului european prin prisma modelului cultural Geert
Hofstede;
înţelegerea conceptelor de euromanagement şi euromanager;
evidenţierea particularităţilor managementului în organizaţiile din Franţa,
Germania şi Marea-Britanie.
Uniunea Europeană reprezintă unul din cei trei poli majori de putere
economică, ştiinţifică, politică şi militară ai lumii, cu o pronunţată specificitate.
Produs al evoluţiilor din perioada postbelică, Uniunea Europeană reprezintă o
concretizare a unor idei seculare. Primul care a lansat ideea unei federaţii a statelor
din Europa a fost francezul Pierre Dubois, în secolul al XIV-lea. Ulterior alţi oameni
de ştiinţă, economişti sau politicieni au reluat această idee sub diverse forme şi
17
diferite perioade.
Pe 9 mai 1950, Robert Schuman, ministrul francez al afacerilor externe a
propus, în cadrul unui discurs inspirat din ideile lui Jean Monnet, ca Franţa şi
Germania de Vest să-şi administreze în comun resursele de cărbune şi de oţel în
cadrul unei noi organizaţii, la care să poată adera şi alte state europene.
Deoarece se consideră că această dată este ziua naşterii Uniunii Europene, 9
18
mai este sărbătorită în fiecare an ca „Ziua Europei” .
Baza înfiinţării Uniunii Europene, sub denumirea sa actuală, iniţiată de Piaţa
Comună, a reprezentat-o „Tratatul de la Roma”, semnat în 1957 de şase ţări
europene: Belgia, Franţa, Italia, Luxembourg, Olanda şi Germania de Vest, fiind
rezultatul unor îndelungi negocieri.
Obiectivul fundamental al unificării europene este asigurarea progresului
economic şi social al ţărilor membre, printr-o acţiune comună a acestora în vederea
eliminării tuturor barierelor ce divizează Europa.
Procesul integrării europene constă în unificarea unor economii distincte prin:
unificare vamală, liberalizarea operaţiunilor de organizare şi funcţionare a producţiei, a
19
comerţului şi activităţilor financiare, asumarea unei uniuni economice şi politice .
O parte dintre datele istorice cele mai importante ale integrării europene sunt
20
după cum urmează :
17 Nicolescu, O. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 119
18www.europa.ei.int/abc/12 lessons
19 Mihuţ , I., - Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 23
36 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
Pe 30 iulie 1962 se introduce Politica Agrară Comună;
Pe 1 iulie 1968 se introduce Uniunea Vamală;
Pe 1 ianuarie 1973 Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin noi membre ale
UE, numărul acestora ridicându-se astfel la 9;
Prin aderarea Greciei pe 1 ianuarie 1891, numărul statelor membre ale UE se
ridică la 10;
Altă lărgire a Comunităţii Europene are loc pe 1 ianuarie 1986, prin primirea
Spaniei şi a Portugaliei;
Pe 19 iunie 1990 se semnează Convenţia de la Schengen, pentru abolirea
controlului la graniţele dintre statele Comunităţii Europene;
Pe 7 februarie 1992 a fost semnat Tratatul de la Maastricht, care prin cele 285 de
reglementări adoptate realizează cadrul şi măsurile necesare pentru finalizarea de
facto a uniunii economice şi monetare;
Pe 1 ianuarie 1993 se constituie Piaţa Unică Europeană;
Pe 22 iunie 1995 România a prezentat cererea de aderare la UE;
Pe 1 ianuarie 1995 Uniunea Europeană primeşte trei noi membri: Austria,
Finlanda şi Suedia.
Data de 1 ianuarie 1999 marchează începutul unei etape importante pentru
realizarea uniunii monetare: înlocuirea monedelor a 11 state membre UE
(Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Olanda, Irlanda, Luxemburg, Germania, Italia,
Spania şi Portugalia) cu moneda euro. Este lansată moneda unică europeană pe
piaţa monetară. Începând cu această dată, Banca Europeană Centrală primeşte
responsabilitatea elaborării şi implementării, în euro, a politicii monetare a UE;
Pe 1 ianuarie 2002 se introduce în circulaţie moneda euro şi se demarează
retragerea treptată a monedelor naţionale ale celor 11 state membre;
Pe 1 mai 2004 are loc o nouă lărgire a UE prin primirea a 10 noi state membre:
Cipru, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia,
Slovacia şi Slovenia;
Pe data de 25 aprilie 2005, UE semnează tratatul de aderare cu România şi
Bulgaria;
1 ianuarie 2007 România şi Bulgaria devin membre UE.
Piaţa unică europeană, consacrată prin tratatul de la Maastricht, a constituit o
importantă oportunitate pentru configurarea unui model distinct de management care
să dezvolte capacitatea competiţională a economiei UE. Abolirea controlului la
graniţe, mişcarea liberă a forţei de muncă şi a capitalurilor în cadrul unei pieţe unice
au implicaţii profunde asupra rolului managementului. Firmele din UE, în funcţie de
interesele de expansiune a afacerii, recrutează specialişti şi absolvenţi din diferite
ţări. În acest context economic nou, diferenţele istorice şi de tradiţii culturale
naţionale constituie o bază de reformare a managementului organizaţiilor europene.
Este unanim acceptat că realizarea unui model unic de management european
are ca principale bariere diversitatea culturală şi socială din ţările continentului, dar,
20 www.europa.ei.int/abc/12 lessons
37 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
în acelaşi timp, se recunoaşte că dificultăţile ce rezultă din competiţia globală sunt cu
mult mai mari, ceea ce amplifică în sinergie factorii de armonizare şi integrare
managerială.
În contextul politico-economic european actual, precum şi al tendinţelor de
globalizare prin internaţionalizarea afacerilor au devenit posibile:
abordarea specific europeană a managementului, ce ia în considerare comparaţia
cu sistemele de management nord-american şi japonez;
elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe
considerentul că numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient
provocărilor mediului concurenţial global;
reformarea managementului organizaţiilor europene, astfel încât modelele
naţionale de management să poată uşor depăşi barierele economice, sociale şi
21
culturale existente.
Principalele argumente de susţinere a necesităţii instituirii unui model
european de management sunt următoarele:
existenţa unor valori, norme şi comportamente specifice modului de viaţă
european, care permit apropierea şi integrarea sub raport politic, economic
şi social-cultural, acestea sunt: cultura religioasă comună (majoritatea
populaţiei europene este creştină); aspiraţiile de pace ale naţiunilor
Europei postbelice; preocuparea pentru protecţia mediului natural; lupta
comună pentru limitarea sărăciei; guvernări democratice bazate pe
respectarea pluralismului politic şi a drepturilor omului şi altele;
posibilitatea cristalizării unui model de management al diversităţii
fundamentat pe amplificarea comunicării interculturale şi pe o coordonare
transeuropeană;
dezvoltarea, ca rezultat al internaţionalizării afacerilor, a organizaţiilor
transeuropene, a căror nouă cultură organizaţională le conferă o putere
economică sporită şi un avantaj concurenţial superior pe piaţa mondială;
dezvoltarea unor strategii educaţionale comune privind învăţarea
transculturală şi alocarea forţei de muncă într-o viziune transeuropeană.
În concluzie, naţiunile integrate în UE se aseamănă într-o măsură mult mai
mare decât se deosebesc. Multiculturalismul poate susţine consolidarea unui model
european de management al diversităţii cu caracter integrator în asigurarea
dezvoltării economice şi în coordonarea afacerilor.
22 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag.
186-193
23 Bărbulescu, Iordan Gheorghe – UE de la economic la politic, Editura Tritonic Bucureşti, 2005, pag.
194-197
40 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
Activitatea Consiliului Europei, în esenţă, este o activitate normativă din
1949, când s-a semnat statutul Consiliului Europei, acesta adoptând peste 150 de
instrumente juridice internaţionale vizând armonizarea legislaţiilor naţionale ale
statelor membre.
Aceste convenţii sunt pregătite de Adunarea Parlamentară şi adoptate de
Comitetul de Miniştri.
Ele au un caracter obligatoriu pentru statele care le ratifică sau aderă la ele şi
sunt foarte diverse, de la Constituţia Europeană pentru Drepturile Omului şi a
Libertăţilor Individuale la Carta Socială Europeană.
în management
Strategii în afaceri
Transeuropenizare efectivă
29 Jules J.J. van Dijk – Transnational Management in an Evolvind European Context, după Ioan Mihuţ
– Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002
44 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
valori morale, precum asigurarea păcii, respectarea drepturilor omului, lupta
împotriva sărăciei, protecţia mediului natural şi altele.
3.6. Euromanagerii
Preşedinte – Director
general
servicii centrale
47 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
DIRECTORAT
Departamente
Compartimente
Subdivizii Subdivizie
Vânzări Producţie
48 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
Consiliul de Administraţie
Holding
PREŞEDINTE
PREŞEDINTE
DIVIZIE
Director Director
tehnic marketing
Consiliul de
Administraţie
Director general
33 Flamini, Roland– Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 39-40
34 Nadine Joseph – Paşaport Franţa, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000. pag. 36
35 Timothy Harper – Paşaport Marea Britanie, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2000, pag. 36
50 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 3 – Managementul în Uniunea Europeană
3.7.3. Motivarea personalului
În Germania managementul de vârf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor
intrinseci (de natură morală). În ceea ce priveşte motivaţiile extrinseci (de natură
materială), ca mărime absolută, acestea sunt mai mari comparativ cu Franţa şi Marea
Britanie.
Se practică pe scară largă acordarea de bonus-uri ridicate. La nivelurile
ierarhice inferioare managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii, baza
acordării lor constituind-o nivelul de calificare, experienţa şi performanţa. Pentru
performanţe se acordă bonus-uri de merit ţinând cont de rezultatele evaluării.
În Germania sistemele de motivare şi recompense se bazează în cea mai mare
măsură pe performanţele salariaţilor, de la managerul de vârf până la executanţi.
În Franţa managerii de vârf preţuiesc motivările intrinseci. La acest nivel se
consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea
managerii de vârf din Franţa beneficiază de prime substanţiale, mai mici decât în
Germania ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare.
La nivelurile mai joase ale ierarhiei, în Franţa se utilizează cel mai diferenţiat
sistem de venituri. Diferenţele dintre venituri muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi
sunt foarte mari. Se acordă atenţie specială loialităţii şi supunerii care se răsplăteşte
cu prime mari şi promovări în poziţii de supervizare. În general se recompensează
mai mult vechimea decât performanţele.
În Marea Britanie abordarea motivării este diferită. Veniturile suplimentare
salariului şi promovările de care beneficiază sunt satisfacţii extrinseci. Managerii de
vârf apreciază aceste satisfacţii. Această preţuire se explică şi prin faptul că raportat
la standardele internaţionale salariile managerilor britanici sunt mai reduse, deci au
nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor lor din
Germania şi Franţa.
Ca urmare a tradiţiei acţiunii sindicale, în Marea Britanie se manifestă o
anumită tendinţă de egalitarism, contraproductivă în planul performanţelor
economice.
Diferenţele între salariile muncitorilor calificaţi şi cei necalificaţi sunt reduse,
iar între muncitorii calificaţi la nivele diferite nu prea se diferenţiază.
În concluzie, în Marea Britanie criteriile de motivare nu sunt suficient
centrate pe performanţă.
52 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 – Managementul în
Japonia
Capitolul 4
MANAGEMENTUL ÎN JAPONIA
Obiectivele capitolului:
înţelegerea caracteristicilor economico-sociale ale contextului
japonez;
prezentarea structurii şi modului de funcţionare a marilor grupuri
japoneze;
evidenţierea particularităţilor managementului resurselor umane în
întreprinderi japoneze;
cunoaşterea particularităţilor procesului de negociere cu parteneri
din Japonia.
55 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 – Managementul în Japonia
4.3.Trăsături definitorii ale managementului
întreprinderilor japoneze
Fabrici şi uzine
Componente
majore ale Banca proprie unui Zaibatsu
Compania Generală
Comercială
56 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 – Managementul în
Japonia
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea
strângerii relaţiilor cu aceştia.
Fabricile şi uzinele formează grupul propriu-zis. Ele sunt autonome şi
specializate în domenii diferite. Între bancă, întreprindere şi companiile comerciale
există puternice legături economice şi de management, ceea ce conferă acestor
grupuri o forţă economică considerabilă.
Din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă
ansamblul firmelor componente. Existenţa grupului pare să se limiteze la două
aspecte, şi anume unicitatea de nume, marcă, istorie, spirit de familie şi ajutor, şi
dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ele reprezintă
singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestei întreprinderi;
37 Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 212-
213
57 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 – Managementul în Japonia
varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de informaţii
asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.
Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare
toate informaţiile apreciate ca necesare. Când se consideră că s-au furnizat toate
informaţiile cerute, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei.
Grupul de iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă varianta
decizională care s-a conturat, se anexează informaţiile colectate, solicitându-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de nivel mediu şi inferior.
În general sunt necesare 10-14 aprobări. În final, se înaintează documentul
managementului superior al întreprinderii, care să aprobarea finală a deciziei
respective. Are loc înregistrarea deciziei şi trecerea la implementarea sa.
Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt
următoarele:
a) gradul ridicat de complexitate generat de difuzarea competenţei decizionale
între un număr mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale
şi decizionale;
b) frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului
decizional prin propuneri care sunt în mod automat acceptate;
c) îmbinarea comunicării formale cu cea informală, de multe ori ultima având
rolul decisiv;
d) cadrele de conducere de nivel mediu are un rol important în realizarea
consensului necesar adoptării deciziei.
Acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda dificultăţilor sale (ritm lent în
derulare), prezintă două avantaje majore care îi determină eficacitatea deosebită :
se asigură un grad înalt de implicare în conducere din partea personalului;
se accelerează procesul de aplicare a deciziei;
60 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 4 – Managementul în Japonia
3) organizarea de grupuri din noii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai
puţin modernizată o săptămână. Ei trebuie să colaboreze în toate activităţile zilnice
(pregătire mesei, curăţenia zilnică, efectuarea unor sarcini de producţie, etc.);
4) efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile. Desfăşurarea
marşului se face într-o manieră specifică – primele 9 mile se parcurg în grup, după
care pentru următoarele 9 mile grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între
ei. Ultimele 8 mile se parcurg individual, fiind interzisă comunicarea între ei. Acest
marş ocazionează celor implicaţi să treacă succesiv prin trei faze : plăcerea de a
merge în grup, concurenţa dintre participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta
individuală în care nu se pune problema de a câştiga, ci de a supravieţui;
5) se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-zisă a persoanelor
recent angajate. În acest scop întreprinderea elaborează un manual foarte detaliat
prezentând strategia sa, descrierea sistemului de organizare, precizarea pentru fiecare
salariat a sarcinilor de realizare şi instrucţiuni privind modul de realizare. Acest
manual (actualizat şi completat pe parcurs) este utilizat de fiecare angajat şi păstrat
până la ieşirea la pensie.
6) stabilirea oyabun-ului pentru fiecare angajat. Acesta îl ajută pe noul angajat
să înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii, furnizându-i sfaturi,
protecţia, prietenia.
39 Terri Morrison, Wayne A. Conaway; George A. Borden, PhD – Kiss, Bour or Shake Hands –
How to Do Bussiness in Sixty Countries, Adams Media Corporation, Massachusetts, 1994, pag. 207-208.
40 *** Arta de a negocia, Rentrop & Straton, Bucureşti, 1997, pag. 112
64 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale
Americii
Capitolul 5
MANAGEMENTUL ÎN STATELE UNITE ALE AMERICII
Obiectivele capitolului:
41 Gary Althen – Cum să-i înţelegi pe americani, Editura Niculescu, Bucureşti, 2005, pg. 15
65 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
Americanii cred cu tărie în idealul inclus în Declaraţia de Independenţă,
conform căruia „toţi oamenii se nasc egali”. Deşi încalcă frecvent acest ideal în
viaţa de zi cu zi, în special când este vorba de relaţiile interrasiale, ei cred cu tărie că
în esenţă toţi oamenii sunt egali din punct de vedere al valorii şi că în momentul în
care se naşte nimeni nu este superior altei persoane. Ceea ce îi deosebeşte pe
americani faţă de alte popoare în ceea ce priveşte egalitatea dintre oameni este
concepţia conform căreia, fiecare individ poate să ajungă într-o poziţie socială şi
materială foarte bună. De asemenea, americanii mai cred că indiferent cât de lipsită
de şansă ar fi o persoană, fiecare are dreptul de a fi tratat cu respect.
Datorită concepţiilor legate de egalitate, americanii dau dovadă de lipsă de
formalism în viaţa de zi cu zi şi în relaţiile pe care le au cu ceilalţi. De exemplu,
vânzătorii şi ospătarii se prezintă cu numele mic şi îi tratează pe clienţi într-o manieră
degajată, prietenoasă.
În general, americanii sunt mai puţin preocupaţi de istorie şi de tradiţii în
comparaţie cu oamenii care provin din altă ţări. Pentru ei, viitorul este mai
important. Ei cred că pot controla sau cel puţin influenţa ceea ce are să se întâmple
în viitor şi se străduiesc în mod sistematic să le atingă.
Americanii doresc să fie mai bine pregătiţi. Pregătirea într-un cadru
instituţionalizat nu este rezervată exclusiv tinerilor, ea este destinată tuturor.
Instituţiile de învăţământ oferă cursuri serale, cursuri prin corespondenţă sau cursuri
televizate, astfel încât persoanele care lucrează în regim full-time să aibă posibilitatea
să se pregătească mai bine.
În concepţia americanilor, condiţiile de viaţă pot deveni mai bune nu doar
prin intermediul acţiunilor guvernanţilor şi diverselor instituţii ale statului, ci şi prin
acţiunile pe care cetăţenii le desfăşoară în regim de voluntariat.
Pentru ei, timpul este o resursă foarte importantă, „timpul înseamnă bani”.
Americanii admiră o persoană bine organizată, punctuală şi care ţine cont de timpul
altora. În efortul lor de a-şi utiliza timpul într-un mod raţional, americanii sunt
percepuţi de către străini ca nişte fiinţe strâns legate de ceasurile şi programele lor.
Americanilor le place acţiunea.
66 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
Aşa se şi explică relativa stabilitate a economiei Statelor Unite ale Americii,
comparativ cu majoritatea celorlalte ţări. Piaţa internă a SUA este foarte mare
datorită nu numai dimensiunii ţării din punct de vedere al populaţiei, ci şi a existenţei
unei foarte numeroase clase de mijloc.
Piaţa neagră (paralelă cu cea oficială) este relativ redusă comparativ cu alte
ţări (Italia, Spania). În consecinţă întreprinderile americane sunt orientate în principal
spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohtonă.
O altă trăsătură economică definitorie pentru SUA o constituie existenţa unui
puternic sector financiar.
Referitor la relaţiile întreprindere – guvern şi Administraţie de Stat, acestea au
la bază o legislaţie corespunzătoare foarte bine pusă la punct. Se stabilesc în mod
precis zonele de intervenţie ale statului pentru asigurarea funcţionării normale a
economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării şi pentru obţinerea
resurselor financiare necesare activităţilor de importanţă naţională (apărare,
învăţământ, ocrotirea sănătăţii, protecţia socială).
SUA se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la
economie clasică la economie de tip nou.
Caracteristicile noului tip de economie în comparaţie cu cele ale vechii
economii sunt:
Din punct de vedere politic SUA sunt dominate de două mari partide:
Democrat şi Republican, care de peste 100 de ani se succed la diverse intervale la
conducerea ţării.
Ambele sprijină activităţile economice, dar pornind de la premise teoretice şi
politice parţial diferite.
Partidul Democrat are în vedere în mai mare măsură şi interesele agenţilor
economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor sociale ale
evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia
categoriilor sociale defavorizate.
67 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale Americii
În schimb, Partidul Republican situează pe primul plan interesele economice
ele companiilor mari, puternice, considerându-le prioritare şi acordând o atenţie mai
redusă protecţiei sociale a categoriilor cu venituri mici.
În SUA, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un
pronunţat individualism.
Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţionare individuală,
iniţiativa lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi.
Individul este considerat principalul artizan al dezvoltării şi prestigiului
acestei naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinţional pentru
diminuarea inegalităţilor dintre indivizi, pe baza recompensării şi încurajării celor
valoroşi, cu rezultate concrete în domeniile lor de activitate. În consecinţă se recurge
frecvent la descentralizări ale sistemelor de management.
Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calităţii vieţii cotidiene.
Evitarea incertitudinii prezintă o valoare medie în SUA, comparativ cu
celelalte ţări. Se poate constata că nord-americanii acordă o atenţie destul de mare
mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc la
scară largă planuri pe diferite termene, iar strategiile organizatorice prezintă un grad
ridicat de formalizare.
Nord-americanilor le este proprie o pronunţată masculinitate. Se
concretizează prin diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe, goana după
bani, precum şi statutul social ridicat de care se bucură cei ce obţin succese în
domeniul lor de activitate.
Oamenii de succes sunt trataţi ca eroi, beneficiind de o largă reclamă socială.
Aceste elemente marchează puternic managementul întreprinderii americane,
maximizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit.
Salariaţii de sex masculin sunt avantajaţi la salarizare şi promovare,
motivarea prin câştiguri materiale substanţiale fiind predominantă.
Managementul din SUA prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe
maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi creşterea productivităţii. Este
individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc.
Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării
individuale, capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii.
Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup,
prezentând o distanţă mică faţă de putere.
Comunicaţiile unilaterale nu sunt preferate.
68 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale
Americii
SUA, sub presiunea nevoii de a face faţă concurenţei nipone, s-au văzut
nevoite să se înscrie în rândurile celor care încearcă să înveţe din experienţa niponă.
Dintre elementele specifice managementului japonez, în special două au fost
implementate în firmele nord–americane:
- cercurile de calitate;
- sistemul just in time (gestiunea stocurilor în timp real).
Prin cerc de calitate se desemnează un grup de salariaţi pentru a examina
problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă.
În urma discuţiilor se identifică cauzele care generează disfuncţionalităţi şi
care afectează productivitatea. Pe această bază se formează sugestii şi recomandări
pentru remedieri sau îmbunătăţiri care sunt prezentate conducătorilor ierarhici. În
funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute membrii cercurilor
de calitate sunt recompensaţi. În timp efectele cumulate ale propunerilor determină
salturi spectaculoase în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor.
Gestionarea stocurilor în timp real
Acest aspect constă în dimensionarea stocurilor de materii prime,
combustibil, etc., în strânsă corelare cu necesităţile cererii.
Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice
moment atât mărimea necesităţilor de consum ale cererii, cât şi a stocurilor de
materii prime care se menţin strict la nivelul minim şi în funcţie de resursele de
furnizare şi cele de aprovizionare.
Acest sistem a fost introdus la firma General Motors, iar în urma
implementării s-a obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale cu circa 300 milioane $.
Pregătirea personalului
În Statele Unite ale Americii nu există o reglementare care să oblige
întreprinderile la pregătirea continuă a personalului.
Numeroase întreprinderi nu alocă nici un buget pentru pregătire, în timp ce
altele (cele mai mari) au programe speciale de formare continuă a personalului.
Veniturile managerilor
Mărimea veniturilor manageriale este puternic influenţată în special de
profitul obţinut. Această dependenţă faţă de profitul, şi în general faţă de
performanţele pe termen scurt determină managerii nord–americani să evite de multe
ori investiţiile pe termen mediu şi lung, să scadă cheltuielile cu cercetarea–
dezvoltarea, cu întreţinerea şi repararea utilajelor şi cheltuielile pentru dezvoltarea
resurselor umane.
Veniturile managerilor din SUA sunt cele mai mari din lume. Nivelul ridicat
al veniturilor se justifică printr-o foarte bună pregătire în domeniul de specialitate şi
în domeniul managementului. O pondere foarte mare a managerilor au chiar
doctoratul în management şi sunt absolvenţi ai unor universităţi de prestigiu
(Harvard, de ex.).
Veniturile anuale ale managerilor din Statele Unite ale Americii se pot ridica
la 28 – 30 milioane de dolari.
72 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 5 – Managementul în Statele Unite ale
Americii
produselor şi tehnologiei. Apar şi dificultăţi pe planul comunicării datorită dublei
subordonări;
e) structura organizatorică de tip familial – clasică, utilizată în
întreprinderi mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct
cei câţiva salariaţi. Conducerea acestuia are un pronunţat caracter informal, de multe
ori patronul nu este doar manager ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicându-i probleme deosebite.
42 Dean William Engel – Paşaport S.U.A., Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 1999, pag. 63
43 Jeffrey Edmund Curry – Negocieri internaţionale de afaceri , Editura Teora, 2000, pag. 204
73 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale
Capitolul 6
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI ÎN ALTE
CONTEXTE CULTURALE
Obiectivele capitolului:
caracterizarea generală a contextului din Asia de Sud – Est;
prezentarea particularităţilor managementului în Coreea de Sud,
Thailanda, Singapore şi Filipine;
cunoaşterea principalelor valori culturale ce influenţează
managementul în ţările islamice.
74 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte
culturale
Forţa morală a sistemului este legată de obligaţia liderului sau a tatălui de a-şi
asuma benevol responsabilitatea pentru bunăstarea celor pe care îi are în grijă, care la
rândul lor vor manifesta loialitate faţă de aceştia.
Cea mai reprezentativă societate confucianistă este considerată Coreea de Sud
în care organizarea se caracterizează prin disciplină şi printr-o cultură organizaţională
paternalistă. Este o cultură autoritară care nu caută consensul, iar procesul de luare al
deciziilor nu implică numeroase consultări. În Coreea de Sud majoritatea marilor
întreprinderi sunt dominate de către familia fondatoare.
O altă caracteristică a confuciansimului este personalismul. Acesta se bazează
pe suportul relaţiilor specifice prin care se asigură încrederea în afaceri. În
majoritatea ţărilor din Asia afacerile se bazează pe încrederea personală, pe utilizarea
reţelei de legături care situează oamenii într-un sistem de obligaţii. În întreaga
regiune asiatică abilitatea unei persoane de a face afaceri este strâns legată de
mărimea şi puterea relaţiilor de care dispune respectiva persoană.
O altă particularitate a acestui context este colectivismul. Într-o societate
colectivistă individul ţine cont de obligaţiile faţă de colectivitatea din care face parte,
care în Japonia, spre exemplu, este colectivul de muncă. Organizaţiile în cadrul
societăţii colectiviste pun mai puţină bază pe performanţa individuală, atenţia
concentrându-se pe performanţa de grup.
În Asia din zona Pacificului funcţionează în principal 3 tipuri de organizaţii
care s-au dovedit competitive pe piaţa internaţională:
1. Marile corporaţii japoneze, precum Sony, Matsushita, Hitachi etc;
2. Companiile coreene (hacbol), create cu scopul de a concura cu
companiile japoneze,
3. Marile familii de afaceri chineze, care în marea lor majoritate sunt
întreprinderi mici.
Fiecare dintre aceste tipuri de organizaţii s-a creat într-un anumit context
istoric, politic şi economic, reprezentând alternative prin care se urmăreşte
dezvoltarea economică.
Companiile coreene cu mici variaţii prezintă următoarele caracteristici :
- au tendinţa de a-şi concentra activitatea într-un anumit domeniu de
activitate : electronic, electric, construcţii;
- capacitatea acestora de a asimila tehnologia performantă şi de a coordona
eficient activitatea;
- dependenţa de guvern, ca urmare a unui control subtil efectuat prin
intermediul politicii de încadrare în planul naţional de dezvoltare;
- dominaţia lor de către familia fondatoare nu le împiedică să atragă un
număr mare de profesionişti în diferite domenii de activitate;
- cultura organizaţională dominantă este de tip militar, care asigură o
disciplină strictă şi un respect al ierarhiilor;
- un control detaliat al performanţelor prin îmbinarea armonioasă a
centralizării cu descentralizarea;
- orientarea puternică spre export ca instrument al politicii guvernamentale;
- au un succes deosebit în pătrunderea pe pieţele lumii a treia;
75 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale
- au tendinţa de a recruta forţa de muncă cea mai calificată.
Între cele mai reprezentative companii din Coreea de Sud se numără
Samsung, Daewoo, Goldstar, Lucky, Hyundai.
În ceea ce priveşte caracteristica micilor firme chineze – procesul de luare a
deciziilor este centralizat în mâna unui şef executiv care este şi patronul firmei
respective.
- abordare paternalistă a resurselor umane care impune respectarea puterii
şi a ierarhiei;
- structurile si procedurile formale au o importanţă mică, dar în cadrul
firmei se urmăreşte creşterea eficienţei în toate domeniile de activitate;
- capacitatea redusă de încorporare a unor activităţi complexe, care ar
presupune o descentralizare a puterii şi o coordonare mai complexă;
- tendinţa de a menţine obiectul de activitate iniţial în domeniul în care
familia posedă o serie de cunoştinţe care reprezintă un atu sau un punct
forte al firmei;
- folosirea reţelei de relaţii ca o oportunitate în afaceri, încrederea jucând un
rol important;
- capacitatea de a răspunde rapid unei oportunităţi;
- legături stabile cu furnizorii şi beneficiarii şi concentrarea în general pe
un obiect restrâns de activitate.
Fiecare ţară din această zonă a Asiei are forme distincte în domeniul politicii
economice şi de dezvoltare precum şi o varietate de nevoi, care au influenţat
managementul de la nivelul organizaţiilor.
78 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte
culturale
personalul de înaltă calificare e repartizat în anumite departamente, după o pregătire
de 7-10 zile cadrul întreprinderii.
Multe din principalele mari grupuri industriale dispun de propriile centre de
pregătire, alocând circa 5% din totalul orelor de lucru, pregătirii.
79 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale
6.3. Managementul în Thailanda
81 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte culturale
Potrivit unui raport a Organizaţiei Pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică, în 1956 Singapore era inclus printre statele cele mai dezvoltate ale lumii.
Mediul afacerilor din Singapore este dominat de populaţia de origine chineză
(80% din totalul populaţiei). Această populaţie a fost puternic influenţată de
învăţăturile lui Confucius, care promovează respectul faţă de părinţi şi superiori,
simţul datoriei faţă de familie, loialitatea faţă de prieteni, sinceritatea şi onestitatea.
Aceste valori sunt îmbrăţişate şi de alte grupuri, cum sunt indienii sau malayesienii.
Singaporezii pun accent mai mult pe familie decât pe individ. Ei se consideră
mai mult ca o parte a familiei decât ca indivizi independenţi. Aceasta explică şi
ponderea mare a întreprinderilor mici şi mijlocii de tip familial.
Şi în Singapore, ca şi în Taiwan şi Hong-Kong, una dintre particularităţile
mediului de afaceri este importanţa legăturilor personale strânse. De aceea, între
afaceri şi relaţii personale nu se face distincţie sau această distincţie este redusă.
Orice om de afaceri cu succes din Singapore aparţine unei reţele de prieteni sau
asociaţi care au interese comune.
Stilul de management predominant este un stil paternalist, potrivit căruia
patronii şi managerii simt o anumită responsabilitate şi obligaţie faţă de angajaţi.
82 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte
culturale
6.5. Managementul în Filipine
84 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 6 – Particularităţi ale managementului în alte contexte
culturale
Interdicţiile sunt de ordin alimentar şi se referă la interzicerea consumului
45
cărnii de porc sau al vinului .
Capitolul 7
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL
Obiectivele capitolului:
87 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 7 – Etica în managementul internaţional
Perceptele confucianismului au relevanţă directă pentru management şi viaţa
de afaceri. În primul rând, principiile armoniei şi justiţiei se transpun în etica
afacerilor prin mentalitatea comunitară, care exprima credinţa că personalul unei
firme formează o mare familie, iar şeful are în principal, funcţii paternaliste. În al
doilea rând, supunerea şi ascultarea loială, expresii ale respectului ierarhic, sunt
confirmate ca valori centrale în etica profesională şi de management. În al treilea
rând, promovarea profesională ţine de loialitatea personală şi de vechimea în muncă.
88 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 7 – Etica în managementul
internaţional
Responsabilitatea socială este definită ca fiind obligaţia fermă a unei
organizaţii, dincolo de obligaţiile legale sau cele impuse de restricţiile economice, de
a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii.
În cazul în care firma caută să evalueze ceea ce este bun sau rău pentru
societate pe termen lung şi acţionează în consecinţă se poate spune că ea adoptă o
conduită de responsabilitate socială. Responsabilitatea socială implică şi faptul că
firma se consideră răspunzătoare nu numai faţă de proprietari, cum susţine abordarea
clasică, ci faţă de toţi cei interesaţi sau afectaţi de activitatea firmei: angajaţi, clienţi,
furnizori, creditori, agenţii guvernamentale, comunităţile gazdă, opinia publică.
90 MANAGEMENT COMPARAT
Capitolul 7 – Etica în managementul
internaţional
şi ademenit, dar, în acelaşi timp, manipulat, prin întreg arsenalul instrumentelor de
marketing;
o Trecerea de la producţia materială la producţia de servicii. În aceste
condiţii o masă semnificativă a populaţiei lucrează în domenii care au relevanţă
pentru întreaga societate (administraţie publică, învăţământ), ceea ce implică un nivel
mai ridicat de conştiinţă socială.
În al doilea rând, a avut loc un proces amplu de educare a cetăţenilor
în legătură cu drepturile şi obligaţiile lor, de formare a conştiinţei civice, crescând
forţa societăţii civile. La acestea a contribuit activitatea a numeroase asociaţii
constituite pentru promovarea unor drepturi specifice.
În sfârşit, cerinţele protecţiei consumatorilor au devenit acute pentru
forurile decizionale la nivel statal, ceea ce a dus la promulgarea unor legi şi
crearea unor instituţii specifice.
Una dintre problemele majore care preocupă ţările occidentale este pirateria
în domeniul proprietăţii intelectuale şi proliferarea de produse contrafăcute de către
unele firme.
Publicitatea este considerată „esenţialmente o activitate sănătoasă din punct
de vedere moral”: prin funcţia sa de informare ea asigură o mare libertate de alegere
pentru cumpărător şi, totodată, impune ofertantului o atitudine activă pe piaţă, pentru
a face faţă concurenţei. Pe de altă parte, creşterea rolului reclamei în activitatea
firmei, perfecţionarea tehnicilor şi instrumentelor promoţionale au adus în discuţie
posibilitatea ca efectul reclamei asupra cumpărătorului să se transforme din
„influenţă normală” în manipulare.
Unul din domeniile de conflict între normele etice ale unei culturi şi acţiunea
promoţională aservită profitului financiar este cel al produselor cu diferite grade de
nocivitate pentru cumpărători, cum este cazul tutunului sau băuturilor alcoolice.
92 MANAGEMENT COMPARAT
Teste de verificarea cunoştinţelor
2. Potrivit opiniei lui F. Trompenaars, cele trei elemente care constituie geneza
diferenţelor culturale sunt :
a. valorile, normele si concepţiile despre viaţă ;
b. concepţia asupra timpului, relaţiile dintre oameni şi relaţiile omului cu
natura ; c. relaţiile dintre oameni, valorile şi normele.
93 MANAGEMENT COMPARAT
9. În Germania, cele mai întâlnite structuri organizatorice la nivelul
întreprinderilor sunt :
a. funcţionale şi divizionale ;
b. matriceale şi de tip reţea ; c.
funcţionale şi de tip holding.
94 MANAGEMENT COMPARAT
18. În S.U.A., societatea, cultura şi managementul se caracterizează
prin : a. distanţă mare faţă de putere ;
b. masculinitate
pronunţată ; c. particularism
pronunţat.
96 MANAGEMENT COMPARAT
34. Una dintre influenţele pe care dimensiunea « distanţa faţă de putere » o are
în managementul organizaţiilor se manifestă :
a. în accentul care se pune pe diviziunea rolurilor în organizaţie în funcţie de
sex ; b. în tipul de management predominant (democratic sau autocratic);
c. în existenţa conflictelor între manageri şi subordonaţi.
97 MANAGEMENT COMPARAT
BIBLIOGRAFIE
Teora, 2000
7. De la Bastide Henri – Patru călătorii în inima civilizaţiilor, Editura
Bucureşti, 1999
14. Flamini Roland – Paşaport Germania, Editura Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1999
15. Harper Timothy – Paşaport Marea Britanie, Editura
98 MANAGEMENT COMPARAT
16. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale,
Editura Economică, Bucureşti, 1996
17. Ionescu Gh. Dimensiunile culturale ale managementului,
Bucureşti, 2000
21. Mihuţ Ioan – Euromanagement, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
22. Miller E. – Comparative Management Conceptualization:
Bucureşti, 1997
26. Popa Ioan – Management internaţional, Editura
Barsaux Jean-Louis
29. Shenton G. – Towards a definition of European
99 MANAGEMENT COMPARAT
Charles
32. Vié Michel – Japonia contemporană, Editura Corint,
Bucureşti, 2003
33. Zaiţ Dumitru – Management intercultural, Editura
Bucureşti, 1997